Desarrollo de un plan estratégico de mercadeo para el...

UNIVERSIDAD METROPOLITANADECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRIA EN ADMINISTRACIONMENCION GERENCIA DE MERCADEO

DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARAEL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO DE CONSUMO MASIVO ENLOS PAÍSES DE LA REGIÓN ANDINA. UN CASO PRACTICO DE LAEMPRESA KIMBERLY CLARK.

Autores: María Olga Costa C. Kety Adriana GonzálezTutor: Beltrán Prato

Caracas, Marzo 2001

DERECHO DE AUTOR

DERECHO DE AUTOR

Nosotras, María Olga Costa C.y Kety Adriana González; titulares de las

cédulas de Identidad números 9.971.867 y 9.480.429, cedemos a la

Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente

trabajo con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en

materia de derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 7 días de mes de Febrero de 2001

_________________________ __________________________

María Olga Costa Kety Adriana González

Plan Estratégico de MercadeoCaso: Kimberly Clark

INDICE DE CONTENIDO

RESUMEN I

INDICE DE FIGURAS III

INDICE DE TABLAS V

INTRODUCCIÓN 1

Capítulo 1. MARCO METODOLOGICO

1.1. Objetivo General 5

1.2. Objetivos Específicos 5

1.3. Justificación 6

1.4. Limitaciones y Alcances 7

1.5. Nivel y Diseño de la Investigación 8

1.6. Tipo de Investigación 9

Capítulo 2. MARCO TEORICO

2.1. Proceso de Globalización 12

2.2. El Entorno Global y sus Impactos Generales 14

2.3. Competitividad 16

2.3.1. Estrategia Genérica 19

2.3.1. Cadena de Valor 20

2.4. Planificación Estratégica 21

2.4.1. Mercadeo Estratégico dentro de la Planificación 24

2.4.1.1. Campos de Acción del Marketing 25

2.4.1.2. Funciones del Marketing 26

2.1.1.3. Marketing Internacional vs. Marketing Global 29

2.4.2. Necesidades del Cliente 32

2.4.3. Enfoque del Diseño de la Estrategia 36

2.4.4. Formulación de la Estrategia 38

2.4.4.1. Misión y Visión 38

2.4.4.2. Análisis Situacional de la Empresa 38


2.4.4.2.1. Análisis Externo 39

2.4.4.3. Análisis de la Situación Interna 41

2.4.4.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 41

2.4.4.5. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) 42

2.4.4.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 43

2.4.4.7. Matriz DOFA 43

2.4.4.8. Matriz de La Posición Estratégica y Evaluación de la

Acción (PEYEA)

44

2.4.4.9. Matriz Interna – Externa (IE) 46

2.4.4.10. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

47

2.4.5. Implementación de La Estrategia 48

2.4.5.1. Plan de Mercadeo 48

2.4.6. Medición y Evaluación de los Resultados 52

2.5. Investigación de Mercados 53

2.5.1. Tipos de Investigación 54

2.5.1.1. Investigación Cualitativa 54

2.5.1.1.1. Entrevista de Grupo de Estudio 55

2.5.1.2. Investigación Cuantitativa 55

2.5.2. Diseño de la Investigación 55

2.5.3. Fuentes de la Investigación 56

2.5.3.1. Fuentes Primarias 56

2.5.3.2. Fuentes Secundarias 56

2.5.4. Muestra 57

2.5.4.1. Muestreo No Probabilístico 57

2.5.4.1.1. Muestras de Cuota 57

2.6. Historia de Kimberly Clark 58

2.6.1. Objetivos Generales de Kimberly-Clark 59

2.6.2. Productos para el Cuidado Personal 60


2.6.3. Papeles Suaves para el Mercado de Consumo 61

2.6.4. Productos para el uso Industrial y Colectividades 61

Capítulo 3. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO3.1. Visión de Kimberly-Clark Región Andina 63

3.2. Misión de Kimberly-Clark Región Andina 63

3.3. Valores de Kimberly-Clark Andina 64

3.4. Filiales Andina 64

3.5. Visión y Misión Categoría de Cuidado Familiar 66

3.7. Análisis del Entorno 66

3.8. Definición y Descripción del Producto Scott 67

3.9. Definición del Target 69

3.9.1. Perfil Sociográfico 69

3.9.2. Perfil Psicográfico 70

3.10. Marco Competitivo 70

3.10.1. Posicionamiento 70

3.10.2. Análisis Estratégico Situacional Región Andina 70

3.10.3. Político Regulatorio 72

3.10.4. Entorno del Mercado/ La Industria 74

3.10.5. Competencia 89

3.10.6. Comportamiento del Consumidor 89

3.11. Investigación de Mercado 90

3.11.1. Antecedentes de La Investigación 90

3.11.2. Estudio Cualitativo (Primera Presentación) 92

3.11.2.1. Problema de Investigación 92

3.11.2.2. Objetivo General 93

3.11.2.3. Objetivos Específicos 93

3.11.2.4. Instrumento a Utilizar 94

3.11.2.4.1. Método 94


3.11.2.4.2. Guión de la Sesión 95

3.11.2.5. Resultados de la Investigación 97

3.11.3. Estudio Cuantitativo 100

3.11.3.1. Identificación de la Población 100

3.11.3.2. Determinación del Marco Muestral 100

3.11.3.3. Selección del Procedimiento de Muestreo 101

3.11.3.4. Objetivo General 103

3.11.3.5. Objetivos Específicos 103

3.11.3.6. Conclusiones 104

3.12. Segmentación de Papel Higiénico Estándar por Marca 106

3.12.1. Mapa de Ubicacion de Producto Estándar 106

3.13. Tendencias de Precios y Sensibilidad de la Demanda 107

3.15. Cadena de Distribución 108

3.16. Situación Competitiva 109

3.16.1. Competencia Directa 109

3.16.2. Competencia Indirecta 109

3.16.3 . Fuerzas Competitivas 109

3.16.4. Análisis Situacional 111

3.16.5. Kimberly Clark: Analisis y Elección de Estrategias 119

3.16.5.1. Matriz de la Posición Estrategica 120

3.16.5.2. Matriz Interna y Externa (Mc.Kensey) 122

3.16.5.3. Decisión de la Estrategia 123

3.16.6. Ventaja Competitiva y Cadena De Valor 125

3.16.6.1. Determinantes de la Ventaja Competitiva 127

3.17. Objetivos a Largo Plazo (Cinco Años) 130

3.18. Objetivos a Corto Plazo 130

3.18.1. Categoría de Papel Higiénico Segmento Estándar MarcaScott

131

3.18.2. Investigación y Desarrollo 131


3.18.3. Producción 132

3.18.4. Comercialización 132

3.18.5. Finanzas y Sistemas 132

3.18.6. Recursos Humanos 132

3.19. Politicas 133

3.20. Principios y Valores 134

3.21. Estructura Kimberly Clark Andina 134

3.22. Estrategias 135

3.22.1. Producto 135

3.22.1.1. Elementos del Posicionamiento 135

3.22.1.2. Target 136

3.22.1.3. Marco Competitivo 136

3.22.1.4. Tácticas 136

3.22.1.5. Diseño de Producto para la Región Andina 136

3.22.2. Precio 137

3.22.2.1. Tácticas 137

3.22.3. Distribución 137

3.22.4. Trade Marketing 139

3.22.5. Gerencia de Categoría 141

3.22.6. Publicidad 142

3.22.6.1. Guión de la Sesión 143

3.22.6.2. Objetivo de la Investigación 144

3.22.6.3. Resultados 144

3.22.6.4. Brief Creativo de Diseño 145

3.22.6.5. Elementos del Posicionamiento 147

3.22.6.6. Marco Competitivo 147

3.22.6.7. Posicionamiento 147

3.22.6.8. Objetivos 148


3.22.6.9. Estrategia Publicitaria Región Andina 148

3.22.6.10. Tácticas 150

3.22.7. Promoción 150

3.22.7.1. Objetivos 150

3.22.7.2. Estrategias 151

3.22.7.3. Tácticas 151

3.22.7.4. Definición de la Promoción 151

3.23. Plan de Actividades 153

3.24. P&L Scott (Venezuela-Colombia) Año 2000 153

3.25. P&L Scott (Venezuela-Colombia-Perú-Bolivia-Ecuador) 2001 155

CONCLUSIONES 156

BIBLIOGRAFIA

APENDICE


LISTA DE FIGURAS

Capítulo 2. MARCO TEORICO

2.1. Estrategias Genéricas 19

2.2. La Cadena genérica de valor 21

2.3. El Papel del Marketing en la empresa 27

2.4. Los determinantes de la orientación de mercado 28

2.5. Elementos de la estructura de la industria 40

2.6. Matriz DOFA 44

2.7. Matriz PEYEA 46

2.8. Matriz Interna - Externa 47

CAPITULO 3. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO

3.1. Participación de mercado de empresas papaleras en L.A. 74

3.2. Market share por marcas 75

3.3. Participación de mercado por Sub-región 77

3.4. Participación de K-C por Sub-región 77

3.5. Mercado por catergoría 78

3.6. Mercado de higiénico por segmento 78

3.7. Consumo per cápita tissue vs. PIB per cápita 79

3.8. Distribución de la inversión en medios por país 83

3.9. Distribución de inversión de TRP’s 83

3.10. Participación de TRP’s por competidores 83

3.11. Participación en medios para Papel higiénico 84

3.12. Mapa de Ubicación de producto estándar 106

3.13. Matriz DOFA 117

3.14. Diamante de Porter K-C Región Andina 118

3.15. Vector de la estrategia competitiva 121


3.16. Matriz IE de K-C 122

3.17. Ventajas Competitivas K-C. Fuentes de Diferenciación y liderazgoen costos

127

3.18. Organigrama K-C Andino 134


LISTA DE TABLAS

CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO

2.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 42

2.2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) 42

2.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 43

2.4. Ejemplo de construcción de matriz PEYEA 45

2.5. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) 48

CAPITULO 3. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO

3.1. Indices macroeconómicos 71

3.2. Proyección de Inflación, devaluación y GPD para año 2000 72

3.3. Proyección de inflación, devaluación, y GDP año 2001 72

3.4. Participación de mercado por empresa en la región Andina 79

3.5. Participación de mercado en volumne de K-C en la región Andina 80

3.6. Participación de mercado en volumen por competidores 81

3.7. Distribución de plantas por segmento y países 84

3.8. Distribución de segmentos por países y filiales 85

3.9. Tamaño de mercado en TM por país 86

3.10. Tamaño de mercado del segmento estándar en TM por país 86

3.11. Tamaño de mercado del segmento estándar en dólares por país 87

3.12. Tamaño de mercado del segmento estándar en dólares por país 87

3.13.Tamaño de mercado de K-C en el segmento estándar en toneladasmétricas

87

3.14. Marcas presentes al inicio de la globalización 89

3.15. Participantes de la encuesta 95

3.16. Divisón de la muestra 101

3.17. Fortalezas y debilidades K-C. 111

3.18. Matriz Factores Externos K-C 113


3.19. Matriz Perfil Competitivo 115

3.20. Matriz de Posición Estratégica 120

3.21.Matriz de la Decisión Estratégica 123

3.22.Proyección de Toneladas de papel higiénico en Región Andina 131

3.23. Proyección en dólares de papel higiénico en Región Andina 131

3.24. Toneladas proyectadas 137

3.25. Proyección de Ventas para el año 2000 y 2001 138

3.26.Clasificación de los participantes al estudio cualitativo delcomercial

143

Plan Estratégico de MercadeoCaso Práctico: Kimberly Clark

Marco Metodológico

RESUMEN

DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA EL LANZAMIENTODE UN PRODUCTO DE CONSUMO MASIVO EN LOS PAÍSES DE LA REGIÓN ANDINA.UN CASO PRACTICO DE LA EMPRESA KIMBERLY CLARK.

Autores: María Olga Costa Kety Adriana González

Tutor: Beltrán Prato Caracas, Febrero 2001

Este trabajo tiene como objetivo fundamental desarrollar un Plan Estratégico

de Mercadeo, acorde con un enfoque global, para el lanzamiento de la marca

y Papel Higiénico “Scott” en los países de la Región Andina.

En esta investigación hemos analizado la situación externa en cuanto a

estructura de mercado en cada uno de los países, situación interna de las

filiales, recursos utilizados, objetivos establecidos, estrategias comerciales y

portafolio de productos. Así mismo, ha sido necesaria la determinación de

las actividades que crean valor al proceso de comercialización, que permitan

establecer la estrategia global de mercado para el lanzamiento exitoso de la

marca y papel higiénico “Scott” en la Región Andina.

Para la elaboración de este trabajo especial de grado se desarrollaron los

fundamentos teóricos y conceptos básicos de mercadeo, planificación

estratégica, investigación de mercados, estrategias comunicacionales y

promocionales, evaluación de proyectos, comercio y mercadeo internacional.


Resumen

La combinación de conocimientos y el uso de herramientas obtenidas de

bases teóricas y la práctica diaria de mercadeo, dentro del entorno de una

empresa de consumo masivo, nos permitió la realización de un trabajo de

campo el cual permitió realizar investigaciones cuantitativas y cualitativas de

cada mercado, evaluación del portafolio de productos, desarrollo de

empaques, desarrollo de estrategias comunicacionales, selección de medios

de comunicación, análisis de la inversión, segmentación y posicionamiento

global, desarrollo del plan de mercadeo, promoción y acción que soporten el

lanzamiento de Scott.

El trabajo realizado demuestra que la incorporación de marcas globales en

los países de la Región Andina, trae consigo la homogeneización de sus

portafolios a corto plazo, la mejora de la rentabilidad de los países y por

ende, de la corporación. Además, se encontraron soluciones específicas a

los problemas de mercadeo en cada país, que asegurarán una consolidación

efectiva de la marca en la región, utilizando tecnologías en economías de

escala que permitan la optimización de los recursos y por ende, la

satisfacción del consumidor y el liderazgo tanto de la marca como el del

papel higiénico Scott en cada uno de los mercados en que participen.

Es posible afirmar que este trabajo especial de grado aporta una ayuda a

todos aquellos ejecutivos del área de mercadeo, que deseen emprender o

conocer sobre experiencias exitosas en la consolidación de portafolios de

productos en los países de la Región Andina y los procesos de globalización

regionales, que permiten a la compañía hacer frente al escenario competitivo

al cual nos enfrentamos día a día.


Marco Metodológico1

INTRODUCCION

En el año 1995, Kimberly Clark adquirió la compañía de papel más grande, a

nivel mundial, llamada Scott Paper Company. Con esta adquisición, Kimberly

se convirtió en la compañía líder a nivel mundial en el ramo papelero. Sin

embargo, esta posición se ha debilitado en la mayoría de los países de

América, reflejando una reducción del liderazgo en el segmento de papel

debido a las grandes diferencias en cuanto a especificaciones técnicas

(formulación y tipo) de la materia prima de papel higiénico del segmento de

mercado clase B (mercado estándar) y estrategias comerciales presentes en

cada uno de los países en los que Kimberly tiene presencia. Como

consecuencia de lo anterior, se tiene una diversificación de marcas en este

segmento en los países de América que no comercializan en su mayoría

productos Scott. Adicionalmente, se está presentando una reducción del

market share, pérdida del liderazgo del segmento clase B de papel higiénico,

aumento en costos de producción, dificultades en las exportaciones de las

filiales productoras y la falta de uniformidad en las estrategias

comunicacionales, que funcionen en sinergia con el portafolio corporativo a

nivel mundial. De acuerdo a lo que se plantea, es necesario conocer cuál o

cuáles son las especificaciones idóneas en cuanto al tipo de materia prima,

tecnología de producción y mercados a que se dirigen cada una de las

marcas existentes dentro del bloque comercial andino, que permita adaptar

al papel higiénico y marca Scott como producto único dentro del segmento

clase B (estándar) en los países de la Región Andina.

Como estrategia global, es decir, el grado de integración que poseen los

países participantes a través de una combinación flexible de elementos que

permiten la estandarización de los productos, la Corporación Kimberly Clark

está en la incorporación de la marca y papel higiénico “Scott” en el portafolio

de productos de los países de la Región Andina, iniciando el proceso de



unificación del portafolio de papel higiénico; ya que la Región Andina

representa uno de los mercados más importantes y en crecimiento dentro de

los bloques comerciales existentes a nivel mundial.

Con el lanzamiento global de la marca y producto Scott se quiere crear valor

al proceso de producción a través de aquellas actividades que están

relacionadas al proceso de desarrollo y comercialización del producto, entre

éstas tenemos: reducción de costos a través del uso de producción en

economías de escala, mejora de tecnología, transportación, costos de mano

de obra y desarrollo de nuevos productos, entre otros. Por otra parte, la

intervención gubernamental juega un papel muy importante en todo este

proceso, ya que a través de acuerdos entre países se puede conseguir

reducción en las barreras arancelarias y no arancelarias, que afectan

directamente en la estructura de costos de los productos y por ende de las

filiales.

Todo estos elementos permiten una manufactura más flexible y la

optimización de los recursos en cuanto a estrategia de comunicación,

desarrollo de producto, aumento de crecimiento en los volúmenes de venta

del producto, aumento de competidores, mejoras en la calidad de productos

y beneficios para el consumidor, creación de redes de comunicación entre

las filiales productoras y comercializadoras que facilitan las operaciones de

las filiales que pertenecen a los países de la Región Andina al momento de

exportar a los restantes países comercializadores que conforman el bloque

andino. En este punto es necesario analizar cuál es el resultado del análisis

global de todos los elementos, anteriormente mencionados, que permita la

obtención de una estrategia global para el desarrollo de la mezcla de

mercadeo que mejor se adapte para el lanzamiento de la marca global y

papel higiénico Scott en los países de la Región Andina.



Para este proceso se seleccionó a Venezuela como líder del desarrollo de

dicho proyecto, ya que es el país de la Región Andina más avanzado en las

estrategias comerciales dictadas por la Corporación, representa el segundo

en ventas de papel higiénico en toneladas, posee la tecnología de punta y la

segunda planta productora de papel dentro del bloque andino, además de

ser el único país que comercializa el papel higiénico Scott, cuyas ventas se

han incrementado significativamente en el último año, reportando así una

venta importante del segmento clase B (segmento estándar) de bathroom

tissue1 de Kimberly Clark Venezuela en América del Sur.

Con el fin de consolidar la marca Scott dentro del segmento B de bathroom

tissue2, a nivel de los países de la Región Andina, Kimberly Clark debe

planificar y desarrollar una estrategia global orientada a economías de escala

con el fin de lograr una mayor eficiencia en la asignación y uso de recursos

para el fortalecimiento de la marca Scott en cada uno de los países del

bloque económico andino en el que participe. Así mismo, esta estrategia

debe estar alineada con la visión y misión de la Corporación Kimberly Clark a

nivel mundial para luego desarrollar el plan de mercadeo que se adapte al

lanzamiento de la marca y producto Scott.

1 Bathroom tissue – papel higiénico2 Idem


Marco Metodológico

CAPITULO 1

Marco Metodológico


Marco Metodológico 5

1.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un Plan Estratégico de Mercadeo acorde a un enfoque global

pertinente, para el lanzamiento de la marca global y Papel Higiénico “Scott”

en los países de la Región Andina.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

! Analizar la situación externa en cuanto a estructura de mercado en

cada uno de los países de la Región Andina.

! Analizar la situación interna de cada una de las filiales que operan en

los países de la Región Andina, en cuanto a recursos utilizados,

objetivos establecidos, estrategias comerciales y portafolio de

productos.

! Determinar y desarrollar cada una de las actividades que creen valor al

proceso de comercialización, que permitan establecer la estrategia

global de mercado para el lanzamiento de la marca y papel higiénico

“Scott” en los países de la Región Andina.

! Formular, evaluar y desarrollar el Plan Estratégico global de la mezcla

de mercadeo para el lanzamiento de la marca de papel higiénico “Scott”

en los países de la Región Andina.

! Formular, evaluar y desarrollar el Plan de Acción Global para el

lanzamiento de la marca de papel higiénico “Scott” en los países de la

Región Andina.

! Asignar el Presupuesto para el lanzamiento de la marca de papel

higiénico “Scott” en cada una de las filiales que operan en los países de

la Región Andina.

! Presentar e iniciar el Plan de Lanzamiento Global de la marca de papel

higiénico “Scott” en los países de la Región Andina.



! Presentar los resultados del proceso de globalización de la marca y

producto Scott para los primeros seis meses del año 2.000.

1.3. JUSTIFICACIÓN

La investigación propuesta busca la aplicación de la teoría y conceptos

básicos de mercadeo, planificación estratégica, investigación de mercados,

estrategias comunicacionales y promocionales, evaluación de proyectos,

comercio y mercadeo internacional. Estas permitirán el manejo de diferentes

conceptos que se utilizan en la práctica diaria dentro de la gerencia de

mercadeo, en nuestro caso especifico de una empresa de consumo masivo.

Además de poder desarrollar un proyecto global que contiene los aspectos

mencionados anteriormente y su aplicación en diferentes mercados.

Para el alcance de los objetivos planteados en este proyecto, es necesario el

uso de diferentes herramientas las cuales contemplan: investigaciones

cuantitativas y cualitativas de cada mercado, la evaluación de portafolio de

productos, evaluación de rentabilidad por marcas actuales, desarrollos de

empaques, desarrollo de estrategias comunicacionales, selección de medios

de comunicación, análisis de la inversión, estudios de factibilidad, selección

de segmentación y posicionamiento global, procesos de transición de

marcas, desarrollo del plan de mercadeo, promoción y acción que soporten

el lanzamiento del Scott.

Para lo antes mencionado, se utilizará la bibliografía existente en esta

materia, además de aquella que ha desarrollado la corporación en cada uno

de los mercados en los que participa.

De todo lo anteriormente expuesto, el resultado de la incorporación de

marcas a procesos de globalización, entre bloques económicos a nivel



mundial, que homogenicen el portafolio de la misma a corto plazo traerá

consigo la mejora de la rentabilidad de los países pertenecientes a la Región

y por ende, de la Corporación. Además, de encontrar soluciones específicas

a los problemas de mercadeo de cada uno de los países que aseguren una

consolidación efectiva de marca dentro del bloque, a través del uso de

tecnologías en economías de escala que permiten la optimización de uso de

los recursos y por ende, la satisfacción del consumidor y el liderazgo en cada

uno de los mercados en que se participa.

1.4. LIMITACIONES Y ALCANCES

a) Limitaciones

! Al realizar el proyecto para la Región Andina es necesario recolectar

información en cada uno de los países involucrados. La disponibilidad

de información en cada uno de ellos dependerá de la capacidad de

cada filial de recolectar la misma de forma más precisa y confiable.

! Todo cambio en la cultura de mercadeo en las organizaciones del área,

trae consigo resistencia por parte de los equipos de trabajo, ya que el

proyecto involucra cambios a todo nivel, es decir, estilos de producción,

empaques, especificaciones de producto, campañas comunicacionales

y de mercadeo, para la adaptación global del producto dentro de la

región y a nivel mundial.

! La resistencia por parte de los consumidores es otro aspecto importante

a considerar, debido a que cada región presenta lealtades de marcas

diferentes que deberán ser atacadas en forma regional de manera que

la misma no se altere de forma negativa sino positiva.

b) Alcances



! La incorporación de la Región Andina al portafolio mundial de la

Corporación.

! La optimización de los recursos asignados a la actividad publicitaria y

promocional dentro de la región.

! Operaciones bajo esquemas de economías de escala, que derivan

optimización de los recursos, costos y rentabilidad de la organización.

! Fortalecimiento de la marca Scott a nivel de la Región Andina y por lo

tanto, a nivel mundial.

! El traslado de conocimientos de este mismo esquema en otras

categorías dentro de la Región Andina que busque la consolidación de

marcas globales.

! La aplicación de los diferentes conocimientos relacionados con las

áreas de mercadeo, publicidad, ventas, investigación de mercados y

planificación estratégica derivados a lo largo de la maestría, para la

construcción de los análisis externos e internos, el desarrollo del plan

estratégico para la marca y producto Scott como marca global en la

Región Andina, implementación y conocimiento de resultados para los

primeros seis meses del año 2000.

1.5. NIVEL Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Para la elaboración de este trabajo se llevó a cabo una investigación

descriptiva la cual consistió en la caracterización e identificación de los

elementos del plan estratégico de mercadeo global para una empresa de

consumo masivo (Caso práctico: Kimberly Clark).

La formulación del proyecto se basó en el diseño de investigación

documental, que se refiere a la obtención y análisis de datos provenientes



de materiales impresos provenientes de la recopilación, selección y el

análisis de la información bibliográfica, archivos de la empresa, manuales,

medios impresos, publicaciones, etc.

La investigación bibliográfica consistió en la ubicación, selección y análisis de

información sobre los puntos que conforman el plan estratégico de

mercadeo. Así mismo, se realizó la obtención y revisión de estudios y

experiencias previas, sobre el enfoque de globalización y planificación

estratégica de mercadeo.

Con el fin de analizar la situación interna y externa en cuanto a recursos

utilizados, objetivos establecidos, estrategias comerciales, portafolio de

productos y estructura de mercado, en cada uno de los países de la Región

Andina, fue necesario la recolección, análisis y selección de la información

relevante para la elaboración del plan, alineados con el proceso de

globalización.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

! Según el fin de la investigación: La investigación es aplicada; ya que

para realizar el plan estratégico es necesario los conocimientos

alcanzados de la misma.

! Según su profundidad: la investigación es descriptiva; ya que

proporciona la información necesaria para el desarrollo del plan

estratégico.

! Según su fuente: es mixta; ya que se utilizan fuentes primarias

(encuestas y entrevista de grupos), fuentes secundarias internas (reportes

mensuales de ventas, estados financieros, reportes de competencia,



investigaciones de mercado, etc.) y fuentes secundarias externas (datos

estadísticos del mercado, bibliotecas).

! Según su carácter: es cualitativa y cuantitativa; ya que nos permitirá

evaluar las necesidades de los consumidores de cada país, así como

tendencias y oportunidades en el segmento clase B y la definición del

posicionamiento global de la marca Scott.

! Según su contexto: es de campo debido a que gran parte de la

información se obtendrá del contacto directo con el grupo objetivo, a

través de encuestas y sesiones de grupo.


CAPITULO 2

Marco Teórico


Marco Teórico11

2.1. PROCESO DE GLOBALIZACIÓN

En el mundo empresarial la palabra globalización es utilizada por muchas

personas aún cuando no entiendan claramente las implicaciones que ésto

conlleva. Es común oír conversaciones donde se explique que la

globalización ha sido posible gracias a los avances tecnológicos o que la

empresa está tomando acciones para convertirse en una empresa global;

pero son pocas las personas que pueden explicar claramente cuál es el

impacto dentro de una empresa o en la economía local del país el hecho de

estar entrando a un entorno global.

Este fenómeno se repite con muchas otras palabras, como por ejemplo

Reingeniería, Calidad Total o Benchmarking, que en sus tiempos fueron

utilizadas sin tener una idea clara de lo que realmente implicaban. Cabe

destacar, que algunas de estas metodologías para la mejora de la

productividad, se dedican a un tipo específico de empresas cuyas

características hacen favorables la implementación de nuevos modelos para

realizar el trabajo, lo que trajo como consecuencia que un número reducido

de empresas las pudieran poner en práctica y por lo tanto hacer pensar que

eran las recetas gerenciales de moda para el resto de los empresarios que

solo oían de ello.

La Globalización, a diferencia de Reingeniería, Calidad Total o

Benchmarking, no es una metodología, ni está dirigida a un grupo particular

de empresas, ni fue inventada por una persona o grupo de personas, sino

más bien nació por la necesidad de expansión de las compañías y la

búsqueda y presión por mejores condiciones de competencia en mercados

extranjeros, mediante alianzas entre países que buscan como fin último la

eliminación de las fronteras y aranceles para lograr un comercio totalmente

libre entre las partes interesadas.


Marco Teórico12

Este fenómeno ha ocasionado grandes problemas a nivel estructural y

conceptual, puesto que las empresas se han visto en la necesidad de

adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones de juego que impone una

economía cada vez más abierta y que no soporta intervenciones del estado.

Puede pensarse que la globalización surgió como consecuencia de los

últimos avances tecnológicos que han ayudado a comunicar gran parte del

mundo, pues bien, los orígenes de la globalización se pueden remontar

desde la finalización de la segunda guerra mundial, donde grandes

corporaciones de Estados Unidos comenzaron a abrir negocios en otras

partes del mundo.

Antes de este episodio, era común observar empresas tanto en Estados

Unidos como en el resto del mundo, que se dedicaban exclusivamente a dar

servicios a mercados netamente locales, limitándose incluso a pequeñas

ciudades. El primer paso fue la nacionalización de los negocios,

comenzando a atacar otras ciudades del mismo país. Al finalizar la segunda

guerra mundial, las necesidades de bienes y servicios en diferentes países

de Europa, sentó las bases necesarias para que empresas de Estados

Unidos comenzaran a pensar en la expansión hacia nuevos mercados

dando origen a un nuevo tipo de empresas.

Algunos autores utilizan diferentes terminologías para definir un tipo u otro de

empresas, incluso pueden utilizar términos como empresas multinacionales o

empresas internacionales indistintamente, por lo que mostraremos cuáles

son los conceptos generalmente aceptados.

! Empresas locales: es una organización que se dedica a comercializar

bienes y servicios, sin llegar a salir de su país de origen.


Marco Teórico13

!!!! Empresas multinacionales: las características principales de estas

empresas es la independencia que poseen de su casa matriz, de la cual

reciben políticas y lineamientos, pero cada una posee una estructura

organizativa duplicada adaptadas a las necesidades locales del país.

Según Donal A Ball y Wendell H. McCulloch Jr.: “Es una organización con

afiliados en varios países; cada cual formula su propia estrategia de

negocios con base en las diferencias que se perciben en el mercado”1

! Empresas Internacionales: La necesidad de crecimiento y control de las

operaciones se hizo cada vez mayor, por lo que ahora estas empresas

multinacionales evolucionaron, para comenzar a compartir recursos

desarrollando dependencia en las operaciones de un país a otro, es decir,

en una localidad pueden generarse partes para la operación de otra en un

país diferente. Según Donal A Ball y Wendell H. McCulloch Jr: “Son

aquellas cuyas actividades suponen el cruce de fronteras nacionales.

Esta definición incluye no sólo el comercio y la fabricación

internacionales, sino también la creciente industria de servicios...” 2

!!!! Empresas Transnacionales: Algunos autores definen las empresas

Transnacionales como las empresas Internacionales; pero muchos

empresarios prefieren siguiente definición: “Una empresa que se forma a

raíz de una fusión (no un proyecto conjunto) de dos firmas del mismo

tamaño aproximado y que provienen de diferente países.”3

! Empresas Globales: Las empresas globales nacen como consecuencia

de los avances tecnológicos, ambientes económicos más competitivos,

necesidad de reducción de costos, control sobre las operaciones alrededor 1 Ball A. Donal, McCulloch Jr. H. Wendell. Negocios internacionales. Introducción y aspectos esenciales. EditorialIrwin Quinta Edición. Pag. 92 Ball A. Donal, McCulloch Jr. H. Wendell. Negocios internacionales. Introducción y aspectos esenciales. EditorialIrwin Quinta Edición. Pag. 9


Marco Teórico14

del mundo, clientes cada vez más complejos y distribuidos a lo largo del

mundo y que necesitan de soluciones que se adapten a sus necesidades y

una serie de puntos adicionales que no es objetivo de este trabajo exponer

en su totalidad. Según Donal A. Ball y Wendell H. McCulloch Jr. una

empresa global es: “Es una organización que intenta operar del mismo

modo en todo el mundo y en la totalidad de las áreas funcionales” 4

Esta definición sencilla, quizás no refleja los grandes cambios estructurales

que ésto implica y la necesidad de crear equipos dedicados a implantar una

empresa global, que sea competitiva y que realmente ofrezca las ventajas de

una homogeneización de las operaciones alrededor del mundo.

