Diagnostic Area Firmei SC Compact

8/8/2019 Diagnostic Area Firmei SC Compact

1/70

yy CAPITOLUL I

DIAGNOSTICAREA VIABILITAII ECONOMICEI

MANAGERIALE

1.1.Documentare preliminar

1.1.1.Caracteristici tipologice ale firmei SC COMPACT SA este o persoan juridic cu capitalstrin,infiinat n 1994 si avnd forma juridica de societatepe aciuni .

Obiectul de activitate l constitue : Efectuarea de operaiuni de comer intern,cu buturi

alcoolice,cu amnuntul i ridicata Import export de buturi alcoolice ce intr in obiectul

de activitate Intermedieri pe baza de comision pentru firme romnesti

i strine Selecia i plasarea forei de munc

Derularea unor aciuni sociale pentru personalul firmeiSC COMPACT SA este o firm privat cu un capital

social de 87500 mii lei i un numr de aciuni de 200( valoare nominal de 437500 lei ) .

Managementul societaii e asigurat de : Adunarea general a acionarilor Consiliul de administraie

Directorul general Directorii executivi efii de compartimente

Atribuiile,responsabilitile i competeneleorganismelor participative de management suntevideniate n statutul firmei. Pentru personalul demanagement i execuie,documentele ce consemneaza

1


2/70

sarcinile,competenele i responsabilitile sunt fiele depost .

Gestiunea societaii comerciale este controlatdirect de Adunarea general a acionarilor i prin cenzori.La

cererea unui acionar,unui creditor,a autoritailor,precum iin cazuri deosebite,controlul se face de ctre organele despecialitate ale Ministerului de finane al Romniei .

Procurarea mrfurilor ce fac obiectul comercializariisi desfacerea acestora se efectueaz prin grija prilorcontractante din Romnia sau din strintate . Furnizoriisunt firme productoare de buturi alcoolice din ar istrainatate,iar principalii clienti sunt firme de distributie si

desfacere de bauturi alcoolice. Societatea are deschise labanci,in vederea efectuarii operatiilor financiare conturi inlei si valuta precum :marci,dolari,franci,etc.

1.1.2. Situatia economico financiaraPentru a analiza situatia economico financiara a

firmei,se iau in considerare situatiile informationale cuprivire la performantele economico financiare ale

organizatiei intr-un interval de timp de minimum 2 ani invederea formularii unor concluzii sub forma punctelorforte,a punctelor slabe si a recomandarilor. In ceea cepriveste societatea analizata,dinamica situatiei economico financiare inregistrata pe un interval de timp de 2 anieste evidentiata de prezentarea unor indicatori economicidupa cum urmeaza :

SITUATIAPRINCIPALILORINDICATORIN.r

.INDICATOR NIVEL

ANULNIVEL

ANUL%

crt.

1998(mii lei)

1999(mii lei)

1999 1998

1 Cifra de afaceri 15635680 18114164 115,852 Numar de salariati

(pers.)76 72 94,73

3 Salariul mediu (um-sal) 4547171 5302459 116,61

2


3/70

4 Productia vanduta 3991409 2303054 57,705 Productivitatea

monetara205732,63 251585,61 122,28

6 Active fisc totale 138157 211870 153,357 Active circulante

totale

1543983 2680405 173,60

7.1 Stocuri total dincare :

716981 1015370 141,61

7.2 Materiiprime,materiale

--- 51853

8 Marfuri 716981 963617 134,389 Clienti si conturi

asimilate199119 1004089 504,26

Alte creante 171651 1004089 63,66

11 Creante din activecirculante-total

370770 1121929 302,59

12 Cheltuieli inregistratein avans

107628 120365 111,83

13 Total creante 478398 1242294 259,6714 Capital social 87500 87500 10015 Profit brut 394991 482028 122,0316 Profit net 240856 331584 137,6617 Capitaluri proprii 142470 474055 332,74

18 Capital permanent 142470 474055 332,7419 Datorii-total 1197523 2230911 186,2920 Datorii pe termen

scurt1197523 2230911 186,29

21 Venituri inregistratein avans

440775 302641 67,28

22 Venituri totale dincare:

15725556 18627716 118,45

22.

1

Venituri din

exploatare

15637736 18589896 118,87

22.2

Venituri financiare 44022 25175 57,18

22.3

Venituri exceptionale 43798 12645 28,87

23 Cheltuieli totale dincare:

15330565 18145688 118,36

23.1

Cheltuieli pentruexploatare

15250842 18107490 118,73

23.2

Cheltuieli financiare 67105 11945 17,80

3


4/70

23.3

Cheltuieliexceptionale

12618 26253 208,05

24 Numar de actiuni 200 200 10025 Cheltuieli cu salariile 345585 381777 110,4726 Rata rentabilitatii

costurilor %

2,57 2,65 103,11

27 Rata rentabilitatiiactivelor totale %

23,48 16,66 70,95

28 Rata rentabilitatiicomerciale

2,51 2,58 102,78

29 Rata rentabilitatiieconomice %

272,24 101,68 37,34

30 Rata lichiditatiipatrimoniale

128,93 120,14 93,18

31 Rata solvabilitatii 7,96 15,73 197,6132 Rata datoriilor 66,90 74,05 110,6833 Trezoreria neta 344316 422741 122,77

Fond de rulment 346460 449494 129,7335 Necesar de fond de

rulment2144 26753 1247,80

4


5/70

1.1.3. Sistemul de management si componentelesalea) Subsistemul metodologic

Alcatuit din instrumentarul managerial,respectiv

sistemele,metodele si tehnicile de management si afunctiilor acestora si elementele metodologice deproiectare si intretinere a celorlalte componentemanagerialesubsistemele decizional,informational siorganizatoric,componenta metodologica reprezen - tandpartea cea mai formalizata,mai algoritmizata si dinamica amanagemen tului . La nivelul SC COMPACT SAsubsistemul metodologic evidentiaza urmatoarele aspecte

mai importante : Sisteme de management utilizate partial,in formulemetodologice simplificate fara fundamentarea lor decatre personalul de management,astfel:managementulprin bugete,regasit doar prin elaborarea realizarea siurmarirea bugetului de venituri si cheltuieli ;managementul participativ constand in implicarea celordoua organisme participative de management

Adunarea generala a actionarilor si Consiliul deadministratie in adoptarea celor mai importantedecizii pentru prezentul si viitorul firmei managementulprin obiective concretizat doar prin determinareaobiectivelor fundamentale . Metode si tehnici de management utilizate :sedinta,metoda folosita nu numai la nivelul celor douaorganisme participative de management,ci si la alte

esaloane organizatorice,sub forma unor sedinte ad-hoc ;tabloul de bord sub forma unor situatii informationale desistem,valorificate de managerii de nivel mediu sisuperior ; delegerea,utilizata in doua ipostaze : candbugetul de timp al managerului este foarte aglomerat siatunci cand managerul recruteaza din randulpersoanelor subordonate posibili viitori manageritestandu-le capacitatea profesionala si manageriala .

b) Subsistemul decizional

5


6/70

Componenta majora a managementuluifirmei,subsistemul decizional cuprinde ansambluldeciziilor microeconomice de fundamentare,adoptare siaplicare a acestora. Decizia de management este

produsul unor procese decizionale,mai simple sau maicomplexe,marcate de existenta decidenti - lorindividuali ( organisme participative de management caAdunarea generala a actionarilor si Consiliul deadministratie ).

Adunarea generala a actionarilor este organul deconducere al societatii,care decide asupra activitatiiacesteia si asupra politicii ei economice si comerciale .

Societatea este administrata de catre un consiliude administratie, compus din doi administratori ,numitide Adunarea generala a Actionarilor pe o perioada de 4ani cu posibilitatea de a fi numiti pe noi perioade de 4ani,administratori care pot avea si calitatea deactionari.Pentru valabilitatea deciziilor este necesaraprezenta a cel putin 2 / 3 din numarul membrilorConsiliului de administratie .

Adunarea generala a actionarilor numestemembrii Consiliului de Administratie si aproba expertiifinanciari propusi de Ministerul de Finante, le stabilesteremunerarea,ii descarca de activitate si ii revoca. Deasemenea,numeste directorul general si adjunctul,lestabileste remunerarea,ii descarca de activitate si iirevoca. Directorul general si cel adjunct pot fi numiti sidintre membrii Consiliului de Administratie. Compo

nentele si raspunderile Consiliului de Administratie vorfi stabilite de Adunarea generala a Actionarilor.Printre alte atributii ale Adunarii generale a

Actionarilor mentionam : aproba repartizarea beneficiilor intre actionari decide cu privire la marirea sau reducereacapitalului social,la modificarea numarului deactiuni sau valorii nominale a acestora

6


7/70

decide cu privire la adoptarea sau modificareastatutului precum si la modificarea formei juridice asocietatii decide cu privire la comasarea dirijarea,fuzionarea

si lichidarea societatii decide cu privire la executarea de reparatiicapitale si realizarea de investitii noi decide cu privire la prelungirea duratei defunctionare a societatii stabilite prin contract decide cu privire la actionarea in justitie amembrilor Consiliului de Administratie,directoruluigeneral si a directorului adjunct pentru pagube

pricinuite societatii

Adunarile generale extraordinare se convoacala cererea actionarilor (cinci la numar) reprezentand celputin 1 / 3 din capitalul social si in cazul in carecapitalul social s-a diminuat cu mai mult de 10% timpde doi ani consecutiv,cu exceptia primilor doi ani de lainfiintarea societatii .

