Def Eindrapport Special...

Toekomstverkenning

Klantgerichtheid voor middelgrote aannemers

Masterproject Special Projects

Construction Management & Engineering Faculteit Bouwkunde, Technische Universiteit Eindhoven

Vakcode: 7CS15 Lentesemester 2006/2007 Datum: 22 juni 2007 Begeleiders: Prof dr ir Schaefer, W.F. Ir Gassel, F.J.M. van Groep 1: Arif Kafa 0593244 Tim Kloet 0497349

Richard Lee 0595511

Toekomstverkenning in vraag en aanbod voor de middelgrote aannemer

7CS15 – Special Projects 2 - 81

Samenvatting

De focus in de bouwindustrie is nu met name gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van bouwcapaciteit, terwijl men juist gefocust zou moeten zijn op het creëren van waarden voor de klant. Lean filosofie brengt voldoende klantgerichtheid voor de bouwindustrie. Lean bedrijven begrijpen dat organisaties primair bestaan omdat ze waarde leveren aan hun klanten en dat hun grootste bedreiging de verspillende activiteiten zijn die hier niet primair aan bijdragen. Het is dan ook de essentie van Lean Construction om continu te zoeken hoe verspillende activiteiten volledig uit het proces verdreven kunnen worden en hoe zo goed mogelijk klantwaarde kan worden benaderd. Om unieke producten te vervaardigen dient de focus dus meer te zijn op de processen dan op de producten zelf. Transparantie en samenwerking is noodzakelijk en ook het overdenken van het bouwproces en haar meest elementaire vorm: wat biedt het de eindgebruiker in harde zachte termen. Pull planning en Value Stream Mapping zijn bewezen methoden om stappen te zetten maar de eerste twee stappen in het traject: waarde definiëren en daaruit project doelen stellen, zijn nog te onderbelicht. Uit de knelpuntenanalyse kwam naar voren dat afgebakende verantwoordelijkheid een belangrijk knelpunt is. Daarnaast zijn de knelpunten: “Te lage betrokkenheid aannemer in de conceptuele ontwerpfase” en “Prijsfocus” in combinatie met de eerder genoemde “afgebakende verantwoordelijkheid” interessant om te onderzoeken. Aan de hand van de Porras methode kan er geconcludeerd worden dat er één hoofdoorzaak en daaronder twee nog belangrijke oorzaken zijn voor ons complexe probleem, die opgelost dienen te worden. Namelijk: Te lage betrokkenheid aannemer in de conceptuele ontwerpfase, Afgebakende verantwoordelijkheden, Prijsfocus. Doel van het ontwerpgedeelte is het ontwikkelen van een toekomstverkenning die aan de hand van een geschreven methodiek door de aannemer doorlopen kan worden, waarbij invloeden op de organisatie, op verschillende niveaus, in kaart worden gebracht. De impact en waarschijnlijkheid van de invloeden leiden tot een scope aan maatregelen waarop de organisatie zich in de nabije toekomst moet focussen. Eén van de doelstellingen van de toekomstverkenning is het eerder betrokken weten te raken van de aannemer in het ontwerpproces. De aandachtspunten die in de toekomstverkenning besproken worden gaan dan ook in op een huidige situatie van een traditionele bouwer en de gewenste toekomstige situatie waarin klantgerichtheid en kwaliteit voorop staan. Dat de strategie binnen de bouwwereld weinig wordt gecommuniceerd is te merken aan de kloof tussen het management en de werkvloer. Hierin valt binnen de bouwonderneming nog veel te winnen. Met interne marketing is ook op dit niveau verbetering aan te brengen. Bij een strategie die zich richt op prijsniveau en concurrentie wordt innovatie en klantgerichtheid weinig gestimuleerd. Door meer aandacht te besteden in de strategie aan de gehele keten en de waardestroom hierin, zullen gerealiseerde producten meer aan de wensen van interne klanten en eindgebruikers voldoen. Met een innovatieve bouworganisatievorm zullen de middelgrote bouwbedrijven betrokken worden bij de conceptuele ontwerpfase en meer klantwaarde creëren. De beste keus voor de middelgrote aannemer die betrokken wil worden bij de conceptuele ontwerpfase is de Bouwteam in combinatie met Design- en Build contract. Bij de nieuwe organisatievorm kunnen alle betrokken partijen onder een bouwteam functioneren. In de bouwteam zit ook de opdrachtgever, dus kan deze de klantwaarde efficiënt controleren. Bij design- en construct contract moet het bouwbedrijf binnen de bouwteam bereid en in staat zijn om ontwerpprocessen aan te sturen en daar verantwoordelijkheid voor dragen. Aan de hand van design- en construct contract wordt de aannemer betrokken bij de conceptuele ontwerpfase. In de toekomst zal het personeel van de middelgrote aannemer cursussen en workshops moeten volgen bij deskundige bedrijven op het gebied van consumentgericht bouwen, zodat bepaalde competenties ontwikkeld kunnen worden om consumentgericht te kunnen bouwen.



Voorwoord

Voor u ligt het eindrapport van groep 1 ‘Special Projects’ in het tweede semester van het collegejaar 2006-2007. Voor drie studenten CME is dit het laatste project voorafgaand aan het afstudeeronderzoek. ‘Special Projects’ is een gecombineerde vorm van de projecten Ondergronds bouwen en Hoogbouw, maar de studenten zijn vrij om een onderwerp te kiezen dat meer sturing kan geven aan het interessegebied en de competenties die in de aanloop naar het afstuderen grotere vormen aan beginnen te nemen. Vanuit deze optiek is dan ook het onderzoek tot stand gekomen. Er is gestart met het onderwerp ‘Lean Construction’, waarin vooral de problematiek en de knelpunten van de westerse bouwindustrie onderzocht zijn. Nadat besloten werd om niet een case study binnen lean uit te voeren is het uitgangspunt van de middelgrote aannemer ter tafel gekomen. Vanuit de literatuur en de initiële gesprekken bij twee bouwondernemingen beseften we dat de de huidige problematiek vanuit een vast uitgangspunt moesten analyseren. De keuze voor de aannnemer was snel gemaakt aangezien we alle drie van mening zijn dat voor deze partij veel verandering op de agenda staat. Om mee te kunnen met nieuwe vraag- en aanbiedingsspsecificaties, welke in de literatuur en in de beschreven trends te vinden zijn, is het voor de aannemer van belang om zijn eigen organisatie goed in kaart te hebben. Het is daarom een zeer breed onderzoek geworden naar de karakteristieken van de organisatie van een middelgrote aannemer, welke geen gehele keten-oplossing kan bieden. De belangrijkste vraag hierin was hoe deze aan kan tonen van meerwaarde te zijn in de conceptuele ontwerpfase om zodoende meerwaarde te bieden en klantgerichter te zijn. We hebben door het stellen van de juiste vragen veel geleerd over de huidige problematiek van het traditionele proces en hoe dit in relatie staat tot de andere industriën. Daarnaast hebben we geleerd hoe je op een structurele manier deze analyse tot een toekomstverkenning kunt vormen waarin antwoorde wordt gegeven op de belangrijkste vragen. Als laatste hebben we vooral in de beginfase veel geleerd over de procesoptimalisaties zoals ze toegepast worden in ‘lean construction’. Met het oog op afstuderen is dit project dan ook zeer nuttig geweest om een enigszins gerichte inventarisatie te doen van de problematiek, om daarnaast concrete kennis op procesmanagement op te doen en om te oriënteren op bruikbare literatuur en bronnen en het houden van interviews. Aansluitend op dit laatste aspect willen we hier graag de personen bedanken die ons onderzoek ondersteunt hebben door ons van input te voorzien en te helpen sturing te geven aan de onderzoeksvraag. Bij deze willen we dan ook Arend van Randen en Erik Giebels van Arpa Intrabouw bedanken. Daarnaast willen we Cees van Beukering van PVM Eindhoven bedanken voor zijn kritische blik ten opzichte van de positionering van het onderzoek. Ook willen we Dennis Versteeg en Arnold van Berkel bedanken voor hun zeer duidelijke en visuele uitleg over de pull-planning en de organisatie die erop ingericht is bij Heembouw. Als laatste willen we Frans van Gassel bedanken voor de begeleiding op de TU/e. We wensen de lezer veel plezier en hopen dat het wellicht tot meer leidt dan alleen een hoofdknikje ‘ja, zo zou het moeten zijn’….. Arif Kafa Tim Kloet Richard Lee



Inhoudsopgave

Deel I: Verkenning

Inleiding ..................................................................................... 7 Aanleiding............................................................................................... 7 Opbouw verslag ........................................................................................ 7 Onderzoeksmethoden ................................................................................. 7

Samenvatting literatuuronderzoek ...................................................... 8

Deel II: Knelpuntenanalyse 1. Knelpuntenanalyse ................................................................... 10

1.1 Opsporen van knelpunten ..................................................................... 10 1.1.1 Prijsfocus van de procesmanager bij de aannemer .................................... 10 1.1.2 Te lage betrokkenheid aannemer in het conceptontwerp proces van de klant .... 10 1.1.3 Geen kennis marketingconcepten ........................................................ 11 1.1.4 Geen innovaties in processen en producten ............................................ 11 1.1.5 Hoofddoel van bestuur is geen klantwaarde maar winst.............................. 12 1.1.6 Geen inzicht van de aannemer/ontwikkelaar in het begrip waarde ................ 13 1.1.7 Klantwijzigingen in woningen tijdens de bouw vrijwel onmogelijk ................ 14 1.1.8 Geen tijd voor implementatie klantgerichte ontwikkeling ........................... 15 1.1.9 Geen waardecreatie voor de aannemer zelf ............................................ 16 1.1.10 Afgebakende verantwoordelijkheid aannemer ........................................ 16 1.1.11 Onvoldoende communicatie.............................................................. 17

1.2 Analyse van de knelpunten volgens de Porras methode ................................. 18 1.2.1 Porras Methode ............................................................................. 18 1.2.2 Resultaten ................................................................................... 18

Deel III: Toekomstverkenning 2. Ontwerp en verantwoording van een oplossing .................................. 22

2.1 Inleiding .......................................................................................... 22 2.2 Samenvatting knelpuntenanalyse ............................................................ 22

2.2.1 Aanpak ........................................................................................ 22 2.2.2 Conclusie ..................................................................................... 23

2.3 Plan voor oplossing ............................................................................. 23 2.3.1 Positionering ................................................................................ 23 2.3.2 Probleemstelling ............................................................................ 24 2.3.3 Doelstelling .................................................................................. 24 2.3.4 Vraagstelling ................................................................................ 25 2.3.5 Deelvragen ................................................................................... 25 2.3.6 Methoden die worden gebruikt om antwoorden op de vragen te krijgen .......... 25 2.3.7 Methoden die worden gebruikt om een oplossing te ontwikkelen ................... 26

2.4 Model voor oplossing ........................................................................... 26 2.4.1 Toekomstverkenning ....................................................................... 26 2.4.2 Macro, Meso en Micro ...................................................................... 28 2.4.3 Ontwerpvariabelen ......................................................................... 28

3. Toekomstverkenning in aandachtspunten ........................................ 30 3.1 Uitwerking ontwerpvariabelen ............................................................... 31

3.1.1 Macro ......................................................................................... 31 3.1.2 Meso .......................................................................................... 33 3.1.3 Micro .......................................................................................... 36



4. Veranderingsmanagement ........................................................... 39 4.1 Organisatieverandering ........................................................................ 39 4.2 Uitwerkingen aandachtspunten .............................................................. 40

4.2.1 Marketing en ontwikkeling in het bouwbedrijf ......................................... 41 4.2.2 Krachtenveldanalyse Marketing en ontwikkeling....................................... 45 4.2.3 Wijzigen van de bouworganisatievorm .................................................. 45 4.2.4 Krachtenveldanalyse bouworganisatievorm ............................................. 47 4.2.5 Verandering personeelsbeleid naar klantgerichtheid ................................. 54 4.2.6 Krachtenveldanalyse personeelsbeleid .................................................. 56

5. Conclusie en reflectie ............................................................... 57 5.1 Algemeen......................................................................................... 57 5.2 Uitkomsten literatuuronderzoek en knelpuntenanalyse ................................. 57 5.3 Ontwikkeling en marketing ................................................................... 58 5.4 Bouworganisatievorm .......................................................................... 58 5.5 Personeel ......................................................................................... 59

Bronvermeldingen ....................................................................... 61

Deel IIII: Bijlagen Literatuuronderzoek .................................................................... 65

Rapport van interviews en gesprekken: .............................................. 83 1. Interview Arpa Intrabouw....................................................................... 83 2. Interview Partners in Vastgoedmanagement ................................................ 84 3. Interview Heembouw ............................................................................ 85

Toekomstverkenning in vraag en aanbod voor de middelgrote aannemer Deel I


Deel I

Verkenning



Inleiding

Aanleiding

De bouwsector is toe aan procesinnovaties. Vanuit alle partijen en vanuit meerdere initiatieven is dit een trend die niet meer te onderschatten is. Verantwoordelijkheden verschuiven en projecten worden almaar compexer waardoor nieuwe samenwerkingen al dan niet noodgedwongen ontstaan. Maar veranderen is vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. Welke partijen spelen welke rol? En voor wie is het van belang dat de uiteindelijke klant meer eisen stelt naarmate er meer technische en ruimtelijke ontwikkelingen plaatsvinden. Deze laatste karakteristiek is als uitgangspunt genomen. De klant is in de gelegenheid om meer eisen te stellen aan het eindresultaat waardoor de uitgangspositie met betrekking tot beperkingen en deadlines, alsmede het vermijden van fouten, steeds complexer wordt voor alle bouwpartijen. Maar hoe stel je de klant centraal? En wat betekent dit voor de eigen organisatie. In navolging van ontwikkelingen binnen de Regieraad Bouw en PSIBouw en het baanbrekende engelse rapport ‘Rethinking Construction: the report of the construction task force’, is dit onderzoek gericht om meer in kaart te brengen van de gevolgen van deze ontwikkelingen voor de middelgrote aannemer.

Opbouw verslag

Allereerst is het creëren van klantwaarde onderzocht door een uitgebreide literatuurstudie te doen naar ‘Lean Construction’. In deze filosofie staat klantgericht bouwen en interne procesoptimalisatie centraal. In deze literatuurstudie, welke in zijn geheel in de bijlage te vinden is, komen karakteristieken van de bouw aan de orde die hebben geleid tot een knelpuntenanalyse. Mede door input tijdens interviews met experts uit verschillende bouwondernemingen heeft deze knelpuntenanalyse een breed karakter gekregen. Het geheel heeft geleid tot een onderzoeksvraag die zich richt op de verandering van vraag- aanbestedingskarakteristieken in de bouw. Na het verzamelen van de input is dan ook in het verslag terug te vinden dat het onderzoek concreet is gemaakt in een ontwerp voor een onderzoek inclusief de onderdelen ‘probleemstelling’, ‘vraagstelling’ en ‘deelvragen’. Vanuit deze concrete onderzoeksvragen is een plan opgesteld om aan de hand van een toekomstverkenning tot een oplossing te komen voor de gedefinieerde probleemstelling. In het vervolg van het verslag is de uitwerking weergegeven in een gestructureerde vorm waarin alle niveaus ingeleid en besproken worden. Deel III wordt vervolgens afgesloten met een conclusie en de bijbehorende aanbevelingen. De indeling van het verslag in de delen I t/m IIII toont de doorloop van het gehele project zoals deze ook met mijlpalen bij de projectbegeleiding is gepresenteerd.

Onderzoeksmethoden

De gehanteerde methoden in dit project worden hieronder weergegeven: • Open en gesloten dataverzameling voor onderzoeksinput; • Porras-methode voor het verwerken van input tot probleemstelling; • Toekomstverkenning voor de uitwerking van de geselecteerde knelpunten; • 7-S model en krachtenveldanalyse voor een aanzet tot organisatieverandering.

Het samenspel van deze methode heeft geleid tot dit verslag waarmee tevens de onderzoekslijn is uitgestippeld. De structuur in het verslag volgt dan ook uit de processtappen tussen de gebruikte onderzoeksmethoden.



Samenvatting literatuuronderzoek

Lean bedrijven stellen klantwaarde centraal in alles wat zij doen. Zij zijn in staat hun scherpe doelen keer op keer te halen en hun dynamische bedrijf zo in te richten dat iedereen in de organisatie zich bewust is van klantwaarde en het belang van continue verbetering en zijn of haar rol daarin. Ook de bouwsector staat aan vooravond van een grondige vernieuwing waarbij het traditionele denken wordt vervangen door Lean denken. Stond de oude situatie het nog toe dat kosten werden bepaald en daar een winstmarge bovenop werd geplaatst, nu bepaalt de markt de prijs en is winst afhankelijk van de reductie van verspilling. Lean bedrijven begrijpen dat organisaties primair bestaan omdat ze waarde leveren aan hun klanten en dat hun grootste bedreiging de verspillende activiteiten zijn die hier niet primair aan bijdragen. Het is dan ook de essentie van Lean Construction om continu te zoeken hoe verspillende activiteiten volledig uit het proces verdreven kunnen worden en hoe zo goed mogelijk klantwaarde kan worden benaderd. De focus in de bouwindustrie is nu met name gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van bouwcapaciteit, terwijl men juist gefocust zou moeten zijn op het creëren van waarden voor de klant. Lean filosofie brengt voldoende klantgerichtheid voor de bouwindustrie. Klanten stellen tegenwoordig hogere eisen aan de bouwprojecten. Maar ook de interne processen zijn gebonden aan steeds meer beperkingen zoals kortere doorlooptijden, lagere budgets en een hoger vereist kwaliteitsniveau in projecten. Een organisatorisch herontwerp mogelijkheid is de pull-planning uit het lean-principe. Het gezamenlijk maken van een planning helpt in het in kaart brengen van de verwachte verspilling. De probleemgebieden worden geïdentificeerd en er wordt direct samen naar oplossingen gezocht in een workshop methodiek. Lean construction is een nieuw project-realiseringsproces dat gebaseerd is op bewerkingen gedurende het proces en hun waarde aan het eindproduct. Lean production staat tegenover Mass production dat gebaseerd is op kwantiteit van processen en bewerkingen. Om tot optimalisering te komen dient men de waardestroom in een productontwikkelingsproces te begrijpen. Vooral de manier waarop waarde aan de eindgebruiker wordt overgedragen is van belang om te beseffen voordat men processen kan ontwerpen die de waarde optimaliseren. Lean construction voegt twee nieuwe concepten toe aan de bestaande bouwprocessen: werk structurering en productiebeheersing. Om unieke producten te vervaardigen dient de focus dus meer te zijn op de processen dan op de producten zelf. Transparantie en samenwerking is noodzakelijk en ook het overdenken van het bouwproces n haar meest elementaire vorm: wat biedt het de eindgebruiker in harde zachte termen. Pull planning en Value Stream Mapping zijn bewezen methoden om stappen te zetten maar de eerste twee stappen in het traject: waarde definiëren en daaruit project doelen stellen, zijn nog te onderbelicht. Het uiteindelijke resultaat voor bouwbedrijven is een stabilisatie van de inflow variaties en daardoor een geoptimaliseerd proces dat voor iedereen overzichtelijk blijft. Tevens voorkomt het een hoge WIP waardoor minder teams aanwezig zijn er er minder chaos optreedt. Value Management moet dan eerst door alle betrokken als een holistische methodiek worden geaccepteerd voordat de motivatie ontstaat om de organisatie binnen projecten te veranderen. Supply Chain Management (integraal ketenbeheer) kan in meer of mindere mate gerelateerd worden aan de Lean construction filosofie. Supply Chain Management is gericht om de processen te optimaliseren die rondom de transformaties afspelen. In de Lean construction filosofie wordt dit verwoord als het flow concept.

Toekomstverkenning in vraag en aanbod voor de middelgrote aannemer Deel II


Deel II

Knelpuntenanalyse



1. Knelpuntenanalyse

1.1 Opsporen van knelpunten

Na het literatuuronderzoek wordt het project voortgezet door naar de knelpunten binnen het project te zoeken. Hiervoor wordt informatie verzameld uit literatuuronderzoek aan de hand van interviews en gesprekken. Voor elk probleem bestaat een oplossing, maar hoe weet men welke onderliggende knelpunten er spelen binnen een probleem. Om hierachter te komen kan men een knelpuntenanalyse opstellen. Aan de hand van de knelpuntenanalyse kan men te weten komen welke punten nu spelen binnen het gekozen probleem. Na het opstellen van de verschillende knelpunten maakt men onderscheid in importantie. Zo blijven er enkele knelpunten over die aan de basis staan van het gekozen probleem. Deze worden geanalyseerd en zo kan men te weten komen welke knelpunten nu er echt toe doen om het probleem op te lossen. De methode die hiervoor wordt gebruikt is de Porras Methode. Aan de hand van het interview met Arpa Intrabouw en PVM (Partners in Vastgoed Management), zijn de volgende knelpunten uitgewerkt. Het opgestelde literatuuronderzoek heeft de uitwerkingen ondersteund.

1.1.1 Prijsfocus van de procesmanager bij de aannemer

In de huidige bouwindustrie concurreren de bouwbedrijven enkel op prijs en minder op kwaliteit. De aanbesteding gaat naar diegene die de opdracht voor de laagste som kan waarmaken. Dit heeft een grote waarde voor de opdrachtgever omdat die zijn aannemer en eventuele onderaannemers kan aannemen op basis van prijs. Kort gezegd: De opdrachtgever wilt diegene met de laagste prijs en de aannemer wilt zoveel mogelijk winst maken. Dit zijn twee tegenovergestelde belangen en deze komen dan ook vaak met elkaar in conflict. Uit onderzoek is gebleken dat in de eerste processtappen van het bouwproces dat daar veel verspilling zit. Deze verspilling kan bestaan uit: Een lage productiviteitsgraad, slechte omstandigheden, laag kwaliteitsniveau, conservatief en een geringe klantfocus. Dit brengt allemaal hoge bouwkosten met zich mee. Oplossingen die zijn aangedragen bestaan onder andere uit: industrialisering van de bouw, integratie van ICT toepassingen in het bouwproces, automatisering van het bouwproces en logistieke verbeteringen. Het optimaliseren van de processen staat hier als primair doel boven. Eerst wordt het (globale) huidige traditionele proces besproken: De opdrachtgever kiest voor een definitief ontwerp, welke vervolgens gedetailleerd wordt uitgewerkt. Met behulp van deze informatie gaat de hoofdaannemer, degene die de laagste offerte heeft ingediend, aan het plannen, organiseren en voorbereiden van het productieproces. Door de extreme focus van klant en aanbieder op de prijsvorming wordt het gehele bouwproductieproces in de bouwsector ontregeld. De focus is nu met name gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van bouwcapaciteit, terwijl men juist gefocust zou moeten zijn op het creëren van waarden voor de klant. Dit is een stap die men binnen de aannemerij moet maken, dat men zich meer gaat richten op het waarde creëren voor de consument. Dit moet gepaard gaan met winst, want het doel van de aannemer is om zoveel mogelijk winst te maken. Door het consumentgericht denken moet men een voordeel opbouwen ten opzichte van andere aannemers zodat men uiteindelijk toch genoeg opdrachten binnenhaalt.

1.1.2 Te lage betrokkenheid aannemer in het conceptontwerp proces van de klant

Het is een gegeven dat de betrokkenheid van de aannemer in het conceptontwerp miniem tot nihil is. Er wordt een bestek geschreven en de aannemer moet het project volgens dat bestek vervaardigen. Er wordt geen rekening gehouden met de aannemer hoe hij bepaalde dingen zou inplannen. Hoe zal dit kunnen verbeteren? Nou door de aannemer eerder in het proces te betrekken. Door een vroege betrokkenheid kan de aannemer ook zijn inspraak geven in het proces waardoor er een betere afstemming kan komen tussen de opdrachtgever en de aannemer. Er zullen minder conflicten voorkomen omdat beide partijen al vroeg om de tafel



zitten om het project te bespreken. Het is nu meer een samenwerking in plaats van twee afzonderlijke partijen die ieder hun werk doen. Het komt het project ook ten goede, de aannemer heeft ervaring in bepaalde situaties, bepaalde bouwmethoden of ervaring met het werken met bepaalde materialen. Deze kennis kan gebruikt worden om het project in te vullen en het gehele proces beter op elkaar af te stemmen.

1.1.3 Geen kennis marketingconcepten

De marketing wordt een steeds belangrijker item binnen de bouwsector. Er is zoveel concurrentie dat er gekeken moet worden om jezelf beter te verkopen. Dit kan door verschillende manieren bereikt worden. Door de consument een keuze te geven. Creëer huizen waarin flexibiliteit is opgenomen. Door deze flexibiliteit kan de consument kiezen hoe bijvoorbeeld bepaalde afmetingen van kamers er uiteindelijk uit te komen zien. Geef ze keuze uit drie keukens waar ze uit kunnen kiezen. Dit is een manier om jezelf te onderscheiden van de rest. Het is een gegeven dat er vaak externe bureaus worden ingeschakeld om uit te zoeken welke trends er zijn betreft de bouwsector. Waar is er nou behoefte aan? Het is een gegeven dat er steeds meer singles zijn in Nederland, dus daar kan de bouwsector op in spelen door minder grote woningen te produceren en zich meer te richten op de éénpersoonswoningen/appartementen. Dit is ook het geval voor Amsterdam, er is geen ruimte om grote villa’s en woningen te bouwen in Amsterdam, echter is er wel veel vraag naar een woning in Amsterdam. Men zal daar dus meer de lucht in moeten bouwen. Welgestelde mensen zitten doordeweeks het liefst in de randstad in een appartementje in plaats van een in groot huis. Om tot rust te komen kopen ze wel een huis op de Veluwe of zelfs in het buitenland. Een vliegticket naar Spanje is betaalbaar en qua tijd ben je ook vrijwel niets kwijt. Hierboven worden enkele voorbeelden gegeven die er momenteel spelen en waarin de aannemerij zich in moet verdiepen. Men moet kennis hebben van de markt. Een nieuwe ontwikkeling is dat de aannemer alles in eigen beheer doet. Hij koopt een stuk grond, ontwerpt datgene waar behoefte aan is, bouwt het en verhuurt het dan. Van A tot Z heeft die het in eigen handen en is dus van opdrachtgever tot verhuurder betrokken. Hij hoeft niet met andere partijen in zee zoals een opdrachtgever of een projectontwikkelaar omdat die dat zelf is. Onderhoud wordt door zichzelf gedaan en zo blijft het gebouw in goede staat. Er zijn diverse manieren om jezelf te verkopen. Zo kan men kijken naar de huidige staat van gebouwen in een gemeente. Men kan bouwjaren opvragen van gebouwen en dan proactief tegen een opdrachtgever zeggen dat dat gebouw wel aan vervanging toe is. Het werkt niet altijd, maar het kan goed uit pakken. Al bij al wordt de marketing en jezelf verkopen steeds belangrijker. Men wilt toch een bepaalde kwaliteit en de aannemer moet deze tenslotte leveren.

1.1.4 Geen innovaties in processen en producten

In de huidige bouwindustrie is er geen scheiding tussen het creatieve en realistische deel in het ontwerpproces. Tijdens de brainstormsessie is er ook geen scheiding tussen de creatieve en realistische deel. Hierdoor worden veel creatieve en klantgerichte oplossingen als onhaalbaar bestempeld op basis van gevoelens of ervaringen uit het verleden. Aannemers zijn zowel bij creatieve als bij realistische deel van het ontwerpproces niet betrokken. Er heerst een laag ondernemerschapklimaat in de bouw waardoor het probleem zich vaak voordoet dat de aannemers met zeggenschap geen steun bieden aan klantgerichte initiatieven. Doordat er geen scheiding is, krijgt de klant geen mogelijkheid om zijn gewenste droom op papier te zetten. Zo kan de klant geen creatieve ontwerprichtlijnen doorgeven aan realistische deel in het ontwerpproces. In het realistische deel van het ontwerp, waarbij meerdere participanten aanwezig zijn met specifieke vaardigheden, wordt getracht om deze droom om te zetten in een realiseerbaar ontwerp binnen het budget van de klant. In de huidige bouwindustrie wordt er geen gebruik gemaakt van de aannemer als waardetoevoegende participant in het ontwerpproces, daarom zijn er weinig verbeteringen in het totaalopbrengst van het project. Klantgericht ontwerpen is lastig voor de architecten, omdat de huidige bouwindustrie zich niet kenmerkt met industrialisatie en de aannemers denken niet mee tijdens de ontwerpfase. De



architecten hebben niet de totale ontwerpvrijheid, omdat de bouwelementen ambachtelijk op de bouwplaats geproduceerd worden. Zo wordt het lastig om bouwelementen te produceren volgens de klantenspecificaties. De huidige bouwindustrie kenmerkt zich als een ‘hybride vermenging van industrialisatie en ambachtelijkheid’. De hybride vermenging in de bouw belemmert veel procesinnovaties en productontwikkelingen. Het gevolg is, zoals eerder vernoemd, dat de bouw de industrialisatie achterblijft ten opzichte van andere bedrijfstakken en dat de kosten/kwaliteitsverhouding van bouwproducten verslechtert. Dat benadeelt de concurrentiepositie, omdat de bouw geen optimale waarde kan creëren voor de klant. De bouw moet oplossingen vinden voor dit probleem. Een van de mogelijkheden is standaardisatie, industrialisatie en consumentgerichtheid te bevorderen. Dit brengt ook de mogelijkheid tot een betere procesbeheersing met zich mee. Wanneer de industrialisatie in de bouw toeneemt, moeten er uniforme afspraken over plaats en maat van de bouwelementen gemaakt worden. Bij de afspraken over plaats en maat van de bouwelementen, moet er ook rekening gehouden worden met de klantenspecificaties. De aannemer besteedt weinig tijd aan de innovatieve en klantgerichte bouwtechnieken, zoals: Open bouwen, IFD bouwen en Consumentgericht bouwen. Daarom krijgen de ontwerpers niet de optimale vrijheid om klantgerichte bouwwerken te ontwerpen. Zo wordt het lastig om bouwelementen te produceren volgens de klantenspecificaties. De huidige bouwindustrie kenmerkt zich als een ‘hybride vermenging van industrialisatie en ambachtelijkheid’. De hybride vermenging in de bouw belemmert veel procesinnovaties en productontwikkelingen. Uit de methode Porras is dit knelpunt uitgekomen als het uiteindelijke gevolg van vijf oorzaken die ook als knelpunten zijn geformuleerd. Door de prijsfocus van de procesmanager bij de aannemer, wordt er geen aandacht gegeven aan innovatie van proces en product. De aannemers vinden dat ze geen behoefte hebben aan innovatie in het proces en product, omdat ze toch niet betrokken worden bij het concept ontwerp. Hoofddoel van de aannemers is geen klantwaarde, daarom is er geen sprake van innovatie op het gebied klantgericht bouwen. Door een gebrek aan kennis op het gebied van marketing, kunnen de aannemers niet innovatief werken voor de klanten. De aannemers besteden ook weinig tijd en resources om innovatieve methoden te vinden, daarom is er gebrek aan innovatie voor product en proces.

1.1.5 Hoofddoel van bestuur is geen klantwaarde maar winst

Bij het traditionele bouwproces staat de interne optimalisatie van het productieproces op de eerste plaats voor het bestuur van aannemersbedrijf. Het hoofddoel van de aannemer is dan niet het voldoen aan de klantwensen, maar het behalen van winst. De huidige vorm van productiemanagement in de bouw stelt het managen van activiteiten centraal. Het doel is het optimaliseren van het project door iedere activiteit afzonderlijk te optimaliseren. Elk activiteit wordt zodanig opgedeeld totdat de het toegewezen kan worden aan een onderaannemer. In de uitvoeringsfase wordt de verantwoordelijkheid op andere partijen afgeschoven. In de praktijk moet de onderaannemer zichzelf zien te redden zolang de opleveringsdata en minimale kwaliteit van het project niet in gevaar komt. De huidige, traditionele aanpak, heeft drie kenmerkende eigenschappen:

• De aannemer is niet betrokken bij het ontwerp, maar alleen bij het daadwerkelijke produceren van het project;

• Aannemer probeert de prijs zo laag mogelijk te houden tijdens de aanbestedingen, omdat het werk aan de laagste bieder wordt gegund;

• De vaste rollen in het proces en opdeling van het werk hebben een ‘vals professionalisme’ gecreëerd. De hoofd- en onderaannemers hebben alleen kennis op hun eigen vakgebied en kunnen alleen omgaan met hun ‘eigen’ problemen.

