DEFINITION F TOOLS OF MANAGEMENT BY THE COMPANY,...

экономикаБердников В.В., Валеев Р.Р.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АНАЛИЗА ФАКТОРОВ ФОРМИРОВАНИЯ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ ...

Вектор науки ТГУ. 1(15), 2011 191

DEFINITION ОF TOOLS OF MANAGEMENT BY THE COMPANY, DEPENDING ON THE CONCRETE PHASE OF THE LONG-TERM BUSINESS CYCLE

© 2011

A.A. Aupov, doctor of economical sciences, professor, director of Institute of correspondence courseK.J. Kurilov, candidate of economical sciences, associate professor of the chair

«Economy, fi nance and accounting»A.A. Kurilovа, candidate of economical sciences, associate professor of the chair

«Economy, fi nance and accounting»Togliatti State University, Togliatti (Russia)

_______________________________________________________________________________________Keywords: automotive industry; the dynamics of the global automotive industry; cyclical; super long cycle.Annotation: for manufacturers of vehicles the estimation of probability of occurrence in the market of sales of negative dynamics is actual, including on the basis of the information on cycles of development of branch. In the present work the hypothesis of presence of cyclicity in development of branch on manufacture of vehicles is proved. The conclusion about existence of superlong-term cycles (waves) which are continuation of Kondratev long wave’s time for completion of the superbig cycle of branch on manufacture of vehicles is made.

УДК 65.011

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АНАЛИЗА ФАКТОРОВ ФОРМИРОВАНИЯ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ КОНТРОЛЛИНГЕ

© 2011

В.В. Бердников, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономический анализ»

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва (Россия)Р.Р. Валеев, заместитель начальника управления дочерними и зависимыми обществами

РАО «Российские железные дороги», Москва (Россия)_______________________________________________________________________________________Ключевые слова: факторы стоимости; модели акционерной стоимости; координация; стратегический контрол-линг; модель управления эффективностью деятельности; таргет-костинг.Аннотация: проведен анализ влияния изменения состояния факторов внешней и внутренней среды и действий менеджмента на формирование рыночной стоимости бизнеса. Определена роль корпоративной информаци-онной системы для обеспечения оперативности реагирования на изменения состояний экономической среды. Уточнены параметры ценностно-ориентированной модели бизнеса. Определена важность применения кон-троллинговых инструментов в интересах достижения операционной эффективности и стратегической конку-рентоспособности бизнеса.

Существующий сверхбольшие цикл завершит свое суще-ствование приблизительно в 2059-2069 гг. Завершение сверх-большие цикла повлечет значительные изменения в отрас-ли по производству транспортных средств, связанные в пер-вую очередь с усилением конкуренции в отрасли и коренным изменением потребительских свойств транспортных средств, в том числе появление новых видов транспортных средств, работающих на новых видах топлива.

Подтверждение гипотезы цикличности, а также определе-ние видов циклов их длительности, основных фаз и причин возникновения делает актуальным решение следующей зада-чи – прогнозирование развития мирового рынка транспортных средств, в том числе на основе полученных данных о циклах развития отрасли, которая будет решена в дальнейшем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Д. Китчин Циклы и тренды в экономике // Обзор эконо-

мической статистики, вып.5 № 1 (январь, 1923), C.10-162. К. Жугляр Кризис и бизнес-циклы во Франции, Англии

и США, 1862.3.Производство транспортных средств во всем мире по

регионам, 1951-2009гг // Автомобильная группа Вардз [сайт]. URL: WardsAuto.com (дата обращения: 23.08.2010).

4.Кондратьев Н.Д., Яковец Ю.В., Абалкин Л.И. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные тру-ды // -М.: Экономика, 2002. С. 341 – 393.

Бердников В.В., Валеев Р.Р. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АНАЛИЗА ФАКТОРОВ ФОРМИРОВАНИЯ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ ...

экономика

Вектор науки ТГУ. № 1(15), 2011192

Стоимость бизнеса и её динамика представляют собой наиболее точный индикатор состояния хозяйствующего субъ-екта, которые отражают не только исторические результаты хозяйственной деятельности, но и оценку скорости и точ-ности реагирования менеджмента организации на внешние конфликты и внутренние возмущения, способности эффек-тивно адаптироваться к внешним изменениям экономической среды хозяйствования. В условиях высокой волатильности состояния среды, когда риск и неопределенность становятся неотъемлемыми условиями осуществления хозяйственных операций, рыночная стоимость бизнеса может изменяться в достаточно широких пределах. Так, например, при прове-дении IPO на NYSI компанией «Вимм-Билль-Данн» в 2002 г. была зафиксирована рыночная капитализация компании в размере 1200 млн. дол. Спустя два года – рыночная стои-мость, несмотря на увеличение контролируемой массы акти-вов, снизилась на 30%. Приход в компанию в конце 2004 г. группы менеджеров во главе с Т. Маерсом, реализующей стоимостные принципы управления, продажа части паке-та стратегическому инвестору Danone, обеспечили приток современных промышленных технологий, и, как результат, устойчивый рост рыночной капитализации. Достигнутое в конце 2010 г. соглашение о продаже «Вимм-Билль-Данн» компании «Pepsi-Cola» зафиксировала её капитализацию в сумме 5,5 млрд. дол. США, что более чем в 4 раза превысила стоимость первоначального размещения. Приобретенный за 5,5 млрд. дол. компанией Ford в конце 90-х годов бизнес по производству и продаже легковых автомобилей Volvo поте-рял в цене за 10 лет 3,8 млрд. дол.

