75
Director
Miguel Seguí Llinas. Universidad de las Islas Baleares (España). E-mail: [email protected]
Editor
Marc Fuster Uguet. Universidad de las Islas Baleares-España E-mail: [email protected]
Comité científico
Dr. Joan Enric Capellà Cervera. Som Hotels -España-.
Dr. Miguel Angel Coll Ramis,Universidad de las Islas Baleares-España-
Dra. Pilar Constanzo. Universidad Iberoamericana -República Dominicana-.
Dra. Patricia Ercolani. Universidad Nacional del Sur -Argentina-.
Dra. Claudia M. Giraldo Velásquez. Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia -Colombia-.
Dr. Daniel Meyer Krumholz. Universidad Andrés Bello -Chile-.
Dra. Joana Maria Petrus Bey. Universidad de las Islas Baleares -España-.
Dra. María Armida Patricia Porras Loaiza. Universidad de las Américas Puebla -México
Dra. Gerda Priestley. Universidad Autónoma de Barcelona -España-.
Dra. Guadalupe Revilla Pacheco. Universidad de las Américas Puebla -México-.
Dr. Paul Rivera Alicea. Universidad de Puerto Rico -Puerto Rico-.
Dr. Alfonso Rafael Rocha Herrera. Universidad de las Américas Puebla -México-.
Dr. Miguel Seguí Llinás. Universidad de las Islas Baleares -España-.
Dra. María Vandam - Academia Argentina del Turismo.-Argentina-.
Dr. Luis Alexandre Mees. Universidad Federal de Rio de Janeiro -Brasil-.
Dr. Luis Rodríguez Rodríguez. Universidad de Puerto Rico -Puerto Rico-.
Evaluadores externos
Mag. Samuel Bisonó. Universidad Iberoamericana -República Dominicana-.
Edita
Confederación Panamericana de Escuelas de Hotelería, Gastronomía y Turismo.
TURPADE. Revista de Turismo, Patrimonio y Desarrollo. Revista semestral gratuita de distribución en web.
http://www.conpeht-turpade.com
E-mail: [email protected]
Edición digital
Israel Gonzalez Ortega.
Información Legal
DERECHOS DE AUTOR Y DERECHOS CONEXOS, es una publicación semestral editada por la Confederación Panamericana de Escuelas de Hotelería y Turismo A.C. Av. Teziutlán Norte. No. 43, Colonia La Paz, C.P. 72160, Puebla, Pue., México, Tel. (52)(222)2 66 16 90, www.conpeht.com, [email protected]. Editor responsable: Marc Fuster Uguet. Universidad de las Islas Baleares -España-. E-mail: [email protected]. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo ISSN: 2448-6809
Reserva de Derechos al Uso
Exclusivo No. 04-2016-042513484300-203, ISSN: 2448-6809, ambos otorgados por el Instituto
Nacional del Derecho de Autor. Responsable de la actualización de este número Mag. Miguel Ángel Coll Ramis, Universidad de las Islas Baleares, carretera de Valldemossa, km 7,5, C.P. 07122 Palma, Illes Balears (España). Fecha de última modificación, 15 de mayo de 2016. Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización del Editor.
ÍNDICE
ANÁLISIS DE LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO DEL SECTOR
EDUCATIVO PARA LA INDUSTRIA TURÍSTICA EN LA HOTELERÍA.
Analysis of the transfer of knowledge between the educational sector for the tourism
industry in the hotels. ………………………………………………………………Pag.4
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE INDUCCIÓN LABORAL Y
COMPARACIÓN ENTRE LA PERCEPCIÓN DE LOS TRABAJADORES Y LA
GERENCIA DE HOTELES 5 ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE SANTIAGO DE
CHILE, EN TORNO A LOS RESULTADOS OBTENIDOS.
Characterization of the labor induction process and comparison between the perception
of workers and the management of 5 star hotels in the city of Santiago de Chile, based on
the results obtained………………………………………………………..Pag.16
LOS EVENTOS Y LAS AGENCIAS DE VIAJES DEL SISTEMA EMPRESARIAL
DEL MINISTERIO DE TURISMO DE CUBA. VALORACIÓN DE SU
COMPETITIVIDAD.
Events and travel agencies of the business system of the Ministry of Tourism of Cuba.
Valuation of its competitiveness……………………………………………..Pag.30
APROVECHAMIENTO GASTRONÓMICO DE FRUTAS EN SOBRECOSECHA DE
LA PLAZA MINORISTA JOSÉ MARÍA, MEDELLÍN (COLOMBIA)
Gastronomic use of fruits in overharvest in the retail marketplace of Jose Maria Villa,
Medellin (Colombia)………………….………………………………………….Pag.47
COMO ESTA AFRONTANDO EL SECTOR HOTELERO LOS NUEVOS DESAFÍOS
DEL TURISMO, LOCALIDAD DE CHAPINERO, COLOMBIA. (FASE INICIAL)
How is the hotel sector facing the new challenges of tourism, locality of Chapinero,
Colombia. (Initial Phase)………………………………………………………Pag.62
ANÁLISIS DE LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO DEL
SECTOR EDUCATIVO PARA LA INDUSTRIA TURÍSTICA EN LA
HOTELERÍA.
Analysis of the transfer of knowledge between the educational sector for
the tourism industry in the hotels.
LUISA LARREA DAVID
CAROLINA MARCELA PERLAZA LOPERA
MARÍA EUGENIA ARROYAVE TORRES
JORGE HERNÁN GIRALDO VÉLEZ
BLANCA DORIS MONTOYA MARÍN
ADRIANA BERMÚDEZ CARDONA
JORGE URIBE PIEDRAHITA
JUAN GABRIEL VANEGAS LÓPEZ
BEATRIZ EUGENIA VELÁSQUEZ VELÁSQUEZ
Red de Instituciones de Turismo de Antioquia RITA
Resumen: La Visión Sectorial de Colombia 2020, propone un trabajo
mancomunado entre el sector público y privado, sin embargo, se evidencian
grandes dificultades para cubrir con personal cualificado los puestos operativos
y aquellos que están en contacto con el cliente.
Es importante realizar ejercicios entre la academia y el sector productivo que
permitan a los docentes reconocer de primera mano los procesos de las
organizaciones, de manera que puedan contrastar los contenidos de sus cursos
con las necesidades del sector y que los futuros profesionales se cualifiquen en
conocimientos reales y pertinentes. Este trabajo permitió un análisis comparativo
en el sector para fortalecer los procesos de selección de los estudiantes en
relación con actitudes y aptitudes propias del ejercicio profesional, incorporar a
los empresarios en la pedagogía de las clases y replicar la experiencia de las
pasantías en otras empresas del sector, además de los hoteles.
Palabras claves: pasantía, competencias, conocimiento, articulación.
Abstract: Colombia´s Sectorial Vision 2020, proposed that there should be joint
work between the public and private sectors, however the real context showed
great difficulties to cover with qualified personnel the operational positions and
those who are in contact with the client.
It is important to make exercises between the academy and the productive sector
that allow teachers to recognize for first hand the processes of organizations, so
Revista de Turismo,
Patrimonio y Desarrollo
Confederación Panamericana
de Escuelas de Hotelería,
Gastronomía y Turismo
(CONPEHT).
www.conpeht-turpade.com
ISSN: 2448-6809
Publicación semestral
Número: 9
Octubre 2018/ Febrero 2019
Autores/Authors: Luisa Larrea David
Carolina Marcela Perlaza
Lopera
María Eugenia Arroyave
Torres
Jorge Hernán Giraldo Vélez
Blanca Doris Montoya Marín
Adriana Bermúdez Cardona
Jorge Uribe Piedrahita
Juan Gabriel Vanegas López
Beatriz Eugenia Velásquez
Velásquez
Correspondencia:
that they can contrast the contents of their courses with the needs of the sector,
so that the new professionals are qualified in knowledge of total relevance. This
work allowed a comparative analysis in the sector to strengthen the selection
processes of the students in relation to attitudes and aptitudes proper of the
professional exercise, incorporate the entrepreneurs in the pedagogy of the
classes and replicate the experience of the internships in other companies of the
sector, in addition to the hotels.
Key words: internship, competences, knowledge, joint
1. Introducción:
Es claro que según los Planes de Desarrollo y la dirección que imparte el
Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Colombia cada día se posiciona
como uno de los países de mayor potencial para el desarrollo de la industria
turística. De acuerdo a esto, se requiere personal competitivo para ofrecer al
viajero servicios de calidad.
Es importante que las empresas de turismo tengan en cuenta, su carácter de
servicio, por lo tanto éstas requieren de procesos, modelos y esquemas para la
consolidación de la oferta turística; en concordancia con la Ley de Turismo 1558
de 2012, se busca que la industria turística fomente, desarrolle, promocione y
regule todas las actividades turísticas en Colombia, así como la profesionalización
de estos servicios turísticos mediante personal calificado y exija la obligatoriedad
de inscripción para la prestación de los mismos en el Registro Nacional de
Turismo. De acuerdo a Díaz Granados (2012), esta será la única forma que las
empresas y los proyectos puedan operar y ser competitivos.
Para la industria turística nacional es evidente la necesidad de formación, dadas
las condiciones tan competitivas que genera el entorno globalizado y de
internacionalización de la economía. Se demanda profesionales especializados
que son formador por las instituciones de los niveles técnico, tecnológico y
profesional.
Basados en dichos lineamientos, se define que este proyecto tiene como objetivo
contrastar los contenidos que se imparten durante los procesos de formación en
turismo frente a las necesidades y realidades de la industria.
Mediante pasantía; una modalidad de formación práctica impartida por parte de
una institución académica, para este caso, docentes de: La Institución
Universitaria Colegio Mayor de Antioquia , La Universidad Medellín, El
Politécnico Jaime Isaza Cadavid, La Universidad San Buenaventura y el Centro
de Estudio Superiores de la Empresa CESDE. Mediante el contacto directo con el
sector productivo buscan, evidenciar los procesos administrativos y operativos
desde la práctica con el fin de realizar retroalimentación para ambos y fortalecer
su labor en el aula. Para este caso los docentes se sumergen en la operación de un
hotel.
A modo de estudios de casos, el ejercicio servirá como base para: intervención en
los planes de estudio de las instituciones, disminuir la brecha existente entre la
academia y el sector productivo, así como identificar aspectos a fortalecer en
empresa y diseñar propuestas de capacitación acorde con las necesidades del
mercado. Se conduce un ejercicio académico que permita llegar a un contexto
organizacional, generando para la industria turística de la ciudad de Medellín un
cúmulo de conocimientos y elementos sustanciales para su organización, su
crecimiento y expansión. Al finalizar el ejercicio se identifica la necesidad de que
la academia implemente modelos de aprendizaje experiencial a los estudiantes de
manera que estos logren identificar aun durante su formación, la realidad del
sector al cual se van a enfrentar; se evidencia además empirismo dentro del sector
que imposibilita una estructura organizacional clara y sólida que dé cuenta de un
desarrollo empresarial sostenible dentro del sector.
2. Base teórica:
La Industria del Turismo representa una oportunidad de crecimiento, desarrollo
económico y social para los países latinoamericanos, según Castillo, Zúñiga &
Chim, (2011). En Colombia se configura como el segundo renglón de la economía
nacional. El fortalecimiento de la misma, permitirá alcanzar un lugar más
relevante. La relación entre las instituciones académicas, las empresas y el estado,
será vital para alcanzar resultados favorables. Colombia es un destino turístico
que tiene entre sus fortalezas el clima, sus características geográficas, la oferta
gastronómica, la diversidad cultural y el interés de sus pobladores por acoger al
visitante. (OMT, 2017).
La industria del turismo contribuye ampliamente al producto interno bruto, a la
balanza de pagos y a la generación de empleo. De acuerdo a cifras 2017 del
Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, 6.213 colombianos
están ocupados en la rama de comercio, hoteles y restaurantes, durante ese año, el
país tuvo ingresos por $3.559 millones de dólares y en transporte interno generó
$748 millones de dólares.
Estas cifras se respaldan por el interés de las universidades en Colombia y
especialmente en Medellín, por articularse a procesos de investigación e
inmersión en las empresas que hacen parte de la industria del turismo y de
alinearse con instituciones públicas que representan al Estado, fortaleciendo las
relaciones existentes y alianzas de mutuo beneficio que son traducidas en trabajo
colaborativo y diseño de programas de formación en conjunto. (Vargas, 2011).
Cifras de la OMT determinan que Colombia, con una población aproximada de
46 millones de habitantes, recibió en 2016 a más de 3 millones de visitantes
extranjeros, lo que indica una intensa actividad turística y un amplio potencial de
la industria en el país
Para Castaño, (2017), el potencial turístico frente a la industria debe ser mejor
aprovechado por las instituciones académicas en el país y específicamente en la
ciudad, la industria del turismo contribuye ampliamente a las economías de
muchos países; y para su fortalecimiento, se requiere una fuerza laboral educada
y entrenada. El nivel de formación en la industria y la capacidad para potenciar el
capital humano en el turismo, es un factor decisivo para seguir aportando a las
economías de los países y la competitividad turística (Burke, Burgess & Oberklai,
2002). La cualificación de las personas ocupadas en la industria del turismo es
uno de los indicadores que utiliza el Foro Económico Mundial para medir la
competitividad turística. Frente al concepto de competitividad turística;
D´Hartserre, (2000), la define como la capacidad que tiene un destino para
mantener y potenciar su posición en el mercado a través del tiempo. A partir de la
definición de competitividad turística. Ring, Dickinger & Wöber, (2009) son
claros en determinar que la industria del turismo, requiere contar con personal
cualificado y certificado. Por tanto, los programas de formación tanto en el nivel
de pregrado como posgradual, deben atender a las diferentes necesidades de la
industria y estar a la vanguardia de lo que realmente se necesita para así seguir
fortaleciendo las empresas del turismo y asegurar su puesto en la economía
nacional (Castaño, 2017). Así mismo, para Svert, Tesone, Bottorff y Carpenter,
(2009), los ciclos de formación en la etapa posgradual dirigidos al turismo, deben
contar con un gran énfasis en aspectos investigativos, que permitan seguir
identificando las diferentes problemáticas de la industria, sus soluciones y a contar
con un trabajo relevante que cierre brechas entre la universidad, la empresa y el
Estado.
3. Base metodológica:
El proyecto se desarrolla a través de pasantías empresariales; proceso de
inmersión de docentes en el contexto y realidad de la empresa; para el este caso:
industria hotelera.
3.1 Enfoque:
Cualitativo a través de la observación de las áreas (administrativas-operativas) y
cargos del hotel con el fin de determinar las necesidades de los mismos frente al
talento humano.
3.2 Método: Inductivo, basado en la observación, entrevistas estructuradas y encuestas al
personal que labora en los hoteles; interpretado los datos como un estudio de
casos.
3.3 Tipo de Investigación: Exploratoria, ofrece un panorama sobre las necesidades que presentan los
empresarios del sector frente al talento humano, en cuanto a sus competencias
duras (relacionadas con el conocimiento técnico).
3.4 Población y Muestra: A conveniencia; se eligieron cuatro hoteles de la ciudad de Medellín de gestión
independiente y un hotel registrado como cadena internacional.
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos: Se realiza la recopilación y registro de datos por medio de trabajo de campo,
durante la inmersión se desarrolla: observación participativa, entrevistas a
profundidad estructuradas y encuestas.
3.6 Fuentes de Información: o Fuentes Primarias: Mediante el proceso de inmersión, levantamiento de la
información.
o Fuentes Terciarias: Fuentes bibliográficas.
3.7 Procedimiento:
El proceso de inmersión se desarrolla en tres etapas, tal como se explica a
continuación en la figura N°1.
Figura N°1. Procedimiento de inmersión pasantías docentes
Fuente: Elaboración propia a través del ejercicio realizado en la Red
4. Resultados:
4.1 Caso A
Etapa I
El hotel del caso A en los últimos años se ha venido articulando al desarrollo
económico de la ciudad donde se concibe al turismo como una fuente
generadora de ingresos, lo cual se consolida al contar con la presencia de
superestructura, en este caso un grupo de hoteleros de la zona de Estadio-
Laureles del cual forma parte el hotel, trabajan de manera asociativa y tienen como
objetivo misional estandarizar y mejorar sus procesos internos para otorgar un
excelente servicio a los huéspedes que lo visitan.
Etapa II
En la observación participante se evidencia que los parámetros de operación y
procesos están establecidos, sin embargo, el accionar de los empleados no siempre
va en concordancia a los procesos estandarizados, manuales de funciones y
formatos diseñados para su operación, ejemplo: para la prestación de servicio del
área de recepción el modelo a seguir de las llamadas telefónicas no es igual con
el protocolo establecido. El primer momento de verdad que tiene el huésped con
el hotel y la acción participante del personal de recepción puede ser más
propositivo según modelos teóricos; la atención a la mesa y el protocolo o montaje
no cumple con parámetros estandarizados.
Etapa III
Las pequeñas y medianas empresas como lo es el hotel del caso A; logran con
esfuerzo y dedicación la formulación de su planeación estratégica, táctica y
operativa, al igual que la estandarización de sus procesos misionales, pero al
momento de controlar, analizar o reflexionar sobre el desempeño del personal
frente a los referentes conceptuales de la organización, esta se encuentra con
una brecha difícil de manejar por lo cual se requiere de una reflexión detallada
Etapa 1
* Presentación *Reconocimiento
de áreas
Etapa 2
*Aplicación de herramienta de
investigación Encuestas
Observación
Etapa 3
*Resultados
*Realimentación
sobre la situación actual y el cumplimiento a conciencia del parámetro5
establecido.
4.2 Caso B
Etapa I
El hotel caso B, al igual que el anterior, forma parte del grupo de hoteleros
agremiados en la zona de Estadio-Laureles; los cuales han permitido
redimensionar la zona en función de los mercados emergentes en aras de realizar
actividades relacionadas directamente con la industria turística local y regional,
otorgando como valor agregado una serie de elementos diferenciadores desde una
oferta definida de actividades que se enlazan de manera estratégica con las
dinámicas propias de la ciudad - región.
Etapa II
Se realiza un conversatorio con las personas encargadas del área de mercadeo,
reservas y recepción; aplicando una guía de diagnóstico que permitió caracterizar
el establecimiento frente aspectos generales como: Número de trabajadores,
número de habitaciones, número de camas y particulares como: percepción del
trabajador frente a su labor, nivel motivacional, comprensión de su labor, mejora
continua.
