Document de travail - LaPresse.ca · 2013. 12. 10. · Le 21 janvier 2013 . Aux membres de la...

Diagnostic pour la révision des dépenses et des services et plan d’action

Document de travail

En date du 22 janvier 2013

1

Raymond Chabot Grant Thornton & Cie Société en nom collectif Bureau 2000 Tour de la Banque Nationale 600, rue De La Gauchetière Ouest Montréal (Québec) H3B 4L8 Téléphone : 514 878-2691 Télécopieur : 514 878-2127 www.rcgt.com

Conseillers en administration Membre de Grant Thornton International Ltd

Le 21 janvier 2013

Aux membres de la Commission de révision des dépenses et des services À la direction générale

Objet : Documents de travail Diagnostic et plan d’action

Madame, Monsieur,

Vous trouverez ci-joint le diagnostic et le plan d’action résultant de l’exercice mené de juillet 2012 à janvier 2013.

Ce mandat a été réalisé de façon intensive et a mis à contribution l’ensemble des cadres de la Ville.

Les activités réalisées nous ont permis de nous assurer de l’adhésion des directeurs au plan d’action.

Nous croyons que la Ville de Gatineau est dans une position très favorable pour réaliser le plan d’action prévu pour les 3 à 5 prochaines années et déployer une culture de performance qui lui permettra de dépasser les objectifs visés.

Nous sommes heureux d’avoir contribué à cet exercice et sommes disponibles pour vous soutenir, le cas échéant.

Nous remercions l’ensemble des cadres et employés rencontrés pour leur ouverture et leur participation.

Veuillez agréer, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distinguées.

Société en nom collectif Conseillers en administration Michèle Desrosiers, associée

Table des matières

page1. Diagnostic 32. Plan d’action 473. Échéancier et suivi des résultats 654. Conclusion 68Annexes• Grilles des rôles et activités de la Ville• Constats et zones d’amélioration par service• Chartes de projet synthèse• Divers

2

Raymond Chabot Grant Thornton 3

DIAGNOSTIC

Objectifs de la démarche

Les objectifs du mandat sont de concevoir une stratégie permettant de contrôler les dépenses sans nuire à la qualité ou à la croissance des services et de dégager une marge de manœuvre.• 3 à 5 M$ récurrents, sur une période de 3 ans = 9 à 15 M$

4

Mandat

Notre rôle• Comprendre la position de la Ville par rapport aux

organisations comparables• Cerner ses forces, ses menaces et ses opportunités• Évaluer sa capacité organisationnelle• Définir des critères de priorisation des cibles et projets• Établir un plan d’action

5

Notre approche

6

Équipe de direction

Comprendre Analyser Améliorer Agir Perfectionner

Jalon

Activités d’optimisationou projets

RésultatsProgramme

d’amélioration continue

Jalon Jalon

Planification et organisation d’une approche globale et intégrée d’évaluation de la situation et

de mise en œuvre

Réalisation d’activités derévision de processus

C AAA

P

Développement et partage d’expertise

Groupes de travail

Préalable• Structure et mécanismes de gestion de projet• Rôles et responsabilités des intervenants• Limites du projetÉtape 1 – Analyse comparative• Coût des services• Balisage• Cadre de gestion par processusÉtape 2 - Diagnostic• Efficacité opérationnelle• Processus de gestion• Modélisation de l’organisation• Mesure de la performance actuelle des processusÉtape 3 – Plan intervention• Grille des critères• Sélection des projets à réaliser et mise en priorité (portefeuille de projets)• Mécanismes de suivi des résultats des initiatives (tableau de bord

consolidé des résultats)Livrables• Portrait actuel : FFMO• Mesure de la performance actuelle des processus, des activités

et des coûts• Portefolio de projets

• Élaboration de la charte de projet

• Sélection des membres de l’équipe de réalisation

• Réalisation des initiatives d’amélioration

• Évaluation des gains du projet

• Conservation et promotion des connaissances techniques et des bonnes pratiques

• Développement du cof fre à outils

• Génération des idées d’amélioration

• Célébration des succès

Gouvernance du projet

Stratégie et plan de déploiement

Programme de gestion des idées

Programme de reconnaissance

Promotion du programme

Formation et sensibilisation des intervenants

Implantation des cellules d’amélioration continue

Biens livrables

• Portrait de la situation‐ Forces, menaces et opportunités‐ Performance globale Répartition des efforts entre les grands processus Comparatifs lorsque disponibles Positionnement des services de soutien versus contribution

souhaitable pour l’organisation Zones d’excellence sur lesquelles s’appuyer pour le futur Zones d’amélioration et retombées potentielles

• Plan d’action triennal‐ Priorités

7

Ajustement de départ

Rencontre du Comité de révision des dépenses et des services : le 21 juin 2012• Concentrer la réalisation du mandat de juillet 2012 à

janvier 2013• Produire un document de travail PowerPoint

‐ Simple‐ Concis‐ Axé sur les actions à réaliser

• Faire participer le plus grand nombre de gestionnaires possible• Autres rencontres avec le comité de révision des dépenses et

des services‐ 19 octobre 2012, 22 novembre 2012, 17 décembre 2012

8

Cadre de référence de l’analyse Modèle de gestion des organisations performantes

Besoinsdes citoyens

Facteursd’influence

Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique

Modèle degouvernance

Modesde gestion

Plansopérationnels

Allocation de ressources

Opérations courantes et projets

Suivi,mesure des

résultats,reddition decomptes et

ajustements

Plan stratégique


Modesde gestion

Plansopérationnels

Allocation de ressources


Suivi,mesure des

résultats,reddition decomptes et

ajustements

9

Cadre de l’analyse Caractéristiques des organisations performantes

Ambitieux pour l’organisation, créatifVision globale de l’organisationCommunication continue

La bonne personne à la bonne placeGestion de la connaissance et de la compétenceCollaboration et travail d’équipe

Créer une dynamique d’équipeEncourager le débatMettre les gens à contribution

Simple et réalisteDécloisonnement des services

Maintenir le capPersévérance et rigueurSuivi et reconnaissanceAccent sur les résultats

10

Le leadership

D’abord l’équipe

Le climat

La stratégie

Les principes de gestion

Cadre de l’analysePositionnement des fonctions de soutien

11

4

321 Transactionnel

Rapports

Contrôles

Soutien à la prise de décision

BaromètreLégende du baromètre

Rétrospective Courante Prédictive

Transac-tionnelle

Tactique

Vision

Pers

pect

ive

Cumulateur de donnéestransactionnelles

GardienCompétencetechnique

ChampionAu service del’organisation

CommentateurAnalyse réactive

Partenaire d’affairesMembre de l’équipedes opérations

LeaderCréation de valeur

Stratégique

4

3

2

1

Gar

dien

4

3

2

1

Part

enai

re

d’af

faire

s

Au démarrage, le 11 juillet 2012

• Perception de silos• Perception de lourdeur administrative• Nébulosité des communications• Méconnaissance des objectifs du projet par rapport à la

démarche budgétaire en cours

12

Activités réalisées

• Rencontre de démarrage• Entrevues individuelles avec les directeurs• Analyses de documentation• Grille des efforts• Balisage et analyse financière• Validation avec chaque directeur et son équipe• Sessions de travail avec chaque équipe de direction• Discussions et priorisation avec l’équipe de direction générale• Journée de travail avec l’équipe de direction• Plan des services• Chartes de projets• Plan d’action et échéancier

13

Performance générale et globale de la Ville

14

Un constat appuyé sur les discussions et travaux réalisés avec la participation de 90 % des gestionnaires

Pas une critique du passé

15

Cinq grandes forces

• Haut taux de satisfaction des citoyens• Fierté des employés• Champion des opérations• Sensibilité aux besoins – présence sur le terrain• Ouverture aux nouvelles pratiques

16

Modèle de gestion actuel de la municipalité

Besoins des citoyens


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique

Structure, rôles etresponsabilités

Données,informations,écarts, suivi

17

Mode de gestion


Allocation des ressources (PMO, budget)

Plansd’action

sectoriels

Présentation de l’analyse

Niveau relatif de réponse à ces critères d’évaluation basé sur une échelle de satisfaction variant de 0 à 100 points et représentée par le code de couleurs suivant : • Niveau de satisfaction : plus de 75 %

• Niveau de satisfaction : 50 % à 75 %

• Niveau de satisfaction : moins de 50 %

18

Modèle de gestion actuelde la municipalité

• 84 % des citoyens satisfaits• Bonne perception de la valeur des services

• Expérience en personne : 8/10• 311 : 7,7/10• Site Internet : 84 % des citoyens estiment l’information

pertinente• 11 services sur 13 : satisfaction supérieure à 2011

19

Besoins des clients

Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion

Allocation des ressources

Opérations courantes et projetS

Suivi

Plansd’actionsectoriels

Source : Léger Marketing, sondage client, 2012

Modèle de gestion actuelde la municipalité (suite)

• Bien élaborées mais pas vécues• Employés fiers de travailler à Gatineau• Employés critiques face aux valeurs et au sentiment

d’appartenance : 5,3/10 (inférieur de 1,1 à la cote éco)

20

Mission, vision et valeurs

Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


Source : Léger Marketing, sondage sur le climat de travail, septembre 2012


• Constitue une vision à très long terme et non un plan pour trois ans• 4 directions stratégiques• 31 stratégies de développement, mais pas de priorités

• Suivi du plan : compilation des données a posteriori (60 projets)

21

Plan stratégique

Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


• Our Vision of Edmonton’s future will guide our decisions, help us set direction and align priorities.

• City’s Vision builds on the strong base of programs, services, development and amenities that alreadyexist.

• Strategic goals provide a focus of purpose.


• Le plus grand défi de l’organisation et de la direction• La plupart des cadres et employés disent ne pas connaître :

• les priorités de la Ville• les objectifs• les décisions et les changements• la situation financière

22

Communication

Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


Évaluation des employés : 5,3/10Source : Léger Marketing


• Peu de planification• Pas de mise en priorité• Aucun lien entre les priorités des services• Peu de rétroaction et d’ajustement

23

Alignement organisationnel

Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


Impact sur l’efficience : 4 à 5 M$Résistance aux changements

20 % du temps des cadres


• Établis par les services• Non intégrés, ne tiennent pas compte de la capacité

organisationnelle à réaliser les opérations et les projets• Ne tiennent pas compte des priorités de la Ville

24

Plans opérationnels → Plans d’action des services

Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


Beaucoup de temps, beaux documents, bureaucratie lourde

À haut potentiel18 % des efforts en activités

administrativesObjectif : moins de 10 %


• Leadership remis en question• Gouvernance administrative en silo• Commissions et comités du conseil : nombreux, lourds et

générateurs de demandes• Ligne hiérarchique forte• Grande autonomie des services• Services administratifs plutôt axés sur les activités

transactionnelles et la conformité• Processus décisionnel à réviser• Responsabilité remise en question

25

Gouvernance

Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


Moins de 1 % consacré à la gestion de la Ville

Partage des rôles entre la fonction politique et la fonction administrative

Conseil municipal

Maire

Équipe de direction

Élus municipaux

Commissions et comités

Orientations, priorités et stratégies

Fonctionnaires municipaux

Tactiques, actions et opérations

26Opérations

en silo

Modèle de gestion actuelde la municipalité

• Expérience citoyenne satisfaisante• Par service• Gestion en réaction• Projets d’optimisation dans certains services• Gestion des dépenses plutôt que des activités• Vision transversale à déployer

27

Modes de gestion

Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


Fonctions

Activités

Processus

Processus budgétaire


• Rigueur du processus• Empirique• Inflationniste• Axée sur le contrôle• Ne tient pas compte des priorités et

des objectifs• Ne tient pas compte de la capacité

28


Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi



• Processus budgétaire, analyse et suivi• Cycle annuel• Mène la vie de l’organisation• Axé sur le contrôle des dépenses et

des effectifs

29


Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


Consomme l’équivalent de 50 ressources par année

Près de 1 % dubudget de la Ville

Avril

Décembre


• PMO• État de la situation complété• Plus de 50 % des cadres sont admissibles à la retraite dans

un délai de 0 à 5 ans• Plan de relève à développer

• Critique pour certains services

30


Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


Relève ≠ remplacement d’un poste

Relève = transformation vers des postes à valeur ajoutée


• Pas de priorités organisationnelles• Nombreux rapports de reddition de comptes par service pour

justifier les ressources (par l’intermédiaire des volumes annuels) et les dépenses

• Pas d’indicateurs de performance et de suivi des résultats

31

Suivi, mesure et reddition de comptes

Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi



• Plusieurs projets d’amélioration continue par service• Implantation progressive d’un portefeuille de projets et d’un

bureau de projets (infrastructure)• Gestion des attentes, besoins et demandes préoccupante• Gestion de la capacité inexistante