Adunarea generala a actionarilor este prezidatade presedintele Consiliuluide Administratie iar in lipsaacestuia de vicepresedinte.Ea alege dintre membriisai,un secretar care va intocmi un proces verbal alsedintei. In ceea ce priveste Consiliul de Administratiementionam dintre atributii :

angajeaza si concediaza personalul si colaboratorii elaboreaza si aproba regulamentul de ordineinterioara al societatii prin care se stabilescindatoririle personalului supune anual Adunarii generale,in termen de treiluni de la incheierea exercitiului economico financiar,raportul cu privire la activitatea societatiiprecum si proiectul de program de activitate siproiectul de buget pe anul urmator

rezolva orice alte probleme stabilite de Adunareagenerala a asociatilor

7


8/70

Consiliul de administratie se intruneste,la sediulsocietatii ori de cate ori este necesar,la convocareapresedintelui sau a unei treimi din membrii sai : se iaudecizii ccu majoritate simpla,fiind prezidat de

presedinte,iar in lipsa acestuia de vicepresedinte.Presedintele numeste un secretar fie din membriiconsiliului,fie din afara acestuia. Presedinteleindeplineste de regula si functia de directorgeneral,asigurand conducerea curenta a societatii. Inrelatiile cu tertii societatea este reprezentata de catrepresedintele Consiliului de Administratie pe baza si inlimitele imputerniciri- lor date de Adunarea generala a

Actionarilor , sau a lipsei lui de catre vicepresedinte .Pentru o succinta caracterizare a decidentilorindividuali s-au luat informatii din trei fise de post dupacum urmeaza :

Delegat-expres Titularul postului insoteste transportul produselorpentru onorarea comenzilor din zona stabilita de sefuldirect , contractate de agentii de vanzari urmarind

contractarea de comenzi noi in limita timpuluidisponibil .Sarcini :

Insoteste transportul produselor pentru onorareacomenzilor contractate de agentii de vanzari Elibereaza preturile pentru comenzile livrate Incaseaza contravaloarea marfii Preda numerarul incasat la banca la sfarsitul

fiecarei zile Raporteaza situatia vanzarilor la sfarsitul zileisefului vanzari

Responsabilitati : Respectarea traseelor stabilite de seful direct Respecta normele de tinuta si comportare stabilitede conducere Onorarea rapida a comenzilor asfel incat sa eviterupturile de stoc de la nivelul clientului

8


9/70

Prezentarea produselor astfel incat sa influentezedecizia clientului de a cumpara Transmiterea de informatii privitoare la produselecompaniei catre clienti (asigurarea consultantei)

Limite de competenta :Competenta decidentului este delimitata de sarcinile siresponsabilitatile postului in orice situatii care nu suntprevazute in procedurile politicii firmei sau caredepasesc sarcinile si responsabilitatile primite se vaadresa sefului sau ierarhic

Diagrama de relatii :

Relatii ierarhice : subordonat sefului de vanzari Relatii de colaborare : - sofer masina express

13... personal depozit13... contabilitate13... personal angrenat in activitatea

de formareabazei date

Relatii de reprezentare : clienti

Titularul acestui post activeaza in DepartamentulComercial avand ca superior direct pe seful DistributiePonderea ierarhica : 0,neavand posturi subordonatedirectNivel ierarhic : V

Agent comercial :Titularul de post activeaza in Departamentul Comercial

si contracteaza comenzi dintr-o zona stabilita de sefuldirect,culegand in acelasi timp informatii necesareactivitatii de marketing .

Sarcini : Contractarea de comenzi din zona stabilita deseful direct Cresterea numarului de clienti activi din zonastabilita de seful direct

9


10/70

Concretizarea comenzilor pe formulare tipizate Respectarea normelor de tinuta si comportamentstabilite de conducerea firmei Respectarea traseului indicat de seful direct

Transmiterea de informatii privitoare la produselecompaniei catre clienti (asigurarea consultantei)

Responsabilitati : Cresterea vanzarilor prin marirea numarului decomenzi contractate in zona stabilita de seful direct Prezentarea produselor comercializate de firmaastfel incat sa influenteze decizia clientului de a

cumpara Optimizarea activitatii de vizitare a clientilor prinmarirea numarului de vizite si scaderea costului(vizita,timp,bani)

Limite de competenta :Competenta postului este determinata de

sarcinile si competentele postului ; in orice situatii carenu sunt prevazute in procedurile politicii firmei sau caredepasesc sarcinile si responsabilitatile primite se vaadresa sefului sau ierarhic.

Relatii ierarhice : Este subordonat sefului de vanzari,caruia iiprezinta la sfarsitul fiecarei zile raportul de activitate(fisa de clienti) si comenzile realizate in ziuarespectiva .

Relatii de colaborare : Echipele de livrare Departamentul Marketing Personalul angrenat in activitatea de formareabazei de date

Relatii de reprezentare : Clienti

Titularul de post are ca sef pe seful vanzari

10


11/70

Ponderea ierarhica : 0 (nu are alte posturi insubordine) Nivel ierarhic : V

Din lista deciziilor organismelor participative de

management cateva dintre acestea vor fi prezentate incontinuare pentru a fi analizate : Adoptarea bilantului contabil si a contului de profitsi pierderi,aferente anului 1998 ; Aprobarea bugetului de venituri si cheltuielipentru anul 1999 Isi da acordul asupra contractelor individuale demunca pentru anul 1998,inainte de inregistrarea

acestora la Camera de Munca a Directiei de Munca siOcrotirii Sociale Aprobarea structurii organizatorice pentru anul2000 Aprobarea programului de activitate pentru anul1999 Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale pentru anul 1999 Decide cu privire la contractarea unui imprumutbancar pentruanul 1999

Consiliul de administratie :

Concedierea a 4 angajati in anul 1999 Aproba incheierea de operatiuni de vanzare-

cumparare de bunuri ce fac obiectul de activitate alsocietatii pentru anul 1999 in valoare de 3991409 miilei Aprobarea masurilor de selectia fortei de munca

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate deAGA si CA scoate in evidenta urmatoarea situatie :

INCADRAREA TIPOLOGICA A DECIZIILOR

11


12/70

Nr.

Decizia

C1

C2 C3 C4

C5

crt.

Certa

Incerta

Risc

Strate-

gicaTactica

Curenta

Unicri-

terial

Multicri-

terial

Unica

Alea-

toare

Peri-odic

Aviza

taIntegra

la

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1Decizi

a1 * * * * *

2Decizi

a2 * * * * *

3Decizi

a3* * * * *

4Decizi

a4* * * * *

5 Decizia5

* * * * *

6Decizi

a6* * * * *

7Decizi

a7 * * * * *

8Decizi

a8 * * * * *

9Decizi

a9 * * * * *

10Decizia10 * * * * *

Total% 70 30 --- --- 100 --- --- 100 --- 80 20 --- 100

C1 natur

avariab

C2 orizontul detimp

si

C3 numarul decriteri

C4 periodicitate

C5 amploareacompetentDupaalte-

am lo-

12


13/70

ncadrarea deciziilor pe funcii alemanagementului i funciuni ale firmei

Deciz

iaFunct

Functi

Pv

O Co

A C-E

Pm

C-D

C Ps

F-C

Sc

Decizia1

* *

Decizia2

* *

Decizia3 * *

Decizi

a4 * *Decizi

a5 * *

Decizia6 * *

Decizia7 * *

Decizia8 * *

Decizia9

* *

Decizia10

* *

Total 10 30 20 30 10 --- 20 10 40 10 20

Pv rev

C-D cerce

-

O -

or a

C -

comeCo-coor

Ps -ersoA -

antrF-C finan

-C-E-cont

SC societateacome

Pm-procesulMani

era incareseParametrii calitativi ai deciziilor

Decizi Cerint

13


14/70

regasescprincipalelecerint

e derationalitate esteevidentiataintabelul

urmator :a

e derationalitate

C1 C2 C3 C4 C5Decizi

a1* * * *

Decizia2

* * * *

Decizi

a3

* * * *

Decizia4

* * *

Decizia5

* * *

Decizia6

* * *

Decizia7

* * * *

Decizia8 * * * *

Decizia9

* * * *

Decizia10

* * *

Total%

70 100 100 90

14


15/70

Semnificatiasimboluriloreste :

C1 fundament

n adoptarea deciziilor nu poate fi invocat folosireavreunei metode sau tehnici decizionale .

Subsistemul informaionaln prezentarea acestui subsistem se au n

vedere principalele categorii de informaii , fluxuri icircuite informaionale , precum i documentelespecifice utilizate dar i caracterizarea mijloacelor decaracterizare a informaiilor .

Ca exemplu , se prezint activitile financiar-

conatabile sub forma documentelor elaborate decompartimentele financiar-conatabilitate i listadocumentelor care se ndosariaz n compartimentelefinanciar-contabilitate :

Nr.Crt.

Denumirea documentuluielaborat

Tipul documentuluitipizat/netipizat

1 Ordin de plat Tipizat

2 Nota de contabilitate Tipizat3 CEC cu limit de sum Tipizate special

editate de banc4 Balana de verificare Tipizat5 Bilanul Tipizat6 Dispoziie de plat Tipizat

Lista documentelor care se ndosariaz ncompartimentele financiar-contabilitate :

15


16/70

Nr.Crt.

Denumire document elaborat Tipul documentuluiTipizat/netipizat

1 Factura tipizat2 Chitana tipizat

3 Extrasul de cont tipizat4 Nota de intrare-recepie tipizat5 Stat de plat tipizat6 Registrul de cas tipizat7 Lista de avans tipizat

n vederea realizrii obiectivelor pe care i lepropune acest studiu , se impune realizarea sub forma

unor diagrame orizontale a circuitelor informaionalemajore . Se va realiza reprezentarea grafic aurmtoarelor documente : state de plat , ordine deplat , registrul de cas .

Ordinul de plat se ntocmete cu ocazia unuiordin dat bncii pentru decontare .

Se ntocmete n trei exemplare de ctrefinanciar .

Circul la financiar i la banc . Cotorul rmne lafinanciar pentru ntocmirea jurnalului de cas , celelaltedou exemplare merg la banc pentru executareaordinului .

Registrul de cas se ntocmete zilnic pentruevidenierea numerarului . Se ntocmete n douexemplare de casierie .

Circul la :

- casierie unde se arhiveaz cotorul ;- financiar-contabilitate pentru ntocmireanotelor de contabilitate ;- la staia de calcul pentru realizareacentralizatoarelor .

Se arhiveaz la financiar .Chitana se ntocmete cu ocazia unei decontri

bneti de ctre casierie , n trei exemplare .

16


17/70

Circul la casierie i la pltitor . Cotorul rmne lacasierie , originalul rmne la pltitor , iar al treileaexemplar merge la financiar pentru ntocmirearegistrului de cas .

Se arhiveaz la financiar .Circuitul informaional pentru documentul ordinde plat

FINANCIAR

ntocmire jurnal de cas

Banc

Circuitul informaional pentru documentul

registru de cas

1

Financiar Staia

de calcul Financiar 2

ntocmirentocmire

note decentralizatoare

contabilitate

17

FINANCIA

1

2

3

CASIERI


18/70

Circuitul informaional pentru documentulchitan

Casierie1

Pltitor2

Financiar3

ntocmireregistru de cas

Situaia documentelor informaionale

Nr.Crt.

Denumiredocument

Nr.Ex.

