Capitol 3.

“Stakeholders, poder i estratègies d’influència: el cas de la indústria farmacèutica en l’Estat

espanyol”

“Stakeholders, Power and Strategies of Influence: The case of the Pharmaceutical Industry in Spain”

Autor: Pau Turon DolsDirector: Emili Grifell-Tatjé

Doctorate in Economics, Management and Organization (DEMO)Workshop Palma 14-15 Setembre 2012

RESUMLes estratègies d’influència dels stakeholders són un element clau per entendre les dinàmiques que s’estableixen entre l’empresa i la xarxa de stakeholders. El model de Frooman va suposar una primera aproximació qualitativa a com es comporten els stakeholders per influir a l’empresa en funció del poder que tenen sobre la relació i la interdependència entre stakeholders i empresa. El treball aporta una metodologia quantitativa per contrastar l’aplicabilitat de les proposicions de Frooman. S’ha estudiat un cas limit en el sector de la industria farmacèutica espanyola on el sector públic, el stakeholder principal ha fet servir la seva capacitat d’influència per capturar una part significativa de la renda generada per l’empresa. Aquesta situació té repercusió sobre la xarxa de stakeholders que permeten determinar la tipologia d’aquestes relacions.

1

1. INTRODUCCIÓ

A la literatura s’ha argumentat que les relacions més interessants entre stakeholders i

empresa són aquelles on els interessos de cada part entren en conflicte (Freeman, 1984;

Frooman, 1999; Lamberg et al., 2003) degut a que, al cap i a la fi, si estan d’acord no hi ha

necessitat de gestionar els stakeholders i no hi ha necessitat de crear una teoria sobre ells

(Frooman, 1999; Frooman & Murrel, 2005). És per això que les situacions límit, com la que es

planteja en aquest treball, són interessants d’estudiar perquè els comportaments relacionats

amb la gestió dels stakeholders es preveu que es faran més evidents. La metodologia que es

proposa permet valorar quantitativament el resultat de les estratègies d’influència i les

dinàmiques en les relacions de poder que s’estableixen entre stakeholders.

Malgrat l’interès que ha despertat en el marc de la teoria dels stakeholders la dinàmica

d’influències, segueix essent un aspecte difícil de modelar. Frooman (1999) va desenvolupar el

primer model d’influències entre empresa i stakeholders. El model de Frooman (1999) se

centra en quina ha de ser l’estratègia d’influència que ha d’aplicar un stakeholder en funció de

la relació de poder que el vincula amb l’empresa i del grau d’interdependència mútua.

La formulació del model de Frooman (1999) va capgirar l’enfocament de la teoria dels

stakeholders, modelant la situació des de la perspectiva dels grups al voltant de l’organització,

enlloc de fer servir l’aproximació més tradicional que es mirar la relació des de la perspectiva

de l’empresa. Com a resultat va fer una contribució que s’ha prés com a referència dins de la

teoria dels stakeholders. Malgrat això han sigut pocs els autors que han intentat contrastar-la

amb la realitat. Els que ho han intentat indiquen (Tsai et al.,2005; Hendry, 2005) que han sigut

incapaços de trobar cap test empíric adequat per fer-ho. El treball, en una primera fase, s’ha

centrat en la identificació d’una situació real en la que el model fos aplicable, i en una segona,

en la contrastació del model de Frooman.

Es proposa que la situació real que té les millors característiques per contrastar el model

ha de partir d’una captura directa de renda per part d’un dels stakeholders, el que nomenarem

el stakeholder principal. Aquest stakeholder ha de disposar d’una elevada capacitat d’influència

i estar en posició d’aplicar una estrategia de captura de recursos. Si l’acció de captura és prou

2

intensa, provocarà una forta pressió sobre tot l’entramat de relacions al voltant de

l’organització, posant de manifest quina és la capacitat d’influència que té l’empresa sobre els

altres stakeholders i viceversa.

La situació real que presenta les característiques esmentades l’hem identificat a

Espanya, un membre del club dels “PIIGS” (Portugal, Italia, Irlanda, Grecia i Espanya), en

concret, en el sector de productes farmacéutics. El Govern espanyol, en un intent desesperat

per sortir del cercle viciós “despesa-deute”, va decidir engegar una sèrie de mesures

encaminades a contenir el dèficit, algunes d’elles de gran impacte sobre el conjunt d’empreses

proveïdores de medicaments i productes sanitaris. El sector públic espanyol a través de les

mesures anteriors ha anat incrementant des del 2006 la pressió sobre els preus de productes i

serveis, fent ús del poder que li atorga ser el regulador i el client majoritari. Derivat d’aquesta

capacitat d’influència el considerarem el stakeholder principal. El procés d’increment de pressió

que va començar al 2006 culmina amb l’emissió de lleis d’aplicació immediata (per “Real-

Decreto”) que han forçat entre 2010 i 2011 la reducció directa dels preus dels productes de les

empreses del sector en un -15%, capturant un percentatge important de la renda generada.

Aquest fet ha de tenir conseqüències per a tots els stakeholders (propietaris i/o accionistes,

treballadors, proveïdors o altres agents implicats) que seran motiu de l’estudi i que ens servirà

per contrastar el model de Frooman.

Per portar a terme la contrastació ha sigut necessari desenvolupar una metodologia per

identificar i quantificar la capacitat d’influència. Analitzarem si l’efecte de la pressió s’ha

propagat d’una manera homogènia entre empreses i stakeholders respectius. Estudiarem si les

empreses han tingut la possibilitat de reaccionar i com ha sigut aquesta reacció. En especial,

analitzarem l’estructura de relacions a partir de les contribucions dels stakeholders a la

generació de renda (“economic worth”) i de la seva participació en el repartiment. Veurem si

s’ha modificat amb el pas del temps aquesta participació en la generació i distribució de renda

com un indicador de la capacitat d’influència mutua.

En aquest treball es pretén posar en evidència com la influència del stakeholder

principal afecta a l’empresa, com l’empresa influeix els altres stakeholders, i com aquests

3

resisteixen o cedeixen a aquesta pressió. A partir d’aquesta anaàlisi caldrà extreure conclusions

sobre la validesa i aplicabilitat del model de Frooman (1999).

En el segon apartat es portarà a terme la descripció de l’increment de pressió del

stakeholders principal sobre el sector farmacéutic espanyol. En el tercer introduirem una

revisió de la literatura que tracta la dinàmica d’influències dels stakeholders i es revisaran els

aspectes clau del model de Frooman. En el quart es plantejaran les hipòtesi a contrastar. En el

cinquè s’exposa la metodologia que s’emprarà per contrastar les hipòtesi i en el sisé es

detallaran els resultats i la contrastació de les hipòtesi. Les conclusions finals s’exposaran en el

seté apartat.

2. L’IMPACTE DE LES MESURES DE PRESSIÓ AL SECTOR FARMACÈUTIC ESPANYOL

El sector sanitari espanyol presenta unes característiques que el fan ser especialment

interessant de ser analitzat des de l’òptica de la teoria dels stakeholders. Tal com hem indicat

en el segon capítol les empreses del sector competeixen en un mercat on el stakeholder

principal fa simultàniament el paper de client i de regulador. Aquest fet li confereix una

capacitat d’influència molt elevada i un poder de negociació sense comparació amb altres

sectors.

La situació és especialment rellevant atenent a la conjuntura econòmica general en la

que es desenvolupa aquest treball. Les decisions que s’han pres des del Govern espanyol en els

darrers anys en la direcció de complir els objectius de control i reducció de la despesa pública,

han tingut un gran impacte en l’evolució del sector. Darrerament s’han aplicat mesures de xoc,

destinades a capturar un percentatge significatiu de la renda generada per les empreses del

sector, a través de l’emissió de diverses lleis en format de “Real-Decreto” (2010-2012). Com a

conseqüència, les empreses han hagut de fer front a una disminució significativa dels seus

ingressos i caldrà valorar si degut a l’estructura de relacions entre stakeholders existiran

dificultats per redistribuir aquesta pressió i arribar a una nova situació d’equilibri.

Per revisar el detall de quines han sigut les darreres mesures de control de la despesa

del sector públic cal dir s’han emés diverses regulacions i però mereixen especial atenció els dos

Real Decrets-Llei (2010 i 2011) que redueixen el preu final dels medicaments en un 7,5 %

4

respectivament. La situació del sector farmacèutic és especialment complicada. La sobtada

contracció dels ingressos ha posat en situació límit a les empreses que han de reaccionar de

manera urgent i eficaç per compensar aquest desequilibri davant del risc de posar en perill la

supervivència de l’empresa.

L’any 2010 va ser el primer, des de que existeixen sèries històriques (Farmaindustria,

2011), en el que el mercat farmacèutic espanyol es va contraure en relació a l’any anterior. La

despesa farmacèutica va decrèixer en -1,28 % en relació al 2009. La taxa de decreixement va

seguir disminuïnt a un fort ritme -5,1 % que recull un-7,6% a les oficines de farmacia i un poc

significatiu increment en el mercat hospitalari de +1,1% fent que la contracció de la despesa

farmacèutica fos significativament més gran en el 2011 que la registrada en el 2010.

L’impacte estimat dels dos Reals Decrets-llei supera els 4.000 milions d’euros i com a

conseqüència les companyies que operen a Espanya s’han vist obligades a reduir les plantilles

en més de 4.000 treballadors i pràcticament aturar la inversió en Recerca i Desenvolupament

en el 2011. Un dels pocs indicadors que va mostrar una evolució favorable en el 2010 és

l’exportació de medicaments, que va augmentar a causa de l’obligació de les empreses d’obrir-

se a nous mercats exteriors per tal de compensar les pèrdues en el mercat domèstic. D’altra

banda, el deute de les administracions locals amb la industria farmacèutica pel

subministrament de medicaments a hospitals públics no ha parat de créixer. Es calcula que a

finals del 2010 va arribar als 4.685 milions d’euros (un +41,4 % més que en el 2009), situant el

període mig de pagament en 390 dies (100 dies més que a l’any anterior). Al 2011 en 6.369

milios d’euros (1.685 milions més que en el 2010) amb un periode de pagament de 525 dies de

mitjana (135 dies més que a finals del 2010). Aquests nivells de deute i retard en el cobrament

són insostenibles per a moltes companyies farmacèutiques (Farmaindustria 2011). Es previsible

que aquestes xifres augmentin en el periode 2011-2012 pel compromís adquirit pel govern

espanyol de reduir el dèficit públic no més enllà del 5,3 % del PIB ( 8,9 % en el 2011). Aquest

objectiu ha de suposar un esforç molt rellevant en termes de reducció de la despesa pública en

aquest periode.

En l’àmbit de les Comunitats Autònomes (CC.AA), que són les responsables últimes del

pagament de la factura farmacèutica pública, s’han incrementat en els darrers mesos la pressió

5

en matèria normativa. S’han posat en pràctica dures mesures de reducció de la despesa

farmacèutica en els respectius àmbits territorials. Segons Farmaindustria (2011) existeix

actualment una profunda preocupació en el sector sobre com poden afectar aquestes mesures

locals al mercat públic de medicaments a Espanya. Es preveu que si les mesures de les CC.AA

s’emeten poc coordinades en espai i temps poden portar a un escenari molt inestable posant

en risc els criteris d’equitat d’accés als medicaments.

El Pla Sectorial per a la Indústria Farmacèutica presentat pel Govern en el 2011 per

reconduir la situació hauria d’haver marcat un punt d’inflexió. La premisa era que la

recuperació econòmica del país passava per un desenvolupament integral dels sectors

estratègics a Espanya. El sector farmacèutic, líder en R+D, en productivitat, molt intensiu en

innovació i molt competitiu a nivell internacional (Farmaindustria, 2010) necessitava un impuls.

Tot i ser el quart sector més exportador, generador de llocs de treball de qualitat i de disposar

d’una gran capacitat d’arrossegament sobre altres activitats estava en una situació crítica.

Malgrat les intencions aquest Pla Sectorial no es va portar a terme degut al incompliment per

part del Govern dels pactes que hi contenia i per contra l’actuació del Govern es va concretar

en noves mesures de pressió regulatòria implantades en el 2012, empitjorant encara més la

situació.

Pel que fa a les exportacions, l’exercici 2010 va ser molt positiu en aconseguir reduir el

dèficit comercial en un 40 %. Aquest fet s’explica per un creixement del 12,8 % de les

exportacions, que arriben a un màxim històric amb un valor de 8.875 milions d’euros, i una

caiguda del -5,9 % en les importacions dels productes farmacèutics. La taxa mitjana de

creixement de les exportacions en el període 2000-2010 va ser del +14,6 %, 10,5 punts per

sobre de la taxa mitjana de creixement de les exportacions totals del país en el mateix període

(+4,1 %). Aquesta tendencia no es va confirmar en el 2011 on la quantitat exportada va patir

una reducció en relació a l’any anterior del -0,8 %.

El conjunt de mesures aplicades ha fet arribar el sector a un punt crític en el 2012 ii on

l’administració pública no estava fent front als pagaments dels proveïdors. Les gestions

institucionals portades a terme per diverses organitzacions empresarials van donar fuits en el

primer trimestre de 2012. El Govern va articular diveses vies per fer front als pagaments del

6

deute de les Adminstracions Públiques amb els proveïdors, incloent el deute per

subministrament de medicaments a hospitals del Sistema Nacional de Salut. El Ministre

d’Hisenda, D. Cristóbal Montoro, va garantir que els proveïdors cobrarien les factures pendents

a finals del mes de juny de 2012, fet que podria desbloquejar la situació. La informació que es

disposa a data de juliol de 2012 és que el govern ha complert amb part del seu compromís,

pagant una bona part del deute històric previ a l’any 2012, la qual cosa ha fet que les

perspectives de futur segueixen essent preocupants però les tensions de tresoreria han

disminuït considerablement.

Un cop descrita la situació del sector sota la pressió del stakeholder principal podem

passar a la revisió de la literatura relacionada amb la dinàmica dels stakeholders, del model de

Frooman i del plantejament de les proposicions a contrastar.

3. LA DINÀMICA DE LES RELACIONS DELS STAKEHOLDERS. PODER I INFLUÈNCIA

3.1. Background

Els dos corrents de pensament que tracten la dinàmica entre stakeholders són la

literatura sobre estratègia i organitzacióiii i la teoria dels stakeholders. En les aportacions a

l’estratègia i l’organització es modela com els stakeholders poden explotar les asimetries de

coneixement dinàmiques durant el procés d’aparició de capacitats empresarials en el temps

(Coff, 2010). Existeix un interès creixent en l’estudi d’aquestes capacitats iv com a explicació de

la dinàmica que s’estableix entre stakeholdersv. Coff (2010) va fer referència al

desenvolupament de la capacitació empresarial com un procés dinàmic i una necessitat

evolutiva. Es proposa en aquest entorn que els stakeholders han de cooperar per generar

guanys, incrementant la renda disponible a repartir. Un cop els guanys existeixen hi haurà un

procés de distribució. Cal tenir en compte que un stakeholder es podrà apropiar d’una part de

la renda generada, més gran de la que ell ha contribuït a generar, si pot fer valer el seu poder

de negociació o disposa d’algun factor que li atorga poder en la relació que l’uneix amb

l’empresa. La diferent capacitat d’influència de cada stakeholders por afectar de manera

desigual a cadascuna de les empreses afectades i l’efecte serà variable en funció del temps i

d’altres variables que afectin a la relació. Aquestes capacitats negociadores tindran un especial

impacte en els casos on hi hagin punts de contacte entre empreses, sigui pel fet que els

7

stakeholders són compartits o perque els efectes de les mesures adoptades per un

stakeholders afectin horitzontalment al conjunt del mercat de recursos.

Hi ha hagut diversos intents per sistematitzar les dinàmiques dels grups involucrats amb

l’organització dins de la teoría dels stakeholders (Hill & Jones, 1992; Beaulieu, 2002; Johnson-

Cramer and Berman, 2007; Hsieh, 2008; Sachs and Maurer, 2009). Alguns autors s’han limitat a

fer descripcions de la dinámica i altres han tingut en compte consideracions de reciprocitat i de

competència entre stakeholders per aconseguir influència sobre l’empresa (Klumpes, 2003).

