XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013
1 UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC
Claudia Berense Cano López de Nava.
UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO [email protected]
Deyanira Villarreal Solís
Francisco Villarreal Solis
Universidad Juárez del Estado de Durango
Ponencia 888
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
UN MODELO DE INTERVENCIÓN EN PYMES DESDE LA TRIPLE HÉLICE
RESUMEN.
Dado el contexto socioeconómico de las PyMEs, es difícil para ellas financiar apoyos externos para consultorías o asesorías externas. Utilizando el modelo de la Triple Hélice como medio para la vinculación entre la universidad y la empresa se hace posible enlazar las necesidades de empresa-universidad-gobierno. En este proyecto se logró la vinculación, mediante este modelo, entre las Estancias Infantiles de SEDESOL en el Estado de Durango y la Universidad Juárez, beneficiando principalmente a 39 pequeñas empresas (estancias infantiles), 78 alumnos de la Facultad de Economía, Contaduría y Administración de la UJED, 6 académicos, y a un cuerpo académico de ésta facultad, todas ellas con la gestión del conocimiento. Dentro del marco de la triple hélice, el rol del gobierno fue el financiamiento del proyecto que consistió en becas para los alumnos que participaron y pago de material. Las estancias infantiles dieron todas las facilidades a los alumnos para la implementación del sistema y asistieron a capacitación a la facultad. y el papel de la universidad fue, por un lado, elaborar el proyecto (hacer que suceda), por otro, el de capacitar a los alumnos y encargadas de las estancias y supervisar la implementación y por último, el Cuerpo Académico hizo toda la observación y registro de la implementación para investigar sobre factores del proceso de gestión del conocimiento que favorecen o limitan el aprendizaje organizacional desde 3 enfoques: para las empresas, los alumnos y las maestras que participaron, teniendo de este modo un pequeño laboratorio para la investigación, las estancias un sistema de gestión y los alumnos a experiencia de interrelacionarse con las empresas. PALABRAS CLAVE: Gestión del conocimiento, Aprendizaje organizacional y Triple Hélice. INTRODUCCIÓN. El acelerado proceso de innovación tecnológica que se ha presentado durante los
últimos tiempos en las economías avanzadas, así como los efectos de la globalización y
el cambio en los patrones de comportamiento de los consumidores, establece
una nueva economía, caracterizada por una integración gradual de la información y el
conocimiento en la estructura del valor agregado, llamada la economía del
conocimiento.
Menciona (González , Carroll, & Collazos, 2009) que “los modelos, metodologías,
estándares existentes para el diseño, despliegue, evaluación y mejora de estrategias,
estructuras y procesos organizacionales se quedan cortos para soportar las nuevas
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
tendencias. El desarrollo de nuevas competencias, estrategias, estructuras, procesos
orientados a conocimiento y su gestión es fundamental para soportar las nuevas
tendencias del mercado”.
Las empresas hoy más que nunca se enfrentan a escenarios complejos e inestables, lo
cual dificulta su estabilidad y crecimiento (Jaimes-Amoroch, Bravo-Chadid, Cortina-
Ricardo, & Pacheco-Ruiz, 2009) siendo más difícil para la microempresas, por lo que se
hace necesario generar nuevas estrategias de apoyo para su crecimiento. La viabilidad
de las empresas de hoy (sin importar, tamaño, actividad, sector) está determinada por
la habilidad que tengan las organizaciones para evaluar y reaccionar a sus resultados
inmediatos, vistos en el contexto de objetivos estratégicos.
Menciona también que planear y medir son elementos fundamentales para lograr
resultados (consolidarse y crecer), que en una economía de mercado se traduce en
subsistir de manera competitiva, sostenible y sustentable.
Las Estancias Infantiles de SEDESOL en México están incrustadas en una realidad
compleja relacionada con la pobreza y la marginación. Presentan una limitación muy
grande considerando que el programa nace destinado exclusivamente a la población en
condiciones de pobreza, vulnerabilidad, rezago y marginación, buscando el autoempleo
de personas que no tienen un empleo y que pueden dedicarse a esta actividad, y que
por lo mismo no tienen muchos conocimientos sobre la administración de una empresa,
sin estar conscientes de la necesidad de planeación, medición y sin saber realmente a
que se van a enfrentar, por lo que se trata con este proyecto de identificar la mejor
manera de implementarles un sistema de gestión que les permita una adecuada toma
de decisiones que minimice los contratiempos y los costos a que estarían expuestos por
carecer de éste y les permita de esta manera organizarse de tal forma que se
concentren en lo importante minimizando lo urgente a través de un acceso rápido y
eficiente a una información confiable y precisa.
La triple hélice, definida como la intervención colaborativa entre la empresa, la
universidad y el estado, ha logrado que las regiones emergentes sean capaces de
basar su desarrollo económico en los pilares de la sociedad del conocimiento. La
intervención de la universidad, apoyada por el gobierno, ubica a las pequeñas y
medianas empresas en contextos que facilitan la gestión del conocimiento y la
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
implementación de estrategias e innovaciones que los vuelven más competitivos y no
solo a sobrevivir. Sin la intervención de cualquiera de las tres partes simplemente no se
daría esta sinergia.
El objetivo de este proyecto fue evaluar el impacto de la aplicación de la triple hélice
como factor de éxito en la gestión del conocimiento mostrando los resultados obtenidos
para las PyMEs seleccionadas, los profesores y alumnos de la Facultad de Economía,
Contaduría y Administración, y por ende para el gobierno, a través de la
implementación de un Sistema de Gestión en Estancias Infantiles.