Etapa III
La distribución de funciones determina para el hotel caso B duplicidad en los
procesos que causa pérdida de recursos como tiempo, humanos, económicos. En
el caso puntual de las áreas de mercadeo, reservas y recepción, se identifican como
aquellos eslabones más débiles dentro del funcionamiento del establecimiento
dada su gran importancia y transversalidad si una de esta falla o se encuentra
desalineada con los objetivos del hotel se podría alterar toda la operación del
establecimiento.
Todos estos elementos permiten establecer la necesidad de estructurar entre las
partes un ejercicio de formulación de planes macro y por área dentro del hotel,
bajo criterios claros que permitan maniobrar de manera directa dentro de cada área
de manera articulada apuntándole al logro del objetivo general.
4.3 Caso C Etapa I
El hotel caso C; cuenta con una ubicación estratégica para su tipo de público:
turistas de negocios, empresarios nacionales e internacionales: Sector Estadio-
Laureles.
Dentro de su personal el hotel C cuenta con 26 colaboradores de los cuales 5
forman parte del área administrativa y 21 personas conforman el personal
operativo, todos vinculados por medio de contrato a término fijo.
Etapa II
Se aplica un cuestionario de caracterización a una muestra de 14 empleados y
arroja la siguiente información; los colaboradores operativos en términos
generales no se sienten los suficientemente capacitados y preparados a la hora de
prestar el servicio a los huéspedes, la mayoría de ellos llevan más de 4 años
trabajando en el hotel y no han recibido capacitación al respecto. Se logra percibir
necesidades de formación en el área administrativo del nivel universitario, con el
fin de mejorar la calidad a través del servicio.
A su vez se realizan 5 entrevistas al personal administrativo del hotel y acuerdo
con la información recolectada; se percibe reserva del hotel frente a la opción de
contratar profesionales, ya que estos demandan salarios más altos respecto a los
técnicos o tecnólogos y de acuerdo a lo que el hotel manifiesta, la mayoría de
estos profesionales no llegan con los conocimientos requeridos para la operación
o administración del hotel: conocimientos en software hotelero, un segundo
idioma, conocimientos comerciales y manejo de personal, por consiguiente
contratan estudiantes practicantes, que aunque no llegan con la experiencia ni
perfil, se les puede pagar un salario mínimo y capacitarlos a medida de las
necesidades específicas del cargo.
Etapa III
El hotel deberá realizar procesos de inducción y formación constante, así como
definir en el manual de cargos los perfiles acordes a las especificaciones del
mismo. Realizar convenios con las instituciones de formación para la capacitación
en competencias como: liderazgo, mente innovadora, visión integrada, no sólo del
sector hotelero sino de la industria en general, proporcionar herramientas para la
interpretación, la evaluación, el análisis de nuevos conocimientos y desarrollando
el pensamiento crítico.
4.4 Caso D
Etapa I
El hotel caso D, se encuentra al igual que los tres anteriores entre la oferta de
alojamiento de los hoteles del Sector Laureles-Estadio, cuenta con 25 empleados,
distribuidos en sus diferentes áreas y con niveles de formación que van desde el
técnico, tecnólogo y profesional formado por las universidades de turismo de la
ciudad.
Se observa y analiza el hotel en todos sus departamentos: operativos y
administrativos, por medio de interacción con algunos empleados se evidencian
situaciones cotidianas, especialmente del área comercial y de recepción.
Etapa II
Gracias a la observación y conversaciones informales con los empleados se logran
evidenciar rápidamente una oportunidad de mejora en la comunicación
principalmente informal entre empleados; se realiza además la aplicación de la
encuesta al personal divididas en dos categorías: empleados operativos y
empleados administrativos, esto con el fin de evidenciar el porqué de una situación
de alta rotación que manifiesta la administradora se está viviendo en el hotel hace
algún tiempo.
Se presentaron dificultades a la hora de la aplicación del instrumento, debido al
escepticismo presente en los empelados frente a los resultados y la oportunidad de
mejora que podría presentarse a raíz de este ejercicio, así como temor de que la
información que se brindara los perjudicara o que esta misma se filtrara a la
administración. Algunas personas se reservaron su derecho a participar, por
sentimientos de apatía hacia el hotel.
Etapa III
La observación como instrumento estuvo presente en los 3 momentos, por tal
motivo las recomendaciones se plantean principalmente desde el análisis de lo
observado y escuchado durante la pasantía.
Los mandos medios deben propiciar una sana comunicación basada en la
confianza, así como establecer un canal que permita al empleado tener liderazgo
dentro de la organización evitando reprocesos e inconformidades.
Debido a que el hotel del caso D se encuentra vinculado con redes sociales y
diferentes meta-buscadores, las quejas de los huéspedes e insatisfacción
repercuten en la calificación del establecimiento a nivel mundial; se debe hacer
un seguimiento desde el área específica de mercadeo o servicio al cliente a
comentarios y opiniones en la web tanto positivas como negativas.
Desde la academia se solicita apoyo para definir el en hotel protocolos y
estándares en los diferentes procesos de atención al usuario: check in, check out,
mesa y bar, entre otros. Se requiere tener manuales de procedimientos, para uso
diario y para preparar al personal para los procesos de auditoría y certificación,
así como capacitaciones continuas con el fin de desarrollar en el personal
operativo habilidades y destrezas en temas como: guianza turística, servicio al
cliente, relaciones interpersonales y etiqueta, logrando así generar sentido de
pertenencia y un ambiente favorable en el hotel.
4.5 Caso E
Etapa I
El hotel caso E se ubica en la zona del Poblado de la ciudad de Medellín; tiene
una amplia trayectoria y reconocimiento, ya que hace parte de una cadena hotelera
internacional, y por ende su trabajo siempre se ha destacado por la calidad en sus
procesos y servicios, así como enfoque en la excelencia y satisfacción a sus
clientes internos y externos. La promesa de valor del hotel caso E es el servicio y
consiste en ir más allá de las necesidades y expectativas de sus huéspedes.
Etapa II
Se lleva a cabo el proceso de observación e identificación del hotel y sus áreas,
así como lectura y estudio del manual de funciones de las áreas de recepción y
ama de llaves, se identifica que cada departamento cuenta con los procesos para
la prestación de servicios estandarizados y estos son socializados con cada uno de
los empleados en el momento de la inducción a su puesto de trabajo.
En la entrevista con el administrador este manifiesta: trabajar en pro de la
normalización y calidad, se realizan capacitaciones constantes en varias temáticas
que incluyen a todas las áreas; contando con el apoyo de diferentes entidades como
EPM y Medellin Convention and Visitoirs Bureau, además capacitaciones
internas en: programas de fidelización, protocolo de cortesía, articulación de las
herramientas tecnológicas con el servicio hotelero, mercadeo, procesos
operativos, entre otros.
Etapa III
En la observación participante se identifica que, aunque existe un protocolo
estandarizado para el manejo de todos los procesos y situaciones que pudieran
presentarse, en ocasiones el proceder de los empleados difiere del mismo, es decir,
que el empleado podría atender al huésped saltándose el manual; no
necesariamente esto configura una mala atención o servicio sin embargo se deja
de aplicar el estándar que es bastante importante es un hotel de gestión en cadena.
Como recomendación para el hotel se plantea: establecer un protocolo para el
manejo del correo electrónico, teniendo en cuenta que está herramienta es unos de
sus principales canales de comunicación.
|
5. Discusiones, conclusiones y recomendaciones:
A partir de los hallazgos de las inmersiones de cada docente se abre un espacio de
discusión en el cual mediante un ejercicio de grupo focal los docentes pasantes
socializan su experiencia en cada hotel y se generan las siguientes
consideraciones:
5.1 De parte de la empresa hacia la academia:
Incluir modelos de aprendizaje experiencial durante el desarrollo del
programa para que los estudiantes estén expuestos y familiarizados
con las realidades del sector durante todo su proceso de formación.
Incentivar en los estudiantes el desarrollo competencias en innovación
y creatividad para la generación de ideas.
Perfiles profesionales multilingües.
Generar conciencia en el estudiante sobre la importancia de las
competencias blandas: cultura general, ética profesional, habilidades
comunicativas, responsabilidad y compromiso.
Abordar desde el aula temáticas sobre actualidad de la industria
turística, expectativas y oportunidades laborales.
Diversificar la oferta académica en formación profesional de corta
duración y enfoque práctico.
Ofrecer en los programas asignaturas relacionadas con la gestión de
empresas familiares.
Desarrollo de programas para la profesionalización de cargos
directivos en la industria.
Fortalecer el perfil comercial y en ventas de servicios turísticos de los
estudiantes.
Incluir entre los comités académicos de los programas a empresarios,
profesionales y funcionarios públicos relacionados con la industria.
Establecer procesos de selección de los aspirantes a cursar programas
de turismo en relación con actitudes y aptitudes propias del ejercicio
profesional en el sector.
Los educadores deben mantener contacto con la realidad, por medio
de técnicas como: preparación de casos de estudio, colaboración con
consejeros de las empresas del sector, ayuda en la elaboración de
proyectos de investigación conjunta con otras disciplinas, pertenecer a
los comités asesores de las empresas del sector y programas de
intercambio.
5.2 Por parte de la academia hacia la empresa:
Se evidencia la necesidad de diseñar la estructura organizacional de
las pequeñas y medianas empresas PYMES con cargos y roles
específicos, lo que además exige una escala salarial de acuerdo a los
perfiles de los cargos en cada nivel.
Los hoteles deberán definir su estructura organizacional: misión,
visión, impronta, valores, así como procesos, perfiles, funciones y
protocolos y socializar toda esta plataforma organizacional con sus
servidores en todos los niveles con el fin de garantizar el compromiso
y alineación esfuerzos en pro del objetivo.
Los hoteles deberán desarrollar estrategias de gestión del talento
humano para disminuir la rotación de personal.
Realizar ejercicios sistemáticos de inteligencia de mercados y
benchmarking para actualización en la prestación del servicio.
Invertir en estrategias para la economía digital (posicionamiento redes
sociales, sharing economy, entre otros)
Diseño de portafolios basados en segmentación de clientes y en sus
necesidades actuales y futuras.
Establecer alianzas entre diversos actores del sector para la creación
de servicios/paquetes turísticos más robustos.
Abrir espacios a la academia para el aprendizaje experiencial del
futuro profesional.
Invertir de manera continua en programas de capacitación y
actualización para el personal.
5.3 Conclusiones
Se logra establecer la importancia del ejercicio tanto para los empresarios
como para la academia en pro del fortalecimiento de la industria turística
de la ciudad.
Se hace necesario replicar la experiencia de las pasantías en otras empresas
del sector, además de la hotelera.
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10 de febrero de 2018, de
http://www.scielo.org.pe/pdf/psico/v32n2/a04v32n2.pdf
Entrevistas a expertos
Jaime Raigosa Celis, Gerente de Turismo Total S.A. y Presidente de
la Junta Directiva de la Asociación Colombiana de Agencias de Viajes
y Turismo - ANATO.
David Castaño Aristizabal, Vicepresidente de la Junta Directiva de
Asoeventos y Gerente de Comunicaciones Efectivas.
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE INDUCCIÓN LABORAL
Y COMPARACIÓN ENTRE LA PERCEPCIÓN DE LOS
TRABAJADORES Y LA GERENCIA DE HOTELES 5 ESTRELLAS
DE LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CHILE, EN TORNO A LOS
RESULTADOS OBTENIDOS.
Characterization of the labor induction process and comparison between
the perception of workers and the management of 5 star hotels in the city
of Santiago de Chile, based on the results obtained.
DANIELA CANDIA FIGUEROA
EDUARDO JACQUIN NAVARRETE
Universidad de Valparaíso, Escuela de Administración Hotelera y Gastronómica.
Resumen: Se hizo una investigación en hoteles 5 estrellas de la ciudad de
Santiago, para conocer como es vista la inducción laboral, proceso de
orientación a trabajadores recién incorporados, desde la perspectiva de la
gerencia y de los trabajadores. La investigación es de tipo descriptiva, utilizando
enfoque mixto y tipo de muestreo por conveniencia, entrevista a las gerencias y
aplicación de cuestionario a los trabajadores. Los resultados señalan que la
inducción es considerada importante, se hace en breve plazo en el desempeño
inicial del trabajador y está a cargo del departamento recursos humanos y el
supervisor inmediato. Quienes recibieron inducción obtuvieron mejor desempeño
laboral y pertenencia a la organización, en concordancia con perspectiva de
gerencia. En dos hoteles el 40% de sus trabajadores dicen no haber tenido
inducción.
En conclusión la inducción mejora la productividad y alinea el desempeño de
trabajadores con estrategias empresariales.
Palabras claves: Organización, inducción laboral, industria hotelera
Abstract: An investigation was made in 5 star hotels in the city of Santiago, to
see how labor induction is seen, orientation process for newly incorporated
workers, from the perspective of management and workers. The research is of a
descriptive type, using a mixed approach and type of convenience sampling,
interviewing management and application of questionnaire to workers. The
results indicate that the induction is considered important, it is done in a short
time in the initial performance of the worker and is in charge of HR and the
immediate supervisor. Those who received induction, obtained better work
performance, and belonging to the organization. In accordance with management
perspective. In two hotels, 40% of their workers say they have not had induction.
In conclusion, induction improves productivity and aligns the performance of
workers with business strategies.
Key words: Organization, labor induction, hotel industry.
Revista de Turismo,
Patrimonio y Desarrollo
Confederación Panamericana
de Escuelas de Hotelería,
Gastronomía y Turismo
(CONPEHT).
www.conpeht-turpade.com
ISSN: 2448-6809
Publicación semestral
Número: 9
Octubre 2018/ Febrero 2019
Autores/Authors: Daniela Candia Figueroa
Eduardo Jacquin Navarrete
Correspondencia:
1.-Introducción
El recurso humano es un elemento que está presente en todo tipo de organización
independiente del giro de la empresa. A través de éste se logran los objetivos
organizacionales y las metas esperadas por esta.
Temáticas tales como el desempeño de los trabajadores, su integración al área laboral,
entre otros son aspectos abordados en la inducción laboral, que tiene por objetivo
proporcionar información básica sobre la empresa para brindarla a los nuevos empleados.
Información que ellos precisan para desempeñar satisfactoriamente sus labores, Grados
(2013). “El proceso de inducción laboral es sumamente importante para todas las
organizaciones, pero toma un carácter de fundamental en el caso de las organizaciones de
servicios dado que los empleados forman parte del proceso de servucción”, Elorriaga y
Barreto (2013, p.7), por lo tanto, es relevante para todo tipo de industria conocer la
percepción que tiene la gerencia encargada de llevar a cabo este proceso, junto con los
trabajadores de la organización, a quienes va dirigido. La investigación estará inmersa en
la industria hotelera perteneciente al sector turismo, área de gran interés y valor para el
país. Se estudiará el proceso de inducción laboral, comparando la perspectiva de la
gerencia y la de los trabajadores pertenecientes a hoteles 5 estrellas de la ciudad de
Santiago de Chile. La hipótesis de este estudio es que la inducción laboral mejora la
productividad de los trabajadores recién incorporados.
2.- Marco Teórico
2.1 Antecedentes de la inducción laboral en hoteles: Corral, Gil, Velasco y Serrano
(2011), en conjunto con alumnos del Instituto tecnológico de Sonora, realizaron una
investigación en un hotel de ciudad Obregón, perteneciente al sector servicios, aplicando
un pre diagnóstico y un diagnóstico que contempló un cuestionario de 10 preguntas
dicotómicas para los empleados, y una entrevista a la encargada de recibir el personal de
nuevo ingreso. Los empleados señalaron que no han sido parte de un proceso de inducción
laboral, lo que dio como resultado que los trabajadores presenten ausencia de información
relevante de la organización, falta de conocimiento de sus derechos y obligaciones del
trabajador, los antecedentes de la empresa, su estructura organizacional, el reglamento
que rige la empresa, lo que se espera de ellos. Los autores señalan que, de aplicarse el
plan de inducción diseñado de acuerdo a estas falencias, los trabajadores presentarán
mejor desempeño, integración y sentido de pertenencia en la organización, junto con esto
obtendrá la información necesaria para trabajar en forma cómoda y eficaz, el trabajador
comprenderá los aspectos específicos de su trabajo en la organización, se facilitarán los
aspectos sobre procedimientos, organización, marco jurídico-laboral propios de la
empresa.
Para lograr este desempeño eficaz se debe tener en cuenta las propuestas de la ciencia del
comportamiento que permiten la predicción y control de la conducta humana González
(1993), tal como la inducción laboral con la que se puede lograr mejores resultados
empresariales, ya que las personas son las que logran los objetivos organizacionales.
El concepto de Inducción laboral se define como la orientación, ubicación y supervisión
que se realiza a los trabajadores que se incorporan por primera vez dentro de la
organización, y también aquellos que son transferidos, durante el periodo de prueba o
desempeño inicial (Silva, 2006), comenzando con el contrato de un nuevo trabajador para
generar la adaptación a su nuevo ambiente de trabajo, nuevas obligaciones y derechos,
nuevos compañeros y a las políticas de la empresa (Grados, 2013). La Inducción significa
proporcionar información básica sobre la empresa a los nuevos empleados. Esta
información resulta necesaria para desempeñar satisfactoriamente sus labores, Grados
(2013)
2.2 Elementos que componen el proceso: De acuerdo a un artículo realizado por Santiz
(2013), el plan de inducción constituye un proceso mediante el cual se aprende el sistema
de valores, normas y patrones de comportamiento requeridos. Asimismo se espera que el
trabajador aprenda los objetivos básicos de la organización, los medios elegidos para
lograrlos, las responsabilidades del cargo junto con las reglas y principio que debe seguir.
Se entrega información sobre la organización, sus políticas, reglamentos y beneficios que
adquiere como trabajador.
De acuerdo a lo escrito por Silva (2006), el proceso de inducción laboral debe contener
de forma general información respecto a misión, visión, historia de la organización,
actividad que desarrolla la organización, la posición que ocupa en el mercado, su filosofía
– objetivos, organigrama general, reglamentos de régimen interior (identificación para
control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones),
derechos, deberes, premios y sanciones, medidas disciplinarias, ascensos, informar
respecto a fuerza laboral (obreros- empleados), cuadros directivos, representantes de
personal, subordinados, compañeros, servicios y ventajas sociales (beneficios socio-
económicos) que se brinda, explicación de las actividades a su cargo y su relación con los
objetivos de la empresa, retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación)
posibilidades de progreso. Rendimiento exigible, información sobre las funciones que
cumple la unidad a la cual está adscrito. Seguridad, normas, reglamentos y funciones que
debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.
