Diap_Gestion_estrategica

GERENCIA

ESTRATÉGICA

EL NUEVO CONTEXTO Incertidumbre.

Hiper-competencia

Implicancias de la globalización

Cambio en los valores claves

Conversión de aspiraciones en obligaciones

Reducción del ciclo de vida de las estrategias

De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas

Rápida depreciación del capital intelectual

Mayor demanda VS menor oferta de trabajo

Concentración de la riqueza global

Nuevo ambiente gerencial

LOS NUEVOS DESAFÍOS DEL FUTURO

1. ¿Cuál será la nueva estructura poblacional?;

2. ¿Cómo será la forma de vivir dentro de 30 ó 50

años?;

3. ¿Cuáles o cómo cambiarán las necesidades

esenciales de las personas?;

4. ¿Qué, quiénes y cómo decidirán los clientes en

el futuro?;

5. ¿Cuál será la nueva magnitud y trascendencia

de los problemas más importantes de la

humanidad?.

Gráfico 1.2.1:

El nuevo

futuro

• Población más madura

• Más pobres.

• Homogeneización de

segmentos.

• Mayor brecha entre sobre-

capacitados e infra-

capacitados.

• Mayor cantidad de auto-

empleados.

• Todo se hará más

rápido.

• Escasas soluciones en lo

social y ecológico.

• Depresión.

• Guerra de la alcalinización

natural.

• Productos naturales y

primarios los más caros.

• Ventajas comparativas con

productividad o calidad

superior.

• Tecnología del ocio. • Grupos extremos en riqueza y

conocimiento

• Mayor brecha entre países en flora y

fauna.

• Indiferencia con los valores morales.

• Mayor desempleo.

• Conflictos sociales entre ricos y

pobres del mundo.

• Más mujeres tomando

decisiones.

• Mayor autonomía de los

niños y jóvenes.

• Compras familiares.

• Tarjetas de crédito

extensivas a toda la

familia.

• Productos más prácticos y

específicos.

• Menos horas para dedicarse a la

familia, pero mejor aprovechados.

• La cena será el mejor momento

para la comunicación familiar.

• Más de un trabajo por persona.

• El precio, la estética

y el cero shock

marcarán la

diferencia.

¿Cuál será la nueva estructura poblacional?

• Población más madura.

• Más pobres.

• Homogeneización de los segmentos.

• Reducción dramática de población rural.

• Desaparición de población analfabeta.

• Disminución de católicos.

• Reducción de las aversión al riesgo.

• Mayor brecha entre sobre-capacitados e infra-capacitados.

• Mayor cantidad de auto-empleados.

• Todos hablarán por lo menos dos idiomas.

• La pureza de razas se extinguirá.

¿Cómo será la futura forma de vivir?

• Levantarse, bañarse, cambiarse, tomar desayuno, será mucho más rápido.

• Productos más prácticos. Una presentación para cada necesidad.

• Trasladarse será mucho más lento.

• Mayores conflictos laborales. Luego, podría reducirse.

• Aparición de nuevas organizaciones líderes.

• Puestos de trabajo más específicos, pero más integrales.

• La jornada laboral se reducirá.

• Estrategias de tipo cooperativo y selectivo.

• Las horas para dedicarse a la familia se reducirán y serán mejor aprovechados.

• La cena será el mejor momento para la comunicación familiar.

• El mejor consuelo será el colchón.

• Más de un trabajo por persona, por lo tanto, éstas programarán sus actividades diarias.

Las nuevas necesidades esenciales• Más soluciones en lo económico y tecnológico; lo contrario en lo social y ecológico.

Más diferencias en la calidad de vida. La vida será menos saludable como efecto del

deterioro del ambiente. Del sabor a la salud. Nuevas disciplinas científicas claves.

• Se estará dispuesto a pagar lo que sea para entretenerse y frenar así la depresión.

• Guerra por la alcalinización natural. Los productos naturales o primarios serán los más

caros. Ventajas comparativas con productividad o característica de calidad superior.

• Mayor peso de los gastos en comunicación e información. Flexibilidad de equipos para

actualización permanente, menos salidas familiares, menor gasto de pasajes para

compras, menor entretenimiento individual.

• Un joven de 20 años alcanzará en conocimientos a uno de 40.

• Acentuación de la tendencia: tecnología del ocio. Control remoto para todo.

• Mayor multidimensionalidad. Ultra-especialización, más de un título profesional.

• El precio, la estética y el cero shock marcarán la diferencia.

• Uso de medios que involuntaria e inevitablemente utilizarán los clientes.

Los nuevos decisores• Mayor decisión de las mujeres.

• Mayor decisión y autonomía de los niños y jóvenes.

• Niños más rápidos que los adultos para decidir.

• Más minuciosidad y detalle en las compras.

• El uso de canales físicos de distribución disminuirá.

• Los adultos seguirán con “ver para creer”.

• Compras familiares.

• Los volúmenes de compra se reducirán y las frecuencias se prolongarán.

• Las tarjetas de crédito serán extensivas a toda la familia.

• Poder adquisitivo inestable y variable por auto-empleo.

Futura dimensión de los problemas cruciales

• Grupos extremos de personas en riqueza y en conocimientos.

• Mayor brecha entre países en relación a flora y fauna.

• Mayor envidia, mayor ambición y mayor resentimiento.

• Indiferencia con los valores morales, carencia de modelos.

• Niños más ricos tecnológicamente, pero más pobres en valores.

• La magnitud de los problemas sociales y ecológicos dependerá de cómo

y bajo qué principios se utilizará la genética, la tecnología de la

comunicación, la robótica y las industrias de la salud, de la guerra y del

entretenimiento.

• Mayor desempleo y mayor rol del tercer sector.

• Conflictos sociales entre ricos y pobres del mundo o entre ricos y

pobres de determinadas regiones.

INTERROGANTES CLAVES1. ¿Continuarán los pueblos, siendo gobernados por las personas de siempre y

desatendiendo las expectativas latentes de las nuevas generaciones?

2. ¿Las empresas dejarán de ultra-rivalizar y pasarán a colaborar en toda la red

de valor?

3. ¿Cesará el incesante despido de personal?

4. ¿Se extinguirán las interminables quiebras de empresas?

5. ¿Se cerrarán las brechas de las riquezas de los países ricos y de los países

pobres?

6. ¿Disminuirán las brechas de ingresos entre ricos y pobres?

7. ¿Se frenará la pobreza espiritual?

8. ¿Se detendrá el incremento de la pobreza y de la miseria mundial?

9. ¿Todo comportamiento humano, virtud o defecto, tendrá una explicación

genética?

10. ¿No hemos aprendido la lección y esperamos que nuevamente una guerra

mundial cambie el escenario futuro? Entonces, ¿tuvo razón Einstein, cuando

predijo que la cuarta guerra mundial será con piedras y flechas?

EL NUEVO QUÉ HACER DEL

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 1. SABER LO QUE SE QUIERE

2. LIBRAR CON ÉXITO LA GUERRA DE INTANGIBLES

3. SER PARTE DE LA INCERTIDUMBRE

4. COMPETIR POR EL FUTURO

5. CAMBIAR LAS REGLAS DE JUEGO

6. ABRIR LA MENTE

7. FILTRAR Y ESTIRAR METAS Y APALANCAR RECURSOS

8. LUCHAR POR ESTAR SOLO

9. TRANSFORMAR ACTIVAMENTE LA ORGANIZACIÓN

10. DESELITIZAR EL ACTO DE PENSAR, CREAR Y ACTUAR

Gráfico 1.3.1: EL QUÉ HACER ESTRATÉGICO

FRENTE A LA GUERRA DE INTANGIBLES

Guerra de conocimiento Guerra del talento

Guerra de valores

Filtrar y aplicar de

manera única

Reclutamiento basado

en el talento

Liderazgo basado en el ejemplo


PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 11. AUTORIDAD INTEGRAL

12. IMPULSAR EL NUMERADOR DE LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INGRESOS

13. GANAR ANTES

14. SER COHERENTES

15. GESTIONAR POR PROCESOS

16. APLICAR EL JUICIO SOBRE PARÁMETROS Y MÉTRICAS

17. COMBINAR MODELOS

18. LEVANTAR BARRERAS A LA ENTRADA INTANGIBLES

19. HACER LAS COSAS BIEN EN EL CAMINO CORRECTO

20. CONSIDERAR QUE LO VITAL ES EL QUIÉN

21. DECIDIR EN BASE A PRINCIPIOS


PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

22. PENSAR Y ENFRENTAR LA NUEVA FORMA DE COMPETIR:

Formar parte de la red de valor de los clientes

Lograr que los clientes formen parte de la red de valor de la organización

Contribuir con el aumento de la riqueza de los clientes

Busque nuevas formas de entretener a sus clientes y de que sean más ociosos.

Levantar barreras basadas en los recursos intangibles y en la innovación competitiva

No pierda tiempo: domine la forma de cambiar las reglas

Las empresas pequeñas deben retarse como grandes, y las grandes correr como

pequeñas.

Liberar e impulsar la creatividad y la autenticidad.

Ganar al cliente conociéndose a sí mismo.

Clientes independientes: Conviértase en su consultor de negocios.

Es la decisión adoptada por una organización ounidad estratégica, en función de las restriccionesnucleares que se tendrán que superar, paraconseguir los objetivos fundamentales decrecimiento, rentabilidad, posicionamiento osobrevivencia y de permanencia en el tiempo, y queen concreto se refleja en las elecciones del patrón deactuación y del destino de los recursos másimportantes.

ESTRATEGIA

1. En el ámbito corporativo o en el nivelde toda la organización.

2. En el nivel de cada unidad estratégica.

NIVELES DE ESTRATEGIA

Gráfico 2.1.1: EL PROCESO ESTRATÉGICO

Inicio

Visión y misión

Conformación del EEC

Aprobación de objetivos, metas

y estrategias

Visión del futuro

Análisis estratégico de U.E.

Análisis

externo

Determinación de las unidades estratégicas

Diagnóstico

interno

Análisis estratégico corporativo

Formulación de objetivos y metas

Formulación de estrategiasFormulación de estrategias corporativas

Formulación de objetivos y metas corporativas

Despliegue a nivel corporativo

Implantación, seguimiento y evaluación

Replaneación

Conformación del EE de U.E.

ALTA DIRECCIÓN EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.

Construcción del TGE – Corporativo y a nivel de cada U.E.

Despliegue a nivel de U.E.

Nivel

competitivo

Identificación de “cuellos de botella”Identificación de “cuellos de botella”

¿Qué es una ventaja competitiva?

Es una característica exclusiva y permanente, percibida y valorada por el cliente, creada o

desarrollada por el talento y el esfuerzo creativo y racional de las personas y que es la base

fundamental del éxito de una organización, unidad estratégica o producto.

CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN

RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN

TRASCENDENTE

OPERATIVA

INSPIRADORA

BREVE

DESAFIANTE

VISIÓN

“Llegar a ser el proveedor de componentes más destacado para los sectores de bienes de equipo y bienes

duraderos a escala mundial.”

Banner Corporation

Fabricante de piezas para empresas como Ford Motor Company

Tomado de: Harvard DEUSTO Business Review, Nº 107, pág. 67.

VISIÓN

“Ser una comunidad elegida para vivir, trabajar y hacer

turismo y ocio”Municipalidad de Charlotte

Tomado de: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, España 2001, pág. 150.

“Convertir a Yamaha en el principal

fabricante de grandes pianos y otros

instrumentos musicales del mundo”

TORAKUSO YAMAHA ( A fines del Siglo XIX )

VISIÓN DE LADRILLOS “SANSÓN”

“Ser la marca Sony de la Industria de la Construcción”

CERÁMICOS PERUANOS S.A.

“Poner un automóvil en cada garaje”

FORD

VISIÓN DE AOL

“Forjar un medio global tan vital para la gente como lo es el

teléfono o la televisión, pero más útil”

Tomado de: “No son los grandes los que se comen a los pequeños ... Son los veloces

los que se comen a los lentos”, 2002, pág. 135.

VISIÓN DE HOTMAIL

“Revolucionar y democratizar las comunicaciones”

Tomado de: “No son los grandes los que se comen a los pequeños ... Son los veloces

los que se comen a los lentos”, 2002, pág. 135.

Visión de Astrid & Gastón

“Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo”

Tomado de: “El Comercio”, 17.10.2005, pág. A2.

VISIÓN

“Hemos logrado un gran cambio cultural, donde la mujer y el hombre comparten las mismas oportunidades y son dueños de su

propio destino, en un ambiente de paz, democracia y solidaridad”

Promudeh (noviembre de 1999):

Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano

Lograr que todos los ciudadanos

peruanos e inversionistas extranjeros

confíen en que sólo el culpable será

acusado.

VISIÓN DE LA FISCALÍA PENAL

Visión de la Corte Superior “Inka”

Lograr que todos los ciudadanos e

inversionistas de la región “Inka”,

confíen en que sólo el culpable será

sentenciado.

VISIÓN

“Hacer de Scandinavian Airline Systems (SAS) la mejor línea aérea del mundo para el viajero que se desplaza con frecuencia

por trabajo”

Jan Carlzon, Consejero Delegado de SAS.

Tomado de: “Lo que de verdad hacen los líderes”; Harvard

Business Review, pág. 45.

MISIÓN

“Es la definición del negocio en que se ha

de actuar”

Debe evitarse la mención a clientes y productos de manera específica y debe identificarse con las

necesidades humanas

ALBERTO R. LEVY

CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN

RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES

AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA

BREVE

DIFERENCIAL

OPERATIVA

¿Qué vende el negocio del “Viagra”?

“Alivio de la disfunción eréctil”

Pfizer, Inc.

MISIÓN

“Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y más compasiva

atención posible, así como destacar en comunicaciones”

Hospital de Niños de Duke

Tomado de: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, España 2001, pág. 169.

Misión“Construir con cada uno de nuestros afiliados un respaldo que les permita

vivir dignamente”

ProFuturo AFP

Misión de Nike“Llevar inspiración e

innovación a todos los atletas del mundo”.

Tomado de: Inter Managers. Vol. 1, Nº 1, Argentina, Buenos

Aires, julio-agosto 2005. Pág. 17.

Misión de “Turnip-Chips.com”

“¡Disfrute de más salud y una vida más larga

tomando nuestro aperitivo Turnip Chips bajo en

calorías y de delicioso sabor. Aproveche las

ventajas de nuestro centro personalizado y

gratuito de nutrición y fitness y proporcione desde

hoy energía a su cuerpo!”

Tomado de: Eglash, Joanne; en su “Cómo preparar un Plan de Negocios.com”; pág. 142.

MISIÓN

“Somos líderes en el mundo de las imágenes

y la microelectrónica, y aprovechamos

cualquier oportunidad que se nos presente

para sacar el máximo partido de nuestra

capacidad en este ámbito”

CANON

NUESTRA MISIÓN

“Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas

nuestras acciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”

MERCK S.A.

MISIÓN DE LA COMPAÑÍA DELL COMPUTER

“Estamos en el negocio de reducir drásticamente el costo de la distribución de

la tecnología. Para hacerlo, vamos a acercarnos más y más a nuestros

proveedores y a nuestros consumidores”

MICHAEL DELL, fundador y director ejecutivo, setiembre 1997.

Misión“Ayudar a las personas a proteger su estabilidad

económica familiar ofreciéndoles seguros de vida e instrumentos financieros que faciliten el ahorro

a largo plazo. Nuestros productos y acciones están orientados a lograr este propósito.”

El Pacífico Vida

S E G U R O S

“La misión fundamental del Grupo Gloria es proporcionar bienestar y satisfacción a

nuestros consumidores y clientes, a través de productos y servicios de la más alta calidad a los precios más competitivos”

MISIÓN

Grupo Gloria, memoria 1996

Misión de Astrid & Gastón

“Recorrer el país buscando el producto perfecto, el sabor escondido, ese fruto de héroes, sin bala y sin nombre, sólo

callos, sólo esperanza.”

Tomado de: Página Web de Astrid & Gastón Restaurant, 19.10.2005.

MISIÓN

“Informamos y promovemos a la mujer y a la

comunidad, priorizando las de extrema pobreza,

a través de promotores y organizaciones

sociales de base a fin de alcanzar mejores

condiciones de vida”

Promudeh (noviembre de 1999):

Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano

Realizar investigaciones eficientes

orientadas a determinar con

precisión la culpabilidad o inocencia

de un acusado, dentro del marco de

la ley peruana.

MISIÓN DE LA FISCALÍA PENAL

Misión de la Corte Superior “Inka”

Emitir sentencias eficientes y

consistentes con la responsabilidad real

de las personas y respetando sus

derechos fundamentales.

VISIÓN-MISIÓN

“Crear un mundo mejor creando empleo y

de hacer un mundo en el que resulte más

agradable vivir, ofreciendo energía y

transporte limpios”

Asea Brown Boveri -ABB

VISIÓN-MISIÓN

“Somos una empresa de clase internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen

las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado”

ALICORP S.A.A., junio del 2004

VISIÓN - MISIÓN

“Por lo tanto, id, y haced discípulos a todas las

naciones, bautizándolos en el nombre del Padre, y

del Hijo, y del Espíritu Santo; enseñándoles que

guarden todas las cosas que os he mandado; y he

aquí yo estoy con vosotros todos los días, hasta el

fin del mundo. Amén”

San Mateo 28, 19-20.

VISIÓN-MISIÓN DE

“NUTRITIOUS FOOD”

“Ser los primeros en cada lugardonde participemos, ofreciendocomidas rápidas sabrosamentesaludables”

Visión-misión de la Fiscalía

Penal

Lograr que todos los ciudadanos peruanos e

inversionistas extranjeros confíen en que

nuestras investigaciones serán eficientes y

precisas logrando que sólo el culpable será

acusado y sancionado, dentro del marco de la

ley peruana.

Ejemplo de visión-misión de la Corte

Superior “Inka”

Lograr que todos los ciudadanos e

inversionistas de la región “Inka” confíen en

que las sentencias serán eficientes y

consistentes con la responsabilidad real de las

personas y respetando sus derechos

fundamentales.

Taller: Formule la visión y misión de su organización

(1) : De 1 a 20 (2): Puntaje promedio mínimo aprobatorio: 15

ETAPA ATRIBUTOSPUNTAJE

(1)

Breve

Operativa

Desafiante

Inspiradora

Trascendente

Relacionada a las CC

PROMEDIO (2)

Breve

Operativa

Diferencial

Amplia en escuela elegida

Relacionada a tendencias

PROMEDIO (2)

VISIÓN:

MISIÓN:

UNIDAD ESTRATÉGICA

“Conjunto de productos o servicios afines

que cumplen una función o satisfacen

beneficios específicos de un grupo

determinado de clientes externos y que es

resultado de la aplicación de una tecnología

específica o de la ejecución de un proceso

específico”

Definición de unidad estratégica en

el sector agricultura

“Conjunto de productos o servicios afines que

cumplen una función o satisfacen beneficios

específicos de un grupo determinado de

clientes externos y que es resultado de la

ejecución de un proceso de servicio

relacionado a un recurso del sector en

especial”

¿Quiénes lo consumen o

usan?AE1 AE2

AE3 AE4

• ¿Qué esperan alcubrir tal necesidad?

• ¿Porqué o en qué loconsumen o usan?

¿Cuál es el proceso u

operación del input

primario principal?

¿Qué

necesidad

básica

buscamos

satisfacer?

C1

B1

DETERMINACIÓN DE LAS UNIDADES

ESTRATÉGICAS

Dimensiones que definen una unidad estratégica

1. Producto: Información agrícola.

2. Función: Tomar una decisión.

3. Beneficios específicos: Confiable y

precisa.

4. Grupo de clientes: Agricultores.

5. Proceso específico: Análisis de datos

para decisiones de siembra.


1. Producto: Sentencia.

2. Función: Hacer justicia.

3. Beneficios específicos: Rápida,

económica y confiable.

4. Grupo de clientes: Sociedad y usuarios.

5. Proceso específico: Proceso de emisión

de sentencias.


1. Producto: Sandwich.

2. Función: Aplacar el hambre.

3. Beneficios específicos: Saludable,

económico y llenura.

4. Grupo de clientes: Personas con sobrepeso

y que cuidan la línea.

5. Proceso específico: Proceso de preparación

de sandwichs.

Gráfico 4.1: ¿Con quiénes compite IBM del Perú?

MACROCOMPU-TADORAS

MINICOMPU-TADORAS

SOFTWARE MACROCOMPU-TADORAS

MICROCOMPU-TADORAS

SOFTWARE MICROCOMPU-TADORAS

LEARNING SERVICES

¿Con quiénes compite una Caja Municipal?

Escuela de

Negocios

Financieros

Depósitos y colocaciones

Consultoría

Financiera

Unidades estratégicas, Corte Superior

Delitos flagrantes

Delitos con

terminación

anticipada

Delitos simples

normales

Delitos complejos

¿Con quiénes compite una Municipalidad?

Caja Municipal

Comercialización

Centro Médico

Fiscalización

TributariaSaneamiento

Ambiental Limpieza

Pública

Registro

Civil

Seguridad

Ciudadana

Defensa

Civil

Policía

Municipal

Educación,

Cultura y

Deportes

Obras Públicas

y Privadas

Seguridad

Vial

Control

Urbano

Fiscalía de

la Familia

Emergencias

Taller: Descripción de las unidades estratégicas de una organización.

UNIDAD

ESTRATÉGICA

PRODUCTOS O

SERVICIOS

BENEFICIOS

CLAVEDESCRIPCIÓN DEL PROCESO

VISIÓN DEL FUTURO

“Es el escenario esperado en determinado año, respecto a los factores y variables más

importantes del sector en el cual se desenvuelve una unidad estratégica, construido como resultado de combinar la racionalidad y

la creatividad”

“Piense en su futuro porque ahí es donde va a pasar el resto de su vida”

MARK TWAIN

Recuadro 5.2.1: PROCESO DE VISIÓN DEL FUTURO

1. ¿Para qué año deseamos ver el futuro?

2. ¿Cuál es el objetivo central de la unidad estratégica?

3. ¿Qué variables futuras afectan el objetivo central de la unidad

estratégica?

4. ¿Cuál será el comportamiento de las variables futuras?

5. ¿Cuál es la regla de juego actual y cuál será la futura regla de

juego?

6. ¿Qué oportunidades vemos en el futuro?

7. ¿Qué nuevas competencias clave debemos desarrollar para

aprovechar las oportunidades futuras?

¿Qué es una regla de juego?

Es la forma habitual de competir de los actores de un sector, dentro de la cual uno

trata de sacar ventaja al otro. Es lo que comúnmente hacen todos los competidores para lograr sus metas, tratando de ser más

eficaces que los demás.

Recuadro 5.2.4: PREGUNTAS CLAVE QUE AYUDAN A IDENTIFICAR LAS NUEVAS REGLAS DE JUEGO

1. ¿Cómo se persuadirá o captará a los clientes?

2. ¿Qué se entregará u ofrecerá a los clientes en los eslabones clave de la red de valor para

captarlos o persuadirlos?

3. ¿A través de qué medios se dirigirán a los clientes?

4. ¿En función de qué nuevos valores o conceptos se competirá en el futuro?

5. ¿Cuál será el nuevo alcance de producto y/o de mercado?

6. ¿Cuál será la nueva relación calidad/precio (características de calidad del producto en

proporción al precio del producto)?

7. ¿Cuál será la manera de fijar los precios o de cobrar?

8. ¿Qué nuevas imposiciones habrán o qué imposiciones se eliminarán?

9. ¿Qué recursos o medios serán los más utilizados para entregar los nuevos valores o

beneficios?

10. ¿Cómo se conservarán los productos?

11. ¿Cuál será el medio de información más utilizado?

12. ¿Qué canales de comercialización se utilizarán?

Recuadro 5.2.2: MACROVARIABLES BÁSICAS DEL ESCENARIO FUTURO

FACTOR POLÍTICO-LEGAL

• Posible partido gobernante

• Normas e incentivos legales

• Dimensión del Estado

FACTOR ECONÓMICO

• Países líderes

• Fenómenos Macroeconómicos.

• Modelo Macroeconómico dominante

• Sectores productivos dominantes

• Mercados de países atractivos

FACTOR ECOLÓGICO

• Grupos defensores ecología

• Deterioro o depredación de RRNN

• Conciencia por el desarrollo sostenible

• Cambios en los sistemas productivos.

• Evolución demanda insumos dañinos al M.A.

FACTOR SOCIAL

• Nivel de pobreza

• Crecimiento demográfico

• Conflictos sociales

• Estilos de vida

FACTOR TECNOLÓGICO

• Discontinuidades tecnológicas

• Sectores tecnológicos dominantes

• Países líderes

• Productos desplazadores.

• Tecnología productiva dominante

Recuadro 5.2.3: MICROVARIABLES BÁSICAS DEL ESCENARIO FUTURO

CLIENTES

• Nuevos clientes

• Nuevas funcionalidades subyacentes

• Nuevos valores (beneficios) claves

• Nueva relación calidad/precio

• Formas y medio de conservación y entrega

• Formas y canales de distribución

• Medio de información o comunicación

• Fortalezas y debilidades de los clientes

PROVEEDORES

• Materias primas o insumos dominantes

• Proceso de aprovisionamiento de insumos principales

• Ventajas o desventajas de insumos dominantes

• Nuevos proveedores

• Disponibilidad de insumos

COMPETENCIA

• Nuevos competidores

• Consolidación o fragmentación del sector

• Capacidades de los competidores

• Intensidad de la rivalidad

• Ventajas y desventajas de los nuevos competidores

• Nuevos productos sustitutos

• Nuevos productos complementarios

FACTORESCENARIO A

2000 (1) TENDENCIAS PARA EL 2012

(1) PROYECTADO PARA EL 2020

Ajuste del rol del Estado El rol del Estado vuelve a crecer

Eliminación de servicios como crédito

agrícola

Apoyo a favor de la competitividad y

rentabilidad

EconómicoCrecimiento dramático de los mercados de

países en desarrolloAgroindustria en crecimiento

SocialMayor exigencia de normas de protección a

los trabajadores

Ecológico Mayor preocupación por el medio ambienteNormas de preservación del ambiente como

requisitos

Tecnológico Mayor importancia de la biotecnología Masificación de bionegocios

Dieta saludable Conceptos "salud", "natural"

"Brockers" Consumidor final Importadores transnacionales

Países con potencial de desarrollo agrícola

y/o agroindustrial

Rivalidad en base a marcas, precio y calidad

real

ProveedoresReducción de uso de fertilizantes y de

productos químicos

Nuevos proveedores, por sustitución de

fertilizantes e insumos químicos

Reglas de

juegoPrecio y servicio Disponibilidad 100% y concepto "salud"

Potencial de crecimiento de productos

exportables peruanosCrecimiento de obesos, diabéticos y afines

Mercado farmacéutico atractivo Países con escasos recursos agrícolas

Competencias

claves

Capacidad de

negociación

Integración (para alianzas estratégicas

internacionales)

Integración entre regiones y países cercanos

y procesos enfocados

(1): Basado en el estudio de Monitor Company, julio 1995. Auspiciado por Promperú y por el Ministerio de Industria.

Cuadro 5.2.1: VISIÓN DEL FUTURO, SECTOR AGRONEGOCIOS PERUANO

Clientes

Oportunidades

Político-legal

Competidores

Chile, Sudáfrica,

Nueva Zelandia,

Israel

Grandes Transnacionales

MINISTERIO DE LA FAMILIAPROCESO DE VISIÓN DEL FUTURO

Descripción del escenario futuro en el año 2005

POSIBLE PARTIDO GOBERNANTE EN EL 2005

1. Uno de los equipos estima que el Presidente será mujer.

2. Uno de los equipos precisó “partido político democrático”

NIVEL DE POBREZA

1. La extrema pobreza se reduciría de 14% a 10% ó 6%

2. Uno de los equipos estimó que la pobreza se reduciría de 40 a 35%

CRECIMIENTO DEMOGRÁFICO

1. Se prevé una variación que iría de 1.7% (1998) a 1.5% en el año 2005.

2. Tendencia de la población pobre a migrar a zonas urbanas.


CONFLICTOS SOCIALES

1. Continúan los problemas de consumos de drogas y violencia juvenil y familiar.

2. Presión laboral de jóvenes.

3. Aumento de pandillaje.

4. Conflictos sociales en segmentos objetivos, se mantienen.

ESTILOS DE VIDA

1. Familias planificadas.

2. Mujeres más independientes.

3. Se mantienen los valores culturales.

4. Mayor participación de la mujer en actividades de generación de ingresos.

5. Mayor participación de la mujer en cargos con poder de decisión.

6. Mayor involucramiento del varón en la vida familiar.


SECTORES PRODUCTIVOS DOMINANTES

1. Los equipos coinciden en que los sectores más atractivos serán agroindustria y turismo.

2. Siguen en atractivo: Transporte, agricultura, telecomunicaciones, pesquería, energía, minería y microempresa.

3. Mayor inversión en zonas rurales.

PROVEEDORES

1. Promotores varones en equidad de género.

2. Agricultores con variedad de productos.

3. Microempresas promovidas por el sector.

4. Empresas privadas (petroleras, mineras, madereras), Cooperación Técnica Internacional, ONGs.

5. No se coincide respecto (incertidumbre) respecto a si incrementan o disminuyen las fuentes cooperantes a nivel nacional e internacional.

6. Incremento de la participación del sector privado en la inversión social.

7. Reorientación de la cooperación internacional hacia las causas de los problemas sociales.


NUEVOS COMPETIDORES

1. Será una fuerza débil.

2. Gobiernos locales, ONGs, otros ministerios (Educación, Salud, Agricultura).

3. Sociedad civil organizada.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

1. Se incrementará en función al precio y calidad de los servicios.


Oportunidades futuras más importantes

1. Violencia juvenil (pandillaje, drogas, etc.)

2. Servicios en relación a las mayores responsabilidades de la mujer fuera del hogar, frente a las mayores responsabilidades del hombre dentro del hogar.

3. Apoyo a la constitución y financiamiento de microempresas relacionadas a los sectores agro-industria y turismo, principalmente en los sectores rurales.

