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Dirección ComercialSurvey Conclusions

APRENDIENDO DE LASREDES COMERCIALESVII ESTUDIO SOBRE LA GESTIÓNDE REDES COMERCIALES EN ESPAÑA 2016Julián Villanueva, Cosimo Chiesa (coord.) y otros

Survey ConclusionsDirección Comercial | 2016 - 2017

Coordinadores AcadémicosProf. Cosimo Chiesa

Prof. Julián Villanueva

APRENDIENDO DE LASREDES COMERCIALESVII ESTUDIO SOBRE LA GESTIÓNDE REDES COMERCIALES EN ESPAÑA 2016

AutoresProf. Cosimo Chiesa

Rafael Salazar

Xavier Servole

Pilar Soldado


Executive Education — Industry Meetings 5

Dirección Comercial

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ÍNDICE

PREFACIO

AUTORES

CONSEJO ASESOR 2016

CONSEJO ASESOR 2015

CONSEJO ASESOR 2014

CONSEJO ASESOR 2013

CONSEJO ASESOR 2012

CONSEJO ASESOR 2011

CONSEJO ASESOR 2010

INTRODUCCIÓN

INTERPRETANDO LOS NÚMEROS

CUESTIONARIO

MUESTRA

EN RESUMEN

CONCLUSIONES GENERALES

ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS A LA ENCUESTA

INFORMACIÓN DE CUALIFICACIÓN

LA GESTIÓN DEL CLIENTE

CAPTACIÓN, CRECIMIENTO Y PÉRDIDA DE CLIENTES

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

POLÍTICA DE GESTIÓN DE PERSONAS

POLÍTICAS DE SELECCIÓN, FORMACIÓN Y REMUNERACIÓN

RELACIÓN MARKETING Y VENTAS

ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO

FIGURAS DE VENTA Y DIMENSIONAMIENTO

VARIOS



PREFACIO

Hace siete años, se realizaba el primer estudio IESE sobre la gestión de las redes comerciales en España, del que se sacaron numerosas conclusiones acerca de las muchas iniciativas de profesionalización de esta importante labor en la empresa. Un año más tarde, se decidió realizar el estudio sobre las redes de venta indirecta. Hace tres años el estudio se centró en la innovación en el área comercial, y el año pasado nos centramos en el futuro de las redes de venta. Por tanto, en los años pares hemos venido realizando un estudio de vocación generalista, y en los años impares un monográfico sobre un tema concreto.

Este año, con el VII Estudio observamos cómo algunas conclusiones se repiten a lo largo de los años y existen claras áreas de mejora en nuestras fuerzas de ventas. Los resultados de la encuesta le darán oportunidad de compararse con otras compañías españolas.

En los Encuentros de Dirección Comercial que hemos organizado en el IESE, hemos tenido la oportunidad de contar con decenas de altos directivos que han compartido sus mayores preocupaciones comerciales y las maneras en las que las estaban afrontando.

Queremos agradecer a los más de 600 directivos que han contestado a esta encuesta. Pero también muy especialmente la ayuda prestada por nuestro Consejo Asesor, que han sido los ponentes de los ocho Encuentros de Dirección Comercial que ya hemos tenido en el IESE.

Esperamos que los resultados del estudio le ayuden a plantearse objetivos de mejora para este año. Como en estudios anteriores, aún hay mucho potencial por desarrollar en las fuerzas de venta españolas, y nuestro deseo con este tipo de estudios es que directivos como usted puedan compararse a otras compañías y se animen a implementar nuevas maneras de resolver problemas en la función comercial.

Cósimo Chiesa Julián Villanueva

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IESE - Universidad de Navarra

PreFaCioHace cinco años, se realizaba el primer estudio IESE sobre la gestión de las redes comerciales en España, del que se sacaron numerosas conclusiones acerca de las muchas iniciativas de profesionalización de esta importante labor en la empresa. Un año más tarde, se decidió realizar el estudio sobre las redes de venta indirecta. Fue el año pasado cuando el estudio se centró en la innovación en el área comercial.

Este año, con el V Estudio observamos cómo las conclusiones se repiten a lo largo de los años: Existen claras áreas de mejora en nuestras fuerzas de ventas. Observamos una necesidad de mejora hacia la re-cuperación de clientes perdidos, ya que la mayoría de las empresas prefieren centrarse en capturar clien-tes nuevos o mantener los actuales. A pesar de que se sigan cometiendo errores, más de la mitad de las empresas encuestadas consideran a su equipo de ventas por encima de su competencia. Además, aumen-ta la presencia del uso de redes sociales en todas las empresas.

Este estudio está enmarcado en una situación económica difícil tras más de 7 años de crisis. Pero también es cierto que no son pocas las empresas que han redefinido o, al menos, ajustado sus procesos comercia-les, y que se han crecido ante la adversidad. En los Encuentros de Dirección Comercial que hemos orga-nizado en el IESE, hemos tenido la oportunidad de contar con decenas de altos directivos que han com-partido sus mayores preocupaciones comerciales y las maneras en las que las estaban afrontando.

queremos agradecer a casi los 500 directivos que han contestado a esta encuesta. Pero también muy especialmente la ayuda prestada por nuestro Consejo Asesor, que han sido los ponentes de los siete En-cuentros de Dirección Comercial que ya hemos tenido en el IESE.

Esperamos que los resultados del estudio le ayuden a plantearse objetivos de mejora para este año. Como en estudios anteriores, aún hay mucho potencial por desarrollar en las fuerzas de venta españolas, y nuestro deseo con este tipo de estudios es que directivos como usted puedan compararse a otras compa-ñías y se animen a implementar nuevas maneras de resolver problemas en la función comercial.

Prof. Cósimo Chiesa Prof. Julián Villanueva

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IESE - Universidad de Navarra

PreFaCioHace cinco años, se realizaba el primer estudio IESE sobre la gestión de las redes comerciales en España, del que se sacaron numerosas conclusiones acerca de las muchas iniciativas de profesionalización de esta importante labor en la empresa. Un año más tarde, se decidió realizar el estudio sobre las redes de venta indirecta. Fue el año pasado cuando el estudio se centró en la innovación en el área comercial.

Este año, con el V Estudio observamos cómo las conclusiones se repiten a lo largo de los años: Existen claras áreas de mejora en nuestras fuerzas de ventas. Observamos una necesidad de mejora hacia la re-cuperación de clientes perdidos, ya que la mayoría de las empresas prefieren centrarse en capturar clien-tes nuevos o mantener los actuales. A pesar de que se sigan cometiendo errores, más de la mitad de las empresas encuestadas consideran a su equipo de ventas por encima de su competencia. Además, aumen-ta la presencia del uso de redes sociales en todas las empresas.

Este estudio está enmarcado en una situación económica difícil tras más de 7 años de crisis. Pero también es cierto que no son pocas las empresas que han redefinido o, al menos, ajustado sus procesos comercia-les, y que se han crecido ante la adversidad. En los Encuentros de Dirección Comercial que hemos orga-nizado en el IESE, hemos tenido la oportunidad de contar con decenas de altos directivos que han com-partido sus mayores preocupaciones comerciales y las maneras en las que las estaban afrontando.

queremos agradecer a casi los 500 directivos que han contestado a esta encuesta. Pero también muy especialmente la ayuda prestada por nuestro Consejo Asesor, que han sido los ponentes de los siete En-cuentros de Dirección Comercial que ya hemos tenido en el IESE.