Como resultado, se puede apreciar:
Los beneficios para cada una de las 3 partes (que no se podrían obtener fuera
del modelo del triple hélice)
o Para las estancias infantiles.- Un sistema de gestión adaptado a sus
necesidades
o Para la universidad.-
Vinculación de los alumnos con la empresa, permitiéndoles
la aplicación práctica de conocimientos, autoestima, y
adquisición de la competencia de consultoría
Vinculación de investigación-empresas, logrando un
laboratorio para el cuerpo académico de la facultad,
incorporando a alumnos con el logro de la titulación de 5
alumnos
Gestión del conocimiento de las maestras que participaron
con el registro y documentación del proceso.
Dentro del ámbito de la gestión del conocimiento, se identificó el tipo de
conocimientos y técnicas de mayor facilidad de incorporación
Se identificaron factores específicos que facilitan o inhiben el aprendizaje
organizacional
Se muestra como este tipo de intervenciones puede impulsar la gestión del
conocimiento, reflejada en prácticas empresariales que antes se realizaban con
deficiencia o no se llevaban a cabo.
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
MARCO CONTEXTUAL Las estancias infantiles de SEDESOL, son establecimientos dedicados al cuidado y
atención infantil que funcionan a través de una responsable capacitada por DIF
Nacional y la SEDESOL. (SEDESOL, 2011) Operan bajo las propias reglas
establecidas por el programa, donde se considera por ejemplo que pueden abrirse al
público en general pero principalmente están destinadas a los beneficiarios del
programa.
El Programa, busca combatir la pobreza, propiciando que madres y padres que no
cuentan con un servicio de guardería, por las características de su empleo o por ser
estudiantes, tengan acceso a uno. Mas claramente, se describe a un beneficiario
como: “Hogares que se encuentran en situación de pobreza patrimonial en los que las
madres, padres, tutores o principales cuidadores, trabajan, estudian o están buscando
trabajo y no tienen acceso al servicio de guardería o cuidado infantil a través de
instituciones públicas de seguridad social u otros medios” (SEDESOL, 2011). Los niños
deberán ser menores de 4 años o bien de 6 si es que cuentan con alguna discapacidad.
Si se tiene un ingreso este no deberá rebasar 1.5 veces el salario mínimo por cabeza.
Es importante destacar que la pobreza patrimonial consiste precisamente en no contar
con una vida digna respecto a vestido, calzado, vivienda, energía eléctrica y
combustible.
Pero, no solo se busca remediar la marginación del beneficiario, sino también del
prestador de servicios ya que este programa está concebido en una segunda
modalidad como uno de autoempleo. Dentro de las reglas de operación menciona que
se trata de un programa que busca superar la pobreza “mediante acciones que
promuevan la superación de la pobreza a través de la educación, la salud, la
alimentación, la generación de empleo e ingreso, autoempleo y capacitación; protección
social y programas asistenciales; el desarrollo regional; la infraestructura social básica y
el fomento del sector social de la economía” (Diario Oficial de la Federación, 2010)
Este programa nace a la par del inicio del gobierno del Presidente Felipe Calderón
Hinojosa, y para abril de 2011 había promovido el cuidado y la alimentación de 772 mil
menores (Política Online, 2011), y se tienen cerca de 9 mil 500 estancias en todo el
país. Los padres beneficiados actualmente son más de 237 mil. La bondad de este
programa también radica en llegar a municipios de muy alta marginación y también
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
tiene presencia en municipios donde la población es predominantemente indígena. El
programa ha generado más de 40 mil fuentes de empleo. Este es un esfuerzo que
realiza México para promover una infancia menos marginada y ha sido reconocido por
la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) en el Reporte
“Haciendo lo mejor para los niños” (Huerta, 2010)
MARCO TEÓRICO A continuación se plantean conceptos generales sobre sistema de gestión y gestión del
conocimiento.
Sistema de gestión.
Según Gutiérrez, una organización es un “sistema de relaciones sociales, coordinadas
en un marco estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos
formados alrededor de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos y
de una cultura propia, que interactúa constantemente con el entorno”.
Un sistema de gestión involucra la obtención, dispersión y aplicación de recursos
básicos (económicos, físicos, humanos, materiales). (Rodríguez Piña & Peña
Domínguez, 2008)
Un Modelo de Gestión es una serie de pasos unidos en un proceso continuo, que hace
posible trabajar organizadamente una idea hasta conseguir mejoras y su continuidad,
es la integración de elementos (objetivos, estrategias, estructuras, políticas, recursos y
competencias, tecnologías, métodos, procesos, procedimientos, reglas e instrucciones
de trabajo) por medio del cual la gerencia planifica, realiza y controla todas sus
actividades para el logro de los objetivos pre-establecidos.
Este modelo posibilita la evaluación del desempeño en los niveles de procesos, lo que
permite un impacto importante en la cultura de la organización, en opocición de la
evaluación a nivel de resultados. Este resultado se debe a que la evaluación del
desempeño en este nivel, es un potente agente de cambio en las organizaciones, como
se ha demostrado ampliamente en el sector privado. (Rummler & Brache, 1995)
Se basa en el trabajo en equipo, en un método de trabajo basado en una actividad o
tarea que se resalta al trabajo individual, donde se involucran dos o más personas para
dar respuesta a una necesidad que puede generar un problema o actividad concreta.
Trabajar en equipo genera sinergia, según Koontz, y el efecto que se obtiene es mayor
que la suma de las parte. El trabajo en equipo constituye la meta superior de
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
desempeño organizacional, pues si este es efectivo, a juicio de Shapiro, consolida las
tres "C del éxito organizacional: "coordinación, comunicación y compromiso".