Més en la línea del nostre treball, un grup reduït d’autors han intentat proposar models

d’influència (Frooman, 1999; Frooman i Murrel, 2005; Sachs and Rühli, 2005). Una bona part

dels treballs dins de la teoria fan servir el terme “dinàmica dels stakeholders” tendint a

enfocar-se a l’anàlisi de casos concrets (Beaulieu & Pasquero, 2002; Solomon, 2001). Els

analistes d’aquesta aproximació (Windsor, 2011) conclouen que hi ha tres limitacions o

febleses en el pensament dels stakeholders: i) és estàtic i hauria de ser dinàmic; ii) s’orienta a

l’adaptació unilateral de l’organització a l’influència dels stakeholders quan el procés de

gestionar els stakeholders hauria de ser un procés de mútua contribució i, iii) està esbiaixat a

que tots els stakeholders estiguin en una categoria similar quan caldria que hi haguessin més

subgrups. Cal recordar que les posicions relatives dels stakeholders poden canviar dràsticament

(Elias et al, 2002) depenent de la situació concreta i del caire de les decisions preses en cada

cas. El problema real que cal afrontar al dissenyar un model dinàmic és que les interaccions

encreuades són molt complicades i les condicions de l’entorn són canviants. Tal com indica

Windsor (2011) els diferents estudis de processos de canvi reportats a la literatura i els que

modelen influències mútues entre stakeholders (Barnett, 2007; Frooman i Murrell, 2005;

Zietsma i Winn, 2008) aporten llum a com s’ha de crear aquest model. La nostra aportació en el

segon capítol de la tesi ha anat en aquesta direcció a partir del cas d’una sola empresa.

És interessant recuperar, abans d’entrar en la descripció del model de Frooman,

l’aportació de Hill & Jones (1992) en el que van denominar teoria de l’agència-stakeholder vi on

es planteja que la dinàmica del mercat és diferent de com la proposa la teoría del principal-

agent on s’assumeix l’eficiència del mercat per arribar a l’equilibri. Hill & Jones (1992) van

proposar que els processos dinàmics del mercat funcionen de tal manera que en el curt termini

s’adopten estructures ineficients que són substituïdes, amb un cert retard, per estructures

8

eficients a llarg termini. Indiquen que aquest fet es deu a l’habilitat dels gestors per condicionar

les influències de l’entorn, les inèrcies de l’organització i altres factors d’entrada i sortida del

mercat que provoquen que hi hagi importants friccions en els procesos d’ajust cap a l’equilibri.

Proposen que els gestors aprofiten la situació per guanyar poder en la relació que els uneix

amb els altres stakeholders durant aquest procés d’ajust. Segons els autors el rol dels gestors

és el d’un mediador interessat, no és un actor passiu sino que intenta millorar la seva posició

relativa en el transcurs de la negociació amb els altres stakeholders. En la nostra situació no

s’espera que els gestors actuïn interessadament en el sentit al que fa referència aquesta

aportació degut al risc de posar en perill la supervivència de l’empresa i per tant s’espera que

facin el possible i tan aviat com sigui viable per arribar a la situació d’ajust. Si no ho fan corren

el risc de ser acomiadats pel propietari o de provocar la fallida de l’empresa.

Com a pas previ per entrar en les consideracions que ens han de permetre contrastar el

model de Frooman (1999) cal definir el rol que assignem en aquest treball als gestors de

l’empresa. Considerarem que són els connectors de la xarxa de stakeholders. Són els receptors

de les estratègies d’influència dels altres stakeholders i són els que els han de prendre les

decisions fins arribar a la nova situació d’equilibri. Aquest rol farà que utilitzarem en moltes

ocasions el concepte de gestors i el concepte de l’empresa com a sinònims en aquest sentit. En

aquest treball no els considerarem com a un grup addicional de stakeholders que captura

renda sino com a responsables de l’ajust de les dinàmiques de captura i distribució de valor.

3.2. El model d’influències de Frooman

El factor vertebrador dels dos corrents de pensament exposats en aquest apartat, al

voltant de la dinàmica dels stakeholders, és l’aproximació basada en la dependència dels

recursos remarcant que l’empresa depèn dels seus stakeholders. També Frooman (1999) va fer

descansar el seu model sobre aquesta teoria. Aquest fet enllaça amb la nostra proposta

d’anàlisi del model de Frooman a partir de la potent influència del stakeholder principal que

captura part de la renda generada pel col·lectiu d’empreses del sector farmacèutic espanyol i

obliga al conjunt de stakeholders a reaccionar d’una o altra manera per fer front aquesta

situació.

9

El model d’influència plantejat per Frooman (1999) s’ha fet servir de referència en

diverses aportacions a la literatura. Aquest com veurem han seguit un enfocament estàtic. En

aquest treball fem servir un plantejament dinàmic en analitzar un periode llarg de temps. El

comportament estratègic entre empreses i stakeholders és un procés subjectiu i poc entès, això

implica que és difícil recollir i analitzar dades quantitatives per crear models (Hendry, 2005).

Per pal·liar aquesta mancança Frooman (1999) va sentar les bases d’un primer model

d’influència i va formular quatre proposicions en relació a quin hauria de ser el comportament

del stakeholder afectat per exercir la seva influencia en funció de la relació de poder i de la seva

interdependència.

Frooman utilitzà el poder, concepte central en la seva anàlisi, com un atribut de la

relació entre l’empresa i el stakeholder i no com una característica de cada agent per separat.

Recuperà el concepte de la teoria de la dependència dels recursos. Aquesta teoria entén el

concepte de poder a partir del reconeixement de que la relació de dependència entre dues

organitzacions, la que dona a una organització poder sobre l’altre, implica que existeix una

asimetria en la relació d’intercanvi" (Pfeffer & Salancik, 1978). Per tant, per saber si A té poder

sobre B, cal verificar en primer lloc que B és depenent dels recursos que li aporta A i que A no

és depenent de B. Frooman també defineix el poder en termes relatius.

Aquest fet fa que l’anàlisi de la relació de l’empresa amb els stakeholders tingui una

component estructural que només s’havia tractat prèviament per Hill & Jones (1992) i Jones

(1995) on havien introduït els contractes com a nexe d’unió entre els stakeholders i per Willer

et al. (1997) que van definir el poder com el potencial estructural per obtenir “pay-offs”

favorables en les relacions on els interessos de cada part entren en conflicte. Frooman (1999)

recuperà conceptes de la teoria de la dependència dels recursos (Pfeffer & Salancik, 1978) per

identificar dos mecanismes pels quals els stakeholders poden exercir el control sobre

l’organització: i) determinant si l’empresa pot disposar dels recursos necessaris per produir els

outputs i ii) determinant si pot utilitzar-los de la manera que vol. Pfeffer & Salancik (1978) van

proposar que quan la xarxa entre organitzacions és asimètrica, s’incrementa el poder de

l’organització menys depenent i aquest poder és pot utilitzar per influir a les altres

organitzacions més dependents. Si la relació és simètrica cap de les dues té dominància en la

relació d’influència.

10

La decisió de l’estratègia d’influència escollida per part del stakeholder serà funció del

tipus de relació entre l’organització i el stakeholder. El tipus de vincle que s’estableix entre les

dues parts està relacionat intrínsecament amb el poder relatiu de negociació en relació als

recursos. El concepte de poder, utilitzat en aquest sentit, no es considera un atribut assignable

a una de les dues parts, com es fa en altres aproximacions (Mitchell et al, 1997) sinó que forma

part de la descripció de la relació entre les dues parts.

Per a Frooman aquesta operacionalització del poder dóna lloc a quatre estratègies

d’influència: bloqueig directe (“direct withholding”), vinculació directa (“direct usage”),

bloqueig indirecte (“indirect withholding”), o vinculació indirecta (“indirect usage”).

Les estrategies de bloqueig (“withholding”) es defineixen com aquelles on el

stakeholder discontinua la provisió d’un recurs a l’empresa amb la intenció de fer que

l’empresa canviï un determinat comportament i que pot arribar a la captura directa de renda

per part del stakeholder. Cada stakeholder que proveeix d’un recurs a l’empresa té la seva

pròpia manera d’establir el bloqueig o els mecanismes de pressió que considera oportú.

L’estratègia de vinculació (“usage”) pretén fer el mateix que l’anterior però aplicant

mecanismes de més baix nivell de pressió degut a que el stakeholder està tan directament

implicat en la relació amb l’empresa que intenta fer canviar el comportament de l’empresa

sense formular obertament amenaces sobre el recurs. Quan l’estratègia és directa implica que

el stakeholder l’aplica en solitari i quan fa referència a indirecta l’aplica en combinació amb

altres stakeholders.

Segon Frooman l’estratègia seleccionada canvia en funció de si la relació és molt o poc

interdependent o de si el poder sobre la relació el té l’empresa o el stakeholder. Per a ell, una

dependència alta de l’empresa envers el stakeholders implica que el stakeholder utilitzarà una

estratègia directa, aplicada pel stakeholder en solitari. Si la dependència de l’empresa envers el

stakeholders és baixa, el stakeholder aplicarà una estratègia indirecta buscant l’establiment

d’aliances amb altres stakeholders. Si la dependència del stakeholder envers l’empresa és alta

també utilitzarà estratègies indirectes viculades d’usage i si la dependència del stakeholder

envers l’empresa és baixa implicarà que aplicarà una estratègia directa de bloqueig per

capturar o amenaçar amb la captura del recurs de l’empresa. Per operacionalitzar la distinció

entre les estratègies de bloqueig i captura o vinculades “usage” Froman (1999) indica que cal

11

determinar si la majoria dels costos involucrats queden assignats a l’empresa (“withholding”) o

si els costos queden repartits entre l’empresa i el stakeholder (“usage”).

D’aquesta manera Frooman (1999:202) establí les quatre proposicions sobre les que se

sustenta el seu model:

F.P1. Si la relació està marcada pel poder del stakeholder, aquest escollirà una

estrategia directa de captura per influenciar l’empresa

F. P2. Quan la relació està marcada pel poder de l’empresa, el stakeholder escollirà una

estrategia indirecta per influir a l’empresa

F. P3. Quan la relació és d’interdependencia alta, el stakeholder escollirà una estrategia

directa “usage” (tova) per influenciar a l’empresa

F. P4. Quan hi ha un nivel d’interdependència baix, el stakeholder hauria d’escollir una

estrategia indirecta per influenciar a l’empresa

Entre els investigadors que han intentat contrastar el model sobre un sector o sobre un

determinat grup d’empreses trobem a tres grups: Tsai et al. (2005) que l’aplicaren a una

situació de “business downsizing” a Taiwan, Hendry (2005) sobre empreses activistas

mediambientals no governamentals i Sharma & Henriques (2005) sobre la industria forestal

canadenca. Tsai et al. (2005) van concloure que el model de Frooman no es corresponia amb la

realitat i que calia incorporar altres variables com la legitimitat de les decisions de l’empresa.

També Hendry (2005) portà a terme una recerca qualitativa per contrastar el model i les

conclusions van revelar que el model era massa simple per descriure adequadament les

estratègies d’influència dels stakeholders i les aliances relacionades i li va caldre desenvolupar

un model teòric alternatiu. Finalment, Sharma & Henriques (2005) aplicaren el model com a

explicació de la tendència observada en el desenvolupament de pràctiques sostenibles en

l’explotació dels recursos naturals a Canadà. En cap cas la constrastació de les influencies es va

quantificar ni es va estudiar des d’una perspectiva dinàmica.

Tal com indicaren Tsai et al. (2005) la premisa básica de la teoría dels stakeholders està

vinculada a que han d’existir confictes entre els múltiples stakeholders i el punt central de la

teoria es basa en com s’han de minimitzar. En determinades situacions només el “poder”

12

permet resoldre’ls. Aquest poder està basat en la relació asimètrica que es dóna en un

intercanvi quan una de les parts té força coercitiva sobre l’altre i permet incrementar el control

(Tsai et al., 2005). En el nostre cas, el stakeholder principal ostenta una posició dominant que

es concreta en la capacitat de executar mesures unilaterals sobre les empreses proveïdores de

productes farmacèutics. Hem revisat en el segon capitol com aquestes mesures han

evolucionat amb el pas del temps des d’una situació en la que s’aplicaven estratègies

indirectes, de caire més suau des del punt de vista de la capacitat de capturar renda, fins

arribar a l’aplicació de mesures dures i directes, imposades per la via de la regulació del sector,

aplicant reduccions directes del preu dels medicaments.

La captura de valor provocada pel stakeholder principal en un sector regulat, com és el

farmacéutic, té les característiques idònies per contrastar les proposicions del model de

Frooman (1999). S’espera que partint d’una situació real on hi participen múltiples empreses i

diferents stakeholders, alguns d’ells comuns, s’han de donar la majoria de les tipologies

d’influències descrites en el model de Frooman i que es pretenen estudiar des d’un punt de

vista quantitatiu.

Tsai et al., (2005) suggeriren que la direcció per a la futura recerca sobre estratègies

d’influència dels stakeholders hauria de ser combinar la dependencia dels recursos i els factors

institucionals en un model dinàmic en el que també es tingués en compte l’estratègia de

l’empresa. Aquests autors fan referència a que en un treball previ van mostrar que les

empreses actúen considerant la seva dependencia en relació als recursos i a la pressió

institucional, mentre que els stakeholders reaccionen a les accions de l’empresa. Partint

d’aquestes premises indicaren que un model dinàmic no només contribuiria a una teoría més

completa sobre les estratègies d’influència sinó que faria avançar el coneixement sobre la

gestió dels canvis organitzatius i la gestió dels recursos humans (Tsai et al, 2005). Aquest punt

de vista multifocal i dinàmic és el que pretenem desenvolupar i fer servir en aquest treball.

3.3. Tipologia de les relacions de poder i interdependència

Per poder contrastar el model de Frooman (1999) necessitem, en primer lloc, definir les

tipologies de relacions poder i d’interdependència entre empresa i stakeholders que siguin

13

representatives del sector farmacéutic i que ens ajudin en l’anàlisi posterior i la contrastació de

les hipòtesi. Amb aquesta definició construirem una taula amb l’objectiu d’identificar a quins

stakeholders són aplicables les proposicions de Frooman.

Pel que fa a l’estructura de poder entre empresa i stakeholders cal suposar que els

propietaris/accionistes són els que tenen un grau de poder més elevat sobre l’organització. Són

els que poden prendre accions si l’evolució dels resultats de l’empresa no està aliniada amb els

seus interessos. Aquest fet s’accentuarà com més concentrada sigui l’estructura de propietat,

essent un extrem la situació d’empresa familiar on tota la propietat està concentrada en una

mateixa persona o família. Tanmateix, com més repartida estigui la propietat entre els

accionistes, més poder ostentaran els gestors en relació a les accions que cal prendre per

decidir el camí a seguir en cada situació que es presenti.

En segon lloc cal considerar la relació de poder entre empresa i empleats. Es d’esperar

que aquesta relació de poder estigui desequilibrada cap a l’empresa com menys organitzats

estiguin els treballadors. Pel que fa a la relació bilateral entre empresa i proveïdors d’inputs

caldrà estudiar com és la tipología de l’input que subministra el proveïdor i quines alternatives

té a la seva disposició l’empresa. Els proveïdors tindran més poder quan l’input sigui molt

específic pel procés productiu per generar el producte acabat i quan no hi hagi alternatives en

el mercat d’inputs. Seguint el raonament, és d’esperar que els proveïdors de matèries primeres

específiques tinguin més poder sobre l’empresa compradora que els proveïdors de recursos

inespecífics, com són per exemple, els proveïdors de capital.

Pel que fa a la dependència entre empresa i stakeholders establirem una classificació en

funció del grau d’interdependència que estimem que majoritàriament tenen el stakeholders

envers l’empresa i viceversa.

Des del punt de vista dels inputs:

Els treballadors són els stakeholders que tenen un nivel d’interdependència més elevat

en relació a l’organització.

14

Els propietaris o accionistes, si tots els seus interessos estan concentrats en una única

empresa tenen un nivell d’interdependència elevat, si tenen una cartera d’inversions

diversificada tenen un nivel d’interdependència menor.

El nivell d’interdependència dels proveïdors de matèries primeres dependrà del nivell

de necessitat (exclusivitat) de la materia primera que subministren a l’empresa. Com

més necessària i exclusiva sigui, més interdepenendent serà l’empresa del proveïdor i

també el proveïdor de l’empresa perquè es necessitaran mutuament per fabricar i

consumir el producte. Com menys necessària i menys exclusiva, menys interdependent

seran empresa i proveïdor. En el nostre cas considerarem que predominen aquesta

segona tipologia de relacions.

La relació menys interdependent esperem que sigui la que vincula els proveïdors del

capital amb l’empresa. Aquest tipus de proveïdors operen en tots els mercats i no

només amb el sector sanitari. Tot i això, l’empresa té necessitats de finançament que

no pot cobrir si no recorre a aquests proveïdors, fet que els hi atorga un determinat

grau de poder sobre l’empresa.

Des del punt de vista dels productes:

Cal considerar que hi ha empreses que s’enfoquen exclusivament en el mercat

domèstic. Aquestes empreses seran molt depenents de les polítiques de preus i de

regulació que apliqui el stakeholder principal. En contraposició hi haurà empreses que

tenen accés a mercats no domèstics. En aquest cas el nivell de dependencia quedarà

reduït per la seva capacitat de generar renda adicional provinent dels mercats no

domèstics.

Cal esmentar que hi ha un subgrup d’empreses que poden comercialitzar productes en

exclusiva amparats en la protecció que atorga disposar dels drets de propietat

intelectual i industrial. En aquest cas el nivell de dependència del stakeholders principal

será molt més alt si la patent proporciona una només una protecció local i molt menor

si els drets de protecció s’extenen a un àmbit internacional.