32


Besoinsclients


Résultats

Créationde valeur

Plan stratégique


Modesde gestion



Suivi


HORAIRE DE TRAVAIL Heures %

SEMAINE normale de travail 40,00 100 %

ARRÊTS PLANIFIÉS (vacances, congé, maladie)

DÉLAIS

CAPACITÉ DISPONIBLE 28,00 70 %

DÉLAIS : (reprises, pertes de temps, mauvaise planification) 0,00 0,00

CAPACITÉ D'EXÉCUTION 20,00 50 %

TEMPS DE MISE EN ROUTE 3,00 7,5 %

TEMPS D'EXÉCUTION 17,00 42,5 %

Comparaison des services administratifsOrganisations du secteur public et parapublic

Pratiques performantes Gatineau Autres

villes Hôpitaux Commissions scolaires

Service des finances 1 % 1,6 % 0,9 % 0,9 % 0,4 %

Service des approvisionnements

0,75 % 1 % 0,5 à 0,7 % 0,5 à 0,9 % 0,5 %

Service des ressources humaines

1 à 1,1 % 1,4 %(2,3% en incluant loisirs)

1 à 1,85 % 1 à 1,6 % 0,5 %

Service informatique 1,5 à 5 % 1,5 % 1,5 à 3,5 % 1,3 à 4,7 % 0,9 %

33

Analyse des dépenses et des efforts

34

Direction responsable Autres directions Total

ETC % ETC %Gestion des ressources humaines 43 51 % 40 49 % 83Gestion des approvisionnements 27 66 % 14 34 % 41Gestion des ressources financières incluant budget, comptabilité, rapports 58 57 % 43 43 % 101

Sous-total 128 57 % 97 43 % 225Services informatiques 55 91 % 5 9 % 60Total 182 103 285

Police30 %

Incendie10 %

Loisirs20 %

Finances20 %

Travaux publics10 %

Autres services10 %

Analyse des activités (efforts)

35

Loisirs, sports et développement des

communautés9%

Arts, culture et lettres5%

Sécurité incendie11%

Service de police19%

Urbanisme et du développement durable

4%Environnement

0%Infrastructures

2%

Gestion des biens immobiliers

1%

Travaux publics29%

Réponse aux citoyens et élus

(CANU et centre de service)

1%

Communications1%

Greffe1%

Juridiques2%

Approvisionnements1%

Informatique2%

Évaluation2%

Finances4%

Ressources Humaines5% Gestion de la Ville

1%

18 % des effortsen activités

administrativesObjectif : moins de

10 %

Dépenses totales

36

0 $

200 000 000 $

400 000 000 $

600 000 000 $

800 000 000 $

1 000 000 000 $

1 200 000 000 $

2007 2008 2009 2010 2011

Dépe

nses

($)

Dépenses totales ($)

Gatineau

Longueuil

Saguenay

Laval

Québec

Croissance %

22,3 %

-2 %

23,7 %

25 %

27,6 %

Source : dépenses de l’administration municipal, avant amortissement2011, MAMROT budget2007-2010 , MAMROT réel

Positionnement comparatifDépenses par capita

37

1er rang : ratio le plus bas5e rang : ratio le plus haut

Dépenses de fonctionnementFacteurs d’ajustements

38

2007 2008 2009 2010 2011Population

Croissance annuelle

Index ation

IPC annuel

Index ation + Population 2,9% 3,1% 0,1% 4,8% 5,4%

2,5%

2,2% 2,3% 0,3% 1,8% 2,9%

0,7% 0,8% -0,2% 3,0%

Source : 1- MAMROT2- Statistique Canada

1

2

Population

39

220 000

225 000

230 000

235 000

240 000

245 000

250 000

255 000

260 000

265 000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Popu

lation

Augmentation de la population

Gatineau

Annexe 2 – Analyse détaillée

Augmentation des dépenses

40

290 000 000

310 000 000

330 000 000

350 000 000

370 000 000

390 000 000

410 000 000

2007 2008 2009 2010 2011

Pour

cent

age (

%)

Augmentation des dépenses totales

Dépenses réelles

Dépenses ajustées selon l'augmentation de populationDépenses ajustées selon l'augmentation de population et l'IPC

Augmentation des dépenses de la Ville

41

Croissance %

6 %

11 %

15 %

9 %

20 %

32 %41 599 240 $

50 491 970 $

58 444 740 $

34 062 510 $

23 756 700 $

23 403 550 $

31 368 043 $

42 259 779 $

53 816 629 $

29 666 152 $

21 399 087 $

22 048 488 $

‐ $ 10 000 000 $ 20 000 000 $ 30 000 000 $ 40 000 000 $ 50 000 000 $ 60 000 000 $ 70 000 000 $

Transport collectif

Activités récréatives

Police

Sécurité incendie

Matières résiduelles

Gestion financière et administrative

Dépenses 2007 ajustées en fonction de l'IPC et de l'augmentation de population Dépenses réelles

Maturité des processus

42

Niveau 1 : fait, mais

pas répétitif

Niveau 2 : processus

répétitif

Niveau 3 : mesuré et automatisé

Niveau 4 : amélioration

continue

Tous les processus se trouvent aux niveaux 1 et 2

Positionnement des fonctions de soutien

43

4321 Transactionnel

RapportsContrôlesPrise de décision

BaromètreLégende du baromètre

Rétrospective Courante Prédictive

Transac-tionnelle

Tactique

Vision

Pers

pect

ive

Cumulateur de donnéestransactionnelles

GardienCompétencetechnique

ChampionAu service del’organisation

CommentateurAnalyse réactive

Partenaire d’affairesMembre de l’équipedes opérations

LeaderCréation devaleur

Stratégique

4

3

2

1

Gar

dien

4

3

2

1

Part

enai

re

d’af

faire

s

Positionnement actuel

Positionnement souhaité

Pratiques performantesInitiatives en cours• On capitalise

‐ Consultation des citoyens‐ Consultation des employés‐ Programme de reconnaissance‐ Participation citoyenne‐ Politiques citoyennes‐ Plans directeurs‐ Schéma d’aménagement‐ Plan financier à long terme‐ Amélioration continue démarrée dans certains services‐ Portefeuille de projets en cours (infrastructure)

44

FFMO

45

ForcesCitoyens satisfaits

Champion des opérationsPrésence sur le terrain

FaiblessesGouvernance

Planification/priorisationTravail en silo

Processus décisionnel non performantCommunication organisationnelle

Lourdeur administrative

OpportunitésFierté des employés

Croissance de la VilleOuverture aux nouvelles pratiques

PMO

MenacesClimat de travail

Gestion de capacitéRelève

Autres menaces (environnement externe)• Dépôt du livre blanc• Élections 2013• Commission Charbonneau• Crise d’intégrité• Contexte ontarien

‐ Réglementation‐ Attraction


PLAN D’ACTION

Introduction

Maintenir l’objectif de réduction des coûts de 3 à 5 M$ par année pour les trois prochaines annéesValider cet objectif à la lumière des résultats :• de la mise en place du budget par activités et de la gestion par

activités• de la mise en place du programme d’amélioration continue

« Ville »• du déploiement des fonctions administratives performantes

48

Piliers de la transformation

Planifier Mettre en priorité

Communiquer Travailler en équipe

49

Plan d’actionLes priorités de la Ville pour les trois prochaines années :• Plan stratégique et opérationnel• Planification de la main-d’œuvre et relève• Gestion par activités et budget par activités• Gestion du portefeuille de projets• Amélioration continue « Ville »

‐ Amélioration continue au Service des travaux publics‐ Cibles transversales

• Positionnement des fonctions de soutien administratif‐ Finances‐ Ressources humaines‐ Approvisionnement‐ Ressources informationnelles‐ Communications

• Plan de communication et politique de communication• Plan directeur des technologies• Processus décisionnel

50

Plan d’actionPlan stratégique et opérationnel

51

L’année 2013 devra permettre de positionner les bases de la mise à jour du plan stratégique et de l’élaboration du plan opérationnel 2014-2018.

Activités Élaborer le cadre de référence• Recueillir des éléments qui concernent la vision, les orientations et les valeurs actuelles• Déterminer et collecter l’information pertinente sur l’environnement interne et externe (à

partir du diagnostic, de l’évaluation du climat de travail et de l’évaluation de la satisfaction de la population, etc.)

Élaborer la démarche à suivre• Établir un mode d’intervention qui mettra à contribution le conseil de ville et l’administration

de la Ville• Répertorier les priorités actuelles politiques et organisationnelles• Proposer un échéancier• Déterminer les indicateurs de suivi

Responsable Direction générale

Biens livrables Cadre de référence et démarche à suivre

Échéancier Novembre 2013

Jalon de suivi Au comité de direction : septembre 2013 – au conseil de ville : novembre 2013

Démarche globale

52

Environnement interne Environnement externe

Plan stratégique2014-2018

Thèmes

Orientations stratégiques

Actions

Forces et faiblesses

Bilan – plan stratégique 2008-2012

Capacités opérationnelles

Performance financière

Attentes des citoyens Tendances Univers

concurrentiel

Menaces et opportunités

Facteurs clés de succèsGrands enjeux

Positionnement

Tableau de bord

Plan d’action

La relève constitue un enjeu majeur pour la Ville. À partir de l’analyse réalisée en 2011, il est prioritaire de mettre à jour le plan de main-d’œuvre et surtout d’élaborer les stratégies et les plans pour faire face aux enjeux soulevés.

Planification de la main-d’œuvre et relève

Activités Valider l’état de la situation• Compléter et valider l’analyse effectuée en 2011• Définir les enjeux en matière d’attraction, de rétention, de relève, de développement des

compétences, de reconnaissance, d’absentéisme, de polyvalence et de mobilité Réaliser la planification

• Déterminer les directions et services prioritaires• Former des équipes de travail SRH et services prioritaires• Déterminer la relève potentielle• Évaluer les candidats et élaborer un programme de développement des compétences• Établir les stratégies et les plans d’action par service• Cerner les besoins en ressources financières Produire le plan d’action « Ville » Soutenir la mise en place et effectuer les suivis périodiques

Responsable Directeur des ressources humaines

Biens livrables Plan d’action et priorités

Échéancier Décembre 2013

Jalon de suivi Au comité de direction : suivis mensuels

53

Plan d’action

La gestion par activités consiste à mettre en place une approche de planification et de gestion axée sur la livraison des services à la population. Elle prend son ancrage sur les priorités organisationnelles et contribue à passer d’une gestion des dépenses à une gestion des services et des activités. Elle vise à responsabiliser les directions de service au regard de la gestion de la capacité et au respect de leur enveloppe budgétaire. Elle facilite la reddition de comptes. Elle vise aussi à élaborer un langage commun entre les élus et l’administration en matière d’activités et de services livrés et en matière de performance.

54

Gestion par activités et budget

Activités Planification• Définir l’étendue du projet, l’échéancier, les objectifs, les besoins et les modes de

fonctionnement• Élaborer un plan de gestion du changement visant, entre autres, à assurer la

communication et l’adhésion Définition des modèles conceptuels et opérationnels

• Exécuter le plan de gestion du changement (sensibilisation, formation, travail d’équipe)• Planifier et réaliser les rencontres de travail• Conceptualiser le modèle « Ville »• Déterminer les services et les activités à suivre, les indicateurs et les inducteurs Modélisation

• Configurer les différentes composantes du modèle de gestion par activités dans l’outil technologique choisi

• Créer les rapports

Plan d’action

55

Gestion par activités et budget (suite)

Activités Analyse et validation• Valider le modèle et les calculs• Définir et documenter les procédures nécessaires à la mise à jour des rapports Déploiement

• Définir un plan de déploiement• Élaborer les présentations des résultats ainsi que la formation à donner aux gestionnaires

sur la compréhension des rapports Suivis et ajustements

Responsable Direction générale

Biens livrables Un budget par activités pour 2014

Retombées Allocation de ressources centrée sur les services livrés

Échéancier Janvier 2013 à juin 2014Juillet 2014 à décembre 2015 (suivis et ajustements)


Plan d’action

La Ville a un plan stratégique ambitieux qui donne lieu à la mise en place de nombreux projets. La Ville possède une capacité de réalisation inférieure aux besoins exprimés. Les projets mobilisent les ressources de tous les services. Le Service des infrastructures a amorcé une démarche de mise en place d'un bureau de projets et a réalisé l'inventaire des projets sous sa gouverne.Les objectifs sont d’optimiser l'utilisation de la capacité de la Ville, de déployer le portefeuille de projets d’infrastructure et d’amorcer la mise en place d'un portefeuille de projets « Ville ».