Гибкость применяемой бизнес-модели и эффективные методы управления компанией основанные на парадигме контроллинга внешне проявляются в стабильности вре-менного тренда стоимости бизнеса. По мнению известного специалиста в области информационных систем в экономи-ке В. Ранадиве, компании будут постепенно переходить к концепции упреждающего бизнеса, которая образно может быть определена как новый способ организации бизнес-процессов, основанный предвидении [1]. Применение кон-цепции упреждающего бизнеса позволило мировому лидеру в области грузоперевозок компании FedEx разработать кон-цепцию «hub-and-spoke» (центр и лучи), показавший высо-кую эффективность при решении комплексных проблем, предупреждения ошибок при доставке грузов. Специфика бизнеса FedEx требует использования оперативной и досто-верной информации, осуществления непрерывного монито-ринга, текущей оценки эффективности и быстрого решения возникающих проблем. Принцип проактивности приобре-тает все большее значение по мере глобализации бизнеса и

роста рыночных угроз, так как работа в режиме реального времени не позволяет разрабатывать и реализовывать адек-ватные программы и проекты, ориентированные на снижение последствий вероятных негативных изменений в состоянии, и использование потенциальных возможностей, открываю-щихся в условиях турбулентности экономики. Сохранять конкурентное преимущество – это, по сути, означает всегда находиться на шаг впереди соперника. Точность прогнозиро-вания внешних изменений и скорость реакции на них – важ-ный фактор достижения стратегического успеха в современ-ной экономике. Концепции упреждающего бизнеса должны соответствовать не только инфраструктура информационных технологий, но и бизнес-модель, стратегия и корпоратив-ная культура компании. Важным инструментом достижения стратегической конкурентоспособности бизнеса является его инновационность. При выборе стратегии развития суще-ствует следующее правило: сообразовывать инновационную стратегию развития с пороговыми и дифференцирующими ценностями потребителей: успех новому продукту может сопутствовать в том случае, если он способен удовлетворить очевидную потребность, недостаточно удовлетворенную существующей сегодня продуктом (услугой). Так, например, несмотря на развитие альтернативных транспортных трафи-ков между странами ЕС и Юго-Восточной Азии потребность в безопасной транспортировки грузов по территории России будет только нарастать.

Компания «ТрансКонтейнер» является дочерним обще-ством ОАО «РЖД» (по состоянию на 1.01.2011 г. – 50% плюс одна акция контролируются материнской компанией). Имея развитую терминальную инфраструктуру (46 терминалов в России и 1 в Словакии), она располагает двумя третями все-го парка российских контейнерных платформ, осуществляя половину всех железнодорожных грузоперевозок 20-футо-выми контейнерами. Результаты хозяйственной деятельности компании отражаются в консолидированной отчетности РАО «РЖД» и влияют на его рыночную стоимость. Эффектив-ный поиск драйверов стоимости, повышение эффективности управления транспортным активом с привлечением современ-ных бизнес-моделей – одна из важнейших задач в деле повы-шения рыночной капитализации материнской компании.

При применении концепции управления бизнесом на основе стоимости акционерного капитала (value based management, VBM) владельцы компании, и её ключевые стейкхолдеры сталкиваются с феноменом влияния на стои-мость, кроме действий менеджмента и персонала компании, внешних факторов: смены стадий экономического цикла, движения процентной ставки, прогнозов развития рынка, поведения инвесторов. Идентификация и прогнозирование

-

,

-

- -

- -

Рис. 1. Прогнозирование и мониторинг рыночной стоимости компании




2. KPI

3. :

4. ( )

c (Stakeholder Value, STV):

1. -

( )

2.1.

( )

2.2. -

( )

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7 -

(Rate)

3.1. - -

( )

3.2.

3.3. - ( -

)

3.4.

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

3.5. (Value Report)

5. ,

, ,

- , -

Рис. 2. Учетно-аналитическая модель анализа и прогнозирования стоимости компании

движения внешних, управление изменением внутренних факторов формирования стоимости – представляют одну из задач стратегического контроллинга. Её решение основыва-ется на механизмах учетно-аналитической поддержки согла-сованных во времени и пространстве управленческих реше-ний, ориентированных на перспективу.

Должное раскрытие информации о факторах стоимо-сти в годовых финансовых отчетах компаний, повышение их транспарентности с применением стандартов «Value Reporting», или AA1000, повышают подотчетность компаний обществу, снижает риски групп стейкхолдеров, повышает их инвестиционную привлекательность и рыночную стоимость.

-

-

- - -

-

1.

2.

1.

2.

3. ( / )

+ 4. , . .

+ 5. -

+ 6.

3. ( / )

Рис. 3. Перспективные направления совершенствования бизнес-модели


экономика


Применение международных стандартов финансовой отчет-ности, использование стандартов COSO при построении систем внутреннего контроля и риск-менеджмента – ключ к гармонизации отношений с потребителями информации о бизнесе, снижения клиентских рисков, связанных с осущест-влением тех или иных трансакций.

Состав факторов стоимости во многом предопределяется спецификой бизнеса, особенностью формирования, устой-чивостью и дискретностью денежных потоков в процессе осуществления операционной, инвестиционной и финан-совой деятельности. В научной литературе приводятся раз-личные определения фактора формирования стоимости. Так, например, Т. Коупленд, Т. Коллер и Дж. Муррин определяют его как переменную, влияющую на стоимость компании [2, с.124], М. К. Скотт подчеркивает необходимость иерархии драйверов с целью последующего определения пороговых значений для целей планирования и контроля стратегической конкурентоспособности [3, с.143-145]. Традиционно, в состав драйверов стоимости бизнеса включают: динамику продаж и их маржинальность; уровень совокупной налоговой нагруз-ки; чистые капитальные вложения; чистый рабочий капитал; стоимость капитала; период конкурентного преимущества; рентабельность инвестиций и др. финансовые индикаторы. Очевидно, что наряду с итоговыми финансовыми индикато-рами при анализе факторов формирования стоимости бизне-са необходимо учитывать информацию, характеризующую

динамику развития сегментов бизнеса, конкурентоспособ-ность бизнес-процессов, инновационность компании, лояль-ность персонала и уровень его квалификации, зависимость влияния природно-климатических и политических факторов на непрерывность бизнеса и др. нефинансовые индикаторы, характеризующие критические факторы успеха (KFS).

