Diseño de un sistema de producción para una planta de ... · Rediseñar el sistema de producción...

Diseño de un Sistema de Producción para

una Planta de Balanceados de Pollo de

Engorde

Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14

e- mail: [email protected]

mailto:[email protected]

Tabla de contenido

Pág.

Introducción .......................................................................................................... 9

1. Justificación .................................................................................................. 11

2. Impacto del Proyecto ................................................................................... 13

3. Objetivo General ........................................................................................... 14 4.1 Objetivos Específicos ........................................................................... 14

4. Alcance .......................................................................................................... 15

5. Definición de Variables ................................................................................ 17 5.1 Variables Dependientes ....................................................................... 19 5.2 Variables Independientes ..................................................................... 19 5.3 Variable Intervinientes .......................................................................... 19 5.4 Variables Intangibles ............................................................................ 19 5.5 Variables de Gestión ............................................................................ 19

6. Hipótesis ....................................................................................................... 20

7. Marco Contextual.......................................................................................... 21

8. Diseño del sistema de producción .............................................................. 28 8.1 Sistema actual ...................................................................................... 28 8.2 Análisis comparativo ............................................................................. 40 8.3 Análisis de brechas y generación de estrategias .................................. 40 8.4 Identificación de producto ..................................................................... 42

9. Conclusiones ................................................................................................ 43 10.1 Recomendaciones ................................................................................ 43

Bibliografía .......................................................................................................... 44

Lista de figuras

Pág. Figura 4-1: Pareto de Productos. .......................................................................... 16

Figura 8-2: Recorrido actual en planta .................................................................. 34

Figura 8-3: Gráfica de balanceo ............................................................................ 36

Figura 8-4: VSM Nubes ........................................................................................ 37

Figura 8-5: VSM Futuro ........................................................................................ 38

Figura 8-6: Recorrido en planta propuesto ........................................................... 38

Lista de tablas

Pág. Tabla 1-1: Ventas Alconpo 2004 – 2014 ............................................................... 11

Tabla 4-1: Matriz Familia de Productos ................................................................. 15

Tabla 5-1: Análisis SIPOC ..................................................................................... 17

Tabla 5-2: Matriz de priorización ........................................................................... 18

Tabla 7-1: Marco Conceptual ................................................................................ 21

Tabla 8-1: Cálculo Takt Time................................................................................. 29

Tabla 8-2: Definición Databox procesos de Manufactura ...................................... 30

Tabla 8-3: Datos VSM ........................................................................................... 31

Tabla 8-4: Calculo PLT .......................................................................................... 32

Tabla 8-5: Preguntas Lean .................................................................................... 35

Tabla 8-6: Eficiencia Global por equipo (OEE) ...................................................... 36

Tabla 8-7: Plan de Acción ..................................................................................... 41

Tabla 8-8: Resumen de resultados ........................................................................ 42

AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:

Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de especialista en Gerencia de Producción y Operaciones. En constancia firman:

DIRECTOR DEL PROYECTO

JURADO

DIRECTOR DE LAS ESPECIALIZACIONES

COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO.

Bogotá, D.C., 21, 08, 2015

____________________________

JOHN ALEXANDER CLAVIJO TAUTIVA

C.C. 9.726.592

_________________________________

EDISON MAURICIO RODRÍGUEZ ORTIZ

C.C. 12.197.212

Diseño de un Sistema de Producción para una Planta de Balanceados de Pollo de Engorde

John Alexander Clavijo Tautiva.

Edison Mauricio Rodríguez Ortiz.

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN

BOGOTÁ, D.C.

2015

“La mejor defensa en un periodo de rápido cambio, en un entorno

como el actual, es una buena ofensiva de mejoramiento constante e

innovación. Esto requiere deshacerse de productos o procesos que

no son productivos de manera que se puedan liberar recursos

financieros y humanos para enfrentar los retos del futuro.”

JoeMaciariello, profesor

Resumen

La empresa Alconpo ha duplicado su capacidad instalada al construir una nueva línea de

manufactura, pero después de 3 años de entrar en operación solo ha logrado incrementar

la producción en un 72% de lo planeado inicialmente.

Se utilizó la metodología VSM para diagnosticar el sistema actual, proponer un nuevo

modelo de producción e identificar la brechas existentes entre los sistemas y finalmente

se proyecta un plan de acción en el que se propone el uso de herramientas Lean para

cierre de brechas.

El objetivo propuesto es mejorar la productividad al incrementar el exitrate en un 19% y el

nivel de servicio en 8%

Abstract

The Alconpocompany has doubled its installed capacity by building a new manufacturing

line, but after three years to become operational only managed to increase production by

72% than initially planned.

The VSM methodology was used to diagnose the current system, proposing a new

production model, and identify the gaps between systems and finally an action plan with

the use Lean tools for closing gaps.

The proposed objective is to improve productivity by increasing the exit rate by 19% and

the level of service at 8%.

Introducción

Durante la última década el huevo y la carne de pollo se han consolidado como la fuente

de proteína de mayor consumo en Colombia (Tabla 1-1), este crecimiento en el sector

avícola ha estimulado el desarrollo de la industria de los alimentos balanceados para pollo

de engorde, alcanzando para el año 2013 un 68% del total de la producción de

balanceados en nuestro país(Tabla 1-2).

Tabla1: Consumos per cápita de carnes (kg/hab) en Colombia

Tipo de Carne 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pollo 18,3 20,1 21,6 23,3 22,7 23,4 23,8 23,7 27,1 29,5

Res 18,67 18,88 17,81 17,38 17,67 18,94 20,01 20,76 20 19,3

Cerdo 3,3 3,7 4,3 4,3 4,2 4,8 5,2 6,04 6,75 7,18

Fuente: Fedegán FNG, Fenavi y Porcicol.

Tabla2: Producción de alimentos balanceados por línea de producción

Fuente: Cámara de industria de alimentos balanceados de la ANDI

La industria de los alimentos balanceados tiene un alto impacto en la cadena productiva

del sector avícola ya que en la estructura de costos de la producción de pollo de engorde

el 84.6% corresponde al alimento (Tabla 1-3),provocando que cada día más la industria

avícola integre toda la cadena, desde la elaboración del alimento hasta la

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Avicultura 3.139.800 3.390.984 3.696.173 3.810.754 3.936.509 4.086.096 4.167.818 4.313.692 68%

Porcicultura 700.000 700.000 660.100 660.100 685.844 757.172 830.000 849.920 13%

Ganadería 498.500 508.470 539.995 501.115 516.650 526.983 568.614 595.583 9%

Menores 223.000 228.129 244.098 256.546 278.352 300.621 345.714 402.991 6%

Piscicultura 88.700 106.440 108.249 116.368 133.823 120.441 142.120 177.416 3%

Total 4.652.006 4.936.030 5.250.623 5.346.892 5.553.188 5.793.324 6.056.278 6.341.615

Línea de

Producción

Toneladas %

Participación

comercializaciónde la carne a través de sus propias tiendas y restaurantes incluso

fabricando productos más elaborados como embutidos.

Como resultado de estos procesos de integración en el año 1991 siete de los avicultores

más grandes de Cundinamarca y Boyacá crean el grupo Alconpo, con el fin de elaborar su

propio alimento y procesar los subproductos del pollo generados en las plantas de

beneficio.

Para el año 2015 Alconpo se ha convertido en una de las plantas de alimento para pollo

de engorde más grande en Colombia, con una producción32.000 ton/mes y una planta de

rendering que procesa el subproducto de ocho millones de pollos/mes produciendo cerca

de 1000 ton/mes de harinas de origen animal.

Tabla3: Costos de producción por actividad ($/pollo)

Fuente: Fedesarrollo

11

1. Justificación

Desde su fundación en 1991 Alconpo ha logrado potenciar el crecimiento de sus socios

fundadores gracias a su capacidad de abastecer los volúmenes de alimento requerido

para seguir el crecimiento acelerado de la demanda que durante la última década ha

mantenido un ritmo de crecimiento por encima del 10% anual (Tabla 1.1), impulsado por

el incremento del consumo per cápita de pollo y huevo en Colombia.