56

Gestion de portefeuille de projets

Activités Projet « infrastructure » Terminer le projet au Service des infrastructures tel que planifié Projet « Ville » Profiter d'une rencontre des leaders pour tenir une session de sensibilisation aux cadres sur

la gestion de projet et la gestion de portefeuille de projets Élaborer le modèle de gestion de projet et de gestion de portefeuille de projets

• Faire l’inventaire des projets de tous les services• Élaborer une grille de mise en priorité des projets, déterminer les critères et les indices de

pondération• Définir la raison d'être du bureau de projets « Ville »• Définir les rôles et responsabilités des intervenants• Définir les outils à utiliser Former les intervenants Déployer et suivre

Plan d’actionGestion de portefeuille de projets (suite)

57

Responsables Projet « Ville » : Direction générale Projet « infrastructure » : directeur du service infrastructure

Biens livrables Bureau de projets et portefeuille de projets

Retombées Meilleure gestion de la capacité Intégration des expertises Amélioration de l'efficience

Échéancier Projet « infrastructure » : septembre 2013 Projet « Ville » : septembre 2013 à décembre 2014


Plan d’actionAmélioration continue à la Ville et au Service des travaux publics

58

La Ville de Gatineau souhaite être une organisation performante et responsable. À cet effet, depuis 2008, plusieurs initiatives ont été réalisées dans les services (cartographie, 5S, Kaizen, etc.). Pour réaliser concrètement cette ambition, le « projet organisationnel » doit s’appuyer sur la mise en place d’une culture de la performance et de l’amélioration continue qui doit être pilotée par la direction générale et à laquelle adhère le conseil de ville. L’année 2013 doit permettre d’établir les bases et le cadre de référence qui permettront de réaliser cette ambition.

Activités Travaux publics Réaliser le plan tel que présenté et s’en servir comme vitrineVille Définir la vision et les alignements organisationnels et s’appuyer sur les valeurs

organisationnelles Sensibiliser l’ensemble des cadres à l’amélioration continue et ses outils et à l’expérience client

et l’expérience employé Établir le cadre de référence et les priorités Définir les modes de gestion et de communication

Responsables Travaux publics : directeur des travaux publicsProjet « Ville » : Direction générale

Biens livrables Cadre de référence et priorités « Ville »

Échéancier Cadre de référence et priorités « Ville » : novembre 2013Travaux publics : selon l’échéancier prévu


Plan d’actionPositionnement des fonctions de soutien administratif

59

Les constats découlant de la revue organisationnelle mettent en lumière les éléments suivants :• Plusieurs directions de service sentent le besoin d’être mieux soutenues par les services

administratifs, tant sur le plan transactionnel que sur le plan du soutien expert requis pour faire face à des situations ponctuelles ou pour réussir à mettre en place une gestion stratégique de leurs ressources

• Un potentiel important de gains d’efficience a été décelé dans la gestion administrative de la Ville (tous services confondus), advenant que les services administratifs adoptent le rôle de « partenaire d’affaires » des gestionnaires et de l’organisation.

Activités Recentrer les activités du service sur ses rôles principaux• Identifier les détenteurs d’enjeux• Déterminer les rôles les plus importants Évaluer la performance et la pertinence des processus

• Évaluer les efforts consentis aux processus par les différents intervenants (voir diagnostic)• Analyser les modes de fonctionnement• Cibler les processus peu efficients Élaborer les processus optimisés et évaluer les retombées et investissements requis Définir le modèle de prestation souhaitable : centraliser, décentraliser, déconcentrer, etc. Élaborer un plan de mise en œuvre détaillé et réaliste Réaliser le plan de mise en œuvre et mesurer les résultats et les répercussions

Plan d’actionPositionnement des fonctions de soutien administratif (suite)

60

Responsable Direction générale, en collaboration avec le SRH, SRF et STI

Bien livrable Plan de mise en œuvre

Retombées Gains d’efficienceDéveloppement du soutien et du rôle de partenaire d’affaires

Échéancier Plan de mise en œuvre : septembre 2013Déploiement : octobre 2013 à mai 2015


Plan d’actionPlan de communication et politique de communication

61

Le diagnostic révèle des besoins importants en matière de communication à la Ville. Les diverses analyses révèlent l’importance de clarifier les politiques, d’établir un plan de communication et de définir les rôles et responsabilités.

Activités Définir les enjeux Clarifier les besoins des parties prenantes (élus, administration, citoyens, médias, etc.) Élaborer une politique qui clarifiera les grands encadrements et les rôles et responsabilités

des intervenants Élaborer un plan de communication interne et externe qui définira les thèmes, les

mécanismes de communication, la fréquence, la rétroaction et l’évaluation Communiquer et déployer

Responsable Direction des communications

Bien livrable Plan de communication (interne et externe)

Échéancier Septembre 2013

Jalon de suivi Au comité de direction et à l’exécutif : suivis mensuels

Plan d’actionPlan directeur des technologies

62

La Ville a des besoins en technologies qui dépassent largement la capacité de réalisation. La Ville doit renouveler plusieurs applications organisationnelles. La relève du service est précaire. Le déploiement des pratiques émergentes est à faire.

Activités Démarrage• Clarifier les objectifs, les attentes, l’équipe et les intervenants à impliquer• Convenir du calendrier de réalisation État de situation

• Comprendre le modèle d’affaires, les orientations et les objectifs de la Ville afin d’assurer l’alignement des scénarios de solutions sur le contexte d’affaires

• Déterminer les enjeux et les besoins liés aux applications en place (les écarts avec les attentes)

• Évaluer la technologie (applications et infrastructures) afin de déterminer la flexibilité, la capacité à soutenir les besoins à moyen terme et la capacité à assurer la continuité des activités

• Faire connaître les pratiques d’affaires performantes et les pratiques TI applicables au contexte de la Ville

• Élaborer un modèle cible (priorités, objectifs, contraintes et principes)

Plan d’actionPlan directeur des technologies (suite)

63

Activités Modèle cible et plan de transition• Déterminer l’environnement technologique le plus souhaitable pour satisfaire les besoins

tout en considérant la réalité propre à la Ville• Déterminer les processus d’affaires cibles à soutenir et prévoir la transformation des

processus existants• Établir les conditions de succès pour l’amélioration des processus et de l’environnement

technologique• Déterminer les besoins de ressources (financières, humaines et technologiques) pour

atteindre la situation visée• Déterminer la séquence de projets de transformation la plus souhaitable Établir et déployer un plan d’action

Responsable Directeur du Service de l’informatique

Bien livrable Plan directeur des ressources informationnelles

Échéancier Juin 2013 à juin 2014


Plan d’actionProcessus décisionnel

64

Tout en s'assurant du respect et du partage des rôles et responsabilités et du maintien des contrôles pertinents, la Ville doit revoir les mandats et les modes de fonctionnement des diverses instances politiques et administratives, comités et commissions afin de diminuer la lourdeur administrative et de simplifier le processus décisionnel.Activités Formaliser le rôle et les modes de fonctionnement du comité de direction

Réviser le mandat et le fonctionnement des comités et commissions• Inventaire des comités et commissions, leur rôle et mandats, composition et fréquence des

rencontres • Détermination des complémentarités et des redondances (à l’aide d’une matrice)• Élaboration d’une proposition de comités et de commissions à maintenir ou dont le mandat

est à redéfinir Examiner le processus décisionnel, le processus de présentation des dossiers pour

approbation ainsi que le sommaire décisionnel

Responsables Révision du comité de direction : Direction généraleRévision des comités et commissions : Direction générale; participants : élus (à définir) et directions concernéesProcessus décisionnel : direction générale

Retombées Réduction des délais et des efforts liés au cycle décisionnel et amélioration de la reddition de comptes

Échéancier Révision du comité de direction : avril 2013Révision des comités et des commissions : janvier 2014Processus décisionnel : juillet 2013

Jalon de suivi Au comité de direction et à l’exécutif : suivis mensuels


ÉCHÉANCIER ET SUIVI DESRÉSULTATS

Échéancier

66

Gatineau – Captation des résultats (en millions de dollars)

2013 2014 2015 2016 2017 2018Amélioration continue Processus opérationnels

1,5 3,5 5,5 7 10,5

Positionnement des fonctions administratives

0,5 1 2 2 2,5

Révision et optimisation de la structure

0,5 1 2

Réduction des coûts 1 1 1Total 3 5,5 9 10,5 15

Selon balisage, constats et expériencesModèle de captation des résultats à élaborer

67


CONCLUSION

ConclusionLa réalisation de ce plan exigera de maintenir le cap et de faire un suivi trimestriel à la Commission de révision des services et dépenses Les principaux enjeux à relever Le leadership La communication Le travail d'équipe La responsabilité des intervenants L'adhésion des élus Le suivi de la Direction générale et de la Commission de révision des services et des

dépenses

Ce grand chantier, qui vise le positionnement du projet organisationnel et la mise en place d’une culture de performance et d’amélioration continue, s'appuie sur le quatrième axe du plan stratégique : gouvernance participative et gestion responsable. Il devra se réaliser en s'appuyant sur les valeurs de la Ville, en adoptant en tout temps une conduite intègre, crédible et équitable.

La réalisation de ce projet nécessitera un accompagnement dans la gestion du changement et l'ajout d'expertises sur différents volets.

69

Projet organisationnel

LeadershipTravail d’équipeCommunication

Gestion des activitéset des coûts

PERSONNES

PROJET

PROCESSUS

ValorisationResponsabilisationFormationRétroaction

PertinentInformation fiable

Coûts de production compétitifs

Pertinence, qualité duservice aux citoyens

70

Gatineau – Transformation organisationnelleStructure de gestion de projet

Conseil de ville

Direction générale

Comité de pilotage et coordination

Commission de révision des

services et des dépenses

Soutien et accompagnement

Projet A Projet B Projet C Projet D Projet X

71


ANNEXE 1GRILLES DES RÔLES ET ACTIVITÉS

DE LA VILLE

Cascade des rôles et des responsabilités de la Ville Rôles de la Ville

Activités administratives

ActivitésFinancesRessources humainesApprovisionnementsInformatiqueServices juridiquesGreffeGestion de la Ville

Activités de soutien

ActivitésUrbanisme et développement durableInfrastructuresGestion des biens immobiliersTravaux publicsEnvironnementCommunications

Activités de 1ère ligne

ActivitésLoisirs, sports et dévelop‐pement des communautésArts, culture et lettresSécurité incendieService de policeTravaux publicsEnvironnementÉvaluationUrbanisme et développement durableServices juridiques

Servir la population et les organismes ‐ Activités aquatiques, sportives, récréatives

‐ Activités culturelles, sociales‐ Accès aux équipements municipaux

‐ Sécurité civile‐ Permis et inspections

‐ Eau potable‐ Collecte des matières résiduelles

Planifier et développer la Ville ‐ Schéma d'aménagement

‐ Plans de développement des routes, parcs, espaces verts, pistes cyclables...

Exemples de processus : Exemples de processus : Exemples de processus :‐ Doter les postes vacants ‐ Planifier et développer l'aménagement du territoire ‐ Gérer les services de bibliothèques‐ Produire les rapports financiers ‐ Planifier et développer les infrastructures routières ‐ Offrir des activités sportives‐ Fournir des opinions juridiques aux gestionnaires ‐ Entretenir les édifices ‐ Assurer la surveillance policière dans les quartiers‐ Effectuer les achats de biens et de services ‐ Entretenir la flotte de véhicules ‐ Combattre les incendies‐ Soutenir les utilisateurs du réseau informatique ‐ Concevoir des documents promotionnels ‐ Déneiger les routes

‐ Enlever les ordures‐ Délivrer les permis

Activités administratives

ActivitésFinancesRessources humainesApprovisionnementsInformatiqueServices juridiquesGreffeGestion de la Ville

Activités de soutien

ActivitésUrbanisme et développement durableInfrastructuresGestion des biens immobiliersTravaux publicsEnvironnementCommunications

Activités de 1ère ligne

ActivitésLoisirs, sports et dévelop‐pement des communautésArts, culture et lettresSécurité incendieService de policeTravaux publicsEnvironnementÉvaluationUrbanisme et développement durableServices juridiquesRéponse aux citoyens et élus (CANU et centre de services)

Servir la population et les organismes ‐ Activités aquatiques, sportives, récréatives

‐ Activités culturelles, sociales‐ Accès aux équipements municipaux

‐ Sécurité civile‐ Permis et inspections

‐ Eau potable‐ Collecte des matières résiduelles

Planifier et développer la Ville ‐ Schéma d'aménagement

‐ Plans de développement des routes, parcs, espaces verts, pistes cyclables...

Assurer la pérennité des infrastructures ‐ Réseau routier

‐ Réseaux d'aqueduc et d'égouts‐ Installations et équipements municipaux (usines d'épuration, arénas,

bibliothèques, centres sportifs ou communautaires...)