In plaats van dat de bouwbedrijven bezig zijn met de vraag hoe het bouwproces zodanig afgestemd kan worden om waarde te creëren voor de klant, wordt het huidige proces



gedomineerd door concurrentie op prijs, wisselende samenwerkingsverbanden met de vele gespecialiseerde onderaannemers en hoge faalkosten. Dit is in veel gevallen een attitude probleem van de bestuurders van een organisatie. Deze zitte veelal vastgeroest in traditionele werkwijzen en geloven niet in Value Management, maar in winst maken door de losse activiteiten te optimaliseren. Een attitude probleem zit veelal hoog in de oorzakenreeks maar is een probleem dat zeer lastig op te lossen is. Jonge professionals zetten inmiddels veel netwerken en platforms op om overtuigende pilots te draaien in Value Management. Door de extreme focus van klant en aannemer op de prijsvorming wordt het gehele bouwproductieproces in de bouwsector ontregeld. De focus is nu met name gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van bouwcapaciteit, terwijl men juist gefocust zou moeten zijn op het creëren van waarden voor de klant. Door deze extreme focus op prijs staan participanten in het traditionele bouwproces constant onder druk om hun eigen werk zo snel mogelijk uit te voeren voor de laagst mogelijke prijs. Deze druk begint bij de architect en eindigt bij de bouwvakker, waarbij de druk onderweg vaak toeneemt. Dit knelpunt is een oorzaak dat drie gevolgen heeft welke ook als knelpunt zijn geformuleerd. De procesmanager bij de aannemer focust zich op prijs, omdat de hoofddoel van het bouwbedrijf geen klantwaarde is maar het behalen van winst. Hierdoor worden er geen innovaties toegepast op processen en producten om meer waarde te creëren voor de klant. De aannemers gaan verder produceren volgens de traditionele manier en besteden geen tijd en resources voor klantgerichte ontwikkelingen, omdat de hoofddoel geen klantwaarde is.

1.1.6 Geen inzicht van de aannemer/ontwikkelaar in het begrip waarde

In de huidige bouwindustrie zijn de aannemers niet betrokken bij het concept ontwerp, daarom hebben ze minder kennis van het PvE (Programma van Eisen) van de klanten. Het creëren van waarde in de concept ontwerpfase en uitvoering is ingewikkeld, omdat iedere participant anders denkt over het begrip waarde. De aannemers denken in de meeste gevallen anders dan de partijen die hebben gewerkt aan het concept ontwerp, omdat de aannemer helemaal niet betrokken is bij het conceptuele ontwerpfase. Waardecreatie wordt in verband gebracht met problemen waarvoor geen objectieve of optimale oplossingen bestaan. Conflicterende belangen van de aannemer en de concept ontwerpers zijn niet voldoende in kaart gebracht om samen naar klantwaarde te streven. De verwachtingen, behoeften en eisen van de klanten worden onvoldoende en verschillend gedefinieerd door de aannemers. Dat is dan de reden dat er een bouwproduct wordt afgeleverd dat niet beantwoordt aan de eisen van de klant. Tussen de aannemer en andere participanten wordt er, door onder andere gebrek aan communicatie, geen consensus gecreëerd betreffende de waardeparameters van het project. Bouwprojecten moeten in overeenstemming gebracht worden om de meest unieke waarde voor de gebruiker te creëren. De nadruk zal moeten liggen op hoe waarde gegenereerd kan worden in plaats van hoe activiteiten gemanaged worden. Er wordt over de toegevoegde waarde gesproken, wanneer dit door de klant als zodanig wordt beschouwd. Activiteiten die geen waarde toevoegen aan een dienst kunnen beschouwd worden als verspillingen. Er worden drie activiteitensoorten onderscheiden:

• Activiteiten met toegevoegde waarde voor de klant; • Activiteiten zonder toegevoegde waarde voor de klant maar noodzakelijk; • Activiteiten zonder toegevoegde waarde.

De activiteiten voegen waarde toe aan een product of dienst wanneer:

• De activiteiten correct uitgevoerd worden; • De activiteiten een dienst voortbrengen; • De activiteiten bijdragen aan de voldoening van de behoefte van de klant.

Volgens het ‘lean principe’ moeten de volgende waarden gevolgd en definieert worden:



• Definieer waarde vanuit het gezichtspunt van de klant: wat wil hij, waar, wanneer en voor welke prijs?

• Beschrijf vervolgens de waardestroom. Bepaal welke activiteiten werkelijk waarde scheppen en elimineer verspilling.

Deze stappen moeten in samenwerking van de aannemer en andere participanten gezamenlijk uitgevoerd worden. Bij een gezamenlijke uitvoering is de kans klein dat er communicatieproblemen ontstaan. Dit knelpunt is de uiteindelijke gevolg van vijf oorzaken die ook als knelpunten zijn geformuleerd. Het creëren van waarde in de concept ontwerpfase is ingewikkeld, omdat de aannemer niet betrokken is bij de conceptuele ontwerpfase en daarom geen inzicht heeft in de begripvorming van waarde. Waardecreatie wordt daarom in verband gebracht met problemen waarvoor geen objectieve of optimale oplossingen bestaan. Door de prijsfocus van procesmanager bij de aannemer heeft het bedrijf geen inzicht in klantwaarde, omdat het bedrijf zich niet bezig houdt met waardecreatie voor de klant. Zoals eerder vermeld, is de aannemer niet betrokken bij de conceptuele ontwerpfase en daarom heeft het bedrijf minder inzicht in de begripvorming van waarde. In de huidige bouwindustrie hebben de aannemers geen kennis in marketingconcepten en dat leidt tot dat ze niet klantgericht werken, dus ook geen inzicht in de begripvorming van waarde. De verantwoordelijkheid van de aannemer is afgebakend met de uitvoeringsfase, daarom heeft de aannemer minder kennis van de initiatieffase en de begripvorming van waarde voor de klant. In de huidige bouwindustrie verloopt de communicatie tussen de aannemer en andere participanten niet optimaal, daarom krijgt de aannemer minder inzicht in de begripvorming van waarde voor de klant.

1.1.7 Klantwijzigingen in woningen tijdens de bouw vrijwel onmogelijk

Bij de traditionele aannemers wordt het uitvoering gestart zonder alle waardeparameters van de klant boven tafel te halen. Nadat de productie start met behulp van het ontwerp zonder klantwaarde, wordt het kostbare aangelegenheid om nog aanpassing in het ontwerp te maken. De aannemers beschermen het ontwerp tegen onverwachte wijzigen vanuit de klanten of participanten. In de traditionele situatie wordt van de hoofdaannemer verwacht dat hij op basis tekeningen en bestek binnen een tijdsbestek van plusminus twee weken een begroting indient. Aangezien deze informatiebronnen zelden eenduidig beschrijven wat er uitgevoerd moet worden probeert de aannemer zich in te dekken door boven op de begrotingssom een risicopercentage te rekenen. Tijdens de uitvoering kunnen er onverwachte ontwikkelingen voorkomen waarvoor de hoofdaannemer geen verantwoordelijkheid wenst te dragen, meestal leidt deze situatie tot het afschuiven van verantwoordelijkheden op andere participerende partijen. Om dit probleem tegen te gaan tracht de opdrachtgever het aannemingscontract compleet ‘dichte te timmeren’, iets wat in de praktijk niet tot het gewenste resultaat leidt. De bouwsector kan innovatieve bouwmethoden toepassen om consumentgerichte bouwprojecten te kunnen realiseren waarbij wijzigingen achteraf dan behoorlijk afnemen, zoals:

• Open bouwen; • IFD bouwen; • Consumentgericht bouwen.

Aan de hand deze technieken kunnen de aannemers en andere participanten tijdens het concept ontwerpfase al rekening houden met de klantwaarden. Dat verkleint de kans dat er tijdens de uitvoeringsfase wijziging optreedt als gevolg van het creëren van klantwaarde. Door gebruik te maken van deze technieken wordt het geen probleem om het bouwwerk tijdens de uitvoeringsfase te wijzigen. Er wordt gebruik gemaakt van industriële, duurzame en modulaire



bouwelementen. Bij de deze technieken is het ook handig als het bouwproces ook gewijzigd wordt. Het proces dient integraal aangepakt te worden, dus de bouwfasen mogen niet sterk gescheiden worden. Dit knelpunt is de uiteindelijke gevolg van twee oorzaken die ook als knelpunten zijn geformuleerd. Bij de traditionele aannemers wordt het uitvoering gestart zonder alle waardeparameters van de klant boven tafel te halen. Nadat de productie start met behulp van het ontwerp zonder klantwaarde, wordt het kostbare aangelegenheid om nog aanpassing in het ontwerp te maken. De aannemers beschermen het ontwerp tegen onverwachte wijzigen vanuit de klanten of participanten. Doordat de aannemers op prijs focussen, willen ze het project zo goedkoop mogelijk aanbieden, zodat ze worden gekozen door de opdrachtgever. Daarom is het vrijwel onmogelijk om klantwijzigingen te verwerken tijdens de uitvoering. Er is geen betrokkenheid van de aannemers bij de conceptuele ontwerpfase, daarom kunnen ze niet meedenken over het ontwerp. Nadat het ontwerp is afgerond en is gestart met de uitvoering, wordt het vrijwel onmogelijk om het ontwerp te wijzigen. Als de aannemer mee zou denken tijdens het concept ontwerp, dan zou er rekening worden gehouden met de eventuele wijzigingen tijdens de uitvoering. De uitvoeringsmethode en het bestek zou optimaal opgesteld worden voor de uitvoering.

1.1.8 Geen tijd voor implementatie klantgerichte ontwikkeling

Omdat een focus op klanten betekent dat de interne organisatie geherstructureerd zal moeten worden, is het logisch dat hier tijd voor nodig is. Een organisatieverandering is een stappenplan waarin intern draagvlak en een incubatietijd zeer noodzakelijk zijn. Wanneer een bouwer dus besluit om een grotere focus op de klant en dus op het conceptuele ontwerpproces te leggen zal hij zich moeten realiseren dat dit ten koste gaat van andere activiteiten of van budget. Doordat de vraag naar bouwcapaciteit op dit moment groot is hoeven bouwers zich weinig te onderscheiden om toch aan werk te komen. En werk betekent continuïteit voor de organisatie. De keuze voor het veranderen van de organisatie wordt dus niet snel gemaakt. Door strakke planningen en harde deadlines en beperkingen van de opdrachtgever wordt vanaf de start van een project geen tijd geboden om de focus te weerleggen van het uitvoeren van het bestek naar het oriënteren naar wat de klant wil. In Zuidoost Azië wordt dit argument door 65% van de deelnemers aan een Value Engineering onderzoek als belangrijke drempel gewaardeerd. Hiermee eindigt het op de bovenste plaats van een aantal belemmeringen in de implementatie van Value Engineering. Het gebrek aan tijd om op klantwaarde te focussen zal ook in de andere werelddelen een belemmering vormen die door velen ondersteund wordt omdat de druk om bouwwerken binnen een bepaalde tijd af te ronden overal hetzelfde is. Om verandering in een organisatie gestructureerd te implementeren heeft McKinsey een 7S-raamwerk opgesteld: Strategy, structure, systems, skills, style, staff en shared values. Op al deze karakteristieken van de organisatie dient in kaart te worden gebracht hoe de verandering moet plaatsvinden en wat dit teweeg brengt. Door beperkingen in tijd en budget komt het bij de kleinere aannamers bij organisatieverandering veelal niet verder dan de ‘structure’ die op de schop gaat, zonder stil te staan bij de andere belangrijke karakteristieken. Mogelijke veranderingen zullen hierdoor niet succesvol zijn en op veel weerstand binnen de organisatie stuiten. Wat echter niet vergeten mag worden is dat het een belemmering betreft die niet geheel op zichzelf staand beschouwd kan worden. Een gebrek aan tijd voor implementatie is in veel gevallen het resultaat van een verschil met bedrijfsvisie om zich hierop te focussen. Het gevolg is uiteindelijk dat de aannemer niet betrokken raakt in het begintraject van het project, d.w.z. de conceptuele ontwerpfase. Het maximaliseren van waarde voor de klant door de aannemer wordt hierdoor vrijwel onmogelijk.



1.1.9 Geen waardecreatie voor de aannemer zelf

Waarde creëren voor de eindgebruiker is geen doelstelling op zichzelf. In een samenwerking, op welk niveau en in welke branche dan ook, dienen alle belangen zo goed mogelijk behartigd te worden. Wat partijen veelal uit het oog verliezen is dat een focus op de eindgebruiker leidt tot een onderscheidend vermogen wat vervolgens weer leidt tot waarde voor de partij zelf. Waarde creëren is altijd een cirkel waarbij het einddoel tevens is om waarde voor de eigen partij te ontwikkelen. Deze waarde kan uitgedrukt worden in verschillende vormen.

Figuur 1-1: Waardecirkel

Allereerst kan onderscheidend vermogen in een stabiele vraag-aanbod situatie leiden tot hogere aanbiedingsprijzen omdat kwaliteit meer gewaarborgd wordt. Ook kan imago een grote rol spelen in de werving van projecten op basis van referenties en resultaten. Goede resultaten leiden tot eindgebruikers die er graag over praten en tevreden eindgebruikers dragen dit over op nieuwe opdrachtgevers. Tevens kunnen participanten gedurende het proces waarde creëren voor elkaar wat leidt tot duurzame samenwerkingsverbanden en daardoor een grotere waarde voor de klant. Als laatste kan hier genoemd worden dat processen die beter aangestuurd worden, doordat de focus vooraf duidelijk is vastgelegd, leiden tot minder probleemsituaties in de uitvoering. Hierdoor wordt de sfeer binnen de bouwteams beter en zal het bouwbedrijf merken dat er minder verzuim van de werknemers op zal treden. Onderzoek heeft bewezen dat dit een wezenlijk verschil maakt met situaties waarin wekelijks planningen en budgetten aangepast worden door onvoorziene problemen. Al deze waardeparameters zijn voor het bouwbedrijf zelf van groot belang zonder in dit geval waarde voor de eindgebruiker hierin mee te rekenen. De focus op waarde voor de eindgebruiker leidt echter wel tot deze waardestijgingen. Het is dus van belang voor een opdrachtnemende partij om in kaart te brengen hoe waarde voor de eigen organisatie wordt gecreëerd naast alleen financiële waarde. Wanneer dit vervolgens met de andere partijen in een samenwerkingsvorm in het begin van het traject op tafel wordt gelegd kunnen overeenkomstige onderdelen elkaar versterken en kunnen strijdige belangen vooraf voorkomen worden door overleg te plegen over het bewuste onderdeel. Het gevolg van een goede inventarisatie van de waardeparameters voor de eigen organisatie kan zijn dat het bestuur overtuigd raakt om meer energie en middelen in een ontwikkeling van waardecreatie in te steken.

1.1.10 Afgebakende verantwoordelijkheid aannemer

Bouwprojecten worden niet gerealiseerd door permanente productieorganisaties. Voor ieder project wordt een organisatie opgezet om het productieproces te begeleiden. Deze organisatie bestaat meestal uit bedrijven die nog nooit met elkaar hebben samengewerkt en dat na afronding wellicht ook nooit meer doen. De huidige bouw kenmerkt zichzelf door een sterk gescheiden taakverdeling in ontwerp en uitvoering. Zelfs binnen de uitvoering, waarbij een hoofdaannemer alsnog een groot gedeelte van het werk aan onderaannemers uitbesteed, worden verantwoordelijkheden sterk gescheiden. Deze scheiding van verantwoordelijkheden is het gevolg van enkele karakteristieken die de bouw kenmerkt. Doordat elk project als een uniek product beschouwd kan worden, worden op elk onderdeel steeds nieuwe risico’s onderscheiden. In de huidige projectomgeving hebben bouwplaatsmanagers de verantwoordelijkheid om het proces te sturen naar optimalisatie. Dit uit zich echter in suboptimalisatie van de deelprocessen omdat de bouwplaatsmanager de work packages in het



project dermate opgedeeld heeft en onderverdeeld naar onderaannemers. Elk deelproces heeft een deadline en een budget waarop de bouwplaatsmanager controleert en beoordeeld. Wanneer de deadline wordt overschreden worden maatregelen genomen om het daaropvolgende proces te verkorten. Een interrelatie wordt hierin niet gezocht. De taken en verantwoordelijkheden zijn hiervoor teveel gescheiden. Deze gescheiden verantwoordelijkheden worden op papier uitgebreid vastgelegd en samengevoegd tot een projectplan. Hierbij worden door alle partijen de documenten ‘dichtgetimmerd’ om risico’s te vermijden. Dit leidt tot een laag niveau van transparantie en een laag niveau van initiatief bij probleemsituaties. Participanten zullen bij probleemsituaties eerder wijzen met de vinger dan zelf te rade gaan of zij hierin meerwaarde kunnen bieden. Een proces gezien als een stroom van waardestijging door de verbanden van de activiteiten onderling is hierin dus niet terug te vinden. Sinds de Tweede Werledoorlog zijn steeds meer aannemers zich gaan specialiseren waardoor het aantal specialistische onderaannemers groeide op de bouwplaats. Doordat veranderingen in de markt leidde tot een hoge mate van complexiteit van bouwprojecten bestaat de organisatie van een project veelal uit specialisten. Deze specialisten verhouden zich ten opzichte van elkaar op een traditionele manier. De hoofdaannemer maakt op basis van tekeningen en bestek een offerte binnen een tijdsbestek van ongeveer twee weken. De aannemer probeert hierbij zichzelf in te dekken tegen het groeiende aantal risico’s die spelen in de complexe projecten. Veelal wordt daarom bovenop de aanneemsom een risicopercentage gerekend. Tijdens de bouw ontwikkelen zich vervolgens nieuwe probleemsituaties waarvoor de hoofdaannemer niet verantwoordelijk wenst te zijn. Er ontstaat een sfeer van afschuiven en verwijzingen naar algemene voorwaarden binnen de contracten die tussen de hoofdaannemer en de specialisten zijn opgemaakt. De vaste rollen hebben hiermee een ‘vals professionalisme’ gecreëerd. Dit houdt in dat iedere participant slechts kennis over de eigen activiteiten bezit en zodoende slecht met integrale problematiek om kan gaan. Een gevolg van de afbakening van de verantwoordelijkheden is dat de participanten onderling een slaafverhouding ten opzichte van een bovenliggende partij en een dictatoriale verhouding ten opzichte van een onderliggende partij uit. Buitenproportionele machtsuitingen ten opzichte van de partij op een lager niveau in de organisatie leidt tot een verslechtering van de sfeer en van de samenwerking. Dit is in geen geval een gevolgsituatie in de eerste plaats. Dit knelpunt heeft veel invloed op de andere knelpunten omdat het aan de wieg staat van iedere onderhandeling. Het leidt onder andere tot een lage betrokkenheid van de aannemer in de conceptuele ontwerpfase, tot een gebrek aan stimulans om te onderzoeken hoe meerwaarde in deze fase kan worden gecreëerd voor de eindgebruiker en uiteindelijk tot een laag niveau van communicatie met de andere betrokken partijen in het proces omdat dit proces niet gezien wordt als integrale opdracht maar als losstaande subopdrachten waarvoor ieder op zichzelf voor een onderdeel verantwoordelijk is.

1.1.11 Onvoldoende communicatie

De bouw staat de komende jaren voor grote uitdagingen. Er ligt een grote hoeveelheid werk te wachten, inclusief een aantal zeer grote projecten. In Nederland bijvoorbeeld de uitbreiding van Schiphol, de tweede Maasvlakte, de Betuweroute, de HSL en andere grote spoorprojecten. Bij dergelijke projecten, maar ook bij kleinere, worden steeds hogere eisen gesteld aan de beheersing van kwaliteit, tijd en kosten. Van oudsher wordt de bouw gekenmerkt door wisselende samenwerkingsverbanden tussen verschillende disciplines van verschillende organisaties. Daarbij is de communicatie tussen disciplines een kritische succesfactor. Bij het streven naar betere beheersing van kwaliteit, tijd en kosten richt men zich dan ook in belangrijke mate op verbetering van de onderlinge communicatie. De ontwikkelingen in communicatie tussen partijen in het proces richten zich op



nieuwe contractvormen waarin door samenwerkingsafspraken wel sprake moet zijn van gestructureerde communicatie. Een focus op het begintraject ligt vooralsnog het meest voor de hand. In de huidige vorm van de projectomgeving komt het namelijk veel voor dat participanten (te) laat in het proces betrokken raken en daardoor geen invloed meer uit kunnen oefenen op de ontwerpkeuzes. In bepaalde gevallen had deze invloed tot meerwaarde kunnen leiden door de specialistische en procesmatige kennis van de participant. Deze meerwaarde gaat nu verloren door het lage niveau van communicatie in dit begintraject. Communicatie vindt slechts plaats bij controle van het werk, aan de hand van de opgestelde contracten en deadlines/budgetten, door de hoofdaannemer. Deze zal het proces monitoren en pogingen ondernemen om suboptimalisatie toe te passen in een probleemsituatie. Dit geschiedt niet door te communiceren met de betrokken partijen, van ook de voorgaande en opvolgende activiteiten, maar door nieuwe beperkingen op te leggen in het vervolgtraject. Het daadwerkelijke probleem blijft hierdoor veelal buiten beschouwing waardoor er ook geen ‘learning curve’ zal ontstaan. Een communicatieplan is hiervoor wel opgesteld maar voldoet niet aan de eisen van een organisatie tijdens het project waarin alle noodzakelijke informatie op het juiste tijdstip bij de juiste partij terechtkomt. Een oorzaak is de lage betrokkenheid in de beginfase, waarin communicatie met de bouwer tot een beter inzicht van de technische (on)mogelijkheden zal leiden. Tevens is zoals eerder genoemd de afgebakende verantwoordelijkheid een bottleneck voor de aannemer om vroeg betrokken te raken en zodoende beter in het communicatiecircuit te geraken in het begintraject. Het gevolg is in de eerste plaats dat er weinig inzicht wordt ontwikkeld in de waardeparameters van de opdrachtgever of de eindgebruiker doordat deze informatie in het begintraject wordt vastgelegd waarvan de aannemer veelal uitgesloten is.

1.2 Analyse van de knelpunten volgens de Porras methode

1.2.1 Porras Methode

Met behulp van de Porras methode kan door op zoek te gaan naar de belangrijkste knelpunten en relaties tussen deze knelpunten, op een eenvoudige wijze een complex probleem duidelijk gemaakt worden. Deze knelpunten worden tijdens een brainstormsessie gevonden en geformuleerd. De knelpunten worden in verschillende groepen onderverdeeld. De volgende stap is het maken van een matrixtabel, waarin de knelpunten als oorzaken en gevolgen ten opzichte van elkaar worden geplaatst. Horizontaal worden de oorzaken geplaatst en vertikaal de gevolgen. Nu wordt gekeken welke combinaties kloppend zijn. Welke gevolgen horen bij welke oorzaken. Uiteindelijk worden in het tabel verschillende hokjes aangevinkt. Nu kan een Stream Diagnostic Chart worden opgesteld. In dit diagram wordt bijvoorbeeld duidelijk welke knelpunten de belangrijkste oorzaken zijn voor het complexe probleem.

1.2.2 Resultaten

De gevonden knelpunten die eerder zijn besproken in dit verslag worden hieronder tegen elkaar uitgezet in een matrixtabel. Er wordt nagegaan welk gevolgen een bepaalde oorzaak heeft. Oftewel welke knelpunten staan met elkaar in verbinding. Deze tabel wordt hieronder weergegeven:



Oo

rza

ak

Prijs

focu

s v

an d

e p

roce

sm

ana

ger b

ij de

aann

em

er

Te la

ge b

etro

kken

heid

aann

em

er in

he

t

con

cepte

ontw

erp

pro

ces v

an d

e k

lan

t

Geen

ken

nis

ma

rketin

gco

ncep

ten

Geen

innova

ties in

pro

cessen

en

pro

ducte

n

Ho

ofd

oel v

an

be

stu

ur is

ge

en k

lan

twaa

rde

maa

r win

st

Geen

inzic

ht v

an d

e a

anne

mer/o

ntw

ikkela

ar

in h

et b

eg

rip v

an

waa

rde

vo

or d

e

opdra

chtg

eve

r

Kla

ntw

ijzig

ingen

in w

on

inge

n tijd

ens d

e b

ou

w

vrijw

el o

nm

og

elijk

Geen

tijd v

oor im

ple

me

nta

tie v

an

kla

ntg

eric

hte

on

twik

kelin

g

Geen

waa

rde

cre

atie

voo

r de a

an

nem

er z

elf

Afg

ebake

nde

vera

ntw

oord

elijk

heid

aann

em

er

Onvold

oen

de c

om

munic

atie

Gevolg 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Prijsfocus van de procesmanager bij de

aannemerx

Te lage betrokkenheid aannemer in het

concepteontwerp proces van de klantx

Geen kennis marketingconceptenx x x

Geen innovaties in processen en productenx x x x x

Hoofdoel van bestuur is geen klantwaarde maar

winstx

Geen inzicht van de aannemer/ontwikkelaar in het

begrip van waarde voor de opdrachtgeverx x x x x

Klantwijzigingen in woningen tijdens de bouw

vrijwel onmogelijkx x

Geen tijd voor implementatie van klantgerichte

ontwikkelingx

Geen waardecreatie voor de aannemer zelf

Afgebakende verantwoordelijkheid aannemer

Onvoldoende communicatiex x

Tabel 1-1: Matrixtabel van de knelpunten



Uiteindelijk kan er een Stream Diagnostic Chart worden opgesteld en deze ziet er voor het complex probleem dat wij behandelen er zo uit:

Figuur 1-2: Stream Diagnostic Chart

Uit het Stream Diagnostic Chart kan men zien dat het knelpunt “ afgebakende verantwoordelijkheid” bovenaan staat. Dit betekent dat uit onze knelpuntenanalyse en uit de matrixtabel geconcludeerd kan worden dat dat de hoofdoorzaak is. Andere belangrijke oorzaken die gevonden zijn:

• Te lage betrokkenheid aannemer in CO; • Onvoldoende communicatie; • Geen waardecreatie voor aannemer.

Toekomstverkenning in vraag en aanbod voor de middelgrote aannemer Deel III


Deel III

Toekomstverkenning



2. Ontwerp en verantwoording van een oplossing

2.1 Inleiding

In deel III van het onderzoeksrapport wordt de uitwerking getoond van hetgeen in de vorige fasen is opgesteld. Om tot de juiste methode van uitwerking te komen is gezocht naar een methode die het mogelijk maakt om breed georiënteerde informatie te groeperen en te analyseren. De uitwerking van deze informatie heeft plaatsgevonden aan de hand van alle aangereikte input in de delen I en II. Dit betekent dat veel onderdelen terug te vinden zijn in dit deel waarbij de onderlinge vernbanden geïnterpreteerd zijn en verwerkt in een toekomstverkenning. In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de knelpuntenanalyse nogmaals kort besproken, vervolgens wordt het onderzoek concreet gemaakt in een ‘plan voor oplossing’ waarna de uitwerking getoond wordt. Het zal dan duidelijk worden dat de toekomstverkenning niet compleet is aangezien dit een veel groter onderzoek betreft. Enkele belangrijke aandachtspunten zijn uitgewerkt om de aanzet te geven voor een organisatieverandering bij de middelgrote aannemer.

2.2 Samenvatting knelpuntenanalyse

De knelpuntenanalyse is een methode om uit te vinden welke oorzaken het onderliggende probleem heeft. Uit literatuur of door ervaring weet men knelpunten te definiëren die met het probleem te maken hebben. Uit ons literatuuronderzoek konden we een aantal knelpunten definiëren. Deze worden geanalyseerd en tot relatie met elkaar gebracht. Het doel is om een aantal belangrijke gerelateerde knelpunten aan te pakken en deze op te lossen.

2.2.1 Aanpak

De gevonden knelpunten uit de literatuur en uit de interviews met ervaringsdeskundige kwamen de volgende knelpunten naar voren:

• prijsfocus van de procesmanager bij de aannemer; • Te lage betrokkenheid aannemer in het conceptuele ontwerpfase van de klant; • Geen kennis marketingconcepten; • Geen innovaties in processen en producten; • Hoofddoel van bestuur is geen klantwaarde maar winst; • Geen inzicht van de aannemer/ontwikkelaar in het begrip van waarde voor de

opdrachtgever; • Klantwijzigingen in woningen tijdens de bouw vrijwel onmogelijk; • Geen tijd voor implementatie van klantgerichte ontwikkeling; • Geen waardecreatie van de aannemer zelf; • Afgebakende verantwoordelijkheid aannemer; • Onvoldoende communicatie.

Deze knelpunten worden geanalyseerd en vervolgens in een matrixtabel met behulp van de Porras methode onderzocht. De knelpunten worden aan de oorzaak en de gevolg zijde geplaatst. Dit kan men terugvinden in tabel 1-1. Met de gevonden resultaten uit de matrixtabel kan er een Stream Diagnostic Chart opgesteld worden. Hieruit kwam naar voren dat afgebakende verantwoordelijkheid een belangrijk knelpunt is. Daarnaast zijn de knelpunten: “Te lage betrokkenheid aannemer in CO” en “Prijsfocus” in combinatie met de eerder genoemde “afgebakende verantwoordelijkheid” interessant om te onderzoeken.



2.2.2 Conclusie

Er kan geconcludeerd worden dat er één hoofdoorzaak en daaronder twee nog belangrijke oorzaken zijn voor ons complexeprobleem. Namelijk:

• Te lage betrokkenheid aannemer in de conceptuele ontwerpfase; • Afgebakende verantwoordelijkheden; • Prijsfocus.

Volgens de Porras methode zouden dit dan de oorzaken zijn die opgelost dienen te worden om het complexe probleem op te lossen. Te meer omdat het vermoeden er is dat door deze knelpunten en een oplossing ervoor in kaart te brengen, een goede stap in de richting wordt gezet om het onderliggende knelpunt van het attitudeprobleem aan te pakken. Dat wil zeggen dat met een goed uitgewerkte methodiek wordt een resultaat getoond dat kan aantonen dat de bouw kan meegaan in de verandering die al een tijd op het punt staat aan te vangen. De betrokkenheid in het CO en de afbakening van taken zijn dermate nauw verbonden dat hieruit een hoofddoel voor het onderzoek wordt beschreven. Tevens wordt vervolgens aangetoond hoe hiermee de focus op de laagste prijs wordt verkleind. Het volgende onderdeel toont hoe dit in een onderzoek wordt vormgegeven.

2.3 Plan voor oplossing

Gedurende de gesprekken en interviews met experts binnen de bouw en vastgoedmarkt kwam er meer inzicht in de daadwerkelijke problematiek binnen het onderwerp. Hieruit bleek dat de bouwindustrie concurreert enkel op prijs en niet op kwaliteit, in het begin van het productieproces ligt de nadruk teveel op prijs. De traditionele aannemer is bezig met het zo goedkoop mogelijk aanbieden van de bouwcapaciteit, omdat het project aan de goedkoopste aanbieder wordt gegund. De bouwindustrie is niet bezig met de vraag hoe men het proces zodanig kan inrichten om in te spelen op de marktvraag. Bij de traditionele aannemer staat prijsfocus op de eerste plaats in plaats van klantwaarde, omdat de aannemer niet betrokken is bij de conceptuele ontwerpfase. Het hoofddoel van produceren is dus niet het voldoen aan de klantwensen. De marktvraag die voor de aannemer van belang is, staat op het punt een grote omslag te maken. Aannemers zullen in de toekomst steeds meer een service leverende organisatie worden die niet alleen de woning optrekt in stenen, maar ook ervoor zorgt dat het volledig aansluit op het woonpatroon van de gebruiker en dat de woning dat gedurende haar hele bestaan ondersteund. Dit betekent voor de aannemer een vergroting van de scope. Alleen door in kaart te krijgen hoe de scope voor een specifieke aannemer zich uitbreidt, kan deze aannemer beter inspelen op de veranderingen in de markt. Op deze manier wordt meer klantwaarde gerealiseerd omdat de aannemer zich eerder in het proces positioneert. Ter afronding van het onderzoek zal de eindfase gericht zijn op het ontwikkelen van een toekomstverkenning voor een middelgrote aannemer, waarin de status van de organisatie zichtbaar wordt en het draagvlak in kaart wordt gebracht.