Tabla1-1: Ventas Alconpo 2004 – 2014

Año Ventas/Año Ventas/mes % Crecimiento

2005 177.006 14.751 11%

2006 206.429 17.202 17%

2007 228.293 19.024 11%

2008 240.630 20.053 5%

2009 265.959 22.163 11%

2010 271.585 22.632 2%

2011 271.366 22.614 0%

2012 306.683 25.557 13%

2013 337.830 28.153 10%

2014 369.724 30.810 9%

2015 Py 409.644 34.137 11%

Para el año 2009 la planta de alimentos alcanzó su máximo nivel de producción 22.000

toneladas/mes siendo incapaz de atender la demanda requerida por los socios clientes,

quienes se ven en la necesidad de cubrir el faltante comprando a plantas de marca a un

mayor precio.

En ese mismo añoteniendocomo basela maximización del uso de espacios habilitados

según los niveles de construcción permitidos por el departamento de planeación municipal

para el desarrollo de nuevas proyectos industriales, se da inicio al proceso de

modernización y ampliación de la planta de producción, estableciendo como objetivo

duplicar la capacidad instalada para alcanzar una velocidad de producción de 72 ton/hora

12

permitiendo atender la demanda durante los próximos 7 años según la proyección de

crecimiento de sus clientes. Tiempo suficiente para estudiar la construcción de una nueva

planta de producción.

En noviembre de 2011 entra en operación la nueva línea de producción, pero tres años

después de estar en funcionamiento las nuevas instalaciones no se ha logrado alcanzar

los niveles de producción esperados llegando solo a 52 ton/hora un 72% de lo proyectado;

de no ser posible mejorar el exitrate para finales del 2016 Alconpo no será capaz de

atender la demanda requerida por sus clientes reduciendo sus proyecciones de

crecimiento.

Otro de los problemas que aqueja actualmente a Alconpo es el bajo nivel de servicio, aun

cuando la producción se planea con base en pedidos semanales, los ajustes diarios

solicitados por los clientes en cantidades y referencias genera una alta variabilidad de la

demanda.

13

2. Impacto del Proyecto

El presente trabajo pretende dotar a la compañía de modelos y herramientas de gestión

promoviendo el uso metodológico de estas,buscando elentendimiento de la organización

como un sistema y que como tal las decisiones o acciones que afecten cualquiera de sus

partes con toda seguridad perturbará otro elemento del sistema, permitiendo la

identificación de factores que afectan la productividad más allá de la capacidad nominal

de cada uno de los equipos.

Mediante la aplicación de estas técnicas de análisis se busca caracterizar y diagnosticar

el modelo actual, para proponer acciones de mejora que permitan lograr un incremento en

la productividad mejorando el exitrate en un 19% alcanzando las 62 ton/hy a su vez elevar

el nivel de servicio un 8% llevándolo al 85%.

14

3. Objetivo General

Rediseñar el sistema de producción de la planta de alimento concentrado para pollo de

engorde de Alconpo, aplicando la metodología Lean, para mejorar la productividad al

incrementar el exitrate un 19% pasando de 52 ton/h a 62 ton/h y mejorar el nivel de

servicio en un 8% alcanzando el 85%.

3.1 Objetivos Específicos

Diagnosticar el estado actual del sistema de producción y operaciones de Alconpo S.A

Evaluar los efectos en la productividad derivado del uso de las diferentes herramientas del

modelo lean manufacturing y seleccionar las de mayor impacto para incorporarlas en el

diseño del sistema.

Identificar las brechas que pueda existir entre el diseño propuesto y el sistema actual para

elaborar el plan de implementación de herramientas lean que permita migrar hacia el

nuevo modelo.

15

4. Alcance

El alcance del presente trabajo está limitado a los procesos de planeación de la

producción, las fases de transformación (molienda, dosificación, mezcla, pelletizado y

ensaque) y el despacho de producto terminado. Para la definición del producto objeto del

análisis se hace la matriz y Pareto de familia de productos (Tabla4-1) (Gráfico4-1).

Tabla4-1: Matriz Familia de Productos

Se determina que solo existe una familia de productos y se procede a realizar el Pareto

de productos para establecer cuáles de estos serán utilizados en el análisis.

Matriz Familia de Producto

Etapas del Proceso & Equipos

Moliend

a

Dosi

ficac

ion

Mez

cla

Pelletiz

ado

Que

bran

tado

Tam

izado

Ens

aque

ENGORDE QUEBRANTADO X X X X X X X59,67% 209.183 60,78%

INICIACION QUEBRANTADO X X X X X X X23,49% 82.352 23,93%

ENGORDE PELLETIZADO X X X X X X7,92% 27.754 8,06%

PREINICIADOR CORRIENTE X X X X X X X2,77% 9.710 2,82%

POST PICO ALCONPO X X X X X X X1,87% 4.227 1,23%

FASE 1 ALCONPO X X X X X X X1,69% 3.814 1,11%

PREINICIADOR ESPECIAL X X X X X X X0,93% 3.264 0,95%

CRECIMIENTO POLLAS X X X X X X X1,05% 2.384 0,69%

MACHOS REPRODUCTORES X X X X X X X0,28% 641 0,19%

REPRODUCTORAS POST X X X X X X X0,23% 527 0,15%

INICIACION POLLITAS X X X X X X X0,09% 330 0,10%

%

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S

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OD

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N

T

O

N

M

16

Figura 4-1:Pareto de Productos.

De acuerdo al Pareto de productos se establece que el análisis se realizara basado en la

producción de engorde quebrantado que representa el 60% de la producción.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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2000

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3000

3500

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PO

LLIT

AS

Pareto de productos

17

5. Definición de Variables

Para la descripción del proceso de fabricación, identificación y priorización de las

variables de mayor impacto se hizo un análisis SIPOC (Suppliers Inputs Process Output

Customers) (Tabla 5-1) y una matriz de priorización (Tabla 5-2)

Tabla5-1: Análisis SIPOC

Proveedor Entradas Proceso Salidas Cliente

Depto Nutrición Formula

Cargil Maiz Productividad Socios Clientes

Cargil Tortas Nivel de servicio

Biomix Vitaminas

Novus Aditivos

Ingredion Grasas

Brock Silos almacenamiento

Industrias Wasvelt Equipos de trasiego

Buhler Molinos de martillos

Industrias Wasvelt Básculas de proceso

Industrias Wasvelt Mezcladora

Amandus Kahl Pelletizadoras

Pesa Pack Ensacadoras

Industrias Wasvelt Silos despacho a granel

VR Ingenieria Caldera de vapor

Kaezer Compresor aire comprimido

Prometalicos Bascula camionera

Recursos Humanos Mano de obra calificada

Recursos Humanos Operadores

Clientes Pedidos de los clientes

Planeacion de la producción Plan de producción

Codensa Energía eléctrica

Acueducto Agua

Depto Automatización Sistemas de automatización

Depto TIC Sistemas de información

SIPOC

Etapa 1: Molienda

- Texturizado de granos

Etapa 2: Dosificación

- Ejecución de la receta

Etapa 3: Mezcla

- Homogenización

- Adición de líquidos

Etapa5: Almacenamiento de producto terminado

- Sacos de 40 kg- Silos de granel

Etapa6: Despacho

- Cargue de vehiculos

- Pesaje en bascula camionera para facturar

Etapa4: Pelletizado

- Cocción

- Moldeado

18

Tabla5-2: Matriz de priorización

Matriz Priorización de Variables

Variables de salida

Pro

ductiv

idad

Niv

el de

Servic

io

Total

Ponderación ==> 70% 30%

Obsolescencia Tecnológica 9 9 9

Sistema de Descargue de Materias Primas 1 1 1

Capacidad Silos y Piscinas de Materias Primas 1 1 1

Capacidad Tolvas Almacenamiento Materia Prima 1 1 1

Sistema Molienda Molinos (Tipo de molino, Capacidad sistema molienda Ton/h) 5 1 3,8