Para Grados (2013), el proceso de inducción laboral parte con una bienvenida cordial,
posteriormente se informa sobre historia de la compañía, misión, visión y valores,
distribución geográfica, principales instalaciones, descripción detallada de los productos
o servicios que proporciona y a qué tipo de consumidores va dirigido. Filosofía,
organización de la empresa (departamentos-organigrama), de ser posible se anotan los
nombres de los principales ejecutivos. La cantidad de personas que laboran en la
actualidad en la empresa. Informar si existe un departamento de seguridad industrial,
reglas de seguridad. Reglamento interior, contrato colectivo, código de ética, políticas de
la empresa (remuneración de la que goza el personal, días y procedimiento de pago, forma
en que se efectúa la administración de sueldos y salarios, préstamos, promociones y
ascensos, asistencias, faltas, retardos, existencia de permisos especiales y bajo qué
condiciones se otorgan, horario de trabajo y de comida, si existe servicio de comedor
interno, localización de sanitarios, lavabos, entre otros, localización de tableros y
boletines, normas internas de trabajo, adiestramiento, capacitación y desarrollo a los que
se tiene derecho) Prestaciones (seguros de vida, servicio médico, entre otros). También
se considera incorporar la presentación con el jefe inmediato y con la persona que
impartirá la inducción, presentación del organigrama del área, presentación con
compañeros y compañeras y áreas relacionadas con sus labores. Especificación de los
objetivos del puesto, especificación de funciones, operaciones (concretas y definidas).
2.3 Modificación en el proceso de inducción laboral: Para Sepúlveda (2014, p.4), “es
necesario aplicar un proceso de reinducción, el que está dirigido a actualizar a los
funcionarios en relación con la normatividad, estructura, procedimientos, así como a
reorientar su integración a la cultura organizacional”.
2.4 Duración del proceso de inducción laboral: En cuanto a la duración del proceso de
Inducción laboral Grados (2013) señala que se espera que el proceso tenga una duración
entre 6 a 8 horas, sin embargo, el tiempo no es un árbitro, sino el equilibrio que se
establezca entre la relación persona –organización-proceso. El tiempo dedicado a cada
área dependerá del giro de la empresa, tamaño de la organización, entre otros.
2.5 Oportunidad de realización del proceso de inducción laboral: En cuanto a la
oportunidad en la que se realiza el proceso Grados (2013), señala que a pesar que no
existan parámetros fijos, es necesario que la inducción laboral se realice lo antes posible,
después de la contratación de la persona, preferentemente dentro de la primera semana,
pero siempre antes de un mes, junto con esto el autor señala que otro aspecto importante
a considerar es que la inducción debe presentarse lo antes posible, debido al aspecto legal
y lo que esta demande.
2.6 Frecuencia en la aplicación del proceso de inducción laboral: Para Ortega (2008),
la ejecución del plan de inducción laboral es responsabilidad de la Dirección de Recursos
Humanos y se realiza con una frecuencia mensual.
2.7 Tipo de Inducción laboral: Para Santiz (2013), señala que hay dos tipos de inducción,
formal e informal. La informal se realiza por medio de la indagación fortuita del
trabajador o por los nuevos compañeros de trabajo, sin ningún tipo de organización,
mientras que la formal, es aquella que se dicta por medio de los medios de comunicación
oficiales de la organización.
2.8 Área a cargo de realizar la Inducción laboral: Para Santiz (2013), la inducción es
proporcionada por y a través de una persona de la gerencia de personal, y por el
supervisor. Para Silva (2006), la responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción
puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.
2.9 Participación del proceso: Para el autor Grados (2013), la inducción es un
componente del proceso de socialización que utiliza la empresa con sus nuevos miembros,
un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las actitudes
estándares, valores, etc., que espera la organización.
2.10 Objetivos del proceso: Para Corral et al. Serrano (2011, p .10), los objetivos del
proceso son “familiarizar al empleado con la empresa, así como también hacerlo sentir
parte de ella e involucrarlo con el logro de los objetivos de la organización”. Santiz
(2013), señala que los objetivos son disminuir el desconocimiento que tiene el personal
de nuevo ingreso de la organización, por medio de un programa y la finalidad de la
inducción es establecer un sistema técnico que permita una información general y
especifica de la institución y del puesto a ocupar.
2.11 Grado de importancia para las empresas: Según Elorriaga y Barreto (2013, p.7),
“el proceso de inducción laboral es sumamente importante para todas las organizaciones,
pero toma un carácter de fundamental en el caso de las organizaciones de servicios dado
que los empleados forman parte del proceso de servucción (proceso de elaboración del
servicio)”.
2.12 Origen del proceso: Chiavenato (1996) señala que la administración de recursos
humanos nace a comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la
revolución Industrial. En la década de 1970 surgió el concepto de administración de
recursos humanos. El autor señala que hoy las empresas administran con las personas y
así es que parece mejor hablar de administración de personas, para resaltar la
administración con las personas como socios y no de las personas como recursos.
2.13 Importancia y ventajas de la inducción: Grados (2013), señala que el proceso de
inducción laboral contiene ventajas tanto para la empresa como para el cargo, lo que se
puede apreciar en la tabla 1.
Tabla 1 Ventajas de la inducción para la empresa y para el cargo
EMPRESA CARGO
Reduce costos de reclutamiento y
selección
Detecta necesidades de
capacitación
Crea una actitud favorable hacia la
empresa
Permite que el individuo realice con
mayor facilidad sus labores.
Labora con más seguridad en su
tarea.
Evita fricciones sobre la manera de
desarrollar su trabajo y sobre el
exacto cumplimiento de sus
obligaciones. Fuente extraída de Grados (2013)
2.14 Modelos de inducción laboral: Hay distintos modelos de inducción laboral. El
departamento de recursos humanos de la Universidad de Arizona (2018) presenta un
modelo de inducción laboral (ver tabla 2), que consiste en asignar al nuevo empleado un
socio de orientación. El socio de orientación es un compañero de trabajo establecido que
está bien informado sobre las tareas laborales que se le pedirá que realice al nuevo
trabajador.
Tabla 2 Incorporación y Orientación
Orientación para nuevos empleados
Socios de Orientación
Criterios de selección
Funciones del socio orientador
Manejando una Orientación eficaz del departamento
Orientación departamental efectiva
Lista de Orientación
Antes de que llegue el nuevo empleado
Durante el primer día
Durante la primera semana
Durante los primeros seis meses
Fuente de elaboración propia en base a Human Resources, University of Arizona (2018)
Otro modelo es de Santiz (2013), para quien la inducción es el entrenamiento con el fin
de adecuar al nuevo empleado al puesto, al jefe, al grupo y a la orientación en general,
mediante información respecto a sus políticas, reglamentos y beneficios que adquieren
como trabajador. El modelo está compuesto de 3 partes:
1.- Información introductoria proporcionada en funciones individuales o de grupo, a
través de una persona de la gerencia de personal.
2.- Información proporcionada por el Supervisor.
3.- Entrevista de ajuste varias semanas después de que el trabajador haya estado en el
puesto.
Se ha escogido utilizar este modelo descrito por Santiz (2013), ya que se asemeja a la
práctica hotelera en Chile.
Los componentes del modelo se pueden apreciar en la tabla 3.
Tabla 3 Etapas del plan de inducción
INDUCCIÓN
Bienvenida (Carta Firmada por el Director, Gerente, el dueño si es posible).
Nuestra historia.
Nuestros productos o servicios.
Código de conducta de los integrantes de la organización.
Carta de la organización general o por departamento.
Mapa de las oficinas y de la organización.
Puestos de los directivos, departamentales y jefes que los ocupen.
Políticas del personal.
Reglas principales o normas (Darles un carácter más bien de información que de
ordenes).
El trabajo, observaciones generales acerca del departamento, su organización,
personal, tipo de trabajo a realizar, horarios, salarios y oportunidades para la
promoción. Fuente extraído de Santiz (2013).
2.15 Modelo de evaluación para la inducción laboral: En la literatura encontramos la
presentación de los autores Corral et al (2011), que adaptamos para esta investigación. El
modelo (ver tabla 4), consiste en abordar aspectos que den respuesta a la acogida que se
le brindó al nuevo empleado, información general respecto a la organización e
información respecto a las funciones del trabajador.
Se utilizó este modelo ya que en entrevistas preliminares con los trabajadores mostraron
interés en los aspectos mencionados.
Tabla 4 Cuestionario para la evaluación del programa de inducción
Si No
1.- Me hicieron sentir bienvenido
2.- Me explicaron la historia del hotel
3.- Me explicaron lo que se espera de mi como empleado del
hotel
4.- Me explicaron los servicios que ofrece el hotel
5.- Me explicaron la importancia que tiene el cliente para el
hotel
6.- Recibí una copia del manual de inducción
7.- Me explicaron el uso de uniforme
8.- Me explicaron el horario de trabajo
9.- Me presentaron las prestaciones con las que cuenta el hotel
10.- Me presentaron las normas de seguridad e higiene
11.- Me presentaron con los empleados
12.- Me señalaron la ubicación de las áreas y servicios del
hotel
13.- Me explicaron las funciones generales de los
departamentos
14.- Me dieron oportunidad de expresarme y aclarar dudas
15.- Mi inducción pareció estar bien planificada
Observaciones, comentario ,sugerencia: Fuente extraído de Corral et al. (2011, p.30)
3.- Metodología
El enfoque de la investigación es de tipo mixto. Los datos son recopilados a través de
encuestas, mediante la aplicación de cuestionarios a los trabajadores, donde se utilizan
estadísticos descriptivos, y entrevistas semiestructuras a los gerentes. El tipo de
investigación corresponde a una de tipo descriptiva, ya que este tipo de investigación
busca describir o caracterizar la situación de las cosas en el presente (Salkind, 1999). La
población abarcada para el estudio de la investigación corresponde a hoteles 5 estrellas
de la ciudad de Santiago. La muestra para realizar las encuestas corresponde a 15 hoteles
5 estrellas utilizando un tipo de muestreo no probabilístico, por conveniencia. Se utiliza
un 5% de porcentaje de error y un 95% de porcentaje de confianza para las encuestas.
Tomando en cuenta a 3209 trabajadores (total de empleados de los 15 hoteles 5 estrellas),
se aplicaron 346 cuestionarios. Las limitaciones fueron la disponibilidad de tiempo que
tienen la gerencia de recursos humanos para agendar y realizar entrevistas y el difícil
acceso a la información.
4.- Hallazgos y discusión de resultados
La mayoría de los hoteles considerados presentan un alto porcentaje de participación por
parte de los encuestados en el proceso de inducción laboral, como queda señalado en el
gráfico 1, sin embargo existe el caso de 2 hoteles en donde más del 40% de sus
trabajadores no ha participado del proceso de inducción, lo cual es preocupante debido a
que este proceso entrega herramientas elementales para el desempeño laboral del
trabajador.
La mayoría de los establecimientos tienen un proceso formal de inducción, no obstante
en 2 hoteles se cumple parcialmente con el proceso a todos los trabajadores incorporados.
Gráfico 1 Porcentaje de participación de trabajadores en el proceso de inducción
Fuente de elaboración propia
4.1 Características del proceso de inducción laboral
La inducción laboral es un proceso que está en constante modificación, como queda
señalado en el gráfico 2. La gerencia de los hoteles entrevistados señala que es necesario
modificar la información constantemente y adecuarse a las necesidades actuales de los
trabajadores.
Gráfico 1 Modificación en el proceso de inducción
Fuente de elaboración propia
La duración del proceso de inducción laboral corresponde en su mayoría a 1 día como lo
señala el gráfico 3, y su aplicación es durante el desempeño inicial del trabajador como
lo señala el gráfico 4. El desempeño inicial corresponde a antes de los primeros 30 días
de trabajo. El proceso es aplicado 1 vez al mes (ver gráfico 5), y es de tipo formal (ver
gráfico 6).
La brevedad del proceso de inducción, atenta contra la buena capacitación de los
trabajadores dejando brechas que no alanzan a cubrirse, justamente por el poco tiempo
asignado.
Gráfico 2 Duración del proceso de inducción laboral.
Fuente de elaboración propia
Gráfico 3 Oportunidad de realización del proceso de inducción laboral
Fuente de elaboración propia
Gráfico 4 Frecuencia en la aplicación del proceso de inducción laboral
Fuente de elaboración propia
Gráfico 5 Tipo de inducción laboral
Fuente de elaboración propia
13%
19%
19%
50%
Cada vez que entra un trabajdor
Antes de comenzar
Cada 2 o 3 meses
1 vez al mes
4.2 Elementos que componen el proceso de inducción laboral
La gerencia de los hoteles participantes señala los elementos que contiene el proceso de
inducción laboral, tal como lo muestra la figura 1, mientras que los trabajadores expresan
las temáticas no abordadas en el proceso, como lo señala el gráfico 7.
De acuerdo a los resultados obtenidos se puede mencionar que si bien es cierto la gerencia
considera dentro de las características del proceso informar respecto a diversos temas,
los trabajadores señalan en un 78%, no haber recibido información respecto a la misión,
visión y valores organizacionales. Por otra parte los trabajadores señalan en un 25% no
haber recibido información respecto a la historia del hotel, y en un 24%, no recibir
explicación sobre remuneraciones. Según lo mencionado los resultados no coinciden.
Figura 1 Elementos que incluye el proceso de inducción desde la perspectiva de la
gerencia
Fuente de elaboración propia.
Gráfico 7 Aspectos que no fueron abordados en la inducción.
78%
25%
24%
20%
18%
16%
14%
12%
11%
9%
Visión, misión y valores organizacionales
Historia del hotel
Explicación de remuneraciones
Explicación de la estructura organizacional del hotel
Presentación de compañeros de trabajo y sus funciones
Explicación de la infraestructura del hotel
Explicación del cargo y sus funciones
Normas de conducta, higiene y seguridad
Explicación de jornada laboral y horarios de trabajo
Explicación de los servicios del hotel
Fuente de elaboración propia
Se aprecia una discrepancia entre la percepción de los trabajadores y la afirmación de los
gerentes, principalmente orientada a la descripción de los elementos de la visión, misión
y valores organizacionales. No se logra un alineamiento entre el desempeño y las
estrategias, por no tener sentido y propósito concordante con lo que ha definido la alta
dirección de la compañía
4.3 Área a cargo de realizar la inducción laboral
De acuerdo al área que está a cargo de realizar el proceso de inducción laboral como lo
señala el gráfico 8, el departamento de recursos humanos obtiene el mayor porcentaje.
Gráfico 8 Área a cargo de realizar la inducción laboral
Fuente de elaboración propia
El área a cargo de realizar el proceso de inducción laboral corresponde en primera
instancia al departamento de recursos humanos, lo que coincide con la percepción de los
trabajadores.
4.4 Objetivos del proceso de inducción laboral
El objetivo general manifestado por la gerencia es lograr mejorar el desempeño de los
trabajadores incorporados, lo que redunda en una mejora de la productividad, impactando
favorablemente los resultados de la compañía.
Los objetivos específicos del proceso de inducción laboral según la perspectiva de la
gerencia están señalados en el gráfico 9, mientras que según la perspectiva de los
trabajadores están expuestos en el gráfico 10.
Gráfico 9 Principales objetivos específicos del proceso de inducción laboral, perspectiva
gerencia
4%4%
8%8%
20%20%
36%
Gerente de SustentabilidadGerencia de operaciones
Gerencia generalGerencia comercial
Jefes de áreaPrevención de riesgos
RR.HH
Área a cargo de realizar inducción Perspectiva gerencia
3%
13%
34%
50%
Otro
Compañero de trabajo
Jefe de área
RR.HH
Área a cargo de realizar inducción Perspectiva trabajadores
Fuente de elaboración propia
Gráfico 10 Percepciones de los trabajadores respecto al resultado del proceso de
inducción laboral
Fuente de elaboración propia
De acuerdo a los objetivos de la inducción laboral evaluados con mayor puntuación por
parte de la gerencia se señalan: informar respecto a la empresa, generar sentido de
pertenencia, capacitar, informar respecto a los beneficios del trabajador. Contrastando
esta información con la percepción que tienen los trabajadores se puede señalar que ellos
están de acuerdo con las siguientes afirmaciones: La inducción permitió generar un
sentido de pertenencia a la organización a largo plazo, La inducción facilitó mi
integración al área de trabajo, La inducción facilitó mi aprendizaje en el desempeño de
mis funciones y me permitió ejecutar con seguridad mis tareas. Los aspectos tales como
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
6%
9%
20%
40%
Facilitar cumplimiento de objetivos
Generar compromiso
Evitar frustración
Entregar igualdad de información para todos
Acoger al trabajador
Informar respecto a la infraestructura del hotel
Informar respecto a seguridad
Disminuir % de rotación de personal
Informar respecto a los deberes del trabajador
Informar respecto de beneficios para el trabajador
Capacitar
Generar sentido de pertenencia
Informar respecto a la empresa
generar sentido de pertenencia a la organización, según la perspectiva de los trabajadores,
es considerado dentro de las 3 puntaciones más altas, sin embargo es la puntuación más
baja en comparación a las demás puntuaciones altas. Si bien esta temática es un aspecto
importante para la mayoría de los hoteles participantes, los trabajadores la evalúan como
la menos importante (dentro de las más altas); aun así el porcentaje de un 45% sigue
siendo alto y favorable.
Finalmente estos aspectos favorecen el aumento de la productividad, tanto porque la
gerencia realiza el proceso de inducción para mejorar la productividad cuanto porque los
trabajadores declaran que el proceso de inducción les da sentido de pertenencia a la
empresa, facilita la integración al área de trabajo y les permite ejecutar con seguridad las
tareas, lo que permite obtener mejor rendimiento laboral.
5.-Conclusión
Se puede concluir que la importancia del proceso de inducción laboral es reconocida tanto
por los trabajadores como por la gerencia de los hoteles participantes.
Si bien tienen concordancia en algunos aspectos relevantes, tienen discrepancia en otros
tales como que la empresa afirma explicar a los trabajadores respecto a la organización y
su sentido, en tanto que los empleados mencionan que no se les explicó.
Cabe mencionar que los aspectos que los trabajadores mencionan no haber recibido en el
proceso de inducción laboral, son precisamente aquellos que dan sentido a la empresa,
entregando una directriz a los empleados en cuanto a conocer la visión, misión y valores
organizacionales. Estos aspectos son importantes para alinear el quehacer laboral con lo
que percibe de la empresa.