4. Servicios de consolidación de la lealtad y participación de los clientes actuales (se mantendrán los mismos)

5. Utilización de productos abastecidos por agroindustria.

6. En cualquiera de las alternativas: aumento o disminución de las fuentes cooperantes, deberán desarrollarse actividades orientadas a la autogeneración de ingresos sostenidos para el Ministerio.

7. Proyectos orientados a las causas de los problemas sociales claves.

8. Desarrollo de servicios más competitivos (como barrera a la entrada)

FACTOR/VARIABLE ACTUAL AÑO 2011

POLÍTICO LEGAL

Incentivos a captación en países meta Moderado Mayores incentivos

ECONÓMICO

Infraestructura turística En desventaja Continuará en desventaja

SOCIAL

Percepción del país Negativa Negativa

ECOLÓGICO

Preservación ecológica Moderada Moderada

Masivo, adultos Masivo, jóvenes

Comodidad y seguridad Practicidad y seguridad

México, China, Chile México, China, Chile

Comunicación más efectiva Alianzas estratégicas internacionales

REGLAS DE JUEGOPromociones y paquetes

turísticos

Paquetes a la medida, alianzas estratégicas con toda la

red de valor

Patrimonio natural

Asiáticos, países densos

Servicios ágiles

Inglés, Mandarín, captación one to one en país de

origen, posicionamiento enfocado en oportunidades,

culto por servicio ágil, amable y honrado

VISIÓN DEL FUTURO, SECTOR ARQUEOLOGÍA CULTURAL

TURÍSTICA DEL PERÚ

OPORTUNIDADES FUTURAS

COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS

CLIENTES

COMPETIDORES

FACTOR ESCENARIO ACTUAL ESCENARIO 2011¿Quiénes son? ¿Quiénes serán?

Brockers extranjeros y textiles nacionales Los mismos y textiles transnacionales

¿Qué desean? ¿Qué desearán?

Resistencia a la tensión, color (el blanco es el más

cotizado), manipulación en la confección de prendas,

longitud de la fibra, elasticidad, grosor, apariencia

(una combinación de los atributos: lasio, rizado,

ondulado, sedoso y limpio) y flexibilidad

A los beneficios actuales le añadirán la necesidad de

que la red de valor total preserve el ambiente o esté

en la corriente de lo "orgánico"

¿Quiénes son? ¿Quiénes serán?

Tres grupos locales, empresas bolivianas y fibras de

otros camélidosLos mismos y Australia y Mongolia

¿Qué ventajas tienen? ¿Qué ventajas tendrán?

Expertise Alta productividad

REGLAS DE JUEGOCuanto más se compre de materia prima, mejor; y

búsqueda del mejor momento para la venta.

Compra clasificada por características de calidad y

diferenciación del producto.

Fibras 100% antialérgicas

Personas amantes de lo natural

Salud, natural, suavidad y 100% cómodas

Acopio basado en características de calidad

Identificación de nichos en mercados globales

Acceso a expertos en marketing global y en la gestión

eficaz de conceptos emocionales

OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO, MERCADO Y

BENEFICIO

COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS REQUERIDAS PARA

APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES

Cuadro 5.2.2: Visión del futuro 2011, sector de exportación de Fibras de Alpaca

CLIENTES

COMPETIDORES

Taller: Realice la visión el futuro del sector elegido para el trabajo final.

FACTOR ESCENARIO ACTUAL ESCENARIO 2011

CLIENTES


¿Qué desean? ¿Qué desearán?

COMPETIDORES


¿Qué ventajas tienen? ¿Qué ventajas tendrán?

REGLAS DE JUEGO

OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO, MERCADO Y

BENEFICIO

COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS REQUERIDAS PARA

APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES

PROPÓSITO

DEL ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Decidir qué hacer

frente a los

indicadores

determinantes del

éxito en un sector.

Es un marcador mensurable útil para conocer el

estado y el comportamiento de un objeto que se

desea interpretar. El objeto puede tratarse de

una organización, unidad estratégica, unidad

orgánica, proceso, sector, país, región, ambiente

externo, persona, animal o cosa.

Tomado de: Carlos Villajuana, “El Tablero de Gestión

Estratégica”, tercera edición.

INDICADOR

Gráfico 6.1: MARCO DE REFERENCIA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

¿QUÉ PODRÍA

HACER?

¿QUÉ PUEDO

HACER?

¿QUÉ DESEO

HACER?

¿QUÉ DEBERÍA

HACER?

Frenos e impulsos

de trascendencia

interna

Frenos e impulsos

de trascendencia

social

Capacidades

emocionales y

espirituales

Capacidades

racionales

Indicadores externos clave -IEC Indicadores internos clave-IIC

Nivel competitivo = f (Indicadores clave de éxito -ICE)

ECOLÓGICO

Gráfico 6.1.1: Factores e interrelaciones del desarrollo sostenible

COMPETIDORES

POTENCIALES

COMPETIDORES

INDIRECTOS

COMPRADORESPROVEEDORES

COMPETIDORES

DIRECTOS

Organización

Gráfico 6.1.2.1: Alcance del análisis externo

Gráfico 6.1.3.1: EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN

COMPLEJIDAD

IMPACTODINAMISMO

Escriba aquí el nombre

Escriba aquí el cargo







Fuentes clave

de información

Indicadores

externos clave

Concluir

Oportunidades

y amenazas

Escenarios

Incertidumbres

e impactos

Tendencias

e impactos

Indicadores

externos

Stakeholders

Elegir

filtros

Gráfico 6.1.4.1: PROCESO DE

ANÁLISIS EXTERNO

Gráfico 6.1.4.2: Filtros para la selección de los indicadores externos

IE1

IE2

IE3

IE4

IE5

….

….

….

….

….

….

IEn

Indicadores externos

del entorno:

¿Qué indicadores del entorno afectan

los siguientes filtros internos?IE1

IE2

IE3

….

….

….

IEm

Donde m << n

Indicadores externos

a ser analizados:

1. Precio del producto.

2. Nivel de actividad.

3. Capacidad de pago.

4. Indicadores de competitividad.

5. Valor de los activos intangibles.

Gráfico 6.1.4.3: LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

COMPETIDORES

ACTUALES

COMPETIDORES

POTENCIALES

COMPETIDORES

INDIRECTOS

CLIENTESPROVEEDORES

Basado en: PORTER, Michael; “La ventaja

competitiva de las naciones”; pág. 66.

¡ A mayor semejanza en el producto y en el concepto, el precio decide !

RIPLEY

Producto: Ropa

Concepto: Variedad, moda, precio medio

SAGA FALABELLA

Producto: Ropa

Concepto: Variedad, moda, precio medio

VS

¡Los precios marcan el

compás de la competencia!

¡A menor semejanza en el producto y en el concepto, la percepción decide!

BMW

Producto: Automóvil

Concepto: Yuppie, lujo, caro

MERCEDES BENZ


Concepto: Status, lujo, caro

¡La percepción marca el compás de la competencia!

VOLVO


Concepto: Seguridad, algo de status y menos caro

Dinero rápido y caro (S)

Cajeros automáticos (C)

Consultoría en negocios (C)

Negocios por Internet (I)

Bancos grandes

COFIDE

AFP, etc.

Banca experta en Pymes:

Españolas, chilenas, etc.

Mercado de capitales

Pequeños y

microempresarios

Cajas Municipales

Banco de Crédito

Mi Banco

Wiese Sudameris

Gráfico 6.1.4.6:

LAS FUERZAS

COMPETITIVAS

DEL SECTOR

FINANCIERO

MICROEMPRESARIAL

Casas huéspedes y

departamentos (S);

servicios de

distracción (C)

Materiales de

limpieza, servicios

básicos

Cadena de hoteles

globales

Turistas y

visitantes en

plan de trabajo

Hoteles de misma

ciudad e instalados

en otras

ciudades

Gráfico 6.1.4.7:

LAS FUERZAS

COMPETITIVAS

DEL SECTOR

HOTELERO

TURÍSTICO

Fibras de otros camélidos (S)

Pieles, cueros (C)

Criadores

Esquiladores

Transportistas

Exportadores de:

Australia

Mongolia

Brockers

Textiles nacionales

Mitchell

Grupo Inka

Sarfaty

Alpa Túpac Export

Gráfico 6.1.4.8:

LAS FUERZAS

COMPETITIVAS

DEL SECTOR DE

EXPORTACIÓN DE

FIBRAS DE ALPACA

Soluciones informales

Justicia por propia cuenta

Ministerio Público

Policía Nacional

Otra Institución Pública

que podría absorber

responsabilidades

Sociedad

Usuarios

Corte Superior

“Inka”

LAS FUERZAS

COMPETITIVAS

DEL SECTOR DE

DELITOS

COMPLEJOS

IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS

MACRO-INDICADORES


• Línea del partido político gobernante.

• Nivel de confianza en el gobierno.

• Impuestos.

• Regulación externa.

• Normas legales de protección al inversionista.

• Leyes sobre patentes.

• Legislación laboral.

• Normas legales sobre comercio exterior.

• Normas legales de protección al consumidor.

• Normas de salvataje empresarial.

• Normas legales orientadas a la simplificación.

• Incentivos a las alianzas estratégicas.


MACRO-INDICADORES

FACTOR ECONÓMICO

• Producto bruto interno.

• Producto bruto interno per-cápita.

• Tasa de desempleo.

• Nivel de inversión.

• Inflación.

• Poder adquisitivo.

• Déficit fiscal.

• Déficit en balanza comercial.

• Tasa de devaluación.

• Tasa de interés.

• Nivel de gasto público.

• Cambio en la importancia de los sectores

productivos.

• Nivel de ingreso disponible.

• Disponibilidad de crédito.

• Nivel de productividad del capital.

• Nivel de productividad de la mano de

obra.

• Nivel de productividad de recursos clave.

• Costo de las prestaciones sociales.

• Evolución de la masa monetaria.

• Competitividad en cuanto a

infraestructura.

• Evolución del sector productivo

relacionado a la U.E.


MACRO-INDICADORES

FACTOR SOCIAL

• Personalidad de los inversionistas.

• Costumbres.

• Aversión al riesgo.

• Predisposición a creer rumores.

• Grado de incredulidad.

• Población por: género; grupo social o según

ingresos; edad; estado civil; nivel educacional;

razas; por localidad, región o país.

• Percepción del país.

• Grupos sociales dominantes.

• Índice de violencia.

• Nivel de corrupción.

• Grado y/o percepción de injusticia.

• Presencia de personas modelos.

• Cultura cívica a favor de la calidad en el

servicio o a favor de la lealtad.

• Tasa de natalidad.

• Tasa de mortalidad infantil

• Tasa de emigración e inmigración.

• Esperanza de vida.

• Actitudes hacia el gobierno.

• Actitudes hacia el trabajo.

• Tamaño de la familia.

• Protagonismo de la mujer.

• Propensión al consumo.

• Actitudes hacia el ahorro.

• Actitudes hacia la inversión.

• Población por nivel educacional.

• Población por razas.

• Sentimientos localistas, regionalistas o

chauvinistas.

• Tasa de analfabetismo.


MACRO-INDICADORES

FACTOR ECOLÓGICO

• Inversiones en el campo de la ecología.

• Ventajas o desventajas de los acuerdos internacionales sobre protección del

medio ambiente.

• Ventajas o desventajas de los programas nacionales e internacionales

relacionados a la preservación del eco-sistema.

• Pérdida de la biodiversidad.

• Deterioro de los recursos renovables.

• Demanda por empresas ambientalmente responsables.

• Abatimiento de la capa de ozono.

• Condicionamiento del financiamiento a normas ambientales.

• Actitudes hacia el control de la contaminación.

• Ventajas o desventajas de las normas legales de protección del ambiente.

• Productos desplazadores o innovadores.

• Inversiones y gastos en tecnología.

• Campos prioritarios.

• Descubrimientos tecnológicos.

• Aplicaciones de las nuevas tecnologías.

• Ciclos de obsolescencia.


MACRO-INDICADORES

FACTOR TECNOLÓGICO


MICRO-INDICADORES

CLIENTES

• Concentración o fragmentación.

• Relevancia del precio del producto con relación al costo total del

comprador.

• Nivel de estandarización.

• Costos de cambiar de proveedor.

• Poder adquisitivo de los compradores.

• Capacidad de integrarse hacia atrás.

• Importancia de la calidad del producto en relación a la calidad del

producto del comprador.

• Efectividad del canal de distribución.

• Valores más importantes exigidos.

• Nivel de exigencia de un valor clave determinado.

• Imagen del producto.


MICRO-INDICADORES

COMPETIDORES DIRECTOS

• Nivel de precios.

• Eficacia publicitaria.

• Nivel de servicios al cliente.

• Elasticidad de la demanda.

• Fragmentación o consolidación.

• Evolución de la demanda.

• Perspectivas de expansión.

• Perspectivas de integración horizontal.

• Nivel de costos fijos.

• Perecibilidad del producto.

• Nivel de estandarización del producto.

• Nivel de capacidad no utilizada.

• Expectativas de rentabilidad.

• Posicionamiento.

• Nivel de participación de mercado.

• Nivel de rentabilidad.

• Acceso a fuentes externas de investigación.

• Evolución de la participación de mercado.

• Barreras a la salida:

* Usos alternativos de los activos.

* Especialización empresarial.

* Nivel de costos de salida.

* Dependencia del éxito en otros negocios a la

existencia del negocio.

* Vínculos sentimentales.

* Restricciones sociales.

* Rentabilidad del sector.

• Ciclo de vida del sector.

• Ventajas o desventajas de costo.

• Ventajas o desventajas de calidad.

• Ventajas o desventajas de servicios.

• Ventajas o desventajas de velocidad.

• Ventajas financieras.

• Integración vertical.

• Capacidad de reacción o de contraataque.

• Lealtad a la marca.


MICRO-INDICADORES

COMPETIDORES INDIRECTOS

PRODUCTOS SUSTITUTOS


• Publicidad colectiva de los competidores

directos.

• Ventajas o desventajas en las

características más importantes.

• Ventajas o desventajas de distribución.

• Grado de similitud en la satisfacción de

necesidades y beneficios.

• Evolución de la demanda de los

productos sustitutos.

• Nivel de la oferta.

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

• Accesibilidad.


• Nivel de oferta.

• Evolución de la demanda de productos

complementarios.

• Nivel de calidad.

• Nivel de servicio.

PRODUCTOS DESPLAZADORES


• Nivel de indispensabilidad.


MICRO-INDICADORES

COMPETIDORES POTENCIALES

• Barreras a la entrada:

* Nivel de inversión.

* Tecnología productiva especializada.

* Capacidades especiales de gestión.

* Economías de escala de competidores actuales.

* Grado de integración vertical.

* Recursos inherentes compartidos.

* Inversiones en procesos clave.

* Costos por cambiar de proveedor.

* Accesos a los canales de distribución y puntos de venta.

* Patentes.

* Acceso favorable a las materias primas.

* Ubicación favorable.

* Subsidios gubernamentales.

* Curva de experiencia.

* Limitaciones al ingreso por política gubernamental.

* Reacción esperada al ingreso.

* Poder disuasivo de la relación calidad/precio.

* Nivel de inversión.

* Nivel de fragmentación /concentración del sector.

* Tamaño mínimo eficiente.

* Intangibles:

** Activos intangibles compartidos.

** Prestigio de marca.

** Cartera de clientes leales.

** Cultura de valores compartidos y consistentes.

** Portafolio de personas leales.

** Nivel de liderazgo de directivos.

** Percepción del desempeño del sector.

** Percepción negativa del futuro del sector.

• Impulsos para ingresar:

* Eficiencia de los competidores potenciales.

* Nivel de calidad de competidores potenciales.

* Nivel de precios de competidores potenciales.

* Capacidad en procesos clave de competidores Potenciales.

* Percepción positiva del futuro del sector.


MICRO-INDICADORES

PROVEEDORES

• Concentración o fragmentación.

• Grado de sustitución de los insumos.

• Importancia del nivel de ventas comprado al proveedor.

• Importancia del producto del proveedor.

• Nivel de estandarización del producto del proveedor.

• Costos por cambiar de proveedor.

• Capacidad de integración hacia adelante.

• Nivel relativo de precios.

• Importancia de la unidad estratégica para los proveedores.

Político-legal Económico Social Ecológico Tecnológico

Tasa de cambio

Nivel arancelario en países

meta

Poder adquisitivo de

países meta

Incentivos a la exportación

de fibras animales

Incentivos al aseguramiento

y certificación de calidad

Requisitos de calidad y

sanitarios de los países meta

Nivel de cumplimiento del

país de origen de convenios

en el campo social y en

ecología

3. Capacidad de pago Disponibilidad de crédito

4. Indicadores de competitividad

4.1 Costos y gastos variablesTécnicas para reducir la tasa

de mortalidad de camélidos

4.2 Costos y gastos fijos Costo laboral nacional

4.3 Productividad

4.4 Características de calidadIncentivos al aseguramiento

y certificación de calidad

4.5 Atributos clave del servicioPresencia de modelos

en la sociedad peruana

4.6 Tiempo o velocidad

Preservación del medio

ambiente

Cuadro 6.1.4.12: Ejemplo de deducción de macro-indicadores externos, sector de exportación de fibras de alpaca

Filtro internoMacro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en los factores:

2. Nivel de actividad

1. Precio

Disponibilidad de

información para el cierre de

las ventas

5. Valor de activos intangibles

5.1 PosicionamientoImagen de marca del

país de origen

Cultura cívica a favor

de lealtad en países

metaCultura nacional a favor

de lealtad

5.3 Portafolio de personas leales Oportunidades de empleoCultura nacional a favor

de lealtad

5.4 Cultura de valores compartidos y consistentesPresencia de modelos


5.5 Nivel de liderazgoPresencia de modelos


5.6 Percepción del desempeño actual

5.7 Percepción de las perspectivas futuras

5.2 Cartera de clientes leales

ClientesCompetidores

directosProveedores

Competidores

indirectos

Competidores

potenciales

Fragmentación de los

clientes

Producción de fibras de

países competidores

Relevancia del precio del

producto para el cliente

Nivel de estandarización del

producto

Demanda del sectorDemanda de productos

sustitutos

Concentración del sectorDemanda de productos

complementarios (cueros)

3. Capacidad de pago Período de pago de clientes

4. Indicadores de competitividad

Precio de materia prima

Población de alpacas en

país de origen

Nivel tecnológico de

crianza de alpacas

Fragmentación de

criadores de alpaca

4.2 Costos y gastos fijos

Nivel de capacidad

utilizada de los

competidores

Nivel de especialización

de la mano de obra

Nivel tecnológico de

crianza de alpacas

4.4 Características de calidad

Características de la

calidad de los

competidores

Nivel de calidad de la

esquila

4.5 Atributos clave del servicio

Nivel de rapidez de los

medios y vías de

transporte

Tiempos burocráticos

asociados a la

exportación

Costo de transporte

4.6 Tiempo o velocidad

4.3 Productividad

1. Precio

2. Nivel de actividad

4.1 Costos y gastos variables

Filtro interno

Micro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en las fuerzas competitivas:

Precio de la competencia

Barreras a la entrada

Cuadro 6.1.4.13: Deducción de micro-indicadores externos, sector de exportación de fibras de alpaca

5. Valor de activos intangibles

5.1 PosicionamientoPercepción de alteración de

la fibra

Posicionamiento de

competidores

5.2 Cartera de clientes leales

Incentivos de

competidores a favor de

deslealtad

5.3 Portafolio de personas leales

5.4 Cultura de valores compartidos y consistentes

5.5 Nivel de liderazgo

5.6 Percepción del desempeño actualNivel de insatisfacción de

clientes

5.7 Percepción de las perspectivas futuras Barreras a la salida

Costo internacional

del dinero

Riesgo externo

del país

Sostenibilidad

de medidas

Problemas en

países proveedores

Consistencia de

programas

Resonancia

internacional

de noticias

Variación del

encaje

Expectativas de

rentabilidad

Variación en

captación de divisas

Inflación

Tipo de

cambio

Regulaciones

Reglas de protección

al consumidor

Normas de salvataje

empresarial

Prestaciones

sociales

Personalidad

proveedores

Grado de

incredulidadProtagonismo

de la mujer

Condicionamientos

ambientalistas

Tecnología de

mayor contacto

con red de valor

Gráfico 6.1.4.10: Los macro-indicadores y sus interrelaciones

Estabilidad en

fondeo

internacional

Sector Financiero Microempresarial

Riesgo

crediticio

Percepción de

atraso en pagos

Fracaso

empresarial

EMPRESA

FINANCIERA

Clientes con

Bajo riesgo

Clientes con riesgo conocido

Tasa de

proveedores

Duración

de pasivos Tasa de préstamo

Gráfico 6.1.4.11: Los micro-indicadores y sus interrelaciones

Riesgo

tipo

interés

Duración de préstamo

Honestidad

de clientes

Riesgo tipo

cambio

Riesgo de

liquidez

Riesgo de

insolvencia

Perspectivas

de expansión

Rapidez de

sustitutosPrecio de

sustitutos

Beneficio/Costo

de sustitutosIngreso

depositantes

Estabilidad

Moneda Prov.

Moneda

exigida cliente

Ventajas

de costo

o servicioNuevas

necesidades

de clientes

Madurez para usar nuevos medios

Nivel de

inversión

Capacidades

especiales

Economías

de escala

Prestigio

Economías

de alcance

Precio de

potenciales

FNE

operativo

Interrupción en fondeo

Falta de

colocaciones

Sector Financiero Microempresarial

Cuadro 6.1.4.19: MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS

Sector: Arqueología cultural turística

FACTOR/INDICADORTENDENCIA AL

2015

IMPACTO

0 a 1 1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5


Incentivos a alianzas estratégicas ¿?

Simplificación de control Se mantiene 0.5

FACTOR ECONÓMICO

Tipo de cambio nacional Aumenta 1.0

Infraestructura turística nacional ¿?

FACTOR SOCIAL

Percepción de seguridad Empeora 0.5

Percepción de inmoralidad Empeora 0.5

Culto por el servicio Se mantiene 1.0

Envejecimiento poblacional en países meta Mayor 2.5

Tiempo libre de población de países meta Aumenta 4.5

FACTOR ECOLÓGICO

Importancia por la preservación ecológica Mayor 4.0

FACTOR TECNOLÓGICO

Tecnología a favor de rapidez y confort Aumenta 4.0

CLIENTES

Ingreso disponible de clientes extranjeros ¿?

Ingreso disponible de clientes nacionales Se reduce 1.0

Alternativas para elegir donde hacer turismo Aumenta 0.5

Importancia al clima del lugar a visitar Aumenta 4.0


Precio de visita a recurso turístico Se reduce 1.0

Fragmentación de competidores directos Aumenta 1.0

Flexibilidad de paquetes Mayor 1.0

Nivel de estandarización del servicio ¿?

Alianzas con productos complementarios Aumenta 1.0

Alianzas en torno a mercados Aumenta 0.5

Calidad en el servicio Fuerte mejora 1.0

Posicionamiento Mejora 1.0

Nivel de demanda Aumenta 4.5

Barreras a la salida Se mantienen 2.5

PROVEEDORES

Nivel de precios Se mantiene 3.0

Nivel de calidad de productos/servicios Se mantiene 3.0

Nivel de concentración Aumenta 2.5


Precio de productos complementarios Se mantiene 3.0

Nivel de servicio de complementarios Se mantiene 1.5

Variedad de productos complementarios Aumenta 3.5


Barreras a la entrada tangibles Se mantienen 2.5

Barreras a la entrada intangibles ¿?

0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo

Cuadro 6.1.4.23: MATRIZ DE INCERTIDUMBRES E IMPACTOS


FACTOR/INDICADORPOSIBLE

RESULTADO

IMPACTO

0 a 1 1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5


Incentivos a alianzas estratégicasSe darán 4.0

No se darán 1.0

FACTOR ECONÓMICO

Infraestructura turística nacionalMejora 3.5

Se mantiene 0.5

CLIENTES

Ingreso disponible de clientes extranjerosSe mantiene 3.0

Baja 1.0


Nivel de estandarización del servicioSe mantiene 3.0

Se reduce fuerte 1.0


Barreras a la entrada intangiblesSe desarrollan 3.5

Se mantienen 3.0

0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo

Cuadro 6.1.4.26: Escenarios del sector de arqueología cultural turística

PESIMISTA MODERADO

• No habrán incentivos a alianzas estratégicas.

• El control se mantendrá burocrático.

• El tipo de cambio aumentará.

• La infraestructura turística se mantendrá.

• Empeorarán las percepciones de inmoralidad e inseguridad.

• El bajo culto por el servicio se mantendrá.

• El ingreso disponible de clientes extranjeros y nacionales, bajará.

• Mayores alternativas a elegir (para hacer turismo).

• Habrá diferenciación en el servicio.

• Los precios se reducirán.

• Mayor cantidad de competidores (fragmentación).

• Mayor flexibilidad de paquetes.

• Los competidores harán alianzas con productos complementarios y en torno a captación de mercados.

• El servicio de los competidores mejorará fuertemente.

• El posicionamiento de los competidores mejorará.

• El nivel de servicio de complementarios se mantendrá.

• El tiempo libre de los potenciales clientes extranjeros aumentará.

• Los potenciales clientes extranjeros le darán mayor importancia a la preservación de la ecología.

• Aparecerán tecnologías a favor del confort y rapidez.

• Los potenciales clientes le otorgarán mayor importancia al clima del lugar visitado.

• Habrá mayor variedad de productos y servicios complementarios.

• Por la relevancia del sector turístico en la economía nacional, es probable que se incentiven legalmente, las conformaciones de alianzas estratégicas. Por esta misma razón, podría decidirse la mejora de la infraestructura turística, pero consideramos que en menor proporción que los competidores extranjeros.

• Se prevé mayor demanda del sector.

• Es probable que se invierta en el desarrollo de barreras a la entrada intangibles, tales como el prestigio de marca del país y del negocio y la cartera de clientes leales. Éstas protegerían los mercados actuales atendidos y desalentaría el ingreso de nuevos participantes. Sin embargo, se prevé que esto demorará y por ello se la otorgado un puntaje de tan solo 3.5

Cuadro 6.1.4.27: Deducción de oportunidades del sector de Exportación de Fibras de Alpaca

Indicadores externos con impacto positivo

¿Qué oportunidades de producto o servicio,

de beneficio o de mercado se pueden

aprovechar o atender ?

Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo

social y en ecología

Ofrecer los beneficios de fibra "social" y

"ecológica"

Aumento leve de la tasa de cambio

Nuevos mercados sensibles al precio

Reducción del nivel arancelario en países meta

Se mantiene el poder adquisitivo de países meta

Se mantiene la cultura cívica a favor de lealtad en países meta

Aumenta la preservación del medio ambiente

Lanzamiento de fibras ecológicas, orgánicas,

naturales, antialérgicas, personas amantes de la

naturaleza

Aumento de la demanda del sector Nichos al interior de países meta, como por

ejemplo, habitantes de zonas más fríasSe mantiene la concentración del sector

Reducción leve del costo de transporteOfrecer el beneficio de "variedad" de fibras

La fragmentación de criadores de alpaca se mantiene alta

Mayor rapidez de los medios y vías de transporte

Puntualidad en las entregas de los pedidosReducción leve de los tiempos burocráticos asociados a la

exportación

PREGUNTA AMENAZAS

Demanda de productos sustitutos, aumenta

Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce

Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene

Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce

Período de pago de clientes, se alarga

Precio de materia prima, seguirá volátil

Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente

Imagen de marca del país de origen, se mantiene

Producción de fibras de países competidores, aumenta

Precio de la competencia, se mantiene

Posicionamiento de competidores, mejora

Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta

Disponibilidad de información para el cierre de las ventas, se mantiene

Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene

Percepción de alteración de la fibra, se mantiene

Nivel de estandarización del producto, se reduce

Población de alpacas en país de origen, decrece

Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene

Técnicas para reducir la tasa de mortalidad de camélidos, igual

Nivel de calidad de la esquila, se mantiene

Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene

Características de la calidad de los competidores, mejora

¿Qué hechos o fenómenos afectan negativamente

la ventaja competitiva de la unidad estratégica?


el costo, atributo de calidad, productividad y

velocidad de la unidad estratégica?

Cuadro 6.1.4.28: Deducción de amenazas del sector de Exportación de Fibras de Alpaca


el atractivo del sector?


el objetivo central de la unidad estratégica

(rentabilidad)?

INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA PESO CALIFICACIÓNPUNTAJE

PONDERADO

Aumenta el nivel de demanda 17.00% 4.5 0.77

Aumentan las alianzas en torno a mercados 12.00% 0.5 0.06

Empeora la percepción de seguridad 11.00% 0.5 0.06

Empeora la percepción de inmoralidad 10.00% 0.5 0.05

Aumentan las alternativas para elegir donde hacer turismo 8.00% 0.5 0.04

Baja el ingreso disponible de clientes extranjeros 6.00% 1.0 0.06

Aumentan las alianzas con productos complementarios 5.00% 1.0 0.05

Fuerte mejora en la calidad en el servicio de competidores 3.50% 1.0 0.04

Aumenta el tiempo libre de población de países meta 2.50% 4.5 0.11

Se reduce el precio de visita a recurso turístico 2.00% 1.0 0.02

Se reduce fuertemente el nivel de estandarización del servicio 2.00% 1.0 0.02

Se mantiene el culto por el servicio 2.00% 1.0 0.02

Mejora el posicionamiento de competidores 2.00% 1.0 0.02

Se mantiene infraestructura turística nacional 1.50% 0.5 0.01

Se mantiene el precio de productos complementarios 1.50% 3.0 0.05

Aumenta la variedad de productos complementarios 1.25% 3.5 0.04

Se mantiene el nivel de servicio de complementarios 1.00% 1.5 0.02

Mayor flexibilidad de paquetes 1.00% 1.0 0.01

Cuadro 6.1.4.31: Matriz de Evaluación de Indicadores ExternosSector: Arqueología cultural turística, escenario moderado y pesimista

Se mantiene el ingreso disponible de clientes extranjeros 1.00% 3.0 0.03

Se reduce el ingreso disponible de clientes nacionales 1.00% 1.0 0.01

Mayor importancia por la preservación ecológica 1.00% 4.0 0.04

No se darán incentivos a alianzas estratégicas 0.75% 1.0 0.01

Se mantienen las barreras a la entrada intangibles 0.50% 3.0 0.02

Aumenta la fragmentación de la competencia 0.50% 1.0 0.01

Se mantiene el nivel de estandarización del servicio 0.50% 3.0 0.02

Se mantiene el nivel de precios de los proveedores 0.50% 3.0 0.02

Aumenta el tipo de cambio nacional 0.50% 1.0 0.01

Mejora la infraestructura turística nacional 0.50% 3.5 0.02

Se darán incentivos a alianzas estratégicas 0.50% 4.0 0.02

Se mantiene la simplificación de control 0.50% 0.5 0.00

Aumenta la importancia al clima del lugar a visitar 0.50% 4.0 0.02

Mayor envejecimiento poblacional en países meta 0.50% 2.5 0.01

Se desarrollan barreras a la entrada intangibles 0.50% 3.5 0.02

Se mantiene el nivel de calidad de productos de proveedores 0.50% 3.0 0.02

Aparecen más tecnologías a favor de rapidez y confort 0.25% 4.0 0.01

Se mantienen barreras a la entrada tangibles 0.25% 2.5 0.01

Se mantienen las barreras a la salida 0.25% 2.5 0.01

Aumenta la concentración de los proveedores 0.25% 2.5 0.01

TOTAL 100.00% 1.71

0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante

IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS CLAVE

Sector arqueología cultural turística

1. Aumento de la demanda.

2. Aumento de las alianzas estratégicas entre los actores de los sectores donde

compiten los competidores, en torno a los mercados a captarse.

3. Desmejora de la percepción de seguridad del país.

4. Desmejora de la percepción de inmoralidad del país.

5. Aumento de las alternativas para los clientes, respecto a donde hacer turismo.

6. Posible descenso del ingreso disponible de los clientes extranjeros.

7. Aumento de las alianzas con los productos complementarios que llevarían a

cabo los competidores.

8. Fuerte mejora en el nivel de calidad en el servicio por parte de los

competidores.

Cuadro 6.1.4.32: Determinación de los pesos de cada indicador externo

Sector de Exportación de Fibras de Alpaca

INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA Ranking PESO INICIALPESO

AJUSTADO


Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene 8° 10.50% 4.74%

Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene 11° 9.00% 4.06%

Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 13° 8.50% 3.83%

Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el

campo social y en ecología, mayor14° 5.00% 2.25%

FACTOR ECONÓMICO

Tasa de cambio, aumenta leve 4° 14.00% 6.31%

Nivel arancelario en países meta, se reduce 2° 18.00% 8.12%

Poder adquisitivo de países meta, se mantiene 32° 1.25% 0.56%

Disponibilidad de crédito, se mantiene 30° 1.50% 0.68%

Oportunidades de empleo, se mantiene 43° 0.50% 0.23%

Costo laboral nacional, aumenta leve 38° 0.75% 0.34%

FACTOR SOCIAL

Imagen de marca del país de origen, se mantiene 9° 10.00% 4.51%

Cultura cívica a favor de lealtad en países meta, se mantiene 40° 0.50% 0.23%

Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene 42° 0.50% 0.23%

Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce 41° 0.50% 0.23%

FACTOR ECOLÓGICO

Preservación del medio ambiente, aumenta 27° 1.50% 0.68%

FACTOR TECNOLÓGICO

Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 10° 9.50% 4.28%

Técnicas para reducir la tasa de mortalidad de camélidos, igual 26° 3.00% 1.35%

CLIENTES

Fragmentación de los clientes, se mantiene 37° 0.75% 0.34%

Período de pago de clientes, se alarga 20° 3.50% 1.58%

Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene 7° 10.50% 4.74%

Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 5° 12.00% 5.41%

Relevancia del precio del producto para el cliente, más importante 34° 1.00% 0.45%

Nivel de estandarización del producto, se reduce 17° 4.00% 1.80%


Demanda del sector, aumenta 1° 20.00% 9.02%

Nivel de capacidad utilizada de los competidores, se mantiene 18° 4.00% 1.80%

Concentración del sector, se mantiene 35° 1.00% 0.45%

Producción de fibras de países competidores, aumenta 19° 4.00% 1.80%

Precio de la competencia, se mantiene 3° 15.00% 6.76%

Posicionamiento de competidores, mejora 6° 11.00% 4.96%

Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta 31° 1.25% 0.56%

Características de la calidad de los competidores, mejora 16° 4.00% 1.80%

Barreras a la salida, se mantiene 44° 0.50% 0.23%

PROVEEDORES

Precio de materia prima, seguirá volátil 15° 5.00% 2.25%

Costo de transporte, se reduce leve 25° 3.00% 1.35%

Población de alpacas en país de origen, decrece 12° 8.50% 3.83%

Fragmentación de criadores de alpaca, se mantiene alta 22° 3.25% 1.47%

Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene 33° 1.25% 0.56%

Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene 21° 3.50% 1.58%

Nivel de calidad de la esquila, se mantiene 24° 3.00% 1.35%

Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte, mejora 28° 1.50% 0.68%

Tiempos burocráticos asociados a la exportación, se reduce leve 29° 1.50% 0.68%


Demanda de productos sustitutos, aumenta 23° 3.00% 1.35%

Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve 39° 0.50% 0.23%


Barreras a la entrada, se mantiene 36° 0.75% 0.34%

TOTAL 221.75% 100.00%

INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA PESO CALIFICACIÓNPUNTAJE

PONDERADO


Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene 4.74% 2.5 0.12

Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene 4.06% 2.0 0.08

Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 3.83% 1.0 0.04

Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo

social y en ecología, mayor2.25% 4.0 0.09

FACTOR ECONÓMICO

Tasa de cambio, aumenta leve 6.31% 4.0 0.25

Nivel arancelario en países meta, se reduce 8.12% 4.0 0.32

Poder adquisitivo de países meta, se mantiene 0.56% 4.0 0.02

Disponibilidad de crédito, se mantiene 0.68% 2.5 0.02

Oportunidades de empleo, se mantiene 0.23% 2.5 0.01

Costo laboral nacional, aumenta leve 0.34% 2.5 0.01

FACTOR SOCIAL

Imagen de marca del país de origen, se mantiene 4.51% 0.5 0.02

Cultura cívica a favor de lealtad en países meta, se mantiene 0.23% 4.0 0.01

Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene 0.23% 0.5 0.00

Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce 0.23% 0.5 0.00

Cuadro 6.1.4.33: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS


FACTOR ECOLÓGICO

Preservación del medio ambiente, aumenta 0.68% 4.0 0.03

FACTOR TECNOLÓGICO

Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 4.28% 1.5 0.06

Técnicas para reducir la tasa de mortalidad de camélidos, igual 1.35% 1.0 0.01

CLIENTES

Fragmentación de los clientes, se mantiene 0.34% 2.5 0.01

Período de pago de clientes, se alarga 1.58% 1.0 0.02

Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene 4.74% 2.5 0.12

Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 5.41% 1.0 0.05

Relevancia del precio del producto para el cliente, más importante 0.45% 2.5 0.01

Nivel de estandarización del producto, se reduce 1.80% 2.0 0.04


Demanda del sector, aumenta 9.02% 4.5 0.41

Nivel de capacidad utilizada de los competidores, se mantiene 1.80% 1.5 0.03

Concentración del sector, se mantiene 0.45% 4.0 0.02

Producción de fibras de países competidores, aumenta 1.80% 1.0 0.02

Precio de la competencia, se mantiene 6.76% 1.5 0.10

Posicionamiento de competidores, mejora 4.96% 1.5 0.07

Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta 0.56% 1.5 0.01

Características de la calidad de los competidores, mejora 1.80% 1.5 0.03

Barreras a la salida, se mantiene 0.23% 2.5 0.01

PROVEEDORES

Precio de materia prima, seguirá volátil 2.25% 1.0 0.02

Costo de transporte, se reduce leve 1.35% 3.5 0.05

Población de alpacas en país de origen, decrece 3.83% 1.0 0.04

Fragmentación de criadores de alpaca, se mantiene alta 1.47% 4.0 0.06

Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene 0.56% 2.0 0.01

Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene 1.58% 1.5 0.02

Nivel de calidad de la esquila, se mantiene 1.35% 1.5 0.02

Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte, mejora 0.68% 4.0 0.03

Tiempos burocráticos asociados a la exportación, se reduce leve 0.68% 4.0 0.03


Demanda de productos sustitutos, aumenta 1.35% 2.0 0.03

Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve 0.23% 2.0 0.00


Barreras a la entrada, se mantiene 0.34% 2.5 0.01

TOTAL 100.00% 2.34

0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante

Cuadro 6.1.4.34: Identificación de las indicadores externos clave


INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA Peso parcialPeso

acumulado

Demanda del sector, aumenta 9.02% 9.02%

Nivel arancelario en países meta, se reduce 8.12% 17.14%

Precio de la competencia, se mantiene 6.76% 23.90%

Tasa de cambio, aumenta leve 6.31% 30.21%

Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 5.41% 35.63%

Posicionamiento de competidores, mejora 4.96% 40.59%

Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene 4.74% 45.32%

Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene 4.74% 50.06%

Imagen de marca del país de origen, se mantiene 4.51% 54.57%

Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 4.28% 58.85%

Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene 4.06% 62.91%

Población de alpacas en país de origen, decrece 3.83% 66.74%

Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 3.83% 70.57%

ALCANCE DE LAS CONCLUSIONES DEL

ANÁLISIS EXTERNO

• Claras, sencillas y objetivas.

• ¿Cuán atractivo es y será el sector?

• ¿Cuáles son y serán las causas o fuentes de rentabilidad?

• ¿Quiénes aprovechan mejor las oportunidades?

• ¿A qué proceso y organizaciones alcanzan las amenazas?

• ¿Cuáles son las fuentes de las ventajas de los competidores ?

Recuadro 6.2.1: PROCESO DE DIAGNÓSTICO

INTERNO

1. Seleccionar procesos y áreas claves.

2. Identificar los indicadores internos.

3. Seleccionar los patrones de evaluación.

4. Analizar los indicadores internos.

5. Identificar las fortalezas y debilidades.

6. Identificar y analizar las competencias clave.

7. Seleccionar los indicadores internos clave -IIC.

8. Concluir.

DIMENSIONES DEL DIAGNÓSTICO INTERNO

• Capacidad de los procesos

• Capacidad interprocesal

• Capacidad gerencial

• Cultura organizacional

Gráfico 6.2.1.2: Deducción de indicadores internos del

proceso de colocaciones

¿Quiénes son los clientes del proceso de colocaciones?

¿Qué desean dichos clientes?

El Gerente General

Los prestamistas

• Alto volumen de colocaciones

• Alta tasa

• Cero morosos

• Que evalúen bien las solicitudes de préstamo

• Rapidez

• Plazo largo

• Buen trato

• Flexibilidad en la fecha de pago

¿Cómo medir lo que desean?

• Participación de mercado-colocaciones (%)

• Tasa de interés (%)

• Créditos vencidos/total colocaciones (%)

• Cartera pesada (%)

• Tiempo promedio de atraso (días)

• Nivel de Cumplimiento de requisitos de crédito (%)

• Tiempo de atención de solicitud (días)

• Plazo promedio de los préstamos (días)

• Quejas por mal trato

• Tolerancia en la cobranza (días)

Dimensión o

proceso

¿Quiénes son

sus clientes?¿Qué desean? ¿Cómo medir lo que desean (indicador)?

Maximización de precios altos Eficacia en la venta con precios altos

Cumplimiento de especificaciones Devoluciones por imprecisión en requerimientos

Buen posicionamiento Posicionamiento

Cero despilfarros de recursos de marketing Eficacia en el marketing-mix

Fibra producida, fibra vendida Eficacia en el pronóstico de ventas

Bajo costo de distribución Costo de distribución

Distribución rápida Tiempo de distribución

Peinado que facilite el hilado Nivel de manipulabilidad para el hilado

Bonita apariencia Apariencia del peinado

Cero devoluciones por mal empaque Devoluciones por mal empaque

Textura homogénea Homogeneidad de textura

Bajo costo unitario del cardado Costo unitario del cardado

Buen color del vellón después de clasificación Color del vellón después de clasificación

Alta productividad Productividad (vellón clasificado por hora hombre)

Espesor del vellón de acuerdo a lo requerido Espesor del vellón después de clasificación

Longitud del vellón de acuerdo a especificaciones Longitud del vellón después de clasificación

Costo de la selección y clasificación Costo de la selección y clasificación

Selección y clasificación limpia Estado de limpieza después de clasificación

Cuadro 6.2.2.1: Deducción de indicadores internos del negocio de exportación de fibras de alpaca, Alpa Túpac

Marketing y

exportación

Logística externa

Peinado y empacado

Clientes

externos,

gerencia general

Marketing y

exportación

Marketing y

exportación

Cardado

Selección y

clasificación

Peinado y

empacado

Cardado

Dimensión o

proceso

¿Quiénes son

sus clientes?¿Qué desean? ¿Cómo medir lo que desean (indicador)?

Longitud de vellón de acuerdo a especificaciones Longitud de vellón (mezcla de fibras) en acopio

Rotura de inventarios Rotura de inventarios

Espesor del vellón de acuerdo a requerimientos Espesor del vellón en el acopio

Bajo costo por peso en el acopio Costo por peso en el acopio

Alto Peso promedio por vellón en el acopio Peso promedio por vellón en el acopio

Color del vellón acopiado conforme a lo requerido Color del vellón acopiado

Vellón acopiado limpio Estado de limpieza del vellón acopiado

Alta productividad del personal Productividad del personal (kilos exportados/persona)

Personal capacitado Nivel de capacitación

Personal con formación conforme a los requerido Nivel de formación

Personas leales Cartera de personas leales

Alta disponibilidad de efectivo Disponibilidad de efectivo

Bajo período promedio de cobro Período promedio de cobro

Bajo costo de capital Costo de capital

Procesos sincronizados Sincronización de procesos

Que la calidad se mantenga en toda la red de valor Sostenibilidad de la calidad en toda la red de valor

Clima laboral motivador, favorable Clima laboral

Que los planes sean eficientes y eficaces Efectividad de la planificación

Que el control sea eficiente y eficaz Efectividad del control

Que la dirección consiga resultados Eficacia de la dirección

Cultura

organizacional

Gerencia

generalQue la cultura impulse las ventajas competitivas Cultura a favor de la calidad en el producto y en el servicio

Capacidad gerencial

Capacidad inter-

procesal

Finanzas

Recursos humanosGerencia

general

Gerencia

general

Gerencia

general, cliente

externo

Directorio,

personal

Cuadro 6.2.2.1: Deducción de indicadores internos del negocio de exportación de fibras de alpaca, Alpa Túpac

AcopioSelección y

clasificación

IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS

VENTAS

• Nivel de empatía.

• Servicios.

• Costos de la garantía y de los servicios

prestados.

• Costos de la calidad del cliente.

• Productividad de ventas cerradas por vendedor

o de ventas por recurso de ventas.

• Tipo de negociación vendedor-cliente.

• Eficacia de programa de ventas

• Habilidades.

• Eficacia en la asignación de cuotas.

• Moral de la fuerza de ventas.

• Recursos.

• Servicios posventa.

• Costos de la mala calidad externa.

DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS

DISTRIBUCIÓN FÍSICA

• Costos de transporte.

• Costos de carga y descarga.

• Costos por deterioros de los productos.

• Tiempo de demora.

• Tasa de disponibilidad.

• Cobertura del canal.

• Habilidades.

• Recursos.

MARKETING

• Imagen de la marca.

• Participación de mercado.

• Eficacia en el pronóstico de ventas.

• Eficacia de la comunicación indirecta.

• Gastos de marketing por unidades

vendidas.

• Grado de precisión en los pronósticos de

ventas.

• Costos de rediseño por baja calidad en la

investigación de mercado.

• Eficacia en el lanzamiento de nuevos

productos.

• Habilidades.

• Recursos.

• Segmentación.

• Coherencia entre las acciones de

marketing y el tipo de segmentación

adoptada.

• Coherencia entre las acciones del

marketing-mix.

• Coherencia entre las acciones de

marketing de corto plazo con el largo

plazo.

• Efectividad en la captación de las

necesidades de los clientes.

• Posicionamiento.

• Cartera de clientes leales.

• Eficacia publicitaria



PRODUCCIÓN U OPERACIONES

• Productividad.

• Características de calidad.

• Costos.

• Velocidad o rapidez.

• Localización.

• Eficacia del programa de producción.

• Flexibilidad productiva.

• Tiempo de paradas.

• Costo por paradas.

• Horas continuas de operación del proceso

“cuello de botella”.

DISEÑO Y DESARROLLO

• Costos de rediseño por incumplimiento de

especificaciones.

• Tiempo de desarrollo de productos.

• Sistemas de desarrollo de productos.

• Planificación del diseño y desarrollo.

• Elementos de entrada del diseño.

• Elementos de salida del diseño.

• Patentes y derechos de autor.

• Habilidades del personal.



LOGÍSTICA INTERNA

• Nivel de productos rechazados.

• Tipo de negociación con proveedores.

• Efectividad de los métodos de control de

inventario.

• Costos de los materiales directos.

• Accesibilidad a los insumos claves.

• Rotación de inventarios.

• Nivel de inventarios.

• Costos logísticos.

• Técnicas de compras.

• Habilidades.

• Recursos.

• Costos de transporte.

• Costos de productos no conformes recibidos

de proveedores.

• Costos por deterioros en el transporte,

manipulación, almacenamiento, conservación

y entrega a planta.

• Costos adicionales por uso de espacio para

inventario extra.

• Desempeño de los proveedores.

• Efectividad en la evaluación de los

proveedores.

• Errores en solicitudes y órdenes de compra.

• Eficacia del programa de abastecimiento.



FINANZAS



• Ratios utilizados en el análisis del balance general y del estado de

resultados.

• Consistencia en el movimiento de fondos, deducido del análisis del flujo

de fondos.

• Análisis del flujo de efectivo.

• Flujo monetario empresarial.

• Costo del dinero.

• Oportunidad en la entrega de fondos.

• Disponibilidad de fondos.

• Costos y gastos.

¿En qué invertir?

Riesgo frente a

rendimiento

¿Cuál es la

estructura de

fondeo más

favorable?

¿Cómo

Gestionar

los activos?

Gráfico 6.2.2.2: DIMENSIÓN DE LA GESTIÓN

FINANCIERA

Cuadro 6.2.2.2: RAZONES FINANCIERAS

1. DE LIQUIDEZ

Pasivo Corriente

Activo CorrienteRAZÓN CORRIENTE =

Pasivo Corriente

A. C. - InventariosPRUEBA ÁCIDA =

2. DE APALANCAMIENTO O SOLVENCIA

Total Activos

Deuda Total RAZÓN DE

ENDEUDAMIENTO =

Patrimonio

Deuda TotalDEUDA/PATRIMONIO =

3. DE GESTIÓN

Ventas Netas

Promedio de C x C

PPC =

4. DE RENTABILIDAD

x 365

Ventas Netas

Promedio de C x P

PPP = x 365

Promedio de Inventarios

Costo de VentasROTACIÓN DE

INVENTARIOS =

Ventas Netas

Utilidad BrutaMARGEN

UTILIDAD =

BRUTA

Rotación de Invent.

1PERÍODO PROM.

INVENTARIOS = x 365

x 100%

Total Activos

Utilidad NetaROI = x 100%

Ventas Netas

Utilidad NetaMARGEN

UTILIDAD =

NETA

x 100%

Ventas Netas

Utilidad Oper.MARGEN

UTILIDAD =

OPERACIÓN

x 100%

Patrimoio

Utilidad NetaROE = x 100%

... Continuación del cuadro 6.2.2.2: RAZONES FINANCIERAS

• Costo de la capacitación.

• Costos por ausentismo.

• Frecuencia por tipo de castigo.

• Sistema de recompensas por

rendimiento.

• Cuantía de las prestaciones.

• Índice de rotación interna.

• Evaluación del desempeño posterior a la

rotación interna.

• Horas de capacitación en desarrollo de

nuevas habilidades afines y en relación a

determinadas alternativas tecnológicas.

• Productividad de la mano de obra.

• Cartera de personas leales.

• Capacidad de reclutamiento.

• Nivel de formación por grupos

ocupacionales.

• Nivel de capacitación y desarrollo.

• Sistema de evaluación del desempeño.

• Cantidad de problemas existentes resueltos.

• Cantidad de problemas potenciales evitados.

• Ideas creativas sugeridas y ejecutadas y

resultados alcanzados.

• Nivel de puntualidad.

RECURSOS HUMANOS



DIMENSIÓN: CAPACIDAD INTERPROCESAL

• Equilibrio y flujo continuo.

• Sincronización de procesos.

• Sostenibilidad del nivel de efectividad

obtenido en una actividad.


Dirección GeneralINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADM. ESTRATÉGICA RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO / SISTEMA DE INFORMACIÓN

COMPRAS O ABASTECIMIENTO

OPERACIONES

VENTAS Y

POSVENTA

LOGÍSTICA

EXTERNA

FINANZAS Y CONTABILIDAD

LOGÍSTICA

INTERNA MARKETING

Margen

Gráfico 6.2.2.2: LA CADENA DE VALOR

Gráfico 6.2.2.3: ¿Valió el esfuerzo en Planta, para evitar fideos quebrados?

Gráfico 6.2.2.4: ¿Para qué se fue exigente con los proveedores?


DIMENSIÓN: CAPACIDAD GERENCIAL

• Eficacia de la planificación

• Consistencia de la

organización

• Eficacia de la dirección

• Efectividad del control

• Sostenibilidad de la calidad

del producto en manos del

cliente

• Clima laboral

• Gastos administrativos

• Evolución del precio por

acción o del valor de

mercado

• Punto de equilibrio

• Rentabilidad por productos

• Costo social de las

actividades

• Coherencia con las ventajas

competitivas.

• Consistencia entre la cultura

organizacional y la cultura

cívica.

• Diversidad cultural.

• Artefactos.

• Creencias.

• Valores.

• Nivel de confianza.

• Nivel de compromiso.

• Aprecio al personal.

• Nivel de orientación al

cambio.

• Nivel de orientación a las

causas de los problemas.

• Cultura innovadora.


DIMENSIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL

Figura 6.2.2.1

1 2 3 4 5

INFORMES 2% 4.0000

Quejas por información imprecisa Meta interna 40% 4.0 1.6000

Tiempo de atención Competencia 25% 4.0 1.0000

Trato al cliente Necesidad cliente 35% 4.0 1.4000

ADMISIÓN 4% 4.0000

Tiempo para hacer historia Competencia 25% 4.0 1.0000

Llenado conforme de la historia Meta interna 40% 4.0 1.6000

Trato al cliente Necesidad cliente 35% 4.0 1.4000

CONSULTORIO MÉDICO 52% 2.0900

Pacientes que no regresan porque han sido curados Meta interna 15% 2.0 0.3000

Pacientes que se fueron a la competencia Meta interna 8% 2.0 0.1600

Pacientes que regresan al mismo médico por lo mismo Meta interna 5% 2.0 0.1000

Pacientes que regresan por lo mismo a otro médico Meta interna 5% 2.0 0.1000

Cantidad de consultas por mes Competencia 10% 2.0 0.2000

Pacientes con seguimiento Meta interna 8% 1.0 0.0800

Tiempo de espera Competencia 2% 2.0 0.0400

Trato al paciente Necesidad cliente 7% 3.0 0.2100

Horas de especialización del médico Competencia 2% 2.0 0.0400

Años de experiencia del médico Competencia 2% 2.0 0.0400

Universidad de procedencia del médico Competencia 1% 2.0 0.0200

Grado de certeza en la detección de la causa Meta interna 25% 2.0 0.5000

Precio de la consulta Competencia 5% 3.0 0.1500

Costo de la consulta Competencia 5% 3.0 0.1500

Cuadro 6.2.5.2: Matriz de Evaluación de Indicadores Internos, Unidad Estratégica de

Consulta Médica

INDICADOR INTERNOPATRÓN DE

COMPARACIÓNPESO

PUNTAJE PUNTAJE

PONDERADO

1 2 3 4 5

LABORATORIO 12% 2.3400

Errores en los resultados de los análisis Competencia 35% 3.0 1.0500

Costo del análisis Competencia 15% 3.0 0.4500

Incumplimiento de fechas indicadas de entrega Meta interna 10% 1.0 0.1000

Grado de cumplimiento de protocolos de análisis Meta interna 20% 2.0 0.4000

Disponibilidad de reactivos Meta interna 14% 2.0 0.2800

Tiempo de demora por análisis Competencia 4% 1.0 0.0400

Trato al paciente en laboratorio Meta interna 2% 1.0 0.0200

FARMACIA 6% 1.2500

Disponibilidad de medicamentos Meta interna 45% 1.0 0.4500

Tasa de cambios de medicamentos recetados Meta interna 25% 2.0 0.5000

Trato al cliente Meta interna 20% 1.0 0.2000Tiempo de atención Meta interna 10% 1.0 0.1000

PROCESO DEL PACIENTE 10% 2.2000

Cumplimiento de instrucciones del médico Meta interna 25% 4.0 1.0000

Curación en tiempo previsto Meta interna 15% 2.0 0.3000

Porcentaje de resultados fatales Data histórica 30% 2.0 0.6000

Queja de clientes por tratamiento ineficaz Meta interna 30% 1.0 0.3000


Consulta Médica

INDICADOR INTERNOPATRÓN DE

COMPARACIÓNPESO

PUNTAJE PUNTAJE

PONDERADO

1 2 3 4 5

FINANZAS 5% 1.4250

Análisis del BG y ER Meta interna 35% 1.5 0.5250

Análisis del flujo de fondos Consistencia 25% 2.0 0.5000

Flujo monetario empresarial Equilibrio 40% 1.0 0.4000

CAPACIDAD INTERPROCESAL 5% 2.0000

Equilibrio y flujo continuo Meta interna 10% 2.0 0.2000

Sincronización de procesos Meta interna 60% 2.0 1.2000

Sostenibilidad Meta interna 30% 2.0 0.6000

CAPACIDAD GERENCIAL 3% 2.0000

Efectividad de la planificación Teoría 40% 1.0 0.4000

Consistencia de la organización Teoría 15% 3.0 0.4500

Eficacia de la dirección Teoría 25% 3.0 0.7500

Efectividad del control Teoría 20% 2.0 0.4000

CULTURA ORGANIZACIONAL 1% 2.5500

Clima organizacional Meta interna 20% 2.0 0.4000

Culto por la excelencia en el servicio Meta interna 55% 3.0 1.6500

Culto por la productividad o costo inferior Meta interna 25% 2.0 0.5000

100% 2.16TOTAL

PATRÓN DE

COMPARACIÓNPESO

PUNTAJEINDICADOR INTERNO

PUNTAJE

PONDERADO

1: Debilidad mayor; 2: Debilidad menor; 3: Situación indiferente; 4: Fortaleza menor; 5: Fortaleza mayor


Consulta Médica

COMPETENCIA CLAVE

Es la combinación de conocimientos, aptitudes y recursos, acumulados y desarrollados

colectivamente, que contribuye con la entrega de valor, responde a determinados indicadores

externos clave de un sector y presenta las características de singularidad, superioridad y

extensibilidad.

Califi-

cación

Puntaje

ponderado

Califi-

cación

Puntaje

ponderado

Aumenta el nivel de demanda 16.0% 11 1.76 16 2.56

Impresión con recurso turístico 15.0% 17 2.55 14 2.10

Aumentan las alianzas en torno a mercados 9.0% 10 0.90 15 1.35

Empeora la percepción de seguridad 8.5% 8 0.68 14 1.19

Empeora la percepción de inmoralidad 8.0% 6 0.48 15 1.20

Clientes captados/clientes potenciales 8.0% 14 1.12 14 1.12

Posicionamiento 7.0% 14 0.98 13 0.91

Clientes promotores netos 6.5% 5 0.33 5 0.33

Aumentan las alternativas para elegir donde hacer turismo 6.0% 11 0.66 12 0.72

Baja el ingreso disponible de clientes extranjeros 5.0% 12 0.60 12 0.60

Aumentan las alianzas con productos complementarios 4.0% 12 0.48 15 0.60

Claridad de información en la visita 3.0% 10 0.30 10 0.30

Hábitos consistentes con ventajas competitivas 2.0% 12 0.24 15 0.30

Comodidad durante la visita 1.0% 10 0.10 10 0.10

Fuerte mejora en la calidad en el servicio de competidores 1.0% 12 0.12 16 0.16

TOTAL 100.0% 11.30 13.54

Escala de calificación: de 1 a 20

INKATUR COMPETIDOR "X"

PESO

Cuadro 6.3.1: MATRIZ DE NIVEL COMPETITIVO

INDICADOR CLAVE DE ÉXITO -ICE


Inkatur Empresa "X"

Aumenta el nivel de demanda 11 16Menor red de contactos, actitud pasiva frente a un trabajo pasivo de la

embajada peruana colocando productos turísticos.

Impresión con recurso turístico 17 14Resulta increible que una construcción de más de 500 años mantenga su

hermosura y eficaz mantenimiento.

Aumentan las alianzas en torno a mercados 10 15Actitud pasiva de Inkatur frente a un trabajo pasivo de la embajada

peruana en los países meta.

Empeora la percepción de seguridad 8 14 Escaso trabajo con relación a la mejora de la percepción de seguridad.

Empeora la percepción de inmoralidad 6 15 Escaso trabajo con relación a la mejora de la percepción de moralidad.

Posicionamiento 14 13Recurso turístico de Inkatur, es considerado patrimonio cultural del

mundo.

Clientes promotores netos 5 5 Carencia de servicios posventa o posvisita.