Sistema de Pesaje (Básculas de proceso) 5 1 3,8

Equipos de trasiego (velocidad transporte Ton/h) 1 1 1

Dosificación (Capacidad sistema dosificación Ton/h) 5 1 3,8

Mezcladora (Capacidad sistema mezcla Ton/h) 5 5 5

Sistema Pelletizado (Tipo de peletizadora, Scrap, Capacidad Ton/h) 9 9 9

Sistema de Ensacadoras (velocidad ensaque Ton/h) 5 1 3,8

Capacidad Almacenamiento Producto Terminado Tolvas Graneleras 9 9 9

Capacidad Almacenamiento Producto Terminado Tolvas Ensaque 1 1 1

Sistema de cargue de Producto Terminado 1 9 3,4

Almacenamiento de Producto Terminado 9 9 9

Nivel de automatizacion del sistema 9 9 9

Niveles de inventario MP tonm 9 9 9

Calidad M.P 5 5 5

Disponibilidad y Precio Mercado M.P 5 5 5

Capacidad almacenamiento MP tonm 1 1 1

Lead Time 1 1 1

Sistemas de información 9 9 9

Numero Referencias de Producto Terminado 5 5 5

Formulas 1 1 1

Plan de producción 9 1 6,6

Variabilidad de Pedidos de los clientes 9 5 7,8

Número de cambios de productos día 9 5 7,8

Tiempo promedio de paradas no planeadas día (minutos) 9 9 9

Tiempo promedio cargue vehículo (bulto) (minutos) 1 9 3,4

Tiempo promedio cargue vehículo a granel (minutos) 1 9 3,4

Tiempo promedio total de estadía vehículo (minutos) 1 9 3,4

Velocidad de ventas t/h 1 9 3,4

Polivalencia del Personal 9 5 7,8

Necesidades de Capacitación y/o reinducción 5 1 3,8

Motivación y/o promoción personal 5 1 3,8

Ambiente Laboral 9 1 6,6

Satisfacción del Personal 5 5 5

Deserción laboral 1 1 1

Cantidad suficiente personal 5 1 3,8

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man

o

19

5.1 Variables Dependientes

Productividad

Nivel de servicio

5.2 Variables Independientes

Nivel de automatización

Obsolescencia tecnológica

Sistemas de información

Polivalencia del personal

5.3 Variable Intervinientes

Nivel de servicio de proveedores

Estabilidad económica de los clientes socios

5.4 Variables Intangibles

Conocimiento del negocio

Reputación de la empresa

5.5 Variables de Gestión

Sistema de gestión de la calidad

Sistema para control de la producción

Sistema para la gestión del mantenimiento

20

6. Hipótesis

Con el uso de herramientas Lean y la metodología VSM se logrará diseñar un nuevo

modelo de producción que permita mejorar la productividad de Alconpo mediante el

incremento del exitrate en un 19% y mejorar el nivel de servicio en un 8% para alcanzar

un 85%.

21

7. Marco Contextual

Tabla7-1: Marco Conceptual

ENFOQUE TEÓRICO/

HERRAMIENTAS APORTE CONCEPTOS DEL AUTOR

RESULTADOS ESPERADOS

VARIABLES QUE

IMPACTAN

5´S

Es la etapa inicial del cambio, ayuda a el control visual y la introducción de la metodología de producción lean

Cinco palabras relacionadas que, en japonés, empiezan por S y que describen las prácticas en el puesto de trabajo que favorecen el control visual y la producción lean. 1. Seiri: Separar las cosas necesarias de las innecesarias. 2. Seiton: Ordenar cuidadosamente los elementos que han quedado. 3. Seiso: Limpiar y lavar. 4. Seiketsu: Resultado de la aplicación regular de las tres primeras eses. 5. Shitsuke: Disciplina para llevar a cabo las cuatro eses anteriores.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.17

Mejorar el entorno laboral, físico y de sus instalaciones, con mayor seguridad, mejor organización, disminución de desperdicios y problemas de calidad y mejorar la imagen ante el cliente

*PRODUCTIVIDAD *NIVEL DE SERVICIO

Mantenimiento Productivo Total-

TPM

Sirve para asegura que cada máquina esté siempre preparada para las tareas que se requieran.

Conjunto de técnicas introducidas por Denso del Grupo Toyota en el Japón, en un proceso de producción, para asegurar que cada máquina esté siempre preparada para las tareas que se requieran. 1. requiere la participación de todos los empleados. 2. busca la productividad total del equipo concentrándose en las seis fuentes principales de pérdidas que acechan al equipo: paradas, tiempos de cambio, pequeñas detenciones, disminución de velocidad, chatarra y retrabajos. 3. abarca el ciclo total de vida del equipo para revisar las prácticas de mantenimiento, actividades y mejoras en relación con el lugar que el equipo ocupa dentro de su ciclo de vida.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.46

Menos tiempo en paradas por mantenimientos correctivos y mejor planificación de los mantenimientos, sin tener que generar paradas no programadas


22

ENFOQUE TEÓRICO/



VARIABLES QUE

IMPACTAN

Single Minute Exchange of Die

(SMED)

Reducir los tiempos de cambio en las maquinas a un solo dígito o sea a menos de diez minutos.

Proceso de cambiar el equipamiento de producción de una referencia a otra, con el menor empleo de tiempo posible. El objetivo de SMED es reducir estos tiempos de cambio a un solo dígito o sea a menos de diez minutos. separar las operaciones internas que sólo se pueden efectuar cuando la máquina está parada (p.ej. extraer o insertar una matriz) de las operaciones externas que se pueden efectuar mientras la máquina está produciendo (p.ej. transportar dicha matriz a la máquina) y después convertir las operaciones internas de cambio en operaciones externas. The Lean Enterprise Institute, (2008), p.63

Conseguir un mejor nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene. Principales Objetivos: * Reducción de averías en los equipos. * Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. *Utilización eficaz de los equipos existentes. *Control de la precisión de las herramientas y equipos. *Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos. *Formación y entrenamiento del personal.


Mapa del Flujo de Valor (VSM)

Herramienta de diagnóstico que permite describir como debemos trabajar para crear un flujo que agregue valor, para determinar las condiciones de la situación actual y futura ideal.

Se trata de un simple diagrama de cada etapa implicada en los flujos de material y la información necesaria para llevar un producto desde el pedido hasta la entrega. Los mapas del flujo de valor se diseñan para diferentes periodos con el fin de aumentar la concienciación sobre las posibilidades de mejora, El mapa de la situación actual, sigue el trayecto de los productos desde el pedido hasta la entrega y sirve para determinar las condiciones de la situación actual. El mapa de la situación futura, en la mitad inferior de la página siguiente, despliega todas las posibilidades de mejora identificadas en el mapa de la situación actual, para conseguir un nivel más elevado de rendimiento en el futuro. En algunos casos, será oportuno dibujar un mapa con la situación ideal para mostrar las oportunidades de mejora si se emplean los métodos lean conocidos incluyendo herramientas adecuadamente dimensionadas y compresión del flujo de valor.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.46

* Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella (―bottlenecks‖). *Proporciona un lenguaje común. *Herramienta de comunicación altamente efectiva. *Base para el plan de implementación.


23

ENFOQUE TEÓRICO/



VARIABLES QUE

IMPACTAN

Kaizen

Sirve para mejorar un proceso o problema específico por parte de un grupos multifuncionales hasta alcanzar los resultados deseados de manera rápida, ayudando a la sostenibilidad

La mejora continua de un flujo de valor completo o un proceso individual para crear más valor con menos despilfarro. Hay dos niveles de kaizen (Rother and Shook 1999, p.8): 1. Kaizen de flujo o sistema focalizado en todo el flujo de valor. Este es el kaizen para los directivos. 2. Kaizen de proceso destinado a procesos individuales. Este es el kaizen para equipos de trabajo y líderes de equipo.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.40

Entregar un producto siempre de mejor calidad; creando más valor con menos despilfarro.


Mejoras tipo Kaikaku

La mejora radical y revolucionaria del flujo de valor para crear rápidamente más valor con menos despilfarro

Es un concepto de negocio que trata de hacer cambios fundamentales y radicales en un sistema de producción, normalmente siempre en la forma de un proyecto: * Cambios Radicales ante situaciones criticas * Adecuado para tiempos de crisis * Similar a la reingeniería de los años 90 * Replanteamiento profundo del negocio * A menudo incluye: Eliminación de procesos que no agregan valor, automatización, cambios estructura organizacional, reestructuración en sistemas de remuneración variable.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.40

Crear rápidamente más valor con menos despilfarro


Producción Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo

Sistema de producción que produce y entrega lo que se necesita, cuando se necesita y sólo las cantidades solicitadas.