(Rodríguez Piña & Peña Domínguez, 2008)
El SGI no se concibe aisladamente, sino interrelacionado e intrarrelacionado en los
subsistemas de la organización, y sus bases se imbrican en las tres C explicitadas.
Entiéndase por "coordinación" la actividad que encauza armónicamente los esfuerzos
individuales para el logro de las metas grupales. La "comunicación" se asume como la
sangre" de la organización; sin esta peligra su existencia, además de erigirse como
barrera infranqueable para el flujo necesario de información a la vida de la empresa. El
"compromiso", por su parte, es una filosofía de trabajo que se sustenta en el destino
compartido por los miembros de un equipo con respecto a las decisiones adoptadas,
como resultado de una participación consciente en ella. El éxito o fracaso ataña a todos
por igual. Se refleja en el compromiso de asumir la información como recurso de
primera línea y en su diseminación por todos y cada uno de los miembros. (Rodríguez
Piña & Peña Domínguez, 2008)
En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de
administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman
las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados. (Talancón, 2006)
En términos generales cualquier sistema de gestión se diseña e implementa para
determinar qué es posible hacer y comprobar lo que se ha hecho realmente. (Porporato
& García, 2011)
Tipos de sistemas de gestión
Kalenátic, González y López (2009), citando a Sahid (2009) identifican un Sistema
logístico, como un conjunto de sistemas de apoyo que interactúan entre si, con el
sistema central y con el entorno, con el fin de apoyar las operaciones de la organización
o generar ventaja competitiva por medio de intercambios de materia, energía e
información que se realiza a lo largo del ciclo logístico en los ámbitos interno, local,
regional, o global (Kalenatic, González, & López, 2009)
Identifican además un sistema de gestión tecnológico como parte del sistema de
gestión logístico
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
Y por otro lado mencionan un sistema de gestión central que se encuentra directamente
ligado al cumplimiento de la misión.
Los sistemas de apoyo son aquellos que cumplen la función de proveer los recursos
necesarios para el funcionamiento del sistema central.
En la Norma ISO 9000 manejan el término sistema de gestión de calidad
Otros autores manejan sistema de gestión de recursos humanos, sistema de gestión de
competencias, sistemas de gestión de la información
Para este estudio se considera el sistema de gestión aplicado como un sistema de
gestión central aplicando a un sistema de gestión de calidad ya que el objetivo del
sistema es: Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atención para la satisfacción
de los clientes; Elevar las ventas y reducir los costos para satisfacción de los
propietarios y Humanizar el trabajo, incrementando la participación y elevando la
satisfacción de los colaboradores.
Lo anterior con base en el proceso de cambio cultural: Reconocer un mal inconsciente,
se convierte en mal consciente, convertirlo en un bien consciente para terminar
convirtiéndolo en un bien inconsciente. Es decir, terminar haciendo las cosas bien de
una manera mecánica.
Gonzalo Vergara (2009) establece cuatro etapas en este proceso, que hacen de este
sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita
recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
Etapas del sistema de gestión:
1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación
3. Etapa de Implementación
4. Etapa de Control
Etapa de Ideación:
En esta etapa se busca trabajar en la idea que orientará los primeros pasos del proceso
de generación que se hace posible con el sistema de gestión propuesto.
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
Etapa de Planeación (Planificación):
Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de
partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los
cursos de acción para alcanzarlos.
En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional
que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo
de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.
Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características
particulares de cada organización
El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de
ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran,
para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo
(identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna (determinación de
fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una postura competitiva
sugerida (objetivos y metas).
A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratégicas y los
objetivos de desempeño de la organización. Además, se determina la asignación de
recursos, la estructura de la organización (que se necesita para poner en práctica
exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para
la selección y promoción del personal clave.
A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de
programas estratégicos de acción y programación de presupuestos. Estas propuestas
son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.
Etapa de Implementación (Gestión):
Las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propósito, se sustentan
en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias, tácticas,
procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente relacionados y que se
obtienen del proceso de planificación. La etapa de implementación consiste en diseñar
y aplicar estos instrumentos administrativos.
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Etapa de control
El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar
(o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la
actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o alcanzando
los resultados que se esperan. la finalidad del control es la detección de errores, fallas o
diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección y/o prevención.
Factores en la implementación de un sistema de gestión
El sentido de pertenencia e identidad respecto de una cultura organizacional, permite a
los integrantes de los sistemas de gestión mantener y generar compromisos con la
calidad y con los clientes, y lograr estabilidad y unidad entre ellos mismos, al establecer
ritos, valores, héroes, símbolos, competencias, estructuras y sistemas que sostienen la
implantación y mantenimiento de los sistemas de calidad (Martínez Rodríguez & Robles
Acosta, 2009)
Según Rodríguez, (2008), No existen culturas malas o buenas en las organizaciones.
Pero ignorar los rasgos culturales impide la realización de procesos de cambio
efectivos. Cuando el sistema de valores entra en conflicto con los cambios que se
persiguen, resulta difícil que los hombres se entreguen en cuerpo y alma a algún tipo de
programa o cualquier otra iniciativa de cambio.
Entre los elementos culturales subyacentes en una organización, son importantes la
presencia de un liderazgo, una cultura de la información y un estilo de trabajo
cooperativo que estimule las relaciones interpersonales.
Entre los componentes del ambiente organizacional, previo a la introducción de un
sistema de gestión, los esfuerzos deben centrarse en estudiar los rasgos propios de la
cultura de la empresa; así como en prever las amenazas y posibilidades de éxito de la
propuesta realizada.
Menciona Talancón que es recomendable utilizar la metodología que garantice su
aplicación en escenarios y campos de conocimiento académico, a efecto de justificar
adecuaciones, mejoramientos, reformas, modernizaciones o transformaciones de
nuevos modelos para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en
las organizaciones productivas y sociales. (Talancón, 2006).
