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JUNIO 2009 59

Gabriela SalinasGerente global de Marcas de Deloitte y profesora de Valoración de Marcas del Instituto de Análisis de Intangibles, y autora, entre otros de Valoración y evaluación de marcas: medir para crear valor y de The International Brand Valuation Manual: A complete overview and analysis of brand valuation techniques, methodologies and their applications.

A ntes de abordar la relación que existe entre los conceptos de comunicación y valor de marca, se

establecerá una defi nición de ambos conceptos y se es-tudiará la naturaleza de dicha relación en tiempos de estabilidad económica, de forma previa a su análisis en el contexto de crisis. Para ello, se repasará mediante la evidencia empírico-académica, en primer lugar, la re-lación entre inversión en comunicación y valor de mar-ca y, en segundo, si esta relación se mantiene en época de crisis, así como las reacciones corporativas más ha-bituales en estos momentos. Por último, refl exionare-

mos sobre las raíces de los diferentes tipos de actitudes empresariales.

¿Qué entendemos por comunicación? El término comunicación será utilizado durante todo este artículo en un sentido amplio, para referirnos a to-das las acciones organizacionales que transmiten, de una u otra forma, valores al mercado, y que pueden abarcar desde la publicidad, la comunicación interna, la atención al cliente y cualquier otra iniciativa corpo-

Inversión en comunicación y valor de marca: ¿qué pasa en tiempos de crisis?

Son muchos los directivos que consideran que la inversión en la marca puede recortarse en tiempos de crisis, para, posteriormente, incrementarla cuando la coyuntura cambie, sin causar por ello ningún efecto perjudicial en la imagen de la empresa. Las prácticas desarrolladas, en este sentido, por algunas empresas demuestran que esto es un error.

INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN Y VALOR DE MARCA: ¿QUÉ PASA EN TIEMPOS DE CRISIS?


CUADRO 1

Concepto de valor de marca

Valor de marca

Valor para el consumidor (brand equity)

Subjetivo e individual (“valor para mí”)

• Subjetivo e individual (“valor para mí”).

• Basado en la percepción del consumidor.

• Entiende la marca como relación.

• Valor para la empresa (valor económico).

• Valor económico (en dólares o euros) Valor = ƒ(rentabilidad, riesgo).

• Entiende la marca como un “recurso económico”.

Fuente: elaboración propia.

rativa que sea susceptible de impactar sobre los grupos de interés. Esta concepción amplia de la comunicación implica que en su origen se encuentren todas y cada una de las personas que trabajan para una organización y no sea responsabilidad exclusiva del departamento de comunicación o la agencia de medios.

Esta defi nición contempla el hecho de que las mar-cas fuertes se construyen gestionando experiencias con-

sistentes. Y esto va mucho más allá de la inversión pu-blicitaria. Si no, pensemos en marcas como Muji, Zara o Starbucks que invierten cantidades insignifi cantes en comunicación publicitaria.

¿ Y por valor de marca?En el contexto del presente artículo, mediante el con-cepto de valor de marca nos referiremos a valor econó-mico y no a la valoración o apreciación subjetiva que un cliente o usuario puede realizar sobre una marca –lo que denominamos “capital marca”. En el cuadro 1 pue-den apreciarse ambos conceptos de forma gráfi ca.

¿Existe un vínculo entre ambos conceptos?La teoría de la cadena de valor de marca indica que la inversión en comunicación, si es consistente, clara, distintiva y relevante, infl uirá positivamente en las per-cepciones, actitudes y conducta de los consumidores. Esto causará un impacto en los resultados de la com-pañía, vía mayores precios, mayor cuota de mercado, mayor rentabilidad, etc., lo que, a su vez, creará valor para el accionista e incrementará el valor de la marca (véase el cuadro 2).

A pesar de la lógica teórica, el debate sobre la efectivi-dad de la inversión en comunicación goza de una férrea salud. Y quizá por esto, muchas compañías y altos direc-tivos gestionan la inversión en marca con un evidente

estilo cortoplacista. De acuerdo con Jonah Bloom, “la lis-ta de grandes marcas que han sido dañadas porque han sido exprimidas para crecer, más que gestionadas para el benefi cio, es muy larga y crece año tras año”.

Un ejemplo de ello es lo sucedido recientemente con la marca Lois. Los hermanos Sáez Merino emprendie-ron en Valencia un negocio de confección de ropa de tra-bajo a mediados del siglo pasado. Su negocio se basó en la innovación en el producto –denim–, en el diseño –pa-ta de elefante– y en la comunicación –basada en perso-nalidades–. Pero la falta de innovación en el diseño y en el modelo de negocio (otros se adelantaron en la deslo-calización), que había constituido el ADN de la marca en su nacimiento propiciaron un fi nal conocido por todos.

