Diplomarbeit / Diploma Thesis (2003)

Outsourcing von Werbeproduktionen im Rahmen der EU-OsterweiterungOutsourcing von Werbeproduktionen im Rahmen der EU-Osterweiterung | Chancen und Risiken

Diplomarbeitim Rahmen des Vollzeit-Studiums »Marketing-Kommunikationswirt« am IMK, Privates Institut fürMarketing und Kommunikation, Wiesbaden.

Thema Outsourcing von Werbeproduktionen imRahmen der EU-Osterweiterung – Chancen undRisiken | Verfasser Georgi Plamenow Iwanow Wilhelmstr. 8 • 65185 Wiesbaden • [email protected] | Mentor Hans-Dieter LorenzAbgabe 18. August 2003

© Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urhe-berrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalbder engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes istohne Zustimmung des Verfassers unzulässig undstrafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung,Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspei-cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Diplomarbeit

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WidmungAm 7. Juni 2003 verunglückte unser KommilitoneSebastian Schneider tödlich bei einem Verkehrsunfall.Mit ihm starb auch sein Sozius und Nachbar MarkusHess. Meine Arbeit ist diesen beiden Menschengewidmet.

Ein sinnloser und unverschuldeter Tod, der alleStudenten und Dozenten der IMK Wiesbaden tiefgetroffen hat. Hiermit möchte ich nochmals meineTrauer zum Ausdruck bringen, und hoffe, daß Bastiund Markus, nun an einem besseren Ort angekommensind, an dem es ihnen gut geht.

Wir werden Euch nie vergessen!

Wut im Kopf.Schmerz in der Seele.Trauer im Herzen.

Widmung

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VorwortMeine Motivation über das Thema meiner Diplomarbeit»Outsourcing von Werbeproduktionen im Rahmender EU-Osterweiterung – Chancen und Risiken« zuschreiben, begründet sich mehrfach.

Als erstes sei meine bulgarische Abstammung erwähnt.Ich bin in Varna am Schwarzen Meer aufgewachsenund fühle eine große Verbundenheit zu wirtschaftlichen,politischen und kulturellen Themen der osteuropäischenLänder.

Zweitens, ist das Berufsfeld Werbung meine Leiden-schaft, seit nun mehr als 10 Jahren. Die kreative Ader,die mir scheinbar in die Wiege gelegt worden ist,ergänzt sich mit meinem mathematischen Verständnis.Daraus resultiert mein großes Interesse in dem BereichMarketing und Kommunikation.

Das Rad werde ich mit meiner Arbeit nicht neuerfinden, und dennoch ist dieser Untersuchung ihreAktualität nicht abzusprechen. Diese Thematik ist inder Vergangenheit nicht ausreichend gewürdigtworden, jedoch von zentraler Bedeutung für meineberufliche Zukunft – die Werbebranche Osteuropas.

Obwohl das Thema meiner Arbeit vorwiegend ana-lytisch ist, bemühe ich mich, in einem leicht verständ-lichen Stil zu schreiben. Auf zuviel »Fachchinesisch«werde ich verzichten, damit auch branchenfremdeLeser, die Gedankengänge nachvollziehen können.

Unterstützt durch Praxisbeispiele, soll eine klare Ideedavon vermittelt werden, worum es in meiner Diplom-arbeit geht, und welche Intention ich damit verfolge.

Bilder sagen mehr als Tausend Worte – diese alteWeisheit mache ich mir zu Nutze, um durch Visuali-sierung, das Verständnis zu erleichtern. Hier sei einToast auf die Gründer von Apple, Steve Jobs und SteveWozniak, ausgesprochen – ein PC wäre bei dieserNiederschrift längst in Flammen aufgegangen!

An dieser Stelle, möchte ich mich ganz herzlich beiHerr Lorenz, für die unkomplizierte Betreuung, währendmeiner Diplomarbeit, bedanken. Er ist Marketing-Dozent an der IMK in Wiesbaden. Weiterhin, möchteich mich auch bei Frau Schanding-Schildger, Dozentinin Typographie und Print & Produktion, für ihreUnterstützung, bedanken. Ein großes Dankeschön,auch an alle Agenturen und Unternehmen, denenich zahlreiche Tips und Informationen verdanke.

Vorwort

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Sehr hilfreich bei der Informationsbeschaffung warenauch zahlreiche Kommilitonen. Einigen verdanke ichauch moralischen Beistand, durch den sich meinAnsporn, immer wieder verstärkte – vielen DankEuch allen!

Einen herzlichen Dank auch an alle, die mich währendmeines Studiums begleitet und inspiriert haben. Ichhabe in meiner Zeit an der IMK, unterschiedlichsteCharaktere, aus allen Winkeln der Welt, kennen gelernt,und viele neue Erfahrungen und Sichtweisen gesam-melt. Daraus haben sich auch einige gute Freund-schaften entwickelt.

So, nun wünsche ich Dir, lieber Leser, viel Spaß beimdurcharbeiten meiner Diplomarbeit. Ich hoffe, Direinen klaren Überblick und eine Sensibilisierung fürdieses Thema zu geben.

Georgi P. Iwanow

Vorwort

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InhaltsverzeichnisVorwort 4

1 . Einleitung 71.1 Problemstellung 71.2 Zielsetzung der Arbeit 91.3 Gang der Untersuchung 10

2. Grundlagen 132.1 Outsourcing 132.1.1 Ursprung und Definition 132.1.2 Outsourcing in der Praxis 152.2 Werbeproduktionen 182.2.1 Werbeproduktionen im

Kommunikationsmix 182.2.2 Exkurs – Werbeproduktion

als Spezialisierung 212.3 EU-Osterweiterung 242.3.1 Beitrittsländer 242.3.2 Werbemärkte 28

3. Outsourcing-Möglichkeiten 323.1 Outsourcbare Leistungen 323.2 Auswahlkriterien für Outsourcing

in Osteuropa 35

3.3 Vergleich zu Asien 383.4 Wahl des Outsourcing-Partners 393.5 Beispiele für Werbeproduktionen

in Osteuropa 41

4. Chancen und Risiken 45

5. Fazit und Ausblick 47

6. Anhang 48Quellenangaben 48Abbildungsverzeichnis 50Tabellenverzeichnis 51Abkürzungsverzeichnis 52

Inhaltsverzeichnis

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Bereits 2001 waren wegen der abgeschwächten Wer-bekonjunktur die Umsätze der Druckindustrie um 3 %gesunken. Das schlechte Geschäftsklima wirkte sichauch auf die Arbeitsplätze aus. Nach einer Abnahmein 2001 um 0,4 % sank der Personalbestand in derDruckindustrie 2002 um 5 %.

Das schwache Werbeaufkommen sowie die gesun-kenen Zeitungs- und Zeitschriftenumfänge haben auchauf die Papierindustrie durchgeschlagen. Betroffen vongeringer Nachfrage sind vor allem die Papiere für denZeitungsdruck, aber auch für den Druck von Magazinen,Katalogen und Werbebeilagen. Insgesamt mußte diePapierindustrie einen Umsatzrückgang um 3 % von12,6 auf 12,3 Mrd. EUR hinnehmen.

Ähnlich zeigt sich die Lage bei den Werbefilmprodu-zenten. Zwar liegen keine definitiven Umsatzwerte vor,Firmenumfragen bestätigen aber den Trend: Die Brancheverzeichnete 2002 ein geringeres Produktionsvolumenund entsprechend Umsatzrückgänge. Viele werbendeFirmen hatten als Reaktion auf Absatzprobleme ihreWerbeetats umgeschichtet oder gekürzt anstatt verstärktum Absatz zu werben. Die für die Produktion vonWerbefilmen bereit gestellten Beträge reduzierten vieleFirmen um bis zu 20 Prozent pro Spot. Bereits in denVorjahren produzierte Werbefilme werden nun längereingesetzt oder ledigl ich umgeschnitten.« 1

1. Einleitung1.1 ProblemstellungDer wirtschaftliche Boom der Jahrtausendwende istlängst vorbei. Die wirtschaftliche Entwicklung, derwestlichen Industrienationen, steckt seit den Anschlä-gen im September 2001 auf die Twin Towers, in NewYork, in einer tiefen Depression. Auch der Irak Krieg,im Frühjahr 2003, verlangsamt die Erholung derWirtschaft in diesen Ländern.

Vor diesem Hintergrund, haben sich weltweit vieleUnternehmen auf Kostenreduzierung eingestellt. Diedirekt damit verbundene Werbewirtschaft spürte esals erste. Etatkürzungen, Etatstreichungen undAgenturwechsel, waren die Folge. Aber nicht nur dieWerbebranche, sondern auch Verlage, Druckereien,Zulieferer und die Papierindustrie kamen um Entlas-sungen, oder den noch verheerenderen Insolvenzan-meldungen, nicht herum (siehe Tab. 1 – Tab. 3). Dazuder Zentralverband der Deutschen Werbewirtschaft:

»Die Druckindustrie ist zu mehr als 60 % abhängigvon Aufträgen, die mit der Werbetätigkeit der Wirtschaftzusammen hängen. Im Jahr 2002 führte insbesonderedie Werbeflaute in Deutschland zu einem Rückgangder Erlöse im Druckgewerbe um 4 % auf 16,5 Mrd. EUR.

Einleitung | Problemstellung

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1 Internet, Zentralverband der Deutschen Werbe-wirtschaft (ZAW), http://www.zaw.de, 2003

Mut zum antizyklischen Handeln, um durch Investi-tionen, und kräftiges Rühren der Werbetrommel, dieUmsätze zu steigern, zeigt fast keiner. Vielmehrversucht man, durch Einsparungen in allen Wirtschafts-prozessen, die Krise heil zu überstehen. Man glaubtan Optimierung durch Reduzierung.

Dabei besinnt man sich auf alte Schlagwörter wie»Core Competence« und »Business Process Out-sourcing«. Alte Schuhe – neu aufpoliert. Es geht alsodarum, die Kernkompetenzen einer Unternehmungauszumachen, und sekundäre Leistungen kostengün-stiger auszulagern.

Doch der Trend macht Sinn – obwohl sich in Europawirtschaftliche Entwicklungen und strategischeRichtungen der Unternehmen aus den USA, zwei bisdrei Jahre später auswirken, existieren auch bei unsin Deutschland, noch nicht erschöpfte Potentiale, umkosteneffizienter zu wirtschaften.

Die Lungenkrankheit SARS, die weltpolitische Lageund ihre aktuelle Spaltung in den religiösen Lagernvon Christentum und Islam, veranlaßten auch vieledeutsche Unternehmen ihre bisherigen Outsourcing-Entscheidungen zu überdenken, denn eine klareAlternative liegt praktisch »direkt vor der Haustür«.

Einleitung | Problemstellung

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2–4 Statischtisches Bundesamt, Wiesbaden, 2003

Tab. 3 – Insolvenzanträge in der Druckindustrie4

Jahr

2001

2002

2003

Anzahl derInsolvenzanträge

349

442

(Januar–April) 175

Damit verbundeneArbeitsplätze

1969

4316


Tab. 2 – Insolvenzanträge in der Werbebranche3

Jahr

2001

2002

2003


315

480



1953

2645


Tab. 1 – Insolvenzanträge in Deutschland (gesamt)2

Jahr

2001

2002

2003


32.278

37.579

(Januar–April) 13.347


202.829

273.501

(Januar–April) 77.154

Einleitung | Zielsetzung der Arbeit

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»EU-Osterweiterung« heißt das Zauberwort. Allenvoran, haben die Werbebranche und ihre vor- undnachgelagerten Wirtschaftszweige erkannt, welchePotentiale sich in den Ländern des »Neuen Europa«verbergen. 2004 sollen Estland, Lettland, Litauen,Malta, Polen, Slowakei, Slowenien, die TschechischeRepublik, Ungarn und Zypern der EU beitreten. Bulgarienund Rumänien folgen dann, in der zweiten Erweite-rungsstufe 2007. Jetzt geht es auch darum, diePotentiale dieser Länder richtig zu nutzen.

Der Osten Europas ist uns in Kultur, Mentalität undReligion, sehr ähnlich. Die Zeitverschiebung vonmaximal +1 Stunde, die kurzen Transportwege, unddie wirtschaftliche und politische Stabilität, sind nureinige der Vorteile dieser Länder. Dazu kommen dieniedrigen Lohnkosten, und so manche Steuervorteile.

Die Qualitätsbedenken vieler Unternehmen, amAnfang der 90er Jahre, sind längst verflogen. Manhat in Technologie und Schulungen investiert, underntet nun die Früchte seiner Aufwendungen.

Somit ist Osteuropa, nicht mehr nur eine »Einkaufs-meile« für billige Werbeartikel, wie Feuerzeuge,Kugelschreiber und Textilien. Aufwendige Druck-

Leistungen, die Erstellung von Webseiten, und anderequalitative Werbeproduktionen, waren die zweiteStufe. Bald sollen auch strategische Kopfarbeiten, wieBeratung und Konzeption, ausgelagert werden. MitSpannung ist abzuwarten, was als nächstes folgt.

Was aber hält immer noch viele werbende Unter-nehmen und Dienstleister, der deutschen Werbebranche,davon ab, von dem »Eldorado« Osteuropa zu profitieren?