Esperamos que los resultados del estudio le ayuden a plantearse objetivos de mejora para este año. Como en estudios anteriores, aún hay mucho potencial por desarrollar en las fuerzas de venta españolas, y nuestro deseo con este tipo de estudios es que directivos como usted puedan compararse a otras compa-ñías y se animen a implementar nuevas maneras de resolver problemas en la función comercial.

Prof. Cósimo Chiesa Prof. Julián Villanueva

IESE Business School8

Industry Trends

AUTORES CONSEJO ASESOR 2016

Luis Andreu, Director General de Negocio, Editorial Prensa Ibérica

Benjamín Calzón, Director General Unidades de Negocio, SEUR

Cristina del Ama, Directora General y responsable del Área Comercial y Market Management, Allianz Seguros

Xavier Escales, Country Manager, Asics Iberia

Sergio García Desplat, Cloud Sales Director y Digital Transformation eLeader, SAP

Álex López, Owner, Sartia Formación

Virginia López Jiménez, Digital Innovation Manager, Hoss Intropia

José Luis Saiz, Consejero Delegado y Director General Ejecutivo, Calidad Pascual

Sandra Velasco, Directora Unidad de Negocio de Neurociencia, Novartis

Javier Vila, Director General, Externalia

Coordinación académica:Prof. Cosimo Chiesa


Autores:Prof. Cosimo Chiesa

Rafael Salazar

Pilar Soldado

Juanjo Tordera




CONSEJO ASESOR 2014

CONSEJO ASESOR 2015

Carlos Delgado, Presidente y Consejero Delegado, Compensa Capital Humano

Valentín González Villas, Director Comercial Grandes Clientes, Telefónica España

Antonio Grau, Director General Corporativo, Grupo Planeta

Marcial Navarro, Director de Recursos y Servicios, Damm

Pablo Pastor, Director de RR.HH España, Portugal, Grecia e Israel, IBM

Jordi Plaja, Managing Director, Otsuka Pharmaceutical

José Luis Saiz Ramírez, Director General, Mondelez Iberia

Antonio Sánchez Boned, Director Comercial Iberia, Calidad Pascual

Joan Vives Planell, Director General, HD Covalco

Charles Waters Silva, General Manager Spain Professional, Revlon

José Manuel Inchausti, CEO Mapfre Iberia

Javier Pijoan, Director Comercial región Europa - Heineken International.

Ernest Quingles, CEO spain & Portugal, Epson.

Fernando Sousa, Director General Clientes Privados y Empresas, Deutsche Bank

Sergio Duque, Director General, Luxottica Ibérica

Susana Hidalgo, Directora Corporativa de Capital Humano España, Grupo Carrefour

Arturo Molinero, Directora Recursos Humanos España, Grupo Carrefour

Enrique Polo, Director General, HYPERLINK

Marta Saéz, DIrectora General, OMD


Industry Trends

CONSEJO ASESOR 2012

Alfredo García Valdés, Presidente de AMEX España

Guillermo Sáenz, Director Comercial y Marketing de Prosegur

Olga San Jacinto, Directora División Google España y Portugal

Francisco Mohedano, Director General de MRW

Ángel Rivera, Director General de Negocio del Banco Popular

Ignasi Ricou, Director General de U.N Particulares Vodafone

Carlos Catalán, Vicepresidente AC Hotels by Marriott

Josep Mateu, Director General del RACC

Alberto Ojinaga, Director General de Caprabo

Enrique Francia, CEO Grupo VIPS

CONSEJO ASESOR 2013

Miguel Giribert, Country Manager España, Privalia

Javier Pijoan, Director de Ventas y Distribución para Europa Central y del Este, Heineken

Angelo Ruggieri, Director Comercial Europa, Desigual

Gonzalo Cevallos, Director General España, Swatch Group

José Luis Ferré, Director General España, Allianz

Jorge Grosse, Director General y CEO, González Byass

Josep Aragonés, Director General España, Wolters Kluwer

Salvador Pons, Director General España y Latinoamérica, Laboratorios Menarini

Judith Viader, Directora General, Frit Ravich



CONSEJO ASESOR 2011

CONSEJO ASESOR 2010

Paloma Beamonte, Directora General y Consejera Delegada, Xerox España

Juan Jesús Domingo, Director General, Pronovias

Verónica Fisas, Directora General, Natura Bissé

Javier de la Gándara, Director General, Comercial y de Marketing, Grupo Leche Pascual

Luis Carlos Lacorte, Presidente y Consejero Delegado, Henkel Ibérica

Ignacio Mariscal, Director General de Negocio, Reale Seguros

Javier Pijoán, Director General Comercial Horeca, Heineken

Ignasi Ricou, Director General Unidad de Negocio Particulares, Vodafone

Jordi Viñals, Director General Marketing y Ventas, Grupo Torres

Juan Antonio Alcaraz, Director General Adjunto de ”la Caixa”

Félix del Barrio, Director General Oracle Ibérica

Carlos Guembe, Director General Schindler

Antonio Jiménez, Director General Axa Salud

Javier Letamendia, Director Comercial de Kellogg’s

Josep Moragas, Director General Negocios Minoristas de Energía Gas Natural

Juan Ramírez, Director General de Wurth España

Gonzalo Rodríguez, Director Comercial Mercado Masivo Novartis

José Luis Saiz, Director Comercial Europeo de Cadbury


Industry Trends

INTRODUCCIÓN

Interpretando los númerosEn las siguientes páginas mostramos los resultados del estudio realizado por el IESE, con la colaboración de Barna Consulting Group, sobre las prácticas de redes comerciales en España. En este informe reportamos los resultados de cada una de las preguntas del cuestionario. En cada pregunta hemos indicado el número de encuestados que han contestado a dicha pregunta en concreto. De la muestra total de encuestados, hemos decidido reportar los resultados solamente de aquellos que al menos han contestado al 80% de las preguntas.Un encuestado podría no contestar a una pregunta porque no tiene sentido en la realidad comercial de su empresa, porque no entiende la pregunta o por el agotamiento natural que se produce en cuestionarios de esta longitud. Por lo general, la falta de respuesta es baja.

El epígrafe de la pregunta responde exactamente a tal y como aparecía la pregunta en el cuestionario.

CuestionarioEl cuestionario se realizó atendiendo a las distintas temáticas que se muestran en el índice. Una primera versión fue sometida a discusión del equipo de trabajo que eliminó, modificó y añadió varias preguntas. El nuevo cuestionario fue sometido a un pre-test y posteriormente corregido por los autores. Se decidió por un cuestionario largo que recogiese una amplia variedad de preguntas sobre la gestión de redes comerciales en España.

MuestraLa selección de la muestra para este estudio se realizó del siguiente modo:

• Directores Generales, Directores Comerciales y Directores de Ventas registrados en la base de datos de IESE Business School. No se ha aplicado ningún filtro con respecto al tamaño de la empresa, ni se ha exigido un mínimo de facturación, por lo que en los resultados se obtiene un mayor porcentaje de PYMEs.

• Directores Generales, Directores Comerciales y Directores de Ventas de contactos profesionales de los profesores Cósimo Chiesa y Julián Villanueva, y de Barna Consulting Group. Aproximadamente 2.500 contactos.