Sin embargo, las marcas exitosas comprenden y pro-tegen las fuentes de valor. Por ejemplo, en la aerolínea Southwest Airlines, los hechos valen más que mil pa-labras y se crea valor a través de una experiencia total-mente consistente con sus valores. Cualquier punto de contacto con cualquier grupo de interés de Southwest ayuda a construir una experiencia de marca verdadera-mente diferenciada y basada en cinco valores de mar-ca: seguridad, integridad, compromiso, diversión y pa-sión. Y, realmente, esta fi losofía se traduce en una ex-periencia diferenciada en cada punto de contacto:

• Para los clientes signifi ca precios bajos, humor y di-versión a bordo, espíritu de servicio, orientación al cliente, buen trato, etc.

La inversión en comunicación, si es consistente, clara,

distintiva y relevante, infl uirá positivamente en las

percepciones, actitudes y conducta de los consumidores


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• Para los empleados signifi ca cero despidos en vein-ticinco años, una cultura amigable, divertida y crea-tiva, etc.

Cuando le preguntaron a Herbert Kelleher, ex con-sejero delegado de Southwest Airlines, quién estaba primero, si los empleados, los accionistas o los clien-tes, respondió: “Los empleados están primero. Si ellos están contentos, satisfechos y llenos de energía, cuidarán mejor de nuestros clientes. Cuando los clientes están satisfechos, nuestros accionistas tam-bién”.

Numerosos estudios académicos prueban una corre-lación positiva entre la inversión en comunicación y el valor de marca (véase el cuadro 3).

En defi nitiva, los estudios académicos mostrados en el cuadro 3 prueban que un mayor nivel y consistencia de la inversión en comunicación mejora la percepción de los productos e incrementa el grado de confi anza de los consumidores, disminuyendo el riesgo e aumen-tando la rentabilidad del negocio.

La respuesta de las empresas en tiempos de crisisA pesar de esta evidencia, muchos consejeros delegados no tratan las marcas como activos de largo plazo, y la falta de inversión en marca puede afectar a su valor.

Según el Claessens y Kose, han existido ciento vein-tidós recesiones en veintiún economías avanzadas en el período 1960-2007. Esto quiere decir que cada una de esas economías ha sufrido, de promedio, una rece-sión por década en el período mencionado. Y aunque esto llevaría a pensar que las recesiones son frecuentes, en realidad, no lo son. Quizá por ello, en plena rece-sión, las empresas suelen dejarse llevar por el miedo y la ansiedad (véase el cuadro 4). A pesar de que la gene-ración de experiencias consistentes con los valores es rentable, durante la crisis las empresas tienden a olvi-darlo y a dejar de lado esa solidez en su gestión. Mu-chas recurren a ajustes sistemáticos, basados en res-puestas tradicionales o refl ejas, sin analizar las conse-cuencias a largo plazo.

CUADRO 2

Inversión en programas de

márketing

Percepciones, actitudes y

conducta de los consumidores

Rendimiento en el mercado

Valor para el accionista

• Producto• Comunicación• Oferta• Empleados• Otros

• Reconocimiento• Asociación• Actitudes• Vínculo

emocional• Actividad

• Claridad• Relevancia• Distintividad• Consistencia

• Prima de precio• Elasticidad de

precio• Cuota de

mercado• Éxito de la

expansión• Rentabilidad

• Reacciones competitivas

• Soporte al canal• Perfi l y tamaño

del cliente

• Precio de la acción

• PER (price earning ratio)

• Capitalizaciónde mercado

• Dinámica del mercado• Potencial de

crecimiento• Perfi l de riesgo• Contribución de

marca

Estadios de valor

Multiplicadores

Calidad del programa

Condiciones de mercado

Percepciones de los

inversores

Fuente: adaptado de Strategic Brand Management, Kevin Lane Keller (Prentice Hall, 2003).



CUADRO 3

Estudios académicos que demuestran la vinculación entre inversión en comunicación y valor de marca

Autores Conclusiones

McAlister, L., Kim., y Srinivasan, R. (2006), McCombs School of Business, The University of Texas at Austin.

Signh et al. (2005), citado en McAlister et al. (2006).

Mizik y Jacobson (2003), citado en McAlister et al. (2006).

Mela, Gupta y Lehmann (1997), citado en McAlister et al. (2006).

Kamakura et al. (2003), citado en McAlister et al. (2006).

Park y Zaltman (1987), Aaker (1996) y Keller (1998), citado en McAlister et al. (2006).

Lariviere y Padmanabhan (1997), citado en McAlister et al.2006.

Erdem y Swait (1998) y Keller (1998), citado en McAlister et al. (2006).