2.3.1 Positionering

Het onderzoek zal zijn opgesteld vanuit het perspectief van de middelgrote aannemer. Deze heeft een afgebakende verantwoordelijkheid in de uitvoeringsfase, dus is vrijwel niet betrokken bij het concept ontwerp. De vragen zijn gericht op de behoefte, methodes en evaluaties van het betrekken van de aannemer in de conceptuele ontwerpfase om hier meer waarde te creëren voor de klant/eindgebruiker. Het hoofddoel hierbij is dat de opdrachtgever de extreme prijsfocus los weet te laten en offertes beter kan waarderen op kwaliteit en/of andere karakteristieken. Het inventariseren van deze karakteristieken geschiedt dan op meerdere niveaus.



De taak van de aannemer hierin is om de opdrachtgever aan te tonen dat er meerwaarde geleverd kan worden voor de klant indien het bouwbedrijf proactief meedenkt tijdens het concept ontwerp. De aannemer zal dan eerst zelf moeten weten op welke onderdelen van zijn organisatie er een proactieve ontwikkeling moet ontstaan. In 2005 telde Nederland in totaal 74.064 bouwbedrijven, waarvan 130 grote aannemersbedrijven en 1970 middelgrote bouwbedrijven. Een middelgroot bouwbedrijf heeft 101 - 249 werknemers in zijn bezit. [bron: CBS] Projecten Een middelgrote aannemer is vooral bezig met middelgrote- en kleine bouwprojecten, op het gebied van woningen, utiliteitsbouw en infrastructuur. De huidige bouwbedrijven doen vooral mee aan traditionele aanbestedingen. Bij de middelgrote bouwbedrijven bestaat meer dan 50% van de totale omzet uit aanbestedingen. Er zijn enkele middelgrote bouwbedrijven die uitzondering zijn, waarbij meer dan 50% van de totale omzet uit innovatieve contractvormen bestaat. Middelgrote aannemers doen enkel de uitvoering van het bouwproject, dus ze zijn niet bezig met beheer en onderhoud. Middelgrote aannemers houden zich ook niet bezig met de ontwikkeling van het bouwproject, daarmee zijn ze niet betrokken bij de conceptuele ontwerpfase. De financiering van de bouwprojecten gebeurt door de opdrachtgevers of de aanbieders, omdat de middelgrote aannemers beperkte financiële capaciteit hebben. De middelgrote aannemer is geen eigenaar van de grond, dus ook geen ontwikkelaar van het bouwproject. Proces De middelgrote aannemer is niet betrokken bij de conceptuele ontwerpfase, dus kan deze niet meebeslissen met de architect over het creëren van klantwaarde. Verantwoordelijkheid voor controle over het ontwerpproces en realisatieproces ligt bij de opdrachtgever. Klantwaarde is geen drijfveer bij de bouwprojecten, de focus van de middelgrote aannemer ligt vooral bij de prijs en procesoptimalisatie. Partijen De middelgrote aannemer werkt samen met verschillende opdrachtgevers: overheid, belegger, projectontwikkelaar, eigenbouwer, etc… . De mogelijkheid tot het nemen van beslissingen en doorvoeren van veranderingen tijdens het ontwerpproces en realisatieproces ligt bij de opdrachtgever en niet bij de middelgrote aannemer.

2.3.2 Probleemstelling

“De bouwindustrie concurreert in de huidige situatie enkel op prijs en niet op kwaliteit. In het begin van het productieproces ligt de nadruk dus teveel op de laagste prijs. Bij het traditionele bouwproces wordt de aannemer gekozen aan de hand van een aanbesteding voor de uitvoeringsfase, dus is het bedrijf vrijwel niet betrokken bij de conceptuele ontwerpfase. In de nabije toekomst wordt kwaliteit een belangrijkere parameter in het aanbestedingstraject en dient een offerte beter aan te sluiten op de specifieke wensen van de gebruiker. Het hoofddoel van produceren zal zich gaan focussen op het voldoen aan de klantwensen. Voor de aannemer betekent dit dat deze voor zichzelf een toekomstscenario moet schrijven waarin gesteld is hoe de organisatie om zal gaan met deze verandering. Het probleem is hierbij dat de aannemer geen zicht heeft op de karakteristieken van klantgerichtheid die invloed hebben op de huidige organisatie.”

2.3.3 Doelstelling

“Het ontwikkelen van een toekomstverkenning die aan de hand van een geschreven methodiek door de aannemer doorlopen kan worden, waarbij invloeden op de organisatie, op verschillende niveaus, in kaart worden gebracht. De impact en waarschijnlijkheid van de invloeden leiden tot een scope aan maatregelen waarop de organisatie zich in de nabije



toekomst moet focussen. Hiermee bereikt de aannemer dat hij bij een verandering in de markt op tijd de kennis en het inzicht heeft om dichtbij de klant te staan en zichzelf te profileren als full-service verlener die in het conceptuele ontwerp al aantoont te kunnen voldoen aan de wensen en eisen van de klant.”

2.3.4 Vraagstelling

“Op welke manier kan een toekomstverkenning ingericht worden zodat de middelgrote aannemer kan beseffen dat er in de toekomstige markt meer klantwaarde gecreëerd moet worden en er aan de hand van de verkenning een nieuwe scope voor de aannemer ontstaat?”

2.3.5 Deelvragen

Vragen over de bouwindustrie: • Wat zijn de ontwikkelingen in de bouwindustrie die van belang zijn voor de

middelgrote aannemer? Vragen over een toekomstverkenning:

• Wat is een toekomstverkenning? • Op welke niveaus wordt een toekomstverkenning voor een middelgrote aannemer

opgesteld? • Wat is de inhoud van deze niveaus? • Wat betekent een verandering van scope voor de organisatie? • Hoe wordt een verandering geïmplementeerd? • Welke onderdelen of methoden zijn hierbij noodzakelijk?

Vragen over een middelgrote aannemer:

• Wat is de definitie van een middelgrote aannemer? • Wat is de huidige rol van de middelgrote aannemer in de conceptuele ontwerpfase?

2.3.6 Methoden die worden gebruikt om antwoorden op de vragen te krijgen

Na verwerking van de feedback uit de presentaties zal een oplossingsrichting worden uitgewerkt, waarbij wederom gebruik zal worden gemaakt van de gevonden informatie voor de literatuurstudie en gesprekken met Arpa Intrabouw, PVM (Partners in Vastgoed Management) en Heembouw. De gesprekken met Arpa Intrabouw en PVM zijn al gehouden tijdens het uitwerken van de knelpuntenanalyse. Tijdens het uitwerken van de oplossing zal er nog een gesprek gehouden worden met Heembouw. Voor het ‘plan voor oplossing’ is een vraagstelling geformuleerd met de deelvragen daarbij. Aan de hand van de gesprekken met bedrijven en de gevonden informatie zal er geprobeerd worden om antwoorden op de deelvragen te krijgen. Dus aan de hand van de volgende methoden zal er data verzameld worden, om antwoord te kunnen geven op de hoofd- en deelvraag:

• Raadplegen geschreven bronnen; • Gesprekken / Interviews met de professionals uit het bedrijfsleven.

In tabel 2-1 zijn de methoden van dataverzamelingen aangegeven. De methoden die tijdens dit project toegepast zullen worden, zijn hieronder aangegeven:



Non-verbaal Verbaal

Mondeling Schriftelijk

Niets van tevoren vastgelegd Vrije observatie onderzoeker in de groep Gesprek / conversatieArchieven / brieven / artikelen / biografieën

/ beeld- / geluids-materiaal

Wat en hoe globaal

vastgelegd

Observatie aan de hand van enkele thema’s /

onderzoeker op de achtergrond

Open interview aan de hand van

enkele thema’s Schriftelijke vragenlijst / open vragen

Alles van tevoren precies

vastgelegd

Experiment en observatie met standaard-

formulier

Gesloten interview / standaard-

vragenSchriftelijke vragenlijst / gesloten vragen

Methoden van dataverzameling

Tabel 2-1: Methoden van dataverzameling (Bron: Frans van Gassel, CME, 2005)

2.3.7 Methoden die worden gebruikt om een oplossing te ontwikkelen

Om een oplossing te kunnen ontwikkelen moeten de deelvragen verwerkt worden. De deelvragen worden aan de hand van vier stappen verwerkt, die in tabel 2-2 zijn weergegeven.

Informatie ordenen binnen elke deelvraagInformatie in categorieën verdelen, categorieën

in de juiste volgorde zetten

Informatie bewerken per deelvraag Samenvatting in schema

Informatie analyseren en interpreteren per deelvraagPer deelvraag bronnen met elkaar vergelijken,

argumenteren, redeneren en eigen standpunt

Informatie verwerken

Tabel 2-2: Informatie verwerken (Bron: Frans van Gassel, CME, 2005)

2.4 Model voor oplossing

2.4.1 Toekomstverkenning

Het uitwerken van de deelvragen en de onderzoeksvraag dient aan de hand van een sytematische aanpak te geschieden. Tijdens het onderzoek zijn aan de hand van interviews de trends en knelpunten beschreven voor de situatie zoals deze eerder geschetst is. Om vervolgens een systematische aanpak voor een toekomstverkenning te ontwerpen zijn eerst alle stappen onderscheiden die kunnen leiden tot een antwoord op de onderzoeksvragen. Deze stappen zijn in een logische volgorde geplaatst om te komen tot een aanpak van de uitwerking. Het volgende model staat centraal in de uitwerking:



Figuur 2-1: Stappenplan voor de toekomstverkenning (Bron: C.A.J. v. Beukering, 2006)

In dit model staan alle stappen beschreven die leiden tot een toekomstverkenning gebasserd op de beleidsomgeving, de sectoromgeving en de trends. De stappen A, B en C hebben plaats gevonden tijdens de interviews die gehouden zijn. De stappen D, E en F vonden plaats tijdens de uitwerking van de knelpunten aan de hand van de Porras methode. Stap G is vervolgens het eerste onderdeel van de uitwerking in dit hoofdstuk: een uitwerking van aandachtspunten om de organisatie zichzelf in kaart te brengen met als doel de in de Porras methode geselecteerde knelpunten te overkomen. De toekomst wordt weergegeven als ideaal scenario en is gebaseerd op bestaande organisaties die succesvol de organisatie reeds veranderd hebben. Stap H is het laatste onderdeel van het onderzoek en zal concreet inhouden dat voor drie van de beschreven aandachtspunten een concept-veranderplan wordt uitgewerkt. De scenario’s omvatten de zaken die m.b.t. een organisatieverandering van belang zijn bij het specifieke aandachtspunt. Een complete toekomstverkenning bevat uiteraard voor alle aandachtspunten een veranderplan. Het verdient dus de aanbeveling om dit in vervolgonderzoek uit te werken.

Sectoranalyse

A) Bepalen van de agenda van de sector – opstellen ruwe a-priori lijst – SWOT analyse (sterkten en zwakten – kansen en bedreigingen) en of diepte-

interviews

C) Identificeer alle mogelijke trends die impact hebben op of in relatie tot de sector:

hoe ontwikkelt de sector zich in de komende 25 jaar en daaraan gekoppeld de invulling mbt de huisvesting en het bouwen daarvan

Toekomstverkenning stappenplan

D) Groepeer deze trends in een bescheiden aantal clusters van megatrends en driving

forces, waarbij trends en forces binnen de clusters intern consistent zijn en buiten de

clusters voldoende van elkaar verschillen

E) Bediscussieer elke megatrend of driving force vanuit drie vragen: 1) hoe groot is hun impact op de sector. 2) hoe onzeker is hun ontwikkeling en 3) welke discontinuïteiten of

trendbreuken kan elke megatrend of force leveren?

F) Isoleer de twee meest belangrijke trends of driving forces in termen van impact en

onzekerheid.

G) Gebruik deze twee om verschillende toekomsten te creëren

H) Ontwikkel een portfolio van nieuwe businessconcepten waarmee de sector mbt huisvesting en

bouwen binnen de diverse scenario’s kunnen overleven

B) Beleidsomgeving van de sector – in kaart brengen van actoren en factoren



2.4.2 Macro, Meso en Micro

MacroContextuele omgeving

Ad.B Beleidsomgevingin kaart brengen belangrijkste actoren en factoren in het werkveld

MesoWerkveld- of transactie- omgeving

MicroEigen omgeving

Economische

ontwikkelingen

Sociaal culturele ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen

Arbeidsmarkt

Wetgeving

Internatio-

nalisering

Demografische ontwikkelingen

Bedrijfsleven

…………………..

Klanten

Gemeente

Overige keten partners

Figure 2-2: Actoren in de beleidsomgeving; (Bron: Scenario’s enzo, ministerie van BZK)

De beleidsomgeving is gebaseerd op microniveau, mesoniveau en macroniveau. Op het macroniveau vinden de trends plaats waarop de organisatie geen invloed heeft maar wel op in moet spelen om te overleven. Het gaat hier om socio-culturele, demografische, technologische, juridische of economische ontwikkelingen. Op het mesoniveau spelen dan weer actoren op een lager niveau een rol. Hierbij kan gedacht worden aan: klanten, gemeente en het bedrijfsleven. Op dit niveau kan men wel invloed op uitoefenen en moet men bovendien ook nauwkeurig in de gaten worden houden. Als organisatie zijnde heb je gewoon rekening te houden met potentiële klanten en de wetgeving van de desbetreffende gemeente. Op microniveau gaat het om de organisatie van je eigen bedrijf. Hoe men dat allemaal regelt en hoe de organisatiestructuur daar in elkaar zit. Afstemming van je personeel en andere aanverwante zaken betreft de onderneming.

2.4.3 Ontwerpvariabelen

Eén van de doelstellingen van de toekomstverkenning is het eerder betrokken weten te raken van de aannemer in het ontwerpproces. De aandachtspunten die in de toekomstverkenning besproken worden gaan dan ook in op een huidige situatie van een traditionele bouwer en de gewenste toekomstige situatie waarin klantgerichtheid en kwaliteit voorop staan. Omdat een verdeling naar drie niveaus waarop de onderneming zich bevindt (macro, meso, micro) nog zeer abstract en ongedefinieerd is, is gezocht naar een onderverdeling voor de aandachtspunten die aansluit bij de doelstelling. De uitkomst is een verdeling naar ontwerpvariabelen voor een organisatie. In het ontwerpproces spelen deze aspecten een grote rol in de besluitvorming. Anders dan het 7-S model, dat later aan de orde komt, gaat de onderverdeling in het opstellen van de tabel specifieker in op de te onderscheiden ontwerpvariabelen (in een ruwe verdeling). Voor een aannemer kan het vernieuwend zijn om het vanuit een ontwerpoptiek te benaderen maar om betrokken te raken in het ontwerpproces lijkt het de juiste keuze. Niet alle aandachtspunten zullen direct te herleiden zijn op het ontwerpproces, maar er is getracht vooral te focussen op de activiteiten die hiermee in relatie staan. Op basis van geïntegreerde behandeling, met volledige onderlinge samenhang, van de ontwerpvariabelen kan onderstaand overzicht opgesteld worden van deze aspecten:

• Bij strategie gaat het om de manier waarop met het geheel van middelen vooraf gestelde doelen worden nagestreefd. Wat wil de organisatie, wat is haar toekomstvisie, welke doelen worden nagestreefd in relatie tot de huisvesting en wie zijn de belanghebbenden van de organisatie?



• Als het om personeel gaat hebben we het over de karakteristieken en vaardigheden van medewerkers. Medewerkers van High Tech bedrijven produceren het best in een rustige omgeving op een campus met collegae die op hetzelfde intellectuele niveau arbeid verrichten.1 Deze mensen hebben dus een hele andere werkomgeving nodig dan bijvoorbeeld mensen die lopende band werk doen die genoegen nemen met een kale betonnen ruimte.

• Cultuur wordt opgevat als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden en de

belanghebbenden rondom het bedrijf. De bedrijfscultuur staat veelal aan de wieg van belangrijke keuzes die invloed hebben op de gehele onderneming. Het gaat bij de organisatiecultuur niet om de uitingsvormen op zich, maar om de betekenis die de leden van de organisatie hieraan hechten. Het ontwerp van een bedrijfscultuur door middel van bijvoorbeeld architectuur kan zowel voor interne als voor externe doeleinden worden gebruikt.

• Onder activiteiten wordt verstaan: de taak-, verantwoordelijkheids- en

bevoegdheidsverdeling en de competenties daarvan. De structuur van bedrijfsactiviteiten en van de organisatie geeft handvatten om een beeld van de organisatie te krijgen, zoals van de omvang en de onderlinge relaties tussen mensen en bedrijfsactiviteiten. Bijvoorbeeld: hoe zijn bedrijfsactiviteiten georganiseerd en hoe zijn deze in een fysieke en organisatiestructuur neergezet?

• Onder systemen wordt verstaan: de regels en procedures waarmee het dagelijks

functioneren wordt gestuurd. Het gaat hierbij om: Fysieke procedurestructuur van het primaire proces. Mobach en Rogier wijzen hierbij op een theorie van Thompson om de relatie tussen de technologie, de organisatievorm en het bedrijfsgebouw te beschrijven. Volgens Thompson zijn er drie typen te onderscheiden, gerelateerd aan de mate van afhankelijkheid tussen werkzaamheden in productieprocessen:

� ‘Pooled’ werkzaamheden: de afdelingen A, B en C maken gebruik van dezelfde bronnen in de organisatie, maar werken onafhankelijk van elkaar.

� ‘Sequential’ werkzaamheden: volgordeafhankelijkheid. Afdeling A levert iets aan B, die vervolgens iets aan C levert.

� ‘Reciprocal’ werkzaamheden: de output van afdeling A vormt de input voor afdeling B, terwijl een deel van de output van B ook een deel van de input van A levert.

In het volgende hoofdstuk is de uitgewerkte toekomstverkenning in tabelvorm opgemaakt. Hierin zijn alle aandachtspunten op de niveaus en de ontwerpvariabelen weergegeven.

1 Magement Team, 17 mei 2002.



3. Toekomstverkenning in aandachtspunten

Niveau: Ontwerpvariabele: Huidige situatie klantgerichte industrie:

Macro 1 StrategieRond de branche is een uniek kenniscluster

ontstaan van bedrijven, onderzoeksinstellingen en

toeleveranciers. Deze stimuleert de innovatie

2 Personeel

Goed geschoolde en gemotiveerde arbeiders

kunnen reageren op vraagfluctuaties en staan

actief in dienst van het reduceren van verspilling

3 CultuurGroeiend beroep van eindafnemers op de

ontwikkelingscapaciteit van toeleveranciers

4

Verkleining van seriegroottes en verkorting van

doorlooptijden dwingen tot flexibeler

productiemethoden en

diepteinvesteringen in productiemiddelen

5 Activiteiten

Innovatie stelt de industriële bedrijven in staat om

de kennisvoorsprong vast te houden of te

vergroten

6Het geloof dat het realiseren van kwaliteit enkel

door een continu verbeterproces wordt bereikt

7 Systemen

Focus kiezen en vervolgens excelleren in de

gekozen strategie. Met daarbij aandacht voor een

concurrerende prijs en klantoriëntatie

8Focus op alle producten en processen, al dan niet

bestemd voor verkoop

Huidige traditionele middelgrote bouwer: Toekomst situatie klantgerichte bouwer:

Meso 9 StrategieFocus op de laagste prijs door specialisatie in

bepaalde processen

Marketing-, ontwikkelings- en ontwerpafdelingen

opnemen in de organisatie of in partnerships

10

Slechts 17% van de landelijke bouwindustrie vindt

consument gericht bouwen het belangrijkste

thema

Consument gericht bouwen is het belangrijkste

thema

11Geen strategie voor productontwikkeling door

focus op kernactiviteiten in de subprocessen

Partnerships op basis van meerjarencontracten

voor productontwikkeling

12 PersoneelSelectie onderaannemers en partners op basis

van laagste prijs

Selectie van partners op basis van

bereidwilligheid tot deelname aan pull-planning

13

In Nederland zijn er weinig deskundige bedrijven

die cursussen aanbieden op het gebied van

consument gericht bouwen

Personeel volgt cursussen en workshops bij

deskundige bedrijven op het gebied van

consument gericht bouwen

14 CultuurTerughoudend m.b.t. procesinnovatie, weinig

vooruitziende blik in huidige vraagmarkt

Ondernemend, van de eerste stappen zie je

veelal weinig terug, verder vooruit kijken

15Verschuivende belangen en opportunistisch

gedrag van partijen binnen de bouwindustrie

Gezamelijke verantwoordelijkheid in consortium

zichtbaar maken

16 ActiviteitenFocus op kennis van producten zoals deze door

opdrachtgevers veelal gevraagd worden

Focus op ontwikkeling en gebruik van innovaties

om je te onderscheiden in de aanbesteding

17

Landelijk is Modulair Bouwen/Industriele

productontwikkeling op kleine schaal

geïntroduceerd in de bouwindustrie

Er wordt gebuik gemaakt van

modulaire/industriële bouwelementen

18 Systemen Traditioneel aanbesteden Innovatieve contractvormen (bouwteam/turnkey)

19Landelijk zijn traditionele aanbestedingsprojecten

in de meerderheid

20% van de totale omzet wordt behaald in

traditionele aanbestedingsprojecten (80%

innovatief)

Micro 20 Strategie Winstmarges vergroten door suboptimalisatieHogere marges door procesoptimalisatie in

beginfase bouwtraject

21 PersoneelStricte aansturing door bouwopzichter en

hoofduitvoerder tijdens de bouw

Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de

organisatie neerleggen tijdens langer proces

22Het aansturen van de bouwteams tijdens de

uitvoering als kerncompetentie aanbieden

Procescoördinatoren selecteren die inzicht

hebben in het aansturen van meerdere disciplines

23 Cultuur Gezag geörienteerde cultuur Open staan voor ideën van medewerkers

24 Activiteiten Sequential processing Pull planning

25Producten gebruiken zoals beschreven in het

bestek

Producten ontwikkelen voor catalogusbouw met

zichtbare winst voor alle partijen

26 SystemenGefragmenteerde evaluatie met verschillende

teams5-S model hanteren en controleren

Tabel: toekomstscenario voor de middelgrote aannemers om eerder in het proces betrokken te raken

Tabel 3-1: Toekomstverkenning in aandachtspunten op macro-, meso- en microniveau



3.1 Uitwerking ontwerpvariabelen

3.1.1 Macro

Wat betreft het macro niveau, het primair uitgewerkte niveau, zal te zien zijn dat de bouwnijverheid achterloopt op de andere industrieën. Onderstaande uiteenzettingen per ontwerpvariabele tonen dat de industrie zich al enige tijd richt op vernieuwing van processen en producten en dat klantgerichtheid en de bijbehorende maatregelen al ingeburgerd zijn in de beleidsomgeving. Voor dit niveau is dan ook alleen de huidige situatie beschreven, inculsief de lopende ontwikkelingen, zodat dit kan dienen als voorbeeld voor het meso- en microniveau van de bouwnijverheid. Voor de uitwerking van ondernemingskarakteristieken en trends op macro niveau van de industrie is gebruik gemaakt van de sectoranalyses van de Rabobank. (Rabobank, 2007)

Strategie

Om helder met partners te kunnen communiceren moet de ondernemer een duidelijke strategie hebben. Voor veel kleinere bedrijven in de industrie ligt hier nog een verbeterpunt. Een heldere strategie vergemakkelijkt evenwel de te maken keuzen ten aanzien van de benodigde R&D, productiemiddelen en marketinginspanningen. En bovenal vergroot een duidelijke strategie én focus de herkenbaarheid van de ondernemer bij potentiële afnemers. Daarnaast is rond de industriële branche een uniek kenniscluster ontstaan van bedrijven, onderzoeksinstellingen en toeleveranciers. Deze uitwisseling van kennis en informatie stimuleert de innovatie en verhoogt de transparantie van de branche. Een toenemende uitbesteding door producenten van eindproducten (OEM-ers) vraagt toeleveranciers een deel van de ketenregie op zich te nemen, dus voorwaartse ketenintegratie door leveranciers is onvermijdelijk. Afhankelijk van de positie in de keten en de ambities van de ondernemer/bedrijfsleiding zijn er natuurlijk meerdere strategische opties. Kansrijk zijn in elk geval opties waarbij de toeleverancier zich een grotere rol verwerft in het ontwikkelings- en productieproces van de uitbesteder. Dit vraagt vaak wel meer specialisatie van de toeleverancier. Ook zal de toeleverancier vaak een deel van de ketenregie op zich moeten nemen. Daarnaast dient er bij de toeleverancier een continue drang naar innovatie aanwezig te zijn. Wanneer de schaalgrootte van het bedrijf bij de ‘opwaartse migratie’ in de keten een knelpunt is, is samenwerking een optie. Deze opties tonen aan dat de kansen die zich voordoen gericht zijn op innovatie en klantgerichtheid door meer betrokkenheid in de keten. De keuze hiervoor ligt in de eerste plaats dan ook geworteld in de strategie.

Personeel

De belangrijke rol van productiearbeiders in het realiseren van een efficiënter productieproces wordt erkend. De arbeiders worden gezien als een toegevoegde waarde van de onderneming waardoor onderwijs een belangrijke plaats inneemt. Het herkennen van klantwensen staat hierin dus veelal centraal. Een focus op klant betekent in de industrie ook intern personeel: Wanneer in een commerciële functie of een commerciële omgeving gewerkt wordt, zijn klanten: personen, consumenten, bedrijven of instellingen. In de zorg zijn de patiënten de belangrijkste klanten en bij de overheid de burgers. Klantgerichtheid van het personeel richt zich in de industriële sector daarom op de specifiekere klant. In de industrie is dat in veel gevallen de directe klant welke vaak een schakel in de keten is. Goed geschoolde en gemotiveerde arbeiders kunnen reageren op vraagfluctuaties en staan actief in dienst van het reduceren van verspilling. Arbeiders worden daarom niet meer gezien als inruilbare eenheden, maar getraind in verschillende werkzaamheden en competenties. Een kleine greep uit beschikbare trainingen in de industrie:

• Kwaliteit: kwaliteitsbeleid;



• Communicatie: klantgericht schrijven, klantgericht bellen, telefonische dienstverlening, conflicthantering aan de telefoon;

• Service: service management, klachtenmanagement; • Opsporen en elimineren van verspilling in het proces. Door kennis over de waardeketen

kan ontdekt worden welke activiteiten geen waarde aan het eindproduct leveren, zodat deze proactief vermeden kunnen worden.

Cultuur

Een groeiend beroep van eindafnemers op de ontwikkelingscapaciteit van toeleveranciers, zoals eerder besproken, heeft effect op de bedrijfscultuur. De instelling van alle leden over de geldende normen voor productie passen zich aan op de beleidsomgeving. De cultuur verschuift daarmee naar een klantgerichte cultuur waarbij men een bepaalde mate van communicatie en samenwerking als noodzakelijk maar logisch beschouwd. Iets wat in de bouwnijverheid nog veel op wantrouwen stuit. Verkleining van seriegroottes en verkorting van doorlooptijden dwingen tot flexibeler productiemethoden en diepteinvesteringen in productiemiddelen. De bedrijfscultuur gaat hierop mee en professionaliseert om vanuit een verandering in vraag, naar een verandering in cultuur, naar efficiëntere systemen te groeien. Tegelijkertijd vraagt de markt om een uitgebreid assortiment en om de mogelijkheid uit productvarianten te kiezen of die zelf door middel van allerlei opties samen te stellen. Ook deze ontwikkelingen vragen om aanpassingen in het voortbrengingsproces en de besturing daarvan. De cultuur op de werkvloer in de industriële sector is weinig star en veranderd, mede door gedegen management, geleidelijk mee. Het management verdeelt de focus tussen gezag en faciliteren om zo de cultuur te creëren die voor innovatie en klantgerichtheid nodig is. Hierin zijn verantwoordelijkheden laag in de onderneming geplaatst bij de activiteiten waarbij dit mogelijk is.

Activiteiten

Innovatie stelt de industriële bedrijven in staat om de kennisvoorsprong vast te houden of te vergroten. In de industriële sector wordt daarom veel energie en financiële middelen in innovatie gestopt. Veelal zijn hiervoor strategische samenwerkingen aangegaan. Het geloof dat het realiseren van kwaliteit enkel door een continu verbeterproces wordt bereikt predikt al vele jaren. Een klant went aan een bepaald niveau van service, maar ook binnen een partnership geldt deze wet. Zowel de leverancier als de klant ontwikkelen zich verder, dat geldt dus ook voor de onderlinge relatie, en dus ook voor de manier van zakendoen. ‘Just in time’ geldt niet alleen voor de levering van goederen maar ook voor innovaties. Iedere activiteit is een fase in het proces welke kwaliteit moet toevoegen aan het proces zelf. Iedere fase wordt daarom gekenmerkt door een voortdurende verbetering van methodes en procedures. Na afronding van fases gaat het product naar interne of externe klanten waarna op een bepaalde manier geëvalueerd wordt en men opnieuw verbeteringen toepast. Deze waardecirkel wordt ook wel de Deming-circle genoemd en bestaat uit Plan-Do-Check-Act. De cirkel fungeert dan ook als hulpmiddel om verbeteringen te kunnen volgen in het proces. Het proces van continue verbetering houdt nooit op. Om een klantgedreven organisatie te kweken wordt stap voor stap te werk gegaan. Dit begint met een roadmap voor de onderneming. Hierin is een route uitgestippeld met mijlpalen waarin het beleid van de onderneming concreet wordt gemaakt. Het toont de verschillende stappen naar realisaties en partnerships. Door dit overzicht te creëren kan de onderneming zichzelf controleren en bijsturen.

Systemen

De systemen vormen een concretisering van het strategische beleid. Op welke manier en met welke hoeveelheid en doelen worden de middelen ingezet? De geslaagde onderneming kiest een focus en excelleert hier vervolgens in. Hierbij wordt veel aandacht besteed aan een concurrerende prijs en klantoriëntatie. Nederlandse bedrijven richten zich echter steeds meer



op nichemarkten en maken zich op deze manier minder kwetsbaar voor deze (prijs)concurrentie. De kennisintensiteit van veel applicaties is inmiddels zo hoog, dat geen enkel bedrijf in alle technologiegebieden goed kan zijn. Bedrijven concentreren zich dan op die terreinen waarin ze excelleren. Via samenwerking dienen dan de andere benodigde competenties in huis gehaald te worden. De netwerken en clusters die hierbij ontstaan bieden tevens enig tegenwicht voor de beperkte schaalgrootte van veel Nederlandse machinebouwers. Hierbij ligt de focus op alle producten en processen, al dan niet bestemd voor verkoop. Op deze manier kan ook wat systemen betreft de gehele keten als leverancier - klant verhouding worden beschouwd. Systemen in de fabriek zijn vergaand geoptimaliseerd en geautomatiseerd om de efficiëntie te verhogen. Zoals eerder genoemd zijn verbeteringen hierin een continu proces. De systemen faciliteren dit proces. Systemen zijn daarom gemoduleerd opgezet zodat aanpassingen en verbeteringen eenvoudig in te voeren zijn in de bestaande systemen.

