Determinação da orientação estratégica do setor de fari- nha de ...

ISSN: 2316-3992

Comunicação & Mercado/UNIGRAN - Dourados - MS, vol. 03, n. 07, p. 04-15, jan-jun 2014

Determinação da orientação estratégica do setor de fari-nha de trigo aplicando as teorias de porter: um estudo de

caso na região oeste do Paraná

Determination of strategic orientation of wheat flour sector of applying the theories of porter: a case study in west region paraná

RESUMO

Na década de 90, marcada por profundas mudanças no ambiente econômico das organizações,

observou-se profundas mudanças na estrutura produtiva nacional e, a partir desse marco, o estudo

sobre estratégias assume papel primordial no que tange a gestão das empresas. O objetivo geral desta

pesquisa foi identificar a orientação estratégica do moinho de trigo da Cooperativa Central Cotrigua-

çu, aplicando as teorias de Porter. Para a identificação da orientação estratégica foi feito com base na

metodologia desenvolvida por Dess e Davis (1984). No que se refere à orientação estratégica apli-

cando as teorias de Porter, observou-se que a estratégia desenvolvida pela cooperativa apresenta um

posicionamento tênue entre as estratégias de diferenciação e as estratégias de enfoque, podendo ser

considerada como uma estratégia de diferenciação, sem desconsiderar as estratégias de baixo custo,

podendo ser considerada como uma estratégia hibrida.

Alessandro Vinicios Schneider¹

João Carlos Garzel Leodoro da Silva²

Palavras chave: Estratégia, competitividade, farinha de trigo.

1 Doutorando em Engenharia Florestal – Universidade Federal do Paraná (UFPR)[email protected] Professor Doutor de Estratégias e Competitividade (UFPR)


Determinação da orientação estratégica do setor de farinha de trigo aplicando as teorias de porter 125

ABSTRACT

In the 90s, marked by profound changes in the economic environment of organizations, we found

profound changes in national production structure and, based on this framework, the study assumes

primary role on strategies regarding the management of companies. The overall objective of this rese-

arch was to identify the strategic orientation of wheat mill Cooperative Central Cotriguaçu, applying the

theories of Porter. For the identification of strategic was based on the methodology developed by Dess

and Davis (1984). As regards the strategic applying theories Porter, it was observed that the strategy

developed by cooperative positioning presents a slight differentiation between strategies, and the stra-

tegies of focus, and may be regarded as a differentiation strategy, without disregarding strategies low

cost and can be considered as a hybrid strategy

Keywords: strategy, competitiveness, wheat flour.

INTRODUÇÃO

Muitas foram as mudanças sociais, científicas e econômicas acontecidas nos cenários nacional e internacio-

nal nestas últimas décadas. Isto possibilitou que o mercado consumidor se tornasse mais exigente e o mercado

fornecedor mais competitivo. Especificamente, a nível interno com a abertura dos mercados, ocorrida ao longo

da década de 90 no Brasil, acarretou a modificação na gestão de diversos segmentos do agronegócio brasileiro.

Para atender aos desafios alocados pelo ambiente e procuram maximizar as oportunidades apresentadas, é

muito importante traçar planos concretos, passíveis de realização. O ato de conhecer a cadeia produtiva e traçar

uma estratégia bem estruturada deve envolver diversas áreas da organização e estar dividido em etapas, a serem

monitoradas, para evitar eventuais ou minimizar erros capazes de invalidar a estratégia construída, ou, então,

para efetuar as necessárias e naturais correções de rota, pois, por mais que se queira, nem sempre se consegue

prever todas as variáveis.

As indústrias nacionais de farinha de trigo, de massas alimentícias e biscoitos, bem como todos os partici-

pantes da cadeia produtiva sofreram e ainda sofrem alterações, principalmente a partir de 1990, com o fim da

regulamentação do governo e a queda de barreiras tarifárias e não tarifárias para importação de itens como o

trigo, a farinha de trigo, as massas alimentícias e biscoitos.

Estas alterações, somando-se com o fim dos subsídios ao trigo, geraram pressões por mudanças na estrutura,

nas estratégias competitivas e no desempenho das empresas, para se manterem competitivas.