Aumentan las alternativas para elegir donde

hacer turismo11 12

Actitud pasiva de Inkatur frente a un trabajo pasivo de la embajada

peruana en los países meta.

Aumentan las alianzas con productos

complementarios12 15 Competidor maneja las alianzas dos años antes que Inkatur.

Claridad de información en la visita 10 10 Falta de empatía.

Hábitos consistentes con ventajas

competitivas12 15 Competidor tiene mejor sistema de reclutamiento de personal

Comodidad durante la visita 10 10 Falta de acciones para evaluar y mejorar el nivel de comodidad

Fuerte mejora en la calidad en el servicio de

competidores12 16 Menor liderazgo a favor del servicio.

INDICADOR CLAVE DE ÉXITOCALIFICACIÓN

¿POR QUÉ LA VENTAJA O DESVENTAJA?

Cuadro 6.3.7: Razones de las ventajas o desventajas deducidas del análisis del nivel competitivo, sector arqueología

cultural turística

CalificaciónPuntaje

ponderadoCalificación

Puntaje

ponderado

Homogeneidad de textura 12.0% 15 1.80 12 1.44

Eficacia en la venta con precios altos 10.0% 5 0.50 12 1.20

Color del vellon después de clasificación 8.0% 14 1.12 12 0.96

Nivel de manipulabilidad para el hilado 7.0% 15 1.05 15 1.05

Demanda del sector, aumenta 7.0% 14 0.98 10 0.70

Devoluciones por imprecisión en requerimientos 6.5% 11 0.72 11 0.72

Nivel arancelario en países meta, se reduce 6.0% 12 0.72 12 0.72

Precio de la competencia, se mantiene 4.0% 12 0.48 12 0.48

Tasa de cambio, aumenta leve 4.0% 14 0.56 14 0.56

Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 4.0% 8 0.32 8 0.32

Color del vellón acopiado 3.5% 5 0.18 5 0.18

Posicionamiento 3.5% 10 0.35 8 0.28

Costo por peso en el acopio 3.0% 14 0.42 14 0.42

Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene 3.0% 12 0.36 12 0.36

Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene 2.5% 12 0.30 12 0.30

Imagen de marca del país de origen, se mantiene 2.5% 8 0.20 8 0.20

Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 2.5% 8 0.20 8 0.20

Espesor del vellón después de clasificación 2.0% 14 0.28 12 0.24

Costo de distribución 2.0% 10 0.20 6 0.12

Disponibilidad de efectivo 2.0% 10 0.20 10 0.20

Longitud del vellon después de clasificación 1.5% 16 0.24 12 0.18

Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene 1.5% 10 0.15 10 0.15

Población de alpacas en país de origen, decrece 1.0% 10 0.10 10 0.10

Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 1.0% 8 0.08 8 0.08

TOTAL 100.0% 11.50 11.15

Escala de calificación: de 1 a 20

Alpa Túpac Empresa extranjera

PESO

Cuadro 6.3.2: Matriz de Nivel Competitivo, sector de exportación de fibras de alpaca

INDICADOR CLAVE DE ÉXITO

Cuadro 6.3.8: Razones de las ventajas o desventajas deducidas del análisis del nivel competitivo, sector de

Exportación de Fibras de Alpaca


CALIFICACIÓN

¿POR QUÉ LA VENTAJA O DESVENTAJA?Alpa

Túpac

Empresa

extranjera

Homogeneidad de textura 15 12 Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.

Eficacia en la venta con precios altos 5 12 Desconocimiento del mercado internacional.

Color del vellon después de clasificación 14 12 Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.

Demanda del sector, aumenta 14 10 La fibra de Alpa Túpac es más reconocida en el mercado.

Devoluciones por imprecisión en requerimientos 11 11 Inexacta comprensión de requerimientos de los clientes

Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 8 8 Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.

Color del vellón acopiado 5 5 Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca.

Posicionamiento 10 8 Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.

Imagen de marca del país de origen, se mantiene 8 8 Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.

Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 8 8 Descuido en recolección de información de países meta.

Espesor del vellón después de clasificación 14 12 Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.

Costo de distribución 10 6Pocas alianzas estratégicas con actores del sector para superar las

ineficiencias de infraestructura.

Disponibilidad de efectivo 10 10 Falta de estrategias financieras para captar efectivo.

Longitud del vellon después de clasificación 16 12 Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.

Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se

mantiene10 10 Falta de personal técnico en el campo de aseguramiento de la calidad.

Población de alpacas en país de origen, decrece 10 10 Poco trabajo con criadores de alpaca, escasa investigación y desarrollo.

Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 8 8 Falta de personal técnico en el campo de la calidad y sanidad.

Cuadro 6.3.9: Nivel competitivo, sector de restaurantes en zona de frontera norte

INDICADOR CLAVE DE

ÉXITOPESO

Don "Goche" El "Brutal" El "Tiburón"

CalificaciónPuntaje

PonderadoCalificación

Puntaje

PonderadoCalificación

Puntaje

Ponderado

Sabor de la comida 19.00% 18 3.42 15 2.85 16 3.04

Precio 14.00% 11 1.54 12 1.68 13 1.82

Higiene/limpieza 12.00% 18 2.16 15 1.8 16 1.92

Trato/empatía 10.00% 18 1.8 15 1.5 15 1.5

Tiempo de espera 9.00% 14 1.26 15 1.35 16 1.44

Cartera de clientes leales 8.00% 15 1.2 12 0.96 13 1.04

Comodidad 7.00% 15 1.05 15 1.05 15 1.05

Ubicación 6.00% 10 0.6 15 0.9 15 0.9

Variedad 5.00% 15 0.75 15 0.75 15 0.75

Apariencia del local y de

mozos 4.00% 16 0.64 15 0.6 18 0.72

Facilidades de pago 3.00% 12 0.36 12 0.36 14 0.42

Disponibilidad de asientos 2.00% 17 0.34 15 0.3 14 0.28

Promociones 1.00% 12 0.12 10 0.1 14 0.14

TOTAL

100.00

% 15.24 14.2 15.02

Escala de calificación: De 1 a 20

Cuadro 6.3.10: Razones de las ventajas o desventajas de los dos restaurantes más peligrosos


CALIFICACIÓN

¿POR QUÉ LA VENTAJA O DESVENTAJA?Don

"Goche"

El

"Tiburón"

Sabor de la comida 18 16 Todos los cocineros son chef de escuelas de prestigio

Precio 11 13 Ingredientes de mayor calidad

Higiene/limpieza 18 16 Mejores hábitos del personal a favor de la higiene

Trato/empatía 18 15 Mejor sistema de reclutamiento de personal

Tiempo de espera 14 16Casi ningún menú se tiene previamente preparado por

cuidar el atributo de "frescura"

Cartera de clientes leales 15 13 Menús o bocaditos sorpresa de cortesía

Apariencia del local y de mozos 16 18Mejores hábitos del personal a favor del cuidado de la

apariencia

Facilidades de pago 12 14Convenio con todas las tarjetas de crédito, incluyendo las

de casas comerciales de prestigio

Disponibilidad de asientos 17 14 Mayor área del local

Promociones 12 14Políticas de promociones esporádicas frente a

promociones periódicas

Califi-

cación

Puntaje

Ponderado

Califi-

cación

Puntaje

Ponderado

Califi-

cación

Puntaje

Ponderado

Tasa que se paga al proveedor de fondos 20.0% 17 3.40 15 3.00 16 3.20

Tiempo promedio de permanencia de fondos 15.0% 8 1.20 17 2.55 9 1.35

Posicionamiento 12.0% 15 1.80 15 1.80 10 1.20

Precisión en detección de necesidades de clientes 9.5% 16 1.52 14 1.33 15 1.43

Precisión en el cálculo del riesgo 8.0% 17 1.36 17 1.36 12 0.96

Cartera de clientes leales 7.0% 12 0.84 15 1.05 11 0.77

Cartera de personas leales 6.0% 12 0.72 14 0.84 12 0.72

Tasa de interés que se cobra al cliente 5.0% 17 0.85 15 0.75 18 0.90

Requisitos para acceso a líneas de financiamiento 4.0% 11 0.44 18 0.72 8 0.32

Riesgo crediticio 3.5% 15 0.53 17 0.60 10 0.35

Costumer share - depósitos, en clientes clave 3.0% 14 0.42 16 0.48 6 0.18

Culto por la excelencia en el servicio 2.5% 11 0.28 15 0.38 10 0.25

Riesgo externo del país 2.0% 10 0.20 16 0.32 9 0.18

Tasa de los productos sustitutos 1.5% 13 0.20 10 0.15 14 0.21

Plazo de los depósitos o pasivos 1.0% 12 0.12 12 0.12 12 0.12

TOTAL 100.0% 13.87 15.44 12.14

Escala de calificación: De 1 a 20

Cuadro 6.3.6: Nivel competitivo, sector de depósitos y colocaciones

INDICADORES CLAVE DE ÉXITO PESO

CMAC "T" BANCO "FS" CAJA RURAL "X"

PROPÓSITOS DEL CÁLCULO DEL

NIVEL COMPETITIVO

1. ¿Cuán débil o cuán fuerte es el negocio?

2. ¿En qué es más fuerte y en qué es más débil?

3. ¿Cuáles son los ICE más descuidados o los más atendidos del sector?

4. ¿Por qué es más fuerte y por qué es más débil?

LO QUE NO DEBE OLVIDAR

“La efectividad del análisis estratégico, depende de la efectividad en el

descubrimiento de los indicadores clave de éxito (ICE) del sector”

Recuadro 6.5.1.1: ALCANCE DEL ANÁLISIS

ESTRATÉGICO CORPORATIVO

1. Homogeneizar los comportamientos de los indicadores externos

comunes.

2. Explorar las reglas de juego futuras comunes.

3. Evaluar la capacidad gerencial corporativa.

4. Evaluar la capacidad de información corporativa.

5. Evaluar la cultura organizacional corporativa.

6. Elaborar la cartera de oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades comunes corporativas.

7. Elaborar y evaluar la cartera de competencias esenciales corporativas.

8. Discutir los resultados y concluir.

Dimensión de los objetivos y metas en el nivel

de unidad estratégica

• Con relación al flujo monetario organizacional.

• Con relación a las oportunidades detectadas en la visión

del futuro y en el análisis externo.

• En respuesta a las razones de las ventajas y desventajas

identificadas en el análisis del nivel competitivo. Una

alternativa es en respuesta a la matriz FODA.

• Con relación al competidor clave.

• Orientado a un modelo de función.

• Relacionado a la visión y a la misión.

Recuadro 7.2.1: Preguntas a responder para fijar objetivos

en el nivel de unidad estratégica

DIMENSIÓN PREGUNTA A RESPONDER

1. Flujo monetario organizacional

2. Con relación a las

oportunidades detectadas en la

visión del futuro y en el análisis

externo

3. Con relación a las razones de las

ventajas y desventajas del

análisis del nivel competitivo

4. Con relación al competidor

clave

5. Orientado a un modelo de

función

6. Relacionado a la visión y a la

misión

¿Qué lograr respecto a los ingresos, gastos e inventarios?

¿Qué lograr con relación a las oportunidades de

producto, mercado, beneficio o concepto detectadas en

la visión del futuro y en el análisis externo?

¿Qué lograr en respuesta a las razones de las ventajas y

desventajas competitivas de la unidad estratégica?

¿Qué lograr en función del competidor más peligroso o

importante?

¿Qué lograr considerando lo que representa una

organización ejemplar?

¿Qué lograr para alcanzar parte de la visión y dentro del

camino trazado por la misión?

OBJETIVO O META

Triplicar, para el año 2011 las ventas, evitando que los gastos aumentan más del 50% y

manteniendo un nivel de inventarios de 30 días

Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.

Falta de personal técnico en el campo de aseguramiento de la calidad.

Inexacta comprensión de requerimientos de los clientes

Falta de personal técnico en el campo de la calidad y sanidad.

Desconocimiento del mercado internacional.Lograr que el 80% de las ventas totales se cierren con los precios más altos, en un plazo

de 18 meses.

La fibra de Alpa Túpac es más reconocida en el mercado.

Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.

Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca. Mejorar la calidad del color del vellón acopiado.

Descuido en recolección de información de países meta. Elevar el nivel de disponibilidad de información para el cierre de las ventas

Pocas alianzas estratégicas con actores del sector para superar las

ineficiencias de infraestructura.

Reducir en un 20% el costo unitario de distribución o de la logística externa, en un

plazo de 18 meses.

Falta de estrategias financieras para captar efectivo. Aumentar en un 50% el saldo de efectivo, en un plazo de 18 meses.

Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca, escasa

investigación y desarrollo.Incrementar la cantidad de vellón acopiado.

Lograr una venta de fibras 100% anti-alérgicas equivalente al 5% de la venta total en un

plazo de 3 años, aplicando un precio de 15% superior a la fibra actual.Con relación a la oportunidad futura de fibra 100% anti-alérgica

Cuadro 7.2.1: Objetivos o metas del Negocio de Exportación de Fibras de Alpaca, "Alpa Túpac"

Elevar, en un plazo de 2 años, en un 50% el nivel de satisfacción de los clientes.

Mejorar el posicionamiento.

DIMENSIÓN

Con relación a los ingresos, a los gastos y a los inventarios

Con relación al análisis del nivel competitivo (razones por las cuales

se está en ventaja o desventaja):

Cuadro 7.2.2: ANÁLISIS EXTERNO vs. DIAGNÓSTICO INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

¿Ayudan a crear o

desarrollar capacidades

clave?

¿Obstaculizan la creación o

desarrollo de capacidades

clave?

OPORTUNIDADES

¿Quiénes también las

quieren aprovechar?

AMENAZAS

¿Sobre qué procesos se

sentirán más?

Lograr algo que explote las fortalezas y

aproveche las oportunidades

Lograr algo que supere las

debilidades y evite las amenazas

Lograr algo que explote las fortalezas y evite las amenazas

Lograr algo que supere las

debilidades y aproveche las oportunidades

Cuadro 7.2.3: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A

PARTIR DE LA CONFRONTACIÓN AE - DI

DEBILIDADES

• Marca “Altius” no conocida

• Política ganar-perder

FORTALEZAS

• Conocimiento del mercado

• Familiaridad con clientes

AMENAZAS

• Ingreso de compet. fuertes

• Pérdida de exclusividad

• Estancamiento de precios

• Mayor poder de Neg. clientes

• Integración vertical hacia

adelante de Siemens

1) Mejorar relación

son Siemens

2) Mejorar capacidad

T, G y E

4) Lograr que clientes

sean cautivos

OPORTUNIDADES

• Lentitud en toma de decisiones

• Desconocimiento del mercado3) Lograr que marca

sea conocida

5) Agilizar toma de

decisiones

6) Mejorar base de

datos

Ejemplos de objetivos de la Fiscalía Penal

1. Aumentar el nivel de precisión en la determinación de

culpabilidad e inocencia de los investigados.

2. Mejorar el posicionamiento de la Fiscalía Penal,

diferenciándolo de otras instituciones inmersas en el

problema de la injusticia.

3. Reducir los tiempos de ejecución de las investigaciones y

cumplir con los plazos procesales.

4. Elevar la productividad expresada en términos de casos

investigados culminados y precisos por fiscal.

Formular

estrategias

Descubrir

restricciones

Medir el impacto

de cada factor

Definir objetivos

en cada factor

Identificar los factores

involucrados

Precisar el significado

y alcance de la meta

Gráfico 7.3.1:

METODOLOGÍA

BÁSICA PARA

FORMULAR

ESTRATEGIAS

Cuadro 7.3.1: Identificación de los factores involucrados en la consecución de la meta "elevar

el nivel de identificación del personal en un 40% en un plazo de 24 meses"

OBJETIVOS PARCIALES FACTORES INVOLUCRADOS

Términos interpretativos de lo que

significa "nivel de identificación"

¿Qué lograr

respecto a cada

término

interpretativo?

¿De qué depende lograr lo que se desea en cada

término interpretativo?

Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de interés personal por emitir sugerencias

Nivel de participación en las reuniones Aumentar Grado de interés personal por participar en las reuniones

Grado de voluntad para solucionar problemas o

ejecutar ideasAumentar

Nivel de iniciativa personal para ejecutar ideas o solucionar

problemas

Nivel de cumplimiento de las normas

institucionalesAumentar Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los líderes

Grado de consistencia entre estado de ánimo y

resultados realesMayor

Grado de aplicación de políticas ganar-ganar y nivel de shock

entre el ambiente familiar y laboral

Nivel de cumplimiento de funciones sin

supervisiónAumentar Nivel de responsabilidad individual

Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad

Nivel de cumplimiento de políticas de la calidad Aumentar Culto por la calidad

Nivel de lealtad a los principios y valores Aumentar Culto por la lealtad a los principios y valores

METAFACTORES

INVOLUCRADOS

IMPACTO

(*)

CUELLOS DE

BOTELLAESTRATEGIAS

Capacidad instalada 6No tiene, pues se cuenta con

capacidad instalada

Implementar la línea de producción de

exportación

Nombre de marca en inglés

Enfoque en el concepto natural

Estructura organizacional

orientada a la exportación5

Desconocimiento del

mercado U.S.A.

Capital de trabajo 8

No se cuenta con capital de

trabajo para afronfar ingreso

al mercado U.S.A.

Implementación del ISO 9001 y de las

Normas HACCP

Disciplina en el cuidado de la impecable

apariencia

Precio 7Se cuenta con ventajas de

costos

Precio 10% por debajo de la

competencia

Alianza estratégica con agricultores en

el primer año

Crecimiento integrativo hacia atrás

(adqurir tierras) desde segundo año

(*): Escala de 1 a 10, donde 10 significa impacto crucial.

Estabilidad en el

aprovisionamiento de

materias primas e insumos

9

No se cuenta con sistema

que asegure abastecimiento

de materias primas.

Cuadro 7.3.2: Deducción de las estrategias de una empresa a partir de su meta de exportación

Exportar en el primer

año de exportación

1,200 toneladas y

luego 3,000 toneladas

anuales durante los

siguientes 4 años,

manteniendo el nivel

actual de 2,400

toneladas anuales en

el mercado nacional y

manteniendo el

mismo nivel de

costos fijos

Socio estratégico U.S.A.

Aceptación del mercado

U.S.A.10

Marca desconocida en

mercado internacional

Aseguramiento de la

calidad del producto7

No se cuenta con sistema de

aseguramiento de la calidad y

de los puntos críticos de

salud

Gráfico 7.3.2: Identificación de los “cuellos de botella”Meta: Obtener en el 2007, un ROE superior en 2 puntos porcentuales al costo de oportunidad

Meta

Lograr una

utilidad neta de

US$ 6.6 millones

Aumentar G. Op.

en menos de 32%

Aumentar otros

gastos < 32%

Aumentar el

patrimonio en

US$ 8 millones

Capital propio

Retener utilidades

Lograr un margen

Bruto promedio

mínimo de 32% Reducir precios

en 10%

Aumentar en 172%

la facturación

Reducir CVu

de ventas en

por lo menos 5%

Aumentar CFV

en menos de 32%

Polít. Accionistas

Reducir actividades

sin valor y

mayor control

Reducir stock

F. de caja positivo

> Cobros en

efectivo, evitar

descalce

Reducir precio

de compras

Reducir mermas y

desperdicios

Mejorar sistema y

vender lo no útil

Mejorar cartera

de productos

Mejorar cartera

de productos

Triplicar TM ó

impulsar las

de mayor M. Bruto

Renegociar pagos,

otros proveedores

Reducir el

gasto

financiero

en capital

de trabajo

Bajo monto de

activo corriente

a financiar

Objetivo

Gráfico 1: Diagrama sistemático para descubrir los “cuellos de botella” del objetivo

“reducir el gasto financiero en capital de trabajo”

¿De qué depende? ¿Obstáculos?

Condiciones de

pago favorables

de los

proveedores

Tasas

favorables de

líneas de capital

de trabajo

Menores plazo de

cobro a clientes

Obtención de grado

“buen contribuyente”

Bajo inventario

Bajos sobregiros

Mayores plazos de

pago a proveedores

Fuerte capacidad de

negociación

Menores intereses de

pago a proveedores

1. Baja indispensabilidad de los productos

2. Falta de una política crediticia según capacidad de

negociación de los clientes

1. Falta de un plan orientado a obtener el grado de

“buen contribuyente”

1. Compras de huevo no programadas

2. Bajo nivel de recuperación de sólidos

1. Bajo poder de negociación de la empresa

2. Falta de una política de pagos según capacidad de

negociación de proveedores

1. No se han identificado proveedores con bajos

intereses

1. Falta de autonomía financiera de la empresa

2. Reducida cartera de fuentes de financiamiento

1. Falta de una estructura financiera eficiente

Denominado también restricción. Es un

obstáculo de naturaleza interna que

dificultaría la consecución de un objetivo o

meta. Atiende la pregunta: ¿Cuál es el

obstáculo que se está obligado a superar para

alcanzar un objetivo o meta determinada?

“Cuello de botella”

¿De qué factores

depende?

¿Qué lograr

respecto a tal

factor?

Ranking

¿Impacto sobre

la meta? (de 1 a

10, donde 10 es

crucial)

¿Cuál es el obstáculo para lograr tal objetivo?

Carga procesal Reducir 7º 7 Actitud pasiva para reducir cantidad de expedientes que ingresan

Bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso

Falta de financiamiento para superar: falta de materiales logísticos y personal

poco capacitado

Falta de ética reflejada en la retención deliberada de expedientes

Excesivo formalismo

Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informáticos de la Corte

Lento sistema de notificaciones y de traslado de expedientes

Falta de acciones para el desarrollo del criterio, sentido común y empatía

Sistema de selección y desempeño no mide criterio y sentido común

Falta de acciones para el desarrollo de la ética

Sistema de selección y desempeño no mide el nivel de ética

Ineficaz control del comportamiento ético

Acceso a información

actualizadaAumentar 5º 8 Falta sistema de comunicación para el acceso a información actualizada

Análisis y debate Mayor 3º 9 No se exige trabajo en equipo para el análisis y debate

Sistema de selección y desempeño no mide el talento de empatía

Falta de acciones para el desarrollo de la empatía

No se ha desarrollado una cultura de servicio

Consideración de impactos

de decisiónMayor 8º 6 Se carece de un sistema de medición de impactos de las decisiones

Difusión persuasiva Mayor 9º 6 Falta de expertos en comunicación para una difusión persuasiva

Claridad de resoluciones

para la poblaciónMayor 10º 4 Falta de empatía en la redacción de las resoluciones

Cuadro 7.3.3: Identificación de los "cuellos de botella" de la meta "Lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 años"

de la Unidad Estratégica Juzgado Comercial

Cumplimiento de plazos

en cada actividadAumentar

Criterio y sentido común Mayor 2º 10

4º 9

Ética

Trato al usuario Mejorar 6º 8

Mayor 1º 10

Gráfico 7.3.3: Diagrama why why para la identificación de las causas-raíces del problema

“Bajo nivel de confiabilidad de la Unidad Estratégica Juzgado Comercial”

Bajo nivel de

confiabilidad

Lentitud en

atención de

expedientes

Baja

consistencia y

suficiencia en

argumentación

Mala

percepción del

concepto

“justo” u

“honesto”

Alta carga procesal

Lentitud en cada actividad

Falta materiales logísticos

Personal poco capacitado

Falta de compromiso

Bajo acceso a información

actualizada

Poco criterio y sentido

común

Casos de falta de ética

No se considera impactos

de decisión

Falta de cultura por el

servicio

Difusión no persuasiva

Resoluciones no claras

Poco análisis y debate

Se hace nada para reducir

Ineficaz Sist. Selec. y desempeño

Falta desarrollar: criterio, sentido

común, ética y empatía

Mal trato al usuario

Poco trabajo en equipo

No sistema medición impactos

Ineficaz control de ética

Falta de financiamiento

Actitud pasiva

Lento sistema de notificación

y traslado de expedientes

Falta de empatía

Falta expertos en comunicación

Bajo nivel de liderazgo

Carencia de sistema que acelere

Falta sistema de comunicación

No se exige trabajo en equipo

Retención deliberadaFalta de ética

Excesivo formalismo

No se ha desarrollado culto x Serv.

Falta enlace a sistemas

informáticos de la CorteActitud pasiva para conseguir enlace

ESTRATEGIAS EN EL NIVEL DE

UNIDAD ESTRATÉGICA

• Estrategia elemental

• Cartera PCMP

• Crecimiento intensivo

• Estrategias genéricas

• El Modelo de Philip Kotler

• El cuadrado estratégico

• Cuatro rutas hacia la Ventaja Estratégica

• Estrategias de innovación

• Estrategias enfocadas en el valor

• Innovación conceptual de los negocios

• Estrategias para cambiar las reglas de juego

• Estrategias frente a la visión del futuro

• La estrategia del Océano Azul

¡¡ En el proceso de formular estrategias, lacuestión es no pasar por alto nada clave, asícomo buscar la manera de ganar siempre, encualquier circunstancia o alternativa !!

Métodos para identificar las necesidades, expectativas y

beneficios buscados por los potenciales clientes

1. Diferentes métodos tradicionales de investigación de mercado.

2. Aplicación de la diversidad de técnicas, tales como:

• Simulaciones;

• Análisis sensorial (observaciones directas o mediante medios como las cámaras ocultas);

• Grupo nominal;

• Multivotación;

• Abstracción respecto a las funcionalidades subyacentes;

• Diagrama de flujo del proceso del cliente cuando tiene el producto en sus manos o cuando vivencia el servicio;

• Diagrama de flujo de la red de valor total del cliente, donde en cada actividad se deduzcan y destaquen las necesidades y expectativas de los clientes.

Gráfico 7.5.2.1: Estrategia Producto-Concepto-Mercado-

Posicionamiento, negocio de exportación de alcachofas

Alcachofas

enteras

Puré de

alcachofas

* Salud

* Natural

* Precio medio

* Salud

* Rapidez

* Precio alto

• Personas con excedente alto.

• Pacientes de: sobrepeso, diabetes

2, cardiovasculares, gota, etc.

• Personas sanas que desean

mantener su salud.

• Personas que viven contra el reloj.

• Personas con excedente medio.

• Pacientes de: sobrepeso, diabetes

2, cardiovasculares, gota, etc.

• Personas sanas que desean

mantener su salud.

• Personas que se toman su tiempo.

Producto PosicionamientoConcepto Mercado

¡¡¡La salud

natural de los

Inkas!!!

¡¡¡Salud que no

espera!!!

Gráfico 7.5.2.2: Estrategia Producto-Concepto-Mercado-

Posicionamiento, negocio de menestras pre-cocidas

Menestra

pre-cocida

entera

Producto PosicionamientoConcepto Mercado

Menestra

pre-cocida

molida

* Rapidez

* Practicidad

* Sabor natural

* Precio medio


• Personas que desean ver y

saborear la menestra “tal y como

es”

• Personas con problemas de colon.



• Personas que desean combinar las

menestras con otros alimentos.

• Personas con problemas de colon.


¡¡¡El placer

no tiene por

qué

esperar!!!* Rapidez

* Practicidad

* Sabor natural

* Precio medio

Recuadro 7.5.3.1: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

PENETRACIÓN

DESARROLLO DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE SEGMENTOS

Mayor

Frecuencia

Mayor

Cantidad

Nuevos

usos

Aumentar

atributos

Ampliar

gama

Producto

Mejorado

Nuevos canales comercialización

Expansiones geográficas

Nuevos medios comercialización

Refinamientos en Segmentación

Recuadro 7.5.4.1: ESTRATEGIAS GENÉRICAS

LIDERAZGO EN COSTOS

CENTRADO EN COSTOS

DIFERENCIACIÓN

DIFERENCIACIÓN CENTRADA

DiferenciaciónCosto Inferior

Objetivo Amplio

Objetivo Reducido

C

O

M

P

E

T

I

T

I

V

O

Á

M

B

I

T

O

VENTAJA COMPETITIVA

Gráfico 2.2.1.4.1: Adición de características distintivas frente a la variación de utilidades

$

Características distintivas

Zona Percibida con

Pérdidas Adicionales

Zona no Percibida con

Pérdidas Adicionales

Zona de ganancias adicionales

Zona de pérdidas adicionales

Ingreso total

Costo total

Zona percibida

con ganancias

adicionales

Recuadro 7.5.5.1: EL MODELO DE PHILIP KOTLER

LÍDER

NO LÍDERES

a) Expansión del mercado total

b) Defensa de participación de mercado

c) Expansión de participación de mercado

RETADOR SEGUIDOR ESPECIALISTA

a) Frontal

b) Flanco

c) Envolvimiento

d) Desviado

e) Guerrilla

a) Clonador

b) A distancia

c) Adaptador

a) Diferenciado

b) De precio bajo

“Preferible ser cabeza

de ratón que cola de

león.”

EL MODELO DE PHILIP KOTLER

Es un estilo más rivalizador que selectivo.Propone dos posiciones estratégicas generales:

1. LÍDER. Lo aplican aquellos negocios queostentan la mayor participación de mercado.

2. NO LÍDER. Puede adoptar las formas de:retador, seguidor y especialista.

POSICIÓN DE LÍDER

Al líder le corresponde:

1. Hacer crecer el sector. Nescafé debiera combatir

los tabúes alrededor del café.

2. Defender su participación de mercado. El aceite

“Primor” ha concentrado sus recursos en Lima.

3. Expandir su participación de mercado. La

mayonesa Alacena “light”.

POSICIÓN DE RETADOR

Es aquél que pretende ocupar el lugar del líder. Tiene como

opciones:

1. La guerra frontal. Pepsi contra Coca Cola.

2. El flanqueo. Supermercados pequeños que ofrecen perecibles

al costado de Supermercados grandes.

3. El ataque de cerco. Variedad de modelos.

4. El ataque desviado. Kola Real prefirió crecer fuera del Perú.

5. La guerra de guerrillas. Emprendedores provincianos cuando

llegan a la capital, en lugar de comprar, alquilan.

POSICIÓN DE SEGUIDOR

Es aquél que no se hace problemas con la innovación. Tiene

como opciones:

1. Seguidor clonador. Los negocios informales.

2. Seguidor a distancia. En lugar de 3 litros, se lanza una

gaseosa de 3.25 litros.