2.2. EL ENTORNO GLOBAL Y SUS IMPACTOS GENERALES

La globalización de las empresas y economías, la estamos viviendo día a

día; por lo que es muy difícil llegar a conclusiones exactas sobre el impacto

que tendrá en los próximos años. Sin embargo, existen algunos indicios bien

claros que podemos mencionar y que Antonio Francés menciona en su

artículo de la revista Debates del IESA.

! Realidades de la globalización

- El mundo se mueve hacia la integración de economías y naciones

- La libertad para adoptar y aplicar políticas económicas-controles de

cambio o aranceles de importación, por ejemplo, es cada vez menor.

- Las telecomunicaciones están creando nuevos sistemas sociales y

culturales, que rompen con las fronteras tradicionales entre los países.

3 Ball A. Donal, McCulloch Jr. H. Wendell. Negocios internacionales. Introducción y aspectos esenciales. EditorialIrwin Quinta Edición. Pag. 84 Ball A. Donal, McCulloch Jr. H. Wendell. Negocios internacionales. Introducción y aspectos esenciales. EditorialIrwin Quinta Edición. Pag. 9


Marco Teórico15

- Surgen poderosas organizaciones no gubernamentales -para proteger el

ambiente o la fauna, por ejemplo- con peso político internacional.

- La imagen de un país atrae o repele inversiones extranjeras, abre o cierra

fuentes de crédito internacionales.

- Los capitales emigran a la velocidad de la luz. Esa emigración es capaz

de generar colapsos económicos y políticos de la noche a la mañana

- La interdependencia es cada vez mayor y, con frecuencia, asimétrica:

unos países dominan o controlan a otros

- El inglés es la nueva lingua franca.

- La ciencia, la tecnología, la cultura pop y las marcas, se originan en unos

pocos países que las difunde al mundo entero.

Además se pueden agregar los siguientes puntos:

! Si bien el inglés es la lengua aceptada por la mayoría del mundo; para un

mercado global deberíamos manejar dos lenguas adicionales según se

comentó en el Foro sobre Globalización dictado en la Universidad

Metropolitana en el mes de Octubre 1998 y que menciona que las lenguas

adicionales son la lengua Natal (refiriéndose a su correcta utilización) y sin

duda la nueva y para muchos compleja lengua tecnológica.

! Las empresas de servicios están llegando primero a la carrera de

convertirse en empresas globales para poder ofrecer soluciones globales

a las grandes corporaciones que así lo demandan.

Como consecuencia de los puntos anteriores, podemos observar que la

interdependencia que se está creando a nivel mundial es sumamente grande

y que las acciones que afectan a un país global, repercutirán a otros que

también los son. Un caso práctico que podemos mencionar es la famosa

crisis Asiática de nuestros días que ha afectado a todas las economías del


Marco Teórico16

mundo pero curiosamente los países Latinoamericanos no se han visto tan

afectados pues la relación mantenida no es del todo dependiente.

Esta reflexión nos lleva a pensar que dentro de poco, las economías se

convertirán a un nivel global tan grande, que ya no sólo hablaremos de

empresas viables o que tienden a la quiebra por no poder desarrollar

habilidades globales competitivas, sino que podremos pensar en países que

por no tener o desarrollar estas habilidades, serán catalogados como no

viables para la inversión, pues no podrán sustentar por sí mismos las reglas

del juego de los mercados globales.

Cuando se habla de Globalización se habla de apertura del comercio y

mercado de capitales, eliminación de barreras comerciales y aduanas,

transporte a muy bajo costo, sistemas de telecomunicaciones que permiten la

comunicación instantáneas entre cualquier punto del globo terráqueo, etc.;

pero una nación puede disponer de todos estos recursos y aún así no poder

competir con otras naciones que disponen los mismos o menos recursos que

ella, ésto se verá afectado de acuerdo al grado de competitividad en la que

se encuentra ésta y el sector industrial al que pertenece.

2.3. COMPETITIVIDAD

La Competitividad de una empresa, industria, país o región, viene definida

por la capacidad que tiene para suministrar bienes y servicios iguales o más

eficaces y de forma eficiente, en comparación con sus competidores. Para

una empresa, en sentido económico, ésto significa lograr un éxito sostenido

en los mercados internacionales sin contar con subsidios o protecciones de

ningún tipo. Aunque los costos de transporte, la accesibilidad a materia prima

y mano de obra barata, podrían permitir a las empresas de un país competir


Marco Teórico17

exitosamente en su mercado interno o mercados adyacentes, el concepto de

Competitividad se refiere generalmente a ventajas basada en una mayor

productividad.

La Competitividad de una industria consiste en la capacidad que tienen las

empresas nacionales, de un sector particular, para alcanzar el éxito

sostenido con sus competidores foráneos, sin protecciones ni subsidios. Se

puede medir en términos de rentabilidad general de las empresas, balanza

comercial, balance entre inversiones extranjeras directas salientes y

entrantes y mediciones directas de costo calidad, siendo un mejor indicador

para la salud económica de un país que para las empresas.

Para un país, la Competitividad se traduce en la posibilidad que tienen sus

ciudadanos para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente. En la mayoría

de los países, el nivel de vida está determinado por la productividad con la

cual se utilizan los recursos nacionales, el producto por unidad de trabajo o

capital utilizado. En el plano nacional, se mediría por el nivel de vida

alcanzado y su crecimiento, el nivel y el crecimiento de la productividad

agregada y la capacidad de las empresas nacionales para ampliar su

penetración en los mercados mundiales a través de exportaciones o

inversiones directas.

Los conceptos de Competitividad aplicados a empresas, industrias, países o

regiones no se pueden desligar o ver en forma aislada, ya que la capacidad

de competir de cada uno de esos sectores puede afectar la Competitividad

de su renglón inmediatamente superior, es decir la Competitividad de las

empresas influye en la Competitividad de la industria, y ésta en la del país.

La pregunta que hacen los interesados en este tema es, por qué es tan

importante la Competitividad, la respuesta es muy simple, el nivel de vida de

un país depende cada vez más de la Competitividad de sus empresas,


Marco Teórico18

industrias y del país en sí mismo. La Competitividad es lo que determina si

las empresas serán capaces de aprovechar las oportunidades que brinda la

economía internacional. El hecho de que el comercio internacional haya

aumentado en forma exponencial en los últimos años, debido a la

Globalización de la economía, hacen que la Competitividad de un país o sus

industrias estén directamente relacionadas con su participación en el

comercio mundial. La Globalización con sus tendencias de menores costos

de transporte y comunicación, barreras arancelarias más bajas y la difusión

de la tecnología se han combinado para hacer más aguda la competencia en

el ámbito internacional, ya no se hablan de empresas o industrias

transnacionales sino de empresas o industrias globales.

La competencia internacional ejerce una presión enorme sobre los agentes

económicos de un país, incluyendo la gerencia, la fuerza laboral y el

gobierno, en un ambiente en el cual las empresas de un país deben

mejorarse continuamente para contrarrestar la amenaza que representa un

ejército cada vez mayor de competidores, puede resultar desastroso para las

empresas nacionales que la gerencia, la fuerza laboral y el gobierno no

enfrenten el reto de la Competitividad.

El reconocimiento de que los países no pueden eludir los rigores de la

competencia internacional es cada vez mayor. Ningún país es

completamente autosuficiente. Las naciones están vinculadas a la economía

internacional a través del comercio de bienes y servicios, los flujos de capital

y los precios de los productos básicos. En el mundo moderno los países

pueden tratar de huir de la economía mundial, pero no pueden esconderse.

Las ventajas competitivas son aquellas según la cual la empresa se ve como

un todo comprendiendo las actividades que desempeña en el diseño,

producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos, llevándola a


Marco Teórico19

contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base

para la diferenciación. Dichas ventajas no deben buscarse en los recursos

naturales, sino en el ingenio humano.

2.3.1. Estrategia Genérica

Según Porter (1987, p.28-29) podemos identificar la posición de la empresa

en el mercado en relación a su rendimiento dentro del sector industrial. De

acuerdo a ésto tenemos las tres estrategias genéricas:

Figura 2.1. Estrategias GenéricasFuente: PORTER, Michael E..Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento deun desempeño superior. México, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V.,1987, p. 55.

1. Liderazgo en Costos: cuando una empresa decide ser el productor de

menor costo dentro del sector industrial, pueden proceder de diferentes

fuentes como economías de escala, tecnología, acceso a materias

primas, etc.

2. Diferenciación: cuando una empresa decide utilizar una o varias

características que la hace ser única en el sector y son importantes para

el consumidor. Entre las fuentes de procedencia tenemos: el producto, el

enfoque de mercadeo, la distribución, etc.

3. Enfoque: en ésta la empresa decide dedicarse a un segmento en

especial, dejando de lado los restantes. Esta se divide en dos, el enfoque

1.1. Liderazgo Liderazgo en Costosen Costos

2.2. DiferenciaciónDiferenciación

3.3. A. EnfoqueA. Enfoquede costosde costos

3.3. B. Enfoque deB. Enfoque dediferenciacióndiferenciación

ObjetivoObjetivoamplioamplio

Objetivolimitado

PANORAMAPANORAMACOMPETITIVOCOMPETITIVO

VENTAJAVENTAJACOMPETITIVACOMPETITIVA

Costos más bajos Diferenciación

1.1. Liderazgo Liderazgo en Costosen Costos

2.2. DiferenciaciónDiferenciación

3.3. A. EnfoqueA. Enfoquede costosde costos

3.3. B. Enfoque deB. Enfoque dediferenciacióndiferenciación

ObjetivoObjetivoamplioamplio

Objetivolimitado

PANORAMAPANORAMACOMPETITIVOCOMPETITIVO

VENTAJAVENTAJACOMPETITIVACOMPETITIVA

Costos más bajos Diferenciación


Marco Teórico20

de costos donde la empresa busca ser el líder en costos en el segmento

seleccionado y el enfoque de diferenciación donde la empresa decide

resaltar una o varias características únicas dentro del segmento

seleccionado.

Aquellas empresas que tienen una estrategia establecida; pero que en la

práctica no logre ninguna de las que mencionamos anteriormente se

encuentra, en lo que llama Porter (1987, p.34), atrapada en la mitad. En este

caso, es probable que tenga un rendimiento por debajo del promedio del

sector industrial al que pertenece y competirá con desventaja; ya que el resto

de sus competidores tendrán mejor posición que el resto.

2.3.2. Cadena de Valor

Según Porter (1987, p.62) es necesario definir la cadena de valor de la

empresa para conocer la ventaja competitiva y que pueda competir en su

sector industrial, ésta facilitará posteriormente, la selección de la estrategia

genérica de la empresa o de una unidad de negocio en particular.

Sabemos que valor es la cantidad que está dispuesta a pagar una persona

por un bien o servicio en particular. Éste se mide en términos de ingreso

total y unidades vendidas, y la empresa genera ganancias si el valor que

establece excede los costos relacionados con la producción del producto o

servicio siendo uno de los objetivos principales de la estrategia competitiva.

Las actividades que generan valor son las distintas actividades físicas y

tecnológicas presentes en el proceso de la compañía y forman las bases

para crear un producto o servicio de valor para el cliente. Estas se dividen en


Marco Teórico21

actividades primarias y de apoyo. En la figura 2.2. se muestra la cadena de

valor en la empresa y su clasificación.

Figura 2.2. La Cadena genérica de valorFuente: PORTER, Michael E..Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de undesempeño superior. México, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V., 1987, p. 55.

2.4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación es un proceso que las empresas adoptan a través del

monitoreo, recolección y análisis de información; su propósito radica en

lograr y mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Estos les permitirá

aumentar el conocimiento, tanto del entorno como de las fortalezas y

debilidades de la organización. Estratégicamente se realiza a través del uso

de una serie de herramientas que facilitan la toma de decisiones en

ambientes de incertidumbre y en los momentos que el gerente no puede

utilizar su experiencia.

En todo proceso de planeación existen elementos claves indirectos que

deben estar debidamente definidos dentro de la organización, para así

obtener el resultado adecuado y acorde con los lineamientos que persigue la

empresa:

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos humanos

Desarrollo de tecnología

Compras

Logísticahacia elinterior

OperacionesLogísticahacia elexterior

Mercadeoy Ventas

Servicio

Margen

MargenActividades

de apoyo

ActividadesPrimarias

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos humanos

Desarrollo de tecnología

Compras

Logísticahacia elinterior

OperacionesLogísticahacia elexterior

Mercadeoy Ventas

Servicio

Margen

MargenActividades

de apoyo

ActividadesPrimarias


Marco Teórico22

!!!! Metas: establecen lo que se quiere lograr y cuándo; pero no establecen el

cómo serán logradas. Las organizaciones interactuando en una completa

jerarquía, poseen múltiples metas (Simón, 1964):

- Valores: expresan las amplias premisas que habrán de regir a la

compañía

- Objetivos organizacionales generales: que establecen la naturaleza

deseada para la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse.

- Metas menos permanentes: que definen tareas específicas para cada

una de las unidades y sub-unidades organizacionales, así como todos

los principales programas de actividades de cada sub-unidad.

- Metas estratégicas: son aquellas que afectan la dirección general y

vialidad de la organización.

!!!! Objetivos anuales: son las metas que deben alcanzar las organizaciones

a corto plazo para luego lograr los objetivos a largo plazo: Entre sus

características están ser medibles, desafiantes, realistas, consistentes y

estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales son parte importante

para llevar a cabo las estrategias y sentar las bases para asignar

recursos, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la

formulación de estrategias.

!!!! Decisiones estratégicas: establecen la orientación general y vialidad

máxima de una empresa, ya sea en base a cambios predecibles o

impredecibles, que en su momento puedan ocurrir dentro de los ámbitos

que sean de interés o competencia. Estas decisiones son las que

moldean realmente las verdaderas metas de la empresa y contribuyen a

delinear los amplios límites dentro de los cuales habrá de operar.


Marco Teórico23

!!!! Estrategias: son el patrón o plan que integra las principales metas y

políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente

de las acciones a realizar, éstas son un medio para alcanzar los objetivos

a largo plazo. Dentro de las estrategias empresariales están la expansión

geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la

penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la

liquidación y las empresas en riesgo compartido.

!!!! Políticas: son aquellas que definen el medio que se usará para alcanzar

los objetivos anuales, éstas incluyen los lineamientos, las reglas y los

procedimientos establecidos, reforzando las actividades a efecto de

alcanzar los objetivos establecidos. Además, sirven como guía para tomar

decisiones y abordar situaciones recurrentes. Al igual que los objetivos

anuales, son muy importantes para implantar las estrategias porque

delinean lo que la organización espera de sus empleados y gerentes.

!!!! Administración estratégica: permite que la organización participe de forma

activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir,

puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede

controlar su destino. Desde siempre, el mayor beneficio de la

administración estratégica ha consistido en que sirve para que las

organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un

enfoque más sistemático, lógico y racional para su elección.

Mintzberg resume los supuestos básicos del procedimiento de planificación

de la siguiente manera:

! La formulación de estrategias debe ser un proceso controlado, consciente

y formal, que se descompone en diversos pasos, cada uno de ellos

delineado en razón de listas de revisión y apoyado por técnicas.


Marco Teórico24

! La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor

rango, en principio; la responsabilidad de su ejecución depende de los

planificadores del equipo en la práctica.

! Las estrategias surgen del proceso; para ser explicadas, de tal forma que

puedan ser llevadas a la práctica mediante una atención minuciosa de los

objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos

géneros.

2.4.1. Mercadeo Estratégico dentro de la Planificación

A lo largo del tiempo, la definición de mercadeo ha sufrido cambios debido a

que la actividad económica se ha dirigido a un entorno global. Entre éstos

tenemos:

“La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual

grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar,

ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes”.5

“El marketing es un conjunto de herramientas de análisis, de métodos de

previsión y de estudios de mercado, utilizados con el fin de desarrollar un

enfoque prospectivo de las necesidades y de la demanda”.6

“La mercadotecnia incluye a individuos y organizaciones que realizan

funciones orientadas a satisfacer los deseos humanos al facilitar las

relaciones de intercambio”.7

5KOTLER, Philip. Dirección de Mercadotecnia. Análisis, Planeación, Implementación y Control. Prentice-HallHispanoamericana, S.A., 8a. Edición. México, 1996, p.6.6LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratégico. Mc.Graw Hill/Interamericana de España, S.A., 3ra. Edición.España, 1995, p.2.7SCHOELL, William; GUILTINAN, Joseph. Mercadotecnia. Conceptos y Prácticas Modernas. Prentice-Hallhispanoamericana, S.A., 3ra. Edición. México, 1994, p. 7.


Marco Teórico25

“El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las

necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el

intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de

utilidades”8

2.4.1.1. Campos de Acción del Marketing

En la economía de mercado se plantea que existen cuatro implicaciones

importantes que afectan al enfoque de los mercados: los individuos están

constantemente buscando algo de interés personal, que los estimula a

trabajar y producir, al mismo tiempo que buscan un crecimiento y desarrollo

personal que los lleve a alcanzar un bienestar general. De acuerdo a unos

gustos y preferencias, los individuos realizan elecciones individuales que

están sujetas a valores morales, culturales, reglas éticas y sociales,

generando falsas o verdaderas necesidades. Luego existe el intercambio

entre individuos u organizaciones que puede ser voluntario, cuando se hace

de mutuo acuerdo y ambas partes obtienen un beneficio, o competitivo

donde los productores verán limitado su abuso de poder dentro del mercado.

Cuando se trabaja en economías de mercado los mecanismos se apoyan en

la libertad individual y en los motivos que generan el intercambio entre

consumidores y productores para conseguir un bienestar social.

De acuerdo a lo expuesto, se puede clasificar los campos de acción en tres

grupos:

!!!! Marketing para bienes y servicios de consumo: éste hace énfasis en el

intercambio entre consumidor-productor.

8LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratégico. Mc.Graw Hill/Interamericana de España, S.A., 3ra. Edición.España, 1995, p.5.


Marco Teórico26

!!!! Marketing de negocios: donde el proceso de intercambio se realiza en las

organizaciones.

!!!! Marketing social: que lo practican aquellas empresas sin fines de lucro

como son las universidades, museos, etc.

2.4.1.2. Funciones del Marketing

!!!! Marketing Operativo: este busca alcanzar los mercados existentes en

corto o mediano plazo, a través de la definición de metas de ventas

soportadas en los planes de acción en cuanto a la mezcla de mercadeo

con sus respectivos presupuestos asignados. Su función es vender

utilizando los medios más efectivos minimizando los costos de venta.

Entre los medios de acción están las variables de precio, publicidad,

potenciales de venta y distribución.

!!!! Marketing Estratégico: busca el análisis de las necesidades de los

individuos y de las empresas; ya que los mismos no buscan un producto

sino un servicio o la resolución de sus problemas. Esta búsqueda

dependerá del poder de identificar o tener ventajas competitivas con

respecto a su competencia. Entre las funciones está seguir la evolución

del mercado referencia e identificar diferentes productos, mercados y

segmentos posibles, de acuerdo a las necesidades identificadas. Los

medios de acción en este tipo de marketing están en la elección de

productos-mercados donde las empresas tengan una ventaja competitiva.

Otras funciones del marketing estratégico son:

!!!! Desarrollar opciones estratégicas sólidas y bien definidas

!!!! Desarrollar controles del entorno y análisis de la competencia


Marco Teórico27

!!!! Reafirmar la capacidad de adaptación a los cambios del mercado

!!!! Renovar la cartera de productos-mercados

En la figura 2.3, se puede plasmar la relación del marketing estratégico con

las restantes funciones de la empresa, de la siguiente manera:

Figura 2.3. El Papel del Marketing en la empresaFuente: LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratégico. Mc.Graw Hill/ Interamericana de España, S.A., 3ra. Edición. España, 1995, p.7.

En los actuales momentos es importante que las empresas practiquen

mercadeo orientado al mercado, es decir, ofrecer productos o servicios que

tengan un nivel superior con respecto a los productos o servicios de sus

competidores. En la figura 2.4. Narver y Slater (1990) muestran esta práctica

donde la ventaja competitiva agrega al producto un valor superior para los

compradores.

Mercado Laboratorio

Investigacióny Desarrollo

ProducciónMarketing

Marketing Operativo

Marketing Estratégico

Finanzas

Programa de Inversión

Elección de los Productos/ Mercados

Objetivos de Ventas

Programa de Producción

Cifra de Ventas Gastos de Marketing

Costos de InversiónCostos de Explotación

Cuenta de ResultadosBalance

Mercado Laboratorio

Investigacióny Desarrollo

ProducciónMarketing

Marketing Operativo

Marketing Estratégico

Finanzas

Programa de Inversión

Elección de los Productos/ Mercados

Objetivos de Ventas

Programa de Producción

Cifra de Ventas Gastos de Marketing

Costos de InversiónCostos de Explotación

Cuenta de ResultadosBalance


Marco Teórico28

Figura 2.4 Los determinantes de la orientación de mercadoFuente: LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratégico. Mc.GrawHill/Interamericana de España, S.A., 3ra. Edición. España, 1995, p.11.

Adicionalmente, se pueden obtener factores claves que caracterizan esta

práctica:

!!!! Orientación cliente final: donde se busca generar beneficios para los

clientes a través de la satisfacción de necesidades.

!!!! Orientación cliente intermediario: los distribuidores son clientes también y

no personas que comunican necesidades específicas de los

consumidores.

!!!! Orientación competidores: se conocen los puntos fuertes y débiles de la

competencia, para anticipar sus acciones y tener el poder de reacción

rápida a los ataques de los mismos.

!!!! Orientación interfuncional: la información de mercado debe ser

comunicada a todo nivel dentro de las organizaciones, de manera que se

obtengan nuevos aportes en el desarrollo de estrategias que cubrirán las

necesidades y problemas de los consumidores y clientes.

Rendimiento superior a la media de los competidores

Ventaja Competitiva Defendible

Creación de valor para el comprador Valor superior al de la competencia

Determinación de la orientación - mercado

Orientación Orientación Orientación Vigilancia Coordinación Cliente Final Cliente Final Competencia del Entorno interfuncional

Rendimiento superior a la media de los competidores

Ventaja Competitiva Defendible

Creación de valor para el comprador Valor superior al de la competencia

Determinación de la orientación - mercado

Orientación Orientación Orientación Vigilancia Coordinación Cliente Final Cliente Final Competencia del Entorno interfuncional


Marco Teórico29

2.1.1.3. Marketing Internacional vs. Marketing Global

En los años noventa comenzó el proceso de internacionalización de la

economía mundial, a través de la globalización. El mercadeo ya no se dirige

a un país o continente, sino a un conjunto de países industrializados que

tienen ventajas competitivas que trabajan en mercados interdependientes y

que no se pueden tomar como entes separados sino como un todo.

La globalización ha traído consigo efectos que repercuten en la práctica del

mercadeo, por ejemplo, la estandarización o adaptación de las actividades

de mercadeo. Una estrategia de adaptación hace énfasis en las diferencias

que existen entre los mercados y acciones de mercadeo para la satisfacción

de necesidades de los diferentes mercados. Para diferenciar los mercados

se puede hacer de la siguiente manera:

!!!! Comportamientos de los consumidores: características socio-

demográficas, ingresos, nivel de educación, hábitos de consumo,

costumbres, cultura, religión, etc.

!!!! Organización de los mercados: redes de distribución, disponibilidad de

medios de comunicación, regulaciones, condiciones climáticas, etc.

!!!! Entorno Competitivo: grado de concentración de la competencia,

presencia de competidores nacionales, clima competitivo, etc.

Cuando se utiliza una estrategia de estandarización, el mercadeo se apoya

en las similitudes que puedan existir dentro de estos mercados. De acuerdo

a Levitt (1983) y Ohmae(1983), la estandarización tiene tres hipótesis:

!!!! Las necesidades mundiales se homogenizan por los cambios

tecnológicos, transporte, comunicación, entre otros.


Marco Teórico30

!!!! Los consumidores prefieren sacrificar preferencias para obtener precios

más bajos con buena calidad.

!!!! La estandarización que permite la homogeneización de los mercados

permiten economías de escala, reducción de costos, etc.

Cuando una empresa escoge una visión global necesita estudiar el entorno

internacional en cuanto a:

!!!! Fuerzas globales: éstos se basan mayormente en la estandarización de

comportamientos de compra, potencial de las economías de escala,

competencia, etc.

!!!! Fuerzas locales: se basan en la adaptación de características locales

como la diversidad cultural o regulaciones locales, distribución, etc.

Según Goshal y Nohria (1993) lo anterior se puede presentar en una matriz

que constan de cuatro celdas que van de un nivel bajo a un nivel alto y a su

vez de un nivel débil a uno fuerte:

!!!! Entorno global: es aquel donde las fuerzas que impulsan la

estandarización son fuertes y no intervienen fuerzas locales fuertes. Este

es caracterizado por industrias que poseen alta tecnología y sus

responsabilidades dentro de la organización están mayormente

centralizadas.

Fuerzas Locales a favor de la adaptación

Débil

Elevado

Elevado

Fuerzas Globales a favorde la estandarización

Entorno Entorno GlobalGlobal

Débil

Entorno Entorno TrasnacionalTrasnacional

Entorno Internacional Entorno Internacional tranquilotranquilo

Entorno Entorno MultidomésticoMultidoméstico

Fuerzas Locales a favor de la adaptación

Débil

Elevado

Elevado

Fuerzas Globales a favorde la estandarización

Entorno Entorno GlobalGlobal

Débil

Entorno Entorno TrasnacionalTrasnacional

Entorno Internacional Entorno Internacional tranquilotranquilo

Entorno Entorno MultidomésticoMultidoméstico


Marco Teórico31

!!!! Entorno multidoméstico: domina las características locales como gustos,

comportamientos o regulaciones propias del país. En este sector entra las

empresas de alimentos, donde los gustos y preferencias juegan un papel

muy importante a la hora de escoger. La empresa prefiere adaptarse

mejor y la organización estará más descentralizada.

!!!! Entorno internacional tranquilo: en este las fuerzas locales y globales son

débiles, como es el caso de las empresas siderúrgicas y cemento. No

existe un tipo de organización definida.

!!!! Entorno transnacional: existe mayor tendencia a la estandarización, pero

las fuerzas locales son fuertes. Es una de las situaciones más

complicadas, ya que es necesario una organización centralizada y

mantenimiento de las organizaciones locales fuertes. En un entorno como

este, las empresas deben pensar en realizar un mercadeo estratégico

global (mercado geográfico amplio con consumidores con necesidades

específicas), actuando con un mercadeo operativo local.

La globalización generalmente contempla la concepción del producto; pero

no las demás variables del marketing mix (publicidad y promoción, precio,

distribución) que se adaptarán de acuerdo a las necesidades locales. En un

entorno competitivo y cambiante, la práctica del mercadeo estratégico

necesita hacer énfasis en lo siguiente:

!!!! Reestructuración de la cartera de actividades: para hacer frente a los

nuevos desafíos de los nuevos competidores es necesario agregar más

valor a los productos a través del uso de los avances tecnológicos y el

poder organizativo.

!!!! Mercadeo a medida o adaptado: en los actuales momentos los

consumidores buscan satisfacer necesidades específicas y no

estandarizadas, es decir, las empresas a través de la segmentación y

estandarización encontrarán respuestas a satisfacer estas necesidades.


Marco Teórico32

!!!! Orientación hacia la competencia: es importante que cualquier empresa

conste de sistemas de análisis y seguimiento de las acciones de sus

competidores, ya que les permitirán anticipar acciones y poseer ventajas

competitivas.

!!!! Desarrollo de sistemas de previsión: en entornos cambiantes es

importante que las empresas desarrollen capacidad de adaptación y

desarrollar escenarios alternativos para afrontar los cambios.

!!!! Mercadeo global: siempre existirán mejores oportunidades en diferentes

economías para aquellas empresas que practiquen un mercadeo global.

!!!! Orientación al mercado: dentro de las organizaciones, todas las áreasfuncionales deben entender los planes de mercadeo y el por qué estándirigidas al mercado, de manera que éstas trabajen en conjunto y losresultados sean alcanzados en tiempos más cortos y con un mejordesempeño.

2.4.2. Necesidades del Cliente

Los clientes son el centro del concepto de mercadeo. Las necesidades y

deseos de cliente no son siempre aparentes. Ellos deben ser investigados

con cuidado y constantemente. Existen diferencias entre las necesidades,

deseos y demandas. Según Kotler (1996) las necesidades son el estado en

que se sienten privaciones de algunos satisfactores básicos (alimento,

vestido, seguridad, abrigo, etc.). “Los deseos consisten en anhelar los

satisfactores específicos para estas necesidades profundas”9, éstos son

modificados continuamente por fuerzas sociales e instituciones (iglesias,

escuelas, corporaciones, etc.). Las demandas son productos específicos que

los consumidores pueden y quieren adquirir.

9KOTLER, Philip. Dirección de Mercadotecnia. Análisis, Planeación, Implementación y Control (8a. edición).Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.. Mexico, 1996, p. 6.


Marco Teórico33

Las teorías de la motivación han hecho aportes importantes al mercadeo, al

momento de definir cuáles son los niveles de necesidades y cómo encajan al

momento de desarrollar las estrategias dirigidas a satisfacer a los clientes.

En la actualidad existen cuatro teorías que aportan datos conjuntamente con

teorías del comportamiento del consumidor:

! Necesidades de Murray

Murray (1938) define las necesidades de la siguiente manera:

Primarias o secundarias de acuerdo al origen fisiológico o no fisiológico.

Positivas o negativas, si el cliente es atraído o no por el objeto.

Manifiesta o latentes, si tiene un comportamiento real o imaginativo.

Conscientes o inconscientes, si el cliente tiene un proceso introspectivo o

no.

Adicionalmente, afirma que todos los clientes tienen las mismas

necesidades; pero con diferentes expresiones, ésto debido a diferencias en

la personalidad y el entorno en que habitan, además de tener diferentes

intensidades10:

Refractario: ningún estímulo despierta la necesidad

Inducible: la necesidad está inactiva; pero puede ser despertada a través

de las actividades de mercadeo.

Activo: la necesidad determina el comportamiento


Marco Teórico34

! Necesidades de Maslow

Maslow clasifica las necesidades en:

Físicas: estas son las necesidades básicas del cuerpo (alimento, sexo,

agua, etc.), éstas dominan mientras estén insatisfechas, después de

satisfacerlas dejan de ser un factor importante de motivación y no

influyen en el comportamiento.

Seguridad: esta aparecen luego de satisfacer las físicas y abarcan la

seguridad física, preservación del organismo, la psicológica,

conservación psicológica o de la personalidad, la identidad propia

siendo el dueño del destino.

Sociales: están relacionadas con la búsqueda de relación social e

integración en grupos, de asociarse con sus semejantes, amar y ser

amado, ayudar, pertenecer y buscar el sentido comunitario. El

incumplimiento de estas necesidades puede conllevar a problemas

mentales del individuo.

Estima: busca la estima de sí mismo y de otras personas, la dignidad, la

confianza en sí mismo y su capacidad, el rango social, entre otras. Del

logro de éstas se obtiene confianza en sí mismo y prestigio.