15

Amb aquesta informació, tal com hem apuntat a l’inici de l’apartat, construirem la taula

de relacions de poder i interdependència entre stakeholders i empresa del sector farmacéutic

espanyol, el que Frooman denomina “resource relationship”. Aquesta taula resumeix la

caracterització de com és la relació de poder i interdependència i ens dóna una orientació de

com es comportaran els stakeholders i l’empresa si segueixen les proposicions de Frooman.

Per a construir-la necessitem fer dos passos a) detallar quin és el poder del stakeholder

sobre l’empresa i b) si el stakeholders és depenent de l’empresa. El resultat dels paràgrafs

anteriors es mostra en la Taula 1.

Taula 1. Poder del stakeholder i dependència envers l’empresa

Poder del stakeholder sobre l’empresa Es depenent el stakeholder?

Clients /Regulador Elevat NO

Propietari accionista Molt elevat SI (concentració inversions o empresa familiar)NO (diversificació inversions)

Treballadors Mig SI

Proveïdors materia primera Mig - Baix SI

Proveïdors de capital Mig NO

elaboració pròpia

A continuació passarem a repetir l’anàlisi però des del punt de vista de l’empresa. Els

resultats es resumeixen en la Taula 2.

Taula 2. Poder de l’empresa i dependència envers el stakeholder

Poder empresa sobre el stakeholder Es depenent l’empresa?

Clients / regulador Baix SI

Propietari accionista Baix SI

Treballadors Mig SI

Proveïdors materia primera Mig NO

Proveïdors de capital Mig SI

elaboració pròpia

16

Combinant les dues taules anteriors ens permet deduïr la tipologia de la relació, el que

Frooman anomena “resource relationship” i com a conseqüència identificar com seran les

estratègies d’influència seguint les proposicions del model de Frooman i que volem contrastar

en aquest treball.

Taula 3. Tipologies de relació de recursos (“resource relationship”) i estratègies d’influència

Es depenent l’empresa del stakeholder?

Es el stakeholder depenent de l’empresa?

Resource Relationship

Estratègia d’influència que utilitzarà el stakeholder

Clients / Regulador

SI NO Stakeholder power Direct / withholding

Propietari/ accionista

SI SI High interdependence Direct / usage

Treballadors SI SI High interdependence Direct / usage

Proveïdors materia primera

NO SI Firm power Direct / withholding

Proveïdors de capital

SI NO Stakeholder power Direct / withholding

elaboració pròpia

Un cop defindes l’estructura de les relacions entre l’empresa i els stakeholders podem

passar a la formulació de les hipòtesi que ens permetin contrastar el model de Frooman en el

sector farmacèutic espanyol.

A la Taula 3 comprovem que no es dona la situació de baixa interdependència entre

empresa i els stakeholders que hem considerat. Es per aquesta raó que per comprovar la

proposició F.P4 de Frooman i poder escriure una hipòtesi quantificable caldria ampliar el criteri

d’inclusió del que definim com a stakeholder. Frooman no esmenta el poder de la relació però

se sobreentén que el stakeholder no pot aplicar una estratègia directa de bloqueig o captura de

recursos. La interacció del stakeholder amb l’empresa, per definició en el marc d’aquesta

proposició, és baixa i està limitada. Per aquesta raó no podem plantejar cap hipòtesi explícita

per contrastar la quarta proposició de Frooman que puguem contrastar quantitativament. Tot i

així, podem considerar l’existència de grups al voltant de l’organització que poden crear estat

17

d’opinió i influir de manera indirecta sobre l’organització (per exemple associacions de defensa

del medi ambient o en defensa del consumidor).

En el cas del sector sanitari és difícil identificar quin actor pot fer aquest paper però tal

com hem indicat podem fer el supòsit que ho faran aquells col.lectius que no hem tingut en

consideració en l’anàlisi, per exemple, el col.lectiu de professionals sanitaris o dels pacients. Els

primers tenen una possibilitat clara d’influir en les decisions de compra quan els productes que

utilitzin siguin imprescindibles per tractar als seus malalts. En el segon cas, es pot suposar que

són els pacients els que indirectament poden patir les decisions imposades pel stakeholder

principal. Aquest col·lectiu només li queda l’opció de queixar-se a través dels mitjans de

comunicació, manifestant-se al carrer o fent ús d’altres mesures de pressió. En última instància

la seva capacitat d’influència ha de consolidar-se a través del vot en l’elecció dels representants

a les institucions publiques. Els escollits seran els decisors del futur de les estratègies a aplicar

en representació del stakeholder principal.

4. FORMULACIÓ DE LES HIPÒTESI A CONTRASTAR

4.1. El poder del stakeholder principal

La primera proposició del model de Frooman (F. P1) prediu que si la relació està

marcada pel poder del stakeholder, aquest escollirà una estrategia directa per exercir la seva

capacitat d’influència.

Les estratègies directes són aquelles en les que el stakeholder, per si mateix, té prou

capacitat per bloquejar, controlar o amenaçar el flux de recursos necessaris per l’empresa. Les

estratègies directes són utilitzades quan la relació està basada en la transferencia de recursos

d’una manera continua, com passa entre una empresa i els seus empleats o entre un proveïdor

i un client. Es reconeix fàcilment la situació perquè el stakeholder pot posar sobre la taula un

ultimatum de l’estil “aceptar les condicions o res” (Hendry, 2005). Definirem la primera

hipòtesi, acceptant que aquesta definició és correspon a la que hi ha entre el stakeholder

principal (sector públic) i les empreses proveïdores de medicaments i productes sanitaris. La

hipòtesi, tal com està redactada, implica que el sector públic és un stakeholder poc depenent

de l’empresa i el poder recau en la banda del stakeholder tal com hem proposat en la Taula 3.

18

Per tant la proposició F. P1 de Frooman ens porta a formular la següent hipòtesi pel cas del

sector sanitari espanyol:

Hipòtesi 1. El stakeholder (sector públic) ha aplicat amb èxit una estratègia d’influència,

captura directa de renda (“withholding”), sobre les empreses del sector fent ús del poder que

li atorga ser el regulador, i alhora, el client principal.

4.2. La redistribució de la pressió. Les relacions entre els stakeholders secundaris i l’empresa.

Plantegem la segona hipòtesi amb la intenció de determinar si l’empresa ha reaccionat

exercint la seva capacitat d’influència sobre els stakeholders secundaris (treballadors,

proveïdors de matèria primera o capital) i d’aquesta manera poder contrastar la segona

proposició de Frooman (F. P2) que es fonamenta en que és l’empresa qui ostenta el poder en la

relació. Assumirem que quan així sigui l’empresa utilitzarà una estratègia de captura o bloqueig

directe sobre els stakeholders implicats (buscant una simetria amb la F.P1) i aquests hauran de

fer servir una estratègia indirecta d’influència per bloquejar-la, tal com proposa Frooman. Es

prendrà com a indicador de la relació de poder i interdependència la contribució dels

stakeholders a la generació de renda i a la participació en la distribució.

Atenent a la previsible varietat d‘intensitats en la relació de poder i interdependència

entre empresa i stakeholders caldrà contrastar si la reacció de l’empresa per redistribuir

l’impacte de la pressió afecta de manera igual o diferent als stakeholders implicats en una

comparació entre empreses. Sota aquesta premisa formulem la segona hipòtesi que pretén

quantificar la reacció de l’empresa sobre els stakeholders i determinar com evoluciona

l’aportació de cadascún a la generació i el repartiment de renda.

Hipòtesi 2. La reacció de l’empresa a la pressió creixent del stakeholder principal ha repercutit

de manera desigual sobre els stakeholders (treballadors, propietari, proveïdors de matèries

primeres i capital). Aquestes diferències depenen de la capacitat d’influència (poder i

interdependència) que té l’empresa envers cada stakeholder i viceversa.

La redistribució de l’increment de la pressió, si es produeix, ens aportarà una visió de

com són les relacions de poder i influència entre l’empresa i stakeholders i podrem avaluar com

19

canvien amb el pas del temps. Si els supòsits de la Taula 3 sobre la relació empresa-

stakeholders són correctes s’haurien d’observar diferents comportaments que ens han de

permetre contrastar les següents hipòtesi.

4.2.1. El stakeholder secundari reté poder sobre l’empresa i l’empresa no el pot influir

En el cas en el que el poder del stakeholder secundari sigui alt i el nivell d’interrelació

sigui relativament baix és possible pensar, tal com indica Frooman (1999) en la proposició F.P1,

que el stakeholder intentarà fer servir una estrategia d’influència directa “withholding”, seguint

la mateixa línia del que ja hem proposat en la primera hipòtesi en relació al stakeholder

principal. Formularem la tercera hipòtesi suposant que en aquesta situació es podrien trobar

els proveïdors de capital. Haurem de veure si l’empresa té alternatives per finançar-se o no en

té. Per tant, reformulem la hipòtesi, en la mateixa línia que la primera però en aquest cas

aplicada als stakeholders secundaris:

Hipòtesi 3. Si el poder del stakeholder secundari sobre l’empresa és relativament alt i la

interdependencia és baixa, el stakeholder secundari escollirà una estrategia directa per

exercir la seva influencia.

4.2.2. L’empresa té poder sobre el stakeholder secundari

En generar les taules de poder i interdependència en la Taula 3 no hem detectat que

cap stakeholder estigui en aquesta situació des d’un punt de vista teòric. Per tant hem de

supeditar la constrastació d’aquesta quarta hipòtesi, que es correspondria amb la segona

proposició de Frooman (F. P2), a que realment en el cas d’estudi, entre totes les empreses

estudiades, existeixi un stakeholder en aquesta posició. Donat el cas, s’intentarà analitzar si el

stakeholder identificat ha donat mostres d’aplicar alguna estratègia indirecta per influïr a

l’empresa.

Hipotesi 4. Quan la relació està marcada pel poder de l’empresa, el stakeholder escollirà una

estratègia indirecta per influïr a l’empresa i protegir el percentatge de renda capturada o

minimitzar la contribució a la renda generada.

20

4.2.3. La interrelació entre empresa i stakeholder

Per formular la cinquena hipòtesi partim de l’argument expressat en la tercera

proposició (F. P3) de Frooman, en la que exposa que en condicions d’alta interdependencia els

stakeholders utilitzaran una estrategia directa d’influència vinculada (“usage”) sobre l’empresa.

Aquesta situació és la que analitzant les taules de poder/interdependencia de la Taula 3 es

troben els treballadors en relació a les empreses. En formular aquesta proposició, Frooman no

va fer referencia explícita al poder. Tot i així creiem que Frooman no té en compte que pot

existir una varietat en el grau de poder associat a la relació. Per exemple, pot existir un diferent

grau d’organització dels treballadors. Es pot fer la suposició de que el poder de l’empresa sobre

els treballadors no será tan alt com en les situacions on els treballadors estiguin menys

organitzats. En el supòsit de Frooman, el stakeholder “treballadors” escollirà una estrategia

directa vinculada per influenciar o evitar la influència de l’empresa (per exemple per protegir-

se de la possible captura de renda per part de l’empresa per la via dels salaris).

La proposició F. P3 de Frooman ens permet formular la següent hipòtesi en el cas del sector

farmacèutic espanyol:

Hipòtesi 5. Quan la relació d’interdependencia entre stakeholder i empresa és alta, el

stakeholder “treballadors” escollirà una estrategia directa vinculada (“usage”) per influenciar

o evitar la influència de l’empresa. El percentatge de renda que captura el stakeholders o

amb el que contribueix a la renda generada es mantindrà estable en el temps.

En les situacions en les que l’empresa s’adoni que no pot exercir una acció d’influència

directa sobre els treballadors per la via dels salaris o pensi que no té sentit aplicar-la, és més

probable que els gestors intentin utilitzar estratègies indirectes. Per exemple, millorant

l’eficiència de l’organització a través de la optimització dels procesos interns, fent canvis

organitzatius o aplicant altres mesures que millorin l’acompliment (“performance”). Si es

confirma l’aplicació d’aquesta estratègia indirecta, sense capturar renda via preus, entendrem

que l’empresa no té prou poder d’influència sobre els stakeholders secundaris (per exemple els

treballadors, per forçar la situació per la via de la reducció del salari) o no vol exercir aquesta

opció per les conseqüències socials que pot provocar la mesura. L’empresa pot decidir aplicar

una estratègia menys conflictiva, a través de mesures més suaus, que suposin un augment a la

21

contribució de la renda generada per la via de l’increment de l’acompliment i que es pot

interpretar com una estratègia indirecta de gestió dels stakeholders evitant el conflicte. És una

manera de reaccionar a la captura de renda per part del stakeholder principal. Amb aquesta

premisa formulem la hipòtesi següent:

Hipòtesi 6. Si el poder de l’empresa sobre els stakeholders secundaris és moderat o baix i/o

existeix una elevada interdependencia entre empresa i stakeholders (p.e. treballadors),

implica que l’empresa tindrà una capacitat d’influència relativament baixa o nul·la sobre els

stakeholders i l’empresa intentarà aplicar mesures indirectes que millorin l’acompliment.

Dit d’una altra manera aquesta influencia de l’empresa sobre el stakeholder no es

concretarà per la via d’una reducció dels preus del factors (que es correspondria amb una

estrategia de bloqueig o captura “withholding”) sino que es concretarà en mesures indirectes

de millores de l’acompliment (p.e. millorant l’eficiència de l’empresa amb mesures de

reorganització interna que facin incrementar la productivitat). Per tant, aquesta hipòtesi no es

deriva directament del model de Frooman però és pot entendre com una extensió natural de la

cinquena hipòtesi.

4.2.4. L’empresa no pot reaccionar per redistribuir la pressió del stakeholder principal

Per completar l’anàlisi, creiem que cal plantejar la situació on l’empresa no tingui l’opció

d’exercir la seva capacitat d’influència sobre cap dels stakeholders. Es pot donar si el

desequilibri a corregir es produeix sense haver pogut anticipar-lo i no hi ha temps en el curt

termini per corregir-lo o perquè els stakeholders dominen la relació de poder i/o no són

depenents de l’empresa. En aquests casos l’empresa no tindrà manera de repercutir la pèrdua

de renda sobre els stakeholders o no podrà generar renda addicional de manera ràpida.

L’impacte es concretarà amb una pèrdua de la quantitat total de beneficis que haurà d’assumir

el stakeholders “propietari/accionista”. Per contrastar i identificar aquesta situació es planteja

la setena hipòtesi. Caldrà contrastar si en la situació del sector que estem estudiant será

l’accionista qui finalment ha hagut de compensar l’impacte de la pressió del stakeholders

principal a través de l’acceptació d’una disminució de la renda percebuda que havia obtingut en

altres periodes.

22

Si l’impacte és prou intens podria arribar a la situació on el propietari/accionista no

només deixés de participar en el repartiment de la renda generada sinó que hauria de

contribuir amb recursos per cobrir les exigències dels altres stakeholders.

Hipòtesi 7. Si l’empresa no té capacitat d’influència sobre els stakeholders, l’impacte de la

captura de renda per part del stakeholder principal recaurà majoritàriament sobre el

propietari/accionista perquè l’empresa no pot redistribuïr l’impacte sobre els altres

stakeholders.

Creiem que és interessant plantejar una situació particular que es dóna quan l’empresa

és de tradició familiar, en especial tenint en compte que hem abordat en el capítol segon

l’estudi detallat d’una empresa d’aquestes característiques. Abordarem aquest cas amb una

mica més de profunditat en el següent subapartat.

4.2.6. Efectes de la pressió del stakeholder principal sobre l’empresa familiar

Per completar el conjunt d’hipòtesi creiem interessant introduir la formulació d’una

última que se centri en l’anàlisi de l’estructura de propietat de les empreses que es veuen

sotmeses a la pressió del stakeholder principal. Hi ha poca literatura dins de la teoría dels

stakeholders en la que s’estudiïn les empreses familiars i les industries regulades (Sharma,

2003; Odgen & Watson, 1999; Laplume, 2009) malgrat que hi ha, en molts països, empreses

familiars que dominen el panorama econòmic (Chrisman et al, 2005; Astrachan & Shanker,

2003; Morck & Yeung, 2004). Dins del teixit empresarial español destaquen 1.275 empreses

familiars que van facturar més de 50 milions d’euros al 2005 (Tàpies, 2011). En totes elles

apareix de forma implícita o explícita la influencia o el control familiar en dos aspectes: la

propietat i la direcció (Neubauer y Lank, 1998). L’efecte de la familia sobre l’empresa es

concreta en una sèrie de factors que contribueixen al millor funcionament de l’empresa (Dyer,

2006). Aquests efectes positius del efecte familiar “family effect” es concreten en: costos

d’agència reduïts com a conseqüència de l’aliniació dels objectius dels principals responsables,

més nivell de confiança, compartir valors entre membres de la familia, avantatges relacionats

amb el capital humà i la formació de capital social. Empresa i la familia són dues unitats

23

generadores de xarxa “networking” que se superposen per aconseguir beneficis per a

l’empresa i avantatges en termes de marca i reputació. Com a desavantatges Dyer (2006)

destaca el potencial augment de costos per l’aparició de problemas familiars, l’oportunisme o

una elecció basada en les relacions familiars i no en els mèrits, entre altres factors (Tàpies,

2011). Sharma (2011) planteja la necessitat d’estudiar com li afecta a l’empresa familiar

l’impacte de les polítiques públiques. Aquesta darrera hipòtesi és una petita contribució en

aquest sentit.