3. Seguidor adaptador. No siempre copia y cuando lo hace lo

mejora o modifica. Samsung en sus inicios.

POSICIÓN DE ESPECIALISTA

Es aquél que combina la especialización en

cuanto a nichos y tecnologías. Tiene como

opciones:

1. Especialista de precio bajo. Automóviles

“Tico”.

2. Especialista diferenciado. Automóviles

“Volvo”.

Cuadro 7.5.5.1: Cartera de estrategias de una empresa de alimentos

EL NEGOCIO Y

SUS LÍNEAS

CAPITAL PROVINCIAS

POSICIÓN ESTRATEGIAS POSICIÓN ESTRATEGIAS

Línea 1 Líder

Defensa de

participación de

mercado

Tercero Guerra de guerrillas

Línea 2 Segundo

Etapa I: Guerra de

guerrillas. Etapa II:

Flanqueo

Tercero Envolvimiento

Línea 3 SextoSeguidor a distancia

y adaptadorCuarto Ataque desviado

Unidad

EstratégicaSegundo

Combinación de

retador y especialistaTercero

Combinación de

guerra de guerrillas y

ataque desviado

GUERRA DEFENSIVA

GUERRA OFENSIVA

GUERRA DE FLANQUEO

GUERRA DE GUERRILLAS

Recuadro 7.5.6.1: EL CUADRADO ESTRATÉGICO

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA

1. “Sólo el líder del mercado tiene la opción dejugar a la defensiva”

2. “La mejor estrategia defensiva es el coraje deatacarse a uno mismo”

3. “Los movimientos enérgicos de la competenciasiempre deberán ser bloqueados”

PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA

1. “La principal consideración es la fuerza de laposición del líder”

2. “Hallar una debilidad en el punto fuerte dellíder y atacarlo”

3. “El ataque deberá lanzarse hacia un frente tanreducido como sea posible”

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

1. “Un movimiento de flanqueo adecuado debeefectuarse en un área no disputada”

2. “La sorpresa táctica tiene que ser un elementoimportante en el plan”

3. “La persecución es tan crítica como el ataquemismo”

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS

1. “Hallar un segmento del mercado losuficientemente pequeño para defenderlo”

2. “No importa lo próspero que se llegue a ser, nohay que actuar nunca como el líder”

3. “Estar preparado para retirarseapresuradamente ante una noticia de últimomomento”

Recuadro 7.5.7.1: LAS CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATÉGICA

F C E

Intensifica diferencia funcional

Nuevo / CreativoAntiguo / Existente

Compite con

sabiduría

Evita la competencia

directa

NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE

GRADOS DE LIBERTAD

ESTRATEGICA

Lleva al máximo los beneficios para el usuario

SUPERIORIDAD RELATIVA

Explota las debilidades de los competidores

INICIATIVAS

AGRESIVAS

Va a la raíz del problema

Tomado de: OHMAE, Kenichi; La mente del estratega, El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios, pág. 39.

Gráfico 7.5.8.1: ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN

Redefinir el negocio

Redefinir el “quién”

Redefinir el “qué”

Redefinir el “cómo”

Gráfico 7.5.9.1: Mapa comparativo de jerarquía de valores

Competidor “A” Competidor “B”

x

z

y

x

y z

Jerarquía

x

y

z

Gráfico 7.5.9.2: Mapa comparativo de jerarquía de valores,

sector de pizzas

Pizza Hut Domino’s Pizza

S

Jerarquía

VG

R

LEG S

S: Sabor

G: Garantía

L: Ligero

R: Rapidez

V: Variedad

E: Economía

Recuadro 7.5.9.1: ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR

E

F

I

C

A

C

I

AD U R A B I L I D A D D E L V A L O R

Baja

Alta

Baja

Alta

I

Explotar buen posicionamiento para concentrarse en el valor

futuro

IV

Impulsar valores acompañantes o desarrollar nuevas soluciones o

elegir otro valor y posicionarse allí

III

Concentrarse en el valor futuro

II

Consolidar procesos o desarrollar nuevas soluciones

Componente Enfoque tradicional Innovación

Estrategia básica

Misión Sabor y diversión Cantidad y más cantidad, "llenura"

Alcance producto / mercado Variedad de productos/segmentos A y B Tres tamaños/segmentos "comelones"

Bases de diferenciación Promociones y premios por compra Premios a la lealtad

Recursos estratégicos

Competencias básicas Estandarización y llegar con éxito a niños Estandarización y cero desperdicios

Activos estratégicos Marca, tecnología y locales vistosos Marca y local limpio de pocos colores

Procesos básicos Estandarizado. Cobro, espera y despacho Deshilachado y toma de pedido-despacho

Configuración Según procesos básicos Horizontal

Interfaz con el cliente

Ejecución y apoyo Promociones y fotos de los productos Producto en vitrinas exhibidoras

Información y recepción Precios, ofertas, televisión, encuestas Equivalencias, radio, focus group

Dinámica de relaciones Directa y masiva con cajeros Directa y masiva con despachador

Estructura de precios Alto, por cantidad y según acompañantes Precio medio bajo y por unidad

Beneficios para el cliente Sabor y gozo con el gozo de los niños Ya no necesitará almorzar o cenar

Red de valor

Proveedores Preparan materias primas e insumos Sólo entregan la materia prima e insumos

Socios No tienen Con 2 ó 3 panaderos seleccionados

Coaliciones No existen Con afines para compras en volumen

Frontera de la compañía Integrados verticalmente Enfocado en procesos básicos

Cuadro 7.5.10.5: Innovación conceptual del negocio "fast food"

Componente Enfoque tradicional InnovaciónEstrategia básica

Misión Tranquilidad al saborear algo natural Rapidez sin pérdida de sabor natural

Alcance producto / mercado Todas las menestras/segmentos A y B Las de mayor consumo/A y luego B y exportación

Bases de diferenciación Apariencia y presencia en punto de venta Nutrición, digestibilidad y multipropósito


Competencias básicas Conocimiento de la cadena proveedora Extrusión a punto

Activos estratégicos Nombre de marca, infraestructura Valores intrínsecos, formulación, marca

Procesos básicos Logística, selección y mercadeo Negociación, extrusión y molienda

Configuración Funcional, jerárquica Jerarquía operacional y equipos de trabajo


Ejecución y apoyo Vistosidad y fácil ubicación en anaqueles Preparación y degustación pública

Información y recepción Precio en revista de supermercado. Molestias Valor en minimarket, clínica. Focus group.

Dinámica de relaciones A través de supermercados Comunicación directa selectiva

Estructura de precios Por bolsa de 500 g Según consumo promedio por ocasión

Beneficios para el cliente Libre de cosas extrañas, sabor natural Tiempo, digestión y economía

Red de valor

Proveedores Escasa participación en procesos básicos Agricultores participan en selección de granos

Socios Baja relación con distrinuidores Alianza con puntos de venta

Coaliciones No hay Con competidores pequeños y afines

Frontera de la compañía Enfocadas en la selección y envasado Enfocado en procesos básicos

Cuadro 7.5.10.6: Innovación conceptual del negocio de menestras embolsadas

COMPONENTE ENFOQUE HABITUAL INNOVACIÓNEstrategia básica

Misión Conocimiento y actualización Herramientas para efectividad gerencial

Alcance producto / mercado Todo tipo de libro para todos Todo lo que necesita un ejecutivo

Bases de diferenciación Localización, variedad y novedades Contacto y selección efectiva de Herramientas


Competencias básicas Negociación con proveedores Conocer herramientas eficaces y empatía

Activos estratégicos Ubicación ventajosa, local atractivo Cartera de clientes leales, personal leal

Procesos básicos Logística y merchandising Selección efectiva de herramientas

Configuración Geográfica, receptiva de clientes Por tipo de cliente, activa


Ejecución y apoyo Pasivo, fotos y variedad Activo, informar lo que quieren saber

Información y recepción Novedades, carteles, encuestas Resúmenes de contenido y opinión

Dinámica de relaciones Alto contacto con productos, horario Directo, según horario de clientes

Estructura de precios Por unidad, por menor Por unidad y por paquete

Beneficios para el cliente Variedad y disponibilidad Rapidez en selección y economía

Red de valor

Proveedores Relación sólo transaccional Participan en novedades y eficacia

Socios No existen Con jefes de recursos humanos

Coaliciones No existen Con profesores y productores de herramientas

Frontera de la compañía Comprar y vender Comprar, seleccionar y vender

Cuadro 7.5.10.7: Innovación conceptual de una librería

Conformar un

equipo de

revolucionarios

Gráfico 7.5.11.1: ¿Cómo

cambiar las reglas de juego?

Describir los objetos

a cuestionarse en los

niveles global y parcial

Identificar las reglas

de juego convencionales

en los dos niveles

Cambiar las reglas

de juego convencionales

en los dos niveles

Determinar los

indicadores de

efectividad

Medir el desempeño

potencial de las nuevas

reglas de juego

Ejecutar, ajustar o

desechar la nueva

regla de juego

Objeto de cambio

de reglaReglas de juegos convencionales Nuevas reglas de juego

Indicadores de

efectividad

1. Red de valor total Alojamiento, comodidad y seguridad Cero "shock" desde la perspectiva del cliente. Nivel de satisfacción

2. Eslabones

Captación de clientesE-mail, folletos y oficinas en aeropuertos

de país de destino.

Alianzas estratégicas con agencias de viaje del

país o lugar de orígen.

Capacidad utilizada, costo

por cliente captado

Traslado de los clientesTaxista recibe el aeroperto al cliente,

cuando ya está en la ciudad visitada

Lecturas para aliviar fastidio de las esperas y

demoras en los lugares de traslado, desde lugar de

orígen.

Deserción durante el

traslado, satisfacción en el

traslado

Recepción de clientesImposición: llenado de una ficha con

datos innecesarios.Llenado de lo que es legalmente obligatorio. Tiempo de recepción

AlojamientoCamas estándares y la ubicación de las

cosas no siguen al cliente.

Camas que alivien problemas de clientes y las

cosas deben seguir a las tareas del cliente.

Satisf. en alojamiento, costo

por noche-cliente

DesayunoDos imposiciones gratis: desayuno

"continental" o el "americano"

Alianza estratégica con restaurante especialista en

desayunos para ofrecer variedad.

Nivel de satisfacción, costo

de desayuno por cliente

AlmuerzoImposiciones: todo frito, poca variedad y

horario rígido.


almuerzos para superar imposiciones.

Nivel de satisfacción, precio

promedio de menú

CenaImposiciones: todo frito, poca variedad y

horario rígido.


cenas para superar imposiciones.

Nivel de satisfacción, precio

promedio de menú

CobranzaSe cobra una tarifa estándar por noche y

según tipo de cama

Aplicar la política "a más noches, menor el precio

unitario por noche"

Noches por cliente, margen

de contribución por noche-

cliente

Salida de hotel"Si no sale a las 8 a.m. se le cobra una

noche más" y "que Dios lo acompañe"

Eliminar la imposición del horario de check out ,

facilitar transporte y entregar lecturas que alivien

el fastidio en el regreso.

Costo por noche-cliente y

clientes promotores

Post-servicio Se olvidan del cliente. Por lo menos un saludo vía e-mail. Nivel de lealtad

Cambio de las reglas de juego en un hotel dirigido al segmento viajero de clase media

REGLA DE JUEGO Factor clave de éxito REGLA DE JUEGO Factor clave de éxito

Almacenes en la empresa y en

intermediariosAlmacenes sólo en la empresa

Margen del fabricante y márgenes

en los intermediarios

Se desapareció márgenes de

intermediarios

Control de eslabones hacia atrás

Venta directa de la fábrica a

clientes finales. Control de

eslabones hacia adelante

Diseño pre-configuradoComponentes estándares, se

subcontrató fabricación de éstos

Se abarcó todos los procesos de

fabricaciónEnfoque en ensamblaje de PC

Contacto indirecto con los

clientes finales

Recepción de pedidos

personalizados por teléfono o

Internet

Integración vertical tangible

Integración virtual: Proveedores-

ensamblaje-recepción de

pedidos

Fabricación personalizada y

venta directa Online y sin

intermediarios

Fabricación masiva y

venta personalizada a

través de intermediarios

CONVENCIONAL INNOVACIÓN

"A más intermediarios,

más cuota de mercado"

"Cero intermediarios, para

una mayor personalización

del producto, menos

inventarios y cero productos

obsoletos"

Cuadro 7.5.11.2: ¿CÓMO CAMBIAR LAS REGLAS?Caso: Dell Computer; redefinición de la cadena de valor

REGLA DE

JUEGOFactor clave de éxito

REGLA DE

JUEGOFactor clave de éxito

Gran volumen de copias. Bajo volumen de copias

Precio alto. Precio bajo

Altas barreras a la entrada:

Patentes para utilizar la copiadora

con papel común, relaciones con

clientes grandes, red de ventas,

conocimiento del producto,

servicio técnico ininterrumpido,

imagen de marca.

Tecnología para usar papel común

sin violar patente Xerox, baja

inversión para vender; alta fiabilidad

del producto; repuestos modulares,

desechables y auto-reemplazables;

imagen de marca en fotografía.

Reducida cantidad de clientes. Millones de clientes

Fuerza de ventas directa.

Venta a través de proveedores de

oficinas, tiendas de informática y

grandes almacenes.

Clientes exigían operatividad

permanente, más que precio.

Producto fácil de reparar y altamente

fiables.

Máquinas se arrendaban. Venta al contado.

Enfoque de la venta

de copiadoras en

las grandes

organizaciones

Venta de

copiadoras

personales en

pequeñas empresas

y clientes

particulares

Cuadro 7.5.11.4: ¿CÓMO CAMBIAR LAS REGLAS?Caso: Canon; redefinición de la base de clientes

CONVENCIONAL INNOVACIÓN

“Un banco es un sitio que te

prestará dinero si les demuestras

que no lo necesitas.”

Bob Hope (1903-2003), actor estadounidense de origen británico.

Una de las reglas de juego en el sector

bancario:

Recuadro 7.5.11.2: DIFERENCIAS ENTRE RESPUESTAS

LINEALES Y NO LINEALES

RESPUESTA LINEAL RESPUESTA NO LINEAL

• Comúnmente esperada.

• Es directa y rivalizadora.

• Genera reacciones agresivas.

• Es del tipo “si te pegan en

una mejilla, pégale tu

también”

• El propósito es “no

quedarse atrás”

• Comúnmente inesperada.

• Es indirecta y evita la

confrontación.

• No genera reacciones

agresivas.

• Es del tipo “si te pegan en

una mejilla, ponle la otra”

• El propósito es “ganar la

batalla y la guerra”

Recuadro 7.5.11.3: EJEMPLO DE RESPUESTAS LINEALES Y NO

LINEALES

ATAQUE

INICIAL

RESPUESTA NO

LINEAL

La candidata a

la presidencia,

Dra. Lourdes

Flores, dijo:

“El

presidente

Alejandro

Toledo,

necesita un

gabinete de

salida”

RESPUESTA

LINEAL

REACCIÓN A

RESP. LINEAL

“Ferrero ha

reaccionado

histéricamente,

como cuando era

ayayero de Alberto

Fujimori (ex–

Presidente del

Perú)”

(Congresista José

Barba, del mismo

grupo de la Dra.

Flores).

“Sólo Dios no se

equivoca. Pido perdón

al pueblo porque

nuestros esfuerzos no se

han traducido en

resultados positivos. Así

como la Dra. Flores, a

pesar de haber

fracasado, merece una

nueva oportunidad, por

favor nosotros

también”

Hecho real Hecho real Hecho real Supuesto

“Lourdes Flores ya

fue. Podría dedicarse

a otra cosa, abrir

una peluquería o

una bodeguita,

cualquier cosa”

(Carlos Ferrero,

Presidente del

Consejo de

Ministros)


LINEALES

ATAQUE

INICIAL

RESPUESTA NO

LINEAL

• “Voy a demostrar que

no soy analfabeto,

pues aquí tengo mis

certificados de

estudios que

demuestran que

tengo tercer año de

primaria”

• “¿Usted, se cree

sabio, porque tiene

secundaria?”

“El candidato

a la alcaldía,

Sr. Jacinto

Gomez

Mamani, es

un

analfabeto”

(uno de sus

competidores)

RESPUESTA

LINEAL

REACCIÓN A

RESP. LINEAL

• “¿Cuál es la

diferencia

entre un

analfabeto y

uno que tiene

tercer año de

primaria?”

• “Sabio no soy,

pero sé leer y

escribir”

“Me duele que me

insulten de analfabeto.

Pero no me duele por

mí, pues me considero

un hombre realizado.

Me duele por que son

cobardes, pues por

intermedio mío,

insultan a miles de

peruanos que no

tuvieron la oportunidad

de estudiar” (Sr. Jacinto

Gomez M.)

Hecho real Supuesto Supuesto Hecho real


LINEALES

ATAQUE

INICIAL

RESPUESTA NO

LINEAL

• “Ese señor, es un

embustero. Es un

criollo, que por

conseguir votos, quiere

hacernos creer que sabe

Aymara. Es un lobo

vestido de cordero”

• “Ese señor, es un

oportunista. De Alcalde

nunca se acordó de los

Aymaras”.

El competidor

a la alcaldía,

más importante

del Sr. Jacinto

Gómez, un

criollo, dio un

mensaje en

lengua Aymara

(la mayoría de

los votantes,

son de

procedencia

Aymara).

RESPUESTA LINEALREACCIÓN A

RESP. LINEAL

• “No permito

que me tilde de

embustero. El

mentiroso e

inmoral es él”.

• “¿Cómo me

puede calificar

de oportunista,

alguien que

siempre

traicionó a los

de su raza?”

“Felicito a mi

competidor por

estudiar el idioma

de su pueblo. Por

esa razón lo reto a

discutir el plan de

gobierno municipal

en Aymara” (Sr.

Jacinto Gomez M.)

Hecho real Supuesto Supuesto Hecho real

RESPUESTAS NO LINEALES

Una profesora de avanzada edad pregunta a Jaimito: A ver Jaimito, la frase

“yo busco novio”, ¿en qué tiempo es?

Jaimito: ¡Tiempo perdido!, profesora.

El profesor le pregunta a Jaimito: ¿Qué pasa si te corto una oreja?

Jaimito: Me quedo sordo.

Profesor: Y ¿qué pasa si te corto la otra?

Jaimito: Me quedo ciego.

El profesor sorprendido, replica: ¿Por qué?

Jaimito: ¡Porque se me caerían los lentes!

Ejemplos de reglas de juego

Hoteles

Gimnasios

Capacitación

Tiendas comerciales

Construcción de

viviendas

Transporte aéreo

TV por cable

Casinos

Cines

Sector Regla de juego

Desayuno gratis

Cuidado de niños en el gimnasio

Precios especiales corporativos

Tarjetas de crédito, remates

Menor precio por comprar antes de iniciar la

construcción

Acumulación de millas, refrigerio

Instalación gratis

Cigarros, bocaditos y bebidas gratis

Disponibilidad de “pop corn”, gaseosas y sandwichs

Ejemplos de reglas de juego

Bancario

Universidades

Pollos a la brasa

Tarjetas de crédito

Electrodomésticos

Comidas rápidas

Supermercados

Transporte terrestre

Farmacias

Venta de autos

Sector Regla de juego

Premios para captar nuevos clientes

Doble titulación

Delivery

Acumulación de puntos

Un regalo a partir de un monto de compra

Sabor y diversión.

Playa de estacionamiento

Refrigerio

Atención 24 horas

Soporte técnico gratuito por un año o por “n”

kilómetros y gestión gratuita de placas

Ejemplos de reglas de juego a cuestionarse

1. Lo básico para la unidad

organizacional es la comunicación.

2. El “cliente es el rey”.

3. El Perú necesita un cambio.

4. Una gran virtud es hablar.

5. A mayor volumen de producción,

menor costo unitario.

6. No se puede tener calidad superior

y costo inferior a la vez.

7. A mayores ingresos personales,

mayores préstamos.

8. Primero la forma, luego la función.

9. Ser funcionario de confianza

significa independencia para

designarlos.

10. Premios a la deslealtad.

11. Pasemos de ser exportadores de

recursos primarios a exportadores

de productos con valor agregado.

12. Las personas desean “sabor” y

“diversión”.

13. Para el aumento de la calidad

educativa es esencial la mayor

cantidad de horas de clase.

14. “Sólo la inversión nos salvará”.

1. Construcción del posicionamiento estratégico futuro

ESTRATEGIAS FRENTE A LA VISIÓN DEL FUTURO

3. Respuesta a las oportunidades futuras

2. Anticiparse a las reglas de juego futuras

5. Maniobras que no se lamentan

4. Re-configuración del sector

MINISTERIO DE LA FAMILIA - MINFA

ANTICIPARSE A LAS REGLAS DE JUEGO FUTURAS

Regla de juego actual: Enfoque en la promoción y en lo asistencial.

Regla de juego futura: Enfoque productivo.

1. Separar las actividades del Ministerio en dos áreas estratégicas: 1) Asistenciales y

de atención a los efectos de los problemas; y 2) Productivas y de identificación de

las causas de los problemas más importantes inmersos en la misión del MINFA.

2. Conformar, a partir del 2006, dos Vice-Ministerios (tiene sólo uno).

3. Concentrar los recursos de distintos ministerios, dirigidos a los problemas de

nutrición y analfabetismo, en una sola institución.

4. Seleccionar y capacitar al personal en los temas de: proyectos, estrategia, finanzas,

marketing, costos, producción, logística y recursos humanos.

5. Conformar a nivel corporativo un equipo de formulación de proyectos

productivos y de análisis de las causas de los problemas más importantes, que son

de competencia del MINFA.

Recuadro 7.5.12.1: Respuesta a las oportunidades futuras en el sector

social juvenil, Ministerio del Niño

Oportunidades

futuras

Las oportunidades se

derivan del problema

de violencia juvenil y

se reflejan en mayor

pandillaje,

drogadicción y

abandono.

Respuestas estratégicas

• Contratación de expertos en la atención de problemas de

desintegración familiar.

• Programación de eventos que incentiven la comunicación

entre padres e hijos.

• Constitución de una unidad orgánica enfocada en el

tratamiento del problema de violencia juvenil.

• Desarrollo de eventos orientados a mejorar la capacidad

de los ejecutivos clave para relacionarse con jóvenes.

• Establecimiento de relaciones con instituciones

internacionales preocupadas por este problema.

• Elaboración y puesta en marcha de planes integrales que

promuevan la paz familiar y juvenil.

Recuadro 7.5.12.2: Respuesta a las oportunidades futuras en el sector

de exportación de fibras de alpaca

Oportunidades

futuras

1. Fibras 100%

anti-alérgicas.

2. Personas amantes

de lo natural.

3. Salud, natural,

suavidad y 100%

cómodas.

Respuestas estratégicas

• Acopio basado en la búsqueda de características

de calidad que faciliten la obtención de fibras

anti-alérgicas.

• Identificación de nichos amantes de lo natural en

mercados globales y alianzas estratégicas con

movimientos internacionales a favor del concepto

natural.

• Alianzas estratégicas con empresas de productos

complementarios para el acceso o contratación de

expertos en marketing global y en la gestión de

conceptos emocionales.

Gráfico 7.5.12.1: Re-configuración del sector de producción de ají

páprika

Empresas

agro-industriales

y agricultores

Agricultores

de China y otros

países

Proveedores de

insumos y

fertilizantes

Empresas

industriales que

transforman el ají

en polvo

Sust.: otros

saborizantes.

Complementario:

envases

Asociaciones de

Agricultores e

industriales

Industriales

de otros países

Expertos en

bio-tecnología

Brockers

internacionales e

intermediarios

Sust.: otros

saborizantes.

Complementario:

recipientes

ESTRATEGIAS DE RE-CONFIGURACIÓN:

• Alianzas estratégicas entre agricultores.

• Transformación en polvo mediante maquila.

• Financiamiento ganar-ganar con proveedores de insumos y

fertilizantes.

• Variedad de presentaciones y envasado mediante maquila.

• Desarrollo y lanzamiento de producto orgánico y social.

La estrategia del Océano Azul

Diferencias entre productos sustitutos y productos alternativos

“Los productos o servicios que tienen formas diferentes

pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma

utilidad de fondo, suelen ser sustitutos los unos de los

otros. Por otra parte, las alternativas comprenden

productos o servicios cuyas funciones y formas son

diferentes pero cumplen el mismo propósito.”

Tomado de: W. Chan Kim y Renée Mauborgne; “La Estrategia del

Océano Azul”, págs. 67-68.

La estrategia del Océano Azul

Ejemplos de productos sustitutos y productos alternativos

• El ejercicio físico y la dieta, tienen formas diferentes

pero cumplen la misma función o tienen la misma

utilidad, que en este caso es bajar de peso, y por lo tanto

son productos sustitutos.

• Ir a un baño turco, ver una película o acudir al estadio,

ofrecen funciones diferentes (placer de eliminar toxinas

sin ejercicios, entretenimiento visual y entretenimiento

emocional, respectivamente) y tienen formas diferentes,

pero tienen el mismo propósito de relajar, y por lo tanto

son productos alternativos.

¿Cómo aplicar la estrategia del Océano Azul

Primero: Explorar nuevos espacios mediante la aplicación del esquema de

las seis vías.

a) Industrias alternativas. Tienda d’Moda para atender el objetivo intermedio de estar a la

moda y el propósito de elevar el ego ofreció: Variedad de productos exclusivos y novedosos a

precios bajos, servicio de arreglo de vestidos y charlas sobre etiqueta social y autoestima.

b) Grupos estratégicos. La Tienda d’Moda observó al segmento inferior de los informales y

realizó alianzas estratégicas con pequeños confeccionistas para ofrecer productos a precios

bajos de venta por impulso y sin tanto mechandising.

c) Cadena de compradores. La Tienda d’Moda se orientó a los hijos y no a los padres e instaló

juegos para niños, fotos de ídolos juveniles y una guardería y programó shows juveniles.

d) Ofertas complementarias de productos y servicios. La Tienda d’Moda decidió diferenciar

sus precios para las compras de paquetes de productos complementarios.

e) Atractivo funcional o emocional para los compradores. Tienda d’Moda: Identificó y

redujo o eliminó todos lo emocional de poco valor. Se los reemplazó por la auto-atención.

f) La dimensión del tiempo. La Tienda d’Moda incluyó en su cartera de productos vestidos

100% antialérgicos, ecológicos y hechos con materia prima 100% natural.

¿Cómo aplicar la estrategia del Océano Azul

Segundo: Construir el cuadro estratégico y deducir el perfil o movimiento

estratégico del sector y de la unidad estratégica.

Tercero: Utilizando la matriz de las cuatro acciones crear un océano azul

en cada una de las siguientes opciones:a) Decidiendo qué variable competitiva se eliminará, incrementará, reducirá y creará, para las

siguientes vías: industrias alternativas, grupos estratégicos, ofertas complementarias y atractivo

funcional o emocional.

b) Cuestionando el grupo de compradores al cual convencionalmente se dirige la oferta, eligiendo el

nuevo comprador que se atenderá dentro de la cadena de compradores y planeando el modo de

satisfacerlo.

c) Descubriendo la tendencia con trayectoria suficientemente clara y decidiendo cómo se la

aprovechará.

d) Identificando a los no clientes, descubriendo lo que quieren en común todos los compradores y

planteando qué se hará para expandir la demanda existente. En comidas rápidas donde los no

clientes eran personas que buscaban llenarse a un precio bajo y no deseaban diversión y los

puntos en común eran la rapidez, el sabor y el precio bajo, se crearon los negocios sin juegos para

niños y que ofrecen sándwichs enormes, con sabor aceptable y con una atención rápida.

¿Cómo aplicar la estrategia del Océano

Azul?

Cuarto: Planear, medir, replantear y elegir el océano azul, en

función de:

a) La utilidad para los compradores.

b) La accesibilidad del precio para la mayoría de los compradores.

c) El costo que significará el océano azul.

d) Cuánto las actividades identificadas y a ejecutarse superarían los

obstáculos para la adopción de la nueva idea de negocio.

Quinto: Ejecutar la estrategia del océano azul.

DIMENSIÓN DE LOS OBJETIVOS Y

METAS EN EL NIVEL CORPORATIVO

• Con relación al valor de mercado

• Respecto al flujo monetario organizacional.

• En respuesta a las conclusiones del análisis

estratégico corporativo.

• Como resultado de confrontar las oportunidades

comunes con las competencias clave comunes.

• Respecto al competidor clave

• Con relación a la cultura organizacional corporativa

Recuadro 8.1.1: Preguntas a responder para fijar objetivos

corporativos

DIMENSIÓN PREGUNTA A RESPONDER

1. Valor de mercado

2. Flujo monetario organizacional

3. En respuesta a las conclusiones

del análisis estratégico

corporativo

4. Como resultado de confrontar

las oportunidades comunes con

las competencias clave

comunes

5. En respuesta al competidor

clave

6. Cultura organizacional

corporativa

¿Qué lograr respecto a los activos intangibles y tangibles?

¿Qué lograr respecto a los ingresos, gastos e inventarios?

¿Qué lograr en respuesta a las reglas de juego futuras

comunes y a la cartera de oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades comunes corporativas?

¿Qué lograr u obtener para aprovechar las oportunidades

comunes corporativas?

¿Qué lograr en función del competidor común más

peligroso o importante?

¿Cuáles serán los valores específicos a las ventajas

competitivas comunes y los valores humanísticos que se

tendrán que compartir?

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

• Con relación a la visión y a la misión

• De Cartera y CVP

• De crecimiento

• El Arte de la Guerra

• Apalancamiento de Recursos

• La Competencia por el Desarrollo de Capacidades

• De impulso del valor de los intangibles.

?

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO

TA

SA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O

DE

L S

EC

TO

RGráfico 8.4.1.1: LA MATRIZ DEL BCG

0

%

1

5

0

BAJO RIESGO ALTO RIESGO

ATRACCION DEL SECTOR

PO

SIC

ION

CO

MP

ET

ITIT

IVA

AL

TA

RE

NT

AB

ILID

AD

Gráfico 8.4.2.1: REDEFINICIÓN DE LA MATRIZ BCG

?