La pérdida que se produce en el sector de las empresas que no capacitan adecuadamente
a sus trabajadores, se verá reflejado en menor productividad, lo cual termina dañando la
rentabilidad de la organización, al no orientar el desempeño de los trabajadores, para que
estos sean más eficaces y eficientes en sus labores. Una adecuada y pertinente inducción
laboral contribuye a lograr los objetivos organizacionales de una empresa.
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LOS EVENTOS Y LAS AGENCIAS DE VIAJES DEL SISTEMA
EMPRESARIAL DEL MINISTERIO DE TURISMO DE CUBA.
VALORACIÓN DE SU COMPETITIVIDAD.
Events and travel agencies of the business system of the Ministry
of Tourism of Cuba. Valuation of its competitiveness.
AMANDA NAIR REGALADO LABRADA
REBECA OLIVERA ELOSEGUI
Universidad de La Habana, Cuba
FORMATUR, Cuba
Resumen: Las agencias de viaje han modificado sus estructuras e incluso
llegado a la especialización para satisfacer las demandas del segmento de los
eventos; adentrándose así en el complejo mundo de su gestión. Esta
especialización implica el, despliegue de las agencias en los roles de
organizador, receptivo, diseño y venta de opcionales.
El objetivo de la presente investigaciones elaborar una propuesta de acciones
que incrementen la competitividad de estas empresas en Cuba, y en específico
del sistema empresarial del Ministerio de Turismo de Cuba.
Revista de Turismo,
Patrimonio y Desarrollo
Confederación Panamericana
de Escuelas de Hotelería,
Gastronomía y Turismo
(CONPEHT).
www.conpeht-turpade.com
ISSN: 2448-6809
Publicación semestral
Número: 9
Octubre 2018/ Febrero 2019
Autores/Authors: Amanda Nair Regalado
Labrada
Rebeca Olivera Elosegui
Correspondencia:
Se requirió para ello, la identificación de la perspectiva del cliente, la definición
de indicadores y su medición; empleándose el análisis bibliográfico,
cuestionarios a eventistas, entrevistas a expertos y especialistas, y la confección
de un diagrama de Causa- Efecto ampliado que incorporó tanto elementos del
entorno general como del desempeño de los Comités Organizadores; la
propuesta elaborada contempla siete acciones que se orientan a la modificación
de políticas, estructuras y procesos de las propias agencias de viajes y del
sistema turístico.
Palabras claves: Competitividad, agencias de viajes, gestión de eventos.
Abstract: Travel agencies have modified their structures and even reached the
specialization to meet the demands of the segment of events; thus entering the
complex world of its management. This specialization implies the deployment of
the agencies in the roles of organizer, receptive, design and sale of excursions.
The objective of the present investigation is to elaborate a proposal of actions
that increase the competitiveness of these companies in Cuba, and specifically
of the business system of the Ministry of Tourism of Cuba.
It was required for this, the identification of the client's perspective, the definition
of indicators and their measurement; using bibliographic analysis, questionnaires
to event participants, interviews with experts and specialists, and drawing up a
Cause- Extended effect diagram that incorporated elements of the general
environment as well as the performance of the Organizing Committees;
The proposal includes seven actions that are aimed at changing the policies,
structures and processes of the travel agencies and the tourism system.
Key words: Competitiveness, travel agencies, events management.
1.-Introducción
La competitividad es un concepto que no tiene límites precisos y se define en relación
con otros conceptos. De forma operativa depende del marco de referencia del análisis -
nación, sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes básicos, productos
diferenciados, cadenas productivas, etapas de producción- y del objetivo de la indagación
-corto o largo plazo, explotación de mercados, reconversión, etcétera. (Piñeiro, 1993). Sin
embargo, elementos comunes se destacan en la diversidad de conceptos y enfoques,
permitiendo definirla en términos simples como la capacidad para ofrecer un producto o
un servicio cumpliendo o rebasando las expectativas de sus clientes, a través del manejo
más eficiente de sus recursos en relación a la competencia, asociada entonces, al éxito de
su gestión de ventas, al logro de ganancias estable, resultado de un proceso de producción
– comercialización con un carácter sistémico, en función de satisfacer las necesidades y
deseos de los clientes
Con la finalidad de lograr una mayor competitividad y garantizar su permanencia en el
mercado, las agencias de viaje, al detectar nuevas oportunidades de negocios han
modificado sus estructuras e incluso llegado a la especialización para satisfacer las
demandas de un segmento de amplias perspectivas como el de los eventos; adentrándose
así en el complejo mundo de su organización y gestión; han adquirido competencias para
el desarrollo del rol de organizador profesional de eventos y posibilitado ofrecerle a un
cliente corporativo un paquete completo de servicios de organización de eventos y
turísticos asociados. (Guerra, 2011). El turismo de Eventos representa para estas
organizaciones una oportunidad doble en la obtención de dividendos; puede aumentar sus
ingresos no solo por la prestación de servicios de organización y recepción haciendo uso
de su operación logística sino también a través de la venta de sus productos tradicionales
(excursiones, circuitos y demás) aprovechando su know how turístico, aprovechando la
coyuntura que brinda un segmento internacionalmente caracterizado por mayores
erogaciones en destino.
Problema: ¿Cuáles son las acciones a desplegar para el incremento de la competitividad
de las agencias de viaje del sistema empresarial del Ministerio de Turismo (MINTUR) en
la gestión de eventos?
Objetivo General: Elaborar una propuesta de acciones orientadas al incremento de la
competitividad en la gestión de eventos de las agencias de viaje del sistema empresarial
del MINTUR.
La novedad metodológica y práctica del trabajo radica en la determinación de indicadores
específicos para la competitividad de las agencias de viaje vinculadas con la gestión de
eventos; cuya utilización es de posible generalización, la valoración del nivel actual de
competitividad y la propuesta.
2.- Marco Teórico
La organización de eventos se refiere en múltiples ocasiones a la organización
profesional, cuyas fases o etapas se especifican, está orientada fuertemente al diseño del
evento; mientras que la gestión se extiende en primer lugar a otros actores (hoteles,
agencias de viajes) y comprende acciones de coordinación, comunicación, distribución y
ventas no sólo del evento diseñado sino además de productos (servicios) complementarios
relacionados con este segmento de demanda.
El negocio de los eventos es el negocio de propiciar los encuentros cara a cara de uno o
varios grupos de personas mediante el traslado al o los lugares, momentos, ambientes y
situaciones de contactos diferentes a las habituales, de modo que se garanticen las
condiciones mínimas necesarias en ellos, para que los flujos formales e informales de
comunicación sean efectivos y generen altos niveles de respuesta cognitiva, afectiva y de
comportamiento en sus participantes (Socarrás, 2003). Para el logro de estos objetivos
intervienen, independientemente de las características del evento, tres actores
fundamentales: Las organizaciones empresariales, institucionales o sociales, las sedes; y
los organizadores profesionales de eventos (OPE), que han devenido en pequeñas
medianas y grandes empresas encargadas de estructurar paquetes de servicios de estancia,
atención a participantes, facilitadores, medios técnicos y audiovisuales, alimentos,
bebidas, atención protocolar y ceremonial, transportación y otras muy amplias y variadas
según el tipo de evento, que son concertadas a solicitud de los comités organizadores para
estructurar y hacer funcionar eficazmente todo el evento.
El reto en la organización y gestión de un evento está en lograr un proceso de
comunicación efectivo entre todos los involucrados, en crear un ambiente efectivo para
el cumplimiento de los objetivos trazados considerando que cada evento es imposible
reproducir aun siendo una nueva edición ya que las circunstancias históricas y sociales en
las que se da son diferentes Cada evento se plantea como un reto y la creatividad debe
primar si se quiere desarrollar con éxito la tarea de OPE. Así, cada acontecimiento de este
tipo demanda una forma organizativa diferente en consonancia con las características que
lo identifican.
Manejar un evento como proceso de comunicación, gestionarlo como empresa y
concebirlo como un destino turístico en sí, supone profesionalidad y conocimientos
específicos. (Socarrás, 2003).
El proceso integrado de un evento, (Buendía 1991) como planeación ha sido estructurado
con terminología diferente por otros autores, recogiendo todos en esencia las mismas
actividades: previsión, planeamiento, organización, ejecución y control/evaluación,
siendo el planeamiento de un evento la herramienta fundamental para lograr que cumpla
con su objetivo más importante; el intercambio de ideas, conocimientos y experiencias,
solo posible, al menos en el caso de eventos presenciales, viajando al evento, acción en
que las agencias continúan siendo un actor protagónico.
Los elementos anteriormente expuestos, y la propia dinámica de desarrollo de los eventos
–identificada como oportunidad- fundamentan en la actualidad que tanto los OPC en su
acepción de “empresa de profesionales especializados en la organización de reuniones y
todos aquellos acontecimientos que por su importancia complejidad y magnitud requieren
de una estructura organizativa capaz y reconocida se encarga de prestar asesoramiento y
coordinación del acontecimiento a la entidad responsable del mismo en cualquiera de sus
diversas actividades” (García 2002), se diversifican en la actividad de las agencias, y estas
últimas en su clasificación de especialistas en producto-mercado (evento/eventistas) han
incorporado la actividad de organización profesional, orientadas a mayores volúmenes de
ingresos y mercado, hacia una mayor competitividad.
La palabra competitividad no es entendida de la misma manera: economistas,
académicos, gobiernos, organizaciones e instituciones internacionales han construido
diferentes definiciones, dando lugar a varias clasificaciones y distintos enfoques. Así
Fanjzylber (1988) entiende la competitividad como “la capacidad de un país para
exponerse al mercado externo y mantener o elevar el nivel de vida de su población”.
Piedra y Kennedy (2007) citan la definición de competitividad en el ámbito
macroeconómico que fue construida por Landau (1990), para quien consiste en “la
habilidad de proveer una tasa aceptable de crecimiento y un estándar de vida sostenido
para sus ciudadanos, mientras que eficientemente se provee empleo sin reducir el
crecimiento potencial y estándar de vida de las futuras generaciones”.
Jones y Teece (1988), aportan que es “el grado por el cual un país, en un mundo de
mercados abiertos, produce bienes y servicios que satisfagan las exigencias del mercado
y, simultáneamente, expande su PBI y su PBI per cápita al menos tan rápidamente como
sus socios comerciales”., mientras que Ritchie y Crouch (2000) quienes refiriéndose a las
naciones la definen como la “Capacidad de un país para crear valor añadido e incrementar,
de esta forma el bienestar nacional mediante la gestión de ventajas y procesos, atractivos,
agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un modelo
económico y social”. La competitividad de un país se asocia, con la capacidad que se
tiene para penetrar los mercados internacionales a través del incremento de sus
exportaciones, de superar las pruebas de los mercados internacionales, con el fin de
aumentar el PIB total y el per cápita, elevar el nivel de vida de la población, erradicar la
pobreza, disminuir el desempleo e incrementar el ingreso real de las personas en el largo
plazo.
En el contexto del presente trabajo, es necesario analizar entonces que significaría la
competitividad para las Agencias de viaje, viéndolas para ello como empresas
enmarcadas en un entorno.
Michael Porter (1981), citado por Chudnovsky y Porta (1990), expresó: “Una empresa
será competitiva si resulta victoriosa (o en una buena posición) en la confrontación con
sus competidores en el mercado (nacional o mundial)”. Estos autores plantean que es “la
capacidad de una empresa de producir bienes con patrones de calidad específicos,
requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores
a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del mundo, durante un cierto
periodo de tiempo
Ferraz, Koopfer y Iootty, (2004) por su parte, sostienen: “Una empresa es competitiva si
es capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a una posición de mercado
sostenida o ampliada en el segmento industrial en que opera, relacionándolo con la
creación de ventajas competitivas.
En este sentido Musik y Romo (2004), derivaban el significado de la competitividad de
la empresa “de la ventaja competitiva que tiene una empresa a través de sus métodos de
producción y de organización (reflejados en el precio y en la calidad del producto final)
con relación a los de sus rivales en un mercado específico”. Se pueden apreciar elementos
centrales comunes en estos conceptos como la habilidad de la empresa de generar
productos o servicios con niveles de calidad superior a los de sus competidores, con
precios iguales o inferiores y que satisfagan las demandas de los clientes; también se
resalta en algunos enfoques el uso eficiente de los recursos, los niveles de rentabilidad
que alcanza la empresa y su capacidad para mantener o aumentar la cuota de mercado.
Sin embargo, este último indicador puede ser controversial si se pretende medir el nivel
de competitividad de una empresa puesto que hay casos en que el tipo de producto, por
sus características, no admite un aumento de las capacidades de la empresa y por tanto se
deprime el crecimiento de este indicador y a pesar de ello la empresa mantiene niveles de
satisfacción y rentabilidad altos, y por consiguiente es competitiva en su entorno.
Resulta interesante establecer una relación entre la definición anteriormente expuesta, que
menciona los mercados internacionales y el carácter internacional de la actividad turística,
considerada por algunos como exportación en plaza, toda vez que tributa en cualquier
país a la captación de divisas en su territorio. Por otra parte, el turismo incrementa la
interdependencia de la estructura del negocio, en el enfoque de destino como sistema y la
empresa turística, cuya competitividad estará incidida en mayor grado por las
características de toda naturaleza del primero.
Es necesario, destacar entonces que la organización y gestión de un evento no es
responsabilidad de una entidad única, sino de un conjunto de actores entre los que se
encuentran las agencias de viaje. Para aquellas que atienden este segmento de demanda
cada evento implica satisfacer dos tipos de clientes: el vínculo creado OPC- comité
organizador (en caso de que el organizador no sea la propia agencia) y los eventistas. Con
relación al primero de ellos debe desplegar, en lo fundamental, su función productora
haciendo uso de su operación logística en la organización de un cónclave que satisfaga
las necesidades comunicativas que lo originaron. El Comité Organizador funge como
gestor por una parte, y comprador por otra, y constituye un actor de importancia, cuyos
objetivos manifiestos y conocidos deberán ser cumplidos, si se pretende, actuar como
OPE u Receptivo para la próxima edición del evento, ya que estos en gran proporción son
repetitivos. Respecto a los eventistas, clientes finales, debe asumir el proceso de recepción
en el destino, y atendiendo al hecho de que los mismos siempre reservan tiempo en su
agenda de actividades para el disfrute del mismo, tiene entonces que cumplir su rol de
distribuidora de productos turísticos y servicios asociados.
En este contexto para las agencias de viajes orientadas a los eventos, su competitividad
en la organización y gestión de los mismos estará dada, en parte, por su capacidad para
administrar los recursos de forma eficiente para la creación del mejor evento al menor
costo posible, y el grado de satisfacción que logre alcanzar en los clientes.
El reto está en crear y desarrollar competencias organizacionales que les permita, en la
gestión de eventos, identificar necesidades de organizadores y participantes que sustenten
un diseño de eventos, paquetes turísticos asociados, excursiones y otros servicios que
propicien la mayor captación de ingresos, satisfacción de los clientes, crecimiento y
rentabilidad de la agencia.
3.- Metodología
En el panorama turístico cubano hay nueve agencias de viajes insertadas, de las cuales
cinco de ellas, de acuerdo al tipo de producto-mercado que atienden, se consideran
especializadas. Las cuatro agencias restantes, atendiendo al criterio mencionado
anteriormente, se catalogan como generalistas, perteneciendo tres de ellas al Sistema
Empresarial del MINTUR, analizadas en el presente trabajo: Cubatur, Havanatur y
Cubanacán.
Para el cumplimiento de los objetivos propuestos se emplearon los siguientes métodos y
herramientas:
Análisis bibliográfico y documental: Posibilitó la identificación de los
fundamentos teórico-conceptuales, la caracterización de las agencias de viajes
cubanas, el cálculo de cuotas de eventos por agencias y tendencias de crecimiento.
Cuestionario a eventistas: Viabilizó la identificación de necesidades y
expectativas de los mismos con relación a las agencias de viajes. Fueron aplicadas
en Pedagogía 2017 y Universidad 2018, por ser los eventos generados por comités
cubanos de mayor magnitud, acumular más de 10 ediciones y estar íntimamente
vinculados con la imagen orgánica del país.
Se calculó una muestra probabilística y aleatoria para cada evento, tomando como
universo el total de participantes, un error (E) de 0,07 y un valor de confianza (Z)
de 1,28.
Entrevista a expertos: Posibilitó validar la propuesta de indicadores para la
medición de la competitividad y la identificación de factores externos. Fue
aplicado un test de experticia según Cerezal y Fiallo (2002) obteniéndose un
índice de 0,8.
La propuesta de indicadores fue elaborada por las autoras a partir de los
indicadores de competitividad para las agencias de viaje utilizados por Bigné,
Küster, Andreu (2008) sobre los factores clave de éxito en las agencias de viajes
de López y Veciana (2004), en (Bigné, Kuster, Andreu, & Blesa, 2008):
1. Calidad del servicio, así como garantías del mismo.
2. Profesionalidad. (Habilidad y experiencia del personal para asesorar y ofrecer
un servicio personalizado al cliente.)
3. Análisis y conocimiento del mercado.
4. Capacidad de analizar la demanda, así como rapidez y flexibilidad para
innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los
clientes.
5. Prestigio de la empresa y / o imagen de marca.
6. Bajos costes de operación gracias a una excelente organización y control de
los costes a niveles operativos.
7. Rentabilidad de las operaciones.
Fueron seleccionados aquellos con un nivel de concordancia según las respuestas
de los expertos, mayor de 0,60.
El nivel de importancia de cada indicador se obtuvo de la media aritmética de las
valoraciones de los expertos; se eligieron aquellos que obtuvieran un promedio
total entre 3 y 5 puntos para evaluar la competitividad de las agencias de viaje. Se
establecieron intervalos periódicos para determinar y agrupar los indicadores
acorde su incidencia en el nivel de competitividad y clasificarlos en
imprescindibles, muy necesarios, necesarios, importantes y poco importantes.
La evaluación de los elementos externos sustentó la valoración cualitativa y
posterior confección del Diagrama de Causa y Efecto.
Entrevistas a especialistas: Propició la identificación de los factores internos a las
agencias de viaje, que inciden en su competitividad y la autoevaluación de dichas
agencias a partir de los indicadores seleccionados. Se consideraron los niveles
Alto (5), Medio (3) y Bajo (1); lo que posibilitó su ponderación y valoración desde
la relación porcentual con el máximo de puntos a obtener en el segundo caso.
