Development of a Total Productive Maintenance (TPM...

R Iı UC, V. 19, N. 3, D 2012 66 - 76

Desarrollo de un programa de Mantenimiento Productivo Total (MPT)en el area de mezclas especiales de una empresa molinera

Ruben E. Matos P.Escuela de Ingenierıa Quımica, Facultad de Ingenierıa, Universidad de Carabobo. Valencia, Edo. Carabobo Venezuela.

Resumen.-

La industria actual busca adaptarse a los cambios de los consumidores, por lo que la implantacion delMantenimiento Productivo Total (MPT) toma importancia, al fundamentarse en una interrelacion operador-maquinaque fomenta el aumento en la productividad de las organizaciones. Esto lo logra mediante el indicador “efectividadglobal del proceso”, el cual incluye disponibilidad de equipos, eficiencia de operadores y calidad del producto.Es por esto que se plantea desarrollar un programa MPT para aumentar la productividad en el area de mezclasespeciales de una empresa molinera, tomando en cuenta las acciones tomadas en campo y el papel del Departamentode Mantenimiento. La aplicacion de esta estrategia permitio conocer que la obstruccion de la tuberıa de transportey el desajuste del compensador de la empacadora son situaciones con alta incidencia en la disminucion de laefectividad global.

Palabras clave: Mantenimiento Productivo Total, MPT, Mezclas Especiales

Development of a Total Productive Maintenance (TPM) program in thespecial mixture’s area of a miller industry

Abstract.-

Nowadays, industries are changing to adapt themselves to the costumer’s necessities, so they are in acontinual search of instruments which permit them adjust quickly as the Total Productive Maintenance (TPM).This philosophy is based in an operator-machine interjection to generate the increment of the organization’sproductiveness. It is based in an index known as “global effectiveness of the process”, which include machinesperformance, and the efficient of quality and elaboration of product. For this reason, a TPM program is proposedin order to increase the global effectiveness in the special mixture’s area of a miller industry, including the areaactivities and the maintenance department’s action. The strategy apply make evident that the moment when thetransporting pipe is blockaded and when the dial is put out of order are the situation with the highest incidenceabout global effectiveness.

Keywords: Total Productive Maintenance, TPM, Special Mixture.

Recibido: marzo 2012Aceptado: agosto 2012.

1. Introduccion

El Mantenimiento Productivo Total (MPT) esuna filosofıa japonesa la cual se focaliza en

Correo-e: [email protected],[email protected] (Ruben E. Matos P.)

encontrar y mejorar las imperfecciones de losprocesos, mediante el uso de diferentes herra-mientas estadısticas y de calidad como lo son elcontrol estadıstico de los procesos, los diagramasde Pareto y las 5S, la cual no es mas que unafilosofıa que se basa en 5 principios japoneses(Seiri: Clasificar; Seiton: Orden; Seiso: Limpie-za; Seiketsu: Limpieza estandarizada; Shitsuke:Disciplina) para mejorar el ambiente y orden de

Revista Ingenierıa UC

Ruben Matos / Revista Ingenierıa UC, Vol. 19, No. 3, Diciembre 2012, 66-76 67

trabajo, entre otras cosas [1]. Esto lo convierte enuna herramienta muy poderosa, ya que permitevisualizar y controlar las fallas que reducen laproductividad en el area donde se aplica.

Para lograr un crecimiento dinamico y rentablea largo plazo, esta herramienta se fundamenta enel analisis de unos parametros conocidos como“Disponibilidad”, “Tasa de rendimiento” y “Tasade calidad”, los cuales engloban desde el aportegenerado por cada equipo del sistema productivo,hasta la calidad del producto terminado y laeficiencia con los operadores efectuan su faenadiaria. Estos parametros, por su parte, dan origenal factor conocido como “efectividad global delproceso”, el cual sirve como indicador generalpara medir la forma en la que se estan llevandoa cabo las operaciones diarias.

