“DESARROLLO ORGANIZACIONAL”   JULIETA MORALES ZÚÑIGA. http://www.universidadabierta.edu.mx/   Introducción Definiciones del Desarrollo organizacional Historia del Desarrollo organizacional Valores, Hipótesis y creencias del DO Fundamentos del DO Administración del Proceso del DO Investigación-acción del DO Intervenciones del DO Intervenciones de Equipo Intervenciones Conciliatorias intergrupos y terceras partes Intervenciones globales  Intervenciones Estructurales Experiencias de entrenamiento  Relaciones entre consultor y cliente Ramificaciones del sistema El futuro y el DO Conclusión Bibliografía

  INTRODUCCIÓN   EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático  planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organización,  el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.   PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Basado en los descubrimientos de la dinámica del grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas  capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas El Desarrollo Organizacional  trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de como funcionan.  El DO también trata del cambio planificado   CAMBIO PLANIFICADO "Cambio"  significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza.  Casi todas la amenazas de la organización vienen del exterior de la organización, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional.   EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MÉTODO CARACTERÍSTICO DE CONSULTA El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general.  El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso.  Cada programa de DO es único en sí. El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender una acción.   La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo.  La cultura se define como los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben piensan y actúan. Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son métodos par llegar a los resultados.  Como se hacen las cosas en una organización. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los líderes a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de hacer que funcionen mejor. Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente.   Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total o de grandes partes de ella. El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la acción en

escenarios complejos. DO es perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interacción con su entorno.  A medida que cambia el entorno la organización se debe adaptar. El modelo de investigación    Acción Consta de: Un diagnóstico preliminar Recopilación de datos del grupo cliente Retroalimentación de datos al grupo cliente, Expiración de los datos por el grupo cliente Planificación de la acción por el grupo cliente Una acción emprendida por el grupo cliente CAPITULO 1 DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL   El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organización, y 3) controlado desde el nivel mas alto  para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante 5)intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969) El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos.  (Schmuck y Miles, 1971) El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender  y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.   Las metas del DO son  1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organización 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980) El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de la investigación y la teoría. Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional.   Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO.  No existe una definición establecida del DO, ni ningún acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cuáles son las prácticas que se deberían incluir y cuáles las que se debería excluir.  Pero éstas no son limitaciones, debido al hecho de que el campo aún esta evolucionando y  a que hay un núcleo central de comprensión acerca del campo, como lo demuestran las definiciones.   Nosotros la definimos como: El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización  -con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos - utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigación-acción. Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo,  varios años en la mayor parte de los casos Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. Proceso de visión   nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes. Procesos de delegación de autoridad   (empowerment)  nos referimos a  aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización). Procesos de aprendizaje  nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización. Procesos de resolución de problemas   se refiere a las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los

problemas,   oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno. Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización   en primer lugar uno de los aspectos más importantes que  se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos.  Y la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración  una amplia participación que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma de lograrlo. Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos   reconocemos la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones.  Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las organizaciones. Utilizar el papel de consultor-facilitador  transmite nuestra creencia de que los líderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada   nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar mejor.  El DO aplica los conocimientos y la teoría. Investigación-acción  nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e interactivo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. CAPITULO 2 HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL   Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas.  Una segunda raíz importante es la investigación de las encuestas y metodología de retroalimentación.   Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigación-acción.  Una cuarta raíz es el surgimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.   EL GRUPO T Una de las raíces del DO, el entrenamiento en  laboratorios de sensibilización, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar.  En particular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaña, Connecticut, fue importante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilización. La teoría de Lewin y  lo que después  se llamaría grupo T empezó a surgir a través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña.  Cada grupo además de los miembros y  de un líder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros.   Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sesión vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podían asistir a la sesión en la que los facultadores discutían sus observaciones y alentaron a que lo hicieran.  Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de aprendizaje más significativas de la conferencia. La invención del grupo-T  surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo. Douglas Mc Gregor En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo.  Estableció un pequeño grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y a sus subordinados a aprender la forma de ser más eficientes en grupos.   Herbert Shepard y  Robert Blake   Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos-T, los ejercicios la organización y las conferencias,  una de las  innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo, así como interpersonales. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organización, la resolución de problemas entre los grupos tuvo todavía mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se involucraba un segmento mas vasto y complejo de la organización.   Richard Beckhard

Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional del NTL.  Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio.   EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL   No esta del todo claro quién creo el término pero  es probable que haya surgido a través de la conceptualización de Robert Blake, Herbert  Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard. Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el término surgió allí: "En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa... Era obvio que no queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organización, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un componente de eso.  No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".   EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS   En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organización.   ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS   La investigación y la retroalimentación de encuestas, una forma especializada de investigación-acción constituye la segunda raíz principal en la historia del desarrollo organizacional.  Las historia de esta raíz en particular, gira alrededor de las técnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el Centro de Investigación de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan. Los vínculos entre la  raíz del entrenamiento de laboratorio y la raíz el sistema de retroalimentación de encuestas. Los vínculos entre las personas que más adelante serían figuras clave en al raíz del DO en el entrenamiento de laboratorio, y las personas que fueron figuras clave en la raíz de la retroalimentación de encuestas, se establecieron desde una época tan lejana como el año de 1940, y ah continuado a lo largo de los años.   Estos vínculos sin lugar a dudas fueron muy importantes en la evolución de ambas raíces. Los vínculos entre las personas de la dinámica de grupos y las de retroalimentación de encuestas fueron muy extensos después de que el Centro de Investigación para la dinámica de grupo se mudó a Michigan con el estímulo de Rensis Likert y de los miembros del Centro de investigación social,   ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de investigación-acción, la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia de una forma especializada de investigación-acción. La investigación-acción es una publicación del año de 1945, kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de investigación-acción a mediados de la década de 1940 y  principios de la de 1950.   Los trabajos de éstos y otros eruditos y practicantes en la invención  y la utilización de la investigación-acción fueron básicos en la evolución del DO.   ORÍGENES SOCIOTÉCNICOS Y SOCIOCLÍNICOS Una cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínico para ayudar  a los grupos y a las organizaciones.  Fue el trabajo de la clínica Tavistock en Inglaterra donde el enfoque de grupo surgió al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar, en la cual el niño y el padre o la madre recibían un tratamiento en forma simultánea.  El modo de investigación-acción surge también en Tavistock, con el intento de brindar ayuda práctica a las familias, organizaciones y comunidades. El personal de la clínica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones como las aplicaciones de psicología social a la psiquiatría, durante la segunda guerra mundial.  Bion, Rickman y otras habían estado involucrados con  el experimento "Northfield", en este experimento, se requería que cada soldado se uniera a un grupo que desempeñaba alguna tarea, como artesanías o lectura de mapas y también discutiera sus sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas administrativos y directivos.  Los descubrimientos de este experimento se trasladarían a la teoría del comportamiento de grupo de Bion.   VÍNCULOS ENTRE TAVISTOK Y ESTADOS UNIDOS   Los líderes de Tavistok tenían contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Likert, Chris Agyris  en Estados

Unidos.  Un producto de esta colaboración fue la decisión de publicar la revista Human Relations de forma conjunta. El enfoque sociotécnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organización y en especial del rediseño del trabajo.  El enfoque de los equipos y el empleo de la investigación-acción y la participación era compatible con los enfoques de DO.  Algunos programas contemporáneos de la calidad de vida en el trabajo y de administración total de la calidad son amalgamas de los enfoques del DO, del enfoque sociotécnico  y otros.   CONTEXTO CAMBIANTE   Aunque es de interés comprender como surgió el DO, es importante también comprender el medio ambiente cambiante en el cual están ocurriendo las actividades contemporáneas del DO.   Este contexto ha cambiado de una manera dramática a lo largo de las décadas de los 80's y 90's,  se ha intensificado la plétora de las innovaciones tecnológicas, fusiones de compañías, adquisiciones, compras ventajosas, quiebras, historias de éxito reducciones y cambios de las leyes. Cada año nacen miles de compañías y la globalización es común.  Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero también expanden al máximo las capacidades de los líderes y quienes practican el Desarrollo Organizacional. En este contexto todavía existe una gran confianza en las técnicas de la primera generación del DO, que son muy pertinentes al cambio de adaptación incremental como la investigación-acción,  el enfoque en los equipos, la creación de los mismos,  el empleo de facilitadores, la consultoría de proceso, la retroalimentación de encuestas, la resolución de problemas intergrupo, el enfoque de los sistemas sociotécnicos al rediseño del trabajo y la administración de la participación.   SEGUNDA GENERACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL   EL INTERÉS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL   "El cambio de segundo orden (la transformación organizacional) es un cambio multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la organización, que implica un cambio paradigmático.   EL INTERÉS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL   Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se  hace mediante una exploración conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organización, como la disposición de la oficina y los símbolos de estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las hipótesis que hay detrás de esos valores.   EL INTERÉS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL   Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente, con muy poco sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo.  Otro es culpar  a las personas de afuera por las cosas que están mal, no importa si se trata de otro departamento en la misma organización o de un competidor del extranjero.  El interés esta en crear conciencia de estos impedimentos y desarrollar diferentes formas de pensamiento acerca de los problemas complejos.   ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL   La definición de calidad total es por lo común un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular. Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos proceso de éxito de la Administración de Calidad Total. "Lo que es mas, el movimiento de la calidad, para que tenga éxito, depende en gran parte de un proceso efectivo y el proceso es el producto más importante del practicante del DO".   Burke   EL INTERÉS DE LA VISIÓN   Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro, la visión, no son nuevos, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización.   El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema" en una habitación. Beckhard escribió un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de una organización en una sesión de un solo día, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un mejoramiento rápido de las

condiciones. Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes funciones y niveles como sea factible.   ÁMBITO DE APLICACIÓN   Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado  la organización total, pero en otros, sólo algunas divisiones o plantas.  Además algunos esfuerzos han avanzado rápidamente, sólo para fracasar en el último momento.  En muchas situaciones los enfoques del DO se han convertido en una forma continua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminología diferente.   Por consiguiente resulta difícil reportar con precisión el ámbito de aplicación. Las organizaciones industriales de ninguna manera son las únicas clases de instituciones involucradas, hay aplicaciones  en los sistemas de escuelas públicas, colegios, escuelas de medicina, instituciones de bienestar social, departamentos de policía, asociaciones profesionales, unidades gubernamentales a nivel local, municipal, estatal y nacional, la Casa Blanca, varios sistemas que ofrecen cuidados de la salud, iglesias, tribus de indios norteamericanos. Etc. Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto número de lamentos en común con el desarrollo organizacional, por ejemplo la investigación-acción, el empleo de un agente de cambio, y énfasis en la facilitación de procesos, de toma de decisiones y de resolución de problemas.  Sin lugar a dudas parte de esos aspectos comunes se derivan de los practicantes de DO que trabajan en el campo del desarrollo de la comunidad. Además de hacer hincapié en la diversidad de tipos de sistemas que utilizan los consultores en DO, hay que subrayar que los esfuerzos de desarrollo intraorganizacional no se han enfocado sólo en los equipos de alta gerencia. La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DO es casi ilimitada, y ha incluido a trabajadores de la producción, gerentes, soldados, oficiales militares, geólogos, abogados, contadores, enfermeras, médicos, maestros, especialistas en computación, guardabosques, técnicos, secretarias, empleados de oficina, etc   CAPITULO 3 VALORES, HIPÓTESIS Y CREENCIAS DEL DO   Una creencia es una suposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona.  Los valores también son creencia, y se definen como "creencias acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es  algo indeseable o algo malo. Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda.  Los valores, las hipótesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo,  y proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les rodea. Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democráticos.  Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad,  asumen que todas poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo.  Estas creencias nacen de los valores humanistas.  Los valores optimistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar.  Los valores democráticos aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.   IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPÓTESIS DEL DO   IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS   La primera hipótesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto.  La mayoría de las personas quieren desarrollar su potencial.   IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS   Lo que ocurre en el grupo de trabajo tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los sentimientos de satisfacción y competencia.  La mayoría de las personas desea sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia y por lo común con mas de un grupo.  Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo

del grupo. Las implicaciones de estas hipótesis son varias.  Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor forma de que se desempeñe el trabajo, y además son las mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el trabajo. Los líderes deberían invertir tiempo y dinero en la capacitación, con el fin de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energía e inteligencia en la creación de un ambiente  positivo.   IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO Y LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES   Una pirámide bastante pronunciada, el énfasis en las órdenes de arriba hacia abajo, la agrupación según funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicación formalizada a través de las diferentes funciones, etc.  son obsoletas en términos de satisfacer las demandas del mercado. Una hipótesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en términos de competencia personal y de la organización tiende a producir resultado.   UN ESTUDIO DE VALORES Preguntas: ¿Que fue lo que lo atrajo al DO? ¿Que valores cree usted que están asociados con el trabajo del  DO en la actualidad? ¿Que valores cree usted que deberían estar asociados con el trabajo del DO en la actualidad?   Respuestas 1a. pregunta: Deseo de crear un cambio Causar un impacto positivo en las personas y en las organizaciones Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones Aprender y madurar Ejercer el poder y la influencia   Respuestas 2da. Pregunta Una efectividad y una eficacia crecientes La creación de una apertura en la comunicación, Delegar la autoridad de actuar en  los empleados Incrementar la  productividad Promover la participación de la organización   Respuestas 3a. Pregunta: Delegar la autoridad en los empelados para que actúen Crear una apertura en la comunicación Facilitar la propiedad del proceso y del resultado (empowerment) Promover una cultura de colaboración Promover la indagación y el aprendizaje continuo   CAPÍTULO 4 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL   MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMPO PLANIFICADO   El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización.  Los modelos y las teorías representan, en palabras o en imágenes, las características importantes de algunos fenómenos, describen esas características como variables  y especifican las relaciones entre las variables.  Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel  de producción de una planta de fabricación como un punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hábito.  El modelo de tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para él y que debe dejar de fumar.  Después se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar,  por último la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio. La descongelación, la falta de confirmación crea dolor  e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar.   Moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva.  La persona necesita información y una evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible. Volver a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona.  Es decir, la

estabilización de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea. El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas:   Iniciar el programa Diagnosticar los problemas Programar las trayectorias Poner en práctica las trayectorias Evaluar los resultados   Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en la organización (el ambiente en donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasificó como "arreglos de organización"  "factores sociales", "tecnología" y "escenario físico" Los programas de DO modifican los arreglos de la organización, los factores sociales, la tecnología y los escenarios físicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo.   Por consiguiente el análisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo, lo que conduce a cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organización.El último modelo el de Burke-Litwin identifica variables involucradas en la creación del cambio transaccional, cambio de primer orden es un cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las características de la organización, pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma.  El cambio de segundo orden es un cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en formas significativas la naturaleza de la organización. Los líderes transformacionales son "líderes que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización." "Los líderes transaccionales son  líderes que guían o motivan a sus seguidores en dirección de metas establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea"   TEORÍA DE LOS SISTEMAS   Una segunda base del DO es la teoría de los sistemas, que considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. La teoría de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más poderosos que hay disponibles para la comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones.  Fagen define al sistema como "un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre los objetos y entre sus atributos".  Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva." Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente.  La frontera  delinea al sistema, lo que esta dentro de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente. Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente.  El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema. Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia. La ley de la entropía declara que todos los sistemas "se debilitan" y se desintegran menos que invierten el proceso entrópico, importando más energía de la que usan.  Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite.  La información es importante para los sistemas en varias formas diferentes.  La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño de sistema.  Los sistemas requieren dos clases de retroalimentación, negativa y positiva.  Hanna escribe: "la retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas" también se conoce como retroalimentación de desviación-correctiva….   La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente.  El hecho de si los objetivos mismos son apropiados, también influyen en la supervivencia del sistema. Los sistemas están bombardeados por toda clase de información parte de ella es útil, pero la mayor parte no lo es.  De manera que los "sistemas codifican la información la incorporan, eliminando lo que no es útil. Los sistemas tienden a volverse mas elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo, esto se llama diferenciación.  Y con la creciente diferenciación hay necesidad de una integración y coordinación crecientes.  Otra característica de los sistemas es que la equifinalidad, el principio de que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particulares, en los sistemas hay múltiples caminos para llegar a las metas.  Es posible que haya subsistemas dentro de los sistemas que van de los menos importantes a los más importantes. La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA) desempeñan un papel de importancia  especial en el desarrollo organizacional. La teoría de los sistemas sociotécnicos fue desarrollada por Eric Trist, Fred Emery y otros en el Instituto Tavistock, en la década de 1950. La TSS es la principal base conceptual para los esfuerzos en el rediseño del

trabajo y en la reestructuración de la organización, dos segmentos muy activos del DO en la actualidad. La planificación de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quienes tienen intereses en ellas; desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto realistas como ideales y desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. Senge cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear una organización de aprendizaje, destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas. Primero los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas.  Segundo un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos, en términos de múltiples casualidades, mas que de una sola casualidad.  Casi todos los fenómenos tienen múltiples causas.   PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD   La creciente participación y delegación de autoridad han sido siempre las metas principales  y los valores prominentes del campo. Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y en general, hacia que las personas sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos.  La participación es el poderoso elixir, es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño del individuo y de la organización. Las intervenciones del DO están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes y los miembros de la organización.  Las intervenciones del DO son básicamente métodos para incrementar la participación.  Todo el campo del DO trata de la delegación de la autoridad. Velasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad:  "preparación" "crear un mañana". "visión" y "Cambio". Visión:  una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado, la delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara.   EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO   Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones.  Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos son importantes por un buen número de razones.  Primero gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo.  Si el equipo, como tal, cabo.  cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la cultura individual son inmediatos y perdurables.  Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo.  Tercera los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas.  La sinergia es una de las razones principales por la cuales los equipos son tan importantes.  Cuarta los equipos satisfacen necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto - los equipos nutran a la naturaleza humana.   ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional.  Dale Zand introdujo este concepto con el nombre de organización colateral en el año de 1974 y lo definió como: "una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal"  el propósito de esta organización colateral es abordar los problemas "mal estructurados" que la organización formal es incapaz de resolver. En esencia las estructuras paralelas son un vehículo para aprender como cambiar el sistema, y después guiar el proceso de cambio. Bushe y Shani describen la idea como sigue: "Ofrecemos el término de estructura paralela de aprendizaje como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde: (a) se crea una estructura (es decir, una división específica y una coordinación del trabajo que (b) opera paralela (es decir, en tandem o lado a lado) a la jerarquía y estructura formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es decir la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados.   ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO El desarrollo organizacional implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de la organización por igual.  Primero están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán su  propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.  El segundo grupo se compone de las estrategias  normativas-reeducativas, basadas en las

suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas.  El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen mas poder. Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras que quieren hacer en vez de que lo haga el practicante del DO, el practicante interviene en una forma de colaboración con los clientes y juntos definen los problemas y buscan las soluciones.  Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución efectiva del problema y se examina en público, es decir, se hace que salgan a la superficie las dudas,  las ansiedades y los sentimientos negativos para "trabajar en ellos a fondo"   CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS Los programas de DO aplican los servicios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las organizaciones.  El DO es una aplicación del conocimiento, las prácticas y las habilidades de las ciencias de  la conducta en sistemas reales, en colaboración con  los miembros del sistema. Por lo común se hace una distinción convencional entre: La ciencia pura o básica cuyo objeto es el conocimiento en sí.   La tecnología la  ciencia aplicada o práctica cuyo objeto es el conocimiento para resolver problemas prácticos y apremiantes. El practicante examina la situación problema y sobre esa base prescribe una solución que se espera restablezca el equilibrio, resolviendo así el problema.  Este proceso por lo común se conoce como diagnóstico y tratamiento.  Tanto el diagnóstico como el tratamiento se componen de observar una situación, y sobre la base de variables seleccionadas, colocarla en un diagrama de clasificación o tipología.  La tipología del diagnóstico permite que el practicante sepa que categoría de situación ha examinado, la tipología del tratamiento permite que el practicante sepa que esfuerzos reparadores debe aplicar para corregir el problema. Los practicantes trabajan basándose en esta teoría de la práctica:  primero diagnostican la situación, después seleccionan y llevan a cabo los tratamientos, basándose en el diagnóstico, y por último evalúan los efectos de los tratamientos.   INVESTIGACIÓN-ACCIÓN   La investigación-acción es un método para aprender y hacer aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio. CAPITULO 5 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO   DIAGNÓSTICO   Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del programa.  El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de interés.  El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.  El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente.  Ya sea el sistema total o alguna parte del todo.  ¿cuáles son sus puntos fuertes? ¿cuáles sus áreas de problema? ¿cuáles son  las oportunidades no realizadas que se están buscando? ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual? Del diagnóstico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema.   DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS   El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del  stato quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos.   Un programa de DO se deriva de dos necesidades:  la primera es conocer el estado de las cosas o  lo que es, y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Beckhard subraya la importancia de las actividades del diagnóstico como sigue: El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen del estado actual de las cosas.  Dicho análisis por lo común estudia que constituyen la organización total.  Estos subsistemas pueden ser "equipos"  investigación o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a