Administrer la Ville ‐ Conseil de ville et comités

‐ Politiques et réglementation‐ Rapports et reddition de comptes‐ Gestion administrative interne


ANNEXE 2CONSTATS ET ZONES

D’AMÉLIORATION PAR SERVICE

CANU – 311

74

Le centre d’appel non urgent traite près de 300 000 appels par année. Les citoyens ont évalué la prestation du service à 7,7/10

Forces Enjeux/défis Zones d’amélioration• Clients satisfaits• Capacité de gérer l’information

• Interrelations avec les autres services• Centres de services• 911

• Maintien d’une expérience citoyenne de haute qualité

• Poursuivre les efforts pour améliorer l’organisation du travail

• Clarifier les liens et l’interdépendance avec le 911 et les centres de services

Service des communications

75

Le Service des communications assume la gestion des communications institutionnelles (activités d’information, de relations publiques, de promotion et de publicité). Il regroupe 20 personnes.

Force Enjeux/défis Zones d’amélioration• Connaissance de la Ville • Cohérence entre les attentes des

divers intervenants et l’offre de service• Fonctionnement en silo• Plusieurs intervenants dans les

services

• Réponses aux différentes clientèles• interne et externe• élus et services

• Absence de mise en priorité • Politique et plan de communication intégré

• Besoins d’interventions politiques et administratifs

• Élaboration du concept partenaires-communication

Centres de services

76

Les centres de services sont la porte d’entrée des citoyens et des élus sur l’ensemble du territoire.

Forces Enjeu/défi Zones d’amélioration• Proximité des citoyens et des élus

• De quelle équipe font-ils partie?

• Participation des directeurs à la mise en priorité et à la préparation du budget

• Connaissance des territoires

• Le positionnement dans la structure

• La clarification de leur rôle auprès des élus et des services

Service du greffe

77

Le Service du greffe assure le service de secrétariat du conseil municipal, du comité exécutif et du comité plénier. Il est responsable du traitement des archives et des archives historiques. Le service se compose de 31 personnes incluant le personnel administratif qui soutient les élus.

Forces Enjeux/défis Zones d’amélioration• Plan de classification uniforme pour toute la Ville

• Archivage électronique • Numérisation (documents et fichiers électroniques)

• Calendrier de conservation unique

• Vente de terrain• Élection 2013

• Archivage électronique

• Au service de l’organisation et gardien du processus décisionnel

• Lien avec l’accès à l’information

• Sommaire décisionnel

Service des infrastructures

78

Le Service des infrastructures assure la pérennité des infrastructures municipales. Il compte sur 90 employés et utilise des ressources professionnelles contractuelles se chiffrant à 6 M$ par année. Le portefeuille de projets compte plus de 500 projets à diverses étapes de réalisation. En 2012, le service a réalisé des projets qui ont totalisé plus de100 M$. Le carnet de commandes s’élève à 300 M$ en travaux à venir.

Forces Enjeux/défis Zones d’amélioration

• Équipe compétente • Portefeuille de 500 projets• Comment aligne-t-on les

priorités?

• Rôles et responsabilités du service et lien avec les autres services

• Démarche en cours de mise en place d’un portefeuille de projets et d’un bureau de projets

• Gestion de la capacité • Bureau de projets en cours et à compléter

• Disponibilité de plans directeurs • Délais administratifs • Processus décisionnel• Délégation de pouvoir• Systèmes parallèles (infrastructures,

finances, approvisionnement)

• Relève et capacité d’attraction

• Disponibilité d’un portefeuille de projets

• Élaboration d’un portefeuille de projets par ville et d’une grille de critères pondérés

Service des technologies

79

Le Service de l’informatique assure la sécurité, l’intégrité et la disponibilité des infrastructures technologiques et des données numériques. Il est composé de 56 employés et gère un budget de 7,5 M$, ce qui représente 1,5 % du budget total de la Ville. Clients grands consommateurs : police, loisirs, finances, travaux publics, urbanisme, ressources humaines.

Forces Enjeux/défis Zones d’amélioration

• Équipe spécialisée • Relève : les cinq cadres supérieurs sont admissibles à la retraite dans un délai de trois à six ans

• Élaborer un plan directeur et les priorités afférentes

• Utilisateurs satisfaits • Incapacité de répondre aux besoins des services

• Mettre en place un portefeuille de projets en lien avec le portefeuille de la Ville

• Intérêt pour les bonnes pratiques et connaissance de celles-ci

• Difficulté d’attraction • Élaborer un plan de relève

• Réflexion faite sur les ententes et les contrats de services

• Propension au développement interne • Finaliser l’élaboration et l’implantation de la structure et des descriptions de tâches

• Alliance stratégique avec les autres villes dans le partage des bonnes pratiques

• Élaborer des ententes de couverture de services

• Alignement des priorités à celles de la Ville

Gestion des biens immobiliers

Forces Enjeux/défis propres Enjeux/défis « Ville » Zones d’amélioration prioritaires du service

• Clarification et standardisation du processus de traitement des transactions immobilières (TI) et de location d’espaces ont permis des gains de temps et d’efforts

• Outils (base de données, divers formulaires de demande et d’approbation, rapports périodiques de suivi et d’indicateurs de performance) pour les TI et location d’espaces en cours d’élaboration

• Projet de normes d’aménagement et d’inventaire concernant l’offre et la demande d’espaces pourrait permettre de maximiser l’occupation des espaces et de diminuer les frais futurs de location

• Projet d’évaluation du portefeuille immobilier municipal pour cibler les actifs excédentaires (vision MT et LT) et ainsi diminuer les coûts d’exploitation, en plus de générer des revenus supplémentaires

• Retard accumulé dans le traitement des TI et de la location d’espaces (cinq à six ans) entraîne des pertes de revenus et des coûts d’opportunité et inflation

• Dossiers de TI et de location d’espaces de plus en plus nombreux et complexes, mais aussi un volume important de dossiers mineurs qui sont traités selon le même processus (absence de délégation de pouvoir et de résolutions globales)

• Mandats (rôles et responsabilités) de la Division de gestion du portefeuilleimmobilier et de la Section de sécurité organisationnelle sont à confirmer

• Difficultés de recrutement et de rétention des bonnes personnes avec les compétences et l’expérience requises

Arrimage opérationnel• Pas d’orientations claires

pour la mise en priorité des demandes liées à l’immobilier (Ville et citoyen) et à la gestion du portefeuille immobilier et à la sécurité organisationnelle (Ville)

• Gestion en silo et manque de clarté des rôles et responsabilités des différents services municipaux sur le plan des locations d’espaces, de l’inventaire des bâtiments et de la planification du portefeuille immobilier : risque de doublons (ou de « tomber entre deux chaises ») et efforts accrus de suivi/ justification/mise en priorité des demandes

• Réviser la délégation de pouvoirs et les résolutions globales pour traiter les dossiers mineurs de TI et de location d’espaces (critères à établir) selon un processus allégé, plus rapide et moins énergivore. Revoir les méthodes et l’organisation du travail

• Explorer les potentiels de revenus additionnels (frais administratifs, meilleure évaluation de la valeur marchande, suivi et renouvellement des baux, etc.) à l’égard des TI et de la location d’espaces

• Pour mieux gérer la capacité des équipes :

• Définir les rôles et responsabilités de la section sécurité organisationnelle et les efforts à y allouer

• Définir les orientations et les critères de mise en priorité des demandes de TI et des demandes d’espaces en provenance de l’interne et de l’externe

• Déterminer les actifs excédentaires (politique à élaborer)

Nouvelle équipe de gestion qui apporte des compétences intéressantes et une vision davantage axée sur la gestion des risques et sur une approche d’analyse économique et financière (marché, rentabilité, etc.) Tout est à développer dans ce domaine, mais les ressources sont limitées. Il faut donc prioriser. Nécessité de clarifier les rôles et responsabilités respectives et d’arrimer les projets et les priorités de chacun des services (priorités « Ville »).

80

Environnement


• Augmentation des dépenses des activités des eaux et égouts et des matières résiduelles, mais elles demeurent en dessous de la moyenne pour les coûts unitaires

• Mécanismes efficaces de gestion,de définition des objectifs et de suivi (incluant l’informatisation des indicateurs de performance)

• Attitude d’amélioration continue et recours aux équipes sur le terrain pour des suggestions d’amélioration

• Clarification des attentes envers les contremaîtres et évaluation systématique

• Conception (à l’interne) d’un outil de planification des entretiens et élaboration d’une procédure d’intervention permettant de réduire les urgences et les heures supplémentaires

• Difficulté de recrutement et de rétention du personnel augmente les heures de formation/ orientation

• Exercice d’évaluation salariale (équité) a crée des frustrations et limite l’attraction, en particulier pour les postes stratégiques d’opérateurs IV (à risque, car beaucoup de responsabilités)

• Vulnérabilité : usines de filtration des eaux vieillissantes, entraînant des bris imprévus (plans directeurs réalisés, mais retard dans les demandes de subventions)

• Tarification des services de laboratoire et contrôle environnemental non concurrentielle (productivité plus faible et perte de revenus). S’est améliorée avec la nouvelle équipe

• Besoin de mieux connaître les priorités de la Ville

• Difficulté d’arrimage des projets prioritaires avec d’autres services (particulièrement urbanisme et TP)

• Manque d’uniformité de l’interprétation des conventions (en particulier TP) accentuant les problèmes de rétention

• Lourdeur du processus de documentation et de justification des changements à l’organisation du travail (accord DRH et DRF)

• Rédaction d’un manuel d’exploitation et de trouble shooting pour diminuer les risques liés à la perte d’expertise (roulement et retraite)

• Revoir l’organisation du travail pour diminuer les vulnérabilités liées aux équipes restreintes (pour l’eau potable)

• Maintenir les progrès en matière de gestion (évaluation, planification et suivi des indicateurs, etc.)

• Maintenir un niveau de revenus suffisants pour couvrir les dépenses et maximiser les revenus potentiels des services de laboratoires (approche marketing de tarification). Effectuer un suivi et une analyse périodiques des coûts totaux de revient pour maintenir la compétitivité et confirmer le maintien des services à l’interne (au lieu de faire affaire avec des laboratoires externes plus compétitifs)

81

Les coûts unitaires de la gestion des matières résiduelles ont augmenté en 2010 avec l’ajout du compostage, mais demeurent relativement bas par rapport aux autres municipalités de comparaison (seule Laval présente des coûts plus bas, mais n’offre pas le compostage). Plusieurs initiatives reflètent des pratiques de gestion performantes au niveau de la direction. Les équipes dans chacun des secteurs sont relativement limitées par rapport aux activités à réaliser ou à encadrer. Des enjeux demeurent en matière de gestion des ressources humaines et matérielles, causés par le roulement de personnel, ainsi que la lourdeur et le manque d’efficacité de certains processus, et par le manque d’arrimage et de mise en priorité entre les services de la Ville.

Environnement (suite)


• Plan de formation en place et documentation des procédures en cours

• Préoccupation en matière de SST

• Bonne collaboration entre les services pour les volets de nuisance de la brigade verte

• Répartition des rôles et responsabilités entre les divers services

• Beaucoup de projets en matière de mise en œuvre de la politique environnementale, mais il semble que les objectifs et la finalité de cette équipe ne soient pas encore compris par tous de la même façon

• Collaboration et coordination difficiles avec le service de communication

• Difficulté de mettre en application la répartition des responsabilités pour les volets de nuisance de la brigade verte (roulement du personnel) et de bien communiquer entre les services. Fonctionnement non uniforme selon le centre de services

• Beaucoup d’effortsconsacrés aux approvisionnements (trois ETC) : lourdeur des processus d’approvisionnement, non adaptés aux cas d’urgence et aux réalités opérationnelles

• Clarifier la finalité de l’équipe de la politique environnementale et le soutien à obtenir des communications. Prioriser les actions et établir un échéancier réaliste en fonction de la capacité de l’équipe et des autres services y collaborant

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Évaluation

Forces Enjeux/défis propres Enjeux/défis« Ville »

Zones d’amélioration prioritaires du service

• Plusieurs projets envisagés à l’égard des outils de travail devraient permettre d’améliorer la qualité et la quantité du travail et de dégager des marges de manœuvre pour traiter les dossiers en retard et diminuer le recours à des ressources temporaires lors des pics d’activité (la révision des systèmes et outils d’évaluation et de prise de décision (résidentiel uniquement pour le moment), l’automatisation de certains calculs, la numérisation des croquis, l’introduction de PAD électroniques, le téléchargement de données, etc.)