Les empreses familiars ofereixen un context particularment interessant per a la recerca

dins de la teoría dels stakeholders donat el possible solapament entre els valors de l’empresa i

els valors familiars (Freeman, 1984; Miller & LeBreton, 2005). Els propietaris d’una empresa

familiar poden tenir una definició més amplia del que vol dir l’èxit i poden ser més pacients en

els desitjos de retorns. Els “retorns” per a ells es poden comptabilitzar en forma d’assoliments

socials o tecnològics i també en la bona salut de l’empresa a llarg termini (Miller & LeBreton,

2005). Quan una empresa familiar tendeix a estar involucrada socialment i geogràficament, ha

de seguir diferents practiques de gestió dels stakeholders. Per exemple, Meek, Woodworth and

Gibb (1988) argumenten que les empreses familiars tenen lligams més estrets amb les

comunitats locals i els empleats mentre que els gestorns professionals no familiars están

normalment més distants psicològicament, socialment, tècnicament i geogràficament.

Zelleweger & Nason (2008) argumementen que les empreses familiars mostres un incentiu

innat per satisfer les demandes de múltiples stakeholders. Carney (2005) indica que les

empreses familiars poden gaudir de relacions a llarg termini amb stakeholders inters i externs i

a través d’ells acumulen capital social.

Coff (1999) va enriquir la teoría del Resource Based View (RBV) indicant que recursos

molt valuosos, rars i inimitables poden crear advantatges competitius per a l’empresa però

malgrat això no crear valor pel seus propietaris si altres stakeholders amb prou poder de

negociació es poden apropiar de les rendes econòmiques generades. Fa notar que quan

coincideix el propietari i el gestor, normalment tenen més poder de negociació a causa del seu

rol directe en la generació de renda, l’accés a la informació i la seva legítima reivindicació dels

drets residuals. Si els gestors poden controlar l’accés a la informació de qualitat, en aquest cas

el gestor es pot apropiar de rendes malgrat el dret legítim del propietari. L’asimetria

24

d’informació entre gestors i stakeholders, és un punt necessari per comprendre les

contribucions dels stakeholders a la generació de rendes i per explicar les diferències en el

poder de negociació de cada un i de la seva capacitat d’influència. Chrisman (2005) indica que

és una gran oportunitat per combinar el RBV amb els conceptes de la teoría de l’agència creant

el concepte apropiat de captura de la renda. De manera sorprenent, els investigadors no han

adoptat aquest enfocament per explicar els resultats de les empreses familiars. Per exemple,

Chrisman (2005) indica que seria útil per explicar perquè les empreses familiars tendeixen a

agruparse en certs sectors.

Amb la intenció d’aportar més informació per omplir aquest buit a la literatura

plantejarem estudiar com haurà afectat la pressió del stakeholder principal sobre les empreses

familiars. Si es demostra que aquestes empreses tenen un nivell d’acompliment més baix,

implicaria que estan gestionant els stakeholders (treballadors, clients, proveïdors) d’una

manera diferent. Estan disposades a sacrificar una part de la renda que es podria crear en el

present a canvi de seguir mantenint l’opció de crear rendes en el futur, fent servir una visió a

llarg termini. Partim d’aquest fet a contrastar per formular l’hipòtesi següent:

Hipòtesi 8. Les empreses familiars estan més predisposades a assumir la pressió del

stakeholder principal, sense transmetre-la directament a la resta dels stakeholders, que les

empreses que no ho són.

Un cop plantejat tot el conjunt d‘hipòtesi introduirem en l’apartat següent la

metodología a emprar per poder quantificar i contrastar-les.

5. METODOLOGIA

5.1. Generació i distribució de valor

Per a aprofundir en l’anàlisi de la dinàmica de generació i redistribució del valor

s’utilitzarà la descomposició dels canvis en el benefici (π) entre dos moments del temps i a

partir de la descomposició definirem el concepte de valor que utilitzarem en aquest treball. La

variació descomposarà en l’efecte quantitat agregat i l’efecte preu agregat, seguint la

metodologia descrita per Grifell-Tatjé and Lovell (2008) a través de l’aplicació dels conceptes de

la teoria econòmica i de tècniques de programació matemática. L’objectiu és poder distingir els

25

processos de creació de valor net, tradicionalment associats a increments de productivitat i els

efectes de la redistribució de valor entre els stakeholders que poden ser associats a l’efecte

preu (Grifell-Tatjé & Lovell, 1999, 2000, 2008, 2010).

Tindrem en compte que la variació de π prové del pas de (x t ,wt , pt , y t)a

(x t+1 ,w t+1, pt+1 , y t+1) on x= (x¿¿1 ,…, xn)≥0¿és el vector d’input de quantitats necessàries per

produir M productes representats pel vector d’outputs y= ¿¿❑❑ que tenen assignats els preus

p= ¿¿❑❑ i on l’empresa paga o remunera als proveïdors de recursos segons un vector de preus

w= (w¿¿1 ,…,wn)≥0¿ .

D’aquesta manera podem escriure:

❑❑∑❑

❑❑❑❑∑❑

❑❑❑❑ (1)

Descomposem la variació de benefici entre dos moments del temps “t” i “t+1” segons

l’expressió:

❑❑❑❑ [∑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑

❑ ]∑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑

❑(2)

❑❑ (❑❑❑❑∑❑

❑❑❑❑)∑❑❑❑❑∑❑❑❑❑∑❑❑❑❑❑❑❑ pδ

t Aquesta equació será el punt

de partida que ens permetrà definir el valor generat i distribuït. π¿¿ x〖(x〗1 ,…, x(l ,), xk)≥0 y¿

≥0p¿w〖(w〗k ,wl ,wmp)≥0

❑❑❑❑ [❑❑❑❑❑

❑❑❑❑❑❑

❑ [∑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑

❑ ] [∑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑

❑] [∑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑

❑ ] ]Grifell-Tatjé and Lovell (1999, 2000) indiquen que l’efecte quantitat és el canvi de quantitats

d’inputs avaluats a l’índex de preus Bennet i l’efecte preu del canvi de costos és el canvi de

preus dels inputs valorats l’índex Bennet de quantitats. Tant l’efecte de quantitat com l’efecte

preu poden ser calculats directament de les dades. ❑❑❑❑❑❑w n❑❑x i Els components de

l’efecte quantitat agregat i de l’efecte preu agregat són indicadors de quantitat de tipus Bennet

(1920) definits segons:

p❑=(1 /2 )( p❑t+p❑

t+1)i wn=(1/2 ) (w it+w it+1) .

y❑=(1 /2 )( y❑t+ y❑

t+ 1) i x❑=(1/2 ) (x it+x it+1)

26

que es combinen per obtenir l’expressió que permet determinar quin és el canvi en la

quantitat o preu que contribueix en major grau al canvi de benefici.

π t+1−π t=¿

+¿(3)

En el cas que s’hagin d’agregar “i” períodes consecutius recuperem l’expressió següent

del segon capítol de la tesi:

❑❑❑❑[∑❑

❑

∑❑❑❑❑❑

❑❑❑❑∑

❑

❑

∑❑❑❑❑❑

❑❑❑❑][∑

❑

❑

∑❑❑❑❑❑

❑❑❑❑∑

❑

❑

∑❑❑❑❑❑

❑❑❑❑]

(4)

La generació de valor, seguint el mateix esquema que hem proposat en el segon capítol,

queda definida com l’efecte quantitat al que se li afegeix la contribució dels increments

aconseguits en els preus de l’output, els decrements del costos associats a la reducció dels

preus dels inputs i a l’increment de benefici entre periodes en el cas que aquesta diferencia

sigui negativa. Per definir el concepte de valor creat reorganitzem l’expressió (3) per obtenir

(5):∑❑❑❑❑❑❑❑

❑❑❑

❑❑❑❑∑❑❑❑❑

❑❑❑❑

❑❑❑❑❑

❑|∑❑❑❑❑

❑❑❑❑❑

❑||(❑❑❑❑ )❑❑❑❑|()

∑❑❑❑❑❑❑❑

❑❑❑

❑❑❑❑|∑❑❑❑❑

❑❑❑❑

❑❑❑❑❑

❑||(❑❑❑❑)❑❑❑❑|

La quantitat de valor distribuïda, detallada en l’expressió (6) es correspon amb la suma

de la part de l’efecte preu que deriva dels clients que han aconseguit reduccions en els preus

dels outputs de l’empresa, a la part que prové dels proveïdors d’inputs que han aconseguit un

increment del preu del factor que aporten a l’organització i a l’increment de benefici entre

periodes en el cas que aquesta diferencia sigui positiva.

|∑❑❑❑❑❑❑❑

❑❑❑

❑❑❑❑|∑❑❑❑❑

❑❑❑❑❑❑

❑❑❑❑ (❑❑❑❑)

❑❑❑❑ (6)

5.2. Contrastació de les hipòtesi

27

Contrastar la primera hipòtesi implica analitzar si el stakeholder principal ha deixat de

contribuir en la generació de valor (renda) i passa a ser el receptor d’un percentatge de la

renda generada per l’empresa i/o pels altres stakeholders. Operativament es concreta en:

∑❑❑❑❑❑❑❑

❑❑❑

❑❑❑❑

∑❑❑❑❑❑❑❑

❑❑❑

❑❑❑❑

Quan es doni aquest canvi de comportament considerarem que és equivalent a situar el

nivell d’influència del stakeholder principal en posició “alta” en la taula de classificació de les

influències (taxonomia desenvolupada en el primer capítol de la tesi i recollida en l’Appendix

A). Situarem a l’empresa en les caselles “A” o “C” (caselles d’influència “alta” del stakeholder

principal sobre l’empresa) en funció de la capacitat de l’organització d’influir sobre els

stakeholders secundaris. Considerarem que si es confirma aquesta captura de renda per part

del stakeholder principal en algun dels periodes estudiats serà equivalent a dir, tal com apunta

la F.P1 que és poc depenent de l’empresa i el nivell de poder del stakeholder principal sobre

l’empresa és elevat. Aquest poder es pot atribuir a la seva capacitat reguladora sobre el sector.

Per contrastar la segona hipòtesi estudiarem com es comporta cada stakeholder

secundari en relació al percentatge de renda que cada un aporta o captura de l’empresa

segons s’ha exposat en les expressions (5) i (6) en diferents periodes de temps. S’espera que

els stakeholders secundaris que tinguin una relació dominant de poder o tinguin la capacitat

de resistir la influència de l’empresa, capturaran renda i en el transcurs del temps retindran o

incrementaran els percentatges de renda capturada. Els stakeholders en els que el poder

estigui decantat cap a l’empresa i no puguin evitar la capacitat d’influència de l’empresa

hauran d’assumir una disminució en els percentatges de renda que capturaven o passaran a

ser generadors de renda. En aquest cas l’empresa haurà capturat, via preus, part de la renda

que en periodes anteriors era repartida entre els stakeholders afectats. Considerarem que la

hipòtesi està contrastada si s’observen diferències en les pautes de generació i/o captura de

renda amb el pas del temps.

28

1x ox

oy

x

y 1T

oT 1y

Bx Ax Cx

1x ox

oy

x

y 1T

oT 1y

Bx Ax Cx

|∑❑❑❑❑❑❑❑

❑❑❑

❑❑❑❑|∑❑❑❑❑

❑❑❑❑❑❑

❑❑❑❑ (❑❑❑❑)

❑❑❑❑∑❑❑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑❑❑

❑

∑❑❑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑❑❑

❑x it−x i

B=0x it+1−x i

C=0

❑❑❑❑

Per

contrastar la tercera hipòtesi caldrà fer servir les dades recopilades en el procés de generació i

distribució dels diferents periodes. Ens enfocarem als canvis de les contribucions dels

stakeholders secundaris que potencialment ostenten poder sobre l’empresa (proveïdors de

matèria primera o capital) i els que derivats de la segona hipòtesi capturin renda en algun dels

29

periodes d’estudi. Determinarem si han pogut incrementar la seva participació en la distribució

de la renda o han aconseguit disminuir la participació en la generació de renda. En el cas que

ho aconsegueixin confirmarem que la FP.1 també és aplicable als stakeholders secundaris.

Tal com hem comentat en la formulació de la quarta hipòtesi, no podrem contrastar-la

sense mostrar previament que hi ha un stakeholder que la seva relació està marcada pel poder

de l’empresa. En el cas que així sigui, es demostrarà a partir de la captura de renda per part de

l’empresa. Estudiarem la informació addicional que cal recopilar per contrastrar si el

stakeholder ha utilitzat una estratègia indirecta, intentant l’establiment d’aliances amb altres

stakeholders, per influïr a l’empresa i evitar la captura de renda.

Per a la contrastació de la cinquena hipòtesi hem de recordar que ha d’existir una alta

interdependencia entre stakeholder i empresa. Ens centrarem en el cas dels treballadors per

determinar si en la generació i distribució de renda els treballadors aconsegueixen mantenir o

fer disminuir el percentatge de contribució a la renda generada o per contra aconsegueixen

incrementar el percentatge capturat de la renda distribuïda. Si s’incrementen els preus dels

salaris serà un indicador que estan fent servir una estratègia vinculada directa d’usage tal com

indica la F.P3.

Per a la contrastació de la sisena hipòtesi valorarem els esforços indirectes de

l’organització per a la millora de l’acompliment a través de l’efecte quantitat. En una segona

etapa separarem la contribució de la productivitat i de l’efecte activitat. Aquesta

descomposició ens aportarà la visió de si les decisions dels gestors s’orienten cap a la millora de

l’eficiència de l’organització. Aquesta anàlisi ens serà útil per entendre com ha reaccionat

l’empresa a la pressió del stakeholder principal quan no pot repercutir la captura de renda

sobre el stakeholders secundaris per la via dels preus.

Justifiquem aquesta aproximació perquè la descomposició de l’efecte quantitat descriu

de manera indirecta l’existència de reorganitzacions internes per millorar l’acompliment a

través de la recerca l’eficiència en la utilització dels recursos. Les empreses que ho facin han de

tenir impacte positiu en el terme que descriu la productivitat. En segon lloc, el factor

corresponent a l’activitat permet disposar d’una indicació de si ha existit un increment de la

demanda. Aquest increment pot provenir del mercat d’exportació, i donar una indicació de si

30

ha sigut l’expansió internacional una de les mesures de compensació de la pèrdua de renda

captura pel stakeholders principal o provenir d’un increment de l’activitat provocada per una

reducció del marge en el mercat domèstic.

El model que utilitzarem per contrastar la hipòtesi és va desenvolupar per Grifell-Tatjé

(2010, 6.4.1.) i es basa en els preus Bennet amb una orientació a l’input. S’utilitzen preus del

periode base i la descomposició de l’efecte quantitat queda expressada com:

∑❑❑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑❑❑

❑

∑❑❑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑❑❑

❑

∑❑❑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑❑❑

❑

Amb aquesta descomposició obtenim la contribució de la productivitat a l’efecte

quantitat i la contribució del canvi en l’escala d’operacions a través de l’efecte activitat.

Aquesta descomposició implica que l’efecte de la productivitat, tal com l’hem

considerat, només inclou les contribucions del canvi en l’eficiència i del canvi tècnic, la qual

cosa reforça la nostra estrategia d’agafar aquesta aproximació com a indicador de les decisions

del gestors per contribuir a la creació de valor en l’àmbit intern de l’empresa. Els vector ❑❑❑

and ❑❑❑ són escalars multiples del vector de quantitats d’inputs observats i poden ser calculats

estimant les functions de distancia d’inputs. Aquests punts els podem representar en la Figura

1 on es representen les corbes T0 i T1 que representen la tecnologia de producció en dos

moments diferents del temps “0” i “1”. Els punts x it i x i

t+1 corresponen al nivell d’inputs del

periode “t” i “t+1”. x iB es correspon amb el nivell d’eficiència òptim pel nivell d’output ym

0 amb

la tecnologia T0 i x iC es correspon amb el nivell d’eficiència òptim pel nivell d’output ym

1 amb la

tecnologia T1.

31

És interessant destacar que en el cas de que no existeixi un canvi en la productivitat

perquè ❑❑❑❑❑

❑i x it+1−x i

C=0 l’efecte del canvi d’activitat no es veu afectat i segueix

mesurant l’impacte financer del canvi en el volum del negoci (veure Figura 1). Per estimar les

funcions de distància ❑❑❑ i ❑❑

❑, no observables directament de les dades, aplicarem la

metodologia Data Envelopment Analysis (DEA) que ens permetrà calcular la distància de

l’observació del punt temporal que estem considerant a la frontera eficient construïda

seqüencialment. El càlcul serà orientat a l’input.