1.2 Zielsetzung der ArbeitIntention meiner Arbeit ist es, Möglichkeiten fürAgenturen und Unternehmen jeder Größe aufzuzeigen,um qualitativ und kostengünstig ihre Werbeproduk-tionen, nach Osteuropa auszulagern. Dabei soll eineobjektive Analyse der Vor- und Nachteile, alle Aspekteder Werbeproduktion in osteuropäischen Ländernbeleuchten. Durch Beispiele aus der Praxis, fürOutsourcing von Werbeproduktionen, soll eineOrientierungsgröße gegeben werden.

Dadurch sollen eventuelle Ängste, und Vorurteileabgebaut werden, die es bisher verhindert haben,eine Neuausrichtung der Werbeproduktionen zuprüfen, und gegebenenfalls, dauerhaft oder aufProjektbasis, umzusetzen.

Einleitung | Gang der Untersuchung

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Doch nicht alles was glänzt, ist Gold. Es sollen auchAspekte und Motive aufgezeigt werden, nach deneneine Werbeproduktion, grundsätzlich nicht in Osteuropastattfinden kann.

Diese Arbeit soll ein Leitfaden für Führungskräfte, imMarketingbereich von Unternehmen, Kundenberaterund Produktioner in Agenturen, sein.

Etablierte, und festgefahrene Abläufe und Denkstruk-turen, auf Kunden- und Agenturseite, sollen gelockert,und die Zielgruppe zum nachdenken angeregt werden.

Einerseits, können dadurch Agenturen mehrVerständnis für den Kostendruck der Unternehmenentwickeln, und Lösungen suchen, um kosteneffizienterzu arbeiten. So können sie den entstandenen Kosten-vorteil, ihren Kunden weitergeben, oder auch nicht.

Bei den Unternehmen soll andererseits, mehrVerständnis, für die Produktionsabläufe in Agenturenund deren Zulieferer, entstehen. Parallel dazu, bietetes ihnen die Möglichkeit zum Kostenvergleich, undzur Kontrolle dieser Abläufe.

Nur so entsteht langfristig, eine stabile, und aufVertrauen basierende Geschäftsbeziehung, vonwerbendem Unternehmen, und ausführende Agentur,

zur vollsten Zufriedenheit beider Partner. Geschäfts-beziehungen, bei denen nur eine Partei profitiert,sind nur von kurzer Dauer, und somit nicht in derLage, langfristig zu bestehen.

Grundsätzlich gilt es, sinnvolle und umsetzbare,Outsourcing-Alternativen aufzuzeigen. Beide Seitensollen mutiger bei der Konzeption, und Umsetzungalternativer Lösungen und Strategien, werden. Mansoll sich für neue Gedanken öffnen, und osteuropäi-schen Agenturen, Druckereien und Werbeproduktionen,die Chance geben, dazu beizutragen, den ohnehin»eingestaubten« deutschen Werbemarkt, durch neueIdeen und Lösungen »aufzurütteln«, und kreativerund kosteneffizienter, zu gestalten.

Überleitend ist zu bemerken, daß der Praxisbezug inmeiner Diplomarbeit, an erster Stelle steht – reintheoretische Herleitungen der Betriebswirtschaft,spielen eine sekundäre Rolle. Wer etwas sagen will,der sagt es kurz.

1.3 Gang der UntersuchungZunächst werden im zweiten Teil meiner Diplomarbeit,die notwendigen Grundlagen, für diese Untersuchung,erarbeitet. Die Reihenfolge dafür, ergibt sich aus dem

Sekundäre Erhebungen, Fachliteratur, Artikel undInterviews aus der Branchenfachpresse, bilden dieBasis für meine Untersuchungen im zweiten Teil. Umeine größtmögliche Objektivität in meinen Resümeeszu gewährleisten, werden viele unterschiedlicheQuellen herangezogen.

Im dritten Teil, dem Hauptteil meiner Diplomarbeit,»Möglichkeiten für Outsourcing«, werden Kriterienfür Outsourcing von Werbeproduktionen aufzeigt,nach denen »auslagerbare« Leistungen, auf ihreMöglichkeit (oder Unmöglichkeit) für Outsourcingin Osteuropa, untersucht werden können. Repräsen-tative Beispiele sollen meine Auswertung und Erkennt-nisse unterstützen, und dem Leser einen greifbarenBezug geben.

Da Osteuropa nicht der einzige lukrative Partner fürOutsourcing Prozesse ist, werde ich diese Leistungen,mit Möglichkeiten zur Werbeproduktion in Asien,vergleichen.

Der vierte Teil meiner Arbeit, wird sich eine SWOT-Analyse, mit den daraus resultierenden Vor- undNachteilen, dieser Outsourcing-Entscheidungen,befassen – Chancen und Risiken werden aufgezeigt.

Thema der Arbeit: »Outsourcing von Werbeproduk-tionen im Rahmen der EU-Osterweiterung – Chancenund Risiken«. Die Einhaltung dieser Abfolge, erleichtertspäter das Gesamtverständnis.

Als erstes, wird der Begriff des »Outsourcing« nähererläutert, und dabei auch, auf bestehende Definitionenaus der Wirtschaftsliteratur zurückgegriffen, und seineAnwendung in der Praxis durchleuchtet. Entscheidendan dieser Stelle, ist der Bezug zur Werbebranche.

Darauf folgt eine Definition des Begriffes»Werbeproduktion«, und eine Strukturierung in seinenFormen. Werbeproduktionen, wie Print, FFF (Film, Funkund Fernsehen), neue Medien (Internet sowie digitaleDatenträger), und diverse Arten von Werbeartikel,werden auf ihre vor- und nachgelagerten Aktivitäten,untersucht. Das ist notwendig, um sie später unterdem Aspekt »outsourcbar«, oder »nicht outsourcbar«,genauer zu betrachten.

Das Thema »EU-Osterweiterung« wird das Kapitel»Grundlagen« abschließen. Hier werden die neuenBeitrittsländer, am Beispiel von Bulgarien, Polen, undder Tschechischen Republik, analysiert. Dabei liegtder Fokus, auf den Entwicklungen der Sozialindikatoren,und der Werbemärkte.


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1. Kapitel

2. Kapitel

3. Kapitel

4.Kapitel

5. Kapitel

1. Kapitel

2. Kapitel

3. Kapitel

4.Kapitel

5. Kapitel

Abb. 1 – Gedankengang der Untersuchung

Grundlagen

Ausblick

Den Abschluß meiner Untersuchung bildet ein Fazitim fünften Teil der Arbeit, in dem alle relevantenErgebnisse zusammengefaßt sind. Dieser Teil endetmit einem Ausblick auf den Outsorcing-Markt derWerbebranche in Osteuropa.

Nach dem Motto »Keep it simple«, und basierend aufdem »Sanduhrprinzip«, kann folgende vereinfachteDarstellung, den Gedankengang meiner Untersuchungverdeutlichen:


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Erkenntnis

2. Grundlagen2.1 Outsourcing2.1.1 Ursprung und DefinitionDer Begriff des »Outsourcing« fand zwar erst Anfangder 90er Jahre seine weltweite Verbreitung in derbetriebswirtschaftlichen Literatur, doch schon in den60er Jahren, hat man sich über die dahinterstehendeFragestellung, nach Selbsterstellung oder Fremdbezugvon Leistungen, Gedanken gemacht5.

Einige wirtschaftswissenschaftliche Autoren, sehenden Ursprung des »Outsourcing«, in dem Trend zurschlanken Unternehmensstruktur, der von betriebs-wirtschaftlichen Konzepten, wie »Lean Management«(»Lean Production« wurde von Toyota bereits in den50er Jahren eingeführt), oder »Business Reengineering«,ausgelöst wurde6.

Bis heute hat sich jedoch, weder in der deutschen,noch in der englischsprachigen Fachliteratur, eineeinheitliche Definition der Outsourcing-Terminologie,durchgesetzt. Ursache dafür, kann die zuerst breiteVerbreitung des Outsourcing-Begriffes in der ameri-kanischen Wirtschaftspraxis sein, denn erst spätererfolgte die Auseinandersetzung der dortigen wirt-

schaftswissenschaftlichen Literatur, mit dieserTerminologie7 (Eine Auswahl von Outsourcing-Definitionen, im deutschsprachigen Raum, wurdenin Tab. 4 zusammengefaßt).

Der Begriff »Outsourcing« ist eine Zusammensetzungder englischen Worte »outside«, »resource« und»using«. Er beschreibt einen Prozess, der Nutzungunternehmensexterner Ressourcen, zur Erstellungunternehmensinterner Leistungen.

Einfacher ausgedrückt, sehen viele Wirtschaftsautorendie »Make-or-Buy« Fragestellung, als Synonym fürOutsourcing8.

Unter dem Aspekt »Outsourcing von Werbepro-duktionen«, kann nun folgende Aussage- von Bliesenerüber Outsourcing, die am ehesten zutreffendeDefinition, zu diesem Sachverhalt bieten: »UnterOutsourcing können alle Entscheidungsprozesseverstanden werden, die darauf abzielen, durch Verla-gerung von Dienstleistungen, Kostenvorteile oderlangfristige Wettbewerbsvorteile, zu erzielen.«

Ausgehend von Grundüberlegungen, wie Lohn- undProduktionskostenersparnis, Know-how, Qualität, und

Grundlagen | Outsourcing

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5

6, 7

8

Vgl. Schätzer, S., Unternehmerische Outsourcing-Entscheidungen, Wiesbaden, 1999, S. 43Vgl. Bacher, M. R., Outsourcing als strategischeMarketing-Entscheidung, Wiesbaden, 2000, S. 20Behme, W., Zeitschrift für Planung, 4. Jg., 1993,Nr.3, S. 291

Tab. 4 – Outsorcing-Definitionen

Arnold

Behme

Bliesener

Bühner/Tuschke

Koppelmann

Picot/Maier

Szyperski

Unter Outsourcing wird »eine strategischfundierte Entscheidung zu gunsten desFremdbezugs von Gütern und Dienstleistungenverstanden.«9

Outsorcing beschreibt »die Externalisierungbestimmter Teilleistung oder Funktionen einesUnternehmens und deren Übernahme durchexterne Anbieter.«10

»Unter Outsourcing können alle Entschei-dungsprozesse Verstanden werden, die daraufabzielen, durch Verlagerung von Dienstleistun-gen, Kostenvorteile oder langfristige Wettbe-werbsvorteile, zu erzielen.«11

»Die Auslagerung von Aktivitäten im produ-zierenden wie im Dienstleistungsbereich derUnternehmen wird als Outsourcing bezeich-net.«12

Es werden mit Outsourcing »außerhalb desUnternehmens liegende Quellen zur Versor-gung herangezogen.«13

Outsourcing »bedeutet im allgemeinen dieDurchführung bestimmter Teilleistungenoder Funktionen eines Unternehmens durchexterne Marktteilnehmer.«14

Outsourcing bedeutet, »(…) die grundsätzlichestrategische Entscheidung, sich für ganzeLeistungsbereiche der eigenen Nachfrage miteinem strategischen Partner über Jahre hinwegvertraglich zu arrangieren, um auf dessenRessourcen zur Erfüllung der eigenen Aufgabenzu rückgreifen zu können.«15

Steuer- und Wettbewerbsvorteile, hatte man bisherdie Entscheidungen, über Eigenerstellung oderFremdbezug einer Leistung, getroffen.

Theoretisch können vor diesem Hintergrund, sämtlicheArbeitsprozesse, aus allen Bereichen jeder Unterneh-mung (somit auch alle Dienstleister der Werbebranche),auf ihre Möglichkeit zur Auslagerung, überprüftwerden. Generell ist es empfehlenswert, primärwichtige Kernkompetenzen zu erkennen und auszu-bauen, und sekundäre Leistungen auszulagern.

An dieser Stelle wird bewußt, auf eine nähere Betrach-tung der Outsourcing-Thematik, unter rein beschaf-fungswirtschaftlichen Aspekten, verzichtet .

Mehrere Dutzend Autoren beschäftigen sich bisheute, mit den zwei (nicht unumstrittenen) theore-tischen Säulen, zur Beantwortung der Outsourcing-Frage, nach Eigenerstellung oder Fremdbezug einerLeistung: die Transaktionskostentheorie und dasVektorenmodell von Schade, bzw. Lancaster, seienhier nur kurz erwähnt14.

Ausreichend für diese Untersuchung, ist eine Unter-teilung des Outsourcing in national und global, undzusätzlich in internes und externes Outsourcing.


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Arnold, U., Beschaffungsmanagement, 2. Aufl.,Stuttgart, 1997, S. 94Behme, W., Zeitschrift für Planung, 4. Jg., 1993,Nr.3, S. 291Bliesener, M.,Outsourcing als mögliche Strategiezur Kostensenkung, in: BFuO, 46. Jg. 1994, H.4,S. 282Bühner, R./Tuschke, A., Outsourcing, in: DBW,57. Jg. 1997, S. 20Koppelmann, U., Grundsätzliche Überlegungenzum Outsourcing, in: Koppelmann, Udo (Hrsg.):Outsourcing, Stuttgart 1996, S. 2Picot, A./Maier, M., Analyse- und Gestaltungs-konzepte für das Outsourcing, in: InformationManagement, 7. Jg. 1992, H. 4, S. 15 f.Szyperski, N., Auf der Suche nach dem Kernge-schäft, Bern, Stuttgart, Wien 1993, S. 69Vgl. Diller, H., Vahlens Großes Marketing Lexikon,2. Auflage, Münschen, 2001, S. 1235 – 1237

Abb. 2 – Unterscheidung von Outsourcing-Formen18

globalnational

sing

lem

ultip

le

extern

intern

Damit ist eine Unterscheidung des Outsourcing inBeteiligungsformen, wie Tochtergesellschaften, Joint-Ventures, oder den reinen Leistungsbezug, gemeint.Die Fachliteratur unterscheidet auch, zwischenOutsourcing von Leistungen an nur einen externenDienstleister, (Single Sourcing) oder an zwei, odermehreren externen Dienstleistern (Multiple Sourcing)17.