El cuestionario se administró vía correo electrónico, y se enviaron dos oleadas. Una primera presentando el cuestionario, y una segunda, como recordatorio.

En resumenEstamos muy satisfechos de poner a su disposición el séptimo estudio realizado por el IESE sobre la gestión de redes de ventas en España. Confiamos en que los resultados de esta encuesta sirvan de reflexión para la mayor profesionalización de nuestras fuerzas comerciales en un entorno como el actual, donde puede haber ciertas incertidumbres, pero en el que aparentemente hay oportunidades de dejar atrás la tan temida recesión económica, y que dicha profesionalización redunde en una mayor productividad de las empresas españolas.



Gestión del Cliente 360ºUn nuevo Route to Market para generar valorDespués de estos años de transición, los mercados han sufrido grandes transformaciones, y por lo general nuestras redes de ventas no han cambiado prácticamente. El reto está en que con las mismas personas o no, cambiemos la manera de enfocar la gestión de nuestros clientes y les generemos valor en cada una de las interacciones que tengamos ocasión de provocar con ellos. Estas interacciones ya pueden ser presenciales o a través de cualquier canal que decidamos (omnicanalidad). La revolución tecnológica, que provoca la necesidad de hacer una transformación digital de todas las empresas, sale reflejada en el estudio como una de las áreas más deficientes en cuanto a la formación de nuestros equipos comerciales. Muchas empresas tropiezan debido a que la Dirección, los que siguen mandando, no entienden los cambios que están llegando y no se implican ni cogen el compromiso en la ejecución de la hoja de ruta marcada. Y cuando los resultados se resienten mínimamente, dudan de la digitalización para volver a los discursos de siempre. Discursos que pueden haber perdido efectividad en un mercado y unos clientes simplemente diferentes.

CONCLUSIONES GENERALES

Parece que ha llegado el momento en el que las compañías españolas tienen que dejarse de excusas y levantar el vuelo definitivamente después de la profunda crisis que hemos padecido. Aunque todavía existe mucha incertidumbre queremos creer que lo peor ha pasado y que no volveremos a caer en errores del pasado.

Como hemos estado reportando en estudios anteriores, las empresas españolas han hecho auténticos esfuerzos y sacrificios para adaptarse a un entorno adverso. Las fuerzas de ventas, como parte integral de casi cualquier empresa, no han sido una excepción. Cabe pensar que parte de esos sacrificios también han supuesto una mejora en la calidad de estas fuerzas de ventas, considerando que las empresas han intentado quedarse a los mejores y más implicados. Podemos deducir este aspecto por la baja rotación voluntaria de los equipos como observaremos más adelante.

Año tras año vemos como muchos de los encuestados subestiman a los equipos comerciales de la competencia, aunque vemos un pequeño aumento en los que se consideran menos productivos. Esta complacencia podría esconder cierto desconocimiento de la realidad de nuestro entorno, o simplemente el desconocimiento de las dinámicas comerciales de nuestros equipos. Esto último lo decimos a la vista de otro dato que comentaremos más adelante. Una mayoría de los encuestados (casi el 70%) dice que sus responsables comerciales no acompañan a sus equipos ni un 30% del total de su tiempo. ¿Cómo podemos conocer la situación del mercado y la competencia si no salimos a la calle con nuestros vendedores?

Pensar que somos mejores que la competencia, cuando quizás no lo seamos, nos puede llevar a la relajación: si ellos son peores, tampoco vale la pena invertir en mi equipo…

Partiendo de la premisa de que la crisis es cosa del pasado y que van a venir tiempos mejores y viendo cómo han cambiado nuestros mercados, nuestros clientes, sus necesidades y la manera de acercarse y examinar nuestra oferta, ¿Cómo tenemos que gestionar nuestras carteras?


Industry Trends

Información de cualificación

1. Sector en el que opera la empresa:

F %

Agua, gas y electricidad 25 4,1%

Agricultura, Pesca 9 1,5%

Alimentación y Bebidas 68 11,1%

Banca y Servicios Financieros 45 7,3%

Comercio Minorista /Retail 34 5,5%

Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones 69 11,3%

Otros Servicios 115 18,8%

Construcción 26 4,2%

Maquinaria y Equipos 36 5,9%

Química y Farmacéutica 78 12,7%

Otras manufacturas 53 8,6%

Otros 55 9,0%

Respuestas recogidas 613 100%

Un año más nos encontramos con una muestra donde se representan de forma equilibrada la variedad de sectores. Estos datos son suficientes para elaborar una

A nivel de facturación en España, observamos que la muestra está repartida por tramos y que abarcan desde Pymes a grandes empresas.

buena radiografía de las redes de venta en España. Este año, además, hemos aumentado de manera considerable nuestra muestra.

F %

Menos de 12 millones de C 202 33,1%

Entre 12 y 25 millones de C 80 13,1%


Más de 100 millones de C 206 33,8%


2. Volumen de facturación anual en España, aproximado, de su empresa en 2015:

ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS A LA ENCUESTA



F %

Menos de 12 millones de C 151 25,0%



Más de 100 millones de C 297 49,1%


3. Volumen de facturación total de su empresa (España y extranjero):

Si consolidamos la facturación a nivel global, se observa que casi el 50% pertenecen a empresas de más de 100 millones de euros, aunque existe una

Ya que en nuestra muestra hay una gran representación de empresas grandes, es lógico obtener que más del 50% de las empresas de la muestra cuentan con

El 44,4% de la muestra está compuesta por empresas nacionales, valor que se aleja de las multinacionales extranjeras, que conforman el 35%.

distribución más o menos homogénea en el resto de rango de empresas, predominando las Pymes.

más de 50 empleados. Además, el tramo con mayor proporción de respuesta es el de 50-249 empleados.

F %

Nacional 272 44,4%

Multinacional Española 127 20,8%

Multinacional Extranjera 213 34,8%


4. Su empresa es:

F %

Menos de 10 67 11,1%

Entre 11 y 49 114 18,9%

Entre 50 y 249 180 29,9%

Entre 250 y 1000 111 18,4%

Más de 1000 131 21,7%


5. Número aproximado de empleados en España de su empresa a 31 de diciembre 2015:


Industry Trends

F %

Menos de 10 237 38,6%

Entre 11 y 49 155 25,2%

Entre 50 y 249 128 20,8%

Entre 250 y 1.000 60 9,8%

Más de 1.000 34 5,5%


6. Número total aproximado de comerciales en España de su empresa a 31 de diciembre de 2015:

Podemos ver que el 50% de las empresas de la muestra cuenta con menos de 50 comerciales. Además, el tramo con mayor número de respuestas es el de 0 a 10 comerciales.

El 44% de los encuestados tiene responsabilidad directa sobre el área comercial/ventas. Por otro lado, este año han aumentado los encuestados pertenecientes a la dirección general, situándose en un 41%.

F %

Consejero Delegado 79 12,8%

Director General 176 28,6%

Director Comercial 158 25,7%

Director de Ventas 74 12,0%

Jefe de Ventas 41 6,7%

Otros 87 14,1%


7. Su cargo actual es:



F %

Cliente / B2B 477 77,6%

Consumidor final / B2C 138 22,4%


8. Su canal más representativo se dirige a:

En 2016, el 77,6% de las empresas declaran que su canal más representativo se dirige a cliente intermedio (B2B).