En el area de mezclas especiales se combina laharina de trigo con ciertos ingredientes y aditivosque le confieren caracterısticas particulares a lamasa resultante, para la elaboracion de una granvariedad de productos [2] como mezclas parapizzas, torta de chocolate y churros, entre otros.Al no disponer de herramientas que le permitanmedir el nivel de control de las variables yequipos mas importantes, tales como el controlestadıstico del proceso y el monitoreo de lasfallas mas comunes de los equipos, se ha vistoen situaciones frecuentes en las que el productoes rechazado por razones de descontrol en el pesoy/u otras especificaciones, lo cual se ha reflejadoen innumerables devoluciones de los productos,generando como consecuencia un incremento enlos costos de produccion por efecto del reprocesode los mismos. Ademas de esto, se han hechoconstantes los atrasos en la produccion en losdistintos renglones aunado a fallas de los equipos,lo que repercute de igual manera en perdidas demateria prima por fugas y desgastes de piezas.

De continuar esta situacion, la productividad delproceso se vera afectada drasticamente debido alas perdidas de tiempo que generan el reproceso dela materia fuera de estandares, el gasto adicional dematerial de empaque y las perdidas de produccionpor equipos parados en horario no programado,ademas de la materia prima perdida a traves de lasfisuras en los equipos. Por tal motivo, y debido a

lo complejo de la implementacion de este tipo deprogramas, ası como la disponibilidad de tiempo,solo se procede a la aplicacion del control es-tadıstico del proceso, ademas del planteamiento demejoras en las estrategias utilizadas actualmentepara lograr sumergir a toda el area de trabajo endicha metodologıa.

Para desarrollar el programa de MantenimientoProductivo Total primeramente se lleva a caboun diagnostico de la situacion actual del areapara verificar las condiciones en las cuales seencuentra. Seguidamente, se disena las hojas decalculo para el programa de MPT tomando encuenta las fallas mas comunes presentadas en elproceso y, por ultimo se establece un plan deaccion para la implementacion de la filosofıa delMPT, considerando los costos asociados al mismoy los lapsos de tiempos para el desarrollo de cadaactividad.

Entre las conclusiones mas resaltantes se tieneque la obstruccion de la tuberıa es una de lasvariables con mayor incidencia en el proceso, quela efectividad global del proceso se encuentra entre36,92 % y 81,25 %, y que los costos asociados parala implementacion son de 4096 $ para el primerano y 2221 $ para los anos siguientes.

2. Metodologıa

2.1. Diagnostico de la situacion actual de losequipos

El diagnostico de la situacion actual seinicio comprendiendo e identificando la forma enla que se distribuyen los equipos en el entorno, atraves de la realizacion del diagrama de flujo delproceso (ver Figura 1).

Adicionalmente, se elaboraron los procedimien-tos e instrucciones de trabajo referentes a lasoperaciones cotidianas en el area. Seguidamente,se desarrollo un diagrama de causa–efecto paraestablecer en forma ordenada y logica las causasque generan una disminucion en la efectividadglobal del proceso.

Las variables del diagrama causa–efecto sedepuraron con el fin de obtener las posibles causascon mayor incidencia y, a traves de la aplicacion dela herramienta conocida como “Analisis de Modos


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Figura 1: Diagrama de flujo de MERH1.

y Efectos de Fallas (AMEF)” se jerarquizaron y seevaluaron en forma separada.

Por ultimo, se selecciono el tipo de variablea controlar mediante el control estadıstico deprocesos [3]–[5], con el fin de establecer el tamanode la muestra a emplear, el tipo de grafico decontrol a utilizar y se realizo el calculo de lacapacidad del equipo clave del proceso.

2.2. Diseno del programa de MantenimientoProductivo Total

Ningun proceso esta exento de sufrir paradasmotivado a fallas operacionales o de la maquinariainvolucrada, motivo por el cual se realizo, demanera inicial, una clasificacion de los equipos(vitales, esenciales o normales) que intervienenen el proceso, en funcion del papel que losmismos juegan en la realizacion del producto.Aunado a ello, se desarrollo un listado con lasfallas mas comunes que cada equipo presentadurante su manejo y manipulacion, ademas de losfactores que generan perdidas de tiempo durante laproduccion.