Verknüpft man nun diese drei Dimensionen desOutsourcing, lassen sie sich in folgender Abbildungveranschaulichen (relevant für diese Arbeit ist derrot gekennzeichnete Bereich):

2.1.2 Outsourcing in der PraxisIn den Anfängen wurde der Outsourcing-Prozess, ineinem Atemzug, mit dem Fremdbezug von Dienstlei-stungen in dem Bereich IV (Informationsverarbeitung)genannt. So wurden damals hauptsächlich Tätigkeiten,wie Buchhaltung, Lohnabrechnung, und Schreibarbeiten,ausgelagert, was folgendes Beispiel verdeutlicht:

»Schon 1972 kam der Australier Alan Fraser auf dieIdee, die Übertragung von Texten auf Papier in Compu-terdateien – eine einfache, aber kostspielige Arbeit –in Manila besorgen zu lassen. In den USA kostete damalseine Stunde Datentippen über sechs Dollar, auf denPhilippinen rund einen Dollar. Heute beschäftigt seinUnternehmen SPI Technologies 6000 Mitarbeiterweltweit.

Philippinische Datentypisten - meistens Hochschul-absolventen - schaffen laut SPI bis zu 20 000 Anschlägein der Stunde, auch bei nichtenglischen Texten. InDeutschland liegt der Schnitt bei 8000 Anschlägen.»Zusammen mit dem Lohnunterschied macht daseinen deutschen Datentypisten bis zu achtmal teurer«,sagt Beate Gallegos, SPI-Marketingchefin für Zentral- und Mitteleuropa.

SPI-Kunden sind Archive, Bibliotheken, Verlage,Verwaltungen. So läßt das Institut für Zeitgeschichtein München zurzeit 700 000 Katalogzettel konvertieren.


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Vgl. Bacher, M. R., Outsourcing als strategischeMarketing-Entscheidung, Wiesbaden, 2000, S. 51Vgl. Bacher, M. R., Outsourcing als strategischeMarketing-Entscheidung, Wiesbaden, 2000, S. 55

Die Koordination über 10 000 Kilometer Entfernungklappt besser als erwartet. »Am Anfang knirschte esgelegentlich«, erinnert sich Bibliotheksleiter ChristophWeisz. Doch seit die Münchner komplizierte Einordnungenmit Hinweisen versehen, ging die Fehlerquote steilnach unten.«19

Später folgte die Ausweitung von Outsourcing, aufLeistungen des IT (Informationstechnik) -Bereiches.Viele Unternehmen ließen, ab Anfang der 90er Jahre,ihre IT-Dienstleistungen, bei gleicher Qualität, imAusland erstellen:

»Bereits seit 1992 ist Siemens in Indien. SiemensInformation Systems entwickelt an sechs Standortenmit 1300 Mitarbeitern Software wie eine Smartcard,mit der Erkennung von Sprache, Gesicht und Fingerab-druck einer Person möglich ist.

Um mehr als 50 Prozent sinken die Kosten für einIT-Projekt durch die Auslagerung. Für die indischenSiemensianer lohnt sich der Job trotzdem: Sie verdienenfast das Doppelte von dem, was ein Angestellter imDurchschnitt nach Hause trägt.

Auch die Fluggesellschaften sind vorn mit dabei.Seit Anfang der Neunzigerjahre vergeben British Airwaysund später Lufthansa Arbeiten vor allem nach Indien,zunächst einfachere Jobs wie die Eingabe von Flug-

scheininformationen in die Abrechnungssysteme. Heuteentstehen auch die IT-Angebote der Lufthansa Systemsin Budapest, Peking, Neu-Delhi und Mexiko-Stadt. DieKrise beschleunigt den Trend. »Angesichts des immerhöheren Kostendrucks müssen auch die Airlines diesenProzeß intensivieren«, sagt Boston-Consulting-BeraterMartin Koehler. Wir kommen heute in Bereiche, diefrüher noch als absolutes Kerngeschäft galten.« Möglichmacht das die zunehmende Spezialisierung undStandardisierung der Branche. "Je klarer ein Job vonanderen abgegrenzt ist und je eindeutiger die Abläufesowie Inhalte geregelt sind«, sagt der unabhängigeBerater Christoph Brützel, »um so eher kann er inandere Länder übertragen werden.««20

Wie man sieht, gehen Unternehmen bei der Entschei-dung zum Outsourcing, heute noch sehr viel weiter.Nicht zuletzt begünstigen die Globalisierung, undder rasant schnelle Datentransfer via Breitband-Internet und Bildtelefon, diesen Prozess. Outsourcingist über die Jahre zu einer Strategie geworden, die inallen Wirtschaftsbereichen angewandt wird:

»Dass Joggingschuhe in Vietnam genäht undVideorekorder in Malaysia zusammengeschraubtwerden, sind Verbraucher längst gewöhnt. Doch jetztlegt die Globalisierung den fünften Gang ein: Nicht


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19–20 Berke, J. u. a., Unternehmen. Globalisierung:Büros in aller Welt, in: Wirtschaftswoche Nr. 16,10.04.2003, S. 52

»Auch in Deutschland sehe ich einen Trend zumOutsourcing von Dienstleistungen ins Ausland, dieUnternehmen nicht als ihre Kernkompetenz betrachten«,sagt Hans Huber, Festnetzchef Europa desTelekomausrüsters Lucent. »Deutschland hinkt deminternationalen Trend zwei bis drei Jahre hinterher«,beobachtet Hansjörg Siber, Vice President für Outsourcingbei der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst &Young (CGE&Y) in Berlin. »Noch erleben wir bei deutschenUnternehmen Ressentiments, vor allem wegen derSprache und des Risikos.« Aber die lahmende Konjunktur,hohe Lohn- und Lohnnebenkosten, gnadenloser Kosten-druck und unflexibles Arbeitsrecht fegen die Bedenkenweg. Siber: »Der Leidensdruck ist immens. Deshalbwerden wir spätestens 2004 eine Offshoringwellebekommen.«

(…) Gegen die Verlagerung sprach lange, dass dieim Ausland angeheuerten Arbeitskräfte zwar viel billiger,aber bei weitem nicht so produktiv waren wie deutscheFachkräfte. Doch auch diese Regel gilt nicht mehr. »DieUnternehmen sind hier wegen der Kosten weggegangenund dort wegen der Qualität geblieben«, sagt Boston-Consulting-Berater Martin Koehler.«

(…) Die meisten deutschen Unternehmen zieht esallerdings eher in die Nachbarschaft: »In Mittel- undOsteuropa gibt es hervorragende Fachkompetenz und

mehr nur Produktionsarbeiten oder simple Dienstewie das Abtippen von Telefonbüchern für CDs wandernins billigere Ausland.

Der Kostendruck in der Krise zwingt Unternehmen,auch qualifizierte Dienstleistungen anderswo erledigenzu lassen - von indischen Programmierern, polnischenWerbefilmern oder portugiesischen Buchhaltern. Damitmüssen sich nicht mehr nur Fließbandarbeiter Sorgenmachen, dass ihr Arbeitsplatz an einen Inder oderTaiwaner vergeben wird: Der Job-Exodus trifft jetztauch Schreibtischjobs, die eine gute Ausbildungvoraussetzen, sogar Akademiker und Ingenieure.

Vorreiter sind die USA, die im Jahr 2000 etwa100 000 Dienstleistungsjobs exportierten, wie ForresterResearch schätzt. Die Marktforscher erwarten, dass US-Unternehmen bis zum Jahr 2015 3,3 Millionen dieserArbeitsplätze - das entspricht Gehältern in Höhe von136 Milliarden Dollar - in Länder wie Indien, Russlandund China auslagern werden.

»Anführer des Job-Exodus ist die IT-Industrie«, sagtForrester-Analyst John McCarthy. Internet und billigeTelekomwege machen es möglich: »Unternehmenkönnen über preiswerte Datenleitungen immenseMengen von gescannten Dokumenten nach Überseeschicken und per Videokonferenz ständig mit ihrenLeuten vor Ort in Kontakt stehen«, sagt McCarthy.


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ein viel größeres Potential an deutschsprachigenMitarbeitern«, sagt Berater Siber von CGE&Y. »In Ländernwie Polen werden wir trotz des EU-Beitritts noch überJahre günstigere Kostenstrukturen haben.« WeitererVorteil: »Bei allen Dienstleistungen, bei denen Teamseng zusammenarbeiten müssen, ist die kürzere Distanzund das Fehlen der Zeitverschiebung nützlich.« Brücken-köpfe gen Osten gibt es bereits reichlich: Polen lehrt diedeutschen Werbefilmer das Fürchten. »Die Polen habeneine lange Tradition als Filmemacher«, sagt Bernd Michael,Geschäftsführer des Werbers Grey Gruppe Deutschland,»und das merkt man den Produktionen an.« DeutscheAnbieter sind doppelt bis dreimal so teuer - egal, ob esum Grafik, Filme oder Internetauftritte geht .

Daneben gilt St. Petersburg als Einkaufsmeile fürWerbeagenturen aus dem Westen, die sich Web-Seitenzuliefern lassen. »Früher mussten wir manchmalnachbessern«, erinnert sich Michael. Doch die Zeiten,in denen deutsche Internetdesigner Entwicklungshilfein Russland leisteten, sind längst vorbei.«21

Diese Praxisbeispiele verdeutlichen, wie groß dieBedeutung, und wie vielfältig die Anwendung vonOutsourcing in allen Wirtschaftszweigen, über dieJahrzehnte wurde – Tendenz steigend. Die Entwick-lungen in diesem Bereich bleiben somit spannend.

Zunehmend, gehört auch die Werbeindustrie, zu denGroßen in diesem Prozess. Obwohl sich die Werbe-agenturen, nur ungern in die Karten schauen lassen,und verläßliche Zahlen in dieser Branche, nur sehrschwer oder gar nicht, zu bekommen sind, erkenntman einen klaren Trend: Unternehmen und Agenturenhaben begonnen die Potentiale der EU-Beitritts-kandidaten zu nutzen.

Nicht nur, die durch das Modewort »Offshore-Outsourcing« beschriebene Entwicklung, was dieAuslagerung von Unternehmensbereiche, in Ländermit niedrigen Lohnkosten beschreibt, sondern aucheine Vielzahl von Know-how-intensiven Leistungen,werden zurecht gerne den »osteuropäischen Kollegen«,anvertraut. Der Fantasie sind dabei keine Grenzengesetzt.

2.2 Werbeproduktionen2.2.1 Werbeproduktionen im KommunikationsmixÄhnlich wie der Begriff »Outsourcing«, ist auch derTerminus »Werbeproduktion«, die Beschreibung einesProzesses in der Praxis. Er ist nicht exakt, von derdeutschen Lachliteratur der Werbebranche, bestimmt.Daher f indet man auch keine Einträge zu»Werbeproduktion« in Werbe- und Marketinglexika.

Grundlagen | Werbeproduktionen

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21 Berke, J. u. a., Unternehmen. Globalisierung:Büros in aller Welt, in: Wirtschaftswoche Nr. 16,10.04.2003, S. 52

Abb. 3 – Werbeproduktionen im Kommunikationsmix

Print

Film

Funk

Fernsehen

Event-marketing

Direkt-marketing

PublicRelations

Spon-soring

Verkaufs-förderung

NeueMedien Internet

� � �

Unternehmen(Outsourcer)

MarketingForschung undEntwicklung Verwaltung

Produkt-politik

Kommunika-tionspolitik

Distribu-tionspolitik

Preis-politik

Belowthe line

Abovethe line

Messen

Werbeproduktionen im Kommunikationsmix


19

Allerdings, wird seine breite Verwendung im »dailyBusiness«, erst deutlich, wenn man sich, die über1.400 gefundenen Einträge, unter diesem Begriff, inden Internetsuchmaschinen anschaut22.

Die Zusammensetzung des Wortes, aus »Werbung«und »Produktion« verdeutlicht, daß damit im weitestenSinne, sämtliche Produktionsabläufe gemeint sind,die bei der Umsetzung von Kommunikationskonzeptendes Kommunikationsmixes, nötig sind (siehe Abb. 3).

Nur diese, sehr allgemeine Definition, ermöglicht es,eine genauere Betrachtung dieses Prozesses vorzu-nehmen, um ihn später in seinen einzelnen Arbeits-abläufen, transparent darzustellen. Je präziser eineTeilleistung bestimmt, und abgegrenzt ist, desto eherkann man sich Gedanken, über ihr Outsourcing insAusland machen.

Für diese Untersuchung ist es irrelevant, ob daswerbende Unternehmen, die Planung und Durchfüh-rung, seiner einzelnen Kommunikationsmaßnahmen,selbst erledigt oder an externe Agenturen »outsourct«.