Gráfico 8.4.2.2: NEGOCIO PERROS ORDINARIOS

CALLEJERO FIEL

RABIOSO

GUARDIAN

DE PELEA

Gráfico 8.4.2.3: NEGOCIO PERROS DE RAZA

DE IMAGEN

DE CARRERA

Gráfico 8.4.3.1: EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Madurez

Cuadro 8.4.4.3: MATRIZ DE ESTRATEGIA DINÁMICA DE CARTERA

A

T

R

A

C

T

I

V

O

D

E

L

S

E

C

T

O

R

ALTA BAJA

C O M P E T I T I V I D A D

I: ESTRELLAS

• Consolidar e invertir para crecer.

• Plan financiero que mantenga saludable los

flujos de fondo y de caja.

V: DILEMAS

• Estrategias para superar restricciones.

• Atrincherarse en función de su talento y

enfocarse en un valor o nicho específico.

II: ESTRELLAS

• Fortalecer competitividad.

• Liderazgo cambiando las reglas y estrategias

defensivas.

• Considerarlo como “vaca lechera”

VI: DILEMAS

• Obligado a superar “cuellos de botella” para

transformarse radicalmente.

• De no ser posible la superación de sus

restricciones, tratarlo como perro fino u

ordinario.

III: VACAS LECHERAS

• Plan financiero para crecer sostenida y

ordenadamente.

• Considerarlo como “estrella”

VII: PERROS

• Enfocarse en segmentos de poco interés.

• Considerarlo como “dilema”

IV: VACAS LECHERAS

• Rejuvenecer, crear “ternero”.

• Desarrollar nuevas categorías o beneficios y

nuevas marcas.

VIII: PERROS

• Transformar radicalmente.

• De no superar sus restricciones, tratarlo como

perro fino u ordinario.

CONTINUA ATRACTIVO

DEJA DE SER

ATRACTIVO

SE VUELVE ATRACTIVO

SE MANTIENE

NO ATRACTIVO

Recuadro 8.5.1: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

HORIZONTAL

CONCÉNTRICOSobre Tecnología

conocida

HORIZONTALSobre Mercado

conocido

CONGLOMERADODiferente TecnologíaDiferente Mercado

DIVERSIFICADO

INTEGRATIVO

VERTICAL• Hacia atrás

• Hacia adelante

EL ARTE DE LA GUERRASun Tzu

PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

1. El engaño

2. Vencer sin combatir

. La ley moral

. El cielo

. El terreno

. La autoridad o mando

. El método

. Disciplina

3. Diligencia

4. Confidencialidad

5. Correlación de fuerzas

6. La firmeza

7. La organización es al líder

8. Capacidad de mando

9. Combinación de fuerzas

10. Basarse en las propias fuerzas

11. Humanidad

12. Alerta

13. No existe enemigo chico

14. Liderazgo en la mente.

EL ARTE DE LA GUERRASun Tzu

POSICIONES ESTRATÉGICAS

1. Evasión

2. Desviación

3. Extenuación de fortalezas

4. Oposición

5. Flanqueo

6. Sorpresa

7. Flanqueo-Sorpresa

8. Toma de recursos

“prestados”

9. Emboscada

10. Ataque ofensivo.

APALANCAMIENTO DE RECURSOS

1. Reasignación concentrada de recursos.

2. Recomposición de la cartera de actividades.

3. Creación de nuevas fuentes de ingresos con los

recursos actuales.

4. Unión de unidades orgánicas con similares

objetivos.

5. Explotación del talento sub-empleado.

INVERSIONES Y GASTOS SITUACIÓN INICIAL REESTRUCTURACIÓN

Investigación y desarrollo en negocio "A" US$ 30,000,000 US$ 45,000,000

Investigación y desarrollo en negocio "B" US$ 30,000,000 US$ 15,000,000

Hardware en negocio "A" US$ 5,000,000 US$ 1,000,000

Hardware en negocio "B" US$ 2,000,000 US$ 6,000,000

Desarrollo de base de datos en negocio "A" US$ 400,000 US$ 100,000

Desarrollo de base de datos en negocio "B" US$ 200,000 US$ 500,000

Publicidad televisiva US$ 4,000,000 US$ 1,500,000

Publicidad radial US$ 500,000 US$ 500,000

Promociones US$ 200,000 US$ 200,000

Comisión a fuerza de ventas US$ 300,000 US$ 300,000

Cantidad de vendedores 100 100

Incentivos a puntos de venta US$ 100,000 US$ 3,600,000

Incentivos a distribuidores US$ 3,000,000 US$ 2,000,000

Cuadro 8.7.1: Apalancamiento de recursos en la empresa "Navidad", mediante la

reasignación concentrada de los recursos

Gráfico 8.7.1: Apalancamiento de recursos mediante la

recomposición de la cartera de actividades

ACTIVIDADES ACTUALES RECOMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES

Empaque de productos: US$ 5,000,000Inspección del empacado sub-contratado

y traslado a almacén: US$ 4,500,000

Publicidad: US$ 6,000,000

Otras actividades: US$ 10,000,000

Formulación de planes: US$ 300,000

Gestión de sistema de información:

US$ 1,200,000

Contabilidad de costos: US$ 500,000

COSTO TOTAL ANUAL DE ACTIVIDADES ACTUALES: US$ 23,000,000

Recepción de reportes y supervisión de

Actividades sub-contratadas: US$ 1,500,000

Otras actividades: US$ 10,000,000

COSTO TOTAL ANUAL DE NUEVAS ACTIVIDADES: US$ 21,500,000

Publicity: US$ 500,000

Premio a clientes leales: US$ 4,000,000

Publicidad para mantenimiento

de posicionamiento: US$ 1,000,000

1. CREACIÓN Y DESARROLLO DE CAPACIDADES ESENCIALES

2. CREACIÓN DE REDES MUNDIALES DE DISTRIBUCIÓN E

INFRAESTRUCTURAS DE MARCA

3. DESARROLLO DE DISCIPLINAS QUE AUMENTAN LA

INTEGRIDAD DEL PRODUCTO

Gráfico 21: LA COMPETENCIA POR EL

DESARROLLO DE CAPACIDADES

Gary Hamel

Mecánica de

precisiónÓptica de precisión Microelectrónica

Imagen

electrónica

Cámara básica X X

Cámara elegante compacta X X

Cámara electrónica X X

Cámara autofocus EOS X X X

Cámara de vídeo estática X X X X

Impresora láser X X X X

Impresora de vídeo en color X X X

Impresora inyección de tinta X X X

Fax básico X X X

Fax láser X X X

Calculadora X

Fotocopiadora papel normal X X X X

Fotocopiadora papel normal de pilas X X X X

Fotocopiadora en color X X X X

Fotocopiadora láser X X X X

Fotocopiadora láser en color X X X X

Sistema de vídeo estático X X X

Creador de imágenes por láser X X X X

Analizador celular X X X X

Alineadores de máscara X X X

Alineadores por pasos X X X

Alineadores por láser excimer X X X X

Fuente: Gary Hamel y C.K. Prahalad, en "Compitiendo por el futuro", pág. 299.

Cuadro 8.8.1: UTILIZACIÓN DE LAS CAPACIDADES ESENCIALES DE CANON

CAPACIDADES CLAVE

PRODUCTO

Recuadro 8.8.1: Maniobras para perpetuar el éxito de la estrategia de

desarrollo de capacidades

COMPETENCIA CLAVE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS

Un proceso particular Tomar decisiones relacionadas al control y mejora s de las 5 emes.

Un producto en proceso, componente o

un solo producto terminado

Actividades para mejorar el producto y su percepción y mejorar la calidad del

servicio.

Una característica clave de un producto en

proceso o de un producto terminadoConsolidar el proceso clave y desarrollar nuevas soluciones.

El concepto del negocioActividades para mejorar los atributos clave que lo sustentan y para mantener o

reducir el nivel de precio.

Categoría de mercado o clase de usuarioBuscar nuevas y más formas de conocer mejor el mercado o usuario que

cualquier competidor. Implica también construir la lealtad.

Capacidad o potencial de producciónAcciones y proyectos para elevar la eficiencia de planta y realizar mercadotecnia

sustituta (reemplazar o desplazar a los sustitutos).

Tecnología o conocimiento prácticoInversión y gastos en la potenciación de la investigación, desarrollar mercados y

realizar mercadotecnia de aplicaciones (encontrar aplicaciones).

Método de ventas o de mercadotecniaReclutamiento continuo de vendedores talentosos (o instituto de vendedores) y

rediseñar el método de ventas.

Método de distribuciónOfrecer productos y servicios que usen y perfeccionen el sistema de distribución

y acciones que reduzcan el costo y aumenten el valor de la distribución.

Recursos naturales Desarrollo de pericias particulares para explorar y descubrir recursos naturales.

Tamaño-crecimiento o rendimiento del

capital invertido-utilidad

Desarrollar capacidad de administración financiera e invertir en la mejorar de los

sistemas de información.

Recuadro 8.8.2: ¿QUÉ SIGNIFICA “HACER LAS COSAS BIEN”?

1º Identificar los valores clave.

2º Elegir en cuáles enfocarse.

3º Determinar y elegir los procesos clave.

4º Identificar el indicador de desempeño principal –IDP.

5º Entender el proceso.

6º Determinar los indicadores clave de gestión.

7º Seleccionar y medir los indicadores clave.

8º Estudiar y evaluar la efectividad del proceso e identificar las restricciones.

9° Consolidar, mejorar, rediseñar o crear nuevos procesos o negocios.

10° Elaborar y ejecutar el plan de implantación.

Recuadro 8.8.3: Dimensiones del “hacer las

cosas bien y cada vez mejor”

• Es una cuestión de hábitos y de autenticidad.

• Los hábitos se adquieren con la formación y con el ejemplo de los líderes.

• Responde a una necesidad humana esencial. El rey es uno mismo.

• Involucra el cómo nos llevamos con la gente.

• Escuchar, escuchar y escuchar.

“No son las personas sanas las que necesitan médico, sino las

enfermas”

El qué: Selección de los procesos claves

Lucas 5, 31

“… El árbol bueno no puede dar frutos malos, ni el árbol

malo dar frutos buenos.”

Mateo 7, 18

ENFOQUE EN LOS PROCESOS: ESENCIA DE LAS DISCIPLINAS

“Pon por escrito estas palabras, pues éste es el compromiso de la Alianza que he pactado contigo

y con los hijos de Israel”

Éxodo, 33, 27

ISO 9000

Éxodo 22, 5

ISO 14000

“Si se prende fuego a los matorrales y éste pasa a los árboles frutales o a los sembrados que están en el campo, el que prendió el fuego pagará el daño”

“Dios vio que todo cuanto había hecho era muy bueno. Y atardeció

y amaneció: fue el día sexto.”

Génesis 1, 31

CALIDAD TOTAL

“No lleven nada para el camino: ni bolsa colgada del

bastón, ni pan, ni plata, ni siquiera vestido de repuesto”

Marcos 9, 3

JUSTO A TIEMPO

TEORÍA DE RESTRICCIONES

“Filosofía de gestión que busca la mejora continua de la meta de un sistema a

partir de la explotación y superación de sus restricciones”

“La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen, pues al

dueño de la cosecha que envíe obreros a su cosecha”

Lucas 10, 2

TEORÍA DE RESTRICCIONES

Marcos 2, 21

REINGENIERÍA

“Nadie remienda un vestido viejo con un pedazo de género nuevo, porque la

tela nueva encoge, tira de la tela vieja, y se hace más grande la rotura”

“El árbol que no da

frutos se corta y se

echa al fuego.”

Mateo 7, 19

REINGENIERÍA

“Pongan el vino nuevo en envases

nuevos”

Lucas 5, 38

CREACIÓN DE NUEVOS PROCESOS

ESTRATEGIAS DE IMPULSO DEL VALOR DE LOS INTANGIBLES

• Posicionamiento o prestigio de marca.

• Cartera de clientes leales.

• Portafolio de personas leales.

• Desarrollo cultural de valores.

• Percepción del nivel de liderazgo.

• Percepción del desempeño actual de la organización.

• Percepción de las perspectivas futuras de la organización.

Recuadro 8.9.1.1: ¿Cómo mejorar el posicionamiento?

• Concentrase en una palabra clave.

• Implementar un sistema de valores.

• Destacar hechos concretos positivos.

• Cuidar la apariencia.

• Enfocar la comunicación.

Recuadro 8.9.2.1: ¿Cómo incrementar o fortalecer la cartera de clientes leales?

1. Desarrollo de una cultura a favor de la lealtad.

2. Conocimiento mutuo.

3. Satisfacción al 100%.

4. Aprovechar oportunidades.

5. Otorgamiento de razones concretas que impulsen la lealtad.

6. Medición del nivel de lealtad y de la cartera de clientes leales.

7. Construir una base de datos sobre los clientes.

¿Qué implica aumentar o fortalecer el portafolio de personas leales?

1. El privilegio de la etapa de reclutamiento de personal.

2. Formación e instrucción del personal con relación al valor de la lealtad.

3. La mejora de la percepción del personal respecto a los beneficios y ventajas

diferenciales de la organización y de sus marcas y productos.

4. El liderazgo de los directivos en el terreno de la lealtad y la mejora de su

percepción.

5. El diseño de un sistema de premios y castigos enfocado al esfuerzo y los

resultados en materia de lealtad.

6. La aplicación de una filosofía y de un conjunto de políticas laborales que

reconozca el protagonismo de las personas leales en el éxito de la organización.

7. La medición del nivel de lealtad y de la cartera de personas leales.

Recuadro 8.9.4.1: ¿Cuáles son las etapas para un desarrollo cultural de valores?

1. Identificar las ventajas competitivas comunes de la organización.

2. Definir los valores meta.

3. Tipificar los valores meta según su nivel de posibilidad de cambio.

4. Elaborar un plan de acción diferenciado.

Recuadro 8.9.5.1: ¿Cuáles son los aspectos clave para

la mejora de la percepción del liderazgo?

• No es una una cuestión de solo parecerlo, sino también de serlo

realmente.

• Mejora de la competencia del personal y de su percepción.

• Comunicación de la eficacia ofreciendo productos conformes y

atendiendo puntualmente las quejas y las felicitaciones de los clientes.

• Lograr que el personal aplique la comunicación boca a boca del

liderazgo de los directivos.

• Comunicación de la eficacia logrando las metas de la organización y

en especial de sus accionistas.

• Desarrollo de una cultura a favor de la innovación

Recuadro 8.9.6.1: ¿Cómo mejorar la percepción del desempeño actual de una organización?

• Ofrecimiento de evidencias objetivas respecto a las fuerzas

motrices del precio por acción.

• Desarrollo de capacidades que eviten la volatilidad de los

resultados.

• Políticas de selección y desarrollo del personal. Este factor

se constituye por sí solo en un activo intangible importante.

• Empleo planeado de la comunicación indirecta.

• Cuidado de la apariencia en materia de gestión.

Recuadro 8.9.7.1: ¿Cómo mejorar la percepción de las perspectivas futuras?

• Creación de un sistema de rejuvenecimiento.

• Fortalecimiento de la cartera de directivos

competentes y líderes .

• Implementación de un sistema de creación y

aprovechamiento del futuro.

• Desarrollo de barreras a la entrada intangibles propias.

• Comunicación de las perspectivas futuras.

Taller: Establecimiento de objetivos o metas en la U.E. : .........................................................................

DIMENSIÓN OBJETIVO O META

Con relación a los ingresos

Con relación a los gastos

Con relación a los inventarios

Con relación a las oportunidades

detectadas en la visión del futuro y en el

análisis externo

Con relación a las razones de las ventajas

o desventajas del nivel competitivo o en

respuesta a la matriz FODA

Con relación a un competidor clave

Con relación a un modelo de función

Con relación a la visión y la misión

Taller: Descubra los “cuellos de botella” de la meta “……………………………………….

……………………………………………………………………………………………………....”

¿De qué factores depende?

¿Qué

lograr

respecto a

tal factor?

Ranking

¿Impacto

sobre la meta?

(de 1 a 10,

donde 10 es

crucial)

¿Cuál es el obstáculo para lograr tal

objetivo?

Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................

Modelo sobre el cual se formularán estrategias Estrategia

1) En atención a los "cuellos de botella"

¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… ……

…… .

………………………………………………………………...."?


…… .

………………………………………………………………...."?


…… .

………………………………………………………………...."?


…… .

………………………………………………………………...."?


…… .

………………………………………………………………...."?

2) Estrategia elemental

¿Cuál será la ventaja competitiva o la razón fundamental por la

cual los clientes arriesgarán a favor de los productos o servicios de

la unidad estratégica?


3) Cartera PCMP

3.1) Producto

¿Cuál será el alcance de producto (amplio o reducido) y la

gama o presentaciones cuya entrega será rentable y además,

consistente con las competencias clave de la unidad estratégica?

3.2) Concepto

¿Cuáles serán los conceptos (valores o atributos clave) que

ofrecerá cada producto?

3.3) Mercado

¿Cuál será el alcance de mercado (masivo o concentrado) y

en qué segmentos se entregarán los productos, sin poner en riesgo

las ventajas competitivas de la unidad estratégica?

3.4) Posicionamiento

¿En el caso de adoptarse un posicionamiento genérico,

cuál será dicho posicionamiento?

¿En el caso de adoptarse un posicionamiento específico

para cada trinomio producto-concepto-mercado, cuál será el

posicionamiento para cada uno?


4) Crecimiento intensivo

4.1) Penetración

¿Cómo lograr que el producto se consuma o utilice más veces

por unidad de tiempo (por ejemplo, más veces por día o por año)

para vender más en los segmentos actuales?

¿Cómo lograr que el producto aumente su cantidad de consumo

o uso por cada ocasión para vender más en los segmentos

actuales?

¿Cómo lograr que el producto se consuma o utilice en la

satisfacción de nuevas necesidades o expectativas para vender más

en los segmentos actuales? y ¿cómo destacarlos?

4.2) Desarrollo de productos

¿Qué nuevos atributos, funciones o características se

adicionarán a los productos actuales para vender más en los

segmentos actuales?

¿Qué nuevas presentaciones se desarrollarán y lanzarán para

vender más en los segmentos actuales?

¿Qué nuevas generaciones se desarrollarán y lanzarán para dejar

obsoletos o desfasados a los productos actuales y vender más en

los segmentos actuales?


4.3) Desarrollo de segmentos

¿A través de qué nuevos canales se desarrollarán nuevos

segmentos para vender más de los productos actuales?

¿Qué nuevos medios de comercialización se utilizarán para

desarrollar nuevos segmentos y para vender más de los productos

actuales?

¿A qué nuevos segmentos geográficos se puede ingresar con los

productos actuales?

¿Qué segmentos atractivos existen dentro de los segmentos

actuales y cómo ingresar a éstos para vender más de los productos

actuales?


5) Estrategias genéricas

5.1) Liderazgo en costos

¿Cómo lograr y sostener en el tiempo el costo más bajo o la

productividad más alta del sector, en un mercado masivo?

¿Cómo incrementar la participación de mercado,

independientemente del manejo del factor precio, en un mercado

masivo?

5.2) Centrado en costos

¿Cómo lograr y sostener en el tiempo el costo más bajo o la

productividad más alta del sector, en un nicho de mercado?

¿Cómo lograr el liderazgo en participación de mercado,

independientemente del manejo del factor precio, en un nicho de

mercado?

5.3) Diferenciación

¿Cómo lograr y sostener en el tiempo la ventaja de calidad

o servicio superior, en un mercado masivo?

¿Cómo incrementar la participación de mercado,

independientemente del manejo del factor precio, en un mercado

masivo?

¿Cómo mejorar, de manera sostenida, la percepción de

calidad o servicio superior de los productos?


5.4) Diferenciación centrada

¿Cómo lograr y sostener en el tiempo la ventaja de calidad

o servicio superior, en un nicho de mercado?

¿Cómo lograr el liderazgo en participación de mercado,

independientemente del manejo del factor precio, en un nicho de

mercado?

¿Cómo mejorar, de manera sostenida, la percepción de

calidad o servicio superior de los productos?

5.5) Combinación de ventajas competitivas en diferentes

eslabones

¿En qué procesos y cómo obtener de manera sostenida la

ventaja de costo más bajo o de alta productividad?

¿En qué procesos y cómo obtener de manera sostenida la

ventaja de calidad o servicio superior?


6) Philip Kotler

6.1) Líder (si se tiene la mayor cuota de mercado)

6.1.1 Expansión del mercado total

Nuevos usuarios: ¿Cómo persuadir a que compren el

producto del sector a aquellos que pertenecen a los segmentos del

sector y que debiendo o pudiendo usar o consumir el producto, no

lo usan o lo consumen?

Nuevos usuarios: ¿Cómo convencer a que compren el

producto del sector a aquellos que pertenecen a otros segmentos,

pero que podrían usar o consumir el producto?

Nuevos usuarios: ¿Cómo ingresar a nuevos segmentos

geográficos con el mismo producto del sector?

Nuevos usos: ¿Cómo persuadir a los clientes para que

utilicen el producto del sector en la satisfacción de nuevas

necesidades o expectativas?

Mayor frecuencia: ¿Cómo incrementar la cantidad de uso o

consumo del producto del sector, mediante una mayor frecuencia?

Más uso o consumo: ¿Cómo incrementar la cantidad de uso

o consumo, mediante un mayor uso o consumo cada vez que se

utiliza o consume el producto del sector?

6.1.2 Defensa de la participación de mercado

Posición de defensa: ¿Qué productos o segmentos actuales

proteger, sin descuidar los otros productos o segmentos y cómo

hacerlo?

Defensa de flancos: ¿Qué debilidades proteger o esconder y

cómo hacerlo de manera eficaz y sostenible?

Defensa preventiva: ¿Cómo auto-atacarse, cómo disuadir el

ataque de los competidores, o en general, cómo evitar el ataque de

los competidores?

Defensa contra-ofensiva: ¿Qué y cómo atacar un segmento

actual atractivo del competidor, como respuesta a un ataque o

invasión iniciada por el competidor en un segmento también

importante?

Defensa móvil: ¿Qué y cómo ingresar a nuevos segmentos o

a nuevos sectores, como respuesta al descenso del atractivo del

sector o al ataque iniciado por un competidor?

Defensa de contracción: ¿A qué segmentos o líneas

renunciar y en qué líneas o segmentos concentrar los recursos

ahorrados?

6.1.3 Expansión de la participación de mercado

Expansión indiferenciada: ¿Cómo incrementar las ventas de

los productos actuales, en desmedro de la participación de mercado

de los competidores?

Expansión especializada: ¿Qué productos específicos

desarrollar y hacia qué nichos lanzarlos para incrementar las ventas,

en desmedro de la participación de mercado de los competidores?


6.2) No líder (si no se tiene la mayor cuota de mercado)

6.2.1 Retador

Ataque frontal: ¿Cómo rivalizar de poder a poder, es decir

contra las ventajas del competidor, suponiendo que se cuenta con

recursos superiores?

Ataque de flanco: ¿Qué puntos débiles atacar y cómo y qué

puntos débiles se pueden encontrar al interior de las fortalezas del

competidor y cómo atacarlos?

Ataque de envolvimiento: ¿Cómo atacar diversos flancos,

suponiendo que se cuenta con recursos superiores?

Ataque desviado: ¿En qué segmentos evadir la competencia

y hacia qué segmentos dirigir estos recursos, suponiendo que se

está en desventaja de recursos?

Ataque de guerrilla: ¿A qué nichos de poca importancia para

el líder dirigirse, sin levantar barreras a la entrada y a la salida y

cómo?


6.2.2 Seguidor

Clonador: ¿Qué y cómo copiar con éxito sin ninguna

diferencia?

A distancia: ¿Qué y cómo copiar con alguna diferencia?

Adaptador: ¿En qué momento copiar y en qué momento no

y cómo adaptar o mejorar el producto?

6.2.3 Especialista

Diferenciado: ¿En qué líneas de productos o nichos

especializarse y qué y cómo obtener o mantener una característica

de calidad o servicio superior?

De precio bajo: ¿En qué líneas de productos o nichos

especializarse y cómo ofrecer o mantener el precio más bajo?


7) El cuadrado estratégico

7.1) Guerra defensiva

¿Qué ventaja explotar y cómo, en la defensa de la

participación de mercado o en el crecimiento de las ventas del

sector?

¿En qué y cómo auto-atacarse?

¿Cómo bloquear los golpes enérgicos de la competencia,

sin necesidad de recurrir a posiciones directas y frontales?

7.2) Guerra ofensiva

¿Cuál es la fuerza de la posición del líder y con qué ataque

directo debilitarla o sustituirla?

¿Cuál es el "Talón de Aquiles" al interior de la fortaleza del

líder (segmento, producto, concepto o beneficio ineficazmente

atendido) y con qué ataque directo aprovechar esta debilidad?

¿En qué producto, mercado, concepto o beneficio

importante, concentrar los esfuerzos y recursos?


7.3) Guerra de flanqueo

¿A qué mercados ingresar, qué productos lanzar o qué

beneficios atender, los mismos que siendo atractivos para el líder,

no están siendo atendidos o no son exclusivos de éste?

¿Qué y cómo atacar con sorpresa un área no disputada

(segmento, producto, concepto o beneficio), el mismo que es

atractivo para los líderes, pero que no es atendido?

¿Qué producto, segmento o beneficio abandonar y trasladar

dichos recursos a otro producto, segmento o beneficio exitoso?

7.4) Guerra de guerrillas

¿Qué y cómo concentrarse y defender un segmento,

producto o beneficio no atractivo y no atendido por los líderes, sin

levantar barreras a la salida?

¿Qué y cómo concentrarse y defender un segmento,

producto o beneficio no atractivo y no atendido por los líderes, no

imitándolos o evitando el uso de ventajas propias de éstos y sin

levantar barreras a la salida?

¿Cómo adueñarse de un segmento o nicho y defenderlo,

con una mínima inversión o bajas barreras a la salida?

8) Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica

8.1) Concentrarse en los factores clave de éxito

¿En qué binomios "segmento-producto", enfocar los

recursos?

¿Qué hacer en cada segmento-producto clave?

¿En qué procesos del sistema de valor se enfocarán los

recursos?

¿Cómo elevar la capacidad de los procesos clave?

8.2) Construir una superioridad relativa

¿Cuál es la superioridad objetiva, percibida y defendible de

los productos de la unidad estratégica y qué hacer o cómo

destacarla y aprovecharla para sacar ventaja a los competidores?

8.3) Buscar iniciativas agresivas

¿Cuál es la regla de juego convencional, cuáles son las

razones que sustentan su éxito y con qué nueva regla de juego

sustituirla?

8.4) Aprovechar los grados de libertad estratégica

¿Cuáles son las oportunidades de producto, mercado,

concepto o beneficio del sector y cómo o qué hacer para

aprovecharlas?

¿Cuándo y cuáles serán las reacciones o cómo reaccionarán

los competidores ante el aprovechamiento de las oportunidades

del sector y cómo o qué hacer para responder tales reacciones?

9) Estrategias de innovación

9.1) Redefinir el negocio

¿Cuál será el nuevo negocio en términos de productos,

beneficios y/o competencias clave?

9.2) Redefinir el "quién"

¿Cuál será la nueva cartera de clientes, la misma que debe ser

atractiva para la unidad estratégica y consistente con la redefinición

anterior?

9.3) Redefinir el "qué"

¿Cuál será la nueva cartera de productos, la misma que debe ser

consistente con las necesidades clave de la nueva cartera de

clientes?

¿Cuál será la nueva cartera de beneficios por producto, la misma

que debe ser consistente con la nueva definición del negocio?

9.4) Redefinir el "cómo"

¿Qué competencia clave existe entre un área y otra o entre un

negocio y otro y cómo mejorar su desempeño, transfiriendo

experiencias de manera recíproca?

¿Cómo crear, en un área o negocio, una competencia superior, a

partir de la experiencia adquirida en la gestión de esta competencia

en otra área o negocio?

¿Qué nuevas competencias crear, compartiendo y reutilizando

las competencias actuales?


10) Estrategias enfocadas en el valor

10.1) Si se es eficaz en un beneficio que se mantendrá

vigente en el futuro

¿Qué procesos deberán consolidarse y cómo? o ¿qué

procesos deberán ser rediseñados o reinventados para sacar más

distancia adicional?

10.2) Si se es eficaz en un beneficio que no durará mucho

¿En qué nuevo valor enfocarse y cómo explotar el buen

posicionamiento actual?

10.3) Si se es ineficaz en un valor que se mantendrá

vigente en el futuro

¿Cómo elevar el nivel de eficacia en los valores

acompañantes para aumentar el nivel de eficacia total? o ¿cómo

elevar dramáticamente el nivel de eficacia en el valor actual? o ¿en

qué otro valor posicionarse y cómo hacerlo?

10.4) Si se es ineficaz en un beneficio que no durará

mucho

¿En qué valor futuro enfocarse y qué hacer desde hoy para

adueñarse de tal valor?

11) Innovación conceptual de los negocios

11.1) Estrategia básica

¿Cuál es la misión agregada del sector y con qué sustituirla

o cómo redefinirla?

¿Cuál es el alcance de producto y de mercado actual del

sector y cuál será el nuevo?

¿Cómo tratan de captar clientes o cómo se compite

tradicionalmente y cuál será la nueva forma?

11.2) Recursos estratégicos

¿Qué conocimientos y destrezas han desarrollado en el

sector y cómo innovarlos?

¿En qué activos sustentan sus ventajas los competidores

del sector y con qué nuevos activos reemplazarlos?

¿En qué actividades, métodos y rutinas basan los

competidores del sector su éxito para ofrecer valor a los clientes y

en qué nuevos procesos enfocarse?

11.3) Configuración

¿Cuál es la estructura organizacional o cómo están

organizados los competidores del sector para producir sus

productos o para entregar valor a sus clientes y cuál deberá ser la

nueva organización?