nivel medio, o la fuerza laboral. La segunda área del diagnóstico se compone de los procesos organizacionales que están ocurriendo.  Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicación, las relaciones entre los grupos interfase, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas, y los métodos de planificación. Con frecuencia la estrategia de mejoramiento (la estrategia de intervención total del DO) requiere concentrarse en  diferentes objetivos de la organización en una secuencia planificada. Por consiguiente, el diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado.  Por ejemplo ciertas actividades tan diversas como enriquecerse, administrar el propio tiempo y perder peso, se inician con una revisión de "lo que es" a "lo que debería ser", el stato quo y después requieren de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo.  De una comparación de "lo que es" con lo que debería de ser proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas. El desarrollo organizacional, con su énfasis en cambiar a la organización de  "lo que es" a "lo que debería de ser", requiere de una continua generación de datos del sistema. En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con la información, también son aspectos significativos del proceso. En general, se considera que la información es propiedad de las personas que la generaron, los datos sirven como base para la planificación de la acción.  Esto es básicamente un modelo de investigación-acción El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se prescriben en el cuadro de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el sistema informal.   CONSULTORÍA DE LA TERCERA OLA   La tercera ola se refiere a la aseveración del futurista Alvin Toffler de que  el mundo ha progresado a través de la revolución agrícola (la primera ola) y la revolución industrial (2ª. Ola) y que esta suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología (3ª ola) en la cual el sello que la distinga será un cambio desenfrenado, virtualmente en todas las instituciones de la sociedad.  Weisbord cree que esto requiere nuevos paradigmas para la administración y la consultoría.   PARA EL CONSULTOR DE LA 3ª OLA:   Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de negocios y personas con energía,  Reunir a "todo el sistema" en una habitación Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas.  Este punto de vista optimista y orientado a las metas, para ayudar a las personas en las organizaciones, es un perspectiva valiosa sobre el diagnóstico.   LA ACCIÓN:  INTERVENCIONES DEL DO   El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en la cultura y sus procesos.  El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo  mediante intervenciones del DO que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.   LA NATURALEZA DE LAS INTERVENCIONES DEL DO   Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes:  ¿Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa? ¿que partes de la organización están mejor dispuestas y son mas receptivas al programa de DO?  ¿cuales son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la organización? ¿cuáles son los problemas mas apremiantes de la organización  cliente?  ¿que recursos hay disponibles para el programa, en términos del tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y externos. En muchas actividades de intervención hay dos metas:  una de aprendizaje o educacional, y otra de desempeñar una tarea.   Segundo las intervenciones de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de las mismas, mas que  en los problemas hipotéticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros.  Tercero  las

intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno. En el DO el gerente probablemente interactuaría con los empleados  minoritarios con quienes esta teniendo dificultades, pero lo haría en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una alta probabilidad e ser una "experiencia de éxito" para ellas también. Los programas de acción en el DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos.  El diagnóstico, el hecho de emprender una acción y el establecimiento de metas están relacionados en una forma inextricable  a un programa de DO. El desarrollo organizacional es un proceso continuo del ciclo de metas y objetivos, de recopilación de datos acerca del stato quo, de planificar y emprender acciones basadas en hipótesis y en datos, y de evaluar los efectos de la acción mediante una recopilación adicional de datos.   ANÁLISIS DE DISCREPANCIAS   El examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo  y de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse, por consiguiente, las discrepancias requieren un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar las brechas. Las metas también representan brechas,  brechas entre donde estamos y donde quisiéramos estar.   El establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible emprendiendo acciones para cerrar la brecha.   LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA   El objetivo de esta sección es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los programas de DO.  Específicamente examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de administración del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje.   FASES DEL PROGRAMA DEL DO   Entrada Hacer un contrato Diagnóstico Retroalimentación Planificación del cambio Intervención Evaluación   CREACIÓN DE ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE   Fase 1: Definición inicial del propósito y el alcance Fase 2: Formación de un comité directivo Reexaminar la necesidad del cambio Crear una declaración de una visión Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas Fase 3: comunicación a los miembros de la organización Fase 4: Formación  y desarrollo de grupos de estudio Selección y desarrollo de facilitadores internos Selección de los miembros de grupo establecidos Desarrollo de los grupos de estudio Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo Fase 5: El proceso de indagación Fase 6: Identificación de cambios potenciales Fase 7: Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos Fase 8: Difusión y evaluación en todo el sistema. CAPÍTULO 6 INVESTIGACIÓN-ACCIÓN  Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL   La investigación-acción es el proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema, de alimentar de nuevo esos  datos al sistema, de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema, basándose tanto en los datos como en las hipótesis, y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales. La investigación-acción también se puede describir como un enfoque a la resolución de problemas, surgiendo

así su utilidad como modelo, guía o paradigma, si se emplea de esta manera, la investigación-acción se podría definir como sigue:  la investigación-acción es la aplicación del método científico de indagación de los hechos y experimentación, a los problemas prácticos que requieren soluciones de acción y que implican la colaboración y la cooperación de científicos, practicantes y legos.  Los resultados deseados del enfoque de la investigación-acción son soluciones a los problemas inmediatos y una contribución al conocimiento y la teoría científicos. Shepard pone de relieve las relaciones entre las metas (objetivos), la planificación y la acción en su diagrama un punto que creemos que es una característica muy importante de la investigación-acción. Y tanto él como French hacen hincapié en que la investigación-acción esta inextricablemente vinculada a la acción, es una investigación con un propósito, a saber, guiar las acciones presentes y futuras. La investigación acción tiene las siguientes características: la naturaleza normativa del modelo, la importancia y la posición central de las metas y los objetivos, y los diferentes requerimientos del rol del consultor y agente de cambio respecto a los clientes. Los elementos significativos de un diseño para la investigación-acción son: La identificación de un problema acerca de la cual un individuo o un grupo están lo bastante preocupados como para querer emprender alguna acción. La selección de un problema específico y la formulación de una hipótesis o predicción que implica la meta y el procedimiento para llegar a ella. Esta meta especifica se debe considerar en relación  con la situación total. El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación de evidencia, con el fin de determinar el grado hasta el cual se ha alcanzado esa meta. La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relación entre las acciones y la meta deseada. La continua repetición de las pruebas de estas generalizaciones en situaciones de acción. Abraham Shani, en 1981, encontró mas de 100 reportes publicados de proyectos de investigación-acción y más de 100 exposiciones teóricas acerca de esta metodología. Shani se percató que muchos de esos esfuerzos de investigación-acción estaban vinculados con programas de DO. La recompensa de un buen proyecto de investigación-acción es muy grande, se resuelven los problemas prácticos, se contribuye a la teoría y la práctica de ciencias de la conducta y se desarrolla una mayor comprensión entre científicos practicantes y legos. La investigación-acción empírica es aquella en la cual el actor lleva un registro muy amplio y sistemático de lo que hizo y de los efectos que tuvo su acción. La práctica del desarrollo organizacional en cierto sentido es el resultado del modelo de la investigación-acción experimental, debido a que los practicantes encontraron que ciertas clases de intervenciones (acciones e hipótesis) son efectivas para lograr el mejoramiento de la organización y se conservaron en el repertorio mientras se encontraron que otras intervenciones eran ineficaces y se renunció a su empleo. Otra variación de la investigación-acción es la "indagación apreciativa" En esencia, la indagación apreciativa argumenta que el hecho de las organizaciones no es un problema que se debe resolver, sino "un milagro que se debe aprovechar" El ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar es un ingrediente clave en el control de la calidad.  Es muy semejante a la investigación-acción. El proceso de DO es básicamente un programa de investigación-acción en una organización, diseñado para mejorar su funcionamiento.  Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos, es decir, se basan en hechos empíricos obtenidos de una manera sistemática para planificar la acción, emprenderla y evaluarla.  La investigación-acción proporciona un enfoque y aun proceso para generar y utilizar la información acerca del sistema mismo, la cual proporcionará una base para el programa de acción. La característica de indagación de colaboración de la investigación-acción sugiere a practicantes y legos por igual la convivencia de determinar en forma conjunta las necesidades, los problemas críticos y las hipótesis y acciones.  La naturaleza experimental potencial de las acciones, inherente en la investigación-acción, proporciona una perspectiva diferente para los gerentes cuando tratan de resolver los problemas, es decir de ver los problemas en términos de causa-efecto y de ver las soluciones a los problemas sólo como una hipótesis de acción de una gama de varias. La recopilación sistemática de datos acerca de las variables relacionadas con la cultura de la organización y la comprobación de los efectos de las acciones gerenciales sobre estas variables ofrecen un nuevo instrumento para la comprensión de la dinámica organizacional.  Todas estas características se ajustan a un programa para mejorar la organización.   CAPÍTULO 7 INTERVENCIONES DEL DO PERSPECTIVA GENERAL    El trabajo del desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO. El término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y

consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional.  Estas actividades están  diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización, al ayudar a los miembros de la organización a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización. Las intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en la cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional.  Las intervenciones constituyen el impulso para la acción de desarrollo organizacional.  El practicante del DO es un profesional versado en la teoría y la práctica de este.  El practicante lleva al escenario de la organización cuatro series de atributos:  una serie de valores, una serie de hipótesis acerca de las personas, las organizaciones y las relaciones interpersonales, una serie de metas y objetivos para el practicante, la organización y sus miembros, y una serie de actividades estructuradas que son el medio para realizar los valores, las suposiciones y las metas. Las estrategias de intervención se basan en una combinación de diagnósticos y en las metas establecidas por el sistema cliente. Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son:    ¿Qué es lo que tratamos de lograr? ¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí? ¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones? ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el cambio de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave, y de las fuentes de energía y liderazgo?   Hay formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio. Los puntos siguientes ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas mejores   Estructurar la actividad de manera  que las personas pertinentes estén ahí. Estructurar la actividad de manera que esté(a) orientada a un problema u orientada a una oportunidad y (b) orientada  a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta sea clara también. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual/cognsocitiva/teórica. Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender" Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas, no como personas segmentadas.   Una tercera serie de consideraciones   Aumentar al máximo los datos del diagnóstico Aumentar al máximo la efectividad Aumentar al máximo la eficacia Aumentar al máximo la rapidez Aumentar al máximo la pertinencia Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional   Robert Blake y Jane Mouton identificaron los tipos de intervenciones siguientes, basándose en los mecanismos casuales fundamentales involucrados:   Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que después conduce a la exploración. Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta. Intervención procesar, que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo, a fin de determinar si se están empleando los mejores métodos. Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales (en particular en aquellas en donde existen poderosos sentimientos negativos) y hace que afloren los problemas, para  su exploración y su posible resolución. Intervención de experimentación, en la cual se someten a una prueba dos planes de acción diferentes para

conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisión final Intervención de dilema, en la cual se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan. Intervención de perspectiva, que desvía la atención de las acciones inmediatas y exige y permite unos antecedentes históricos, un contexto, objetivos  futuros con el propósito de evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo" o si no es así. Intervención de la estructura de la organización, que requiere un examen y una evaluación de las causas estructurales de la inefectividad de la organización. Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas, la trama de la cultura de la organización en un enfoque directo y concentro.   RESULTADOS DE LAS DIFERENTES INTERVENCIONES DEL DO   Retroalimentación Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. Incremento de la interacción  y la comunicación Confrontación Educación Participación Responsabilidad creciente Energía y optimismo crecientes   CLASIFICACIONES DE LAS INTERVENCIONES DEL DO   Principales tipos o familias  de las intervenciones del DO Actividades de diagnóstico Actividades de formación de equipos Actividades intergrupo Actividades de retroalimentación de encuestas Actividades de educación y capacitación Actividades tecnoestructurales o estructurales Actividades de consultoría de procesos Actividades de desarrollo organizacional del grid Actividades de conciliación de terceras partes Actividades de orientación y consejo. Actividades de planificación de vida y carrera Actividades de planificación y de establecimiento de metas Actividades de administración estratégica Actividades de transformación organizacional CAPITULO 8 INTERVENCIONES DE EQUIPO   EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATÉGICAS DE ORGANIZACIÓN   Un grupo de trabajo se compone de determinado número de personas que por lo general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organización. Lickert y McGregor identificaron algunas características de los grupos (equipos) efectivos que funcionan bien. El ambiente tiende a ser relajado, cómodo e informal El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado Los miembros se escuchan unos otros, tienen lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en la cual participa la mayoría de los miembros Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y métodos, no de personalidades y personas El grupo esta consciente de su propia operación Las decisiones por lo común se basan en un consenso, no en el voto de la mayoría Cuando se decide emprender una acción, se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan.   CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO   Un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y aceptados) Informalidad (informal, cómodo, relajado)