EIG y Vivaldi (2002), citado en Alloza (2008).

Watson, W. (2002) , citado en Alloza (2008).

Tellis y Fornell (1988), citado en Vakratsas y Ambler (1999).

Demuestra que el nivel de inversión publicitaria como porcentaje de ventas está positivamente asociado con el valor de la fi rma, ya que disminuye su riesgo sistemático.

Demuestra que el nivel de inversión publicitaria total está positivamente relacionado con el valor de la fi rma, ya que disminuye su coste de capital.

Demuestra que el nivel de inversión publicitaria incrementa el retorno de la acción.

Demuestra que un mayor nivel de inversión publicitaria implica una mayor estabilidad en la demanda, disminuyendo la capacidad de sustituir los productos

Demuestra que un mayor nivel de inversión publicitaria genera una mayor fortaleza de marca

Demuestran que la consistencia del márketing mix en el tiempo es esencial para no destruir valor de marca

Demuestran que un mayor nivel de inversión publicitaria reduce la incertidumbre sobre el desempeño de nuevos productos.

Demuestran que las reducciones de inversión publicitaria incrementan la incertidumbre de los consumidores sobre la calidad del producto.

Demuestran que el retorno a cinco años de las acciones es superior en compañías en las que los empleados y clientes tienen una buena percepción de la marca, comparado con aquellas en las que sólo los clientes la tienen.

Demuestra que entre 1999 y 200, las compañías con empleados comprometidos triplicaron sus benefi cios por acción con respecto a compañías con empleados no comprometidos.

Demuestran que un nivel superior de publicidad señala alta calidad cuando los costes de producir esa calidad son bajos y los consumidores responden menos a la publicidad.



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Recuerdo que mis profesores de universidad en Ar-gentina, un país más que habituado a las crisis, rece-siones, hiperinfl aciones y otros fenómenos fascinantes de la economía moderna, solían enseñarme que duran-te las recesiones, las empresas tienden a recortar las cinco “C”:

• Comunicación.• Copias.• Cadete (profesional junior).• Café.• Capacitación.

Pero este tipo de actitudes y reacciones empresaria-les son globales y España no es la excepción. Según la encuesta sobre expectativas para el 2009 de IPMARK, un 41% de los anunciantes, un 45% de los medios y un 27% de las agencias creen que la inversión publicitaria decrecerá más de un 6% (véase el cuadro 5).

Sin embargo, lo que realmente interesa explorar es por qué las empresas recortan sistemáticamente su in-versión en comunicación en momentos como el actual.

Son muchos los motivos, aunque es posible destacar cinco razones clave que explican esta conducta:

• Porque es fácil. The Economist cita a Neil Sussman, director de márketing de DeBeers, quien explica que las empresas consideran que el presupuesto de már-

keting es el que generará menos ruido a hora de re-cortar.

• Porque las marcas no se consideran como un acti-vo de largo plazo que requiera de una inversión continuada para proteger su valor. Louis Boone ex-

Muchos consejeros delegados no tratan las marcas como

activos de largo plazo, y,la falta de inversión en marca

puede afectar a su valor

CUADRO 4

Reacciones corporativas en tiempos adversos

Fuente: JWT (2008).

Nervioso/ansioso

No nervioso/no ansioso

Febrero Mayo Febrero Agosto Mayo Agosto Septiembre de 2003 de 2003 de 2004 de 2007 de 2008 de 2008 de 2008

70

30

46

30 29

20 1822

54

70 71

80 8278

El “Índice de Ansiedad de JWT” muestra un creciente grado de nerviosismo entre los directivos y empresarios



plica ésto con una anécdota: en un viaje de avión a Chicago, un amigo del multimillonario R. J. Wri-gley le preguntó por qué se molestaba en invertir en publicidad cuando era propietario de la compa-

ñía de chicles más exitosa del mundo. Wrigley di-jo: “Por la misma razón que el piloto de este avión no apaga el motor cuando estamos a 29,000 pies de altura”.

• Porque se considera, erróneamente, que la inversión en márketing se puede incrementar de nuevo, sin causar ningún daño a largo plazo. En realidad, el pro-blema reside en que no se entiende el efecto largo-

placista que pueden generar estos recortes. The Eco-nomist cita a Vikram Mehra, director de márketing de Tata Sky, que explica esta realidad de manera muy simple: “Si dejo de comunicar durante dos meses, las ventas no se reducirán, pero se resentirán dentro de tres o cuatro meses. La gente tiende a cometer es-te error durante las recesiones”.

• Porque generalmente los indicadores de desempeño utilizados en comunicación, en caso de que se utili-ce alguno, no están vinculados a la creación de valor. Si los indicadores del sistema de medición de már-keting no explican la rentabilidad de las inversiones, es muy difícil justifi car por qué debe mantenerse la inversión en cualquiera de las partidas.