Viel wichtiger ist die Erkenntnis, daß es notwendigist, sämtliche Werbeproduktionen des Kommunika-22 Internet, Google, http://www.google.de, 2003

Tab. 5 – Arbeitsabläufe in Werbeagenturen23

Arbeitsstufen

I. Werbevorbereitung

II. Konzeptionsphase

III. Gestaltungsphase

IV. Präsentationsphase

V. Produktionsphase

VI. Kontrollphase

Arbeitsschritte

➜ Erhalt des Briefings➜ Überarbeitung des Briefings➜ Agency Brief Meeting

➜ Erstellung der Konzeption➜ Pretest und juristische Prüfung➜ Konzeptions-Meeting

➜ Rohentwurf➜ Entwurf Meeting➜ Reinentwurf➜ Pretest und juristische Prüfung➜ Abstimmuns-Meeting

➜ Vorbereitung zur Präsentation➜ Wettbewerbspräsentation➜ Kundenauftrag

➜ Änderung und Überarbeitung➜ Produktionsmeeting➜ (Werbe-) Produktion➜ Abnahme➜ Schaltung

➜ Posttests➜ Anpassung der Kampagne

anhand der Posttests

tionsmixes, auf ihre Möglichkeit zu untersuchen, diesequalitativ und kostengünstig, in Osteuropa herstellenzu lassen. Das ist ein permanenter, und immerwiederkehrender Controlling-Prozess, der die gesamteWertschöpfungskette einer Werbeproduktion unter-sucht.

Diese Betrachtungsweise verdeutlicht, welche Vielfaltan Möglichkeiten sich für Unternehmen und Agentureneröffnet, ihre Produktionsprozesse zu optimieren.Dabei ist es unerheblich, ob es sich um die Produktioneines komplexen Werbemittels, wie ein TV-Spot, oderum eine relativ einfache Produktion einer Werbebro-schüre handelt.

So vielfältig die Möglichkeiten im Kommunikationsmixsind, so unterschiedlich sind auch, die damit verbun-denen Arbeitsabläufe.

Beispielsweise, bedürfen komplexe und kostenin-tensive Messestände, eines höheren Planungs- undProduktionsaufwandes, als die Gestaltung undUmsetzung eines einfachen Flyers.

Generell läßt sich jedoch, ein gemeinsames Muster,im Vorgehen zur Umsetzung der Kommunikations-maßnahmen, erkennen (siehe Tab. 5 – Arbeitsabläufein Werbeagenturen).


20

23 Vgl. Huth, R., u.a., Einführung in die Werbelehre, Stuttgart u.a., 1996, S.59

Am Beispiel der fünf Phasen, von der Vorbereitungbis zur Kontrolle, wird deutlich, wie sich die Werbe-produktion, im Gesamtablauf der einzelnen Arbeits-schritte, in Unternehmen oder Agenturen einfügt.

Die gute Planung einer Kommunikationskampagne,erfordert auch einen durchdachten Arbeitsablaufplan,der in der BWL, mittels der Netzplantechnik dargestelltwird, und alle erforderlichen Arbeitsschritte beinhaltet.24

2.2.2 Exkurs – Werbeproduktion als SpezialisierungHäufig wird Full Service Werbeagenturen nachgesagt,sie seien lediglich »Generalisten«, und könnten somit,nicht auf spezielle Wünsche ihrer Kunden eingehen.

Hier ergibt sich die Notwendigkeit, die Frage nachder Kernkompetenz zu stellen. »Was kann ich sehrgut, und in welchen Bereichen, laß ich lieber Spezialistenfür mich arbeiten (siehe Tab. 6)?«

Der These, zur mangelnden Spezialisierung vielerWerbeagenturen, versucht man durch zwei Strategienentgegen zu wirken:1 . Networking: Agenturen mit unterschiedlichen

Schwerpunkten (z.B. Mediaplanung, Eventmarketing,klassische Werbung, etc.) schließen sich zusammen.


21

2 . Durch Outsourcing an spezialisierte Agenturen,wird versucht, mangelndes Know-how kosten-günstig einzukaufen.

Letzteres ist eine sehr sinnvolle Methode, die bisheraber nur selten wahrgenommen wird, was folgenderArtikel näher erläutert:

»Outsourcing ist in der industriellen Produktionund im Dienstleistungsbereich gang und gäbe. Einklassisches Beispiel bieten die Autozulieferer und diegroßen EDV-Dienstleister. Ausgerechnet ein Bereich,der auf der einen Seite permanentem Produktionsstressmit höchsten Ansprüchen gegenübersteht und auf deranderen Seite die personellen Ressourcen nicht permanentanpassen kann, hat die Vorteile des Outsourcings nochnicht erkannt oder nutzt sie nur zögerlich: die Werberbzw. die Marketingspezialisten der Unternehmen.

Zwar werden die kreativen Leistungen kaum nochvon firmeneigenen Werbeabteilungen erbracht, sondernin der Regel von externen Agenturen. Auch habenbereits viele Unternehmen erkannt, dass die Logistikim Channel Marketing von Spezialisten besser bewältigtwerden können als von einer eigenen Abteilung. Wennes dagegen um die Prozesse in der Produktion vonWerbemitteln geht, dann verlassen sich die Marketing-Verantwortlichen gern auf Werbeagenturen.

24 Vgl. Dr. Kugler u. a., Kafmännische Betriebslehre,Haan-Gruiten, 1999, S. 142 ff.

Tab. 6 – Kompetenzbereiche von Werbeagenturen

Arbeitsstufen

I. Werbevorbereitung

II. Konzeptionsphase

III. Gestaltungsphase

IV. Präsentationsphase

V. Produktionsphase

VI. Kontrollphase

Kompetenzbereich

➜ Kernkompetenz

➜ Kernkompetenz

➜ Kernkompetenz

➜ Kernkompetenz

➜ Kernkompetenz?

➜ Kernkompetenz


22

Dabei sind diese vielfach genauso überfordert wie dieMarketing-Fachleute. Das liegt zum einen an immerneuen und kreativen Lösungen, zum anderen auch anpermanent wechselnden Rahmenbedingungen, wiez.B. Papierpreise, geänderte technische Möglichkeitenetc. Die nahe liegende Lösung wird oft nicht erkannt:Die Produktion von Werbemitteln outsourcen unddamit denjenigen überlassen, die sich tagtäglich damitbefassen und damit sowohl im technischen Bereichimmer auf dem neuesten Stand sind als auch hinsichtlichder aktuellen Preisentwicklungen.

Der Produktioner und die Produktionsagentur sinddie objektiv beratenden Instanzen zwischen Auftraggeberund Auftragnehmer. Spezielle Dienstleister haben sichgenau darauf fokussiert. Diese Experten kennen nichtnur den preiswertesten (Fertigung zum angemessenenPreis) Drucker, sondern auch den jeweils geeigneten,abhängig vom gewünschten qualitativen Ergebnis. Siewissen, wer in der Lage ist, innerhalb einer gewünschtenFrist 500.000 CDs zu pressen und zu bedrucken. Undsie finden auch den Hersteller, der den schwimmenden,wasserdichten Kugelschreiber mit Ortungssignal unddreifacher Wechselmine anbietet (sofern es einenAnbieter gibt). Das gilt natürlich in noch viel stärkeremMaße für den Drucksektor. Hier kann der Dienstleistervon der Auswahl des geeigneten Papiers bis hin zum


23

optimalen Druckverfahren die vorhandenen langjährigenErfahrungen nutzen.

Doch die technische Expertise der Spezialisten istnur ein Aspekt, der für das Outsourcen der Werbemit-telproduktion spricht. Weitere wichtige Gründe sind:• Die Produktionsagentur hat kein Interesse, eigene

Maschinen mit Aufträgen zu beschäftigen, sondernist daran interessiert, das Problem des Kundenoptimal zu lösen. Der Dienstleister wird also nachdem besten Kosten-Nutzenverhältnis ausgesuchtund der Kunde ausschließlich dahingehend beraten.

• Kapazitätsengpässe können sehr kurzfristig überbrücktwerden.

• Durch Verlagerung von Ressourcen kann die Agenturschneller reagieren und auf diese Weise auch engeTermine realisieren.

• Die Arbeitszeit wird jeweils optimal ausgenutzt, dakeine Leerlaufzeiten für den Kunden entstehen.

• Engpässe wie Urlaub oder Krankheit entstehen fürden Auftraggeber nicht.

• Er bezahlt auch nur diejenigen Leistungen, dietatsächlich erbracht worden sind.

• Aufgrund des hohen Auftragsvolumens kann dieProduktionsagentur oft bessere Preise erzielen alsder Auftraggeber, sei es Werbeagentur oder Marke-tingabteilung.

Ein weiterer wichtiger Vorteil für den Auftraggeber istdie Tatsache, dass die Produktionsagentur das jeweiligeProjekt von Anfang bis Ende steuert und überwacht.Denn der Blick auf das ganze Projekt macht Fehlerfrüher sichtbar.

Natürlich ist auch eine Produktionsagentur keine eier-legende Wollmilchsau. Dennoch bietet sie weitreichendeBeratung an und zwar u. a. in folgenden Bereichen:• Produktionsberatung und -Konzeption• Produktionsabwicklung• Satz, DTP und Bildbearbeitung• klassische Produktion mit Dialogmarketing-

Werbemitteln, Anzeigen, Plakaten, Großflächen,Broschüren, Geschäftsausstattung

• Dialogmarketing- Produktion• Mediaschaltung und -planung Damit sind die

Anbieter in der Lage, die Bandbreite modernerWerbetechnik im Wesentlichen abzudecken. Sieunterstützen mit ihrem Fachwissen sowohl dieWerber selbst, aber auch deren Auftraggeber in denUnternehmen.

Die Zusammenarbeit mit einer Produktionsagenturverhilft damit nicht nur zu Einsparungen bei denRessourcen und einer größeren Flexibilität, sondern

1. Bulgarien2. Estland3. Lettland4. Litauen5. Malta6. Polen7. Rumänien8. Slowakei9. Slowenien10. Tschech. Rep.11. Ungarn12. Zypern

Abb. 4 – EU-Beitrittsländer

125

17

64

32

8109 11

Grundlagen | EU-Osterweiterung

24

garantiert auch die Verwendung der jeweils neuestenProduktionsmethoden und -materialien. Das wiederumsorgt für einen modernen, qualitativ hochwertigenAuftritt. Marketing- Verantwortliche in den Unternehmenund Werbeagenturen können daher beide von derZusammenarbeit mit einer Produktionsagentur profi-tieren.«25

Dieser Exkurs, verdeutlicht uns den Mangel anProduktions-Know-how in deutschen Unternehmenund Agenturen, und die daraus resultierende Notwen-digkeit, die Kosten in diesem Bereich, durch Spezialistenzu optimieren.

2.3 EU-Osterweiterung2.3.1 BeitrittsländerOsteuropa ruft – und wird schon längst gehört. Nacherfolgreichen Beitrittsverhandlungen, um den Statusdes sogenannten »acquis communautaire« zu erlangen,und der positiven Referenda, werden voraussichtlichim Mai 2004, folgende zehn neue Staaten, als Voll-mitglieder in die EU aufgenommen: Estland, Lettland,Litauen, Malta, Polen, Slowakei, Slowenien, die Tsche-chische Republik, Ungarn und Zypern. Bulgarien undRumänien sollen 2007 folgen. Mit dem dreizehnten

Kandidaten, der Türkei, könnten Ende 2004 Verhand-lungen, über deren Betritt in die EU, aufgenommenwerden, soweit sie die, dafür erforderlichen Kriterienerfüllt.26

Die Mittel- und Osteuropäischen Länder (MOEL), sinddie Weltregion, mit dem höchsten Wachstumstempoder Welt. In den Jahren 1990 bis 2001, wuchsen dieausländischen Direktinvestitionen in diesen Ländern,jährlich im Schnitt um 52%. Experten zur Folge, werdenInvestoren bis 2005, weitere 162 Milliarden US-Dollarin diese Region pumpen.27

2 5

26

2 7

Hloch, G., Outsourcing in der Werbemittel-Produktion - Ressourcen sparen, Effektivitäterhöhen und Qualität steigern, in: DirektMarketing, Nr. 5/2002, S. 62-63Vgl. Statistisches Bundesamt, in: Beitrittsländerder EU 2003,Wiesbaden, 2003, S. 2 – 6Vgl. Breinbauer, A. u.a., Investieren in Osteuropa,Frankfurt, Wien, 2003, S. 13

Tab. 7 – EU-Beitrittsländer: Bulgarien28, 29

Gesamtfläche (in 1.000 km2)

Bevölkerung 2002 (in Mill.)

Hauptstadt

WichtigeStädte

Erwerbstätige 2001 (in Mill.)

Arbeitslosenquote 2001 (in %)

Inflationsrate 2001 (in %)

Bruttoinlandsprodukt 2001(in Mrd. EUR)

Wachstum des BIP 2001 (in %)

Direktinvestitionen des Auslands(Netto) 2001 (in Mrd. EUR)

Privathaushalte 2001 (in Mill.)