3.1.2 Meso

Strategie

De focus op de laagste prijs door specialisatie in subprocessen in de huidige situatie is typerend voor de strategie in de bouwnijverheid. Samenwerkingen worden gestaag opgezet en het juridische getouwtrek hierin heeft nog niet geleidt tot een beleidsomgeving waarin voldoende draagkracht is voor dagelijkse en continue samenwerkingen. Een groot gemis in de strategie van de bouwondernemingen in Nederland is het gebrek aan inzicht over de mogelijke opbrengsten van het opnemen van marketing-, ontwikkelings- en ontwerpafdelingen in de organisatie of in partnerships. Hiervoor dient de organisatie de gehele waardeketen voor zichzelf en het product in kaart te brengen. Pas dan kan de waardeketen als een continue stroom van processen die kwaliteit toevoegen worden gezien en kunnen de middelen strategisch worden ingezet in plaats van subprobleem oplossend. Dat de strategie binnen de bouwwereld weinig wordt gecommuniceerd is te merken aan de kloof tussen het management en de werkvloer. Hierin valt binnen de bouwonderneming nog veel te winnen. Met interne marketing is ook op dit niveau verbetering aan te brengen. Strategievorming is een wisselwerking tussen alle niveaus van de organisatie waarna het management de beslissing neemt en dit op een actieve manier binnen de organisatie verspreidt. Wanneer de gehele organisatie overtuigd is van het te voeren beleid en men hier achter staat heeft de strategie pas effect op de omgeving en de procesoptimalisatie. Bij een strategie die zich richt op prijsniveau en concurrentie wordt innovatie en klantgerichtheid weinig gestimuleerd. Door meer aandacht te besteden in de strategie aan de gehele keten en de waardestroom hierin, zullen gerealiseerde producten meer aan de wensen van interne klanten en eindgebruikers voldoen. Volgens de ARTB Quick Scan (Adviesraad Technologiebeleid Bouwnijverheid, 2007) vindt slechts 17% van de Nederlandse bouwbedrijven het consument gericht bouwen het belangrijkste thema. Bij het traditionele bouwproces staat de interne optimalisatie van het productieproces op de eerste plaats voor het bestuur van aannemersbedrijf. Het hoofddoel van de aannemer is dan niet het voldoen aan de klantwensen, maar het behalen van winst. De huidige vorm van productiemanagement in de bouw stelt het managen van activiteiten centraal. Het doel is het optimaliseren van het project door iedere activiteit afzonderlijk te optimaliseren. Elk activiteit wordt zodanig opgedeeld totdat de het toegewezen kan worden aan een onderaannemer. In plaats dat men in de bouwsector bezig is met de vraag hoe het bouwproces zodanig afgestemd kan worden om waarde te creëren voor de klant, wordt het huidige proces gedomineerd door concurrentie op prijs, wisselende samenwerkingsverbanden tussen de vele gespecialiseerde subsectoren en hoge faalkosten. De bedrijven in de bouwsector zullen een keuze moeten



maken: blijft men, zoals in het traditionele bouwproces, bouwcapaciteit aanbieden of wil men producten aanbieden die voldoen aan de gestelde afnemerseisen. Voor de middelgrote aannemer moet in de toekomst consument gericht bouwen het belangrijkste thema worden, om goed te kunnen concurreren in de Nederlandse bouwindustrie. Daarbij moeten de bouwbedrijven het aspect ‘klantwaarde creëren’ op nummer één zetten. Samenwerken en professionaliteit moet op nummers twee en drie staan. Om het doel ‘klankwaarde creëren’ te kunnen realiseren, kan er gebruik worden gemaakt van planningsmethode: Pull planning van het ontwerpproces, zoals het bouwbedrijf Heembouw dat aanpakt. Op basis van een schetsontwerp zal met de belangrijkste partijen een definitief ontwerp gerealiseerd worden. De huidige bouwindustrie heeft geen strategie voor productontwikkeling door focus op kernactiviteiten in de subprocessen. Door de extreme focus van aannemer op de prijsvorming en procesoptimalisatie wordt het gehele bouwproductieproces in de bouwsector ontregeld. De focus is nu met name gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van bouwcapaciteit, terwijl men juist gefocust zou moeten zijn op het creëren van waarden voor de klant. Door deze extreme focus op prijs staan participanten in het traditionele bouwproces constant onder druk om hun eigen werk zo snel mogelijk uit te voeren voor de laagst mogelijke prijs. Deze druk begint bij de architect en eindigt bij de bouwvakker, waarbij de druk onderweg vaak toeneemt. De middelgrote aannemer moet zich loskoppelen van de extreme focus op prijs en procesoptimalisatie. Ze moeten een strategie opstellen om in de toekomst meer betrokken te worden bij de conceptuele ontwerpfase. Bouwbedrijven kunnen partnerships vormen met ontwikkelaars en architecten, zodat ze ook betrokken worden bij het ontwerp. Er moet ook een grote betrokkenheid gevormd worden bij het werk en de wil om samen de wensen van de klanten te realiseren, zoals het bouwbedrijf Heembouw dat aanpakt.

Personeel

Door de extreme prijsfocus worden de onderaannemers en partners geselecteerd op basis van laagste prijs. In de huidige bouwindustrie concurreren de bouwbedrijven enkel op prijs en minder op kwaliteit. De aanbesteding gaat naar diegene die de opdracht voor de laagste som kan waarmaken. Dit heeft een grote waarde voor de opdrachtgever omdat die zijn aannemer en eventuele onderaannemers kan aannemen op basis van prijs. Kort gezegd: De opdrachtgever wilt diegene met de laagste prijs en de aannemer wilt zoveel mogelijk winst maken. Dit zijn twee tegenovergestelde belangen en deze komen dan ook vaak met elkaar in conflict. In de toekomst kunnen de partners en onderaannemers gekozen worden op basis van bereidwilligheid tot deelname aan pull-planning, die een onderdeel van de Lean filosofie is. De gekozen partijen moeten goed kunnen aansluiten op de manier waarop het bouwbedrijf werkt: pull-planning, eerst denken, voorbereiden en organiseren, dan pas doen, uitvoeren en regelen. Door voor de start van het werk met alle betrokken partijen samen het ontwerp en de planning te maken, en de tekeningen direct met elkaar te bekijken worden knelpunten die normaal pas zichtbaar worden tijdens de bouw al in een vroegtijdig stadium gesignaleerd en opgelost. Volgens de ARTB Quick Scan (Adviesraad Technologiebeleid Bouwnijverheid, 2007) geeft de overheid weinig aandacht aan consument gericht bouwen. De overheid vindt procesbeheersing en ketenvorming de belangrijkste thema. Daarom zijn er in Nederland weinig deskundige bedrijven die cursussen en workshops aanbieden op het gebied van consument gericht bouwen. De bouwbedrijven zelf maken ook geen gebruik van de bestaande deskundige bedrijven, dus sturen de meeste middelgrote bouwbedrijven hun personeel niet naar de cursussen en workshops op het gebied van consument gericht bouwen. Wel maken ze gebruik van cursussen over procesoptimalisatie.



In de toekomst moeten de middelgrote aannemers meer gebruik maken van deskundige bedrijven om consument gericht te kunnen werken. Dus het personeel moet cursussen en workshops volgen bij deskundige bedrijven op het gebied van consument gericht bouwen, zodat bepaalde competenties ontwikkeld kunnen worden om consument gericht te kunnen bouwen. Het personeel van Heembouw wordt speciaal getraind voor de Lean filosofie. Er worden verschillende opleidingen en trainingen aangeboden voor de projectleiders, unit managers, directeurs, assistent projectleiders en bouwplaatsmedewerkers. Deze opleidingen en trainingen gaan over: Communicatie, Management, Leiderschap, Coaching, Klantgerichtheid en Sales. Uit de resultaten van de projecten bij Heembouw, kunnen we wel concluderen dat het personeel van Heembouw voldoende klantgericht functioneert binnen de organisatie.

Cultuur

De huidige middelgrote bouwbedrijven zijn terughoudend m.b.t. procesinnovatie en hebben weinig vooruitziende blik in huidige vraagmarkt. De middelgrote bouwbedrijven richten vooral op de aanbestedingen die in de markt aangeboden zijn. In de toekomst moeten de middelgrote bouwbedrijven meer ondernemend opgesteld worden in de bouwindustrie. De middelgrote bouwbedrijven moeten het initiatief nemen om betrokken te worden bij de conceptuele ontwerpfase, door middel van het zoeken van partnerschappen met de ontwikkelaars, woningcorporatie, architecten en overheid. De relatie tussen partijen binnen de huidige bouwindustrie kenmerkt zich door een sterke mate van wederzijdse afhankelijkheid. Bij de samenwerking tussen partijen ontstaat vaak verschuivingen van belangen en dat leidt tot onbalans en daardoor kan er geen waarde gecreëerd worden voor de klant. Door opportunistisch gedrag van de betrokken partijen kan er ook geen optimale waarde gecreëerd worden voor de klant. Met opportunistisch gedrag proberen partijen hun individuele resultaat als gevolg van de transactie te verbeteren ten opzichte van de andere betrokken partijen binnen een project. Het ondermijnt het wederzijdse vertrouwen. In de toekomst kunnen de bouwbedrijven hun gezamenlijke verantwoordelijkheid in consortium zichtbaar maken, zodat er meer betrouwbaarheid en procesoptimalisatie ontstaat binnen de samenwerking. Bij langlopende samenwerking is de volledigheid van de contracten zeer belangrijk. Volledige contracten leiden tot meer betrouwbaarheid, procesoptimalisatie, goede communicatie en optimale klantwaarde. Dus bij een samenwerking kan de bouwbedrijf ervoor zorgen dat samenwerkingsvorm en de contracten daarvan volledig geformuleerd worden. De samenwerking kan transparant georganiseerd worden, zoals dat bij Heembouw is gebeurd. Iedereen moet kunnen beschikken over de informatie die hij nodig heeft voor zijn werk. Dat betekent dat iedereen ook zijn kennis en informatie aan anderen beschikbaar stelt.

Activiteiten

Bij de huidige bouwindustrie focussen de middelgrote bouwbedrijven op kennis van producten zoals deze door opdrachtgevers veelal gevraagd worden. Hiermee wordt er geprobeerd om de kosten zo laag mogelijk te houden en het proces te optimaliseren. In de toekomst kunnen de middelgrote bouwbedrijven meer focussen op ontwikkeling en gebruik van innovaties zodat ze zich kunnen onderscheiden in de aanbesteding. Landelijk is Modulair Bouwen/Industriële productontwikkeling op kleine schaal geïntroduceerd in de bouwindustrie. Daarom wordt het ook weinig toegepast door de bouwbedrijven in Nederland en dat leidt tot minder klantgerichtheid en stijgende bouwkosten. Standaardisatie en industrialisatie van de bouwelementen of anders gezegd modulair bouwen, is onontkoombaar voor de bouwindustrie. Modulair bouwen is het bouwen van constructies voor woon- werk- en infra-doeleinden, waarbij onderdelen gebruikt worden. Deze onderdelen hebben een vaste maatverhouding en kunnen gekenmerkt worden als een gietvorm, onderdelen



die op maat worden gemaakt op de fabriek. Bij modulair bouwen worden modulaire bouwdelen in de fabriek geassembleerd, over de weg vervoert en op de bouwplaats gemonteerd tot een modulair gebouw. Hierdoor kunnen de bouwelementen eenvoudig in de fabriek geassembleerd worden die voldoen aan de wensen van de klanten. Dus modulair/industrieel bouwen zal ervoor zorgen dat de bouwbedrijven veel klantgerichter kunnen bouwen.

Systemen

De huidige bouwbedrijven doen vooral mee aan traditionele aanbestedingen. Bij de middelgrote bouwbedrijven bestaat meer dan 50% van de totale omzet uit aanbestedingen. Er zijn enkele middelgrote bouwbedrijven die uitzondering zijn, waarbij meer dan 50% van de totale omzet uit innovatieve contractvormen bestaat. In de toekomst zullen de middelgrote bouwbedrijven meer samenwerken met andere bedrijven onder een bepaalde samenwerkingsvorm, om meerwaarde te kunnen creëren voor de klanten en voor het bedrijf zelf. Met een innovatieve samenwerkingsvorm zullen de middelgrote bouwbedrijven meer klantwaarde creëren, meer winst behalen en sterke positie hebben in de bouwindustrie tegenover de concurrenten. De meest populaire innovatieve samenwerkingsvorm zijn:

• Bouwteam; • Turnkey; • Prestatie specificatie; • Alliantie; • Design- en construct.

Elk samenwerkingsvorm heeft z’n eigen voor en nadelen. Bij het kiezen van de samenwerkingsvorm, moet de middelgrote aannemer een interne en externe analyse uitvoeren, zodat er voor de juiste en meest optimale samenwerkingsvorm gekozen wordt. De samenwerkingsvormen zullen later in dit verslag beschreven en geanalyseerd worden op het gebied van klantgerichtheid. Er zal ook een aanbeveling gedaan worden voor de middelgrote aannemer, welke samenwerkingsvorm het meest geschikte is om klantwaarde te creëren. De aanbeveling zal door middel van aannames en interview met Heembouw gebeuren. In Nederland zijn de aanbestedingprojecten in de meerderheid in vergelijking met de innovatieve samenwerkingsvormen. Bouwbedrijf Heembouw die vooral met innovatieve samenwerkingsvormen werkt, vindt zijn eigen resultaten zeer positief en dat is dan ook te lezen uit de jaarverslag van dat bouwbedrijf. Type projecten bij Heembouw zijn:

• Projectontwikkeling: 20% van de totale omzet (Bouwproces: Succesvol); • Turnkey (eigen architect): 30% van de totale omzet (Bouwproces: Succesvol); • Bouwteam (extern architect): 30% van de totale omzet (Bouwproces: Voldoende); • Aanbesteding (seriematig bouwen): 20% van de totale omzet (Bouwproces: Matig).

3.1.3 Micro

Strategie

In de huidige situatie wil men grote winstmarges behalen door suboptimalisatie. Dit betekent dat de strategie niet duidelijk is vastgelegd en er redelijk snel van koers gevaren kan worden. De processen die men nu hanteert verloopt niet optimaal zodat er onnodig hoge kosten aan verbonden zijn. Voor een middelgrote bouwer kan dit betekenen dat er tijdens de uitwerkingsfase allerlei aspecten naar voren komen wat kosten meebrengt en waar geen rekening mee is gehouden. Of door slechte afspraken de bouw stil ligt. Indien men de stap wil maken naar een klantgerichte bouwonderneming zal in het procesgedeelte veranderingen moeten plaatsvinden. In een vroeg stadium zullen de belangrijkste aannemer en onderaannemers om de tafel moeten zitten en bepalen welke koers ze willen varen en aangeven wat hun eigen aandeel daarin is. Indien men in een vroeg stadium weet wat men moet doen, zal het proces soepeler verlopen en is er een betere afstemming van het proces. Hierdoor zullen er hogere winstmarges bepaald worden door de terugdringing van verspilling.



Cultuur

In de huidige bedrijfsvoering van een bedrijf is er duidelijk een organisatiestructuur waarin duidelijk aangegeven is wie leidinggevende is. Vaak staat diegene ook boven zijn personeel en regeert vanuit zijn kamer. Om je onderneming te veranderen naar een meer klantgerichte onderneming is het nodig om het personeel mee te krijgen. Deze mensen zijn natuurlijk de belangrijkste krachten van een onderneming. Door ze meer verantwoordelijkheden te geven, zoals inspraak in bepaalde processen of ideeën aandragen, raken ze meer betrokken bij de onderneming en dit stimuleert de arbeidsproductiviteit.

Activiteiten

Het grote deel van de ondernemingen gebruiken nu sequential planning als middel om hun planning weer te geven. Dit betekent dat vanuit de opdrachtgever er een planning wordt gemaakt en dit door de aannemer en zijn onderaannemers opgevolgd moet worden. Er is vrijwel geen inspraak van de aannemer in de planning. De visie van een meer klantgerichte onderneming is hierin anders. Deze wilt zoveel problemen van tevoren tackelen door gezamenlijk een planning op te zetten, een zogenaamde pull planning. In een vroeg stadium komen aannemer en de belangrijkste onderaannemers samen en gaan een planning opzetten. Iedereen krijgt zijn taken te horen en aan de hand daarvan bepalen ze hoeveel tijd ze nodig hebben om hun activiteiten af te ronden. Het doel van een pull planning is het optimaliseren van het proces en er een betere afstemming komt van de activiteiten op elkaar. Verder is de huidige bouw traditioneel, er wordt gewerkt aan de hand van het bestek. De aannemer volgt gewoon het bestek en de uiteindelijke gebruiker heeft dan zijn product. In de visie van een klantgerichte onderneming kom je tegemoet aan de wensen van de klant. Door een gebruiker/klant meerdere opties aan te bieden voor bepaalde uiterlijkheden in een bouwwerk kan men hieruit winst halen. Hiervoor dienen wel goede afspraken gemaakt te worden met leveranciers. Door het aanbieden van opties aan de klant creëer je meerwaarde voor de klant en heb je een voordeel ten opzichte van andere ondernemingen.

Systemen

Het evalueren van processen of projecten gebeurd door verschillende mensen waardoor men verschillende inzichten krijgt in evaluaties. Bovendien zijn er meerdere afdelingen in een onderneming die afzonderlijk van elkaar geëvalueerd worden. Door de onderneming te verbeteren dient de evaluatie goed te zijn zodat er verbeterpunten opgemerkt kunnen worden en deze uiteindelijk verbeterd worden. In een klantgerichte onderneming wordt er gewerkt met het 5S-model. Dit is een model uit de Lean filosofie en wordt in zijn geheel geïntroduceerd in de onderneming. 5S biedt een stap voor stap methode voor het creëren van een goed georganiseerde organisatie. De vijf stappen bestaan uit de oorspronkelijk 5 (Japanse) S-en:

Japans: Nederlands:

Seiri Scheiden

Seiton Schikken Seiso Schoonmaken Seiketsu Standaardiseren Shitsuke Standhouden

Tabel 3-2: 5S-Model

Essentie van deze methode is enerzijds het veranderen van de werkomgeving om hierdoor gedrag te veranderen en anderzijds om het proces onder controle te krijgen voor standaardisatie. Het doorlopen van de 5 S-en biedt een belangrijke voedingsbodem bij het leren zien en wegnemen van verliezen en geeft op deze manier een goede basis voor het continu verbeteren. In een klantgerichte onderneming wordt er gewerkt met het 5 S-model. Dit is een model uit de Lean filosofie en wordt in zijn geheel geïntroduceerd in de onderneming.



S1: Scheiden Scheiden betekent hier een onderscheid maken tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is. Het onnodige verdwijnt uit de werkplaats. Dat zijn onder andere kapotte of beschadigde voorwerpen, voorwerpen die lang niet meer gebruikt of onveilig zijn. Een criteria hiervoor kan de gebruiksfrequentie zijn: hou enkel die zaken bij die nodig zijn voor de productie van de week. S2: Sorteren Sorteren betekent de voorwerpen systematisch opslaan, de werkplek zodanig organiseren dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan vinden: een geschikte plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats. S3: Schoonmaken Schoonmaken betekent het reinigen van muren, vloeren en alle voorwerpen, maar ook het elimineren van oorzaken van storingen en incidenten, vervuilingsbronnen uitschakelen, schoonmaakmethodes vastleggen, standaards en verantwoordelijkheden bepalen, regels en normen opstellen, etc…. S4: Standaardiseren Standaardiseren geeft duurzaamheid aan de eerste drie stappen. De eerste drie S’en worden een gewoonte door methodes in te voeren die deze eerste fases vastleggen. Onvoorziene omstandigheden brengen risico’s met zich mee. Door gestandaardiseerde procedures zijn die verrassingen tot een minimum beperkt. S5: Systematiseren Systematiseren betekent het borgen van de andere vier pijlers, de zorg voor behoud en continuïteit, het altijd volgen van de gestandaardiseerde procedures.



4. Veranderingsmanagement

4.1 Organisatieverandering

Dit onderzoek heeft als doelstelling het opstellen van een toekomstverkenning voor de middelgrote aannemer. De toekomstverkenning is op drie niveaus en aan de hand van vijf ontwerpvariabelen opgesteld. Hierin zijn in totaal 26 punten genoemd waarop de organisatie zich kan richten om klantgerichter te worden en eerder in het ontwerpproces betrokken te raken. Voor alle punten op meso- en microniveau geldt dat om van de huidige situatie naar de toekomstsituatie te komen, men in de organisatie zal moeten veranderen. Het toekomstscenario is gebasseerd op succesvolle (bouw)ondernemingen die hun organisatie al op dergelijke wijze ingericht hebben. Een traditioneel ingerichte onderneming zal echter op gestructureerde wijze in stappen de organisatie moeten richten op nieuwe beleidsvorming en uitvoering. Het veranderen van een organisatie gaat niet over één nacht ijs. Een verandering wordt over het algemeen ingezet door de managers van de onderneming, maar ook leden of adviseurs kunnen het initiatief nemen. Als natuurlijk systeem ontwikkelt de organisatie zich spontaan, leert spontaan het beter af te doen. Af en toe wordt echter dat proces van spontane ontwikkeling onderbroken door een proces van gestuurde verandering, waarbij nieuwe structuren en processen worden ontworpen en doorgevoerd. Na die gestuurde verandering zet het proces van spontaan leren zich weer voort en kan het informele systeem weer worden opgebouwd. De leden van een organisatie vertonen stabiele gedragspatronen. Deze worden gestuurd door het denken en voelen van de mens, waarin dus ook stabiele patronen zijn te ontdekken. Organisatieverandering betekent in essentie een blijvende verandering in de min of meer stabiele, bepaalde gedragspatronen. Het houdt in dat in één of meerdere van de structurele eigenschappen van de organisatie veranderingen moeten plaats vinden. Die eigenschappen zijn door McKinsey geordend in een 7-S model ter analyse van de organisatie en haar bouwstenen. Onderstaande figuur toont het model.

Figuur 4-1: Het 7-S raamwerk van adviesbureau McKinsey (Bron: Peters en Waterman, 1982)

Het hier weergegeven analyseraamwerk kan worden gebruikt om de uitgangssituatie te beschrijven. Hier volgt een korte beschrijving van de punten.(J. van Aken, 1994) Harde S’en:

• Strategy: strategie van de onderneming; • Structure: positiestructuur en verdeling van taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden; • Systems: formele procedures en informatiesystemen voor de primaire processen;



Zachte S’en: • Skills: kerncompetenties van de betrokken onderneming, onderscheidingsvermogen; • Staff: wijze waarop personeel wordt geselecteerd, opgeleid, beoordeeld en beloond; • Style: de stijl van leidinggeven van het management • Shared Values: normen en waarden in de organisatie.

Het wordt gebruikt bij analyse, ontwerp en verandering om bepaalde aspecten van de structurele eigenschappen van de organisatie in kaart te brengen. Het is een verzameling van 7 factoren die een essentiële rol vervullen voor het succesvol functioneren van de organisatie. Voor de veranderingen die in de volgende paragraaf uiteen worden gezet, voortkomend uit het oplossingsmodel, zal een veranderplan moeten worden opgesteld. Twee onderdelen van het veranderplan zullen in dit onderzoek uitgewerkt worden voor de drie punten; een korte beschouwing van de veranderpunten binnen het 7-S model en een krachtenveldanalyse. Sommige S’en zijn eenvoudiger aan een verandering te onderwerpen dan andere. Cultuur en stijl zijn voorbeelden van starre eigenschappen van een organisatie, veelal is dit een jarenlang proces. Tevens moet de kanttekening worden gemaakt dat de S’en met elkaar in verband staan en dat iedere verandering binnen een aspect uit het model zijn weerslag vind in de andere aspecten. Lewin (1951) beschreef een krachtenveld waarbinnen het menselijk gedrag tot stand komt. Het gedrag ontstaat onder invloed van stuwende en remmende krachten. Bij het voorbereiden van een organisatieverandering is het in het kader risicomanagement van groot belang deze krachten en hun invloed te ontdekken en te erkennen. Om een blijvende verandering in gedragspatronen te realiseren gaat het enerzijds om het mobiliseren en versterken van de stuwende krachten en anderzijds om de remmende krachten te verzwakken. In dit geval worden voor beide krachten de meest waarschijnlijke in kaart gebracht voor de drie organisatieveranderingen die beschreven worden. Het onderzoek vereist een vervolg om alle andere gewenste overgangen voor de organisatie, zoals beschreven in de tabel, uit te werken op de manier zoals hier weergegeven. Het veranderplan bevat een levenscyclus van een gestuurde verandering. Na de initiatie verplaatst de focus zich op het ontwerp en de organisatie van de verandering. Dan vindt de feitelijke verandering plaats, waarna een lange weg open ligt voor acceptatie. In dit laatste deelproces vinden slechts kleine gestuurde acties plaats om de verandering bij te sturen.

4.2 Uitwerkingen aandachtspunten

Het veranderplan is uitgewerkt voor drie aandachtspunten die uit de toekomstverkenning naar voren zijn gekomen. Deze punten, geselecteerd op noodzaak tot verandering en haalbaarheid op enigszins korte termijn, worden in de uitwerking besproken aan de hand van de 7 S’en van McKinsey waarna de belangrijkste kansen en risico’s in een krachtenveldanalyse getoond worden. De aandachtspunten staan hieronder weergegeven Niveau huidige situatie toekomstsituatie klantgericht

Meso StrategieFocus op de laagste prijs door

specialisatie in bepaalde processen

Marketing-, ontwikkelings- en ontwerpafdelingen

opnemen in de organisatie of in partnerships

Meso Systemen Traditioneel aanbesteden Innovatieve contractvormen (bouwteam/turnkey)

Meso PersoneelIn Nederland zijn er weinig

deskundige bedrijven die cursussen

Personeel volgt cursussen en workshops bij

deskundige bedrijven op het gebied van Tabel 4-1: Geselecteerde aandachtspunten voor de uitwerking



4.2.1 Marketing en ontwikkeling in het bouwbedrijf

“De overgang van een strategie die suboptimalisatie prefereert om de laagste prijs aan te kunnen bieden, naar een strategie die ketenintegratie faciliteert en aanmoedigt en waarbij meer inzicht wordt vereist van andere dan realiserende divisies. “ Zoals in de knelpuntenanalyse al is genoemd heerst er in de bouwnijverheid een werkwijze voor het verhogen van het rendement door de activiteiten los van elkaar te zien en deze te optimaliseren. Tijdens de uitvoeringsfase worden zo plaatselijke problemen opgelost maar komen de onderliggende knelpunten niet aan het licht. Een visie op de waardeketen van alle activiteiten is daarom het startpunt. De strategie van een organisatie dient dit te ondersteunen om zodoende het personeel met de neuzen dezelfde kant op te laten staan. Succesvolle bouwbedrijven hebben deze stap gezet en zien wezenlijke waardevergroting in het gehele proces. De grote bouwbedrijven hebben de financiële en materiële middelen en kennis om bijvoorbeeld een ontwerpdivisie aan de organisatie toe te voegen. Op deze manier kan proactief op een aanbesteding worden gereageerd en kan een totaal-oplossing worden geboden waarbij een dermate groot deel van het proces in eigen handen is, dat fouten zoveel mogelijk kunnen worden vermeden. De eeuwige clinch tussen de ontwerpende en uitvoerende partijen in het bouwproces kan op deze manier eenvoudiger binnen de eigen onderneming gestuurd worden. Hetzelfde geldt voor de divisie ontwikkeling. In deze divisie wordt bepaald wat de vraag naar huisvesting is en hoe deze ingevuld dient te worden. Doordat er in deze divisie veel contact is met de vragende partijen, kan beter in kaart worden gebracht waar specifieke eisen liggen die wellicht hun weerslag vinden in bouwmethoden of materialiseringen. Hierbij is marketing een aspect dat in de gehele bouw nog weinig op professioneel niveau te vinden is. Een onderneming kiest om strategische redenenen voor het wel of niet opnemen van deze divisie, maar zal bij te weinig middelen vele contact met betrouwbare ontwikkelaars dienen te zoeken om op de hoogte te zijn van concepten, trends en projecten die aanbesteed gaan worden. Samenwerkingen zijn het uiteindelijke doel.

Strategy

Creëer een omslag naar ketenintegratie en daarmee waardecreatie en klantgerichtheid. Dit betekent dat beleidsmatig moet worden aanbesteed om te onderscheiden. Een strategie ondergaat daarmee geen concrete verandering maar is wel degelijk de spil in het veranderingsmanagement. Een duidelijke strategie staat aan de basis van iedere beslissing en fungeert zo als sturend middel. Beslissingen kunnen daarom ook altijd achteraf nog getoetst worden of deze wil in lijn liggen met de strategie. In dit geval zet het management de toon door de strategie openlijk aan te passen en uit te breiden met de focus op aspecten rondom marketing.

Structure

Bij het verplaatsen van de aandacht naar de activiteiten rondom het concrete bouwen, zoals ontwikkeling en marketing, moet de organisatiestructuur mee veranderen. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten namelijk op die plaats terechtkomen waar deze het meest effectief zijn. Een nieuwe divisiestructuur binnen de eigen organisatie of in duurzame samenwerkingsverbanden die meer dan projectmatig georganiseerd zijn, dat is de keuze waarvoor de aannemer staat. Het eerste is een grote investering waarbij de terugverdientijd lang is. Het tweede brengt veel risico’s met zich mee met betrekking tot het delen van informatie met andere partijen. Tevens vergt het veel tijd om tot een organisatiestructuur te komen waarin iedereen zich kan vinden. Onderstaande figuur toont het ontwerpproces waarin de aannemer terecht komt.



Ontwerpen en besturen

Realiseren

Interventie

Informatie

Bestuurlijk domein

Materieel domein

Figuur4-2: Besturing als continue interactie tussen processen in respectievelijk het bestuurlijke en het materiële domein (Bron: J. v. Aken, 1994)

Interventie moet kunnen plaatsvinden en de organisatiestructuur moet dit faciliteren. Dit betekent een verschuiving van verantwoordelijkheden naar de projectteams welke de eigen bevoegdheid hebben om de ontwerpkeuzes te sturen in samenspraak met de andere divisies in de waardeketen. De structuur moet ook de transparantie hiertussen waarborgen.

Systems

Digitale samenwerking maakt het mogelijk voortdurend toegang te hebben tot de informatie van het bouwwerk en dat heeft uiteraard gevolgen voor de manier van communiceren. Door 3D-informatiesystemen kan iedereen met iedereen in contact zijn, een fenomeen dat steeds complexer wordt en daarmee ook steeds lastiger om te managen. Om meer klantgerichte wijken te ontwikkelen dienen de bouwpartijen zich meer op ketenoriëntatie te richten. Hiervoor zijn tools opgezet die de deelnemende partijen in een gebiedsontwikkeling betrekken op een gestructureerde manier. In dergelijke Gebieds Informatie Modellen (GIM) en Bouw Informatie Modellen (BIM) kunnen de partijen gelijkwaardig, snel en efficiënt met een project aan de slag en is voor iedere partij eenvoudig de juiste informatie op te vragen. Het idee is ontstaan door het besef dat er veel fouten kunnen ontstaan bij de conversie van aanvankelijk driedimensionale ideeën naar 2D-informatie op een tekening en vervolgens weer terug naar een driedimensionale werkelijkheid. Er ontstond het idee om die conversieslag compleet over te slaan en gedurende de gehele ontstaans- (en gebruiks)geschiedenis van een bouwwerk uitsluitend driedimensionale gegevens te gebruiken. Hiervoor zijn software tools ontwikkeld welke steeds meer bouwbedrijven zich eigen maken. Voordeel is dat eventuele verbetermaatregelen kunnen worden getroffen voordat de schade in werkelijkheid is opgetreden. Digitale samenwerking maakt het mogelijk voortdurend toegang te hebben tot de informatie van het bouwwerk en dat heeft uiteraard gevolgen voor de manier van communiceren. Door 3D-informatiesystemen kan iedereen met iedereen in contact zijn, een fenomeen dat steeds complexer wordt en daarmee ook steeds lastiger om te managen. Het gaat in hoofdlijnen om twee aspecten: de activiteiten die doorlopen worden in de levenscyclus van bouwwerken; en de samenhang tussen die activiteiten in termen van informatie. De tools zoals hier kort beschreven faciliteren op grote schaal ketenintegratie wanneer ‘dezelfde taal’ wordt gesproken. Hiertoe dient dan ook goed overleg te zijn. De organisatie dient dergelijke innovaties in systemen op te nemen in de organisatie om op die manier proactief te kunnen profileren dat er met de bouwer goed samengewerkt kan worden. Het versnelt het gehele proces en dat is voor de andere partijen ook weer winst. Door tekening en berekening aan elkaar te koppelen en kennis van de ketenpartners in het definitieve modelleerproces in te brengen, kan een maximale meerwaarde worden bereikt. Het gebouw wordt volledig 3-D opgebouwd en virtueel geassembleerd waardoor risico’s en faalkosten tot een absoluut minimum worden beperkt. Aan het BIM zijn materialisatie- en



Lange termijn

WinstFocus

Interfunctionele

coördinatie

Klantgerichtheid

Concurrentgerichtheid

Begrijpen van de marktvraag

Creeren van aanbod voor de klant

Leveren van waarde aan de klant

calculatieberekeningen gekoppeld, inclusief een projectplanning. Tevens zorgen 3d-modellen voor een goede presentatiemogelijkheid naar de klant waardoor ook op dit vlak de bouw aansluiting kan vinden op de andere maak-industrieën.