Recuperant de l’expressió (7) on es descriu el terme que quantifica l’efecte productivitat

i tenint present la figura anterior podem expresar aquest terme en funció de la distancia

❑❑❑ (❑❑

❑❑❑❑ )i ❑❑

❑ (❑❑❑❑❑

❑ )a la frontera eficient de la tecnología T1 de les observacions

( ymt , x it ) i ( ymt+1 , xit+1 ) per donar lloc a l’expressió (8):

∑❑❑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑❑❑

❑( )

∑❑❑❑❑❑(( ❑

❑❑❑ (❑❑

❑❑❑❑) ))∑❑❑❑❑

❑(( ❑❑❑

❑ (❑❑❑❑❑

❑) ))

i calcular la contribució i variació de l’efecte quantitat en el temps, per esbrinar com ha

evolucionat la resposta de les empreses a la pressió.

Per contrastar la setena hipòtesi caldrà veure, en primer lloc que l’empresa no té

capacitat d’influència sobre els stakeholders secundaris. En segon lloc estudiarem si el

propietari/accionista no pot capturar renda dels altres stakeholders revisant els resultats que

hem obtingut en la contrastació de la primera, segona, tercera, quarta i cinquena hipòtesi.

Finalment comprovarem si el propietari/accionista ha hagut d’aportar part de la renda en el

procés de generació que posteriorment s’ha de distribuir i que implica que l’aportació es

consolida com una pèrdua de benefici entre periodes.

La vuitena hipòtesi és un cas particular de la setena i s’enfoca en el com han suportat la

pressió i el xoc les empreses familiars. Caldrà contrastar si les empreses que han mostrat una

reducció en el benefici en la setena hipòtesi tenen majoritàriament una estructura de propietat

familiar amb les inversions concentrades en el sector.

32

Els resultat d’aplicar la metodología ens ha de permetre contrastar les hipòtesi i dins

d’aquest procés classificar cada empresa en la taula que les agrupa en funció de la dinámica

d’influències i estudiar la seva evolució amb el pas del temps.

5.3. Dades

L’aproximació quantitativa al concepte de generació i distribució de valor (renda

“economic worth”) està condicionat pel fet que s’han de poder recopilar seqüències de dades

coherents entre les diferents empreses del sector i de la disponibilitat de les dades comptables

publicades de tota la sèrie d’anys de l’interval considerat. Les dades utilitzades provenen de les

sèries publicades en la base de dades electròniques SABI i AMADEUS i completades amb les

memòries corporatives de les empreses.

5.3.1. Criteris de selecció de les empreses del sector farmacéutic

Els criteris que s’han fet servir per escollir les empreses que formen part de l’estudi són els

següents:

1. Tenir personalitat jurídica en l’Estat espanyol i classificades com a laboratoris que

comercialitzen medicaments en el mercat español

2. Esser competidors directes de productes farmacèutics de gran consum en el sector

públic

3. Disposar de dades comptables acumulades del periode 2003 – 2010 (2011)

En la Taula 4 es recullen les dades bàsiques de les 11 empreses que han participat en

l’estudi (s’ampliará en el futur) i es pot observar a partir del càlcul de la mitjana i desviació

estàndard que existeix una diversitat i dispersió significativa en les característiques de les

empreses seleccionades. S’han inclós empreses grans (> 600 treballadors), mitjanes (300-600

treballadors), petites (50-300 treballadors) i microempreses (< 50 treballadors). Per aquesta

raó, per portar a terme l’anàlisi prendrem com a referència una empresa representativa del

sector, calculada fent servir la mitjana de les dades en representació del sector però sense de

perdre de vista el comportament individual de les empreses.

5.3.2. Outputs

33

L’estratègia que s’ha seguit per definir l’output está condicionada per la disponibilitat de

dades publicades de les empreses que s’han seleccionat. Es considera que només hi ha un sol

output assignable a un sol stakeholder. Aquesta agregació pot provocar una excessiva

simplificació de la informació que hi ha darrera de les variables seleccionades. Per aquesta raó,

en el segon capítol on es disposava de dades de molta més qualitat, es va aplicar una

metodología que permetia aprofundir en els detalls, en especial els que feien referència al

stakeholder “client/regulador”. Es va desagregar els diferents comportaments de cada tipología

de clients més representatius. En aquest cas, la informació disponible obliga a tractar tot

l’output de manera conjunta en representació d’un sol stakeholder, el stakeholder principal.

Això fa que no es pogui distingir entre outputs que van destinats a diferents col·lectius del

sector públic, privat i exportació. S’ha tingut en compte que els ingressos ajustats agreguen tot

l’output de l’empresa, en representació del stakeholder “client”. Els costos no assignables a

stakeholders han sigut deduïts dels ingressos. Malgrat això, la construcció del valor afegit

integra part de l’efecte que prové dels preus dels clients amb els preus dels inputs dels que no

disposem información suficient (com són tots aquells que no són el treball, el capital i les

matèries primeres).

En segon lloc, el fet d’utilitzar el deflactor específic del sector farmacéutic, extret de les

sèries publicades pel Instituto Nacional d’Estadística (INE) suposarà que retindrem la

informació agregada de l’evolució dels preus del sector que ha de contenir l’efecte de les

mesures aplicades pel stakeholders principal sobre el sector. Amb aquestes premises

descriurem la funció de benefici com:

❑❑❑❑∑❑❑❑❑∑❑❑❑❑∑❑❑❑❑

on l: treball; k: capital; mp: matèria primera

Considerarem que els ingressos ajustats del periode t es poden escriure com:

❑❑❑❑❑❑❑

❑(❑❑❑❑∑❑

❑❑❑❑)

On ∑❑

❑❑❑❑ són els costos no assignables i y Ités equivalent a l’ingrés ajustat deflacionat a un

any base, on δ és el deflactor especific dels productes acabats del sector farmacéutic.

34

❑❑❑❑❑

❑❑❑ = I

t

1+δ i per tant el preu p I

t=1+δ = pδt

5.3.3. Inputs

Considerarem per a l’anàlisi un conjunt de tres inputs assignables a stakeholders: treball

(treballadors), capital (prestamistes), matèries primeres (proveïdors de materials). En general

es calcularà el preu mig de l’input a partir de la relació entre la despesa total de l’input en

qüestió i les unitats implicades.

Treball. Les dades recopilades corresponen a la despesa en sous i salaris i a la plantilla

mitjana contractada per l’empresa documentats en el tancament anual dels estats

comptables.

Capital. Considerem les despeses associades a l’input capital com la suma de

l’amortització econòmica i els interessos del capital manllevat. Per comptabilitzar les

unitats de capital de cada període s’ha tingut en compte l’actiu total i l’ increment

d’aquest actiu incloent les inversions realitzades. Un cop obtingudes les unitats de

capital es pot calcular el preu mig a partir de la relació de les despeses de capital i les

unitats de capital de cada període. Les dades corresponents al valor d’ingressos i

despeses no estan deflactades. Per calcular les unitats de capital (xk) s’han deflactat les

dades de l’actiu i inversions dels diversos anys prenent com a índex de referència l’any

2003.

Matèries Primeres. S’ha computat el total de despeses en materials dels estats

comptables i s’ha utilitzat l’índex general de preus del consum (IPC) per calcular les

unitats consumides.

A partir de la descipció anterior podem escriure el benefici del periode com:

❑❑ (❑❑❑❑❑

❑)∑❑❑❑❑∑❑❑❑❑∑❑❑❑❑

Tindrem en compte que la variació del benefici “π” prové del pas de (x t ,wt , p It , y I

t )a

(x t+1 ,w t+1, p It+1 , y I

t+1) on x= (x¿¿1 ,…, x l , , xk)≥0¿és el vector d’input de quantitats necessàries

35

per produir un sol output I y It ≥0 que tenen assignats els preus p I

t i on l’empresa paga o

remunera als proveïdors de recursos segons un vector de preus w= (w¿¿k ,wl ,wmp)≥0¿ .

D’aquesta manera podem escriure l’expressió (9):

❑❑❑❑ [❑❑❑❑❑

❑❑❑❑❑❑

❑ [∑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑

❑ ] [∑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑

❑] [∑❑❑❑❑❑

❑∑❑❑❑❑❑

❑ ] ]

que dóna lloc a

∑❑❑❑❑❑❑❑

❑❑❑

❑❑❑❑∑❑❑❑❑

❑❑❑❑

❑❑❑❑❑

❑ (❑❑❑❑)❑❑❑❑ (10)

|∑❑❑❑❑❑❑❑

❑❑❑

❑❑❑❑|∑❑❑❑❑

❑❑❑❑❑❑

❑❑❑❑ (❑❑❑❑)

❑❑❑❑()

5.3.4. Periode estudiat

Tal com hem vist en la secció 2 aquest sector es caracteritza per rebre la pressió del

stakeholders principal des de 2006. Per tal de portar a terme l’anàlisi empírica de l’evolució

del sector s’ha seleccionat el període des de l’any 2003 al 2010. Aquest període s’ha

subdividit en tres subperíodes, tenint en compte que el primer interval correspon a l’

increment estudiat de la despesa sanitària des del final de la descentralització de la gestió

del SNS, el segon interval, a partir del any 2006 pretén observar l’efecte de la decisió

política d’iniciar les mesures de control de la despesa sanitària, posant el focus

especialmente en el periode 2010 i 2011 on s’apliquen el Real Decret que retalla els preus

dels medicaments. Els resultats es presentaran agregats però normalitzant-los al periode

anual per poder fer comparacions entre periodes.

A la propera secció analitzarem i discutirem els resultats obtinguts en l’aplicació de la

metodología i contrastació de les hipòtesi.

6. RESULTATS I DISCUSSIÓ

Per poder contrastar les hipòtesi s’ha calculat la renda generada i distribuïda (Taula 6)

per a cadascuna d’elles a partir de les dades d’inputs i outputs de la Taula 5. Comprovem que

36

les vendes correlacionen en el primer periode amb la quantitat renda generada i distribuïda per

any. Aquesta relació ja no es compleix en el segon i tercer periode en els que s’ha de deixar

notar l’efecte de la pressió del stakeholder principal i que anirem analitzant a continuació.

Iniciem l’anàlisi contrastant si el supòsits que hem fet en la Taula 3 es confirmen a la

vista de les dades que hem obtingut en l’empresa representativa del sector. Observem a la

Taula 7 que els stakeholders que capturen renda són el “client/regulador” i els treballadors. Els

que contribueixen a la generació de renda són els proveïdors de matèria primera i capital.

Aquest fet ens fa rectificar el supòsit inicial de la Taula 3 en la que els proveïdors de capital

preveiem que tindrien proder sobre la relació. Les dades obtingudes fan suposar que és

l’empresa qui té poder sobre la relació o hi ha altres factors que cal analitzar. Ho analitzarem

en el contrast de la segona hipòtesi. Menció a part requereix el “propietari/accionista” que té

un patró canviant en el temps i serà rellevant per a l’estudi. L’analitzarem en la setena hipòtesi.

Per valorar l’impacte del stakeholder principal i contrastar la primera hipòtesi ens

fixarem en com ha evolucionat en el temps el percentatge de renda capturada pel stakeholder

principal (veure Figura 2 i Taula 8). La renda capturada en l’empresa representativa del sector

és de 1,34 Milions €/any (M€/a) en el periode de 2003-2006, augmenta a 8,30 M€/a (2006-

2009) i es redueix a 6,30 M€/a (2009-2010) que representa passar de capturar el 12,6 % de la

renda distribuïda al 85% i 60 % en el segon i tercer periode respectivament. Aquest increment

en el percentatge capturat és molt significatiu. Ens indica que el stakeholder principal ha sigut

capaç d’extreure sis vegades més renda en el segon periode (p2/p1 = 6) i en tercer periode (p3/p1

= 5) del que extreia en el primer. Aquest resultat confirma que l’impacte de les mesures

aplicades pel stakeholder principal s’inicien tenen efecte a partir del segon periode, tal com

havíem exposat en el segon capítol de la tesi.

Si observem el detall del que succeeix en el detall de l’empreses individuals (verure

Figura 3 i Taula 8) podem comprovar que la tendència de la mitjana del sector se segueix en

totes les empreses, essent remarcable que les empreses que més facturen són les que han

rebut l’impacte de la pressió del stakeholder principal amb més intensitat. El ratis de captura

entre periodes p2/p1 i p3/p1 varien en un interval de 5 a 8 vegades per a les empreses grans i

entre 3 i 6 per a les mitjanes i petites.

37

Aquests resultats confirmen que el stakehoder principal té el poder de capturar renda i

segons hem vist en la introducció al sector ha escollit una estrategia directa, prenent mesures

unilaterals que han afectat horitzontalment a totes les empreses del sector. Aquest

comportament es correspon amb la proposició F.P1 de Frooman. Per tant, podem concloure

que la primera proposició es compleix en el sector farmacéutic espanyol, en el periode estudiat

essent el stakeholder principal que té poder sobre la relació i aplica una estratègia directa, el

sector públic.

Pel que fa a la segona hipòtesi estudiarem les Taules 9a i 9b en les que es recull com els

stakeholders secundaris han generat renda i com s’ha distribuït entre ells. Podem comprovar

que els stakeholders que generen renda en tots els periodes són els proveïdors de matèries

primeres i els proveïdors de capital. El resultat dels proveïdors de capital es correspon amb el

que hem proposat en l’apartat 3.3 (Taula 3) degut a que hem considerat que els proveïdors de

matèries primeres són proveïdors poc específics i l’empresa té poder sobre la relació. Aquest

supòsit es confirma perquè l’empresa és capaç de capturar renda en els tres periodes i malgrat

que en el segon, el stakeholder aconsegueix reduir el percentatge amb el que contribueix a la

renda generada del 5% al 1%, en el tercer es recupera i arriba al 7%, superant lleument el

percentatge inicial. Quant als proveïdors de capital observem que també aporten renda en tots

els periodes (3%-2%-12%) i és un fet que cal tenir en compte perquè no coincideix amb el

resultat esperat que havíem previst pel sector, on els proveïdors de capital havíen de tenir

poder sobre l’empresa suficient per capturar part de la renda generada. Aquest fet, creiem que

no és confirma perquè queda emmascarat per la baixada general de tipus d’interès en els

darrers anys.

Passant a l’anàlisi dels stakeholders que capturen renda observem que els treballadors

són receptors nets en els tres periodes i en percentatges relativament estables (11%-15%-11%)

confirmant que l’alta interdependència permet aplicar per part dels treballadors una estratègia

vinculada que protegeix el percentatge de renda que captura aquest stakeholder. L’estabilitat

en el percentatge que capturen a través del temps fa suposar que col·laboren poc

siginificativament en la reacció a la pressió i l’empresa no ha sigut capaç d’influir-los extraient

renda per la via dels salaris.

38

Per a completar l’anàlisi cal remarcar el rol del stakeholder “propietari/ accionista”. Les

dades de l’empresa representativa mostra que rep un 77 % de la renda generada en el primer

periode però ha de contribuir amb un 20 % en el segon periode. En el darrer periode s’observa

que torna a rebre un 12 % de la renda generada. Aquest resultat fa suposar que s’ha produït

una reacció a la pressió del stakeholder principal que analitzarem més endavant.

Des del punt de vista de contrastació de la segona hipòtesi podem concloure que es

confirma el supòsit de que els percentatges de renda que generen o capturen els stakeholders

secundaris és diferent en funció de la relació stakeholder-empresa i canvia en funció del temps.

Aquest resultat mostra la capacitat d’influència que té el stakeholder envers l’empresa i

viceversa. Deduïm que l’empresa té la capacitat d’influir sobre els proveïdors de matèria

primera i sobre els proveïdors de capital però no pot influir sobre els treballadors. Aquestes

relacions es mantenen en el temps indicant que resisteixen l’intent de l’empresa de redistribuir

la pressió del stakeholder principal. Enllaçant amb el model de Frooman hem de suposar que

estant fent servir amb èxit estratègies indirectes que analitzarem més endavant en les properes

hipòtesi. El canvi en el percentatge rebut pel propietari accionista implica que té un rol

important en el procés d’assimilació del increment de la pressió.

La tercera hipòtesi ens indica que si el poder del stakeholders secundari és relativament

alt i la interdependència és baixa, el stakeholder escollirà una estratègia directa per exercir la

seva influència. A partir de la Taula 3 de tipologies de relacions només havíem previst aquesta

situació pels proveïdors de capital. Observem que contribueixen a la renda generada en el

primer (3%) i segon periode (2%) i en el tercer (12%), la qual cosa indica que no es comporten

com es preveia. Cal dir que en l’anàlisi individual de les empreses els resultats mostren una

dualitat de comportament. Les empreses més grans (en relació al nombre de treballadors) són

les que més renda han aconseguit extreure dels proveïdors de capital, reforçant la conclusió

que en aquest tipus d’empreses la relació de poder està més desplaçada cap a les grans

empreses i menys cap a les petites. En les petites observem que si que hi ha distribució de

renda cap a aquest stakeholder.