La mayoría de las empresas se centra en los procesos de captación y mantenimiento de clientes.

• El 85% de los encuestados declara que sus esfuerzos comerciales se centran en captar clientes nuevos.

• El 73,7% de las empresas se esfuerza en mantener los clientes actuales.

• 1 de cada 5 empresas declara hacer esfuerzos en la recuperación de clientes.

F %

Recuperar los clientes perdidos 124 20,2%

Captar clientes nuevos 521 85,0%

Mantener los clientes actuales 452 73,7%

Respuestas recogidas 613

9. Actualmente su esfuerzo comercial se centra en: (Respuesta múltiple)

Parece ser que las empresas siguen sin apostar por la recuperación de los clientes en su estrategia comercial, o puede ser que realmente el retorno de la acción comercial en nuestros ex clientes sea muy bajo o incluso negativo. Esta respuesta depende de cada sector y empresa, pero con los altos índices de pérdida de clientes, quizás es necesario aprender de ese 20% que sí le presta foco y que suponemos que obtienen resultados. Debemos tener en cuenta que en los años de crisis muchos de nuestros ex clientes han tenido que reducir sus presupuestos ajustando sus costes con lo que probablemente parte de los clientes perdidos estos últimos años son susceptibles de poder volver.


Industry Trends

F %

Alto 107 17,5%

Medio-alto 289 47,1%

Medio 170 27,7%

Medio-bajo 42 6,9%

Bajo 5 0,8%


10. Su posicionamiento en precio respecto a la media de su sector es:

En esta ocasión, las empresas que siguen liderando la encuesta son las de posicionamiento en precio medio-alto (un 47,1%). En segundo lugar, le siguen las empresas con posicionamiento medio con un 21,7%.

En esta tabla podemos observar que:

• El 82,4% de las empresas segmenta a sus clientes, y 3 de cada 4 la aplica para mejorar su efectividad comercial.

• Hay un 17,6% de empresas que no segmenta a sus clientes.

Si comparamos estos datos con los de años anteriores vemos que, si bien las empresas son conscientes de

Tan sólo 5 de las empresas encuestadas se sitúan como empresas cuyos productos o servicios son de bajo precio. Es posible que estos resultados se den porque exista una tendencia en muchos directivos a pensar que la competencia tiene precios más bajos, cuando esto no siempre es la realidad.

la importancia de la segmentación, los datos se han mantenido constantes. Sin embargo, la segmentación con fines comerciales sigue siendo baja por lo primario de este ejercicio, pero puede que sean empresas con un número muy reducido de clientes, por lo que puede que no necesiten establecer fuertes estrategias y trabajar con ellas.

Debemos centrarnos en el grupo del 11,4% que, a pesar de no tener estas estrategias, está trabajando en ello.

La gestión del cliente

11. ¿Cuenta con alguna estrategia de segmentación?

F %

No 38 6,2%

No, pero estamos trabajando en ello 70 11,4%

Sí, pero no la usamos con fines comerciales 47 7,6%

Sí y nos sirve para mejorar nuestra efectividad comercial 460 74,8%




F %

Sí y se cumple a un nivel aceptable 272 44,3%

Sí, pero no se cumple 72 11,7%

No 270 44,0%


12. ¿Su fuerza de ventas cuenta con un rutero o agenda comercial que les indique la frecuenciay días de visita comercial?

Estos resultados son similares a los de años anteriores. De nuevo, es necesario que las empresas aumenten la atención a los clientes y que cuiden más sus agendas comerciales. Como vemos, el número de empresas que cuenta con un rutero o agenda comercial es el mismo que el que no lo tiene (un 44% de la muestra). La evolución natural de muchos clientes en diferentes sectores es organizarse y no admitir visitas comerciales que no estén previamente concertadas. De la misma forma, una incorporación de método suele ir acompañada de una mayor planificación de las visitas.

Una vez más desde 2012, los criterios principales para la confección de ruta son: Potencial de compra, localización geográfica y ventas. Reconforta confirmar con los datos de este año que el principal criterio

Este tipo de herramientas nos parecen de vital importancia para que las redes de ventas preparen bien sus visitas y tengan una efectividad cada vez mayor, por no hablar de la necesidad de este tipo de herramientas para la función del responsable directo de estas fuerzas de venta, que necesita datos y visibilidad sobre la actividad comercial de su equipo para dirigirlo y ayudarlo a mejorar sus resultados.

F %

Ventas actuales 194 32,0%

Potencial de compra 331 54,6%

Localización geográfica 281 46,4%

Cliente o grupo 173 28,5%

Complejidad del cliente o de la venta 137 22,6%

No controlo las rutas, el comercial decide su ruta 164 27,1%


13. ¿Qué criterios utiliza para confeccionar las rutas y determinar la frecuencia de las visitas? (Respuesta múltiple)

para la confección de ruta es el potencial del cliente con el más que probable objetivo de captar parte de ese potencial captando nuevos clientes o ampliando nuestra participación en los Clientes actuales.


Industry Trends

Vemos que 3 de cada 5 empresas disponen de aplicaciones de gestión de clientes. El 23,4% están implantándolas o considerando implantarlas.

Además, un 16% de empresas de la muestra no cuenta con este tipo de aplicaciones. Posiblemente sean empresas pequeñas o con una cartera reducida de clientes (como vimos en la pregunta 11 donde se muestra que el 17,6% de las empresas no recurren a segmentación de clientes, aunque el 11,4% lo está intentando).

Este año observamos varios cambios en la popularidad de los equipos electrónicos:

• El dispositivo más extendido es el Smartphone, con un 82,1%. Así, el PC pasa a la segunda posición con una preferencia del 73,1%.

• En tercera posición permanece la Tablet, con un 51,4%, sin embargo, el uso de este equipo se ha incrementado desde 2012. Este crecimiento seguirá en alza ya que las tabletas están entrando cada vez con más fuerza en las redes de venta, pues aportan mucha conveniencia.

En la jornada de Dirección Comercial del año pasado, pudimos debatir en un panel la necesidad y conveniencia de disponer de sistemas CRM para una buena gestión de los clientes. Si bien la conclusión, como avalan también estos números, es la conveniencia de dotar a los equipos de las mejores herramientas para hacer más efectivo su trabajo, convendremos todos que el tener un buen CRM no es un objetivo per se, sino que se trata de una “ayuda” que necesita de un buen modelo y metodología de ventas para sacarle el mejor partido.

• Finalmente, el TPV ha sido usado sólo por el 3,8% de la muestra.

Redundando en la reflexión de la pregunta anterior, cuanto más fácil pongamos a nuestro equipo la utilización de las herramientas, mejores resultados podemos obtener. Las experiencias demuestran que los equipos tienen que ser ágiles, rápidos y “amigables” para que la fuerza de ventas los utilice adecuadamente. Muy probablemente el PC portátil se utilice combinado con otros equipos más manejables ante los clientes tales como tablets o móviles multifunción.

