decisioni razionali decisioni complesse

Master U-Rise 2 febbraio 2017 Simona Morini

Teoria interdisciplinare nata in ambito matematico, economico, filosofico e psicologico

Applicazioni in campo economico, medico, legale

Che cos’è?

Simona Morini

Teoria generale del comportamento razionale John von Neumann, Oskar Morgenstern (1944), Theory of Games and Economic Behavior,

Frank P. Ramsey, B de Finetti, J. Savage: teoria della probabilitàJohn Harsanyi (1977), Rational behavior and bargaining equilibrium in games and social situations

Simona Morini

La razionalità pratica

La teoria delle decisioni razionali è, sul piano filosofico, il frutto diuna rivoluzione epistemologica avvenuta all’interno della teologia

del Seicento.

Dopo la Riforma protestante: com’è possibile decidere in materia di fede in mancanza di giudizi infallibili?

Erasmo da Rotterdam, Nicola da Cusa: la fede non può essere giustificata da dogmi o teorie, ma solo dalla pietà cristiana

Lutero: l’uomo è un animale razionale e la pietà, non sorretta da una giustificazione razionale, è non solo irrazionale, ma anche ipocrita

Latitudinari, Blaise Pascal: le nostre credenze possono essere giustificate anche in mancanza di “prove” o dimostrazioni teoriche, sulla base di ragioni

pratiche.

Stabilire un fatto è diverso dal giustificare un’azione

Simona Morini

La scommessa di Pascal

Avere una credenza = essere disposti ad agire in base ad essa

Le credenze sono azioni che possiamo decidere di intraprendere o scartare indipendentemente dal loro valore di verità

Chiedersi se abbiamo ragioni di credere che Dio esiste è diverso da chiedersi se abbiamo ragioni per accettare l’ipotesi della sua esistenza, cioè decidere se è meglio comportarsi come se esistesse o come se non esistesse

Argomento della scommessa (1657-1662)

Simona Morini

La teoria generale del comportamento razionale

Ragionare non basta per essere razionali: bisogna ragionare “bene”(o almeno saper distinguere un buon ragionamento da un cattivo ragionamento)

La razionalità è un concetto NORMATIVOEsiste un’arte - se non una scienza - di pensare

L’uomo non è un animale razionale

Non sempre le decisioni razionali sono le decisioni “giuste”(una scelta razionale può rivelarsi catastrofica e una scelta pazzesca può rivelarsi

vincente)

La razionalità (nella nostra accezione) non dà verità o certezza, ma la consapevolezza di quel che stiamo facendo. Possiamo evitare, almeno, di andare

senza accorgercene contro i nostri stessi interessi

Simona Morini

La complessità L’incertezza

La presenza di più obbiettiviIl fattore temporale

La diversità delle prospettiveL’”inconscio cognitivo”

Cosa rende difficile unadecisione?

Simona Morini

La razionalità non è necessariamente un dato “naturale” della nostra specie.

In alcuni casi è un traguardo raggiungibile andando contro le nostre tendenze e intuizioni, “educandoci” a convivere con l’incertezza.

La razionalità ci aiuta a superare il disagio dell’incertezza

Simona Morini

Teoria dell’utilità

Teoria delle decisioni individuali in condizioni di

certezza: Il decisore conosce e può prevedere con certezza l’esito di ogni linea d’azione che può intraprendere

rischio: il decisore conosce le probabilità oggettive associate ai vari esiti possibili

incertezza: il decisore non conosce la probabilità degli esiti o tali probabilità sono indefinite

La teoria definisce razionale il comportamento che equivale alla massimizzazione dell’utilità (nel caso della certezza) e dell’utilità attesa o

prevista (nel caso del rischio e dell’incertezza)

Simona Morini

Etica o teoria della decisione collettiva

E’ la teoria dei giudizi di valore morali o delle scelte collettive

John Harsanyi (neoutilitarismo): è razionale la scelta che massimizza il livello medio di utilità di tutti gli individui

John Rawls (neocontrattualismo): è razionale la scelta che massimizza il livello di utilità dell’individuo socialmente più

svantaggiato

Simona Morini

Teoria dei giochi

Teoria del comportamento razionale di due o più individui che interagiscono, ognuno dei quali

persegue contro l’altro i propri interessi (egoistici o altruistici), rappresentati dalla loro funzione di utilità

Riguarda interessi individuali in conflitto (negoziazione, contrattazione)

Simona Morini

L’impostazione di un problema di decisione

Come si usano questi modelli?

Non sono procedure “meccaniche”, ma strumenti per risolvere problemi.

La decisione è un’arte, non una scienza. Ma, come, ogni arte, ha delle regole.