Diagrama de Causa – Efecto: facilitó la identificación de las causas y sub-causas
que afectan la competitividad de las agencias generalistas del sistema empresarial
del Ministerio de Turismo, lo cual permitió el posterior diseño de un plan de
acciones para mitigar el efecto analizado.
Atendiendo el carácter sistémico de la actividad turística, la naturaleza de las
agencias, la especificidad de los eventos, se amplió el diagrama convencional,
incluyendo tanto los aspectos de facultad del MINTUR como de las agencias, y
se incorporan así en el gráfico tanto elementos del entorno general como del
desempeño de los Comités Organizadores.
Figura 1: Trayectoria metodológica.
Fuente: Elaboración propia
4.- Desarrollo
Los cuestionarios aplicados a eventistas muestran:
Procedencia mayoritaria de Latinoamérica y Caribe
Los requisitos deseados de una agencia por los eventistas, según su importancia,
en orden descendente son:
a. Seguridad en las reservas
b. Precio diferenciado
c. Variedad en el tipo de alojamiento
d. Accesibilidad para la compra
e. Información oportuna en el punto de venta
Aproximadamente la mitad, adquirió el paquete turístico diseñado por la agencia
de viaje.
Las opcionales a consumir requieren la flexibilidad en los horarios; de igual forma
manifestaron interés por el diseño de excursiones a la medida que respondan a las
modalidades de cultura y ciudad, sol y playa y naturaleza, en ese orden de
preferencia.
Se encuentran en disposición de adquirir opcionales y que aquellos que las
compraron presentaron un nivel alto de satisfacción
Una vez validados por los expertos los indicadores propuestos, se seleccionaron por roles,
y para su evaluación por los especialistas, los siguientes: 1
1 La numeración de los indicadores, corresponde a la del factor clave relacionado.
Como organizador
1.1.1- Cantidad de eventos organizados por año.
1.1.2- Crecimiento del número de eventos organizados.
1.1.3- Nivel de satisfacción del comité organizador.
2.1.1- Existencia de personal con experiencia en la organización de eventos.
2.1.2- Existencia de personal con formación especializada en la organización de eventos.
2.1.3- Nivel de actualización académica.
3.1.1- Nivel de conocimiento del mercado de evento.
3.1.2- Capacidad de análisis de la demanda.
4.1.1- Flexibilidad para diseño de eventos.
5.1.1- Prestigio e imagen de la agencia de viajes
6.1.1- Nivel de control operativo (amplitud y confianza en los canales)
6.1.2- Nivel de integración y alianzas de la organización
7.1.1- Margen Bruto de Beneficio por la organización de eventos.
Como receptivo
1.2.1- Cantidad de pax movidos/# de eventistas extranjeros
1.2.2- Crecimiento de la cantidad de pax movidos/ # de eventistas extranjeros
2.2.1-Existencia de personal con experiencia en la organización de eventos.
2.2.2- Existencia de personal con formación especializada en la organización de eventos.
2.2.3- Nivel de actualización académica
3.2.1- Nivel de conocimiento del mercado de evento
3.2.2- Capacidad de análisis de la demanda
4.2.1- Oferta personalizada de paquetes
5.2.1- Prestigio e imagen de la agencia de viajes
6.2.1- Nivel de control operativo (amplitud y confianza en los canales)
6.2.2- Nivel de integración y alianzas de la organización.
7.2.1- Margen Bruto de Beneficio por la organización de eventos.
En la venta de opcionales
1.3.1- Opcionales diseñadas a la medida
1.3.2- Cantidad de pax opcionales / # de eventistas extranjeros
1.3.3- Crecimiento de la cantidad de pax opcionales / # de eventistas extranjeros
2.3.1- Competencias para el diseño de opcionales.
2.3.2- Competencias para la gestión de venta
2.3.3- Nivel de actualización académica.
3.3.1- Nivel de conocimiento del mercado de evento
3.3.2- Capacidad de análisis de la demanda
4.3.1- Rapidez para el diseño personalizado de opcionales
5.3.1- Prestigio e imagen de la agencia de viajes.
Para el análisis de los indicadores 1.1.1 (Cantidad de eventos organizados) y 1.1.2
(Crecimiento del número de eventos organizados) se tomaron los datos aportados por
los Calendarios de Eventos del MINTUR para el período 2015-2017.
Se emplearon para medir la competitividad de las agencias de viajes 35 indicadores de
los cuales el 49% (17) resultaron tener un desempeño medio.
De los 13 indicadores analizados, para medir la competitividad en el rol de
organizadores de eventos, el 69% (9) de ellos mostró un resultado medio. Similar
resultado se observa en el rol de receptivo, donde se evaluaron 12 parámetros y
el 50% (6) se registró como medio y con la venta de opcionales, aunque solo se
obtuvieron datos del 70% (7) de los indicadores, el 57% (4) tuvo igual
evaluación...
Se obtuvo que del total, el 46% (16) repercuten de forma imprescindible, el 11%
(4) se consideran muy necesarios, el 37% (13) son necesarios y el 6% restante
(2) es importante en la competitividad. De los imprescindibles, el 50%
manifestó un comportamiento medio al igual que el 54% de los necesarios.
Figura 2: Indicadores evaluados, por roles y por nivel de incidencia en la competitividad
Fuente: Elaboración propia
A partir del análisis de los indicadores propuestos, los factores claves del éxito
analizados, los factores externos enunciados por los expertos y los internos que se
identificaron en cada agencia de viajes analizada, se elaboró un diagrama de Ishikawa
para el efecto competitividad media.
Se definieron como categorías, para la agrupación de las causas identificadas, las
siguientes:
• Políticas: Relacionadas con decisiones y orientaciones macro, facultad del
organismo superior (MINTUR) y órganos generales de administración del estado
(Causa 1 y 2).
• Estructurales: Relacionadas con la delimitación de áreas y funciones
directamente vinculadas con la gestión de eventos (Causa 3 y 4).
• Procesos: Derivadas de la gestión interna de las agencias (Causa 5,6 y 7).
Las causas y sub-causas identificadas fueron las siguientes:
1. No percepción por parte de los organismos decisores, a nivel país, de las
especificidades de la organización de eventos.
1.1 Insuficiente visión estratégica del potencial y multiplicidad de beneficios
tangibles e intangibles de los Eventos.
1.2 Carencia de recursos logísticos para el correcto desempeño de sus funciones.
1.3 Bajo o nulo poder de negociación con los hoteleros independientemente de los
volúmenes de clientes que representan. Términos similares a los de turismo
convencional para la contratación hotelera.
1.4 Limitada facultad para la agregación de valor a paquetes de eventos. Orientación
a la estandarización del producto; los paquetes diseñados para los eventos no
difieren de una edición a otra lo que estandariza oferta y hace que pierda poder
de atracción.
2. Política comercial incoherente con las características del Turismo de Eventos.
2.1 Términos similares a los de turismo convencional para la contratación hotelera
(precio, release, contrato, etc.).
2.2 Limitación de la cantidad de puntos de venta en representación de las agencias
de viajes que afecta directamente la gestión de ventas
2.3 Limitaciones para el desarrollo de acciones de comunicación promocional.
3. Inexistencia de un organismo coordinador que rija la actividad en el país y
aglutine a los actores turísticos y no turísticos que intervienen en el negocio de
los eventos.
1.1 Inexistencia de estadísticas generales que permitan a las agencias conocer la
situación del país en el sector de los eventos.
1.2 Extemporaneidad del calendario de eventos.
1.3 Falta de una visión integrada como destino que propicie la alianza entre los actores
que intervienen en la cadena de valor de los eventos. Afectación de la imagen
global del destino.
1.4 Falta de una estrategia dirigida a la captación de sedes de eventos así como a la
organización de eventos propios y por tanto pérdida de ingresos por estas vías.
1.5 Descontextualización de los mecanismos legales y contractuales para la
organización de eventos.
1.6 Rigidez del proceso que posibilita a las agencias de viajes cubanas gestionar un
evento en el país.
4. Subordinación del área o departamento de eventos de las agencias de viajes.
4.1 Insuficiente poder de decisión.
4.2 Débil conformación de la imagen frente al cliente.
4.3 Extensión de los ciclos operativos.
5. Débil gestión de procesos en las agencias de viajes.
5.1 Procesos y manuales de procedimientos obsoletos
5.2 Inexistencia de sistemas de información estadísticos.
5.3 Débil sistema de retroalimentación con clientes (comité organizador y cliente
final).
5.4 Débil gestión de marketing. Nivel medio de conocimiento del mercado de evento
y capacidad de análisis de la demanda.
6. Insuficiente desarrollo de los Recursos Humanos (RRHH).
6.1 Poca oferta de acciones de formación, capacitación, superación y de
especialización del personal que trabaja en esta área.
6.2 Envejecimiento del personal actual especializado que se desempeña en el sector.
6.3 Inestabilidad en los cuadros y en la fuerza laboral.
6.4 Bajo nivel de información nacional e internacional
6.5 Participación nula o muy limitada en ferias especializadas, de congresos de las
organizaciones internacionales afines y en otras reuniones profesionales y no
existe un espacio de esta naturaleza a nivel nacional.
6.6 Conocimientos insuficientes de los guías de turismo.
7. Débil gestión de la innovación.
7.1 No se diseñan opcionales flexibles y especializadas para satisfacer las necesidades
particulares del eventista.
7.2 Proceso convencional de comunicación y venta. Venta exclusiva en plaza de las
opcionales e inflexibilidad de los precios de acuerdo al volumen de ventas
7.3 Largo y complejo proceso de aprobación para el lanzamiento de nuevos productos
y sus tarifas de precios.
7.4 Inexistencia de espacios de comunicación promocional para nuevos productos
(opcionales turísticas)
Factores del Comité Organizador que influyen en el efecto estudiado:
1. Escasa actualización de las temáticas y actividades a realizar, en las diferentes
ediciones de un mismo evento.
2. Tardanza en la emisión del programa científico oficial del evento. Demora en la
confección y cotización de los paquetes turísticos oficiales de los eventos; escaso
margen de tiempo para la gestión de ventas.
Este último factor le da un margen a la competencia, que además ofrece precios más
atractivos. En el caso de los eventos estudiados este elemento es importante al dirigirse
al mercado latinoamericano que además dado su conocimiento del idioma es capaz de
valorar, en el entorno nacional, la dualidad de moneda y su sistema de cambio, están
posicionados en el área, incluso reconocidos para el otorgamiento de créditos académicos
y con un considerable nivel de repitencia por lo que la decisión de participación es
independiente a la definición de compra del paquete.
Factores del entorno “País” que influyen en el efecto estudiado:
1. Campaña mediática del gobierno de los Estados Unidos para desacreditar la seguridad
del destino Cuba.
2. Las tarifas de precios inferiores, de los destinos competidores caribeños: Incide
además la posibilidad de comercialización del alojamiento por turoperadores y
agencias de viajes externas con precios inferiores a los ofertados por los receptivos;
según inferencia de Álvarez (2018), al contrastar la proporción de hospedados de la
encuesta con la venta de paquetes en Universidad 2018, existen eventistas hospedados
en hoteles que no han comprado el paquete de las agencias, lo que intensifica la
competencia para la actividad receptiva de las agencias.
3. Escasas rutas marítimas de acceso al destino La Habana.
4. Complejos procesos aduanales. Servicios y facilidades ínfimas e insuficientes del
aeropuerto.
5. Insuficiente conectividad aérea interna en el país, dígase desde La Habana hacia el
resto de los destinos lo que convierte monótona la oferta de opcionales a ofertar.
6. Centros de convenciones y facilidades de los mismos obsoletas y desgastadas con
respecto a la tendencia mundial.
7. Insuficientes mecanismos legales y contractuales que regulan y estandarizan la
actividad del sector no estatal lo que dificulta las negociaciones con los mismos.
8. Inconsistencia de la oferta hotelera y de restauración.
9. Dualidad de moneda e Insuficiencia de los servicios de cambio, no satisfacen la
demanda.
Figura 3. Diagrama Causa - Efecto
Fuente: Elaboración propia
5.-Propuesta de acciones.
1. Crear una estructura permanente, con personalidad jurídica y financiamientos propios, que
garantice el control y desarrollo de la modalidad de Turismo de Eventos en el país, la
representación ante los organismos internacionales, que permita:
a. Aprobar el plan de eventos del país considerando la antelación necesaria para su
convocatoria y comercialización, que incluya el del año siguiente y un plan perspectivo,
garantizando la planeación y ejecución de acciones de comercialización y la robustez
de los presupuestos.
b. Diseñar un sistema estadístico para la captación, consolidación y distribución de la
información, de la actividad correspondiente, en el país.
c. Difundir entre las agencias de viajes y otros actores las estadísticas internacionales de
ICCA u otro organismo especializado.
d. Investigar el impacto económico integral y no fragmentado de los eventos en la economía
del país.
e. Definir el catálogo de facilidades para eventos, que posibilite ampliar el abanico de oferta
y renovar los eventos periódicos de diseño propio.
2. Actualizar la política comercial en concordancia con las características actuales y
demandas del Turismo de Eventos a nivel internacional, de tal forma que contemple:
a. Establecer precios preferenciales para eventos, teniendo en cuenta temporadas,
mercados, locación de los mismos y su efecto en la exportación de servicios, así como
términos de contratación en general.
b. Valorar la aplicación del auspicio y el patrocinio como acciones de Relaciones
Públicas inherentes a la actividad de eventos.
c. Asegurar la presencia de las agencias de viajes del sistema empresarial del
MINTUR en las principales ferias especializadas del segmento.
d. Flexibilizar el proceso de presentación y aprobación de los eventos extra plan.
e. Estudiar la incorporación de valores agregados a los paquetes de eventos.
f. Potenciar en las acciones de comunicación las posibilidades de Cuba como destino
para eventos incluyendo la presencia en la imagen Cuba.
3. Definir la estrategia del Turismo de Eventos, que contemple:
a. Potenciar la captación de sedes de eventos internacionales vinculando los
principales actores de esta actividad.
b. Destinar en los presupuestos anuales los recursos financieros para invertir en la
captación de sedes y la promoción de los eventos, como parte de la inversión necesaria
para lograr una mayor participación internacional en los eventos que se realicen en el
país.
4. Fomentar la capacitación y superación de todo el personal vinculado a esta actividad
especializada, enfatizando la formación de Organizadores Profesionales de Congreso y en el
uso de las nuevas tecnologías; y para ello:
a. Coordinar con la Universidad de La Habana y Formatur, Escuela Ramal del
MINTUR, la ampliación de la oferta académica vinculada a la organización y el
Turismo de Eventos.
b. Incorporar a los presupuestos correspondientes la colaboración internacional y
participación en actividades de formación y superación en el extranjero.
c. Retomar los eventos nacionales como espacio para intercambio y capacitación.
d. Adquirir bibliografía actualizada internacional acerca del tema.
5. Diseñar sistemas de estadísticas:
a. En las agencias de viajes, que les posibilite la elaboración de presupuestos, planes
de marketing y la toma de decisiones en torno a la actividad.
b. A nivel nacional, que permita la visualización del estado y comportamiento de los
eventos, y posibilite la comparación interna y con la competencia.
6. Estudiar los procesos de gestión y organización de eventos para la valoración de:
a. Facultades y estructura de las áreas funcionales relacionadas con el mismo.
b. Necesidad de modificación de marco jurídico y contable para los insumos
necesarios.
c. Actualización y aprobación de los procedimientos internos.
d. Relaciones y comunicación interdepartamentales.
e. Estudios de demanda (cuantitativo y cualitativo).
f. Retroalimentación con los clientes.
7. Flexibilizar el proceso de aprobación y cotización de nuevos productos (opcionales), y
promover el desarrollo personalizado de los mismos fundamentados en:
a. Marketing Relacional.
b. Círculos de creatividad.
c. Mayor conocimiento de los clientes de cada evento.
d. Inserción del tema en los Consejos de Agencias de Viaje.
e. Intereses y objetivos del destino.
6.-Conclusiones
Los datos obtenidos muestran que solo la mitad de los eventistas que accedieron al
evento Universidad 2018 lo hicieron a través de una agencia, lo que significa un alto
nivel de ingresos potenciales desaprovechados por este concepto, así como por el
diseño y venta de opcionales, ante las cuales existe una disposición de compra medio
– alta (77% de los encuestados)
El conjunto de las agencias de viajes analizadas poseen un nivel de competitividad
medio en cada uno de los roles analizados en esta investigación, de los cuales la
gestión de venta de opcionales resultó ser el menos competitivo. El nivel de
competitividad, por factores clave del éxito, también se registró como medio. e
El estudio indica que la competitividad de las agencias de viajes del MINTUR está
incidida tanto por factores internos como externos a las mismas, y dentro de los
últimos existen susceptibles de atenuar en el sistema turístico del país.
La propuesta exige la integración de acciones orientadas a la política, la estructura y
los procesos que sustentan la gestión de eventos de las agencias y el sistema
empresarial del MINTUR.
7.-Bibliografía
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Diploma en opción a la Licenciatura en Turismo. Facultad de Turismo. Universidad
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el 4 de enero de 2018
APROVECHAMIENTO GASTRONÓMICO DE FRUTAS EN
SOBRECOSECHA DE LA PLAZA MINORISTA JOSÉ MARÍA,
MEDELLÍN (COLOMBIA)
Gastronomic use of fruits in overharvest in the retail marketplace of
Jose Maria Villa, Medellin (Colombia)
LAURA JARAMILLO GAVIRIA
EDDY YHOMARA RÚA OSORIO
Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia
Resumen: La plaza minorista de Medellín José María Villa, es la central de abastos
más grande de la ciudad; a diario llegan toneladas de alimentos para ser
comercializados, no obstante gran parte de estos productos terminan en el acopio
de residuos. En aras de contrarrestar este impacto negativo, se generaron
alternativas culinarias a partir del aprovechamiento gastronómico de las frutas en
sobrecosecha entre los meses de Septiembre y Marzo. Se realizó un inventario,
posterior a ello se aplicaron entrevistas a las unidades involucradas; para identificar
las frutas con mayor desperdicio, de las cuales 10 fueron las más representativas,
entre ellas se encuentran, la uchuva, piña, sandia, aguacate, mango, tomate de
árbol, gulupa, yacón, carambolo, guayaba. Se diseñaron y prepararon cinco recetas
por producto. Se realizaron pruebas de aceptación, donde se tuvo en cuenta el nivel
de preferencia de cada producto para la construcción del recetario gastronómico.