Posteriormente, se desarrollo el instrumento derecoleccion de datos con el cual se reporto lainformacion que sirvio como sustento para lageneracion de las hojas de calculos en el ambientecomputarizado. Estas hojas estan constituidasbasicamente por dos programas: uno de “control

estadıstico de procesos” con el cual se llevo acabo el monitoreo del comportamiento que sufrıala variable del peso durante todo el proceso; yotro de “MPT” con el cual se midio la efectividadglobal del proceso de manera semanal, ası como lageneracion de un resumen mensual.

2.3. Establecimiento del plan de accion para laimplementacion del programa de MPT

La incursion en filosofıas como la del MPT,aunque dan muy buenos resultados, se tornan muycomplejas en su implementacion debido a queexigen grandes cambios en las metodologıas ymaneras de pensar de las personas. Es por estoque, de manera inicial, se evaluaron y priorizaronlas acciones que se debıan llevar a cabo paracumplir con esta meta. Una vez establecidas dichasactividades, se estimaron los lapsos de tiemposnecesarios para desarrollar cada una de estas,ası como los costos y responsables asociados a lasmismas.

Toda esta informacion sirvio como sustento paraque la alta gerencia pudiera dilucidar los pro y loscontra que generaba la inmersion en esta filosofıay, de esta manera, darle un rumbo definitivo a laadaptacion de sus principios y bases en su entornolaboral.



Figura 2: Diagrama causa–efecto de MERH1

3. Discucion de resultados

3.1. Diagnostico de la situacion actual de losequipos

Los diagramas de causa–efecto son herramien-tas de calidad de gran importancia ya que es-tos permiten desglosar, de manera ordenada, lasposibles causas que generan los problemas de lavida cotidiana. Sin embargo, su potencial puedeincrementarse al llevar a cabo una depuracion delas variables generales planteadas inicialmente,hasta un sistema en el cual solo se reflejenlas situaciones mas comunes de la actualidad.Motivado a ello, el diagrama presentado en laFigura 2 es evaluado y sometido a un proceso dedepuracion, siguiendo como criterio la obtencionde variables y/o situaciones que repercuten demanera constante y en grandes magnitudes en ladisminucion de la eficiencia del proceso producti-vo, ası como la facilidad en la manipulacion de lasmismas para buscar erradicarlas o, en su defecto,reducirlas al maximo.

La metodologıa se descarta como problemadebido a que los operadores conocen bien losprocedimientos de elaboracion de cada producto,generando un vaciado correcto de los ingredientes,ası como el tiempo empleado en el empacado delproducto. El medio ambiente no afecta mucho

gracias a que las condiciones climaticas sonrelativamente constantes en el area de traba-jo. Por su parte, el laboratorio de control deprocesos chequea constantemente la calidad delos ingredientes usados, lo que elimina de lalista a las materias primas. La capacitacion delpersonal de la planta se lleva a cabo de formaregular y minuciosa, con lo que esta rama deldiagrama se descarta. El tiempo de mezclado nose considera ya que esta parte del proceso esautomatizada y se cumplen los lapsos establecidosen el formato de elaboracion del producto. En elcaso de la maquinaria, el mezclador y la balanzaacostumbran a trabajar en condiciones favorables,mientras que la empacadora no acumula unacantidad significativa de mezcla en la rosca y latolva.

De esta manera, las situaciones que se conside-ran con mayor repercusion en la baja eficienciadel proceso son: la obstruccion de la tuberıa detransporte y el desajuste del dial de la empacadora,el cual se encuentra asociado directamente con lageneracion de productos fuera de estandares depeso (ver Figura 3).

Una vez realizada la depuracion, se aplicael AMEF a dichas variables, generandose lainformacion presentada en la Tabla 1.

La obstruccion de la tuberıa recibe el IRP mas



Figura 3: Diagrama de causa–efecto de MERH1 evaluado.