Pel que fa a la quarta hipòtesi, hem identificat als proveïdors de matèria primera i els de

capital com els proveïdors que tenen una relació marcada pel poder de l’empresa.

39

Contribueixen en els tres periodes a la generació de renda (veure Taula 10a, 10b i 11). En

aquest cas la proposició F. P3 de Frooman ens indica que el stakeholder buscarà una estratègia

indirecta per influir a l’empresa. Malgrat que els proveïdors de matèries primeres és un grup

poc homogeni i és difícil que es comportin de manera coordinada per exercir una estratègia

d’aliances per afectar indirectament a l’empresa. Cal dir que en el sector hi ha una aliança

implícita entre el stakeholder principal i els proveïdors de matèries primeres. Les empreses del

sector han de registrar i homologar els proveïdors que utilitzen per fabricar els seus productes i

qualsevol canvi s’ha de notificar al Ministeri de Sanitat (és part del stakeholder principal). No és

fàcil canviar de proveïdor perquè suposa un llarg procés per demostrar que el nou proveïdor no

afecta a les especificacions del medicament en tota la vida del producte en el mercat. Això fa

que els proveïdors disposin d’una quota de poder sobre les empreses a través d’un tipus de

relació (que podem entendre com “aliança” indirecta en termes de Frooman) que els atorga

força per resistir a la captura de renda per part de l’empresa. Pel que fa al contrast de

l’hipòtesi podem concloure que la proposició de Frooman es compleix per aquest stakeholders

en el sector farmacéutic.

Pel que fa a la cinquena hipòtesi podem observar que els treballadors, en l’empresa

representativa del sector, capturen renda en tots els periodes i observant les dades individuals

s’observa la mateixa tendència. Cal esmentar que la dispersió entre empreses és elevada.

Podem interpretar, d’acord amb la proposició F.P3 de Frooman que l’alta interdependència fa

que el stakeholder tingui l’opció (“el poder”) de capturar renda de manera consistent en el

temps fent servir una estratègia directa vinculada.

Es interessant notar que un cop hem ordenat les empreses pel nombre d’empleats la

tendència a capturar elevats percentatges de la renda per part del stakeholders “treballadors”

està centrada en les empreses grans. A mida que anem decreixent en el nombre de

treballadors, els percentatges són menors, fins arribar a desparèixer de la taula de distribució.

El stakeholder “treballadors” passa a ser contribuent de generació de renda. Aquest fet

s’observa en tres de les quatre empreses més petites incloses en la mostra (Taula 12) i

possiblement té relació amb el grau d’organització dels treballadors per fer valer els seus

interessos de manera conjunta. A partir dels resultats confirmem que d’acord amb la

proposició de Frooman FP.3 els stakeholder “treballadors” està fent servir amb èxit una

40

estratègia directa vinculada “usage” (per exemple a través de la negociació dels convenis

col·lectius que els permet capturar percentatges importants de la renda generada).

Pel que fa a la contrastació de la sisena hipòtesi estudiarem si la reacció de l’empresa ha

permés compensar la pèrdua de renda capturada pel stakeholder principal. La Taula 13 ens

mostra com ha variat el resultat de l’empresa representativa del sector. El primer periode

presenta un notable increment de beneficis (8,20 M€) per any en el sector mentre que en el

segon i tercer aquesta variació és negativa (-1,96 M€ i -7,27 M€ respectivament). Aquest fet

confirma que la pressió a la que estan sotmeses les empreses del sector s’ha anat incrementant

amb el pas del temps i ha repercutit en els beneficis que és capaç de generar l’empresa. Ja

hem estudiat en les hipòtesi anteriors com ha sigut la reacció per la via dels preus però la

descomposició del increment o decrement del benefici en l’efecte quantitat i l’efecte preu ens

dona una visió dels diferents factors que contribueixen a aquesta variació.

Analitzarem la contribució de l’efecte quantitat (Taula 14) per per determinar si

l’empresa ha reaccionat a la pressió del stakeholder principal fent servir mecanismes diferents

a la consecució de renda addicional per la via de la modificació dels preus. Des del punt de

l’empresa representativa del sector veiem que la contribució del efecte quantitat en el primer

periode (90 %) passa a ser del 76% i cau dràsticament en el tercer (-19%). S’observa que

aquesta tendència a la disminució és majoritària entre les empreses del sector essent més

intensa entre les empreses més grans, de les quals tres de quatre arriben a tenir una

contribució negativa del efecte quantitat en el darrer periode.

Per entendre el que ha succeït descomposarem el efecte quantitat en l’efecte de la

productivitat total i l’efecte activitat segons hem explicat en l’apartat de la metodologia. Les

Taules 13 recull la descomposició de la contribució de la productivitat i l’efecte quantitat que

s’observa en l’empresa representativa del sector. En el primer periode els dos conceptes tenien

un pes similar però es desequilibren en el segon (52,3 % productivitat vs 47,7 % activitat) i en el

darrer se segueix la tendència a la caiguda de la productivitat fins a convertir-se en una

contribució negativa. Aquest fet ens indica que de mitjana les empreses del sector no han

pogut reaccionar incrementant la productivitat dels factors a través d’una reorganització

interna o d’un canvi tecnològic i per tant no han aconseguit una millora en l’acompliment.

41

Malgrat aquesta conclusió, en les taules 15 i 16 es mostren els detalls de les diverses empreses

que han participat en l’estudi i s’observa que hi ha una diversitat significativa de

comportaments en relació a l’acompliment que caldria estudiar amb més profunditat cas per

cas com el que hem fet en el segon capítol de la tesi.

Un cop analitzades les hipòtesi anteriors comprovem que té molt d’interés comprovar la

setena hipòtesi en la situació del sector farmacéutic on l’empresa no té prou capacitat per

capturar renda per la via dels preus i no ha pogut reaccionar millorant l’acompliment. Es per

això que ens queda comprovar si ha sigut el stakeholder “propietari/accionista” qui ha assumit

la major part de l’impacte de la captura de renda del stakeholders principal.

En la Taula 17 podem comprovar que l’impacte de la pressió ha sigut absorbit

majoritàriament pel stakeholder “propietari/accionista”. En el primer periode era un receptor

de renda (77%) però en el segon (20%) i tercer (70%) ha de contribuir a la renda que es genera i

s’ha de distribuir. Observem la tendència de que com més gran és l’empresa en nº de

treballadors i actiu més aviat van patir l’impacte de la pressió. Pràcticament en totes les

empreses en el periode 2003-2006 l’accionista va incrementar els beneficis però en el periode

2006-2009 ja són tres de de les quatre grans empreses les que l’accionista/propietari ha

d’aportar una part important a la renda generada i en el 2009-2010 aquesta situació es

generalitza, essent només les empreses petites les que continuen aconseguint increments de

benefici.

Per acabar hem revisat si el comportament d’empresa de tradició familiar afecta al

comportament del stakeholders accionista sobre la mostra seleccionada que conté 8 empreses

de tradició familiar. S’observa en la taula 18 que no hi ha una correlació clara. Segons el que

hem explicat s’esperaria que les empreses no familiars fossin més ràpides en l’ajust que les

familiars. El que s’observa és que correlaciona millor la contribució de l’accionista amb la

grandària de l’empresa essent les empreses que hem classificat com petites les que suporten

millor la pressió del stakeholder principal.

Una explicació addicional del comportament general de les empreses que cal tenir en

compte fa referència a la tipologia de productes que comercialitzen aquestes empreses, essent

42

les més grans les que tenen productes de marca front les que fabriquen productes genèrics que

coincideixen amb les de grandària mitjana i petita.

Per concloure aquest apartat estudiarem el comporament de l’empresa representativa

del sector en la taula de classificació d’influències. En la Taula 19 podem comprovar que en el

primer periode el stakeholder principal ja capturava renda però en menor proporció que en el

segon i tercer. Això implica que des del inici, segons hem explicat en l’Appendix el stakeholders

es troba en una situació d’influència “Alta”. En relació a la capacitat d’influència de l’empresa

representativa sobre els altres stakeholders, comprovem que en el primer i segon periode el

efecte quantitat > increment del benefici distribuït al propietari/accionista (1,44 M€ en el

primer i 7,42 M€ en el segon). Aquest increment ve donat pel fet que el accionista ha deixat de

rebre renda per passar a ser contribuent en la generació, fet que s’aguditza en el tercer

periode. Cal afegir que en el tercer periode l’empresa mostra efecte quantitat negatiu que

implica encara més un deteriorament de la posició de l’empresa en el cicle dels stakeholders.

Aquests resultats ens indiquen que la capacitat d’influència de l’empresa sobre els stakeholders

és “Baixa”. L’empresa no és capaç de generar prou renda via efecte quantitat (productivitat i

activitat) ni pot capturar renda per via de l’efecte preu. Aquesta combinació “Alta/Baixa”

implica que l’empresa representativa està en tots els periodes en el quadrant “C” però

s’observa un empitjorament clar d’aquesta posició al llarg del temps provocada per la pressió

del stakeholder principal. Si aquesta situació s’allarga en el temps posa en perill la

supervivència de l’empresa. Serà motiu d’estudi veure com en els propers anys les empreses

del sector s’ha d’ajustar per reaccionar a la pressió. Fins el moment estudiat el

propietari/accionista ha assumit el cost de la pressió però caldrà veure si és sostenible en el

temps. El risc associat a aquesta situació es concentra en dos aspectes a considerar a) les

empreses locals, més petites han d’afrontar una situació complicada per generar renda pels

seus accionistes havent de gestionar el risc de no poder fer front a la supervivència de

l’empresa b) les empreses multinacionals, més grans i amb més recursos poden prendre la

decisió de desinvertir en un mercat que no els aporta cap benefici i desplaçar les seves

activitats de negoci cap a mercats més rendibles en altres territoris amb les conseqüències

negatives de pèrdua de llocs de treball i capacitat de recerca en aquest sector estratègic i

motor de l’economia.

43

7. CONCLUSIONS

La teoria dels stakeholders és un marc teòric adequat per estudiar les relacions de poder i

influència entre els stakeholders.

La metodologia desenvolupada permet quantificar l’existència de relacions de poder entre

empresa i stakeholders. S’ha demostrat que és aplicable en situacions on un dels stakeholders,

el stakeholder principal aplica una estratègia de captura de renda basada en el seu poder sobre

l’empresaen el sector.

La metodologia desenvolupada ha permés contrastar l’aplicabilitat de les proposicions del

model de Frooman en el sector farmacèutic espanyol.

Ha quedat demostrat que les mesures de control de la despesa farmacéutica aplicades pel

stakeholder principal sobre el sector farmacéutic espanyol a partir de l’any 2006 han tingut el

efecte de capturar renda de les empreses. Les empreses no han reaccionat o no han pogut

reaccionar capturant renda dels stakeholders secundaris i ha sigut el propietari/accionista qui

ha assumit la major part del cost de la pressió.

L’anàlisi de la taula d’influències demostra que les empreses han empitjorat la seva posició

relativa en relació a la capacitat d’influència sobre els stakeholders i des del punt de vista del

cicle de gestió dels stakeholders es troben en una situació delicada que de prolongar-se en el

temps amenaça la supervivència de les empreses.

Aquesta situació ha de provocar en el curt termini una reacció de les empreses que han

d’ajustar l’ús dels recursos i trobar maneres de generar renda addicional per fer front a la

situació en la que las ha posar el stakeholders principal.

44

FIGURES I TAULES

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

Almirall

C=1;

A=2

; D=3

; B=4

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0

1

2

3

4

Nº stakeholders que generen valor

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

B. Braun Medical

C=1;

A=2

; D=3

; B=4

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

0

1

2

3

4

5

Nº stakeholders que generen valor

45

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

BieffeC=

1; A

=2; D

=3; B

=4

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

0

1

2

3

4

Nº stakeholders que generen valor 19

92

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

Chiesi

C=1;

A=2

; D=3

; B=4

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

0

1

2

3

4

Nº stakeholders que generen valor

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

Ern

C=1;

A=2

; D=3

; B=4

46

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

KernC=

1; A

=2; D

=3; B

=4

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

0

1

2

3

4

Nº stakeholders que generen valor 19

92

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

Merck

C=1;

A=2

; D=3

; B=4

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

0

1

2

3

4

Nº stakeholders que generen valor

47

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

0

1

2

3

4

Salvat

C=1; A

=2; D=

3; B=4

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

Nº stakeholders que generen valor 19

92

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

Sanofi

C=1;

A=2

; D=3

; B=4

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

0

1

2

3

4

5

Nº stakeholders que generen valor

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

Torlan

C=1;

A=2

; D=3

; B=4

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

0

1

2

3

4

5

Nº stakeholders que generen valor

48

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

0

1

2

3

4

ZambónC=

1; A

=2; D

=3; B

=4

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

0

1

2

3

4

Nº stakeholders que generen valor

Fi

gura 1.

49

Figura 2. Renda capturada pel stakeholder principal. Mitjana del sector

50

Figura 3. Renda capturada pel stakeholder principal (per empreses)

Periode 1: 2003-2006; periode 2: 2006-2009; periode 3: 2009-2010

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

APPENDIX A

1. La dinámica de relacions entre stakeholders

La proposta que aporta aquest treball per estudiar la dinàmica de creació i distribució

de valor s’estructura a partir de dues variables: i) la capacitat d’influència del stakeholder

principal sobre l’organització i ii) la capacitat que té l’organització de reaccionar i influir sobre la

resta dels stakeholders. El mapa de possibilitats que s’exposa en la taula 1 sorgeix

d’entrecreuar aquestes dues variables. El cas més senzill s’estructura en quatre quadrants que

permeten classificar i situar l’empresa en un moment determinat del temps. El quadrant inicial

de l’empresa dependrà de la influència (alta o baixa) que rep per part d’un stakeholder (el que

considerarem el stakeholder principal) i de la capacitat que té l’empresa d’influir (alta o baixa)

sobre els altres stakeholders (primaris o que tenen réflex en els estats comptables segons

Clarkson,1995). Aquest fet ens permet analitzar i esbrinar si hi ha un canvi de posició en el

transcurs del temps a partir de l’anàlisi de la dinàmica de creació i distribució de valor que

deriva dels fets històrics i de les dades retrospectives recopilades a l’empresa.

Taula 1. Classificació de les organitzacions en funció de la dinàmica d’influències entre empresa i stakeholders

Capacitat Reacció Empresa (CRE): “Influència de l’organització sobre els altres stakeholders”

Capacitat d’influència delstakeholder principal (CISP)

Alta Baixa

Alta A C

Baixa B D

Per poder situar l’empresa en un dels quadrants cal analitzar quantitativament si

realment l’empresa rep pressió per part del stakeholder principal i si té capacitat de traspassar

aquesta pressió als altres stakeholders. És també motiu d’anàlisi esbrinar si la capacitat

d’influència que disposa l’empresa envers els altres stakeholders és suficient per compensar el

valor que captura el stakeholder principal i si l’empresa és capaç de repercutir la pressió als

altres stakeholders per la via de l’increment de preus dels outputs o a través de la reducció dels

preus dels inputs o necesita aportar valor a través de decisions en l’àmbit de la gestió interna,

reorganitzant àrees clau del negoci i/o fent inversions que provoquin un salt tecnològic amb

l’objectiu de crear valor net que vindrà vehiculat per un increment de la productivitat. Aquest

enfocament empíric i quantitatiu aporta arguments en la direcció del requeriment de Friedman

67

& Miles (2002) en declarar que bona part dels esforços de la teoria del stakeholders s’havien

posat històricament en la identificació de qui eren els stakeholders en lloc de situar-los en les

dinàmiques que s’estableixen entre l’organització i els stakeholders.

Aquesta anàlisi ens permet afrontar des d’una nova perspectiva la interacció entre els

stakeholders i l’empresa i relacionar-la amb el transcurs del temps de manera que permeti

visualitzar les dinàmiques de canvi i, quan s’escaigui, disposar de models i mecanismes per

anticipar el resultat de la dinàmica en funció dels processos de distribució i creació de valor.

Per tal d’analitzar les dinàmiques que es poden presentar i estudiar com varien en

funció del temps es imprescindibre poder descriure amb precisió quina és la situació de partida.

Les situacions teòriques que es poden presentar són:

• Quadrant A. Descriu una situació on el stakeholder principal té i exerceix una gran

capacitat d’influencia sobre l’empresa i simultàniament l’empresa té molta capacitat

d’influir sobre els altres stakeholders. Implica que el stakeholder principal influeix de

manera decisiva en les decisions de gestió i en el context d’aquest treball entendrem

que té capacitat important per capturar significativament part del valor creat per

l’empresa. És d’esperar que al mateix temps l’empresa estigui en posició de traslladar

aquesta pressió sobre la resta dels stakeholders compensant la pèrdua de valor a través

de l’extracció de valor procedent dels altres stakeholders proporcional a la seva

capacitat d’influència.