Palabras claves: Aprovechamiento, frutas, plaza, gastronomía recetario
Abstract: The retail marketplace of Medellin Jose Maria Villa is the biggest central
supply of the city; tons of food arrive daily to be commercialized, but a big part of this
products end up in the garbage. In order to counter the negative effect, culinary
alternatives were created from the use of fruits in overharvest between September
and March. First an inventory was made, after interviews were applied to the units
involved; to identify the fruits with more waste, of which 10 were the most
representative, among them are the cape gooseberry, pineapple, watermelon,
avocado, mango, tree tomato, gulupa, yacon, carambolo and guava. Five recipes
were designed and prepared by product. Acceptance tests were carried out, where
Revista de Turismo,
Patrimonio y Desarrollo
Confederación Panamericana
de Escuelas de Hotelería,
Gastronomía y Turismo
(CONPEHT).
www.conpeht-turpade.com
ISSN: 2448-6809
Publicación semestral
Número: 9
Octubre 2018/ Febrero 2019
Autores/Authors: Laura Jaramillo Gaviria
Eddy Yhomara Rúa Osorio
Correspondencia:
the preference level of each product was taken into account for the construction of
the gastronomic recipe book.
Key words: Utilization, fruits, marketplace, gastronomy, Recipe book.
1.-Introducción
Colombia cuenta con gran diversidad en recursos naturales, lo que facilita la disponibilidad
de alimentos durante todo el año. Si bien este aspecto pone en ventaja al país; también ha
estado impactando negativamente diversos entornos. Uno de ellos es la sobreproducción de
materias primas, que supera los niveles de consumo, fomentando el desperdicio de los
alimentos, en este caso tanto el productor como el comerciante deben hacer frente a
unaproblemática; el agricultor en muchos casos prefiere no cosechar o cosechar y no enviar
la producción porque es más costoso recoger, alistar y transportar el producto, que dejarlo
perder en el lugar de la siembra. Por parte del comerciante sucede que cuando hay
sobrecosecha compra más producto del que logra vender, parte de lo que le queda lo regala
y lo demás lo tira; ejemplo de ello es la plaza minorista de Medellín José María Villa donde
a diario llegan toneladas de alimento para ser comercializado, gran parte de estos productos
terminan desechados, lo que pone al descubierto el alto porcentaje de desperdicios que se
genera en la plaza de mercado más grande y representativa de la ciudad de Medellín.
Con el propósito de generar soluciones para disminuir el porcentaje de desperdicios, la
presente investigación plantea generar propuestas gastronómicas que contribuyan al
aprovechamiento de productos en sobrecosecha de la plaza minorista de Medellín José María
Villa.
2.- Marco Teórico
Se entiende por pérdidas de alimentos los productos comestibles que se desechan en las
etapas de producción, poscosecha y procesamiento de la cadena de suministro de alimentos;
mientras que las pérdidas de alimentos que ocurren al final de la cadena alimentaria, es decir
en la venta minorista y el consumo final, se conoce como desperdicio de alimentos (Parfitt,
2010).
Un estudio realizado para el congreso “Save Food de Interpack 2011” sobre el desperdicio
de alimentos en el mundo, estableció un sistema de fronteras para distinguir las cadenas de
suministros de los alimentos de origen vegetal y animal, a continuación se citan los alimentos
de origen vegetal:
2.1. Productos vegetales básicos y no básicos:
Producción agrícola: Pérdidas debidas a daños mecánicos y derrames durante la
cosecha (p. ej., trilla o recolección de la fruta), la separación de cultivos en la
poscosecha, entre otros.
Manejo poscosecha y almacenamiento: Pérdidas debidas a derrames y al deterioro de
los productos durante el manejo, almacenamiento y transporte entre la finca de
explotación y la distribución.
Procesamiento: Pérdidas debidas a derrames y al deterioro de los productos durante
el procesamiento industrial o doméstico (p. ej., producción de zumo, enlatado y
cocción de pan).
Las pérdidas pueden ocurrir cuando se separan los cultivos no apropiados para el
procesamiento o durante las etapas de lavado, pelado, troceado y cocción, o al
interrumpir procesos y en los derrames accidentales.
Distribución: pérdidas y desperdicio en el sistema de mercado (p. ej., mercados
mayoristas, supermercados, vendedores minoristas o mercados tradicionales).
Consumo: pérdida y desperdicio durante el consumo en el hogar (FAO, 2012).
Según la FAO, a nivel global entre un cuarto y un tercio de los alimentos producidos
anualmente para consumo humano se pierde o desperdicia. Esto equivale a cerca de 1300
millones de toneladas de alimentos, lo que incluye el 30% de los cereales, entre el 40% y el
50% de las raíces, frutas, hortalizas y semillas oleaginosas, el 20% de la carne y productos
lácteos y el 35% de los pescados. La FAO calcula que dichos alimentos serían suficientes
para alimentar a 2000 millones de personas.
De acuerdo a un estudio realizado por la FAO en 2011, se afirmó que los países de ingresos
altos y medianos, los alimentos se desperdician en gran medida, lo que significa que se tiran
incluso si todavía son adecuados para el consumo; no obstante, también se pierden y
desperdician al principio de la cadena de suministro de alimentos. En los países de ingresos
bajos, se pierden principalmente durante las primeras etapas e intermedias de la cadena y se
desperdician muchos menos alimentos en el consumo. El mismo estudio revela que las
pérdidas de alimentos en los países industrializadas son tan altas como en los países en
desarrollo, pero hay que tener en cuenta que en los países en desarrollo más del 40 % de las
pérdidas de alimentos se produce en las etapas de poscosecha y procesamiento, mientras que
en los países industrializados más del 40 % de las pérdidas se produce en la venta minorista
y el consumo (Gustavsson, J., et., al. 2011).
Ahora bien el relator especial de Naciones Unidas, Jean Ziegler, en Destrucción Masiva:
Geopolítica del hambre, afirma que “cada cinco segundos un chico de menos de diez años se
muere de hambre en un planeta que, sin embargo, rebosa de riquezas. En su estado actual, en
efecto, la agricultura mundial podría alimentar sin problemas a 12.000 millones de seres
humanos, casi dos veces la población actual”.
Bajo los dos panoramas donde se tiene una gran disponibilidad de alimentos pero gran parte
de ellos se pierden han surgido unas series de iniciativas para hacerle frente a la problemática,
bancos de alimentos, organizaciones sin ánimo de lucro que reciben alimentos excedentarios
para su redistribución. La Red Mundial de Bancos de Alimentos (GFN: Global Food Banking
Network) agrupa la red de Estados Unidos (Feeding America), la Federación Europea de
Bancos de Alimentos (FEBA) y 10 asociaciones nacionales, incluida la colombiana Abaco
(Asociación de Bancos de alimentos de Colombia).
2.2. Nacional
Según un estudio realizado por el Departamento Nacional de Planeación (DNP), con datos
tomados de la FAO en Colombia se producen 28.5 millones de toneladas de alimentos de
esta cantidad se pierden o desperdician 9,76 millones de toneladas de comida al año, el
equivalente al 34% del total de los alimentos que el país podría consumir durante un año, es
decir que por cada 3 toneladas de comida disponible, una tonelada va a la basura. Del 34%
de los alimentos que se botan, el 22% (6,4 millones de toneladas) corresponde a pérdidas en
las etapas de producción agropecuaria, poscosecha y almacenamiento y procesamiento
industrial. El 12% (3,4 millones de toneladas) corresponde a desperdicios en las etapas de
distribución y retail y consumo. El caso más grave es el de las frutas y vegetales, pues por
cada 10.434.327 toneladas al año, se pierden o desperdician 6.081.134 toneladas, el 58%.
Seguido por las raíces y tubérculos. En promedio, por cada dos kilogramos que llega a los
hogares colombianos, uno va a la basura. En el país, la cantidad de raíces y tubérculos
disponible asciende a 4.938.546 toneladas de las cuales se pierden y desperdician 2.406.764
toneladas, el 49%. (DNP, 2016)
El DNP reporta que los desperdicios en los supermercados, tiendas de barrio, plazas de
mercado y en los hogares alcanzan a sumar para el caso de frutas y vegetales 1.699.910
toneladas, lo cual representa un 28 por ciento de lo que se daña. (DNP, 2016)
Poco más de 6 millones de toneladas que se dañan, 4,38 millones de toneladas lo hacen en
las etapas de producción, almacenamiento y procesamiento industrial, esto representa el 72%.
Es decir, que de cada 100 kilogramos de frutas y verduras que se dañan, 72 kilogramos se
pierden en las fincas y centros de procesamiento y los 28 Kilogramos restantes se desechan
en los supermercados y los hogares. (DNP, 2016)
Las regiones de Colombia con más pérdidas se relacionan a continuación:
La región Centro Oriente,( Santander, Norte de Santander, Cundinamarca y
Boyacá) es la que aparece de primera en cantidad de comida que se pierde, es decir,
la que va a la basura en las etapas de producción, almacenamiento y procesamiento
industrial. En esta región se pierde 1.725.095 toneladas de comida, (27,7%).
En segundo lugar se encuentra la región Caribe (Atlántico, Bolívar, Cesar,
Córdoba, La Guajira, Magdalena, San Andrés y Sucre). En esta región se pierden
1.131.099 toneladas de comida al año, 18,2%.
En tercer lugar está la región Eje Cafetero (Antioquia, Risaralda, Caldas y
Quindío) con 1.066.965 toneladas, 17,1%.
En cuarto lugar se encuentra la región Pacífico (Chocó, Nariño, Cauca, Valle del
Cauca), con 1.063.159 toneladas, 17,1%.
En quinto lugar está la región Llanos (Arauca, Casanare, Guainía, Guaviare,
Meta, Vaupés y Vichada) con 678.383 toneladas, 10,9%.
Por último se encuentra la región Centro Sur (Tolima, Huila, Caquetá, Putumayo
y Amazonas) donde se pierden 557.023 toneladas, 9.0%.
2.3. Regiones de Colombia con más desperdicio
La región Centro Oriente, también aparece de primera en cantidad de comida
desperdiciada. En esta región se desperdician 1.708.919 toneladas de comida, 48,3%.
En segundo lugar está la región Eje Cafetero, con 646.654 toneladas desperdiciadas,
18,3%.
En tercer lugar se encuentra la región Pacífico, con 488.539 toneladas, 13,8%.
En cuarto lugar se encuentra la región Caribe. Se desperdician 472.844 toneladas,
13,4%.
En quinto lugar se encuentra la región Centro Sur, en la que se desperdician 146.724
toneladas, 4,2%.
Por último está la región Llanos, con 71.031 toneladas de comida desperdiciada,
2,0%. (DNP, 2016).
3.- Objetivos
3.1. Objetivo general
Generar propuestas gastronómicas que contribuyan al aprovechamiento de las frutas en
sobrecosecha de la plaza minorista de Medellín José María Villa durante el año.
3.2. Objetivos específicos
Caracterizar las frutas que se comercializan en la plaza minorista de Medellín José
María Villa y determinar cuales se desperdician por sobrecosecha.
Proponer un recetario con diversas preparaciones gastronómicas que contribuyan al
aprovechamiento de las frutas en sobrecosecha.
Evaluar la aceptación de las preparaciones propuestas.
4.- Base metodológica
4.1. Enfoque:
Investigación explorativa con enfoque Cualitativo.
4.2. Inventario de frutas
4.2.1. Se realizó un recorrido por la plaza, donde se identificaron todas las frutas que allí se
comercializan; la información se diligenció en una planilla. Una vez realizado el inventario
se continuó con el reconocimiento de las frutas en sobrecosecha, así:
4.3. Identificación y caracterización de las frutas en sobrecosecha y que además se
desperdician
4.3.1. Se realizó un sondeo a través de un ejercicio de observación por locales comerciales,
pasillos y puntos de acopio de residuos, para identificar la sobrecosecha y pérdidas de frutas
en la plaza minorista de Medellín, entre los meses de Septiembre a Marzo; dicho ejercicio se
validó con el siguiente punto.
4.3.2. La caracterización se llevó a cabo de la siguiente manera:
a) Aplicación de entrevistas al personal administrativo de la plaza (gerente y
coordinador de mercadeo). Se preguntó:
¿Conoce los volúmenes de frutas que ingresan a la plaza de
mercado?
¿Conoce los volúmenes de frutas que se comercializan en la plaza
de mercado?
¿Todo lo que ingresa a la plaza de mercado se comercializa?
Si la respuesta es NO:
¿Conoce el destino de las frutas que no se comercializa?
¿Tienen destinado algún rubro para la disposición final de los
productos que se botan?
¿Tienen algún programa que mitigue el desperdicio de los
alimentos?
b) Aplicación de entrevistas a 50 comerciantes de frutas de la plaza. Estos debían
pertenecer a la cooperativa que administra la plaza. Se preguntó:
¿Qué producto comercializa?
¿Cuantos Kilogramos compra a diario?
¿Cuantos Kilogramos comercializa a diario?
¿Qué hace con el producto que no se comercializa y que está
próximo a dañarse?
c) Aplicación de entrevistas al personal encargado de los planes de saneamiento
de la plaza. Se preguntó:
¿Cuántos contenedores para la disposición de basura tiene la plaza
de mercado
¿Cuál es la capacidad máxima de cada contenedor?
¿Cuál es la cantidad de desechos producidos mensualmente en la
plaza?
¿Con qué frecuencia la empresa encargada de la disposición de
residuos de la ciudad llega a la plaza para disponer de los
desechos?
¿Cómo funciona la recolección de desechos en toda la plaza de
mercado?
¿Llevan un registro de los productos que más se desperdician?
¿Cuáles son?
¿La plaza cuenta con un plan de manejo de desechos?
d) Aplicación de entrevistas a 10 personas que se benefician de los productos
desechados. Se preguntó:
¿Cada cuánto visita la plaza minorista para recoger alimento?
¿Cuál es el producto que más encuentra en el sitio donde se llevan
los residuos de la plaza?
¿En qué estado encuentra los productos?
¿Qué preparaciones hace con estos productos?
Las respuestas sirvieron para abordar la situación, diagnosticar la problemática e identificar
las frutas que más se desperdician por sobrecosecha de Septiembre a Marzo.
1.4. Selección de los productos con mayor desperdicio por sobrecosecha
4.4.1. Una vez se identificaron las frutas con mayor índice de desperdicio por sobrecosecha
se escogieron diez, para iniciar con el diseño de los productos gastronómicos.
1.5. Diseño de productos gastronómicos
1.5.1. Se diseñaron y elaboraron productos gastronómicos con las siguientes
condiciones:
a) Las propuestas gastronómicas deberían estar en el modelo de
comercialización de la plaza.
b) Se llevaron a cabo una serie de ensayos en los laboratorios de gastronomía de
la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia para concretar las
propuestas gastronómicas.
c) Se describieron ingredientes y procesos empleados.
d) Se realizarón pruebas de aceptación en consumidores que aprobaran su
viabilidad, antes llevarlas a la plaza. Se pidió a los evaluadores que indicaran
el nivel de agrado o desagrado de las recetas usando una escala hedónica de 1
a 5, donde 1 era “Me disgusta mucho” y 5 “ Me gusta mucho”. Las pruebas
se realizaron en un grupo de 20 consumidores, por día evaluaban las 5 recetas
elaboradas con cada fruta, este proceso se cumplió en 10 días.
1.6. Feria Gastronómica
a) Se realizó una feria gastronómica en la plaza minorista, donde se promovió el
uso de las frutas en sobrecosecha y se enseñó a preparar los productos que
generan alternativas de consumo.
5.-Resultados
5.1. En la tabla N. 1 se muestran las frutas que se comercializan, cabe aclarar que la oferta y
variedad dependen de la época del año.
Tabla N. 1 Frutas comercializadas en la plaza minorista de Medellín
FRUTAS COMERCIALIZADAS EN LA
PLAZA MINORISTA
Aguacate Guama Mortiño
Anón Guanábana Murrapo
Algarroba Guayaba criolla Naranja
Banano Guayaba pera Níspero
Borojó Higo Noni
Brevas Kiwi Papaya
Cacao Lichi Papayuela
Carambolo Limón criollo Pera
Chirimoya Limón Tahití Piña
Chontaduro Lulo Pitaya
Ciruela Mandarina Rambután
Ciruela criolla Mamoncillo Tamarindo
Coco Mango criollo Tomate de árbol
Corozo Mango Tommy Uchuva
Curuba Mangostino Uva chilena
Curuba redonda Manzana Uva Isabela
Durazno Maracuyá Sandia
Feijoa Melón Yacon
Fresa Míspero Zapote
Granadilla Mora Zapote costeño Fuente: Elaboración propia.
5.2. Resultados de las entrevista
Área administrativa
De acuerdo a las entrevistas realizadas al personal administrativo; se encontró que no todo lo
que ingresa a la plaza es comercializado, parte de lo que no se alcanza a vender se pone en
los contenedores, mencionaron que además de basura inerte también se encuentran residuos
orgánicos, y fácilmente se hallan alimentos que varían de acuerdo a la temporada. Indicaron
que tienen destinado un rubro mensual de $63.000.000 aproximadamente para pagarle a la
empresa que recoge de desechos en Medellín.
Finalmente se conoce que algunos comerciantes regalan parte del producto que no logran
comercializar; incluso que existen personas que se encargan de recoger los alimentos y
repartirlos a familias de bajos recursos. No obstante se requieren soluciones preventivas para
disminuir la generación de desechos y aumentar la comercialización y uso gastronómico.
Comerciantes
Se entrevistaron los comerciantes que vendían los productos inventariados en esta
investigación y que pertenecen a la cooperativa; algunas de las frutas son: el banano, papaya,
guayaba, tomate de árbol, mango, aguacate, sandía, uchuva, mora, manzana, pera, entre otras;
estas son de alta rotación y aunque su demanda es alta no es suficiente para agotar la cantidad
total.
Un alto porcentaje de ellos opta por comprar grandes volúmenes, manifiestaron que en
ocasiones es más económico comprar grandes cantidades porque así disminuyen costos,
incluso sabiendo que parte de los alimentos no seran comercializados.
Cuando se le preguntaba a los comerciantes que hacían con las frutas que no lograban vender,
33 de los 50 entrevistados respondían que todo lo vendían que nada se les quedaba,
afirmación que no respaldaba lo que se observaba en los contenedores de los residuos, no
obstante 17 manifestaron que parte de lo que les quedaba lo llevaban para sus casas, lo
regalaban a las familias de bajos recursos y lo que estaba en muy malas condiciones lo
desechaban.