Система факторов стоимости должна быть дифференци-рована для различных уровней организации бизнеса. Каждый из них – характеризуется спецификой периода устойчивости критических факторов успеха. На уровне компании, устой-чивость состояния – фактор успеха, пересмотр, или корректи-ровка бизнес-модели осуществляются по мере необходимо-сти. В числе показателей состояния приоритетными являются непрерывность осуществления бизнес-деятельности, дина-мика чистых активов, стоимость совокупного риска, рента-бельность инвестированного капитала с поправкой на риск (RAROC). Уровень стратегических бизнес-единиц (операци-онных и проектных) предполагает использование показате-лей, связанных с состоянием и ростом рыночных сегментов. Они дополняются индикаторами динамики продаж и их при-быльности. То есть, система показателей уровня бизнес-единиц должна отражать состояние дел в формировании и реализации критических факторов успеха, обеспечения конкурентных преимуществ. На уровне бизнес-процессов, важнейшими характеристиками становятся индикаторы результативности, экономичности и продуктивности, в сопо-

– SGR

, ROE=NI /EQ

, = (1 – Div)

, ROA

, NI/NS

, TAT

, - -

, Div

-, NI

, TD /EQ

, Div

Рис. 4. Система драйверов устойчивости экономического роста бизнеса

2009 . +,

(–) 2007 .

2007 .

2008 .

2009 .

. %

, . . 30640 36767 33000 2360 107,2

, . . 1532 2686 33 (1499) -

, % 9,5 20,8 0,1 (9,4) -

, . . 16767 19063 18754 1987 111,8

, . . 54600 59520 45600 (9000) 83,5

/

3,22

3,12

2,43

(0,79)

75,5

, . . 3370,4 3969,1 1819,1 (1551,3) 54,0

Таблица 1. Основные финансово-экономические показатели деятельности компании ОАО «ТрансКонтенер»*




ставлении с показателями компаний – конкурентов. На уров-не рабочих мест (рабочих единиц, Work Unit) – показатели должны максимально отражать решение оперативных целей, характеризовать состояние и динамику базовых компетен-ций, необходимых для реализации действий. Изменения, проводимые на уровне рабочих мест, – практически непре-рывны, а их инициация должна идти от сотрудников занятых в рабочей единице. Периодичность обновления состава KFS, и значений ключевых показателей эффективности (KPI) на этом уровне – наиболее частая. Различия в качественном состоянии и задачах совершенствования бизнес-процессов и операций не позволяют рассматривать системы индикаторов эффективности как универсальные, что подтверждает невоз-можность простого переноса системы драйверов стоимости с одной – успешной компании в практику управления менее успешной.

Реализация концепции проактивности в управлении бизнесом, ценность которой для повышения его конкурен-тоспособности была определена в трудах П.Ф. Друкера и Г. Минцберга [4, 5], предполагает использование методологии современного контроллинга, предполагающего отказ от тра-диционного финансового планирования, основанного исклю-чительно на прогнозировании денежных потоков и бюджетин-ге. По мнению проф. Г. Хэмела, мы живем в мире, настолько сложном и неопределенном, что авторитарно управляемые компании неизменно терпят неудачу [6]. Таким образом, актуальными становятся методы и приемы внутрифирменно-го предпринимательства (Business Unite Management, BUM) с делегированием полномочий и ответственности по при-нимаемым решениям непосредственно на рабочие единицы. Наибольшую эффективность, как правило, показывают ком-пании с «плоской» организационной структурой, ориентиро-ванные на клиента, в которых громоздкие системы внутрен-него контроля трансформируются в систему самоконтроля, подкрепляемую материальной и моральной мотивацией. От иерархии «компания – стратегическая бизнес-единица»– бизнес-процесс – рабочее место» необходимо переходить к иерархии «компания – клиентско-ориентированная рабочая группа», обеспечивающая скорейшую реакцию на изменения предпочтений клиентов. Опыт прежних периодов и решения, оказавшиеся эффективными в эти периоды, могут стано-виться контропродуктивными в новых условиях состояния экономической среды, что настоятельно требует более широ-кого применения приемов и методов бизнес-моделирования, основанного на предвидении. «Плоские» бизнес-структуры основаны на адаптивных процессах, что предполагает отказ от жестких планово-бюджетных регламентов [7].

Основными компонентами альтернативной системы управления эффективностью являющейся основой для управ-ления стоимостью бизнеса, основанной на идентификации факторов создания стоимости (Key Value Drivers) являются:

цели. Широкие пятилетние задания, разрабатываемые на основе системы отраслевых эталонных показателей, с воз-можностью пересмотра и корректировки с учетом потенци-ального роста для каждого клиентского сегмента. То есть, стратегические цели должны регулярно подвергаться реви-зии их целесообразности, программы – актуальности по мас-штабам и срокам, а рабочие действия – нацелены на форми-рования наилучшего результата из возможного. Главная зада-ча – обеспечение координации целей, когда изменение целей более высокого уровня моментально отражаются на коррек-тировке целей более низкого уровня, как по организационной горизонтали, так и по её вертикали;

вознаграждения. Система вознаграждения должна быть

ориентирована не на достижение заранее планируемого результата, а на формирование стимулов достижения наи-лучшего из возможного результата. Какой смысл вознаграж-дать менеджеров за то, на что они реального влияния не ока-зывали, и наоборот наказывать за недовыполнение бюджет-ных заданий, которые утратили свою актуальность? На наш взгляд, основной построения гибкой системы вознагражде-ний является модель Business Unit Management (BUM), деле-гирующая ответственность и права на уровень рабочих мест;

планы действий. Увязка стратегических планов с рабочи-ми заданиями посредством регулярной актуализации страте-гических карт показателей с последующим каскадированием их состава и ключевых показателей до уровня рабочего места. Процесс планирования действий должен фокусироваться на создании системы управления стоимости бизнеса, выборе ограниченного числа драйверов с периодическим их крити-ческим анализом и соответствующими изменениями в моде-ли. Например, в решении следующих таких вопросов: как оптимизировать цепочку создания стоимости; каким образом провести сделку слияния-поглощения, выделения или разде-ления; как использовать благоприятную конъюнктуру рынка, или, наоборот, снизить последствия реализации возможных рисков на рыночное положение и стоимость и др.;