Durchschnittliche Bruttomonats-verdienste 2000 (in EUR)

Lonstückkosten 2001(Österreich=100)29

Arbeitsproduktivitätswachstumin der Industrie 2000 (in %)29

Internet-Nutzer 2001( je 1.000 Einwohner)

111

7,9

Sofia (1,1 Mill. Einwohner)

Plovdiv (Messestadt), Varna (Hauphafen),Burgas (Petrochemische Industrie)

2,7

19,6

7,4

15,2

4,0

1.084

2,7

115

21

15,8

76

Deutsche und österreichische Unternehmen, gehenam offensivsten ans Ostgeschäft heran, besagt einerepräsentative Umfrage unter Vorstandsmitgliederneuropäischer Topunternehmen. So sagen 73% derdeutschen Unternehmen, daß sie schon heute aufden osteuropäischen Märkten aktiv sind. Den festenAusbau dieser Geschäfte, planen 53% der Befragten.30

Verstärkt wird diese positive Prognose, nicht zuletzt,durch das enorme Marktpotential. Die zwölf neuenStaaten werden 105 Millionen neue Konsumentenmit sich bringen. Damit wird die EU auf ein Marktvo-lumen von 485 Millionen Verbraucher anwachsen –doppelt soviel wie in den USA.31

Verlockend sind nicht nur die Absatzpotentiale:die MOEL werden auch häufig »Hongkong vor derHaustüre«, genannt. Ursachen dafür sind die niedrigenProduktionskosten, gepaart mit der geographischenNähe.

Obwohl die global agierenden Konzerne, den OstenEuropas längst erschlossen, und unter sich aufgeteilthaben, gibt es auch für mittlere und kleine Unterneh-men und Agenturen, fünf gute Gründe dafür, geradejetzt von den MOEL zu profitieren32:1 . Doppelt so hohes Wachstum als der EU-Schnitt: im

nächsten Jahrzehnt, kann man in den Reformländern,von einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum


25

28, 31

29

30

32

Vgl. Statistisches Bundesamt, in: Beitrittsländerder EU 2003,Wiesbaden, 2003, S. 2 – 6Vgl. Breinbauer, A. u.a., Investieren in Osteuropa,Frankfurt, Wien, 2003, S. 179Internet, UPS, http://ebm.ups.com, 11. UPS EuroBusiness Monitor, 2002Vgl. Breinbauer, A. u.a., Investieren in Osteuropa,Frankfurt, Wien, 2003, S. 17, 18

Tab. 8 – EU-Beitrittsländer: Polen33, 34



Hauptstadt

WichtigeStädte












313

38,6

Warschau (1,64 Mill. Einwohner)

Krakow (745.000 Einw.), Szczeczin,(420.000 Einw.), Katowice (350.000 Einw.)

14,2

18,6

5,3

196,7

1,1

10.110

12,1

480

55,5

14,7

98

von mehr als 5% ausgehen, meint IMF-Chef Köhler,Leiter der Europäischen Bank für Wiederaufbauvon 1998 bis 2001. Das entspricht dem doppeltendes erwarteten EU-Wachstums und versprichteinen stark wachsenden Markt.

2 . Übernahme der EU-Rechtsnormen: durch dieAnnäherung der MOEL an die EU, wird schrittweiseauch deren Rechtsbestand (80.000 Gesetzesvor-schriften) übernommen. Damit kann man heute,mit weitaus mehr Rechtssicherheit wirtschaften,als die Pioniere.

3 . Aus den Fehlern der Vorgänger lernen: der großeErfahrungsschatz, der Vorkämpfer in diesen Märkten,,und die Möglichkeit aus Ihren Irrtümer zu lernen,machen Investitionen in Osteuropa, heute zueinem gut kalkulierbares Unterfangen und nahe-zu risikofrei.

4 . Von den Übergangsfristen profitieren: eine Vielzahlvon Vorteilen kann man nutzen, wenn man vordem Beitritt der Osteuropäischen Staaten, seineGeschäftsbeziehungen schon angefangen hat.

5 . Förderungen und Investitionsprogramme nutzen:jetzt laufen EU-Förderprogramme erst richtig an,und werden durch nationale Investitionsprogrammeunterstützt. Eine Bewerbung für diese Programme,zahlt sich immer aus.


26

33

34

Vgl. Statistisches Bundesamt, in: Beitrittsländerder EU 2003,Wiesbaden, 2003, S. 2 – 6Vgl. Breinbauer, A. u.a., Investieren in Osteuropa,Frankfurt, Wien, 2003, S. 142

Tab. 9 – EU-Beitrittsländer: Tschechische Republik35, 36



Hauptstadt

WichtigeStädte












79

10,3

Prag (1,19 Mill. Einwohner)

Brno (392.000 Einw.), Ostrava,(320.000 Einw.), Olomouc (103.000 Einw.)

4,7

8,0

4,5

63,3

3,3

5.496

3,2

379

34,3

8,3

136


27

Am Beispiel von Bulgarien, Polen und der TschechischenRepublik (siehe Tab. 7 – 9), sollen repräsentativ füralle zwölf Staaten, die Betrittskandidaten der EUdargestellt werden.

Bei der Betrachtung dieser Länder fällt eine Teilungin zwei Lagern auf. Allen positiven Kennzahlen zumTrotz, gibt es auch unter den Beitrittsländern, großeUnterschiede. So zum Beispiel, ist das durchschnittlicheEinkommen sehr unterschiedlich: während man inSlowenien im Schnitt 928 EUR verdient, liegt derDurchschnittslohn in Bulgarien bei 115 EUR.

Polen, die Tschechische Republik und Ungarn, passensich auch schon seit Jahren, dem Westniveau an.Dadurch verlagert sich die Billiglohnachse, immermehr nach Südosteuropa.

Ein großes Gehalts-, Arbeitslosigkeits- und Preisgefälle,existiert auch in allen übrigen Ländern, abhängigvon der betrachteten Region und Branche. Die Unter-schiede sind teilweise gravierend – Ballungsräumeund große Städte, haben ein weitaus höheres Preis-niveau, und eine geringere Arbeitslosigkeit, alsländlichere Gegenden. Auch ist die Kluft, zwischenArm und Reich, wesentlich größer als in Westeuropa.

3 5

36

Vgl. Statistisches Bundesamt, in: Beitrittsländerder EU 2003,Wiesbaden, 2003, S. 2 – 6Vgl. Breinbauer, A. u.a., Investieren in Osteuropa,Frankfurt, Wien, 2003, S. 108

1. Bulgarien:www.iaa-bg.orgwww.arabulgaria.org

2. Polen:www.iaa.org.plwww.effie.pl

3. Tschech. Rep.:www.acra-mk.czwww.aka.cz

Abb. 5 – EU-Beitrittsländer/ Werbebranchenverbände

1

32

Doch auf welche Analysen, stützt man nun seinemarktwirtschaftlichen Entscheidungen? Schaut mansich, die Veröffentlichungen des Bundesamtes fürStatistik in Wiesbaden, über die Beitrittskandidatenan, und vergleicht diese mit Erhebungen privaterMarktforschungsinstitute, und Angaben von Unter-nehmensberatungen, so entstehen plötzlich großeDiskrepanzen: wo die einen schwarz sehen, da sehendie anderen weis.

Bekanntlich gibt es ja drei Arten von Unwahrheiten:die Lügen, das Verschweigen und die Statistiken. Einebedeutende Ursache, für die unterschiedlichenAngaben der verschiedenen Informationsquellen, istdarin zu suchen, daß die MOEL selber keine genauenDaten erheben können. Ineffiziente Verwaltungen,juristische Grauzonen, Schwarzmärkte und dieSchattenwirtschaft erschweren erheblich exakteUntersuchungen und repräsentative Aussagen.

2.3.1 WerbemärkteZu diesen, schwer erfaßbaren, Märkten gehört auchder Werbemarkt. Speziell über das Outsourcing vonWerbeproduktionen, werden in diesen Ländern keineMarktdaten erhoben (lt. Aussagen der Werbebran-

Grundlagen | Werbemärkte

28

chenverbände Bulgariens, Polen und der TschechischenRepublik). Dennoch werden uns Angaben, der EuropeanAssociation of Communications Agencies (EACA), undStellungnahmen von Werbefachleuten, eine Orientie-rungsgröße geben, die später durch Praxisbeispielegefestigt wird.

Herr Hauska, Geschäftsführer von Hauska & Partnerin Österreich, der selber auf den Werbemärkten derMOEL, mit eigenen Agenturablegern aktiv ist, nimmtdazu in dem Buch »Investieren in Osteuropa«, sinn-gemäß Stellung zu diesen Märkten:

In Polen ist die Teilnahme an Messen und Ausstel-lungen besonders empfehlenswert, da polnischeGeschäftsleute und Unternehmen, nur begrenztins Ausland reisen können. Wichtigster Messestand-ort ist Posen – dort findet man mehr als die Hälfte,der gesamten Ausstellungsfläche, und der Messe-besucher in Polen.

• Slowenien: auch »Schweiz der Reformstaaten«genannt, ist ebenfalls einer der professionellstenMärkte für Werbung und Kommunikation, wassich unter anderem, in den höchsten Werbeausgabenpro Kopf innerhalb der MOEL widerspiegelt.

Wichtigster Messestandort ist die HauptstadtLjubljana, wo eine Teilnahme, meist nur überslowenische Veranstalter möglich ist.

• Tschechische Republik: hier ist man sehr aufPerfektion und Professionalität bedacht. Durchaktive Bemühungen, strebt man, mehr als in denmeisten osteuropäischen Staaten, nach Einführungvon hohen Qualitätsstandards. Auch in Prag habensich alle namhaften Agenturen längst angesiedelt.37

Zusätzlichen Aufschluß über die Entwicklung derWerbemärkte in Ost- und Westeuropa, bieten unsdie Ergebnisse der vom EACA jährlich erhobenenUmfragen des Euromonitor (siehe Abb. 6 – 9).

Rather Poor

AustriaDenmarkGermanyGreeceIcelandFinlandFranceNorwayPolandSwitzerland

Average

HungaryLuxembourgNetherlands

SpainU.K.

48%24%

14%14%

Good

BulgariaIrelandCzech Rep.

Poor

BelgiumItalySlovenia

Abb. 6 – EACA Eurominitor 200338 1/4

Question 1 A 1 : »In my view, the business year 2002 forthe member agencies was:«


29

• Polen: der am meisten entwickelteste Markt, aufden Gebieten Werbung und PR. Dabei ragen sowohldie erstaunliche Professionalität, als auch die M e -dienvielfalt, innerhalb der Transformationsländerheraus, was auch ein Grund dafür ist, daß alleweltweit führenden Agenturen, in Warschauvertreten sind.

37

38

Vgl. Breinbauer, A. u.a., Investieren in Osteuropa,Frankfurt, Wien, 2003, S. 80, 123, 161Internet, European Association of CommunicationsAgencies (EACA), http://www.eaca.be/

Same

Czech Rep.Greece

HungaryIceland

LuxembourgSpain

Improved

BulgariaIreland


Deteriorated

Austria NorwayBelgium NetherlandsDenmark PolandFinland SloveniaFrance SwitzerlandGermany U.K.Italy

61% 29%

10%

Question 1 A 3 : »How did your member agencies´ GrossIncome develop in 2002, as compared to 2001 ?«

72% 14%14%

Same

BulgariaIceland

U.K.

Increased

Austria HungaryBelgium ItalyCzech Rep. IrelandDenmark LuxembourgFinland NetherlandsFrance SloveniaGermany SwitzerlandGreece

Decreased

NorwayPolandSlovakia

Question 1 A 5 : »How did cost pressure in 2002 develop,as compared to 2001, in your member agencies ?«

Ein überdurchschnittlich gutes Geschäftsklima konntendie Länder Bulgarien, Irland und die TschechischeRepublik, im vergangenen Jahr aufweisen. In denrestlichen europäischen Ländern dagegen, vor allemin Westeuropa, verzeichnete man ein mäßiges, odergar eher schlechtes Geschäftsjahr.

In den weiter entwickelten Ländern Osteuropas, hatman die rosa Brillen ebenfalls schon abgenommen.Die relative Anpassung der Preise, über die letzten

Jahre, auch für Dienstleistungen der Werbebranche,ließen den Outsourcing-Boom, in Beitrittsländer wiePolen und Ungarn, abklingen.

Der hohen Professionalität, und dem gestiegenenQualitätsniveau dieser Länder, stehen jedoch imSchnitt, noch satte 50% Preisvorteil gegenüber, undbleiben damit weiterhin lukrativ für deutsche Schnäpp-chenjäger.


30

39, 40 Internet, European Association of Communica-tions Agencies (EACA), http://www.eaca.be/



No, same

Czech Rep.Greece

HungaryIcelandIreland

Yes, down

Austria LuxembourgBelgium NorwayDenmark NetherlandsFinland PolandFrance SloveniaGermany SpainItaly Switzerland

Yes, increased

BulgariaU.K.

66% 24%

10%

Die unterschiedlichen Aussagen der osteuropäischenWerbebranchenverbände, über das vergangeneGeschäftsjahr 2002 (vgl. EACA Euromonitor 2003),sind aber nicht nur auf das schlechte Investitionsklimader Westeuropäer, zurückzuführen. MaßgeblicheUnterschiede, existieren auch in den nationalenMärkten: während sich der Werbemarkt in Polen undSlovenien, in Zurückhaltung übt, existieren in Bulgarienkeine Spuren von rezessiven Tendenzen. Vielmehr

noch – man zeigt hier, der stagnierenden Weltwirtschaftdie kalte Schulter, und investiert antizyklisch. Auchin England, wo man uns in Sachen Werbung, immervoraus ist, zeigt sich ein positiver Trend: mit steigendenWerbeausgaben, wollen mutige Strategen den Marktankurbeln.