Skills

Een focus op marketing om daarmee meer kennis en ervaring op te doen over de fluctuerende vraag uit de markt. Marketing wordt gedefinieerd als “de verzameling activiteiten die een bouwbedrijf uitvoert om op een winstgevende wijze klantwensen te begrijpen, toegevoegde waarde te creëren en te leveren.” Het is dus zaak om deze klantwensen te bevredigen. Alleen een tevreden klant komt terug voor herhalingsopdrachten. Het valt te vrezen dat de groei na de afgelopen recessie wel eens tegen zou kunnen vallen. Naast de tijdelijke, conjunctureel bepaalde factoren is er namelijk een structureel probleem aan te wijzen die het economisch presteren van de bouw in de weg staat: de bouw worstelt al geruime tijd met de aansluiting op de markt. De aansluiting van aanbod en vraag verloopt moeizaam en leidt tot onvoldoende rendement. Marketing in de bouw zal daarom een sleutelcompetentie worden van bedrijven die de aansluiting met de markt terug willen vinden Hoe doe je marketing? De activiteiten die worden uitgevoerd zijn in onderstaande figuur weergegeven. De activiteiten zijn op te delen in een aantal subactiviteiten.( B. v.d. Veen en S. Laudy , 2005)

In de eerste stap moet een keuze gemaakt worden voor de meest interessante doelgroepen voor het bedrijf. Hierbij spelen het verleden en de verwachtingen voor de toekomst een belangrijke rol. Daarnaast is het van belang om te bepalen of de doelgroepen groot genoeg zijn en of de kennis, ambities en vaardigheden van de onderneming aansluiten bij de wensen van de doelgroepen. Bij de tweede stap is een belangrijk onderdeel te onderscheiden van de concurrent. Om felle prijsconcurrentie te voorkomen is het van belang om in de ogen van de klant een unieke positie te verwerven. Dit wordt positioneren genoemd. Dit kan plaats vinden door jezelf te onderscheiden op productkenmerken en service die aansluiten bij de wensen van de klant. Bij het bepalen van het aanbod aan de markt kan gebruik worden gemaakt van de kennis over het aanbod van de concurrent. Op basis van hetgeen de concurrent aanbiedt kan de ondermening zich gemakkelijk onderscheiden. In de laatste stap zit het onderdeel van de divisie ontwikkeling: Acquisitie en profilering/naamsbekendheid. Tijdens acquisitie is het van belang met de klant mee te denken in oplossingen met uw product. Daarnaast is het van belang de klant de eigen behoefte te laten inzien.

Managementgoeroe Peter Drucker gaf al in de jaren vijftig van de vorige Marketing gaat dus verder dan het promoten van het eigen product middels websites of brochures, het is niet eenzijdig gericht op het maken van sales. eeuw aan dat marketing niet eens zozeer een

Figure 4-3: Primaire stappen van marketing Bron: Balance & Result, organisatie adviesbureau, 2007)

Figure 4-4: Relatie van karakteristieken waarop in marketing de focus ligt



afgebakende discipline is die ondergebracht kan worden in een aparte afdeling binnen een onderneming: marketing is veel meer een filosofie die in het gehele bedrijf verankerd moet zijn. Succesvolle waardecreatie vereist immers betrokkenheid van de gehele onderneming, van verkoop tot en met realisatie en facturering, en een passende bedrijfscultuur. Bovenstaande figuur toont de drie aspecten waarop de gehele onderneming zich dient te richten om zich marktgericht te noemen. Hiervoor kunnen experts in de onderneming worden opgenomen die de kennis uitwisselen zodat op termijn de organisatie dit zelf kan doen. Ook kan een adviesbureau worden ingeschakeld om het geheel op te pakken voor de onderneming echter dit verdient niet de voorkeur.

Staff

Het personeel moet bekend worden met marketing technieken en moet kennis op doen over de waardeketen, het Transformation – Flow – Value model. Bij het selecteren van nieuw personeel is dit een belangrijk criterium om zo de projectteams te versterken met nieuwe competenties. Daarnaast is het aantrekken van mensen met ervaring in multidisciplinaire teams van groot belang voor een succesvolle verandering. Deze kartrekkers kennen de knelpunten in een multidisciplinair projectteam en weten hoe hiermee om te gaan. Bij de uitwerking met betrekking tot personeel wordt er dieper op in gegaan.

Style

Het management dient op een proactieve wijze te stimuleren dat onderscheid in kwaliteit belangrijker is dan onderscheid in prijs. Een mogelijkheid om vanuit het management team aan te geven dat hier ruimte voor is, is het opzetten van zogenaamde ‘aanklooiteams’. Deze teams, veelal bestaande uit jongen professionals, krijgen de ruimte om buiten de projecten om te brainen over nieuwe concepten en deze te ontwikkelen. Door een grote mate van vrijheid in deze tijdelijke teams ontstaat een goede verstandsverhouding tussen het middenmanagement en de top. Aansluiting op de daadwerkelijke werkvloer vindt daarnaast plaats door bij de scholing/cursussen/workshops aan te sluiten en daarmee de discussie aan te gaan met de arbeiders. Op deze manier wordt feedback verkregen en wordt de organisatieverandering actief gemonitoord. Deze stijl geeft veel voldoening aan de staf omtrent hun inbreng in de verandering en in hoeverre er naar geluisterd wordt. Uiteraard dient de stijl wel voldoende dirigerend te zijn om de organisatie te overtuigen van het belang van de verandering. In het geval van samenwerking met andere partijen in de keten om op deze manier meerwaarde te creëren dient de leiderschapsstijl vooral in de beginfase open en transparant te zijn om zo de partijen niet af te schrikken en de meerwaarde van de samenwerking direct duidelijk te krijgen.

Shared Values

De bestaande normen en waarden dienen niet volledig omgeworpen te worden, dan blijft er geen organisatie over. Er dient een nadruk te worden gelegd op nieuwe normen zoals ‘transparantie’ en ‘behulpzaamheid’. Er gaat vervolgens een langere periode overheen voordat deze verandering geaccepteerd wordt, wellicht enkele generaties. Echter er zal ooit een moment moeten zijn waarop deze weg wordt ingeslagen om een toon te zetten. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt in de gehele organisatie, aangezien normen en waarden altijd voortkomen uit een wisselwerking tussen alle leden van de organisatie. Over het algemeen kan over de normen en waarden gesteld worden dat deze mede door de andere veranderingen mee zullen groeien. Hierin hoeft dus geen actieve houding te worden aangenomen. Er moet wel gecontroleerd en geëvalueerd worden of en in welke mate dit dan ook gebeurt.



4.2.2 Krachtenveldanalyse Marketing en ontwikkeling

4.2.3 Wijzigen van de bouworganisatievorm

“De huidige bouwbedrijven doen vooral mee aan traditionele aanbestedingen. Bij de middelgrote bouwbedrijven bestaat meer dan 50% van de totale omzet uit aanbestedingen. Er zijn enkele middelgrote bouwbedrijven die uitzondering zijn, waarbij meer dan 50% van de totale omzet uit innovatieve contractvormen bestaat. Bouwbedrijf Heembouw die vooral met innovatieve samenwerkingsvormen werkt, vindt zijn eigen resultaten zeer positief en dat is te lezen uit de jaarverslag van dat bouwbedrijf.” Type projecten bij Heembouw zijn:

• Projectontwikkeling: 20% van de totale omzet (Bouwproces: Succesvol); • Turnkey (eigen architect): 30% van de totale omzet (Bouwproces: Succesvol); • Bouwteam (extern architect): 30% van de totale omzet (Bouwproces: Voldoende); • Aanbesteding (seriematig bouwen): 20% van de totale omzet (Bouwproces: Matig).

Suboptimalisatie

Tegenwerkende

krachten

Meewerkende

krachten

Focus op ontwikkeling en marketing

Gebrek aan financiële middelen om systemen te

vernieuwen

Management te star om noodzaak in te zien doordat

de vraag vooralsnog groot is

Personeel teveel vastgeroest in bestaande organisatievorm,verander-

ing vindt geen weerslag

Te weinig stimulans en voorbeeldfunctie van de overheid in creatief vragen

en aanbodprogramma’s

Vraag vanuit de markt om

te onderscheiden

Commercieel management met marketing inzicht en

kennis

Reeds bestaande samenwerkingen met partijen uit de keten waarbinnen veel wederzijds vertrouwen heerst

Ontwikkelingen in Technische systemen en digitale communicatie/ontwerp-middelen

Figuur 4-5: Krachtenveldanalyse



In de toekomst zullen de middelgrote bouwbedrijven meer samenwerken met andere bedrijven onder een innovatieve bouworganisatievorm, om meerwaarde te kunnen creëren voor de klanten en voor het bedrijf zelf. Met een innovatieve bouworganisatievorm zullen de middelgrote bouwbedrijven betrokken worden bij de conceptuele ontwerpfase, meer klantwaarde creëren, meer winst behalen en sterke positie hebben in de bouwindustrie tegenover de concurrenten. Ergens in het ontwerpprocesproces, dus tussen de programmadefinitie en het maken van de werktekeningen, vindt de overdracht van verantwoordelijkheid plaats. Dit is de overgang van de werkzaamheden van de adviseurs naar de bouwers en de industrie. Het moment van de overdracht van de verantwoordelijkheid bepaalt het niveau van integratie en de gehanteerde contractvorm voor het ontwerp en realisatie deel van proces. In de onderstaande figuur is met een blauw kader de fase aangegeven, waarin de middelgrote aannemer betrokken kan worden om over klantwaarde te kunnen meedenken met de ontwerper. De fase waarin de middelgrote aannemer betrokken zal worden is de conceptuele ontwerpfase dat ook in de figuur is aangegeven. Figuur 4-6: Het bouwproces met tijd-, fasen en participanten, waarbij is aangegeven in welk fase de aannemer betrokken kan worden om klantwaarde te kunnen creëren (Bron: J.L. Geluk, December 2001)

Wijziging van Bouworganisatievorm Met de huidige traditionele bouworganisatievorm is het ontwerp en uitvoering gescheiden, dus is de aannemer niet betrokken bij de conceptuele ontwerpfase. Door middel van een wijziging aan de bouworganisatievorm kan de aannemer wel betrokken worden bij de conceptuele ontwerpfase, dus kan deze ook meebeslissen over het creëren van klantwaarde. Nieuwe innovatieve bouworganisatievorm moet goed passen op de eigenschappen van een middelgrote aannemer en het betrekken bij de conceptuele ontwerpfase. Als eerst wordt een krachtenveldanalyse en beslissingscriteria opgesteld met de belangrijkste aspecten die een rol spelen bij het bepalen van een geschikte bouworganisatievorm voor een middelgrote aannemer. Daarna worden bestaande bouworganisatievormen gegroepeerd naar de aansprakelijkheid van de aannemer voor het bouwproject. Als laatst wordt een geschikte organisatievorm gekozen aan de hand van de beslissingscriteria en aansprakelijkheid van de middelgrote aannemer. De gewijzigde organisatievorm zal ervoor zorgen dat de middelgrote



aannemer betrokken wordt bij de conceptuele ontwerpfase, daarmee kan de aannemer ook meebeslissen bij het creëren van klantwaarde.

4.2.4 Krachtenveldanalyse bouworganisatievorm

Aan de hand van een krachtenveldanalyse wordt er achterhaald welke krachten (factoren) de wijziging van de bouworganisatievorm bevorderen en welke krachten (factoren) de organisatieverandering een probleem opleveren. De doelen van de krachtenanalyse zijn dus als volgt:

• Het analyseren van bevorderende en belemmerende krachten (factoren) die van invloed zijn op het behalen van een op verandering gerichte organisatievorm;

• Het op volgorde zetten van deze krachten naar mogelijke invloed op het te behalen doel;

• Het formuleren van oplossingen en het maken van een actieplan aan de hand van de 7-S model.

Traditionele organisatievorm

Tegenwerkende

krachten

Meewerkende

krachten

Innovatieve/gewijzigde organisatievorm

Personeel niet bereid en kundig voor een wijziging

van organisatievorm.

Opdrachtgever wil niet samenwerken onder een innovatieve

organisatievorm.

Aannemer bezit geen competenties om onder een innovatieve organisatievorm

te kunnen functioneren.

Conflicten met de betrokken partijen, waarmee de

aannemer wil samenwerken.

Vraag van de klanten om

klantgerichter te werken.

Innovaties in de bouwindustrie vragen innovatieve processen en

organisatievormen.

Aannemer heeft partnership gevormd met opdrachtgever om te kunnen samenwerken onder een innovatieve organisatievorm.

Bedrijf heeft voldoende kennis en kunde om innovatieve organisatievorm te toepassen.




Hieronder worden drie elementen beschreven die sterk bepalend zijn voor de rolverdeling van de middelgrote aannemer: de beslissingscriteria, aansprakelijkheid en de inspannings- of resultaatverplichting. Beslissingscriteria De criteria zijn gegroepeerd op een drietal invalshoeken. Een invalshoek is een standpunt van waaruit de totstandkoming van een bouwproject wordt bekeken bij de middelgrote aannemers. De drie invalshoeken zijn:

• het te realiseren object (project); • de omstandigheden waaronder het project wordt uitgevoerd (proces); • de personen en bedrijven die bij het project betrokken zijn (partijen).

Projecten middelgrote aannemer:

• Type projecten middelgrote aannemers: kleine en middelgrote bouwprojecten (dure woning, sociale woningbouw, kleine infrastructuur, ziekenhuis …);

• Aard van het project (middelgroot, middellang,klein, eenvoudig, kortdurend); • Techniek, technisch niveau (verandering van traditioneel naar innovatief); • Exclusief beheer en onderhoud; • Financiering door de opdrachtgever of de aanbieder; • Functionele specificatie; • Geen eigenaar van de grond.

Proces:

• Verantwoordelijkheid voor en controle over het ontwerpproces en realisatieproces bij de opdrachtgever en de middelgrote aannemer;

• Risicoallocatie inspanningsverplichting en resultaatsverplichting: Risico’s van ontwerp en uitvoering komen te liggen bij de opdrachtgever en aannemer;

• Procesverantwoordelijkheid liggen bij de opdrachtgever en aannemer; • Klantwaarde is de drijfveer gedurende het proces;

Partijen:

• Type opdrachtgever (overheid, belegger, projectontwikkelaar, eigenbouwer etc.); • Opdrachtgever is wel deskundig op het gebied van bouwen; • Mogelijkheid tot het nemen van beslissingen en doorvoeren van veranderingen tijdens

het ontwerpproces en realisatieproces door de opdrachtgever/klant. Risicoacceptatie Aan de hand van de beslissingscriteria en de onderstaande tabel wordt een beslissing genomen over de meest optimale bouworganisatievorm voor een middelgrote aannemer waarbij deze betrokken wordt bij de conceptuele ontwerpfase en dat er voldoende klantwaarde gecreëerd wordt.



Figuur 4-8: In deze figuur is reeds een indeling in vijf groepen aangebracht. De figuur laat de aansprakelijkheid van de middelgrote aannemer zien bij een bouwproject.

1. Bij de Gefinancierde geïntegreerde contracten zijn twee partijen in het spel: de

opdrachtgever en de totaalaanbieder. Deze laatste biedt een totaalpakket aan, inclusief financiering, ontwerp, uitvoering, onderhoud en/of exploitatie. Bij deze contracten zijn de beide partijen gelijkwaardiger aan elkaar. Deze bouworganisatievorm is ontstaan vanuit de grote aannemers in combinatie met grote financiers. Voorbeelden zijn PPS, FBOT, DBFO, BFO, DBFM en DBM. De nieuwste integrale vorm is die van integraal facility manager en/of full service company.

Dit is niet mogelijk voor de middelgrote aannemer, omdat deze in de meeste gevallen geen interne ontwerpen ontwikkelafdeling hebben. Financiering van het totaalpakket is ook lastig voor de middelgrote aannemers, omdat hun vermogen en netwerk beperkt is in vergelijking met de grote aannemers.

2. De Geïntegreerde aannemerscontracten gaan ook uit van twee partijen, maar hierbij

biedt de opdrachtnemer een geïntegreerd contract aan. Daarbij biedt hij een complete oplossing op basis van een integraal ontwerpen uitvoeringstraject. Een uitgebreide functionele en/of technische vraagspecificatie is opgesteld door de opdrachtgever. Dit is de zogenoemde voorwaartse integratie van aannemers. Voorbeelden zijn Main contracting, Turnkey Contracting, Engineering Procurement Contracting, Design & Construct, Detailed Design and Construct en Design & Build.

Dit niveau van aansprakelijkheid voor de middelgrote aannemer is aan de ene kant wel geschikt omdat hier de aannemer betrokken is bij de conceptuele ontwerpfase dus kan deze ervoor zorgen dat er optimale klantwaarde gecreëerd wordt. Aan de andere kant is dit niveau van aansprakelijkheid te hoog voor de middelgrote aannemer, omdat hier de opdrachtgever zeer beperkte controle mogelijkheden heeft voor controle en bijsturing van het project. Dus is er zeer beperkte mogelijkheid tot het nemen van beslissingen en doorvoeren van veranderingen tijdens het ontwerpproces en realisatieproces door de opdrachtgever/klant. Opdrachtgever heeft ook geen direct contact met de architect, omdat de gecontracteerde opdrachtnemer de enige aanspreekpunt is voor de opdrachtgever.

3. De Traditionele contracten gaan uit van de klassieke contractvorm. Hierbij gelden

gescheiden verantwoordelijkheden voor opdracht geven, ontwerpen en uitvoeren. Voorbeelden hiervan aan de zijde van adviseurs, architecten en consulting engineers,

Hoog

Laag

Aansprakelijkheid van de middelgrote aannemer

1

2

3

4

5



zijn alle traditionele rolpatronen. Aan aannemerszijde: General Contracting, Bouwteam, Mono- of multidisciplinaire Partnering en Joint Venturing en Subcontracting door samenwerkende of ondergeschikte specialistische bedrijven.

Dit niveau van aansprakelijkheid voor de middelgrote aannemer is aan de ene kant wel geschikt, omdat hier de opdrachtgever/klant voldoende mogelijkheid heeft voor controle en bijsturing van het project. Dus de middelgrote aannemer en architect kunnen klantwaarde wel creëren, omdat ze onder controle blijven van de opdrachtgever. Aan de andere kant is dit niveau niet geschikt voor de aannemer, omdat hier het ontwerp en uitvoering gescheiden zijn. Hier wordt de aannemer niet betrokken bij de conceptuele ontwerpfase, dus kan deze niet meedenken over het creëren van klantwaarde.

4. De Geïntegreerde engineerscontracten gaan uit van de adviesdiensten van adviseurs

en/of consulting engineers-, waarbij meer taken in het bouwproces betrokken worden om zodoende een meer geïntegreerd proces aan te kunnen bieden. Dit noemt men ook wel de achterwaartse integratie van de adviseurs. Voorbeelden zijn Management Contracting, Construction Management, Total Engineering, Target Fee Contracting, Engineering Contracting en Professional Construction Consultant.

5. Bij de Management contracten, waaronder de architecten-, advies-, management- en

consulting engineerscontracten vallen, is er een specialist of een specialistische manager voor verschillende taken in het bouwproces. Deze werkt op basis van een adviesdienst. Er gelden bij deze bouworganisatievorm dan ook sterk opgedeelde advies- en realiseringsopdrachten. Voorbeelden zijn; de Architect, de Constructeur, de gespecialiseerde Adviseur, de Consultant, de Project Manager, Design Manager, Construction Manager en Facility Manager (consultants).

Niveau 4 en 5 zijn niet geschikt voor de middelgrote aannemer die betrokken wil worden bij de conceptuele ontwerpfase. Hier is de aansprakelijkheid van de aannemer zeer laag, die houdt zich enkel bezig met de uitvoering van het project. De adviseurs vormen een brug tussen de ontwerper, uitvoerder en de opdrachtgever.

Keuze niveau bouworganisatievorm Binnen de 5 niveaus is een geschikte aansprakelijkheid bepaald voor de middelgrote aannemer die betrokken wil worden bij de conceptuele ontwerpfase om meer klantwaarde te kunnen creëren. Zoals eerder is genoemd, zijn niveaus 2 en 3 het meest geschikte voor de middelgrote aannemer. Deze twee niveaus hebben ook nadelen zoals die zijn genoemd, daarom is de beste oplossing om een combinatie te ontwikkelen van deze twee niveaus. Zo worden de nadelen van deze twee niveaus niet meegenomen en wordt er genoten van de voordelen van beide niveaus. Voordeel niveau 2: Hier is de aannemer betrokken bij de conceptuele ontwerpfase, dus kan deze ervoor zorgen dat er optimale klantwaarde gecreëerd wordt. Voordeel niveau 3: Hier heeft de opdrachtgever/klant voldoende mogelijkheid voor controle en bijsturing van het project. Dus de middelgrote aannemer en architect kunnen klantwaarde wel creëren, omdat ze onder controle blijven van de opdrachtgever. Uit niveau 2 wordt de “Design- en construct contract” gekozen en uit niveau 3 wordt de “Bouwteam” gekozen, omdat deze twee organisatievormen wel te combineren zijn en voldoen ook aan de beslissingscriteria.



Bij een design- en construct contract is er een grote mate van samenwerking tussen opdrachtgever en uitvoerende partijen. Op basis van een gedetailleerd PvE doet de aannemer een ontwerpen bouwaanbieding in overleg met de projectarchitect. Toelichting Bij de nieuwe organisatievorm kunnen alle betrokken partijen onder een bouwteam functioneren. Zo is er geen partij tussen opdrachtgever, aannemer en architect. De communicatie zal ook veel efficiënter verlopen tussen het bouwbedrijf en de architect. De betrokken partijen zijn: opdrachtgever, aannemer, architect en leveranciers. Bij wijzigingen van het plan kan opdrachtgever en aannemer meteen de projectarchitect aanspreken, omdat ze binnen een bouwteam zitten. Het bouwbedrijf kan ook efficiënter communiceren met de toeleverancier, zo krijgen ze meteen te horen wanneer er eventuele vertragingen of foutieve leveringen van de bouwelementen plaatsvinden. Tussen deze vier partijen worden dan afspraken vastgelegd over de te hanteren percentages voor algemene kosten, winst en risico. Dus elk partij binnen het bouwteam draagt de winst en risico van het project. Dit zorgt voor het verantwoordelijkheidsgevoel bij elk betrokken partij en daardoor zal de productiviteit en klantgerichtheid veel hoger liggen. “De beste keus voor de middelgrote aannemer die betrokken wil worden bij de conceptuele ontwerpfase is dus: Bouwteam in combinatie met Design- en Build contract.” Kenmerkend voor een bouwteam is, dat de belangrijkste partners in het bouwproces er deel van uit maken, inclusief de uitvoeringsdeskundige. De uitwerking zal dus in bouwteamverband plaatsvinden met een design- en construct contract tussen het bouwbedrijf en de projectarchitect. Bij design- en construct contract ontstaat er een betere afstemming tussen het bouwbedrijf en de projectarchitect waardoor een bouwtijdverkorting ontstaat tot dertig procent. Dus het bouwbedrijf moet binnen het bouwteam bereid en in staat zijn om ontwerpprocessen aan te sturen en daar verantwoordelijkheid voor dragen. Aan de hand van design- en construct contract wordt de aannemer betrokken bij de conceptuele ontwerpfase, dus kan deze meedenken over het creëren van klantwaarde samen met de projectarchitect. Door het werken binnen een bouwteam, heeft de opdrachtgever de mogelijkheid tot het nemen van beslissingen en doorvoeren van veranderingen tijdens het ontwerpproces en realisatieproces. Opdrachtgever heeft binnen een bouwteam direct contact met de architect en aannemer. Extra voordelen van een bouwteam en design- en construct contract :

• Uitvoeringsdeskundigen in het bouwteam kunnen ervaring en know-how in uitvoeringszaken tijdens de ontwerpfase inbrengen, waardoor uitvoering en ontwerp goed op elkaar kunnen worden afgestemd;

• De kennis en kunde van alle belangrijke bouwprocespartners kan optimaal worden benut, zodat klantwaarde gecreëerd kan worden;

• De tijdrovende aanbesteding komt te vervallen, de bouwer kan in principe al in een vroeg stadium beginnen met de werkvoorbereiding. Het is zelfs mogelijk om het project gefaseerd in delen te ontwerpen en uit te voeren. De doorlooptijd is relatief kort door overlapping van het bouwproces;

• Door actieve participatie als lid van het bouwteam kan opdrachtgever veel grip houden op de uitvoering en ontwerp;

• Relatief vroege budgetgarantie voor opdrachtgever doordat ontwerpen uitvoeringsverantwoordelijkheid al vroeg in de definitiefase gekoppeld en gegarandeerd worden;

• Het plan kan door de vroege samenvoeging van ontwerpen uitvoeringspartners in het team gefaseerd geoptimaliseerd worden tussen gewenste versus de financieel mogelijke kwaliteit; dit zowel gemeten naar esthetische, functionele en bouwtechnische aspecten;



• Actieve rol van opdrachtgever in zowel definitie-, ontwerp- alsook uitvoeringsfase blijft gewaarborgd.

Organigram

Opdrachtgever Stedebouw

Specialist(en) Bouwbedrijf Projectarchitect

Onderaannemers

Design- en

construct contract

BOUWTEAM

Figuur 4-10: Nieuwe Organigram voor de middelgrote aannemer die betrokken wil worden bij de conceptuele ontwerpfase

Opdrachtgever

Stedebouw

Architect Bouwbedrijf

Figuur 4-9: Huidige Organigram

Adviseurs:

- Constructies

- Installatie

- Bouwfysica

- Etc…

Onderaannemers

Nevenaannemers

leveranciers

Uitvoerings- verantwoordelijk

Ontwerp verantwoordelijk

Organisatieverandering



Organisatieverandering betekent in essentie een blijvende verandering in de min of meer stabiele, bepaalde gedragspatronen. Het houdt in dat in één of meerdere van de structurele eigenschappen van de organisatie veranderingen moeten plaatsvinden. Die eigenschappen zijn door McKinsey geordend in een 7-S model ter analyse van de organisatie en haar bouwstenen. De wijziging van de bouworganisatievorm (Bouwteam met Design- en Build contract) is vertaald naar de 7-S model: Strategy De strategie van de middelgrote aannemer in de huidige situatie is het uitvoeren van het bouwproject. Met de nieuwe bouworganisatievorm zal de aannemer een ontwerpen bouwaanbieding moeten doen, dus de klantwaarde moet daarbij gecreëerd worden door de aannemer. De aannemer wordt dus ook betrokken bij de conceptuele ontwerpfase.

Structure, positiestructuur en verdeling van taken Met de nieuwe organisatievorm krijgt de aannemer meer bevoegdheid en verantwoordelijkheid zoals het creëren van klantwaarde tijdens de conceptuele ontwerpfase.

Systems Bij de gewijzigde organisatievorm zal de aannemer binnen een bouwteam functioneren samen met de opdrachtgever, architect en leveranciers. Taakverdeling, risico en winst moet duidelijk en volledig op papier vastgesteld worden zodat er geen conflicten ontstaan binnen de bouwteam. Zodra de contracten volledig zijn, zal de informatiestroom binnen de bouwteam efficiënt verlopen. Bij de traditionele organisatievorm zijn de taken en verantwoordelijkheden gescheiden, dus daar zijn de contracten eenvoudiger dan bij de innovatieve organisatievormen. Skills De belangrijkste competentie die de aannemer moet bezitten bij de nieuwe organisatievorm is de klantgerichtheid. Tijdens de conceptuele ontwerpfase moet de aannemer ervoor zorgen dat er klantwaarde gecreëerd wordt. Bij de traditionele organisatievorm speelt klantwaarde ook een belangrijke rol, maar de aannemer heeft daar beperkte bevoegdheid om klantwaarde te kunnen creëren. Staff Bij de nieuwe organisatievorm staat klantgerichtheid voorop en daarna komt de samenwerking binnen de bouwteam. Dus het personeel moet klantgericht ingesteld zijn en moet goed kunnen samenwerken met de andere betrokken partijen binnen de bouwteam. Personeel kan cursussen en workshops volgen bij deskundige bedrijven op het gebied van klantgerichtheid en innovatie in het bouwproces. Style Bij de nieuwe organisatievorm zijn er twee leidinggevenden voor de aannemer. De eerste is de leidinggevende binnen het bouwbedrijf zelf en de tweede is de leidinggevende van de hele bouwteam: “Bedrijfsleiding en Projectleiding”. Bij de traditionele organisatievorm is de bedrijfsleiding van het bouwbedrijf de enige leidinggevende. De opdrachtgever geeft de opdracht aan de bedrijfsleiding en die voert het door binnen het bouwbedrijf. Shared Values: normen en waarden in de organisatie Bij het opstellen van normen en waarden binnen het bouwbedrijf, moet er rekening gehouden worden met de andere partijen binnen de bouwteam. Het is niet gewenst dat er conflictsituaties ontstaan binnen de bouwteam. Bij de huidige situatie hoeft de aannemer minder rekening te houden met de andere partijen, omdat de taken en bevoegdheden sterk gescheiden zijn.



4.2.5 Verandering personeelsbeleid naar klantgerichtheid

“Overgang van strategie om werknemers die nu traditioneel denken om hun consumentgerichter te laten denken. Dit gebeurt in combinatie om de werknemers meer verantwoordelijkheden te geven.”

In de knelpuntenanalyse is al aan het licht gekomen dat de huidige bouwbedrijven nog erg traditioneel denken en te werk gaan. Om dit te veranderen moeten er verschillende aspecten binnen het bedrijf veranderen. In deze paragraaf wordt het aspect personeel behandeld. Indien een bouwbedrijf zich wil begeven op de consumentgerichte markt, dan zal het personeel mee moeten veranderen. Tegenwoordig zijn er bedrijven die zich hebben gespecialiseerd op het geven van cursussen en begeleiding om een bedrijf consumentgerichter te laten werken en denken. Het is dan ook noodzakelijk dat de werknemers er voor open staan en zich willen verdiepen in deze werkwijze van het bedrijf. Het vergt een omschakeling in het denken en doen van de werknemers ten opzichte van de klant. Door het volgen van cursussen en workshops is het doel dat de werknemers de klant beter tot dienst kan zijn om zo meer klantwaarde te creëren voor zowel de klant als het bedrijf. Een ander belangrijk gegeven is dat de werknemers zich prettig moeten voelen bij het bedrijf. Dit kan je door verschillende manieren bewerkstelligen. Men kan de werknemers meer verantwoordelijkheden geven. In de huidige situatie is het vaak zo dat de machtsstructuur erg vast ligt. Op het werk wordt er streng toezicht gehouden van de toezichthouder en uitvoerder. Indien men meer verantwoordelijkheden bij de werknemers legt, dan geeft dat een prettiger sfeer en creëer je meer loyaliteit. De werknemers verdienen namelijk het geld voor het bedrijf en niet de bazige uitvoerder bijvoorbeeld. Men kan de werknemers stimuleren door ze inspraak te geven in processen en ideeën te laten bedenken die het bouwproces kunnen versnellen. Het bedrijf kan ervoor zorgen dat er doorgroeimogelijkheden zijn. Dit kan werknemers stimuleren om hogerop te komen. Grote tevredenheid onder de werknemers in een bedrijf is uitermate van belang. Het verhoogt de arbeidsproductiviteit en de sfeer binnen het bedrijf. Dit kan worden uitgelegd aan de hand van de 7 S’en. Strategy Er moet een omslag plaatsvinden van traditioneel denken naar consumentgericht denken. Dit moet aan de hand gebeuren van kunde en dit dient dan ondersteund te worden door het volgen van cursussen en workshops. Structure De organisatie van het bedrijf kan blijven bestaan zoals het eerst was, alleen moeten de lijntjes wat korter worden. Door het verbeteren van de onderlinge communicatie kan al een productiviteit stijging van 30% behaald worden. Indien er iets gemeld dient te worden, dat het niet via verschillende kanalen gaat. Er moet een sfeer gecreëerd worden die vriendelijk is en waarbij iedereen elkaar makkelijk aanspreekt. Van hoge baas tot een werknemer van de werkplaats. De interne communicatie is dus erg belangrijk in een bedrijf. In de huidige situatie werkt men met afdelingen en lopen alle lijntjes kriskras door elkaar, om dit beter te organiseren dient men te focussen op de zogenaamde” leverancier-klant relaties’. Dit houdt in dat intern iedereen voldoet aan elkaars verwachtingen. Men kan de externe klant pas tevreden stellen als elke interne klant ook tevreden is. Een klantgerichte organisatie overschrijdt de functionele grenzen, wat een traditionele organisatie niet doet, dit leidt tot weinig ruimte voor innovatie en klantgericht denken.