Periodicitate

Emitent/beneficiar

Volumde

informaii

Utilitate

operaional

1 Ordin deplat

3 ori decte orie nevoie

Compartiment

Financiar/Firmter

persoan

Mediu X

2 Nota decontabilit

ate

1 lunar CompartimentFinanciar/Com-

partimentfinanciar/contab

ilitate

Mare X

3 CEC culimit

de sum

1 lunar Banca/Furnizo-rul ,firma

Mic X

4 Balanade

verificare

2 lunar Compartimente

financiar/conta-bilitate/ef

servicii

Mare X

5 Bilan 3 lunar Compartimentfinanciar/cond

ucto-rul

18

CASIERI


19/70

firme,DirectorulGeneral alFinanelorpublice,Registrul

comerului

Mare X

6 Factura 3 Ori decte orie nevoie

Biroudesfacere/ben

eficiar Mare X

7 Extrasuldecont

1 Zilniccnd se

facoperaiibancare

Banca/Firma

Mic X

8 Nota deintrare-recepie

(NIR)

3 Ori decte orie nevoie

Depozit/depozitCompartime

ntaprovizionar

e,contabilitate

Mediu X

9 Registrude

cas

1 zilnic Compartiment

financiar(casieria)/

Compartiment

financiar

Mediu X

10 Stat deplat

2 lunar Mediu X

11 Lista deavans

2 lunarMediu X

12 Dispoziie

de plat

2 Ori de

cte orie nevoie

Compartiment financiar/

salariai carencaseazsau

deconteazavansul spre

decontare

Mediu X

Firma dispune i de un compartiment deinformatic (Oficiul de calcul) la nivelul cruia n

pofida dotrii tehnice departe de cerine se realizeazunele aplicaii informatice , prezentate n continuare :

19


20/70

program pentru calculul salariilor angajailor ; program pentru evidena situaiei zilnice aclienilor i furnizorilor; program pentru evidena cheltuielilor ;

programe de exploatare a bazei de date ; programe pentru impozitul pe venitul global ; programe de contabilitate .

Dotarea cu tehnic de calcul a Oficiului de calculeste compus din:

- un calculator 386, pe care lucreazsecretariatul ;- patru calculatoare 586 .

Subsistemul organizatoricAceast ultim component managerial se

regsete sub forma organizrii procesuale iorganizrii structurale .

n ceea ce privete organizarea procesualsemnalm existena a 4 funciuni de baz ale

ntreprinderii : dezvoltare , comercial , personal ifinanciar-contabil .

La nivel de compartimente nu sunt delimitateatribuiile , responsabilitile i competenele , posturiledispunnd , n linii generale , de sarcini , responsabilitii competene , chiar dac definirea lor e ambigu saunu se aplic la nivelul firmei .

Un aspect important al organizrii firmei ar trebuis-l constituie sistemul de obiective i corelareadiverselor tipuri de obiective cu componenteleprocesuale (funciuni , activiti , atribuii i sarcini) .Daro asemenea situaie i delimitare nu se regsesc laaceast firm .

Organizarea structural este evideniat ndocumentele de formalizare a structurii organizatorice ,respectiv , fiele de post i organigrama .

20


21/70

Organigrama este una piramidal , specific uneistructuri organizatorice de tip ierarhic funcional (vezianexa) .

Fiele de post sunt elaborate , mai mult la nivelul

general , pentru executani , dup modelul :1. Identificarea postului13.621.. Denumirea postului13.621.. Titular de post13.621.. Compartiment13.621.. Post ierarhic superior13.621.. Posturi subordonate direct

2. Specificarea postului13.621..

Pregtire profesional13.621.. Experiena profesional13.621.. Aptitudini necesare

3. Sarcini Competene Responsabiliti13.621.. Sumarul postului13.621.. Lista de sarcini13.621.. Responsabiliti13.621.. Liniile de competen

4. Diagrama de relaii13.621.. Relaii ierarhice13.621.. Relaii de colaborare13.621.. Relaii de reprezentareLa aceste dou categorii de documente se adaug

i Statutul i Contractul de societate care evideniazanumite aspecte ale organizrii procesuale istructurale , n principal pentru etajul superior al

configuraiei structurale a firmei .Un alt element important al structuriiorganizatorice l constituie dimensiunea uman acomponentelor acestuia , ncadrarea cu personal ,prezentat :

21


22/70

ncadrarea cu personal a structurii organizatoriceLa SC COMPACT SA

Nr.

Crt.

Personal Numr

1 Total personal din care 722 - personal de management 123 - personal de execuie 604 - muncitori 47

5- personal cu studii superioare 16

- economice 5- juridice 1

- altele 106 - personal cu studii medii 347 - personal cu pregtire

general22

Firma dispune de 9 compartimente funcionale : Serviciul eviden personal Serviciul selecie personal i dezvoltare Biroul transporturi-depozite Serviciul aprovizionare Serviciul vnzri Serviciul marketing Serviciul contabilitate Serviciul financiar Oficiul de calcul

1.2.Identificarea i interpretarea simptomelorsemnificative

13.621.1. Analiza viabilitii economice

13.621.1.3 Consideraii generale

Pentru intervalul de timp analizat , situaiaeconomico-financiar a SC COMPACT SA este favorabil

22


23/70

, dac avem n vedere faptul c n fiecare din aniianteriori a fost nregistrat profit . Dac se iau nconsiderare i influenele exercitate de mediul naionali internaional situaia trebuie abordat mai nuanat ,

deoarece o mare parte din factorii economici i demanagement au avut un comportament contradictoriufa de firm .

Informaiile furnizate de tabelul 1.1 sunt relevatepentru a ilustra aspectele pozitive ce au marcat ndinamic activitile firmei . Este cazul att alindicatorilor de volum (de efecte i eforturi) , cantitativict i al indicatorilor calitativi , de eficien .

Dac ne raportm la potenialul intern uman imaterial , situaia economic nu este n cea mai bunsituaie datorit , pe de o parte , influenelor exercitatede mediul ambiant naional dificultile tranziiei dari , eforturilor manageriale , care nu sunt orientate iderulate ntr-o direcie potrivit .

Pentru a putea contura recomandri trebuie s sedepisteze potenialul de viabilitate economic a firmei ,

evideniindu-se dou aspecte:Primul diagnosticarea viabilitii economice, s-aprodus n limitele oferite de volumul , structura icalitatea informaiilor puse la dispoziie de personalulde specialitate al firmei , prin intermediul unordocumente specifice (bilanul contabil, bugetul devenituri i cheltuieli) .

Al doilea aspect vizeaz faptul c s-a lucrat n

preuri curente , n preurile perioadei , situaie cemascheaz adevrul economico-financiar . Inflaia ,instabilitatea economic specifice perioadei de tranziiearat c situaia economic a firmei nu este favorabilpe ct s-ar prea .

1.2.1.2.Analiza potenialului internAnaliza potenialului intern cuprinde dou aspecte

principale : analiza potenialului uman i analizapotenialului material .

23


24/70

A.Analiza potenialului umanResursele uamne pot fi abordate din cel puin dou

puncte de vedere . Pe de o parte , ca dimensiune istructur i pe de alt parte , de pe poziia eficieneiutilizrii personalului .

Din punct de vedere cantitativ , n intervalul detimp analizat , numrul de personal a nregistrat oscdere absolut de patru persoane (de la 76 la 72 desalariai) .

Structural numrul mediu de personal anregistrat situaia :Nr.Crt.

Categorii de personal Realizri1998 1999

1 Muncitori 50 472 Personal TESA 26 253 Total personal 76 72

De asemenea , pe categorii socio-profesionale idin punct de vedere al pregtirii , situaia nregistrateste :

Nr.Crt.

Categorii de personal Realizri1998 1999

1 Studii superioare ,total ,

din care :- pregtire

economic- pregtire

juridic- altele

16

5110

16

5110

2 Studii medii (liceu) 35 343 Cultur general 25 224 Total 76 72

24


25/70

Examinarea acestui tabel relev urmtoareleaspecte :

din punct de vedere cantitativ , modificrile suntnesemnificative

meninerea acestui numr de salariai (76 72 desalariai) , odat cu creterea cifrei de afaceri , a permisrespectarea setului de corelaii dintre unii indicatorieconomici , cum ar fi cele dintre dinamica cifrei de afacerii dinamica numrului de salariai , precum i cretereasalariului mediu . din punct de vedere structural , ponderea cea mairidicat o au muncitorii (65, 78% n anul 1998 i 65,27% n

anul 1999) , personalul TESA se menine la un nivel destulde ridicat (34,22% n 1998 i 34,73% n 1999) cu toate cimplicarea n derularea corespunztoare a activitilorfirmei nu este concludent .

n ceea ce privete structura personalului cu studiisuperioare se evideniaz ponderea ridicat apersonalului de diverse specializri (tehnice , sociale)fa de economiti , care reprezint doar 31,25% fa

de 68,75%.Situaia este aadar una nefavorabil , gradul defundamentare a deciziilor de management avnd desuferind . Numrul destul de redus de economiti dar irecrutarea destul de defectuoas a acestora reducndposibilitatea creterii reale a eficienei economice .

Productivitatea muncii , indicator de eficien , datfiind complexitatea sa , necesit o analiz mai nuanat

. Productivitatea valoric , dup formula de determinareclasic , este W=Ca/Ns , astfel : n 1998 205.732,63iar n 1999 251.585,61 .

Creterea productivitii se prezint astfel :W=W1999 W1998 = 251 585 610 205 732 630 =

45.852.980 leiUn alt element de evideniere a eficienei utilizrii

resurselor umane i n general , a eficienei firmei l

reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre

25


26/70

principalele obiective i rezultatele obinute dinrelaizarea lor .

Dou din acestea sunt de ordin cantitativ i serefer la raporturile dintre dinamica unor indicatori

cantitativi.ICa IFs INs , unde :ICa indicelecifrei de afaceriIFs indicele fondului de salariiINs indicele numrului de salariaiCea de-a doua este una de ordin calitativ i

exprim raporturile dintre doi importani indicatori deeficien productivitatea muncii i salariul mediu .

IW IS , unde :IW indicele productivitii munciiIS indicele salariului mediuDac abordm dou perechi de astfel de indicatori

cu niveluri nregistrate n intervalul de timp analizat ,situaia este :

ICa = 115,85ICs = 168,34

INs = 94,73IW = 122,28IS = 116,61ICs = cheltuieli cu salariileConstatarea :

IW > ISICA > INS dar ICs > ICA

Analiza potenialului material implic abordarea

celor dou categorii de active fixe i circulante prinprisma volumului , structurii , dinamicii i eficienei lorDin prisma activelor fixe , n 1998 au fost 138.159

mii lei iar n 1999 , 211.870 mii lei . Dinamica activelorfixe este de 153,35 .

Analiza activelor circulante se axeaz cu prioritatepe analiza stocurilor i eficienei acestora cu ajutorulunor indicatori specifici .

n categoria stocurilor se include : n 1998 mrfuri, iar n 1999 materii prime , materiale i mrfuri .