Neste novo ambiente econômico, o da abertura, e sem intervenção efetiva do governo, as empresas têm bus-

cado encontrar estratégias e formas de gestão mais adaptadas à nova realidade, o que pode alterar o ambiente

competitivo e a organização das mesmas.

Diante desse cenário, justifica-se a realização dessa pesquisa, que teve como objetivo identificar a orientação

estratégica do setor de farinha de trigo da Cooperativa Central Cotriguaçu, aplicando as teorias de Porter.

Alessandro Vinicios Schneider et al. 126


REVISÃO TEÓRICA

Na década de 90, marcada por profundas mudanças no ambiente econômico das organizações, observou-

se profundas mudanças na estrutura produtiva nacional e, a partir desse marco, o estudo sobre estratégias assu-

me papel primordial no que tange a gestão das empresas.

O conceito de competitividade em cadeias produtivas agropecuárias pode ser derivado a partir do conceito

estabelecido por Porter, considerando os produtos ou subprodutos da cadeia competindo no mercado consumi-

dor de produtos agropecuários. Há que distinguir-se, entretanto, produtos com valor agregado ou diferenciados

por algum tipo de característica distintiva e produtos do tipo commodities.

O agronegócio, que historicamente não valorizavam a busca por diferenciação, está atualmente num pro-

cesso de desenvolver estratégias que lhe confiram posição de destaque na preferência dos consumidores. A

diferenciação pode ser entendida como uma estratégia das empresas que visa à obtenção da liderança na sua

área de atuação por meio da incorporação de um atributo de qualidade ao bem ou serviço que ofertam aos

seus clientes (SAES; SPERS, 2006).

O cenário do agronegócio brasileiro tem alterado a percepção de empresas, produtores, canais de distribui-

ção e demais players envolvidos na produção de commodities agropecuárias, sobre a necessidade da busca por

diferenciação (OLIVEIRA E SPERS, 2010).

Para Porter (1989), a competitividade é uma tradução particular da idéia de eficácia, que se aplica particu-

larmente às empresas. A organização mais eficaz é aquela que consegue reunir as habilidades necessárias para

transformar um grande número de empresas em seus clientes, obtendo lucro e sobrevivendo num ambiente em

que outras empresas estão perseguindo esses mesmos objetivos.

Mesmo sob as mesmas condições ambientais, nem todas as empresas apresentaram desempenho seme-

lhante, possivelmente em decorrência de diferentes custos de transação que cada uma delas enfrenta (CASTRO,

2003). Desse modo, a análise sobre a competitividade implica na verificação das variáveis que definem os am-

bientes organizacional, institucional, tecnológico e competitivo, além das estratégias das empresas, procurando

construir a estrutura de governança em que o setor se apoia.

A competição significa a necessidade de descobrir maneiras de se obter um retorno maior sobre os investi-

mentos, considerando que as demais concorrentes estarão fazendo exatamente o mesmo. Isso significa que com-

petir em determinado mercado envolve necessariamente estratégia que privilegie não somente o retorno sobre os

investimentos, mas também o market share.

As empresas necessitam aprender quais são suas vantagens e desvantagens competitivas, evitando assim, o

risco de verem sua vantagem competitiva desaparecer por imitação dos concorrentes ou pela transformação do

ambiente empresarial.

Em virtude da acirrada competição e das incertezas do ambiente em que se inserem, as organizações neces-

sitam constantemente de mudanças, buscando desenvolver estratégias competitivas que respondam às pressões



ambientais e lhes garantam um posicionamento vantajoso em relação aos seus pares. Essas estratégias compe-

titivas, muitas vezes refletem a necessidade de legitimação social e as possíveis defesas de que a organização se

vale para sobreviver em meio à complexidade e incerteza do ambiente.

Por fim, o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula

ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas ne-

cessárias para levarem-se a cabo estas metas (PORTER, 2004).

É importante mencionar que o conceito de estratégia é amplo, apresentando associações que vão desde um

preciso curso de ação até um complexo posicionamento organizacional, de uma empresa.

Nesta visão de estratégia um dos autores mais importantes é Porter (1996) que indica que o termo estratégia,

quando utilizado nas organizações, pode ser imaginado como a criação de uma única e valiosa posição, envol-

vendo um diferente grupo de atividades.