Simona Morini

I criteri di efficienza di un processo di decisione

- si concentra sulle cose importanti

- è logico e coerente

- unisce intuizione e pensiero analitico

- incoraggia e guida la raccolta di informazioni rilevanti e opinioni informate

- è diretto, affidabile, facile da usare, flessibile

Simona Morini

L’impostazione di un problema di decisione richiede una serie di passi successivi che Hammond , Keeney e Raiffa nel loro libro, Smart Choices, hanno definito: PROACT

Problema Incertezza

Obbiettivi

Alternative Decisioni connesseConseguenze

Tradeoffs

Consideriamo anzitutto alcuni casi di decisioni in condizioni di certezza, in cui, cioè, le conseguenze delle

varie alternative sono note con certezza

Simona Morini

Definizione del problema

Una buona soluzione a un problema di decisione ben posto è meglio di una eccellente soluzione a un

problema mal posto

l’impostazione di un problema è un atto creativo

Trasformare i problemi (i vincoli) in opportunità Albert Einstein “l’opportunità sta in mezzo alla

difficoltà”

Simona Morini

Meglio concentrarsi su una soluzione o lavorare a più soluzioni?

(rischio di complicazione, nel pensiero e nella comunicazione)

Ispirarsi a modelli esistenti o no? (rischio di ancoraggio, di condizionamento culturale)

Fidarsi dell’intuizione o dell’analisi? (rischio di ancoraggio)

Simona Morini

si parte dal movente della decisione

si identificano e si sottopongono a critica i vincoli del problema

si chiarisce il contesto della decisione

si studia il legame con altri problemi

si mettono in chiaro i vari elementi del problema

si chiede il parere altrui o si studiano casi simili

ci si mette nei panni degli altri

Simona Morini

Definizione degli Obbiettivi

Elenco obbiettivi limitato e frettoloso Tendenza a concentrarsi su obbiettivi tangibili er quantitativi (costi, disponibilità) rispetto a quelli

intangibili e soggettivi (caratteristiche qualitative, facilità di utilizzo)

Tendenza a privilegiare obbiettivi di breve periodo Confusione tra obbiettivi fondamentali e intermedi (tra

mezzi e fini)

Simona Morini

Alternative

“Incorniciamento delle scelte” (framing) Effetto di anchoring (ancoraggio) legato a:

le esperienze passate, il sentito dire, i consigli di amici e parenti, le statistiche e i dati di varia natura, le prime impressioni

Alternative di tipo diverso.Nel caso di decisioni che comportano interessi in conflitto tra loro e che

richiedono una certa equità può essere utile ricorrere a dispositivi casuali come il lancio di una moneta o dei dadi, la votazione, l’asta, ecc.

Alternative “percorribili”Le alternative sono abbastanza semplici, ma la decisione richiede

l’approvazione di qualcun altro che potrebbe avere interessi diversi. In tal caso può essere utile tener conto anche dei problemi di decisione degli altri e immaginare una soluzione che sia conveniente per entrambi (win-win)

Elementi di incertezza E’ bene considerare la possibilità di raccogliere il maggior numero possibile di

informazioni, includendo i relativi costi.Fattore tempo

Mentre acquisiamo nuove informazioni e cerchiamo nuove alternative, alcune opportunità possono sfumare.

Simona Morini

Definizione delle conseguenze

Una volta definite le alternative, bisogna accuratamente elencare tutte le loro conseguenze, proiettandosi

mentalmente nel futuro. Si tratta, qui di lavorare di immaginazione e, per ogni alternativa, di elencare i pro e i

contro. Procedendo a coppie, si eliminano le alternative che hanno chiaramente conseguenze peggiori e si ordinano le

conseguenze delle alternative superstiti in modo da ottenere una sintesi del risultato delle alternative alla luce degli

obbiettivi.

Simona Morini

Schema del processo di decisione

Impostazione del problema di decisione

Elenco degli obbiettivi

Elenco delle alternative

Strutturazione del problema

Valutazione delle probabilità

Valutazione delle conseguenze e delle utilità

Calcolo dell’utilità prevista e scelta della migliore alternativa

Analisi di sensitività

Simona Morini

Dal punto di vista normativo, la decisione migliore è quella che massimizza la nostra utilità (realizza al meglio i nostri obbiettivi

In pratica, le decisioni comportano conflitti tra: 1) probabilità e utilità 2) obbiettivi diversi 3) obbiettivi di persone diverse

Bisogna quindi calcolare e massimizzare l’utilità (teoria dell’utilità)

Simona Morini

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Simona Morini

Razionalità

un insieme di vincoli sulle assegnazioni di probabilità(le regole del calcolo delle probabilità)un insieme di vincoli sulle preferenze

(gli assiomi di razionalità)una regola di scelta

(la massimizzazione dell’utilità/ dell’utilità prevista)