F %

Sí 370 60,6%

No, pero estamos en proceso de implantarlas 88 14,4%

No, pero estamos considerando implantarlas 55 9,0%

No 98 16,0%


14. Su equipo de ventas, ¿cuenta con aplicaciones de gestión de clientes -CRM- y/o automatización de ventas -SFA-?

F %

PC portátil 445 73,1%

Tablet - Ipad 313 51,4%

Teléfono multifunción / Smartphone 500 82,1%

PDA / terminal de Punto de Venta -TPV- 23 3,8%


15. ¿De qué equipos electrónicos dispone para ayudar a sus comerciales a la automatización de las ventas? (Respuesta múltiple)



F %

Se adaptan, en gran medida, a nuestras necesidades 184 29,8%

Sirven como base, pero hay que adaptarlas a nuestras necesidades 317 51,4%

No se adaptan a nuestras necesidades, por lo que hay que crearlas ad hoc 116 18,8%


16. La oferta de aplicaciones de gestión de clientes -CRM- y de automatización de fuerzas de ventas -SFA-: (Respuesta múltiple)

Podemos ver que sólo el 30% de las empresas encuestadas cuentan con aplicaciones de gestión de clientes que se adaptan a sus necesidades. En cambio, más de la mitad de encuestados (51,4%) demuestran que utilizan estas ofertas como base, pero que tienen que adaptarlas a sus necesidades.

Podemos observar que la mayoría de las empresas de la muestra (un 67,2%) sí analizan sistemáticamente los procesos de captación y pérdida de clientes. Por otro lado, un 14% hace seguimiento de la captación, pero no de la pérdida de clientes, cifra muy baja si tenemos en cuenta que tan sólo un 20% de las empresas se centran en la recuperación de los clientes y un 85% en captar nuevos clientes (pregunta 9) ¿No debería ser este 14% una cifra más elevada?

El resto, un 18,8%, representa aquellas empresas que han tenido que desarrollar las aplicaciones ad-hoc, ya que no se adaptan a sus necesidades.

Teniendo en cuenta la respuesta de la pregunta 9 en la que un 80% de los encuestados dicen no hacer esfuerzos en recuperar clientes perdidos, sorprende que un 67% diga analizar el porqué de la pérdida de los clientes. Parte de ese análisis podría servir para intentar recuperarlos.

Además, casi un 19% reconoce no hacer seguimientos específicos de estos dos procesos.

F %

Sí, y esta información forma parte de nuestra información de gestión comercial habitual 411 67,2%

Hacemos un seguimiento de la captación, pero no de la pérdida 86 14,1%

No hacemos seguimientos específicos de estos dos procesos 115 18,8%


Captación, crecimiento y pérdida de clientes

17. ¿Analiza en su empresa los procesos de captación y pérdida de clientes?


Industry Trends

Vemos que la mayor parte de la muestra (65,1%) señala tener algún objetivo sobre la captación. Nuevamente este dato está relacionado con los de la pregunta 9, donde se decía que el 85% de las empresas centra sus esfuerzos comerciales en la captación de clientes. Combinando las 2 preguntas,

El 38% de las empresas deja esta misión al libre albedrío de los comerciales, fiándose de ellos 100% y sin llevar a cabo ningún estudio previo del tema.

Cabría pensar que estas empresas sean empresas grandes, con comerciales con muy buen criterio, aunque no quita que sea necesario que la empresa

sorprende que casi un 20% de las empresas declara que centra sus esfuerzos comerciales en la captación, pero no tienen objetivos específicos sobre ella. Vemos que el 16,8% de las empresas no cuenta con un objetivo de captación de clientes nuevos.

detecte las mejores prácticas y forme a éstos en los mejores procesos. Otra posibilidad es que sean empresas pequeñas, que como bien venimos definiendo a lo largo de este estudio, no necesitan o no muestran gran interés en los esfuerzos por la captación de clientes.

F %

Sí 399 65,1%

Ahora no, pero lo han tenido en alguna ocasión 61 10,0%

No, pero lo estamos valorando 50 8,2%

No 103 16,8%


18. ¿Su fuerza comercial cuenta con algún objetivo, retribuido o no, sobre la captación de clientes?

F %

Sí, está definido y estandarizado 178 29%

Existen unas guías para el comercial 200 33%

No, nos basamos en el buen criterio de los comerciales 233 38%


19. ¿Tiene su empresa una metodología/protocolo de captación de clientes?



1ª Prioridad 2ª Prioridad 3ª Prioridad 4ª Prioridad 5ª Prioridad

Precio 58,0% 18,4% 11,1% 7,0% 5,5%

Mi oferta no responde a los requerimientos del cliente 19,7% 31,3% 15,1% 15,6% 18,3%

Calidad 5,0% 8,6% 18,5% 24,2% 43,7%

Servicio (Venta y/o post venta) 8,8% 15,9% 24,3% 26,1% 25,0%

Atención comercial 6,7% 15,4% 19,4% 24,5% 34,0%

20. Sus motivos de pérdida de clientes son: (Ordene de mayor a menor, siendo 1 el mayor y 5 el menor)

En 2016 se mantiene el mismo ranking de prioridades que en 2014. El motivo principal es el precio, según un 58% de los encuestados. El segundo motivo, con un 31,3% es la inadecuación de la oferta a los

requerimientos del cliente. El tercero (24,3%) es el servicio postventa. Por último, los motivos menos comunes son la calidad (43,7%) y la atención comercial (34%).


Industry Trends

Únicamente el 22% de las empresas tiene algún tipo de protocolo de recuperación de clientes perdidos, y el 26,3% pretende implantarlo. De esta forma, es lógico que el 51,7% de las empresas no tengan una

Observamos que algo menos de la mitad de las empresas no mide el grado de fidelidad de sus clientes, a pesar de que es el 73,7% de las empresas las que se esfuerzan en mantener clientes actuales (pregunta 9).

metodología estandarizada de recuperación de clientes, ya que son pocas las empresas que demuestran interés en el tema, un 20%, como vemos en la pregunta 9.

F %

Sí 134 22,0%

No, pero tenemos previsto implantarla 160 26,3%

No, es responsabilidad de los equipos comerciales no perder clientes, y, en su caso, recuperarlos 315 51,7%


21. ¿Dispone su empresa de una metodología estandarizada de recuperación de clientes perdidos?

Fidelización de los clientes

22. ¿Mide el grado de fidelidad de sus clientes?

F %

Sí 327 53,4%

No 285 46,6%




F %

Sí 222 36,2%

No, pero tenemos previsto tenerlos en un futuro 96 15,6%

No, pero los tuvimos en un pasado 25 4,1%

No 271 44,1%


23. ¿Su empresa cuenta con programas de fidelización de clientes?

El 36,2% de las empresas cuenta con programas de fidelización de clientes y el 48% no cuenta con dichos programas.

Por otro lado, las empresas que pretenden implantarlos son únicamente el 15,6% de la muestra. De nuevo, son

Sólo el 38,5% de las empresas cuentan con algún objetivo sobre la retención/fidelización y/o recuperación de clientes. Recordamos que la pregunta 18 nos mostraba como el 65,1% de las empresas encuestadas

cifras llamativas dadas las respuestas de la pregunta 9, donde el 73,7% se esfuerzan en mantener los clientes actuales, entendemos que lo realizarán a través de una actividad comercial y unas propuestas comerciales diferenciadas.

sí que contaba con objetivos sobre la captación de clientes. Seguimos apostando mayoritariamente por la captación de nuevo cliente aunque habitualmente sea más fácil y barato retener a los clientes actuales.