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Gestión del conocimiento
La implementación de un sistema de gestión es una aplicación de la gestión del
conocimiento. La gestión del conocimiento ha sido identificada como uno de los factores
clave para el desarrollo, sostenimiento y competitividad de las organizaciones; El
propósito principal es lograr que el conocimiento sea reconocido y aprovechado como
cualquier otro activo de negocio, como algo que se utiliza, mantiene y distribuye en
beneficio de la organización. (González, Joaquín, & Collazos, 2009)
En los tiempos que corren el conocimiento se ha convertido en un recurso estratégico.
En la sociedad del conocimiento la creación efectiva, uso y difusión del conocimiento es
la clave del éxito en las organizaciones. En consecuencia, estas tienen un nivel superior
de conocimiento, son capaces de coordinar y combinar sus recursos tradicionales en
nuevos y distintos caminos, creando un valor diferenciador para sus clientes.
(Rodríguez Ponce, Pedrajas Rojas, Delgado, & Rodríguez Ponce, 2010)
Desde la década de los 90’s, la gestión del conocimiento ha sido utilizada como una
herramienta gerencial, que contribuye a la creación y mantenimiento de la ventaja
competitiva en las empresas. Se vincula su génesis a los estudios de valoración del
capital intelectual, responsable del aumento del valor de mercado de las empresas.
También se asocia su auge y debate por la relación directa con el proceso innovador en
la empresa; es decir, sin conocimiento no pueden generarse ideas nuevas o mejoradas
y soluciones a problemas. Sin lugar a dudas, el conocimiento es uno de los activos
intangibles más valiosos para las empresas, en el cual se invierten recursos humanos,
económicos y tiempo; de allí se deriva la importancia de su gestión adecuada. (Arzola &
Mejias, 2010)
Menciona Arzola y Mejias (2010) que en los últimos veinte años, las empresas
comienzan a percatarse de la existencia de elementos diferenciadores de carácter
intangible, que sostenían su permanencia en el mercado, el aprendizaje y el
conocimiento de su negocio, los cuales le permiten responder oportunamente a los
cambios continuos y poder adaptarse rápidamente a su entorno. A partir de entonces se
comienza a investigar sobre cómo las empresas aprenden, cómo adquieren el
conocimiento necesario y cómo adaptar al personal a ese proceso de aprendizaje
permanente.
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
La actual “sociedad del conocimiento” plantea un reto para las organizaciones, desde la
perspectiva de la asimilación de toda la información disponible, selección de aquella útil
para cumplir con los objetivos, y que realmente contribuya con la ventaja competitiva. El
proceso simple de asimilación implica internalizar la información y convertirla en
conocimiento. Se fundamenta en el aprendizaje organizacional propio del individuo,
pero que, sin embargo, las organizaciones lo emulan de forma equivalente. Es decir,
para la supervivencia de las empresas en este siglo, es necesario que se conviertan en
“organizaciones inteligentes”, donde la capacidad de aprendizaje es un recurso
competitivo indispensable. Por supuesto, cuando se habla de competitividad se piensa
en sentido amplio de innovación, que sin aprendizaje permanente y conocimiento no
tendría razón de ser. (Arzola & Mejias, 2010)
La necesidad de gestionar el conocimiento surge ante el constante cambio en todos los
aspectos del contexto que rodea a las organizaciones, Estos cambios hoy en día
avanzan en forma vertiginosa, afectando a la sociedad a todo nivel y a las
organizaciones, pues dentro de ellas el cambio abarca absolutamente todos los
aspectos, disuelve todas las rutinas, cuestiona todos los hábitos y revoluciona cada uno
de los tradicionales criterios de decisión (García Chacón, 2005)
Las compañías en toda la industria enfrentan el reto de construir capacidad de cambio
en respuesta y anticipación a este continuo cambio en la competitividad, mercados y
presiones tecnológicas (Buono & Kerber, 2009)
Mencionan Buoo y Kerber (2009) que las empresas de hoy requieren una amplia y
profunda capacidad de cambio que incluya un entendimiento de los diferentes enfoques
del cambio y cuando es apropiado cada uno, una cultura organizacional que facilite el
cambio y lo maneje estratégicamente, el deseo y la habilidad de los líderes de la
organización para facilitar el cambio continuo (lideres estratégicos del cambio, agentes
implementadores del cambio y receptores de este). Una infraestructura que haga
posible el cambio continuo, (abundante comunicación, sistemas y procesos flexibles,
capacitación y educación sensible), recursos suficientes y destinados al cambio (
mentalidad, tiempo, dinero, personas
El propósito principal es lograr que el conocimiento que se genera sea reconocido y
aprovechado como cualquier otro activo de negocio, como algo que se utiliza, mantiene
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
y distribuye en beneficio de la organización. Disminuyendo la curva de aprendizaje de
nuevo personal, nuevas situaciones. Es fundamental entonces bajo esta perspectiva la
definición clara de métodos, metodologías, herramientas para apoyar a los equipos
responsables de la gestión del conocimiento, en el diseño de estrategias, procesos,
estructuras orientadas al conocimiento y su gestión, que permitan convertirlo en un
activo estratégico al integrarlo de manera efectiva en la operación diaria de la
organización. (González, Joaquín, & Collazos, 2009). Esto con el fin de generar la
habilidad en una organización para cambiar, no una vez, sino como un curso normal de
eventos en respuesta y anticipación a cambios externos; ampliar la capacidad de
cambio requiere un enfoque sistémico de manera que las personas en forma natural
hagan del cambio una parte básica de la operación. (Buono & Kerber, 2009)
Las acciones de crear, compartir y aplicar conocimientos permiten diseñar decisiones
más racionales, flexibles y con mayor contraste de ideas, todo lo cual favorece el diseño
de las decisiones estratégicas. Más aún, el acto de compartir conocimiento entre el
equipo de alta dirección conllevará a decisiones que generen mayor compromiso de los
participantes en su implementación (Rodríguez Ponce, Pedrajas Rojas, Delgado, &
Rodríguez Ponce, 2010)
A menudo las empresas no son conscientes de la existencia de competencias
específicas internas y mucho menos de si estas competencias están relacionadas con
los recursos y las capacidades, por lo que se pretende identificarlas y encontrar
asociaciones de las prácticas empleadas por las empresas de manera de hacer más
eficientes los procesos, en este caso el de la cadena de suministros (Pinto Jimenez,
2007)
De acuerdo a Pinto Jiménez (2007), son tres dimensiones específicas las que integran
la gestión del conocimiento:
Los Recursos físicos, que comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la
localización geográfica y el acceso a materiales;
Los Recursos de capital humano, que se relacionan con la capacitación, la
experiencia, el juicio, la inteligencia, las relaciones interpersonales y la visión de
los gerentes y empleados dentro de las empresas;
Los Recursos organizacionales, como la estructura de sistemas de información,
la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras
organizaciones.