A visão de Porter (2004) a respeito de estratégia, comparativamente com os demais autores, é mais especí-

fica. No conceito desse autor a estratégia é definida como “[...] uma configuração de atividades internamente

coerente que distingue uma empresa de seus rivais” (PORTER, 2004, p. 15).

Nesse sentido, para Porter (2004), as referidas atividades criam valor para o comprador, mas, geram custos

para a organização. É partindo desses preceitos que Porter (1996) diz que a estratégia é uma ação que envolve

a criação de uma posição ímpar e valiosa.

Estratégia também pode ser entendida como posicionamento, ou seja, é o lugar escolhido para determinados

produtos em determinados mercados. Recentemente Michael Porter voltou a afirmar que “a estratégia é a cria-

ção de uma posição única e geradora de valor e implica um conjunto particular de atividades” (MINTZBERG;

LAMPEL; AHLSTRAND, 1999).

Assim, entende-se estratégia como uma busca deliberada por um plano de ação que irá criar e desenvolver a

vantagem competitiva de um negócio (HENDERSON, 1989, p. 141). Ao agirem de forma estratégica, as empre-

sas procuram criar uma posição defensiva no longo prazo e buscam superar os concorrentes utilizando, segundo

Porter (2004), três estratégias genéricas: custo, diferenciação e posicionamento ou enfoque.

A liderança no custo é uma estratégia que exige instalações com escala eficiente, reduções de custo pela

experiência e um rígido controle sobre custos e despesas gerais. Baixo custo em relação aos demais se torna o

foco estratégico, embora não se ignorando qualidade e assistência.

Para se adotar uma posição estratégica de com base em custos baixos, faz-se necessária à existência de

um grupo comprador que possua tais exigências passíveis de atendimento em relação aos demais integrantes

do mercado. O mesmo ocorre em relação à adoção de uma estratégia de enfoque baseada em diferenciação,

devendo então haver um grupo de compradores dispostos a consumirem produtos com atributos diferenciados.



A segunda estratégia genérica compreende a diferenciação de um produto ou serviço, criando algo que seja

único em todo o setor industrial. A diferenciação, segundo Porter (2004), pode assumir diversas formas, tais como

projeto ou imagem da marca, tecnologia, encomenda de serviços, fornecedores em rede ou outras dimensões.

A diferenciação se configura como uma estratégia competitiva capaz de atender a necessidades e preferên-

cias de clientes ecléticos que podem ser satisfeitos por produtos personalizados, podendo pesar, na decisão de

compra, os atributos do produto em detrimento do preço (MURRAY, 1988).

Porter (2004, p. 39) afirma que “a diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva de-

vido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como também à consequente menor sensibilidade ao

preço”. Diz ainda que as empresas precisam estar orientadas a identificar todas as oportunidades de custo que

não comprometam a diferenciação, assim como esgotar todas as maneiras de diferenciação que não sejam one-

rosas demais. O autor afirma que, apesar de não haver possibilidade de mais de uma empresa com liderança

em custo, é perfeitamente concebível a existência de várias empresas seguindo e obtendo sucesso com a adoção

de estratégia voltada para diferenciação.

Por fim, o posicionamento é uma estratégia que pode assumir diversas formas, como a diferenciação e o

enfoque. A estratégia de posicionamento visa atender um determinado alvo selecionado. Adotar essa estratégia

implica em a empresa ser capaz de atender seu alvo estratégico mais efetivamente do que os seus concorrentes,

que competem de forma mais ampla.

Para Porter (2004), o fundamento dessa estratégia é que a empresa deve ser capaz de atender a um público

alvo, de forma mais efetiva do que seus concorrentes que competem em nível amplo e que não têm a preocupa-

ção de atender às particularidades de um público específico. Ao adotar a estratégia de enfoque a empresa pode

atingir a diferenciação ao atender melhor as necessidades de seu público-alvo particular, ou ainda, alcançar a

liderança ao enfocar custos mais baixos para atender o nicho desejado.

O conceito de estratégias (ditas) genéricas advém do fato de que alguns autores (MILES SNOW, 1978;

PORTER, 1980, 1985; HAMBRICK, 1983; MINTZBERG, 1988) acreditam ser possível definir uma tipologia de

estratégias suficientemente amplas de tal forma que elas sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo

de indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento da indústria.