Auto-realización: este el tope de las necesidades; es el deseo de

superarse más y más, de alcanzar lo que el individuo quiere ser. Las

personas buscan superarse, utilizar todas las capacidades y ampliar

sus límites buscando un sentido a las cosas y encontrar una razón de

ser. Sólo se obtiene al satisfacer las anteriores.

10MURRAY, CHA.. Explorations in Personnality. Oxford University Press Inc.. New York, 1938, p.85-86


Marco Teórico35

! Lista de Valores de Rokeach

Los valores forman parte de los objetivos que los individuos quieren alcanzar,

éstos están relacionados con las necesidades y ayudan a tener ideas sobre

lo que se desea.

Rokeach (1973) plantea que los valores están clasificados en:

Valores finales: son convicciones que se tiene en cuanto a los objetivos

que los individuos desean alcanzar como la felicidad, sabiduría, etc.

Valores instrumentales: son las convicciones que se guardan en cuanto

al comportamiento que puede ayudar a alcanzar los valores finales, tales

como la honestidad, responsabilidad, etc.

Los valores cambian de niveles de un individuo a otro y éstos depende

de la cultura de los individuos. Estudios actuales han arrojado valores

básicos que pueden ser medidos como el respeto a sí mismo, seguridad,

relaciones afectuosas, auto-realización, felicidad, estímulo, entre otros, y

que tienen una relación importante con el comportamiento del

consumidor.

! Valores de Sheth, Newman y Gross

Según Sheth, Newman y Gross (1991) la decisión de compra es un

fenómeno multidimensional que involucra los siguientes valores:

Valor Funcional: es la utilidad percibida de un bien que está en función

de la capacidad para cumplir su papel físico o utilitario.

Valor Social: es la utilidad percibida de un bien en función de la

asociación con uno o varios grupos sociales (reacciones positivas o

negativas con grupos demográficos, socioeconómicos o culturales).


Marco Teórico36

Valor Emocional: es la utilidad percibida de un bien en función de la

provocación de sentimientos o reacciones afectivas (estados afectivos

específicos).

Valor Epistemológico: es la utilidad percibida de un bien en función de

la capacidad de provocar curiosidad, aportar novedad o satisfacer un

deseo de conocimiento (agrega una cosa nueva o diferente).

Valor Circunstancial: es la utilidad percibida de un bien en función de

una situación o contexto específico al que se enfrenta el individuo

(contingencias específicas o sociales que apoyan al valor social o

funcional).

2.4.3. Enfoque del Diseño de la Estrategia

La idea de que las estrategias pueden diseñarse parte de siete premisas. La

primera es que la formulación de estrategias debe ser un proceso racional,

controlado y consciente, de forma que no se orientan a la acción sino hacia

el razonamiento y la reflexión.

La segunda premisa es que la responsabilidad del control y la intención debe

depender del ejecutivo de mayor rango; es decir, la persona que será el

estratega.

La tercera premisa, se relaciona con la anterior, el modelo para formular la

estrategia debe ser sencillo e informal, pues el exceso de elaboración la

anularía. La sencillez resulta importante para que el estratega no pierda de

vista su meta.

La cuarta premisa es que las estrategias deben ser singulares y provenientes

de un proceso creativo de diseño. La corriente del diseño de estrategias

propone que cada situación contiene fuerzas, debilidades, oportunidades,


Marco Teórico37

amenazas, valores y responsabilidades sociales singulares. En

consecuencia, aunque todos los procesos de diseño serán parecidos, el

diseño de estrategia resultante será único.

La quinta premisa es la conclusión lógica de las cuatro anteriores, las

estrategias surgen completamente de este proceso de diseño, es decir, el

diseñador toma la información sobre las “especificaciones” (fuerzas,

oportunidades, amenazas, valores y responsabilidades) inherentes a la

situación y crea una estrategia que se adapte a ella; luego estará en

condición de ser aplicada.

La sexta premisa, las estrategias deben ser explícitas y sencillas, es decir,

los diseñadores deben entender la estrategia con toda claridad y ésta

comunicarse de la misma forma a todos los demás miembros de la

organización (empleados, directores, reguladores, habitantes de la

comunidad, etc.), pues ellos son quienes la pondrán en práctica.

La última premisa es que primero hay que formular las estrategias únicas,

completas, explícitas y sencillas, y después se podrán poner en práctica.

Para ello el diseño de la estrategia es más importante que su

implementación, el cual no debe ser un obstáculo importante cuando la

estrategia ha sido diseñada correctamente.

Este enfoque de diseño propone que una empresa modificará su estructura

con la finalidad de adaptarse a la estrategia11. Sin embargo, una empresa

debe considerar su estructura existente cuando desarrolla una estrategia;

porque cuanto más explícita es ésta, más difícil será su cambio.


Marco Teórico38

2.4.4. Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia es un proceso organizacional que permite

determinar las ventajas competitivas de una empresa a largo plazo, que

pueden repercutir a lo largo de la organización. Este proceso consiste en

conocer la dirección a seguir de acuerdo a la definición de la misión, el

análisis de las fuerzas internas y externas, el establecimiento de los objetivos

a largo plazo, generación de estrategias alternativas y aquellas que se

escogerán, y valoración y alcance de los recursos disponibles.

2.4.4.1. Misión y Visión

Lambin (1997, p.573) define la misión como una declaración fundamental

donde la empresa define su campo de actividad, mercado de referencia,

vocación básica y principios de dirección en materia de rendimiento

económico y establece su sistema de valores. Es importante, ya que permite

entender los objetivos establecidos, permite crear una cultura e identidad

corporativa. Ésta siempre contesta cuál es el negocio.

La visión es aquella que nos contesta la pregunta, qué quiere llegar a ser la

compañía.

2.4.4.2. Análisis Situacional de la Empresa

Para conocer la situación y posición de la empresa en relación al mercado, la

competencia y la situación interna, es necesario recabar información del

pasado, presente y proyecciones, para identificar y analizar tendencias,

fuerzas y aspectos claves que pueden influenciar al momento de seleccionar

11 Chandler, Strategy and Structure


Marco Teórico39

la estrategia y evitar impactos negativos en la obtención de los objetivos del

plan. Este análisis lo podemos obtener a través del análisis FODA, que

consiste en evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de

una empresa, para luego obtener una visión de la situación actual. El

resultado ideal de este análisis debe ser que las fuerzas positivas deben

superar a aquellos negativos con un margen considerable de diferencia.

2.4.4.2.1. Análisis Externo

El análisis externo nos da a conocer la posición que tiene la empresa en el

mercado, está compuesto por todas aquellos factores que no pueden ser

controlados por la empresa. De este análisis podemos obtener información

de la competencia, del mercado y de los consumidores. Para el último grupo

se puede obtener información específica, a través de las investigaciones de

mercado, dicho punto se profundizará en la sección 2.5. de este capítulo. En

cuanto al mercado y competencia se puede obtener información a través de:

! Competitividad de la empresa

La situación de competencia en una industria depende de cinco fuerzas

básicas. La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad

potencial de una industria y la meta estratégica consiste en encontrar una

posición en donde la empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o

pueda ejercer influencia en ellas, para que le sea favorable. El conocimiento

del origen principal de la presión competitiva permite consolidar un programa

estratégico de acción. Éstos resaltan los puntos débiles y fuertes de la

compañía, promueven la ubicación de la misma en su industria, aclaran las

áreas donde los cambios estratégicos son susceptibles de generar mayor

rendimiento y hacen énfasis en los sitios donde las tendencias de la industria

prometen tener mayor significado, ya sea como oportunidades o riesgos. En


Marco Teórico40

la figura 2.5. podemos ver las cinco fuerzas que determinan la competitividad

de un determinado sector industrial y los elementos que se evalúan en cada

una:

Figura 2.5. Elementos de la estructura de la industriaFuente: Mintzberg, H. y Quinn, James. El Proceso Estratégico, México. Editorial PrenticeHall Hispanoamericana S.A., 1993. p.72

! Amenazas y oportunidades

Se definen como tendencias y hechos sociales, culturales, demográficos,

ambientales, económicos, factores políticos, gubernamentales y de

competencia, que ocurren en el mercado y que pueden influenciar de forma

positiva o negativa. Estos son el resultado de análisis de estudios sobre la

competencia, tendencias socio-económicas y demográficas, entre otros.

Nuevos Ingresos

Competidores del Sector Industrial

Intensidad deLa Rivalidad

CompradoresProveedores

Sustitutos

Barreras de Entrada:!Economías de Escala!Diferencias propias del producto!Identidad de la marca!Costos intercambiables!Requerimientos de capital!Acceso a la distribución!Ventajas absolutas de costos

•Curva de aprendizaje de propietario•Acceso a los insumos necesarios•Diseño propio de productos de bajo costo

!Políticas gubernamentales!Retornos esperados

Amenaza de nuevos ingresos

Poder de negociación de los proveedores

Amenaza de sustitutos

Poder de negociación de compradores

Determinantes del poder del proveedor:

!Diferenciación de insumos!Costos intercambiables de proveedores y

empresas en el sector industrial!Presencia de insumos sustitutos!Concentración de proveedores!Importancia del volumen para el

proveedor!Costos relativo a las compras totales en el

sector industrial!Impacto de insumos en el costo o

diferenciación!Amenaza de integración hacia delante en

relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial

Determinantesde la amenaza de sustitución:

!Desempeño del precio relativo de los sustitutos

!Costos intercambiables!Propensión del comprador a

sustituir

Determinantesde la Rivalidad:

!Crecimiento de la industria!Costos fijos ( de almacenamiento)

/ valor agregado!Sobrecapacidad intermitente!Diferencias del producto!Identidad de marca!Costos intercambiables!Concentración y balance!Complejidad de lai nformación!Diversidad de competidores!Plataformas empresariales!Barreras de Salida

Determinantes del poder del comprador:

Palanca Negociadora:

!Concentración de compradores contra concentración de empresas

!Volumen de compra!Negociación para la

absorción de costos por parte del comprador o proveedor

!Información del comprador

!Capacidad de integrarse hacia atrás

!Productos sustitutos!Empuje

Sensibilidad al precio:

!Precio / compra totales

!Dieferencias en productos

!Identidad de marcas!Impacto sobre la

calidad/desempeño!Utilidades del

comprador!Incentivos de los

tomadores de decisión

Nuevos Ingresos

Competidores del Sector Industrial

Intensidad deLa Rivalidad

CompradoresProveedores

Sustitutos

Barreras de Entrada:!Economías de Escala!Diferencias propias del producto!Identidad de la marca!Costos intercambiables!Requerimientos de capital!Acceso a la distribución!Ventajas absolutas de costos

•Curva de aprendizaje de propietario•Acceso a los insumos necesarios•Diseño propio de productos de bajo costo

!Políticas gubernamentales!Retornos esperados

Amenaza de nuevos ingresos

Poder de negociación de los proveedores

Amenaza de sustitutos

Poder de negociación de compradores

Determinantes del poder del proveedor:

!Diferenciación de insumos!Costos intercambiables de proveedores y

empresas en el sector industrial!Presencia de insumos sustitutos!Concentración de proveedores!Importancia del volumen para el

proveedor!Costos relativo a las compras totales en el

sector industrial!Impacto de insumos en el costo o

diferenciación!Amenaza de integración hacia delante en

relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial

Determinantesde la amenaza de sustitución:

!Desempeño del precio relativo de los sustitutos

!Costos intercambiables!Propensión del comprador a

sustituir

Determinantesde la Rivalidad:

!Crecimiento de la industria!Costos fijos ( de almacenamiento)

/ valor agregado!Sobrecapacidad intermitente!Diferencias del producto!Identidad de marca!Costos intercambiables!Concentración y balance!Complejidad de lai nformación!Diversidad de competidores!Plataformas empresariales!Barreras de Salida

Determinantes del poder del comprador:

Palanca Negociadora:

!Concentración de compradores contra concentración de empresas

!Volumen de compra!Negociación para la

absorción de costos por parte del comprador o proveedor

!Información del comprador

!Capacidad de integrarse hacia atrás

!Productos sustitutos!Empuje

Sensibilidad al precio:

!Precio / compra totales

!Dieferencias en productos

!Identidad de marcas!Impacto sobre la

calidad/desempeño!Utilidades del

comprador!Incentivos de los

tomadores de decisión


Marco Teórico41

Además pueden ser ordenados en orden de prioridad al momento de realizar

el análisis de la matriz DOFA.

Un aspecto básico de la planificación estratégica es que las empresas deben

formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas

y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

2.4.4.3. Análisis de la Situación Interna

Este análisis consiste en conocer los puntos fuertes y débiles que tiene una

organización en todo su proceso operativo para luego conocer las relaciones

entre las áreas (gerencia general, mercadeo, finanzas y contabilidad,

producción y operaciones, investigación y desarrollo, etc.), ambas se

caracterizan en ser actividades que la empresa puede controlar.

! Las fuerzas son aquellas actividades que la empresa puede hacer muy

bien y que les proporciona una capacidad importante.

! Las debilidades son aspectos o actividades que la compañía realiza

deficientemente o carecen de ella en comparación a otras, de manera

que los coloca en una posición desfavorable y vulnerable, dependiendo

de la importancia que tenga el factor dentro de la competencia.

2.4.4.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Esta matriz permite cuantificar las amenazas y oportunidades resultantes del

análisis externo realizado previamente. La primera columna reflejará la lista

de oportunidades y amenazas (en este orden). La segunda columna

señalará, para cada factor externo, un peso relativo de importancia en la

industria entre 0.0 (menos importante) y 1.0 (más importante) su suma debe

ser 1.0; se pueden asignar comparando la competencia que tiene éxito con la


Marco Teórico42

que no o todo en conjunto. En la tercera columna se asignará una calificación

entre 1 (respuesta mala) y 4 (respuesta superior) de la eficacia con que la

empresa responde a cada factor señalado. La cuarta columna reflejará el

valor ponderado de las anteriores columnas (multiplicación). Por último, se

coloca los totales al final de cada columna; que determinará el resultado

ponderado de la organización y si está o no por encima de la media

ponderada, concluyendo que aprovecha o no las oportunidades y evita o no

las amenazas.

Tabla 2.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

2.4.4.5. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Dicha matriz permite establecer la principal competencia con sus fortalezas y

debilidades, en relación a factores que pueden determinar una posición

estratégica dentro del mercado (participación de mercado, posición

financiera, calidad de productos, competitividad de precios, lealtad de

clientes, etc.). El significado de calificación cambiará en 1= mayor debilidad a

4= mayor fuerza. El desarrollo es muy similar a la matriz de factores

externos, y se muestra en la figura siguiente:

Tabla 2.2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Factores Determinantes Peso Calificación Peso Ponderado Oportunidades

1. 2.

Amenazas 1. 2.

Total 1.0

C o m p a ñ ía C o m p e te n c ia 1 C o m p e te n c ia 2

F a c to re s D e term in an te s

P e so (a )

C a lif. (b )

P e so P o n d . (a *b )

C a lif. (b )


C a lif. (b )


1 . 2 .

T o ta l 1 .0 R 1 R 2 R 3


Marco Teórico43

En este caso los totales y las calificaciones se pueden comparar entre ellos

y determinará cuál de ellas tiene las mejores fuerzas relativas.

2.4.4.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Esta matriz evalúa las debilidades y fortalezas resultantes del análisis interno

de la empresa. Se evalúa de la misma forma que explicamos en la matriz de

factores externos (EFE), se coloca de primero las fortalezas y luego las

debilidades. Las calificaciones determinan: 1= debilidad mayor hasta 4=

fuerza mayor. Cuando un factor es una fortaleza y debilidad al mismo tiempo,

debe colocarse ambas veces. El peso total ponderado indica si la empresa

posee más fortalezas que debilidades o viceversa.

Tabla 2.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

2.4.4.7. Matriz DOFA

Esta matriz es una de las técnicas para formular estrategias, se alimenta de

la información obtenida del análisis interno y externo. De ella se puede

desarrollar cuatro tipos de estrategias: a) fuerzas-debilidades, b) debilidades-

oportunidades, c) fortalezas-amenazas y d) debilidades-amenazas con el fin

de generar estrategias alternativas y viables; pero no significa que serán

seleccionadas definitivamente.

Factores Determinantes Peso (a)

Calificación (b)

Peso Ponderado (a*b)

Fortalezas 1. 2.

Debilidades 1. 2.

Total 1.0 R1


Marco Teórico44

Figura 2.6. Matriz DOFAFuente: DAVID, Fred. Conceptos de AdministraciónEstratégica, México. Editorial Prentice HallHispanoamericana S.A., 1997, p.201.

2.4.4.8. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de laAcción (PEYEA)

Esta es otra de las técnicas para formular estrategias, en ella se pueden

determinar cuatro tipos de estrategias: agresiva (penetración y desarrollo de

mercado, integración hacia atrás, adelante y horizontal, diversificación por

conglomerados, concéntrica y horizontal, o una combinación de todas),

conservadora (penetración de mercado, desarrollo del mercado, desarrollo

de producto y diversificación concéntrica), defensiva (atrincheramiento,

desinversión, liquidación, y diversificación concéntrica) y competitiva

(integración hacia atrás, adelante y horizontal, penetración y desarrollo de

mercado, desarrollo de producto y empresas de riesgo compartido).

Está representada por cuatro cuadrantes, dos de los cuales son internas: a)

fuerzas financieras (FF) como liquidez, apalancamiento, capital de trabajo,

etc. y b) ventaja competitiva (VC) como participación de mercado, calidad de

producto, control sobre proveedores y distribuidores, etc. y las otras dos

Fortalezas (F) Debilidades (D)

1.2.3.4.5.

1.2.3.4.5.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades (O)

1.2.3.4.5.

Oportunidades

Amenazas (A)

1.2.3.4.5.

Amenazas

Fortalezas (F) Debilidades (D)

1.2.3.4.5.

1.2.3.4.5.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades (O)

1.2.3.4.5.

Oportunidades

Oportunidades (O)

1.2.3.4.5.

Oportunidades

Amenazas (A)

1.2.3.4.5.

Amenazas

Amenazas (A)

1.2.3.4.5.

Amenazas


Marco Teórico45

externas: a) estabilidad del ambiente (EA) como cambios tecnológicos, tasas

de inflación, elasticidad de la demanda, etc. y b) fuerza de la industria (FI)

como potencial de crecimiento, de utilidades, estabilidad financiera, etc..

El resultado de esta matriz da como resultado la posición estratégica global

de la empresa y para obtener este resultado se debe clasificar cada

elemento de las fuerzas financieras y de la industria entre +1 (peor) y +6

(mejor) y para la ventaja competitiva y estabilidad del ambiente entre –

1(mejor) y –6 (peor). El próximo paso consiste en obtener la suma total de

cada cuadrante y dicho número, dividirlo entre el número de factores que

integra cada uno de los cuadrantes. Luego se suman los promedios de los

cuadrantes internos (FI+VC) y los promedios de los cuadrantes externos

(EA+FF), estas dos cifras proporcionarán el vector que definirá la estrategia

resultante (eje x=FF+EA; eje y= VC+FI que se dibuja en una cuadrícula

similar a la que se presenta en la figura 2.7.

En el siguiente cuadro 2.1. se muestra el formato de construcción de la

matriz PEYEA.

Tabla 2.4. Ejemplo de construcción de matriz PEYEA

CUADRANTES Calificaciones Fuerza Financiera (FF): Entre +1 y +6 1. 2.

Total

Sum Factores

Fuerza de la Industria (FI): 1. 2.

Total

Sum Factores

Estabilidad del Ambiente (EA): 1. 2.

Total

Sum Factores

Ventaja Competitiva (VC): 1. 2.

Total

Sum Factores


Marco Teórico46

Figura 2.7. Matriz PEYEAFuente: Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de AdministraciónEstratégica, México. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A.,1997, p.201.

2.4.4.9. Matriz Interna – Externa (IE)

La matriz interna-externa es una matriz de cartera que analiza, en nueve

cuadrantes, las diferentes áreas de una empresa u organización. Esta matriz

se basa en dos dimensiones, la primera son los totales ponderados de la

matriz de factores externos (eje y) y la segunda los totales ponderados de la

matriz de factores internos (eje x), en la figura 2.8. se puede ver como se

distribuyen las calificaciones, cada división se representa por un círculo que

tiene un tamaño acorde con el porcentaje de la venta de la misma y en su

interior se cubre la parte que representa el porcentaje de utilidades de dicha

división.

+6

+5

+4

+3

+2

+1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1

EA

FI

FF

VC

puede usar fuerzas internas para aprovechar oportunidades, superar debilidades y evitar amenazas

Agresiva

Estrategias competitivas

Competitiva

Permanecer cerca de las competencias básicas de la

empresa y no correr riesgos.

Conservadora

Defensiva

Superar debilidades internas y evitar amenzas externas

+6

+5

+4

+3

+2

+1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1

EA

FI

FF

VC

puede usar fuerzas internas para aprovechar oportunidades, superar debilidades y evitar amenazas

Agresiva

Estrategias competitivas

Competitiva

Permanecer cerca de las competencias básicas de la

empresa y no correr riesgos.

Conservadora

Defensiva

Superar debilidades internas y evitar amenzas externas


Marco Teórico47

Figura 2.8. Matriz Interna - ExternaFuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica, México. EditorialPrentice Hall Hispanoamericana S.A., 1997, p.201.

Entre las estrategias crecer y construir están las intensivas e integrativas,

entre las estrategias de retener y mantener están: penetración de mercado y

penetración de producto.

2.4.4.10. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica(MCPE)

La matriz MCPE se utiliza para tomar la decisión definitiva sobre la

escogencia de la mejor estrategia. Esta matriz se nutre de la matriz EFE,

matriz EFI, matriz de perfil competitivo, matriz PEYEA y matriz IE,

permitiendo a los estrategas tomar una decisión objetiva, sobre la decisión

definitiva.

Para su construcción se arma una matriz donde en la primera columna se

colocan los factores externos (oportunidades y amenazas) resultantes de la

primera matriz EFE y factores internos (fortalezas y debilidades) resultantes

de la matriz EFI. La segunda columna consta de los pesos que se le dan a

cada uno de los factores. Las siguientes columnas las encabezarán las

Fuerte3.0 a 4.0

Promedio2.0 a 2.99

Débil1.0 a 1.99

Bajo1.0 a 1.99

Medio2.0 a 2.99

Alto3.0 a 4.0

4.0

3.0

1.0

2.0

3.0 2.0 1.0

I

IV

IIIII

VVI

VII VIIIIX

Crecer yConstruir

Cosechar odesinvertir

Retener y Mantener

TOTA

LES

PON

DER

AD

OS

EFE

TOTALES PONDERADOS EFI

Fuerte3.0 a 4.0

Promedio2.0 a 2.99

Débil1.0 a 1.99

Bajo1.0 a 1.99

Medio2.0 a 2.99

Alto3.0 a 4.0

4.0

3.0

1.0

2.0

3.0 2.0 1.0

I

IV

IIIII

VVI

VII VIIIIX

Crecer yConstruir

Cosechar odesinvertir

Retener y Mantener

TOTA

LES

PON

DER

AD

OS

EFE

TOTALES PONDERADOS EFI


Marco Teórico48

estrategias que tomará la empresa y que resultaron de las anteriores

matrices (IE, PEYEA), cada una se evaluará en cuanto a calificación de

atractivo (CA) donde su escala es desde 1=no es atractiva hasta 4=muy

atractiva y cero (0) para aquellas que no aplican y el atractivo total (AT) que

viene dado por la multiplicación de los pesos y la calificación de atractivo.

Cuanto más grande sea la suma total de las columnas de ATC, más atractiva

será la estrategia para la empresa.

Tabla 2.5. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

2.4.5. Implementación de la Estrategia

2.4.5.1. Plan de Mercadeo

El plan de mercadeo es un documento que tiene como finalidad materializar

el programa de acción a seguir en un período de un año, a través del

establecimiento de los objetivos que forman el núcleo de dicho plan. Esto no

quiere decir, que todos los segmentos del plan de mercadeo deben limitarse

a un año, como es el caso de proyecciones de ventas e investigaciones de

mercados; pero el plan estratégico está proyectado a largo plazo mientras

que el plan de mercadeo persigue objetivos a corto plazo.

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Estrategia 1 Estrategia 2

Factores Claves Peso (a)

CA (b)

TCA (a*b)

CA (b)

TCA (a*b)

Oportunidades 1. 2.

Amenazas 1. 2.l

Fortalezas 1. 2.

Debilidades 1. 2.

Total Sum Sum


Marco Teórico49

El plan de mercadeo lo podemos dividir en segmentos, que se representan a

través de las siguientes siglas AOETAC: Análisis de la Situación, Objetivos,

Estrategias, Tácticas, Acciones y Controles; pero estos segmentos vienen

nutridos por: 1) misión y visión, 2) objetivos anuales y restricciones ( recursos

disponibles, valores y políticas), 3) selección de la estrategia básica y

4)segmentación de mercado; que tiene gran importancia al momento de

implementar las estrategias.

!!!! Segmentación del mercado: permite descomponer en porciones más

pequeñas al mercado, de acuerdo a las necesidades y hábitos de compra

del grupo o target objetivo al que se dirige la compañía, permitiéndole

competir con mayor éxito y obtener mejores ganancias y ventas por

segmento. Según Kotler (1984, p. 256), las técnicas que más se utilizan

con frecuencia es la segmentación demográfica (edad, sexo, etc.)

geográficas (regiones, densidad, clima, etc.), psicográficas (clase social,

estilo de vida, personalidad, etc.) y conductual (uso, beneficios buscados,

actitud y lealtad hacia el producto, etc.).

!!!! Objetivos de mercadeo: van a definir de forma específica, medible,

límitado en tiempo y alcanzable, lo que se quiere conseguir a través de

las estrategias en términos de ventas, comunicaciones, investigaciones

de mercado, y beneficios o sobre los consumidores.

!!!! Estrategias: definen el cómo se alcanzarán los objetivos del plan de

mercadeo, están divididas en lo que se llama las cuatro “P” de mercadeo

o variables controlables de la mezcla, es decir, producto, precio, plaza y

promoción.

- Producto: “es todo aquello que se ofrece a la atención de un mercado

para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una


Marco Teórico50

necesidad o un deseo (...)"12, compuesto por un grupo de satisfactores

de valor. El producto consta de tres niveles: a) producto básico (el que

compra el consumidor), b) producto real (que contienen grado de

calidad, características, diseño, nombre de la marca y empaque) y c)

producto aumentado (adicional a los anteriores ofrece beneficios y

servicios al consumidor). Por otra parte se dividen en bienes durables

(se usan por mucho tiempo y pueden ser propiedad de una persona),

no duraderos (que se consumen rápidamente), servicios (actividades,

beneficios o satisfactores que se venden y son intangibles), bienes de

consumo (aquellos para consumo personal) incluyen los bienes de

uso común que los suelen comprar seguido y poco esfuerzo o

comparación y bienes de comparación donde el cliente selecciona y

compara en base a su conveniencia, calidad, precio y estilo. También

están los bienes industriales que son los que compran para utilizarlos

para ampliar o usar en sus procesos operativos.

"""" Posicionamiento del producto: es la posición que tiene un

producto en la mente del consumidor en relación a sus

competidores.

- Precio: es uno de los elementos que contribuye a estimular la

demanda y es factor determinante de la rentabilidad de la empresa; ya

que a través de éste, se busca la obtención de ganancias. La elección

de esta estrategia dependerá del posicionamiento del producto, costos

de producción, estrategia de distribución, capacidad de compra del

mercado y del precio de los productos de la competencia.

- Distribución: determina la estructura necesaria para colocar disponible

el producto o servicio en el mercado, eliminando diferencias entre la 12 KOTLER, Philip. Mercadotecnia. Mexico, Prentice-Hall hispanoamericana, S.A.., 1996, p. 326.


Marco Teórico51

oferta y demanda de productos. La distribución permite llegar

directamente al consumidor o a través de intermediarios (mayoristas,

distribuidores, detallistas, cuentas claves, etc.). La elección de ésta

dependerá de las características del mercado, producto a distribuir y

características de la empresa.

- Promoción: esta es una técnica integrada que comunica al grupo

objetivo, información del producto o servicio, contribuyendo a estimular

su demanda. Se trata de abarcar métodos de venta personal

(estrategias de empuje) y métodos publicitarios (estrategias de halar).

La selección de ellas dependerá del presupuesto, mercado objetivo,

características del producto, entre otras.

!!!! Tácticas: son los planes de acción detallados que permiten definir la

forma de ejecución de las estrategias.

!!!! Plan de Comunicaciones: permite desarrollar un plan con el uso de

diferentes medios, que servirán de vehículo al momento de transmitir una

idea al grupo objetivo. Los medios que generalmente se utilizan son:

- Publicidad: es una comunicación masiva, pagada, unilateral, de ideas,

bienes o servicios, por parte de un patrocinador que apoya directa o

indirectamente, las actividades de la empresa.

- Fuerza de Ventas: es una comunicación personal y a través de un

diálogo, que ayuda a persuadir o asistir a un individuo a que compre

un bien o servicio.

- Promoción de ventas: es un conjunto de estímulos directos que

proporcionan un valor o incentivo extra del producto a la fuerza de

ventas, distribuidores o consumidor final.


Marco Teórico52

- Relaciones Públicas/Publicidad Editorial: es cualquier forma de

noticias, eventos, comentarios editoriales, etc., no pagadas, que

tienen un valor comercial.

- Mercadeo directo: es un medio de comunicación donde se le llega al

consumidor directamente, por ejemplo, correo, telemercadeo, etc.

!!!! Presupuesto: en el se establecen la inversión necesaria para cada una de

las actividades a realizar en el plan. Su desarrollo debe ser sencillo y

donde deben estar involucradas las personas relacionadas con el

desarrollo y ejecución del plan. Por otra parte, este será una medida de

control al momento de la ejecución de plan.

!!!! Plan de Ventas: tiene como finalidad establecer los objetivos de ventas,

que permitirán satisfacer los objetivos establecidos en plan estratégico de

mercadeo. Este se puede presentar por territorios, tamaño, precio, etc.

2.4.6. Medición y Evaluación de los Resultados

El mercado es un entorno cambiante, como consecuencia se puede tener un

cambio en los resultados obtenidos en el análisis interno y externo de la

empresa. Es por ello, la importancia de revisar, evaluar y asegurar, cada

cierto período (según lo establezca los controles), que el plan estratégico

está dando los resultados que originalmente se establecieron, sino

establecer medidas correctivas pertinentes en el momento oportuno.


Marco Teórico53

2.5. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

En algún momento, alguien se imaginó que las personas pudiesen tener un

walkman mientras corrían, o que gran parte de aparatos eléctricos pudieran

estar coordinados bajo computadoras. Ésto es el resultado de que los

consumidores hayan desarrollado necesidades o deseos, además de

aquellos que desarrollan organizaciones de negocios e industriales. Por

ende, es importante hacer énfasis en las necesidades reales y los cambios

de éstas. Las investigaciones de mercado pueden revelar aspectos claves

futuros en los cambios y ésto va a ser parte de su finalidad.

Para entender un poco más el proceso de investigación de mercados se

puede decir que:

La investigación de marketing es la función que vincula al consumidor, alcliente y al público con el especialista en esta disciplina a través deinformación utilizada para identificar y definir oportunidades y problemas,generar, pulir, identificar y evaluar los actos de marketing, supervisar losresultados y mejorar la comprensión de todo proceso. La investigación demarketing especifica la información precisa para resolver estos problemas,elabora el método a utilizar para recoger la información, dirige y ejecuta elproceso de recogida de datos, analiza los resultados y comunica lasconclusiones y sus efectos.13

La investigación de mercado puede ayudar a:

! Entender el valor de tener clientes rentables.