Participación (mucha discusión, y se anima a todos para que participen Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulación) Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo, no evita, allana ni reprime el conflicto) Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de discusiones, se evitan las votaciones) Comunicaciones abiertas ( los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas) Roles y asignaciones de trabajo  claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa) Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas) Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos) Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades y tareas) Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando) Intervenciones Generales para la formación de Equipos Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organización. Y están dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial:  diagnóstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organización.   JUNTA DE DIAGNÓSTICO DEL GRUPO FORMAL   El propósito de la junta de diagnóstico del grupo formal es hacer una revisión general del desempeño del grupo, es decir, hacer un inventario de "hacia donde vamos" y "como nos estamos desempeñando" y hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos. La junta de diagnóstico de grupo formal permite que un grupo se juzgue a sí mismo y que identifique sus puntos fuertes y sus áreas problema, y permite que todos participen en la generación de los datos necesarios.  Después esos datos forman la base para planificar las acciones futuras.  Una junta así solo requiere de un consumo mínimo de tiempo.  Las juntas de diagnóstico semestrales son un método excelente para mantenerse por encima de los problemas.  Un secreto clave para el éxito de una junta de diagnóstico breve es que todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propósito de identificar los problemas, no de resolver los problemas.   JUNTA DE FORMACIÓN DE EQUIPO DE GRUPO FORMAL   La meta de la junta de formación de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante una mejor administración de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relación y los procesos del grupo.  Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeño, conducta y cultura, con el propósito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales.  El grupo critica su desempeño analiza la forma de hacer las cosas y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operación. Por lo común, el gerente, consultado con la tercera parte, inicia la sesión de formación de equipos.  Después la idea se pone a prueba para conocer las reacciones del grupo   (a la inversa, el grupo puede iniciar la idea y presentársela al jefe si los miembros perciben que hay problemas apremiantes que requieren un examen y una solución). Una duración conveniente para la junta es de uno a tres días.  La sesión se debería celebrar fuera del sitio de trabajo. Richard Beckhard enumera, en orden de importancia, las cuatro razones o propósitos primordiales involucrados en las juntas de equipos, además de compartir la información:   Establecer metas y/o prioridades Analizar o asignar la forma en la cual se desempeña el trabajo Examinar la forma en la cual está trabajando un grupo, sus procesos (tales como normas, toma de decisiones, comunicaciones) Examinar la relación entre las personas que desempeñan el trabajo Bell y Rosenzweig se basaron exclusivamente en los talleres de formación de equipos en un programa de DO en una organización.  Y llegaron a la siguiente conclusión:   Reunir a las personas adecuadas durante Un lapso prolongado ininterrumpido Para trabajar en problemas u oportunidades de máxima prioridad que Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja En formas que están estructuradas para incrementar la probabilidad de  Soluciones realistas y planes de acción que Se ponen en práctica de una manera entusiasta y con Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparación con los esperados  

INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA DE PROCESOS   La consultoría de procesos (CP) representa un enfoque o un método par intervenir en un sistema actual.  Lo esencial de este enfoque es que una tercera parte (hábil) el consultor trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen en los eventos del proceso.  Este enfoque es muy antiguo, muchos practicantes operan desde esta postura.  Edgar Shein describe la meta primordial del la CP en el desarrollo organizacional.   La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios problemas, haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar.  El consultor de procesos ayuda a la organización a aprender de autodiagnóstico y la autointervención.  La máxima preocupación del consultor de procesos es la capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella.  Mientras que el consultor técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos, el consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores.   ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS   El enfoque se basa en una forma de psicoterapia desarrollada por Frederic S. Fritz Perls, llamada terapia Gestalt, la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales,  y cada persona posee características positivas y negativas que debe "reconocer" permitiendo su expresión.  Básicamente la persona se debe aceptar así misma, debe experimentarse vivir en el "aquí y ahora" y dejar de bloquear la conciencia, la autenticidad y otras cosas por el estudio con conductas disfuncionales.     TÉCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS TÉCNICA DE ANÁLISIS DE ROL   Esta diseñada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar la efectividad del equipo.  En las organizaciones los individuos desempeñan diferentes roles especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas.  Esta división del trabajo y funciones facilita el desempeño de la organización. Son pasos estructurados en donde los titulares en combinación  con los miembros del equipo, definen y delinean los requerimientos del rol. Y se conoce como rol focal. El primer paso consta de un análisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo desempeña. El segundo caso examina las expectativas del titular del rol respecto a los demás. El tercer paso consiste en explicarles a los demás las expectativas y las conductas deseadas del rol focal Esta intervención  puede ser una actividad no amenazadora con grandes rendimientos.   TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DE ROL   La técnica es básicamente  una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes,  en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los demás.  Harrison manifiesta que la técnica tiene su fundamento en una hipótesis básica:  casi todas las personas prefieren negociar un arreglo justo en vez de un estado en conflicto no resuelto, y están dispuestas a invertir cierto tiempo y hacer ciertas concesiones con el fin de llegar a una solución. El siguiente paso es diagnosticar el problema.  Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar su propia efectividad si los demás cambian conductas de trabajo. El siguiente paso es el trueque de influencia.   O periodo de  negociación, en el cual dos individuos discuten los cambios de conducta más importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos mismos están dispuestos a hacer.  Cada persona debe dar algo a fin de obtener algo.   INDAGACIÓN APRECIATIVA   Esta importante intervención se basa en la afirmación de que la organización es un " milagro que se debe aceptar" en vez de "un problema que se debe resolver".  Aun cuando las intervenciones han evolucionado a medida que los consultores/investigadores han experimentado con el enfoque, básicamente las intervenciones importantes son las entrevistas y después las discusiones en grupos reducidos, o bien las juntas de toda la organización, sobre preguntas esenciales.  

DIAGRAMAS DE RESPONSABILIDAD   Una técnica llamada diagramas de responsabilidad ayuda a aclarar quien es responsable de que en varias decisiones y acciones. Es una técnica sencilla pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del equipo.   VISIÓN    Es un término que se utiliza para una intervención en la cual los miembros del grupo, en uno o más grupos de la organización desarrolla y/o describen su visión de cómo quieren que sea la organización en un futuro.  La estructura del tiempo puede variar de seis meses a cinco años en el futuro.   Paso 1.- en una hoja se anota las características que  les gustaría ver que tuviera esta organización dentro de un año y dentro de dos a partir de ahora. Paso 2.-usando un marcado, se hacen visibles las características Paso 3.- se reportan a un grupo y este responde las preguntas o aclaraciones Paso 4.- durante una pausa de media hora, un subgrupo de tres personas extrae los temas de los reportes individuales.   ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS   Es un modelo para comprender una situación problemática  y planificar acciones correctivas.  Esta técnica se basa en varias hipótesis:  el estado actual de las cosas (la condición actual) es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante del campo de fuerzas opuestas.  Un estado futuro de las cosas (la condición deseada), sólo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y estabilizando el equilibrio en este punto.  Para mover el nivel de equilibrio de la condición actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerza.  -añadiendo fuerzas impulsoras o eliminando las fuerzas restringentes.   COMENTARIO FINAL   La razón por la cual la formación de equipos produce resultados positivos tan poderosos es porque se trata de una intervención que está en armonía con la naturaleza de las organizaciones como sistemas sociales.  Bajo un sistema de división del trabajo, algunas partes de la tarea organizacional total se asigna a equipos, y después la asignación a los equipos se divide y se asigna a los individuos.  En la mayor parte de los casos, los miembros individuales del equipo están relacionados interdependientemente unos con otros y deben coordinar e integrar los esfuerzos individuales con el fin de lograr un desempeño exitoso de la tarea. CAPITULO 9 INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERAS PARTES.   INTERVENCIONES INTERGRUPO ARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS.   El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formación de equipos está en el mejoramiento de las relaciones intergrupo.  Las metas de estas actividades son incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de acción que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.   SERIE DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR BLAKE, SHEPARD Y MOUNTON,   Los líderes de los grupos se reúnen con el consultor y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores. La intervención intergrupo per. se inicia ahora Los dos grupos se reúnen para compartir entre ellos la información de las listas Los dos grupos regresan a sus lugares de reunión separados y se les asignan dos tareas. Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos después de compararlas, hacen juntos una lista que contiene los aspectos y problemas que se deben resolver Como un seguimiento de la actividad de formación de equipos intergrupo, es deseable celebrar una junta de los dos grupos o de sus líderes para determinar si de hecho han ocurrido los pasos para la acción y evaluar la forma en la cual se están desempeñando los grupos en sus planes. Fordyce y Weil  presentan otra versión del ese procedimiento   Una lista de "retroalimentación positiva" que incluya las cosas que el grupo aprecia acerca del otro grupo y que le agradan más.

Una lista de "fallas" que incluya las cosas que le desagradan al grupo acerca del otro grupo Una lista de "empatía" que incluya una predicción de lo que el otro grupo está diciendo en su lista   En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar simultáneamente con tres grupos, sin que el procedimiento resulte demasiado confuso a los participantes o a los consultores.   INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERAS PARTES   Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el conflicto o de resolverlo. Esta técnica de intervención esta relacionada hasta cierto punto con las relaciones intergrupo que descubrimos previamente, pero en las situaciones de conflicto que involucran a dos personas, hay muchos aspectos únicos. Una característica básica de la intervención de terceras partes es la confrontación La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto. Walton enumera los ingredientes de una confrontación productiva. Una motivación positiva mutua  Un equilibrio en el poder de la posición de los dos  jefes Una sincronización de su confrontación Un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo Unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo Señales comunicativas confiables Una tensión óptima en la situación   INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL   El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización, el grupo anfitrión obtiene retroalimentación de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cómo lo perciben y consideran.  Esta intervención está diseñada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo.  Es diferente de la intervención de formación de equipos intergrupo, en el sentido de que están involucrados tres o más grupos, de que por lo común quienes participan son los representantes de otros grupos de trabajo relacionados, mas que la membresía total, y de que el enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convocó la junta.   ASOCIACIÓN   La asociación es una variedad de la formación de equipos, la formación de equipos intergrupo y la planificación estratégica,  y su objetivo es formar "un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas /  resolución de problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes,   creando así una sola cultura con un conjunto de metas y objetivos por proyecto.   COMENTARIO FINAL   La formación de equipos intergrupo. La conciliación de terceras partes, el espejo organizacional y la asociación, son cuatro de las principales intervenciones que se han desarrollado para mejorar las relaciones intergrupo e interpersonales.  Todas dan resultado, es decir, en realidad reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y mejoran las relaciones. No se sabe a ciencia cierta por qué estas intervenciones dan resultado.  Pero las dinámicas fundamentales que hacen que éstas técnicas sean eficaces probablemente son las siguientes: Las interacciones entre los grupos están controladas y se impone una estructura para mantener el control Las intervenciones se basan en datos y los datos son completos y públicos. Las primeras etapas de las intervenciones, hacer listas, compartirlas y utilizar la técnica de la pecera -llevan a los participantes a experimentar sentimientos de éxito en su trato con el otro grupo. El tono constructivo y la resolución de los problemas de las juntas, establecido por los líderes o por el consultor, tiene una fuerza propia.   CAPITULO 10 INTERVENCIONES GLOBALES   "REUNIÓN DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIÓN"   La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es congruente con la teoría de sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la base de la formación de equipos.  Si usted reúne a todas