Segundo Porter (1980, 1985), as empresas que apresentariam melhor desempenho seriam aquelas que

conseguissem aplicar uma, e apenas uma, das três estratégias genéricas. As empresas que procurassem uma

estratégia híbrida ou que fracassassem na busca por uma das três estratégias foram por ele designadas como

stuck-in-the-middle.

O fato de uma empresa ser classificada no meio-termo não significa que ela não emprega métodos e armas

competitivas típicas de uma ou mais das estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo

carece de consistência interna (DESS e DAVIS, 1984).



Ao considerar as três estratégias genéricas, Porter (1980) ressalta que a empresa pode seguir com sucesso

mais de uma abordagem como seu alvo primário, embora isto seja raramente possível. A colocação em prática

de qualquer uma destas estratégias genéricas exige, em geral, comprometimento total e disposições organizacio-

nais de apoio que serão diluídos se existir mais de um alvo primário.

Mintzberg e Quinn (2001) comentam que as estratégias genéricas propostas por Porter (2004) contemplam

variáveis úteis para identificar a essência de um negócio, e, por isso, o emprego frequente de sua proposição.

No campo da pesquisa, a tipologia é importante porque permite a possibilidade de que empresas sejam diferen-

ciadas em função do seu desempenho.

Miles e Snow (1978) argumentam que as estratégias genéricas podem ser corporativas ou competitivas.

Quando o foco é a empresa multidivisionada e diversificada, em que o problema a ser respondido é onde com-

petir aplica-se o conceito de estratégias corporativas. Quando a questão envolve a competição em uma deter-

minada indústria, é o que deve ser considerado o conceito de estratégias competitivas.

MATERIAIS E MÉTODOS

A pesquisa foi realizada na Cooperativa Central Cotriguaçu, especificamente na indústria de moagem de

trigo localizado na região oeste do estado do Paraná, onde foi realizada entrevista estruturada com o gerente

executivo.

A pesquisa realizada foi um estudo de caso, que de acordo com Gil (1991), é caracterizado pelo estudo

exaustivo, e em profundidade, de poucos objetos, de forma a permitir conhecimento amplo e específico do mes-

mo.

Segundo Yin (2005), estudo de casos trata-se de uma forma de se fazer pesquisa investigativa de fenômenos

atuais dentro de seu contexto real, em situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão

claramente estabelecidos.

Para a identificação da orientação estratégica, utilizou-se como base a metodologia desenvolvida por Dess e

Davis (1984). Estes autores propuseram e utilizaram uma metodologia que combina a capacidade descritiva da

pesquisa de campo, junto ao executivo da empresa selecionada.



Método Competitivo Estratégia GenéricaDesenvolvimento de novos produtos Diferenciação

Serviços complementares aos clientes Diferenciação

Operação eficiente na produção de bens Baixo CustoControle de qualidade do produto DiferenciaçãoPessoal treinado e experiente DiferenciaçãoPreço competitivo Baixo CustoDesenvolvimento de marca forte Diferenciação

Uso de novas técnicas ou métodos de marketing Diferenciação

Controle dos canais de distribuição Foco

Busca de suprimentos matéria-prima Baixo Custo

Atendimento a mercados regionais específicos Foco

Habilidade de produzir produtos especiais Foco

Propaganda e promoções Diferenciação

Manutenção da força de vendas Diferenciação

Áreas próprias ou operações de colheita próprias Baixo Custo

Entrega rápida ao cliente Diferenciação

Pesquisa de mercado Foco

Investimentos em novos processos e equipamentos Baixo Custo

Atender a grupos específicos de clientes Foco

Reputação/nome/marca no setor Diferenciação

Tabela 1- Métodos competitivos e suas vinculações com as estratégias genéricas

FONTE: ADAPTADO DE DESS E DAVIS (1984) E VASQUES (2006) apud LOPER (2007).

Foram realizados 20 questionamentos para determinar a orientação estratégica aplicada as estratégias gené-

ricas de Porter, sendo 5 questões orientadas para estratégia de baixo custo, 10 questões orientadas para estraté-

gia de diferenciação e 5 questões orientadas para estratégia de enfoque.