Traditionele organisatie Moderne organisatie

top – down structuur: intern is alles er op

gericht de hogere echelons tevreden te

stellen

structuur die er op is gericht de klant tevreden te stellen

een strakke hiërarchische commandostructuur

gaat uit van de opvatting dat intern iedereen klant en leverancier van elkaar is

Tabel 4-2: verschil tussen traditionele- en moderne organisaties

De werknemers dienen meer verantwoordelijkheden te krijgen zodat ze meer worden betrokken bij het bedrijf. Dit zal de sfeer binnen het bedrijf verbeteren en daarbij de arbeidsproductiviteit. Systems Er kan een intern netwerk worden opgezet zodat werknemers meer te weten kunnen komen over de projecten waarmee het bedrijf mee bezig is. Hiermee creëer je een verbondenheid met het bedrijf en openheid onder de werknemers. In het begin dient men werknemers aan te nemen die al ervaring hebben met het consumentgericht diensten aanbieden. Het is belangrijk dat er bepaalde mensen al ervaring hebben en andere mensen hierin kunnen steunen en als vraagbak kunnen dienen. Skills De belangrijkste competentie is de klantgerichtheid van het bedrijf. Dit moet bij iedereen in het bedrijf duidelijk zijn, anders krijgt men verdeeldheid in het bedrijf en komt het bedrijfsdoel niet duidelijk over bij potentiële klanten. Staff Het personeel moet bekend zijn met de bedrijfscompetentie(s) en dit ook daadwerkelijk willen uitvoeren. Indien men dit niet van plan is, is het niet gewenst om deze werknemers nog tot je bedrijf te behoren. Men onderscheidt zich van andere bedrijven door consumentgerichter te werken zodat men iets anders doet dan bedrijven die traditioneel te werk gaan. Men moet dit goed op de markt brengen zodat men een voordeel heeft ten opzichte van bedrijven die zich op een later tijdstip als consumentgericht bedrijf gaan profileren. Door consumentgerichte diensten aan te bieden moet het personeel hierop ook voorbereid zijn. Dit kan door middel van het verschaffen van cursussen en workshops aan het huidige personeel van het bedrijf. Bij deze cursussen en workshops leert men dat kwaliteit een grote drijfveer van het consumentgericht bouwen. Er is ook een grote rol weggelegd voor de afdeling Personeel & Arbeid van het bedrijf, deze selecteert namelijk het nieuwe personeel. Het nieuwe personeel dient ook volgens de filosofie van het bedrijf te willen werken. Een goed selectiebeleid is dan ook erg belangrijk. Verder moeten de randvoorwaarden goed zijn voor het personeel, ze moeten goed op waarde worden geschat omdat goede kwaliteit leveren afhankelijk is van goed personeel. Men kan zijn personeel stimuleren door cursussen aan te bieden zodat men in het bedrijf in functie kan doorgroeien. Hiermee creëert men zijn eigen opleiding en blijft de kennis in het bedrijf. Trouwe werknemers zijn erg belangrijk voor een bedrijf. De leidinggevenden van het bedrijf moeten meer in het bedrijf staan in plaats van regeren vanuit hun kamer. Door meer betrokken te zijn creëer je een betere sfeer en dat verhoogt de arbeidsproductiviteit.

Style De stijl van leidinggeven moet minimaal zijn, maar wel doortastend. De leidinggevenden dienen makkelijk aan te spreken zijn en tussen de werknemers te staan. Verder moeten ze niet bang zijn om verantwoordelijkheden aan hun personeel te geven. Geef ze ruimte mee te denken en oplossingen te bedenken. Verantwoordelijkheden om bepaalde zaken zelfstandig op



te lossen. Hiermee creëer je een vertrouwensband met de werknemers en de staf wat leidt tot een betere samenwerking. Shared Values De normen en waarden dienen behouden te worden en de nadruk zal misschien op andere aspecten worden gelegd. Samenwerking en vertrouwen in elkaar is enorm van belang. Waar de bouwindustrie bol staat van wantrouwen zal hier toch een omslag gemaakt moeten worden om elkaar wel te kunnen vertrouwen. Om goede diensten te kunnen aanbieden zullen er goede afspraken gemaakt moeten worden met leveranciers. Verder worden de verantwoordelijkheden lager gelegd, bij het uitvoerende personeel onder andere en dit dient in goed overleg te gebeuren en op basis van kunde en vertrouwen. (http://www.wr.nl/academy/tips/296/productiviteit-

personeel-verbeteren-door-klantgericht-communiceren)

4.2.6 Krachtenveldanalyse personeelsbeleid

Traditioneel denken

Tegenwerkende

krachten

Meewerkende

krachten

Klantgericht denken

Personeel niet bereid en kundig voor een wijziging

van werkwijze

Wantrouwen en eilandcultuur tussen het

personeel

Personeel is traditioneel en houdt vast aan hun

gebruiken.

Personeel is niet gewend om mee te denken, men zit vast in het stramien van orders

opvolgen.

Vraag van de klanten om

klantgerichter te werken.

Onderlinge communicatie onder het personeel dient

verbeterd te worden.

Personeel dient geschoold te worden, dit gebeurt aan de hand van

cursussen en workshops

Personeel dient meer mee te denken met het

bedrijf.




5. Conclusie en reflectie

5.1 Algemeen

De bouwsector is toe aan procesinnovaties. Vanuit alle partijen en vanuit meerdere initiatieven is dit een trend die niet meer te onderschatten is. Verantwoordelijkheden verschuiven en projecten worden almaar compexer waardoor nieuwe samenwerkingen al dan niet noodgedwongen ontstaan. Maar veranderen is vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. Welke partijen spelen welke rol? En voor wie is het van belang dat de uiteindelijke klant meer eisen stelt naarmate er meer technische en ruimtelijke ontwikkelingen plaatsvinden. Deze laatste karakteristiek is als uitgangspunt genomen. De klant is in de gelegenheid om meer eisen te stellen aan het eindresultaat waardoor de uitgangspositie met betrekking tot beperkingen en deadlines, alsmede het vermijden van fouten, steeds complexer wordt voor alle bouwpartijen. Maar hoe stel je de klant centraal? En wat betekent dit voor de eigen organisatie. In navolging van ontwikkelingen binnen de Regieraad Bouw en PSIBouw en het baanbrekende engelse rapport ‘Rethinking Construction: the report of the construction task force’, is dit onderzoek gericht om meer in kaart te brengen van de gevolgen van deze ontwikkelingen voor de middelgrote aannemer. Het onderzoek is begonnen met het uitvoeren van literatuuronderzoek door alle leden van de projectgroep. Hieruit zijn diverse knelpunten gevonden die verder zijn geanalyseerd aan de hand van de Porras methode. Uit de onderzoeksmethode Porras zijn er oorzaken gevonden die volgens de onderzoekers ten gronden liggen van het probleem. Om tot een resultaat te komen wordt er gekozen om een toekomstverkenning op te stellen om middelgrote aannemers te assisteren in het veranderen van een traditionele aannemer tot een klantgerichte aannemer. Er wordt verder aangegeven of het onderzoek een realistische haalbaarheid heeft en of een vervolgonderzoek gewenst is.

5.2 Uitkomsten literatuuronderzoek en knelpuntenanalyse

Naar aanleiding van het literatuuronderzoek zijn er diverse knelpunten gevonden uit de literatuurstudie. Dit zijn knelpunten die gevonden zijn door de onderzoekers waaruit blijkt dat een middelgrote aannemer nog niet de stap neemt om meer klantgericht te denken. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat er in de toekomst steeds meer vraag is naar kwaliteit in de vorm keuzes aanbieden en meer service verlenen. Bij het afronden van het literatuuronderzoek is er duidelijk in kaart gebracht waar de problemen ontstaan. Om de gevonden knelpunten op te lossen moeten ze eerst geanalyseerd worden. Er kan geconcludeerd worden dat elk knelpunt niet los van elkaar staat, maar dat ze in verband met elkaar staan. Om dit visueel weer te geven is er gebruik gemaakt van de Porras methode. Door middel van deze methode is duidelijk geworden welke knelpunten nu de echte hoofdoorzaken zijn betreft het probleem. Om het probleem goed op te lossen dienen de hoofdoorzaken opgelost te worden. Uit onze knelpuntenanalyse kwam naar voren dat de volgende oorzaken opgelost diende te worden:

• Te lage betrokkenheid aannemer in de conceptuele ontwerpfase; • Afgebakende verantwoordelijkheden; • Prijsfocus.

Er wordt besloten om deze knelpunten op een grotere schaal te bekijken. Namelijk op macro-, meso- en microniveau. Door het literatuuronderzoek en interviews met diverse experts is er een matrixtabel opgesteld waaruit men kan opmaken welke veranderingen er moeten plaatsvinden om van een traditionele aannemer te veranderen naar een klantgerichte aannemer. Hieruit zijn 3 punten gekozen waarop er dieper is ingegaan om ze duidelijk uit te leggen wat de verandering precies inhoudt. Deze zijn in de volgende paragrafen uitgelegd.



5.3 Ontwikkeling en marketing

Meer klantgerichtheid betekent meer ketenintegratie voor de middelgrote aannemer. Om echter meer in de conceptuele fase betrokken te raken dient de aannemer zich op het gebied van ontwikkeling en het gebied van marketing te focussen in plaats van alleen de organisatie in te richten op het realiseren van bouwwerken. Belangrijke keuzes dienen hierin gemaakt te worden met betrekking tot investeringen die de aannemer in zijn eigen organisatie of in samenwerkingsvormen doet. Een verandering in strategie van de aannemer zal in ieder geval inhouden dat een focus op ontwikkeling ontstaat. Deze fase, waarin voorafgaand aan het bouwen, de opdrachtgever wordt ondersteund in het stellen van de juiste vragen en het opstellen van een programma van wensen, is van uiterst belang voor de aannemer als hij klantgerichter wil werken. Hierin kan de invloed van de bouwer dermate groot zijn dat het uiteindelijk te realiseren gebouw beter aansluit op de wensen van de eindgebruiker en de gestelde wensen ook haalbaar en realiseerbaar zijn. Een middelgrote aannemer heeft in veel gevallen niet de financiële en materiële middelen om binnen de organisatie een ontwikkelingsdivisie op te zetten en zal daarom een langdurige en duurzame samenwerking aan moeten gaan met een ontwikkelaar van wie de strategie en normen en waarden gelijk zijn aan die van de aannemer. Een synergetische werking van de samenwerking leidt dan tot meer klantgerichtheid. Aansluitend hierop moet geïnvesteerd worden in personeel dat de juiste vragen kan stellen. Marketing speelt hierin een belangrijke rol en is vooralsnog een ondergeschoven kindje in de bouwwereld. Marketing gaat verder dan het promoten van het eigen product middels websites of brochures, het is niet eenzijdig gericht op het maken van sales. De dialoog met de klant in een continu proces, om op deze manier beter in kaart te brengen wat de wensen van de klant zijn, is essentieel hierin. Vervolgens moet geproduceerd worden wat de klant wil en moet dit geëvalueerd worden met de klant zelf. Een focus op de klant betekent automatisch ook een focus op de concurrent en het aantonen dat de eigen organisatie meer aan wensen van de klant kan voldoen dan de concurrent. Het aantrekken van personeel dat hierin is getraind en hier ervaring mee heeft kan leiden tot meer contact met de klant en daarmee meer succesvolle projecten waarbij achteraf de relatie met de klant beter is en er op die manier vervolgopdrachten worden binnengehaald. Tevens blijft met dit personeel de organisatie scherp op de ontwikkelingen in de beleidsomgeving en op de concurrentie gerichte dialoog.

5.4 Bouworganisatievorm

In de toekomst zal de middelgrote aannemer meer betrokken worden bij de conceptuele ontwerpfase om meerwaarde te kunnen creëren voor de klant. Het creëren van klantwaarde is zeer belangrijk om in de toekomst sterke positie te nemen in de bouwindustrie tegenover de concurrenten. Met een innovatieve bouworganisatievorm zullen de middelgrote bouwbedrijven betrokken worden bij de conceptuele ontwerpfase en meer klantwaarde creëren. De huidige traditionele bouworganisatievorm moet wel gewijzigd en omgezet worden tot een innovatieve organisatievorm. De beste keus voor de middelgrote aannemer die betrokken wil worden bij de conceptuele ontwerpfase is de Bouwteam in combinatie met Design- en Build contract. Bij de nieuwe organisatievorm kunnen alle betrokken partijen onder een bouwteam functioneren. Kenmerkend voor een bouwteam is, dat de belangrijkste partners in het bouwproces er deel van uit maken, inclusief de uitvoeringsdeskundige. Bij design- en construct contract ontstaat er een betere afstemming tussen het bouwbedrijf en de projectarchitect waardoor een bouwtijdverkorting ontstaat tot dertig procent. Dus het bouwbedrijf moet binnen het bouwteam bereid en in staat zijn om ontwerpprocessen aan te sturen en daar verantwoordelijkheid voor dragen. Aan de hand van design- en construct contract wordt de aannemer betrokken bij de conceptuele ontwerpfase, dus kan deze meedenken over het creëren van klantwaarde samen met de projectarchitect. Door het werken binnen een



bouwteam, heeft de opdrachtgever de mogelijkheid tot het nemen van beslissingen en doorvoeren van veranderingen tijdens het ontwerpproces en realisatieproces. Opdrachtgever heeft binnen een bouwteam direct contact met de architect en aannemer. De strategie van de middelgrote aannemer in de huidige situatie is het uitvoeren van het bouwproject. Met de nieuwe bouworganisatievorm zal de aannemer een ontwerpen bouwaanbieding moeten doen, dus de klantwaarde moet daarbij gecreëerd worden door de aannemer. De aannemer wordt dus ook betrokken bij de conceptuele ontwerpfase. Met de nieuwe organisatievorm krijgt de aannemer meer bevoegdheid en verantwoordelijkheid zoals het creëren van klantwaarde tijdens de conceptuele ontwerpfase. Bij de gewijzigde organisatievorm zal de aannemer binnen een bouwteam functioneren samen met de opdrachtgever, architect en leveranciers. Taakverdeling, risico en winst moet duidelijk en volledig op papier vastgesteld worden zodat er geen conflicten ontstaan binnen de bouwteam. Zodra de contracten volledig zijn, zal de informatiestroom binnen de bouwteam efficiënt verlopen. Bij de traditionele organisatievorm zijn de taken en verantwoordelijkheden gescheiden, dus daar zijn de contracten eenvoudiger dan bij de innovatieve organisatievormen.

5.5 Personeel

Er kan geconcludeerd worden dat personeel erg belangrijk is in een organisatie, zonder personeel geen organisatie namelijk. Indien men overtuigd is dat men van een traditionele organisatie wil veranderen naar een consumentgerichte organisatie dan moet men het personeel zodanig instrueren dat zij mee willen met de verandering. Er moeten enkele veranderingen plaatsvinden zoals het scholen van werknemers, dit gebeurt aan de hand van cursussen en workshops. Deze kosten komen op het conto van het desbetreffende bedrijf omdat zij de werknemers nodig hebben. De organisatiestructuur kan behouden blijven met de kanttekening dat de invulling anders wordt. De verantwoordelijkheden moet meer naar de werkvloer worden verlegd. Men moet af van het idee dat er een duidelijke hiërarchische structuur aanwezig en de werknemers moeten inspraak krijgen in bepaalde processen en zelfstandiger te werk gaan. Zo creëert men meer betrokkenheid bij het bedrijf en dat motiveert de werknemers. Dit heeft als gevolg dat de arbeidsproductiviteit hoger wordt en de kwaliteit beter. Er moet wel in acht worden genomen dat er intern ook het nodige verandert moet worden. Het verbeteren van onderlinge communicatie verhoogt de productiviteit met 30%. Dit zijn duidelijke gegevens om hier veel aandacht aan te schenken. Het bouwproces is een keten van schakels die allemaal van elkaar afhankelijk zijn. Men moet af van het eilandcultuur en zich meer richten op duidelijke samenwerkingen tussen de afdelingen. Men moet intern elkaar ook gaan beschouwen als klant, met in het achterhoofd de gedachte dat de externe klant pas tevreden kan zijn als alle interne klanten tevreden zijn. Men beschouwt de verschillende afdelingen als interne klanten. Dit betekent dat onderlinge communicatie tussen diverse mensen goed moet zijn zodat alle interne klanten tevreden zijn. Al bij al kan geconcludeerd worden dat bij het maken van de omslag van traditioneel naar consumentgericht personeel een belangrijke factor is. De werknemers van een bedrijf maken natuurlijk het product en zorgen voor de benodigde kwaliteit. Door de werknemers goed te scholen behaal je de goede kwaliteit die nodig is, creëer je meerwaarde voor de klant en behaal je als bedrijf zijnde ook een goed resultaat.

5.6 Haalbaarheid onderzoek

Uit ons onderzoek is gebleken dat een ander beleid inslaan mogelijk is indien er aan bepaalde randvoorwaarden wordt voldaan. Zo hebben wij een toekomstverkenning opgesteld waarmee een middelgrote aannemer zichzelf kan testen op hoe voorbereid hij is om over te stappen naar een klantgerichte onderneming. Een belangrijk aspect hierin is, is het personeel. Het personeel moet er voor open staan om die verandering mee te maken, ze moeten in zichzelf investeren



door bijvoorbeeld deel te nemen aan cursussen en workshops in de avonduren. Verder vereist het van de leiding tot aan de mensen op de werkvloer dezelfde gedachte. Het nut van het onderzoek slaat op de gedachte die wij hebben van de huidige bouwindustrie. Wij horen geluiden dat er klantgerichter moet worden gewerkt, men gaat voor betere kwaliteit en wil meer service aan de klant geven. Om dit te bewerkstelligen is er een betere afstemming nodig van klant, aannemer en leveranciers. Tegenwoordig werken de aannemers nog erg traditioneel en om mee te kunnen in de toekomst, verwachten wij dat ze de stap moeten maken naar een ander beleid en klantgerichter moeten worden. Uiteraard geldt dit niet voor elke aannemer. Als de leiding die manier van werken niet zitten of het personeel in je bedrijf niet, dan zal die omslag niet werken. Bovendien is er nog genoeg bouwcapaciteit voor de komende jaren, dus de opdrachten blijven toch wel komen. Naar onze mening zal de invoering van ons gedachtegang de komende jaren nog niet plaatsvinden. Zoals eerder gezegd is er nog voldoende bouwcapaciteit waardoor de drang naar innovatie niet hoog ligt. Indien aannemers zichzelf moeten gaan onderscheiden om opdrachten binnen te halen, dan zou het meer in het daglicht komen waardoor aannemers het zouden kunnen implementeren. Als we het hebben in de toekomst, dan praten we over minstens 10jaar.

5.7 Aanbeveling voor vervolgonderzoek

In onze toekomstverkenning zijn er diverse punten tot uiting gekomen die veranderd moeten worden om tot een succesvolle aannemer te transformeren. Wegens tijdgebrek zijn alle punten kort besproken en daarbij zijn drie punten uitgebreider behandeld. Indien men een volledig beeld wil hebben betreft alle veranderingen die wij voor ogen hebben dan dienen alle punten nader bekeken en uitgewerkt te worden.



Bronvermeldingen

N. Abidin, C.L. Pasquire, Revolutionize value management: A mode toward sustainability, International journal of project management, okt. 2006 J. van Aken, Strategievorming en organisatiestructurering, 1994 Arpa Intrabouw, VSM, identificeer de waarde voor de klant, www.arpa-intrabouw.nl, Rotterdam, 2006 ARTB Quick Scan ICT, juli 2002, Quick Scan Bouwprocesinnovatie <www.tudelft.nl/live/binaries/c39948fc-8d1c-4744-8640-8156d5fc733a/doc/ARTB_Quick_Sc.pdf> (Bezocht: 13-03-’07) S. Bertelsen, L Koskela, Managing the three aspects of production in construction, Proceedings IGCL-10, Brasil, aug. 2002 C.A.J. v. Beukering, Vastgoedmanagement, 2005 C. Cheah, S.K. Ting, Appraisal of value engineering in construction in Southeast Asia, International journal of project management 23, 2005 R.K. Chiu, Employee involvement in a total quality management programme: problems in Chinese firms in Hong Kong, Managerial Auditing Journal, 1998. A.S.I. Conte, Lean construction: From theory to practice, Proceedings IGCL-10, Brasil, aug. 2002 Cuperus, Y. (2003), An introduction to open building <www.eng.nus.edu.sg/PACentre/Lean/Full%20Papers/Cuperus%20Final.DOC> (Bezocht: 15-03-’07) A.G. Dorée, B. van der Veen, Strategische allianties in de bouw: Van hooggespannen verwachtingen naar concrete actie, Universiteit Twente, Enschede, November 1999 P. Drucker, Concept of the corporation, 1945 J.L. Geluk, Handboek bouwmanagement, Projectaanpak en –organisatiemodellen in hoofdlijnen, Ten Hagen Stam, December 2001 Howell, G. (1999), What is Lean construction, University of California, Berkeley, USA. 26-28 July 1999 <www.Leanconstruction.org/pdf/Howell.pdf> (Bezocht: 13-03-’07) T. Hodes, Lean bouwen, Laat waarde stromen in de bouw, IntervisiE 04, Eindhoven, Netherlands, dec. 2005 G. Howell, G. Ballard, What is lean construction, Proceedings IGLC, Brasil, 1998 G. Howell and G. Ballard, What is Lean Construction?, 1999 http://www.acci.unsw.edu.au/Documents/LeanConstruction.pdf (bezocht op 1-04-2007)



G. Howell, G. Ballard, Implementing lean construction: Improving downstream performance, Chile, sep. 1994 G. Howell, G. Ballard, Implementing lean construction:understanding and action, IGLC , Brasil, 1998 K. Lewin, Field Theory in Social Science, 1951 A. Liu, M. Leung, Developing a soft value management model, International journal of project management 20, 2002 S. Male et. al., Managing value as a management style for projects, International journal of project management 25, 2007 Jeroen de Mast (2006), Het symposium Lean Six Sigma, KdV Instituut, FdNWI, Universiteit van Amsterdam <staff.science.uva.nl/~depaepe/alumnikring/JdM.pdf> (Bezocht: 15-03-’07) Ministerie van Buitenlandse Zaken, Scenario’s enzo, 2006 M.P. Mobach en J.J.H. Rogier, Fit and the system theory of control, 1998 Nederlands Lean Bouwen Initiatief (LBI), 2005, Lean Bouwen laat waarde stromen! <www.Leannl.org/agenda/download.asp?id=22&attachment=Uitnodiging%20Seminar%20Lean%20Bouwen%20nw.pdf> (Bezocht: 15-03-’07) NextChange B.V., Organizational Excellence <www.nextchange.org/Download/Brochure/356%20product%20Organizational%20Excellence.pdf> (Bezocht: 13-03-’07) T.J. Peters en R.H. Waterman, Excellente ondernemingen, 1982 Regieraad Bouw, mei 2004, Van raad naar daad – Actieplan op hoofdlijnen, Gouda: van Norden <www.regieraadbouw.nl/upload/documents/Publicaties/Actieplan%20Van%20raad%20naar%20daad.pdf> (Bezocht: 21-03-’07) R. Sacks, M Goldin, Z. Derin, Pull-driven construction of high-rise apartment buildings, Proceedings IGCL-13, Australia, jul. 2005 Shigeo Shingo (1992), Het Toyota-productiesysteem, Kluwer: kwaliteitskunde-reeks ISBN 90-201-2683-0 H. Shrameyer, Niet alles komt uit China, http://www.sprout.nl/artikel.jsp?id=219117, 2003. (bezocht op 30-03-2007) VDCM2005 programmagids, Eindhoven, Netherlands, 2005 B. v.d. Veen en S. Laudy, Marketing in de bouw op de particuliere markt, RRBouw rapport, 2005 Vrijhoef, R. (2002), Exploring the connection between open building and Lean construction: defining a postponement strategy for supply chain management, Proceedings IGLC-10, Gramado, Brazil. Aug. 2002 <www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10/papers/81-VrijhoefEtAl.pdf> (Bezocht: 15-03-’07)



Websites: http://www.adburdias.nl/tqm.htm, bezocht op 31-03-2007 Balance & Result Organisatieadviseurs te vinden op: http://balanceenresult.bitcreator.nl/ http://www.cyborlink.com/besite/china.htm, bezocht op 30-03-2007 http://www.cyborlink.com/besite/hong_kong.htm, bezocht op 30-03-2007 www.leanconstruction.org www.iglc.net Rabobank sectoranalyses te vinden op: http://www.rabobank.nl/bedrijven/advies/speciaal_voor/cijfers_trends/branches/ http://www.wr.nl/academy/tips/296/productiviteit-personeel-verbeteren-door-klantgericht-communiceren

Toekomstverkenning in vraag en aanbod voor de middelgrote aannemer Deel IIII


Deel IIII

Bijlagen



Literatuuronderzoek

1. Lean Construction

1.1 Lean Bouwen

Eind jaren ’90 is uit onderzoek in Engeland en Amerika gebleken dat de bouw veel baat kan hebben bij de invoering van de Lean filosofie. Door verschillende partijen, verbonden in het Nederlands Lean Initiatief, is vervolgens met veel succes Lean in de sector geïntroduceerd. Doorlooptijden worden met 64% verbeterd, oplevering met vrijwel 0 fouten en productiviteitsstijgingen van 67%. Het doel van Lean Bouwen is de klant het gebouw geven dat ze willen, binnen budget en op tijd tegen zo min mogelijk verspilling en problemen. Dit wordt gerealiseerd door de levering van de juiste materialen, middelen, arbeid en informatie op het juiste tijdstip, op de juiste plaats. Lean bedrijven stellen klantwaarde centraal in alles wat zij doen. Zij zijn in staat hun scherpe doelen keer op keer te halen en hun dynamische bedrijf zo in te richten dat iedereen in de organisatie zich bewust is van klantwaarde en het belang van continue verbetering en zijn of haar rol daarin. Ook de bouwsector staat aan vooravond van een grondige vernieuwing waarbij het traditionele denken wordt vervangen door Lean denken. Stond de oude situatie het nog toe dat kosten werden bepaald en daar een winstmarge bovenop werd geplaatst, nu bepaalt de markt de prijs en is winst afhankelijk van de reductie van verspilling. Lean bedrijven begrijpen dat organisaties primair bestaan omdat ze waarde leveren aan hun klanten en dat hun grootste bedreiging de verspillende activiteiten zijn die hier niet primair aan bijdragen. Het is dan ook de essentie van Lean Construction om continu te zoeken hoe verspillende activiteiten volledig uit het proces verdreven kunnen worden en hoe zo goed mogelijk klantwaarde kan worden benaderd.

1.2 Toyota-Principes

Het lean principe is afkomstig vanuit de auto-industrie waar Toyota het principe in de jaren 60 introduceerde en er direct successen mee boekte. Nu volgen de principewaarden zoals deze uit de auto-industrie compatible moeten worden gemaakt voor de bouw:

• Definieer waarde vanuit het gezichtspunt van de klant: wat wil hij, waar, wanneer en voor welke prijs?

• Beschrijf vervolgens de waardestroom. Bepaal welke activiteiten werkelijk waarde scheppen en elimineer verspilling.

• Flow: Laat waarde gelijkmatig stromen en voorkom stilstand. • Pull: Produceer enkel waar de klant om vraagt. • Perfectie: Blijf continu werken aan de eliminatie van verspilling.

2. De Bouwindustrie

De bouwsector zit opgezadeld met een imago dat men kan karakteriseren aan de hand van een lage productiviteitsgraad, slechte omstandigheden, laag kwaliteitsniveau, conservatief en een geringe klantfocus. Dit brengen allemaal hoge bouwkosten met zich mee. Oplossingen die zijn aangedragen bestaan onder andere uit: industrialisering van de bouw, integratie van ICT toepassingen in het bouwproces, automatisering van het bouwproces en logistieke verbeteringen. Het optimaliseren van de processen staat hier als primair doel boven. Eerst wordt het (globale) huidige traditionele proces besproken: De opdrachtgever kiest voor een definitief ontwerp, welke vervolgens gedetailleerd wordt uitgewerkt. Met behulp van deze



informatie gaat de hoofdaannemer, degene die de laagste offerte heeft ingediend, aan het plannen, organiseren en voorbereiden van het productieproces. De hoofdaannemer koopt daarbij gemiddeld tweederde in bij onderaannemers die ook geselecteerd zijn op hun prijs. Deze traditionele structuur creëert waarde voor een opdrachtgever doordat de scheiding tussen ontwerp en uitvoering het mogelijk maakt een aannemer te selecteren met de laagste inschrijfprijs. Volgens Regieraad bouw (2004) wordt verspilling in het verloop van het proces in de hand gewerkt door deze sterke prijsfocus aan het begin van het bouwproductieproces. Door de extreme focus van klant en aanbieder op de prijsvorming wordt het gehele bouwproductieproces in de bouwsector ontregeld. De focus is nu met name gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van bouwcapaciteit, terwijl men juist gefocust zou moeten zijn op het creëren van waarden voor de klant. Dat de bouw anders moet is al op vele fronten besproken, maar dat de bouw meer zoals de andere maak-industrieën meer op standardisatie zou moeten focussen wordt door de Lean filosofie bestreden. De bouw is namelijk ‘directive’ gestuurd in plaats van ‘routine’ gestuurd. De doelen van de Lean denkwijze herdefiniëren de performance tegen drie dimensies van perfectie:

a. een uniek product b. direct geleverd c. zonder voorraad

In zijn geheel verander het dus niet alleen de procedure maar vraagt het ook om het opnieuw overdenken van wat construction is en wat het doet, hierdoor wordt het ook Lean ‘filosofie’ genoemd. (G. Howell, G. Ballard, 1998) Deze filosofie wordt in dit literatuuronderzoek beschreven. Vanuit optimalisatie van de processen, de planning, de nieuwe prijsbepalingsmethode en de proposities wordt de management methode beschreven waarna ook Value Management als overkoepelende trend beschreven wordt. De problemen van implementatie komen aan de orde en een kleine analyse of het mogelijk is om de Lean filosofie in andere werelddelen toe te passen, specifieker in andere Aziatische landen dan Japan. Uiteindelijk wordt er een voorlopige conclusie gegeven als afsluiting van dit onderzoek. Volgens de ARTB Quick Scan (Adviesraad Technologiebeleid Bouwnijverheid) neemt de oriëntatie op de klant toe. Deze verlangt een meer op de vraag toegesneden product en wil meer zekerheid en minder risico. Door de introductie van nieuwe marketing- en verkooptechnieken en met gebruikmaking van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën, krijgt de bouw meer het karakter van dienstverlener in plaats van alleen maar een producent. “Het feitelijke bouwen is in wezen slechts een beperkt onderdeel in een veel groter proces dat van initiatief tot beheer loopt: de gehele levenscyclus van een bouwwerk. De nadelige effecten van gescheiden verantwoordelijkheden in ontwerp, uitvoering en beheer moeten worden opgeheven. De bouwsector dient hierop te antwoorden door integrale klantgerichte dienstverlening.” (ARTB Quick Scan, 2002) Uit de onderstaande tabel kunnen we concluderen dat de Lean filosofie minimale aandacht heeft gekregen van de ARTB, bedrijfscultuur, overheid en onderzoeksinstellingen. Dit laat zien dat de bouwindustrie zich niet oriënteert op het gebied van Lean filosofie.