El JIT se apoya en el heijunka como base y comprende tres elementos operativos: el sistema pull, el takt time y el flujo continuo. El JIT persigue eliminar todo tipo de despilfarro para lograr la mejor calidad, empleando recursos, tiempos deproducción, plazos de entrega y costes mínimos. Aunque este principio es sencillo, el JIT exige mucha disciplina para una implantación efectiva. The Lean Enterprise Institute, (2008), p.57

Eliminar todo tipo de despilfarro para lograr la mejor calidad, empleando recursos, tiempos de producción, plazos de entrega y costes mínimos.


Flujo Continuo Producir y mover un ítem cada vez

Producir y mover un ítem cada vez (o lotes iguales de pequeñas cantidades de ítems) de forma continua, a lo largo de una serie de etapas de proceso de forma que en cada etapa se haga solamente lo que necesita la siguiente. Hay diferentes formas de conseguir el flujo continuo, desde líneas de montaje automatizadas a células manuales. También se conocecomo one-piece flow, single-piece flow y make one, move on. Ver: Lote y cola, Producción en flujo, Flujo de una pieza..The Lean Enterprise Institute, (2008), p.30

Hacer solamnete lo que se necesita para la sieguiente etapa de proceso.

*PRODUCTIVIDAD

24

ENFOQUE TEÓRICO/



VARIABLES QUE

IMPACTAN

Takt time o tiempo de tacto

Nivelar con precisión la producción con la demanda. Proporciona el ritmo del sistema lean de producción.

Es el tiempo de producción disponible dividido por la demanda del cliente. Por ejemplo, si una fábrica de aparatos mecánicos trabaja 480 minutos al día y los clientes piden 240 unidades al día, el takt time es de 2 minutos. De forma similar, si los clientes desean dos productos al mes el takt time es de dos semanas. La finalidad del takt time es nivelar con precisión la producción con la demanda. Proporciona el ritmo del sistema lean de producción.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.68

El Tiempo de ciclo necesario para cumplir la tasa de demanda. *Encontrar con mas facilidad los cuellos de botella. * Identificar con mas facilidad los procesos que no son fiables. * Motivación para eliminar acciones que no generan valor para poder cumplir con el takt time.

*PRODUCTIVIDAD

Sistema Pull de Supermercado

Reposición o sistema pull tipo A: la gestión diaria del centro de trabajo es relativamente simple y las oportunidades de kaizen se visualizan con facilidad

Es el tipo más generalizado, se conoce también como de rellenado, reposición o sistema pull tipo A. En un sistema pull tipo supermercado cada proceso dispone de existencias – supermercado – con una determinada cantidad de cada uno de los productos que produce. Cada proceso produce sólo lo que se retira del supermercado. Típicamente, cuando el proceso cliente aguas abajo retira un material del supermercado, se enviará aguas arriba un kanban u otro tipo de información al proceso proveedor para que sepa que se retira el producto. Esto autorizará al proceso aguas arriba para reponer lo que se ha retirado. Cada proceso es responsable de reponer su supermercado, por ello la gestión diaria del centro de trabajo es relativamente simple y las oportunidades de kaizen se visualizan con facilidad. El inconveniente de este sistema de supermercado es que cada proceso debe disponer de inventario de todas las referencias que produce y si este número de referencias es grande puede resultar impracticable.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.58

Mejorar el tiempo de entrega de pedidos de los productos demandados por los clientes

*NIVEL DE SERVICIO

Jidoka

Proporcionar a los operarios y a las máquinas la habilidad para detectar una situación anormal y detener automáticamente el trabajo para evitar errores y desperdicios.

Esto permite asegurar la calidad de las operaciones en cada proceso e independizan a las personas de las máquinas para trabajar con mayor eficiencia. El Jidoka, junto al just in time es uno de los dos pilares del Sistema de Producción de Toyota. El Jidoka permite descubrir, desde el principio, las causas de los problemas porque la detención se efectúa inmediatamente después de que ocurre un problema por primera vez. Esto permite eliminar la causa raíz de los defectos y mejorar la calidad en los procesos.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.39

Eliminar la causa raíz de los defectos y mejorar la calidad en los procesos.

*PRODUCTIVIDAD

25

ENFOQUE TEÓRICO/



VARIABLES QUE

IMPACTAN

Andon

Permite conocer de un vistazo el estado de las operaciones en un área y que pone de manifiesto la aparición de alguna anormalidad.

Un Andon puede indicar el estado de la producción (por ejemplo, cuando hay varias máquinas en funcionamiento), una anormalidad (por ejemplo, máquinas que se paran, problemas de calidad, fallos en el utillaje, demoras de los empleados y faltas de material), y la necesidad de actuaciones, tales como un cambio. Un andon también puede utilizarse para mostrar el estado de la producción en términos del número de unidades planificadas respecto a la producción real..The Lean Enterprise Institute, (2008), p.9

Indicador del estado de las operaciones en un área y si se tiene alguna anormalidad, para que se tomen las acciones pertinentes para corregirlas

*PRODUCTIVIDAD

Gestión Visual

Herramienta de seguimiento que sirve para que cualquier persona comprenda con facilidad el estado del sistema.

Situar de forma visible todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores de rendimiento del sistema de producción, de forma que cualquier persona involucrada, pueda fácilmente comprender el estado del sistema..The Lean Enterprise Institute, (2008), p.32

Identificar como va una actividad y resolver problemas en el momento que estan sucediendo, ademas sirve para comparar frente a una meta propuesta como esta el rendiemiento de un proceso

*PRODUCTIVIDAD

Tablero para Análisis de la Producción

Mostrar la situación actual y compararla con la planificada.

Exposición — a menudo en una gran pizarra blanca — situada cerca de un proceso, para mostrar la situación actual y compararla con la planificada. muestra la duración del proceso comparando la producción real con la planificada. Cuando la producción no coincide con la planificación, se busca el problema y su causa. Cuando un proceso está regulado por señales pull en lugar de programas de previsión, se registrarán las cantidades solicitadas por el siguiente proceso aguas abajo, la cuales pueden variar respecto al plan a lo largo del día o del turno y se compararán las cantidades solicitadas respecto a la producción real. Un tablero para analizar la producción es una herramienta importante de gestión visual, especialmente cuando una empresa inicia su transformación a la producción lean. Sin embargo, es básico comprender que dicho tablero es adecuado sólo como herramienta para identificar y resolver problemas y no, como en ocasiones erróneamente se utiliza, para programar la producción.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.67

* identificar y resolver problemas * tablero para control del progreso


Poka-Yoke (a prueba de errores)

Métodos que ayudan a los operarios a no cometer errores en su trabajo eligiendo la pieza equivocada, omitiendo una pieza, colocando una

Un dispositivo Poka- yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. Al Diseñar los productos con formas físicas que sólo permiten colocar las piezas con la orientación y en la ubicación .The

* prevenir los errores antes de que sucedan * hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo

*PRODUCTIVIDAD

26

ENFOQUE TEÓRICO/



VARIABLES QUE

IMPACTAN

pieza al revés, etc. Lean Enterprise Institute, (2008), p.14

Kanban

Dispositivo de señalización que da instrucciones y autoriza la producción o la retirada (movimiento) de ítems en un sistema pull.

Las tarjetas kanban son el ejemplo más frecuente conocido de estas señales. A menudo son tarjetas de cartón, algunas veces protegidas con una funda de vinilo, que contienen información: el código de referencia, el proveedor externo o interno, el proceso proveedor, la cantidad de envasado, las direcciones de almacenamiento y del proceso que los consume. Se puede imprimir un código de barras para el seguimiento o la facturación automática. Además de las tarjetas, el kanban puede ser de metal triangular, de bolas de colores, de señales electrónicas o cualquier otro dispositivo que pueda transmitir la información necesaria y prevenir la introducción de instrucciones erróneas.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.41

Tiene dos funciones: dar

instrucciones a los procesos para

que produzcan y a los

distribuidores para mover los

productos. Con la primera función

se denomina kanban de

producción (kanban de

manufactura) y con la segunda

kanban de retirada (kanban de

movimiento).