31

Question 1 B 1 : »Has client´s behaviour towardsinvestment changed during the last year, because ofthe economic recession ?«

41 Internet, European Association of Communica-tions Agencies (EACA), http://www.eaca.be/

3. Outsourcing-Möglichkeiten3.1 Outsourcbare LeistungenWelche Leistungen soll man nun outsourcen, undwelche müssen im Unternehmen, oder in der Agentur,erbracht werden?

Die Beantwortung dieser Grundsatzfrage fällt vielenUnternehmen richtig schwer. Dutzende Manager,Controller und Unternehmensberatungen suchentäglich nach Kriterien, zur Optimierung der Unterneh-mensprozesse.

Generell empfiehlt es sich, durch eine unternehmens-interne Analyse, aller erbrachten Leistungen, dieKernkompetenzen zu ermitteln und auszubauen, undsekundäre Leistungen, auf ihre Outsourcing-Fähigkeit,zu untersuchen (siehe 2.1.1).

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf Werbeproduktionen.Das ist die fünfte Phase, bei der Leistungserbringungeiner Werbeagentur (siehe Tab. 5). Dass dieser Lei-stungsbereich, von vielen Unternehmen und Agenturen,noch lange nicht ausreichend untersucht, und optimiertwird, zeigte der Exkurs »Werbeproduktion als Spezia-lisierung« (siehe 2.2.2).

Arbeitsschritte

➜ Änderung und Überarbeitung:• Anpassung an Kundenvorga-

ben und Reinzeichnung• Abnahme vom Kunden

➜ Produktionsmeeting:• Preisanfragen und Bestimmung

des Dienstleisters• Kostenvoranschag an Kunde• Freigabe durch den Kunden

➜ (Print-) Produktion:• Versand der Druckdaten• Proofanfertigung

(z.B. Andruck)• Druckvorstufe

(z.B. Lithoentwicklung)• Letzte Abnahme durch die

Agentur und Freigabe• Druck (z.B. Offsetdruck)• Veredelung (z.B. Kaschieren)• Weiterverarbeitung

(z.B. Stanzen, Nuten, FalzenBinden)

• Versand

➜ Streuung durch die Agentur

Outsourcing-Möglichkeiten | Outsourcbare Leistungen

32

Tab. 10 – Arbeitsabläufe in der Print-Produktion42

Arbeitsstufe

Produktionsphase

42 Vgl. Schanding-Schildger, G., Unterrichtsskript,Fach: Print & Produktion, 2002, o.S.

Arbeitsschritte


ben und Reinzeichnung• Abnahme vom Kunden

➜ Produktionsmeeting:• Preisanfragen und Auswahl

des Dienstleisters• Kostenvoranschag an Kunde• Freigabe durch den Kunden

➜ (Print-) Produktion:• Versand der Druckdaten• Proofanfertigung

(z.B. Andruck)• Druckvorstufe

(z.B. Lithoentwicklung)• Letzte Abnahme durch die

Agentur und Freigabe• Druck (z.B. Offsetdruck)• Veredelung (z.B. Kaschieren)• Weiterverarbeitung

(z.B. Stanzen, Nuten, FalzenBinden)

• Versand

➜ Streuung durch die Agentur

➜ Kernkompetenz?

➜ Kernkompetenz

➜ Kernkompetenz

Kompetenzbereich

➜ Kernkompetenz

Tab. 11 – Kompetenzbereiche in der Print-ProduktionDie dadurch gewonnene Erkenntnis, führt zu derSchlußfolgerung, daß Werbeproduktionen in sämtlichenBereichen des Kommunikationsmixes (siehe Abb. 2),einem ständigen Optimierungsprozess unterliegen.Im Zusammenhang mit der Outsourcing-Thematik,muß man jetzt, die damit verbundenen Arbeitsabläufe,näher betrachten.

Am Beispiel der Print- und TV-Spot Produktion, werdendie einzelnen Arbeitsschritte der Produktionsphase,in ihre untergeordneten Teilaufgaben gegliedert(siehe Tab. 10 und Tab. 12).

Diese Vorgehensweise, ist bei allen Arten vonWerbeproduktionen möglich (und nötig). Sie fordertaber auch, eine gewisse Basis an Fachwissen, dennso unterschiedlich, wie die Möglichkeiten des Kom-munikationsmixes sind, so unterschiedlich sind auch,die dazu nötigen Werbeproduktionen.

Anschließend muß man diese Arbeitsschritte, unterBetrachtung der Frage nach der Kernkompetenz,analysieren (siehe Tab. 11 und Tab. 13). Dieser Untersu-chungsgang zeigt deutliche Unterschiede in derKomplexität, und damit auch im Leistungs- undKostenaufwand, bei Werbeproduktionen. Währendbei einem sehr arbeitsintensiven TV-Spot, mehrere


33

Wochen Planung und Organisation nötig sind, isteine Werbebroschüre relativ einfach, und ohne großenzeitlichen Aufwand, zu drucken.

Sehr unterschiedlich sind bei beiden Werbeproduk-tionen, auch die Anteile, der reinen Print- oder TV-Spot Produktion, an der gesamten Produktionsphase:• Relativ wenig vorgelagerte Arbeitsabläufe bei der

Print-Produktion, und ein hoher Anteil, der reinenDruck-Produktion an der gesamten Produktions-phase.

• Beim TV-Spot, sind die vorbereitenden Arbeitsabläufe,viel umfangreicher. Der reine Film-Dreh, ist anteils-mäßig geringer an der gesamten Produktionsphase.

Um anschließend, eine richtige Entscheidung, bei derFrage nach Selbsterstellung oder Fremdbezug einer(Produktions-) Leistung, treffen zu können, ist dieErkenntnis, über die Zugehörigkeit dieser Leistung,enorm wichtig:• Als Teil des primären Kerngeschäftes, darf ein

Leistungsprozess, unter normalen Umständen, nie-mals outgesourct werden.

• Als Teilbestand der sekundären Leistungserbringungeiner Unternehmung, kann (muss) man diese aufihre »Outsourcbarkeit« prüfen.

43 Vgl. Heßler, E., Unterrichtsskript, Fach: Film, Funk,Fernsehen, 2002, o.S.


34

Tab. 12 – Arbeitsabläufe in der TV-Spot Produktion

Arbeitsstufe

Produktionsphase

Arbeitsschritte


ben und Layoutfilm• Pretest• Abnahme vom Kunden

➜ Preproduction Meeting (PPM):• Regisseur- und Teamauswahl

(Regisseur, Art Director, ProducerAssistenten, Technike, Stylisten,Visagisten)

• Preisanfragen und Bestimmungder Filmproduktion

• Wahl der Location• Casting der Darsteller• Buyout-Verträge• Kostenvoranschag an Kunde• Freigabe durch den Kunden

➜ (TV Spot-) Produktion:• Filmdreh (z.B. im Studio)• Post Production

(z.B. Schneiden, Vertonen,Farbkorrektur, etc.)

• Vervielfältigung

➜ Versand an TV-Sender

Arbeitsschritte


ben und Layoutfilm• Pretest• Abnahme vom Kunden

➜ Preproduction Meeting (PPM):• Regisseur- und Teamauswahl

(Regisseur, Art Director, Producer Assistenten, Techniker, Stylisten,

Visagisten)• Preisanfragen und Auswahl

der Filmproduktion• Wahl der Location• Casting der Darsteller• Buyout-Verträge• Kostenvoranschag an Kunde• Freigabe durch den Kunden

➜ (TV Spot-) Produktion:• Filmdreh (z.B. im Studio)• Post Production

(z.B. Schneiden, Vertonen,Farbkorrektur, etc.)

• Vervielfältigung

➜ Versand an TV-Sender

Kompetenzbereich

➜ Kernkompetenz

➜ Kernkompetenz

➜ Kernkompetenz?

➜ Kernkompetenz

Tab. 13 – Kompetenzbereiche in der TV-Spot ProduktionHat man sich nun gegebenenfalls, für das Outsourcingeiner Werbeproduktion entschieden, so steht maneigentlich erst am Anfang, eines langen Outsourcing-Prozesses.

3.2 Auswahlkriterien für Outsourcing inOsteuropa

Um später die Auswahl, des richtigen Outsourcing-Partners, treffen zu können, muß man zunächst grobwissen, durch welche Kriterien bestimmt wird, wohineine Werbeproduktion ausgelagert werden kann, undwohin nicht.

Eine solche Kriterien-Matrix, kann jedoch nur einenallgemeinen Überblick verschaffen, und Denkanstößegeben, worauf bei einem Fremdbezug einer Werbe-produktion in Osteuropa, zu achten ist.

Die enorme Zahl, der Dienstleister der Werbebranchein den MOEL, und sich permanent ändernde Rahmen-bedingungen, machen es erforderlich, diese Auswahl-kriterien ständig zu aktualisieren.

Unabhängig davon, gewährleistet stets nur eineindividuelle, und intensive Analyse eines solchenProzesses, ein bestmögliches Endergebnis.

Outsourcing-Möglichkeiten | Auswahlkriterien

35

Die Auswahlkriterien lassen sich grob, in zwei Artengliedern: rein wirtschaftliche Aspekte, wie Qualitätund Preis, und sozio-kulturelle Aspekte, wie Sprach-und Kulturverwandschaft (siehe Tab. 14).

Genauere Aussagen, über Anzahl und Gewichtung,der zu betrachtenden Auswahlkriterien, können erstgetroffen werden, wenn Art, Timing, Qualitätsanspruch,und Budget der Werbeproduktion feststehen.

Zunächst sollte klar sein, daß Entfernung undZeitverschiebung, eine große Rolle bei der Möglichkeitzur Kontrolle, und gegebenenfalls Einflussnahme inOutsourcing-Projekte, spielen. Dadurch wird ersichtlich,daß zum Beispiel eine Auslagerung nach Asien, nichtimmer lukrativ ist.

Nicht davon betroffen sind allerdings sämtliche Online-Dienstleistungen, wie zum Beispiel das Erstellen einerWebseite, oder das Zuarbeiten bei grafischen Projekten.Solche Werbeproduktionen, lassen sich problemlosvia Internet, auf der ganzen Welt bearbeiten, undzwischen Outsourcer und Zulieferer, hin und herversenden.

Aufgrund von Erfahrungswerten der Werbebranche,können etwas genauere Aussagen, über die Kompe-

Vorteile/ Länder

Zeitvorteil

Qualitätsvorteil

Preisvorteil

Transportvorteil

Zeitzonenvorteil

Kontrollvorteil

Sprachvorteil

Kulturvorteil

Tab. 14 – Auswahlkriterien für Outsourcing44

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Asie

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44 Erkenntnisse aus Gespräche mit Fachleutender Werbebranche

Werbeprodukt.

Drucksachen

Filmproduktion

TV-Spots

Animationen

Werbeartikel

Webseiten

Neue Medien

Grafikdesign

Tab. 15 – Kompetenzen der MOEL45

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Asie

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tenzen der Mittel- und Osteuropäischen Länder, beider Erstellung von Werbeproduktionen, getroffenwerden. (siehe Tab. 15). Doch wie bei den Auswahlkri-terien, so ist auch hier, lediglich eine sehr allgemeineAussage möglich. Für spezielle Anfragen, müssenstets zusätzliche Recherchen angestellt werden – dasist Aufgabe des Outsourcers, und würde den Rahmendieser Arbeit sprengen.

Folgende Entwicklungen lassen sich jedoch beobachten:Polen und Tschechen zeigen sich zunehmend immerfähiger, allen Anforderungen an gute Werbung, undqualitativen Werbeproduktionen Stand zu halten,und decken damit, fast das gesamte Leistungsspektrumdieser Branche ab.

Westeuropäische Werber haben schon häufig aufihre polnischen, und tschechischen Kollegen zurück-gegriffen – und tun dies immer wieder. Sei es für denDreh eines Werbespots, oder für die Gestaltung einerWebseite.

Die rasche Privatisierung von staatlichen Druckereien,und eine lange Tradition, als Nation mit weltbekanntemKnow-how in Druck und Typografie, machen Bulgarienals Druckdienstleister, sehr attraktiv. Verstärkt wirddiese Kompetenz durch die Tatsache, daß Polen und

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37

45 Erkenntnisse aus Gespräche mit Fachleutender Werbebranche

die Tschechische Republik, ihre Preise wegen der großenNachfrage aus Westeuropa, immer höher schrauben.

Auch kommt die Nähe zur Türkei, diesem Land sehrzu Gute. So können die aus Asien, über Istanbulangeschwemmten Billigartikel, wie Kugelschreiberund Feuerzeuge, schnell in begehrte Werbegeschenkeverwandelt werden.

Gleiches gilt, auch für die großen Kompetenzenin der Textilindustrie. Aufgrund der Tatsache, daß inBulgarien für Weltbekannte Labels, wie Hugo Bossgenäht wird, findet ein Transfer, auch auf die Werbe-artikelherstellung, statt. Zahlreiche T-Shirt Stickereienund Beflockungen, sind Standardangebote jederWerbeagentur.