METODOLOGÍA: Se trata de un estudio exploratorio, transversal. Se trabajó con una muestra de 39
estancias infantiles de SEDESOL, 39 alumnos (19 de servicio social y 19 de prácticas
profesionales) y 6 maestras de la Facultad de Contaduría y Administración.
El procedimiento consistió en la presentación del proyecto a una convocatoria de
SEDESOL para obtener la participación de las 39 estancias y un pago de becas a los
39 alumnos que participen. Una vez obtenida la aprobación de SEDESOL, con un
financiamiento de 327,000 para pago de becas a estudiantes y compra de material, se
implementó el sistema conforme a los pasos presentados en el proyecto a SEDESOL,
manejándose 5 elementos:
1. Calidad Humana.
Se busca establecer reglas claras y fomentar el liderazgo participativo, que genere un
ambiente propicio para elevar la moral y la disciplina del equipo de trabajo,
estableciendo un sistema humanista a partir de las metas organizacionales.
2. Satisfacción del Cliente
Se entiende claramente el mercado en el que participa una EI, para crear estrategias
adecuadas de marketing, se proporcionarán técnicas de calidad en el servicio al
personal de contacto con el usuario.
3.Estandarización de procesos
Se identifican los procesos estableciendo formatos para su estandarización logrando
así la disminución de desperdicios y garantizando calidad en el servicio.
4. Sistema de Información financiera
Se desarrolla un sistema de información y análisis financiero para mejorar el proceso de
toma de decisiones, concentrar los esfuerzos en los puntos clave e incrementar los
resultados de la empresa
5. Planeación y mejora continua.
Proporcionar a la EI una herramienta de Planeación Estratégica acorde a su estructura,
que permita establecer la filosofía de la empresa y desarrollar sistemas de información
y análisis financiero para llevar un verdadero control de la misma.
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
El sistema que se implementó es una adaptación del modelo diseñado por Rodríguez
(2008) con base en Andriani1 y adecuado al sector turismo por los consultores “M”,
siendo SECTUR la propietaria de todos los derechos.
El sistema se conforma por una estructura de 5 elementos y 13 técnicas:
Tabla 1: Conformación del sistema
Fuente: Rodríguez (2008)
Para implementar cada una de las técnicas se llevaron a cabo primero sesiones de
capacitación con los servicios sociales, prácticas profesionales y representantes de la
estancia para que éstos, con el apoyo de los servicios sociales y prácticas
profesionales implementen la técnica en la estancia involucrando a todos los
colaboradores de la estancia.
Toda la información se capturó en formato de Excel para analizarse con un enfoque
tanto cuantitativo como cualitativo. Se utilizaron herramientas de estadística descriptiva
e inferencial.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El estudio general es un análisis de la gestión del conocimiento en este tipo de
intervenciones y este es un avance de una de las diferentes lecturas que ha implicado
dicho análisis.
Los productos obtenidos con este proyecto fueron:
1 Sistema Dia LAJACONET, (www.lajaconet.com),
Elementos TécnicasT1. Lenguaje Básico
T2. Las 5´S
T3. Liderazgo y Desarrollo Humano
T4. Conocimiento del Mercado
T5. Desarrollo de Personal de Contacto
T6. Marketing
T7. Identificación de Procesos
T8. Estandarización de Procesos
T9. Administración Visual
T10. Sistema de Información
T11. Análisis Financiero
T11. Política Básica y Directrices
T12. PDCA y Rendición de Cuentas
Elemento 1.
Calidad Humana
Elemento 2.
Satisfacción del cliente
Elemento 3.
Estandarización de
procesos
Elemento 4.
Información financiera
Elemento 5.
Planeación y mejora continua
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
3 tesistas licenciatura
3 tesistas de maestría
2 artículos publicados
1 libro para la aplicación del sistema de gestión en estancias infantiles.
Realización de servicio social de pasante de 18 alumnos (como consultores con
supervisión directa)
Realización de prácticas profesionales de18 alumnos (como consultores con
supervisión directa)
Vinculación con 39 empresas del sector privado y con SEDESOL del sector
público
El objetivo general de éste análisis es identificar los principales aprendizajes adquiridos
durante la aplicación del sistema de gestión y medir el nivel de aprendizaje
organizacional obtenido por las EI de SEDESOL con miras a proponer los cambios
necesarios para hacer del aprendizaje organizacional un proceso continuo en ellas.