Área Ambiental
El coordinador del área ambiental de la plaza de mercado y su asistente manifestaron que la
recolección de los residuos sólidos la realizan los operarios de aseo, ellos pasan por los
diferentes sectores y recogen todos los desechos en pequeños contenedores, estos son
direccionados al área de disposición de las basuras; allí hay 11 contenedores, cada uno tienen
una capacidad de almacenamiento de 1,5 toneladas. A diario se generan en promedio 4,5
toneladas de “basura” entre los que se encuentra, material reciclable, plástico, madera, cajas
de poliestireno expandido, alimentos y más. Una vez, llegan a este lugar son mezclados, no
hay separación, no se lleva registro exacto de los productos que más se desperdician, aunque
mencionan que en los meses en los que se desarrolló la investigación, las frutas que más se
están desperdiciando son: piña, guayaba criolla y el aguacate debido a la sobrecosecha.
Recolectores
También conocidos como escarbadores, quienes mencionaron en su mayoría que la base de
alimentación de sus hogares se obtiene de ese lugar. familias enteras se benefician desde hace
más de 10 años. Afirman que se puede encontrar alimentos, en buen estado “Todo lo que uno
necesite” aseguran “Sinceramente da pesar”.
5.3.Productos con mayor desperdicio por sobrecosecha
De Septiembre a Marzo las frutas que se encontraban en sobrecosecha, fueron: aguacate,
banano, carambolo, gulupa, fresa, granadilla, guama, guayaba criolla, limón, mamoncillo,
mango, maracuyá, mora, mortiño, papaya, piña, tomate de árbol, uchuva, uva Isabela, sandia,
yacón, zapote y zapote costeño. Y es que si bien las estadísticas presentadas por entidades
como corabastos, cooperativa que administra la central de abastos de alimentos más grande
de Colombia, indican las fechas de cosecha de cada uno de los productos agrícolas, el
presente estudio demuestra que los datos pueden tener variaciones, caso puntual sucede con
el aguacate del que se espera que la oferta sea baja para los meses en los que se realizó la
investigación, no obstante lo que se encuentra es que es justamente esta fruta es la que más
abunda por estas fechas, caso similar ocurre con la mora y el tomate de árbol.
Tal hallazgo se interpreta de dos maneras; la primera, puede estar ocurriendo por la creciente
exportación de productos locales, según los datos de ProColombia, las exportaciones de fruta
fresca durante el año 2016, sumaron 115,6 millones de dólares. Un crecimiento del 43%, con
respecto al 2015. En estas cifras se destaca el aguacate hass, el limón tahíti, el tomate de
árbol, la uchuva, entre otros. En este caso deben asegurarase que la producción se mantenga
por lo menos en las épocas de más demanda. Antes de que estos productos sean exportados
pasan por una exahustiva selección de calidad para dar cumplimiento a las exigencias, el
producto aprobado es exportado; y el resto que no clasifica pero que se encuentra en perfecto
estado y cumple con las normas para el consumo interno es direccionado a las centros de
acopio o centrales de abasto; siendo esta una de las razones por la que se conserva durante el
año la cosecha de variadas frutas en las plazas de mercado del país.
La segunda razón por la cual la época de cosecha fructícola no siempren coincide con las
mencionadas por diversas estadísticas, se debe a los cambios climáticos. Según la FAO, La
capacidad de los pueblos de producir suficientes alimentos para consumo propio y de su
ganado depende en gran medida del clima: la temperatura, la luz y el agua. Las fluctuaciones
a corto y largo plazo de las pautas, variabilidad y cambio climático- pueden tener
repercusiones positivas o negativas en la producción agrícola.
En la Tabla N. 2 Se mencionan las frutas con los índices más altos de desperdicios, luego de
un ejercicio de observación y de indagación se encontró que no solo por volúmenes se pierden
los productos, también ocurre por desconocimiento del fruto y de la técnicas culinarias para
transformarlos.
Tabla N. 2 Frutas seleccionadas para generar alternativas gastronómicas
Aguacate Piña
Carambolo Sandia
Guayaba Tomate de árbol
Gulupa Uchuva
Mango Yacón
Fuente: Elaboración propia.
5.4.Productos gastronómicos
En la Tabla N. 3 se presentan las preparaciones gastronómicas seleccionadas, para generar
alternativas culinarias y aumentar el consumo de los productos en sobrecosecha.
Tabla N. 3 Recetas elaboradas.
AGUACATE CARAMBOLO GUAYABA GULUPA MANGO
Helado Torta Snack Gomitas Jalea
Paleta Mermelada Polvo Ají dulce y
picante
Helado de
paila
Yogurt Agua fresca Maria luisa Esponjado Salsa criolla
Mousse Salsa Galletas Rollo liberal Galletas
Dip Chips Mantecado Yogurt Muffins
YACÓN UCHUVA TOMATE DE
ÁRBOL
SANDÍA PIÑA
Dulce de
leche
Bebida
alcohólica
Helado Mermelada Chips
Helado Vinagre Pionono Salsa para
carnes
Encurtido
Creps Helado Esferificaciones Relleno para
pastel
hojaldrado
Pasta para
pizza
Agua fresca Borracho Salsa Paletas Polvo de
cáscara
Endulzante Churro Dulce Láminas Vinagre
Fuente: Elaboración propia
Todas las recetas mencionadas fueron sometidas a pruebas de aceptación para conocer el
nivel agrado o desagrado en 20 comensales, cada uno recibió una muestra y la calificó de 1
a 5, donde 1 es “me disgusta mucho” y 5 “me gusta mucho”, en el Gráfico N. 1 se muestra
las calificaciones promedios:
Gráfico N. 1 Calificaciones de las recetas.
Fuente: Elaboración propia
Al final de la evaluación se dejó un espacio para observaciones. La mayoría escogieron el
helado de aguacate como el producto predilecto y manifestaron que era la receta más
novedosa; entre los productos que menos calificación recibieron fueron los elaborados a
partir del yacón.
Finalmente se realizó la feria gastronómica en la plaza, esta se llevó a cabo un día de mercado
en la mañana, justo la jornada que la mayoría de compradores escogen para ir a hacer sus
mercados; estudiantes del programa de gastronomía de la Institución atendieron la feria, ellos
entregaban la degustación y le pedían al cliente una evaluación a través de una pequeña
encuesta, donde se le preguntaba si compraría el producto y si pagaría el precio sugerido, las
respuestas obtenidas se muestran en los gráficos N. 2 y N. 3 respectivamente.
0
1
2
3
4
5
6H
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o d
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Ro
llo li
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ral d
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ulu
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Jale
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Series1
Gráfico N. 2 Intención de compra de los productos.
Fuente: Elaboración propia
De toda la población encuestada se encontró que el 11% no comprarían las preparaciones,
algunas personas decían que la fruta nunca les había gustado y por eso no lo probaban, otras
manifestaban que les parecía muy raro, que solo comian la fruta fresca, también hubo quién
mencionara que no les gustaba el sabor, la apariencia física y la textura. Por otro lado el 89%
de las personas que degustaron el producto manifestaron que les agradaba, la mayoría se
sorprendían cuando se les mencionaban las recetas, indicaban que nunca se les hubiera
ocurrido hacer algo así; unas de las preguntas más frecuentes, era ¿Cómo lo puedo hacer en
casa? ¿Venden el producto? También, se tuvo en cuenta la opinión de comeciantes y
adminstrativos, estos expresaron que les parecía muy pertinente la investigación,
argumentaban que cuando la fruta cuenta con tantas alternativas en la cocina lo compran más,
concluyen diciendo que de esta manera se puede disminuir el desperdicio.
Gráfico N. 3 Aceptación de los precios sugeridos.
Si89%
No11%
Fuente: Elaboración propia
Los resultados obtenidos mostraron que más del 95% que realizó la evaluación estarían
dispuestos a pagar el precio del helado y el yogurt de aguacate, el ají, el esponjado y el rollo
de gulupa, la mermelada y la paleta de sandía, el encurtido y pasta para hacer pizza de piña.
Las preparaciones de aguacate fueron las que más sorprendieron, incluso querian comprarlas
inmediatamente; la gulupa fascinó en la forma de aprovecharse, por que la mayoría solo la
consumían en jugo; por las preparaciones que más preguntaban si había para vender fueron
las de sandía y piña.
En general se mostró la satisfacción de probar recetas tan novedosas elaboradas con frutas
tradicionales, el producto con menos aceptación y por el cual no pagarían el precio sugerido
el 81% de la población fue el endulzante de yacón, debido a su sabor, expresaban que les
gusta más fresco.
Finalmente el consolidado arrojó que del 50% de la población en adelante estaría dispuesta
a pagar por 41 de las 50 receta.
6.-Recomendación
Los desperdicios que se generan en la plaza de mercado no solo causan pérdidas económicas
a los comerciantes, también impacta negativamente el área administrativa y ambiental;
aunque la generación de alternativas gastronómicas con alimentos desperdiciados solucionan
parte de la problemática, se requiere implementar campañas para sensibilizar al personal
implicado; además crear y aplicar un programa de manejo de residuos sólidos, más amigable
con el medio ambiente.
7.-Conclusiones
La generación de alternativas gastronómicas como mecanismo preventivo para aumentar el
consumo de las frutas y evitar el desperdicio de las mismas funcionó. La comunidad de la
plaza no solo recibió la información de los niveles de desperdicios generados, sino que
también aprovechó gastronómicamente productos como la guayaba, la piña, la sandía y el
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SI % NO %
mango; en la actualidad 3 clientes de la plaza surten en este lugar para elaborar y
comercializar la mermelada de sandía y uchuva, el yogurt de aguacate y el encurtido de piña;
otros indicaron estar haciendo preparaciones como las aguas frescas y el dulce de tomate de
árbol para su consumo.
Se comprobó que parte de la generación de desperdicios por sobrecosecha es el
desconocimiento gastrónomico, la compra de estos productos es limitada principalmente por
los pocos usos que le dan; y aunque cerca del 90% de las recetas fueron aprobadas por la
población participante en esta investigación, la mayoría manifestaron nunca haber
consumido los productos, incluso que no los conocían.
8.-Bibliografía
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COMO ESTA AFRONTANDO EL SECTOR HOTELERO LOS NUEVOS
DESAFÍOS DEL TURISMO, LOCALIDAD DE CHAPINERO,
COLOMBIA. (FASE INICIAL)
How is the hotel sector facing the new challenges of tourism, locality of
Chapinero, Colombia. (Initial Phase)
DIANA MARÍA BURBANO GONZÁLEZ
LENYD ANGÉLICA RIAÑO MARTÍNEZ
Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.
Resumen: Teniendo en cuenta las tendencias actuales del turismo, se analizarán
los principales desafíos inherentes a la Industria Hotelera en la ciudad de Bogotá
especialmente para los visitantes extranjeros; tomando como base de estudio la
localidad de Chapinero por ocupar el segundo lugar con mayor concentración de
establecimientos (21,5%) del total de la oferta en la ciudad capital de Colombia, la
primera con mayor oferta de habitaciones y una de las más receptoras de huéspedes
extranjeros, según el censo de establecimientos de alojamiento y hospedaje
realizado en diciembre de 2016 por el Observatorio de Turismo y el Instituto Distrital
de Turismo.
La investigación es de tipo cualitativo, se establecerá una muestra representativa de
hoteles para determinar mediante entrevistas y encuestas como afrontan los
principales desafíos del sector en cuanto a: infraestructura, implementación y
manejo de plataformas tecnológicas, oferta de servicios, sostenibilidad y forma de
gestionar las experiencias de sus clientes.
Revista de Turismo,
Patrimonio y Desarrollo
Confederación Panamericana
de Escuelas de Hotelería,
Gastronomía y Turismo
(CONPEHT).
www.conpeht-turpade.com
ISSN: 2448-6809
Publicación semestral
Número: 9
Octubre 2018/ Febrero 2019
Autores/Authors: Diana María Burbano
González
Lenyd Angélica Riaño
Martínez
Correspondencia:
Palabras claves: Industria Hotelera, Tendencias del Turismo, Desafíos, Turismo
Sostenible, Experiencia del cliente.
Abstract: The aim of this research is to exposit the current tourism trends. The
challenges in the Hotel Industry in Bogota city especially for foreign visitors has being
the main issue among researchers in the industry, due to the economic impact that
this activity has in the city. According to the Instituto Distrital de Turismo, Chapinero
( local town in Bogotá) has the second place in accommodations, (21.5%) of the total
offer in the capital city of Colombia, and also is the first with the largest room offer,
and one of the most receptive of foreign guests, according to the census of
accommodation and lodging establishments carried out in December 2016 by the
Tourism Observatory and Instituto Distrital de Turismo.
This research is the qualitative ones and has a representative sample of hotels that
were interviewed and surveyed in topics such as how they face the main challenges
in the sector base on: infrastructure, implementation and management of
technological platforms, supply of services, sustainability and way of managing the
customer Experience.
Key words: Hotel Industry, Tourism Trends, Challenges, sustainable tourism,
Customer Experience.
1.- Introducción
El estudio se fundamenta en tres fases o etapas preestablecidas con un tiempo estimado para
su desarrollo de 9 meses ; con base en las proyecciones del turismo publicadas por la OMT
a nivel mundial y centralizadas por los reportes para Colombia emitidas por MinCIT e
instituciones especializadas, se efectúa en su fase introductoria, una revisión teórica acerca
de las tendencias y desafíos que enfrenta en la actualidad la industria hotelera, permitiendo a
su vez determinar para la ciudad de Bogotá los tipos de turismo y servicios que se ofertan.
La segunda fase del estudio permitirá determinar la muestra representativa a través de la cual
se implementaran entrevistas estructuradas y encuestas en hoteles que ofertan sus servicios
en la localidad de Chapinero, seleccionada por ser una de las que concentra no solo mayor
número de hoteles, sino de turistas extranjeros. Los desafíos a verificar en los hoteles hacen
referencia a:
Infraestructura
Implementación y manejo de plataformas tecnológicas
Oferta de servicios
Sostenibilidad
Experiencias de sus clientes
Con lo anterior se establecerán cuáles han sido las estrategias implementadas que le han
permitido a este sector del turismo, enfrentar un mercado cada vez más competitivo y en
constante evolución; en donde la tecnología constituye un factor preponderante en los
porcentajes de ocupación, calidad y un servicio cada vez más personalizado, que le permite
al cliente encontrar valores agregados y experiencias diferentes en cada uno de sus viajes.
Finalmente con la información recolectada, se presentará un análisis detallado de resultados
obtenidos, aportando al sector elementos confiables que contribuyan en la toma de decisiones
acertadas en sus establecimientos.
2.-Referentes teóricos
Dentro de los principales referentes a considerar se encuentran la Organización Mundial del
Turismo - OMT, El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo – MinCIT, Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia – Min TIC, CITUR,
COTELCO e instituciones y demás representantes del Turismo y la Hotelería. A nivel
documental se fundamenta en la Política Distrital de Turismo 2017 – 2030 “Lineamientos”,
donde se denota a Bogotá entre los primeros 20 lugares de destino turístico de impacto
internacional al ser una ciudad cosmopolita, es decir con gran variedad para mostrar y eventos
de impacto internacional; Plan de Desarrollo Bogotá mejor para todos 2016 – 2020
“Consolidar el turismo como factor de desarrollo, confianza y felicidad para Bogotá Región”2
establece en materia de oferta de alojamiento la importancia del ingreso de cadenas hoteleras
internacionales como Marriot, Hilton, Holiday Inn, W y NH elevando la calidad de vida del
sector hotelero y especialmente para el segmento de negocios, es decir la ciudad cuenta con
una oferta de habitaciones por explotar, se busca también desarrollar otros productos
innovadores como el turismo de negocios y eventos trabajando con el clúster para potenciar
este nicho de mercado, generando el vínculo de complementariedad con los otros tipos de
turismo en Bogotá-Región; Plan Ambiental Local Chapinero Mejor para todos 2017 – 2020
contribuyendo a la protección del medio ambiente y elevando la calidad de vida de los
pobladores, y el Plan Local de Cultura 2012 – 2021 “Localidad de Chapinero” dentro de sus
objetivos planteados, propende por la iniciativas de los agentes en los subcampos de las
prácticas culturales y el patrimonio cultural material e inmaterial. Lo anterior permite
evidenciar de manera asertiva la proyección del sector en la localidad objeto de estudio.
2.1 Conceptos Básicos
Tendencias del Turismo
Teniendo en cuenta la connotación que encierra la palabra tendencia como formas, normas o
lineamientos que se origina en diferentes ámbitos ya sea de la economía, la sociedad, la
ciencia, y un sin fin de aspectos, que involucran determinadas actividades, incluso en el
turismo.
Mercedes Camarero Rioja (2002) habla de la nueva demanda de turistas posmodernos que
marcan una tendencia en España. Son personas que buscan una aventura y logran
emocionarse con actividades culturales y de naturaleza, no suelen quedarse en hoteles sino
2 Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. en colaboración con el Gabinete Distrital. Plan de Desarrollo Bogotá mejor para todos 2016- 2020.
en otro tipo de alojamientos, haciendo actividades que un turista tradicional no realizaría y
preferiblemente en espacios no urbanizados. Por su parte Maribel Osorio García también
expone un planteamiento similar (2010), al decir que a partir de la década de los años noventa
del siglo pasado, el turista empezó a mostrar cambios, como el incremento de los viajes de
interés especial basados en pasatiempos temporales, nuevos viajeros independientes que ya
no buscan paquetes todo incluido, que buscan destinos ambientalmente planificados y
socialmente responsables. Es decir, es un modelo de turismo alternativo, posfordista o
postindustrial, más preocupado por los impactos ambientales, económicos y sociales que se
suscitan en los destinos turísticos. Surgen entonces conceptos como el turismo de "New
Age" (Muñoz, 2011), que puede ser interpretado como una nueva tendencia, según la cual
cierta parte de la sociedad mundial empieza a responder a la occidentalización, a la
materialización del planeta. Centros comerciales hay en todo el mundo, cada vez son más
similares así estén en Colombia o en Japón. La comida es la misma. Todo lo local se ha ido
perdiendo, lo natural se ha desvalorizado, la cultura se pierde, entre otros. El turismo de nueva
era, como le llama Aníbal Muñoz, busca filosofar sobre el mundo, la vida y el yo. En su
artículo dice acerca de esta nueva corriente de turistas que "para ellos la naturaleza significa
una realidad independiente de cualquier representación, imagen o concepto, donde se puede
encontrar un hogar" (ídem). Hasta la infraestructura que se crea para este fin tiene una
concepción muy diferente al paradigma tradicional. (Bonilla, J. 2013)
Infraestructura Turística
Contempla el desarrollo de infraestructura para el sector turismo en áreas relacionadas con
la construcción, adecuación y dotación de establecimientos y edificaciones hoteleras y de
interés turístico, así como la puesta en marcha de actividades turísticas no convencionales.