! Analizar las pautas de compra de los consumidores.

! Controlar el comportamiento de los clientes en el tiempo.

! Elaborar las estrategias de comercialización de los productos.

! Conocer las condiciones del mercado y competencia.

13Dillon, William R., Madden, Thomas J. Y Firtle, Neil H.. La Investigación de Mercados en un Entorno de Marketing.España, 1997, McGraw-Hill/Interamericana de España, S.A.U./IRWIN, 5ta. Edición, p.4-5.


Marco Teórico54

! Dirigir a la empresa hacia el mercado y tomar decisiones en base a los

consumidores.

El proceso de investigación de mercado sigue las siguientes etapas que

deben ser coordinadas entre el gerente de mercadeo y las personas que

desarrollan la investigación:

1. Definición del problema a investigar no definido.

2. Definición del tipo de información a recolectar.

3. Definición del método para la obtención de la información.

4. Establecimiento del tamaño de la muestra.

5. Diseño del instrumento de recolección de datos.

6. Supervisión del proceso de recolección de datos.

7. Análisis e interpretación de los datos.

8. Conclusiones y efectos.

2.5.1. Tipos de Investigación

2.5.1.1. Investigación Cualitativa

La investigación cualitativa busca evaluar las actitudes, respuestas y

reacciones, tanto favorables como desfavorables, sobre un aspecto

específico del mercadeo de un producto como son: el empaque, campañas

de publicidad, recordación de marcas, entre otras. Ayudan

probabilísticamente a obtener tendencias que pueden ser proyectadas al

universo para que en segunda etapa de la investigación se estudien

cuantitativamente. Estas permiten conocer reacciones; pero no la magnitud

que representan dentro de la muestra en estudio.


Marco Teórico55

2.5.1.1.1. Entrevista de Grupo de Estudio

Técnica en la cual se entrevista, dirigida por un moderador, a un número

pequeño de personas que pertenecen al segmento de mercado al que la

empresa se quiere dirigir, con la finalidad de buscar la valoración indirecta de

sus sentimientos e ideas en relación a un determinado tema de mercadeo, a

través de la observación directa.

La investigación de sesiones de grupo es ampliamente usada en la fase final

dl desarrollo de una campaña de publicidad. En un estudio de las técnicas

usadas por 112 (de 150 entrevistas) de las principales agencias de

publicidad, las sesiones de grupo fueron usadas en 96% de las veces para

generar ideas par los anuncios, y el 69% de las veces para probar

reacciones ante ejecuciones de prueba14. En tales grupos, la gente discutirá

sus opiniones acerca del producto y de la marca, su experiencias de uso, y

sus reacciones a conceptos potenciales de publicidad y a los anuncios

reales.

2.5.1.2. Investigación Cuantitativa

Es el tipo de investigación que permite medir y cuantificar diferentes

elementos en una investigación. Los datos se obtienen en base a muestras

representativas de la población y pueden ser proyectada a ésta.

2.5.2. Diseño de la Investigación

Toda investigación está formada por una guía estructurada que especifica el

tipo de información que será recolectada, las fuentes y procedimiento de

14 Benjamin Lipstein and James P. Neelankavil, "Television Advertising Copy Research: A Critrical Review of theState of the art" Journal of Advertising Research 24 (April/May 1984) 19-25


Marco Teórico56

recolección de los datos. Según Kinnear y Taylor (1993, p.127), estos

pueden estar clasificados de acuerdo a la naturaleza de los objetivos y tipo

de investigación: exploratoria, concluyente, descriptiva, causal y de

monitoreo del desempeño.

2.5.3. Fuentes de la Investigación

2.5.3.1. Fuentes Primarias

Según Dillon, Madden y Firtle (1997, p.60) éstas buscan satisfacer una

necesidad específica de la investigación, son a la medida y se basan en

procedimientos de recolección de datos especiales como son las entrevistas,

encuestas y diseños experimentales. Son datos que se originan de las

investigaciones que el investigador realiza.

2.5.3.2. Fuentes Secundarias

Estas se basan en datos recabados en informes publicados, obtenidos por

razones diferentes a la investigación. Se pueden dividir en:

! Fuentes secundarias internas: son aquellas que se encuentran dentro de

la empresa (estados financieros, reportes de ventas, etc.).

! Fuentes secundarias externas: son múltiples las fuentes donde se

pueden localizar y se pueden obtener fuera de la empresa (bibliotecas,

fuentes públicas, cámaras empresariales, etc.).


Marco Teórico57

2.5.4. Muestra

La muestra se puede definir como “una pequeña parte que representa al

grupo entero o universo de particularidades que el investigador desea

estudiar y a partir de las cuales plantea generalizaciones”.15

2.5.4.1. Muestreo No Probabilístico

Es un procedimiento de muestreo que permite determinar, exactamente, la

probabilidad de escoger un elemento específico para que forme parte de la

muestra, siguiendo el criterio del investigador. Por lo tanto, no se puede

conocer un error muestral y los datos resultantes no pueden ser proyectados,

estadísticamente, al total de la población.

2.5.4.1.1. Muestras de Cuota

En este tipo de muestreo no probabilístico, se establecen características de

control (sexo, edad, ingresos, etc.), es decir, características que posean o se

imagine que tienen y puedan afectar al estudio. Según Dillon, Madden y

Firtle (1997, p.235) éstas se diseñan para garantizar que el porcentaje de

elementos a estudiar sean aproximadamente igual a la distribución de los

elementos de toda la población real. Para obtener una muestra

representativa es necesario determinar las características que se utilizarán

como controles y conocer la distribución de las mismas dentro de población,

del segmento a estudiar.

15 Bonta, Patricio y Farber, Mario. 199 Preguntas sobre Marketing y Publicidad. Colombia, 1994, Editorial NormaS.A., p.90.


Marco Teórico58

2.6. HISTORIA DE KIMBERLY CLARK

En 1872 Charles Benjamin Clark, un veterano de la guerra civil de 28 años

de edad y socio en la tienda Neenah Hardware, recluta a John Alfred

Kimberly para asociarse con él en el negocio del papel, conocido como

Globe Hill que permitió la creación de una sociedad conocida como Kimberly

Clark and Co. Clark, originalmente de Neenah, Wisconsin.

A medida que transcurre el tiempo, el pueblo de Neenah crece en torno a la

empresa formada por los veteranos Kimberly-Clark, hasta expandir sus

actividades en varias localidades de los EEUU.

Hoy en día Kimberly-Clark posee la mayor participación de mercado en los

EEUU, prácticamente en todas sus líneas de productos, específicamente en

Alabama, Arizona, Arkansas, Carolina del Norte, Carolina del Sur,

Conneticut, Georgia, Kentucky Massachusetts, Michigan, Mississippi, Nueva

Jersey, Nueva York, Oklahoma, Pennsylvania, Tennessee,Texas, Utah,

Vermont y Washington, entre otras; y en otras muchas líneas de productos

fuera de los EEUU, Alemania, Arabia Saudita, Argentina, Australia, Bahrain,

Bélgica, Brasil, Canadá, China, Colombia, Corea, Costa Rica, Ecuador, El

Salvador, Eslovaquia, España, Filipinas, Francia, Guatemala, Holanda,

Honduras, India, Indonesia, Israel, Italia, Japón, Malasia, México, Panamá,

Perú, Reino Unido, República Checa, Sudáfrica, Tailandia,Taiwan,

Venezuela, Vietnam.

Kimberly-Clark es conocida por su calidad, servicio y buen trato dondequiera

que esté presente. Al aproximarse al nuevo siglo, su meta es convertirse en

una de las pocas compañías reconocidas como las mejores del mundo, por

su gente, productos y la rentabilidad de sus accionistas. A continuación

principales eventos de Kimberly-Clark Corporation:


Marco Teórico59

!!!! El 26 de Marzo de 1872, se estableció en Neenah, Wisconsin Kimberly

Clark & Co.

!!!! 1920: Kimberly Clark introduce las toallas femeninas Kotex.

!!!! 1924: Los faciales Kleenex son introducidos como una toalla para

remover la crema facial.

!!!! 1930: El uso de los faciales Kleenex se orienta -a través de publicidad-

como pañuelos desechables en vez de removedores de crema.

!!!! 1956: Kleenex es la primera marca de Kimberly Clark en lanzar un

comercial publicitario a través de televisión.

2.6.1. Objetivos Generales de Kimberly-Clark

!!!! Crear productos de calidad que surjan de la innovación contínua y de una

tecnología líder en fibras, non-woven y absorbencia.

!!!! Concentrar el liderazgo de tres principales sectores globales: Productos

para el cuidado personal, papeles suaves para el mercado de consumo y

productos para industrias y colectividades.

!!!! Formar un equipo global de personas con talento y altamente motivadas,

cuyos valores compartidos y prioridades empresariales no conozcan

fronteras.

!!!! Operar de igual a igual.

!!!! Tomar en serio el trabajo; pero tratar de mantener un buen sentido de

humor.

!!!! Satisfacer las necesidades de los clientes de manera significativa,

brindándoles importantes ventajas, tales como una mejor salud, confort,

utilidad y una mejora en su calidad de vida.

!!!! Crear las marcas más conocidas, respetadas y prósperas del mundo.


Marco Teórico60

!!!! Ser líderes mundiales, tanto en el segmento premium como en el de

productos de alta adquisición, dentro de un mercado global en contínua

expansión.

Kimberly-Clark es considerada la empresa más grande en productos para el

hogar y el cuidado personal en Estados Unidos, teniendo la mayor

participación de mercado prácticamente en todas las líneas de productos y

en muchas otras líneas de productos fuera de los EEUU. Contando con un

equipo de trabajo de más de 60.000 personas en el mundo. Está ubicada

entre una de las 400 compañías más importantes, facturando más de 12.000

millones de dólares al año. Cuenta con centros de producción en 35 países y

puntos de venta en más de 150; caracterizada por un crecimiento en

rentabilidad sostenido.

Es una compañía que crea productos de calidad que surgen de la innovación

contínua y de una tecnología líder en fibras, non-woven y absorción.

2.6.2. Productos para el Cuidado Personal

Los pañales desechables, ropita interior de aprendizaje, toallitas húmedas,

productos para la incontinencia y productos para la protección femenina,

atienden diariamente importantes necesidades del consumidor en todo el

mundo. Una mejora contínua en la calidad y el rendimiento ha permitido

ganar un nivel de confianza entre clientes con marcas como: Huggies, Pull-

Ups, Kotex, Poise, Depend, Kleen Bebe y Camelia.

!!!! Huggies: marca que comercializa pañales y toallas de limpieza en más

de 100 países.


Marco Teórico61

!!!! PULL-UPS: son pañales utilizados como ropa interior de aprendizaje,

dirigidos a los niños más pequeños en más de 40 países, la marca Pull-

Ups significa ser un "niño grande".

!!!! Kotex: es una marca que comercializa protección femenina (toallas,

protectores diarios y tampones).

!!!! Depend: comercializa productos de protección adulta, dirigidas a

personas que sufren incontinencia.

2.6.3. Papeles Suaves para el Mercado de Consumo

El portafolio de K-C en papeles suaves contiene productos que se pueden

utilizar desde la cocina, el baño hasta cualquier lugar de la casa. Entre las

marcas que conforman este portafolio tenemos:

!!!! Kleenex: creada desde 1924. Está conformada por pañuelos faciales y

papel higiénico que pueden ser adquiridos en más de 150 países.

!!!! Scott y Scottex: está conformado por papel higiénico, servilletas y toallas

de papel.

2.6.4. Productos para el uso Industrial y Colectividades

Existe otro segmento de mercado creciente a nivel mundial, como son los

sectores industriales, hotelero e institucionales, quienes exigen productos de

alto rendimiento con relación calidad-precio evidente. Entre las marcas que

se comercializan en este segmento son: Kleenex, Scott, Surpass, Wypall y

Kimwipes.


Resultados de la Investigación

CAPITULO 3

Plan Estratégico de Mercadeo


Plan Estratégico de Mercadeo63

3.1. VISIÓN DE KIMBERLY-CLARK REGIÓN ANDINA

Ser reconocida como la compañía líder en proveer los mejores productos

para el cuidado personal en términos de calidad, ofreciendo productos

innovadores, conociendo las necesidades de nuestros consumidores y

garantizando una sólida posición financiera y un adecuado margen de

utilidad.

3.2. MISIÓN DE KIMBERLY-CLARK REGIÓN ANDINA

!!!! Ofrecer a nuestros consumidores la mejor alternativa en la línea de

cuidado personal.

!!!! Desarrollar un liderazgo en participación de mercado en cada categoría.

!!!! Atender y respectar a nuestros clientes y comerciar en forma justa para

ganarse su confianza y buena voluntad.

!!!! Desarrollar estrategias globales para las marcas de Cuidado Personal.

!!!! Explorar y desarrollar nuevos mercados.

!!!! Constante innovación tecnológica en la cartera de productos.

Es importante, destacar que la misión de Kimberly-Clark aunque esta

colocada en bullet y no como comúnmente se acostumbra en un párrafo

completo, cumple con la definición de Misión según el autor Lambin (1997,

p.573) ya que precisa el campo de actividad de la empresa, el campo de

referencia, la vocación básica hacia clientes y consumidores y los principios

de dirección en materia de rendimiento, Así como establece su sistema de

valores.



3.3. VALORES DE KIMBERLY-CLARK ANDINA

En Kimberly-Clark se dedica y cree en la elaboración de productos

superiores que satisfacen las necesidades de sus consumidores y clientes.

Cree en el desarrollo de marcas que son verdaderamente valiosas para las

personas. Luchan para ser una de las mejores y más exitosas compañías

del mundo, dedicadas a ganar mediante el trabajo y la honestidad.

!!!! Superación de expectativas: tanto de sus clientes, colegas e

inversionistas. Establecen metas ambiciosas para sus negocios y sus

empleados.

!!!! Trabajo en equipo: cree en el poder del trabajo en equipo y su la

contribución en equipos exitosos, además las personas que lo conforman

pueden convertirse en miembros respetados y confiables de la familia K-

C. El personal debe sentir la responsabilidad por alcanzar, tanto el

potencial individual como el del grupo, además de sentirse orgullosos de

los logros en equipo.

!!!! Velar por otros: K-C es una empresa que se preocupa en trabajar para

otros y hacer negocios alrededor del mundo.

3.4. FILIALES ANDINA

!!!!!!!! Kimberly-Clark Venezuela, comienza operaciones en 1992

comercializando pañales importados. Dos años más tarde adquiere una

planta para la producción de pañales en Guacara. En 1996 Kimberly-Clark

entra en el ramo papelero en Venezuela, adquiriendo la compañía

Papelera Guaicaipuro. En 1997, la compañía adquiere los activos de



Dolimca C.A., una compañía de productos para protección femenina.

Kimberly-Clark Venezuela, vende una amplia gama de productos para el

cuidado personal así mismo, productos dirigidos al ramo institucional

papelero, cuadernos y papeles finos.

!!!! Kimberly-Clark Colombia, comienza operaciones en 1967

comercializando las líneas de papeles finos para escritura, cuadernos,

toallas femeninas, pañales, faciales, papel higiénico, servilletas y

productos para el uso industrial, posee las plantas convertidores de papel

higiénicos, pañales y toallas más grandes de Latinoamérica. Exporta a

Perú, Bolivia, Ecuador y Venezuela, entre otros países.

!!!! Kimberly-Clark Perú comienza operaciones en 1995 adquiriendo la

compañía UNICEL, comercializando productos de papel y protección

femenina. En 1996 adquiere la compañía Papelera Industrial Perú, S.A.,

una compañía de papel higiénico. Kimberly-Clark Perú ha lanzado una

amplia variedad de otros productos de Kimberly-Clark incluyendo

cuadernos, papeles finos, pañales, toallitas húmedas y productos de

incontinencia.

!!!! Kimberly-Clark Ecuador: comenzó distribuyendo productos en Julio de

1995, cuando es adquirido por Colpapel. La compañía distribuye papel

para el consumo familiar y productos de protección femenina e infantil

todos importados de Colombia. Es líder en pañales premium, papel y

protección femenina. Posee una cartera de mas de 500 clientes.

!!!!!!!! Kimberly-Clark Bolivia: entró al mercado Boliviano a finales del año

1994 importando productos de Colpapel. Kimberly-Clark Bolivia distribuye

productos de cuidado personal y familiar alrededor del país.



3.5. VISIÓN Y MISIÓN CATEGORÍA DE CUIDADO FAMILIAR

!!!! Visión: Ser reconocida por nuestros consumidores y clientes como la

compañía líder en proveer los mejores productos en términos de calidad

en la categoría de papel para el cuidado personal, ofreciendo productos

innovadores, conociendo las necesidades de nuestros consumidores y

garantizando una sólida posición financiera y un adecuado margen de

utilidad.

!!!! Misión:

- Ofrecer a nuestros consumidores la mejor alternativa en la línea cuidado

familiar.

- Desarrollar un liderazgo en participación de mercado en cada

segmento: Premium, estándar, económico, Servilletas, toallas y faciales

- Atender y respetar a nuestros clientes y comerciar en forma justa para

ganarse su confianza y buena voluntad.

- Desarrollar estrategias globales para las marcas de Cuidado Familiar.

(Kleenex y Scott).

- Explorar y desarrollar nuevos mercados.

- Constante innovación tecnológica en el portafolio de productos de la

categoría Cuidado Familiar.

3.7. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Según investigaciones realizadas por el departamento Andino de la empresa

Kimberly Clark Venezuela en el mercado de papel higiénico (fuente

Kimberly-Clark), la década de los noventa está marcada por el deterioro

social, inflación y en general, una crisis económica que ha mermado el poder



adquisitivo del consumidor de la Región Andina. El consumidor considera los

papeles higiénicos dentro del total de su cesta de productos básicos. Es

importante destacar, que durante los últimos años el mercado de papel

higiénico se ha mantenido estable dentro de la categoría. Así mismo, la alta

competitividad, la diversidad de productos que actualmente el consumidor

puede encontrar en los supermercados, hace necesaria la implementación

de estrategias que faciliten un acercamiento al consumidor final que invite a

la selección de dicho producto al momento de la verdad en el punto de

venta.

Por lo antes mencionado, es necesario diseñar la estrategia de mercado

que permitan la construcción de un Plan de Estratégico de Mercadeo, para

el producto y marca Papel Higiénico Scott de la empresa Kimberly-Clark, con

el fin de aumentar sus ventas en la Región Andina.

3.8. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO SCOTT

!!!! El Producto Papel Higiénico Scott se ubica en la clasificación de

higiénicos del segmento clase B o segmento estándar, dentro de la

categoría de higiénicos. Es importante hacer referencia que la categoría

se divide en tres segmentos:

- Segmento A: está conformado por todos aquellos papeles higiénicos

de alta calidad. Se definen por la calidad, blancura y suavidad,

también es conocido como segmento premium.

- Segmento B: está conformado por todos aquellos papeles higiénicos

de mediana suavidad (blancos o rosados) y que son percibidos con

una calidad media, también es conocido como segmento standard.



- Segmento C: está conformado por todos aquellos papeles higiénicos

de baja calidad, como lo son los papeles de color natural. También es

conocido como segmento económico.

!!!! Descripción del producto Scott 2 Rollos en 1: es un papel higiénico color

blanco de hoja doble, de suavidad media y excelente calidad. Viene en

empaques de polietileno transparentes con la imagen de la mascota

(perrito) Scott en el panel frontal (imagen a nivel mundial de Scott). Los

colores de impresión del empaque que lo identifican corporativamente

son: azul Scott, amarillo 100%, blanco, negro y magenta 100%.

!!!! Presentación: las presentaciones aprobadas para este lanzamiento son:

- 1 rollo por paquete y 48 paquetes por empaque master

- 4 rollos por paquete y 12 paquetes por empaque master



Esta decisión es resultado del análisis de las ventas anuales, para los

últimos años, de los países que conforman la Región Andina. El portafolio de

papel higiénico del mercado andino está conformado por producto de 1, 4,6

y 12 rollos. Normalmente, estos productos se comercializan en cada país de

forma diferente dependiendo del canal de distribución al que se comercializa

o del ingreso per cápita para cada país. Para el caso de Bolivia y Ecuador,

los empaques de 1 y 4 rollos se comercializan más que los de 6 y 12 rollos.

En el caso venezolano y colombiano, los empaques con más

comercialización son los de 4 rollos al igual que los de conteo grande como

lo son los empaques de 6 y 12 rollos. En resumen, el empaque más común,



para todos los países de la Región Andina, es de 4 rollos; ya que es el que

tiene mayor rotación seguidos por los empaques de 6 y 12 rollos.1

3.9. DEFINICIÓN DEL TARGET

Amas de casa del segmento socioeconómico C y D, preocupadas por la

salud de su familia, que buscan productos que ofrezcan el mejor balance

entre suavidad, rendimiento y economía.

3.9.1. Perfil Sociográfico

!!!! Personales:

- Edad: Amas de casa entre 25 y 45 años.

- Etapa del ciclo de vida: formación de sus hijos

- Ocupación: ama de casa profesionales y no profesionales

- Circunstancias económicas: Familia con poder adquisitivo

- Estilos de vida: Amas de casa prácticas.

- Personalidad: Amas de casa preocupadas por el cuidado personal de

su familia.

- Auto concepto: Amas de casa prácticas, preocupadas y capaces de

complacer a su familia.

!!!! Sociales

- Grupos de referencias: Amas de casa exitosas

- Familia: Amas de casa con apego a los valores familiares

- Roles: Amas de casa

1 Estos datos son obtenidos de estadísticas de ventas anuales por país que posee Kimberly ClarkAndina.



- Estatus: Amas de casa preocupadas por satisfacer las necesidades de

cuidado personal de su familia y que buscan los mejores productos.

3.9.2. Perfil Psicográfico

!!!! Motivación: Amas de casa ubicadas en las etapas de cubrir necesidades

de estima y autorrealización.

!!!! Percepción: Amas de casa que les llama la atención los mensajes de

productos higiénicos emocionales y graciosos.

!!!! Aprendizaje: hay productos higiénicos que la ama de casa conoce y usa

y por los cuales se siente atraída.

!!!! Creencias: los productos higiénicos son esenciales en el hogar.

!!!! Aptitudes: Comprar lo mejores productos para el cuidado de su familia.

3.10. MARCO COMPETITIVO

3.10.1. Posicionamiento

Scott es el único papel higiénico que ofrece el balance perfecto entre

suavidad, rendimiento y economía, que las amas de casa prefieren dar a su

familia y les gusta tener en su hogar gracias a su calidad y a lo divertido de

la mascota Scott que lo representa.

3.10.2. Análisis Estratégico Situacional Región Andina

A continuación presentamos los indicadores macroeconómicos de la

región andina reales para los años 1998 y 1999. Así como estimados para

los años 2000 y 2001. En estos dos últimos años se desarrollara el plan



estratégico de mercadeo para el lanzamiento de la marca y papel

higiénico Scott en la región Andina:

!!!! Indicadores Macroeconómicos:

Tabla 3.1. Índices macroeconómicos Fuente: Kimberly Clark Andina

Las economías sub-regionales han mostrado signos de recuperación en los

primeros meses del año 2000. Así, durante el primer trimestre del 2000,

todos los países registraron tasas de incremento del PIB positivas, con

excepción de Ecuador. Perú mostró el mayor crecimiento (8,5%), mientras

que Colombia y Venezuela lograron tasas de 2,2% y 0,3% respectivamente,

después de seis trimestres consecutivos de variación negativa. La Comisión

Económica para América Latina (CEPAL), proyecta para la Región Andina

un crecimiento de 2,7% del PIB en el 2000, después del retroceso de 3,4%

sufrido en 1999. La disminución de la inflación registrada en 1999, ha

continuado a lo largo del primer semestre del año 2000, excepto en Ecuador.

La inflación comunitaria anual a mayo de 2000 fue de 19%, superior en 0,5%

a la del mes de abril. Las crisis por las cuales atravesaron los países

provocó un aumento de la tasa de desocupación, que se sitúo entre el 15% y

20% en Venezuela, Ecuador y Colombia. La recuperación de las

importaciones permite esperar que crezcan un mínimo de 11% al cierre del

2000.

Existen factores de orden político y social que podrían afectar el desempeño

económico de la Región. Basta mencionar el desarrollo del proceso de paz

98 99 00 (Estimado) 01 (Estimado) Población (Millones) 109 111 113 115 GDP growth % 0,3 (3,4) 2,7 3,4 Balance Fiscal % (3,3) (3,6) (2,9) (3,1) Cuenta Corriente % (4,8) 1,0 1,6 (1,0) Reservas ($ billones) 32 30 32 35



en Colombia; el clima político en Venezuela, la inestabilidad desatada en

Perú; la crisis social en Bolivia y las crisis social en Ecuador producto de la

dolarización. Estas situaciones podrían generar incertidumbre entre los

agentes económicos locales y limitar la confianza de los inversionistas

extranjeros.

!!!! Proyección de Inflación, devaluación y GDP para año 2000

Tabla 3.2. Proyección de Inflación, devaluación y GPD para año 2000Fuente: Kimberly Clark Andina

!!!! Proyección de Inflación, devaluación y GDP para año 2001

Tabla 3.3. Proyección de inflación, devaluación, y GDP año 2001Fuente: Kimberly Clark Andina

3.10.3. Político Regulatorio

Actualmente no existen regulaciones para las importaciones de productos

higiénicos. Kimberly-Clark se ve favorecida debido a que entre los países

existen convenios como es el caso del bloque Andino (Colombia, Venezuela,

Perú, Ecuador y Bolivia), los cuales les otorgan aranceles preferenciales

Toneladas Devaluación Inflación GDP growth %

Venezuela 7,2% 12% +2,7%

Colombia 12% 10% +3,5%

Ecuador 0% 20% +3,0%

Perú -2.6% 5% +4,5%

Bolivia 3.2% 3% +3,5%

Toneladas Devaluación Inflación GDP growth % Venezuela 7,2% 12% +2,7% Colombia 12% 10% +3,5% Ecuador 0% 20% +3,0% Perú -2.6% 5% +4,5% Bolivia 3.2% 3% +3,5%



para la comercialización de estos productos, en comparación con los

restantes países que existen acuerdos comerciales y sobretodo, por los altos

costos en fletes para higiénicos; ya que la cantidad de aire que se transporta

es mayor.

!!!! Económico:

- Leve aumento del nivel de ingreso real disponible

- Bajas tasa de Interés

- Bajos niveles de inflación.

- Alto índice de desempleo

- Devaluación. Excepto Ecuador (dolarización)

!!!! Sociales, Culturales, Demográficas y ambientales:

- Escaso crecimiento demográfico

- Ley penal del ambiente

- Alta lealtad de marca: está cambiando debido a la disminución del

poder adquisitivo, entre otras cosas.

- Consumidor con mayor racionalidad en el punto de venta. Debido a la

caída del poder adquisitivos estudios realizados por la empresa

Kimberly- Clark muestran que los consumidores están buscando en el

punto de venta el producto que le ofrezca mayores beneficios o una

mejor relación precio valor (los consumidores toman el peso del paquete

de papel, lo tocan, lo leen, adicionalmente a ver su precio)

- Cambio de hábitos de consumo dado el ingreso per cápita.

!!!! Tecnológico:

- Tecnología de punta en manufactura.



- Tecnologías de información.

- Sector sensible a los avances tecnológicos

3.10.4. Entorno del mercado y La industria

!!!! Tamaño de mercado y potencial:

A continuación se muestra información del mercado papelero

Latinoamericano, en el mismo podemos observar las empresas que

comparten la participación de mercado en esta región y las marcas más

vendidas. Esta información será mostrada en valor y fue suministrada por la

empresa Kimberly-Clark. Así mismo, se procederá en este punto a mostrar la

participación por marcas a nivel latinoamericano con el fin de ofrecer

información relevante de la industria que servirá para la construcción del

plan estratégico de mercadeo para el lanzamiento de la marca Scott en la

Región Andina.

En la figura 3.1 que se muestra participación de mercado de las principales

empresas papeleras en Latinoamérica:

Figura 3.1. Market share por compañía

Figura 3.1. Participación de mercado de empresas papeleras en L.A.Fuente: Kimberly Clark Andina

M arket S hare en V alor por C om pañía

L atinoam ér ica1%

28%

5%4%

9%5%15%

33%

P &G K -C K ruger S CA S anther Manpa CMP C Others



En la figura 3.2. se muestra participación del mercado en valor por marcas

en Latinoamérica. En esta gráfica podemos observar que Kimberly-Clark

posee la mejor posición para construir marcas por la participación de

mercado que Scott (3%) y Kleenex (4%) tienen en esta región.

Figura 3.2. Market share por marcasFuente: Kimberly Clark Andina

A continuación presentamos información relevante sobre la empresa

Kimberly-Clark y las principales empresas competidoras del ramo papelero:

Kimberly-Clark: comercializa sus productos en más de 150 países y posee

plantas en más de 35, es líder a nivel mundial en el ramo papelero con

marcas reconocidas como son Kleenex y Scott. El liderazgo absoluto de la

marca Kleenex y Scott en Europa, México, Estados Unidos entre otros

países, está básicamente soportado por el apoyo que estas filiales le han

brindado a las marcas claves corporativas, evitando la diversificación con

marcas locales, que a nivel de comercialización reportan beneficios

puntuales a la organización; pero sin hacer uso efectivo de los presupuestos

corporativos asignados. Kimberly-Clark Andina reporta al centro de

operaciones de Kimberly-Clark Latinoamérica (K-C LAO), que posee una

compleja estructura de comercialización debido a que las marcas claves

corporativas representan un porcentaje muy pequeño de las ventas de la

Market Share en Valor por MarcasLatinoamérica

4% 4% 3%

17%

4%

3%6%

59%

Kleenex Nice Scott Other K-CElite Comfort Personal Others



región, concentrando sus ingresos, hasta el año 1999, en marcas locales

que impiden las sinergias regionales y el manejo adecuado del presupuesto.

Hasta 1999 K-C operaba en Latinoamérica con más de 600 referencias, 60

marcas, 90 diferentes hojas bases de papel, con un total de 36 máquinas y

una capacidad instalada de 500.000 toneladas. Otras operaciones exitosas

como Kimberly-Clark México, con 90 referencias, 8 marcas, 20 diferentes

hojas bases de papel2, un total de 15 máquinas y una capacidad instalada

de 550.000 toneladas, han demostrado que la simplificación de portafolio y el

manejo de marcas globales han reportado mayores beneficios. Actualmente,

Kimberly-Clark México es líder absoluto del mercado papelero

comercializando marcas globales y es considerada una de las operaciones

que reporta mayores ganancias operativas a la corporación, gracias a la

concentración de marcas que le permite el uso adecuado y óptimo de sus

recursos.

De las 60 marcas que maneja K-C LAO, 20 marcas reportan el 80% de las

ventas y 21 marcas representan el 80% de las ganancias operativas.

El foco de Kimberly-Clark LAO a partir del año 2000 está concentrado en la

consolidación de marcas y productos con fortaleza mundial y una estrategia

consistente, para ofrecer al consumidor el mejor producto en cada

segmento, logrando a largo plazo un 50% del mercado Latinoamericano de

papel y resultados financieros para Kimberly-Clark Corporation.