Sin embargo, para muchos expertos, este recorte sis-temático de la inversión en márketing y comunicación es erróneo, fundamentalmente por cuatro motivos:

• Porque, como explica The Economist, “el márketing no es el problema, sino la solución”. McKee, hacien-do una analogía con el organismo humano, descri-be al márketing como el músculo de una empresa y no su grasa, y, por tanto, considera que las empresas no deberían “cortarlo”.

CUADRO 5

Variación de la inversión publicitaria en España, durante el año 2009 en comparación con el 2008 (%)

Crecerá sensiblemente (más del 10%) – 2,9 –

Crecerá moderadamente (más del 5%) – 2,9 1,7

Crecerá levemente (menos del 5%) – 2,9 5,0

Se mantendrá igual 4,5 8,7 10,0

Decrecerá levemente (menos del 3%) 27,3 12,6 13,3

Decrecerá sensiblemente (más del 3%) 27,3 38,8 23,3

Decrecerá signifi cativamente (más del 6%) 40,9 27,2 45,0

NS/NC -- 3,9 1,7

Total 100,00 100,00 100,00

Anunciantes Agencias Medios

Nota: por motivos de redondeo, es posible que el porcentaje total no sume 100.

Fuente: encuesta sobre expectativas 2009, IPMARK. Base: 100% de anunciantes, agencias (de publicidad, de medios, de servicios de márketing, de eventos y de Internet) y medios de comunicación.

A pesar de que la generación de experiencias consistentes con los valores es rentable,

durante la crisis, las empresas tienden a olvidarlo y a dejar de lado esa solidez en su gestión


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• Porque si la visión estratégica no es clara, el recorte sistemático de la inversión en márketing puede re-sultar altamente perjudicial. Pinedo Fernández y Schaar, comparan este principio con un viaje de mo-chileros: si no sabemos hacia dónde nos dirigimos, difícilmente vamos a saber qué bártulos debemos abandonar en el camino para aligerar el peso de nuestra mochila. De igual forma, no podemos recor-tar recursos de márketing sistemáticamente sin sa-ber hacia qué dirección estratégica nos dirigiremos, porque podemos dejar en el camino partidas esen-ciales.

• Porque éste es el momento ideal para aprovechar oportunidades en un mercado en el que todos los competidores se están retrayendo. Según McKee, la inversión en “márketing en una recesión es como el oxígeno en el Monte Everest: cuanto menos hay en el entorno, más valioso se vuelve”. Peter Field anali-zó 880 compañías de la base de datos de IPA y de-mostró que las marcas que incrementan su share of voice (SOV, participación de una marca en el merca-do en relación con el dinero que invierte en publici-dad), durante recesiones y períodos de bonanza, tie-nen mayor probabilidad de incrementar su cuota de mercado. Los benefi cios a corto plazo derivados de la reducción de los presupuestos en una recesión quedan absorbidos por la caída de la rentabilidad a largo plazo, que era más aguda a partir del tercer año de reducción.

• Porque en el largo plazo, signifi cará más recursos para obtener los mismos resultados. William Cabre-ra cita a Demetrios Vakratsas, profesor de márketing de la McGill University de Canadá, quien compara el enfoque de recortar e incrementar cíclicamente la inversión en márketing con el “principio del termos-tato.” Según este autor, apagar el termostato “cuan-do la habitación adquiere la temperatura adecuada no conlleva ahorro energético, ya que habrá que vol-ver a encenderlo cuando baje la temperatura”. Por tanto, para este experto, la solución más efi ciente consiste en “mantener una temperatura constante y agradable”, lo que se traduciría, en el terreno de la inversión en márketing, en mantener una inversión constante y consistente.

Los efectos a largo plazoEn una entrevista reciente concedida al periódico ar-gentino La Nación, Martin Sorrell, consejero delegado de WPP, afi rmaba que “históricamente, las empresas que en tiempos de crisis hacen grandes recortes en sus

gastos, tienen que enfrentarse, cuando la coyuntura económica mejora, a una situación muy dura para re-cuperar las posiciones que tenían”.

La opinión de los expertos comerciales se ve respal-dada por la evidencia de estudios académicos desarro-llados desde los años treinta (véase el cuadro 6).

La evidencia académica respalda la idea de que man-tener o incrementar la inversión publicitaria en una re-

cesión incrementa la cuota de mercado durante la co-yuntura negativa y la rentabilidad a largo plazo (véase el cuadro 7).