(Findeter. 2016)
Plataformas Tecnológicas
Son estructuras público-privadas de trabajo en equipo lideradas por la industria, en las que
todos los agentes de Ciencia-Tecnología-Innovación interesados en un campo tecnológico
trabajan conjunta y coordinadamente para identificar y priorizar las necesidades
tecnológicas, de investigación y de innovación a medio o largo plazo. Su principal objetivo
es conseguir los avances científicos y tecnológicos que aseguren la competitividad, la
sostenibilidad y el crecimiento del tejido empresarial, alineando las estrategias de los
diferentes agentes y concentrando los esfuerzos de I+D+i. (ministerio de Ciencia, Innovación
y Universidades, España 2018).
Turismo Sostenible
Turismo que tiene plenamente en cuenta las repercusiones actuales y futuras, económicas,
sociales y medioambientales para satisfacer las necesidades de los visitantes, de la industria,
del entorno y de las comunidades anfitrionas
Las directrices para el desarrollo sostenible del turismo y las prácticas de gestión sostenible
se aplican a todas las formas de turismo en todos los tipos de destinos, incluidos el turismo
de masas y los diversos segmentos turísticos. Los principios de sostenibilidad se refieren a
los aspectos medioambiental, económico y sociocultural del desarrollo turístico, habiéndose
de establecer un equilibrio adecuado entre esas tres dimensiones para garantizar su
sostenibilidad a largo plazo.
Por lo tanto, el turismo sostenible debe:
1) Dar un uso óptimo a los recursos medioambientales, que son un elemento fundamental del
desarrollo turístico, manteniendo los procesos ecológicos esenciales y ayudando a conservar
los recursos naturales y la diversidad biológica.
2) Respetar la autenticidad sociocultural de las comunidades anfitrionas, conservar sus
activos culturales, arquitectónicos y sus valores tradicionales, para contribuir al
entendimiento y la tolerancia intercultural.
3) Asegurar unas actividades económicas viables a largo plazo, que reporten a todos los
agentes, unos beneficios socio-económicos bien distribuidos, entre los que se cuenten
oportunidades de empleo estable y de obtención de ingresos, servicios sociales para las
comunidades anfitrionas, que contribuyan a la reducción de la pobreza.
El desarrollo sostenible del turismo exige la participación informada de todos los agentes
relevantes, así como un liderazgo político firme para lograr una colaboración amplia y
establecer un consenso. El logro de un turismo sostenible es un proceso continuo y requiere
un seguimiento constante de sus incidencias, para introducir las medidas preventivas o
correctivas que resulten necesarias.
El turismo sostenible debe reportar también un alto grado de satisfacción a los turistas y
representar para ellos una experiencia significativa, que los haga más conscientes de los
problemas de la sostenibilidad y fomente en ellos unas prácticas turísticas sostenibles.
(UNWTO - OMT)
Experiencia del Cliente
Se trata de un sustantivo y un verbo y se utiliza de diversas maneras para transmitir un
proceso en sí mismo, participando en una actividad, en el afecto, el pensamiento o la emoción
que se siente a través de los sentidos o la mente, e incluso se puede decir que se vive una
experiencia por medio de una habilidad o aprendizaje. Por lo tanto, no siempre es claro si la
experiencia es activa o pasiva para el participante, ya sea porque se producen resultados
concretos, como el aprendizaje o el desarrollo de habilidades o si la misma requiere
interacción o no. Pine y Gilmore (1998, p.98) afirman que un experiencia ocurre «cuando
una empresa utiliza los servicios de forma intencionada, sus productos como accesorios, y
existe un compromiso con los clientes de crear un evento memorable». (Barrios 2012).
2.2 Proyecciones del Turismo
El turismo continua posicionándose cada vez más como un importante factor de incidencia
en la economía con proyecciones cada vez más significativas generando impactos notables a
nivel mundial y en cada una de las diferentes regiones y países que las conforman, incluso
muy por encima de las proyecciones estimadas a corto, mediano y largo plazo.
Lo anterior se evidencia claramente, en el aumento del 7% de llegadas de turistas
internacionales en 2017 muy superior a la tendencia del 4% o más que se venía registrando
desde 2010 según el último Barómetro OMT del Turismo Mundial; los resultados de 2017
por regiones, registran llegadas de turistas internacionales en Europa con un notable
crecimiento del 8%, Asia y el Pacífico (+6%), Las Américas (+3%), en donde Sudamérica
(+7%) encabezó el crecimiento, seguida de Centroamérica y el Caribe (ambas +4%), África
con un estimado del 8%, y Oriente Medio (+5%).
Las perspectivas económicas y la previsión del Grupo de Expertos de la OMT, anticipa que
las llegadas de turistas internacionales en el mundo crecerán a un ritmo de entre el 4% y el
5% en 2018; una tasa ligeramente superior al 3,8% de crecimiento medio previsto por la
OMT para el periodo 2010-2020 en su informe Tourism Towards 2030 (El turismo hacia
2030), una previsión a largo plazo. Se anticipa que Europa y las Américas crecerán entre el
3,5% y el 4,5%, Asía y el Pacífico entre el 5% y el 6%, África entre el 5% y el 7% y Oriente
Medio entre el 4% y el 6%.3
En Colombia según el informe del Consejo Mundial de Viajes y Turismo WTTC, esta se
consolida como uno de los motores de la economía, su contribución nominal fue de 53,41
billones de pesos, un leve aumento de 0,22% frente a los 53,29 billones obtenidos en 2016;
el aporte del turismo al PIB fue de 5,8% para el 2017. (MinCIT, marzo 2018). Durante el
mes de mayo, las llegadas de extranjeros no residentes crecieron 35,6% respecto al mismo
mes del año anterior. En lo corrido del año aumentaron 45,6%, lo que implica un incremento
de 537.502 viajeros. Los países con mayor contribución a la llegada de extranjeros en el
periodo de enero a mayo de 2018 representado en un 55.7% fueron: Venezuela (34,8%),
Estados Unidos (14,4%) y Argentina (6,4%). (Boletín Mensual de Turismo – Mayo 2018).
Tabla 6. Llegada de Extranjeros a Colombia
Fuente: Migración Colombia, cálculos OEE. Mayo 2018
Dentro de las tendencias del turismo y los retos para el sector en el presente año, FITUR
establece la necesidad de combatir la turismo fobia y gerintrificación (desplazamiento
masivo de locales de sus zonas habituales de residencia en el centro de las ciudades,
provocada por la turistificación y proliferación de viviendas turísticas), las viviendas y
3 UNWTO. Resultados del turismo internacional en 2017: los más altos en siete años. PR No.: 18003 15 de enero de 2018.
apartamentos turísticos generando competencia desleal para hoteles y establecimientos que
si cumplen las normas siendo necesario una legislación moderna y adaptada a la realidad, la
formación para garantizar la calidad siendo importante aprender a gestionar nuestro talento
en el sector turístico para alcanzar la excelencia necesaria, la sostenibilidad muy de la mano
con la gestión de visitantes y clientes de muchos destinos; la hipersegmentación que consiste
en dar a cada viajero lo que busca, la era de la experiencias personalizadas apostando por
satisfacer al cliente por la vía del sentimiento y no tanto por el producto. Así mismo la
creatividad en el turismo, la hibridación y partners entre marcas, una apuesta por lo
audiovisual e invertir para mejorar. (Arenas N. FITUR 2018).
2.3 Tendencias en la Hotelería
La industria hotelera en todo el mundo enfrenta cambios importantes en razón a la
globalización y la facilidad con que los clientes pueden accesar en tiempo real a información
desde y hacia cualquier lugar del mundo, denotando principalmente las percepciones
registradas por usuarios que acceden a todo tipo de servicios en los diferentes hoteles que
visitan.
Factores como la incorporación de plataformas tecnológicas como Airbnb, la posición de
dominio de OTA4 como Booking Holding y Expedia en la cadena de distribución, así como
una creciente consolidación como se ha visto con Starwood Hotels & Resorts Worldwide y
Fairmont Raffles Hotels International (FRHI), están teniendo un gran impacto en las cadenas
tradicionales y sus modelos de negocio. aunque la mayor parte de ellas afrontan retos y
oportunidades similares, no existe un único enfoque para dar respuesta a estas nuevas
dinámicas y los grandes actores del sector están actuando de manera diferente: - Marriott
International busca las economías de escala con la adquisición de Starwood y las alianzas
con partners estratégicos como Alibaba; Accorhotels está comprando startups y plataformas
de tecnología hotelera; Hilton Worldwide está destinando inversiones específicas a sus
propias capacidades tecnológicas; e Inter Continental Hotels Group (IHG) ha invertido
decididamente en el segmento del life style, en el que ahora tiene el mayor número de
habitaciones.
Dentro de los cambios producidos en las últimas décadas encontramos el paso de las
empresas hoteleras de un modelo de propiedad de activos a otro de marcas de consumo, la
separación continua del modelo hotelero en inmobiliario, operaciones, distribución y marcas;
los branded residences (apartamentos con servicios hoteleros) se posicionan firmemente en
el segmento del lujo, aunque más allá de ellas aún existe un gran potencial para enfocarse a
un mercado mucho más amplio expandiendo sus servicios y experiencias diarias”; el
concepto de la economía de la experiencia describe la transición de una economía enfocada
en productos y servicios a otra experiencial. Asimismo, la combinación de los avances en
4 OTA (Online Travel Agency) siendo la sigla utilizada para las Agencias de Viajes Online, son sitios web
dedicados principalmente a la venta de servicios dentro del sector de viajes. Este tipo de sitios se pueden basar
en comentarios y críticas de destinos turísticos, hoteles y restaurantes como es el caso de Trip Advisor, en
la venta de vuelos y hoteles como sucede con despegar.com o en la renta de casas y departamentos de
particulares a precios realmente económicos, incluso pueden ser una combinación de varios servicios. Tomado
de Entorno Turístico – Hablemos de turismo. https://www.entornoturistico.com/que-son-las-ota/
tecnología como el cambio de valores de los consumidores se tradujo en el éxito de las redes
sociales y plataformas comerciales de 'economía colaborativa'. La clase reside en ampliar los
productos y servicios más allá de la estancia. (Escuela Hotelera de Lausanne 2018).
Para Colombia las proyecciones son buenas, la exención de impuestos por un término de 30
años para servicios prestados en hoteles nuevos cuya construcción se inicie antes del 31 de
diciembre de 2017, concedida por la Presidencia de la República mediante el Decreto 463 de
2016 ha sido un factor determinante en los procesos de inversión extranjera para el país y el
crecimiento del sector como se observa en la gráfica 1.
Gráfico 7. Crecimiento actual y proyecciones en hoteles y habitaciones en Colombia al 2020.
Fuente: PROCOLOMBIA, 2016.
A partir de los datos de Migración Colombia, el motivo de viaje de mayor participación fue:
Vacaciones, recreo y ocio 82,7% seguido de Negocios y motivos profesionales 9,9%. En lo
corrido del año, se presenta un crecimiento de 45,6% de llegadas respecto al año anterior.
Tabla 2. Motivos de Viaje
Fuente: Migración Colombia. Extranjeros no residentes. Cifras organizadas acumulado último año.
Lo anterior se corrobora mediante la muestra mensual de hoteles reportada por el DANE5,
registrando una tasa de ocupación de 53.3% para abril de 2018 reflejando un crecimiento
sostenido para los mismos periodo a partir del 2005, constituyéndose en la más alta en los
últimos 13 años.
Gráfico 2. Porcentaje de Ocupación Hotelera abril 2005 - 2018
5 DANE – Departamento Administrativo Nacional de Estadística, MMH (Muestra Mensual de Hoteles). La actividad hotelera como parte
integral del sector turístico ofrece información estadística coyuntural a través de índices y variaciones con los cuales se construyen
indicadores de producción y específicos de los hoteles en el corto plazo. Su periodicidad es mensual.
Fuente: DANE. MMH – Muestra Mensual de Hoteles. Junio 2018.
Los ingresos reales de los hoteles registraron una variación anual de 8,6% en abril de 2018.
Este comportamiento se explica principalmente por el aumento de los ingresos relacionados
con alojamiento y el incremento de eventos corporativos. (DANE 2018).
El buen resultado de la industria hotelera refleja el potencial que tiene el país con nuevos
productos como el turismo de naturaleza, avistamiento de aves, ecoturismo y el turismo
gastronómico especialmente en las zonas de posconflicto.
Dentro de los cinco retos a superar en el sector hotelero en 2018 se encuentra la creación de
un Ministerio de Turismo lo cual permitirá grandes oportunidades de inversión, la
formalización de plataformas como Airbnb en razón a que hay muchísimas casas y fincas
que no están en el Registro Nacional de Turismo y eso implica que están dando unas tarifas
muy bajas y colocan en riesgo a los turistas”, la reconversión de destinos, la infraestructura,
el ingreso al entorno digital y a la promoción de nuevas plazas de empleo. Este último punto
debido a que a los hoteleros les preocupa que los tradicionales esquemas de promoción ya no
están impactando directamente al cliente. En esta materia, los empresarios creen que es
necesario invertir en nuevas estrategias online que no ayuden a diversificar los servicios, sino
a segmentar muy bien a los clientes: ya sean usuarios de negocios o de vacaciones. (La
República. 2018).
Gráfico 3. Radiografía del Mercado Hotelero y sus Proyecciones para el 2018
Fuente: COTELCO / Gráfico: LR-S8. Marzo 2018.
2.4 Localidad de Chapinero
La capital de Colombia cuenta con una división administrativa de 20 localidades o distritos
para ofrecer a los ciudadanos redes de servicios públicos como infraestructura vial,
entretenimiento y abastecimiento de productos. (Alcaldía Mayor de Bogotá. 2018)
Cada una tiene alcalde propio, llamado Alcalde Menor, y una Junta Administradora Local
(JAL).
Figura 1. Mapa de Bogotá y sus Localidades
Fuente: Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
La zona norte de Bogotá está conformada por las localidades de Usaquén, Chapinero y Suba;
la localidad de Chapinero se encuentra en el centro del área urbana de Bogotá, integrada por
5 Unidades de Planeación Zonal (PUZ): El refugio clasificada como residencial cualificado
, San Isidro Patios como residencial de urbanización incompleta, Pardo rubio como
residencial consolidado, Chicó Lago y Chapinero como comerciales; en este sector se
localiza la operación estratégica Centro histórico – Centro Internacional, cuyas directrices
principales son: fortalecer y posicionar el centro como nodo internacional, nacional y
regional, proteger el patrimonio cultural y promover la renovación urbana. Es la localidad
con mayor participación dentro del total de activos del distrito con una concentración del 45,
8%, se destaca la participación del comercio, restaurante y hoteles con 4,3 %, en la actualidad
cuenta aproximadamente con 166.00 habitantes. (Alcaldía Mayor de Bogotá. 2004)
El Instituto Distrital de Turismo evidencia en el Plan Maestro de Turismo del 2011 a
Chapinero central, dentro de las 19 zonas de Interés Turístico ZIT establecidas en Bogotá,
clasificándola en la tipología mixta cultural/negocios, siendo importante fortalecer el
transporte turístico y la identidad de su patrimonio a través de la localización de comercios
de alta calidad.
3.-Metodología
La investigación se fundamenta en una base cualitativa, que para Hernández (2012)
corresponde a un estudio integrado y por tanto constituye una unidad de análisis; por su parte
Cerda (2011) refiere que la investigación cualitativa hace alusión a caracteres, atributos o
facultades no cuantificables que pueden describir, comprender o explicar los fenómenos
sociales o acciones de un grupo o del ser humano; para González (2013), tiene como
propósito la construcción de conocimiento sobre la realidad social, a partir de las condiciones
particulares y las perspectivas de quienes la originan y la viven6. Lo anterior permite
establecer una muestra representativa a través de la técnica de muestreo aleatorio simple que
permite determinar mediante la aplicación de encuestas y entrevistas estructuradas a clientes,
empresarios, administradores y demás colaboradores de los hoteles seleccionados,
información relevante para la investigación y su fundamentación bibliográfica, con relación
a los desafíos afrontados por los hoteles en cuanto a:
Infraestructura
Implementación y manejo de plataformas tecnológicas
Oferta de servicios
Sostenibilidad
Experiencias de sus clientes
4.-Discusión de Resultados
La revisión documental permite evidenciar el gran potencial que tiene Colombia a nivel del
turismo, en donde su dinámica genera grandes aportes y proyecciones para la hotelería, en
especial para la ciudad de Bogotá. Así mismo representa una gran oportunidad de medir y
comprender la forma en que las instituciones gubernamentales orientan sus esfuerzos y
gestionan los recursos en torno a las necesidades y proyecciones para este importante sector
de la economía; lo que permitirá a su vez tener una visión mucho más aterrizada sobre los
elementos constitutivos del estudio a realizar en la localidad de Chapinero, en torno no solo
al tipo de turismo que maneja, los atractivos que la constituyen, oferta de servicios que
presenta si es adecuada, suficiente y acorde al tipo de turista que nos visita, conocimiento y
manejo de plataformas tecnológicas y procesos de sostenibilidad.
5.-Conclusiones Parciales
Dentro de las veinte localidades que constituyen la ciudad de Bogotá, Chapinero representa
una excelente oportunidad de estudio no solo por su ubicación sino por la gran variedad de
hoteles que concentra ocupando el segundo lugar con un 21,5%.
Al constituir el primer lugar en cuanto a mayor oferta de habitaciones y una de las de mayor
recepción de turistas extranjeros y nacionales, permite enriquecer la investigación al
propiciar de manera conjunta la recolección y análisis de la información entorno a las
variables que se analizarán, con relación a los desafíos afrontados por los hoteles en cuanto
a:
Infraestructura
Implementación y manejo de plataformas tecnológicas
Oferta de servicios
6 Portilla, Rojas y Hernández. Investigación Cualitativa: una reflexión desde la educación como hecho social.
Universidad Cooperativa de Colombia. Año 3 Vol. 3 No. 2 – 2014 (pág. 91)
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Sostenibilidad
Experiencias de sus clientes
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