26


27/70

Evoluia acestora este evideniat n tabelulurmtor :

mii lei

Nr.Crt. Specificaie Nivel nregistrat1998 19991 Stocuri materii

prime , materiale_ 51 853

2 Mrfuri 716 981 963 517Indicatorul principal de eficien a utilizrii activelor

circulante l reprezint viteza de rotaie , exprimat prin:

- coeficient (numr de rotaii) Nr- durata unei rotaii D

Nr = Ca/Ac iar D = 360/Nr = 360Ac/Ca

Nr.Crt.

Indicatori Nivel realizat1998 1999

1 Numr rotaii 10,1 6,72 Durata unei rotaii

(zile)35,6 53,7

1.2.1.3 Analiza cheltuielilorUn barometru important al eficienei firmei ,

abordat prin prisma indicatorilor de eforturi lreprezint costurile .

Cheltuielile se analizeaz din punct de vederecantitativ i structural .

Din punct de vedee cantitativ se analizeazevoluia cheltuielilor totale n perioada analizat .

Nr.Crt.

CATEGORIADE

CHELTUIELI

1998 1999Cantitat

e% Cantitat

e%

1 Cheltuieli privindmrfurile

9.939.142

64,33 13.621.198

75,06

2Chelt. cu materiile

prime - - 204.956 1,12Chelt. cu materiale 218.083 1,42 502.736 2,7727


28/70

consumabileChelt. cu energia iapa

3.547 0,02 22.936 0,12

Alte cheltuielimateriale

41.952 0,27 50.899 0,28

Total cheltuieli

materiale263.582 1,71 761.527 4,19

3 Cheltuieli ptexploatare

15.250.842

99,48 18.107.490

99,79

4 Cheltuielifinanciare

67.105 0,44 11.945 0,06

5 Cheltuieliexcepionale

12.618 0,08 26.253 0,14

6 Total cheltuieli 15.330.565

100 18.145.688

100

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri , dinamicacheltuielilor totale a nregistrat valorile :

Nr.Crt.

Indicatori 1999/1998

1 Dinamica cifrei de afaceri 115,852 Dinamica cheltuielilor totale 118,36

3 Dinamica cheltuielilor materiale 288,914 Dinamica cheltuielilor cu

personalul111,42

5 Dinamica profitului net 137,666 Dinamica profitului brut 122,03

1.2.1.3.Analiza rentabilitiiAnaliza rentabilitii se realizeaz cu ajutorul unor

rate de rentabilitate .

Nr.Crt.

Indicatori Realizri1998 1999

1 Rata rentabilitiicosturilor (Rc)

2,57 2,65

2 Rata rentabilitiiveniturilor (Rv) 2,51 2,58

28

Indicatori de


29/70

3 Rata rentabilitiiactivelor (Ra)

23,48 16,66

4 Rata rentabilitiieconomice (Re)

272,24 101,68

5 Rata rentabilitiifinanciare (Rf) 169,05 69,94Din aceste date , se remarc creterea ratelor

rentabilitii costurilor , veniturilor , care au ns nivelurimici . Rezult o eficien sczut a consumului deresurse , precum i , n al doilea caz eficiena sczut acomercializrii produselor , cu circumstane atenuante ,avnd n vedere faptul c se ine cont de influenele

multiple ale mediului ambiant (piaa , n principal) .Rata rentabilitii activelor scade dar e destul deridicat , reflectnd interesele investitorilor ,performana economic a firmei .

Rata rentabilitii economice scade i ea dar semenine la nivel ridicat , reprezentnd performanaeconomic a firmei , cu interes pentru investitor .

Rata rentabilitii financiare scade dar rmne la

un nivel destul de ridicat , evideniind capacitateaeconomic a firmei , respectiv gradul n care capitalulpropriu aduce profit .

1.2.1.4.Analiza patrimonialSe realizeaz cu ajutorul unor indicatori cantitativi :Analiza funcional a situaiei financiar-

patrimonial , este centrat pe fondul de rulment i

necesarul de fond de rulment .

Indicatori privind fondul de rulmentNr.Crt.

Indicatori 1998 1999

1 Capital permanent 142.470 474.0552 Active imobilizate 138.157 211.870

3 Fond de rulment 346.460 449.4944 Plus de fond de rulment +344.316 +422.74129


30/70

(+)5 Minus de fond de rulment

(-)- -

6 Necesar de fond de

rulment

2.144 26.753

Cum fondul de rulment se utilizeaz pentruacoperirea parial a activelor circulante (ndeosebistocurile) , interesante par dou rate :

Rata de finanare a capitalului circulant = (Fond derulment / Active circulante) x 100

Rata de acoperire a stocurilor = (Fond de rulment /Stocuri) x 100

Indicatori financiari%

Nr.Crt.

Indicatori 1998 1999

1 Rata de acoperire astocurilor

48,32 44,26

2 Rata de finanare a

capitalului circulant

22,43 16,76

Situaia poate fi considerat sub nivelul normal dinpunct de vedere al ambelor rate , care nregistreaz n1998i 1999 valori mai muci de 50%.

Solvabilitatea i capacitatea de plat a firmeievideniaz proprietatea prii materiale a capitaluluide a se transforma n bani .

Indicatorii utilizai sunt :

a)lichiditatea patrimonial : 128,93 n 1998 i 120,14 n1999 , este supraunitar , ceea ce reflect un grad desiguran pentru acordarea de noi credite .b)solvabilitatea patrimonial este de 7,96 n 1998 i 15,73

n 1999 . Aceast rat nu are niveluri normale de peste50% .c) rata datoriilor este de 66,90 n 1998 i de 74,05 n 1999nenregistrnd valori normale , cuprinse ntre 15 40% .

30


31/70

1.2.2. Analiza viabilitii manageriale1.2.2.1. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale serealizeaz dup o metod specific , structurat nurmtoarele :

analiza prin prisma posibilitilor de realizare aobiectivelor

analiza documentelor de formalizare a structuriiorganizatorice analiza ncadrrii cu personal analiza prin prisma principiilor de concepere ifuncionare a structurii organizatorice analiza conceperii i funcionrii unor compnenteprimare ale structurii organizatorice

a)Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a

obiectivelorSe urmresc n aceast analiz dou aspecte

extrem de importante. Primul se refer la maniera ncare principalele componente procesuale implicatenemijlocit n mplinirea obiectivelor se regsesc npeisajul organizatoric al firmei . Cel de-al doilea aspectvizeaz dimensiunea uman a acestor componenteprocensuale .

Analiza activitilor firmeiNr.Crt.

Activitatea Situaie n actuala structurorganizatoric

1 Previzionare afuncionrii i

dezvoltriifirmei

Se exercit parial , n prezent , ntr-un compartiment mixt selecie personal i dezvoltare ,aflat n subordinea directorului de

resurse umane . Dar activitatea nu

31


32/70

include elaborarea de strategii ipolitici globale . Se dezvolt totuiproiecte de selecie i plasament aposibililor manageri .

2 Organizaremanagarial Activitatea e reprezentat , ncadrul compartimentului deeviden personal , concretizeaz

ns n atribuii de mic importanreferitoare la elaborarea fielor depost , organigramelor . Activitateae coordonat de eful decompartiment .

3 Marketing Activitatea este existent nprincipiu , efectundu-se studii depia dar pregtirea profesioanl apersoanelor este insuficient (unupregtire superioar i trei cu studiimedii)

4 Vnzri -expediii

Activitatea de vnzare estedestul de dezvoltat , dispunnd de

cel mai ridicat numr de persoane(16 la numr) , din care efulvnzri , ce dispune de un personalde specialitate , la care se adaugcei 16 ageni comerciali i pre-selleri .

5 Aprovizionare(asigurarea i

gestiunearesurselormateriale)

Aprovizionarea se deruleaz ncompartimentul de aprovizionare

iar depozitarea n compartimentultransporturi-depozitare , la nivelulcrora lucreaz n total 20 depersoane , efii de compartimentecu personalul de specialitate (6persoane din care 3 merceologi) , lacare se adaug 12 muncitori 5lucrtori comerciali (magazioneri)i

7 muncitori necalificai.6 Bugetare Activitate inexistent din punct32


33/70

de vedere organizatoric . Aspectereferitoare la elaborarea bugetuluide venituri i cheltuieli la nivel defirm , se regsesc la

compartimentul Financiar , fr caactivitatea s aib o extensie lanivel de subdiviziuniorganizatorice .

7 Financiar Este regsit n cadrulcompartimentului Financiar i areun caracter post operativ n general.

8 Contabil Activitatea este derulatconform metodologiilor actuale alesistemului contabil i se desfoarla serviciul Contabilitate .

9 Controlfinanciar

de gestiune

Nu se regsete ntr-uncompartiment distinct, se regsete

n compartimentul financiar, dar ila Oficiul de calcul unde exist

programe n acest sens .10 Selecia incadrareapersonalului

Activitate regsit n cadrulcompartimentului mixt Seleciepersonal i Dezvoltare , undeactiveaz 8 persoane .

11 Evaluarea imotivarea

personalului

Se regsete n cadrulcompartimentului Eviden personal . Motivarea salarial a

personalului are la baz sistemul desalarizare i contractul colectiv demunc .

12 Formarea iperfecionarea personalului

Se regsete ntr-o oarecaremsur n cadrul compartimentuluiSelecie-personal .

13 Proteciasalariailor

Activitatea se exercit n cadrulcompartimentului de Evidena

Personal i e abordat ca proteciesocial i a muncii .33


34/70

14 Informatic Existena din punct de vedereorganizatoric n compartimentulOficiul de calcul i exercitat de 5persoane .

Trebuie semnalat , ca o concluzie , existenaprincipalelor activiti , dar destul de multe dintreacestea se deruleaz cu intensiti reduse .

Mai mult , structura socio-profesional i uman nusatisfac cerinele de realizare a obiectivelor .

Este astfel o redimensionare a compartimentelor ,activitilor i funciunilor , pentru amplificareaviabilitii economice i manageriale .

b)Analiz prin prisma unor principii de concepere ifuncionare a structurii organizatoriceNr.Crt.

Principiul Cerineleprincipiului

Mod demanifestare

1 Principiulmanagementuluiparticipativ

Constituirea ifuncionarea deorganismeparticipative demanagement i

crearea de condiiiorganizatoricenecesare implicriisalariailor nderulareaproceselormanageriale .

Se constatexistena celordou organismeparticipative demanagement AGA

i CA- darimplicareaspecialitilor nluarea unei decizii eredus saunefundamentat .

2 Principiulsupremaieiobiectivelor

Conceperea ifuncionarea

structuriiorganizatoricetrebuiesc orientatespre realizareaobiectivelorfundamentale iderivate

Condiiile necesaresunt asigurate doar

n parte deoareceunele activitiimportante lipsescsau sunt insuficientdimensionate iardotarea cu personale insuficientuneori .