• Projet d’améliorer la polyvalence des ressources (tâches mixtes) pourrait diminuer la pression des pics d’activité à même les ressources disponibles

• Projet avec l’UQO de conception d’une formation d’évaluateur (conjointement avec la DRH)

• Postes vacants et maladies LT• Modernisation :

o Résistance au changemento Formation à prévoir pour la mise en

œuvre des nouvelles façons de faireo Modernisation requiert des

investissements dans la conception des outils ($)

• Départ à la retraite de personnes clés au cours des dernières années et prévu pour les deux prochaines

• Les quotas pour le nombre de visites effectuées par jour (prévus dans la lettre d’entente) constituent un obstacle à la réorganisation du travail et à l’amélioration de la performance à court terme (toutefois, il est prévu de pouvoir les réviser lors de la modernisation)

• Problématique de capacité à l’égard des ressources de soutien, en particulier des techniciens et commis, qui constituent des goulots (vulnérabilité en cas de départ ou absence)

• Difficulté à recruter des personnes compétentes en évaluation municipale

• Assurer la mise en œuvre progressive de la modernisation et de la réorganisation du travail et d’optimisation/standardisation des processus au fur et à mesure, tant pour les inspecteurs et évaluateurs, que les ressources de soutien

• Pour diminuer les goulots de l’équipe de soutien et améliorer la productivité d’équipe : autoriser les développements technologiques requis (et les budgets associés) en fonction des rendements de l’investissement proposés (diminution des heures supplémentaires travaillées et surcroît (liée à l’augmentation de productivité), augmentation des revenus générés par une meilleure évaluation, etc.)

• Convertir certains postes en technicien en évaluation (plus polyvalents inspection/évaluation)

• Maintenir le projet conjoint avec l’UQO

L’augmentation des dépenses depuis 2007 est inférieure à l’augmentation de la population pondérée par l’IPC. Les coûts unitaires sont en légère décroissance et se situent dans la moyenne. L’exigence ministérielle de modernisation nécessite de changer les façons de faire, mais est l’occasion de réviser et d’optimiser les processus. Dans un contexte de rareté de la main-d’œuvre expérimentée et d’un environnement externe de plus en plus agressif (augmentation des demandes de révision par les institutions gouvernementales (fédérales et provinciales) et les propriétaires conseillés par des évaluateurs externes), il est urgent de réviser les méthodes et les façons de faire.

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Arts, culture et lettres


• Culture de faire faire et d’établissement de partenariats pour maximiser l’offre complémentaire aux citoyens, plutôt que de faire eux-mêmes (sauf bibliothèques)

• Élaboration de critères de financement des activités

• Professionnalisme des lieux de diffusion en raison de la reconnais-sanceofficielle du MCCQ des salles de spectacle de la Ville comme diffuseur agrée

• Les priorités d’action sont davantage basées sur la politique culturelle que sur la planification stratégique de la Ville

• Peu de synergie et d’activités communes avec la maison de la culture (même s’il existe une concertation sur le plan de la programmation)

• Problématique de gestion de la capacité des ressources en soutien technique (TP) lors des événements (débordement face à la croissance du volume)

• Introduction d’une accréditation syndicale de professionnels (pour les responsables) signifiant une augmentation des heures rémunérées en heures supplémentaires (soirs et fins de semaine)

• Nombreuses tables de concertation, commissions et comités (internes et externes)

• Nombreux comités, démarches de consultation, projets et plans, mais peu d’actions concrètes, car non adoptés, alors que cela crée des attentes de la part des partenaires, des citoyens et des employés

• Lourdeur du processus décisionnel et du processus de suivi budgétaire (fichiers Excel distincts) requérant beaucoup d’efforts des cadres

• Uniformiser les façons de faire entre les centres de services et assurer un meilleur arrimage avec la direction des loisirs (par ex. : synchronisation des effectifs et de la planification/logistique de certaines activités)

• Maximiser l’achalandage pour rentabiliser certaines activités ou revoir les minimums d’achalandage pour ouvrir une activité.

• Définir des orientations claires et mettre en priorité les projets, développer encore davantage la culture entrepreneuriale

• Prioriser les nouveaux projets (gérer la capacité et maintenir la notion de rentabilité). Évaluer le coût global des activités et définir la portion payable par le citoyen

• Améliorer les stratégies de communication, de visibilité et de mise en valeur de l’offre de service (conjointement avec la direction des communications et des loisirs) et utiliser de nouvelles technologies de diffusion/promotion (ex. : Web et autres outils de promotion auprès des clients actifs)

84

Développement d’une culture entrepreneuriale de développement de la programmation culturelle à accentuer. Le nombre d’activités est en constante croissance. Les lourdeurs constatées des processus décisionnel et budgétaire, ainsi que le manque d’orientations « Ville » et de mise en priorité des projets et activités, sont énergivores et, dans certains cas, démobilisantes. De plus, un meilleur arrimage avec la direction des loisirs permettrait de maximiser leurs capacités. Des choix sont également à faire en fonction de la capacité des autres directions de soutien technique (en particulier communication et TP).

Ressources humaines

Forces Enjeux/défis propres Zones d’amélioration prioritaires du service

• Création d’un programme et d’activités de reconnaissance auprès des employés. Le projet d’y inclure les volets de l’amélioration continue et de la reconnaissance individuelle est une idée très pertinente dans le contexte

• Première expérience de sondage sur le climat de travail

• Portrait de la main-d’œuvre et analyse des zones de vulnérabilité (PMO) ont été réalisés, mais il reste encore du travail pour en actualiser les résultats

• Amélioration des délais de recrutement (sauf postes en litige et postes en grande pénurie sur le marché) au moyen du recrutement en ligne et révision de certaines façons de faire

• Actualisation du plan quinquennal en SST : réduction du taux personnalisé SST de la Ville en dessous du taux de l’unité, donc des économies d’environ 3,5 M$

• Les conseillers continuent à réaliser de nombreuses tâches administratives et manquent de temps pour conseiller les gestionnaires

• Le manque d’intégration de certains systèmes entraîne des pertes d’efficience (doubles saisies, délais, risque d’erreurs, etc.)

• Problème de roulement de personnel, en particulier dans l’équipe de rémunération et avantages sociaux perte d’efficience et risque de non-uniformité

• Communication et diffusion de l’information aux employés: difficulté pour joindre les employés n’ayant pas accès à un ordinateur et manque de ressources spécialisées de la Direction des communications pour les accompagner dans des dossiers complexes ou stratégiques

• Menace considérable liée à la diminution des réserves des fonds de retraite

• Augmenter le volet conseil et habiliter les gestionnaires et leur fournir les outils/formation/coaching en matière de GRH

• Prioriser la mise en œuvre de la PMO• Utiliser le nouveau système GRH-Paie et créer

les outils et interfaces requis (avec Selecto, GoPMO, SST et, à terme, relations de travail et formation) pour optimiser le temps de traitement des transactions et dégager les conseillers des tâches administratives ou opérationnelles

• Poursuivre les efforts de reconnaissance et maximiser les autres leviers : l’amélioration de la gestion au quotidien (supervision), la participation aux projets d’amélioration des conditions de travail et de la performance, l’alignement organisationnel, la communication des valeurs, l’attractivité des postes, l’équité interne, etc.

• À valider : mieux outiller les loisirs pour la GRH

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Malgré le déploiement de certains dossiers stratégiques ou innovateurs, les efforts de la Direction sont principalement consacrés aux activités transactionnelles et opérationnelles de GRH (dotation, rémunération, relation de travail, dossiers SST). Peu de temps consacré au soutien direct* aux gestionnaires (moins de 10%). Bien que la responsabilisation des gestionnaires dans leur GRH soit une approche gagnante, ceux-ci doivent être habilités et soutenus dans leurs démarches. La DRH doit donc développer son leadership, mener les projets et réflexions stratégiques liés à la PMO et à la rétention du personnel et être mise à contribution auprès des gestionnaires dans leur réorganisation du travail et autres projets d’amélioration continue. Les processus opérationnels sont énergivores de par leurs volumes importants de transactions et la sous-performance de certains systèmes (non intégrés) qui nuisent à la productivité et entraînent des retards. Ils doivent être optimisés pour dégager les marges de manœuvre requises à l’élaboration des volets stratégiques et de leadership.

* (activités réalisées pour les services, au lieu de les conseiller et de les outiller pour le faire)

Finances

Forces Enjeux/défis propres Zones d’amélioration prioritaires du service

• Plan de financement long terme et budget sur trois ans

• Paie : ratio de productivité performant (environ 530 paies/ETC vs 500 à 800), toutefois certains autres services contribuent au traitement (saisie décentralisée des relevés de présence) pour près de 6,5 ETC

• Comptes fournisseurs : ratio de productivité proche des ratios performants (environ 3 700 chèques/ETC vs 4 000)

• Selon la direction, un Kaizen sur le processus décisionnel (délégations de pouvoirs) a été réalisé et les solutions devraient à terme être implantées dans le système organisationnel (retard par manque de disponibilité).

• Processus budgétaire et de la comptabilité/contrôle interne/rapports financiers : très énergivores pour la Direction des finances (17 ETC), mais aussi pour l’ensemble des directions (35 ETC)

• Manque d’outils et de systèmes performants pour effectuer une meilleure planification et des suivis budgétaires et financiers

• L’impression et la distribution des bulletins de paie sont une obligation de la convention collective, mais constituent des activités à non-valeur ajoutée (tendance mondiale d’envoi électronique/guichet informatique)

• Facturation, perception et recouvrement : productivité légèrement inférieure à la moyenne des pratiques performantes (environ 4 700 factures/ETC vs 6 800), mais au-dessus en fonction des encaissements (11 400 vs 10 800). Proportion inférieure des transactions électroniques (41 % vs 58 %).

• Réviser en profondeur l’approche budgétaire selon les priorités de la Ville et avec un arrimage à faire entre les services (modèle de budget par activités)

• Réaliser la modernisation des systèmes informatiques comptables et financiers pour permettre de diminuer les efforts de saisies multiples et d’améliorer la qualité et la disponibilité des données

• Valider l’efficience du processus révisé de délégation de pouvoirs (voir le diagnostic global)

86

Malgré le déploiement de certains dossiers stratégiques (ex. : plan de financement à long terme), les efforts de la Direction sont principalement consacrés aux activités transactionnelles et opérationnelles de GRF (paie, comptes fournisseurs, facturation/perception, comptabilité, achats et magasins). Peu de temps consacré au soutien direct des gestionnaires (environ 7 %, en incluant les quatre analystes au budget). Le processus budgétaire, la comptabilisation et la production des rapports financiers constituent un des principaux irritants et ont été particulièrement énergivores (près de 53 ETC, soit 2 % du total des efforts à la Ville) en 2012 du fait que les services ont dû établir des scénarios de réduction des dépenses. Certains processus opérationnels sont énergivores de par leurs volumes importants de transactions et la sous-performance de certains systèmes (non intégrés) qui nuisent à la productivité et entraînent des retards. Ils doivent être optimisés pour dégager les marges de manœuvre requises à l’élaboration des volets de conseil et stratégiques (stratégies d’approvisionnement, gestion des risques/analyses économiques et financières, etc.) avec la collaboration des services.

Finances (suite)Forces Enjeux/défis propres Zones d’amélioration prioritaires du

service

• Documentation des procédures réalisée pour les magasins

• Refonte des gabarits d’appels d’offres• Élaboration d’une politique d’achat

écoresponsable

• Activités liées aux achats concentrées sur les aspects transactionnels, à fort volume, et le contrôle de la conformité

• Approvisionnement : intervention le plus souvent en mode urgence : peu engagé en amont dans l’évaluation des besoins (en mode conseil) et peu de communication entre les services pour mieux arrimer l’approvisionnement en fonction des travaux/activités planifiés

• Développer l’approvisionnementstratégique (par ex. : comité d’évaluation par les usagers pour la sélection des produits, standardisation des équipements, maintien des stocks en fonction de la criticité des pièces (gestion des risques) et des délais de livraison (négociation et suivi auprès des fournisseurs sur le niveau de service et les pénalités), regroupement d’achats (région ou province, dont celui existant avec le CSPQ) etc.)• Besoin de sensibiliser les

intervenants et gestionnaires des services clients aux avantages, aux gains et aux retombées de tels projets, car perception actuelle de la Direction des finances que les gestionnaires ont peu de temps et d’autres priorités, donc hésitent à participer aux activités

87

Travaux publicsForces Enjeux/défis propres Enjeux/défis « Ville » Zones d’amélioration prioritaires du

service

• Réalignementstratégique entrepris en 2008 porte déjà des fruits

• Démarche d’amélioration continue entreprise

• La ville est en croissance• Les infrastructures sont

vieillissantes• L’entretien préventif n’est

pas encore pleinement déployé

• Les conventions, telles que rédigées, entravent la gestion et la performance

• La productivité des cols bleus est évaluée à 60 %, soit en-deçà du niveau visé

Arrimage opérationnel• Défis d’arrimage avec :o Ingénierie : pour le

maintien de l’ensemble des infrastructures

Soutien administratif• Soutien administratif doit être

assumé par le service lui-même (ajout de ressources), les services centraux n’étant pas en mesure de répondre à l’ensemble des besoins, tant sur le plan du soutien transactionnel que du soutien expert en RH, approvisionnements, communications, TI