Simona Morini

Caratteristiche del modello classico i decisori sono agenti razionali individuali le decisioni vengono prese “in un mondo

piccolo” il piccolo mondo è stabile (gli eventi sono

distribuiti secondo una curva normale o gaussiana) le relazioni di causa ed effetto sono note, o

parzialmente note si possono usare esperienze o informazioni del

passato per fare predizioni sul futuro

Contesti semplici: il campo della Best Best Practice

sono contesti stabili

c’è una chiara relazione tra causa ed effetto

è il campo dei “noti noti” (esiste una risposta ottimale al problema)

si applica in campi poco soggetti al cambiamento

Simona Morini

caratteristiche del contesto

competenze della leadership

criticità risposte alle criticità

semplice

patterns e eventi ricorrentichiara relazione di causa ed

effettole incognite sono note

esiste una risposta giustamanagement basato su fatti

osservazione categorizzazione, risposta

strutturazione dei processidelega

best practicecomunicazione diretta

interazione non necessaria

automatismitendenza alla

ipersemplificazioneaccettazione delle conoscenze

esistenzeconservazione della practice quando cambia il contesto

creazione di canali di comunicazione che contrastino l’ortodossia

evitare le semplificazioniriconoscere il valore e i limiti delle

best practices

Contesti complicati il campo degli esperti

è necessario consultare degli esperti

ignoti noti

le relazioni di causa ed effetto non sono immediatamente chiare

ci sono più soluzioni possibilie.g engineering/design di un nuovo prodotto

(scelta delle caratteristiche)

management basato sui fattiquando la soluzione non è chiara e ci sono dati

incompleti la situazione può diventare complessa

Simona Morini

caratteristiche del contesto

competenze della leadership

criticità risposte alle criticità

complicato

necessario il giudizio degli esperti

relazioni causa-effetto non evidenti

possibili più risposte giustele incognite sono note

management basato sui fatti

osservazione, analisi, risposta

creazione di un team di esperti

valutazione di suggerimenti contrastanti

gli esperti hanno eccessiva fiducia nelle loro soluzioni o

in quelle del passatoparalisi dell’analisipanels di esperti

esclusione del punto di vista dei non esperti

incoraggiare le critiche interne ed esterne alle soluzioni degli esperti

usare e sperimenti e giochi per obbligare le persone a combattere

le abitudini mentali

Contesti complessi: il campo dell’emergenza

Flussi e imprevedibilità

Non ci sono risposte giuste; pattern emergenti istruttivi

Ignoti ignoti

Molte idee in competizione tra loro

Necessità di approcci innovativi e creativi

Leadership basata sulla capacità di riconoscimento di pattern

Simona Morini

Complessità

- in presenza di un gran numero di elementi (parametri) che interagiscono tra loro- le interazioni non sono lineari, cioè dei piccoli cambiamenti possono produrre conseguenze inattese e spropositate- il sistema è dinamico, il tutto è maggiore della somma delle

parti, le soluzioni non possono essere imposte. Si verificano in base alle circostanze

- le condizioni al contorno cambiano continuamente (l’ordine è riconoscibile solo “con il senno di poi”)

- diversamente dai sistemi ordinati (dove il sistema vincola gli agenti) o da quelli caotici (dove non ci sono vincoli) in un sistema complesso gli agenti e il sistema si vincolano reciprocamente, soprattutto nel tempo

- non possiamo prevedere quel che succederà, l’esito delle nostre azioni

- la complessità richiede un diverso modo di pensare

Simona Morini

La complessità presenta delle analogie con i sistemi biologici (stormi di uccelli, ambienti naturali, ecc.) assumendo che i sistemi complessi si

generino a partire da regole semplici

Ma i sistemi complessi umani sono diversi da quelli di altre specie animali in quanto:

- gli umani hanno diversi aspetti della personalità e possono passare dall’uno all’altro a volte senza rendersene conto

- prendono decisioni basandosi sull’esperienza passata e sul ricordo di successi e fallimenti e non in base a regole logiche ben definite

- possono, in certe circostanze, cambiare il sistema all’interno del quale operano per riequilibrare le cose in modo da renderle

prevedibili

Simona Morini

caratteristiche del contesto

competenze della leadership

criticità risposte alle criticità

complesso

flussi e imprevedibilitànon ci sono risposte giuste;

formazione di patterns emergenti

incognite sconosciutemolte idee contrastanti

necessità di approcci creativi leadership basata su

patterns

prova, osservazione risposta

incentyivare l’emergenza di patterns

aumentare i livelli di interazione e di comunicazione

usare metodi che aiutino a generare idee: incoraggiare

dissenso, discussione

tentazione di ricadere nelle abitudini

tentazione a ricercare fatti anziché lasciar emergere

patternsdesiderio di accelerare la soluzione dei problemi o

l’esplorazione delle opportunità

essere pazienti e lasciare gtempo per la riflessione

usare approcci che favoriscono l’interazione in modo da far

emergere i patterns

Contesti caotici: il campo delle risposte rapide

Fenomeni di turbolenza

Nessuna relazione di causa/effetto, inutile chedersi qual è la risposta giusta

Inconoscibili

Molte decisioni e pochissimo tempo per pensare

Tensione

Leadership basata sul riconoscimento di schemi /patterns

Simona Morini

caratteristiche del contesto

competenze della leadership

criticità risposte alle criticità

caotico

turbolenzanessuna relazione causa

effettoincognite

più decisioni niente tempotensione

leadership multipla

azione, osservazione, risposta

capire cosa funzionaazione rapida

comunicazione chiara e diretta

eccesso di comando e controllo

culto del leaderperdità di opportunità

perdita del controllo della situazione

creare team paralleli cogliere opportunità emergenti

mettere in discussione il proprio punto i vista

trasformare il caos in complessità