Hipótesis.- Se partió del supuesto de que existe un aprendizaje organizacional de la
Estancias Infantiles de SEDESOL a través de la implementación del Sistema de
Gestión.
se plantearon las siguientes preguntas de investigación:
¿La implementación del sistema de gestión permitió el aprendizaje
organizacional de las estancias infantiles de SEDESOL?
¿En cuál elemento del sistema de gestión se presentan condiciones más
favorables para el aprendizaje?
¿En cuál elemento del sistema de gestión se presentan condiciones menos
favorables para el aprendizaje?
Se recopiló información usando los siguientes instrumentos:
Formatos del Sistema. Para construir las memorias de los procesos
Formatos de Diagnóstico. Inicial y Final
Formatos de Evaluación. Se aplicaron test a colaboradores y responsables de EI
Formatos de Evaluación Cruzada. Se aplicaron entre los PP y SS como medio
calificación del desempeño del estudiante.
Bitácora de experiencia. Cada estudiante y cada profesor participante recopiló
memorias de la implementación.
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
Todos estos formatos dan origen a lecturas diversas de la implementación y se
presentan en este trabajo algunos análisis utilizando los datos arrojados entre el
Diagnóstico Inicial y el Diagnóstico Final ya que son los que nos permiten conocer el
estadío de cada EI sin un sistema de gestión de calidad y el que resulta una vez
terminada la implementación del sistema de gestión.
El formato de Diagnóstico, que está vinculado con el Sistema de Gestión, asume la
evaluación de los 5 elementos y tiene los siguientes criterios:
Tabla 2: Formato de Diagnóstico.
Elemento Subelemento Ponderación Máxima
puntuación por elemento
1 9 5 45
2 9 5 45
3 9 5 45
4 9 5 45
5 4 5 45
Fuente: elaboración propia, basado en Rodríguez 2008.
En esta tabla se muestra el Formato de evaluación del Diagnóstico utilizado en el
Sistema de Gestión. La puntuación máxima alcanzable después de la implementación
del sistema de gestión es de 200 y la mínima de 100
RESULTADOS
De acuerdo a las preguntas de Investigación:
¿La implementación del sistema de gestión permitió el aprendizaje organizacional de
las estancias infantiles de SEDESOL?
¿En cuál elemento del sistema de gestión se presentan condiciones más favorables
para el aprendizaje?
¿En cuál elemento del sistema de gestión se presentan condiciones menos favorables
para el aprendizaje?
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
Figura 1: Resultado por elemento de aprendizaje promedio en las estancias.
Fuente: elaboración propia.
En esta gráfica se presentan los resultados obtenidos en el diagnóstico inicial y final
aplicado a las Estancias Infantiles SEDESOL en los 5 elementos. Se observa como el
elemento de planeación y mejora continua es el que presenta más dificultad para la
gestión del conocimiento, siendo el de sistema de información el que presenta un paso
más grande.
La puntuación mayor que se puede alcanzar en el elemento de Calidad humana es 45.
Las EI iniciaron con un promedio global de 21 y alcanzaron en el diagnóstico final un
promedio de 28. En este punto hay dos EI que inician con una puntuación alta y
terminan con una baja. Sobresale una que inicia con una calificación baja y termina
rebasando el promedio.
Para el siguiente elemento, se puede observar un promedio de arranque de 20.55 y un
promedio final de 29.11. Se destaca una con un arranque muy inferior al promedio y
rebasando al final al promedio. No hay decrementos en los diagnósticos. Hay una
estancia que se conserva en la misma puntuación al inicio y al término del SGC y otra
con un avance de apenas 1 punto.
Para el Elemento 3, El promedio de arranque es de 21 (de 45) y se termina con un
promedio de 28.77. una de las estancias inicia con un mejor desempeño y termina con
0
10
20
30
40
Inicial
Final
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
una disminución. En cambio dos son EI que inician con desempeños muy por debajo
del promedio y terminan rebasándolo.
El siguiente elemento es el 4, donde hay un arranque de 12.72 y el promedio final es de
26.33. Se aprecia que la mayoría de las EI tuvieron un avance significativo, con
excepción de una que se mantuvo igual en ambos diagnósticos y otra que decrece
considerablemente su promedio.
El último elemento, tiene una puntuación máxima de 20, se hizo la equivalencia a 45
para hacerlo comparable en la grafica. Aquí el promedio inicial es de 5.94 y el final de
10. La 15 se mantiene en su desempeño por debajo del promedio y la EI presenta un
decremento de 5 puntos.
Tabla 3: Desviación estándar
Desviación estándar
Inicio Fin
Calidad Humana 5.50 9.91
Satisfacción cliente 6.40 7.11
Estandarización procesos 6.50 6.76
Sistema de información financiera 6.21 9.29
Planeación y mejora 9.61 12.96
TOTAL 6.84 9.21
Fuente: elaboración propia.
En la tabla anterior es interesante observar como en lugar de homologar el
conocimiento entre las estancias, la desviación estándar aumenta, por lo que es mayor
la variación entre las evaluaciones de las estancias en el diagnostico final, no siendo
significativa la diferencia en el cambio en Satisfacción del cliente y estandarización de
procesos en contraposición con los otros elementos
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
Tabla 4: Incrementos por empresas
Fuente: elaboración propia.