las personas con interdependencias decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo, pueden suceder cosas muy buenas,  en este caso el sistema se conceptualiza como una organización total, o como varias organizaciones en interacción. "Reunir a todo el sistema en una habitación" tiene una historia larga y venerable, incluyendo el arte y la ciencia de planificar, organizar juntas numerosas".   CONFERENCIAS DE BÚSQUEDA FUTURA   Lippitt y de Lindaman, "cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un  alto nivel de compromiso" La importancia particular en la evolución de las conferencias de búsqueda futura fue la de conceptualizar y organizar conferencias para gerentes europeos, las cuales incluían la exploración  participativa del medio ambiente de las empresas y el desarrollo de una visión común.  En la exploración del ambiente, los participantes en la conferencia describía "la red de presiones externas sobre su organización" Una versión de la conferencia de búsqueda futura de Weisbord consta: La reunión de los consultores con un comité de voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales. Se invita de 50 a 60 personas. Dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el sistema esta representado en la conferencia. Se pide a los participantes se sienten alrededor de mesas de seis a ocho personal con un atril, plumones marcadores y cinta adhesiva. La conferencia consta de cuatro o cinco segmentos, y cada uno dura hasta medio día. La primera actividad importante se enfoca en el pasado Se pide a los grupos en cada mesa que analicen  un tema - personal, de la compañía, o la sociedad,  La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales - tanto externos como internos- La tercera actividad importante se enfoca en el futuro La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción. Antes de  que termine la conferencia, los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse con los demás y llevar a cabo los pasos de acción siguientes.   LA JUNTA DE CONFRONTACIÓN DE BECKHARD   Es una junta de un día de toda la gerencia de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización.  En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo.   Pasos:   Establecimiento del ambiente (45 a 60 minutos)  el Gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo sus metas para la junta. Recopilación de información (una hora) se forman grupos reducidos de 7 u 8 miembros, sobre la  base de una composición heterogénea. Compartir la información (una hora) los relatores de cada grupo reducido presentan los descubrimientos completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en hojas de rotafolio en las paredes. Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo. (una hora 15 minutos)  este paso por lo común sigue una pausa durante la cual se duplican los temas de las listas para distribuirlas a todos. Seguimiento inmediato por el grupo de mayor nivel ( 1 a 3 horas ) es equipo de la alta gerencia ser reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de acción . Revisión del progreso   (2 horas) se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre cuatro y seis semanas después.   ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA   El campo de políticas de negocios desarrolló el concepto de la dirección estratégica, que se define como el desarrollo y la puesta en práctica del diseño principal o estrategia general de la organización, para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente externo.   Hay seis tareas importantes que abarcan al proceso de la dirección estratégica   Formulación de metas Análisis del medio ambiente externo Formulación de estrategias Evaluación de la estrategia Puesta en práctica de la estrategia

Control estratégico.   Una técnica se basa en las cuatro preguntas siguientes   ¿Cuál es su estrategia actual? ¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas para esta estrategia? ¿Cuales son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y oportunidades? ¿Qué clases de políticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e incrementar al máximo sus fortalezas actuales?   La planificación de sistemas abiertos es una técnica desarrollada para evaluar el ambiente externo en una forma sistemática.  Aquí el equipo de la alta gerencia desarrolla cierto número de escenarios.  El escenario actual es una descripción de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y subgrupos internos. Beckhard y Harris  proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para las organizaciones que atraviesan por transiciones importantes.  Su enfoque asume que las organizaciones son sistemas abiertos que deben responder a sus múltiples fuentes de demandas. David Hanna, presenta dos modelos de planificación estratégica   El primero  se llama modelo de desempeño de la organización (DO) y describe un marco de referencia para tener perspectiva cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización: situación de negocio, resultados del negocio, estrategia del negocio, elementos del diseño, y cultura.   El segundo modelo "el enfoque de afuera hacia adentro:  un verdadero diseño de sistemas abiertos". Este enfoque inicia el proceso de diseño con un examen del ambiente externo, e incorpora dicho examen a la situación actual.  Las demandas y expectativas de los grupos externos de interés y de los grupos internos se examinan de manera sistemática.   RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS   Una intervención importante y que se utiliza ampliamente para el desarrollo organizacional, se basa en el proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organización con el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción correctivos conforme a ellos.  Estas actividades tiene dos componentes importantes, la utilización de una encuesta de clima de actitudes  y la utilización de talleres de retroalimentación.  Se conocen  con el nombre de retroalimentación de encuestas.   Pasos:   Los miembros de la organización en  el nivel mas alto de jerarquía se involucran en la planificación preliminar. Se recopilan datos de todos los miembros de la organización Los datos de retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después hacia abajo, a todo lo largo de la jerarquía, en equipos funcionales.   Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados, durante la cual se discuten los datos y se pide a los subordinados que interpreten los datos. Casi todas las juntas de retroalimentación incluyen a un consultor que ha ayudado a prepararse al superior para la junta y que le sirve como facilitador   La técnica de retroalimentación de encuestas es esencialmente un procedimiento para proporcionar a los miembros del sistema datos objetivos acerca de su funcionamiento, de manera que puedan cambiar o mejorar aspectos específicos del sistema.  Los datos objetivos se obtienen mediante una encuesta, el trabajo con los datos para mejorar la organización se lleva a cabo durante las sesiones de retroalimentación   SISTEMAS 1-4T (LIKERT)   Esta tipología gerencial se basa en gran parte en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima de la organización, y la satisfacción en el trabajo. Utilizando un cuestionario de los 105 aspectos, llamado Encuesta de Organizaciones,  así como formas mas abreviadas, Likert descubrió que las organizaciones eran marcadamente diferentes en términos de estas características.  Además, la encuesta se podría utilizar para llevar un registro de los cambios a través del tiempo. El modelo de Likert, se considera que cada tipo de organización (Sistema 1-4) posee características internamente uniformes, de las cuales el clima organizacional es una parte importante.   A continuación ofrecemos una discusión de cada tipo de sistema.  

  EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 1   El establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel o más alto. Prácticamente no se buscan las ideas de los subordinados, y éstos no se involucran en las  decisiones relacionadas con su trabajo.   EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 2   En este sistema el control y la dirección y la toma de decisiones, se perciben como algo que en gran parte está  concentrado en el nivel más alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en práctica de las políticas.   EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 3   El sistema 3 es mucho mas participativo que los sistemas 1 y 2.  La política general se decide en el nivel mas alto, pero hay una considerable delegación descendente en la toma de decisiones en toda organización.   EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 4   Es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo   DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID   Es un programa de seis fases que dura de tres a cinco años, una organización puede avanzar sistemáticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerencial, al desarrollo y la puesta en práctica de un "modelo estratégico corporativo ideal" El programa utiliza un número considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos  los grupos hagan una evaluación de sus propios puntos fuertes y débiles, se enfoca en las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organización total.  Los miembros internos que han recibido un entrenamiento previo en los conceptos del Grid, llevan a cabo el programa organizacional.   Fase 1 El Grid Gerencial en esta fase, los gerentes internos de la compañía organizan un Seminario del Grid para todos los gerentes de la organización.   Fase 2 Desarrollo del trabajo en equipo. El enfoque de esta fase son los equipos de trabajo en la organización   Fase 3 desarrollo intergrupo        el enfoque de esta fase es en las relaciones intergrupo, y su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse.   Fase 4 desarrollo de un modelo estratégico corporativo ideal. En esta fase, el enfoque cambia a la planificación estratégica corporativa, y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lógica corporativa.

Fase 5  puesta en práctica del modelo estratégico ideal.   En varios pasos diferentes, la organización trata de poner en práctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado en la fase 4.   Fase 6 crítica sistemática      en esta fase se miden los resultados del programa del DO del Grid, desde la fase previa 1 hasta la postfase 5.  La crítica sistemática, la medición y la evaluación conducen a un conocimiento del progreso logrado de las barreras que todavía existen y que se deben superar, y de cuales son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y que se podrían explotar.   DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL   Fase 1   se identifica a las organizaciones miembro potenciales:  los practicantes del DT ayudan a los primeros miembros a formar un comité directivo, estableciendo criterios para la membresía, y tal vez sirviendo como intermediarios para presentar a los socios potenciales unos con otros   Fase 2  se reúne a las organizaciones miembro.   Se reúne los representantes de las organizaciones miembro,

en ocasiones en una conferencia de búsqueda para evaluar lo deseable y lo viable del crear un ST.   Fase 3 se organiza el ST.  Una vez que se han generado propósitos comunes si la suficiente motivación, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear roles, estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboración  de los miembros del ST. CAPITULO 11 INTERVENCIONES ESTRUCTURALES   Casi todas las intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social  y técnico de las organizaciones.  Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO, hasta el grado en que esto último es cierto, se utiliza el modelo de investigación-acción participante, y hay otras características congruentes con la forma en la cual se ha descrito el DO.   SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS (SST)   La teoría SST tal como lo describen Cummings y Worley, la teoría de  los STT tiene dos premisas básicas.  Una de ellas es que  "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y técnicas".  La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente".  De tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una protección  de las perturbaciones externas Los proyectos sociotécnicos, tienden a ofrecer la formación de grupos de trabajo autónomos (los términos autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia.)   Equipos Autodirigidos:  Problemas para su puesta en práctica   El primer problema es que debe hacer con los supervisores de primera línea, que ya no son necesarios como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o entrenadores. Otro problema es que los gerentes ( o coordinadores) que ahora están en un nivel más arriba de los equipos, con toda probabilidad supervisarán las actividades de varios equipos y sus roles cambiarán para hacer hincapié en la planificación, el aceleramiento y la coordinación.   REDISEÑO DEL TRABAJO   Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los trabajos utilizando cinco características clave de trabajo y que después rediseñen los trabajos para incrementar al máximo la motivación de los trabajadores.  Las cinco características esenciales son variedad del trabajo. Las cinco características esenciales son variedad del trabajo, identidad de la tarea, importancia, autonomía, y retroalimentación del trabajo.   Las deficiencias en cualquiera de estos aspectos pueden conducir a un desempeño menor que el deseado, y a un sentido de fracaso.  Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y desarrollarse.  Si esta necesidad  es de un nivel bajo, la presencia de las características esenciales del trabajo.  Tienen menos probabilidades de conducir a una motivación y una satisfacción mayores en el trabajo.   CÍRCULOS DE CALIDAD   Es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad de producto.  Consisten en grupos de 7 a 10 empleados de unidad quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y toros problemas. Las recomendaciones se emiten para una coordinación o comité directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una hora dentro del horario de la compañía.   LA APO Y SU EVALUACIÓN   Los programas de APO evolucionan de un diagnóstico colaborativo de la organización y son sistemas establecidos de objetivos y de revisión de desempeño conjuntos diseñados para incrementar un enfoque en  los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de los problemas entre supervisores y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo.   Administración por Objetivos en colaboración o APO incluye:   Un diagnostico en colaboración de los problemas de la organización, a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboración sería funcional.

Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos del grupo Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos y en el establecimiento de metas. Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y del equipo con los superiores. Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. Prestar atención a las metas personales y de la carrera, en un esfuerzo real para que sean complementarias a las metas de la organización.   CÍRCULOS DE CALIDAD   Es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo, centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad del producto.  Los círculos de calidad se han utilizado extensamente en Japón. Los círculos de calidad consisten en grupos de siete a diez empleados de una unidad ( o unidades transversas) quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas.  Las recomendaciones se remiten para una coordinación o comité directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una hora dentro del horario de la compañía.    Algunas veces estas juntas son presididas por un supervisor y otras veces las preside un empleado electo por el grupo.  Los líderes son estimulados para crear un alto grado de participación dentro del grupo.   PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO   El término calidad de vida en el trabajo se ha aplicado a una extensa variedad de esfuerzos de mejoramiento de la organización.  Los elementos comunes parecen ser un "intento de reestructurar dimensiones múltiples de la organización" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene los cambios a través del tiempo". Los aspectos que incluye son:  la participación del sindicato, un enfoque en los equipos de trabajo, sesiones de los equipos de trabajo para la resolución de problemas, en las cuales la agenda puede incluir problemas de productividad, calidad y seguridad, autonomía en la planificación del trabajo, disponibilidad de capacitación en habilidades y una actitud de responsiva creciente de los supervisores hacia los empleados.   ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE   Se componen de un comité directivo y de cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organización, hacen recomendaciones para el mejoramiento y después vigilan los esfuerzos de cambio resultantes.  Se utiliza el rol de facilitador, la recopilación de datos, la retroalimentación de datos y la consultoría de procesos.     LOS ESPACIOS FÍSICOS Y EL DO   Algunos consultores han estado muy activos trabajando con clientes y conceptualizando acerca de la forma de lograr que los espacios físicos sean congruentes con las hipótesis y los procesos del DO.  Steele describe un proceso de calificación que emplea para examinar cosas como escritorios, luces o máquinas, patrones de elementos como la disposición de las sillas, y factores sociológicos como normas acerca de la utilización de los espacios físicos.   ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)   Es una combinación de cierto número de técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización, incluyendo el  empleo de círculos de calidad, control estadístico de la calidad, control estadístico del  proceso, equipos y grupos comando autodirigidos y una utilización  muy extensa de la participación de los empleados.  Gran parte del ímpetu de la TQM ( Total Quality Management), ha provenido de la creciente conciencia de los ejecutivos estadounidenses, de la necesidad crítica de que las corporaciones norteamericanas compitan a escala mundial.   CARACTERÍSTICAS DEL TQM   Énfasis primordial en los clientes Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos Un énfasis de la medición, utilizando tanto el control estadístico de la calidad como las técnicas de control estadístico de los procesos Procesos de comparación Búsqueda continua de las fuentes de defectos, con la meta de eliminarlas por completo Administración de participación Énfasis en los equipos en el trabajo de equipo

Un énfasis primordial en la capacitación continua Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua   REINGENIERÍA   Se enfoca exclusivamente en perfeccionar "los procesos del negocio", y  parece prestarle muy poca atención al sistema humano y social.  Sin embargo en teoría parece posible que los programas de Reingeniería utilicen enfoques del Desarrollo Organizacional en los cuales: Se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y Los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en forma adecuada. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un impulso extensivo del DO. Por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado incluyendo:   Recoceptualización de la naturaleza del negocio Empleo de una estructura paralela de aprendizaje Reducción en los niveles jerárquicos Formación y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales Retroalimentación de encuestas Empleo extenso de grupos comando y Entrenamiento intensivo en liderazgo    CAPITULO 12 EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO   GRUPOS-T   Un grupo-T es esencialmente una sesión no estructurada y sin agenda, para alrededor de 10 a 12 miembros y un "entrenador" profesional, que actúa como catalizador y facilitador del grupo.  Los datos para la interacción, son los proporcionados por la interacción  a medida de que sus miembros se esfuerzan a crear una sociedad viable para ellos mismos.  Las acciones, reacciones, interacciones y sentimientos concomitantes que acompañan a todo eso, son los datos para el grupo.  Por lo común, el grupo se puede reunir desde 3 días hasta dos semanas de trabajo completas.  El material conceptual concerniente a las relaciones interpersonales, la teoría de la personalidad individual, y la dinámica de grupos, son parte del programa.   MODELADO DE LA CONDUCTA   Es una técnica de entrenamiento diseñada para mejorar la competencia interpersonal.  No es una intervención del DO, pero creemos que se debería agregar al repertorio prácticamente del DO, debido a que es un instrumento efectivo, y porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy comunes en las organizaciones.  El modelado de la conducta es una opción de entrenamiento importante para el mejoramiento de las habilidades interpersonales.   Porras y Singh lo describen como sigue:   Descripción de la conducta Justificación Escuchar en forma activa Resolución participativa de problemas Refuerzo positivo Planificación de vida y carrera   Esta información a menudo se utiliza en escenarios de talleres u otros establecimientos eudacionales,  en el contexto de discusiones entre grupos reducidos, y de cierta teoría.   ANCLAS DE CARRERA   Edgar  Schein,  argumenta que son útiles individualmente y en discusiones de grupos voluntarios, en los talleres de desarrollo de la carrera.   El ancla de carrera es el "patrón de talentos, motivos y valores autopercibidos" que sirven "para guiar, limitar, estabilizar e integrar la carrera de las personas" y que tiende a "permanecer estables a todo lo largo de la carrera de la persona.  

Hay cinco anclas de la carrera:   Competencia técnica/funcional Competencia gerencial Creatividad Seguridad o estabilidad Autonomía   Ejercicio de metas en la vida   Primera fase   Trace una línea recta horizontal que represente su lapso de vida.  El largo debe representar la totalidad de su experiencia y sus expectativas futuras Indique en qué punto se encuentra usted ahora Prepare un inventario de su vida, sobre los "acontecimientos" importantes para usted, incluyendo los siguientes: Cualquier experiencia extrema que usted haya tenido Las cosas que hace bien Las cosas que hace en forma deficiente Las cosas que le gustaría dejar de hacer Las cosas que le gustaría aprender a hacer bien Las experiencias pico que le gustaría tener Valores (ejemplo:  poder, dinero, etc.) Las cosas que le gustaría empezar a hacer ahora   Segunda fase   Tómese 20 minutos para redactar su propio obituario Forme pareja con alguien, tómese 20 minutos para redactar un panegírico de su pareja Discusiones en subgrupo   El collage y las cartas   Fordyce y Weil tienen los siguientes pasos.   A los grupos que trabajan en pequeños grupos se les pide que hagan un "collage"  una representación simbólica de sus vidas, elaborando con materiales de arte, revistas y periódicos viejos, y otras cosas por el estilo, luego se colocan en las paredes para su discusión posterior.  Segundo escriba dos cartas Imagínese que usted falleció  dentro de los diez años a partir de ahora.  Escriba  Una carta a uno de sus mejores amigos a otro buen amigo.  Hablando de usted y de su vida  ¿qué desea que él pueda decir acerca de usted? Después, imagínese que la semana próxima morirá en un accidente de automóvil y escriba una carta similar. ¿Qué es probable que ese amigo dijera acerca de usted? En este punto el grupo discute los collages y las cartas de cada persona, concediéndole al individuo la oportunidad de obtener una retroalimentación del resto del grupo acerca de las reacciones de todos, y también permitiendo que los miembros del grupo aprendan unos de otros.   El tercer paso es hacer un inventario de vida.     ¿Qué faceta de mi trabajo (de mi carrera hasta el momento) me agrada mas o menos? ¿Cuáles creo que son mis mejores habilidades, capacidades y talentos con los que contribuyo a la situación en el trabajo? ¿Que clase de recompensas espero obtener de mi trabajo:  dinero, posición, reconocimiento, formar parte de un equipo? ¿A que nuevas áreas de mi carrera quiero aspirar? ¿Qué nuevas habilidades necesito desarrollar para esas nuevas áreas de mi carrera?   Estos inventarios se comparten y se discuten dentro del grupo. Las actividades de planificación de vida y carrera  se pueden llevar un día, toda una semana o cuando se llevan a cabo unas cuantas horas cada vez, varias semanas. Estas actividades tienden a ser muy significativas para los miembros de la organización que se ofrecen como voluntarios para someterse a esta experiencia.  

CAPITULO 13 RELACIONES ENTRE CONSULTOR-CLIENTE   PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATACIÓN   Por lo general los acontecimientos se desarrollan mas o menos de la siguiente manera.  Hay una llamada telefónica:  un ejecutivo tiene algunas preocupaciones acerca de su organización y le han recomendado al consultor  como alguien que lo podría ayudar.  Después de una breve descripción de algunos de los problemas y de una discusión del grado hasta el cual la experiencia del consultor se ajusta razonablemente a la situación, se llega a un acuerdo para seguir discutiendo el asunto  durante una comida, o bien se hace una cita en la oficina del ejecutivo. Durante esa junta cara a cara, el consultor explica con el cliente potencial algunos de los aspectos mas profundos del problema que se ha presentado,   si "las comunicaciones entre los gerentes no son tan a fondo y tan cordiales como deberían serlo"  el consultor pierde algunos ejemplos con el fin de tener una idea mejor de la naturaleza del problema y de su dinámica.  Es casi inevitable que haya varios problemas interrelacionados.  O si el cliente potencial comenta "quiero cambiar los equipos utrodirigidos en la Planta B"  se exploran la razón de ser y los objetivos de un programa así". Si los problemas parecen prestarse a las intervenciones del DO, el consultor describe la forma en la cual acostumbra proceder en tales circunstancias.   Los aspectos más formales de la remuneración en el contrato inicial también son importantes, y es necesario aclararlos en bien de la paz mental tanto del cliente como del consultor.   DEFINICIÓN DEL SISTEMA DEL CLIENTE   El cliente inicial puede ser un individuo. Creemos que un modelo viable es uno en el cual, en el contacto inicial, un solo gerente es el cliente, pero a medida que se desarrolla la confianza entre el cliente clave y el consultor,  los dos empiezan a considerar al gerente  y a su equipo subordinado como el cliente, y después la organización  total  del gerente se convierte en el cliente.  Lo ideal es que esto empiece a ocurrir en la primera entrevista.   EL ASPECTO DE LA CONFIANZA   Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre el cliente y consultor está implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza. Los subordinados se pueden preocupar pensando que los manipularán hacia las metas de sus superiores y que concederá muy poca atención a las de ellos.  Estas clases de preocupaciones significan que el consultor necesita ganarse la confianza de todos en estas áreas y en otras, pero un alto nivel de confianza no será inmediato. En el lado positivo el cliente puede ver al DO como un medio de incrementar la efectividad tanto del cliente como del subordinado, además de que albergará la esperanza de que un esfuerzo exitoso del DO lo ayudará a obtener un considerable reconocimiento de sus superiores.  Cuando se hacen salir a la superficie esos motivos y se examinan  sus implicaciones para una conducta efectiva, eso incrementa la confianza mutua entre el consultor y el cliente, y ayuda a asegurar el posible éxito de las actividades del DO.   Es necesario mantener la confiabilidad si se quiere mantener la confianza.   LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR   Creemos que es posible y deseable  que el consultor de DO sea un experto en el sentido de ser competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente.  Pero cualquier extensión de la confianza en el modo de consultoría tradicional, es decir, dando consejos, tenderá a negar la efectividad del consultor del DO.  El consultor del DO necesita resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido, y deberá aclarar su rol con el cliente cuando esto se convierta en un problema.  Sin embargo creemos que el consultor de DO debería estar preparado para describir en un  bosquejo amplio cómo se podría ver la organización si pudiera llegar muy lejos con un esfuerzo de DO. El hecho de asumir el rol de experto y defensor o "la adquisición del rol de un experto" o del "modelo de médico-paciente" con frecuencia se origina en un deseo dominante de complacer al cliente.  El consultor desea mantener la relación por una variedad de razones -  profesionales, financieras, de amor propio,  - y naturalmente quiere que lo perciban como un individuo competente.  Por consiguiente se encuentra atrapado en la preparación de reportes, o en proporcionar considerables consejos, que si son algo mas que mínimos, reducirán su efectividad. Mientras más vastos sean los conocimientos del consultor de DO acerca de la administración y la organización, más efectivo podrá ser.  Pero hay una diferencia entre ser esencialmente un facilitador - educador y ser esencialmente alguien que ofrece consejos.

  DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES ADECUADAS   El consultor  debe hacer lo que es capaz de hacer pero la intervención debe ser apropiada para el diagnóstico.  Esto requiere un  estudio a fondo de los datos, por ejemplo los temas de entrevistas.  Por supuesto, mientras mas amplia sea la gama de intervenciones con las cuales está familiarizado el consultor, mas numerosas serán las opciones que pueden considerar.   Mientras más experiencia y conocimientos tanga el consultor, es probable que sufrirá menos con la selección o el diseño de intervenciones apropiadas.   PROFUNDIDAD DE LA INTERVENCIÓN   La profundidad de una intervención se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e individualidad.  Por accesibilidad, Harrison se refiere al grado hasta el cual los datos son mas o menos públicos, y a la facilidad con  la que se pueden aprender las habilidades de la intervención.  Por individualidad se refiere a la cercanía con las percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el individuo, en contraste con la organización.  Estamos suponiendo que mientras más nos acercamos en este continuo sentido del yo, mas tienen que ver los procesos inherentes con las emociones, los valores y los aspectos ocultos, y en consecuencia más poderosos son para hacer un bien o un mal.  Se requiere un diagnóstico muy cuidadoso para determinar si estas intervenciones son apropiadas y pertinentes.   ACERCA DE DEJARSE ABSORBER POR LA CULTURA   Uno de los muchos errores que se pueden cometer en el rol de agente de cambio es dejarse seducir para unirse a la cultura de la organización cliente.   Los agentes de cambio internos pueden ser todavía más susceptibles que los agentes de cambio externos a absorber la cultura prevaleciente de la organización.  Mientras trabajen con personas y unidades que guarden una considerable "distancia política" respecto a su propia unidad, su objetividad tal vez no es más vulnerable que la de un consultor externo.  Por otra parte si su propia unidad  de alguna manea está dedicada a maniobrar para obtener recursos o poder en competencia con su cliente, inadvertidamente se pueden dejar arrastrar hacia la política de la situación.  En vez de ayudar a que salga a la superficie  la dinámica de la rivalidad disfuncional bajo circunstancias apropiadas,  los agentes de cambio se pueden convertir en  parte del problema ayudando así a sumergir un problema o contribuyendo a tácticas incompatibles con el ron de  ayuda, y por consiguiente provocando una desavenencia con el cliente o con los clientes potenciales.   EL CONSULTOR COMO UN MODELO   Es muy importante que el consultor  practique y desarrolle continuamente las conductas efectivas que quiere infundir en el sistema cliente, para incrementar al máximo su propia efectividad.   EL EQUIPO CONSULTOR COMO MICRO COSMOS   Es provechoso considerar al consultor-cliente clave, o a los consultores que trabajan como un equipo, como un microcosmos de la organización que están tratando de crear. Ya que un conflicto no resuelto y creciente entre dos consultores puede paralizar una intervención.   LA DEPENDENCIA Y LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN   Si el consultor esta en el negocio de mejorar las habilidades del sistema cliente en la resolución de problemas y la renovación, entonces también está en el negocio de ayudar al cliente a incorporar las habilidades y los descubrimientos, y no a crear una prolongada relación de dependencia.   Sin embargo, esto no tiende tanto a ser un problema si el consultor y el cliente aclaran el aspecto acerca del experto en comparación con el facilitador que descubrimos anteriormente, y si el consultor está de acuerdo con la noción de que el DO debería ser una tecnología compartida. El rol de facilitarlo crea menos dependencia y más crecimiento del cliente que los modos de consultoría tradicionales, y que la noción de una tecnología compartida es conducente a un aprendizaje rápido de parte del cliente. CAPITULO 14 RAMIFICACIONES DEL SISTEMA   LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS  HUMANOS   Debido a que los esfuerzos del DO y las políticas y prácticas de los departamentos de recursos humanos inevitablemente son interdependientes, primero comentaremos acerca del rol de departamento de recursos humanos (RH) o de personal.  La mayoría, si no es que todas las áreas de ramificaciones del sistema que

abordaremos en este capítulo, son áreas de interés para el ejecutivo Señor de RH y para los departamentos de RH.  Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la selección de personal, las recompensas, la capacitación y el desarrollo, las relaciones laborales y otros procesos vastos del RH.   RESISTENCIA AL CAMBIO   Las razones de resistencia al cambio son muchas, y varían según las circunstancias, pero siempre  que se percibe alguna posibilidad de una pérdida de posición o de nivel, de un trato injusto, o de la pérdida de la utilización de las competencias actuales, hay una gran posibilidad de que surja una resistencia al cambio.  La mayoría de los esfuerzos del DO tiene como resultado un  clima laboral más propicio, un mejoramiento en las comunicaciones, mas influencia mutua, y un mejoramiento en la efectividad de la organización.   LIDERAZGO Y ESTILO DE LIDERAZGO   El liderazgo implica "establecer una dirección" incluyendo el desarrollo de una visión y de estrategias para llegar allí, alinear a las personas"  incluyendo la comunicación de la dirección deseada y la obtención de la cooperación y "motivar e inspirar". Es evidente que el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones que atraviesan por un esfuerzo de DO a gran escala, debe ofrecer un empleo extenso de involucramiento de los empleados en todos los niveles, o tratar de obtenerlo.  Además el liderazgo debe ser de una variedad de equipo o de proceso de equipo.  Es decir, el liderazgo  se debe conceptualizar como un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en este proceso compartido.   ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE CONSULTORÍA.   El entrenamiento es de suma importancia para los miembros de la organización que quieren desarrollar habilidades para las nuevas asignaciones provocadas por un importante cambio organizacional.  Esto significa que el departamento de capacitación y los gerentes en toda la organización se deben anticipar a las necesidades de entrenamiento que van surgiendo y que se deben mantener por encima de ellas.  Y es muy probable que también signifique una asignación de un presupuesto mayor. El entrenamiento de consultores internos podría incluir alguna experiencia en grupos-T, cursos universitarios de DO y otros temas relacionados, entrenamiento en el NTL en habilidades de consultoría, un vasto aprendizaje con un profesional experimentado y consultoría supervisada.   RECOMPENSAS   Tanto la teoría como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la organización que dependen de la cooperación, el trabajo en equipo, la creatividad y el esfuerzo intenso en los miembros de la organización, les deben prestar atención a la asignación de recompensas, si se quiere que los procesos continúen y que las consecuencias disfuncionales se  reduzcan al mínimo.  De una manera mas específica, si la gerencia incluyendo a los propietarios de una empresa exhortan a los empleados y delegan en ellos la autoridad para que su desempeño sea mas elevado y después solo se recompensan a ellos mismos, los miembros de la organización responderán con cinismo, con menos confianza y su lealtad disminuirá.   Por supuesto nos referimos tanto a las recompensas financieras como al reconocimiento.   RETROALIMENTACIÓN   Puesto que una recopilación de datos más extensa, incluyendo la legitimación de la expresión de sentimientos y actitudes, es una parte integral de esfuerzo de DO, las personas deberán aprender la forma de proporcionar y manejar la retroinformación de tal manera que sea útil y no destructiva.  Esto exige un entrenamiento para dar y recibir retroinformación, y también significa prestarle atención a toda la gama de sistemas de retroalimentación,  desde las clases de intercambios personales, la producción de subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la organización.   INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA   SELECCIÓN

El proceso de selección es probable que haya un creciente grado de participación de los compañeros en la nominación, evaluación y selección de los candidatos.  Esto sería congruente con un nivel mas amplio de participación en la organización y con un énfasis mayor en la habilidad de los empleados para trabajar en forma independiente y en configuraciones de equipo  

ORIENTACIÓN Y ASIMILACIÓN   Es necesario prestar una considerable atención al proceso de introducir a personas nuevas en el sistema  si se quiere que el proceso de integración del personal sea congruente con las hipótesis y los valores que son el fundamento de los esfuerzos del DO.   DESARROLLO DE LA CARRERA Y PROGRESIÓN   Si un impulso primordial del proceso de DO es cambiar la cultura de la organización hacia una  de mayor honestidad, mas apertura, mas apoyo mutuo, y un desarrollo personal mejor, las aspiraciones de todos los miembros de la organización en lo que concierne a su carrera y su crecimiento deben ser un área de interés. El clima organizacional muy bien podría cambiar de suprimir el dialogo acerca de los méritos de abandonar la organización hacia una actitud de enfrentarse en una forma mas  abierta a las oportunidades de carreras internas en comparación con las externas.  Un probable resultado como antes indicamos será un mayor esfuerzo par incrementar las oportunidades de una movilización interna.   Desde el punto de vista ideal se podrán crear nuevos departamentos, divisiones o subsidiarias al prestarles atención a las aspiraciones empresariales y de la carrera de los miembros de la organización.  La eliminación de límites arbitrarios sobre la responsabilidad, probablemente liberará gran cantidad de energía que se dedicará a contribuciones constructivas dentro del sistema.   DESPIDOS Y OTRAS CRISIS   Se emplean técnicas de DO para ayudar a los grupos a enfrentarse a las realidades de la situación, a disminuir distorsiones en la percepción y a hacer planes para enfrentarse a la reducción.  Lo ideal es que el proceso de DO ayude a la alta gerencia a examinar una amplia gama de opciones que se deben considerar en una crisis de presupuesto.   RELACIONES LABORALES   En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de la parte de la gerencia y de los líderes sindicales para avanzar hacia una clase de relación de resolución de problemas y de recompensas mutuas, debe ser congruente con la filosofía general y el impulso de DO.   Las negociaciones  y los convenios de productividad dentro de los programas de calidad de vida en el trabajo son dos formas de negociaciones de integración.   COSTOS MONETARIOS Y DEMANDAS DE HABILIDADES   El empleo de terceras partes externas e internas en el rol de practicantes, el empleo de talleres fuera de la empresa, y los programas de entrenamiento adicionales constarán dinero.  Sin embargo si  se quiere que tenga éxito el esfuerzo de desarrollo organizaciones, se debe hacer un compromiso con la noción de que el desarrollo de la organización total, incluyendo el desarrollo de recursos humanos y del sistema social, es un proceso continuo digno de una inversión constante.   CAPITULO 15 EL FUTURO Y EL DO   EL AMBIENTE CAMBIANTE   El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez más turbulento dentro de esta era de competitividad comercial mundial, nacional y regional.  Pero la paradoja es que esa competencia es parte de una mezcla rápidamente cambiante de competitividad e interdependencias. El nuevo paradigma proclama que las organizaciones más innovadores y exitosas serán las que deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipo adaptables y dedicados a todos los niveles y todas las especialidades, no de la omnisciencia de la jerarquía. El DO será un actor importante que ayudará a las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo, así como inventar paradigmas todavía más efectivos en el futuro.  El futuro del DO es brillante pero solo si el campo sigue evolucionando.   PUNTOS FUERTES FUNDAMENTALES DEL DO   En el DO, los procesos comprenden:  una cuidadosa sintonización con las percepciones y los sentimientos de las personas, la creación de condiciones relativamente seguras para hacer que emerjan estos datos, hacer participar a las personas en el diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de sus organizaciones, así como en el establecimiento de planes de acción para el mejoramiento,