Para o desenvolvimento e a análise das perguntas foi utilizada a escala de Likert. Segundo Mc Daniel (2003),

a escala de Likert consiste em uma série de afirmações que expressam uma atitude favorável ou desfavorável em

relação ao conceito em estudo.

Estas variáveis caracterizam o posicionamento estratégico ou o esforço estratégico, pela conduta de gestão,

onde o respondente da alta administração assinalou, conforme suas percepções, indicando qual o grau de



importância através da seguinte escala de importância: nenhuma importância; pouco importante; importante;

muito importante e extremamente importante.

Os dados foram tratados de forma descritiva e apresentados através de gráficos e tabelas.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Descrição e comparação da cadeia de produção da farinha de trigo da Cooperativa Central.

Foram identificados 03 setores na produção da farinha de trigo pela Cooperativa Central, sendo o setor de

suprimento de insumos, processamento e transformação, e distribuição e consumo (figura 01). Também foram

identificados dois ambientes dentro de toda a cadeia produtiva, denominado controlável e incontrolável. No

ambiente incontrolável, ou seja, o ambiente onde a cooperativa não consegue influenciar de forma direta, estão

os fornecedores de insumos para a produção do trigo, o varejo e o consumidor final dos subprodutos da farinha

de trigo.

Figura 01: Comparativo da cadeia de produção a montante da farinha de trigo

** Média Nacional dos moinhos de trigo

* Média do moinho de trigo da Cooperativa Central



A matéria-prima básica para a produção da farinha é o trigo, onde a Cotriguaçu consome em seu processo

de produção, 80 % de trigo nacional produzidos na região oeste do estado do Paraná, comercializado pelas coo-

perativas denominadas “coirmãs” da região, e 20 % de trigo importado, especificamente da Argentina, entregue

no porto de Paranaguá e transportado até o moinho via modal rodoviário. Esta é uma estrutura bem diferente

daquela encontrada na média dos moinhos brasileiros, que tem alta dependência de trigo importado, sendo 90

% em média de trigo importado, principalmente da Argentina e 10 % de trigo nacional produzidos na região sul

do Brasil, principalmente nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Esta estrutura de consumo

da Cotriguaçu é possível visto estar localizada no centro produtor desta matéria prima no estado do Paraná,

dando-lhe um diferencial único.

O restante dos insumos (oxidantes, enzimas, plásticos em geral, papelão e papel em geral e outros) é adqui-

rido de empresas especializadas na produção desses insumos que atendam a qualidade necessária previamente

estabelecida bem como preço competitivo e pontualidade de entrega desses insumos.

O transporte dos insumos, especialmente o trigo, é realizado totalmente por empresas terceirizadas selecio-

nadas pela Cooperativa Central, ou seja, por empresas especializadas em logística, denominadas “parceiras”.

No processamento e transformação do trigo em farinha de trigo a cooperativa demonstra preocupação com

a segurança alimentar, pois busca incessantemente a melhoria de seus processos e na qualidade de seus produ-

tos. A cooperativa possui as certificações, ISO 9001(Gestão da Qualidade) e ISO 22000 (Gestão de Segurança

Alimentar), que segundo o gerente executivo, foi o primeiro moinho no Brasil a conquistar essa certificação que

a colocam em destaque nacional no mercado de produção de farinhas de trigo, garantindo maior segurança

aos seus clientes de que estão adquirindo produtos seguros e de alta qualidade. No conceito de “seguidores”,

outros moinhos já conseguiram também as certificações, reduzindo assim o diferencial estratégico competitivo

que a mesma possuía.

No processamento e transformação de trigo em farinha de trigo, a média nacional dos moinhos gera entre 72

% e 76 % de farinha de trigo e entre 28 % e 24 % de farelo de trigo e subprodutos. No processamento e transfor-

mação da cooperativa gera 75 % de farinha de trigo e 25 % de farelo de trigo e subprodutos, o qual é destinado

à indústria de ração animal, estando, a cooperativa, na média nacional. A Cotriguaçu procura agregar valor aos

seus produtos diferenciando-os por estratégia de marca e assim denominando-os como:

• Farinhadetrigotipo1Blanka;

• Farinhadetrigotipo1Klarita;

• Farinhadetrigotipo2BrumaRosca;

• Farinhadetrigotipo2Bruma.