(a) Primer batch

(b) Segundo batch

Figura 4: Tuberıa de transporte durante el empaque de lamezcla.

alto debido a que posee un nivel de ocurrenciamoderada, una severidad de menor importanciaal no detectarse con facilidad sus efectos en elproducto final por parte de los consumidores, y un

nivel de deteccion bajo con los controles existentesen planta. Tambien se puede decir que la fallagenera una parada completa de la produccion alobstruir la unica vıa de transporte del equipo haciala descarga de la zona de empaque. Toda estasituacion se genera con la mezcla que posee mayorcontenido de grasa en su composicion, y a partirdel empaque del segundo batch consecutivo (verFigura 4).

Al evaluar la mezcla se aprecio que la mismase genera a partir de manteca vegetal y otrosingredientes adicionales como harina de trigo yazucar, entre otros. La interaccion de estos ingre-dientes promueve la formacion de un compuestoque durante su transporte, tiende a acumularseen las paredes de la tuberıa, influenciado porel compuesto posiblemente formado y por eldiametro pequeno de la tuberıa (aproximadamentede 8 cm).

En lo que respecta al dial de la empacadora,se observa un desbalance en la dosificacion delequipo, lo cual se corrige con un ajuste delcompensador de peso cuando se efectuen loscambios en los tipos de mezclas. Este factoresta asociado al hecho que la empacadora esvolumetrica y se basa en el principio de la densidaddel producto para dosificar los sacos.

Debido a que el peso de los sacos provocauna disminucion significativa en la eficiencia delproceso al generar perdidas economicas a la planta



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Figura 5: Capacidad potencial y capacidad real de laempacadora de MERH1.

cuando el producto sale por encima del promedioo, en su defecto, genera inconformidades en elconsumidor al encontrarse por debajo del valorideal, se escoge a la empacadora como el equipoclave del proceso [6], con lo que se realiza elcontrol estadıstico del proceso en este equipo.En la Figura 5, se aprecia que la capacidadpotencial (Cp) de la empacadora se encuentra unpoco alejada de la unidad (1), motivo por el cualno es posible garantizar que la totalidad de losproductos satisfagan las especificaciones bajo lascondiciones actuales de operacion, debido a quelos lımites naturales de variacion del proceso sonmas amplios que los lımites de especificaciones.

De igual manera, se aprecian valores de Cpkmuy alejados de la unidad (1), lo que significa quela media del proceso se encuentra a menos de tresdesviaciones tıpicas del lımite de especificacionesmas cercano, y por lo tanto genera que el procesono sea capaz. De igual forma, en la figura seaprecia que la semana 37 y 38 del ano los valoresde Cpk eran negativos, lo que genero que mas dela mitad de los productos terminados se encuentrenfuera de las especificaciones (ver Figura 6.

Todo esto se debe a que debido a la granvariedad de productos generados en el area, laempacadora debe ser ajustada constantemente porefecto a los cambios de densidades de las mezclas.Este inconveniente se puede eliminar empleando



Figura 6: Cumplimiento de las especificaciones de peso delos productos en MERH1.

una empacadora gravimetrica, lo cual mejorarıanotablemente los valores de los parametros antesmencionados al no depender la calibracion delequipo de la densidad de la mezcla producida.

3.2. Diseno del programa de MantenimientoProductivo Total

En conjunto con los operadores de la zona,se desarrollo la clasificacion de los equipos delproceso productivo.

Tabla 2: Clasificacion de los equipos en MERH1.