El objetivo de esta tabla es mostrar la falta de consistencia en los incrementos por
elemento y por empresa. Las EI están ordenadas en función del incremento promedio
de los 5 elementos en orden ascendente. Se observa una menor dispersión en los
elementos de Satisfacción del cliente y estandarización de procesos, siendo la más alta
la de planeación y mejora continua, siendo este elemento el de mayor dificultad para la
generación de conocimiento. No se observa asociación alguna entre el nivel de
promedio de incremento y el nivel de variación de los elementos por empresa
INCREMENTOS
EI Calidad humana
Satisfacción cliente
Estandarización procesos
Sistema de información financiera
Planeación y mejora
Incremento promedio
S
15 4 1 -1 0 0 0.80 1.92
17 0 6 0 6 0 2.40 3.29
10 -8 4 10 10 2 3.65 7.39
12 2 12 13 -12 5 3.90 10.06
1 2 0 0 16 5 4.50 6.69
4 9 5 5 4 0 4.60 3.21
6 6 2 8 12 0 5.60 4.77
9 -19 5 1 18 27 6.40 17.57
2 16 8 5 8 0 7.40 5.81
18 12 7 6 24 0 9.80 9.01
16 14 8 7 11 11 10.25 2.80
14 8 8 9 14 18 11.40 4.45
7 11 22 18 25 -11 12.95 14.51
3 6 10 16 20 14 13.10 5.39
13 14 10 13 22 20 15.85 5.07
11 16 8 4 26 27 16.20 10.35
8 12 18 7 19 27 16.60 7.57
5 19 20 19 22 18 19.60 1.52
Promedio 6.89 8.56 7.78 13.61 9.00 9.17 6.74
S 9.35 6.17 6.12 9.92 11.55 5.61 4.29
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
Figura 3: Promedio general por EI
Fuente: elaboración propia
En esta grafica se observa la falta de patrón o asociación entre el estado inicial y el
incremento total por empresa. Las Ei están ordenadas de acuerdo a la evaluación del
diagnostico inicial
Figura 4: Evaluación Diagnostico Promedio total al inicio y al final
Fuente: elaboración propia.
En esta figura se muestran los resultados obtenidos en el Diagnóstico total aplicado a
las Estancias Infantiles SEDESOL.
En la gráfica de “Diagnóstico Total de Estancias Infantiles SEDESOL 2011”, se aprecia
que el promedio de puntos alcanzados según el Diagnóstico Inicial, es decir, antes de
implementar el SGC es de 81.11 y el final es de 122. Ninguna estancia presenta
0 50 100 150 200
Inicial
Final
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
15 12 17 5 8 7 10 13 18 9 3 11 1 2 14 4 16 6
Inicial
Final
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
decrementos. Hay crecimientos apenas perceptibles, como en una de ellas, pero otros
sobresalientes. Considérese que el Modelo Adaptado del SGC considera una
puntuación mínima de 100 y una máxima de 200.
CONCLUSIONES
El objetivo de la presentación de la ponencia es hacer evidente el beneficio de la
aplicación del modelo de la triple hélice y la importancia de la generación de este tipo
de proyectos por parte de las universidades para contribuir al desarrollo. Para lograr
este objetivo se describe cómo se llevó a cabo la implementación y los resultados de
ésta, sin ser objetivo de esta presentación el mostrar los resultados sobre la gestión del
conocimiento en si.
Es evidente el impacto de 39 microempresas que se pudo lograr trabajando bajo el
modelo de la triple Hélice. Sin la intervención de la Universidad, no se habría
desarrollado el proyecto ni contado con los asesores. Sin la intervención del gobierno
no se hubiera contado con recursos para realizarlo. Y sin las estancias infantiles,
publico objetivo del proyecto, no tendría razón de ser el proyecto. Es aquí donde se
remarca la importancia de la participación tripartita. El beneficio recibido se da de igual
manera para las tres partes: Las empresas obtienen un servicio de consultoría para el
que no tendrían capacidad de contratar. La universidad proporciona el servicio a un
costo muy bajo, capacitando al alumno en la misma empresa, siendo esto parte del
enfoque del nuevo modelo educativo de la Universidad y por otro lado, el cuerpo
académico podría decirse que cuenta con un laboratorio para el estudio de la gestión
del conocimiento, se vincula con los alumnos, se titulan alumnos, hay material para
publicaciones. El beneficio para el gobierno está en función del desarrollo de estas
microempresas y la mejor preparación de futuros profesionistas que incidirá en el
desarrollo regional.
Con relación a las estancias infantiles, si se revisa el desempeño global de las EI
utilizando los Diagnósticos Inicial y Final, se puede observar que las EI tienen una
puntuación promedio por debajo de la mínima admitida por el Modelo Adaptado del
SGC. El desempeño al final, supera apenas por 20 puntos la calificación mínima y aún
está a 20 de alcanzar la puntuación máxima. Este significado es relevante pues refleja
que aún hay mucha oportunidad de aprendizaje y de mejoras en procesos dentro de
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
estas microempresas, en lo general. Sí, un Sistema de Gestión de Calidad,
implementado con tal estructura como la de este proyecto, refleja adopción de
aprendizajes y mejoras en las organizaciones, según lo demuestran los resultados y las
gráficas.
Probablemente estas estancias no están en óptimas condiciones o no llegarán a ser
organizaciones de vanguardia, pero de otro modo los niños de alta marginación o que
provienen de familias indígenas no recibirían ni ese servicio, ni las encargadas de esas
estancias tendrían forma de auto emplearse y los padres de familia no podrían tener la
opción de trabajar o estudiar, por lo que el impacto no sólo se refleja a nivel de estas
pequeñas empresas.
Si se observa específicamente las EI que inician con un promedio superior a la media,
como la 1, 3, 7, 8, 16 y 18, se puede concluir que conservan un estadio natural al
aprendizaje. Una organización que tiene condiciones para aprender, aprenderá más
rápido que otra que no tiene estos hábitos.