*PRODUCTIVIDAD

Caja Heijunka

Herramienta utilizada para nivelar el mix y el volumen de producción, mediante la distribución de tarjetas kanban dentro del centro de trabajo con intervalos fijos.

También denominada caja de nivelado. Cada hilera horizontal se refiere a un tipo de producto (una referencia). Cada columna vertical representa un intervalo de tiempo idéntico para la retirada regular de los kanban. El turno empieza a las 7:00 horas y el intervalo de retirada de kanban es de veinte minutos. Esta es la frecuencia con la que el distribuidor de material retira los kanban de la caja y los distribuye entre los procesos de producción en el centro de trabajo. Las ranuras representan la temporalidad del flujo de material y de información, mientras que las tarjetas kanban en dichas ranuras representan un pitch de producción para un tipo de producto. (Pitch equivale al takt time multiplicado por la cantidad que se retira de un recipiente). La caja heijunka nivela de forma estable la demanda con pequeños incrementos de tiempo (en lugar de lanzar al taller un turno, día, o semana equivalente de demanda) y nivela el mix de la demanda.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.15

Nivelar el mix y el volumen de producción, mediante la distribución de tarjetas kanban dentro del centro de trabajo con intervalos fijos, con ello se nivela de forma estable la demanda con pequeños incrementos de tiempo

*PRODUCTIVIDAD

27

ENFOQUE TEÓRICO/



VARIABLES QUE

IMPACTAN

El primero que entra, el primero que sale (FIFO)

Mantener una secuencia precisa de fabricación y de entrega, asegurando que la primera pieza que entra en un proceso o ubicación de almacenamiento sea también la primera en salir.

El principio y la práctica de mantener una secuencia precisa de fabricación y de entrega, asegurando que la primera pieza que entra en un proceso o ubicación de almacenamiento sea también la primera en salir. (Ello garantiza que las piezas almacenadas no se vuelvan obsoletas y que los problemas de calidad no se escondan en el inventario). FIFO es una condición necesaria para la puesta en práctica de un sistema pull. El principio FIFO es una forma de regular un sistema pull entre dos procesos desacoplados, cuando no es práctico mantener inventario de todas las posibles variantes en un supermercado ya sea porque son artículos especiales, que tienen caducidad, o son muy costosos y de consumo poco frecuente. Con esta aplicación cuando el proceso consumidor retira una unidad en el canal FIFO, se activa la producción de otra unidad por parte de los procesos proveedoresThe Lean Enterprise Institute, (2008), p.29

Regular un sistema pull entre dos procesos desacoplados, cuando no es práctico mantener inventario de todas las posibles variantes en un supermercado ya sea porque son artículos especiales, que tienen caducidad, o son muy costosos y de consumo poco frecuente.

*PRODUCTIVIDAD

Fuente: Léxico Lean, Lean Enterprise Institute, 2008

28

8. Diseño del sistema de producción

Para el diseño del sistema de producción se hará uso de la metodología VSM

(ValueStreamMapping) como herramienta para diagnosticar, cuestionar y proponer un

nuevo sistema mejorado; se ha elegido esta herramienta por su capacidad de identificar y

documentar todas las actividades de planeación y fabricación de forma gráfica,facilitando

visualizar las oportunidades de mejora y las brechas existentes entre el sistema real (VSM

actual) y el sistema propuesto (VSM futuro), otra de las ventajas de esta herramienta es la

capacidad de observar toda la cadena, permitiendoel desarrollo de mejoras con mayor

impacto en el sistema, más que el perfeccionamiento de procesos individuales.

Para el presente análisis y diseño del sistema se ha definido como unidad de producción

la tonelada métrica de producto, el tiempo es definido en minutos y la longitud en metros.

8.1 Sistema actual

Para la construcción de VSM actual primero se calcula el Takt Time utilizando los datos

de ventas del año 2014 y se establece un 20% de sobrecapacidad para encontrar el Takt

Time máximo (Tabla 8-1), a continuación se definen los datos a medir para registrar en los

databox para procesos de manufactura (Tabla 8-2);para la recolección de datos(Tabla 8-

3) se utilizaron planos de la planta, fichas técnicas de los equipos, toma de datos en

campo yreportes del ERP (SAP) y el sistema de información de manufactura

FactoryTalkBatch (FTB), finalmente se calcula el PLT a partir del WIP (Tabla 8-4)

29

Tabla8-1: Cálculo Takt Time

Calculo Takt Time

# Unidades Producidas : 369.724 Und/año

WORKING DAYS : 300 Dias/año

DAILY Output : 1.232,41 Und/dia

SHIFT : 3 Turnos/dia

WORKING TIME : 8 hora/turno

TAKT TIME Average : 1,17 Minutos

TAKT RATE Average : 6,85 Und/dia

CMAX:

Jan : 27.336 unds

Febr : 27.005 unds

Mar : 29.548 unds

Apr : 32.980 unds

May : 28.636 unds

Jun : 28.439 unds

Jul : 28.266 unds

Aug : 30.851 unds

Sep : 31.813 unds

Oct : 35.938 unds

Nov : 32.056 unds

Dec : 36.856 unds

MAX: : 36.856 unds

OVERCAPACITY : 20%

Cmax : 44.227 und/Mes

TAKT TIME Cmax : 0,81 Minutos

El TaktRateencontrado 1.232 ton/día refleja la situación actual del sistema, unExitRate de

52 ton/h, cuando el esperado es de 72 ton/h.

30

Tabla8-2:Definición Databox procesos de Manufactura

Process Name: Nombre del Proceso

CT = secs

UT =

Exit Rate=

Capacidad =

Uptime =

D/T (Downtim)e =

FPY =

EPE =

C/O =

# C/O/dia =

Mix =

Equip =

Suppliers Nombre Proveedor

Name & Reference Nombre y Referencia

Quantity by delivery ton/mes Cantidad despachada ton/mes

Box Empaque

Procurement lead time Tiempo de entrega

Cost of piece Costo por unidad

Order Forma de ordenar manual/automática

Forecast Forma de Pronóstico manual/automática

Service level Nivel de Servicio

Supply frequency Frecuencia de despacho

Customer A Nombre del Cliente

Volumes by year Volumen de compra al año

Frequency of delivery Frecuencia de despacho

Forecast customer Forma de Pronóstico manual/automática

Contract Lead Time Tiempo de contrato

Customer order Forma de ordenar manual/automática

Numero de Maquinas

Numero de variaciones de producto

Numero de Operarios

EPE (Every part Every…) : Tamaño del lote de producción

C/O (Tiempo de alistamiento/cambio/Setup)

Numero de alistamientos por dia

Uptime: Tiempo que la maquina esta disponible. Tiempo de Produccion Programado

D/T Down Time: Tiempo de parada no planeado? Tiempos de Alistamiento o montaje de htas+Mtto no planeado

FPY (First Pass Yield) Information: Tasa de defectos y/o reprocesos

Definicion medicion Databox Procesos Manufactura

CT (Cycle Time): Tiempo de ciclo por unidad

UT (Useful time) : Quantity good products / theoretical rate

Tasa de Producción und /hora

Capacidad maxima

31

Tabla8-3: Datos VSM

Product Date

Molienda Maiz Molienda Otros

CT = minutos 1,43 1

Exit Rate= ton/h 42 60

Capacidad = ton/h 40 70

D/T (Downtim)e = 27 25

C/O = Minutos 27 25

# C/O/dia = 3 0

Mix = 0

Equip 2 3

Oper 2 2

Dosificación

CT = 0,91

Exit Rate= 66

Capacidad = 72

D/T (Downtim)e = 120

EPE = tonm 6

Mix = 3

Equip 1

Oper 3

Mezcla

CT = 0,67

Exit Rate= 90

Capacidad = 90


EPE = tonm 6

Mix = 3

Equip 1

Oper 0

Pelletizado

CT = 1,00

Exit Rate= 60

Capacidad = 88


FPY = 30%

C/O = Minutos 60

Mix = 3

Equip 4

Oper 4

Ensaque

CT = 0,69

Exit Rate= 86,4

Capacidad = 96

D/T (Downtim)e = 48

FPY = 0,2%

C/O = minutos 5

# C/O/dia = 16

Mix = 16

Equip 2

Oper 24

Despacho

CT = 0,55

Exit Rate= 110

Uptime = 12

Datos VSM

Engorde Quebrantado

Customers

- Annual Volume (Year in progress)