F %

Sí 233 38,5%

Ahora no, pero lo han tenido en alguna ocasión 46 7,6%

No, pero lo estamos valorando 81 13,4%

No 245 40,5%


24. ¿Su fuerza comercial cuenta con algún objetivo, retribuido o no, sobre la retención/fidelizacióny/o recuperación de clientes?


Industry Trends

Las empresas son conscientes de la necesidad de medir la satisfacción de los clientes, ya que un 47,8% realiza de forma periódica encuestas de satisfacción.

Aún así, el número de empresas que han realizado encuestas al menos una vez o están pensando en realizarlas sigue siendo muy alto, un 90,5%. Debemos estar atentos a ese 9,5% de empresas que no consideran

necesarias las encuestas, aunque es posible que escuchen a los clientes a través de otros canales.

La satisfacción es la base de la fidelización del cliente. Si no hay satisfacción, olvidémonos de fidelizarlo. Parece significativo que haya un 90,5% preocupado en cierta manera en la satisfacción del cliente y solo un 36,2% que tenga un programa de fidelización.

F %

Sí, de forma periódica 293 47,8%

Sí, las hemos realizado alguna vez 139 22,7%

No, pero estamos pensando en realizarlas 123 20,1%

No, considero que no son necesarias 58 9,5%


25. ¿Realiza encuestas de satisfacción de clientes?

Políticas de gestión de personas

26. ¿En su empresa existe la figura del especialista de recursos humanos en ventas o Business Partners?

F %

Sí 134 22%

No 474 78%


El 22% de las redes comerciales disponen de la figura del especialista en recursos humanos en ventas.

Es habitual en nuestra muestra que no exista esta figura en las empresas, pero si cruzamos las variables de la facturación en España, con la existencia de especialistas en RRHH, observamos que a medida que aumenta dicha facturación, aumenta el número de especialistas. Es decir, cuanto mayores y más organizadas son las redes comerciales mayor es la presencia de esta figura.

22%

78%



F %

Menos del 5% 439 71,6%

Entre el 5% y el 10% 99 16,2%

Entre el 10% y el 20% 40 6,5%

Entre el 20% y el 30% 20 3,3%

Más del 30% 15 2,4%


27. ¿Cuál fue su porcentaje de rotación voluntaria de personal comercial en 2014 y 2015?

Vemos que la rotación voluntaria del personal comercial es muy baja, ya que el 71,6% de las empresas tienen una rotación inferior al 5%.

La mayor parte de la muestra (un 38%) cuenta con un plan de carrera definido en el área comercial o lo están desarrollando.

F %

Sí existe 131 21,3%

Lo estamos desarrollando 103 16,8%

No existe, pero hay un programa de detección y desarrollo de personas con alto potencial 166 27,0%

No existe 214 34,9%


29. ¿Existe un plan de carrera definido dentro del área comercial de su empresa?

Por otra parte, existe un 27% de empresas que, a pesar de no contar con un plan de carrera definido, sí que cuenta con un programa de desarrollo del talento. Todavía existe un 35% de las empresas donde no existe un plan de carrera definido dentro del área comercial.

La rotación total presenta una distribución más o menos parecida a la voluntaria. Sigue predominando la rotación

F %

Menos del 5% 329 53,8%

Entre el 5% y el 10% 143 23,4%

Entre el 10% y el 20% 77 12,6%

Entre el 20% y el 30% 36 5,9%

Más del 30% 27 4,4%


28. ¿Cuál fue su porcentaje de rotación total (voluntaria + despidos) de personal comercial en 2014 y 2015?

voluntaria menor al 5%. Estas bajas rotaciones en los equipos de venta representan una oportunidad para invertir en la formación y desarrollo de los equipos.


Industry Trends

El porcentaje de empresas que realizan directamente la selección de sus vendedores es del 84,9%. Este dato parece responder a la importancia que tiene incorporar

Este año vemos cómo las empresas están parcialmente, aunque no muy satisfechas con los tres métodos de selección, situándolos a todos por encima de los 3 puntos. El sistema mejor valorado es el método

Políticas de selección, formación y remuneración

30. Su empresa realiza la selección de vendedores: (Respuesta múltiple)

F %

A través de una empresa de selección de personal 262 43,0%

Por medio de un convenio con una ETT 41 6,7%

Directamente 518 84,9%


31. ¿Cuál es su grado de satisfacción con los métodos de selección que ha utilizado?

Media N Media 2014 Variación porcentual

A través de una empresa de selección de personal 3,52 606 2,2 60%

Por medio de un convenio con una ETT 3,21 380 1,7 89%

Directamente 3,95 230 2,6 52%

Para poder analizar la respuesta de esta pregunta, hemos ponderado los grados de satisfacción(siendo 5 muy satisfecho, 4 satisfecho, 3 neutro, 2 insatisfecho y 1 muy insatisfecho).

directo, con 3,95 puntos (situándolo muy cerca de la satisfacción) y el peor valorado es el método de los convenios con una ETT, con 3,21 puntos (situándolo más cerca de la neutralidad).

¿Cuál es su grado de satisfacción con los métodos de selección que ha utilizado?

un comercial en el equipo. Por otro lado, el 47% utiliza empresas de selección de personal.



Por otro lado, hemos analizado la opinión más frecuente sobre estos métodos de selección.

Según la encuesta, el 48% de los encuestados está satisfecho con las empresas de selección de personal.

El 33% de las empresas están satisfechas con las empresas de trabajo temporal, aunque la mayor parte de ellas (38%) mantienen una postura neutral.

Como podemos observar, el 54% de las empresas se siente satisfecha con sus métodos directos de selección de personal.

A través de una empresa de selección de personal

10%10%

28%

48%

3%

Por medio de un convenio con una ETT

8%8%

13%

38%

33%

Directamente

24%

1%

54%

17%

4%


Industry Trends

Media N

Producto 3,05 598

Sector y competencia 2,66 594

Técnicas de venta y negociación comercial 2,58 581

Actitudes 2,57 566

Gestión y conocimiento de clientes 2,78 344

Aplicaciones informáticas y equipos electrónicos de ayuda 2,64 305

Rentabilidad de las operaciones 2,4 275

32. ¿Cuál piensa que es el área de formación más deficiente de su fuerza comercial?(Escoja cuatro áreas y realice un ranking de mayor deficiencia a menor deficiencia).

Al igual que en la anterior pregunta, hemos dado un valor a los grados de deficiencia de la fuerza comercial, de tal manera que el aspecto más deficiente se evalúa como 1, intermedio –alto con un 2, intermedio-bajo con un 3, el menos deficiente con un 4.

Las empresas encuestadas definen al área de formación del producto como una de las áreas menos deficiente,

siendo el área de rentabilidad de las operaciones la más deficiente.

Cabe mencionar que, en la época de transformación digital que vivimos de las empresas y sus equipos comerciales, la segunda área peor valorada es la referente a la formación en aplicaciones informáticas y equipos electrónicos de ayuda.

¿Cuál piensa que es el área de formación más deficiente de su fuerza comercial?(Escoja cuatro áreas y realice un ranking de mayor deficiencia a menor deficiencia).