!!!! Prioridades corporativas y regionales:

- Entregar al consumidor un producto de excelente calidad a un precio

justo.



- Alcanzar mejores costos por segmentos vía estandarización de hojas

bases y la simplificación de los portafolios regionales de las operaciones

y sincronización de las operaciones regionales.

- Construir una estrategia regional en línea con la estrategia global que

tomen en consideración la igualdad de la marca de cada segmento.

- Poseer una calidad superior en cada segmento.

La globalización le ha permitido a Kimberly-Clark Corporation mejorar sus

niveles de rentabilidad y al mismo tiempo, fortalecer sus marcas clave a nivel

mundial como son Kleenex y Scott. Es por esta razón, que Kimberly- Clark

LAO implementó un proceso de globalización de marcas en la Región

Andina (Colombia, Perú, Bolivia, Ecuador y Venezuela), en la Región Austral

(Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay), en el Caribe, Centro América y en

Brasil. En la figura 3.3 y 3.4. se muestran la participación de mercado en

valor por región y participación de Kimberly-Clark en valor por región

respectivamente.

Figura 3.3. Participación de mercado por Figura 3.4. Participación de K-C por Sub-región Sub-regiónFuente: Kimberly Clark Andina Fuente: Kimberly Clark Andina

Kimberly-Clark Latinoamérica realiza el 26% de las ventas en la región

Andina. Su mayor fortaleza es el liderazgo absoluto que tiene en todos los

segmentos en Bolivia, Perú y Ecuador. Sin embargo, su participación de

2 Se define hoja base como las especificaciones de gramaje y peso de la hoja de papel.

Participación de Mercado de K-C por Sub-RegiónLatinoamérica

26%

24% 7%

43%

Andino CA&C Austral Brazil

Participación de Mercado por Sub-RegiónLatinoamérica

22%

17%21%

40%

Andino CA&C Austral Brazil



mercado en países como Colombia y Venezuela está por debajo de 25%,

siendo éstos los países de la región con mayor oportunidad de crecimiento.

Actualmente, Kimberly-Clark Andina en su portafolio muestra un total de 20

marcas de las cuales, cinco (5) pertenecen al segmento estándar o value,

cuatro (4) pertenecen al segmento premium y once (11) al segmento

económico. En las figuras 3.5. y 3.6. se muestra la división del mercado

Andino.

Figura 3.5. Mercado por categoría Figura 3.6. Mercado de higiénico por Fuente:Kimberly Clark Andina segmento

Fuente:Kimberly Clark Andina

El mercado de la Región Andina está estimado en volumen para el año 2000

en 270.000 toneladas métricas y en valor en US$ 406.000.000, para el año

2001 en 279.300 toneladas métricas y en valor en US$ 420.000.000. El

consumo per cápita de papel en la Región Andina está ubicado en 3,5 Kg.

por persona al año, siendo el más alto el de Venezuela, el cual se ubica en

4, 2Kgs.

Estudios realizados por la corporación indican que el consumo per cápita

está relacionado con el GDP, mientras mayor GDP per cápita, mayor

consumo de papel por persona. El país con mayor consumo per cápita es

Estados Unidos con 20 Kg. de papel al año por persona.

Mercadopor CategoríaRegión Andina

80%

11%6% 3%

H igiénicos S ervilletas T oallas F aciales

Mercado de Higiénico por SegmentoRegión Andina

12%

48%

40%

P rem ium S tandard E conóm ico



En el figura 3.7. se muestra el consumo per capita vs. el Producto Interno

Bruto per cápita por país de la Región Andina:

Figura 3.7. Consumo per cápita tissue vs. PIB per cápita Fuente:Kimberly Clark Andina

En la tabla 3.4. se presenta la participación de mercado en volumen (%) de

las diferentes empresas de la Región Andina al cierre del primer semestre

del año 2000:

Tabla 3.4. Participación de mercado por empresa en la región AndinaFuente:Kimberly Clark Andina

En la tabla 3.5. podemos observar la Participación de Mercado de K-C por

país al cierre del primer semestre del año 2000:

Consumo per cápita Tissue vs PIB per cápita

500550600650700750800850900950

1.000

1 1.001 2.001 3.001 4.001 5.001

Kilogramos Persona / Año

PIB

Per

capi

ta U

S$

V enez uel a

Co lombia

P er u

E cuador

B o l i vi a

Em presa Partic ipación de M ercado en volum en K im berly C lark 32% K ruger 18% M AN P A 17% Sance la 13% C M PC 20%



Tabla 3.5. Participación de mercado en volumen de K-C en la región AndinaFuente:Kimberly Clark Andina

En el último cuadro podemos observar claramente las altas participaciones

de mercado de K-C en Ecuador, Perú y Bolivia, estos liderazgos han sido

alcanzados con marcas locales que impiden la aplicación de estrategias

publicitarias, promocionales, entre otras, y no permiten una mejor utilización

del presupuesto regional. El crecimiento de estas marcas locales ha venido

producto de la alta inversión publicitaria que cada país a realizado en su

portafolio de marcas locales no siendo así la inversión en marcas globales,

es importante destacar que Kimberly-Clark con el lanzamiento de Scott

busca introducir un nuevo producto en el portafolio, apoyarlo con

herramientas publicitaria y promocionales entre otras y lograr que el éxito en

la introducción del mismo lleve a que las marcas locales logren una

transición natural y espontánea a la marca global Scott, sin duda que en los

próximos años se planteara la transición de estas marcas a la marca

corporativa Scott, pero Kimberly no correrá riesgo de perdida de

participación de mercado en los actuales momentos, por lo tanto Scott será

una marca nueva dentro del portafolio e ira acompañada de las demás

marcas locales que en cada país se comercialice. Así mismo, es importante

mencionar que para la aplicación de estrategias regionales ha sido necesaria

la reducción de referencias, que al inicio del año 2000 estaban ubicadas en

248. Para el cierre de primer semestre de 2000 Kimberly-Clark Región

Andina posee en su portafolio 161 referencias, de las cuales 87 son

higiénicos, 34 servilletas, 24 toallas y 16 faciales.

País Participación de Mercado en Volumen K-C Venezuela 16% K-C Colombia 24% K-C Ecuador 60% K-C Perú 70% K-C Bolivia 65%



En cuanto a la diversidad de hojas base, en el año 99 existían un total de 37,

para el cierre del segundo semestre de 2000, K-C Región Andina

presentaba sólo 19, y se estima bajar a 12 al cierre del año 2001, de las

cuales 6 son Higiénicos, 3 servilletas, 2 toallas y 1 faciales.

Sin duda, que haber logrado ésto no ha sido una tarea fácil debido a que ha

sido necesario el uso de evaluación en los laboratorios de la corporación de

todos los segmentos y categorías de cada país, así mismo, la evaluación de

todos los productos de la competencia. Para ello, ha sido necesaria la

colaboración del departamento de control de calidad de cada país, el cual

levanta las especificaciones de los productos de Kimberly-Clark por filial y la

competencia y los envía en las cantidades solicitadas por el laboratorio

corporativo ubicado en Atlanta.

En la tabla 3.6. se presenta la participación de mercado en volumen de los

competidores por país de la Región Andina al cierre del primer semestre del

año 2000:

Tabla 3.6. Participación de mercado en volumen por competidores Fuente:Kimberly Clark Andina

En este cuadro se puede observar que en cada país existen competidores

muy fuertes como es el caso de MANPA, competidor local con una

participación de mercado del 35%, que sólo comercializa y produce en

Venezuela (uno de los países más importantes de la región, tanto en

volumen como en valor para el Grupo Andino). Es una compañía orientada

País Kruger MANPA Sancela CMPC Otros K-C Venezuela 44% 35% 0% 0% 5% 16% Colombia 26% 0% 36% 0% 14% 24% Ecuador 0% 0% 40% 0% 0% 60% Perú 0% 0% 0% 20% 10% 70% Bolivia 0% 0% 3% 3% 27% 67%



al volumen con concentración de su liderazgo en el segmento estándar y

económico. Posee un portafolio diversificado que no le ha permitido

concentrar esfuerzos, sobre todo en el segmento estándar.

Kruger Canadian Company es uno de los competidores más fuertes a nivel

mundial, ya que no sólo está en la Región Andina, sino que ha iniciado su

proceso de globalización y penetración de mercado desde hace un año.

Actualmente, está presente en Venezuela donde es líder en el ramo

papelero con 44% de participación de mercado, Así mismo, en Colombia es

segundo en participación de mercado y es claro ver, que se está

concentrado en países con grandes oportunidades de crecimiento. Es una

empresa orientada a la calidad y su liderazgo se encuentra en el segmento

premium y estándar. Sin embargo, posee una diversificación del portafolio,

razón por la cual, no le ha permitido sinergias importantes en la Región

Andina.

Sancela es líder en el mercado Colombiano con 36% de participación y en

Ecuador con 40%, posee un portafolio muy consolidado y ha penetrado con

éxito en otros países de la Región Andina con productos de protección

femenina y pañales, lo que le brinda una plataforma para el lanzamiento y

penetración de mercados, en los cuales no está presente con la categoría de

papeles en general. Es reconocido por sus campañas regionales, su

agresividad y rapidez para ganar participación de mercado.

Por su parte, CMPC es uno de los competidores más fuertes de

Latinoamérica con 15% de participación y en la región andina posee un 20%,

está presente en Perú y Bolivia, posee un amplio portafolio de productos de

excelente calidad. Actualmente, está en su proceso de estandarización de

marcas en los países en los que está presente.



A continuación mostramos información de la inversión a nivel de medios que

realiza la industria papelera en la región andina, es importante mencionar

que estudios realizados por la empresa Kimberly-Clark Andina reflejan que la

publicidad contribuye altamente en el crecimiento de participación de

mercado de las marcas.

En las figuras 3.8. y 3.9. se presentan la distribución de la inversión total y

TRP’s en medios en la Región Andina por países para 1999, tomando en

cuenta que la inversión total fue de US$ 8.151.304 y total de TRP’s de

40.663.

Figura 3.8. Distribución de la inversión Figura 3.9. Distribución de inversión en medios por país de TRP’sFuente:Kimberly Clark Andina Fuente:Kimberly Clark Andina

En el figura 3.10. se presenta la participación de TRP’s por competidor en

1999 en la Región Andina, tomando un total de TRP’s de 40.663.

Figura 3.10. Participación de TRP’s por competidores Fuente:Kimberly Clark Andina

Inversión en Medios1999Región Andina

53%

11%0%

14%

22%

Perú Ecuador Bolivia Colombia Venezuela

Inversión TRP's en 1999Región Andina

39%

34%

0%

13%

14%

Perú Ecuador Bolivia Colombia Venezuela

Inversión TRP's por Competidoren 1999Región Andina

53%

5%

27%

14% 1%

K-C CMPC Sancela Kruger Manpa



En la figura 3.11. podemos ver la participación en medios del segmento de

papel higiénico para 1999 en la Región Andina, tomando en cuenta que la

inversión total fue de US$ 8.151.304. Es claro que la inversión en medios es

concentrada en televisión como medio masivo de mayor alcance en toda la

región con 95% de la inversión. Será importante considerar lo anteriormente

expuesto en el desarrollo del punto publicidad en el plan estratégico para el

lanzamiento de la marca Scott en la Región Andina.

Figura 3.11. Participación en medios para Papel higiénicoFuente: Kimberly Clark Andina

En la tabla 3.7. se puede apreciar la distribución por país de las plantas que

producen cada segmento de Kimberly-Clark:

Tabla 3.7. Distribución de plantas por segmento y paísesFuente:Kimberly Clark Andina

Participación en Medios en 1999Región Andina

95%

3% 1%

TV Radio Otros

P a ís P re m iu m E s tá n d a r E c o n ó m ic o S e r v i lle ta s T o a lla s F a c ia l

V e n e z u e la P la n ta

M a ra c a y

P la n ta

M a ra c a y

P la n ta

M a ra c a y

P la n ta

M a ra c a y

P la n ta

M a ra c a y

P la n ta

G u a rn e

C o lo m b ia P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e

E c u a d o r P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e o

M a ra c a y

P la n ta

G u a y a q u i l

P la n ta

G u a y a q u i l

P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e

P e rú P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e o

M a ra c a y

P la n ta

L im a

P la n ta

L im a

P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e

B o liv ia P la n ta

M a ra c a y

P la n ta

G u a rn e o

M a ra c a y

P la n ta

S a n ta C ru z

P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e

P la n ta

G u a rn e



!!!! Planta Maracay ubicada en Venezuela y es dirigida por K-C Venezuela.

!!!! Planta Guarne ubicada en Colombia y es dirigida por Colombiana

Kimberly.

!!!! Planta Guayaquil ubicada en Ecuador y es dirigida por K-C Ecuador.

!!!! Planta Lima ubicada en Perú y es dirigida por K-C Perú.

!!!! Planta Santa Cruz ubicada en Bolivia y es dirigida por K-C Bolivia.

Las plantas de Guarne y Maracay poseen las mejores tecnologías para la

elaboración de papel higiénico de los segmentos premium, estándar y

económico, así mismo, faciales es fabricado en su totalidad por la planta de

Guarne en Colombia. Actualmente, Colombia y Maracay son proveedores

de algunos productos para las diferentes filiales de la región andina.

En la tabla 3.8 se puede observar las marcas manejadas por filial por

segmento al cierre del segundo semestre del año 2000.

Tabla 3.8. Distribución de segmentos por países y filialesFuente:Kimberly Clark Andina

La infraestructura de producción de Kimberly-Clark en Venezuela y Colombia

cuentan con tecnología de punta y han sido seleccionadas por la corporación

como los centros de producción para el segmento clase B de la Región

Andina, debido a que ambos mercados son los más grandes y

representativos de la región e inclusive se ubican entre los más importantes

de América Latina y con mayor porcentaje de crecimiento a corto plazo.

País Premium Estándar Económico Servilletas Toallas Facial Venezuela Kleenex Scott y Scott

Lirio Galeón Scott Lirio Scott Kleenex

Colombia Kleenex Clásico y Scott

Regio Scott Casera

Scott Cocina

Kleenex

Ecuador Kleenex Flor

Suave y Roll Top Scott Casera

Scott Cocina

Kleenex

Perú Kleenex Caricia, Scott Bali, Gala Scott Casera

Scott Cocina

Kleenex

Bolivia Kleenex Roll, Scott Sin Fin, Sunny, Yo-Yo

Scott Casera

Scott Cocina

Kleenex



Estas infraestructuras fueron desarrolladas desde el año 90 en Colombia y

97 en Venezuela y deben ser optimizadas en su funcionamiento. Es por ello,

que Colombia fue asignada por las ventajas de fletes y capacidades

instaladas como la que filial encargada de proveer a Perú, Bolivia y Ecuador.

Por su parte Venezuela se encargará de producir para su mercado y de ser

necesario, para la zona costeña de Colombia. Ésto y por estudios realizados

por el departamento de finanzas corporativo, permiten una mejora en la

rentabilidad que se ubica en aproximadamente 3 puntos y adicionalmente,

aseguraría un mismo producto por la similitud de fibras que ambos países

acezan a nivel local, ya que el 50% de la materia prima es local.

En la tabla 3.9. se puede ver el tamaño del mercado expresado en total

toneladas métricas (incluye higiénicos, toallas, faciales y servilletas).

Tabla 3.9. Tamaño de mercado en TM por paísFuente:Kimberly Clark Andina

En la tabla 3.10. se presenta, específicamente, el tamaño del mercado del

segmento estándar en toneladas métricas, el cual es motivo de esta

investigación.

Tabla 3.10. Tamaño de mercado del segmento estándar en TM por país

Fuente: Kimberly Clark Andina

Toneladas 1999 2000 2001 Venezuela 94.000 95.000 97.000 Colombia 95.000 100.200 104.000 Ecuador 18.000 18.500 18.700 Perú 41.500 44.000 47.000 Bolivia 12.000 12.300 12.600 Total Andino 260.500 270.000 279.300

Toneladas 2000 2001 Venezuela 53.295 54.417 Colombia 34.509 35.818 Ecuador 3.830 3.973 Perú 34.300 36.600 Bolivia 3.250 3.330 Total Andino 129.184 134.138



En la tabla 3.11. podemos ver el tamaño del mercado del segmento

estándar en dólares, el cual es motivo de esta investigación.

Tabla 3.11. Tamaño de mercado del segmento estándar en dólares por país Fuente:Kimberly Clark Andina

En la tabla 3.12. se presenta la participación de mercado del K-C en el

segmento estándar en toneladas, el cual es motivo de esta investigación al

cierre del segundo semestre del año 2000:

Tabla 3.12. Tamaño de mercado del segmento estándar en dólares por país


En la tabla 3.13. se presenta el mercado de K-C en el segmento estándar en

toneladas métricas, el cual es motivo de esta investigación.

Tabla 3.13. Tamaño de mercado de K-C en el segmento estándar en toneladas métricas


T o n e la d a s 1 9 9 9 2 0 0 0 e s t im a d o 2 0 0 1 e s t im a d o V e n e zu e la 2 % 1 7 % 2 2 % C o lo m b ia 3 % 1 0 % 2 6 % E c u a d o r 0 % 0 % 2 5 % P e rú 0 % 0 % 3 0 % B o liv ia 0 % 0 % 2 5 %

Toneladas 2000 2001 Venezuela 9.060 11.970 Colombia 3.451 9.312 Ecuador 0 994 Perú 0 10.980 Bolivia 0 833 Total Región Andina 12.511 34.089

Dólares 2000 2001 Venezuela 87.000.000 89.800.000 Colombia 55.200.000 57.300.000 Ecuador 6.050.000 6.150.000 Perú 55.000.000 58.500.000 Bolivia 5.030.000 5.100.000 Total Andino 208.280.000 216.850.000



El segmento estándar representa un porcentaje muy importante de las

ventas de papel en todos los países y ésto puede observarse claramente en

el cuadro anterior, de las 270.000 toneladas de papel del año 2000, 129.184

pertenecen al segmento clase B, lo que representa el 48% de las ventas.

Sin embargo, Kimberly-Clark Andina posee una gran diversidad de hojas

bases y marcas en la región, lo cual no le ha permitido la optimización de

sus operaciones y el uso óptimo de la inversión de publicidad y promociones.

Es por esta razón, que es necesaria la integración, armonización de las

operaciones con el fin de evitar la pérdida de participación de mercado y por

el contrario promuevan la consolidación de marcas de Kimberly-Clark en la

región y a nivel mundial.

Aproximadamente el 15% de las ventas de Kimberly Clark, a nivel regional,

están asignadas a la partida de publicidad y promociones, hasta el año 1999

cada país producía sus comerciales regionalmente y fijaba tanto sus pautas

como sus actividades promocionales en sus respectivos países. Ésto sin

duda, creó marcas regionales muy fuertes; pero debilitó mucho el apoyo

hacia marcas globales; ya que al evaluar en cuál de las marcas se apoyaría

normalmente las compañías, éstas se inclinaban por aquellas regionales que

ayudaran a reportar ventas inmediatas. Para 1999, las primeras filiales

andinas, que comienzan a trabajar en la globalización de marcas son

Venezuela y Colombia. Sin duda, para ambas filiales con mercados

atractivos y los más grandes de la región Andina era una prioridad; ya que

ambas tenían participaciones de mercado por debajo de 15%. En la tabla

3.14. se puede ver las marcas en el segmento estándar por países al

momento de iniciar el proceso.

Scott se lanza en el segundo semestre del año 2000 en Colombia y

Venezuela y en el año 2001 en Perú, Bolivia y Ecuador.



Tabla 3.14. Marcas presentes al inicio de la globalización


3.10.5. Competencia

Kimberly-Clark en la región Andina tiene los siguientes competidores

directos: CMPC, Sancela, Manpa, Kruger (la información sobre cada uno se

pudo ver en el punto

3.10.6. Comportamiento del Consumidor

Kimberly-Clark Venezuela es una operación muy joven; ya que comienza a

finales de 1996 con la adquisición de la empresa nacional Papelera

Guaicaipuro, la cual para ese momento poseía el 4% de participación de

mercado con las marcas Caipuro (segmento económico) y Lirio (segmento

Estándar). Al cierre del año 1998, se tenía una participación de mercado del

10%, que se soportaba en marcas locales como eran Lirio y Caipuro.

Aunque se poseían las marcas Kleenex y Scott, el apoyo a nivel de

presupuesto era asignado a las marcas locales, lo que generó al cierre del

año 1998, que ambas ostentaran sólo un 1% de participación de mercado.

Durante 1999 se comenzó con un estudio exploratorio cualitativo y un

estudio cuantitativo de la categoría de higiénicos; ya que la globalización y

las acciones regionales conjuntas era la única alternativa de ganar

participación de mercado, se comenzó por establecer las características que

Toneladas 1999 2000 2001 Venezuela Scott y Lirio Scott y Scott Lirio Scott Colombia Clásico y Scott Clásico y Scott Scott Ecuador Suave y Roll Suave y Roll Scott Perú Caricia Caricia Scott Bolivia Roll Roll Scott



debía tener un papel higiénico del segmento estándar para ser el producto

ganador del segmento. Este estudio fue realizado conjuntamente en

Colombia y Venezuela, a continuación se especifica el mismo y las

conclusiones relevantes que mostraron el camino para comenzar con un

proceso de globalización exitoso.

3.11. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

3.11.1. Antecedentes de la Investigación

Durante los últimos años el mercado de papel higiénico se ha vuelto cada

vez más competitivo, así mismo existe atomización a nivel de marcas dentro

de la categoría, los productos presentes en cada segmento se han tornado

poco diferenciados entre sí. Sin embargo, el consumidor cada día más

exigente y racional está en la búsqueda de nuevas alternativas que le

ofrezcan el balance perfecto entre calidad y economía. Por lo cual se llevó a

cabo una investigación cualitativa y posteriormente, un cuantitativo con el fin

de encontrar los atributos diferenciales que permitieran un lanzamiento

exitoso, para un nuevo producto en el segmento clase B de la categoría de

Papel Higiénico. También buscamos elementos relevantes que permitieran

encontrar herramientas que aportasen soporte en el desarrollo del

marketing mix en el Plan Estratégico de Mercadeo para el lanzamiento del

producto “Scott ” en la Región Andina y elementos diferenciadores que

permitieran la construcción de un mensaje que destacase los atributos del

producto más apreciados por el segmento objetivo, con el fin de aumentar

las ventas y reforzar la lealtad hacia la marca Scott en la Región.

Debido al poco conociendo que se posee sobre las necesidades y

requerimientos actuales de los consumidores de la categoría de Papel



Higiénico se decidió comenzar con un estudio exploratorio con el fin de

conocer los elementos sobre los cuales debíamos realizar la ponderación

de los atributos para el lanzamiento del producto Scott para alcanzar una

participación de mercado atractiva en el tan atomizado mercado de papeles.

Como bien sabemos los estudios cualitativos y en especial la entrevista

centradas de grupo nos permite la obtención de información de un grupo de

personas que pertenecen al segmento al que nos dirigimos y sacar

elementos que nos permitan tener atributos relevantes para la construcción

de estudios cuantitativos.

Es por ello, que llevamos a cabo la investigación cualitativa previamente; ya

que la misma nos permitió obtener:

• Visión clara del mercado al que nos dirigiríamos

• Rapidez y economía

• Obtener información más espontánea.

Lo más importante es la información descriptiva que proporciona el estudio

cualitativo, que va desde crear ideas para la publicidad hasta buscar

explicaciones para los resultados de una encuesta.

Ya realizado el estudio cualitativo y con los hallazgos encontrados,

procedemos a la realización del estudio cuantitativo. Ésto con el fin de

obtener información que podamos proyectar a toda la población.

Para la aplicación del método cuantitativo fueron seleccionadas las muestras

no probabilísticas, ya que las estimaciones muy precisas de las divisiones

del mercado o volumen de venta, que pueda proyectarse estadísticamente

en el muestreo probabilístico, no son requeridas. Las evaluaciones de los



atributos requeridos para el lanzamiento del producto “Scott”, pueden ser

alcanzados claramente con el muestreo no probabilístico por cuota.

Para la construcción de este muestreo se emplea el método de encuesta en

los que se aborda a los visitantes de un centro comercial.3

Para mejorar la calidad de esta muestra se toman las siguientes

precauciones de acuerdo con la bibliografía consultada de investigación de

mercado y con las guías de clase:

!!!! Se seleccionan distintos centros comerciales ubicados en varias

zonas, estratificadas en base al lugar de entrada al centro comercial y al

acceso del mismo.

!!!! Se da importancia según días laborales o fines de semana y horas a

practicar las encuestas.

A continuación y para dar seguimiento del trabajo realizado se muestra el

estudio cualitativo y luego se procede al estudio cuantitativo

3.11.2. Estudio Cualitativo (Primera presentación)

3.11.2.1. Problema de Investigación

¿Cuáles son las características más importante y atributos relevantes para

el lanzamiento de un producto del segmento clase B de la categoría de

Papel Higiénico, orientado al segmento C y D del mercado?



3.11.2.2. Objetivo General

Explorar los patrones conductuales y actitudinales en torno al segmento

“Papel Higiénico” en términos de nivel de conocimiento, hábitos de uso y

compra, creencias y percepciones en torno a los mismos y adicionalmente,

en torno a la marca “Scott”.

Esta investigación tiene por finalidad encontrar información básica y

relevante que permita desarrollar estrategias de mercadeo idóneas para el

lanzamiento de un nuevo producto en la categoría de papel higiénico.

3.11.2.3. Objetivos Específicos

!!!! Evaluar las propuestas de valor en términos de:

1. Conocer los hábitos y creencias en torno al uso

1.1. Razones que fundamentan el uso o no uso del producto

1.2. Distintos usos dados al producto

1.3. Cantidad de producto que consumen

1.4. Satisfacción en torno al papel que usan

1.5. Percepción de las características más importantes en el papel

higiénico

1.6. Ventajas y desventajas del papel que usan con mas frecuencia

2. Marcas

2.1. Marcas que conocen

2.2. Marcas que utilizan y razones de uso

2.3. Marcas que no utilizarían y razones

2.4. Atributos relevantes que debe tener el producto

2.5. Diferencias y semejanzas por marcas 3 Ver en anexo el cuestionario utilizado.



2.6. Beneficios, ventajas y desventajas asociadas por marcas

2.7. Elementos que determinan la lealtad de marca

3. Hábitos en torno a la compra

3.1. Lugar habitual de compra

3.2. Elementos que determinan la compra. (Precio-Promociones)

4. Exploración en torno a la marca Scott

4.1. Conocimiento de la marca

4.2. Reacciones ante la marca

4.3. Ubicación de la marca Scott dentro de la gama de papel higiénico

4.4. Ventajas y desventajas asociadas a la marca

4.5. Asociaciones a la palabra Scott

4.6. Cómo influyen las campañas en las decisiones de compra y cambio

de marca

4.7. Evaluación del producto Scott 2 en 1

3.11.2.4. Instrumento a utilizar

3.11.2.4.1. Método

Tomando en cuenta la naturaleza de la información que se deseaba recabar,

se realizaron entrevistas directas en grupo limitados de participantes

(sesiones de grupo), las cuales fueron dirigidas sobre la base de un guión de

discusión que cubría los objetivos específicos anteriormente planteados.

Estas entrevistas fueron realizadas en Colombia y Venezuela, se decidió

estudiar estos dos países por las características y participaciones de

mercado que poseen cada una de ellos, las cuales son las más criticas para

el éxito del proyecto en la Región. Así mismo, estas entrevistas pueden ser

una forma útil de obtener una rápida visión global o una orientación en

relación con este nuevo negocio.



Se seleccionó a las participantes por país y se definieron los grupos de la

siguiente manera:

Los participantes serán usuarios del producto del segmento C, D de la

población clasificados de la siguiente manera:

Tabla 3.15. Participantes de la encuesta Fuente:Kimberly Clark Andina

Para la selección de los participantes se aplicó un filtro para determinar:

1. Nivel socioeconómico de los posibles participantes

2. Edad

3. Sexo

4. Marca de papel higiénico que acostumbra utilizar (para determinar el

segmento de producto que consume)

5. Participación en investigaciones de mercado en el último año

3.11.2.4.2. Guión de la sesión

1. Introducción

1.1. Presentación

1.2. Propósito del grupo

1.3. Reglas de juego

1.4. Relájese

1.5. Opinión propia

Sexo Ocupación Edad Femenino Amas de casa, Clase Social C. 25-35 Femenino Amas de casa, Clase Social D. 25-35 Femenino Amas de casa, Clase Social D. 35-55 Femenino Amas de casa, Clase Social C. 35-55 Femenino Amas de casa, Clase Social C, Más de 35



1.6. No tema estar en desacuerdo

1.7. Grabación.

2. Calentamiento

Hoy vamos a conversar sobre “Papel Higiénico”, un producto que nunca

falta en nuestros hogares.

3. Conocer los hábitos y creencias en torno al uso

3.1. Razones que fundamentan el uso o no uso del producto

3.2. Distintos usos dados al producto

3.3. Cantidad de producto que consumen

3.4. Satisfacción en torno al papel que usan

3.5. Percepción de las características más importantes en el papel

higiénico

3.6. Ventajas y desventajas del papel que usan con mas frecuencia

4. Marcas

4.1. Marcas que conocen

4.2. Marcas que utilizan y razones de uso

4.3. Marcas que no utilizarían y razones

4.4. Atributos relevantes que debe tener el producto

4.5. Diferencias y semejanzas por marcas

4.6. Beneficios, ventajas y desventajas asociadas por marcas

4.7. Elementos que determinan la lealtad de marca

5. Hábitos en torno a la compra

5.1. Lugar habitual de compra

5.2. Elementos que determinan la compra. (Precio-Promociones)

6. Exploración en torno a la marca Scott

6.1. Conocimiento de la marca



6.2. Reacciones ante la marca

6.3. Ubicación de la marca Scott dentro de la gama de papel higiénico

6.4. Ventajas y desventajas asociadas a la marca

6.5. Asociaciones a la palabra Scott

6.6. como influyen las campañas en las decisiones de compra y cambio

de marca

6.7. Evaluación del producto Scott 2 en 1

3.11.2.5. Resultados de la investigación

Es importante destacar que no existieron grandes diferencias en los

resultados arrojados en las investigaciones realizadas en Colombia y

Venezuela, básicamente la diferencia estuvo concentrada en las marcas,

en cuanto a atributos de papel higiénico, fueron exactamente los mismos

beneficios los que busca un consumidor Colombiano y uno venezolano, a

continuación los resultados:

!!!! En lo que se refiere al nivel de satisfacción en torno a su papel higiénico,

las entrevistadas se encuentran entre “Totalmente satisfecha” (5) y

“Satisfecha” (4). Las que se encuentran “Muy satisfechas”, sienten que

su papel cumple con todas sus necesidades “Rendimiento”, “Economía”

y “Resistencia”. Por su parte, las que se ubicaron en 4, manifestaron no

sentirse “Totalmente satisfecha” debido a que sienten que a su papel

higiénico les falta más “Suavidad” aún.

!!!! Las características más importantes que debe tener un papel higiénico

de acuerdo a las entrevistadas son “Suavidad” y “Rendimiento”,

observándose una tendencia por parte de las entrevistadas de la clase

social C-D+ por el “Rendimiento”, mientras que las de la clase social C+

tendieron hacia la “suavidad”.



!!!! Las razones que justifican el uso de Papel Higiénico en el hogar giran en

torno al “Rendimiento”, “La suavidad o textura”, “El precio” y “La

resistencia”.

!!!! La casi totalidad de las entrevistadas acostumbran a usar un sólo tipo de

papel en el hogar.