Esta visión comienza a calar entre algunos líderes empresariales. Según Guy Consterdine, un consultor de medios independiente, “una mayoría abrumadora de directivos estadounidenses (86%) está de acuerdo en que las compañías que invierten en publicidad en un entorno recesivo permanecen entre las más consi-deradas cuando se toman decisiones de compra y crean impresiones más positivas sobre el compromiso hacia sus productos y servicios”.

Lo mismo opina Vikram Mehra, director de márke-ting de Tata Sky, cuando dice que “es hora de salir a ca-zar” (citado por The Economist, 2009).

Distintas reacciones empresariales, distintas concepciones de marcaAunque la visión de que mantener o incrementar la in-versión en comunicación comienza a calar tímidamen-te en el mundo empresarial, la historia nos muestra in-numerables experiencias de compañías que han reac-cionado reduciéndola, con un impacto muy negativo en el desarrollo de su negocio mucho tiempo después de pasada la recesión.

Ford y Chevrolet demuestran los efectos de largo pla-zo de dos reacciones diferentes frente a la crisis del pe-tróleo de los años setenta. Según Ogilvy & Mather, en la recesión de 1974-1975, Ford recortó su inversión en

Se considera, erróneamente, que la inversión en márketing

se puede incrementar de nuevo, una vez superada la recesión, sin causar ningún

daño a largo plazo



CUADRO 6

Efectos a largo plazo de reducir, mantener o incrementar la inversión en comunicación durante la crisis

Período de Autores Conclusionesrecesión estudiado

Recesión de 1970

Recesión de 1974-1975



Otros estudios que cubren varios períodos recesivos

American Business Press (ABP) y Meldrum & Fewsmith, citado por Vanden Heuvel (2009).

American Business Press (ABP) y Meldrum & Fewsmith, citado por Vanden Heuvel (2009).

McGraw-Hill Research’s Laboratory of Adevertising Performance.

AMA- Management Review.

O’Herlihy, C. (1980), “How to convince fi nance directors not to slash advertising budgets during recessions”, Admap, octubre.

Biel, A. (1991), “The cost of cutbacks. Cut budgets may not pay -even in the short term”, Admap, mayo.

Ryan, B. Jr. (1991), “Advertising in a Recession”, American Association of Advertising Agencies, Value of Advertising Committee.

Demuestra que las “ventas y benefi cios pueden mantenerse o incrementarse durante la recesión y en los años inmediatamente posteriores para aquellos que estén dispuestos a mantener una postura de márketing agresiva, mientras otros recortan esfuerzos promocionales”.

Demuestra que las compañías que no recortaron los gastos de márketing obtuvieron ventas y benefi cios superiores durante los dos años que duró esta recesión y los dos años posteriores a ésta.

Analizando los resultados de 600 fi rmas industriales durante la recesión del 81-82, demostró que las empresas B2B que mantuvieron o incrementaron su inversión en márketing durante esos mismos años, obtuvieron, de promedio, crecimientos de ventas superiores, tanto en el período recesivo como en los tres años posteriores, a los de aquellas que redujeron o eliminaron la inversión publicitaria.

“La suerte está con los valientes” concluía el estudio de Management Review. El estudio demostraba que la mayoría de las empresas que incrementaron sus presupuestos publicitarios ganaron cuota de mercado. Las empresas que incrementaron sus presupuestos y contrataron nuevos profesionales tuvieron el doble de probabilidad de incrementar la cuota de mercado.

El recorte de inversión publicitaria durante un período de recesión disminuye la rentabilidad de la fi rma porque la publicidad “en niveles normales” produce un efecto más que proporcional en el margen de contribución.

El recorte del gasto publicitario durante una recesión daña no sólo los resultados fi nancieros de largo plazo, sino los actuales. Aquellos que incrementan el gasto en recesión, generalmente mejoran su cuota y, por tanto, su benefi cio.

Desde los años veinte, las agencias de publicidad americanas han realizado numerosos estudios que demuestran que las fi rmas que mantienen su inversión publicitaria durante las recesiones tienden a ganar cuota de mercado durante la recesión y a incrementar sus benefi cios a posteriori.

(Continúa)


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publicidad un 14%. Chevrolet, en cambio, en lugar de utilizar el método tradicional de fi jar el presupuesto co-mo un porcentaje de las ventas del año anterior, incre-mentó el gasto en medios, especialmente para sus mo-delos de bajo consumo de gasolina. La cuota de merca-do de Chevrolet aumentó dos puntos porcentuales, mientras que Ford perdió cuota de mercado y tardó dos años en recuperar su posición anterior. JWT cita uno de los casos de estudio de éxito de marcas que aposta-ron por la publicidad en tiempos de crisis durante la Gran Depresión: los cereales Kellogg’s y Post eran com-petidores hasta que Post recortó su inversión en los años treinta y Kellogg’s la mantuvo, ganando la posi-ción que ostenta hoy.