3 Principiul

apropieriimanagement

Necesitatea

proiectrii unuinumr ct mai

Actuala structur

organizatoricdispune de un

34


35/70

ului deexecuie

redus de niveluriierarhice care sasigure supleestructuriiorganizatorice

numr de 5 niveluriorganizatorice , norganigram econstituit dupmodelul unei

ntreprinderi dedimensiuni mari .4 Principiul

reprezentriistructuriiorganizatorice

Formalizareastructuriiorganizatorice ndocumentespecifice : ROF ,organigram , fielede post.

Nu se poate spunec documentelespecifice respectprincipiilemanagementuluitiinific iar ROF-ulnici nu exist .

5 Principiulconcordaneidintre naturapostului icaracteristicile titularuluide post .

Corelareaconinutului , acerinelor posturilorde management iexecuie cu o seriede particulariti ,de caracteristiciprofesionale imanageriale ale

ocupanilor acestora.

Dup cum s-a maispus ,structurasocio-profesional apersonalului einsuficient corelatcu cerineleposturilor ,evideniindu-se

repartizareanefundamentat apersonaluluindiferitecompartimente .

6 Principiulflexibilitiistructuriiorganizatorice

Necesitateaadaptriipermanente astructurii

organizatorice lamodificrile ceintervin nvariabilele exogenece influeneazfirma imanagementulacesteia .

Principiul serespect n generaldar nu s-a ajuns lao formul

organizatoric pedeplin concordantcu volumulobiectivelor firmei .

7 Principiul

definiriiarmonizate a

Existena unor

interdependenentre posturi i

Funciile de

management iexecuie nu sunt

35


36/70

posturilor ifunciilor

funcii (acestea caelemente degeneralizare aposturilor n ceea ceprivete sarcinile ,

competenele iresponsabilitile cele revin)

descrise dar fielede post redaudestul de binesarcinile ,competenele ,

responsabilitile iobiectiveleindividuale .

8 Principiulvarianteioptime

Alegerea celei maibune variante destructurorganizatoric dinmai multe varianteposibile

Alegerea celei maibune variante destructurorganizatoric nu afost prea binefundamentat ,

neexistnd maimulte varianteposibile .

9 Principiulcrerii decolectiveintercompartimenta-le

Crearea ifuncionarea unorcolective despecialiti, recrutaidin diversecompartimente i

rezolvarea unorproblemecomplexe , cucaracter inovaional.

Acest principiu esteaproape inexistent

n actuala structurorganizatoric.

10 Principiulpermaneneiconducerii

Existena unuinlocuitor almanagerului n lipsaacestuia

Acest principiu esterespectat aproapela toate ealoaneleorganizatorice alefirmei .

11 Principiuleficienei Comparareaeforturilorreclamate defuncionareastructurii cu efectelegenerate de aceastai obinerea deeficien .

Nu se au n vedereaspectele calitative n relaie cudeciziile iinformaiileinfluenate , maidificil de cuantificat.

12 Principiul

unitii dedecizie i

Ierarhizarea

subdiviziunilororganizatorice

Principiul e

respectat ngeneral astfel nct

36


37/70

aciune trebuie efectuatastfel nct fiecaretitular de post ifiecarecompartiment s fie

subordonatenemijlocit unuisingur ef .

responsabilitateafinal pentrurealizarea sarcinilorrevin efilor decompartimente .

13 Principiulinterdependenei minore

Definireaobiectivelor derivate, specifice iindividuale alesarcinilor ,competenelor i

responsabilitilorsubdiviziunilororganizatoricetrebuie s fieefectuat astfel

nct s se reduc laminim dependena

ntre ele .

Principiul nu estefoarte bine regsit ,sarcinile ,competenele iresponsabilitilesunt mai dispersate

, iar autoritatea maiconfuz .

14 Principiul

economiei decomunicaii

Stabilirea

elementelororganizatoricetrebuie s se reducla strictul necesarvolumulinformaiilor

nregistrate ,transmise ,prelucrate i

interpretate .

Principiul nu este

regsit n actualastructurorganizatoric ,neexistnd ciinformaionaledirecte prin careinformaia scircule operativ .

c) Analiza ncadrrii cu personalAceasta trebuie realizat n dou importante

ipostaze . Prima are n vedere situaia dotrii cupersonal a societii comerciale n ansamblul su iarcea de-a doua ,dimensiunea uman a competenelorprocesuale (activiti) i structural organizatorice

(compartimente i posturi) .

37


38/70

Aceast analiz , realizat la prezentareasistemului organizatoric a urmrit :

- structura personalului pe funcii demanagement i execuie

- structura personalului din punct de vedere alpregtirii profesionale (cu studii superioare ,medii i cultur general)

- structura fiecrei categorii de personal dupnatura pregtirii (economic , juridic etc.)

Pe ansamblu , situaia e relativ normal , deieconomitii sunt destul de puini , astfel nct gradul defundamentare a deciziilor e destul de redus .

d)Analiza principalelor documente de formalizare astructurii organizatorice

Firma dispune de documente formale deprezentare a structurii organizatorice precum :organigrama i fiele de post iar ROF-ul nu exist .

Inexistena Regulamentului de organizare opretedelimitarea i dimensionarea organizatoric adecvat a

atribuiilor . responsabilitilor i competenelor ,situaia influennd decisiv realizarea diverselorcategorii de obiective . Lipsa ROF-ului duce astfel ladezordine organizaional .

Organigrama corespunde , n general ,managementului tiinific . Cu toate c nu este foartebine realizat iar compartimentele nu sunt foarte binedelimitate , respect totui principiul unitii de decizie

i aciune , precum i principiul apropieriimanagementului de execuie .Fiele de post definesc destul de bine postul prin

prisma locului su n structura organizatoric .Sarcinile , responsabilitile i competenele sunt la fel ,delimitate , dar obiectivele individuale nu suntinsuficient delimitate la nivel de post .

Aspectele referitoare la competena profesional i

managerial se regsesc la modul general , mai multcele referitoare la competena profesional .38


39/70

e)Analiza conceperii i funcionrii principalelorcomponente primare ale structurii organizatorice

Ca n orice structur organizatoric , se regsesc

cele ase componente primare : posturi , funcii ,niveluri ierarhice , ponderi ierarhice, compartimentele irelaii organizatorice .

Posturile sunt definite n fiele de post , adicsarcinile , competenele i responsabilitile darobiectivele individuale la nivel de post sunt mai puindelimitate .

Funciile ca element de generalizare a posturilor

nu se regsesc evideniate i pentru descrierea lor nuse utilizeaz documentele organizatorice adecvate .Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de

dimensiunile firmei i tipul de structur organizatoricexistent . Numrul de niveluri ierarhice este n cazulnostru de cinci .

Ponderile ierarhice care atest numrul depersoane subordonate nemijlocit managerilor , au

dimensiuni variabile , n funcie de poziia ierarhic aconductorilor .Compartimentele nu sunt foarte bine delimitate iar

relaiile organizatorice sunt cele de autoritate , de tipierarhic .

Se reflect anumite minusuri n plan organizatoric ,de care trebuie s se in cont n remodelareamanagerial .

1.2.2.2. Analiza subsistemului metodologic

Analiza tipologiei instrumentului managerial folositi , mai ales , a elementelor metodologice pe care se

bazeaz utilizarea sa relev cteva aspecte , precum :

39


40/70

a) Din punct de vedere cantitativ , numr demetode i tehnici de management la care se apeleazeste foarte redus , detandu-se metodele edinei ,delegrii i tablou de bord .

Delegarea e folosit curent de managerii situai pediferite niveluri ierarhice , iar edina e operaionalizatprin intermediul unor tipuri diverse edine deinformare , decizionale sau eterogene .

Lor li se adaug unele elemente alemanagementului prin obiective concretizat prindeterminarea obiectivelor fundamentale - ,managementul prin bugete , regsit prin elaborarea ,

realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli, precum i managementul participativ , ce const nimplicarea celor dou organisme participative demanagement n adoptarea celor mai importantedeciziipt prezentul i viitorul firmei .

Aceste metode i tehnici de management nusatisfac ns cerinele unui management tiinific .Acest lucru e ntrit i de faptul c nu se utilizeaz

metode i tehnici decizionale evoluate centrate pe uninstrumentar matematic corespunztor .b)O a doua constatare e aceea c nici o metod

sau tehnic din cele utilizate nu respect un scenariumetodologic recomandat de tiina managementului .

Acest lucru are cauze diverse , de la cele de naturcontextual , din afara firmei , concretizate ninstabilitatea mediului ambiant , la cele de natur

subiectiv ce in de ntreprindere i subsistemele salede manageri i executani .De altfel , din investigarea managerilor i

executanilor a rezultat faptul c foarte muli nu cunoscelementele teoretice i practice pe care le presupunsistemele , metodele i tehnicile manageriale evoluate ,specifice economiei de pia sau le cunosc doar parial .

Astfel , nu putem vorbi de management prin

obiective dac nu exist un sistem de obiective la nivelde subdiviziuni organizatorice , nu se poate vorbi aici de

40


41/70

managementul prin bugete , deoarece nu se executbugete la nivel de societate comercial , managementulprin bugete fiind un sistem mult mai complex, cuimplicaii mult mai profunde pe plan procesual i

structuralorganizatoric .

1.2.2.3. Consideraii privind subsistemuldecizional

Subsistemul decizional , component amanagementului firmei , cuprinde att deciziile

microeconomice ct i mecanismele de adoptare aacestora .Din punct de vedere tipologic se remarc

existena unei ponderi ridicate a deciziilor :a) Dup natura variabilelor implicate : Certe (70%) , cu variabile controlabile i

anticipare ct mai exact a rezultatelor . Parial incerte (30%) cu unele variabile

necontrolabile , n special cele referitoare lamediul ambiant .b) Dup orizontul de timp i influena asuprafirmei : Tactice n exclusivitate , cu perioade de timpcuprinse ntre 0,5 2 ani .

c) Dup numrul de criterii decizionale n exclusivitate multicriteriale , n sensul

abordrii problemelor decizionale ntr-un contextmai larg , dat de mediul ambiant naional .

d) Dup periodicitatea adoptriiAleatorii i periodice (80% i respectiv 20%)

e) Dup amploarea competenelor decidenilorDe grup pentru toate deciziile analizate

Analiza prin prisma funciilor managementuluirelev urmtoarele :

41


42/70

- Antrenarea i organizarea au cea mai marepondere (30%)- Coordonarea 20%- Previziunea i control-evaluarea 18%

Analiza prin prisma funciunilor firmei :Din totalul deciziilor , cele mai multe , 40% semanifest la funciunea de personal , 20% la cercetare dezvoltare i 20% se manifest pe ansamblulsocietii comerciale .