11.4) Interfaz con el cliente

¿Cómo se hace posible y se impulsa la relación con el

cliente y cómo innovarlo?

¿Qué y cómo se entrega y se recibe información del

cliente y cómo innovarlo?

¿Cómo se interactúa convencionalmente con el cliente

(directa o indirecta y fluida o condensada) y con qué nueva

dinámica cuestionarla?

¿Cómo y en función de qué se cobra habitualmente a los

clientes y cómo deberá ser la nueva forma de fijar precios o de

cobrar?

11.5) Beneficios para el cliente

¿Qué beneficios se entrega a los clientes y con qué nuevos

beneficios reemplazarlos?


11.6) Red de valor

¿Cómo, en qué y cuánto participan los proveedores en la

red de valor del negocio y cómo innovarlo?

¿En caso de no existir colaboración con competidores

para acercarse al cliente, cómo realizar esta colaboración?

¿Cómo se realiza la relación colaborativa con los

competidores para acercarse al cliente y cómo o en qué innovarlo?

¿En caso de no existir alianza con los competidores

directos para mejorar el desempeño de procesos internos no

cercanos al cliente externo, cómo o en qué realizar esta alianza?

¿Cómo se realiza la alianza con los competidores directos

para mejorar el desempeño de procesos internos no cercanos al

cliente externo del negocio y cómo o en qué innovarla?

11.7) Frontera de la compañía

¿Qué es lo que hacen por sí misma las organizaciones y

cómo innovarlo?

12) Estrategias para cambiar las reglas de juego

12.1) En el ámbito de la red de valor en su conjunto

¿Cuál es la misión o concepto agregado del sector, cuáles son

las razones por las cuales se ha definido así y cuál será la nueva misión o

concepto?

¿Cuál es la configuración actual de la cadena de valor del sector,

cuáles son las razones por las cuales es así y cómo será re-configurada?

¿Cuál es la cartera de productos y de mercados del sector,

cuáles son las razones por las cuales está conformada así y cuál será el

nuevo portafolio de productos y de mercados?

12.2) En el ámbito de cada eslabón de la red de valor

¿Cuál es la manera convencional de competir, cuáles son las

razones que justifican esta modalidad y con qué nueva regla de juego se

la sustituirá?

¿Cuál son las imposiciones existentes en el sector, cuáles son las

razones que las sustentan y cuáles y cómo se eliminarán?

¿Cuáles son los marcos de gestión convencionales en el sector,

en qué se sustentan estos paradigmas y cómo serán cuestionados?

¿Cuál es el valor o los valores clave ofrecidos por el sector,

cuáles son las razones por las que son considerados importantes y con

qué valores y cómo serán suplantados?

¿Cuál es él tipo de segmentación adoptado por el sector, cuáles

son las razones que justifican este modo de segmentar y cómo será

redefinido?

13) Estrategias frente a la visión del futuro

13.1) Construcción del posicionamiento estratégico futuro

¿Cuál será la ventaja competitiva por crear o desarrollar, considerando

las ventajas y desventajas de los futuros competidores (cómo competir)?

¿Qué segmentos, beneficios o conceptos serán los más atractivos y

ventajosos para la unidad estratégica y cuáles se elegirán (dónde competir)?

13.2) Anticiparse a las reglas de juego futuras

¿Por qué determinada forma de competir será o continuará siendo el

patrón de actuación del sector y qué hacer desde hoy para tomar la delantera

adecuándose a ésta?

13.3) Respuesta a las oportunidades futuras

¿Qué mercado o grupo de clientes será atractivo en el futuro y qué

competencias crear o fortalecer y qué otras actividades realizar para

desarrollarlo o penetrarlo?

¿Qué producto será atractivo en el futuro y qué competencias crear o

fortalecer y qué otras actividades realizar para lanzarlo con éxito?

¿Qué beneficio o concepto será atractivo en el futuro y qué

competencia crear o fortalecer para ofrecerlo con éxito?

13.4) Configuración del sector

¿Qué hacer para alterar el poder de negociación y el nivel de intensidad

competitiva a favor de la unidad estratégica?

¿Qué integrantes de las fuerzas competitivas del sector se sustituirán o

eliminarán y qué hacer para lograrlo?

13.5) Maniobras que no se lamentan

¿Qué actividades o maniobras se emprenderán y serán beneficiosas y

útiles, independientemente de, si el entorno futuro es claro o totalmente

incierto?

Modelo estratégico Estrategia

14) La estrategia de Océano Azul

14.1) Explorar industrias alternativas

¿Cuál es el sector convencional?

¿Cuál es el propósito (objetivo intermedio o final,

principalmente el segundo) buscado por el cliente?

¿Cuál es la opción o sector alternativo para satisfacer el

propósito anterior?

¿Cuál es o cuáles son las razones esenciales (factores o

variables competitivas) para decidir por el sector convencional?

¿Cuál es o cuáles son las razones esenciales para decidir por

el sector u opción alternativa?

¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y

política de precio) o qué nuevo espacio se puede crear combinando

las ventajas y desventajas de las industrias alternativas?

¿Qué variables competitivas se eliminarán, incrementarán,

reducirán y crearán después de crear un nuevo espacio a partir de la

exploración de las industrias alternativas, considerando que en su

conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para

los clientes, un precio accesible para la mayoría de compradores, un

costo favorable y deben garantizar que las actividades a ponerse en

marcha superarán los obstáculos para la adopción de la nueva idea de

negocio?

14.2) Explorar los grupos estratégicos dentro de cada

sector

¿Quiénes son los líderes estableciendo las diferencias

estratégicas de un sector en particular o del sector a partir del cual

se desea crear un océano azul?

¿Cuál es el concepto o los valores más importantes

buscados por el segmento habitual atendido por el sector

analizado?

¿Cuál es la categoría o segmento inferior no atendido por

el sector estudiado?

¿Cuáles son los valores buscados por la categoría o

segmento inferior?

¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y

política de precio) o qué nuevo espacio se puede crear combinando

los requerimientos del segmento superior e inferior?



exploración de los grupos estratégicos dentro de cada sector,

considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado

una utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para

la mayoría de compradores, un costo favorable y deben garantizar

que las actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos

para la adopción de la nueva idea de negocio?

14.3) Explorar ofertas complementarias de productos y

servicios

¿Con qué productos y servicios se usa o utiliza el producto?

¿Qué problemas o necesidades se presentan antes y durante la

compra y cuando el cliente utiliza o consume el producto?

¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y política

de precio)?


de precio) o qué nuevo espacio se puede crear identificando los

productos y servicios con los cuales se usa o utiliza el producto?


de precio) o qué nuevo espacio se puede crear identificando los

problemas o necesidades que se presentan antes y durante la compra y

cuando el cliente utiliza o consume el producto?



exploración de las ofertas complementarias de productos y servicios,

considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado una

utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para la

mayoría de compradores, un costo favorable y deben garantizar que las

actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos para la

adopción de la nueva idea de negocio?

14.4) Explorar el atractivo funcional o emocional

para los compradores

¿El sector compite en el terreno funcional o

emocional?

¿Cuáles son los atributos (funcionales o

emocionales) más importantes entregados en el sector?

¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto,

valores y política de precio) o qué nuevo espacio se puede

crear identificando los atributos funcionales o emocionales

ofrecidos en el sector y luego sustituyéndolos por atributos

emocionales o funcionales, rspectivamente?

¿Qué variables competitivas se eliminarán,

incrementarán, reducirán y crearán después de crear un

nuevo espacio a partir de la exploración del atractivo

funcional o emocional para los compradores, considerando

que en su conjunto deben arrojar como resultado una

utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para

la mayoría de compradores, un costo favorable y deben

garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarán

los obstáculos para la adopción de la nueva idea de negocio?

14.5) Explorar la cadena de compradores

¿Cuál es el grupo de clientes (comprador, pagador, usuario,

consumidor, decisor o líder de opinión) a las que se dirige

convencionalmente la oferta?

¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, nuevo grupo de

clientes, valores y política de precio) o qué nuevo espacio se puede crear

identificando los diferentes grupos clientes, eligiendo uno diferente y

observando y atendiendo sus requerimientos particulares?



exploración de la cadena de compradores, considerando que en su conjunto

deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un

precio accesible para la mayoría de compradores, un costo favorable y deben

garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos


14.6) Explorar la dimensión del tiempo

¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y política de

precio) o qué nuevo espacio se puede crear descubriendo la tendencia con

trayectoria suficientemente clara y decidiendo cómo se la aprovechará?



exploración de la dimensión del tiempo, considerando que en su conjunto

deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un

precio accesible para la mayoría de compradores, un costo favorable y deben

garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos


14.7) Ir más allá de la demanda existente

¿Quiénes son los no clientes del sector?

¿Cuáles son los valores clave buscados por los clientes?

¿Cuáles son los valores clave buscados por los no

clientes?

¿Cuáles son los puntos en común o los valores clave

comunes buscados por los clientes en general?

¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, nuevo

grupo de clientes, valores y política de precio) o qué nuevo

espacio se puede crear identificando a los no clientes,

descubriendo lo que quieren en común los clientes y no clientes y

planteando qué se hará para expandir la demanda existente?

¿Qué variables competitivas se eliminarán,

incrementarán, reducirán y crearán después de crear un nuevo

espacio expandiendo la demanda actual, considerando que en su

conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional

para los clientes, un precio accesible para la mayoría de

compradores, un costo favorable y deben garantizar que las

actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos para la

adopción de la nueva idea de negocio?

Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................

Modelo sobre el cual se formularán estrategias Estrategia

1) En atención a los "cuellos de botella" de las metas

corporativas

¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… .

………………………………………………………………...."?

¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… …… …… .

………………………………………………………………...."?


………………………………………………………………...."?


………………………………………………………………...."?


………………………………………………………………...."?

2) Plan de contingencias

¿Qué indicadores externos afectarían significativamente los

resultados esperados en el supuesto que tengan comportamientos

inesperados y qué hacer en estos casos para lograr los objetivos

planteados inicialmente?

3) Plan alternativo

¿De darse el caso que el éxito dependa más de factores no

controlables que internos, qué estrategias de reconversión del sistema

productivo o de toda la cadena de valor, se pondrán en marcha para

lograr los objetivos planteados inicialmente?


4) Relacionadas a la visión y a la misión

¿Qué estrategias darán vida a la visión y a la misión?

¿Qué ajustes estructurales demandan las estrategias que darán vida

a la visión y a la misión?

5) Estrategias de cartera

5.1) Si el negocio es "estrella" y el sector continuará atractivo

¿Cómo consolidarlo o en qué invertir para lograr que crezca en

proporción al crecimiento del sector?

¿Cuál será el plan financiero que garantizará la salud de los flujos

de fondo y de caja?

5.2) Si el negocio es "estrella" y el sector dejará de ser

atractivo

¿Qué hacer para fortalecer el nivel de competitividad de la unidad

estratégica?

¿Qué hacer para lograr el liderazgo cambiando las reglas de juego?

¿Qué estrategias defensivas se pondrán en marcha?

¿Qué estrategias propias de las "vacas lecheras" se emplearán?


5.3) Si el negocio es "vaca lechera" y el sector se vuelve

atractivo

¿Cuál será el plan financiero que garantizará el crecimiento

sostenido y ordenado de la unidad estratégica?

¿Qué estrategias propias de las "estrellas" se emplearán?

5.4) Si el negocio es "vaca lechera" y el sector se mantiene

no atractivo

¿Qué hacer para rejuvenecer o revitalizar la unidad estratégica o

cuál será el negocio "ternero" que la sustituirá?

¿Qué nuevas categorías o beneficios se desarrollarán y qué nuevas

marcas?

5.5) Si el negocio es "dilema" y el sector continuará atractivo

¿Cuáles son los "cuellos de botella" y qué hacer para superarlos?

¿En qué valor o nicho enfocarse, considerando que dicho

atrincheramiento tiene que realizarse en función de las competencias

clave de la unidad estratégica?

5.6) Si el negocio es "dilema" y el sector dejará de ser

atractivo

¿En el caso de ser posible la superación de los "cuellos de botella",

qué hacer para transformar radicalmente a la unidad estratégica?

¿En el caso de no ser posible la superación de los "cuellos de

botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro fino",

hasta cuándo integrará la cartera de negocios?


botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro

ordinario", en qué momento desinvertir?

5.7) Si el negocio es "perro" y el sector se vuelve atractivo

¿Cuáles son los segmentos de poco interés para los principales

competidores y en cuáles enfocarse?

¿Qué estrategias propias de los "dilemas" se pondrán en marcha?

5.8) Si el negocio es "perro" y el sector se mantiene no

atractivo

¿Qué hacer para transformar radicalmente a la unidad estratégica?


botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro fino",

hasta cuándo integrará la cartera de negocios?


botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro

ordinario", en qué momento se eliminará?


6) Estrategias de crecimiento

6.1) Crecimiento integrativo

¿En el caso que resulte conveniente crecer hacia atrás, qué

procesos o actividades hacia atrás se crearán o adquirirán?

¿En el caso que resulte conveniente crecer hacia delante, qué

procesos o actividades hacia delante se crearán o adquirirán?

¿Siempre y cuando resulte conveniente, qué negocios

competidores directos se adquirirán o crearán?

¿Siempre y cuando resulte conveniente, qué negocios

competidores indirectos se adquirirán o crearán?

6.2) Crecimiento diversificado

¿En el caso que resulte conveniente ingresar a nuevos sectores

basado en tecnologías o procesos conocidos, qué unidades

estratégicas se crearán o adquirirán?


basado en mercados conocidos, qué unidades estratégicas se crearán

o adquirirán?


explotando la capacidad gerencial e infraestructura actual, qué

unidades estratégicas se crearán o adquirirán?


6.3) Crecimiento quasi-integrativo

¿En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir procesos o

actividades hacia delante, con quiénes se harán alianzas estratégicas

hacia delante y con qué objetivos y en qué acciones concretas

conjuntas se plasmarán tales objetivos?

¿En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir procesos o

actividades hacia atrás, con quiénes se harán alianzas estratégicas

hacia atrás y con qué objetivos y en qué acciones concretas conjuntas

se plasmarán tales objetivos?

¿En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir negocios

competidores directos, con qué competidores directos se harán

alianzas y con qué objetivos y en qué acciones concretas conjuntas se

plasmarán tales objetivos?

¿En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir negocios

competidores indirectos, con qué competidores indirectos se harán

alianzas y con qué objetivos y en qué acciones concretas conjuntas se



6.4) Crecimiento quasi-diversificado

¿En el caso que resulte riesgoso ingresar a nuevos sectores

creando nuevos negocios basado en tecnologías o procesos

conocidos, con quiénes se harán alianzas estratégicas para explotar

determinadas tecnologías o procesos actuales e ingresar a nuevos

sectores con nuevas unidades estratégicas y con qué objetivos y en

qué acciones concretas conjuntas se plasmarán tales objetivos?


creando nuevos negocios basado en mercados conocidos, con

quiénes se harán alianzas estratégicas para explotar el conocimiento

de determinados mercados e ingresar a nuevos sectores con nuevas

unidades estratégicas y con qué objetivos y en qué acciones concretas

conjuntas se plasmarán tales objetivos?


creando nuevos negocios basado en la explotación de la capacidad

gerencial e infraestructura actual, con quiénes se harán alianzas

estratégicas para explotar la capacidad gerencial e infraestructura

actual e ingresar a nuevos sectores con nuevas unidades estratégicas y

con qué objetivos y en qué acciones concretas conjuntas se



7) El arte de la guerra

7.1) Evasión

¿En qué unidad estratégica se está débil frente a determinado

competidor y por lo tanto, se optará por evitar la batalla; en todo

caso, como se rivalizará con éxito estando en desventaja de recursos?

7.2) Desviación

¿Qué hacer para despistar o distraer a determinado competidor de

su rumbo u objetivo planeado?

7.3) Extenuación de fortalezas

¿Cuáles son las causas de las ventajas de un competidor

determinado y qué hacer para debilitarlas?

7.4) Oposición

¿Cuál es la posición de un competidor determinado y cuál es la

posición contraria que se utilizará?

7.5) Flanqueo

¿Cuáles son las causas de las desventajas de un competidor

determinado y en qué consistirá el ataque dirigido allí?

7.6) Sorpresa

¿Qué ataques inesperados se emprenderán de tal manera que

anulen la capacidad de reacción de los competidores o diseminen sus

fuerzas?


7.7) Flanqueo-sorpresa

¿Qué puntos débiles atacar y cuál será el momento menos

esperado?

7.8) Toma de recursos "prestados"

¿Qué recursos de los competidores son importantes para lograr las

metas estratégicas y qué hacer para acceder a ellas?

7.9) Emboscada

¿Qué anzuelo se utilizará y cómo se plasmará la emboscada de los

competidores?

¿Si se sabe que copiarán determinada acción, qué emboscada se

implementará?

7.10) Ataque ofensivo

¿En qué campo reducido o terreno con grandes opciones para el

éxito, se explotará la ventaja de correlación de fuerzas, concentrando

en éstos los principales recursos?

8) Apalancamiento de recursos

8.1) Reasignación concentrada de los recursos

¿En qué inversiones y gastos se concentrarán los recursos actuales

para lograr una mayor meta y cuál será la nueva estructura de

inversiones y gastos?

8.2) Recomposición de la cartera de actividades

¿Qué actividades serán sustituidas y con qué nuevas actividades

serán reemplazadas para lograr una mayor meta y cuál será la nueva

cartera de actividades?

8.3) Creación de nuevas fuentes de ingresos con los recursos

actuales

¿Qué nuevos negocios, nuevos mercados, nuevos productos,

nuevas líneas de productos, nuevos beneficios o conceptos, nuevos

servicios, nuevas actividades o funciones, nuevos sectores y/o

nuevos productos en proceso, se pueden implementar o atender con

los recursos actuales?

8.4) Unión de unidades orgánicas con objetivos similares

¿Qué unidades orgánicas persiguen objetivos semejantes y por lo

tanto se fusionarán?

8.5) Explotación del talento sub-empleado

¿A qué personas talentosas se rotará horizontalmente o ascenderá

para explotar su rendimiento potencial y lograr así un incremento de

la competitividad y rentabilidad de la organización?


9) La competencia por el desarrollo de capacidades

9.1) Creación y desarrollo de competencias clave

¿Qué competencias clave se crearán o desarrollarán debido a que

serán útiles a dos o más unidades estratégicas y servirán en cualquier

escenario?

¿A qué recursos, conocimientos y habilidades se accederá para

crear o desarrollar aquellas competencias clave necesarias en dos o

más unidades estratégicas y útiles en cualquier escenario?

¿Qué competencias se integrarán para lograr el apalancamiento de

éstas?

¿Qué hacer para intensificar la venta de productos intermedios o

productos finales, para de esta manera fortalecer las competencias

esenciales?


9.2) Creación de redes mundiales de distribución e

infraestructuras de marca

¿Cuáles serán los componentes del sistema mundial de

distribución que se tendrán que diseñar para ingresar a mercados

mundiales explotando las competencias clave?

¿Cuáles son los componentes de las infraestructuras de

producción y/o distribución que se tendrán que adquirir o acceder?

En el caso que se decidiera acceder a las infraestructuras de

producción y/o distribución mediante alianzas estratégicas, ¿quiénes

serán los socios?

¿Qué hacer para crear una marca global fuerte y penetrable en la

mente de los nuevos clientes globales y obtener así economías de

alcance?


9.3) Desarrollo de disciplinas que aumentan la integridad del

producto

¿Cuál será la disciplina que se pondrá en marcha y que es

consistente con el nivel de efectividad de un proceso clave y con la

magnitud de sus "cuellos de botella"?

En el caso que el alto deterioro de la salud de un proceso clave

justifique la creación de uno nuevo, ¿cuáles serán sus actividades e

interacciones?

En el supuesto que el futuro del sector pondrá en alto riesgo la

utilidad de aumentar la integridad de los productos actuales, ¿cuáles

serán los nuevos negocios y sus correspondientes procesos, que se

crearán?


10) Estrategias de impulso del valor de los intangibles

10.1) Estrategia de posicionamiento

¿En qué palabra clave concentrarse?

¿Cuál será el sistema de valores que se implementará y que

incluyen los intereses de la colectividad y de los clientes: cartera de

valores, políticas, procedimientos, responsabilidades y recursos?

¿Qué hechos concretos positivos se construirán y destacarán para

reforzar la palabra clave?

¿Cuáles serán los rasgos de la presentación de la organización y

que serán visibles a los clientes y a la comunidad?

¿Cuáles serán los rasgos de los productos y servicios de otras

organizaciones que serán brindados conjuntamente con lo ofrecido y

mostrado por la organización?

¿Cuáles serán los rasgos o tipos de las personas con los cuales se

compartirán actividades, ya sea en la venta u otro proceso de la

organización?

¿Cómo se comunicará los factores anteriores, de tal forma que sea

mágica, recordada y persuasiva?


10.2) Estrategia de cartera de clientes leales

¿Qué hacer para desarrollar el culto por la lealtad?

¿En qué y a través de qué actividades se dará a conocer la

organización ante sus clientes?

¿Qué se hará para lograr el 100% de satisfacción de los clientes en

sus necesidades y expectativas esenciales?

¿Qué oportunidades se aprovecharán y cómo, para aumentar la

cartera de clientes leales y el nivel de lealtad?

¿Qué razones concretas o premios se otorgarán a los clientes para

impulsar su lealtad?

¿Cuáles serán los indicadores de medición del nivel de lealtad y de

la cartera de clientes leales?

¿Qué información comprenderá la base de datos sobre los

clientes?

10.3) Estrategia de portafolio de personas leales

¿Qué hacer para elevar el nivel de lealtad y el portafolio de

personas leales o qué actividades comprenderá el marketing interno?

¿Cuáles serán los indicadores de medición del nivel de lealtad y de

la cartera de personas leales?


10.4) Desarrollo de la cultura de valores

¿Cuáles serán los valores meta que se desarrollarán debido a que

son consistentes con las ventajas competitivas comunes de la

organización?

¿Qué estrategias y actividades comprenderá el plan de acción para

desarrollar los valores meta?

10.5) Estrategia de percepción del nivel de liderazgo

¿Qué estrategias y actividades comprenderá el plan para mejorar la

percepción del nivel de liderazgo de los directivos de la organización?

10.6) Estrategia de mejora de la percepción del desempeño

actual

¿Qué estrategias, políticas y actividades comprenderá el plan para

mejorar la percepción del desempeño actual de la organización?

10.7) Estrategia de mejora de la percepción de las

perspectivas futuras

¿Qué estrategias, políticas y actividades comprenderá el plan para

mejorar la percepción de las perspectivas futuras de la organización?

Recuadro 9.1.1.1: CRITERIOS DE AUDITORÍA ESTRATÉGICA

1. Consistencia.

2. Determinista-innovador.

3. Integralidad-dependencia.

4. Flexibilidad.

5. Resultados.

6. Reacción esperada.

7. Continuidad.

Recuadro 9.1.2.1: LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING

1. La ley del Liderazgo

2. La ley de la Categoría

3. La ley de la Mente

4. La ley de la Percepción

5. La ley de la Concentración

6. La ley de la Exclusividad

7. La ley de la Escalera

8. La ley de la Dualidad

9. La ley de lo Opuesto

10. La ley de la División

11. La ley de la Perspectiva

12. La ley de la Extensión de la Línea

13. La ley del Sacrificio

14. La ley de los Atributos

15. La ley de la Sinceridad

16. La ley de la Singularidad

17. La ley de lo Impredecible

18. La ley del Éxito

19. La ley del Fracaso

20. La ley de la Nota Sensacionalista

21. La ley de la Aceleración

22. La ley de los Recursos

23. La Ley del último

Recuadro 9.1.3.1: LOS 25 PECADOS ESTRATÉGICOS1. Creer que ser más grande es sinónimo de éxito

2. Predominio de las circunstancias en las

decisiones estratégicas.

3. No utilizar métricas

4. Pasar por alto la consolidación

5. Confiar en fuerzas exógenas o en ventajas

efímeras y desatender los intangibles

6. No combinar el pensamiento racional con el

pensamiento creativo

7. Ajustar la estructura sin pensar primero en la

función

8. No tomar en cuenta al cliente

9. Elegir estrategias sin previa identificación de los

“cuellos de botella”

10. Falta de diligencia

11. La inconsistencia

12. Creer que ser diferente es suficiente

13. Despreciar los “enemigos chicos”

14. La desubicación

15. Pretender ser bueno en todo y para todos

16. Violar el principio de confidencialidad

17. Pasar por alto la reacción de los competidores

18. Depender de un “visionario”

19. No contar con planes alternativos o de

contingencias

20. Descuidar el principio de continuidad

21. Descuidar la etapa de implementación

22. Privilegiar el incremento de la participación de

mercado

23. Actuar sobre los efectos y no sobre las causas

24. Entrega a medias

25. Confiar en las tendencias del pasado

E.E.C

Elabora borrador de

objetivos y estrategias

Gráfico 9.3.1.1:

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

CORPORATIVAS

E.E. de U.E.

Modifica el borrador

y devuelve a E.E.C.

ÁREAS COMUNES

Modifican el borrador

y devuelven a E.E.C.

E.E.C.

Ajusta y aprueba

Objetivos y estrategias

Identificar las

áreas o procesos

involucrados

Gráfico 9.3.1.2: Proceso de ejecución del despliegue de los objetivos y estrategias

Objetivos, metas y

estrategias generales

(OMEG)

Dividir los

OMEG en objetivos,

metas y estrategias

específicas (OMEE)

Identificar las

sub-áreas o

sub-procesos

involucrados

Dividir los

OMEE en sub-

objetivos, sub-metas

y sub-estrategias

Aplicar de manera

similar el tercer y

cuarto paso, hasta definir

responsabilidades

por puesto

Gráfico 9.3.1.3: Diagrama sistemático para “Incrementar la participación de mercado”

Reducir precios en 12%

• Alianza con proveedores

• Adquirir Distribuidora XYZ• Renovación de equipos para

reducir costos indirectos en operaciones

• Seleccionar proveedores• Negociar precios con proveedores y establecer

contratos anuales• Negociar compra de distribuidora XYZ• Seleccionar costos indirectos más importantes• Conformar 10 equipos de reducción de costos• Sistematizar proceso de reducción de costos• Publicitar reducción de precios por medios

masivos

Mejorar percepción del producto

• Sustituir slogan

• Trasladar presupuesto promocional a publicidad

• Cambiar envase para mejorar presentación del producto

• Seleccionar la palabra clave que identificará alproducto

• Seleccionar el slogan publicitario• Evaluar efectividad publicitaria• Cambiar de colores a la etiqueta del producto• Retirar productos defectuosos de los puntos de

venta

• Seleccionar zonas claves en la serranía• Adquirir distribuidoras en zonas claves• Reclutar y seleccionar personal para fuerza de

ventas• Seleccionar al ejecutivo para oficina de servicio al

cliente

Aumentar nuestra cartera de clientes

en un 15%

• Instalar distribuidoras en serranías

• Aumentar personal en fuerza de ventas

• Instalar oficina de servicio al cliente

OBJETIVO

Incrementar en 10 puntos la participación de mercado en 5 años

ESTRATEGIAS• Flanquear por

serranías• Alianza con

proveedores• Adquirir

distribuidora • Guerra de

precios en la costa

Lograr en el

2011 una

facturación de

US$ 40 MM y

una utilidad

neta de US$ 4

millones y

mantener el

nivel de stock

del 2005

Aumentar 4 veces el Ingreso Total

Aumentar la capacidad de endeudamiento

Reducir el Costo Variable Unitario

Gráfico 9.3.1.4: Despliegue de la meta: Lograr US$$ 4 millones de utilidad

neta en el 2011 y mantener el nivel de inventarios del 2005

Reducir la proporción de los costos fijos

Reducir el impacto de impredecibilidad de la demanda

Reducir el precio de compra de materiales

Aumentar el volumen de Venta

Mantener el precio

Aumentar la productividad de la mano de obra directa

Mejorar las condiciones de pago

Reducir el costo de despacho

Reducir las devoluciones de productos

Mejorar el sistema control de inventarios

Reducir mermas, reprocesos y desperdicios

Reducir el tiempo ocioso

Lograr una cultura por la calidad y por el costo

Identificar y reducir los costos relevantes y reducibles

Eliminar las actividades que no agregan valor

Aumentar la productividad del personal

Detectar los “cuellos de botella” y superarlos

A

B

C

Aumentar la

capacidad de

endeudamiento

Mejorar la solvencia patrimonial

Mejorar la liquidez rápida

Mejorar el flujo de caja

Aumentar el flujo de caja operativo

Obtener nivel manejable de flujo de caja de inversión

Aumentar el flujo de caja financiero

Vender activos fijos que no sirven

Estirar el período promedio de pagos y reducir el período

promedio de cobros

Aumentar el pasivo de largo plazo

Aumentar el capital social en mayor proporción que pasivo de

largo plazo

Reducir el nivel de inventarios

Reducir las cuentas por cobrar

Impulsar las ventas de productos con alta rotación

Mejorar el posicionamiento ante los bancos

Mejorar los indicadores claves de gestión

Gráfico 9.3.1.4-a

A

Reducir el

impacto de la

impredecibilidad

de la demanda

Enfocarse en nichos de mercado predecibles

Aumentar la precisión del pronóstico de

ventas

Conocer comportamiento de compra:

momentos, cuánto y cómo

Afinar la segmentación actual

Gráfico 9.3.1.4-b

B

Mejorar el

sistema de

control de

inventarios

Mejorar la sincronización entre logística y ventas

Reducir las roturas de ventas

Reducir el costo de oportunidad

Reducir los gastos financieros por compras

Aumentar la precisión del pronóstico de ventas

Identificar los rangos de los plazos de entrega

Gráfico 9.3.1.4-c

C

Mantener

el precio

Mantener el margen unitario

Mantener el costo total unitario

Equilibrar la mezcla de precios Mantener el margen en segmentos precio bajo

Asegurar la calidad de productos

Reducir activos que no generan valor

Incrementar el volumen ventas

Lanzar productos en nichos diferenciados

Reducir el costo variable unitario

Reducir el costo fijo total

Mejorar la percepción de los productos

Consolidar la lealtad de clientes clave

Relaciones públicas en medios clave

Comunicación eficaz

Desarrollar una cultura de la calidad

Identificar y mejorar sistema de la calidad

Mejorar relaciones posventa

Premiar a clientes claves

Destacar significado de las marcas

Gráfico 9.3.1.4-d: Despliegue del sub-objetivo “mantener el precio”

Aumentar

el volumen

de venta

Captar nuevos clientes para “alto valor

nutritivo”

Reducir pérdida de clientes

Conservar el nivel de lealtad y la cartera de

clientes leales

Nano-segmentar y enfocarse en:

1) Consumidores que no deciden qué comer: Hospitales,

comedores populares, padres de carácter fuerte, centros de

rehabilitación, asilos, albergues, centros penitenciarios,

clubes deportivos, jardines escolares estatales, menores de 5

años en mal estado de nutrición, etc.