Equipo ClasificacionMezclador (EB-007) VitalSurge bin (EB-008) VitalTurbolizer (EB-009) VitalSoplador (EB-010) VitalEsclusa (EB-011) VitalEmpacadora (EB-012) VitalPanel de Control (EB-013) VitalTransportador de sacos (EB-014) EsencialCosedora (EB-015) VitalBomba de grasa (EB-136) VitalBalanza de grasa (EB-140) Vital

Como se observa en la Tabla 1, la mayorıa delos equipos que conforman el area de las MezclasEspeciales son vitales en el proceso ya que al seruna lınea de produccion que no posee equipos

alternos que contribuyan a que el proceso no sedetenga en caso de una falla, cada uno de ellosinterviene de manera directa en la calidad delproducto final. Sin embargo, existen otros equiposllamados esenciales que aunque no son tan crıticosen el proceso, inciden de manera indirecta sobreel mismo. En este ultimo renglon mencionado seencuentra el transportador de sacos, ya que este noafecta directamente a la calidad del producto pero,cualquier falla que se presente en el mismo afectadirectamente a la productividad del area [7]–[14].

Figura 7: Hoja de calculo que permite calcular la efectividadglobal de los equipos.

Figura 8: Programa de control estadıstico de procesos.



Con esta informacion, se genero el listadode fallas, el cual sirvio como base para lageneracion de las hojas de calculo (ver Figuras 7y 8). Paralelamente, se desarrollaron algunosprocedimientos con los cuales se estandarizaronlas metodologıas de trabajo en el area, conlo que se consigue un producto mas uniformesin importar la persona que se encargue de lamanipulacion de los equipos.

Figura 9: Disponibilidad de los equipos en MERH1.

El analisis de los resultados obtenidos comienzacon la interpretacion de los graficos concernientesa los parametros que engloban a la efectividad glo-bal del proceso. En el caso de la “Disponibilidad”se observa una tendencia como la que se muestraen la Figura 9.

En este caso, la falla que genero mayor inciden-cia se debe al arrancador del Turbolizer. Aunqueesta falla genero como resultado una disminucionde la disponibilidad de los equipos durante esetiempo, al ser un problema de caracter electrico,se logro solventar la situacion programando unarevision del mismo por parte del Departamentode Mantenimiento durante uno de los dıas delas semanas en el cual no habıa produccion, conlo cual se logro un repunte significativo de esteparametro hasta un 99.19 %.

Con respecto a la tasa de rendimiento, latendencia apreciada se observa en la Figura 10.

En lo concerniente a este parametro nos en-contramos con 5 factores que generan grandesfluctuaciones. Primeramente, la falta de experien-


cia de algunos operadores trajo consigo que elarranque de los equipos y la puesta en marchadel proceso se diera en forma muy lenta, lo quese pudo eliminar con la estandarizacion de losprocedimientos de arranque de los mismos. Porotro lado, la falta de personal que apoye en lasoperaciones del area se tradujo en paradas delproceso debido a escasez de operadores. De igualmanera, se generaron perdidas de tiempo duranteel traslado de los materiales hasta la zona debidoa que existe un solo ascensor de carga, el cual escompartido con la planta de trigo y, en muchasocasiones, el mismo se encontraba ocupado. Otrofactor que introdujo perdidas en este caso fue laobstruccion de la tuberıa de transporte, caso quese estudio a traves de la aplicacion del AMEF yen el cual se plantea el cambio de la tuberıa poruna que posea un diametro mayor para disminuirlas perdidas de energıa por friccion y, por ende, elsobrecalentamiento de la mezcla.

Ahora, con respecto a la calidad del proceso,se observa una sola perdida de tiempo, la cual seatribuye a reproceso del producto generado. Estonos indica que durante el mes la mayor parte de losproductos elaborados cumplieron con las especifi-caciones regulares, gracias a la estandarizacion delos procedimientos de elaboracion de las mezclas,con el cual se unificaron los tiempos de mezclados.De acuerdo con esto, la tasa de calidad en el messupone una variacion muy leve en la semana dondeaparecio la falla, mas en las otras semanas su




perspectiva es igual o muy cercana al 100 %, taly como se aprecia en la Figura 11.

Figura 12: Efectividad global del proceso en MERH1.