• Manque d’information de gestion, notamment : budget par activités pour contrôle et suivi des coûts

Pistes « service »• Revoir la planification des activités pour

mieux utiliser la capacité disponible et accroître l’efficience des équipes

• Accroître la productivité du personnel :o Réorganisation des lieux de travailo Encadrement des ressources (présence au

travail…)o Renégociation de la convention

• Se doter d’outils (données et tableaux de bord) pour soutenir la gestion du service et de ses divisions

• Se doter d’outils technologiques mieux intégrés et adaptés aux besoins lorsque le rendement de l’investissement est avantageux (diminution tangible du nombre d’heures travaillées et payées, réduction des coûts de fonctionnement ou de contrats…)

Pistes « interservices »• Convenir des niveaux de service offerts par

les travaux publics, notamment aux autres directions de la Ville

• Faire une planification intégrée des activités et des ressources requises aux travaux publics pour livrer les services attendus (perspective transversale « Ville »)

27/11/2012 88

IncendieForces Enjeux/défis propres Enjeux/défis « Ville » Zones d’amélioration

prioritaires du service• Amélioration importante du

climat de travail• Accent sur la prévention

permet de limiter le volume d’interventions

• Partenariat avec Ottawa pour limiter les investissements sans mettre à risque le service au citoyen

• Efforts déployés pour rendre la relève disponible aux postes clés de façon à assurer la continuité des opérations

• Coût par habitant parmi les plus élevés vs quatre villes balisées (Laval, Longueuil, Québec, Saguenay) 1er ou 2e rang des plus coûteux de 2007 à 2011 (situation attribuée aux particularités géographiques du territoire desservi)

• Croissance du volume (prévention et interventions) liée à la croissance de la ville

• Croissance de la complexité (constructions résidentielles)

• Exigences du schéma de couverture des risques exerçant une pression à la hausse sur le coût par habitant (équipes et équipements additionnels requis)

Arrimage opérationnel• Travaux publics : mode de

fonctionnement à revoir pour l’entretien des équipements

Soutien administratif• Approvisionnements :

processus lourd (manuel); potentiel de regroupements d’achats pour économies

• Envisager de réviser le schéma de couverture de risque pour réduire ou étaler les investissements requis

• Poursuivre le travail sur la réduction des heures supplémentaires (planification des activités et des ressources, contrôle de l’utilisation des banques de congés, etc.)

• Se doter de tableaux de bord comportant des indicateurs (plutôt que des données brutes) pour :o assurer une meilleure gestion

des coûts et de la performanceo être en mesure d’évaluer le

bien-fondé et les retombées des projets d’amélioration

• Compléter le projet de mise en place des terminaux véhiculaires

• Poursuivre le travail de développement de la relève pour les postes clés

27/11/2012 v289

UrbanismeForces Enjeux/défis propres Enjeux/défis « Ville » Zones d’amélioration prioritaires du

service• Démarche

entreprise visant à harmoniser les pratiques de l’urbanisme sur l’ensemble du territoire

• Intégration à compléter à la suite du récent regroupement avec les centres de services

• Culture de consultations populaires : donne à la Ville son caractère distinctif mais génère beaucoup de travail

• Citoyens se comparent à Ottawa (autorité différente)

• Partenaires externes « non traditionnels » avec lesquels s’arrimer : CCN, ville d’Ottawa, gouvernement fédéral…

• Deux communautés linguistiques à servir (engendre des coûts)

Gouvernance et gestion de la Ville• Priorités « Ville » à définir de façon à

recentrer les efforts du Service d’urbanisme sur les rôles clés de la Ville

• Les mandats donnés par divers comités se recoupent : chevauchements et délimitations floues des responsabilités des diverses directions interpellées

• Complexité de la réglementation à faire respecter

• Processus décisionnel long et lourdArrimage opérationnel• Priorités à définir et à arrimer entre

tous les services de la Ville (le travail en silo entrave la planification et la livraison des projets)

Soutien administratif• Besoin d’un appui soutenu de la part

des services administratifs, tant pour le volet transactionnel que pour les conseils experts, notamment pour faciliter la gestion des ressources humaines et des technologies

• Réorganiser le service :o Redéployer les ressources pour assurer

la livraison des services prioritaires de façon performante, en utilisant de façon judicieuse la capacité disponible (heures-personnes et expertises) dans l’ensemble de la Ville

o Rendre les ressources mobiles entre les secteurs pour faire face aux surcharges ponctuelles

• Se doter d’une promesse client envers les citoyens (niveau de service promis) uniforme pour tous les secteurs de la Ville

• En amont des plans et des projets, adopter une approche proactive d’arrimage inter-directions et la participation des acteurs clés (envisager de ne pas entreprendre les projets sans l’adhésion de ces derniers)

• Se doter d’outils mieux intégrés et adaptés aux besoins lorsque le rendement de l’investissement est avantageux (diminution tangible du nombre d’heures travaillées, réduction des coûts de fonctionnement, croissance des revenus…)

30/11/201290

Urbanisme (suite)Forces Enjeux/défis

propresEnjeux/défis « Ville » Zones d’amélioration prioritaires

Pistes « Ville » suggérées :• Créer un bureau de projets « Ville » qui

permettrait : priorités arrimées, planification intégrée, collaboration sollicitée…

• Adopter une approche de livraison de service intégrée :

oFaire en sorte qu’un citoyen qui fait des travaux sur sa maison n’ait qu’une seule visite d’inspecteur, malgré les divers champs de spécialité touchés

oCréer une force de frappe intégrée, chargée de la validation et de l’application de l’ensemble de la réglementation : inspecteurs en urbanisme, évaluation et prévention incendie et avocats pour poursuites juridiques rapides

30/11/201291

Services juridiquesForces Enjeux/défis propres Enjeux/défis « Ville » Zones d’amélioration

prioritaires du service• Préoccupation client• Spécialisation pour

répondre aux besoins particuliers de certains services

• Collaboration et travail d’équipe

• Pratiques performantesinstaurées, notamment à la cour municipale

• Approche de gestion préventive dans le cas de dossiers potentiellement litigieux

• Ouverture aux approches novatrices et à l’évolution des façons de faire (ex. : projetsCour sans papier, billetterie électronique, jugements virtuels)

• Manque momentané de ressources (croissance combinée à départs)

• Défi de recrutement et de rétention des avocats et secrétaires juridiques embauche de personnel non expérimenté

• Défis de recrutement et de rétention de cols blancs (phénomène de portes tournantes)

• Défi d’encadrement et de coordination : beaucoupde nouveaux membres du personnel à intégrer

Gouvernance et gestion de la Ville• Lourdeur de la

règlementation• « Portes d’entrée

officielles » non respectées par les citoyens et par certains élus pour acheminer leurs demandes

Soutien administratif• Besoin de soutien en

matière de ressources humaines :oConventions collectives

paralysantesoStructure de

rémunération à revoir

• Compléter la révision de la structure interne pour répartir la charge d’encadrement (contribuant ainsi à l’intégration et à la productivité des ressources)

• Déterminer les domaines pour lesquels il serait avantageux d’élaborer des contrats types (pour plus d’efficience)

• Aller de l’avant avec les projets novateurs (exemples : projet de centralisation des espaces à la cour municipale, gestion électronique des affectations, des dossiers ou des communications) lorsqu’ils démontent un rendement de l’investissement intéressant (diminution des heures travaillées ou des dépenses de fonctionnement, augmentation des revenus générés, etc.)

27/11/201292

Service de police

93


• Coûts per capita parmi les plus bas Vs quatre villes balisées (Laval, Longueuil, Québec, Saguenay) 1er ou 2e rang des moins coûteux de 2007 à 2011

• Démarche d’amélioration continue adoptée

• Gestion proactive (vigie, anticipation, partage des meilleures pratiques )

• Outils et mécanismes en place donnant accès à de l’information financière et de gestion

• Plans d’action axés sur l’atteinte de résultats concrets, en lien avec les priorités de la direction du service

Externes :• Démographie : croissance, plus

de jeunes (victimes et contrevenants)

• Proximité de la capitale nationale amenant des problématiques particulières

• Protection des policiers = enjeu provincial (impact financier)

• Nécessité de s’adapter à la criminalité émergente

• Image (médias) et communications externes

• Répondre aux exigences liées à la déontologie policière (énergivore)

Internes :• Déploiement physique (relique

de la fusion)• Communications internes

(satisfaction des employés)• Préparation de la relève

(attraction)• Recrutement de cols blancs

qualifiés

Gouvernance et gestion de la ville• Soutien aux élus pour 5 centres

de services; gestion des attentes à assurer

• Multiples « portes d’entrée » pour les demandes des citoyens (911, 311, directeur, DG, maire, élus…)

• Lourdeur de la règlementationSoutien administratif• Le soutien administratif est

assumé par le service lui-même, les services centraux n’étant pas en mesure de faire face à l’ensemble des besoins, tant surle plan du soutien transactionnel que du soutien expert adaptés à la réalité « Police » de par leur nature ou leur volume : encommunications , vigie et RH.

• L’apport d’une perspective stratégique dans la gestion des ressources et des activités serait appréciée de la part des services centraux.

• Instaurer dans l’ensemble du service une culture de gestion s’appuyant sur la responsabilisation, l’implication, la reddition de comptes et une meilleure utilisation du temps des gestionnaires

• Optimiser certains processus jugés inefficients :— Liaison (dossiers de Cour)— Gestion du fichier central— Vérification des

antécédents judiciaires

Service des loisirsService des loisirsForces Enjeux/défis propres Enjeux/défis « Ville » Zones d’amélioration

prioritaires du service• Démarche entreprise pour

redéfinir et cibler l’offre de services

• Pratique en vigueur: exerciceannuel de répartition de l’enveloppe budgétaire selon les

• Coûts per capita plus élevés que ceux de quatre villes balisées (Laval, Longueuil, Québec, Saguenay) de 2007 à 2010, et au 2e rang en 2011

• Défi de gestion des 1200 employés occasionnels (recrutement

Arrimage opérationnel• Coordination incontournable avec les

Centres de services pour qualité et cohérence des services livrés aux citoyens

• Priorités à arrimer entre tous les

• Revoir et redéployer les tâches des gestionnaires pour les recentrer sur leurs rôles clés

• Cibler l’offre de services• Se doter d’une méthode de mise

en priorité : sélectionner lesl enveloppe budgétaire selon les priorités (principe de « vases communicants »)

occasionnels (recrutement, encadrement, relations de travail…), notamment dans le domaine des activités aquatiques

• Sous utilisation du potentieltechnologique en raison du roulement de personnel et du manque de

Priorités à arrimer entre tous les services de la Ville (entrave la livraison des projets)

• Services obtenus des autres servicesdiffèrent d’un secteur géographique à un autre complexifie les opérations

• Processus d’inscription lourd et

en priorité : sélectionner les projets, les activités, la nature du soutien à offrir aux organismes et le mode de prestation des services (en régie ou non) selon les retombées estimées pour le citoyen (directement ou par le biais p q

formation• Grand nombre (± 600) d’organismes

avec lesquels la ville interagit

pentravant pour les inscriptions multiples, affecte le service à la clientèle

• Soutien requis des Communications pour pleinement utiliser le potentiel de visibilité que représentent les activités

y ( pdes organismes), en tenant compte de la capacité disponible pour réaliser les activités

• Faire des post-mortem systématiques pour évaluer la pertinence de répéter certaines

Soutien administratif• Soutien requis des RH :

• pour l’aspect transactionnel de la gestion du personnel occasionnel

• pour passer d’une gestion « en cas par cas » à une gestion stratégique des resso rces h maines (relations

activités• Faire une planification intégrée des

activités• Se doter de tableaux de bord :

gérer la performance et les retombéesÉ al er la possibilité de s nergiesdes ressources humaines (relations

de travail)• Manque d’information de gestion et de

tableaux de bord• Manque d’information consolidée

« Ville » (ex: montants versés par tous les services à un même organisme)

• Évaluer la possibilité de synergies(activités et ressource)s avec le service Arts, culture et lettres

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les services à un même organisme)


ANNEXE 3 CHARTES DE PROJET SYNTHÈSE

Ville de Gatineau 1

Raymond Chabot Grant Thornton

Numéro du projet Nom du projet : Planification intégrée (opérationnalisation du plan stratégique)

CONTEXTE, OBJECTIFS ET RETOMBÉES DU PROJET Contexte Les constats découlant de la revue organisationnelle mettent en lumière les éléments suivants :

• Le plan stratégique de la Ville s’appuie sur une vision 20-25 ans. En l’absence d’un plan d’opérationnalisation global, il est difficile pour la Ville de traduire ses objectifs stratégiques en actions concrètes, porteuses de résultats tangibles.