Din punct de vedere calitativ se observ faptul cmajoritatea deciziilor respect unele cerine deraionalitate , precum :

a)fundamentarea tiinificDeciziile satisfac parial o astfel de cerinvalorificnd informaii relevante , iar n alt ordine deidei , se folosesc unele tehnici i metode decizionalespecifice metodei , dar se constat lipsa unor metodedecizionale cu fundament matematic (ELECTRE ,arborele decizional , tabelul decizional) .

b)mputernicirea deciziei , este respectat n

general , adaptarea deciziilor fcndu-se de ctreorganismele manageriale n ale crei sarcini de serviciusunt nscrise n mod expres , deciziile analizateaparinnd AGA i CA .

c) integrarea deciziei n ansamblul deciziilormicroeconomice , aceasta se respect n general attintegrarea pe vertical ct i cea pe orizontal corelarea deciziilor unui manager cu deciziile adoptate

la niveluri superioare , respectiv la acelai nivel , serealizeaz pe ansamblul firmei .d)oportunitatea deciziei cerina cere ca orice

decizie s fie adoptat i aplicat ntr-un interval detimp considerat optim , pentru a se obine un efecteconomic maxim . Situaia este favorabil deoareceluarea deciziilor a fost dictat de anumite cerine sauprobleme i este nefavorabil deoarece nu ntotdeauna

rezultatele dorite se ncadreaz n intervalull optim .e)formularea corespunztoare deciziei42


43/70

Aceast cerin , reclam faptul ca respectivadecizie s fie caracterizat de anumii parametrii cares o fac comprehensibil . ns , aceast cerin nueste respectat , nici una din decizii neavnd precizate :

obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptrii data aplicrii locul aplicrii responsabilul cu aplicarea deciziei .

Referitor la procesele decizionale strategico

tactice , acestea trebuie s fie structurate n mai multeetape i anume :

1) Identificarea i definirea problemei ,constituind primul pas n elaborarea deciziilorstrategice2) Definirea corect a problemei creeazpremisele precizrii corespunztoare aobiectivului , care trebuie s fie real ,mobilizator , comprehensibil i stimulator .3) Stabilirea alternativelor sau variantelordecizionale , a modalitilor de realizare aobiectivului .4) Stabilirea obiectivului i cunoatereacursurilor posibile de realizare creeaz condiiilealegerii celui mai convenabil i realist dintre ele ,adic a deciziei . Situaia ideal este aceea cndprocesul se poate desfura utiliznd modelematematice care faciliteaz alegerea soluieioptime .5) Procesul decizional continu cu trecerea laaplicarea deciziei . Aceast etap trebuiepregtit cu mult atenie , lundu-se n prealabilun ansamblu de msuri , sistematizate sub formaunui caiet de sarcini .

43


44/70

6) Procesul decizional se ncheie cu evaluarearezultatelor obinute , determinndu-se msura

n care obiectivele fixate au fost ndeplinite icauzele care au generat eventualele abateri .

1.2.2.4. Analiza subsistemului informaionalFuncionarea adecvat a firmei nu poate fi realizat

doar prin contribuia sistemului decizional . E necesarun sistem informaional care s ofere materia priminformaional necesar n stabilirea i ndeplinireaobiectivelor manageriale , a sarcinilor , competenelor iresponsabilitilor att manageriale , ct i de execuie

din cadrul societii comerciale .Analiza acestuia se axeaz pe aspectele deanaliz , unde se prezint dosarul sistemuluiinformaional i cuprinde :

a) informaiile vehiculate n sistemGama informaiilor ce circul prin fluxurile i

circuitele informaionale e foarte variat , situaiadeterminnd existena a o mulime de documente

informaionale . Din punct de vedere al tipologieiinformaiilor , mai precis a modului de organizare anregistrrii i prelucrrii cele mai multe informaii suntcele de eviden contabil , referitoare la aspecteleeconomice ale activitilor ntreprinderii i sunt folosite

ndeosebi pentru fundamentarea i evaluarea deciziilorpe termen scurt . Dup natura proceselor reflectatecele mai multe sunt informaiile comerciale i cele

financiar-contabile , evideniind activitile comercialei cele financiar-contabile , urmnd apoi cele depersonal .

La nivelul sistemului se manifest i deficienemajore , precum reduncdana , suprancrcareacircuitelor i fluxurilor informaionale sau distorsiunea .

b) fluxurile i circuitele informaionaleAcestea reprezint traseul parcurs de informaiile

regsite n diverse documente , de la emisari labeneficiari .

44


45/70

n mod firesc , legturile informaionale dintrecompartimente , activitatea informaional a fiecruicompartiment n parte trebuia s fie reflectat nRegulamentul de organizare i funcionare. Cum acesta

nu exist , informaiile referitoare la aceste aspecte seobin mai greu.c) Procedurile informaionale , respectiv

ansamblul elementelor prin care se stabilescmodalitile de culegere , nregistrare , transmitere iprelucrare a unor categorii de informaii cu precizareaoperaiilor de efectuat i succesiunea lor , a suporilor ,formulelor , modelelor i mijloacelor de trasare a

informaiilor folosite . Specific procedurilorinformaionale este caracterul lor foarte detaliat .Inexistena ROF-ului i a altor documente specifice nufac posibil existena coerent a unor astfel deproceduri .

d)Mijloace de tratare a informaiilorn cadrul sistemului informaional , mijloacele de

culegere , nregistrare , transmitere i prelucrare ale

informaiilor reprezint suportul su tehnic . Numrul ,structura i performanele tehnice ale mijloacelor detratare a informaiilor condiioneaz apreciabilperformanele funcionale ale subsistemuluiinformaional . Acestea sunt mecanizate , astfel nctnu permit utilizarea de modele complexe cu un numrmare de variabile .

e) Analiza prin prisma unor principii de

concepere i funcionare a sistemuluiinformaionalScoate n eviden plusurile i minusurile sistemului

informaional .Nr.Crt.

Principiul Coninut Deficiene sau aspectepozitive

1 Principiulunitiimetodologicea tratriiinformaiilor

Pentru asigurareacompatibilitii

ntrecompartimenteleinformaionale i

Acest principiu nu esterespectat neexistndproceduri dup care sfuncioneze sistemulinformaional .

45


46/70

integrarea deplina informaiilor peverticala sistemuluimanagerial estenecesar

abordarea unitara culegerii,nregistrrii,transmiterii iprelucrriiinformaiilor dinpunct de vederemetodologic .

2 Principiul

concentrriiasupraabateriloreseniale

Transmiterea

selectiv ainformaiilor , peverticala sistemuluide management ,respectiv ainformaiilor cereprezint abateriimportante de laobiective , criterii ,

mijloace .

Acest sistem este respectat

doar prin utilizareabugetului de venituri icheltuieli . ns nu estevalorificat pe ct trebuievalorificarea plenar aacestui principiu are loccnd se adopt sistemulmanagementului prinexcepie .

3 Principiulasigurriiunui timpcorespunztor de reaciecomponentelor iansamblului

sistemuluimanagerial .

Mijloaceleautomatizate , princare se pot asigurareacii n timp realeste recomandabils fie folosite cndprocesele demunc o reclam

realmente , datefiind costurileimplicate inumeroaseleprocese complexepentru a crorabordarecontribuiacomputeruluielectronic esteindispensabil .

Acest principiu este ngeneral regsit la nivelulfirmei , dat fiind i faptul cmijloacele automatizatesunt destul de rarefiate ncadrul acesteia .

46


47/70

4 Principiulasigurrii demaximum deinformaiifinale din

fondul deinformaiiprimare

Valorificarea lamaximum ainformaiilorprimare prinfolosirea unor

proceduriinformaionale mairafinate , selectate

n funcie decerineleproceselor demanagement .

Inexistena unor elementemetodologice , lipsa unorproceduri dup care sfuncioneze sistemulinformaional fac ca acest

principiu s nu fierespectat .

5 Principiulflexibilitii

Adaptarea optima parametrilor

sistemuluiinformaional lacondiiile exogenei endogenefirmei , modificareacaracteristicilorsistemuluiinformaionalconform

necesitilor .

Conceperea sistemuluiinformaional ntr-o

abordare modular esteposibil n condiiileutilizrii echipamentelorelectronice de calcul , bazade date i programeperformante . Din acestpunct de vedere , firmaeste puin nvechit .

6 Principiuleficacitii ieficienei

Asigurareainformrii corecte ,complete i n timputil a salariailororganizaiei i , pede alt parte , opermanentevaluare i

comparare aefectelorcantitative icalitative ale unuisisteminformaional cucosturile necesarerealizrii ifuncionrii lui .

Principiul este respectat nparte , mai precis ,compararea efectelorsistemului cu costurilenecesare realizrii , avnd

n vedere i introducereadestul de trzie atehnologiilor informatice la

noi .

7 Principiulcorelrii Corelareafuncional cu Abordarea sistemuluiinformaional este departe

47


48/70

sistemuluiinformaionalcu sistemuldecizional iorganizatoric

sistemul decizionali constructiv cusistemulorganizatoric capremis a

funcionriiadecvate amanagementuluifirmei .

de managementulperformant , neexistnd oconcepie unitar a acestuisistem .

1.3. Puncte forte economice i manageriale

Nr

.Crt.

Puncte forte Termen de

comparaie

Cauze Efecte

1 Situaiaeconomico-financiar epozitiv , nsensul c firma a

nregistrat profitiar dinamicaacestuia a fostascendent

Realizrile dinanul precedent .

Orientarea sprenoi piee

- Consolidareasectoarelor mairentabile- Implicarea

managerilor denivel superior nrealizareaeficienei

-cretereaeconomic icomercial afirmei-crearea unorpremisepentrudezvoltareaulterioar afirmei-

mbuntireaimaginii pepiaa intern

2 Respectareacorelaiilor dintreobiective

respectivrezultateleobinute ICA>INSi IW>IS

Dinamicanregistrat decifra de afaceri ,

numrul desalariai ,productivitateamuncii i salariulmediu .

-dinamicaascendent aindicatorilor de

volum i eficienutilizai n acestecorelaii-mbuntireautilizrii timpuluide lucru

Se asigurrastfelpremisele

necesareobinerii deprofit ,existnd astfelmotivaiepentrusalariai .

3 Cretereaproductivitii cu122,28%

Nivelul realizat nanul precedent .