3.3 Vergleich zu AsienDer Boom des IT-Outsourcing, hat Indien zum Weltführerdieses Wirtschaftsprozesses gemacht, und die Chinesensind immer noch ungeschlagene Meister, im kopierenvon Markenprodukten und Ideen, um sie später, umein dutzendfaches günstiger, zu produzieren – mandenke nur an die zahlreichen Plagiate, die weltweit,quer durch alle Branchen zu finden sind. Doch es gibtAnzeichen von Veränderung – dazu folgender Artikel46:

» (…) Einsam an der Spitze der Outsourcing-Nationensteht Indien mit 90% des gesamten Marktvolumens.Erst weit dannach folgen Länder wie China und Russland.Jedoch rücken auch näher gelegene Alternativen wieIrland oder Osteuropa laut Gartner vermehrt insInteresse großer Konzerne, da sie von kulturellenÄhnlichkeiten bzw. gleichen Zeitzonen profitierenkönnen. So könnten Abstimmungsprozesse vereinfachtund damit verbundene Probleme minimiert werden.«

Die osteuropäische Antwort auf »IT– Made in India«,heißt Lettland. Durch Investitionen von 1 Mrd. Euroinnerhalb der nächsten 10 Jahre, will man in Lettlandzur IT-Hochburg, innerhalb der MOEL werden. Derzeitarbeiten ca. 3.000 hochqualifizierte Programmie-rerInnen an Outsourcing-Aufträgen von internatio-nalen Kunden, wie Microsoft, IBM und Cisco. Auchdie Zahl der derzeit 5.500 IT-StudentInnen, soll sichinnerhalb der nächsten drei Jahre verdreifachen47.

Die beliebten Werbeartikel aus China, können auchschon längst, nicht minder gut oder minder günstig,in Südosteuropa bezogen werden.

Warum also in der Ferne schweifen, wenn das Glückso nahe liegt? Oder ist es doch nicht ganz so einfach?

Outsourcing-Möglichkeiten | Vergleich zu Asien

38

46

47

Internet, o.A., Im Ausland für sich arbeiten lassen,BU Bild: Nicht nur Hollywood bekommt dieKonkurrenz aus Indien zu spüren, DatenbankAPAMEDJA, o. J., in: http://www.genios.de/Vgl. Breinbauer, A. u.a., Investieren in Osteuropa,Frankfurt, Wien, 2003, S. 213

Was sollte man bei der Auswahl des Dienstleistersbeachten?

➜ Welche Erfahrung bringt der Dienstleister bereits imBereich Outsourcing mit?• Welchen Anteil haben Outsourcingprojekte am

Gesamtumsatz?• Hat der Dienstleister fundiertes Branchen-Know-how?• Welche Referenzen kann der Dienstleister vorweisen?

➜ Wie gestaltet sich das Leistungsspektrum des Dienst-leisters?• Hat der Dienstleister strategisches Know-how?• Welche Kompetenzen hat er in Bezug auf klassische

Werbung und Dialogkommunikation?• Inwiefern ist der Dienstleister in der Lage, die Projekte

technologisch umzusetzen?

➜ Ist die Kostenstruktur transparent?• Sind die angeforderten Leistungen klar definiert?• Sind darüber hinausgehende Leistungen vertraglich

geregelt?

➜ Welche »weichen« Faktoren gibt es?• Ist eine dauerhafte, partnerschaftliche Beziehung mit

dem Dienstleister möglich?• Passen die Unternehmenskulturen zusammen?

Tab. 16 – Outsourcing-Checkliste48 1/2Diese Frage bleibt wohl offen, doch eins ist klar: dieVorreiterstellung, der asiatischen Länder in SachenOutsourcing und günstige Produktion, ist längst nichtmehr unangefochten. Osteuropa ruft – und wirdschon längst gehört.

3.4 Wahl des Outsourcing-PartnersEssentiell für den Erfolg dieses Prozesses, ist die Wahldes richtigen Outsourcing-Partners, denn damit stehtund fällt jedes Outsourcing-Ergebnis.

Die Outsourcing-Checklisten (siehe Tab. 16, Tab. 17),sollen eine Hilfestellung leisten, um dem Auftraggeber,sei es Unternehmen oder Agentur, den Weg durchden Outsourcing-Dschungel, zu ebnen. Die Auswahlan werbeproduzierenden Dienstleistern in Osteuropa,ist enorm – und enorm groß, kann auch der Unterschiedim Endergebnis sein.

Damit keine bösen Überraschungen, den süßen Traumvom »Eldorado« Osteuropa zu Nichte machen, mußim Vorfeld, eine genaue Betrachtung, der möglichenOutsourcing-Partner, stattfinden. Das ist, unterUmständen, mit einer langen Vorlaufzeit, und etlichenpersönlichen Gespräche verbunden. Wer bei Out-

48 Internet, o. A., Checklisten zum Thema Marketing-Outsourcing, in: Direkt Marketing, Nr. 03, 2003,Datenbank: http://www.im-marketing-forum.de/

Outsourcing-Möglichkeiten | Wahl des Outsourcing-Partners

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sourcing in Osteuropa, an Ad-hoc Lösungen, vom Typ»am besten Gestern« glaubt, der irrt gewaltig. DerWeg zur Kostenersparnis, und zum erhofften Wettbe-werbsvorteil, ist lang und steinig.

Hat sich jedoch, das Rad einmal gedreht, und sinddie Teams beider Parteien, Outsourcer und Zulieferer,erst einmal auf einander eingespielt, dann machtsich der »Return on Invest« sehr schnell bemerkbar.

Eine weitere Orientierungshilfe, sind die nationalenWerbeverbände der Beitrittskandidaten, die mit Ratund Tat zur Seite stehen (siehe Abb. 5).

Umfragen und Empfehlungen von Kollegen, Kundenund Geschäftspartnern, sind meistens ebenfalls sehrhilfreich. Die Welt ist ein Dorf – und so überrascht eshäufig, welche Türen und Möglichkeiten sich neueröffnen.

Zum Schluß, rundet ein guter Vertrag jede Partnerschaftab – zum Vorteil beider Parteien. Fast wie in einerEhe, können nur so langlebige Wirtschaftsbeziehungen,aufgebaut werden.

Auf die MOEL spezialisierte Juristen, können solcheVerträge aushandeln, und wissen genau, worauf hierzu achten ist.

Wie können Vereinbarungen aussehen?

➜ Kosten• Ist die vereinbarte Leistung genau definiert?• Gibt es eine Regelung zur Vergütung bei Mehrleistung?• Erfolgt eine Definition der Erfolgsbestandteile bzw.

existieren indirekte operationalisierte Zielerreichungs-kriterien?

• Wie sind die allgemeinen Zahlungsbedingungen, wiez.B. Boni und Skonti geregelt?

➜ Leistungserbringung• Existiert eine Detaildefinition der zu erbringenden

Leistung?• Gibt es Qualitätskriterien?• Sind Erfolgsvorgaben oder Zielvereinbarungen

vorhanden?

➜ Form und Art der Leistungserbringung• Sind die Reaktionszeiten genau definiert?• Ist die Umsetzungsdauer von Projektschritten geregelt?• Wird das Projekt nach Ende dokumentiert und somit

Wissen weitergegeben bzw. protokolliert?

➜ Vertragsgestaltung• Auf wie lange ist die Laufzeit des Vertrages festgesetzt?• Wie ist der zeitliche Umfang geregelt?• Wie ist die Vergütung geregelt? Gibt es Verrechnungen

bei Mehr- bzw. Minderleistung?• Gibt es die Möglichkeit einer vorzeitigen Kündigung?• Ist es möglich, das Vertragsvolumen aufzustocken

bzw. zu verringern?

Tab. 17 – Outsourcing-Checkliste49 2/2

Outsourcing-Möglichkeiten | Wahl des Outsourcing-Partners

40

49 Internet, o. A., Checklisten zum Thema Marketing-Outsourcing, in: Direkt Marketing, Nr. 03, 2003,Datenbank: http://www.im-marketing-forum.de/

Von großem Nutzen, sind dabei die Erfahrungen derPioniere auf osteuropäischen Märkten. Wer sichverbrannt hat, der hat daraus gelernt. WesteuropäischeUnternehmen und Agenturen, die jetzt in das Osteuropa-Geschäft einsteigen, können von diesem Fundus anErfahrungen profitieren.

3.5 Beispiele für Werbeproduktionen inOsteuropa

Im Marketing, werden die Ergebnisse von Werbekam-pagnen, durch Marktforschungen und Werbeerfogls-kontrollen, überprüft – man glaubt nur daran, wasman sieht. Und weil das richtig ist, müssen theoretischeErkenntnisse, auch bewiesen werden – so auch indieser Arbeit.

Anhand der folgenden Beispiele aus der Praxis,soll gezeigt werden, welche Arten von Werbeproduk-tionen mit welchem Ergebnis bisher in Osteuroparealisiert worden sind.

Gruß von Herrn Frisch50

»Zwar ist der Persil-Onkel längst glücklich im Ruhestand,doch wer Waschmittelwerbung schaut braucht nachwie vor gute Nehmerqualitäten. Wie lange müssen wireigentlich noch warten, bis auch Waschmittelwerbung

Kunde: Procter & Gamble

Agentur: Grey, Düsseldorf Produktion: Flying Colours, Prag

Abb. 10 – Osteuropäische Werbeproduktionen / TV-Spot

Outsourcing-Möglichkeiten | Beispiele

41

50 Internet, hjs, Gruß von Herrn Frisch, in: Horizont,Nr. 45, 2002, http://www.horizont.de/

mit einer starken Kreativleistung aufwartet? Dabei istes durchaus lobenswert, auf ein biederes Hausmütterchenzu verzichten, das die Vorzüge des Waschmittels erläutert.

Herr Frisch soll wohl jung und dynamisch rüberkom-men und, schließlich hieße er sonst nicht so, auch nochgut riechen. Kein einfaches Unterfangen in einem Bus,in dem ein Hund seine Ausdünstungen abgibt, einPassagier gegen übelriechenden Odem ankämpft undder Abfallbehälter den Duft von Bananenschalenverströmt. Gegen diese Widrigkeiten haben die Produkt-entwickler bei Procter & Gamble die "Faser-Frisch-Partikel" erfunden. Als weißer Wirbelwind umwehensie das Hemd von Herrn Frisch und schicken sogar einefrische Brise zur Nachbarin rüber. Selbst am Nachmittagentfalten die Frische-Partikel noch ihre Kräfte undwehen der früheren Busnachbarin den Hut hoch. "Hutab vor dieser langen Frische" lobhudelt dazu die Stimmeaus dem Off, die in keinem Satz das Wort Frische auslässt.Fast gewinnt man den Eindruck, das Produkt taugesogar als Deo-Ersatz. Ein paar frischere Ideen hättendem Spot gut getan, auch wenn die Strategen entge-genhalten werden, dass die Werbung gut verkauft.Immerhin hat Procter gerade erst seine Agenturenaufgefordert, sich mehr an Kreativwettbewerben zubeteiligen. Da sollte die Geschichte von Herrn Frischnicht das letzte Wort sein.«

Kunde: Effem

Agentur: Grey, Düsseldorf Produktion: Flying Colours, Prag

Abb. 11 – Osteuropäische Werbeproduktionen / TV-Spot


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Gewagter Hechtsprung51

»Es ist schon erstaunlich, wie hoffnungslos einigeMenschen Haustiere überschätzen. Katzen sind bestimmtgelenkige und clevere Tiere, aber dass sie fest verschlosseneTüren öffnen können, darf doch stark bezweifelt werden.

Aber offensichtlich vertritt die Düsseldorfer AgenturGrey ihre eigene Meinung über die Fähigkeiten derkleinen Stubentiger. Im jüngsten Spot für die Effem-Marke Kitekat vollbringt der Hauskater nämlich ebendiese akrobatische Meisterleistung. Im gewagtenHechtsprung springt er an die Klinke, drückt sie mitseinem Gewicht herunter und bewegt die Tür dannmit einer gekonnten Bewegung seines Körpers auf sichzu. Kompliment an den Tiertrainer, diese Meisterleistungmacht dem Mini-Raubtier so schnell keiner seinerArtgenossen nach.

Aber immerhin gibt Kitekat einer Katze ja "dasgewisse Extra". Fragt sich nur, was das ist. MagischeKräfte vielleicht? Mit seinen Geschichten von den-Abenteuern des pfiffigen Katers will Grey die Vierbeinerso porträtieren, wie Katzenliebhaber sie besondersmögen: clever, zielstrebig und fit. Aber dazu sollten dieKreativen mehr Sinn für die Realität entwickeln.

Der Spot ist wie schon seine Vorgänger von Anfangbis Ende unglaubwürdig. Das sterile Zimmer strahlteher Krankenhausatmosphäre aus, als dass es ein

gemütliches Heim für Tiere sein könnte. Dass die Katzeauf Teufel komm raus versucht, dort hinauszukommen,ist mehr als verständlich. Aber dabei würde sie bestimmtkeinen solchen Blödsinn von sich geben – selbst wennsie sprechen könnte. Es sei denn, sie würde sich lauthalsüber die Country-Musik beschweren, die zu dem Szenarioähnlich gut passt wie Ketchup auf Erdbeereis.«

Diese Praxisbeispiele, und die dazu verfassten Kritikendes Werbetitels »Horizont«, unter der Rubrik »Kampagneder Woche«, geben Aufschluss über das Ergebnisdieser, von der tschechischen Filmproduktion »FlyingColors«, gedrehten Werbespots. Aus der Sicht desAutors, sind sie langweilig und unglaubwürdig.