ресурсы. Должна быть обеспечена связь вовлекаемых ресурсов с масштабами и направленностью стратегических изменений и планируемых действий, а не заблаговременно принятых бюджетов. Это обеспечивает возможность прио-ритетного финансирования и фондирования перспективных бизнес-предложений, с учетом формирования и управления портфелем бизнес-инициатив формируемых менеджментом компании с учетом оценки основных перспектив бизнеса: финансовой; клиентской; процессной; инновационного раз-вития и подготовки персонала; дружественных отношений с партнерами по бизнесу и населением;

координация и контроль. Одновременная реализа-ция бизнес-процессов кросс-функциональными командами настоятельно требует координации их действий с определе-нием доли стоимости процесса, относящейся на фактиче-скую услугу (клиента), то есть использования технологии процессно-ориентированного учета затрат (Activity-Based Costing, ABC). С целью повышения ответственности за использование ресурсов целесообразно формировать рабочие единицы, которые используют ресурсы в пределах процесса, или постоянного рабочего места и отвечают за эффектив-ность. С целью снижения затрат на процессы целесообразно формировать «советы пользователей», оценивающих эконо-мичность, продуктивность и результативность каждого про-цесса и степень их соответствия требованиям клиентской удовлетворенности и непрерывности бизнеса. Фактически, в рамках BUM, реализуется система сдерживания роста затрат на процессы, вырабатываются направления их совершен-ствования и определяются фактические результаты действий в складывающихся условиях, которые и являются объектом самоконтроля со стороны процессных и линейных менед-жеров и внутреннего контроля со стороны собственников бизнеса и его ключевых стейкхолдеров. Система координа-ции и контроля реализуется на основе формирования пане-лей управления (Dashboard) для владельцев процесса или рабочей единицы с периодическим обновлением целевых (Targets) и критических (Critical) значений ключевых пока-зателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI), определения степени доступности ресурсов. То есть, фокус в контроле и координации смещаются в область сетевого ана-лиза достижения целей с переводом на исполнительский уро-


экономика


вень ответственности и принятие управленческого решения. В то же время, достижение желаемых (целевых) результатов обеспечивается расчетом целевой себестоимости продукта, услуги, процесса, операции, действия по стадиям жизненно-го цикла продукта, услуги, с привлечением внимания менед-жмента лишь к затратам, выходящим за критические значе-ния чрезвычайным событиям.

Прогноз стоимости бизнеса представляет результат пер-спективного анализа. Он основывается на: информации ретроспективного анализа состояния хозяйствующего субъ-екта – объекта оценки; оценки состояния его внешней и вну-тренней экономической среды, соответствия уровня ключе-вых компетенций рыночным сферам в пределах стратеги-ческих бизнес-единиц; мониторинга конкурентоспособно-сти бизнес-модели. Результатом такого анализа должны стать перспективные оценки состояния производственных ресур-сов компании и эффективности их использования, прогноз динамики инвестиций (деинвестиций), состава и структуры источников и стоимости финансирования. Лишь комплекс-ная оценка статики и динамики основных видов деятель-ности компании, соответствия критических факторов успе-ха в различных сферах деятельности состоянию и динамики рыночных предпочтений, – обеспечивает бизнес-аналитика необходимой и достаточной информацией для формирования «воронки сценариев» из гипотез о направлениях вероятного изменения рыночной стоимости (рис.1).

Прогнозирование вероятных последствий осущест-вления тех или иных вариантов операционных планов, инновационно-инвестиционных программ и финансовых проектов – представляет перспективный метод стратегиче-ского анализа альтернатив развития компании.

Принципы управления рыночной стоимостью компаний предполагают использование следующих методических под-ходов и приемов:

1) концепции информационной асимметрии, баланса эко-номических интересов и достижения экономического ком-промисса;

2) временной стоимости денег с использованием методик дисконтирования и компаудинга;

3) определения временных горизонтов прогнозирования и периодов оценки стоимости;

4) обоснования ставки дисконтирования и предельной доходности инвестированного капитала с учетом комплекс-ной оценки экономического риска;

5) концепции динамики денежных потоков и методик прогнозирования основных форм финансовых документов в формате МСФО [8, с.452-453].

Наиболее распространенными концепциями оценки и прогнозирования стоимости компаний на сегодняшний день являются:

а) концепция свободных денежных потоков (Free Cash Flow, FCF), основанная на оценках денежных средств доступ-ных всем инвесторам компании, включая кредиторов, после осуществления операционных и планируемых инвестицион-ных расходов;

б) концепция экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), оценивающей чистый финан-совый результат деятельности после погашения всех затрат на капитал. Использует учетные оценки.

Учетно-аналитическая модель формирования стоимости компании может быть представлена в виде следующей прин-ципиальной схемы (рис. 2).

Модель включает пять основных блоков: первый блок представляет аналитическую оценку состоя-

ния экономической среды ведения бизнеса и динамического соответствия бизнес-модели компании декларируемой мис-сии и стратегическим целям;

второй блок связан с решением задач прогнозирования основных финансовых показателей развития бизнеса (опера-ционных и финансовых ключевых показателей, KPI);

третий – преследует цель прогнозирования финансовой отчетности компании в зависимости от сценариев развития рынка и компании;

четвертый – предполагает оценку свободных денежных потоков и формирование мнения о волатильности и динами-ки стоимости компании.

пятый – преследует цель идентификации основных фак-торов влияющих на динамику стоимости и рисков, сопря-женных с возникновением конфликтов интересов различных групп стейкхолдеров. Он предполагает выявление «узких мест» в механизме преумножения стоимости и разработку мероприятий по её сохранению и преумножению.

Как показывает опыт, компании, имеющие неурегу-лированные конфликты между акционерами (ГК «НОР-НИКЕЛЬ»), или персоналом и менеджментом (ЗАО «Ford Россия») – снижают потенциал роста стоимости бизнеса, поэтому, умение выявлять конфликтные зоны и устранять их возможные последствия – важное направление стратегиче-ским управлением развития бизнеса.