Observando la estancia 15, se puede ver que hubo un incremento en su puntuación
final, respecto al inicial bastante pobre. En este caso en particular, se tiene información
de condiciones sumamente adversas, como es el desinterés de la responsable y la
inconsistencia para adaptar el SGC.
Los elementos mas aprovechados por las EI son el 4: Sistema de Información
Financiera y el 5: Planeación y Mejora Continua. Aunque los desempeños terminales
no son los ideales, hay una mejora casi del 50%. Esto no significa que fueron los mas
fáciles de aprender, muy por el contrario, refleja la carencia actual de las EI de
SEDESOL en Durango de elementos para manejar una organización de estas
dimensiones en condiciones de salud financiera y mas aún, la falta de visión futura.
Se puede decir que un elemento más fácil de aprender, es aquel para el que
naturalmente ya se tiene disposición o al menos se parte de un conocimiento previo,
como lo refleja la gráfica. Tales elementos son el 1: Calidad Humana, el 2: Satisfacción
del Cliente y el 3: Estandarización de Procesos. Las EI si bien en su mayoría no tienen
procesos estandarizados o no cuentan con sistemas como un CRM (Costumer
Relationship Management), por lo menos si tienen la consciencia de tratar de dar el
mejor servicio a sus usuarios y de que se debe desperdiciar lo menos posible. Como
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
un dato adicional a este análisis, en la Sesión de Presentación de Resultados, las
Responsables de EI mencionaban que el aprendizaje más significativo había sido entre
otros de las 5´s.
Con la información obtenida se realizarán análisis posteriores sobre la asociación entre
las características propias de cada EI y los resultados obtenidos. Se analizará las
incapacidades y capacidades para aprender de las EI, métodos de aprendizaje para
estas empresas y se continuará con un proyecto de que se someterá a otra
convocatoria para realizar una prueba piloto sobre las tecnologías de información
aplicadas a la gestión el conocimiento en el que se establecerá una base de datos
compartida por las estancias infantiles vía internet, en la que cada una capturará sus
mejores prácticas, las que no funcionan, evaluaciones sobre proveedores e información
general de interés para estas empresas.
Los Factores que intervienen en la implementación de un sistema de gestión en general
que se identificaron: El modelo a implementar, Donde se generó la idea, La cultura
organizacional, El clima organizacional, El tipo de liderazgo, La estructura de poder,
Relación entre procesos, Los recursos disponibles para la implementación, La edad de
las personas, El nivel académico de los participantes, La capacidad de trabajo en
equipo, La comunicación, La resistencia al cambio, El desconocimiento de las nuevas
TIC’s, El marco legal,
Los factores específicos identificados que se presentaron en la implementación del SG
en las EI de SEDESOL: La naturaleza propia del programa, El marco legal que limita la
actuación de estas empresas en cuanto a¸ crecimiento porque hay una capacidad
máxima, La relación laboral tiene condiciones especiales como el esquema de
seguridad social con seguro popular en lugar de IMSS, La obligatoriedad de participar
en el programa, La supervisión de SEDESOL, La experiencia previa en otros programas
creados para las estancias, La generación de conocimiento por el intercambio de
experiencias de manera informal por parte de los representantes de las estancias
durante los recesos y al termino de las sesiones,
El uso de las redes sociales para los alumnos resultó ser un medio muy efectivo de
comunicación tanto para comentarios positivos como negativos.
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
De los factores anteriores cuáles y de que manera se pueden manejar para incidir en
una mejora en el proceso de implementación: Los factores que se deben mantener
(factores de éxito): El modelo en si, La calidad del material que se les proporcionó, La
sensibilización inicial de los alumnos y los responsables de las estancias, El trabajo en
equipo por parte de los alumnos durante la implementación, ya que genera confianza al
responsable de la estancia y se dan apoyo y seguridad entre los mismos alumnos. La
participación de todo el personal en todas las actividades desde la planeación,
responsabilidades y acciones de mejora por parte de cada integrante, Tomar en cuenta
la opinión del personal hacia las propuestas de mejora, Respetar los horarios, Más
comunicación del coordinador con el alumnos de manera de asegurar que el alumno
comprenda bien el manejo de los formatos, Entregar a tiempo los formatos para que los
alumnos tuvieran tiempo de reflexionar sobre ellos, Que las aulas de capacitación sean
las más adecuadas cuidado el clima. La proyección del material, los espacios. En la
etapa que tuvieron más dificultad fue en la de identificación y estandarización de
procesos, por lo que habría que dedicarle más tiempo y hacer más ejercicios. Y
considerarlo también para finanzas y mejora continua.
Los factores que se deben modificar: La forma en que SEDESOL les ofrece la idea de
la implementación a las representantes de las estancias. Evaluar un perfil de ingreso
para tener un mayor índice de eficiencia terminal, Extender el plazo de implementación,
considerar un periodo más largo entre las sesiones de capacitación-aplicación para
cambiar a un ciclo de capacitación-asimilación-aplicación-revisión, Se tardaron en
entender el programa, por lo que habría que remarcar los beneficios en un taller en
donde ellos construyan el concepto, Hacer ejercicios prácticos en equipo a nivel taller
en las sesiones con representantes de las estancias y alumnos, Desde un inicio colocar
a los alumnos en las sesiones junto con los representantes de las estancias, Considerar
el número de participantes a grupos de 20 a 25 alumnos y representantes, El dominio
completo del tema por parte de la maestra capacitadora, con el uso de ejemplos
cotidianos y fáciles de recordar, Realizar la visita de seguimiento por parte de las
maestras a las estancias antes, Detallar en el cronograma aplicación y captura de
formatos entre sesiones, Coordinar de mejor manera las evaluaciones cruzadas
Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice
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