• Quadrant B. Descriu la situació on cap stakeholder té una gran capacitat d’influència

sobre l’empresa, incloent el stakeholder principal, però l’empresa si que té molta

capacitat d’influir en les decisions dels altres stakeholders. L’empresa està en posición

de capturar renda dels altres grups rellevants. Malgrat ser una situació idealitzada es

pot relacionar amb una situació on l’empresa té un gran poder de mercat. Es pot

assimilar a la situació de monopoli en un mercat no regulat on la propietat de l’empresa

està molt distribuida entre multitud d’accionistes. Es previsible que es produexin

situacions de conflicte d’agència i es tendeixi a maximitzar el benefici a curt termini

sense que sigui necessari aplicar polítiques de gestió dels stakeholders.

68

• Quadrant C. Descriu una situación on el stakeholder principal té una elevada capacitat

d’influir en l’organització i simultàniament els altres stakeholders també tenen una gran

capacitat d’influència. L’empresa es troba en una situació compromesa amb molt poc

marge de maniobra per reternir el valor creat. Es previsible que aquesta renda quedarà

redistribuida entre els stakeholders i la situació presenti un risc evident pels gestors per

mantenir la supervivencia de l’empresa degut a que les diverses pressions rebudes des

dels diferents sectors poden provocar que no tingui la capacitat de resoldre les

exigències dels stakeholders, acabant per ser inviable. Des del punt de vista de la gestió

dels stakeholders és previsible que l’empresa centri els seus esforços en reduir la

capacitat d’influència dels stakeholders buscant aliances o pactes de no agressió a llarg

termini amb alguns dels stakeholders clau, desenvolupant processos alternatius o

matèries primeres alternatives, diversificant l’oferta als seus clients, incloent en la

cartera nous productes.

• Quadrant D. Descriu una situació on el stakeholder que l’empresa considera principal

no té capacitat d’influència però l’empresa tampoc té capacitat d’influència sobre els

altres stakeholders. Mostra una situació on l’empresa ha aconseguit alliberar-se de les

pressions dels stakeholders però no pot transformar aquesta situació de privilegi per

capturar renda de l’entorn per via directa actuant sobre preus o costos. És una situació

on els gestors han arribat a disposar d’un cert grau de llibertat per prendre decisions

sense sentir cap pressió per part dels stakeholders. Es previsible que coincideixi amb

una situació de mercat estable i madur on l’empresa ha trobat un equilibri a llarg

termini entre els stakeholders i els gestors. Des del punt de vista de la gestió dels

stakeholders es plantegen situacions on la visió i estratègia a llarg termini predominen

sobre la maximització del benefici a curt termini. Es possible que aquesta sigui la

situació més favorable en la que els gestors acceptin una quota de transferència del

valor creat cap els stakeholders per tal de mantenir una situació de control favorable en

el llarg termini i mantenir opcions d’incrementar la capacitat d’influència sobre els

altres stakeholders.

A partir d’aquestes situacions inicials cal plantejar-se quins són els factors i estratègies que

poden fer canviar la seva capacitat d’influència per millorar la seva posició o que fan que

empitjori en el temps. Entendre aquesta dinàmica és rellevant per comprendre les

69

polítiques que els gestors apliquen sobre els seus stakeholders o quines són les condicions

estructurals de les relacions entre empreses que impossibiliten que això succeeixi.

Des d’aquesta perspectiva cal estudiar quines són les possibles dinàmiques que es

poden establir i quin impacte poden tenir en la gestió dels stakeholders.

1.1. Situacions de partida des del Quadrant A. En aquest supòsit l’empresa pot

experimentar potencialment tres canvis:

1.1.1. Situació de “A” a “B”. Des d’un punt de vista teòric, la situació més favorable

per l’empresa és la situació “B” on pot extreure valor (renda) de tots els

stakeholders. Per arribar a aquesta situació cal bloquejar la capacitat d’influència

del stakeholder principal i fer-la passar a un nivell d’influència “Baixa”. La pregunta

clau és com portar a la pràctica una estratègia que vagi en aquesta direcció. La

resposta més plausible és que l’estratègia és depenent de quin stakeholder fa el

paper de stakeholder principal i aplicar l’estratègia correcta per modificar aquesta

situació (veure si correlaciona amb les estratègies de Savage en relació al govern,

1991. Es pot desenvolupar una taula en funció dels stakeholders.

(opcional per incloure-ho)

Taula 1. Possible estrategia de bloqueig A → B per part dels gestors

Propietari Sortida a BorsaFusionsAmpliació de capital

Clients Diversificació,Nous productes, increment de valor dels productes

Treballadors Deslocalització, mobilitat geográfica,Negociació conveni col.lectiuNegociació salaris

Proveïdors Recerca proveïdors alternatiusNous procesos productiusInversió en tecnologiaNegociació

Govern Contactes institucionalsDeslocalització

Bancs Alternatives al finançament privat

70

1.1.2. Situació de “A” a “C”. En aquesta situació es parteix del supòsit que no

canvia la capacitat d’influència del stakeholder principal sobre l’organització però si

que l’empresa pateix el canvi de posició relativa passant de tenir una capacitat

“Alta” a “Baixa”, la qual cosa significa que la seva posició relativa ha empitjorat i

dificilment podrà repercutir la pressió del stakeholder principal sobre els altres

stakeholders. Les situacions que provoquen aquesta pèrdua de capacitat

d’influència també dependran de qui sigui el stakeholder segons s’indica en la taula

2.

Taula 2. Possible estrategia dels stakeholders per passer de A → C

Stakeholder principalPropietari Compra accions

Codi conducta pels gestorsClients Compra de productes dels competidors

Facilitat d’importacionsComerç electrònic

Treballadors Agrupacions en sindicatsImplantació altres empreses en áreaFacilitat intercanvi mà d’obra

Proveïdors Increment de qualitatExistència de clients alternatius

Govern Noves lleis i regulacióCanvi en el procés de contractació pública (e.commerce)

Bancs

iii) Situació “A” a “D”. És una combinació del que hem exposat en els dos apartats

anteriors.

1.2. Situacions de partida des del Quadrant B. En aquest supòsit l’empresa pot

evolucionar cap a tres situacions diferents.

1.2.1. Situació de “B” a “A”. L’empresa es troba inicialment en una situació molt

favorable on pot exercir la seva influència sobre tots els stakeholders però el

stakeholder principal guanya protagonisme i és capaç de passar a exercir una

influència significativa que el permet capturar renda creada per l’empresa. Aquest

canvi pot ser degut a diferents raons però són significatives per aquest treball

aquelles situacions on l’empresa es troba en un mercat regulat on el stakeholder

principal és el sector públic a través de la forma de client, govern i regulador de

71

manera independent o combinant aquests rols. En segon lloc, és rellevant la

capacitat d’influència d’altres grups que impacten directament sobre l’estructura de

costos com són els proveïdors monopolistes i els xocs d’oferta degudes a

fluctuacions del mercat. El repte que té davant l’empresa es alliberar parcialment o

totalment la pressió del stakeholder principal sobre els altres stakeholders

aprofitant la seva posició de dominància.

1.2.2. Situació de “B” a “C”. En aquesta situació el canvi es produeix tan en l’eix d’

influència de l’empresa sobre els stakeholders com en el canvi del stakeholder

principal. La degradació de la posició de l’empresa és significativa i té un impacte

molt rellevant sobre la renda que capturen els stakeholders i sobre la quantitat que

aconsegueix retenir. Implica que com a mínim hi ha dos stakeholders que estan

pressionant i capturant renda creada per l’empresa.

1.2.3. Sitación “B” a “D”. En aquesta situació el canvi es produeix només en l’eix d’

influència de l’empresa sobre els stakeholders però mantenint el nivell d’influència

del stakeholder principal de manera residual. Aquest canvi visualitza la pèrdua

d’influència de l’empresa i es interessant analitzar com hem fet en l’apartat 1.4.1.2

les situacions que provoquen que els stakeholders aconsegueixin bloquejar aquesta

capacitat d’influència.

1.3. Situacions de partida des del Quadrant C. Aquest quadrant representa la pitjor

situació inicial on la pressió del stakeholder és alta i la capacitat de repercutir-la és

baixa. És un repte aconseguir millorar aquesta situació i és un pas previ a la desaparició

o situació de fallida de l’empresa.

1.3.1. Situació de “C” a “A”. L’empresa aconsegueix modificar la seva capacitat

d’influència sobre tots els stakeholders a excepció del stakeholder principal. Es

difícil imaginar un supòsit que permeti simular aquest canvi però el camí seria

identificar d’un element clau que permeti fer el canvi com una innovació de gran

valor afegit en un mercat regulat, que permeti crear nous productes i gaudir d’un

nou marge de maniobra sobre clients, treballadors, finançadors i proveïdors que

72

vulguin participar del procés de guany sota patent. Una altra possibilitat és que

l’empresa faci una aliança estratègica amb el stakeholder principal.

1.3.2. Situació de “C” a “D”. El stakeholder principal perd la seva capacitat

d’influència o deixa d’exercir-la. La situació és de les més complicades d’afrontar

des del punt de vista de que l’empresa ha d’aconseguir bloquejar el stakeholder

principal. A priori sembla que aquestes situacions són més probables d’aparèixer

en mercats regulats que deixen de ser-ho per decisions polítiques. Altres exemples

possibles els podem assimilar als casos on el stakeholder principal és un proveïdor

monopolista i l’empresa troba la manera de disposar de les matèries primeres de

forma alternativa.

1.3.3. Situació “C” a “A”. Només es possible si pensem una combinació de les dues

anteriors

1.4. Situacions de partida des del Quadrant D. Aquest quadrant representa la situació

més tranquil·la per l’empresa des del punt de vista de gestió dels stakeholders on

l’equilibri assolit de poder prendre decisions sense l’efecte de la influència del

stakeholder principal però tampoc poc afectar als altres.

1.4.1. Situació de “D” a “B”. En aquesta moviment l’empresa recupera la seva

capacitat de poder pressionar, influir i extreure renda dels seus stakeholders. Es

possible imaginar estratègies de gestió dels stakeholders a llarg termini o de creació

de noves aliances entre part dels stakeholders per incrementar el radi d’acció de

l’empresa (per exemple amb integracions verticals).

1.4.2. Situació de “D” a “C”. Aquesta retrocés representa un pas enrere en la gestió

del stakeholder principal que torna a influir directament a l’empresa. Són situacions

on l’empresa sempre cal que estigui atenta a evitar que es produeixin degut a que la

capacitat d’influència del stakeholder principal sempre serà més gran que la de la

resta de stakeholders i pot afectar el “core business” posant en perill la

supervivència.

73

1.4.3. Situació de “D” a “A”. Es una situació combinada on hi ha una part positiva

que provoca la recuperació de capacitat d’influència sobre els stakeholder

secondaris però també negativa per la pèrdua d’independència sobre el principal.

Podem assimilar aquest moviment a fases turbulentes del cicle de vida de l’empresa

on les influències i les pressions fan canviar l’estructura de creació i distribució de la

renda creada de manera molt ràpida i poc estable. Caldrà veure el final del balanç

d’influències per interpretar correctament la situació final.

1.5. Operacionalització de la capacitat d’influència dels stakeholders

Per tal de poder situar correctament a les empreses en la taula de classificació descrita

en l’apartat anterior i fer el seguiment dels canvis de posició en el temps es fa necessari establir

un criteri uniforme quantitatiu per evitar la subjectivitat del concepte que fa referència a la

capacitat d’influència tant pel cas del stakeholder principal com per situar la influència de

l’empresa sobre els stakeholders secondaris.

1.5.1. Influència de l’empresa sobre els stakeholders

En aquest treball considerarem que la capacitat d’influència de l’empresa sobre els

stakeholder és “Alta” quan l’aportació al valor creat que prové de la renda que es captura dels

stakeholders (“Valor Creat – Efecte Quantitat”) és superior a la renda que es distribueix als

stakeholders sense comptabilitzar el benefici (“Valor Creat – Efecte Quantitat > Valor Distribuït

– Benefici). Aquesta relació també és pot expressar més fàcilment indicant que l’Efecte

Quantitat sigui menor al Benefici si π t+1>π t (Efecte quantitat < Benefici π t+1>π t).

Exemple 1. Influència sobre els stakeholders “Alta”

Valor creat Efecte Preu (60 %) Efecte quantitat (40%)

Valor distribuïtInputs

10 %

Outputs

15 %

Stakeholder principal

20 %Benefici (50 %)

Considerarem que la capacitat d’influència és “Baixa” quan es compleixi la relació “valor

creat – efecte quantitat < valor distribuït – benefici” o quan l’efecte quantitat més gran que el

74

Benefici. Aquests criteris ens permeten situar a l’empresa en la columna dreta o esquerra de la

taula de classificació.

Exemple 2. Influència sobre els stakeholders “Baixa”

Valor creat Efecte Preu (60 %) Efecte quantitat (40%)

Valor distribuït Inputs

20 %

Outputs

20 %

Stake. principal

30 %

Benefici

30 %

1.5.2. Identificació del stakeholder principal

El segon problema que cal resoldre per a situar l’empresa en la taula de classificació és

la identificació del stakeholder principal. Assignarem el rol de stakeholder principal al

stakeholder que en qualsevol dels periodes a estudiar aporta la contribució percentual més

elevada al valor creat o al valor distribuït.

Exemple 3. Identificació stakeholder principal entre dos periodesValor Creat (1) Valor distribuït (1) Valor Creat (2) Valor distribuït (2)

Efecte Quantitat 50 30

Stakeholder 1 25 25

Stakeholder 2 25 45

Stakeholder 3 35 10

Stakeholder 4 25 55

Benefici 45 35

Total 100 100 100 100

En aquest cas el stakeholder principal és el stakeholder 4.

1.5.3. Identificació del nivell d’influència del stakeholder principal

75

Per operacionalitzar si el nivell d’influència del stakeholder principal és “Alta” o “Baixa”

tindrem en compte el seu comportament com a contribuent o receptor al valor creat o

distribuït respectivament. En el cas que el stakeholder principal capturi valor essent un dels

destinataris dels valor distribuït considerarem que el seu nivell d’influència és “Alta”. Si el

stakeholder principal contribueix a crear renda per a l’empresa considerarem que el seu nivell

d’influència és “Baixa”.

Exemple 4. Influència del stakeholder principal “Alta”

Valor creat Efecte Preu (60 %) Efecte quantitat (40%)

Valor distribuït Inputs (25%) Outputs (25%) Stakeholder

principal (25 %)

Benefici (25%)

Exemple 5. Influència del stakeholder principal “Baixa”

Valor creat Stakeholder P (40%) Altres 30 % Efecte quantitat (30%)

Valor distribuït Inputs (25%) Outputs (25%) Benefici (50 %)

Si utilitzem l’Exemple 3 el nivell d’influència del stakeholder principal és “Alta”

Aquesta proposta per operacionalitzar la influència del stakeholder principal i dels altres

permet valorar com varia el nivell d’influència en el temps i d’aquesta manera es pot esbrinar

com canvia la relació d’influència entre stakeholders i determinar en quin moment del cicle de

gestió dels stakeholders es troba l’empresa.

Taula 2. Criteris de classificació de les organitzacions en funció de la dinàmica d’influències entre empresa i

stakeholders

Capacitat Reacció Empresa (CRE): “Influència de l’organització sobre els altres stakeholders”

Capacitat d’influència delstakeholder principal (CISP)

Alta Baixa

Alta Stakeholder principal (Captura renda)

Efecte Quantitat < Benefici

Stakeholder principal (Captura renda)

Efecte Quantitat > Benefici

76

Baixa Stakeholder principal (Crea renda)

Efecte Quantitat < Benefici

Stakeholder principal (Crea renda)

Efecte Quantitat > Benefici

Exemple 6. Identificació stakeholder principal entre dos periodesValor Creat

(Periode 1)

Valor distribuït

(Periode 1)

Valor Creat

(Periode 2)

Valor distribuït

(Periode 2)

Efecte Quantitat 50 30

Stakeholder 1 20 25

Stakeholder 2 25 45

Stakeholder 3 35 10

Stakeholder 4 5 55

Stakeholder 5 25 0

Benefici 40 35

Total 100 100 100 100

Si utilitzem l’exemple 6 podem expresar el canvi en el temps segons la metodologia proposada:

Stakeholder principal : Stakeholder 4

Periode 1 Periode 2

Ef. Quantitat > Benefici → Influència s/altres “Baixa” Ef. Quantitat < Benefici → Influència s/altres “Alta”

Stakeholder principal (Crea renda) → “Baixa” Stakeholder principal (Captura renda) → “Alta”

Quadrant “D” Quadrant “A”

Amb aquestes conclusions situem la dinámica d’influències en la taula de classificació ressaltant

l’evolució entre els dos periodes.