Figura 01: Comparativo da cadeia de produção a montante da farinha de trigo



A matéria-prima básica para a produção da farinha é o trigo, onde a Cotriguaçu consome em seu processo

de produção, 80 % de trigo nacional produzidos na região oeste do estado do Paraná, comercializado pelas coo-

perativas denominadas “coirmãs” da região, e 20 % de trigo importado, especificamente da Argentina, entregue

no porto de Paranaguá e transportado até o moinho via modal rodoviário. Esta é uma estrutura bem diferente

daquela encontrada na média dos moinhos brasileiros, que tem alta dependência de trigo importado, sendo 90

% em média de trigo importado, principalmente da Argentina e 10 % de trigo nacional produzidos na região sul

do Brasil, principalmente nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Esta estrutura de consumo

da Cotriguaçu é possível visto estar localizada no centro produtor desta matéria prima no estado do Paraná,

dando-lhe um diferencial único.

O restante dos insumos (oxidantes, enzimas, plásticos em geral, papelão e papel em geral e outros) é adqui-

rido de empresas especializadas na produção desses insumos que atendam a qualidade necessária previamente

estabelecida bem como preço competitivo e pontualidade de entrega desses insumos.



O transporte dos insumos, especialmente o trigo, é realizado totalmente por empresas terceirizadas selecio-

nadas pela Cooperativa Central, ou seja, por empresas especializadas em logística, denominadas “parceiras”.

No processamento e transformação do trigo em farinha de trigo a cooperativa demonstra preocupação com

a segurança alimentar, pois busca incessantemente a melhoria de seus processos e na qualidade de seus produ-

tos. A cooperativa possui as certificações, ISO 9001(Gestão da Qualidade) e ISO 22000 (Gestão de Segurança

Alimentar), que segundo o gerente executivo, foi o primeiro moinho no Brasil a conquistar essa certificação que

a colocam em destaque nacional no mercado de produção de farinhas de trigo, garantindo maior segurança

aos seus clientes de que estão adquirindo produtos seguros e de alta qualidade. No conceito de “seguidores”,

outros moinhos já conseguiram também as certificações, reduzindo assim o diferencial estratégico competitivo

que a mesma possuía.

No processamento e transformação de trigo em farinha de trigo, a média nacional dos moinhos gera entre 72

% e 76 % de farinha de trigo e entre 28 % e 24 % de farelo de trigo e subprodutos. No processamento e transfor-

mação da cooperativa gera 75 % de farinha de trigo e 25 % de farelo de trigo e subprodutos, o qual é destinado

à indústria de ração animal, estando, a cooperativa, na média nacional. A Cotriguaçu procura agregar valor aos

seus produtos diferenciando-os por estratégia de marca e assim denominando-os como:

• Farinhadetrigotipo1Blanka;

• Farinhadetrigotipo1Klarita;

• Farinhadetrigotipo2BrumaRosca;

• Farinhadetrigotipo2Bruma.



Figura 02: Comparativo da cadeia de produção a jusante da farinha de trigo



No que se refere à cadeia de produção a jusante (figura 02), o transporte do produto acabado (farinha de

trigo) segue algumas especificações, pois o mesmo é perecível, tornando esse elo da cadeia produtiva de suma

importância devido ao rigor previamente estabelecido das propriedades específicas do produto acabado, pro-

porcionando uma maior atenção da cooperativa, e assim diferentemente do transporte da matéria prima, ela

possui 30 % da frota que realiza o transporte. Independentemente da propriedade, os caminhões são lavados e

esterilizados dentro da cooperativa antes de serem carregados, e após o carregamento o produto final recebe

empacotamento especial para manter a qualidade do produto até a indústria de destino.

A farinha de trigo produzida atende especificamente o mercado de indústrias de massas alimentícias e in-

dústrias de biscoitos divididas em 50 % para cada indústria, sendo concentradas as vendas nas regiões Sudeste

e Centro-Oeste, especificamente nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Goiás. Segundo a

ABITRIGO, 2012, do total de farinha de trigo produzida no Brasil, 52 % se destina para a panificação, 21 % uso

doméstico, 16 % para as indústrias de massas alimentícias e 11 % para as indústrias de biscoitos. Observa se

que a cooperativa não atende o mercado de panificação e de uso doméstico focando seus produtos em mercado

específico com clientes especiais e diferenciados.