!!!! En cuanto al “Uso” el papel higiénico en el hogar, la amas de casa lo

califican de “Múltiples usos” y lo catalogan de “Indispensable”.

Expresaron usarlo para “Quitarse el maquillaje”, “Limpiarse la nariz”,

“Limpiar los vidrios”, “Secarse las manos”, entre otros.

!!!! El “Rendimiento” del papel higiénico es medido por las entrevistadas

básicamente por “El tiempo de uso”, “Pesándolo”, “Tocando y apretando

el rollo” y “Por la cantidad de hojas”.

!!!! En general las amas de casa entrevistadas poseen un alto nivel de

conocimiento de las diferentes marcas de papel higiénico. Las mismas

las clasificaron de acuerdo a su semejanza, diferencias, ventajas y

desventajas, tomando básicamente como criterio de clasificación la

“Calidad”, la cual se determina principalmente por la “Suavidad” y el

“Rendimiento”.

!!!! La marca Rosal en Venezuela y Familia en Colombia, líderes del

segmento estándar, son percibidas en una posición intermedia entre los

de “Alta Calidad” y los de “Calidad Media”, debido a que su “Suavidad”

la acerca a la posición de “Alta Calidad”, y “Economía” la acercan a la

posición de “Calidad Media”. Rendimiento, viene a ser la característica

que le abre la posición intermedia.

!!!! Rosal y Familia son las marcas de papel higiénico que acostumbran a

utilizar la mayoría de las entrevistadas, particularmente las de la clase

social C-D+. Las razones que justifican su selección “Suavidad”,

“Rendimiento” y “Economía”.

!!!! Los comerciales de televisión de Rosal y Familia fueron recordados por

partes de los grupos. El comercial de Rosal logró transmitir de una forma



clara su mensaje de “Rendimiento” y genera una alta empatía entre las

entrevistadas, las cuales se sienten identificadas con el mismo. El

comercial de Familia, por su parte, generó reacciones favorables por sus

elementos emocionales.

!!!! Dos de los cinco grupos participantes manifestó haber probado la marca

Rosal impulsada por el comercial de televisión. Mientras que cuatro de

cinco manifestaron usar Familia Blanco por el comercial de televisión.

!!!! Sobre la marca “Scott” se obtuvo muy pocas observaciones por el

desconocimiento y las pocas referencias que tienen del mismo.

!!!! La marca Scott es asociada por pocas personas con “Emulsión de

Scott” y con “Productos 3M” . No lo relacionan con papel higiénico, “Es

un nombre extranjero, es como importado”, .

!!!! Scott le agrega al producto elementos de “Calidad”, así expresaron:

“Parece Bueno”, “Suena a importado”.

!!!! Al mostrar el empaque de Scott todos los grupos coincidieron en

calificarlo como positivo generó reacciones favorables y connota

“Suavidad” y “Calidad”

!!!! Al sugerirles que les parecería un Papel Higiénico blanco 2 en 1 y

blanco, las entrevistadas lo calificaron como “Excelente”, “Rendidor”.

!!!! Al preguntarles a las participantes que les gusta de la presentación 2 en

1, las entrevistadas en su mayoría mencionaron “sería buenísimo”, “es lo

que necesito a buen precio”, “que sea rendidor pero suave ”, “que sea

blanco blanco”.

!!!! Al preguntarles a las entrevistadas que es lo les impulsaría a comprar

este nuevo producto, las entrevistadas respondieron “que esté en el

lugar donde compro”, “que tenga una promoción para probarlo”, “Que el

empaque diga 2 rollos en 1”, “Que diga que es suave”.

!!!! Porque lo compraría “por que lo vea en la televisión”, “porque tiene una

promoción”, “porque se vea el rollo grande”, “porque es diferente”..



3.11.3. Estudio Cuantitativo

Con el resultado arrojado en el análisis cualitativo, se procede a la

realización del instrumento que nos permita identificar los atributos y

características, que mejor se adapte a nuestras necesidades y que mejor

resalte los atributos primarios identificados en las entrevistas centradas de

grupo, realizadas con las características mencionadas en la primera parte.

Para la aplicación del método cuantitativo fueron seleccionadas las

entrevistas personales, las cuales fueron logradas a través de intercepciones

en centros comerciales y lugares de compra, los cuales especificaremos en

el desarrollo del cuestionario. Esta investigación fue realizada en Colombia y

Venezuela por las características presentes en los portafolios de los

principales competidores.

El proceso de muestreo aplicado fue el No probabilístico por cuota.

3.11.3.1. Identificación de la población

Los participantes serán amas de casa usuarias del producto del estrato

socioeconómico C y D de la población, usuarias de Familia Blanco, Super

Suplex, Jazmín, Primavera y Rosal .

3.11.3.2. Determinación del marco muestral

La población se clasifica de la siguiente manera:



Tabla 3.16. División de la muestraFuente:Kimberly Clark Andina

!!!! Para la selección de los participantes se aplicará un filtro para

determinar:

- Nivel socioeconómico de los posibles participantes

- Edad

- Sexo

- Región Capital

- Usuarias de Familia Blanco, Super Suplex, Jazmín, Primavera y Rosal

- Personas que no hayan participado en sesiones de grupo

anteriormente

- No pertenezcan a empresas de investigación de mercados, agencias

de publicidad, empresas comercializadoras de papel higiénico

3.11.3.3. Selección del procedimiento de muestreo

Se selecciona el muestreo no probabilístico por cuota debido a que la

selección de la muestra esconde sesgos e incertidumbre. Además, nos

encontramos en la etapa exploratoria de la investigación, en la cual se

requiere cierta facilidad operacional, el tamaño de la muestra es pequeño y

existe sesgo deliberado. El muestreo por cuota supone la selección de

determinados encuestados para que participen en el estudio. Se selecciona

a esos encuestados porque parecen representar a la población a analizar y/o

satisfacer las necesidades concretas del estudio de investigación. Este tipo

Sexo Ocupación Edad

Femenino Amas de casa estrato socioeconómico D 25-35 36-45

Femenino Amas de casa estrato socioeconómico C 25-35 36-45



de muestra suele emplearse en estudios de investigación de Marketing

Comercial.

Una muestra dirigida es una mezcla de muestreo de criterio y probabilístico.

Su objetivo se centra en incrementar la eficacia del trabajo de campo de la

encuesta. Básicamente, cuando elaboramos una muestra dirigía, limitamos

de forma especifica el muestreo a ciertos hogares, zonas geográficas, etc.

La muestra probabilística estuvo conformada por 200 entrevistados por país

(Colombia y Venezuela) (según Dillon Madden & Firtle en su obra “La

investigación de Mercados en un entorno de marketing” los típicos tamaños

de muestras empleados en diferentes tipos de estudio de investigación de

marketing son como mínimo 200 encuestas).

Dicho estudio cuantitativo estuvo realizado por el centro de investigaciones

de Kimberly-Clark Andino y con el apoyo de la empresa Malagutti que posee

sede en Venezuela y en Colombia, entre otros países. Por razones de

limitaciones, sólo presentaremos el instrumento en el apéndice y las

conclusiones generales.

La muestra no probabilística estuvo conformada por 200 personas. Se

ubicaron 10 entrevistadores, en 10 centros comerciales, del estrato

socioeconómico C, D, los cuales mencionamos a continuación: el

entrevistador presente en el lugar donde se va a realizar la encuesta, debe

efectuar 20 entrevistas abordando y entrevistando a 20 amas de casa entre

las edades de 25 a 35 años y 200 amas de casa entre las edades de 36 a 45

años, que sean usuarias de productos Familia Blanco, Super Suplex,

Jazmín, Primavera y Rosal, pertenecientes al estrato socioeconómico C,D.



3.11.3.4. Objetivo General

Evaluar cuantitativamente los resultados de la investigación cualitativa para

determinar los atributos más relevantes del papel higiénico “Scott”, que

deben ser considerados en el lanzamiento de producto dirigido al segmento

C,D.

3.11.3.5. Objetivos Específicos

1. Conocer qué tipo de papel higiénico acostumbra utilizar el entrevistado

(hoja sencilla, doble hoja, 200 hojas, 300 hojas y 400 hojas).

2. Conocer cuál atributo del producto resulta más atractivo para el usuario

(economía, resistencia, suavidad, presentación, fragancia, rendimiento,

color, otro).

3. Determinar quién decide cuáles son los productos que se compran y las

marcas (la entrevistada, esposo, hijos, un familiar, la empleada).

4. Conocer la marca de papel higiénico que utiliza el entrevistado

actualmente y por qué.

5. Indagar sobre el conocimiento de la marca Scott.

6. Intención de compra del producto o concepto

7. Grado de importancia por atributos

8. Nivel de agrado y desagrado de las marcas que usan y han dejado de

usar

9. Determinar en qué tipo de establecimiento acostumbra el entrevistado a

adquirir el producto (supermercado, abasto, farmacia, kiosco, otros)

10. Determinar cómo influyen el precio en las decisiones de compra

11. Determinar cómo influyen las promociones en la decisión de compra.

12. Determinar cuáles marcas de papel higiénico son las más recordadas por

los entrevistados



3.11.3.6.Conclusiones

La aplicación de la investigación cuantitativa al igual que la cualitativa en

Colombia y Venezuela solo vario en el nombre de las marcas, siendo claro

que la ponderación de atributos para los productos de este segmento son

claros y se especifican a continuación:

1. La totalidad de las entrevistadas indicó que compraban productos Hoja

Doble, así mismo, el 60% usa papeles de 400 hojas, y el resto papeles

de 300 hojas.

2. El 40% de las entrevistadas busca Suavidad, el 32% rendimiento y el

21% economía, un 2% le gusta la fragancia y 5% la resistencia. Es

importante destacar que los entrevistadas, en su mayoría, mencionan los

tres atributos con más alta puntuación de manera insistente con

diferentes pesos.

3. El 100% de las entrevistadas indicó ser la persona que toma le decisión

de compra en su hogar.

4. El 48% de las entrevistadas indicó que compraba productos Rosal, dando

como razón que el producto era medianamente suave y rendidor. El 52%

de las entrevistadas mencionó comprar Sutil, Jazmín y Lirio y las razones

por las cuales lo compraban eran básicamente precio. El 62% de las

entrevistadas indicó que compraba productos Familia Blanco, dando

como razón que el producto era rendidor. El 38% de las entrevistadas

mencionó Super Suplex, Suave por precio.

5. El 6% de las entrevistadas indicó que compraban papel higiénico Scott

porque era suave y rendidor. El 94% de las entrevistadas indicó que no

ha comprado la marca de papel higiénico Scott. Así mismo, del 94% que

no la compra el 80% indica que no la conoce, el 10% le parece cara y al

10% restante le parece una marca importada por ende cara.



6. El 100% de las entrevistadas se vieron interesadas en comprar el

producto; ya que les parece rendidor; pero indicaron que debe ser suave

y tener un precio razonable.

7. Los atributos más importantes son: Suavidad y Rendimiento, que sea

color blanco y el precio sea razonable.

8. La mayoría de las entrevistadas indicó sentirse a gusto con el papel que

usaba y cuando compraban papel higiénico lo que buscaban era

rendimiento, que el producto fuera blanco y suave. La mayoría de las

entrevistadas indicó que han dejado de usar algún tipo de papel porque

es de hoja delgada, se desmorona, no es suave. Si el producto no es

suave y no es rendidor no repiten la compra.

9. El 100% de las entrevistadas indicó adquirir este tipo de papel higiénico

en supermercados.

10. El precio es un elemento determinante en el 100% de las entrevistadas,

pero no es el único elemento; ya que debe estar acompañado de los

atributos más importantes como suavidad, rendimiento y blancura.

11. Las consumidoras toman en cuentan las promociones a la hora de tomar

la decisión de adquirir sus productos. Así mismo, consideran

promociones on pack4 como las más atractivas en su totalidad.

12. Las marcas más recordadas son Rosal y Familia Blanco.

13. El 100% de las encuestadas manifestó que comprarían el Scott 2 rollos

en 1.

4 Promociones on pack son todas aquellas promociones que le agregan valor al producto ysiempre están dentro del empaque, por ejemplo: pague uno y lleve dos.



3.12. SEGMENTACIÓN DE PAPEL HIGIÉNICO ESTÁNDAR PORMARCA

3.12.1. Mapa de Ubicación de Producto Estándar

Alta diferenciación

Alta Calidad Baja Calidad

Baja diferenciaciónFigura 3.12. Mapa de Ubicación de producto estándar


Scott es considerado un producto de alta calidad y de alta diferenciación

por parte del segmento objetivo.

Familia Blanco es considerado un producto de alta calidad y de mediana

diferenciación por parte del segmento objetivo.

Rosal es considerado un producto de mediana calidad y de mediana


Jazmín es considerado un producto de mediana-baja calidad y de baja


Elite es considerado un producto de mediana-baja calidad y de mediana




3.13. TENDENCIAS DE PRECIOS Y SENSIBILIDAD DE LADEMANDA

La década de los noventa estuvo marcada por el deterioro social, inflación y,

en general, una crisis económica que ha mermado el poder adquisitivo del

consumidor de la Región Andina. El consumidor considera los papeles

higiénicos dentro del total de su cesta de productos básicos. Durante los

últimos años el mercado de papel higiénico se ha mantenido estable dentro

de la categoría, debido a la falta de diferenciación entre los productos y de la

poca comunicación diferenciada. El consumidor en el punto de venta analiza

ofertas y es poco fiel a las marcas, se considera un producto con alta

sensibilidad de precio. Es por ello, que las compañías papeleras tratan de

mantener paridad de precios entre los diversos segmento. Ésto sin duda,

hace necesaria la diferenciación de productos y una búsqueda de las

compañías en mejorar sus costos ofreciendo la calidad que el consumidor

del segmento busca.

Es importante mencionar que un producto que no posea un reconocimiento

de marca por parte del consumidor es castigado fuertemente con

descuentos por parte de los canales de distribución lo que afecta de una

manera determinante las ganancias del producto. El mercado papelero se

caracteriza según fuentes obtenida por consultas con expertos de las

industrias, por ser un mercado donde el Gross Profit de un producto está por

el orden de 35% y los márgenes operativos por el orden de 12%. Estos

serían los estándares y dependerán de las empresas el superarlos o no,

dependiendo de la capacidad de manejar sus precios y descuentos, costos

de producto, distribución, gastos administrativos y de publicidad y

promoción.



3.15. CADENA DE DISTRIBUCIÓN

En la industria papelera en la totalidad de la región andina los competidores

poseen la siguiente cadena de distribución:

En el organigrama que presentamos se muestra como es la estructura de

canales de distribución de Kimberly-Clark para Región Andina. El canal de

distribución para el producto Scott será el mismo que posee el portafolio de

productos de la empresa. El enfoque principal de canales para este

lanzamiento será los mercados tradicionales y a su vez, dentro de este

grupo lo que se denomina cuentas claves (cadena de supermercados,

hipermercados, abastos medianos y grandes); que según investigaciones

realizadas por la empresa y personas expertas del mercado de papel

higiénico son los lugares donde el grupo objetivo de este estudio, compran el

papel higiénico.

La distribución de las ventas para el segmento B de papel higiénico, está

constituida por el 60% cuentas claves y 40% el resto de las cuentas. De

acuerdo a ésto, para cuentas claves la cartera actual de clientes en

Venezuela se ubica en 1.000 clientes, en Colombia 1.200 clientes, en Perú

Consumidores

Industria

Autoservicios y Directos DistribuidoresDetallistas

Mayoristas

Consumidores

Industria

Autoservicios y DirectosAutoservicios y Directos DistribuidoresDistribuidoresDetallistasMayoristas

MayoristasDetallistas



1.100 clientes, en Bolivia 800 clientes y en Ecuador 800 clientes. De acuerdo

a la experiencia obtenida a través del tiempo y estudios realizados por K-C

Andina, para obtener ganancias en las ventas es necesario mantener al

menos 300 clientes para obtener así una distribución rentable en los canales

tradicionales y no tradicionales. Esta información también es derivada de las

comparaciones de participaciones de mercado que experimentan las filiales

de Perú, Ecuador y Bolivia y las bajas participaciones que experimentan las

filiales de Venezuela y Colombia. Adicionalmente, esto dependerá de lo

desarrollado que estén los canales de distribución en cada uno de los

países. Es por ello, que tomaremos 300 puntos de venta como mínimo para

establecer los objetivos en este trabajo de investigación.

3.16. SITUACIÓN COMPETITIVA

3.16.1. Competencia Directa

Productos clase B de las siguientes compañías: Kruger, CMPC. Sancela,

Manpa.

3.16.2. Competencia Indirecta

Lo competidores indirectos del producto papel higiénico Scott son todos los

Papeles Higiénicos del mercado.

3.16.3. Fuerzas Competitivas

!!!! Kruger :

• Buen posicionamiento de marca a nivel regional

• Buen servicio de entrega en los países en los que opera



• Buena distribución numérica y ponderada

• Excelente calidad

• Orientación a la ganancia financiera

• Amplia trayectoria en el mercado Venezolano y Colombiano.

• Mezcla de Tecnología: obsoleta y de punta

!!!! Manpa:

• Orientado al precio y volumen

• Baja lealtad de marca.

• Presencia solo en Venezuela

• Poco conocimiento del mercado Andino

!!!! Sancela :

• Excelente posicionamiento de marca a nivel regional

• Buen servicio de entrega en los países en los que opera

• Excelente calidad

• Amplia capacidad de reacción regional

• Alta inversión publicitaria

• Amplia conocimiento del mercado Colombiano.

• Realizó reciente adquisición de planta en Ecuador

• Tecnología : punta

!!!! CMPC :

• Bajo posicionamiento de marca a nivel regional

• Buena calidad

• Amplia conocimiento del mercado Peruano

• Realizó reciente adquisición de planta en Bolivia

• Posibilidad de entrada de nuevos competidores con alta tecnología.



3.16.4. Análisis Situacional

La participación en el mercado, los canales de distribución, la competitividad

de precios, la calidad de producto y la posición financiera, son los factores

críticos de mayor importancia en la industria y que coloca a Kimberly-Clark

Andina en una posición superior en relación a la competitividad de precios.

!!!! Factores Determinantes del Éxito (Análisis Interno) de Kimberly-Clark

Andina

Tabla 3.17. Fortalezas y debilidades K-C.Fuente: Propia

Para construir esta matriz se tomó en cuenta toda la información obtenida

internamente de cada una de las filiales de la Región Andina. Entre los

factores que se tomen en cuenta para esta evaluación son las fortalezas

(aquellas actividades o aspectos que la empresa es fuerte y lo hace muy

bien) y las debilidades (aquellas actividades o aspectos en que K-C Andina

es más débil.

Factores Determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado Fortaleza Innovación Tecnológica 0,10 4 0,40 Know-How K-C Corporation 0,10 4 0,40 Portafolio de producto Completo 0,05 3 0,15 Estructura de la gerencia de ventas por canales

0,10 4 0,40

Alto poder de negociación con Proveedores 0,03 4 0,12 Soporte K-C Corporation (I&D, Financiero,etc.)

0,10 3 0,30

Capacidad Ociosa para cubrir de manda comercial.

0,03 3 0,09

Producto de alta calidad. 0,05 4 0,20 Equipos productivos eficientes 0,03 4 0,12 Debilidades Distribución numérica y ponderada 0,15 3 0,45 Productos importados (Premium) 0,05 2 0,10 Participación de mercado (Limitando espacio en el anaquel “Category Management”)

0,15 3 0,45

Marcas con poco tiempo en el mercado 0,06 1 0,06 TOTAL 3,24



Entre las fortalezas que se escogieron se encuentran: el Know-How de la

corporación (líder del ramo papelero a nivel mundial, referencia obtenida de

estudios de mercado a nivel mundial), innovación tecnológica (por ser una

compañía orientada a las grandes inversiones tecnológicas que les permitan

comercializar productos innovadores de alta calidad y de tecnología de

punta), el soporte financiero e investigación y desarrollo que posee la región

Andina de la corporación, estructura de la gerencia de ventas que les

permite un enfoque por canales aunado a un portafolio completo de

productos que le brindan sinergia y que los diferencia de la competencia

(pañales, protección femenina, etc.). Estas fortalezas se evaluaron de

acuerdo al grado de importancia dentro de la Región Andina reflejándose en

los pesos que podemos observar en la matriz, para llegar a estos números

se tomó información K-C Andina y discusiones con expertos en el mercado

papelero de manera de lograr un consenso en los pesos definitivo y fueron

calificadas dependiendo si era una fortaleza mayor (4) o debilidad mayor (1).

Entre las debilidades más importantes que se evaluaron están distribución

numérica y ponderada; ya que en países como Venezuela y Colombia, dicha

distribución es baja con respecto a los competidores y es uno de los

elementos que K-C debe desarrollar para alcanzar aumentos de las

participaciones de mercado.

En cuanto a participación de mercado es un elemento muy importante; ya

que se encuentra limitado por la gerencia de categorías, sobretodo en

países como Venezuela y Colombia.

De la tabla 3.17. se concluye que Kimberly-Clark Andina, en la categoría de

papel higiénico, se encuentra por arriba de la media, lo que indica que su

esfuerzo se debe orientar a seguir estrategias que tomen ventajas de sus



fortalezas y minimicen el efecto de las debilidades. En total la Evaluación de

Factores es indicativo de una posición interna fuerte.

!!!! Análisis Externo

- Matriz Factores Externos de Kimberly Clark

Tabla 3.18. Matriz Factores Externos K-CFuente: Propia

Para el análisis externo se tomaron en cuenta todos los factores más

importantes presentes en el mercado y que se derivaron de los análisis

anteriores. Cuando se establecen los pesos se toma en cuenta el impacto

que éstos tienen en la industria papelera, la suma de este peso debe ser 1 y

si tomamos en cuenta que tenemos siete factores para el análisis, nos da

como peso medio de importancia aproximadamente 0,14. De ahí y el análisis

de los puntos anteriores se deriva el impacto alto o bajo de un factor. En el

caso de las oportunidades, la que causa mayor impacto en el mercado es la

diferenciación tecnológica y como amenazas tenemos que impactan de

forma común las guerras de precio, incertidumbre política y económica y

recesión económica. Tanto para la asignación de los pesos como las

calificaciones de cada una de las compañías se utilizó el análisis de la

información del mercado como aquella suministrada por los expertos

conocedores del mercado en cada uno de los países.

Como conclusión de esta matriz se puede decir que Kimberly-Clark tiene una

posición importante en el mercado para alcanzar diferenciación tecnológica,

ya que la corporación realiza grandes inversiones a nivel de tecnologías de



producción que le permite elaborar productos de mejor calidad a costos más

bajos. Kruger posee una posición mejor en cuanto a oportunidades

relacionadas con la racionalidad del consumidor porque posee marcas muy

arraigadas en el mercado venezolano donde participa, siendo uno de los

competidores que ha logrado en el mercado papelero una mediana lealtad

de marcas en sus productos; en el caso del mercado colombiano posee baja

participación de mercado y tiene instalaciones de producción que le permiten

un crecimiento importante en su participación, a través del crecimiento

derivado de mercados potenciales. En el caso de Sancela, su oportunidad se

encuentra al igual que Kruger en la racionalidad del consumidor; ya que éste

posee marcas muy arraigadas en el mercado colombiano.

En cuanto a las amenazas, la más importante para K-C y sus competidores

es la guerra de precios y Sancela en un nivel menor la entrada de nuevos

competidores.

En resumen, las empresas que tienen mejor posición para aprovechar

oportunidades y evitar amenazas son Kruger con un índice de 2,70, Sancela

con 2,64 y Kimberly-Clark con 2,62, mientras que al resto se le hará más

difícil lograr ésto.

!!!! Matriz de Perfil Competitivo

K-C Kruger Manpa

Tabla 3.23. Matriz Perfil Competitivo Fuente: Propia

F ac to res C rítico s d e E x ito P eso C a l

if . P eso P o n d . C a lif. P eso

P o n d . C a lif. P eso P o n d .

P artic ipac ión de M ercado 0 ,2 3 0 ,6 3 0 ,6 2 0 ,4

C ana les de D is tri. 0 ,2 3 0 ,6 3 0 ,6 3 0 ,6 C om pe titiv idad de p rec io 0 ,2 3 0 ,6 2 0 ,4 3 0 ,6

P os ic ión F in . 0 ,2 4 0 ,8 3 0 ,6 2 0 ,4 C a lidad de p roduc to 0 ,1 4 0 ,4 3 0 ,3 2 0 ,2

Lea ltad de c lien te 0 ,1 2 0 ,2 3 0 ,3 2 0 ,2 T o ta l 1 ,00 3 ,2 2 .8 2 ,4



Kimberly Sancela CMPC

Tabla 3.19. Matriz Perfil CompetitivoFuente: Propia

Al analizar el entorno de mercado, la pontencialidad de las empresas, las

fuerzas y ventajas competitivas de la industria y de las empresas, además

de las discusiones sostenidas con expertos del segmento B de papel

higiénico, se procedió a definir los factores que harían exitosas a estas

empresas en esta industria: participación en el mercado, canal de

distribución, competencia de precios, posición financiera, calidad de

producto y la lealtad de marca. En el caso de la participación de mercado es

un elemento importante; ya que actualmente con todos los sistemas de

category management, el interés de los clientes (canales de distribución) de

buscar optimización del espacio en los anaqueles, así como buscar

productos de alta rotación, hacen que las empresas con mejores

participaciones de mercado tengan mayores ventajas sobre aquellas que

tienen menor participación (por ejemplo un mayorista prefiere comprar aquel

producto que le rote más rápido, sin que él tenga que realizar esfuerzo

alguno) esto lleva a que las empresas con menores porcentajes de

participación deban realizar un esfuerzo superior para poder minimizar la

ausencia de este factor.

Los canales de distribución y competitividad de precios son factores tan

importantes como la participación de mercado; ya que son productos de fácil

Factores Críticos de Exito Peso Calif. Peso

Pond. Calif. Peso Pond. Calif. Peso

Pond. Particip. de Mercado 0,2 3 0,6 2 0,4 3 0,6

Canal Distribución 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6 Compet. Precio 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6 Posic. Financiera 0,2 4 0,8 3 0,6 2 0,4 Calidad de Produc. 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 Lealtad de cliente 0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2 Total 1,00 3,2 3,1 2,7



sustitución y donde los competidores no se pueden permitir fallas en estos

canales porque sería grave no tener productos en los puntos de venta.

Adicionalmente, no es sólo estar en el punto sino comercializar un producto

con precio competitivo.

La posición financiera se considera muy importante en la industria papelera;

ya que define la capacidad de soportar grandes inversiones y crecimientos

de mercado sostenidos en el tiempo.

La calidad del producto y la lealtad del cliente con igual peso en esta matriz

(0,1) son igualmente importantes; pero en menor escala. Esto es debido a

que la ganancia de participación de mercado no se logra si el producto no

tiene una calidad por lo menos igual o superior a los de su segmento. El

consumidor no perdonará que el producto no sea de calidad y castigará con

la no recompra de éste; por lo tanto es considerado un factor clave sin el

cual ninguna compañía que lo tome en cuenta será competitiva en el

mercado.

En cuanto a la lealtad del cliente las empresas han invertido en productos

para crear afinidad con sus consumidores y lo han logrado. La empresa que

no explote este factor estaría desaprovechando un punto crítico de éxito en

el fortalecimiento de su portafolio en el mercado que compita.

Para la asignación de los pesos se utilizó el mismo procedimiento que

definimos en la matriz de factores externos y como resultado podemos decir

que la empresa que tiene mayor perfil para competir en la Región Andina es

K-C con 3,20 de índice, luego Sancela con 3,1 y por último Kruger y CMPC

con 2,8 y 2,7 respectivamente. Manpa es la que tiene menor posibilidad de

competencia en el mercado.



!!!! Matriz DOFA Region Andina

Como resultado de los análisis anteriores sobre los factores externos e

internos más importantes, para cada una de las filiales de K-C Andino,

podemos construir y obtener la siguiente matriz DOFA (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas, Amenazas):

Figura 3.13. Matriz DOFAFuente: Propia y Kimberly Clark Andina

OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS

AAMMEENNAAZZAASS

!!!! Guerra de Precios

!!!! Entrada de nuevos

competidores

!!!! Recesión Económica

!!!! Reacción de los grandes

competidores (CMPC,

SANCELA, KRUGER, etc.).

!!!! Consumidor con mayor

racionalidad

!!!! Diferenciación tecnológica

!!!!!!!! Existencia de mercados

potenciales

DDEEBBIILLIIDDAADDEESS

FFOORRTTAALLEEZZAASS

!!!! Desconocimiento de la marca

!!!! Distribución

!!!! Baja participación de mercado

!!!! Innovación Tecnológica

!!!! Apoyo de K-CC

!!!!!!!! Calidad del Producto

!!!!!!!! Competitividad de precio

!!!!!!!! Know-How Corporativo

!!!!!!!! Fuerte Inversión Publicitaria y

Promocional


Plan Estratégico de Mercadeo

!!!! Diamante de Porter- Kimberly-Clark Región Andina

Figura 3.14. Diamante de Porter K-C Región An Fuente: Propia

"Ya no se gana con la mejor logística, la mejor fab

facilidades de pago. Se gana con mejor mercadeo. E

que es capaz de diseminar ideas como si fueran virus

en la actualidad, la base misma de la competencia" (S

idea- Virus", p. 14).

Hasta no hace mucho, la creación de una marca se

de un nombre ingenioso y original, que expresara en f

o servicio que una empresa se disponía a ofrecer. Pe

del cliente", las propiedades "físicas" de un producto

EEnnttrraaddaa

!!!!!!!! AAllttaass bbaarrrreerraa ddee eennttrraaddaa

!!!!!!!! MMeerrccaaddoo aattrraaccttiivvoo

RRiivvaalliiddaaddIInnccrreemmeennttaaddaa ppoorr

rreecceessiióónn ddee mmeerrccaaddoo

PPooccaa ddiiffeerreenncciiaacciióónn

SSuussttiittuuttooss!!!!!!!! HHiiggiiéénniiccooss ddee

oottrrooss sseeggmmeennttooss

CClliieenntteess

!!!!!!!! AAllttoo ppooddeerr ddee

nneeggoocciiaacciióónn

!!!!!!!! BBaajjaa lleeaallttaadd ddeell

ccoonnssuummiiddoorr

PPrroovveeeeddoorreess!!!!!!!! MMuucchhooss pprroovveeeeddoorreess

!!!!!!!! PPoollííttiiccaass KK--CC ddee

ccoonncceennttrraacciióónn ddee

pprroovveeeeddoorreess

!!!!!!!! BBaajjoo ppooddeerr ddee

nneeggoocciiaacciióónn

118

dina

ricación o dando más

sa clase de mercadeo

. Porque las ideas son,

eth Godin, en Liberes

reducía a la búsqueda

orma clara el producto

ro cuando llegó la "era

pasaron a un segundo



plano, sin que ésto diga que este punto no es de suma importancia. Desde

entonces, las marcas deben establecer y sostener una relación "personal"

con el consumidor, generar promesa y, sobre todo, cumplirlas. David A.

Aaker sostiene que la marca es el intangible que determina desde el precio

de las acciones hasta la lealtad del cliente y recomienda cuatro tareas

básicas: crearle una identidad, armar su arquitectura, establecer una

organización que la conduzca y comunicarla. Pero nada de ésto puede

hacerse sin el profundo conocimiento del mercado, y de las necesidades y

expectativas de los clientes, cuyo comportamiento de compra va formando

patrones.