Taula 1. Exemple dinàmica d’influències entre empresa i stakeholders

Capacitat Reacció Empresa (CRE):

77

“Influència de l’organització sobre els altres stakeholders”Capacitat d’influència del

stakeholder principal (CISP)Alta Baixa

Alta Periode 2

Baixa Periode 1

1.6. El cicle de gestió dels stakeholders

Des del punt de vista de l’estructura i relació amb els stakeholders es poden identificar

possibles situacions que poden donar-se tenint en compte la taxonomía anterior i que d’alguna

manera correlacionen amb les etapes clàssiques del cicle de vida de l’empresa però afegint el

matís del que succeeix des del punt de vista de la gestió dels stakeholders

1.6.1. Etapes turbulentes. El paper dels stakeholders canvia ràpidament en el temps. Poden

ser contribuents al valor creat en un periode i receptors del valor creat en el següent indicant

que no hi ha estabilitat en la seva contribució. Des del punt de vista de la taula de classificació

implica que canvien fàcilment de quadrant ja sigui per canvis en el nivel d’influència del

stakeholder principal o per canvis del seu nivel d’influència sobre els altres stakeholders.

1.6.1.1. Fase inicial. Pot asimilar-se a situacions on predomina la necesitat de

sobreviure i les relacions a desenvolupar amb els stakeholders están condicionades per aquesta

situació. És un periode tumultuós, en el que és poden produir canvis d’orientació o errors

estratègics que facin que l’impacte dels i sobre els stakeholders variï ràpidament. S’imposa per

la criticitat de la situació la recerca de lligams a curt i mig termini amb altres stakeholders per

tal de reduir la capacitat d’influència dels altres i així poder escapar del risc de fallida i/o

desaparició que existeix en les primeres etapes del cicle de vida de les empreses.

1.6.1.2. Fase Declivi. La situació indica que existeixen dificultats per mantenir el valor

creat o la capacitat de crear valor. Els stakeholders imposen progressivament la seva capacitat

d’influència sobre l’empresa i extreuen cada cop més renda del que l’empresa pot crear o

extreure dels altres stakeholders sobre els que conserva capacitat d’influència.

78

1.6.1.3. Fase Reactivació. L’empresa aconsegueix recentrar la capacitat per crear o

extreure valor en el curt i mig termini. Es recupera la capacitat d’influència o es rebaixa la

influencia del stakeholder principal. És interessant comprobar si aquesta nova situación prové

del canvi en les relacions d’influència per una bona gestió dels stakeholders o per l’impacte

d’efectes aliens a la gestió.

1.6.2. Etapes d’estabilitat. Les relacions entre stakeholders es mantenen estables i hi ha pocs

canvis ja sigui perquè l’empresa controla la situació i no deixa que la dinámica canviï (Etapa

d’influència) o perquè l’empresa no pot fer res per canviar la situació degut a que té poca

capacitat d’influència sobre els stakeholders i el stakeholder principal tampoc pot influir sobre

l’empresa (Etapa de calma). Acostuma a coincidir amb les etapes de creixement i maduresa de

l’empresa respectivament.

1.6.2.1 Etapa d’influència. L’empresa es troba en una situació on té gran capacitat

d’influència, en especial sobre els seus clients i proveïdors. L’objectiu és la maximització a curt

termini del benefici i s’intenta obtener el màxim de renda posible. Pot coincidir amb etapes de

fort creixement. L’empresa no té necessitat d’aplicar polítiques de gestió dels stakeholders per

crear valor. En la taula coincidiría amb el quadrant “B”.

1.6.2.2. Etapa de calma. L’estratègia a llarg termini s’imposa als requeriments de

maximització a curt termini i els resultat d’aplicar una estrategia de gestió dels stakeholders pot

ser positiva en el llarg termini. Es previsible que coincideixi amb una etapa de maduresa.

L’empresa possiblement no necesita aquestes relacions per continuar la seva activitat però

s’adona que gestionar-les adequadament pot suposar un increment en la renda a través

d’intangibles de difícil quantificació però que asseguren una col·laboració en el resultat per part

dels stakeholders o una garantía de supervivencia de l’empresa en el llarg termini. En aquesta

situació no és fácil mantenir el creixement del valor creat. Les rendes creades o extretes

s’estabilitzen i es comença a pensar en vies alternatives per aconseguir-ne, per exemple a

través d’invertir en empreses noves (start-up, spin-off), es busca com diversificar la cartera de

productes per recuperar influencia sobre els clients o com gestionar els stakeholders per

bloquejar les accions dels competidors. Es pretén la potenciació intensiva dels actius

intangibles com la imatge de marca i el posicionament dels productes en la percepció dels

consumidors. En la taula es correspondria amb la situació “D”.

79

A partir de la classificació de l’empreses segons les relacions d’influència entre

stakeholders i l’estudi del cicle de gestió dels stakeholders disposem d’una estrategia

sistemática qualitativa i quantativa per poder comprendre com es desenvolupen les empreses i

com gestionen els stakeholders, donant profunditat al nivel de comprensió del per qué actúen i

reaccionen davant de les situacions que es presenten durant el cicle de vida de l’empresa.

En els propers capítols estudiarem algunes d’aquestes situacions, centrant-nos en el

capítol segon en les implicacions d’un canvi de nivel d’influència del stakeholder principal sobre

una empresa del sector sanitari, en especial sobre la seva reacció per compensar l’increment de

la pressió sobre els altres stakeholders i en el tercer capítol abordarem com un grup

d’empreses del mateix sector afronta la mateixa situació.

80

8. Referències al text

Astrachan, J. H., y Shanker, M. C. (2003): “Family businesses’ contribution to the U.S. economy:A closer look”, Family Business Review, Vol.16, núm. 3, pp. 1-220.

Barnett, M. L. (2007). Stakeholder influence capacity and the variability of financial returns to corporate social responsibility. Academy of Management Review, 32(3), 794–816

Baumol, W. J. (1970). “Economic dynamics: An introduction” (3rd ed.). New York: Macmillan. Pendent de confirmer la cita

Beaulieu, S., & Pasquero, J. (2002). Reintroducing stakeholder dynamics in stakeholder thinking: A negotiated-order perspective. Journal of Corporate Citizenship. Vol. 6 (Summer). pp. 53–69.

Blyler M, Coff RW. 2003. Dynamic capabilities, social capital, and rent appropriation: ties that split pies. Strategic Management Journal 24(7): 677–686.

Chrisman J.J.; Chua, J.H.; Sharma, P. (2005). “Strategic Management Theory of the Family Firm”. Entrepreneurship Theory and Practice. September 2005. pp. 555-575

Eisenhardt KM, Martin JA. 2000. Dynamic capabilities: what are they? StrategicManagement Journal, SpecialIssue 21(10–11): 1105–1121.

Dyer J.H.; Singh, H. (1998). “The relational view: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational competitive advantage”. Academy of Management Review. Vol 23. No. 4. pp.660-679

Dyer, W. G. (2006): “Examining the “Family Effect” on Firm Performance”, Family Business Review, Vol. 19, núm4, pp. 253-273.

Elias, A. A., Cavana, R. Y., & Jackson, L. S. (2002). Stakeholder analysis for R&D project management. R&D Management, 32, 301–310.

Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

Frooman, J. (1999). “Stakeholder influence strategies”. Academy of Management Journal, Vol. 24(2). pp. 191-205.

Frooman, J., & Murrell, A. J. (2005). Stakeholder influence strategies: The roles of structural and demographic determinants. Business & Society, 44(1), 3–31.

Helfat, C.E.; Peteraf, M.A. (2009). “Understanding dynamic capabilities: progress along a developmental path”. Strategic Organization. Vol 7 (91). pp. 91-102

Hill, C.W.; Jones, T.M. (1992). “Stakeholder-Agency Theory”. Journal of Management Studies 29:2 March 1992

Jones, T.M. (1995) ‘Instrumental Stakeholder Theory’, Academy of Management Review 20.2: 404-37.

Johnson-Cramer, M., & Berman, S. (2007). A dynamic model of stakeholder management. WP 07–04. San Francisco: Santa Clara University. (http://www.scu.edu/business/faculty/research/2005-06-papers/upload/wp06-13-berman-stakeholder-mgmt.pdf)

Klumpes, P. J. M. (2003). Competition among stakeholder groups for political influence over business regulation: The case of the UK pensions industry. Economic Affairs, 23, 4–10.

Hendry, J.R. (2005). “Stakeholder Influence Strategies: An Empirical Exploration”. Journal of Business Ethics. Vol. 61. pp. 79–99.

81

Hsieh, J. (2008). Toward a dynamic resource based view of strategic stakeholder management. Working paper. http://ssrn.com/abstract=1142545.

Lamberg, J. A., Savage, G. T., & Pajunen, K. (2003). Strategic stakeholder perspective to ESOP negotiations: The case of United Airlines. Management Decision, 41, 383-393.

Lippman SA, Rumelt RP. 2003. A bargaining perspective on resource advantage. Strategic Management. Journal 24(11): 1069–1086.

MacDonald G, Ryall MD. 2004. How do value creation and competition determine whether a firm appropriates value? Management Science 50(10): 1319–1333.

Morck, R. y Yeung, B. (2004). Family control and the rent seeking society. Entrepreneurship Theory and Practice, 28, 391-409.

Neubauer, F., & Lank, A.G. (1998). The Family Business: Its Governance for Sustainability. London:

McMillan Press LTD.Porter, M.E. (1980). “Competitive strategy”. New York. Free Press

Sachs, S., & Maurer, M. (2009). Toward dynamic corporate stakeholder responsibility. Journal of Business Ethics, 85(Supplement 3), 535–544.

Sachs, S., & Rühli, E. (2005). Changing managers’ values toward a broader stakeholder orientation. Corporate Governance, 5(2), 89–98.

Sharma, P. (2002):”Stakeholder mapping technique: Toward the development of a family firm typology”, Paper presented at the Academy of Management meetings, Denver, CO.

Sharma, S. Hernriques, I (2005). Stakeholder Influences on Sustainability Practices in the Canadian Forest Products Industry. Strategic Management Journal, Vol. 26, pp. 156-180

Sharma, P. (2011): “2010- A Year in Review”, Family Business Review, Vol. 24, núm1, pp.5-8.

Solomon, E. (2001). The dynamics of corporate change: Management’s evaluation of stakeholder characteristics. Human Systems Management, 20(3), 257–265.

Tàpies, J. (2011). “Empresa familiar: un enfoque multidisciplinary”. Universia Business Review. Cuarto trimestre. ISSN: 1698-5117

Tsai, P., Yeh, R., Wu, S-L , Huang, I-C. (2005). “An empirical test of stakeholder influence strategy models: evidence from business downsizing in Taiwan”. Int. J. of Human Resource Management. Vol.16 (10), pp. 81–104.

Windsor, D. (2010). “The Role of Dynamics in Stakeholder Thinking”. Journal of Business Ethics. Vol. 96. pp. 79-87

Zelleweger, T.M.; Nason, R.S. (2008). „A Stakeholder Perspective on Family Firm Performance”. Family Business Review, Vol XXI. no. 3, September 2008

Zietsma, C., & Winn, M. I. (2008). Building chains and directing flows: strategies and tactics of mutual influence in stakeholder conflicts. Business & Society, 47(1), 68–101.

82

1x ox

oy

x

y 1T

oT 1y

Bx Ax Cx

❑www

83

i En 2010, a més de les baixades de preus contemplades en la Orden de Precios de Referencia, el mercat de prescripció s’ha vist afecta per l’entrada en vigor del Real Decreto-ley 4/2010, en virtud del qual els medicaments genèrics han hagut de reduir el preu mig en un 25 % de mitjana. Aquest Real Decreto-ley també va introduir modificacions en el Sistema de Preus de Referència, de forma que el càlcul del preu de referencia de cada conjunt es fa actualmente en base al menor cost/tractament/dia de les presentacions incloses en el conjunt, i quant a la forma d’aplicaar la gradualitat, si el preu d’un producte es veu afectat en més d’un 50 % del laboratori podrá optar per asumir tota la rebaixa en una any o fer-ho en dos anys, en mínims d’un 50 % del preu de cada any fins arribar al preu de referencia. Les mesures anteriors, unides a les iniciatives reguladores aplicades per cada Comunitat Autònoma han donat com a resultat, per primer cop, una caiguda del mercat de la prescripció del -0,2 % al 2010, resultant en un increment del nombre d’unitats del 0,8 % (el més baix des de 1998) i d’una caiguda del preu mig del -1%. Per la seva part la Orden Ministerial SAS/3499/2009 afegí 20 nous conjunts al SPR i revisà els preus de referencia dels conjunts creats per las órdenes dels anys 2006, 2007 i 2008. Al tancament del any 2010 el mercat de medicaments subjecte al SPR suposava el 38 % del mercat total de prescripció en unitat i el 29 % del mercat en valor (Farmaindustria, 2011). ii com a exemple transcribim la carta del Director de Farmaindustria publicada a Expansión (28/05/12) “Sin embargo, comprobamos con gran preocupación que el mayor peso de las decisiones adoptadas en la reforma del sistema sanitario español está recayendo en los últimos años sobre los proveedores del sistema, llevando a algunos de ellos a una posición límite, sin que, además, se esté consiguiendo solucionar los problemas que arrastra y acumula la Sanidad en España especialmente el histórico desajuste entre recursos y prestaciones. En el caso concreto de la industria farmacéutica innovadora, en sólo dos años, las compañías en España han tenido que hacer frente a durísimas medidas contenidas en cuatro Reales-Decretos Leyes (4/2010, 8/2010, 9/2011 y 16/2012), cuyo impacto ha hecho que hoy estemos frente a un sector en plena recesión, con muchas empresas nacionales en situación crítica, descapitalizándose y sin generar suficientes recursos para afrontar las inversiones en investigación e internacionalización que requieren, y otras, multinacionales, en claro riesgo de deslocalización de sus inversiones. Adicionalmente, esta sucesión de medidas están generando una inestabilidad empresarial que incide, todavía más si cabe, en esa situación de declive que vive el sector.

Hay, que señalar que el gasto en farmacia viene disminuyendo desde mediados de 2009; en el último año decreció un 8,8% y hoy el gasto farmacéutico público por persona está al mismo nivel que en 2005. Con las últimas medidas adoptadas, el gasto farmacéutico público en España a finales de 2012 retrocederá en términos corrientes a niveles de 2003. El Gobierno tiene que ser consciente de los enormes riesgos de continuar con una política de reducción del déficit centrada en los proveedores, y de que no se puede exigir más a un sector, el farmacéutico, para sostener las cuentas públicas, por lo que hay que seguir profundizando en la búsqueda de eficiencias también en otros ámbitos, máxime teniendo en cuenta que en los últimos ocho años el gasto sanitario total de las CCAA ha crecido más del doble que el farmacéutico”.

iii Un punt clau per la teoria estratègica es la visió basada en els recursos (Resource Based Theory) de l’empresa. Aquest marc era inicialment estàtic i unidireccional en el sentit causal de que si una empresa té una avantatge competitiva, com ara disposar de recursos superiors des del principi, el resultat final del procés hauria de portar a una situació superior a l’empresa amb més disponibilitat inicial de recursos. Aquesta conclusió implicaria que cal assolir des del principi un nivell superior d’inversió. Cal tenir en compte que aquesta lògica pot canviar amb el pas del temps, entre equilibris parcials, tenint en compte els canvis que es poden donar en l’entorn i en l’organització. Aquesta literatura busca com integrar la microeconomia de les industries amb els processos de canvi organitzatiu. La integració dels stakeholders proporciona una teoria de l’empresa evolucionada (Coff, 2003) i un desenvolupament notable a aquests corrents de pensament (Coff, 1999 y 2010).iv Eisenhardt and Martin (2000: 1107) define a dynamic capability as the firm’s ‘processes to integrate, reconfigure, gain and release resources—to match and even create market change.’ This allows the firm to generate rent by achieving new forms of competitive advantage (Teece et al., 1997) en Blylel & Coff (2003)v Helfat et al (2009) indiquen com més estable sigui l’entorn, menys important seran les capacitats dinàmiques, les quals estan enfocades cap els canvis.vi Cada stakeholder es part d’una xarxa implícita i explícita de contractes que constitueixen l’empresa. Malgrat això, com a grup, els gestors són únics perquè degut a la seva posición central en aquesta xarxa de contractes. Els gestors són l’únic grup de stakeholders que entren en relació contractual amb els altres stakeholders i tenen control directe sobre l’aparell decisori de l’empresa (encara que altres stakeholders, i particularment els proveïdors de capital, tenen control indirecte). Tanmateix, és responsabilitat dels gestors prendre decisions estratègiques i assignar recursos de la manera més consistent amb les reclamacions dels altres stakeholders. El rol únic dels gestors suggereix que poden ser

vistos com els agents d’altres stakeholders, d’aquí vé el terme stakeholder-agency theory. (Hill & Jones, 1992)