Custo

mer

s

369724

- Annual Volume (Next year)

- Customers Customer A Customer B Customer C Customer D Customer E Customer F Customer G

- Customers Volumes by year 45.087 49.922 32.583 70.801 65.247 29.648 75.439

- Frequency of delivery Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario

- Forecast customer (System of transmission to plant) Manual Manual Manual Manual Manual Manual Manual

- Contract Lead Time Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido

- Customer order (System of transmission) Manual Manual Manual Manual Manual Manual Manual

- Production (To stock or to ship) Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido

Custo

mer

s

408000

Piece followed

- Suppliers CARGIL BUNGEE BUNGEE SOLUAGRO PROTEICOL

- Name & Reference Maiz Frijol Solla Tortas Aceite Harina Animal

Pie

ce

follo

wed

- Quantity by delivery ton/mes 19.872 5.520 5.120 817 2.116

- Box Granel Granel Granel Granel Granel

- Procurement lead time 45 dias 45 dias 45 dias 3 dias 8 días

- Order Manual Manual Manual Manual Manual

- Forecast Manual Manual Manual Manual Manual

- Supply frequency Diario Diario Diario Diario Diario

Pie

ce

follo

wed

32

Tabla8-4: Calculo PLT

32.000,00 pcs/month

25 days / month

3 shift/day

8 hour/shift

2 breaks/shift

10 minutes/breaks

460 minutes/shift

1380 minutes/day

34500 minutes/month

0,93 minute

55,65 seconds

0,87 minute

52 seconds

Molienda

Maizinventory

Dosificaci

óninventory Mezcla inventory

Pelletiza

doinventory Ensaque inventory Despacho

TOTAL

inventory

TOTAL

(inv+cycl

e)

PCE

total 60 6 117 58 3000

minutes 55,7 5,6 108,5 53,8 2.782,6

days 0,0 0,0 0,1 0,0 2,0 2,2 2,2 0,174%

seconds 85,8 54,6 40,2 60 41,4 33 315

minutes 1,430 0,910 0,670 1,000 0,690 0,550 5,250

days 0,001 0,001 0,000 0,001 0,001 0,000 0,004

Molienda

Otrosinventory

total 33

minutes 30,6086957

days 0,0

seconds 60

minutes 1,000

days 0,001

processing time

Lead Time

(Takt Time)

Lead Time

(Takt Time)

processing time

Calculos WIP a PLT

data

work time

Takt time

Exit Rate

33

Figura 8-1 VSM Actual

PLT Flujo Informacion (PLT1)

Tiempo VA

Tiempo Transporte

C/T: 2 C/T: 1 C/T: 2

C/T: 2

Suppliers BUNGEE Volumes by year 368.727

Name & Reference Tortas Frequency of deliveryDiario

Q by delivery ton/mes 33.445 Forecast customerManual

Box Granel C/T:1 1 Contract Lead TimeIndefinido

Procurement lead time22 dias C/T (min): 12 Customer order Manual

Cost of piece Exit Rate: ton/h 5 Production Bajo pedido

Order Manual Capacidad: 5 C/T: 1

Forecast Manual FPY

Service level C/O: 0

Supply frequency Diario D/T(min) 0

# C/O/dia 3 C/T: 1 C/T 1

Mix 0

Equipos 4

6

C/T (min): 1,43 C/T (min): 0,91 C/T (min): 0,67 C/T (min): 1 C/T (min): 0,69 C/T (min): 0,55

Exit Rate: ton/h 42 Exit Rate: ton/h 66 Exit Rate: ton/h 90 Exit Rate: ton/h 60 Exit Rate: ton/h 86,4 Exit Rate: ton/h 110

Capacidad: 40 Capacidad: 84 Capacidad: 90 Capacidad: 88 Capacidad: 96 Capacidad:

FPY FPY FPY FPY 32% FPY 0,2% FPY

C/O: 27 C/O: 0 C/O: 0 C/O: 75 C/O: 5 C/O:

D/T(min) 0 D/T(min) 120 D/T(min) 120 D/T(min) 120 D/T(min) 48 D/T(min)

# C/O/dia 3 # C/O/dia 0 # C/O/dia 0 # C/O/dia # C/O/dia 16 # C/O/dia

Mix 0 Mix 3 Mix 3 Mix 3 Mix 16 Mix

Equipos 2 Equipos 9 Equipos 1 Equipos 4 Equipos 2 Equipos

60 117 58 3000

C/T (min): 1,5

C/T (min): 1 Exit Rate: ton/h 40

Exit Rate: ton/h 60 Capacidad: 288

Capacidad: 70 FPY 0,0%

C/O: 25 C/O: 2,66

D/T(min) D/T(min) 0 PLT Total dias 31,1

# C/O/dia 0 # C/O/dia 8 Tiempo VA Total días 7,0

Mix 0 Mix 8

Equipos 3 Equipos 1

1

33

Tiempo PLT Flujo Material (PLT2) días 2,1

55,0 5,6 108,5 53,8 2782,0 Tiempo VA minutos 4,4


2880 55,0 5,6 108,5 53,8 2782,0 Tiempo VA días 2,0

30 35,5 68 64 Distancia 400,5

2,0 7

22

BUNGEE

29,0

2,0 1,0

VSM ACTUAL

Aprovisiona/to

Compras Nutrición Planeación Produ

Plan uso MP

Prod. Premezcla Logís inter MP

Customer A

Premezcla

Molienda Maiz Dosificación Mezcla

Producción Cartera

Pelletizado Ensaque Despacho

1 3 60 4 24

1

Sistema Alma/to Granel

Molienda Otros

1,0 0,7 0,60,6 0,9 0,7

Distancia (mts):

2,022

600,0

203

17280 23040 0,6 0,9 0,7 1,0 0,7 0,6

XYZ

Corporation

Weekly

Schedule

XYZ

Corporation

Weekly

Schedule

XYZ

Corporation

Max:6

Diario Frecuencia de despacho Diario 1400 ud/día

22 Días

Almacenamiento en Puerto

Diario

34

Figura 8-1:Recorrido actual en planta

Almacenamiento MP en Bulto


ProducciónL2

Producción L1

Bahia decarga Silos PT

Granel

Almacenamiento MP a granelHarinas

Oficinasproducción

OficinasAdministración

Báscula recibo MP

Báscula despacho PT

Almacenamiento PT en Bulto

Almacenamiento PT en BultoPT

Bulto

PTBulto

Portería

Vehículos

Vehículos

Vehículos

Vehículos

Vehículos

Silos almacenamiento MP granos

35

Para cuestionar el VSM actual se siguen los lineamientos del VSM futuro respondiendo

las preguntas Lean (Tabla 8-5) y haciendo la gráfica de balanceo (Figura 8-3)

Tabla8-5: Preguntas Lean

Concepto Preguntas de referencia Respuestas

Cuales son los requerimientos del cliente en

terminos de tiempo, cantidad y calidad?24 horas,

Cual es la Demanda? En otras palabras cual

es el Takt Time?44,000 ton/mes

Cual es el pico máximo de demanda en el

ultimo año?, podemos cumplirlo?36,856 No

Estamos sobreproduciendo, produciendo

menos o cumpliendo la demanda?Produciendo menos de lo demandado

Podemos cumplir el takt Time (o pitch) con las

capacidad actual?

No se cumple debido a la cantidad de reproceso generado

pelletizado

Necesitamos recursos adicionales? Donde?Control de nivel continuo en silos de prepelletizado para nivelar

cargas en los equipos con restricción de capacidad

Que problemas necesitan ser resueltos en este

momento?

Nivelar carga en las líneas de pelletizado, reducir reproceso en

pelletizado, dar mayor flexibilidad en silos de ensaque para

minimizar paradas en pelletizado por cambio de producto.

Podemos hacer

made to order o

debemos hacer un

supermercado?

Demanda y ValorCual es el plazo de mercado que el cliente esta

dispuesto a esperar?

Se produce made to order pero se requiere un supermercado

para amortiguar la variabilidad presentada en los cambios de

pedido.