• L’absence de priorités communes « Ville » se traduit dans les faits par un manque de cohérence entre les plans d’action des directions. Cette situation exige des directions de service de déployer des efforts importants pour « vendre » leurs besoins et projets aux collègues des autres services, déjà occupés à réaliser leurs propres priorités. Il en résulte une grande perte d’efficience pour la Ville et une certaine dose de démobilisation face aux résultats trop souvent mitigés comparativement aux aspirations initiales des acteurs clés.

• Les plans d’action des services s’appuient sur les besoins cernés et sur les demandes reçues des élus, des citoyens et de la haute direction, mais ne tiennent souvent pas compte de la capacité disponible (heures-personnes). Cette situation donne lieu à un certain éparpillement des ressources, perceptible à divers degrés dans les services.

Objectifs et retombées visées • Recentrer les efforts municipaux sur les rôles clés de la Ville (responsabilités

municipales qui lui sont propres) • Clarifier les priorités « Ville » ainsi que la contribution attendue des diverses

directions dans leur réalisation, de façon à assurer la complémentarité des actions et à gagner en efficience et en résultats

• Se doter de mécanismes d’arbitrage pour faire les choix qui s’imposent au bon moment et ainsi éviter l’éparpillement des énergies

IDENTIFICATION DU PORTEUR DE DOSSIER Nom du leader de projet : Direction générale Nom du chargé de projet : Directions : toutes

CHARTE DE PROJET

Ville de Gatineau 2


INTERVENANTS À IMPLIQUER • Maire et représentants du conseil (comité des dépenses?) • Direction générale • Directions de service • Service de planification stratégique

DESCRIPTION DES TRAVAUX

• Élaborer un plan opérationnel « Ville » sur trois ans, permettant de traduire le plan stratégique en résultats concrets et mesurables

o Clarifier les objectifs de résultats visés par le Conseil o Définir les grands chantiers à réaliser et les objectifs spécifiques et

mesurables à atteindre o Pour chacun des grands chantiers : nommer un leader et définir la

stratégie de réalisation, le rôle de chacun des services et les actions à poser, l’échéancier de réalisation et les mécanismes de suivi

o Consolider les plans d’action de l’ensemble des grands chantiers en un seul plan intégré et valider la faisabilité des échéanciers prévus compte tenu des interactions entre les chantiers et de la capacité disponible dans chacun des services interpellés

• Intégrer un suivi périodique de la réalisation du plan opérationnel global aux mécanismes de coordination périodique de la Ville, de façon à réviser les priorités et les échéanciers à la lumière de l’évolution du contexte et des résultats

• Réviser les plans d’action des services en fonction des activités requises à la réalisation du plan opérationnel global ainsi que des activités récurrentes et des priorités du service. Faire les arbitrages nécessaires pour assurer l’atteinte des résultats « ville », en tenant compte de la capacité disponible au sein du service.

• Redéfinir le processus de planification stratégique et opérationnel de la ville pour assurer l’arrimage des priorités, la complémentarité des actions et la cohérence des budgets requis pour atteindre les résultats à court et à long terme.

BIENS LIVRABLES

• Plan opérationnel « Ville » • Plans d’action révisés des directions • Mécanismes de suivi du plan opérationnel • Processus de planification intégrée à réaliser périodiquement

INDICATEURS ET MÉCANISMES DE SUIVI DES PROCESSUS ET DES RÉSULTATS À déterminer

• Indicateurs de processus : - -

Ville de Gatineau 3


• Indicateurs de résultats : - -

• Mécanismes de suivi et de rétroaction (responsable et moyens) - -

PRINCIPAUX RISQUES ET OPPORTUNITÉS

• CALENDRIER DE RÉALISATION EFFORT ET COÛT DE RÉALISATION Effort total estimé des ressources internes :

• Honoraires (soutien externe, si requis) : APPROBATION Représentant de _____________ : Signature : ______________________________________________

Date :

Ville de Gatineau 1


Numéro du projet Nom du projet : Repositionnement des fonctions de soutien administratives

CONTEXTE, OBJECTIFS ET RETOMBÉES DU PROJET Contexte Les constats découlant de la revue organisationnelle mettent en lumière les éléments suivants :

• Plusieurs directions de service sentent le besoin d’être mieux soutenues par les services administratifs, tant sur le plan transactionnel que sur le plan du soutien expert requis pour faire face à des situations ponctuelles ou pour réussir à mettre en place une gestion stratégique de leurs ressources

• Un potentiel important de gains d’efficience a été relevé dans la gestion administrative de la Ville (tous services confondus), advenant que les services administratifs délaissent leur rôle de « gardien des compétences techniques » pour adopter celui de « partenaire d’affaires » des gestionnaires

Objectifs La démarche réalisée par chacune des directions de services administratifs visées devra permettre de :

• comprendre les besoins et les attentes des clients (élus, direction générale, directions de service)

• repositionner les rôles du service administratif analysé, de façon à assurer une contribution optimale de sa part à la performance de la Ville

• réviser l’offre et les niveaux de service, en s’appuyant sur une combinaison de services directement offerts et de services rendus disponibles par l’intermédiaire de partenaires internes ou externes

• repenser le modèle d’affaires : degré de centralisation – déconcentration – décentralisation

• revoir les processus selon une perspective transversale à l’ensemble de la Ville de façon à recentrer les énergies sur les activités ayant la plus grande portée pour l’organisation

• réviser la structure organisationnelle et redéployer les ressources humaines, selon le profil, les compétences et les volumes requis

IDENTIFICATION DU PORTEUR DE DOSSIER Nom du leader de projet : Direction générale Nom du chargé de projet : Directeur du service administratif concerné Directions : Service des ressources humaines, Service des finances (incluant les approvisionnements), Service de l’informatique, Service des communications

CHARTE DE PROJET

Ville de Gatineau 2


Retombées visées : • Recentrer les activités des services sur leurs rôles principaux • Répondre aux besoins prioritaires de l’organisation • Évaluer et améliorer la performance et la pertinence des processus • Instaurer une cohérence d’ensemble dans la gestion des ressources de la Ville et

une reddition de comptes uniforme • Ultimement, réduire la proportion du budget de la Ville allouée aux activités

administratives (selon les niveaux des meilleures pratiques reconnues) INTERVENANTS À IMPLIQUER

• Maire et Commission de révision des dépenses • Direction générale • Directions / gestionnaires des services • Personnel administratif des services • Cadres et employés du service administratif analysé

DESCRIPTION DES TRAVAUX Gérer le projet et les communications

• Planifier et structurer le projet (pour suivi périodique) o Réflexion sur les enjeux o Définition des objectifs (quantifiés) ciblés par la démarche o Planification du projet o Choix des intervenants à impliquer selon les enjeux en présence

• Suivi périodique et rigoureux du projet o Adapter le calendrier, le plan de travail, le plan de communication en

cours de route si requis pour faire face aux enjeux ou bénéficier des opportunités détectées

• Gérer le changement adéquatement, auprès des clients/utilisateurs et du personnel du service, par un choix judicieux des approches de gestion de projet et de communications

Comprendre • Recentrer les activités du service sur ses rôles principaux

o Déterminer les détenteurs d’intérêts et les enjeux en présence, et leur évolution prévisible

o Valider les besoins et attentes des clients internes et utilisateurs des services, ainsi que leur évolution prévisible

o Déterminer les rôles les plus importants que le service devrait jouer pour l’organisation (selon les meilleures pratiques et selon le contexte propre à l’organisation)

o Évaluer dans quelle mesure le service assume actuellement ces rôles et l’écart par rapport à la situation future souhaitée

Ville de Gatineau 3


• Évaluer la performance et la pertinence des processus o Évaluer où vont les énergies des membres de l’équipe (grille des

processus et des activités), ainsi que celles des cadres et du personnel des autres directions en lien avec les activités administratives

o Analyser la performance des modes de fonctionnement selon une perspective transversale à l’organisation : analyse quantitative (efforts, volumes, indicateurs de performance, écart par rapport aux objectifs et aux organisations comparables) et qualitative (commentaires des intervenants clés et des utilisateurs) et comparaison aux pratiques reconnues (si disponibles)

o Cibler les processus peu efficients ou les activités préoccupantes Analyser

• Analyser en détail les processus peu efficients ou les activités préoccupantes - Étapes/activités évitables dans le processus? (doubles saisies, validations et

contrôles excessifs, boucles de reprise du travail, activités sans réelle valeur ajoutée, etc.)

- Perte d’énergie due à traitement trop morcelé? - Traitement fait par la bonne personne au bon endroit? - Bonne utilisation des outils et technologies disponibles ou facilement

accessibles? • Cibler les améliorations dont les retombées seront suffisamment importantes

pour justifier l’effort de changement requis (coût financier et coût humain) Améliorer

• Revoir l’organisation du travail et la structure organisationnelle, si pertinent o Définir les énergies à déployer par l’équipe du service et par le personnel

administratif des autres services selon le nouveau modèle de fonctionnement (tenant compte de toutes les améliorations retenues, incluant l’ajout ou l’élimination d’activités)

o Adapter la structure organisationnelle, si pertinent, pour favoriser : la fluidité des processus, la pertinence des prises de décision, la responsabilisation des ressources, la saine gestion de la capacité disponible, la présence d’une relève aux postes clés, la gestion adéquate des risques en présence

• Documenter les nouvelles façons de faire : politiques et procédures, cartographies...

Agir (mettre en place) • Élaborer un plan de mise en œuvre détaillé et réaliste pour permettre la mise en

place structurée des améliorations retenues et la matérialisation des retombées escomptées

• Réaliser le plan de mise en œuvre, en veillant à fréquemment mesurer les résultats et les répercussions prévues ou non sur l’organisation, de façon à apporter les changements pertinents en cours de route

Ville de Gatineau 4


Perfectionner • Mesurer les résultats ultimes pour valider la matérialisation des retombées et

l’atteinte des objectifs • Célébrer et diffuser le succès • Poursuivre les efforts d’amélioration

BIENS LIVRABLES

• Positionnement actuel et souhaité • Diagnostic des processus : besoins, degré de satisfaction des clients,

performance (efficacité, efficience, balisage lorsque disponible), problèmes principaux, pistes d’amélioration les plus porteuses

• Redéploiement des ressources (structure, partage des rôles et responsabilités) • Plan d’action, échéancier de mise en œuvre, plan de suivi des réalisations et des

retombées • Mesure périodique des résultats et retombées matérialisés





PRINCIPAUX RISQUES ET OPPORTUNITÉS

• Peut amener le redéploiement des rôles et activités entre le service central et les services utilisateurs

• Peut amener à faire évoluer la composition des équipes (nombre de ressources et profil d’expertises et d’expériences)

CALENDRIER DE RÉALISATION

Ville de Gatineau 5


EFFORT ET COÛT DE RÉALISATION Effort total estimé des ressources internes : Honoraires (soutien externe, si requis) : APPROBATION Représentant de _____________ : Signature : ______________________________________________

Date :

Ville de Gatineau 1


Numéro du projet Nom du projet : Gestion par activités – Processus budgétaire – Reddition de comptes

CONTEXTE, OBJECTIFS ET RETOMBÉES DU PROJET Contexte Le processus budgétaire actuel consomme beaucoup du temps des gestionnaires principaux et des gestionnaires financiers de l’organisation. Bien qu’il permette de s’assurer que les enveloppes budgétaires attribuées soient respectées, il n’assure pas l’utilisation optimale des ressources disponibles à la Ville. Objectifs et retombées visées

• Responsabiliser les directions de service face au respect de leur enveloppe budgétaire globale, mais également face à l’utilisation optimale des ressources qui leur sont confiées et des résultats découlant de cette utilisation

• Amener les directions de service à rendre compte périodiquement de leurs résultats observés, des conséquences des actions posées, ainsi que des actions prévues pour améliorer les résultats futurs tout en respectant les contraintes de disponibilité de ressources

• Rapprocher les élus et l’administration en se donnant : o une vision commune des activités, des services livrés et de la

performance de la Ville et de ses directions o un langage commun pour discuter des résultats observés et souhaités

INTERVENANTS À IMPLIQUER

• Maire et représentants du conseil (comité de révision des dépenses) • Direction générale • Directions / gestionnaires des services • Personnel administratif des services


• Conceptualiser le modèle de gestion par activités (activités, inducteurs, indicateurs, services livrés), par direction et pour l’ensemble de la Ville

• Choisir un outil de GPA

IDENTIFICATION DU PORTEUR DE DOSSIER Nom du leader de projet : Direction générale Nom du chargé de projet : Direction :