-meninereanumrului desalariai la coterezonabile-evoluia inflaiei

-se asigurpremiselenecesarepentrurespectareacorelaiilor

48


49/70

dintreprincipaliiindicatori ippentrucreterea profitului

4 Creterea ratei

rentabilitiicosturilor

Realizrile anului

precedent

-obinerea de

profit-utilizarea eficienta timpului

Creterea

eficieneiconsumului deresurse

5 Lichiditateapatrimonial asupraunitar

Realizrile anuluipreecdeent

Obinerea de profit Grad desiguranpentruacordarea denoi credite

6 Creterea rateirentabilitiiveniturilor

Realizrile anuluiprecedent

-obinerea deprofit-cretereavolumuluivnzrilor

Eficien acomercializriiproduselor

7 Folosirea unuinumr ridicat demetode i tehnicimanageriale (npofida unor limitemetodologice)

Cerinelemanagementuluitiinific

-implicarea activi responsabil amanagementuluide nivel superior npromovarea iutilizarea deinstrumentemanageriale

-intensificareaconcureneinaionale

-crescpremiselepentruconsollidareaeconomic afirmei-utilizarea maibun a

timpului demunc almanagerilor-cretereagradului defundamentarea deciziilor .

8 Regsireamajoritiiactivitilornecesarerealizriiobiectivelor

Cerinele impusede funcionareafirmei n condiiileeconomiei depia

-intensificareaconcurenei-orientarea spreperforman afirmei

-creareapremiselornecesarepentrupromovareaunor sistemeorganizatoriceflexibile-asigurareaunei ordini nsistemulorganizatoric

1.4. Puncte slabe economice i manageriale

49


50/70

Nr.Crt.

Puncte slabe Termen decomparaie

Cauze Efecte

1 Scderea rateirentabilitiiactiveloreconomice ifinanciare , cutoate c semenin laniveluri ridicate

Nivelul anului1998

Dinamicaprofitului net ibrut a sczutfa de cae acapitaluluipermanent ,propriu sau aactivelor totale .

Performaneconomicmaisczut ,capacitateeconomicmai mic .

2 Niveluri alesolvabilitii idatoriilorconsideratenecorespunztoare

Nivelul anuluiprecedent

Evoluiilecontradictoriiale capitalurilorpropriidatoriilor totale

Neasigurarea capacitiitotale deplat afirmei.

3 Structuranefavorabil apersonalului ,ponderesczut aeconomitilori apersonalului custudiisuperioare .

-Cerinele iexigeneleeconomiei depia-Cerinelemanagementului tiinific

Deficiene nmanagementulresurselorumane

Grad redusdefundamentare adeciziilorstrategice ,tactice icurente .

4 Evoluiicontradictoriiale unorindicatorieconomici , pefondul uneisituaiieconomiceconsideratefavorabile

Nivelul realizatal principalilorindicatorieconomicicantitativi i deeficien

-Instabilitateeconomic-Inflaia-Impactulnefavorabil alunor factori aimediuluiambient

Creareaunei stri deautomulumire pe de oparte darexistenadificultilor

nconturareaviitoruluiprinformulareaunor

strategiifundamenta

50


51/70

le5 Inexistena

unui sistem deobiective ncare s fie

implicate toatecomponenteleprocesuale alefirmei

Cerinelemanagementului tiinific

-Atitudinecontradictoriefa demanagement

-Conservatorismul unor angajai-Insuficientacunoatere atehnicilor demanagement

-Lipsafundamentrii deciziilor-Asigurarea

uneidimensiunipredominantoperaionaleamanagementului firmei

6 Lipsa unor

strategii ipolitici realiste

Cerinele

managementului strategic

-Atenie mai

redus acordatefecturii decercetri depia , accentulfiind pus peobinerea deprofit

-Asigurarea

uneidimensiunipredominantoperaionalamanagementului-Greuti n

adaptarea laeconomiade pia

7 Lipsa descrieriifunciilor demanagement iexecuie


Lipsa unordocumenteorganizatoriceadecvate

Apariia deparalelisme

nexecutareaproceselorde munc

8 Dimensiuneanecorespunztoare a unoractiviti


Lipsa unuisistem deobiective i aunui personalspecializat

Imprimareamanagementului uncaracteroperaional

9 Lipsa unordocumenteorganizatorice(ROF, descrieri

de funcii)

Principiulreprezentriistructuriiorganizatorice

Atenie sczutacordatacestorprobleme

Ambiguitii confuzii nexercitareaatribuiilor

compartimentelor i a

51


52/70

sarcinilorunor posturi.

10 Grad redus deinformatizare

Cerinelemanagementul

ui firmei

-Dotaredeficitar

-Existena unoraltor prioriti

Dificulti nfundamenta

readeciziilor

1.5. Recomandri strategico-tactice privindamplificarea potenialului de viabilitateeconomic i managerial a societii comerciale

Evidenierea principalelor disfuncionaliti i

puncte forte permite evidenierea ctorva recomandristrategico-tactice :1. Remodelarea societii comerciale i a

principalelor ei componente2. Implementarea unui instrumentar managerial

evoluat , precum i mbuntirea metodelor dejautilizate , cum ar fi tabloul de bord .

3. Reproiectarea componentei decizionale prin :

-mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate , princreterea deciziilor strategice i tactice , de risc iincertitudine , de grup , aleatorii i unice ;

-creterea gradului de fundamentare a deciziiloradoptate ;

-mbuntirea nivelului de pregtire profesioanali managerial a managerilor ;

-creterea gradului de informatizare a proceselor

decizionale .4. Asigurarea unui sistem organizatoric flexibil idinamic prin :

-reconceperea unor componente primare alestructurii organizatorice

-delimitarea componentelor procesuale-nfiinarea unor activiti de importan major :

elaborarea de strategii , organizare managerial

-elaborarea unor documente adecvate deformalizare a structurii organizatorice ROF.

52


53/70

5. Raionalizarea sistemului informaional prin :-mbuntirea gradului de dotare cu echipamente

electronice-corelarea circuitelor informaionale cu tipologia i

coninutul relaiilor organizatorice .

53


54/70

CAPITOLUL II

Strategia SC COMPACT SA2.1.Elaborarea strategiei

2.1.1. Formularea misiunii firmeiFormularea misiunii firmei cuprinde :

a) Scopul principal : este s realizeze oconstatare ct mai mare de mrfuri vnduteb) Ce realizeaz firma : firma acioneaz ndomeniul comerului cu buturi alcoolicec) Unde funcioneaz : activitile firmei sedesfoar n Romnia dar i n strintate,existnd un import-export destul de dezvoltat .

2.1.2. Stabilirea obiectivelor strategice

a.Creterea profitului brut cu 25-30% n fiecare an ,fa de anul precedent .b.Amplificarea veniturilor din exploatare cu 25%

(minim).c.Asigurarea corelaiilor dintre activitile firmei ,

adic dintre obiective i indicatori economici :ICA IFS INS i IW ISd.mbuntirea nivelului de profitabilitate al

aciunilor .e.Creterea profitabilitii capitalului social .f.mbuntirea ratelor rentabilitii economice .

pentru a se ajunge la un echilibru economic .g.Remodelarea sistemului de management n 3-4

ani ..1.3. Conturarea principalelor opiuni strategice

a)Informatizarea societii comerciale

Aceasta presupune o ealonare a aciunilorspecifice , astfel :

54


55/70

-Diagnosticarea sistemului informaional i acomponentelor acestuia ;

-Reproiectarea sistemului informaional ;-Stabilirea necesarului real de calculatoare ;

-Elaborarea programelor specifice ;-Testarea sistemului informatic ;-Schimbarea mentalitii personalului n legtur cu

tehnologiile informatice ;-Generalizarea sistemului informatic la nivel de

societate ;-Racordarea la reeau internaional .b)Remodelarea managerial prin utilizarea unor

tehnici i metode manageriale moderne .c)Testarea pieei pentru a asigura o cunoatere maibun a acesteia i implicit pentru a aciona n zonele iperioadele optime i ptrunderea pe noi piee .

1.4 Dimensionarea resurselor alocaten categoria resurselor intr :-resurse materiale-resurse financiare

-resurse umane-resurse informaionaleResursele materiale se refer la materiale , energie

, combustibil care sunt dimensionate n funcie devolumul activitilor i obiectivelor firmei .

Cele financiare asigur :-amortizarea activelor fixe-fondul propriu de dezvoltare

-credire pe termen lung , cu dobnd redus (5-7%).Resursele umane pot fi asigurate :-cantitativ , pstrnd numrul de angajai-structural prin mbuntirea pregtirii

profesionale i manageriale a personalului i cretereapersonalului cu pregtire superioar .

Resursele informaionale se constituie prin sistemul

de formare i perfecionare al salariailor sau

55


56/70

conlucrarea cu firme de consultan economic imanagerial .

2.1.5 Precizarea termenelorElementele prezentate au evideniat faptul c

strategia , n cazul acestei firme , nu foarte mare ,cuprinde un interval de 3-4 ani , deci este una patermen lung .

2.1.6 Stabilirea avantajului competitivPrin acest avantaj se desemneaz realizarea unor

servicii superioare dintr-un punct de vederesemnificativ pentru consumatori , comparativ cuconcurena . Astfel se evideniaz direciile :

a)Realizarea unui cost redus dar i obinerea unuipre rezonabilb)Realizarea unor standarde asociate produselor

comercializate de firmc)Acionarea ntr-un mediu economic prielnic , care

permite firmei s dobndeasc acest avantaj .d)Existena unui mediu dinamic , provocator

aceast direcie este privit de fapt ca o condiie a

realizrii celorlalte .

2.1.7 Implementarea strategiei globaleLa elaborarea strategiei s-au luat n calcul

rezultatele analizei diagnostic , care arat c firma segsete ntr-o perioad favorabil , de maturitate ,avnd profit .

Tipul de strategie este de consolidare , obiectiveleavnd un caracter dinamic , urmrind consolidarea unorsisteme manageriale n drumul spre echilibru iperforman economic .

Asamblarea componentelor strategice permiteconturarea strategiei globale i implementarea acesteia.

56


57/70

CAPITOLUL IIIReproiectarea manageriala a sistemului de

management

3.1. Reproiectarea sistemului, metodologie

Modernizarea instrumentarului managerial poate avea

ca solutie remodelarea prin folosirea managementului prin

57


58/70

obiective. Sistemul de obiective la S.C. COMPACT S.A. edestul de redus, reducandu-se la obiective generale.

Stabilirea obiectivelor firmei s-a evidentiat in analizadiagnostic, precum si in strategia globala.