El DO es altamente compatible con las estructuras y los procesos  gubernamentales democráticos que están muy bien establecidos en muchas partes del mundo y que están surgiendo en muchas otras. El tercero es que la práctica del DO se ha estado expandiendo durante las dos o tres últimas décadas para crear una mezcla de atención a los procesos orientados a las personas y de atención al diseño del sistema humano-técnico. El cuarto es que casi en todas partes existe una imperiosa necesidad de ayuda para reunir a las personas apropiadas con el fin de que hablen en forma constructiva acerca de aspectos organizacionales importantes y que desarrollen procesos para lograr que las cosas mejoren   EL FUTURO DEL DO   LIDERAZGO Y VALORES   Para que el DO florezca, es importante que la alta gerencia, y los consultores del DO asignen un valor elevado al desempeño individual del equipo y de la organización, así como los valores orientados a las personas.   CONOCIMIENTO ACERCA DEL DO   Es probable que los grupos de la alta gerencia utilicen el DO hasta que estén conscientes del proceso involucrado y lo comprenden.  Aun cuando el grado de este conocimiento sin duda esta muy difundido, sospechamos que gran parte de él se encuentra restringido por la falta de una intuición experimental  de lo que es el proceso. Nuestra impresión es que las noticias con frecuencia son engañosas sobre el campo del DO. Aún cuando no todos los artículos o las noticias acerca de una participación exitosa de los empleados, o de un programa de mejoramiento de participación, pueden entrar detalles acerca de los orígenes de ese esfuerzo particular, nuestra "lista de deseos" incluye mas informes acerca de los principales componentes de los programas de mejoramiento y de la forma en que empezaron.   ENTRENAMIENTO EN DO   En el futuro habrá necesidad de una mayor disponibilidad de entrenamiento d grupos T como una intervención de entrenamiento, no como una intervención organizacional, en particular para los aspirantes a practicantes del DO y para los gerentes.  Y no debemos pasar por alto la utilidad del entrenamiento en grupos T para cualquiera o todos los miembros de la organización, incluyendo a los supervisores de primera línea.   NATURALEZA INTERDISCIPLINARIA DEL DO   El futuro del DO esta relacionado con otras disciplinas.  El DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y ecléctico.  Se ha desarrollado a partir de la teoría, la investigación y la práctica en psicología social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropología, filosofía, consejo, psiquiatría, administración general, trabajo social, administración de recursos humanos, administración de conferencias de asistencia numerosa y otros campos.   DIFUSIÓN DE LA TÉCNICA   Las técnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, Latinoamérica y en muchos otros lugares.  En gran parte, esto es un desarrollo positivo, porque demuestra que cada vez  se perciben mas los procesos del DO como algo de gran valor.  También es un cumplido para los profesionales de ese campo, incluyendo a entrenadores, investigadores y autores del DO. Hay cuando menos dos problemas que tal vez están acechando en las márgenes de esta amplia difusión de la técnica.  Uno es que las técnicas quizá están utilizando sin una comprensión suficiente de sus bases teóricas de investigación y/o históricas.  Las consecuencias pueden ser una mala aplicación y por ello un cinismo y una resistencia innecesarios de parte de los clientes. Otro problema es la posibilidad de una difusión gradual del campo del DO a  otras especialidades, con la resultante pérdida de su integración de valores, teoría, investigación, historia y práctica.   PRÁCTICA INTEGRANTE   Es deseable que los practicantes del DO estén tan bien informados como sea posible acerca de tales intervenciones estructurales e integraciones.  Al mismo tiempo, creemos que resulta esencial que los expertos en los aspectos tecnológicos de estos campos se encuentran bien informados acerca del DO.  Un arreglo ideal podría ser que los profesionales del DO se unan a esos expertos en equipos de consultoría.  Ya esta

sucediendo, aunque no se sabe hasta que grado.  Es obvio que esto requiere que dichos equipos le presten una atención considerable a la formación de sus propios equipos de trabajo de equipo   REDESCUBRIMIENTO Y REGISTRO DE LA HISTORIA   La historia del DO es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoques efectivos del mismo.  Ejemplo, como ya lo hemos analizado, en la actualidad numerosos practicantes están redescubriendo la utilidad, en algunas circunstancias, de "reunir a todo el sistema en una habitación" y se esta basando en esta historia.  El conocimiento y el descubrimiento acerca de esto datan por lo menos de la década de los cincuenta. Hay partes de la historia del DO que están en peligro de perderse para siempre, aunque es probable que algunas de ellas se reinventarán de vez en cuando.  Estamos convencidos de que hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO  Que han tenido un gran éxito en las aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron de nuevo dos o tres veces mas cuando ocurrían circunstancias similares, pero que nunca se registraron ni se publicaron.  Es de una importancia primordial enfocarse en el vasto proceso fundamental de la investigación-acción participativa, sin embargo, las técnicas de intervención son muy importantes para  "el maletín  de instrumentos" del  practicante del DO.     CONCLUSIÓN   Desarrollo Organizacional es un tema muy extenso, pero en este trabajo nos enfocamos a describir que es, que campos abarca y la forma en que puede aplicarse. Creo que actualmente la mayoría de las empresas que quieren alcanzar la calidad total, buscan primero la calidad de sus personas y hacen que estas tengan un buen desarrollo dentro de la empresa para que se estén satisfechas y comprometidas con  ella. Aunque la tecnología esta en evolución constante, las personas siguen siendo el pilar que sostiene una organización, es por ello que se debe  invertir tiempo, capacitación y recursos en esta área. Esto se logra mediante un programa bien estructurado de Desarrollo Organizacional, que puede aplicarse en diferentes formas y dirigirse a las necesidades generales y específicas de cada empresa o departamento.  Estas necesidades de determinan mediante una investigación-acción,  que es básicamente un programa diseñado para mejorar su funcionamiento.  Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos, es decir, se basan en hechos empíricos obtenidos de una manera sistemática para planificar la acción emprenderla y evaluarla.  La investigación    acción proporciona un enfoque  y un proceso para generar y utilizar la información acerca del sistema mismo, la cual proporcionará una base para el programa de acción. Después de determinadas las necesidades de la organización el consultor aplica métodos para arreglar estos problemas estos métodos se llevan a cabo mediante "intervenciones" que pueden ser de varios tipos, de grupo de área, con personas de diversas áreas que tengan que ver con un mismo tema etc. De acuerdo a los resultados obtenidos de estas intervenciones, los gerentes o los supervisores de cada área aplican las medidas correctivas para sanar la organización y que a su vez ésta, produzca productos y personas con una calidad superior para estar dentro de un mercado competitivo. En el futuro el Desarrollo Organizacional tendrá un potencial enorme, ya que todas las organizaciones necesitan de una persona capacitada que utilice enfoques orientados a las personas. Y este proceso es cada vez más necesario ya que vivimos en un mundo cada vez más competitivo y de mas calidad humana, tecnológica, de servicios etc. ANEXO   La siguiente información esta basada en una entrevista con la Directora de Desarrollo Organizacional  en Fortoul una empresa grande, formada con capital y recursos humanos mexicanos que esta establecida en Guadalajara, Jalisco y que cuenta con  400 empleados del área comercial y 150 empleados en el área administrativa. En esta  empresa la consultoría de Desarrollo organizacional  es llevada a cabo dentro de la empresa por una persona capacitada constantemente para detectar las necesidades de los empleados y hacer que estos se integren a la empresa haciéndolos sentir parte de ella,  para incrementar la productividad de la misma en un ambiente de mejora continua. Descripción de puesto Reclutamiento y Selección de personal Inducción y seguimiento del personal Algo de administración. de personal en cuanto a vacaciones, permisos, expedientes entrevistas de salida  ( y lo que comúnmente se hace en un departamento de recursos humanos) Asesorías llevadas hacia la orientación al personal

Mejora continua en cada uno de los departamentos, haciendo análisis de procesos y oportunidades de desarrollo Programa de desarrollo, vida y carrera para el personal dentro de la organización Detección de necesidades de capacitación e implementación de lo necesario. Calidad de vida laboral (Satisfacción, clima y ambiente laboral, pertenencia a la empresa) Incentivos y compensaciones del personal (enfocado a la motivación) Prestaciones, Servicios y Condiciones de trabajo que favorezcan el desempeño. Todo esto basado en la teoría de que mientras el personal este mas Satisfecho y contento con su trabajo, por añadidura habrá un incremento en la productividad de su desempeño.   PROPÓSITO GENERAL DEL PUESTO   Generar satisfacción, eficiencia, calidad y productividad en el personal para elevar el nivel de competitividad del negocio, a través de asesoría interna y seguimiento principalmente a niveles intermedios de mando y alta dirección, para facilitar el crecimiento y desarrollo del personal y la generación de una cultura de trabajo en equipo.

AUTORES AL RESPECTO   "Según Bennis en Dessler, el D.O. es una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja que tiene por objeto modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y estímulos y a la rapidez del cambio mismo."   BIBLIOGRAFÍA   El Arquitecto del Desarrollo Humano y Organizacional Riccardi Riccardo; López Jorge, Macchi Buenos Aires, Argentina   Desarrollo Organizacional; Aportaciones de las ciencias de las conductas para el mejoramiento del Desarrollo Organizacional  L. French Wendell; l H. Bell Ceci Prentice Hall Quinta Edición   Entrevista con la Directora de Desarrollo Organizacional en Fortoul, S.A. de C.V

JULIETA MORALES ZÚÑIGA. http://www.universidadabierta.edu.mx/