Расчет свободных денежных потоков (FCFF) в финан-совой модели оценки стоимости может производиться на основе одного из четырех показателей финансовой отчет-ности компании: чистой прибыли (NI); прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT); скорректированной с учетом амортизации операционной прибыли (EBITDA); или чистого операционного денежного потока (NCFop).

Свободный денежный поток может быть рассчитан на основе чистой прибыли по формуле:

FCFF = NI + NCC + (Interest × (1 – Tax)) – FCinv – WCinv, где: NCC – неденежные изменения в составе активов и

обязательств;Interest – процентные расходы;FCinv – инвестиции во внеоборотные активы;WCinv – инвестиции в рабочий капитал.Неденежные изменения (NCC) – представляют не моне-

тарные расходы, что занижает размер чистой прибыли, одна-ко к оттоку денежных средств из компании они не приводят. Очевидно, что наиболее существенным неденежным измене-нием является начисленная амортизация основных средств и нематериальных активов. К неденежным изменениям отно-сятся также отложенные налоги, которые явились результа-том временных разниц, возникающих в результате расчетов бухгалтерской и налоговой прибыли. Разницы между бухгал-терской и налоговой прибылью могут быть нивелированы, однако если в среднесрочной перспективе отложенные нало-говые обязательства продолжают увеличиваться, не сторни-руются, то рост отложенных налоговых обязательств должен быть прибавлен к значению чистой прибыли как положи-тельное неденежное изменение. Если отложенные налоговые активы, напротив, имеют тенденцию к увеличению и не стор-нируются, то их прирост представляет отрицательное неде-нежное изменение и, свободный денежный поток становится меньше на эту сумму, соответственно.

Инвестиции во внеоборотные активы (FCinv) представля-ют отток денежных средств компании. Поэтому при расчете свободного денежного потока он уменьшается на их значе-ние. Чистые инвестиции во внеоборотные активы равны раз-нице между капитальными вложениями (CapEx) и ожидае-




мыми доходами от продажи долгосрочных активов (Dinv), то есть деинвестиций.

FCinv = CapEx – DinvСтоимость капитальных вложений и доходов от прода-

жи активов, традиционно, отражаются в Отчете о движении денежных средств.

Инвестиции в чистый рабочий капитал (WCinv) опре-деляются расчетным путем, как изменение в чистом рабо-чем капитале (ΔNWC). При этом исключаются изменения в денежных средствах, денежных эквивалентах, векселях к оплате и текущей части долгосрочного долга (долгосрочный долг к погашению в течение текущего года). Данные расчета производятся с использованием информации содержащейся в отчете о финансовом положении и приложении к нему (рас-шифровкам статей, содержащихся в пояснительной записке).

Информация о процентных расходах (Interest) представ-лена в отчете о совокупном финансовом результате. Однако они представляют свободный денежный поток для кредит-ных инвесторов, и доступен компании до того момента, пока она не производит соответствующие перечисления кредито-рам. Следует подчеркнуть, что свободный денежный поток увеличивается не на всю сумму процентных выплат, а только на посленалоговую их часть, так как проценты (в пределах определяемых налоговым регулятором) вычитаются при рас-чете налоговой базы при расчете налога на прибыль. Капи-тализация прогнозного свободного денежного потока за про-гнозный период и оценка послепрогнозной стоимости актива – процедура несущая значительные риски.

Экономическая добавленная стоимость (EVA) – более предпочтительный для анализа стоимости компании показа-тель. Динамика рентабельности собственного капитала, рас-считанная на её основе экономически добавленной стоимо-сти (REVA), характеризует эффективность бизнеса компании с позиции потенциала её наращения:

REVA = EVA / CE,где: CE – стоимость используемого капитала, т.е. сумма

собственного капитала и долгосрочных заемных источников.Рыночная стоимость компании – MV для инвесторов

может быть определена с использованием следующей анали-тической модели [9]:

MV = NA × ROIC / WACC, где:NA – стоимость чистых активов;ROCE – рентабельность используемого капитала;WACC – средневзвешенная цена используемого капитала.Существенным преимуществом такого подхода является

исключение субъективизма при оценке рыночных перспектив компании.

Оценка рыночной стоимости активов и капитала ком-пании может быть выполнена с использованием приема бенчмаркинга (сравнительного анализа). Его проведение предполагает формирование качественно однородных сово-купностей с последующим расчетом исторических значений мультипликаторов стоимости. Качественная однородность объектов должна обеспечиваться отраслевой, территориаль-ной и временной составляющими, а также сопоставимостью масштабов бизнеса.

Сравнительная оценка аналогичных активов включает в себя два аспекта:

первый – стандартизацию системы финансовых показате-лей, и иных параметров оценки в мультипликаторы прибыли, балансовой стоимости, объема продаж и чистых активов;

второй – подбор сопоставимых компаний и устранение сопутствующих различий.

Проводимые бизнес-аналитиком расчеты основаны, как

правило, на использовании публичной финансовой отчетно-сти компаний. Её достоверность – зависит от качества систе-мы бухгалтерского (финансового) учета, эффективности системы внутреннего контроля, качества внешнего аудита финансовой отчетности и не учитывают изменения на рын-ках капитала и вероятную смену их бизнес-моделей.

К ключевым рыночным мультипликаторам относят муль-типликаторы: прибыли; балансовой стоимости активов; выручки; накопленных чистых активов. Каждый из них явля-ется функцией, зависимой от трех переменных: потенциала для формирования денежных потоков; экономического (про-мышленного) роста; делового и финансового рисков. Мно-жественность мультипликаторов, их временная и простран-ственная волатильность формируют область допустимых значений стоимости объекта аналитической оценки.

В практике аудита и оценки стоимости используются три способа снижения возникающих в процессе анализа разли-чий: субъективные, профессиональные корректировки; моди-фицированные мультипликаторы; отраслевая, или рыночная регрессия.