3. Optimalisatie van het proces Klanten stellen tegenwoordig hogere eisen aan de bouwprojecten. Maar ook de interne processen zijn gebonden aan steeds meer beperkingen zoals kortere doorlooptijden, lagere budgets en een hoger vereist kwaliteitsniveau in projecten. Het instellen van meer buffers is niet de oplossing omdat hierdoor de onzekerheden, die het grootste probleem vormen, niet verminderen. Een eerste organisatorische herontwerp mogelijkheid is de pull-planning. De kerngedachte van het lean-principe is dat alle partijen verspilling zoveel mogelijk uit het project halen en de voordelen hiervan terug vloeien naar alle betrokken partijen. Het gezamelijk maken van een planning helpt in het in kaart brengen van de verwachte verspilling. De probleemgebieden worden geïdentificeerd en er wordt direct samen naar oplossingen gezocht in een workshop methodiek. Dit houdt in dat vroeg in het proces alle partijen elkaar ontmoeten en de verwachte knelpunten direct met elkaar doornemen zodat onzekerheden bij elkaar weggenomen worden. Door het in kaart brengen van de interfaces kunnen partijen elkaar direct vinden voor probleembespreking. Iedere partij kan de eisen direct meegeven aan de andere betrokken partijen. De planning wordt in elkaar geschoven wat grote voordelen voor de ontwikkelaar, de betrokken partijen en de klant met zich meebrengt. Vervolgens vinden tijdens de uitvoering wekelijkse bijeenkomsten plaats waarbij zoveel mogelijk partijen aanwezig dienen te zijn. Er wordt iedere week een gedetailleerde planning van de komende week opgesteld waarin iedereen wederom zijn eisen kan aangeven, dit wordt ook wel het Weekly Work Plan genoemd. (T. Hodes, 2005) Meestal wordt er in de selectie procedure naar bedrijven gezocht die in staat zijn de problematiek van de klant te begrijpen en oplossingsgericht te werken. Natuurlijk moeten de bedrijven ook in staat het bouwproject steeds sneller en beter op te leveren. Ondanks de hogere eisen en verkorte bouwtijd, moeten de prijzen gelijk blijven of zelfs verlaagd worden. Volgens de NextChange BV moet dit alles aan de hand van een methodiek gebeuren die de bedrijfsprocessen optimaliseert voor de bedrijven die betrokken zijn bij het bouwproject. Ook moeten de beste en meest efficiënte bedrijfsprocessen in de waardeketen geëxploiteerd worden, met als doel de operationele winsten te maximaliseren. De optimalisatietrajecten starten op basis van een beoogd resultaat. Het moet duidelijk worden wat de bedrijf wil bereiken en hoe het aangepakt zal worden. Deze inspanningen moeten resultaat opleveren. Naast de interne analyse van het bedrijf, moet ook een externe analyse uitgevoerd worden. Bij

Figuur: Overzicht van de hoge en lagere prioriteiten van de verschillende bouwprocesinnovatiethema’s ten opzichte van elkaar door de ARTB; de nummering correspondeert met de volgorde van prioritering (Bron: ARTB Quick Scan, 2002)



een externe analyse worden de verwachtingen van de markt gedefinieerd. Wat verwachten de klanten van de bedrijven en hoe moet de dienstverlening eruit zien. Lean construction is een nieuw project-realiseringsproces dat gebaseerd is op bewerkingen gedurende het proces en hun waarde aan het eindproduct. Lean production staat tegenover Mass production dat gebaseerd is op kwantiteit van processen en bewerkingen. Om tot optimalisering te komen dient men de waardestroom in een productontwikelingsproces te begrijpen. Vooral de manier waarop waarde aan de eindgebruiker wordt overgedragen is van belang om te beseffen voordat men processen kan ontwerpen die de waarde optimaliseren. Lean construction voegt twee nieuwe concepten toe aan de bestaande bouwprocessen: werk structurering en productiebeheersing. De filosofie maximaliseert de waarde en elimineert de verspilling in de processen. De principes die eruit voortkomen zijn:

a. Stopping the line (voorkomen van problemen verderop in proces) b. Pull planning voor productie c. One-piece flow d. Synchronisatie en harmonisering e. Transparantie

(G. Howell, G. Ballard, 1998) Productie wordt beschouwd in twee aparte maar elkaar ondersteunende wijzes. Als een proces, d.w.z. het verloop van activiteiten waarin materialen veranderen in producten. En als een operation, d.w.z. het verloop van activiteiten waarin mens en machine aan producten werken. Er wordt gesteld dat het proces primair gebalanseerd moet zijn voordat optimalisering van de operations plaats kan vinden. Dit leidt tot een volgorde bij implementatie van Lean die er als volgt uit ziet: stabilisatie, verlagen van de in-flow variaties en behandeling van de operations. In de bouw is de bespreking van het Weekly-Work-Plan de beste plaats voor interventie omdat hier het werk wordt geselecteerd en verbintenissen tussen betrokken partijen worden aangegaan. De sleutel tot succes in stabilisatie en vermindering van onzekerheden is het verhogen van de kwaliteit en beheersing van verbintenissen door een betere selectie van het werk. Tot op het laagste niveau van planningen van sub-WP’s is dit essentieel waardoor voormannen nogal eens ‘Last Planner’ genoemd worden.

� Bij gegeven capaciteit zijn moeilijke en specifieke doelen voor het leveren van kwaliteit van veel grotere waarde dan de ‘doe-je-best’ doelen.

� Bij moeilijkere taken wordt de kwaliteit minder afhankelijk van motivatie en meer van de werkmethoden.

Het belangrijkste onderdeel van motivatie binnen de teams is het begrijpen van de waarde die geleverd wordt aan het geheel. Het deelnemen aan het stellen van doelen is ondergeschikt aan het eerst begrijpen van de waarde van de doelen. Pas daarna raken werkers betrokken in de planning en methode bepalingen waardoor de plankwaliteit toe kan nemen. Die kwaliteit wordt dus niet in de eerste plaats door de motivatie bepaald. (G. Howard, G. Ballard, 1994)

4. Planning

In de huidige vorm wordt onder ‘planning’ verstaan het opstellen van budgets, planningschema’s, en andere specificaties, inculsief de beperkingen voor het bouwproject. Vanaf de start vindt beheersing van de losstaande processen plaats door monitoring. Deze vorm van beheersing is echt niet toereikend voor toekomstige problemen en beperkingen aangezien de betrokken partijen elk afzonderlijk slechts hun eigen deelprocessen beschouwen en er geen globaal overzicht is tijdens projecten. Construction bevat zeer onzekere karakteristieken en de interrelaties tussen partijen en processen worden steeds zichtbaarder en kritischer. Lean construction is een vernieuwing op dit gebied omdat het:

� een duidelijke partij doelen stelt voor de realisering; � omdat het streeft naar maximalisatie van de kwaliteit op project niveau; � omdat product en proces gelijktijdig ontworpen worden;



� omdat het productiebeheersing toepast gedurende de levensduur van het project. (G. Howell, G. Ballard, 1998)

5. Prijsbepaling

De klanten verwachten tegenwoordig een betere dienstverlening tegen een lager tarief. Daarom komen de uurtarieven steeds meer onder druk te staan. Volgens NextChange BV werd vroeger de tariefstelling bepaald door het bedrijf zelf om de gewenste marge te genereren. Nu wordt de tariefstelling steeds meer door de markt bepaald, dus de bedrijven moeten hun kosten verlagen om de marges te kunnen halen. Door het efficiënt inrichten van de organisatie en het optimaliseren van processen kunnen de kosten verlaagt worden binnen een bedrijf.

� Oude situatie: De kosten worden bepaald en er wordt een winstmarge bovenop geplaatst, dus als de productiekosten stijgen en dezelfde marge wordt aangehouden dan verhoogt de verkoopprijs.

� Nieuwe situatie: Nu bepaalt de markt de prijs en is winst afhankelijk van de reductie van verspilling. Om de marge in stand te houden moeten de kosten verlaagd worden. Bij gelijkblijvende verkoopprijs kunnen de marges zelfs vergroot worden.

Lean bedrijven begrijpen dat organisaties primair bestaan omdat ze waarde leveren aan hun klanten en dat hun grootste bedreiging de verspillende activiteiten zijn die hier niet primair aan bijdragen. Het is dan ook de essentie van Lean bedrijven en Lean Bouwen continu te zoeken hoe verspillende activiteiten volledig uit het proces verdreven kunnen worden. Dell en Toyota zijn het bewijs dat deze perfecte situatie benaderd, maar nooit helemaal bereikt, kan worden. (Nederlands Lean Bouwen Initiatief (LBI), 2005)

Figuur: Bepalen van de marge volgens de nieuwe situatie (Bron: NextChange BV)

Figuur: Bepalen van de verkoopprijs volgens de oude situatie (Bron: NextChange BV)



6. Kostenbesparing Volgens Howell (1999) blijken veel oplossingen die aangedragen worden vaak deeloplossingen te zijn omdat ze slechts één kant van het probleem belichten, of men geeft geen antwoord op de onderliggende grondoorzaken. Deeloplossingen kunnen een nuttige rol spelen, maar men moet deze deeloplossingen coördineren vanuit een totaalvisie, een visie die een totaalbeeld kan schetsen en de onderling afhankelijke factoren kan blootleggen. De Lean construction filosofie kan model staan voor deze visie, aangezien het een bouwfilosofie betreft welke een totaalvisie van het bouwproces tracht weer te geven. De noodzakelijke veranderingen worden vanaf de basis doorgevoerd. Men beweegt zich voort vanuit de volgende niveaus:

� Controle over de activiteiten; � Ontwikkeling van systemen; � Aanpassing van de organisatie; � Nieuwe vormen van contracten.

Volgens Vrijhoef, Cuperus en Voordijk (2002) is Lean production gericht om verspilling in het productieproces te verminderen en daarmee systematisch kosten te besparen. De methode die voor Elan production wordt gebruikt, baseert zich op het onderkennen en opvangen van probleempunten, het uitschakelen van overbodige processtappen, het combineren van meerdere processtappen in één stap en het voorkomen van afval. Volgens deze onderzoekers zorgen Elan construction en integraal bouwprocesbeheer ook voor een vermindering van de onzekerheden tijdens het finale assemblageproces. Een gedetailleerde productieplanning wordt gekoppeld aan een programma om alle bouwcomponenten en expertises precies op de juiste tijd op de werf te brengen. Deze just-in-time-levering optimaliseert bovendien de inzet van financiële middelen en leidt tot een besparing op materialen door afvalvorming en beschadiging te voorkomen. Volgens Cuperus (2003) is “Lean investment” ook een middel om kosten te besparen. “Lean investements” of te wel “Slimme investeringen” betekent dat met weinig middelen grote vooruitgang in volume en kwaliteit bereikt wordt. Niet weer een hal erbij bouwen maar plaats benutten die door afbouw van tussenvoorraden in de bestaande hallen vrijgevallen was. Een andere voorbeeld: Geen nieuwe machines kopen maar uit gebruikte machines uit de inboedel van gesloten fabrieken elders rebuilds tot stand brengen, die met behulp van nieuwe onderdelen uitstekende prestaties voortbrengen. In de bouw kan er gebruik worden gemaakt van het IFD-Bouwen concept, waarin demontabele bouwelementen herbruikbaar zijn. Vooral de gevelelementen, binnenwanden en constructieonderdelen kunnen worden hergebruikt voor andere bouwprojecten.

7. Toegevoegde waarde

Alle operaties worden bij Lean in overeenstemming gebracht om de meest unieke waarde voor de gebruiker te creëren. De nadruk ligt dus duidelijk op hoe waarde gegenereerd wordt in plaats van hoe activiteiten gemanaged worden. Volgens de NextChange BV wordt er over de toegevoegde waarde gesproken, wanneer dit door de klant als zodanig wordt beschouwd. Activiteiten die geen waarde toevoegen aan een dienst kunnen beschouwd worden als verspillingen. Er worden drie activiteitensoorten onderscheiden:

� Activiteiten met toegevoegde waarde voor de klant; � Activiteiten zonder toegevoegde waarde voor de klant maar noodzakelijk; � Activiteiten zonder toegevoegde waarde.

Volgens de NextChange BV voegen de activiteiten waarde toe aan een product of dienst wanneer:

� De activiteiten correct uitgevoerd worden; � De activiteiten een dienst voortbrengen; � De activiteiten bijdragen aan de voldoening van de behoefte van de klant.



Er zijn verschillende soorten verspillingen:

� Overproductie: Het produceren van onnodige producten of over-specificaties; � Wachten: verspilde tijd die geen waarde toevoegt aan het product; � Transport: Alle onnodige handelingen tijdens de verplaatsing van de materialen; � Voorraden: Onnodige ophoping van grondstoffen en / of producten; � Onnodige bewegingen: Acties van arbeiders die geen waarde toevoegen aan het

product; � Over-processing: Onnodige activiteiten in het proces; � Defecte goederen: Herstelwerkzaamheden worden gezien als verspilling van tijd en

geld. (Shigeo Shingo, 1992)

� Tevens kunnen hier de producten worden genoemd die niet voldoen aan de verwachtingen van de eindgebruiker

De Lean filosofie is een kader voor duurzaam succes van een onderneming. Value Stream Mapping (VSM) is een techniek die helpt om processen te begrijpen en de verspillingen in het proces te identificeren. Door middel van sessies wordt met de betrokkenen de waardestroom in kaart gebracht. Tijdens dit proces worden de organisatieleden ook erbij betrokken, omdat de mensen die dicht bij het proces staan als beste weten wat er binnen een proces aan de hand is. De veranderingen worden op basis van de Value Stream Map sneller geaccepteerd en verwerkt. Afhankelijk van de waardestroom en de geïdentificeerde verspillingen wordt een toekomstig beeld geschetst van het proces. (G. Howell, G. Ballard, 1998) Value Stream Mapping, of Waardestroomanalyse, is dus de methode die de strategie bepaalt om waarde te creëren. De focus komt hierbij op de momenten waar de waarde gecreëerd wordt en eliminatie vindt plaats van de momenten en activiteiten waar de waardecreatie niet bestaat. Het zal in de implementatie een confronterende werking hebben om te zien waar verspilling optreedt en dat uiteindelijk standaardisatie van het proces vanuit het perspectief van waardecreatie de oplossing biedt. Tevens is de methodiek een continu proces dat zich na elke implementatie herhaalt. Hierin is echter niet het identificeren van de waardestroom expliciet opgenomen. Tijdens Value Stream Mapping worden volgende stappen uitgevoerd (NextChange BV, 2007, Arpa Intrabouw, 2006):

� Current state map; � Identificeer verbetermogelijkheden; � Oorzaak analyse van alle verspillingen; � Generatie oplossingen; � Future state map (toekomstig beeld van het proces); � Actieplan naar de Future state; � Definitie kritische prestatie indicatoren; � Kosten-baten analyse; � Optimalisatieplan.

In hoogbouw woningcomplexen is een trend waarneembaar waarin de klant meer kan veranderen aan de opbouw en invulling van de woning om deze nog vollediger aan de persoonlijke wensen en eisen te conformeren. Hierdoor is het ‘omhoog’ plannen van deze complexen, per verdieping, vrijwel onmogelijk geworden zonder verspilling in de processen. De mogelijkheid voor de klant om laat in het proces nog e.e.a. te kunnen wijzigen vergt veel van planners en hun reactievermogen. Aangezien vrijwel alle beslissingen van de klant pas nadat de woning is verkocht worden gemaakt, betekent dit over het algemeen veel meerwerk. De ernst van het probleem is het grootst in het duurdere segment waar aanpassen naar eigen wensen het meest gebeurt. De starheid van traditionele planningsmethodieken zijn niet toereikend om de verspilling te minimaliseren.



Logisch beredeneren stelt dat men alle werk van een bepaalde processtap op een verdieping als 1 work package moet beschouwen. Dit is niet in lijn met de volgorde van verkoop van de appartementen en dus met de definitiefheid van design specifications. In de traditionele vorm, met veel meerwerk en verspilling, is het algemene beeld dat de klant aanpassing wordt ontraden op elke mogelijke manier en dat men daarom vindt dat men geen waarde wordt toebedeeld. Project managers op aansprekende projecten besteden soms tot 60% van hun tijd aan de wijzigingen die de klant wil doorvoeren. Wat uiteindelijk betekent dat gedurende het project vaak een Work In Progrsess (WIP) van 100% wordt gehaald. Dit betekent dat men tegelijkertijd aan alle onderdelen aan het werken is. Het project en de planning raken hierdoor volledig uit balans. Aangezien de aannemer zich richt op de appartementen waarin nog het meeste werk te verrichten valt, worden in sommige appartementen de details nooit afgerond. Gevolg is een nog hogere WIP in de laatste fases van het bouwproces. De waarde gerichte missers uiten zich in: een klein spectrum van mogelijke veranderingen, kosten van verandering zijn hoog voor de klant, beslissingen moeten te vroeg genomen worden, veranderingen worden niet effectief doorgevoerd en de opleverdatum wordt onbetrouwbaar. Voor de projectontwikkelaar wordt de grootste waarde bereikt als de ontwerpbeslissingen zo lang mogelijk uitgesteld kunnen worden. Voor de bouwer geldt uiteraard het tegenovergestelde. Dit zorgt dus voor veel strubbelingen tijdens de uitvoering, vooral in de afbouwfase, waar de eindgebruiker de meeste ruimte krijgt om laat in het proces nog beslissingen te nemen. Aan de hand van een simulatie spel met LEGO wordt aangetoond dat de workflow stabieler is en men meer defectloze appartementen kan afleveren door gebruik van pull-planning en multi-skilled teams. De implementatiestrategie omvat onder andere een herdefiniëring van de rol van de company’s client change representatives. (R. Sacks et al, 2005)

8. Value Management

Waarde is een subjectief begrip dat echter steeds meer het succes van projecten bepaald. Value Management is dan ook een beheersmethodiek om waarde en beleving van de eindgebruiker te waardborgen. Waarde kan zich op alle fronten uiten zoal vervoerswaarde, milieuwaarde en belevingswaarde(VDCM2005, 2005). Een holistische aanpak is dan ook noodzakelijk. Maar wat is toegevoegde waarde naast het primaire doel van huisvesten? Het stellen van doelen voor het project moet dus vooraf gegaan worden door de definiëring van de te bereiken waarden. De synergetische werking van waardecreatie leidt, met duidelijk afgebakende doelen tot een succesvol resultaat. Value management is onder andere toegepast als methodiek in:

� Opzetten partnerships en supply chain afspraken � Organisatie transformatie en herstructurering � Toepassen van informatie technologie systemen � Herstructurering van bedrijfsprocessen, teams en afdelingen

Action research: De onderzoeker en klant werken samen aan de hand van empirische data uit realistische situaties aan een oplossing voor een probleem. Door de samenwerking van beiden in een actie georiënteerde activiteit wordt de klantwaarde geoptimaliseerd. Lean Thinking kan dus volgens deze beschrijving gezien worden als een vorm van Value Management. De uitkomsten zijn:

� Verbetering van de vaardigheden met betrekking tot het doen van onderzoek; � Verhoging van het begrip van factoren voor de uitvoerders van het werk; � Verbeteringen van het afgeleverde werk in de situatie waar het onderzoek zich

voordeed.



De focus ligt op verandering georiënteerde, probleem oplossende processen binnen projecten en organisaties. Value Engineering is een op teams gebaseerde, procesgestuurde methodologie gebruik makend van function analysis om een product, service of project te onderzoeken en ontwikkelen tegen optimale levensduur en minimale kosten zonder kwaliteit te verliezen. Voor het eerst werd VE gebruikt in de jaren ‘40 in de productiesector in Japan, Groot Brittannië, Italië, Australië en Canada. Vanaf eind jaren ‘80 wordt ook in de bouwsector de meerwaarde ingezien van deze methodiek. Het doel is om verzoening te creëren in de verschillen van visie tussen betrokken partijen, interne en externe klanten met betrekking tot het creëren van waarde. Het VM proces draait rondom een workshopmethodiek met een multidisciplinaire, representatieve groep mensen die samenwerken om de beste waarde oplossing in een bepaalde probleemsituatie te vinden. Vijf kritische succesfactoren zijn: het voorgeschreven studieproces, de betrokkenheid van de deelnemers, het management van het proces, de betrokkenheid van de leidinggevenden en de effectieve facilitatie. Optimalisaties worden gezocht in het ontwerp, de aanbesteding, de uitvoering en de verwijdering/afbraak. Het concept van het project als waardeketen kwam hiermee opzetten. Dit zette de vastgeroeste concepten in de vraag- en aanbod zijdes in beweging. VM is een managementstijl met drie kernelementen:

� Ten eerste moet een waardesysteem(en) expliciet gemaakt worden en in overeenstemming gebracht worden om value-for-money beslissingen op de juiste manier te kunnen maken.

� Ten tweede vindt de workshop situatie met team georiënteerde, multidisciplinaire uitwerking plaats.

� Ten derde wordt function analysis gebruikt om een groter en dieper begrip van waardesystemen ontwikkeld met de vraag waarom iets wel of niet gewenst is.

Redenen waarom het niet overal tot succes leidt: � Het heeft geen professionele uitstraling; � Het is dubbelzinnig; � Geen ondersteuning vanuit de leidinggevenden; � Slecht begrip van de methodologie; � Te weinig tijd om door te voeren; � Conflicten in belangen; � Gebrek aan communicatie tussen betrokkenen; � Gesegmenteerd besluitvormingssysteem.

De uitdaging voor VM is om te worden erkend als een holistische service welke de grootste waarde brengt en gezien kan worden als management stijl die op interventie, uitdaging en verandering georiënteerd is. De Value Manager dient de volgende competenties te bezitten: strategisch management, kosten en economische structurering, organisatie theorie, project management theorie en organisatie psychologie. (S. Male et al, 2007) Het primaire doel van Value Manegement is om klantwaarde en waarde voor betrokkenen te specificeren en ook de doelen expliciet in een besluitvormingsmodel op te stellen. De industrie en haar klanten zijn hun interpretatie van het begrip waarde aan het verbreden en begrijpen meer en meer de subjectiviteit ervan. Niet alleen geld en tijd spelen een rol maar ook de omgeving en de maatschappij. Dit is een reden van de opkomst van duurzaamheid. VM heeft de mogelijkheid om duurzaamheid tijdens het conceptuele ontwerpproces al te integreren in het project. VM is een proactieve oplossingsgerichte methode die functionele waarde maximaliseert aan de hand van waarde eisen van de klant. Waarde kan worden omschreven als de relatie tussen bevrediging van vele verschillende wensen en de gebruikte middelen hiertoe. In de workshop fase is het identificeren en leveren van de project drivers van het grootste belang, duurzaamheid kan als noodzakelijk worden beschouwd in het leveren van project drivers en daarom dus vroeg in het project geïntegreerd worden. De impact van de beslissingen rondom duurzaamheid zijn in het begin van het project nog het grootst.



Er zijn 3 typen deelnemers in het VM proces: besluitvormers, facilitators en teamleden in de volgende stappen:

� Pre-workshop stage: definiëren van de scope � Workshop stage: werken met de scope � Post-workshop stage: kwaliteit van de uitkomsten

VM proces in grote lijnen: pre-workshop, informatie, creativiteit, evaluatie, ontwikkeling, presentatie en implementatie/feedback (N. Abidin, C.L. Pasquire, 2006) Een conceptueel model voor Value Management in construction in de verwervingsfase: Het doel is om de doelen van het project te definiëren die verkregen zijn door interactie tussen de opdrachtgever en het project team. In traditionele VE methodes is de focus veelal op economische aspecten wat betreft technieken zoals brainstorming, functional analysis (beheerst de functionele vereisten om value-for-money aan de klant te leveren) en weighted evaluation. Gewaarwording van de kwaliteit bij de eindgebruiker is een niet te onderschatten onderdeel van het geheel. Value Management kan dan ook niet tot succes leiden wanneer het geïmplementeerd wordt als procedureel subsysteem. ‘Hard systems methodology’ omvat systems engineering and systems analysis en daarmee de rationele onderdelen binnen de projectbeheersing en de menselijke besluitvorming. De ‘soft systems methodology’ is een leersysteem dat twee activiteiten bevat: probleem oplossen en conceptueel systeemdenken. De eerste stap in dit proces dat onderzocht moet worden is de vertaling van waarde specificaties in doel specificaties. Waarde is in verscheidene theoretische contexten beschreven in termen als: behoefte, wens, interesse, standaard geloofsovertuiging of criterium en voorkeur. Waarde is daarmee een waarde (cognitief) van het wensbare (affectief) die de selectie beïnvloedt uit verschillende modes, middelen en doelen van activiteiten. De affectieve dimensie omvat drie componenten te weten de persoon, het object en de omgeving. Subjectiviteit is onvermijdbaar. Als een persoon een aangenaam resultaat verwacht, anticipeert hij op het feitelijke resultaat en het genot dat eruit voortkomt (valentie). In het rationele systeem kan waarde uitgedrukt worden in acht elementen: modaliteit, inhoud, generaliteit, intentie, intensiteit, explicietheid, externe waarde en de organisatie. Besluitvorming is vervolgens de cognitieve transformatie van de waarde naar de doelen. Waarde specificatie is het niveau van helderheid en uitdrukkelijkheid van de waarde die de doelen bepaalt. Het doel van specificatie is het niveau van helderheid en uitdrukkelijkheid van het doel dat gerelateerd is aan de definitie van het beoogde niveau van kwaliteit. Specifiekere doelen resulteren in meer betrokkenheid en inzet. Daar ligt dus de kracht maar ook de moeilijkheid van de onzekerheden in de bouw. Het conflict niveau kan echter, wanneer in juiste banen geleid, ook tot meerwaarde leiden doordat de betrokkenheid in een conflict stijgt en de alternatieven veel aandacht krijgen. (A. Liu, M. Leung, 2002) Er wordt bediscussieerd dat productie geconceptualiseerd kan worden op drie complementaire manieren: transformatie, stroom en waardegeneratie. In de bouw wordt traditioneel alleen aandacht besteed aan transformatie. De vraag in dit artikel is hoe we de nieuwe concepten toepasbaar maken voor de bouw en kunnen implementeren. Transformatie is het de verandering van input naar output. Productie wordt ook beschouwd als een stroom waarin wachttijd, inspectie en beweging plaatsvindt. En als laatste wordt productie beschouwd als een middel om voor eindgebruikers de wensen en eisen in te willigen. In het geheel gezien noemt men dit de Transformation-Flow-Value generatie (TFV theorie van productie). Hieronder is een overzicht van alle aspecten van deze theorie te vinden. Value management is uiteindelijk een onderdeel van een cyclus: Value Management – Task Management – Flow Management – Value Management. Customer satisfaction is daarbij het belangrijkste middel tot succes. Value Management richt zich dus niet alleen op budgetten en tijdlijnen maar ook op de dialoog met de eigenaar, gebruikers, betrokkenen, pr en goed buurmanschap. Het is daarmee een ‘soft service’ oriëntatie naar de klant en op harde wijze uiteindelijk naar het productieproces.



Transformatie Stroom Waarde generatie

Conceptualisatie van

productie

Als transformatie van

inputs in outputs

Als een stroom van

materialen,

gecomposeerd in

transformaties, inspectie

beweging en wachttijd

Als een proces waarin

waarde voor de klant

wordt gecreëerd door

voldoening aan wensen

en eisen

Hoofd principe De productie efficiënt

realiseren

Eliminatie van verspilling

(geen waarde

toevoegende activiteiten)

Eliminatie van

waardeverlies (bereikte

waarde t.o.v. mogelijke

waarde)

Associatie principes Decompositie van

producite taken

Minimaliseren van kosten

van taken

Compressie lead time,

afname variabiliteit,

simplicity, toename

transparantie, toename

flexibiliteit

Alle wensen en eisen

definiëren en waarborgen

voor alle deliverables,

vermogen van productie

systeem waarborgen,

waarde meten

Methodes en middelen WBS, MRP,

Organizational

Responsibility Chart

Continue stroom, pull

production control,

continue

verbeterprocesen

Methoden voor wensen

definiëren, Quality

Function Deployment

Praktische meerwaarde Zorg dragen voor wat

moet gebeuren

Zorg dragen dat wat

onnodig is, zo min

mogelijk wordt gedaan

Zorg dragen dat

klantwensen en eisen zo

goed mogelijk worden

bewerkstelligd

Suggestieve naam in

praktische applicatie

Task Managament Flow Management Value Management

Tabel: De TFV theorie van productie (bron: Koskela, 2000)

9. Lean en Supply Chain Management

Supply Chain Management kan in meer of mindere mate gerelateerd worden aan de Lean construction filosofie. Supply Chain Management is gericht om de processen te optimaliseren die rondom de transformaties afspelen. In de Lean construction filosofie wordt dit verwoord als het flow concept. Het concept van ‘Supply Chain Management’ (integraal ketenbeheer) maakte al opgang in tal van andere industriële sectoren. Integraal ketenbeheer omvat alle activiteiten die er op gericht zijn om de diverse partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en de gezamenlijke kosten toch zo laag mogelijk worden gehouden. Naast het integrale ketenbeheer wordt in sommige industriële sectoren ook Lean als managementtechniek toegepast. Volgens Vrijhoef, Cuperus en Voordijk (2002) kan de technologie van Lean production en Supply Chain Management ook zijn toepassing vinden in het bouwproces. Daarom kan er gesproken worden van ‘Lean construction’ en ‘Construction Supply Chain Management’ (CSCM, ofwel integraal bouwprocesbeheer). Beiden zorgen voor een afslanking een stroomlijning van het bouwproces waarbij elke vorm van verspilling vermeden wordt. Volgens Vrijhoef, Cuperus en Voordijk (2002) hebben Lean construction en integraal bouwprocesbeheer hun impact op alle fasen van het bouwproces:

BOUWFASE: PROBLEMEN:

Ontwerp De verwachtingen, behoeften en eisen van de klant worden onvoldoende in de beginfase gedefinieerd en gecommuniceerd. Daarom moet het ontwerp vaak (meermaals) worden herzien, of er wordt een bouwproduct afgeleverd dat niet beantwoordt aan de



eisen van de gebruiker. Bovendien worden bij een ondoordacht en slordig ontwerp niet alle kansen benut om het bouwproces te optimaliseren en een duurzaam bouwproduct af te leveren.

Proces Bouwprojecten zijn complexe processen waarin meerdere partijen betrokken zijn, elk met hun eigen expertise. Precies hierin ligt een groot risico bij het optreden van communicatieproblemen. Die problemen kunnen leiden tot constructiefouten, met gedeeltelijke afbraak en heropbouw tot gevolg. Soms zelfs tot het niet bereiken van de beoogde bouwprestatie.

Uitvoering De productiviteit op de bouwplaats varieert sterk. Uit studies blijkt dat een bouwvakker gemiddeld slechts voor 50% van zijn of haar werktijd productief is. Het andere deel van de tijd wordt besteed aan noodzakelijke randactiviteiten zoals veiligheid, maar ook aan vermijdbare werkzaamheden. Zo is slechte planning, waarbij materialen, belangrijke uitrusting of gereedschap niet tijdig op de bouwplaats aanwezig zijn, een belangrijke oorzaak van productiviteitsverlies.