Pero a diferencia de Ford y Post, otras compañías no recortan su presupuesto de márketing, sino que ven es-te momento como una oportunidad para ganar cuota de mercado a sus competidores, y, para ello, optimizan su presupuesto de comunicación.

Ford parece haber aprendido de su reacción duran-te la crisis del petróleo y hoy, su fi lial británica no re-corta la inversión publicitaria sistemáticamente, sino que la enfoca en sus productos clave –aquellos con in-gresos actuales más altos y mayor potencial de creci-miento a futuro–. La compañía entiende que este es el momento de los coches pequeños y enfoca su esfuerzo de comunicación en productos como el Fiesta (más pe-

CUADRO 6 (Continuación)

Efectos a largo plazo de reducir, mantener o incrementar la inversión en comunicación durante la crisis

Período de Autores Conclusionesrecesión estudiado

Otros estudios que cubren varios períodos recesivos

De Chernatony, L., Knox, S. y Chedgey, M. (1992), “Brand pricing in a recession”, European Journal of Marketing, volumen 26, número 2.

King, S. (1999), “Advertising during a recession”, NTC Publications, de “Advertising in a recession”

Walshe, P. (2008), citado en Ogilvy & Mather.

Hillier, T. (1999), “Successful competitive strategies for recession and recovery”, Market Leader, número 4, primavera. Base de datos PIMS.

Cuando se continúa invirtiendo en marca en tiempos de recesión se genera una asociación positiva en la percepción de precio/calidad.

Las empresas que mantienen o incrementan su inversión publicitaria durante una recesión son capaces de ganar cuota de mercado a una tasa signifi cativamente más rápida que cuando el mercado se expande.

Cuando las marcas “se apagan” (dejan de gastar en comunicación) por un período de seis meses, la imagen y el uso sufren, especialmente en productos sensibles al precio y en períodos recesivos.

El incremento promedio de benefi cios durante los primeros años de recuperación económica (basado en un estudio de 1.000 empresas) ha sido de –0,8% para las empresas que recortaron su inversión en márketing, –0,6% para las que la mantuvieron, y de 4,3% para las que la incrementaron.

Fuente: elaboración propia basada en los datos del World Advertising Research Center (WARC) VanDen Heulen (2009), y Go-to-Market-Strategies.

Los benefi cios a corto plazo derivados de la reducción de

los presupuestos en una recesión quedan absorbidos

por la caída de la rentabilidad a largo plazo



queños y efi cientes en el uso de combustible). Según Simms, hasta noviembre las ventas de Ford sólo habían disminuido un 18%, comparado con el 45% del merca-do en el Reino Unido, y su cuota subió un 5,5% (de 11,2% a 16,7%).

Según Bokaie, Coca-Cola reducirá su inversión en 500 millones de dólares hasta 2011, disminuyéndola

en programas no dirigidos a consumidores –distribui-dores, líderes de opinión y medios de comunicación– e incrementará el uso de campañas y acuerdos de in-vestigación globales.

Lafl ey, consejero delegado de Procter & Gamble, di-ce que en esta empresa tienen “una fi losofía y una es-trategia: cuando los tiempos son duros, construimos

cuota de mercado”. Pero esto no signifi ca necesaria-mente incrementar la inversión en comunicación, sino que puede signifi car revisar su asignación. La idea de marca de P&G, “diseñado para innovar”, se plasma tam-bién en su comunicación. Todas sus marcas globales han migrado sus herramientas de marketing mix para llegar a los consumidores de manera más efi ciente. En el segmento de cuidado femenino, por ejemplo, Always y Tampax han reducido su publicidad televisiva a favor de avisos de mayor rendimiento en revistas y en su pá-gina web, BeingGirl.

Pero, hay un tercer grupo de compañías, las más osa-das, que invierten más en tiempos de crisis. Fue lo que sucedió con Renault Clio, que fue lanzado en el Reino Unido en 1991 durante una recesión y superó sus ex-pectativas de venta durante el primer año, incremen-tando su SOV (véase el cuadro 8) y arañando cuota de mercado a competidores durmientes y más tímidos.

Entonces, hemos visto que hay empresas que invier-ten menos, otras que invierten mejor y otras que invier-ten más. Pero un pequeño porcentaje, y quizá el más interesante desde el punto de vista de la investigación, “discurre” (como diría Leopoldo Abadía) y encuentra salidas para convertir esta situación en una oportuni-dad. Estas empresas no recortan gastos, sino que in-vierten de manera más efi ciente; no minoran la planti-lla con la dictadura de los números, sino que se reorga-nizan con creatividad; y no ponen el foco en lo interno, como las que crean el enésimo comité que diseñará las estrategias para enfrentar la crisis, sino que escuchan

CUADRO 7

La evidencia académica

Inversión en comunicación y valor de marca...¿Qué pasa en tiempos de crisis?