Важнейший драйвер увеличения рыночной стоимости – является экономический рост, который проявляется в уве-личении стоимости продаж и объемов сопутствующих её денежных потоков. В свою очередь, возможный рост денеж-ных потоков предполагает увеличение сумм инвестиций во внеоборотные активы, для прироста производственных мощностей, и увеличения чистого оборотного капитала, что повышает актуальность проблемы обеспечения сбалансиро-ванности финансового и операционного рычагов.

Компания «ТрансКонтейнер» является дочерним обще-ством ОАО «РЖД» (по состоянию на 1.09.2010 г. – 85% акционерного капитала контролировалось материнской ком-панией). Она контролирует две трети всего парка российских контейнерных платформ, половину всех железнодородных перевозок 20-футовых контейнеров по России. Имеет разви-тую терминальную инфраструктуру (46 терминалов в России и 1 в Словакии). Результаты его финансовой деятельности отражаются в консолидированной отчетности РАО «РЖД» и влияют на его рыночную стоимость. Эффективный поиск драйверов стоимости, повышение эффективности управле-ния транспортным активом с привлечением современных бизнес-моделей – одна из важнейших задач в деле повыше-ния рыночной капитализации материнской компании.

Оценка динамики важнейших финансовых и операцион-ных индикаторов развития ОАО «ТрансКонтейнер» демон-стрирует ухудшение финансовых результатов и финансово-го положения компании в результате последствий кризиса 2008/2009 года. Имеет место некоторое падение объема гру-зоперевозок и существенное снижение их маржинальности. В результате, рыночная капитализация компании с момента первичного размещения 15% пакета акций проведенного в 2007 г. к моменту продажи 35% пакета из 85% пакета акций принадлежащих РАО «РЖД» снизилась к ноябрю 2010 г. на 30%, до 1,32 млрд. долларов США (табл. 1).

Более низкие темпы снижения рыночной капитализа-ции компании по отношению к изменению рентабельности активов и доступных денежных средств в кризисных услови-ях2008-2009 г.г. обеспечила гибкая клиентская политика. В её основе гибкое ценообразование, предоставление терминаль-ных услуг, управление цепью грузоперевозок клиента. Боль-шую роль в координации действий многочисленных терми-нальных площадок и контейнерного парка играет примене-ние контроллинговой системы, основанной на использова-нии комплексной информационной системы ИКС ТК Про-


экономика


цессное Управление, предполагавшая интеграцию информа-ции по трем уровням:

процессам управления, включающего анализ данных о деятельности компании, управление бизнес-процессами и их моделирование, управление проектами и управление «проблемами»;

основным бизнес-процессам: оперативное управление экспедиторской деятельностью, управление взаимоотноше-ниями с клиентами, управление контейнерами и ПС дис-петчеризация, управление эксплуатацией контейнеров и ПС, оперативное управление и учет на контейнерных площадках, управление автоперевозками, управление логистическими цепочками, управлении, Web-портал «Агентство»;

процессам обеспечения: документооборот; управлен-ческий учет и бюджетирование, управление персоналом, управление основными фондами и управление инвестиция-ми, бухгалтерский и налоговый учет.

На каждом уровне определены стоимостные цели, уста-новлены промежуточные задачи развития, обеспечены усло-вия для эффективной координации действий по достижению стратегических целей.

Автоматизация процессов обеспечения обеспечивается следующими подсистемами:

подсистемой финансового учета, включающей в себя автоматизацию бухгалтерского (финансового и налогового) учета всех филиалов компании в рамках типовой конфигура-ции подсистемы ИКС ТК, что обеспечивает единство мето-дологии учета;

подсистема бюджетирования на базе программного про-дукта «1С: Консолидация 8», которая позволила автоматизи-ровать процесс бюджетного компания структурных подраз-делений ОАО «ТрансКонтейнер»;

программного обеспечения информационной поддерж-ки учета результатов инвентаризации имущества и обяза-тельств, что позволило успешно решить задачи сведения балансовой стоимости компании по результатам инвентари-зации и проведения внутреннего аудита.

Уровень контейнеризации грузоперевозок в России, по состоянию на 2008 г., уступал США и Франции-Германии в 5,5 раз. Большая часть грузов, перевозимых в настоящее время в крытых железнодорожных вагонах, может быть переориентирована на перевозку специализированными кон-тейнерными поездами. Эффективность роста объема контей-нерных грузоперевозок во многом зависит от оптимизации потока контейнерного трафика между терминалами-хабами – основными железнодорожными терминальными центрами Компании. Проведенный анализ дает основание считать, что, работая на конкурентном рынке транспортных услуг, компания должна стремиться повышать уровень удовлетво-ренности клиентов ассортиментом и качеством услуг. Под-держиваемая в настоящее время бизнес-модель логистиче-ского оператора должна быть подвергнута корректировки в направлении рациональной диверсификации (рис. 3).

По мнению д-ра Дж. Вумека, в трудные времена есте-ственной реакцией для сильной компании является объеди-нение как можно большего количества операций в собствен-ных стенах, а для каждой компании в цепочке создания сто-имости – стремление получить как можно больше прибы-ли или доходов за счет «соседей» [10, с. 227]. Однако, созда-ние устойчивой цепочки создания стоимости, выходящей за административные границы компании, требует от её участ-ников разработки и выполнения некоего кодекса бизнес-поведения для достижения взаимоприемлемых компромис-сов. Он должен регламентировать меру ответственности за

результаты и риски процесса создания стоимости и участия каждой организации в процессе распределения дополнитель-но создаваемой стоимости.

Опыт зарубежных транспортных компаний, и, прежде всего FedEx, определяет необходимость расширения переч-ня оказываемых клиентам услуг для повышения совокупной маржинальности бизнеса в следующих направлениях: соз-дании складского хозяйства – транспортных хабов; оказание финансовых услуг и выбору оптимальных маршрутов; ком-плексному управлению грузопотоками в цепочке формиро-вания стоимости для клиента. Реализация этих направлений будет сопровождаться изменениями организационной струк-туры компании. Это потребует не только дополнительного привлечения инвестиций, но и создания информационно-аналитической системы поддержки управленческих решений на основе инструментов современного контроллинга.