Materialen De bouwindustrie produceert ontzettend veel afval. Dat afval is vooral afkomstig van afbraak en is dus in veel gevallen onvermijdelijk. Toch produceert de sector nog steeds grote hoeveelheden afval dat eigenlijk te voorkomen was. Zo wordt 15% van al het nieuwe materiaal dat op de bouwplaats arriveert, uiteindelijk weer afgevoerd als afval. Dergelijke verspilling wordt in de toekomst ontoelaatbaar. Desondanks is een deel van deze afvalproductie niet te vermijden.

Tabel: De problemen in bouwprocessen (Bron: Vrijhoef, Cuperus en Voordijk, 2002)

“In de Supply Chain, als deel van Lean Productie, stromen de componenten van de leveringsbasis door leveranciers naar de assembleur. De componenten worden geleverd om precies aan de structuur van het productsysteem en het productieproces van de assembleur te passen. Typisch, worden de leveranciers georganiseerd in een piramide van rijen. De eerste rijleverancier integreert alle lagere rijleveringen en ontwikkelt volledige subsystemen die samen met de andere subsystemen passen die de assembleur uiteindelijk in het eindproduct assembleert. Dit is gebaseerd op behulpzaam en intensief verband tussen de assembleur en de leveranciers.” (Vrijhoef, Cuperus en Voordijk, 2002) Volgens Vrijhoef, Cuperus en Voordijk (2002) zorgen Lean construction en integraal bouwprocesbeheer ook voor een vermindering van de onzekerheden tijdens assemblageproces. Een gedetailleerde productieplanning wordt gekoppeld aan een programma om alle bouwcomponenten en expertises precies op de juiste tijd op de bouwplaats te brengen. Deze just-in-time levering optimaliseert bovendien de inzet van financiële middelen en leidt tot een besparing op materialen door afvalvorming en beschadiging te voorkomen. Just-in-time-levering vraagt echter wel het vertrouwen van alle partners in het bouwproces en het vermogen van de leveranciers om de afgesproken deadlines te halen. Volgens Cuperus (2003) is de snelle ontwikkeling van ICT een belangrijke stuwende kracht achter de naadloze afstemming van het leveringsproces op het productie- en assemblageproces. Het delen van informatiesystemen en het gebruik van gemeenschappelijke gegevensbanken moet in de toekomst leiden tot gestroomlijnde communicatie en doorzichtigheid voor leverancier, bouwbedrijf en klant. Implementatie van Lean betekent dus onder andere het definiëren van de doelen in termen van de eindgebruiker. Dit bepaald in een vroeg stadium de beslismomenten in het proces. Deze zijn namelijk ook waarde gestuurd. Ook wordt hiermee bepaald wanneer bepaalde informatie in het proces nodig is. Het verkrijgen van een betrouwbare workflow is essentieel aangezien dit de motivatie van teams en leden verhoogt en



buffers hierdoor minder noodzakelijk zijn. Dit betekent dus dat de onzekerheid weggenomen moet worden. Niet alleen de druk voor snelle afronding en verbetering binnen bestaande WP’s maar ook herontwerpen van het planningssysteem in de opdrachtomschrijving om onzekerheden te voorkomen helpt de kosten en tijdsduur te verlagen. Een pull planning helpt vervolgens enkel te produceren wat wordt verkocht. Niet waarde leverende onderdelen worden dus uit de planning gehaald. Flow wordt gecreëerd door pull planning door stroomopwaartse activiteiten niet eerder te laten starten dan nodig zodat downstream activiteiten continu vrijgegeven kunnen worden en er geen push van middelen ontstaat om onderdelen te vroeg te starten met veel onzekerheden. One-piece-flow en synchronisatie vinden plaats in intern en extern transport en ondersteund het just-in-time principe en de continuïteit. Een voorwaarde hiervoor is wel dat er decentralisatie van de besluitvorming wordt doorgevoerd zodat synchronisatie plaatsvindt door wederzijdse aanpassing op onderdeel niveau. Om de uiteindelijke veranderingen door te voeren zijn veel theorieën over verandering opgesteld. Verandering op niveau van systeem en gedrag is ontwikkeld in de industrie. Mentale verandering is een niveau hoger en behoeft veel aandacht waarbij specialisten onmisbaar zijn. Elke verandering leidt namelijk tot mogelijkheden van nog grotere verbeteringen en nieuwe veranderringen. Het stroomlijnen hiervan moet in goede banen worden geleid. Als laatste moet genoemd worden dat organisaties die zich hierin ontwikkelen op zoek moeten gaan naar andere organisaties in de waardeketen die dezelfde gedachtegang hebben. Een samenwerking hiermee zal vruchtbaarder zijn dan met een organisatie die niet in de Lean filosofie gelooft. (G. Howard, G. Ballard, 1998)

10. Lean Six Sigma

Volgens Jeroen de Mast (2006) is Lean een verzameling best practices en standaardwerkwijzen voor het verbeteren van processen, met name ingegeven vanuit het streven een soepele procesdoorvoer te bewerkstelligen. De bedrijfseconomische waarde van Lean zit vooral in het beter beheersen van doorlooptijden en het verhogen van efficiëntie (elimineren van verspilling, reduceren van de menskracht, maximaliseren van de bezettingsgraad van machines, elimineren van redundante activiteiten en het reduceren van kapitaal belegd in voorraad). Volgens Jeroen de Mast (2006) is Six Sigma een organisatorisch en methodologisch raamwerk om projectmatig verbeteren in een organisatie vorm te geven. Six Sigma streeft ernaar alle processen in een organisatie systematisch te innoveren en te verbeteren. Voor de verbeterprojecten zelf biedt Six Sigma een uitgedokterde methode, waarin de bedrijfseconomisch relevante indicatoren van een proces worden geïdentificeerd, geanalyseerd, verbeterd en uiteindelijk geborgd. Lean Six Sigma integreert Lean en Six Sigma. Volgens Jeroen de Mast (2006) is Lean Six Sigma gebouwd uit de meest effectieve verbeterprincipes die in de loop van de 20ste eeuw in de productie-industrie zijn ontwikkeld. Daarmee is de omarming van Lean Six Sigma door de industrie een uitgelezen mogelijkheid voor deze bedrijfstakken om de achterstand in te lopen en snel te komen tot betere diensten voor een lagere prijs. “Het grote aantal deelnemers uit de financiële wereld is tekenend voor het feit dat Lean Six Sigma inmiddels ook in verschillende bedrijfstakken een standaardaanpak is geworden voor procesverbetering. Al sinds het einde van de 19de eeuw heeft de productie-industrie koortsachtig gewerkt aan procesverbetering, en de kwaliteit- prijs-verhouding is in de 20ste eeuw in veel bedrijfstakken met een factor 50 toegenomen. Procesverbetering is daarmee, naast technologische innovatie en innovaties in bestuur, een van de belangrijkste factoren achter onze huidige welvaart.” (Jeroen de Mast, 2006)



Productie moet gezien worden als een continue stroom door omvormingsprocessen gekarakteriseerd door kosten, tijdspanne en het niveau van toegevoegde waarde. In construction heeft men te maken met hoge onzekerheidsfactoren waardoor het essentieel is om management attitudes te bereiken die bijdragen aan stabiele werkomgeving, de vermindering van productie proces veranderlijkheid en de verhoging van de betrouwbaarheid van het planningssysteem. Het gebruik van de Percentage of Planned and Concluded items (PPC) methode is een goede eerste stap. Hoge PPC waarden, tegen de 100% aan, is de uiting van betrouwbaarheid van de vernieuwde korte termijn planningen en de groeiende betrokkenheid van de teams in deze methode. Een PPC dicht tegen de 100 garandeert echter in geen geval de afronding van het project binnen de vooraf gestelde beperkingen op gebied van kosten, kwaliteit en tijd. De line-of-balance techniek kan ondersteunen in het bijhouden van het tempo en vooral de balans hierin, van de uit te voeren activiteiten. Door de balans te vinden wordt onzekerheid weggenomen en ontstaan er minder voorraden die geen waarde toevoegen aan het product en ontstaan er minder problemen op piekmomenten waardoor de motivatie stabiel blijft. (A.S.I. Conte, 2002)

11. Inleiding culturele verschillen tussen het Westen en het Oosten

Als men naar een ander land voor werk of voor plezier gaat. Dan reizen er vaak verschillende problemen op. Hoe begroet je iemand, hoe spreek je een lokale bewoner aan, hoe zijn de omgangsvormen en etc. Want namelijk elke cultuur heeft zo zijn eigen eigenaardigheden. Misschien heeft het meer te maken met vooroordelen, bijvoorbeeld dat alle Japanners een buiging naar elkaar maken en dat alle Russen elkaar begroeten met gezoen en eten alle chinezen nu hond als eten? Iedere cultuur heeft dus zo zijn eigen normen en waarden. Elk bedrijf of organisatie heeft natuurlijk ook zo zijn eigen omgangsregels en gewoonten. Dat heeft ook tijd nodig om die onder de knie te krijgen en je helemaal aan te passen. Om Lean Management in andere culturen te integreren zal dan ook verstand van de cultuur en de mensen in het desbetreffende land nodig zijn. In dit onderzoek wordt nadrukkelijk het verschil onderzocht tussen de westerse cultuur en de Aziatische cultuur, vooral de Chinese cultuur.

11.1 De Chinese cultuur

En duidelijk verschil tussen de Nederlandse (Westerse) en de Chinese cultuur is natuurlijk de taal. De Chinese taal is erg uitgebreid en ingewikkeld. Zo bestaan er ververschillende woorden voor hetzelfde woord. De manier waarop je het uitspreekt geeft de betekenis van het woord duidelijk aan. Indien men dit niet onder de knie heeft, krijg je al snel scheve gezichten in een conversatie. Om het iets te verduidelijken: “De taal kent achttien toonhoogtes en daarmee kan dezelfde uitdrukking worden verstaan als maag, paard, moeder of schoonmoeder.” (Niet alles komt uit China, H. Shrameyer, 10-02-2003) In principe verschillen de buurlanden van ons, maar dat is nog enigszins begrijpelijk. Bijvoorbeeld de Italianen komen met hun cultuur en die van ons ongeveer 70% overeen. We kunnen de straatbordjes lezen, kennen het Italiaanse voetbal met hun bekende spelers en de pasta’s en pizza’s zijn bekend. Het contrast met China is dan ook vele malen groter. Om de Chinese te begrijpen zal men ook naar de aard van de Chinees moeten kijken. Van oudsher zijn ze gedrild door het communisme van vroeger, waardoor het zelfstandig denken en je eigen mening vormen en uitdragen op onze cultuur achterloopt. Alles werd voor hen bepaald en nog steeds hangt het communisme sfeertje boven China. Dit geldt in mindere mate voor Hong Kong. Dit stond lange tijd onder het regime van Groot-Brittannië en is min of meer de brug tussen de Westerse en de oosterse cultuur. Chinezen staan erom bekend om sociaal niet vaardig te zijn, ze zijn ingetogen en doen alleen wat ze opgedragen wordt.



11.2 Verschijning

Veel gewoonten en bepaalde ongeschreven regels beïnvloeden het Chinese dagelijkse leven waar de Westerlingen niet over na zouden denken. Indien men voet aan de grond probeert te krijgen dan moeten ze met veel “regeltjes” in de gaten houden. Het China is wat conservatiever dan Hong Kong, zo mag in China bijvoorbeeld de vrouw niet te bloot gekleed zijn, Chinezen keuren dat af, dus met dit in het achterhoofd moeten de vrouwen pumps en korte blouse vermijden. Qua kleding moet het voor zowel man als vrouw zijnde zo conservatief mogelijk zijn. (http://www.cyborlink.com/besite/china.htm, bekeken op 30-03-2007.) In Hong Kong echter is het wat minder conservatief. Rood is de kleur van het geluk, dus om bijvoorbeeld indruk te maken op je gastheer is een rode stropdas gepast. Verder moet men proberen om de kleur wit te vermijden, deze kleur staan synoniem voor de dood. (http://www.cyborlink.com/besite/hong_kong.htm, bekeken op 30-03-2007.)

11.3 Gedrag

Zo zie je maar weer dat twee landen die in principe bij elkaar horen toch veel verschillen hebben in gewoonten en gebruiken. Ook qua gedrag zijn er veel verschillen tussen de Westerse en de Oosterse cultuur. Zo zijn er in een gesprek met een chinees verschillende gebruiken die niet gewenst zijn, zo zijn wilde handgebaren, wijzen en acties die met je mond te maken hebben geen slimme handelingen om te doen. Tijdens het diner is het onbeleefd om je neus te snuiten aan tafel, indien er getoast wordt moet iedereen meedoen. De gastheer maakt de eerste toast en gedurende het diner dient men de gastheer te volgen. Het is gepast dat men elk deel van de maaltijd proeft, bij chinezen is het zo dat het diner bestaat uit verschillende borden met eten. Het opeten van al je eten is onbeleefd, hiermee geef je aan dat je niet genoeg hebt en nog steeds honger hebt. Verder is het not done dat er zaken besproken worden tijdens het eten. Dit is voor na het diner. Om respect te tonen voor je gastheer zijn cadeaus een moeilijk begrip. Men moet weten wat die wel en wat die niet kan geven. Bijvoorbeeld aan het einde van je businessreis een etentje te organiseren voor je gastheer is een groot teken van respect. Verder zijn pennen een welkom geschenk. Wat men bijvoorbeeld niet moet geven zijn:

• Horloges; • Sandalen van stro; • Iets wat te maken heeft met een ooievaar of een kraanvogel; • Zakdoeken; • Iets met de kleur, blauw, wit of zwart.

Deze cadeaus en kleuren worden in China geassocieerd met de dood. Daarom is het van belang om de gebruiken van de chinees te leren kennen om ze niet te beledigen. (http://www.cyborlink.com/besite/china.htm, bekeken op 30-03-2007, http://www.cyborlink.com/besite/hong_kong.htm, bekeken op 30-03-2007.)

11.4 Communicatie

De begroeting in China is een kleine buiging of een klein knikje, er kan besloten worden tot het geven van een handdruk, maar dat is meer gebruikelijk in Hong Kong. Verder houden chinezen ervan om dicht bij je te staan gedurende een conversatie. Als men binnenkomt, is het gebruikelijk dat diegene die binnenkomt applaudisseert, dit is een teken van respect. Introducties zijn erg formeel, dus gebruik titels om mensen voor te stellen. Chinezen zijn erg gesteld op hun status en willen zich dus ook zo profileren. Zo leidt de meest ervaren of belangrijkste persoon de vergaderingen/presentaties, zo voelen de chinezen zich gewaardeerd omdat iemand van aanzien hun de presentatie presenteert. Verder dien je met twee handen aangereikte dingen te accepteren en met twee handen dingen weg te geven. Dit heeft allemaal te maken met respect voor de ander. In Nederland staan twee uitgestoken handen juist voor



hebberigheid. Wat nog een heikel punt binnen de Aziatische cultuur is, is het besluit nemen tot iets. De chinezen maken niet snel beslissingen. Ze nemen hier namelijk uitgebreid de tijd voor en dienen hierin dus ook niet gestoord te worden. Dus geduld is er belangrijk. Verder is stiptheid een belangrijke eigenschap van de chinezen, ze houden van punctualiteit en verwachten dat ook van anderen. (http://www.cyborlink.com/besite/china.htm, bekeken op 30-03-2007, http://www.cyborlink.com/besite/hong_kong.htm, bekeken op 30-03-2007.)

12. Management

Total Quality Management (TQM) kan gerelateerd worden aan de Lean Construction filosofie. “TQM is een bedrijfsfilosofie, waarbinnen het er op neer komt dat alles wat een organisatie doet, er op gericht moet zijn om alle belanghebbenden op een zo efficiënt mogelijke manier tevreden te stellen.” (http://www.adburdias.nl/tqm.htm, bekeken op 31-03-2007.) Het kan het beste worden uitgelegd aan de hand van het schema dat hieronder is weergegeven.

Figuur: Het INK-model (bron: http://www.adburdias.nl/tqm.htm, bekeken op 31-03-2007)

Zoals men ziet bestaat het model uit twee delen, namelijk het maakfactoren en de resultaten. Op deze gebieden kan het management invloed uitgroeien en hiervan kunnen de resultaten zichtbaar worden. Randy K. Chiu heeft een artikel geschreven waarin er uitgelegd wordt waarom TQM niet aanslaat bij enkele bedrijven uit Hong Kong. Hij beschrijft namelijk dat de werknemers niet betrokken zijn bij het bedrijf. Betrokkenheid vormt een belangrijke pijler van de TQM en de Lean filosofie. Verder zijn er natuurlijk nog andere problemen die opduiken bij de implementatie van TQM bij bedrijven uit Hong Kong. In een studie zijn er drie bedrijven onder loep genomen waar TQM gebruikt werd. Ten eerste werd er geconcludeerd dat de motivatie om TQM toe te passen de verkeerde was.

Company: Reasons:

A Geen gezichtsverlies

B Om een kwaliteitswedstrijd te winnen

C Het opvolgen van een eis van de baas

Tabel: Redenen om TQM programma te implementeren.

In tabel 3 zijn de redenen weergegeven om het TQM te implementeren. Zoals men kan zien zijn dit niet de juiste redenen. Om TQM goed te laten verlopen in de organisatie is het van belang dat van de top tot aan de werkvloer van het bedrijf iedereen achter de filosofie staat. Een ander heikel punt is dat Chinese managers en topmensen moeite hebben om leiding te geven. “Authority is not delegated, changes are not supported, communication is not channelled, and information is not shared. This is typical of the Chinese management system.” (Employee involvement in a total quality management program: problems in Chinese firms in Hong Kong, R.K. Chiu, Managerial Auditing Journal, p.9, 1998.) Op management gebied zijn er ook vele verschillen tussen de Westerse en de Oosterse werkwijze. Zo zijn Aziaten van huis uit erg



terughoudend. In het westen heerst er toch meer een individuele cultuur, terwijl in het Oosten het meer collectief is. Dit is een ander punt wat een negatief resultaat oplevert voor de implementatie van TQM in de Chinese bedrijven. Chinezen staan naast terughoudend ook bekend om het feit dat ze niet sociaal zijn, ze denken meer in groepen en niet individualistisch en zijn gemakkelijk te beïnvloeden. (Employee involvement in a total quality management program: problems in Chinese firms in Hong Kong, R.K. Chiu, Managerial Auditing Journal, p.9, 1998.) Indien er wel werknemers zouden zijn die betrokken zijn en ideeën aanbrengen, worden deze vaak teniet gedaan door de manager of de topmensen. Ze zijn van mening dat ze zo hun gezicht verliezen omdat een werknemer het beter weet en voor een eventueel beter resultaat kan zorgen. Verder zijn ze moeilijk voor je te winnen, ze zijn erg wantrouwend. Dit geldt vooral richting het management. Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat op management niveau er betrokkenheid wordt getoond en dat de werknemers ook een bepaalde betrokkenheid bij het bedrijf hebben om de TQM of de Lean filosofie tot een goed resultaat te leiden.

13. Conclusie

De focus in de bouwindustrie is nu met name gericht op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van bouwcapaciteit, terwijl men juist gefocust zou moeten zijn op het creëren van waarden voor de klant. Lean filosofie brengt voldoende klantgerichtheid voor de bouwindustrie. Aan de hand van de Lean filosofie kan er een stappenplan of model ontwikkeld worden voor de bouwbedrijven om de gebruiker meer te betrekken in het eindresultaat. Zo kunnen de procesmanagers voldoende draagvlak creëren voor de bouwprojecten. De Lean filosofie krijgt minimale aandacht van de bouwindustrie, dus aan de hand van dit stappenplan of model moet Lean ook aantrekkelijker worden. Bij het opstellen van het stappenplan of model moet er ook rekening worden gehouden met de prijsbepaling van het project, want nu bepaalt de markt de prijs en is winst afhankelijk van de reductie van verspilling. Om de marge in stand te houden moeten de kosten verlaagd worden. Het stappenplan of model moet vooral gericht zijn op de ontwerpfase omdat de verwachtingen, behoeften en eisen van klant in de beginfase gedefinieerd en gecommuniceerd worden. Zo kan men voorkomen dat er een bouwproduct wordt afgeleverd dat niet beantwoordt aan de eisen van de gebruiker. Dit stappenplan of model moet ook voldoen aan integraal bouwprocesbeheer omdat de eisen van klant telkens bewaakt moet worden, ook tijdens de uitvoeringsfase. Om unieke producten te vervaardigen dient de focus dus meer te zijn op de processen dan op de producten zelf. Transparantie en samenwerking is noodzakelijk en ook het overdenken van het bouwproces n haar meest elementaire vorm: wat biedt het de eindgebruiker in harde zachte termen. Pull planning en Value Stream Mapping zijn bewezen methoden om stappen te zetten maar de eerste twee stappen in het traject: waarde definiëren en daaruit project doelen stellen, zijn nog te onderbelicht. Het uiteindelijke resultaat voor bouwbedrijven is een stabilisatie van de inflow variaties en daardoor een geoptimaliseerd proces dat voor iedereen overzichtelijk blijft. Tevens voorkomt het een hoge WIP waardoor minder teams aanwezig zijn er er minder chaos optreedt. Value Management moet dan eerst door alle betrokken als een holistische methodiek worden geaccepteerd voordat de motivatie ontstaat om de organisatie binnen projecten te veranderen. De verschillen tussen de Westerse en de Oosterse cultuur zijn toch wel erg groot. Om dit te begrijpen dient men de cultuur goed te bestuderen om daar succesvol de Lean filosofie toe te passen. Hoe de mensen daar met elkaar omgaan is toch anders dan bijvoorbeeld hier in Nederland. Op cultureel niveau dienen er heel wat aanpassingen gedaan te worden om de Lean filosofie in China toe te passen. Er is beschreven hoe de Chinese cultuur in elkaar zit. Aan de ene kant is



de chinees wel volgzaam en werkt hard. Alleen bij de Lean filosofie dient iedereen eerlijk te zijn en moeten ze doen wat ze beloven. Er moet een openheid zijn tussen de verschillende partijen omdat alles qua planning goed op elkaar moet aansluiten. ( What is Lean Construction? , G. Howell and G. Ballard, http://www.acci.unsw.edu.au/Documents/LeanConstruction.pdf, 1999) Dit is momenteel niet het geval, het management en de werknemers van diverse bedrijven zitten vaak niet op één lijn. Indien de Chinese bedrijven de Lean filosofie willen toepassen, dan zullen ze de werknemers goed moeten scholen en ze meer betrokken moeten laten voelen door de organisatie. Dit kan gebeuren door middel van beloningen.



Rapport van interviews en gesprekken:

1. Interview Arpa Intrabouw

Voor u ligt een samenvatting van het interview van projectgroep 1 voor het lenteproject van het collegejaar 2006-2007 van Construction Management & Engineering: Special Projects. De informatie die uit dit interview zijn verkregen worden opgesomd. De interviews zijn gehouden in het kader van ons onderzoek naar klantwaarde in de bouwindustrie tijdens de initiatieffase. Datum: 16 april 2007 Tijd: 12.00 – 13.30 Bedrijf: Kantoor Arpa Intrabouw Aanwezig: Tim Kloet, Richard Lee, Arif Kafa (projectgroep 1 Special Projects TU/e) Franck van den Brandhof (project hoogbouw TU/e) Erik Giebels, Arend van Randen (Arpa Intrabouw)

• De communicatie tussen de klant en de aannemer/onderaannemer verloopt onvoldoende, daarom krijgen de klanten niet optimaal wat ze willen;

• De participanten moeten goed weten wat de klant wil hebben; • De bouwindustrie concurreert enkel op prijs en niet op kwaliteit, in het begin van het

productieproces ligt de nadruk teveel op prijs; • De belangen van klanten en participanten worden onvoldoende geïntegreerd in alle

fasen van het bouwproces; • De bouwbedrijven kunnen het beste beperkte markt uitkiezen, zodat ze gedetailleerd

kunnen focussen op de gekozen markt (vb. ziekenhuis, supermarkt); • Uitvoerders komen met suggesties die invloed hebben op de waardeparameters van het

project; • Definiëring van de klantwaarde kan het beste door middel van de lean filosofie

aangepakt worden; • Bij de traditionele bouwonderneming wordt het ontwerp gestart zonder alle

waardeparameters van de klant boven tafel te halen; • De bouwindustrie moet meer de technieken van marketing/sales toepassen, zodat er

klantgericht gewerkt kan worden; • Het creëren van waarde in de concept ontwerpfase is ingewikkeld, omdat iedere

participant anders denkt over het begrip waarde; • Participanten besteden weinig tijd en resources aan de concept ontwerpfase, om de

droom van klanten om te kunnen zetten in waardeparameters;



2. Interview Partners in Vastgoedmanagement

Voor u ligt een samenvatting van het interview van projectgroep 1 voor het lenteproject van het collegejaar 2006-2007 van Construction Management & Engineering: Special Projects. De informatie die uit dit interview zijn verkregen worden opgesomd. De interviews zijn gehouden in het kader van ons onderzoek naar klantwaarde in de bouwindustrie tijdens de initiatieffase. Datum: 9 mei 2007 Tijd: 16.15 – 17.435 Bedrijf: Kantoor PMV Aanwezig: Tim Kloet, Richard Lee, Arif Kafa (projectgroep 1 Special Projects TU/e) Cees van Beukering (PMV)

• Tegenwoordig is de vraag groter dan het aanbod, dus dat betekent dat men al blij is als

er iemand is die voor je wilt bouwen; • Kies duidelijk een uitgangspunt in je project, anders blijf je dolende in je

rolbeschrijving. Bij het bespreken voor welke kant er gekozen zou moeten worden werd dit al snel duidelijk. Namelijk de kant van de aannemer;

• Men moet niet iets nieuws (nieuwe bouwmethode, nieuw concept) willen proberen uit te vinden, er is al genoeg bedacht en wat nog niet optimaal werkt. Probeer eerst dat eens te verbeteren, dat is al een hele klus op zich;

• Het creëren van een workshop, heeft dit wel zin? Men gaat uit van de ideale omstandigheden. Wilt bijv die timmerman wel een paar dagen uittrekken om te bespreken wanneer die in het project zijn werk kan doen en hoe lang die daar over doet. In die paar dagen waarin die vergadert kan die ook een paar klussen aannemen. Waarom zou die niet daarvoor kiezen? Allemaal vragen die relevant zijn omdat de werkelijkheid nooit een ideale situatie is;

• In welke case heb je nou een procesmanager nodig? Door het vele communiceren gaat er genoeg verkeerd. Waarom zou de opdrachtgever niet direct contact hebben met de aannemer? Dus dan zit je met een dergelijke complexiteit van een project waarin een procesmanager gewenst is;

• Tegenwoordig willen bouwbedrijven eerder betrokken worden bij het proces. Dit geeft hun meer invloed in de ontwerpfase en stuiten ze op minder fouten;

• Bouwbedrijven gaan zich pro-actief opstellen. Ze wachten niet af tot er gebouwd kan worden, nee ze gaan de markt bekijken en kijken waar er vraag naar is en spelen hierop in;

• Marketing wordt belangrijker in de bouwsector. Wat moet er gebouwd worden en voor wie, dit zijn vragen die de bouwbedrijven zich afvragen om de concurrent voor te blijven;

• Hurks is al zo ver dat ze kantoren in eigen beheer bouwen en deze verhuren. Ze blijven eigenaar en zorgen voor een goede service betreft onderhoud;

• Cees van Beukering; Bouwbedrijven gaan de kant op van service verleners”.



3. Interview Heembouw

Voor u ligt een samenvatting van het interview van projectgroep 1 voor het lenteproject van het collegejaar 2006-2007 van Construction Management & Engineering: Special Projects. De informatie die uit dit interview zijn verkregen worden opgesomd. De interviews zijn gehouden in het kader van ons onderzoek naar klantwaarde in de bouwindustrie tijdens de initiatieffase. Datum: 22 mei 2007 Tijd: 11.00 – 13.00 Bedrijf: Kantoor Heembouw te Roelofarendsveen Aanwezig: Tim Kloet, Richard Lee, Arif Kafa (projectgroep 1 Special Projects TU/e) Dennis Versteeg en Arnold van Berkel (Heembouw)

• Bij Heembouw staat ‘klantwaarde creëren’ op nummer één. Samenwerken en professionaliteit staan op nummers twee en drie;

• Het bouwproces bij Heembouw is gebaseerd op de Lean filosofie; • Heembouw zorgt voor een transparante organisatie. Iedereen moet kunnen beschikken

over de informatie die hij nodig heeft voor zijn werk. Dat betekent dat iedereen ook zijn kennis en informatie aan anderen beschikbaar stelt;

• De simpelheid van de Lean filosofie spreekt aan en maakt het herkenbaar. De principes zijn eenvoudig, ze zetten de zaken goed op een rij en zorgen ervoor dat je je werk beter doet;

• Heembouw is een totaalaanbieder, die de cultuur ‘klantwaarde’ heeft; • Om het doel ‘klankwaarde creëren’ te kunnen realiseren, wordt er vier

planningsmethoden gebruikt:

1. Pull planning van het ontwerpproces: Op basis van een schetsontwerp wordt met de belangrijkste partijen een definitief ontwerp gerealiseerd;

2. Pull planning van het uitvoeringsproces: Op basis van een definitief ontwerp wordt met de belangrijkste ruwbouw- en afbouwpartijen het totale uitvoeringsproces ingepland;

3. Pull planning van het afbouwproces: Op basis van de gerealiseerde ruwbouw wordt met de afbouwpartijen het afbouwproces ingepland;

4. De wekelijkse werkbespreking (geen commerciële mensen aanwezig): Op de bouwplaats wordt met de betrokken partijen de voorgaande week geëvalueerd en de aankomende week ingepland.

• Type projecten bij Heembouw zijn:

o Projectontwikkeling: 20% van de totale omzet (Bouwproces: Succesvol); o Turnkey (eigen architect): 30% van de totale omzet (Bouwproces: Succesvol); o Bouwteam (extern architect): 30% van de totale omzet (Bouwproces:

Voldoende); o Aanbesteding (seriematig bouwen): 20% van de totale omzet (Bouwproces:

Matig).

• Klant is degene die aanklopt bij Heembouw. Dat kan een eigenaar of een woningcorporatie zijn;

• Het personeel van Heembouw wordt speciaal getraind voor de Lean filosofie. Er worden verschillende opleidingen en trainingen aangeboden voor de projectleiders, unit managers, directeurs, assistent projectleiders en bouwplaatsmedewerkers. Deze



opleidingen en trainingen gaan over: Communicatie, Management, Leiderschap, Coaching, Klantgerichtheid en Sales;

• Bestaansrecht van Heembouw is het waarmaken van de bouwwensen; • Heembouw heeft een grote betrokkenheid bij het werk en ze hebben de wil om samen

de wensen van de klanten te realiseren; • De Lean filosofie sluit goed aan bij de manier waarop Heembouw al wekt: Eerst

denken, voorbereiden en organiseren, dan pas doen, uitvoeren en regelen; • Bij Heembouw bepaalt klant de kwaliteit en daarbij moet er geleverd worden, wat

gevraagd wordt, precies op tijd en in één keer goed; • Door voor de start van het werk met alle onderaannemers samen de planning te maken,

en de tekeningen direct met elkaar te bekijken worden knelpunten die normaal pas zichtbaar worden tijdens de bouw al in een vroegtijdig stadium gesignaleerd en opgelost;

• Momenteel heeft Heembouw bijna twee jaar ervaring met de pull planningsmethode; • De pull planning heeft tot doel gezamenlijk het informatie- en uitvoeringsproces in te

plannen. Hierbij zijn aanwezig het Heembouw uitvoeringsteam, de architect, de constructeur en de belangrijkste onderaannemers en leveranciers;

• Bij de huidige bouwindustrie is er sprake van scheiding tussen ontwerp en bouw, concurrentie op basis van prijs, hoge faalkosten en gebrek aan vertrouwen;

• Er is een speciale team voor de controle over het productiesysteem: “Management productiesysteem”. In de organigram zijn ontwerpers, uitvoerders en beheerders opgenomen.

Date post:	03-Aug-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	3 times
Download:	0 times