La efectividad global del proceso depende de lostres parametros evaluados anteriormente (disponi-bilidad, rendimiento y calidad), motivo por el cualuna disminucion en alguna de estas tasas influye demanera drastica sobre este parametro del proceso.Este analisis permite verificar que la efectividaden la primera y tercera semana de evaluacion semantuvo baja debido a la disminucion sufrida porla tasa de rendimiento en las mismas. Sin embargo,las acciones tomadas para ayudar a reducir losfactores causales de estos desperfectos permitieronaumentar este parametro (ver Figura 12), con loque queda evidenciado que la filosofıa del MPT

no solo mejora la forma en la que el operadorve el ambiente de trabajo sino que facilita lacomprension de las causas que generan retrasosen la produccion, promoviendo una armonıa en elsistema hombre-maquina-entorno.

3.3. Establecimiento del plan de accion para laimplementacion del programa de MPT

Una vez fundadas las bases para comenzara incursionar en la filosofıa del Mantenimientoproductivo Total (MPT), el establecimiento de lasactividades posteriores que permiten alcanzar laimplementacion total del programa requiere ungran apoyo por parte de la alta gerencia, debido aque estas actividades exigen financiamiento parael logro de las metas trazadas. La ventaja queesta area de la empresa posee con respecto a lasdemas zonas de la misma radica en el hecho que,al ser la produccion tan inconstante, se puedenaprovechar los dıas que no hay produccion pararealizar las actividades que ameriten la atencion delos operadores de la zona, con lo que se manipulamejor el tiempo de los mismos y se elimina lareprogramacion de la produccion de las mezclas.

Para implementar el programa de MPT enel area, se deben llevar a cabo las siguientesactividades:

Cursos de adiestramiento: juega un papel muyimportante en las actividades, al ser el primervınculo de cada operador con los nuevos retos queles esperan. En este punto se sugiere la aplicacionde un primer curso de capacitacion del MPTy las 5S durante dos semanas, con lo que seasegura la asistencia masiva del personal de losdos turnos, sin necesidad de parar la planificacionde la produccion realizada previamente por faltade personal. Paralelamente, 4 meses mas tardese recomienda la aplicacion de otros cursosrelacionados con el area que les permita refrescarlo adquirido en el taller, buscando una ruta haciala mejora. Como responsable directo se encargaal jefe del Departamento de Recursos Humanos,el cual debe interactuar con el supervisor de lazona para coordinar la cantidad de de personasdisponibles para la asistencia a los talleres.Recoleccion preliminar de datos: se sugiere latoma preliminar de datos durante un perıodo de6 meses, con lo que se busca que cada operador



se familiarice con los terminos y estrategiasutilizadas en la resolucion de problemas, ası comolas posibles causas que generan los mismos. Ental sentido, el supervisor de la zona debe velarpor el correcto levantamiento de la informacion,ası como buscar las mejores vıas de accesos paragenerar y estimular el espıritu de querencia ypertenencia sobre el proceso.Fortalecimiento de las 5s: Con la aplicacion deesta herramienta durante un lapso de 6 meses,los operadores pasan de un estado en el quepiensan en el hecho de que tienen un trabajo masque realizar, hasta el momento en que las 5Sforman parte de su vida cotidiana. En este caso,el supervisor de turno de la zona se encarga depromover todo lo relacionado con esta filosofıa,al igual que de la inspeccion constante de losresultados obtenidos a medida que el tiempotranscurre..Estandarizacion de los procedimientos de lubri-cacion de equipos: El tiempo dispuesto paraesta actividad es de dos meses, en los que losoperadores mantienen un contacto directo conel personal de mantenimiento para obtener lainformacion necesaria y, de esa manera, levantarlos procedimientos respectivos..Retroalimentacion: en esta ultima fase de 4 mesesse lleva a cabo una retroalimentacion de todoslos resultados obtenidos semana a semana. Estocon la finalidad de comparar y establecer lospatrones que generan mejores resultados sobre elproceso. A partir de este momento, se mantienea la planta en lo que se conoce como mejoracontinua, en la que se busca mejorar dıa a dıa lasacciones llevadas a cabo para efectos de aumentarla efectividad del proceso.