Развитие сопутствующих услуг, изменение бизнес-модели, придание её необходимой гибкости, несомненно, должно сопровождаться внутренними изменениями в систе-ме управления бизнесом, сфокусированной на процессах и межфункциональной кооперации. Более того, функциональ-ные подразделения должны переходить от модели оператора процесса к модели модератора контроллингового процесса. Мы разделяем мнение д-ра Дж. Вумека, о том, что условия-ми создания бережливого предприятия являются, как мини-мум, решения двух задач. Во-первых, выполнения функцио-нальными подразделениями функции развития процессов и межпроцессной кооперации, то есть накопления и передачи знаний сотрудникам, работающих над созданием стоимости в производственных единицах. То есть перехода от модели опе-ратора к модели бизнес-модератора. Во-вторых, разработку и периодическое обновление оптимальных алгоритмов для тех или иных поддерживаемых компанией функций, а также модели консенсусных отношений с компаниями-партнерами по потоку создания стоимости. То есть включения в орби-ту цепочки создания стоимости различных хозяйствующих субъектов, имеющих конкурентные базовые ключевые ком-петенции и необходимый для их развития интеллектуальный потенциал. Таким образом, создание временных союзов со стратегическими партнерами, на основе взаимовыгодных условий сотрудничества может ослабить дефицит финансо-вых источников при реализации инвестиционных программ развития, и диверсифицировать риски, связанные с ними.

Проведенные нами оценки потребности в источниках средств для финансирования инвестиционных программ, в части технического обновления парка грузовых железнодо-рожных платформ и контейнеров, создания автомобильного дивизиона, совершенствование систем управления грузопере-возками дают основание считать необходимым привлечение дополнительных финансовых ресурсов, и бизнес-партнеров, имеющих необходимые компетенции в осваиваемых сферах бизнеса. Временные и отраслевые параметры дополнитель-ных инвестиций напрямую связаны с реализацией сценариев развития компании, темпами прироста деловой активности, изменением структуры активов и состояния внешней эко-номической среды. Реализация программ может разнона-правлено сказываться на показателях текущего финансового положения компании, и её рыночной стоимости. В этой связи необходимо выделять приоритетные направления развития компании, ориентированные на повышение инвестиционной привлекательности бизнеса, учитывая средне- и долгосроч-ные последствия изменений в бизнес-модели с учетом обе-спечения устойчивости темпов экономического роста.

Управление экономическим ростом компании тре-




бует фокусировки внимания менеджмента на стаби-лизацию тренда продаж, формирования оптимальных значений операционного и финансового рычагов, исполь-зования современных методов и приемов управления акти-вами. Ценностно-ориентированное управление экономиче-ским ростом осуществляется с помощью выявления системы драйверов роста, на основе декомпозиции факторов опреде-ляющих коэффициент устойчивости экономического роста (Sustainable Growht Rate, SGR) до факторов второго и тре-тьего уровня (рис. 4).

В проектном анализе, необходимо формировать оценки устойчивого роста как при неизменных, так и при меняю-щихся значениях его параметров. Первый вариант оценок, в основном, используется для планово-бюджетных расчетом, то есть на «короткий» горизонт, второй – для разработки и оценки эффективности альтернативных стратегий развития компании.

Основными условиям устойчивости темпов экономи-ческого роста является правильный ответ на два основных вопроса решаемых на основе контроллинга:

«какое дело – есть правильное?», то какой должна быть бизнес-модель стратегически конкурентоспособной органи-зации и в каком направлении она должна совершенствоваться;

«как правильное дело делать правильно?», то есть, как эффективно организовать и осуществлять операционную, инвестиционную и финансовую деятельность.

Эффективность операционной деятельности, в свою оче-редь, предопределяется:

1. политикой в области ассортимента и ценообразова-ния на основные услуги;

2. уровнем загрузки производственных мощностей и результативностью методов управления производственными и коммерческими издержками;

3. организационными формами повышения мотивиро-ванности персонала компании, повышения его инновацион-ной активности на основе повышения квалификации и вовле-чения его в процесс управления.

Расчетное значение коэффициента устойчивости эконо-мического роста представляет собой предельное значение прироста продаж, в условиях стабильного состояния факто-ров внешней среды, которое может быть достигнуто компа-нией без корректировки её планово-бюджетной политики. Расчетное значение темпа устойчивости экономического роста за 2007-2009 гг. для ОАО «ТрансКонтейнер» составило около 10%, что ниже, чем определенная концепцией страте-гического развития динамика увеличения продаж. Реальные темпы устойчивого экономического роста могут, как превы-шать, так и быть ниже расчетных значений, что предопреде-лено фазами жизненного цикла компании и экономического цикла. В условиях экономического подъема, при условии снижения процентной ставки кредита, возникает возмож-ность безрискового увеличения плеча финансового рычага – в результате, безопасный темп экономического роста может превышать расчетный. Напротив, при росте стоимости кре-дита, возможности устойчивого финансирования компании снижаются. Аналогичным образом на возможные темпы устойчивого экономического роста влияет стадия жизнен-ного цикла организации: на стадии подъема, наблюдается эффект недооцененности, на стадии зрелости – адекватной оценки, а на стадии спада – переоцененности стоимости биз-неса, за счет «эффекта ореола», а, следовательно, и оценки возможностей устойчивого роста.

Если компания инвестирует нераспределенную прибыль в прирост внеоборотных активов, одновременно увеличивая

заемные средства в объемах, не нарушающих предельного значения финансового левериджа, и при этом прирост акти-вов будет генерировать выручку с прежним мультипликато-ром маржинальности, то соответствующие значения продаж, прибыли, активов и обязательств в основных финансовых документах будут возрастать с равными темпами. При этом, коэффициент устойчивости экономического роста умно-женный на общую сумму активов компании, представляет ту сумму финансирования, которую компания может фор-мировать без изменения структуры капитала, не прибегая к дополнительной его эмиссии. В этом случае наблюдается экстенсивный органический рост бизнеса. Использование организационных и улучшающих инноваций может повы-шать темпы устойчивости экономического роста, обеспечи-вая организации приоритеты на товарных рынках.