Determinação da orientação estratégica da Cotriguaçu

Estratégias de diferenciação

Das 10 estratégias de diferenciação apresentadas à alta administração, especificamente para o gerente exe-

cutivo da Cooperativa Central Cotriguaçu, 03 foram consideradas extremamente importante, 03 muito impor-

tante, 02 importante e 02 pouco importante.

ESTRATÉGIAS Nenhuma Importância

Pouco Importante

Importante Muito Importante

Extremamente Importante

1 Desenvolvimento de novos produtos

2 Serviços complementares aos clientes

4 Controle de qualidade do produto

5 Pessoal treinado e experiente

7 Desenvolvimento de marca forte

8 Uso de novas técnicas ou métodos de marketing

13 Propaganda e promoções

14 Manutenção da força de vendas

16 Entrega rápida ao cliente

20 Reputação/nome/marca no setor

Tabela 2: Nível de importância para as estratégias de diferenciação da Cooperativa Central

O desenvolvimento de novos produtos, agregações de serviços para os clientes e controle de qualidade dos

produtos são consideradas de extrema importância, pois a mesma produz alimentos possuindo certificações

que atendem requisitos de qualidade, para atender clientes específicos proporcionando serviços superiores aos

mesmos.

No que se refere à reputação, do nome e da marca junto ao setor, a entrega dos produtos de forma rápida

e eficiente e treinamento e aprimoramento dos colaboradores da empresa são considerados muito importantes,

sendo que a entrega dos produtos acabados requer maior atenção, pois as especificações pré-estabelecidas do

produto devem ser mantidas.

O desenvolvimento de uma identificação forte de sua marca e a importância de ser mantida uma força de

vendas foi considerado importante, justificando que a marca proporciona uma força de venda. Já, as técnicas de



marketing e suas aplicações são consideradas pouco importantes e pouco utilizadas pela cooperativa devido a

limitações de produção. Entretanto esta justificativa não deveria invalidar as mesmas, pois elas podem identificar

novas oportunidades de negócio no mercado de atuação da cooperativa.

Estratégias de baixo custo

Para analisar a importância de estratégias de baixo custo foram apresentados 05 questionamentos nesse

grupo de orientação sendo que 03 fatores foram considerados extremamente importante, 01 importante e 01

nenhuma importância.

Quando perguntado sobre a importância da forma de aquisição da matéria-prima e seus aspectos quali-

tativos, a eficiência operacional e investimentos em novas tecnologias, melhoria de processos e equipamentos

foram considerados de extrema importância. Observa-se que a cooperativa está inserida numa região produtora

de trigo proporcionando vantagem competitiva. No que se refere à qualidade da matéria-prima, a mesma deve

atender alguns aspectos básicos necessários para a produção de farinha na qualidade pré-estabelecida confor-

me Instrução Normativa SARC/MA Nº 07 de 15/08/2001. A alta importância dada ao suprimento de matéria

prima, indicado pelo respondente aos seus aspectos qualitativos, e não dando a mesma importância ao fator

preço, ou seja, a mesma não está a procura de segmentos de preço baixo do seu produto final indicando que a

cooperativa não está seguindo a estratégia de baixo custo, apesar, obviamente de não se descuidarem de fato-

res desta estratégia. Esses aspectos são reforçados pelas indicações realizadas nas estratégias de diferenciação.

A eficiência operacional, melhorias de processos e equipamentos e investimentos em tecnologia são requisitos

básicos inerentes das certificações que a cooperativa detém.

No que se refere à competitividade do preço dos produtos foi considerado importante, mas não é conside-

rado como decisivo. Observa-se que o preço é consequência de outros atributos, estes sim podem ser conside-

rados como fatores decisivos, pois a cooperativa trabalha em um segmento altamente exigente em qualidade e

nos prazos de entrega do produto em suas indústrias.