Donde podemos aplicar Flujo Continuo? Entre los procesos de mezcla y pelletizado

Que nivel de flujo necesitamos (una unidad de

trabajo o pequeños lotes de unidades de

trabajo)?

Batch de 6 toneladas capacidad de proceso de la mezcladora

Que tipo y forma de diseño de célula

usaremos?

Como controlará el trabajo cadena arriba?Con sensores de nivel continuo para controlar el inventario en los

silos de prepelletizado de forma automática

Que otros métodos de mejora ayudaran a

alcanzar flujo continuo?

Usaremos Kanban? En las bodegas de producto terminado (despacho)

Tendremos dentro del proceso supermercados?

Aplicaremos líneas FIFO? Entre los procesos de mezcla y pelletizado

Como las tarjetas kanban estarán distribuidas

para mantener la coordinación en la cadena de

valor?

Donde podemos

colocar un punto de

la proceso de donde

podemos disparar la

producción?

FlujoEn que proceso programaremos los

requerimientos de trabajo?

El sistema de dosificación debe ser el que dispare la producción

pues es allí en donde se conocen las cantidades a producir y los

requerimientos de materia prima

Como nivelamos el

mix de producción en

el supermercado?Flujo

Como las unidades de trabajo serán agrupadas

para moverse a través de la cadena de valor de

tal forma que representen de la mejor manera

la demanda del cliente y provean flexibilidad al

proceso?

Kanban en las bodegas de despacho para controlar el inventario

de producto terminado y disparar la producción según las

necesidades

Cual es el proceso que tiene el exit rate

menor?

El proceso de Pelletizado. Se subordinaran los demás procesos

a la Restricción, además de tratar de mejorar el Exit rate de este

proceso

Crear un supermercado en las bodegas de despacho que

dispare las necesidades de producto en el proceso de

dosificación.

5S en piso de planta, oficinas

SMED en pelletizadoras para cambio de matriz y ajuste de

cuchillas, quebrantadores para cambio de mazas, zarandas para

cambio de cribas.

Balanceo en los sistemas de pelletizado para asegurar que las

cuatro pelletizadoras tengan la misma carga

Estandarización en los procesos de molienda, pelletizado,

ensaque

kanban en las bodegas de despacho para controlar el inventario

de producto terminado y disparar la producción según las

necesidades

Donde esta el cuello

de botella y como se

administrará?

Flujo

Que mejoras al

proceso pueden ser

aplicadas? (5S.

Estandarización,

Kanban (Sistema

Pull) SMED, TPM,

Balanceo, Células,

etc.)

Flujo

Donde tenemos que

utilizar un sistema pull

con supermercado?

Flujo

Lista de Chequeo Scamper

Cual es el Takt Time? Demanda y Valor

Donde podemos usar

flujo continuo? Flujo

36

Figura 8-2:Gráfica de balanceo

Fuente Los Autores

En el VSM nubes (Figura 8-4) se identifican las brechas existentes entre el sistema de

producción actual y el propuesto

Tabla8-6: Eficiencia Global por equipo (OEE)

Proceso

Despa

cho

Ensaque

Pelet

izad

o

Mez

cla

Dosifica

cion

Moliend

a

Futu

ro

Actual

Futu

ro

Actua

l

Futu

ro

Actua

l

Futu

ro

Actua

l

Futu

ro

Actua

l

Futu

ro

Actua

l

1 ,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

Tie

mp

o d

e P

roceso

min

uto

s

Takt Time 0,81

Takt Time 0,94

0,55

0,69

1,00

0,67

0,91

0,590,55

0,69

0,80

0,67

0,77

0,59

Tiempo de proceso x estación Actual Vs Futuro

37

Figura 8-3:VSM Nubes


Tiempo VA

Tiempo Transporte

C/T: 2 C/T: 1 C/T: 2

C/T: 2

- Suppliers BUNGEE Volumes by year 368.727

- Name & Reference Tortas Frequency of deliveryDiario

Q by delivery ton/mes 33.445 Forecast customer Manual

Box Granel C/T:1 1 Contract Lead Time Indefinido




Forecast Manual FPY



# C/O/dia 3 C/T: 1 C/T 1

Mix 0

Equipos 4

6

C/T (min): 1,43 C/T (min): 0,91 C/T (min): 0,67 C/T (min): 1 C/T (min): 0,69 C/T (min): 0,55




C/O: 27 C/O: 0 C/O: 0 C/O: 75 C/O: 5 C/O:





60 117 58 3000

C/T (min): 1,5




C/O: 25 C/O: 2,66



Mix 0 Mix 8

Equipos 3 Equipos 1

1

33




2880 55,0 5,6 108,5 53,8 2782,0 Tiempo VA días 2,0

30 35,5 68 64 Distancia 400,5

29,0

22 2,0 2,0 1,0 2,0 7

VSM NUBES

Premezcla

Customer A

22

BUNGEE


Aprovisiona/to

Cartera

Plan uso MP


Molienda Maiz Dosificación Mezcla Pelletizado Ensaque

Producción

Despacho

1 3 0 4 24 6

0,6 0,9 0,7 1,0 0,7 0,6


Molienda Otros

1

17280 23040 0,6 0,9 0,7 1,0

Distancia (mts):

0,7 0,6 600,0

203

XYZ

Corporation

Weekly

Schedule

XYZ

Corporation

Weekly

Schedule

XYZ

Corporation

Max:6


22 Días


Diario

Controlar inventario implementando FIFO

Establecer el sistema de dosificacion como el punto de disparo


Nivelar carga en las cuatro peletizadoras sensor de nivel continuo

Minimizar Reproceso en peletizado Evaluar cambio de peletizadoras

Implementacion SMED en pelletizadoras quebrantadores y zarandas

Unificar tolvas de prepelletizado

Mayor flexibilidad en silos de ensaque separar tolvas

Automatizar sistema de ensaque

Aumentar capacidad de almacenamiento producto a granel

Crear supermercado para disparar la producción y amortiguar la variabilidad en los pedidos

Reunion semanal de pedidos para mejorar nivel de servicio.

Automatizar sistema de molienda instalar zaranda pre molienda

Integrar sistemas de información para mejorar calidad de los pedidos

Mejorar velocidad de despacho a granel evaluar instalacion de báscula camionera adicional

Crear VSM estendido para reducir inventario en granjas y mejorar nivel de servicio

Implementar sistema de gestion para el mantenimiento indicadores claves MTBF, MTTR

Se debe implementar el uso de indicadores para todos los procesos claves como KE, OEE

38

Figura 8-4:VSM Futuro

Figura 8-5:Recorrido en planta propuesto


Tiempo VA

Tiempo Transporte

C/T: 2 C/T: 1 C/T: 2

C/T: 2

- Suppliers BUNGEE Volumes by year 368.727

- Name & Reference Tortas Frequency of deliveryDiario

Q by delivery ton/mes 33.445 Forecast customer Manual

Box Granel C/T:1 1 Contract Lead Time Indefinido




Forecast Manual FPY



# C/O/dia 3 C/T: 1 C/T 1

Mix 0

Equipos 4

6

C/T (min): 1,43 C/T (min): 0,8 C/T (min): 0,67 C/T (min): 0,8 C/T (min): 0,69 C/T (min): 0,55




C/O: 27 C/O: 0 C/O: 0 C/O: 75 C/O: 5 C/O:





58

C/T (min): 1,5




C/O: 25 C/O: 2,66



Mix 0 Mix 8

Equipos 2 Equipos 1




2880 55,0 5,6 108,5 53,8 2782,0 Tiempo VA días 2,0

30 35,5 68 64 Distancia 400,5Distancia (mts):

0,7 0,6 600,0

203

17280 23040 0,6 0,8 0,7 0,8

0,6 0,8 0,7 0,8 0,7 0,6


Molienda Otros

1 1

4 6

Despacho

1 3 0 2

Molienda Maiz Dosificación Mezcla Pelletizado Ensaque

Producción Cartera

Plan uso MP


Premezcla

Customer A

22

BUNGEE


Aprovisiona/to

29,0

22 2,0 2,0 1,0 2,0 7

VSM NUBES

XYZ

Corporation

Weekly

Schedule

XYZ

Corporation

Weekly

Schedule

XYZ

Corporation

Max:6


22 Días


Diario

Max:6Max:6

20

39


ProducciónL2

Producción L1

Bahia decarga Silos PT

Granel

Almacenamiento MP a granelHarinas

Oficinasproducción

OficinasAdministración

Báscula recibo MP




Portería

Vehículos

Vehículos

Vehículos

Vehículos

Vehículos

Silos almacenamiento MP granos


40

8.2 Análisis comparativo

El takt Time del sistema actual es de 1.17 minutos para un ExitRate de 51,2 ton/h y una

producción de 30.769 ton/mes; la demanda mínima proyectada para el siguiente año esde

34.000 ton/mes y la máxima es de 38.000 ton/mes; el nuevo sistema debe tener un takt

time máximo de 0.94 minutos para atender la demanda máxima proyectada o un takt time

de 0.81 minutos para lograr el nivel de productividad esperado cuando se construyó la

nueva línea de producción en el año 2011.