La reducción de la inversión en una recesión sólo incrementa los benefi cios en el corto plazo.

Si se mantiene o se eleva el SOV por encima de la cuota de mercado durante una recesión, el incremento de largo plazo de la rentabilidad superará la reducción de corto plazo.

Al fi nal, la marca saldrá debilitada de la recesión y mucho menos rentable.

Si otras marcas están reduciendo los presupuestos, los benefi cios de largo plazo de mantener el SOV al mismo nivel o por encima del SOM serán aún mayores.

Algunas empresas no recortan su presupuesto de márketing,

sino que ven la crisis como una oportunidad para ganar

cuota de mercado a sus competidores, y, para ello, optimizan su presupuesto

de comunicación



a sus clientes para entender qué pueden hacer de ma-nera diferente y cómo pueden servirlos mejor.

Es el ejemplo de Southwest, que siguió comunican-do con hechos durante la crisis del sector de la aviación

comercial en el 2001. En particular, durante la crisis del sector aeronáutico que siguió a los atentados terro-ristas del 11 de septiembre, Southwest demostró su fi -losofía de compromiso con sus empleados, y no reali-zó reducciones de personal. Los empleados entendie-ron el mensaje muy bien. El precio de la acción de Southwest se recuperó mucho antes que el de Ameri-can, Continental, Delta o United. Y seguramente, la felicidad de sus accionistas también. Y demostró que la coherencia con los valores de marca es rentable, ya que fue la acción que menos valor perdió un año des-pués del ataque terrorista del 11 de septiembre (véase el cuadro 9).

Creo que la mayoría de las empresas que saben apro-vechar las oportunidades de las crisis, entienden, como decía Andy Grove, ex consejero delegado de Intel, que “sólo los paranoicos sobreviven” y aprenden a reinven-tarse. Esto fue lo que sucedió con Nokia, que ha sabido reinvertarse: de una fábrica de productos de celulosa a comienzos del siglo XX, se convirtió en una empresa en-focada hacia productos electrónicos en los años ochen-ta, para pasar a entender los móviles como productos de moda en los noventa. Las crisis son oportunidades para una transformación profunda. Como decía Platón, “la necesidad es la madre de la creatividad”.

En la situación actual, Hyundai busca reducir el es-trés asociado al proceso de compra en momentos en los que está en niveles máximos. Para ello, ha lanzado el Hyundai Assurance Program, por el cual, “si pierdes tu empleo, puedes devolver tu coche”. El eslogan publi-citario del programa resume sus benefi cios: “We’ve got your back for one full year” (“Te apoyamos durante to-do un año”). La medida sin precedentes en el sector de la automoción afecta tanto a los coches en régimen de leasing como a los fi nanciados, y la garantía se extiende a los doce primeros meses del alquiler o compra delvehículo. El programa es una respuesta a la “reserva de los consumidores a comprometerse en grandes gastos en el ambiente económico actual”.

La industria automotriz ha sido particularmente in-novadora en momentos de crisis. Según Jansen, en la recesión de 1981, Ford y General Motors comenzaron a ofrecer préstamos subsidiados a sus clientes en un momento en que las tasas de interés estaban subiendo (21%).

Muchas otros sectores han mostrado una marcada tendencia a la innovación en períodos recesivos.

CUADRO 8

Objetivos y resultados del lanzamiento del Renault Clio

Resultados Objetivos (%) Logro (%) Diferencia

Fuente: Marketing Savant (2009).

Cuota del segmento de 5,50 7,00 +1,50 coches pequeños

Cuota de mercado total 1,38 1,82 +0,49

Porcentaje de ventas en relación a las ventas 33,00 41,50 +8,50 totales de Renault

Ciertas empresas no recortan gastos, sino que inviertende manera más efi ciente;

no minoran la plantilla con la dictadura de los números,sino que se reorganizan

con creatividad; y no ponenel foco en lo interno, sino

que escuchan a sus clientes


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El desplome de la inversión publicitaria en distintas coyunturas negativas ha estimulado el lanzamiento de medios especializados:

• Con la Gran Depresión, la inversión en publicidad en Estados Unidos cayó un 54% entre 1929 y 1933. Time lanza Fortune en febrero de 1930, cuatro me-ses después del crash de Wall Street de 1929. En un momento en que las publicaciones de negocios eran poco más que números y estadísticas impresas en blanco y negro, la revista Fortune tenía un tamaño de 28 x 36 cm, utilizaba papel de calidad, una fotogra-fía destacable y una portada impresa a través de un proceso especial.