CHARTE DE PROJET

Ville de Gatineau 2


• Cibler les directions pour lesquelles un modèle de GPA serait le plus pertinent • Concevoir les modèles de GPA de chacune des directions ciblées et les valider à

l’aide des données 2012 • Établir la procédure de fermeture périodique permettant la mise à jour des

modèles de GPA • Préparer le branchement des modèles de GPA des directions entre eux pour

fournir le coût complet • Produire les résultats périodiques et les fournir aux directions de service pour

interprétation des résultats et reddition de comptes à la direction générale ou aux élus

• Documenter le processus budgétaire actuel; l’optimiser si nécessaire • Acquérir un outil de budgétisation compatible avec l’outil de GPA • Configurer l’outil de budgétisation de façon à :

o automatiser le processus de gestion budgétaire o automatiser le processus de suivi budgétaire o automatiser la consolidation o réaliser des projections et des scénarios o produire les rapports statutaires de façon automatisée o alimenter l’outil de GPA

• Réaliser l’intégration de données entre le système comptable, les systèmes de mission et l’outil de GPA, de façon à automatiser au maximum la mise à jour des données

BIENS LIVRABLES

• Modèle de gestion des coûts par activités par direction et pour l’ensemble de la Ville (perspective transversale fournissant le coût complet)

• Portrait des coûts par activités, par services livrés, par clientèles desservies • Rapports périodiques de suivi des résultats et de la performance par direction et

pour l’ensemble de la Ville • Processus budgétaire renouvelé, s’appuyant sur l’offre de services et les niveaux

de services établis pour les citoyens, ainsi que des interrelations entre les niveaux d’activités des directions




• Mécanismes de suivi et de rétroaction (responsable et moyens) -

Ville de Gatineau 3


- PRINCIPAUX RISQUES ET OPPORTUNITÉS

• Les objectifs visés par l’utilisation de la GPA doivent être très clairs et priorisés dès le départ, de façon à conserver des modèles de coûts légers mais représentatifs, faciles à tenir à jour plusieurs fois par année pour réellement soutenir la prise de décision

• Les modèles doivent pouvoir évoluer pour refléter la réalité et ainsi fournir une information de gestion valable pour le gestionnaire et pour les décideurs

• Les données permettant la mise à jour des inducteurs de répartition des coûts dans les modèles de GPA doivent être aisément accessibles ou estimables, pour éviter toute lourdeur indue dans la production des rapports périodiques

• La production fréquente de rapports de GPA en cours d’année permet aux gestionnaires et aux dirigeants de développer une grande habileté dans la lecture et l’interprétation des résultats et leur utilisation aux fins de gestion (comprendre où sont allées les ressources, comprendre l’impact des choix effectués sur la performance des directions et de la Ville, évaluer la pertinence des projets envisagés, guider les choix budgétaires, définir les zones d’optimisation les plus prometteuses...)

CALENDRIER DE RÉALISATION Calendrier détaillé à prévoir, sur une période globale de 12 à 15 mois EFFORT ET COÛT DE RÉALISATION Effort total estimé des ressources internes : Honoraires (soutien externe, si requis) : APPROBATION Représentant de _____________ : Signature : ______________________________________________

Date :

Ville de Gatineau 1


Numéro du projet Nom du projet : Planification de la main-d’œuvre et de la relève

CONTEXTE, OBJECTIFS ET RETOMBÉES DU PROJET Contexte Conscient des enjeux de plus en plus grands rattachés à la pénurie et à la planification de la main-d’œuvre au sein de la Ville, le SRH a amorcé des travaux et une démarche de PMO. Les premières étapes d’un exercice de PMO ont été réalisées et sont liées à l’analyse de la situation actuelle (environnement interne et externe, effectifs, etc.), la projection des besoins et la détermination des zones de vulnérabilité. Il s’agit maintenant de confirmer l’analyse réalisée et surtout d’élaborer les stratégies et les plans pour faire face aux enjeux soulevés dans le cadre de l’analyse. Objectifs et retombées Le projet de PMO, incluant la planification de la relève, devra permettre :

• de valider les causes fondamentales des pénuries prévues; • de déterminer les stratégies pour y faire face; • de proposer un plan d’action global pour les enjeux affectant toute la Ville, ainsi

que des plans personnalisés pour les services les plus touchés, les postes clés problématiques ou les individus clés ciblés dans l’analyse réalisée;

• d’identifier les responsables et d’établir les échéanciers pour mettre en œuvre les plans d’action élaborés.

L’exercice de PMO et de planification de la relève devrait permettre à la Ville de Gatineau de maintenir un bon niveau d’effectif (en nombre et en qualification) pour assurer les activités dans les services et le maintien de la qualité des services aux citoyens. INTERVENANTS À IMPLIQUER Cet exercice hautement stratégique pour la Ville devra être mené par l’équipe du SRH, mais impliquer l’ensemble des directions qui sont concernées dans la mise en œuvre des solutions retenues.

IDENTIFICATION DU PORTEUR DE DOSSIER Nom du leader de projet : Direction des ressources humaines Nom du chargé de projet : à déterminer Direction : Service des ressources humaines

CHARTE DE PROJET

Ville de Gatineau 2



Activités Description Étape 1 – compléter et valider l’analyse effectuée et déposée en 2011

• Valider si les prévisions pour 2012 se sont réalisées • Valider si l’analyse du plan stratégique, les

priorités et les projets de la Ville sont encore les mêmes

• Mettre à jour les prévisions des besoins et la liste des enjeux à aborder

Étape 2 – planification des travaux en sous-équipes

• Former des sous-équipes de travail (SRH et directions) pour travailler sur les divers volets et enjeux à l’étude : - Attraction de la Ville Image et visibilité de la Ville Conditions et avantages sociaux vs

concurrence des marchés (postes à compétences et postes clés uniquement)

Autres causes identifiées - Rétention des employés Regroupement et uniformisation des titres

d’emploi (polyvalence et mobilité interne contrôlée)

Absentéisme et maladie Climat et reconnaissance

- Relève : Évaluation des compétences et des

connaissances des personnes déjà ciblées comme relève

Plans personnalisés de développement des compétences et connaissances pour les postes de cadre (démarche préliminaire à faire si aucune relève identifiée)

Projets de documentation des procédures pour les postes à documenter

Plans personnalisés de développement des compétences et connaissances (formation et transferts de connaissances) pour les services ou les emplois clés pour lesquels la Ville dispose d’une relève identifiée

Identification de relève pour les services et emplois clés pour lesquels aucune relève n’a pu être identifiée; évaluation des personnes puis élaboration de plans personnalisés de développement après embauche

Ville de Gatineau 3


Plan de recrutement (analyse des bassins potentiels, élaboration du profil recherché pour affichage externe, conception de l’affichage et des médias à privilégier, mise à jour des outils de sélection, etc.) si aucune relève identifiable à l’interne.

Étape 3 – démarches de planification

Pour chacun des volets sous analyse : • Confirmation ou analyse des causes

fondamentales de l’enjeu à l’étude • Définition de stratégies pour y faire face • Élaboration du plan d’action pour mettre en

œuvre la stratégie (incluant les ressources humaines et budgétaires), les responsables et les personnes en soutien, ainsi que les conditions de succès

• Validation auprès du comité de direction • Ajustement des enveloppes budgétaires

Étape 4 – soutien à la mise en œuvre, suivi et révision des plans

• Soutien du SRH dans la mise en œuvre des plans d’action - Recherche de fournisseurs pour les formations - Mise à jour des outils de recrutement à

l’externe - Suivi des plans (rencontre périodique, mise à

jour des données, publication des résultats) - Autres (si requis) : à déterminer selon les plans

proposés • Révision des plans

- Suivi et évaluation des nouveaux enjeux de main-d’œuvre et des besoins de la Ville

- Suivi des résultats et évaluation de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas

BIENS LIVRABLES Plan d’action global pour les enjeux affectant toute la Ville, ainsi que des plans personnalisés pour les services les plus touchés, les postes clés problématiques ou les individus clés ciblés INDICATEURS ET MÉCANISMES DE SUIVI DES PROCESSUS ET DES RÉSULTATS À déterminer


Ville de Gatineau 4




PRINCIPAUX RISQUES ET OPPORTUNITÉS À déterminer par l’équipe CALENDRIER DE RÉALISATION Planification : janvier 2013 à juin 2013 Mise en œuvre : variable selon les plans d’action élaborés (juin 2013 à décembre 2015) EFFORT ET COÛT DE RÉALISATION Effort total estimé des ressources internes : x h

• SRH : • Autres services :

Honoraires (soutien externe, si requis) : xx $ APPROBATION Représentant de _____________ : Signature : ______________________________________________

Date :


ANNEXE 4DIVERS

1


Ville de Gatineau Principaux documents consultés

Plan stratégique

Structure organisationnelle

Planification de la main-d’œuvre

Budget et états financiers 2011-2012

Budget base zéro 2008

Plusieurs dossiers d’analyses financières

Plan financier quinquennal

Divers plans directeurs

Étude de climat de travail

Étude de satisfaction de la clientèle

Divers dossiers d’analyses et balisage 2007-2012

Projets d’amélioration continue

• Travaux publics

• Approvisionnement

• Dotation

Diverses réorganisations et analyses sectorielles

Dossier du service des communications

Les leviers d’amélioration de l’efficience et de réduction des coûtsLa réduction des coûts est directement liée aux choix stratégiques de l’organisation relativement à son plan de transformation.

► 5 % à 15 % ► 25 % à 35 % ► 15 % à 35 % ► 5 % à 15 %

Source : GT France

1. Économie d’échelle 2. Diminution des coûts salariaux

3. Harmonisation et simplification des processus

4. Réduction optimale des coûts par rapport à la

situation de départ

Facteurs de réduction• Périmètre des processus• Expertise• Harmonisation de certaines

fonctions

Facteurs de réduction• Capacité de recrutement• Capacité de rétention• Convention collective

Facteurs de réduction• Degré d’harmonisation des

processus• Levier technologique• Implantation d’outils de

work flow• Niveau de service attendu

Facteurs de réduction• Niveau de service attendu• Mise en place d’un programme

d’amélioration continue intégré à l’amélioration

• Développement des compétences

Activation des différents leviers pour générer des gains financiers ou de l’efficience

Consolidation

Pyramide et salaire

Réingénierie

Management et amélioration continue

* Les leviers ne sont pas classés ni par ordre chronologique, ni par importance Actions

Réduction :

Entre 10%

et 50%

du coût initial

95

Des fonctions de soutien intégrées aux stratégies de l’organisation

Passage d’un rôle administratif et de contrôle à un rôle stratégique

Source : Mercer96

Les besoins des citoyens au centre de la gestion

Pertinence

Performance

Volume

Besoins des citoyens

Coûts

97

Le processus d’allocation budgétaire souvent observé

Activités administratives et de soutienFinance, greffe, ressources humaines

Ressourcesfinancières

Processus d’allocation de ressources souvent observé

Activités de soutien Urbanisme, développement

économique, cour municipale

Activités de proximitéTravaux publics, sécurité publique, loisirs

Services livrés

Services livrés

Services livrésRessources

humaines

matérielles

informa-tionnelles

Base d’allocation : budget historique+ rehaussements + développements

Mécanismes d’arbitrage et d’ajustement

98

Processus budgétaire proposé99

Processus de planification des services et d’allocation des ressources souhaitable

Pla

n d

’aff

aire

set

str

atég

ie Produits et servicesModalitésPriorités

Impacts et effets

Facteurs d’influence

PatrouilleEnquêteCommu-nautaire

PréventionCombat

Projetsd’investisse-

ment

Soutien auxopérations

911Appels


ment

Activitésadminis-tratives


ment

Res

sou

rces

hu

mai

nes

mat

érie

lles

info

rmat

ion

nel

les

Res

sou

rces

fin

anci

ères

Objectifs court terme et long termeNiveaux de service et performance BesoinsBesoins

Mécanismes d’arbitrage et d’ajustement (itération)

Services offerts etclientèle desservie

Pourquoi le travail est faitActivités

Travail effectué

RessourcesCe qu'on utilise pour faire le

travail

99

Processus budgétaire proposé (suite)100

Processus de planification des services et d’allocation des ressources souhaitable

Pla

n d

’aff

aire

sEt

str

atég

ie Produits et servicesModalitésPriorités

Impacts et effets

Facteurs d’influence

Sécuritépublique

Entretien duterritoire

Loisirs


ment

911Entretien

desimmeubles


ment

FinanceRessourceshumainesApprovi-

sionnementTechnologie


ment

Res

sou

rces

hu

mai

nes

mat

érie

lles

info

rmat

ion

nel

les

Res

sou

rces

fin

anci

ères

Objectifs court terme et long termeNiveaux de service et performance BesoinsBesoins

Mécanismes d’arbitrage et d’ajustement (itération)

Services offerts etclientèle desservie

Pourquoi le travail est faitActivités

Travail effectué

RessourcesCe qu'on utilise pour faire le

travail

100

Date post:	08-Oct-2020
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