F %

Sí 164 26,8%

Sí, pero no lo suficiente 361 59,0%

Mínimamente 87 14,2%


33. ¿Sus comerciales conocen los productos y las mejores prácticas comerciales de la competencia más directa?

El 85,8% de las empresas encuestadas dice conocer los productos y prácticas comerciales de la competencia más directa, pero sólo el 26,8% de éstas admite conocerlas en su totalidad.

Lo más habitual es que el porcentaje de retribución variable sobre la retribución total se sitúe entre el 20% y el 30%. En un 33% de las empresas el variable es superior al 30%.

Las empresas deberían conocer a fondo su competencia para que sus esfuerzos comerciales sean más eficaces.

F %

Menos de 10% 78 12,8%

Entre 10% y 20% 155 25,4%

Entre 20% y 30% 177 29,0%

Entre 30% y 40% 92 15,1%

Entre 40% y 50% 39 6,4%

Entre 50% y 60% 24 3,9%

Entre 60% y 70% 12 2,0%

Entre 70% y 80% 5 0,8%

Entre 80% y 90% 1 0,2%

Entre 90% y 100% 28 4,6%


34. En el sistema de retribución de su fuerza comercial, ¿cuál es el porcentaje de retribución variablerespecto a la retribución total? (Siendo 0% nada y 100% todo)


Industry Trends

El variable típico está alrededor del 25% y depende de 1 a 3 parámetros, datos muy similares al estudio de 2012 y 2014.

Tan sólo en el 15% de las redes, los vendedores no son acompañados.

La mayoría de las empresas, un 52,5%, dice que cada comercial recibe entre 1 y 2 acompañamientos durante

F %

Ninguno, mi retribución es fija 44 7,3%

De 1 a 3 324 53,5%

De 4 a 6 187 30,9%

Más de 6 51 8,4%


35. En sus sistemas de retribución a su fuerza comercial, ¿cuántos criterios/parámetros utilizapara el cálculo de la retribución variable?

F %

Entre 1 y 2 319 52,5%

Entre 2 y 3 152 25,0%

Entre 6 y 12 36 5,9%

Más de 12 11 1,8%

No reciben acompañamientos 90 14,8%


36. ¿Cuántos acompañamientos recibe cada comercial por parte de sus superiores durante un mes?

un mes. En un 15% de las redes, los comerciales no son acompañados. Llama la atención este punto, siendo los acompañamientos una de las principales herramientas de desarrollo y alineación de los equipos comerciales.



F %

Ventas 574 93,3%

Ratios de crecimiento 307 49,9%

Introducción de nuevos productos 119 19,3%

Venta cruzada 139 22,6%

Captación de clientes 340 55,3%

Margen / Precio medio 295 48,0%

Realización de informes, información aportada (Cliente, competencia, mercado...) 110 17,9%

Número de visitas 181 29,4%

Efectividad de visitas 150 24,4%

Mortalidad de clientes 34 5,5%

Ratios de cobro y morosidad 138 22,4%

Otro 50 8,1%


37. ¿Cuáles son los criterios que utiliza para medir el desempeño de su fuerza de ventas? (Respuesta múltiple)

Los criterios habituales que se utilizan para medir el desempeño de su fuerza de ventas son los mismos que en 2010, 2012 y 2014. El criterio principal es ventas y el segundo criterio captación de clientes.

En un 84% de las empresas, el número medio de vendedores por mando es 10 o inferior. Este es un buen dato si se tiene en cuenta que, en líneas generales, se espera que los mandos empleen una gran parte de su tiempo con los vendedores.

F %

Menos de 5 265 43,5%

De 6 a 10 246 40,4%

De 11 a 15 63 10,3%

De 16 a 20 14 2,3%

De 20 a 40 13 2,1%

Más de 40 8 1,3%


38. ¿Cuántos vendedores gestiona como media un supervisor/mando directo de comerciales?


Industry Trends

F %

Menos de 10% 132 21,8%

Entre 10% y 20% 139 23,0%

Entre 20% y 30% 141 23,3%

Entre 30% y 40% 76 12,6%

Entre 40% y 50% 36 6,0%

Entre 50% y 60% 32 5,3%

Entre 60% y 70% 34 5,6%

Entre 70% y 80% 9 1,5%

Entre 80% y 90% 5 0,8%

Entre 90% y 100% 1 0,2%


39. ¿Qué porcentaje de tiempo de su jornada laboral pasa un supervisor acompañando a su equipo de ventaspor término medio al cabo del año? (Siendo 0% nada y 100% el total)

Es entre un 20% y un 30% el tiempo medio que un supervisor pasa acompañando a su equipo de ventas. Este dato parece muy bajo. Por ejemplo, un mando intermedio que emplee solamente 50 días (22% de 220 días efectivos en un año) a acompañar a sus vendedores, y que tenga un equipo de 10 personas, sólo podrá acompañarlos cada dos o tres meses.

Teniendo en cuenta que una de las prácticas más comunes y que dan mejores resultados para la formación continuada de los equipos y el desarrollo

El 53,4% de las empresas encuestadas opinan que los departamentos de marketing y ventas no están alineados a la hora de ofrecer las propuestas de valor o no lo están suficientemente.

profesional de los equipos de venta es el seguimiento o “coaching comercial”, parece un dato muy bajo que “sólo” dedique entre un 10% y un 30% de su tiempo a estar y supervisar a sus equipos. ¿Es que obligamos a nuestros mandos intermedios a permanecer en los despachos más tiempo del debido? ¿Es que pedimos a nuestros responsables comerciales que lleven cartera propia sin poder dedicar tiempo al desarrollo de sus equipos? ¿O es que las visitas en zona son muy breves y sin profundizar en los acompañamientos?

Relación Marketing y Ventas

40. ¿Opina que los departamentos de marketing y ventas están alineados para ofrecer las propuestas de valorque necesitan los clientes?

F %

Sí 285 46,6%

No 53 8,7%

No lo suficiente 274 44,8%


Este es otro dato que, estudio tras estudio, sigue sorprendiendo. El hecho de que dos departamentos tan estratégicos y con la visión puesta teóricamente en el mismo objetivo (el cliente) no puedan alinear mejor sus visiones.



F %

No, por falta de alineación de objetivos entre marketing y comercial 142 45,1%

No, por lejanía del cliente por parte de marketing 158 50,2%

No, por falta de comunicación interdepartamental 130 41,3%

No, porque el área de ventas no transmita de manera adecuada las necesidades de los clientes 73 23,2%

No, por falta de entendimiento personal 26 8,3%


41. En caso de haber contestado negativamente a la pregunta anterior, entiende que se debe a: (Respuesta múltiple)

Los principales motivos de la no alineación entre los departamentos comerciales y de marketing, según la opinión de los encuestados, son la lejanía del

La media general de clientes gestionados por un vendedor se sitúa en 98 clientes, valor que oscila entre un cliente hasta los 2.000 clientes.

cliente por parte de marketing, la no alineación de objetivos, y la calidad de la comunicación entre los dos departamentos.

Organización del equipo

42. ¿Cuántos clientes gestiona un vendedor por término medio en su cartera de clientes?

N Media Desviación típica Mínimo Máximo

569 98 152,64 1 2000


Industry Trends

Si hacemos un promedio del porcentaje de tiempo que un vendedor pasa con sus clientes comprobamos que la media es del 53%, o que oscila entre el 50% y el 60%.