Pouco Importante



3 Operação eficiente na produção de bens

6 Preço competitivo

10 Busca de suprimentos matéria-prima

15 Áreas próprias ou operações de colheita próprias

18 Investimentos em novos processos e equipamentos

Tabela 3: Nível de importância para as estratégias de Baixo Custo da Cooperativa Central

Essa alta exigência levou, segundo o gerente executivo, a cooperativa a ser fornecedor, quase que exclusivo,

para algumas indústrias alimentícias que atuam no mercado brasileiro. Já a aquisição de áreas para plantios de

trigo foi considerada sem importância, pois essa atividade não está no foco da Cooperativa Central sendo que

a matéria prima básica é adquirida das cooperativas regionais denominadas “coirmãs”, ou seja, as cooperati-

vas sócias da Cooperativa Central. Assim, verifica-se que a cooperativa não está seguindo em sua plenitude as

estratégias de baixo custo.

Estratégias de enfoque

Para analisar a importância de estratégias de enfoque foram apresentados 05 questionamentos nesse

grupo de orientação sendo que 02 fatores foram considerados extremamente importante, 01 importante, 01

pouco importante e 01 nenhuma importância.

A Cooperativa Central considerou extremamente importante atender grupos específicos de clientes, com

exclusividade, bem como gerar produtos diferenciados e especiais, pois a mesma atende clientes específicos

com produtos e serviços adicionais e diferenciados, levando a estratégia de enfoque na redução de números de

clientes para melhor atendê-los.

No que se refere à implementação e controle dos canais de distribuição foi considerado importante, principal-

mente a jusante, devido ao controle sobre as especificações do produto acabado, sendo que a mesma possui 30

% de frota própria. A elaboração de pesquisa de mercado foi considerado pouco importante, mas a cooperativa

deve dar maior atenção a esse aspecto, pois o mercado é dinâmico e deve estar em constante monitoramento. O

atendimento de mercados geográficos específicos foi considerado de nenhuma importância, pois a cooperativa

atende a mercado específico de clientes.




Pouco Importante



9 Controle dos canais de distribuição

11 Atendimento a mercados regionais específicos

12 Habilidade de produzir produtos especiais

17 Pesquisa de mercado

19 Atender a grupos específicos de clientes

Tabela 4: Nível de importância para as estratégias de enfoque da Cooperativa Central

Aspectos gerais

Quando observado os aspectos importantes no que se refere à determinação estratégica, nota-se que a

localização da indústria está inserida numa região produtora da commodity básica para o processo de produ-

ção proporcionando vantagem competitiva no que se referem a suprimentos de matéria prima. Segundo Porter

(1980) a liderança no custo é uma estratégia que exige instalações com escala eficiente, reduções de custo pela

experiência e um rígido controle sobre custos e despesas gerais.

Observa-se que a indústria oferece serviços complementares especiais conjuntamente com o produto aos

seus clientes proporcionando maior fidelização do mercado consumidor da farinha produzida pela cooperativa.

Conforme Saes e Spers (2006) a diferenciação pode ser entendida como uma estratégia das empresas que visa

à obtenção da liderança na sua área de atuação por meio da incorporação de um atributo de qualidade ao bem

ou serviço que ofertam aos seus clientes.

Outro fator é o mercado especifico concentrando o seu produto ao atendimento de clientes específicos sendo

a sua principal estratégia de enfoque. Para Porter (2004), o fundamento dessa estratégia é que a empresa deve

ser capaz de atender a um público alvo, de forma mais efetiva do que seus concorrentes que competem em nível

amplo e que não têm a preocupação de atender às particularidades de um público específico.

CONCLUSÃO

No que se refere à orientação estratégica aplicando as teorias de Porter, observou-se que a estratégia

desenvolvida pelo moinho de trigo da Cooperativa Central Cotriguaçu apresenta um posicionamento tênue entre

as estratégias de diferenciação e as estratégias de enfoque, podendo ser considerada como uma estratégia de

diferenciação, sem desconsiderar as estratégias de baixo custo. Esse posicionamento estratégico, segundo Porter

(1980) pode ser considerado como estratégia hibrida, com forte tendência para as estratégias de diferenciação



com baixo custo dos produtos e serviços para atender um mercado específico de clientes, assim o desenvolvimen-

to de uma estratégia empresarial competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o

modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para

atingir estas metas.



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Determinação da orientação estratégica do setor de fari- nha de ...

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