2) Personas que no privilegian el “sabor”

3) Personas con antecedente de enfermedad

4) Vegetarianos

5) Deportistas disciplinados

6) Restaurantes especialistas en alto valor nutritivo

7) Hipertensos, diabéticos, TBC, colesterol, etc

8) Introvertidos

9) Zonas rurales

10) Zonas marginales

11) Sierra zonas pobres populosas

12) Selva zonas pobres populosas

13) Costa zonas pobres populosas

14) Adversos a la “dolce vita”

15) Fanáticos de la salud

Recuperar clientes antiguos

Vender más a clientes claves

Guerrilla de beneficios específicos y de

innovación

Vender nuevos productos a clientes

actuales

Mejorar las características de calidad clave

Asegurar la calidad de productos

Mejorar el posicionamiento (percepción)

Gráfico 9.3.1.4-e: Despliegue del sub-objetivo “aumentar el volumen de venta”

Incentivar a los vendedores de manera extraordinaria y por única

vez

Aumentar

de manera

sostenida el

ROI

Aumentar el ingreso total

Aumentar la

utilidad neta

Mejorar el

flujo de caja

Reducir el

activo total

Gráfico 9.3.2.1: Despliegue del objetivo “incrementar sostenidamente el ROI”

Mantener el nivel de caja

Vender activos fijos que no sirven

Reducir las cuentas por cobrar

Reducir el nivel de inventarios

Reducir el costo total

Aumentar el flujo de caja de inversión

Aumentar el flujo de caja financiero

Aumentar el flujo de caja operativo

Mantener el precio

Reducir el costo variable unitario

Reducir el costo fijo total

Aumentar el volumen de venta

Afinar los pronósticos

Mejorar el sistema control stock

Mejorar el sistema de créditos

Detectar a malos pagadores

Detectar activos fijos no utilizados o que no sirven

Gestión consistente del flujo de fondos

Impulsar los cobros en efectivo

Evitar el descalce entre intereses cobrados e intereses pagados

Buscar financiamiento de largo plazo para compras de activos fijos

Gráfico 9.3.2.1-a: Despliegue del sub-objetivo “aumentar el volumen de venta”

Aumentar el

volumen de

ventas

Captar nuevos clientes

Reducir la pérdida de clientes

Recuperar clientes antiguos

Vender nuevos productos a clientes actuales

Aumentar la eficacia respondiendo a competencia

Mejorar la calidad del servicio, de entrega y trato

Vender nuevos productos a nuevos clientes

Incrementar la accesibilidad de la empresa

Conservar la lealtad

Mejorar el posicionamiento (percepción)

Vender más a clientes clave

• Realizar encuestas con clientes actuales

• Estudiar los resultados de encuestas

• Elaborar una base de datos

• Detectar los beneficios clave y no clave

• Detectar las causas clave de pérdidas de clientes

• Diseñar un sistema comunicación continua eficaz y eficiente

• Adoptar acciones de recuperación de clientes

• Identificar a los decisores de compra

• Elaborar por negocio, planes de expansión en clientes clave

• Identificar a clientes potenciales atractivos

• Discutir, seleccionar y ejecutar acciones de lealtad

• Enfocar comunicación a decisores y usuarios de productos

• Identificar qué otros productos podrían comprar a la empresa

• Fluir la comunicación de todo tipo con el cliente

• Premiar la lealtad de clientes clave

• Estudiar la forma de cumplir con lo que se promete

• Decidir palabra clave y el slogan de la empresa

• Mejorar apariencia frente a los clientes

• Capacitar y motivar a favor de una cultura por la calidad

• Promover una cultura por el costo y la productividad

• Formular y aplicar estrategias

Gráfico 9.3.2.1-b: Despliegue del sub-objetivo “reducir el costo variable unitario”

Reducir el

costo

variable

unitario

Mejorar los precios de compra de mercaderías

Consolidar las importaciones

Reducir costos variables en proceso de

importaciones

Incrementar la efectividad de la fuerza de ventas

Reducir el costo logístico

Reducir devoluciones de productos

Incrementar la productividad de las importaciones

Reducir servicios por productos no percibidos

• Diseñar un sistema de compras programadas

• Identificar las variables involucradas en la consolidación

• Buscar la consolidación desde el pedido del cliente

• Describir y rediseñar el proceso de importaciones

• Reducir costos variables en actividades del proceso anterior

• Identificar servicios y recursos no valorados por los

clientes

• Aumentar promedio de pedidos por orden de compra

• Evaluar a la fuerza de ventas

• Capacitar y motivar a la fuerza de ventas

• Pensar y ordenarse antes de actuar y añadir creatividad

• Elaborar lista de beneficios buscados por tipo de cliente

• Identificar usuario y decisores de compra

• Describir el proceso de decisión de compra

• Eliminar formatos innecesarios en las compras

• Elegir y utilizar medios de comunicación económicos

• Reducir el nivel de inventarios

• Valorizar las devoluciones

• Elaborar un check list para detectar causas de devoluciones

• Identificar las causas de las devoluciones

• Implantar acciones correctivas y preventivas

Gráfico 9.3.2.1-c: Despliegue del sub-objetivo “reducir el costo fijo total”

Reducir

el costo

fijo total

Elevar la productividad de la mano de

obra

Reducir los costos relevantes y

reducibles

Eliminar actividades que no agregan

valor a los clientes ni a la empresa

“Recoger a los heridos y fusilar a los

disidentes”

• Capacitar y motivar al personal

• Promover la cultura por el costo, la productividad

y el tiempo

• Identificar los costos más importantes

• Identificar los costos importantes reducibles

• Asignar responsabilidades respecto a la reducción

de costos

• Definir metas de reducción de costos

• Elaborar y ejecutar un programa de actividades

de reducción de costos

• Describir y estudiar los procesos de cada área, en

función de sus problemas de costo, tiempo,

productividad y características de calidad

• Rediseñar los procesos considerando la

eliminación de actividades sin valor y planteando

soluciones a sus problemas

• Elaborar la cartera de personal clave

• Elaborar el perfil de los puestos clave

• Profesionalizar los puestos de trabajo.

Gráfico 9.3.2.1-d: Despliegue del sub-objetivo “reducir los impactos

de la impredecibilidad de la demanda”

Reducir los

impactos de la

impredecibilidad

de la demanda

Enfocarse en nichos

de mercado

Conocer momentos

de compra

Afinar la

segmentación actual

Mejorar el sistema de

programación de

ventas

• Micro-segmentar

• Evaluar y elegir micro-segmentos objetivos

• Posicionar los productos por cada micro-segmento

• Elaborar una base de datos sobre frecuencia de

compra

• Clasificar a clientes según su valor por cada negocio

• Recopilar datos históricos de ventas imprevistas

• Identificar las razones de ventas imprevistas

• Re-distribuir la fuerza de ventas

• Identificar el método más preciso de pronóstico de

ventas

• Formalizar la elaboración de los programas de

ventas

• Definir datos de entrada y salida y forma de

programar ventas

Gráfico 9.3.2.1-e: Despliegue del sub-objetivo “mejorar el

sistema de control de inventarios”

Mejorar el

sistema de

control de

inventarios

Reducir los gastos

financieros

Reducir el costo de

oportunidad

Mejorar la sincronización

entre logística y ventas

Elevar la eficacia del

programa de compras

• Estimar los plazos de entrega de materiales

• Calcular los incumplimientos de plazos de entrega

• Estimar el ciclo de compra mínimo y máximo

• Elaborar una clasificación ABC de materiales

• Definir un sistema de control según la

clasificación ABC de materiales

• Estimar la pérdida por cada desatención

• Fijar frecuencia de reuniones de trabajo entre

logística y ventas

• Reducir drásticamente los stock de materiales “C”

• Elaborar un programa de formulación de pedidos

• Elevar eficacia del programa de ventas

• Capacitar al personal de compras-importaciones

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

“El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la

misión de una organización en un amplio conjunto de

medidas de la actuación, que proporcionan la estructura

necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”

Kaplan y Norton; “Cuadro de Mando Integral”; pág. 14

“El Cuadro de Mando Integral es, primordialmente, un

mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no

para la formulación de la misma”Kaplan y Norton; “Cuadro de Mando Integral”; pág. 52

The Balanced Scorecard

EL TABLERO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Es un sistema de gestión que

traduce las metas y estrategias en

un conjunto de indicadores, con el

propósito de ponerlas en práctica,

controlarlas, medir su efectividad y

ajustarlas en función del futuro.

¿Por qué hoy, el TGE es una herramienta clave?

Alternativa efectiva al gran problema de la gerenciaestratégica.

Consistente con la nueva estructura del valor demercado de las organizaciones.

Facilita la gestión de las perspectivas y desempeñodel cliente y del personal.

¿Qué medir, qué evaluar?

• Metas

• Estrategias

• Actividades

¿Qué medir, qué evaluar?

• ¿Cuán eficaz fue la gestión?

• ¿Cuán eficiente ha sido la ejecución de las estrategias?

• ¿Cuán eficaces fueron las estrategias elegidas?

• ¿Cuán efectivas fueron las estrategias?

• ¿Cuán eficiente ha sido la ejecución de las actividades?

• ¿Cuán eficaces fueron las actividades ejecutadas?

• ¿Cuán efectivas fueron las actividades?

Recuadro 9.4.3.3: TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN

1. SEGÚN SU NATURALEZA

Cuantitativos: Peso, espesor, tiempo, porcentaje, etc.

Cualitativos: Nivel de satisfacción, percepción, etc.

2. SEGÚN SU ROL EN LA RELACIÓN CAUSA-EFECTO

Procesal o causal: Deducidos de las 5 emes.

De producto o de resultado: Con relación a las metas.

3. SEGÚN EL OBJETO A MEDIRSE

De eficiencia: Costo, tiempo y productividad.

De eficacia: Respecto a la meta.

De efectividad: Promedio ponderado de la eficiencia y de la eficacia.

4. SEGÚN SU AMPLITUD

Múltiples: Están compuestos por más de un indicador.

Individuales: Son específicos a una sola medición.

¿Sabe realmente medir su eficacia?

Gráfico 9.4.2.1: Perspectivas de construcción del TGE

METAS Y

ESTRATEGIAS

Gráfico 9.4.2.2: SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS

DEL TGE

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

El qué con relación a la satisfacción del personal

¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

El qué respecto a la entrega de valor a los clientes¿Qué impulsa el logro de beneficios financieros o el logro de la misión?

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

El qué con relación a la capacidad de los PIC

¿Qué impulsa la creación de valor para los clientes y la organización?

PERSPECTIVA FINANCIERA

El qué con relación a la creación de valor para la

organización y directivos de mayor poder de decisión

¿Qué señales muestran la creación de dicho valor?

Gráfico 9.4.3.1: Proceso de construcción e implantación del TGE (BSC)

Plan estratégico TGE corporativo TGE unidad estratégica

Metas y estrategias

corporativas y de

cada unidad

estratégica

Fijar o afinar la meta inicial y central Fijar o afinar la meta inicial y central

Elaborar el mapa estratégico

Construir el TGE en la 1ª. perspectiva


Identificar los PIC comunes

Construir el TGE en cada PIC común

TGE en perspectiva aprendizaje y crecimiento

Mapa de indicadores

UM, MV, V, FM, PC y R

Fijar metas y diseñar

sistema incentivosEjecutar el

sistema

Medir, mirar adelante y

ajustar el TGE

Inicio

Fin

Elaborar el mapa estratégico

Identificar los PIC

Construir el TGE en cada PIC

TGE en perspectiva aprendizaje y crecimiento

Mapa de indicadores

UM, MV, V, FM, PC y R



LEYENDA

UM: Unidad de medida

MV: Medio de verificación

V : Verificador

FM: Frecuencia de medición

PC : Patrón de comparación

R : Responsable

PIC: Proceso interno clave

Recuadro 9.4.3.1: REQUISITOS DE UNA META

REALMENTE ÚTIL

• Precisa señalando qué lograr, cuánto y para

cuándo.

• Clara.

• Puntual definiendo para quién se creará valor.

• Completa comprendiendo los factores clave

involucrados en propósitos superiores.

Figura 9.4.3.1: ¡A estrategias diferentes, inductores

e indicadores diferentes!

Recuadro 9.4.3.2: Preguntas clave para

definir los elementos del TGE• OBJETIVOS: ¿Qué resultados se desea lograr y para quién?

• METAS: ¿Qué resultados se desea lograr, cuánto y cuándo y para quién?

• ESTRATEGIAS: ¿Cuáles son los caminos elegidos independientemente de

las circunstancias, que se piensa no cambiarán o serán útiles en todo el

horizonte de planeamiento y que representan el qué se hará para lograr las

metas o cómo lograr las metas?

• INDUCTORES: ¿Qué se hará o cómo poner en marcha las estrategias o qué

actividades se necesitan para ejecutar las estrategias?

• INDICADORES: ¿Cómo se sabrá si las metas se están alcanzando? ¿Para

qué se formuló determinada estrategia o inductor o cómo se sabrá si las

estrategias o inductores son eficientes y/o eficaces? ¿Qué se sabrá con dicha

medida? ¿Qué se desea medir?

METAS PRIMARIAS

ESTRATEGIAS E

INDUCTORES

INDICADORES

Gráfico 9.4.3.2: Procedencia

de los indicadores

... No son metas, por ejemplo:• “Promover la inversión”

• “Luchar frontalmente contra la pobreza”

• “Potenciar las acciones de la población”

• “Optimizar la capacidad operativa de la PNP”

• “Divulgar los valores de solidaridad y cooperación”

• “Fomentar un sistema de desarrollo sostenible”

• “Combatir la corrupción”

• “Crear conciencia a favor del culto a los valores”

... ¿Qué significa, por ejemplo:

... Optimizar la capacidad operativa?

... Modernizar el Estado?

... Elevar el nivel de gobernabilidad?

... Manejo cauto del presupuesto?

... Emitir moneda en niveles adecuados?

... Mayor articulación de las acciones?

... Desconcentrar el poder político?

CONDICIONES ELEMENTALES PARA

OBTENER UN TGE EXITOSO

• Las metas deben ser metas, claras y completas.

• El camino estratégico debe ser original y

crucial.

• Los inductores deben aclarar, precisar e

impulsar las metas o estrategias iniciales.

• Los indicadores deben medir de manera

objetiva y precisa la eficacia y/o eficiencia.

IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Y REPLANEACIÓN

A. Principios y valores meta

B. Ajuste organizacional

C. Definición de políticas

D. Implementación de sistemas de soporte

E. Elaboración y aprobación de planes de acción

F. Mecanismos y criterios de ejecución, seguimiento

y evaluación de los resultados alcanzados

G. Replaneación

Recuadro 9.5.2.1: Premisas para el ajuste organizacional

1. La estrategia como punto de partida de la estructura.

2. La organización tiene su red de valor, el cliente también.

3. El valor para el cliente como centro del ajuste estructural.

4. A mayor valor de la actividad para el cliente, mayor

linealidad de la actividad.

5. Los procesos requieren de ideas para ser mantenidos y

mejorados.

6. Los procesos requieren de recursos para ser activados.

7. A mayor relación con la satisfacción del cliente, mayor

responsabilidad y autoridad.

Gráfico 9.5.2.1: La estrategia de desarrollo de mercados como punto de partida del ajuste organizacional

Estrategia inicial:

Desarrollo de mercados

Estructura inicial:

Creación de unidad de

distribución propia

en nuevo mercado

Nueva estrategia:

Alianza estratégica con

distribuidor local

Estructura final:

Designación de ejecutivo

o área responsable de

coordinación

Gráfico 9.5.2.2: La estrategia de extensión de la red de valor hacia la red

del cliente como punto de partida del ajuste organizacional

Estrategia inicial:

Extensión de la red de valor

hacia la red del cliente

Estructura inicial:

Creación de área

de posventa

Nueva estrategia:

Outsourcing para

seguimiento del cliente

Estructura final:

Designación de ejecutivo

o área responsable de

supervisión

POLÍTICA

“Es el límite o prioridad de las decisiones

y actuaciones, que se establece en

función de un criterio y que está alineado

con la visión, misión y objetivos más

importantes de una organización.”

Gráfico 9.5.5.1:

PROCESO DE

GESTIÓN DE

PLANES DE

ACCIÓN

Definir el objetivo inicial

Elaborar el programa de actividades

Definir las metas

específicas a cada factor relevante

Identificar los factores de los cuales depende

alcanzar el objetivo

Controlar, seguir y evaluar

Ajustar el plan de acción

Aprobar y ejecutar el

programa de actividades Sub-dividir el

programa de actividades y definir metas intermedias

RUBROS

COSTO

PROMEDIO

(US$/Mes)

% SOBRE

COSTO

TOTAL

¿QUÉ REDUCIR Ó QUÉ

MEJORAR?

PROCESOS

RELACIONADOS

CON EL PROBLEMA

ÁREAS DIRECTAMENTE

INVOLUCRADAS

1) Materia Prima 2,097,220 55.93% Precio compra y mermas.

Optimizar mezclas Logística, refinería y molienda

Gerencia Planta, Logística y

Superintendencia de Producción,

Aceitería

2) Cajas 119,781 3.19% Precio de compra y defectuosos Logística y envasado Logística y Envasadora

3) Fletes 101,950 2.72% Recorridos en Lima y devoluciones

de provincias Despacho y distribución

Marketing, Almacén PT y Equipo de

Devoluciones

4) Petróleo 105,608 2.82% Sobreconsumos

Hidrogenación, desodorizado

y plantas de vapor, de gas y de

café

Todas las Superintendencias

5) Latas/baldes para aceites 68,781 1.83% Precio de compra y defectuosos Logística y Envasado Logística y Envasadora

6) Fuerza eléctrica comprada 60,549 1.61% Sobreconsumos Todos los procesos de

producciónTodas las Superintendencias

7) Polivinílico (PVC) 49,770 1.33%Precio de compra y botellas

defectuosasLogística y envasado Superintendencia de Mantenimiento

8) Maquinarias-repuesto

terceros49,325 1.32% Mantenimiento preventivo Mantenimiento Superintendencia de Mantenimiento

9) Catalizadores 34,767 0.93% Variedad de catalíticos, precios de

compra y sobreconsumos Hidrogenación Superintendencia de Producción

10) Gas propano 28,640 0.76% Sobreconsumos Planta de Gas Superintendencia de Mantenimiento

11) Polietileno 26,307 0.70% Precio de compra y bidones

defectuosos Logística y envasado Logística y Envasadora

12) Tierras filtrantes y

blanqueadoras24,031 0.64%

Precio de compra y

sobreconsumos Logística y envasado Superintendencia de Producción

TOTAL 2,766,730 73.79%

Cuadro 9.5.5.2: Costos relevantes y reducibles al año 2004, Dynamic S.A.

E F M A M J J A S O N D

1. Elaborar, revisar y aprobar el Cuestionario de Evaluación de

Proveedores de CajasGerente Abastecimiento 200

2. Seleccionar proveedores de cajas: entrevistas, visitas (Perú, Ecuador)

y auditorías. Gerente de Logística 5,000

3. Negociar aumento de valor (desempeño/precio) de cajas (no

desmejorar calidad y ofrecer programa anual de compras).Gerente de Abastecimientos 500

4. Conformar Equipos de Mejora de la Calidad en el Área de Envasado

de Cajas y en LogísticaGerente de Planta 100

5. Analizar y entender el proceso de envasado de cajas en todas las

líneas de productos, así como del proceso de transporte e identificar

los "cuellos de botella".

Jefe de Envasado y Gerente

de Logística, respectivamente1,200

6. Identificar las causas de los problemas más importantes que generan

desperdicios en formado de cajas, en envasado y en transporte de cajas.

Jefe de Envasado y Gerente

de Logística, respectivamente1,500

7. Plantear alternativas y elegir nuevos medios de empaque de cajas

para reducir desperdicios en el transporte de cajas

Gerente de Logística y Jefe

de Envasado2,500

8. Ejecutar acciones correctivas y preventivas para reducir desperdicios

en envasado y en transporte de cajas.

Gerente de Planta y Gerente

de Logística5,000

16,000 TOTAL PRESUPUESTO

Meta : Reducir en un 8.85 % el costo de cajas

Cuadro 9.5.5.4: Programa anual de actividades para la reducción de costos de cajas en el año

2005, Dynamic S.A.

2005ACTIVIDADES RESPONSABLE

RECURSOS

(US$)

E F M A M J

1. Elaborar, revisar y aprobar el Cuestionario de Evaluación de Proveedores de

CajasGerente Abastecimiento 200

2. Seleccionar proveedores de cajas: entrevistas, visitas (Perú, Ecuador) y

auditorías.Gerente de Logística 5,000

3. Negociar aumento de valor (desempeño/precio) de cajas (no desmejorar

calidad y ofrecer programa anual de compras).

Gerente de

Abastecimientos500

4. Conformar Equipos de Mejora de la Calidad en el Área de Envasado de Cajas

y en LogísticaGerente de Planta 100

5. Analizar y entender el proceso de envasado de cajas en todas las líneas de

productos, así como del proceso de transporte e identificar los "cuellos de

botella".

Jefe de Envasado y

Gerente de Logística,

respectivamente

1,200



Jefe de Envasado y

Gerente de Logística,

respectivamente

1,500

7. Plantear alternativas y elegir nuevos medios de empaque de cajas para reducir

desperdicios en el transporte de cajas

Gerente de Logística y

Jefe de Envasado2,500

8. Ejecutar acciones correctivas y preventivas para reducir desperdicios en

envasado y en transporte de cajas.

Gerente de Planta y

Gerente de Logística1,200

12,200 TOTAL PRESUPUESTO

Meta para el primer semestre: Reducir en un 2.21% el costo de cajas

Cuadro 9.5.5.5: Programa del primer semestre de reducción de costos de cajas año 2005,

Dynamic S.A.

Semestre I, 2005RESPONSABLE

RECURSOS

(US$)ACTIVIDADES

REAL PROGRAMADO VARIACIÓN

US$ % US$ % US$ %

1) Precio promedio de cajas

(US$/Caja)0.57 0.52 22,500 1.57% 21,014 1.46% 1,486 0.10% 26.77%

2) Promedio de desperdicios en el

armado de cajas y en el encajonado4.00% 2.00% 4,500 0.31% 4,791 0.33% -291 -0.02% 23.48%

3) Promedio de desperdicios en el

traslado desde las instalaciones del

proveedor hasta la planta

3.50% 1.00% 6,200 0.43% 5,989 0.42% 211 0.01% 25.88%

33,200 2.31% 31,795 2.21% 1,405 0.10% 26.1%TOTAL

Cuadro 9.5.5.6: Resultados del primer semestre del 2005, plan de reducción de

costo de cajas, Dynamic S.A.

DESCRIPCIÓN NIVEL 2004

NIVEL

SEMESTRAL

ALCANZADO

META DE REDUCCIÓN, PRIMER SEMESTRE 2005AVANCE

RESPECTO A

META

ANUAL

Meta para el primer semestre: Reducir en un 2.21% el costo de cajas PROGRAMADO:

REAL:

E F M A M J

1. Elaborar, revisar y aprobar el Cuestionario de Evaluación de Proveedores de

CajasGerente Abastecimiento 180


auditorías.Gerente de Logística 5,200

3. Negociar aumento de valor (desempeño/precio) de cajas (no desmejorar calidad

y ofrecer programa anual de compras).Gerente de Abastecimientos 600

4. Conformar Equipos de Mejora de la Calidad en el Área de Envasado de Cajas y

en LogísticaGerente de Planta 120


productos, así como del proceso de transporte e identificar los "cuellos de botella".

Jefe de Envasado y Gerente de

Logística, respectivamente1,300



Jefe de Envasado y Gerente de

Logística, respectivamente1,600

7. Plantear alternativas y elegir nuevos medios de empaque de cajas para reducir

desperdicios en el transporte de cajas

Gerente de Logística y Jefe de

Envasado2,400


envasado y en transporte de cajas.

Gerente de Planta y Gerente de

Logística1,100

12,500TOTAL PRESUPUESTO

Cuadro 9.5.5.7: Control del primer semestre del año 2005 del plan de reducción de costos de cajas,

Dynamic S.A.

2005ACTIVIDADES RESPONSABLE

RECURSOS (Real

en US$)

Meta para el primer semestre: Reducir en un 2.21% el costo de cajas Resultado real semestral: 2.31%

REAL PROGRAMA

1. Elaborar, revisar y aprobar el Cuestionario de Evaluación de Proveedores

de Cajas100% 180 200 110%


auditorías.100% 5,200 5,000 96%

3. Negociar aumento de valor (desempeño/precio) de cajas (no desmejorar

calidad y ofrecer programa anual de compras).100% 600 500 80%

4. Conformar Equipos de Mejora de la Calidad en el Área de Envasado de

Cajas y en Logística100% 120 100 80%


productos, así como del proceso de transporte e identificar los "cuellos de

botella".

100% 1,300 1,200 92%


desperdicios en formado de cajas, en envasado y en transporte de cajas.100% 1,600 1,500 93%

7. Plantear alternativas y elegir nuevos medios de empaque de cajas para

reducir desperdicios en el transporte de cajas100% 2,400 2,500 104%


envasado y en transporte de cajas.100% 1,100 1,200 108%

PROMEDIO/TOTAL 100% 12,500 12,200 98%

Eficiencia en tiempo (Peso 1) = 100% Eficiencia en costos (Peso 1) = 98%

Eficacia estimada (Peso 3) = 104% Efectividad estimada = 102%

Cuadro 9.5.5.8: Evaluación del primer semestre del año 2005 del plan de reducción de costos de

cajas, Dynamic S.A.

ACTIVIDADESAVANCE

SEMESTRAL

RECURSOS (US$) VARIACIÓN [1-

(R/P-1)]

¿De qué depende el éxito?

1. Tener claro el propósito y saber lo que se quiere en el muy largo plazo;

2. Elegir el mejor camino y hacer las cosas bien y cada vez mejor en dicha ruta;

3. Liderazgo para estirar los recursos y superar lo esperado en el mundo estratégico y operativo; y

4. Férrea voluntad para acceder a los conocimientos y valores intransferibles o difíciles de acceder.

LIDERAZGO

“Es el proceso de dirigir, orientar y formar personas hacia el logro de objetivos

comunes y trascendentales”

“Es aquél que tiene como misión formar líderes integrales

superiores a él”

LÍDER

INTEGRAL

Gráfico 10.7.1: EL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Necesidades y

expectativas

Ajustar losfactores

motivacionales

Selección de las necesidades y expectativas

clave

Identificar las causas o

influencias

Medir el desempeño

actual y potencial

Proveer los factores

motivacionales

Detectar y analizar los

cambios

Recuadro 10.8.1: PARADIGMAS DEL LIDERAZGO

1. “La cultura se ensancha, no se cambia”

2. “El desarrollo del comportamiento humano desborda la

frontera organizacional”

3. “La eficacia individual no siempre significa eficacia de la

organización”

4. “Eficacia personal es querer y poder”

5. “Los sistemas dan vida al liderazgo”

6. “La responsabilidad del líder es por lo que hace y por lo

que no hace su gente”

7. “No se llega al corazón de la gente, sin pasar por su mente”

Recuadro 10.10.1: ATRIBUTOS DE UN LÍDER

1. Coherente.

2. Trascendental.

3. Honestamente humilde.

4. Tiene una razón existencial.

5. Tiene autoridad moral y

técnica.

6. Posee la verdadera sabiduría.

7. Es agua más que fuego.

8. Habla con el corazón de su

gente.

9. Absorbe fuerzas singulares de

su personal.

10. Tiene espíritu positivo.

11. Constructor de cultura.

12. Constructor del cambio.

Recuadro 6: ¿Liderazgo? ... ¿Para qué? Iniciar el cambio con el cambio en uno mismo.

Romper las reglas de juego.

Romper marcos de gestión inconsistentes.

Lograr que la gente entregue lo mejor de sí.

Forjar líderes.

Reconocer que las ventajas competitivas están arraigadas en la gente.

Superar la mentalidad derrotista.

Enseñar a asumir responsabilidades.

Lograr que los principios dirijan.

Lograr que el plan funcione y sea efectivo.

Reconocer que lo vital es el quién.

Recuadro 10.12.1: LOS DESAFÍOS DE UN LÍDER1. Lograr metas, privilegiando los medios.

2. Influir sin necesidad de autoridad formal.

3. Basar su nivel de liderazgo en la cantidad de líderes seguidores.

4. Compatibilizar las metas organizacionales con las personales.

5. Lograr que los sistemas sean más fuertes cuando no está.

6. Tener coraje para decir ¡basta! y cambiar el statu quo.

7. Emancipar de la sumisión mental.

8. Formar indispensables.

9. Perder, pero nunca rendirse.

10. Dejar nuevas herencias a las nuevas generaciones.

“En la multitud del pueblo está la gloria del rey; y en

la falta de pueblo la debilidad del príncipe”.

Proverbios 14, 28

“La historia ha avanzado o retrocedido en función de cómo

se ha utilizado el poder. El problema de los países es, por

tanto, una cuestión de liderazgo”

KMX

¡Muchas gracias !

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