Bringt dieses harte Urteil, den osteuropäischen Traumzum platzen? Was sagt die Werbeerfolgskontrolle zudiesen TV-Spots – sprechen sie die Zielgruppe an, undkauft diese das beworbene Produkt? Ist ein Werbespot,immer nur so gut, wie sein Briefing?

Fragen die leider ungeklärt bleiben. Was aber geklärtwerden konnte, ist wer dahinter steckt. Es folgen nunAuszüge aus meinem E-Mail-Verkehr mit Jutta Engel,Mitarbeiterin der Filmproduktion »Atemlos« inDüsseldorf52:


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52

Internet, ham, Gewagter Hechtsprung, in:Horizont, Nr. 32, 2000, http://www.horizont.de/E-Mail vom 19. Juli 2003

»Wir sind eine Tochteragentur von Grey und sind ausder damaligen FFF von Grey hervorgegangen. In denvergangenen Jahren haben wir durchaus einigeProduktionen in Osteuropa realisiert, hauptsächlichfür große, weltweit agierende Unternehmen wie z.B.Procter&Gamble oder Masterfoods.

Die meisten Spots haben wir in Prag gedreht, wosich mittlerweile eine eigene Produktions-Szene entwickelthat. Einige Projekte haben wir auch in Moskau gedreht,was im Nachhinein aufgrund schlechter Koordinationin unserem Fall nicht zu empfehlen ist.

Da das Werbefilmaufkommen in Deutschlandaufgrund der allgemeinen wirtschaftlichen Lage eherrückläufig ist, haben sich die Preise dessen angepasst.Von daher kann man sagen, dass zumindest Prag nichtmehr zwangsläufig günstiger ist (hier muß auch immerder Aufwand an Reisekosten etc berücksichtigt werden).Auch haben sich in Prag viele Filmproduktionenangesiedelt, die Ableger von deutschen oder englischenFilmproduktionen sind. Dort ist zwar der gleiche Servicegewährleistet, allerdings haben die auch ihren Preis.«

Mit dem dritten Beispiel von Werbeproduktionen inOsteuropa, bin ich persönlich sehr verbunden – essind meine eigenen Geschäftspapiere, die ich nunschon seit einigen Jahren, in Bulgarien drucken lasse.

Der klare Grund dafür, sind die Kosten: während dergesamte Druck von Visitenkarten, Briefbögen, DINLang und DIN A4 Briefumschlägen, doppel- undeinseitig, in 2C im Siebdruckverfahren, bei einerAuflage von nur 200 Stück auf feinstem italienischen»Fabria« Papier, nicht einmal 125,- EUR kosten, würdeman in Deutschland, dafür herzlich ausgelacht werden.

Mit diesem Beispiel, möchte ich unter anderemaufzeigen, daß ich schon seit einigen Jahren, einesehr intensive Auseinandersetzung, mit der Thematik»Outsourcing von Werbeproduktionen im Rahmender EU-Osterweiterung«, führe.

Zahlreiche Praktika, und ein sehr enger Kontakt,zu einigen Fachleuten der bulgarischen Werbewirtschaft,erlauben es mir, einen tieferen Blick in diesen Bereich,zu werfen.

Schon oft habe ich kleinere Print-Aufträge, und dieHerstellung von Werbeartikel, für Freunde und Kunden,selbst »outgesourct« (ein Beispiel für Outsourcing vonDrucksachen findet man im Anhang dieser Arbeit).

Theorie ist gut – Praxis ist besser.


44

➜ Strengths/Stärken:• 2 bis 5 mal so günstig• Rasantes Wirtschaftswachstum• Bulgarien – Spezialisten für Druck• Lettland – Spezialisten für Webseite• Polen, Tsch. Rep. – Spezialisten für TV-Spots

➜ Weaknesses/Schwächen:• Nicht immer hohe Qualität• Nicht immer pünktliche Lieferung• Immer noch Sprachhemmungen

auf beiden Seiten

➜ Opportunities/Chancen:• Ständige Anpassung an Westeuropa• Neue Sichtweisen, frisches Denken• Wettbewerbsvorteile

➜ Threats/Risiken:• Teilweise zu dynamische

Gesetzesveränderungen• Korruption• Grauzonen• Schattenwirtschaft• Schwarzmärkte

4. Chancen und RisikenPerfekte Wirtschaftsprozesse existieren nicht. So istauch Outsourcing, immer eine Wahl aus mehrerenAlternativen, die jede für sich, Vor- und Nachteile hat,,oder Chancen und Risiken in sich birgt.

Besonders in sich rasch entwickelnden Märkten –Osteuropa ist die Region, mit dem schnellsten Wirt-schaftswachstum der Welt – können, durch übereu-phorisches Handeln, schnell Fehler passieren.

Der englische Marktforschungsunternehmer, Gartner,sieht folgende Gefahren, von Outsourcing ausgehen:53

»Blind dem Outsourcing-Pfad zu folgen, reicht abernicht: Falscher Gebrauch des "Offshore Outsourcing",gepaart mit Mängeln im Liefermodell, könne nämlichauch zur Schwächung der Wettbewerbsfähigkeit führen,warnt Gartner in seiner Studie. Deshalb wird ein Drei-Stufen-Plan - bestehend aus der Auswahl des richtigenLandes, des passenden Service-Providers sowie desbesten Liefermodells - empfohlen.«

Auf den ersten Blick betrachtet, erschreckt die SWOT-Analyse (siehe Tab. 18). Viele Gefahren, und wenigeVorteile. Doch das, sollte keinen wagemutigen Ent-

Chancen und Risiken

45

Tab. 18 – SWOT- Analyse: Outsourcing in Osteuropa

53 Internet, o. A.., Im Ausland für sich arbeiten lassen,BU Bild: Nicht nur Hollywood bekommt dieKonkurrenz aus Indien zu spüren, DatenbankAPAMEDJA, o. J., in: http://www.genios.de/

Chancen und Risiken

46

scheider abschrecken, denn wie überall anders auch,birgt das höchste Risiko, auch die höchsten Renditen.In den harten Zeiten, in denen Deutschland steckt,sind auch harte Maßnahmen gefordert.

Am Ende bleibt es jedem selbst überlassen, wie mitder Situation umzugehen ist. Sicherlich, haben sicheinige Pioniere dieser Märkte, eine blutige Nase geholt,doch wer nicht umdenkt, und rechtzeitig handelt,dem droht nur eins: die nächste Insolvenzanmeldungkönnte die eigene sein.

5. Fazit und AusblickAm Ende dieser Arbeit angelangt, steht man fast amAnfang eines neuen Kapitels europäischer Geschichte.Nächstes Jahr im Mai, werden der EU zehn neuemittel-und osteuropäische Staaten beitreten. Wieentwickelt sich dann der Outsourcing-Markt vonWerbeproduktionen?

Ich hoffe Dir, lieber Leser, einen umfassenden Überblickdieser Thematik gegeben zu haben. Obwohl sich dieInformationssuche, als eher schwierig erwies, wurdenim Verlauf dieser Arbeit, zahlreiche Aspekte des»Outsourcing von Werbeproduktionen im Rahmender EU-Osterweiterung«, behandelt – positive undnegative.

Outsourcing ist kein neues Thema, doch imZusammenhang mit Werbeproduktionen, wurde esbisher, nicht ausreichend gewürdigt. Deshalb findetman keine exakten Daten und Marktanalysen, aufdenen man allgemeingültige und verbindlicheAussagen, treffen kann.

Daher, sind auch die meisten Lösungen, zu derKernfrage des Outsourcing, Eigenherstellung oderFremdbezug, immer selbst gestrickt. Das zeigt auch

Fazit und Ausblick

47

die Fülle der unterschiedlichen Anwendungsgebieteund Variationen, bei der Umsetzung von Outsourcing.Die Qualität dieser Arbeit, wird dadurch, jedoch nichtbeeinträchtigt. Vielmehr geht es hier darum, keinesfallsnur leere Phrasen, und rein theoretische Bezüge zuliefern, sondern praxisnahe Beispiele, und die darausresultierenden Fakten.

Die gewonnene Erkenntnis – nicht alles was glänzt,ist Gold – soll Outsourcer, auf den mittel- undosteuropäischen Märkten, sensibler werden lassen.Große Unternehmen und Agenturen könnenRückschläge verkraften – kleine nicht.

Abschließend bleibt noch zu sagen, daß neben denpositiven Gessichtspunkten, auch viele kritischeAspekte, den Weg, durch den Filterder Sanduhr,gegangen sind. Die Quintessenz dessen, bleibt dennochein positiver Ausblick, auf die nahe Zukunft.

Mit dem Wachstum Europas, wachsen auch seineMärkte, seine Chancen, seine weltweite Stellung, undseine Menschen.

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Anhang | Quellenangaben

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Internet, Horizont, http://www.horizont.de/agenturen/kampagne_der_woche/kampagne32_00/

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Anhang | Quellenangaben

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Dr. Kugler u. a., Kaufmännische Betriebslehre, Haan-Gruiten, 1999

Ohne Autor, Checklisten zum Thema Marketing-Outsourcing, in: Direkt Marketing, Nr. 03, 2003, Fundstelle:http://www.im-marketing-forum.de/

Picot, A./Maier, M., Analyse- und Gestaltungskonzeptefür das Outsourcing, in: Information Management, 7.Jg. 1992, H. 4

Schätzer, S., Unternehmerische Outsourcing-Entschei-dungen, Wiesbaden, 1999

Statischtisches Bundesamt, Wiesbaden, 2003

Statistisches Bundesamt, in: Beitrittsländer der EU 2003,Wiesbaden, 2003

Szyperski, N., Auf der Suche nach dem Kerngeschäft.Unternehmerische Orientierungskrise im Sog vonKomplexität und beschleunigter Evolution, in: Peter, H.(Hrsg.) u. a.: Führen von Organisationen, Konzepte undpraktische Beispiele aus privaten und öffentlichenUnternehmen, Sonderdruck, Bern, Stuttgart, Wien 1993

Anhang | Abbildungsverzeichnis

50

AbbildungsverzeichnisAbb. 1 Gedankengang der Untersuchung 12

Abb. 2 Unterscheidung von Outsourcing-Formen 15

Abb. 3 Werbeproduktionen im Kommunika-tionsmix 19

Abb. 4 EU-Beitrittsländer 24

Abb. 5 EU-Beitrittsländer/ Werbebranchen-verbände 28

Abb. 6 EACA Eurominitor 2003 1/4 29




Abb. 10 Osteuropäische Werbeproduktionen/ TV- Spot 41

Abb. 11 Osteuropäische Werbeproduktionen/ TV- Spot 42

TabellenverzeichnisTab. 1 Insolvenzanträge in Deutschland 8

Tab. 2 Insolvenzanträge in der Werbebranche 8

Tab. 3 Insolvenzanträge in der Druckindustrie 8

Tab. 4 Outsourcing-Definitionen 14

Tab. 5 Arbeitsabläufe in Werbeagenturen 20

Tab. 6 Kompetenzbereiche von Werbe-agenturen 22

Tab. 7 EU-Betrittsländer: Bulgarien 25

Tab. 8 EU-Betrittsländer: Polen 26

Tab. 9 EU-Betrittsländer: Tschechische Republik 27

Tab. 10 Arbeitsabläufe in der Print-Produktion 32

Tab. 11 Kompetenzbereiche in der Print-Produktion 33

Tab. 12 Arbeitsabläufe in der TV-SpotProduktion 34

Tab. 13 Kompetenzbereiche in der TV-SpotProduktion 35

Tab. 14 Auswahlkriterien für Outsourcing 36

Tab. 15 Kompetenzen der MOEL 37

Tab. 16 Outsourcing-Checkliste 1/2 39

Tab. 17 Outsourcing-Checkliste 2/2 40

Tab. 18 SWOT-Analyse: Outsourcing in Osteuropa 45

Anhang | Tabellenverzeichnis

51

AbkürzungsverzeichnisAbb. Abbildung

BCG Boston Consulting Group

BWL Betriebswirtschaftslehre

CGE&Y Cap Gemini Ernst & Young

EACA European Association of Communications Agencies

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EU Europäische Union

FFF Film, Funk und Fernsehen

IT Informationstechnik

IV Informationsverarbeitung

MOEL Mittel- und Osteuropäische Länder

Outsourcing Outside Resource Using

PPM Pre-Production Meeting

Tab. Tabelle

U. a. Und andere

USA United States of America

Vgl. Vergleiche

ZAW Zentralrat der deutschen Werbewirtschaft

Anhang | Abkürzungsverzeichnis

52

Erklärung»Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit vonmir selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigtworden ist. Stellen, die wörtlich – annährend wörtlich –aus Veröffentlichungen entnommen sind, habe ich alsZitate deutlich kenntlich gemacht.«

Wiesbaden, 13. 08. 2003Georgi P. Iwanow

Anhang | Erklärung

53

Outsourcing von Werbeproduktionen im Rahmen der EU-OsterweiterungOutsourcing von Werbeproduktionen im Rahmen der EU-Osterweiterung | Chancen und Risiken

Date post:	08-Mar-2016
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Diplomarbeit / Diploma Thesis (2003)

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