En la gráfica de balanceo se observa que las unidades con tiempo de ciclo mayor al takt

time esperado son las de peletizado y dosificación y es en estas en la que se debe centrar

los esfuerzos de mejora.

El nivel de servicio se ha visto afectado por el tiempo que los carros graneleros (vehículos

especializados para el transporte de alimento a granel) deben esperar en la planta antes

de ser atendidos, pues en la actualidad la batería de tanques a granel cuenta con 18 silos

para15 vehículos. El otro elemento que perturba el nivel de servicio es la báscula

camionera utilizada para el control de despachos y facturación, en promedio se atienden

ciento veinte (120) vehículos diariamente, que deben realizar dos pesadas (vacío y

cargado) para un total de doscientos cuarenta (240) pesajes en once horas de operación,

lo que se representa 2.7 minutos por vehículo,convirtiendo este recurso en un elemento

crítico para la operación.

8.3 Análisis de brechas y generación de estrategias

De acuerdo a las brechas registradas en el VSM nubes se plantea el siguiente plan de

acción en el que se identifican las herramientas a utilizar y las variables objetivo de cada

acción, también se priorizan con base en la facilidad de implementación y el impacto en el

negocio (Tabla 8-7)

41

Tabla8-7: Plan de Acción

Accion de Mejora VSMFuente de la acción de

MejoraHerramienta de Mejora

Etapa de

Implementació

n

Avance % Variable

Facilidad

Implementación (1-Dificil, 2-Medio,3-Facil)

Impacto en el

negocio

(1-Bajo,2-Medio,3-

Alto)

Prioridad (1-9)

Se debe implementar el uso de indicadores claves como KE,

OEE para todos los procesosVSM Futuro Plan Accion VSM Definir 10% Sistema para control de la producción 3 3 9

Mejorar tiempos de SetUp en pelletizadoras quebrantadores y

zarandas VSM Futuro SMED Descubrir 30% Sistema para la gestión del mantenimiento 2 3 6

Implementar sistema de gestion para el mantenimiento

indicadores claves

MTBF, MTTRVSM Futuro TPM Descubrir 30% Sistema para la gestión del mantenimiento 1 3 3

Controlar inventario implementando FIFO entre los porcesos

de molienda y dosificación VSM Futuro Plan Accion VSM Descubrir 30% Sistema para control de la producción 2 2 4


entre los procesos de mezcla y peletizadoVSM Futuro Plan Accion VSM Descubrir 30% Sistema para control de la producción 2 2 4

Establecer el sistema de dosificacion como el punto de

disparo de la producción VSM Futuro Plan Accion VSM Definir 10% Sistema para control de la producción 2 3 6

Nivelar carga en las cuatro peletizadoras VSM Futuro Kaizen Desarrollo 70% Nivel de automatización 2 3 6

Minimizar Reproceso en peletizado Evaluar cambio de

peletizadoras VSM Futuro Kaizen Definir 10% Obsolescencia tecnológica 1 3 3

Unificar tolvas de prepelletizado VSM Futuro Kaizen Desarrollo 70% Obsolescencia tecnológica 2 3 6

Mayor flexibilidad en silos de ensaque separar tolvasVSM Futuro Kaizen Descubrir 30% Obsolescencia tecnológica 2 3 6

Automatizar sistema de ensaqueVSM Futuro Kaizen Definir 10% Nivel de automatización 1 3 3

Crear supermercado para disparar la producción y amortiguar

la variabilidad en los pedidos VSM Futuro Plan Accion VSM Definir 10% Sistema para control de la producción 2 3 6

Aumentar capacidad de almacenamiento producto a granelReclamo Cliente Otro Demostrar 100% Sistema para control de la producción 2 3 6

Mejorar velocidad de despacho a granel evaluar instalacion de

báscula camionera adicional Reclamo Cliente Kaizen Definir 10% Sistema para control de la producción 1 3 3

Automatizar sistema de molienda instalar zaranda pre

molienda VSM Futuro Kaizen Descubrir 30% Nivel de automatización 2 3 6

Crear VSM estendido para reducir inventario en granjas y

mejorar nivel de servicio VSM Futuro Plan Accion VSM Definir 10% Sistema para control de la producción 2 3 6

Integrar sistemas de información para mejorar calidad de los

pedidos Otra Fuente Kaizen Descubrir 30% Sistemas de información 1 3 3

Reunion semanal de pedidos para mejorar nivel de servicio.Otra Fuente Plan Accion VSM Desarrollo 70% Sistema para control de la producción 3 3 9

42

8.4 Identificación de producto

El nuevo sistema de producción propuesto es presentado en el VSM futuro que se

convierte en una herramienta novedosa, atractiva y efectiva para los proyectos de mejora

a implementar en el futuro, la posibilidad de integrar sistemas más allá de las fronteras

propias de la compañía permite fortalecer procesos de integración propios de la industria

avícola, los resultados obtenidos son presentado en la tabla resumen de resultados (Tabla

8-8)

Tabla8-8: Resumen de resultados

Antes Despues Ahorros

Espacio utilizado (m2) 1406 1347 59

Numero de Operarios 38 18 20

Distancia recorrida metros 405 405 0

PLT minutos 227,3 57,9 169,4

Inventario materia prima (RM) tonm 16000 16000 0

Inventario Producto en proceso (WIP) tonm 268 58 210

Inventario Producto Terminado (FG) 3000 3000 0

Resumen de Resultados

43

9. Conclusiones

Con el sistema de producción propuesto el tiempo de ciclo de todos unidades de proceso

es menor al takt time esperado logrando incrementar el exitrate en un 19%; al

incrementar la capacidad de almacenamiento de producto terminado a granel con la

construcción de 8 silos de despacho y la instalación de una nueva báscula camionera el

nivel de servicio se mejorará en un 13%

La metodología de análisis VSM permitió realizar una representación real del sistema

actual, facilitando la identificación de las fuentes de desperdicio, el sistema con restricción

de capacidad,el flujo de información y la composición del tiempo de proceso visualizando

claramente en donde se agrega valor.

El uso de la metodología VSM facilitó la identificación de las brechas existentes entre el

modelo actual y el propuesto en cada uno de las etapas del proceso, incluso permitió

visualizar oportunidades de mejora en toda la cadena de valor.

Se ha planteado un plan de acción en el que se identifican las herramientas Lean

propuesta para el cierre de cada una de las brechas identificadas.

9.1 Recomendaciones

Para la implementación del sistema propuesto Alconpo debe conformar un grupo

interdisciplinario de profesionales para ser entrenados en la metodología VSM y el uso de

las herramientas Lean.

El desarrollo de proyectos Lean requieren del apoyo decidido de la alta dirección para

promover el cambio de la cultura organizacional y la aceptación de nuevos modelos de

administración y mejora.

Alconpo debe entender que la metodología VSM es un instrumento de mejora y que como

tal es dinámico y requiere su constante evaluación, y que para lograr mejoras

verdaderamente significativas debe implementar indicadores de gestión más que de

operación.

44

Bibliografía

Nash, Mark A. (2008). Mapping the total value stream. New York: Taylor & Francis Group

The Lean Enterprise Institute. (2008). Lean Lexicon. USA:The Lean Enterprise Institute

Hernandez Matías, Juan yVizánIdoipe, Antonio. (2013) Lean manufacturing Conceptos,

técnicas e implantación. Madrid: Fundación EOI

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