Un 89% de las empresas encuestadas cuenta con comerciales en plantilla, casi un 50% con Customer service y 42,1% con KAM´s. En cuanto a Redes de Venta

F %

Menos de 10% 28 4,6%

Entre 10% y 20% 27 4,5%

Entre 20% y 30% 63 10,4%

Entre 30% y 40% 71 11,7%

Entre 40% y 50% 61 10,1%

Entre 50% y 60% 88 14,5%

Entre 60% y 70% 82 13,5%

Entre 70% y 80% 112 18,5%

Entre 80% y 90% 54 8,9%

Entre 90% y 100% 20 3,3%


43. ¿Qué porcentaje de tiempo de su jornada laboral pasa un vendedor con sus clientes por término medioal cabo del año? (Siendo 0% nada y 100% el total)

Figuras de venta y dimensionamiento

44. Marque las figuras comerciales que componen su fuerza de ventas actual y futura: (Respuesta múltiple)

F %

Comerciales de plantilla 540 88,8%

Back office commercial/Customer service 303 49,8%

KAM 256 42,1%

Distribuidores 201 33,1%

Agentes comerciales multicartera 149 24,5%

Agentes comerciales exclusivistas 101 16,6%

Telemarketing 114 18,8%

Promotores en plantilla 54 8,9%

Empresas comercializadoras 41 6,7%

Franquicias 32 5,3%

Empresas de venta subcontratadas 38 6,3%

Otros 25 4,1%


Indirectas, las cifras se mantienen similares, trabajando el 33% con distribuidores, un 24,5% con agentes multicartera y un 16,6% con agentes exclusivistas.



F %

Sí, totalmente en algunas zonas o divisiones 96 15,9%

Sí, en actividades locales o puntuales 213 35,2%

No, siempre que pueda evitarlo 216 35,7%

No, nunca 80 13,2%


45. ¿Es partidario de externalizar algunas de las tareas comerciales?

El 51% de las empresas de la muestra ve interesante la externalización de algunas de las tareas comerciales. La otra mitad evita la externalización siempre que sea posible.

En términos generales, los encuestados siguen pensando que sus equipos de ventas siguen estando en línea, o por encima de la competencia, a nivel de desempeño y profesionalización.

Como venimos diciendo desde años anteriores, si nuestra muestra es aleatoria y representativa de la población de estudio, como pensamos que es, deberíamos tener la misma cantidad de redes más productivas que menos productivas que la competencia. Sin embargo, nuestra encuesta demuestra que “todos son mejores que la competencia”. En nuestra opinión, es un peligro muy real pensar que “yo soy malo, pero mi competencia es peor”. Esto puede hacer que la profesionalización de las redes comerciales no se vea como algo urgente y prioritario por algunas compañías.

F %

Mucho más productivo 102 16,8%

Algo más productivo 235 38,8%

En línea con la competencia 198 32,7%

Algo menos productivo 63 10,4%

Mucho menos productivo 8 1,3%


46. ¿Cómo evaluaría a su equipo de ventas en relación con su competencia?


Industry Trends

En línea con la pregunta anterior, comprobamos como las empresas son más conscientes de la necesidad de su mejora para afrontar el mercado. Parece haber un repunte de optimismo y este año la cifra asciende al

Sólo la mitad de los encuestados tiene una metodología de ventas definida, conocida y asimilada. Por otro lado, 1 de cada 6 reconoce tener una metodología, pero no es asimilada por el equipo comercial y más de un 10% que la tienen, pero que ni es conocida ni asimilada por el equipo. En estos dos casos debemos detectar si es

Las empresas siguen sin medir el coste de sus visitas comerciales ya que sólo lo hacen el 27,4% de la muestra. Como se ha dicho en innumerables ocasiones, lo que no se mide no es susceptible de mejorarse. Así que si

F %

Aceptable 296 48,9%

Clara área de mejora 229 37,9%

Excelente 80 13,2%


47. ¿Cómo evalúa la calidad de ejecución de su fuerza de ventas?

13,2%. Las empresas que consideran esta evaluación como una clara área de mejora se mantiene igual que hace 2 años.

F %

Sí 323 53,7%

Está definida pero no es conocida y asimilada por el equipo comercial 71 11,8%

Está definida y es conocida, pero no es asimilada por el equipo comercial 100 16,6%

No 108 17,9%


48. ¿Su fuerza comercial tiene una metodología de ventas definida, conocida y asimilada?

F %

Sí 164 27,4%

No 435 72,6%


49. ¿Mide usted el coste por visita? (Para el colectivo de vendedores en su red más representativa)

un problema de comunicación interna de la empresa, de habilidades o herramientas o si los responsables comerciales no son capaces de hacer cumplir las políticas y metodologías que la empresa diseña para sus equipos de ventas.

no medimos el coste por visita no podremos determinar la inversión por cliente o la conveniencia o no de hacer cambios en la metodología comercial.



Varios

50. ¿Qué papel cree que jugará Internet en el futuro de las redes de venta en su sector? (Respuesta múltiple)

F %

Será un soporte 386 64,5%

Incrementará la efectividad de las visitas 333 55,7%

Reducirá los costes de venta 280 46,8%

Reducirá el tamaño de las fuerzas de venta 160 26,8%

Hará que desaparezcan las redes de ventas tal y como son actualmente 62 10,4%

No tendrá un impacto significativo 61 10,2%


Desde el año 2012 las empresas piensan que el principal papel de internet en la fuerza de ventas será como soporte a las fuerzas comerciales (64,5%). En segundo lugar, un 55,7% piensa que incrementará la efectividad de las visitas.

En el año 2014, el 80% de las empresas de la muestra estaban en las redes sociales, pero este año esa cifra ha subido hasta el 91,6%. Además, 1 de cada 3 empresas las utiliza para ampliar la comunicación de la fuerza de ventas con los clientes.

F %

No estamos en las redes sociales 82 13,7%

Estamos a nivel corporativo y/o marketing 427 71,5%

Nos sirven para obtener información comercial 151 25,3%

Las utilizamos para ampliar la comunicación de la fuerza de ventas con los clientes 202 33,8%

Nos sirven para vender 97 16,2%

Otro 18 3,0%


51. ¿Qué uso comercial le está dando su empresa a las redes sociales? (Respuesta múltiple)

También ha aumentado el uso para la venta, hasta llegar al 16,2%. Aun así, la mayoría de quienes tienen redes sociales están a nivel corporativo.


Industry Trends

F %

Lanzando nuevos productos diferenciados (I+D+I) 360 61,1%

Bajando precios nominales 169 28,7%

Lanzando productos de calidad más baratos 146 24,8%

Incrementando las promociones 203 34,5%

Manteniendo precios nominales con más calidad y/o cantidad 171 29,0%

Manteniendo precios nominales con la misma calidad y/o cantidad 75 12,7%


52. En el entorno actual, el factor precio parece que ha incrementado su peso en la decisión final del comprador, ¿cómo ha afectado esto a su política de precios? (Respuesta múltiple)

La presión sobre precios ha llevado a más empresas a fomentar el I+D+I, aumentando a un 61% de los casos y son menos empresas las que deciden bajar los precios nominales o incrementar las promociones ante el factor precio.

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