Después del análisis de la situación interna y externa; se procedió a

desarrollar un mismo producto para la Región Andina con altos potenciales

de éxito y que cumpliera con ser el mejor producto en cada uno de los

países en el segmento clase B, sin que ésto perjudicara los niveles de

rentabilidad de la marca. Así mismo, el desarrollar economías de escala para

mejores costos y la posibilidad de contar con elementos diferenciales, en el

marketing mix de la marca, brinda un panorama claro de éxito para la

comercialización de este producto y marca en la Región Andina. A

continuación se procederá a la realización del Plan estratégico de

lanzamiento del producto Papel Higiénico Scott en Venezuela y Colombia en

el segundo semestre del año 2000 y en primer trimestre del 2001 en Perú,

Bolivia y Ecuador.

3.16.5. Kimberly Clark: Analisis y Elección de Estrategias

Esta es la etapa de adecuación y formulación de las estrategias, para este

análisis se emplearán la matriz de la posición estratégica y evaluación de la

acción, junto con la matriz interna y externa (MCKINSEY).



3.16.5.1. Matriz de la Posición Estrategica

Tabla 3.20. Matriz de Posición Estratégica K-CFuente: Propia

Promedio para FI=4,20 Promedio para VC=-2,44Promedio para EA=-4,38 Promedio para FF=4,17

El vector direccional coordina : eje X: 4,2 + (-2,4) = 1,76 eje Y: 4,17 + (-4,38) = -0,21

Fuerzas de la Industria Calificación Tamaño del mercado 4 Rendimiento 4 Potencial de Crecimiento 4 Competidores 4 Estabilidad Financiera 5 TOTAL 21 Estabilidad del Ambiente Calificación Política -6 Inflación -4 Cambios Tecnológicos -2 Legislación -5 Devaluación -4 Escala de Precio de productos competidores -5 Presión competitiva -5 Elasticidad de la demanda -4 TOTAL -35 Fuerzas Financieras Calificación Rendimiento 3 Apalancamiento 5 Liquidez 4 Capital de trabajo 4 Flujo de caja 5 Riesgo del negocio 4 TOTAL 25 Ventajas Competitivas Calificación Participación de mercado -4 Calidad del producto -1 Lealtad del cliente -5 Canales de distribución -3 Conocimientos tecnológicos -1 Control sobre proveedores -2 Capacidad de Producción -2 Investigación y Desarrollo -2 Mercadeo y Ventas -2 TOTAL -22



Figura 3.15. Vector de la estrategia competitivaFuente: Propia

Según el análisis anterior Kimberly-Clark Andina, en la categoría de papeles

higiénicos del segmento estándar, debe seguir estrategia de tipo competitivo

que pueden abarcar estrategias de integración, penetración de mercado,

desarrollo de mercados, desarrollo de producto y empresa de riesgo

compartido .

La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción indica que

Kimberly-Clark Andina cuenta con ventajas competitivas importantes en una

industria con crecimiento. El vector direccional ligado al perfil sugiere que las

estrategias convenientes a seguir son de tipo competitivo: integración,

penetración de mercados, desarrollo de mercados y desarrollo del producto.

FF

VVCC FFII

EEAA

((++11..7766;; --00..2211))



3.16.5.2. Matriz Interna y Externa (Mc.Kensey)

Del análisis de la matriz de factores externo (3,20 posición externa

promedio) y factores interno (3,24 posición interna promedio) se ubican

estos puntos en la matriz MCKENSEY, resultando la ubicación en el

cuadrante I.

FFiigguurraa 33..1166.. MMaattrriizz IIEE ddee KK--CCFuente: Propia

Del total ponderado de la Matriz de Evaluación de Factores externos (3,20) y

del total ponderado de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (3.24)

correspondientes, se deriva la estrategia I como se muestra en la figura 3.16.

Dada la ubicación en la celda I, a Kimberly-Clark Andina le es más

conveniente las estrategias para “Crecer y Construir”, como: penetración de

mercado, desarrollo de productos y desarrollo del mercado. En esta zona las

estrategias a utilizar son de crecer y construir en esta zona de construcción

la estrategia de la empresa tiene una posición de privilegio en mercados

atractivos; aquí corresponderá en consecuencia una acción decisiva para

crecer y construir su participación y acceder a los mejores rendimientos

buscando ubicación sólida. Así mismo, las organizaciones de éxito son

EEFFEE==33..2200

EEFFII==33,,2244

IIXXDD

VVIIIIIIVVIIIIRRyyMM

VVIIDD

VVRRyyMM

IIVVCCyyCC

IIIIIIRRyyMM

IIIICCyyCC

IICCyyCC



capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la

celda I.

3.16.5.3. Decisión de la Estrategia

En esta parte, se tomará la decisión de cuál será la estrategia a tomar por

Kimberly- Clark Andina en los próximos años, para ésto se utilizará la matriz

cuantitativa de la planificación estratégica.

Fuente: Propia

FACTORES CLAVES

Peso Desarrollo Producto

Calif. Desarrollo Mercado

Calif Penetrac.Mercado

Calif.

EXTERNOS Diferenciación tecnológica 0,30 4 1,2 2 0,6 3 0,9

Existencia mercados potenciales 0,12 2 0,24 4 0,48 1 0,12

Guerra de Precio 0,16 1 0,16 3 0,48 4 0,64 Incertidumbre Política y Económica 0,14 1 0,14 1 0,14 1 0,14

Consumidor con mayor racionalidad 0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4

Entrada de nuevos competidores 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24

Recesión Económica 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 INTERNOS Innovación Tecnlógica 0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3

Know-How KC Corporation 0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3

Portafolio de producto Completo 0,05 4 0,20 3 0,15 4 0,20

Estructura de la gerencia de ventas por canales

0,10 2 0,2 4 0,4 4 0,4

Alto poder de negociación con Proveedores

0,03 4 0,12 2 0,06 3 0,09

Soporte (I&D, Financiero, etc.) 0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3

Capacidad Ociosa para cubrir de manda comercial.

0,03 4 0,12 4 0,12 3 0,09

Producto de alta calidad. 0,05 1 0,05 3 0,15 4 0,20

Equipos productivos eficientes 0,03 2 0,06 3 0,09 3 0,09

Distribución numérica y ponderada 0,15 1 0,15 4 0,6 4 0,6

Productos importados (Premium) 0,05 4 0,20 2 0,10 3 0,15

Participación de mercado 0,15 1 0,15 3 0,45 4 0,60

Marcas con poco tiempo en el mercado 0,06 1 0,06 2 0,12 4 0,24

TOTAL 5,31 5,56 6,48 Tabla 3.25. Matriz de la Decisión Estratégica



Basándose en el grado que existe la posibilidad de capitalizar o mejorar los

factores críticos del éxito, tanto externos como internos, la matriz anterior

muestra la Penetración de Mercado como la estrategia intensiva de mayor

atractivo, sin descuidar las estrategias de desarrollo de producto y de

mercado, ya que según los resultados tienen un aporte considerable para el

logro de los objetivos.

A través de la planificación estratégica, las empresas logran alcanzar

objetivos establecidos en la visión y misión mediante la implantación de

estrategias, que surgen como resultado del análisis de las variables externas

e internas que conllevan al éxito de la organización.

Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una

estrategia coherente está precipitando su fracaso, cuando una organización

no sabe hacia donde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no

quiere estar. Por ello, la organización debe establecer y comunicar,

conscientemente, objetivos y estrategias claves.

Con base al análisis desarrollado anteriormente, hemos establecido como

modelo operacional la disciplina del Producto Líder, puesto que nuestros

procesos estarán orientados a desarrollar productos, sustentados en

investigaciones de mercado. Adicionalmente, la estructura de la organización

se adaptará a las exigencias de los objetivos que nos hemos planteado.

Nuestro sistema gerencial estará diseñado de manera tal, que el personal

reciba recompensas por su iniciativa y calidad de gestión que redunde en

beneficio de la organización. Finalmente, la cultura estará orientada a la

experimentación y desarrollo del pensamiento innovador y creativo.



Kimberly debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque

incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o después. La

revaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a ser más efectiva.

Los objetivos y estrategias planteadas deben ser desarrolladas y

coordinadas, en forma consciente por los líderes y ser comunicados y

compartidos por toda la organización para obtener una implementación

exitosa.

3.16.6. Ventaja Competitiva y Cadena de Valor

Kimberly-Clark está enfocada en lograr el liderazgo en costo y

diferenciación, ya que los beneficios que se pueden obtener son aditivos a

las situaciones actuales que vive cada país, la necesidad de crear productos

con tecnologías diferenciadas y con fórmulas diferenciadas sugieren altos

costos y llevan a precio superiores, los cuales el consumidor no estaría

dispuesto a pagar en esta categoría. Es por ésto, que es necesario obtener

crecimientos en participaciones de mercado que sean sostenibles en el

tiempo, así como estrategias de producto que puedan mantenerse y es por

ello, que definitivamente la diferenciación estará acompañada de las

ventajas que el liderazgo en costos puede ofrecer a la corporación.

Kimberly-Clark puede aplicar este tipo de liderazgo debido a que los

competidores están atrapados en la mitad, es decir, ninguno está lo

suficientemente bien situado, como para obligar a una empresa a llegar al

punto en el que su costo y la diferenciación sean inconsistentes.

Actualmente, ninguna de las grandes empresas competidoras están

realizando inversiones en tecnologías de producción de papel higiénico que

permitan bajo costo, sin sacrificar la diferenciación en el proceso. Sin duda,



ésta es la oportunidad de Kimberly- Clark debe aprovechar; ya que estas

situaciones son temporales.

El apoyo corporativo con el cual cuenta Kimberly-Clark Región Andina

permite aprovechar la situación y sin duda, tener mayores oportunidades

para mantener su posición de liderazgo en el tiempo, en relación a sus

competidores. Es importante recalcar, que aunque los costos de fletes de

transporte de papel higiénico son altos los beneficios que resultan de una

homologación de producto en la región andina permite a esta corporación

proyectar una reducción en el costo de producto y distribución de 3%, según

cálculos realizados por el departamento financiero de esta compañía

(Fuente Kimberly –Clark Andina)

Es por ello, que dentro de la Región Andina, Venezuela y Colombia serán los

fabricantes del producto Scott y han sido seleccionados por las

características de sus máquinas y por la capacidad del mercado local de

comprar fibras que permitan obtener la misma calidad de producto. Así

mismo, Venezuela es el mercado más grande y en segundo lugar Colombia.

Entonces, dependiendo de la reacción de las filiales y de la reacción del

mercado local esta sería la situación: Perú, Ecuador y Bolivia exportan de

Colombia. Venezuela abastece el mercado local y eventualmente,

dependiendo de las capacidades de Colombia, podría abastecer a sus

filiales.



Figura 3.17. Ventajas Competitivas K-C Fuentes de diferenciación y liderazgo en costos

Fuente: Kimberly Clark Andina

3.16.6.1. Determinantes de la Ventaja Competitiva

!!!! Marca compartida: Bajos costos de publicidad y promociones, refuerzo

de las imágenes y reconocimiento de marca.

!!!! Publicidad Compartida: Bajos costos de publicidad, mayor cobertura

de medios a comprar.

!!!! Promoción Compartida: Menores costos de promoción a través de

gastos compartidos o cruzados.

!!!! Instalaciones compartidas: Menores costos de componentes, mejor

tecnología de fabricación, mejor calidad de producto, uso apropiado de ls

capacidades instaladas, economías de escala.

!!!! Investigación y desarrollo compartido: mejor uso de la partida de

investigación y desarrollo que favorece a mejores alcances y eficiencias

en desarrollo de producto e investigación de mercado.

!!!! Control de Calidad Compartido: Menores costos de pruebas de

calidad y mejores sistemas para el control de la misma.

Infraestructura de la Compañía

Adquisiones

Ejecutivo Superior KCC

Entrenamiento SuperiorExtenso compromiso con el proceso de

desarrollo

Imagen de Calidad

SuministroMayor

Economía de escala

Entrega Rápida

Calidad de Producto Sólida

Relaciones con

clientes Margen

Margen

Materias Primas a bajo costo

Mayor Investigación y Desarrollo. Escala Global

Amplia Inversión en

Medios y Promoción

Productos y fáciles de usar

Intenso training

Margen de RRHH

Desarrollo Tecnológico

Logística de Entrada

Operaciones Logística de Salida

Mercadeo Ventas Servicio

Infraestructura de la Compañía

Adquisiones

Ejecutivo Superior KCC

Entrenamiento SuperiorExtenso compromiso con el proceso de

desarrollo

Imagen de Calidad

SuministroMayor

Economía de escala

Entrega Rápida

Calidad de Producto Sólida

Relaciones con

clientes Margen

Margen

Materias Primas a bajo costo

Mayor Investigación y Desarrollo. Escala Global

Amplia Inversión en

Medios y Promoción

Productos y fáciles de usar

Intenso training

Margen de RRHH

Desarrollo Tecnológico

Logística de Entrada

Operaciones Logística de Salida

Mercadeo Ventas Servicio



!!!! Departamento de compra compartido: mejores negociaciones que

permiten mejoras de calidad y de costos de materias primas. Proceso de

fabricación similares.

!!!! Componentes Compartidos: menores costos de componentes y mejor

tecnología para fabricación de componentes mejora la calidad.

Tecnología de producto común.

!!!! Abastecimiento de insumos comunes: costos de insumo más bajos,

calidad mejorada de los insumos, servicio mejorado de los proveedores

en términos de tiempo, mejor control de los inventarios, mayor poder de

negociación.

Kimberly-Clark desarrollará un conjunto de actividades que comienzan

desde diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar el lanzamiento

de su nueva marca y producto Papel Higiénico Scott. Sin duda, que este

conjunto de actividades en términos competitivos le otorga valor al producto,

valor que no será más que lo que el consumidor está dispuesto a pagar por

él, en el punto de venta. Por lo tanto, el plan estratégico de mercadeo para el

lanzamiento de Scott, busca que ese valor que el consumidor está dispuesto

a pagar sea mayor que los costos que proporciona el entregar el producto a

este mismo cliente en el punto de venta.

En resumen, con todo lo anteriormente estudiado y el resultado de los

análisis de cadena de valor, análisis del entorno, análisis de la industria y el

conjunto de herramientas para la selección de estrategias, Kimberly-Clark

desarrollará un conjunto de actividades que comienzan desde diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar el lanzamiento de su nueva

marca y producto Papel Higiénico Scott. Sin duda, que este conjunto de

actividades en términos competitivos le otorga valor al producto, valor que no

será más que lo que el consumidor está dispuesto a pagar por él, en el punto

de venta. Por lo tanto, el plan estratégico de mercadeo para el lanzamiento



de Scott, busca que ese valor que el consumidor está dispuesto a pagar sea

mayor que los costos que proporciona el entregar el producto a este mismo

cliente en el punto de venta.

!!!! En cuanto a las actividades: Durante el desarrollo del Plan Estratégico

de mercadeo se podrá observar básicamente que la compañía Kimberly-

Clark busca aprovechar las siguientes áreas:

- Mercadeo: Se busca desarrollar un medio por el cual los compradores

adquieran el producto e inducirlos a hacerlo, por medio de la publicidad

y la promoción diferenciada y con ventajas versus los competidores.

- Operaciones: se busca simplificar la producción de productos con

especificaciones iguales, en toda la región, que permita mejores

negociaciones de materias primas, así mismo, compartir controles de

calidad y ahorro de costos a nivel de empaques. Con el fin de facilitar

la transformación de insumos en la forma final de producto que ayuden

a mejorar significativamente los costos actuales del mismo

aisladamente por países.

- Logística Externa: mejores manejos de materiales y mejores controles

de los inventarios.

!!!! Actividades de Apoyo:

- Abastecimiento: es considerada una de las actividades más

importante dentro de la cadena de valor. El abasteciendo de fibra es

el elemento más importante dentro de la composición de costo del

producto. La influencia de concentración de compras de fibra, que

actualmente no se maneja, es una herramienta fundamental que debe

ser aprovechada por la compañía debido a su posición Andina de

liderazgo.



- Desarrollo de tecnologías: cada actividad de valor representa

tecnología, sea conocimiento, procedimientos, o tecnología dentro del

equipo de proceso. Kimberly-Clark está convencida que el desarrollo

de tecnologías puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías

considerándola clave para el sostenimiento de la ventaja competitiva a

través de la diferenciación.

- Infraestructura de la empresa: esta podría ser considerada como

una de las fortalezas más grandes que posee la empresa a nivel

mundial , Andino y local. Es considerada como una de sus principales

ventaja competitivas, especificamente, lo desarrollado de su

infraestructura tecnológica en la elaboración de papel a nivel mundial

y Regional. Es la base que apoya toda la cadena de valor de la

compañía.

3.17. OBJETIVOS A LARGO PLAZO (Cinco años)

!!!! Ser líder en el año 2005 con el 50% del segmento Estándar de Papel

Higiénico de la Región Andina con la marca Scott.

!!!! Alcanzar al cierre del 2005 un Gross profit en la marca Scott de 49%.

!!!! Alcanzar al cierre del año 2005 un operating profit en la marca Scott

de 20%.

3.18. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Con los objetivos nombrados a continuación, en línea con la visión de

Kimberly- Clark , se respaldan las estrategias de desarrollo de producto y

penetración de mercado, sin descuidar la estrategia de desarrollo de

mercado que se pondrán en práctica.



3.18.1. Categoría de Papel Higiénico Segmento Estándar MarcaScott

!!!! Alcanzar Gross Profit de 45% (US$ 9.495.000) al cierre del 2000.

!!!! Alcanzar Gross Profit de 47% (US$ 26.104.152) al cierre del 2001.

!!!! Alcanzar Operating Profit de 17% (US$ 3.587.000) al cierre del

2000.

!!!! Alcanzar Operating Profit de 19% (US$10.552.743) al cierre del

2001.

Tabla 3.22. Proyección de Toneladas de papel higiénico en Región AndinaFuente: Propia y Kimberly Clark Andina

Tabla 3.23. Proyección en dólares de papel higiénico en Región Andina

Fuente: Propia y Kimberly Clark Andina

3.18.2. Investigación y desarrollo

1. Inversión en desarrollo de nuevos productos igual al 10% del total de la

inversión de la Región Andina.

!!!! Política de Apoyo: todos los países aportarán el 10% del producto de

sus ventas a I & D Andino.

T oneladas 2000 2001 Venezuela 9 .060 11.970 C olom bia 3 .451 9 .312 Ecuador 0 994 Perú 0 10.980 Boliv ia 0 833 T ota l R eg ión Andina 12.511 34.089

D ó la r e s 2 0 0 0 2 0 0 1 V e n e z u e la 1 4 .5 0 0 .0 0 0 1 9 .7 5 0 .5 0 0 C o lo m b ia 5 .6 0 0 .0 0 0 1 5 .3 7 0 .0 0 0 E c u a d o r 0 1 .5 5 0 .0 0 0 P e r ú 0 1 7 .5 7 0 .0 0 0 B o liv ia 0 1 .3 0 0 .0 0 0 T o ta l R e g ió n A n d in a 2 1 .1 0 0 .0 0 0 5 5 .5 4 0 .7 5 0 P a r t ic ip a c ió n e n V a lo r 1 0 % 2 6 %



2. Desarrollar 1 nuevo producto anual que se comercialicen con éxito.

!!!! Política de Apoyo: se lanzará una innovación de producto al año de la

marca Scott en la totalidad de la Región Andina.

3.18.3. Producción

Aumentar la producción de 30.000 TM/anuales a 40.000 TM/anuales de

productos semi-elaborados del segmento estándar en el año 2000.

3.18.4. Comercialización

Alcanzar una participación de mercado de 10% y 26% en volumen con la

marca Scott en la Región Andina en el segmento estándar al cierre del año

2000 y 2001 respectivamente.

3.18.5. Finanzas y Sistemas

Obtener un rendimiento mínimo del 10% para el rendimiento sobre capital en

el año 2000 y 2001.

3.18.6. Recursos Humanos

1. Desarrollo del personal en talleres y seminario.

2. Centralizar las actividades de capacitación.

3. Incentivos al personal por logros, creatividad y aportes.



3.19. POLITICAS

Son directrices específicas que establecen las normas, métodos, procesos,

formas, prácticas y reglas y en general sirven para implementar la estrategia.

Kimberly-Clark posee políticas corporativas para cada uno de los

departamentos, las mismas contemplan quien hará que, qué se puede y qué

no hacer. Dichas políticas guían y dirigen el comportamiento de los

empleados propician el auto-desarrollo de los líderes de cada departamento

y sobretodo, sientan las bases para el control por medio de una auditoria

interna y externa. Las mismas se encuentran plasmadas en manuales por

departamentos y son difundidas entre todo el personal con el fin del fiel

cumplimiento de las mismas.

Dentro de las políticas se encuentran:

- Prohibido fumar.

- Los empleados deben tomar, al menos un curso de capacitación al año.

- Se dará a los empleados un bono de Navidad igual el 0,5% de los

ingresos brutos.

- Todos los departamentos deben entregar a la gerencia general un

informe mensual de control.

- El nivel de mínimo de inventario debe ser 15 días.

- Políticas de descuentos por canales.

- El departamento de compras debe solicitar cotizaciones a tres

proveedores, a menos que exista un solo proveedor.

- El departamento de venta debe presentar a la gerencia de ventas un

informe semanal que incluya cantidades de visitas realizadas, unidades

vendidas, n° de nuevas cuentas, facturas cobradas.



- La compañía apoyará la publicidad aportando 16% del total de sus

ingresos anuales.

- La publicidad por medios masivos será manejada por una agencia

publicitaria ya asignada corporativamente.

3.20. PRINCIPIOS Y VALORES

- El consumidor es nuestro punto de partida

- Nuestro éxito se fundamenta en la calidad, servicio y competitividad

- Nuestra gente e imagen son factores generadores de éxito

- Nuestro estilo de trabajo está basado en liderazgo y en equipos

autodirigidos

- Nuestra fuente de renovación es la innovación permanente

- Nuestro desafío es ser una organización ágil, eficiente y flexible

- Actuamos con responsabilidad, respeto y honestidad de acuerdo con

nuestra Misión, Visión, Principios y Valores.

3.21. ESTRUCTURA KIMBERLY-CLARK ANDINA

Figura 3.18. Organigrama K-C AndinoFuente: Kimberly Clark Andina

F inanceAndean

F inanceF inanceAndeanAndean S upply Chain

Andean

S upplyS upply ChainChainAndeanAndean S ales

Andean

S alesS alesAndeanAndean

AndeanAndeanAuditorAuditor

MarketingMarketingAndeanAndean

OperationsOperationsAndeanAndean

AF HAF H --P HCP HC--F PF PAndeanAndean

VenezuelaVenezuelaManagerManager

S alesS alesVenezuelaVenezuela

Categor iesCategor iesVenezuelaVenezuela

P ers onnelP ers onnelVenezuelaVenezuela

AccountingAccountingVenezuelaVenezuela

P lantsP lantsVenezuelaVenezuela

L ogis ticsL ogis ticsVenezuelaVenezuela

AF HAF H --P HCP HC--F PF PVenezuelaVenezuela

P erúP erúManagerManager

S alesS alesP erúP erú

Categor iesCategor iesP erúP erú

P ers onnelP ers onnelP erúP erú

AccountingAccountingP erúP erú

P lantsP lantsP erúP erú

L ogis ticsL ogis ticsP erúP erú

AF HAF H --P HCP HC--F PF PP erúP erú

B oliviaB oliviaManagerManager

S alesS alesB oliviaB olivia

Categor iesCategor iesB oliviaB olivia

P ers onnelP ers onnelB oliviaB olivia

AccountingAccountingB oliviaB olivia

P lantsP lantsB oliviaB olivia

L ogis ticsL ogis ticsB oliviaB olivia

AF HAF H --P HCP HC--F PF PB oliviaB olivia

ColombiaColombiaManagerManager S ales

Colombia

S alesS alesColombiaColombia

Categor iesCategor iesColombiaColombia

P ers onnelP ers onnelColombiaColombiaAccounting

Colombia

AccountingAccountingColombiaColombia

P lantsP lantsColombiaColombia

L ogis ticsL ogis ticsColombiaColombia

AF HAF H --P HCP HC--F PF PColombiaColombia

E cuadorE cuadorManagerManager

S alesS alesE cuadorE cuador

Categor iesCategor iesE cuadorE cuador

P ers onnelP ers onnelE cuadorE cuador

AccountingAccountingE cuadorE cuador

P lantsP lantsE cuadorE cuador

L ogis ticsL ogis ticsE cuadorE cuador

AF HAF H --P HCP HC--F PF PE cuadorE cuador

HumanHuman R es ourR es our ..AndeanAndean

Managing DirectorManaging DirectorAndeanAndean

F inanceAndean

F inanceF inanceAndeanAndean S upply Chain

Andean

S upplyS upply ChainChainAndeanAndean S ales

Andean

S alesS alesAndeanAndean

AndeanAndeanAuditorAuditor

MarketingMarketingAndeanAndean

OperationsOperationsAndeanAndean

AF HAF H --P HCP HC--F PF PAndeanAndean

VenezuelaVenezuelaManagerManager

S alesS alesVenezuelaVenezuela

Categor iesCategor iesVenezuelaVenezuela

P ers onnelP ers onnelVenezuelaVenezuela

AccountingAccountingVenezuelaVenezuela

P lantsP lantsVenezuelaVenezuela

L ogis ticsL ogis ticsVenezuelaVenezuela

AF HAF H --P HCP HC--F PF PVenezuelaVenezuela

P erúP erúManagerManager

S alesS alesP erúP erú

Categor iesCategor iesP erúP erú

P ers onnelP ers onnelP erúP erú

AccountingAccountingP erúP erú

P lantsP lantsP erúP erú

L ogis ticsL ogis ticsP erúP erú

AF HAF H --P HCP HC--F PF PP erúP erú

B oliviaB oliviaManagerManager

S alesS alesB oliviaB olivia

Categor iesCategor iesB oliviaB olivia

P ers onnelP ers onnelB oliviaB olivia

AccountingAccountingB oliviaB olivia

P lantsP lantsB oliviaB olivia

L ogis ticsL ogis ticsB oliviaB olivia

AF HAF H --P HCP HC--F PF PB oliviaB olivia

ColombiaColombiaManagerManager S ales

Colombia

S alesS alesColombiaColombia

Categor iesCategor iesColombiaColombia

P ers onnelP ers onnelColombiaColombiaAccounting

Colombia

AccountingAccountingColombiaColombia

P lantsP lantsColombiaColombia

L ogis ticsL ogis ticsColombiaColombia

AF HAF H --P HCP HC--F PF PColombiaColombia

















HumanHuman R es ourR es our ..AndeanAndean

Managing DirectorManaging DirectorAndeanAndean



3.22. ESTRATEGIAS

3.22.1. Producto

Desarrollar un producto de características únicas para toda la Región

Andina, el cual será producido por dos plantas: Planta Maracay en

Venezuela y Planta Guarne en Colombia. Las especificaciones de

producción serán las mismas y las características de posicionamiento y

empaque serán únicos para todo el grupo Andino.

Scott será líder en calidad del segmento clase B, en cualquiera de los países

de la Región Andina, a partir de su lanzamiento. Venezuela y Colombia Julio

del año 2000 y Ecuador, Perú y Bolivia, Febrero del año 2001.

3.22.1.1. Elementos del Posicionamiento

!!!! Características: Papel Higiénico de color blanco, doble hoja, de suavidad

media, empacado individualmente en presentación de 1, 4, 6 y 12 rollos

por empaque.

!!!! Beneficios: Doble suavidad y doble rendimiento

!!!! Ventajas: elaborado con fibras puras.

!!!! Punto de diferencia: el microemboce y la imagen de la mascota Scott

famosa en todo el mundo.



3.22.1.2. Target

Amas de casa del segmento socioeconómico C y D, preocupadas por la

salud de su familia que buscan productos que ofrezcan el mejor balance

entre Suavidad, Rendimiento y Economía.

3.22.1.3. Marco Competitivo

Todos los papeles Higiénicos.

3.22.1.4. Tácticas

!!!! Desarrollar empaques atractivos con la imagen de la mascota Scott con

los colores aprobados por la corporación. En el empaque se debe colocar

el país de elaboración y la siguiente frase: importados por las filiales con

sus direcciones respectivas.

!!!! Desarrollo para la región de una sola especificación para el producto

Scott.

!!!! Desarrollo de empaques no tradicionales.

3.22.15. Diseño de producto para la Región Andina

En el apéndice se pueden ver los diseños creados para cada una de las

referencias que se comercializarán en la Región Andina.



3.22.2. Precio

Paridad de precio por hoja versus los productos del segmento estándar, de

los principales competidores locales por país.

3.22.2.1. Tácticas

!!!! Seguimientos en los puntos de ventas a través de la fuerza de impulso,

vendedores y promotores.

!!!! Revisión quincenal de reportes de precio de los principales mercados

tradicionales por país.

!!!! Lista de precio con mínimo y máximo sugerido para el canal por país y

según el plan de comercialización de la filial.

3.22.3. Distribución

Tomando en cuenta los datos por país y luego de analizar las fortalezas, las

debilidades, las oportunidades y amenazas para el lanzamiento de nuestro

producto se procedió a fijar los objetivos anuales por referencia para Scott 2

en 1.

Tabla 3.24. Toneladas proyectadas Fuente: Propia y Kimberly Clark Andina

Toneladas 2000 2001 Venezuela 9.060 11.970 Colombia 3.451 9.312 Ecuador 0 994 Perú 0 10.980 Bolivia 0 833 Total Región Andina 12.511 34.089



Tabla 3.25. Proyección de Ventas para el año 2000 y 2001 Fuente: Propia y Kimberly Clark Andina

Para el levantamiento del forecast en toneladas y cajas se tomaron los

siguientes puntos:

1. Las referencias que comercializará serán:

1.1. Scott paquete de 1 rollo, 48 paquetes por bulto

1.2. Scott paquete de 4 rollos, 12 paquetes por bulto

1.3. Scott paquete de 6 rollos, 8 paquetes por bulto.

1.4. Scott paquete de 12 rollos, 4 rollos por bulto

2. Comportamiento de la categoría por país.

3. El canal de distribución de Kimberly-Clark será el mismo al que posee el

portafolio de productos de la empresa. Enfocándose en mercados

tradicionales: dentro de este grupo las cuentas claves tendrán gran

importancia. Cuenta clave es considerada para Kimberly-Clark, toda

cadena de supermercados, hipermercados, abastos medianos y

grandes, donde se encuentre el grupo objetivo motivo de la campaña

de introducción de nuestro producto. El plan de comercialización a

Cajas Año 2000 48x1 12x4 8x6 4x12 Venezuela 80.000 1.302.000 190.000 240.000 Colombia 50.000 320.200 140.000 180.000 Ecuador 0 0 0 0 Perú 0 0 0 0 Bolivia 0 0 0 0 Total Región 130.000 1.622.200 330.000 420.000 Cajas Año 2001 48x1 12x4 8x6 4x12 Venezuela 100.000 1.724.000 250.000 320.000 Colombia 90.000 1.312.400 220.000 240.000 Ecuador 60.000 93.800 25.000 20.000 Perú 150.000 1.506.000 240.000 300.000 Bolivia 50.000 81.600 20.000 15.000 Total Región 450.000 4.717.800 755.000 895.000



manejar será el mismo del portafolio de Cuidado Familiar de la empresa

Kimberly-Clark por país.