Por otro lado, en la Tabla 3 se aprecian los costosgenerados por la implementacion del programapor cada ano transcurrido observandose que lainversion a realizar por la empresa en el primerano es de 4096 $, mientras que los anos siguientesdebe ser de 2221 $. La diferencia en los gastosgenerados entre el primer ano y los siguientesse debe a que, inicialmente, conviene invertir enalgunos equipos y materiales como cronometros,tobos y una carretilla, para facilitar las medicionesconcernientes al tiempo de produccion perdido yla cantidad de subproducto generado, ası como

mejorar el traslado de la materia prima empleadaen la elaboracion de los productos.

Tomando en cuenta la cantidad de mejoras queesta filosofıa introduce en los procesos producti-vos, se puede apreciar que la inversion a realizarpara llevar a cabo este proyecto realmente valela pena, ya que los cambios que esta introducese generan de manera muy rapida, permitiendorecuperar la inversion en un corto plazo.

AAA

4. Conclusiones

Las variables que tienen mayor incidencia enla disminucion de la efectividad global durante elproceso de produccion de las mezclas especialesson la obstruccion de las tuberıas (con in IRPde 105) y el desajuste del dial de la empacadora(con un IRP de 30). Por su parte, la capacidadpotencial del proceso de produccion de las mezclasespeciales se mantuvo entre (0,31; 0,79), mientrasque la capacidad real se mantuvo entre (-0,11;0,33) durante el perıodo en estudio, lo cual generaque el sistema no sea capaz de generar un 100 %de productos dentro de especificaciones, bajolas condiciones actuales de operacion. De igualmanera, el porcentaje de productos dentro delas especificaciones de peso, durante el perıodode evaluacion aumento progresivamente desde37,305 % hasta 83,226 %. Con respecto a la eva-luacion de las unidades de trabajo, el transportadorde sacos es considerado un equipo esencial para elproceso de mezclas especiales al incidir de maneraindirecta sobre el producto, mientras que todos losdemas equipos son vitales al intervenir de maneradirecta sobre la calidad del mismo.

Al evaluar los indicadores de efectividad seobtuvo que la disponibilidad de los equipos seencontraba entre (95,83-99,19) %, y esta se vioafectada mayormente por fallas en el arrancadordel turbolizer, durante el tiempo de evaluacion.Por su parte, la tasa de rendimiento de la zo-na presento fluctuaciones entre (38,53-96,02) %,mientras que la tasa de calidad vario entre (91,80-100,00) % durante el perıodo de estudio. Estogenero que la efectividad global del proceso semantuviera entre (36,92 % y 81,25) %. Por ultimo,



Tabla 3: Costos de implementacion del programa MPT.

Actividad general Componentes especıficos Cantidad Frecuencia (ano) Costo unitario ($) Costo total ($/ano)Capacitacion del personal Trabajadores 12 1* 1370

Resma de papel tamano carta 1 5.3Toner de impresora 1 89.5

Carteleras Papel Bond 48 12 0.3 115.6Caja de Chinches 1 1.1Caja de Marcadores 1 5.3

Formatos Resma de papel tamano carta 9 1 5.3 585Toner de impresora 6 89.5Cronometros 2 105

Utensilios de uso diario Tobos 1 1* 16 505carretilla 1 263

Video Cinta 1 1 5.3 5.3Otros Componentes adicionales – 1** 2000 2000* Solo se hace la inversion el primer ano Primer ano 4580.6** Se mantiene para atender situaciones no planificadas que se presenten Demas anos 2706

se puede concluir que la implementacion del pro-grama pasa por generar cursos de adiestramientosal personal, una buena recoleccion de datos enel area, el fortalecimiento de las 5s, la estan-darizacion de los procedimientos de lubricacionde los equipos y la retroalimentacion de todolo aprendido, generandose costos acarreados porlas actividades y materiales necesarios para laimplementacion del MPT de 4096 $ en el primerano y 2221 $ para los anos siguientes.

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