• Con la recesión de los años setenta (1973-1975), la inversión publicitaria cayó un 4,4% en 1974 y un 4,3% en 1975. Time Inc. lanzó la revista People en el año 1974.

• Durante la recesión de los ochenta (1980-1982), la inversión publicitaria cayó un 3,7% en 1980. En es-

ta época se lanzaron numerosas canales de televisión por cable como CNN (1980), MTV (1981) o Disney Channel (1983).

Todos estos ejemplos demuestran que, en los peores momentos, se dan grandes innovaciones en márketing,

CUADRO 9

La consistencia en la gestión de marca es rentable

Fuente: adaptado de Visser (2005) y Gittell, Cameron y Lim (2005).

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Southwest American Airlines Alaska Delta American West Continental Northwest United US Airways

Variación en el precio de las acciones desde el 10 de septiembre de 2001 hasta el 10 de septiembre de 2002

% de despidos

Medir la efi cacia de la inversión en comunicación permite contar con sólidos argumentos cuantitativos

a la hora de negociarlos incrementos o recortes

de las distintas partidas presupuestarias



y esto sucede porque, como dijo Sam Palmisano, pre-sidente de IBM, hay que ganar “no sobreviviendo a la tormenta, sino cambiando las reglas del juego” (The Economist, 2008).

Las claves de una gestión de marca efi caz durante la recesión económica¿Qué hemos aprendido de la revisión de los casos an-teriores?, ¿qué podemos hacer como gestores de mar-

ca en tiempos de crisis?, ¿qué ingredientes se deben in-cluir siempre en un crisis mix?

Aunque no hay recetas universales que se puedan aplicar en estos casos, sí existen ciertas tendencias ge-nerales que conviene no olvidar a la hora de diseñar la estrategia de marca de futuro:

• Anticipación. Vale la pena recordar el consejo de Sam Palmisano de IBM, “hay que ganar cambiando los paradigmas.” Esto requiere un claro compromiso con la innovación, el desarrollo de productos así co-mo con la comunicación.

• Comunicación. Es importante, como decía Millward Brown, “no apagarse”, como también lo es tener en cuenta que la comunicación debe ser consistente con los valores de marca, y que no sólo la comunicación publicitaria crea valor. Pensemos en los casos de Mu-ji, Zara, o Southwest capaces de crear valor a través de una idea de marca relevante y diferenciadora, que se traduce consistentemente en cada punto de con-tacto con la marca.

• Medición. Medir la efi cacia de la inversión en comu-nicación permite contar con sólidos argumentos cuantitativos a la hora de negociar los incrementos o recortes de las distintas partidas presupuestarias.

En los peores momentos,se dan grandes innovaciones en márketing, y esto sucede

porque, como dijoSam Palmisano, presidente

de IBM, hay que ganar“no sobreviviendo a la

tormenta, sino cambiandolas reglas del juego”


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También permitirá vincular la función de marca al negocio, justifi cando las inversiones de márketing en términos fi nancieros. Y, por último, pero no menos importante, es también necesario medir la evolución de las percepciones, actitudes y conductas internas y externas. Preguntar a las principales audiencias qué valoran de la compañía y la oferta, les hará evidente la preocupación que existe por ellos y la disposición a hacer un esfuerzo por servirles mejor. ¿Cómo po-demos pretender que ellos nos escuchen si no esta-mos dispuestos a escucharlos primero?

• Ajuste. Esto puede signifi car ajustar la propuesta de valor o la forma de comunicarla, realizar recortes pru-dentes y poner foco en ciertas partidas prioritarias.

• Mantenimiento del buen humor. Aunque, no cam-biará la situación general, puede cambiar, y mucho, la motivación y el ánimo del equipo.

Robert Kiyosaki, autor de la serie de libros Rich Dad, dijo refi riéndose a la crisis: “Tengo una buena y una mala noticia. La buena noticia es que usted tendrá me-nos competidores el próximo año porque muchos de ellos quedarán fuera del negocio. La mala es que usted podría ser uno de ellos”. Y esto sucederá si dejamos que

nuestra competencia se anticipe y ocupe espacios que antes ocupábamos nosotros. Es fundamental refl exio-nar y tener claro qué tipo de empresa y marca quere-mos ser y dónde querremos estar cuando salgamos de la crisis. ¿Lo decidiremos nosotros? ¿O dejaremos esta decisión a nuestros competidores?

Es fundamental refl exionary tener claro qué tipo

de empresa y marca queremos ser y dónde querremos estar cuando salgamos de la crisis

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«Inversión en comunicación y valor de marca: ¿qué pasa en tiempos de cri-sis?». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3447.

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