3.22.4. Trade Marketing

La gestión de Trade Marketing de Kimberly-Clark Andina está orientada a

controlar los planes de canal para el portafolio total de la compañía. Está

estructurado por un Gerente de Trade Marketing Autoservicio y un Gerente

de Trade Marketing para otros canales, los cuales se encargan de los planes

de cada uno de los clientes, que conforman el canal en cada país de la

Región.

Para la comercialización del producto Scott la estructura de Trade Marketing

debe:

!!!! Para el Canal Cuentas Claves

- Objetivos:

1. Alcanzar ventas en volumen de 60% de los bultos por país

especificados en el forecast al cierre del año 2000 y 2001.

2. Lograr la codificación de Scott en los primeros 80% de los clientes

cuentas clave al cierre del año 2001 por país.

- Estrategias:

1. Enfocar el presupuesto de Trade Marketing en publicaciones,

espacios en anaquel, descuentos al canal que generen push y pull del

producto Scott.



- Tácticas:

1. Participar en al menos el 30% de las publicaciones de la categoría de

papel higiénico al año, en cada uno de los cien (100) principales

clientes cuentas clave por país.

2. Entrenar y motivar a la fuerza de merchandiser y promotores en la

ganancia de espacios en el anaquel.

3. Trabajar en conjunto con la gerencia de categoría, para la aplicación

de los planogramas en forma correcta.

4. Crear planes de impulso trimestrales rotativos por cliente de cuentas

clave.

5. Apoyar las actividades de mercadeo con la finalidad de optimizar el

presupuesto.

!!!! Para Otros Canales

- Objetivos:

1. Alcanzar ventas en volumen de 40% de los bultos por país

especificados en el forecast al cierre del año 2000 y 2001.

2. Tener presencia en al menos 300 puntos de mayoristas al cierre del

año 2001.

- Estrategias:

1. Enfocar el presupuesto de Trade Marketing en promociones de push y

pull, descuentos al canal de mayoristas, concursos a los vendedores

de mostrador y publicaciones.

- Tácticas:

1. Crear planes bimensuales por bultos vendidos que generen

preferencia por el producto.



2. Generar concursos trimestrales a los mayoristas que incentiven a la

compra (camionetas de carga, contadores de billetes, carruchas, etc).

3. Motivar con obsequios menores (camisas, bolígrafos, gorras,

calendarios, etc).

4. Entrenar y motivar a los promotores de venta que atienden los

negocios de los mayoristas.

3.22.5. Gerencia de categoría

!!!! Objetivo:1. Alcanzar un10% más de espacio en los anaqueles que la participación

de mercado del producto por país al cierre del año 2001.

!!!! Estrategias:1. Implementar los planogramas en el 100% de los clientes cuentas claves

al cierre del año 2001 de la Región Andina.

2. Ser capitán de categoría de cuatro puntos al cierre del año 2001 por

país.

3. Mantener un mínimo de tres caras en el anaquel de papel higiénico para

el lanzamiento del producto por país.

!!!! Tácticas1. Entrenar y motivar al personal de merchandiser y promotores para

lograr el cumplimiento del planograma

2. Elaborar planogramas por cliente

3. Trabajar conjuntamente con Trade Marketing y mercadeo para cumplir

los objetivos de venta de la marca.



3.22.6. Publicidad

El mercadeo tradicional, presente en el Mercado Andino, ofrece productos

homogéneos para consumidores idénticos. Esta tendencia está

desapareciendo en todas las categorías, ya que actualmente se requieren

comunicaciones integrales de mercadeo, así mismo es necesario el diseño

de las estrategias comunicacionales que tengan mayor impacto en los

consumidores. Los cambios tecnológicos no son modas u opciones que

puedan descartarse fácilmente, quien los aproveche primero será líder en el

siglo XXI. Así mismo, el hallazgo de puntos diferenciales en esta categoría

es fundamental para la captación de consumidores.

Kimberly -Clark Andina creó a finales del año 99, un grupo multidisciplinario

formado por directores creativos de la agencia de publicidad Walter

Thomson y un representante de mercadeo de Kimberly-Clark de cada país

de la Región Andina. Este grupo evaluaría los comerciales más exitosos

elaborados a nivel mundial para Scott. La idea sería seleccionar aquellos

que pudieran ser adaptados a la región. Cada país presentó dos

alternativas al grupo y de allí, se seleccionaron dos comerciales. Estos

comerciales serían evaluados por medio de un estudio cualitativo en

Venezuela y Perú debido a las caracteristicas de las empresas

competidoras.

El estudio cualitativo se basó en las entrevistas centradas de grupo. El

centro de investigación Andina definió cuatro sesiones de grupo de 10

participantes cada uno y los países en los que se realizaría la evaluación

serían Venezuela y Perú.

A cada grupo se les mostraría un reel de comercial diferente, es decir, dos

grupos verían un comercial denominado niña y otro vería uno denominado



niño. Cada cassette tendría 7 comerciales y el cuarto comercial de cada reel

sería la versión a estudiar.

Los participantes serán usuarios del producto del segmento C, D de la

población clasificados de la siguiente manera:

Tabla 3.26. Clasificación de los participantes al estudio cualitativo del comercial Fuente: Propia y Kimberly Clark Andina

Para la selección de los participantes se aplicó un filtro para determinar:

1. Nivel socioeconómico de los posibles participantes

2. Edad

3. Sexo

4. Consumidoras de productos higiénicos del segmento estándar.

5. Participación en investigaciones de mercado en el último año

3.22.6.1. Guión de la sesión

1. Introducción

1.1. Presentación

1.2. Propósito del grupo

1.3. Reglas de juego

1.4. Relájese

1.5. Opinión propia

1.6. No tema estar en desacuerdo

1.7. Grabación.

Sexo Ocupación Edad Comercial Femenino Amas de casa, Clase Social C, D 25-35 niña Femenino Amas de casa, Clase Social C, D. 25-35 niño Femenino Amas de casa, Clase Social C, D. 35-55 niña Femenino Amas de casa, Clase Social C, D. 35-55 niño



2. Calentamiento

Hoy vamos a conversar sobre comerciales de televisión. Se les indicaba a

las participantes que verían un reel de comerciales y conversaríamos sobre

ello.

3.22.6.2. Objetivo de la investigación

1. Evaluar el grado de aceptación de dos vías comuniacionales posibles

para la nueva campaña publicitaria de Papel Higiénico de la marca Scott

(Versiones niña y niño).

2. Analizar las debilidades y fortalezas de cada una de la piezas así como la

conveniencia de usar alguna de ellas.

3. Determinar el nivel de involucramiento, empatía y la motivación de

compra que genera cada una de las dos vías comunicacionales.

3.22.6.3. Resultados

En ambos países el comercial niño resultó absolutamente ganador sin

diferencias significativas entre las consumidoras entrevistadas en Perú y

Venezuela. En ambos países las participantes al describir lo que el comercial

les narraba, expresaban claramente los beneficios que Scott, como

producto, les brindaría. Adicionalmente, la historia les pareció divertida y en

su totalidad lograron recordar claramente lo que sucedía en dicho comercial.

En el 97% de las participantes ubicaron el comercial en primer lugar, sobre

los restantes 6 comerciales escogidos por la agencia de publicidad por el

impacto de cada uno de ellos.



El comercial versión "niña" quedó catalogado medianamente, ya que

requería de algunos ajustes fuertes para mostrar los beneficios del producto

que no eran claramente identificados. Es por ello, que se consideró al

comercial niño, elaborado en Europa, como el comercial a ser ajustado sólo

en el demo y en el pack shot en Venezuela para toda la Región. Sin

embargo, cada país cambiaría el locutor para evitar problemas de acento.

A continuación se presentan los elementos considerados para la

construcción del plan comunicacional de Scott.

3.22.6.4. Brief Creativo de Diseño

COMPAÑIA: KIMBERLY-CLARK C.A.MARCA: SCOTTFECHA: 10/04/2000

¿Qué se requiere?Creación de una campaña comunicacional para el lanzamiento del producto

SCOTT 2 EN 1.

1. ¿Cuál es el beneficio clave que este producto debe destacar?

Scott es el papel higiénico que yo quiero porque es el más suave y rendido.

2. ¿Que razón puede ayudar a estimular esto?

• Scott es un papel higiénico suave

• Scott es fabricado con fibras puras

• Scott esta fabricado con alta tecnología.

• Scott tiene el doble de papel que un papel estándar



3. ¿Qué aspecto de la Personalidad de Marca es importante para este

diseño? Scott es familiar, es el aliado de las amas de casa que buscan el

mayor rendimiento y la más alta calidad, es divertido, aspiracional,

innovador, amigable.

4. Características esenciales.

• Calidad Superior: la marca de la más alta calidad

• Desempeño superior: nunca te decepciona

• Cuidado y Comodidad: te permite cuidar de bien a ti y a tu familia, se

involucra en tu vida y te respalda.

• Permanencia: Es una parte importante de tu vida

• Innovación: Sabe lo que es importante para ti y está al día contigo.

• Esperanza/Optimismo: es lo mejor (aspiracional)

5. Objetivos de Comunicación

• Establecer una imagen de marca efectiva y consistente.

• Construir recordación y brand equity.

• Core Selling Proposition: Scott es preferida por los las amas de casa

porque posee un desempeño superior a un precio justo.

• Atributos prioritarios: Suavidad, blancura y rendimiento.

• Hacer énfasis en los beneficios tanto funcionales como emocionales.

• La ejecución debe reforzar las características esenciales de la marca y el

core selling proposition.

6. Consideraciones ejecucionales:

• Utilizar modelos que representen las características esenciales de la

marca.

• Enlazar los beneficios funcionales con los emocionales.



• Utilizar expresiones que permitan al consumidor visualizar la

superioridad del producto.

3.22.6.5. Elementos del Posicionamiento

!!!! Características: Papel Higiénico de color blanco, doble hoja, de

suavidad media, empacado individualmente en presentación de 1, 4, 6

y 12 rollos por empaque.

!!!! Beneficios: Doble suavidad y doble rendimiento

!!!! Ventajas: elaborado con fibras puras.

!!!! Punto de diferencia: el microemboce y la imagen de la mascota Scott

famosa en todo el mundo.

!!!! Target: amas de casa del segmento socioeconómico C y D,

preocupadas por la salud de su familia que buscan productos que

ofrezcan el mejor balance entre Suavidad, Rendimiento y Economía.

3.22.6.6. Marco Competitivo

Todos los papeles Higiénicos.

3.22.6.7. Posicionamiento

Scott es el único papel higiénico que ofrece el balance perfecto entre

suavidad, rendimiento y economía, que las amas de casa prefieren dar a su

familia y que les gusta tener en su hogar gracias a su calidad y a lo divertido

de la mascota Scott, quien la representa.

3.22.6.8. Objetivos



1. Alcanzar un 43% de share of investment en la categoría de papel

higiénico.

2. Alcanzar un 60% de share of voice.

3. Crear Brand Awareness.

4. Ganar participación en el segmento de papel higiénico estándar.

5. Lanzamiento y mantenimiento de la marca

6. Inversión del 8% de la venta en publicidad por país.

3.22.6.9. Estrategia Publicitaria Región Andina

Según fuentes de Kimberly-Clark, las marcas fuertes locales han crecido

gracias al fuerte apoyo publicitario y promocional que se les ha asignado por

país en el pasado. Es por ello que esta empresa considera necesaria para

la introducción del producto Scott al mercado Andino la inversión en medios

masivos que ayude a esta maraca a posicionarse en el mercado

rápidamente, logrando en corto plazo desplazar a las marcas fuertes

regionales logrando así una transición espontánea y natural de las marcas

propias de cada filial a la marca corporativa Scott. Para ello en este plan

estratégico se ha realizado una revisión de la inversión de la categoría de

Papeles higiénicos en cada país.

Analizando los niveles de share of voice, share of investment y los medios

por los cuales se mueve la categoría por país, se procedió a ubicar aquellos

medios que permitieran una optimización del presupuesto, acorde con los

niveles fijados por la Kimberly-Clark Andina, para la introducción y

mantenimiento de la marca Scott en Colombia, Venezuela, Perú, Ecuador y

Bolivia.



Kimberly-Clark Andina, realizó una investigación sobre el potencial del

mercado de papel higiénico estándar en valor y en unidades de consumo.

Ésto ha permitido a dicha corporación proyectar una inversión de 8% de la

venta en publicidad y un 8% en promociones.

Con esta inversión la compañía pretende alcanzar un 26% del mercado de

papel higiénico al cierre del 2001 en la Región Andina. Ambas partidas están

especificadas en el cuadro de P&L.

Para la selección de los canales a utilizar se realizó un análisis de los

horarios más adecuados para presentar el comercial de televisión, con el fin

de lograr el mayor alcance y frecuencia en el segmento o grupo objetivo

dentro de cada país.

Inicialmente, por encontrarse el producto en una etapa introductoria y por la

inversión presente en esta categoría, se ha seleccionado un comercial de 30

segundos con mantenimiento en 20 segundos (Anexo en CD).

Luego de analizar la inversión de la categoría por compañía y los medios por

los que se mueve el mercado papelero en la región andina se seleccionó

como medio masivo la televisión debido a que es el medio más eficiente

para el alcance del público al cual nos dirigimos en la etapa de lanzamiento.

La estrategia será ubicarnos con un mínimo de 50% más en los niveles de

TRP´S, que los líderes del segmento en Venezuela y Colombia en Perú,

Bolivia y Ecuador nos ubicaremos en el 70% en TRP´S de la categoría en

cada país, este análisis es producto de la información recaudada en el

desarrollo de este trabajo.



3.22.6.10. Tácticas

!!!! Televisión Nacional:

- Lanzamientos:

Flights de Lanzamiento para Scott con comerciales de 30”, estableciendo

objetivos de 500,0 TRP´S y 50% de Alc +3.

- Mantenimiento:

Flights de mantenimiento para Scott con comerciales de 30” estableciendo

objetivos de 500 TRPS y 50% +5.

!!!! Televisión por Suscripción

- Mantenimiento:

Flights con Comerciales de 20” en los principales canales dirigidos al target

como: Warner Channel, Sony, E.

3.22.7. Promoción

3.22.7.1. Objetivos

1. Impulsar ventas

2. Obtener un 10% más de la participación por país en el segmento en los

anaqueles.

3. Incentivar la compra y de recompra de los consumidores de la

categoría.

4. Crear afinidad con el consumidor en el punto de venta.



3.22.7.2. Estrategias

Como apoyo tendremos material P.O.P para la campaña de introducción y

mantenimiento en los puntos de ventas, impulso, muestreos, bonus pack.

3.22.7.3. Tácticas

Entre los elementos que se estarán utilizando tenemos:

:

!!!! Evento de lanzamiento 1 por cada país.

!!!! Bonus Pack en las presentaciones de 6 y 12 rollos.

!!!! Stickers de Piso.

!!!! Volantes, afiches, habladores en el punto de venta

!!!! Impulsadoras en los principales tradicionales

!!!! Muestreos los días sábados en forma rotativa.

!!!! Dos promociones Regionales con apoyo en medios dirigido al segmento

objetivo.

!!!! 10% descuento en los encartes en los puntos de venta de las principales

cadenas y supermercados.

3.22.7.4. Definición de la Promoción

Para las dos promociones regionales se propone utilizar centros de canje

Scott en tiendas a nivel nacional. La finalidad es hacer del conocimiento

publico que Scott es el producto que ofrece el balance perfecto entre

suavidad y rendimiento.



La idea de la promoción es aumentar el awareness del papel higiénico Scott

luego de su lanzamiento. Las promociones son dirigidas al target del

producto.

!!!! Objetivos de las promociones

• Destacar las características principales de Scott: Suavidad y

Rendimiento.

• Esta promoción debe lograr que el consumidor conozca y use el papel

higiénico Scott.

• Las consumidoras deben sentirse motivadas al comprar el producto,

creando así una relación con la marca, al ofrecerle las ventajas que le

brindan los premios Scott y la ventaja que Scott le ofrece a su familia.

• Debe sentir a Scott como un producto que se parece a su familia: alegre,

divertida, rendidoras.

!!!! Mecánica: Por la entrega de tres empaques vacios de Scott de

cualquier presentación más un monto determinado en metálico puede

obtener: un bolso, un koala o una camisas, todos con la imagen de la

mascota Scott

!!!! Medios a Desarrollar: Material P.O.P que apoye la promoción en los

puntos de venta, un comercial de radio, Stands ubicados a nivel nacional

en puntos acordados, avisos de prensa.

Al final de este trabajo se encontrarán en el CD, los materiales de las

promociones y publicidad para el lanzamiento de Scott.



3.23. Plan de Actividades

Se anexa en el apéndice la lista de actividades a desarrollar para el

lanzamiento del papel higiénico marca Scott.

3.24. P&L SCOTT (VENEZUELA-COLOMBIA) AÑO 2000

A continuación presentamos el estado de ganancias y perdidas del

lanzamiento de la marca y papel higiénico Scott en la región andina para los

años 2000 y 2001.

Es importante mencionar que el Gross Profit del año 1999 del segmento

Estándar de Kimberly-Clark se ubico en 36% se espera en al año 2000 un

aumento de 9% en relación con el 99 para ubicarse en 45% en el año 2000 y

en 47% en al año 2001. Así mismo, el operating profit se ubico en 13% en

el año 1999 se espera un aumento a 17% en el año 2000 (4 puntos por

arriba de 1999) y 19% para el año 2001 un 6% por arriba de 1999.

En Dólares esto se traduce en un aumento del ingreso en 844.000 dólares

para el año 2000 y 3.334.445 dólares para el año 2001 según los estimados

de venta. Estas mejoras son producto de la elaboración de un análisis

estratégico que permitió detectar oportunidades para el ahorro en costos de

producción. Así como la optimización de los recursos dentro de Kimberly

Clark región Andina. Esto se logro con una mejora en la calidad de producto

y sin afectar el precio que el consumidor final pagaría por el producto Scott.



Partidas US$. %Venta Neta 21.100.000 100Costo de ventas 10.550.000 50Distribución 1.055.000 5Gross Profit 9.495.000 45

PublicidadMedios 1.663.000Producción 25.000Total Publicidad 1.668.000 8

PromocionesEventos 80.000Material P.O.P 300.000Bonus Pack 500.000Otros Promociones 788.000Total Promociones 1.668.000 8

Selling Expenses 633.000 3 Marketing Expenses 422.000 2Others Expenses 1.477.000 7

Operating Profit 3.587.000 17




3.25. P&L Scott (Venezuela-Colombia-Perú-Bolivia-Ecuador) 2001

Partidas US$. %Venta Neta 55.540.750 100Costo de ventas 26.659.560 48Distribución 2.777.038 5Gross Profit 26.104.152 47

PublicidadMedios 4.403.000Producción 40.000Total Publicidad 4.443.260 8

PromocionesEventos 120.000Material P.O.P 700.000Bonus Pack 1.600.000Otros Promociones 2.023.260Total Promociones 4.443.260 8

Selling Expenses 1.666.223 3 Marketing Expenses 1.110.815 2Others Expenses 3.887.853 7

Operating Profit 10.552.743 19



Conclusiones

Conclusiones



El objetivo final de este trabajo es desarrollar un Plan Estratégico de

Mercadeo acorde a un enfoque global pertinente, para el lanzamiento de la

marca global y Papel Higiénico “Scott” en los países de la Región Andina,

que permita la consolidación de la marca mundial Scott dentro del segmento

B de papel higiénico en los países de la Región Andina.

En primer lugar, al hacer un diagnóstico de la situación de la empresa en la

Región Andina, observamos que es indispensable planificar y desarrollar una

estrategia global orientada a economías de escala, con el fin de lograr una

mayor eficiencia en la asignación y uso de recursos para el fortalecimiento

de la marca Scott en cada uno de los países del bloque económico andino

en el que participa. Así mismo, esta estrategia debe estar alineada con la

visión y misión de la Corporación Kimberly-Clark a nivel mundial, ya que en

la actualidad no existe.

Después de tomar en cuenta la factibilidad de desarrollar un producto único

para la Región Andina con altos potenciales de éxito y que cumpliera con ser

el mejor producto, en cada uno de los países en el segmento clase B, sin

que ésto perjudicara los niveles de rentabilidad de la marca, se procedió a

identificar Scott como un producto de especificaciones únicas que sería

fabricado por las plantas que poseían mejores tecnologías: Planta Maracay

en Venezuela y Planta Guarne en Colombia, éstas se encargarían de

exportar su producto a los restantes países de la Región Andina. Así mismo,

ésto permitiría el desarrollo de economías de escala para mejores costos, la

posibilidad de contar con elementos diferenciales en la mezcla de mercadeo

de la marca y una aumentada cadena de valor que permitiera claramente

una ventaja competitiva en relación a sus principales empresas

competidoras.



Luego de ser identificadas las especificaciones de producto para el

lanzamiento, se procedió a fijar objetivos para el año 2000 y 2001. Así

mismo, se desarrollaron las estrategias de precio, distribución, promoción y

publicidad aprovechando las ventajas que como producto estandarizado, en

la Región Andina, ofrecía Scott para el desarrollo del Marketing Mix en el

lanzamiento.

Luego de las evaluaciones realizadas por el centro de investigaciones de

Kimberly Clark Andino, se definió el uso de un sólo comercial exitoso

elaborado en Europa con adaptaciones de demos y pack shot realizados en

Venezuela para toda la Región, con pequeños cambios de locución por

acentos regionales.

La ventaja fundamental que ofrece el proceso de Globalización, dentro del

Plan Estratégico para el lanzamiento de un producto, es la facilidad de

seguimiento del nivel estratégico sobre el desempeño de las estrategias

adoptadas por la organización, enfocándose directamente en los factores

críticos del éxito y evitando la dispersión para el alcance de los objetivos.

Como conclusión final debemos afirmar que estas herramientas que se

utilizaron a lo largo de los análisis, además de la aplicación de los

conocimientos relacionados con mercadeo, investigaciones de mercado y

publicidad, análisis estratégicos tanto de mercado como desarrollo de

estrategias, entre otros; nos permitieron desarrollar un plan estratégico

congruente con la situación actual del mercado y la empresa, sin dejar de

lado las prioridades de la Corporación Kimberly-Clark y sobretodo ofrecer un

producto de calidad y único que el consumidor está dispuesto comprar en

todos los países del mercado andino y que adicionalmente, se podrá generar

nuevos extensiones de líneas que permitan a los países como es el caso de



Venezuela y Colombia ganar participaciones de mercado y lograr ser los

líderes de mercado en el segmento B de papel higiénico.

Por otra parte, es importante destacar que este trabajo de investigación

permite transmitir a profesionales una metodología a seguir de forma

práctica, aunque no única o definitiva porque existen numerosas

herramientas que al analizarlas en conjunto generan resultados reales, para

desarrollar planes estratégicos de mercadeo para lanzamientos de marcas

globales y los cuales dan un valor agregado tanto a las empresas como a las

personas que se inician en el desarrollo de los mismos.


APENDICE


Instrumento:Nombre:_____________________________________________________Dirección:____________________________________________________Teléfono:_____________________________________________________

1. ¿Es usted ama de casa?! Sí! No. Terminar y dar las gracias

2. Me podría decir en ¿ En cuál de estos grupos de edad usted se encuentra? (Leer)! Menos de 24 años. Terminar dando

las gracias! De 41 a 45 años

! De 25 a 30 años ! Más de 46 años.Terminar dando las gracias

! De 31 a 35 años! De 36 a 40 años

3. ¿Trabaja usted, algún familiar o amigo cercano en alguna de las siguientes empresas?! Agencias de publicidad. Terminar dando as gracias! Agencias de Investigación. Terminar dando las gracias! Empresas productoras de Papel Higiénico. Terminar dando las gracias! Ninguno. Continuar.

4. Vive usted en ""! Sí! No. Terminar dando las gracias

5. ¿Cuál es su nivel de gasto mensual en su núcleo familiar?! Menos de 500.000 bolívares. Terminar y dar las gracias.! Más de 500.000 bolívares.

6. ¿Cuál o Cuáles de los siguientes productos ha comprado durante el último mes (Leer)! Papel Higiénico ! Detergentes! Servilletas ! Jabón! Desinfectantes

Si no ha comprado Papel Higiénico agradecer y terminar la entrevista.

7. ¿Quién decide la compra del papel higiénico que usa en el hogar?! Su Esposo. Terminar! Sus hijos. Terminar! Un familiar. Terminar! La domestica. Terminar! El encuestado. Continuar

8. ¿Cuál de los siguientes tipos de papel higiénico acostumbra a usar/comprar en suhogar?

! Hoja sencilla (1)! Hoja doble (2)! 400 hojas (3)! 200 hojas (4)! 300 hojas (5)


9. ¿Cuál es la razón principal por la cual usa/compra este tipo de papel?! Economía (1) ! Fragancia (5)! Resistencia (2) ! Rendimiento (6)! Suavidad (3) ! Otro, Cuál? (7)! Presentación (4)

Conocimiento espontáneo

10. Cuando usted piensa en Papel higiénico, ¿Cual es la primera marca que se le viene a lamente?. Anotar en la columna.! Rosal ! Super Suplex! Jazmín ! Spring Soft! Primavera ! Sutil! Familia Blanco ! Otra! Suave Ultra Soft (Especifique)____________________

11. Y ¿Qué otra marca de Papel Higiénico conoce usted? Anotar en la columna! Rosal ! Super Suplex! Jazmín ! Spring Soft! Primavera ! Sutil! Familia Blanco ! Otra! Suave Ultra Soft (Especifique)____________________

Marcas Compradas

12. ¿Cuál o Cuáles marcas de papel higiénico ha comprado en los últimos tres meses?¿Alguna otra más? ¿o no?, ¿Cuál más? (Anotar en la tabla)! Rosal ! Super Suplex! Jazmín ! Spring Soft! Primavera ! Sutil! Familia Blanco ! Otra! Suave Ultra Soft (Especifique)____________________

13. ¿Cuál o Cuáles marcas de papel higiénico adquirió en su última compra?, ¿Alguna otramás?, ¿O no?, ¿Cuál más? (Anotar en la tabla)! Rosal ! Super Suplex! Jazmín ! Spring Soft! Primavera ! Sutil! Familia Blanco ! Otra! Suave Ultra Soft (Especifique)____________________

¿Usted ha comprado la marca de papel higiénico Scott alguna vez?, ¿O no?"" Sí"" No¿Porqué, especifique?


14. ¿Sra. A continuación mostramos algunas de las razones por las que otras señoras noshan dicho que compran el Papel Higiénico. ¿Usted me podría decir por cual de estasrazones, Usted compra determinado o determinados tipos de papel?

! Suave! Rendidor! Color! Olor! Es económica! La consigo en todos lados! ¿Alguna otra?. Especifique :_______________________________________

15. ¿Sra. A continuación mostramos algunas de las razones por la que otras señoras nohan dicho que no compran ciertas marcas de Papel Higiénico. ¿Usted me podría decirpor cual de estas razones, Usted no compra?

! No la conozco! Es muy Cara! Es muy barata! No la vende donde compro! Me han dado malas referencias! No me gusto cuando lo use! ¿Alguna otra?. Especifique :_______________________________________

16. ¿Qué le han dicho del papel higiénico Scott?, ¿Alguna otra cosa más, o no? ¿Qué más?

17. Y ¿Porqué otra razón no ha comprado/ha dejado de comprar el papel higiénico Scott?,¿Alguna otra cosa más, o no? ¿Qué más?

Atributos de importancia

18. Ahora me gustaría que habláramos de las cosas que son importantes para usted almomento de decidirse a comprar una marca de Papel Higiénico. Dígame por favor,¿Qué es lo más importante en lo que usted se fija para decidirse a comprar una marcade papel Higiénico?, es decir, ¿Qué tiene que tener una marca de papel higiénico paraque usted lo compre?

__________________________________________________________________

Grado de importancia

19. Señora, yo le voy a leer una serie de características que debe de tener un papelhigiénico para que usted como ama de casa me diga como lo prefiere ¿usted como amade casa prefiere un papel higiénico que... (leer para de atributos según orden indicado)?

! Sea de color blanco! Sea de color! Sea suave! Sea resistente! Sea medianamente suave, de más hojas y económico.! Sea de hojas gruesas! El empaque sea pesado! El rollo se vea grande! Tenga empaque atractivo


! Sea de una marca tradicional y conocida! Sea económico

20. Pensando en los últimos tres meses, ¿ Usted ha comprado papel higiénico?! En presentación 4 rollos! En presentación 12 rollos! En que otra presentación

21. ¿Ha leído algún medio impreso en la última semana sí o no? ¿Cuál o Cuáles?__________________________________________________________________

22. ¿Ha visto televisión la última semana sí o no? ¿Especifique el canal o canales?

23. ¿Le atraen las promociones en los producto que usted compra?! Sí! No

24. ¿Qué tipo de promociones le incitarían a comprar un producto como papel higiénico?

25. ¿Usted compraría una nueva marca de papel higiénico que le ofrezca 2 Rollos en 1, conuna suavidad intermedia y que sea blanco?

! Definitivamente lo compraría (1)! Probablemente lo compraría (2)! No sé si lo compraría o no (3)! Probablemente no lo compraría (4)! Definitivamente no lo compraría (5)

26. ¿De acuerdo con la pregunta anterior me podrías decir las razones por las cualescompraría o no este papel?

27. ¿ Sra. Ahora usted podría indicarme donde acostumbra a comprar el papel higiénico?! Supermercados! Abasto! FarmaciaOtros. Especifique: _____________________________________________

ComentariosAdicionales

2000Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Actividad

LANZAMIENTO DE SCOTT COLOMBIA Y VENEZUELASelecciòn de comercial para la campañaAdaptaciòn del comercialAprobación del Nuevo Comercial de ScottDiseño del POP Aprobación e Impresión del POPDistribución de material P.O.PLanzamiento de Scott a clientesLlenado de canalesLanzamiento TVde Comercial Scott Radio Lanzamiento

MUESTREOS DE SCOTT COLOMBIA Y VENEZUELA

PROMOCION DE SCOTT COLOMBIA Y VENEZUELAAprobación de Comercial de TV. 20 Seg y RadioDiseño del POP Aprobación e Impresión del POPDistribución de material P.O.PCANJERadio Promoción ScottPrensa Promoción Scott

LANZAMIENTO DE SCOTT EN PERU, ECUADOR Y BOLIVIALanzamiento de Scott a clientesLlenado de canalesLanzamiento TVde Comercial Scott Radio Lanzamiento

PROMOCION SCOTT 2001 TODOS LOS PAISESAprobación concepto promocionalDiseño POP Y premios e impresiónDistribución del POP y premiosTelevisiònPrensa RegionalEncartePlan de VolanteoImpulso ganadores anunciados en Prensa reg.

2001

Plan de ActividadesScott Región Andina

Como aspectos adicionales que se conocieron después de los resultados

obtenidos en los primeros seis meses de ejecución, en actividad como publicidad

se logró ahorrar más de 300.000 dólares. Así mismo, al ser realizadas

negociaciones de empaques y elementos promocionales, como material para los

puntos de venta, premios para promociones, entre otros, la región ha logrado

ahorros que sobrepasan los 400.000 dólares en menos de un año.

En la actualidad con este nuevo enfoque global, Kimberly-Clark ha logrado al

cierre del año 2000 (luego del lanzamiento del producto en Venezuela y Colombia

en Junio de 2000) ventas superiores a los presupuestos planteados. Lo que

permite concluir que estos procesos de estandarización regionales generan

ganancias inmediatas a la corporación en sus marcas más importantes.

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Desarrollo de un plan estratégico de mercadeo para el...

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