Sistemul de obiectiveObiective

fundamentale

Obiectivederivatede gr. I

Obiective derivatede gr. II

Activitatinecesare

1. Crestereaprofituluibrut cu 25 30 %

fata deanulprecedent

1. Amplificareaanuala aveniturilor cuminim 25 %

1. Cresterea cifreide afaceri pepiata externa siinterna

VanzariMarketingAprovizio

nareOrganizaremanageriala

2. Asigurarea unorvanzari cat maimari

MarketingAprovizionare

Organizaremanageriala

2. Diminuareacosturilor

Ridicarea niveluluide pregatireprofesionala simanageriala

PerfectionarepersonalFinanciara

Folosirea unortehnici demanagementavansate

OrganizaremanagerialaPrevizionare

Derulareaactivitatilorpentrurespectareacorelatiilor:

Ridicarea niveluluide pregatireprofesionala simanageriala

PerfectionareapersonalFinanciara

58


59/70

ICA I = S INS2.Remodelareasistemului demanagement

1. Elaborareaintr-un an aunui studiude

reproiectarea sistemuluidemanagement.

Elaborarea de studiide remodelarepentru principalelecomponente

Organizaremanageriala

PerfectionareInformatica

2. Implementarea solutiilor inmaxim 2 ani

Perfectionareapersonalului

PerfectionarepersonalFinanciar

a3. Crestereaniveluluideprofitabilitate alactiunilor

Diminuareacosturilor

Ridicarea niveluluide pregatire

PerfectionarepersonalFinanciara

Implementarea unormetodemanageriale

evoluate

Organizaremanager

ialaPrevizionare

4. Crestereaprofitabilitatiicapitaluluisocial

Amplificareaanuala aveniturilor cuminim 25 %

Cresterea cifrei deafaceri pe piata

VanzariMarketingAprovizionareOrganiza

remanageriala

Asigurarea unorvanzari cat mai mari

Marketing

AprovizionareOrganizare

manageriala

59


60/70

3.2.Reproiectarea sistemului decizional

Reproiectarea sistemului decizional are in vedererationalizarea deciziilor in conditii de certitudine, respectivfolosirea metodei Electre.Firma vrea sa-si imbunatateasca pozitia pe piata.Diversificarea produselor comercializate este domeniul incare se va actiona. Pentru aceasta se contureaza mai multevariante ale caror consecinte decizionale sunt:CiVi

Profit(mii lei)

Productivitate

(mii lei)

INVESTITII(mii lei)

V1 2000 40,2 840V2 1800 39,1 800V3 1850 41,0 870V4 1900 39,5 850

Max. Max. Min.

1.Transformarea consecintelor in utilitati

k1 0,35 0,30 0,25CiVi

Profit W J

V1 1 0,57 0,42

V2 0 0 1V3 0,25 1 0V4 0,44 0,44 0,28

Criterii de maxim

( )

( )1

200

200

18002000

18002000U11 ==

=

( )

( )57,0

9,1

1,1

1,391,41

1,392,40U

12

==

=

60


61/70

( )

( )42,0

70

30

870800

870840U13 ==

=

( )

( )0

18002000

18001800U

21 =

=

( )( )

01,390,41

1,391,39U 22 =

=

( )

( )1

70

70

870800

870800U

23==

=

( )

( )25,0

200

50

18002000

18001850U 31 ==

=

( )( )

11,390,41

1,390,41U 32 =

=

( )

( )0

870800

870870U

33=

=

( )

( )5,0

200

100

18002000

18001900U 41 ==

=

( )

( )44,0

9,0

4,0

1,390,41

1,395,39U

42 ==

=

( )

( )28,0

70

20

870800

870850U 43 ==

=

2.Calculul coeficientului de discordanta

C(V1, V2) = 0,35 + 0,30 = 0,65

C(V1, V3) = 0,25 + 0,25 = 0,5

C(V1, V4) = 0,35 + 0,30 + 0,25 = 0,90

C(V2, V3) = 0,25

C(V2, V4) = 0,25

61


62/70

C(V3, V4) = 0,30

C(V2, V1) = 0,25

C(V3, V1) = 0,30C(V4, V1) = -

C(V3, V2) = 0,35 + 0,30 = 0,65

C(V4, V2) = 0,35 + 0,30 = 0,65

C(V4, V3) = 0,35

CiVi

V1 V2 V3 V4

V1 - 0,25 0,30 -V2 0,65 - 0,65 0,65V3 0,50 0,25 - 0,35

V4 0,90 0,30 0,30 -

3. Calculul coeficientului de discordanta

d(V1, V2) = max(0,57 - 0) = 0,57

d(V1, V3) = max(0,57 1 , 0,42 - 1) = 0,42

d(V1, V4) = -

d(V2, V1) = max(0 - 1) = 1

d(V3, V1) = max(0 0,42) = 0,42

d(V4, V1) = -

d(Vg, Vh) V1 V2 V3 V462


63/70

CiVi

V1 - 1 0,42 -V2 0,57 - 1 0,44

V3 0,42 0,42 - 0,28V4 - 0,44 0,28 -

d(V3, V2) = max(0,25 0 , 1 0 , 0 1) = 1

d(V2, V4) = 0,44

d(V4, V2) = 0,44

d(V4, V3) = 0,28

d(V3, V4) = 0,28Alegerea variantei optime.p = 0,65

q = 1

3.3. Remodelarea componentei organizatorice asistemului de management

Pornind de la prezentarea componentei organizatorice,

analiza acesteia precum si de la recomandarile strategico tactice, punctele slabe si forte inregistrate in conceperea sifunctionarea subsistemului organizatoric, s-au conturatunele solutii de remodelare organizatorica:

Delimitarea si dimensionarea componentelorprocesuale functiuni, activitati, atributii, sarcini;gruparea acestora in componente structural organizatorice adecvate posturi, functii,

compartimente si corelarea lor cu principalelecategorii de obiecte. Aceasta solutie, se63


64/70

concretizeaza in elaborarea unor documenteorganizatorice specifice, regulamentul de organizaresi functionare, organigrama si fise de post;

Infiintarea / desfiintarea / comasarea de

compartimente functionale; Redimensionarea umana a unor compartimente sidotarea unor posturi cu personal avand competentanecesara;

Echilibrarea ponderilor ierarhice ale manageriloramplasati pe acelasi nivel ierarhic;

Infiintarea si desfiintarea anumitor posturimanageriale;

Elaborarea documentelor de formalizare asubsistemului organizatoric;

Multiplicarea posturilor asistenti manageriali; Imbunatatirea competentei profesionale si

manageriale a personalului de management siexecutie.

3.4. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a

componentelor procesuale si structural organizatorice ale firmei.

O solutie, propune o clasificare procesuala, in sensuldelimitarii cat mai riguroase a functiunilor, activitatiloratributiilor si sarcinilor.

A. Functiunea cercetare dezvoltare, la nivelul careiase exercita activitati: Activitatea de previzionare ce implica atributiile:

elaborarea progniozelor; elaborarea proiectelor strategiei de ansamblua firmei si pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu sipe domenii;

64


65/70

urmarirea indeplinirii prevederilor strategiei sipoliticilor si raportarea rezultatealor esalonuluimanagerial superior;

Activitatea de organizare manageriala concretizata

prin: elaborarea si aplicarea de studii si masuri cucaracter organizatoric; colaborarea cu consultantii in managementintern in perfectionarea organizarii firmei; cresterea functionalitatii organizariimanagementului; implicarea in proiectarea sistemului de

management al firmei prin prisma cerinteloreconomiei de piata;

Aceste activitati se vor dezvolta in compartimentulStrategii si politici, subordonat managerului general.

B. Functiunea comerciala, cuprinde: Activitatea de vanzari ce presupune:

Elaborarea strategiei si politicii generale afirmei; Elaborarea pe baza studierii pietei a planuluide vanzari; Accelerarea vanzarii produselor si incasareacontravalorii lor; Incheie contracte economice cu clienti; Livrarea produselor si serviciile; Penetrarea pe noi piete sau segmente de

piata.Aceasta activitate, precum si cea detransporturi, se vor desfasura in cadrulCompartimentului Vanzari, subordonat directoruluicomercial.

Activitatea de aprovizionare depozitare: Aprovizionarea, care se desfasoara in cadrulcompartimentului Aprovizionare, subordonat

directorului comercial;

65


66/70

Depozitarea, care se desfasoara in cadrulcompartimentului Aprovizionare, subordonatdirectorului comercial.

Activitatea de import export, se regaseste in cadrul

compartimentului Vanzari subordonat directoruluicomercial. Activitatea de marketing:

Prospectarea pietei interne si externe; Elaborarea de solutii de marketing.

Activitate se deruleaza in compartimentul deMarketing, subordonat directorului comercial.

C. Functiunea financiar contabila: Activitatea financiara, desfasurata in cadrulcompartimentului Financiar Contabilitate, subordonatdirectorului economic. Activitatea de contabilitate, desfasurata in cadrulcompartimentului Financiar Contabilitate, subordonatdirectorului economic. Activitatea de control financiar de gestiune,desfasurata in compartimentul Control financiar degestiune, din subordinea directorului general.

D. Functiunea de personal: Formarea personalului; Selectionarea si incadrarea personalului; Evaluarea si motivarea personalului; Perfectionarea personalului; Protectia salariatilor.

Aceasta activitate se desfasoara in cadrulcompartimentelor Personal si Administratie dinsubordinea directorului de resurse umane.

Se infiinteaza:- compartiment de control financiar gestiune,

compartiment administratie;- compartiment strategii management;

- delimitarea compartimentelor de vanzari siaprovizionare;

66


67/70

- comasarea compartimentelor financiar si contabilitate.

FISA DE POST

1.IDENTIFICAREA POSTULUI

1.1. Denumirea postului: Delegat express1.2. Titular de post:

67


68/70

1.3. Compartiment: Departamentul Comercial Distributie locala Echipe de livrare

1.4. Post superior ierarhic direct: Sef Distributie locala1.5. Posturi subordonate direct: -

2.SPECIFICAREA POSTULUI

2.1. Pregatire profesionala: liceu2.2. Experienta profesionala: min. 2 ani in activitate

comerciala2.3. Aptitudini necesare:

- cunostiinte profesionale

corespunzatoare;- responsabilitate;- capacitate de organizare.

3.SARCINI COMPETENTE RESPONSABILITATI

3.1. Sumarul postului (obiectivul individual): Titularulpostului insoteste transportul produselor pentru

onorarea comenzilor din zona stabilita de seful directcontractate de agentii de vanzari; titularul postuluiurmareste contractarea de comenzi noi in limitatimpului disponibil;

3.2. Lista de sarcini:- Insoteste transportul produselorpentru onorarea comenzilorcontractate de agentii de vanzari;

- Elibereaza facturi pentru comenzilelivrate; facturile au urmatoareadestinatie: un exemplar la client; unulla compartimentul contabilitate si unulpentru inregistrarea in sistemulinformatic;- Incaseaza contravaloarea marfii;- Preda numerarul incasat la banca lasfarsitul fiecarei zile;

68


69/70

Date post:	09-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	maria-spataru
View:	219 times
Download:	0 times

Diagnostic Area Firmei SC Compact

Documents