Если менеджмент компании, не прибегая к инновациям, предполагает наращивать продажи с темпом, превышающим расчетное значение SGR, компания может испытывать дефи-цит источников финансирования, размер которых (необходи-мые внешние инвестиции, EFN) может быть определен по формуле:

EFN = (TNS – SGR) × TA0, где:TNS – планируемый прирост чистых продаж;TA0 – стоимость операционных активов компании в пери-

од, предшествующий плановому.Реализация принятой в 2009 г. программы стратегиче-

ского развития ОАО «ТрансКонтейнер» предполагает осу-ществление масштабной инвестиционной программы. Среди её направлений: замена и обновление подвижного состава, и контейнерного парка; модернизация инфраструктуры и освоение рынка сопутствующих услуг; создание высоко-механизированных транспортных хабов. Ограниченность финансовых возможностей РАО «РЖД» предопределило необходимость дополнительной продажи 35% пакета акций компании стратегическим инвесторам. В результате чего в ноябре 2010 г. РАО «РЖД» выручило 400 млн. долларов.

Эффективное использование инвестиций в развитие потребует от собственников и менеджмента компании: про-ведения стратегического анализа; определения миссии и целевого видения общества; формирования дерева стратеги-ческих целей; построения карт стратегических показателей, идентификации KPI и обоснования их целевых значений; раз-работку годовых планов реализации стратегии; разработку и реализацию проектов развития и повышения стратегической конкурентоспособности компании; текущего мониторинга результатов и корректировки целевого видения и стратегиче-ской программы развития общества. Это, по нашему мнению, обеспечит сохранение лидерских позиций компании на рын-ке внутрироссийских и международных грузовых контейнер-ных перевозок в ближайшие годы.

Таким образом, анализ факторов формирования стоимо-сти компаний представляет собой непрерывный упреждаю-щий мониторинг состояния внешней и внутренней эконо-мической среды ведения бизнеса, уточнение параметров операционной, инвестиционной и финансовой деятельности с целью достижения оптимальной структуры бизнес-модели компании. При этом процесс стоимостного управления пред-полагает вовлечение в него не только различных уровней организации ведения бизнеса (уровень компании, стратеги-ческих и проектных единиц, бизнес-процессов и рабочих мест), но гармонизацию интересов групп стейкхолдеров, что должно обеспечивать придание устойчивости стоимостному тренду рыночной капитализации компании.

Контроллинг программы стратегического развития ком-пании предполагает:


экономика


совершенствование информационно-аналитической под-держки ценностно-ориентированного управления, основан-ное на использовании комбинации имитационных моделей формирования стоимости и стратегических карт показате-лей – на корпоративном уровне, с панелями управления – на уровне процессов и рабочих мест;

разработку и использование методик внутрифирмен-ного предпринимательства с приданием приоритета росту инновационности рабочих единиц, обеспечения повышения эффективности и роста конкурентоспособности операций и бизнес-процессов;

применение маркетингового анализа в ценообразовании на услуги в условиях конкурентной среды с использованием принципов формирования и контроля затрат по процессам и операциям на основе модели Target Costing;

формирование позитивной репутации в глазах клиентов и увеличение стоимости брэнда на основе формирования и укрепления ключевых факторов успеха и применения совре-менных моделей мотивации персонала;

развитие методов реализации бизнес-стратегии компании в пределах бюджетного периода за счет интегрирования кон-тура бюджетного управления в контур реализации стратегии, с приданием стратегии развития необходимой «гибкости»;

рост социальной ответственности компании и вовлечение персонала в процесс непрерывных изменений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Ранадиве В. Предвиденье: новая эволюционная

упреждающая модель бизнеса / В. Ранадиве; Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2008. – 240 с.

2. Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Мурин Стоимость ком-паний: оценка и управление. – 2-е изд. : Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. – 576 с.

3. М. К. Скотт Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 432 с.

4. П.Ф. Друкер Информация, которая действительно нужна руководителю // Измерение результативности компа-нии : Пер с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, С. 9-31

5. Г Минцберг Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2009. – 464 с.

6. Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston Harvard Business School Press, 2000), 25.

7. Хоуп, Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с англ. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.

8. Мельник М.В. Анализ и контроль в коммерческих организациях : учебник / Мельник М.В., Бердников В.В. – М.: Эксмо, 2011. – 560 с.

9. Грязнова А.Г., Мельник М.В., Бердников В.В. Раз-витие методов и приемов диагностики состояния и перспек-тив развития бизнеса // Школа университетской науки: пара-дигма развития / №1 (том 1), 2010. С. 3-10.

10. Дж. Вумек, Д. Джонс От цепочки создания стои-мости к созвездию стоимости // Построение цепочки созда-ния стоимости : Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс, 2007, С. 221-251.

USE OF THE ANALYSIS OF FACTORS OF FORMATION OF MARKET COST IN STRATEGIC CONTROLLING

© 2011

V. V. Berdnikov, candidate of economical sciences, associate professor of the of chair «Economic analysis»

Financial University at the Government of the Russian Federation, Moscow (Russia),R.R. Valeev, deputy head of department affi liated and dependendend fi rms

Russian Open Society «Russian Railway», Moscow (Russia)_______________________________________________________________________________________Keywords: value drivers; shareholder value model; coordination; strategy controlling; performance measurement model; target-costing.Annotation: the analysis of changing status of internal and external environmental factors and management activities on forming the market-value of business. The role of corporate information system in maintaining the immediate response to changes of the economic environment. The characteristics of value-oriented business model are clarifi ed. The importance of controlling methods application for achieving the operating effectiveness and strategic competitiveness of business is defi ned.

Date post:	26-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

DEFINITION F TOOLS OF MANAGEMENT BY THE COMPANY,...

Documents