Dokumenten-Management in der öffentlichen Verwaltung€¦ · Internet–Anwendungen vereinen beide...

Dokumenten-Management in deröffentlichen Verwaltung

Trends, Chancen & Herausforderungen

Markt

Dr. Ulrich Kampffmeyer

P R O J E C T C O N S U L TUnternehmensberatung Dr. Ulrich Kampffmeyer GmbH

Hamburg 2000

Dokumenten-Management in der öffentlichenVerwaltungTrends, Chancen & Herausforderungen

Kunde: Softmatic Projekt: Vortrag Norderstedt Autor: KffThema: DM öffentl. Verwaltung Topic: Status: FertigDatei: Offentliche_Verwaltung_10_2000.

docDatum: 26.07.01 Version: 1.1

© PROJECT CONSULT GmbH 2001 Seite 2 von 25

Dokumenten-Management in der öffentlichen VerwaltungTrends, Chancen & HerausforderungenVon Dr. Ulrich KampffmeyerGeschäftsführer der PROJECT CONSULT Unternehmensberatung GmbHManaging Partner der PROJECT CONSULT International Ltd.Mitglied des Executive Committee und des Board of Directors der AIIM EuropeMitglied des DLM-Monitoring Committee der Europäischen Kommission

InhaltEinführung

Verwaltung ist nicht gleich VerwaltungeGovernmentInnenverhältnis und Außenwelt

DRT Document Related TechnologiesDer neue DokumentenbegriffDie neue Rechtsqualität von e-Dokumenten durch digitaleDer Markt für Document Related TechnologiesAktuelle DRT-Trends

Strategie vor Organisation vor TechnikVorbereitung und EinführungEinführung von DMS-Lösungen am Beispiel DOMEADas automatisierte Büro bleibt FiktionInterne Nutzung von DMS-LösungenExterner Antrieb durch Einbeziehung des „Kunden“Internet–Anwendungen vereinen beide Welten

Akzeptanz = EffizienzQualifizierungZwischen Unter- und ÜberforderungDer „papierverhaftete Sachbearbeiter“Der „Internet-Freak“Die neue Trennung der Welt: Informationsarme und InformationsreicheDie Umkehr der Hierarchien

AusblickEs geht nicht um das „ob“, sondern nur noch um das „wie“ und „wann“Dokumenten-Management als Herausforderung





EinführungDie öffentliche Verwaltung gilt als einer der größten potentiellen Märkte fürDokumenten-Management-Lösungen. Der Einsatz moderner Archiv-, Knowledge-management-, Workflow- und Dokumenten-Management-Lösungen läßt jedoch nochzu wünschen übrig. Zum einen waren immer Kostengründe ein Argument für diezögerliche Umsetzung – die öffentliche Verwaltung habe einfach nicht genügendMittel und könne sich nicht die Lösungen wie die freie Wirtschaft leisten.Entscheidender jedoch für die mangelnde Umsetzung waren jedoch eher verkrusteteStrukturen, Bürokratismus, altertümliche Arbeitsweisen und mangelnde Akzeptanzdes Personals. Die Politik verkündet in regelmäßigen Abständen, daß etwas getanwerden muß. Die wenigen vorzeigbaren Pilotprojekte werden dann wieder durch dieMedien gereicht. Aber das Problem sitzt tiefer. Dokumenten-Technologien könnenzur erheblichen Effizienzsteigerung der Verwaltung beitragen, wenn sie denn richtigund adäquat geplant und eingeführt werden.

Verwaltung ist nicht gleich Verwaltung

Gern wird mit dem Begriff öffentliche Verwaltung alles in einen Topf geworfen. Es istjedoch zu unterscheiden, über welche Bereiche man redet und welche Form vonLösungen für welche Aufgaben geeignet sind. Hier unterscheiden sich dieAnforderungen von kommunalen Behörden sehr stark von Landes- undBundesbehörden. In der Diskussion um Verwaltungsreformen waren in denvergangenen Jahren zwei Hauptrichtungen festzustellen: „der schlanke Staat“ und„die Verwaltung als Dienst-leistungsbetrieb“. Um den ersten Begriff ist es etwas ruhiggeworden, der Anspruch eines Dienstleistungsbetriebes ist jedoch heftig umstritten.Wie soll man einem Verkehrssünder, der seinen Bußgeldbescheid begleichen soll,nahebringen, daß er ja eigentlich der „hochgeehrte Kunde desDienstleistungsbetriebes Verwaltung“ ist. Auch muß man dringend unterscheiden, obes um hoheitliche Aufgaben oder um echte Dienstleistungen geht, die im Prinzipauch ein nichtöffentlicher Anbieter erbringen könnte. Bei den hoheitlichen Aufgabenkann sich die Verwaltung noch zurücklehnen, bei der echten Dienstleistungen stehtsie inzwischen im Wettbewerb zur Privatwirtschaft. Betrachtet man unter diesenGesichtspunkten der unterschiedlichen Formen, Aufgaben und Zuständigkeiten vonVerwaltungen das Thema des Einsatzes moderner Informationstechnologien, wirddeutlich, daß es nicht die eine, universelle Lösung für die öffentliche Verwaltunggeben kann.

eGovernment

Es ist häufig einfach, einfach ein neues Schlagwort einzuführen – eGovernment istein solches. Die wenigsten haben jedoch eine Vorstellung, was sich hinter der„elektronischen Regierung“ (dies wäre die korrekte deutsche Übersetzung) verbirgt.Die Verwaltungshochschule Speyer hat hierfür eine recht griffige Definition gefunden:„eGovernment ist die Abwicklung geschäftlicher Vorgänge beim Regieren undVerwalten mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien mittelselektronischer Medien“. Schon aus der Definition wird deutlich, daß es um mehr geht,als nur Verwaltungsvorgänge zu unterstützen. Die Vernetzung der Regierung undder Verwaltung ist eine wesentliche Komponente. Die nächste Schritt wäre dann die





eDemocracy mit der Möglichkeit der Mitbestimmung und des des Wählens überdigitale Medien.Ebenso wie sich im Umfeld des Internet und des eBusiness neue Acronyme wie B2BBusienss to Business, B2E Business to Employee oder B2C Business toConsumer/Costumer herausgebildet haben, finden sich solche Bezeichnungeninzwischen auch im Umfeld von eGovernment: G2G Government to Government -die verwaltungsinterne Lösung, G2C und C2G Government to Citizen und Citizen toGovernment - das Zusammenspiel mit dem Bürger, G2B und B2G Government toBusiness und Business to Government - das Zusammenspiel mit der Wirtschaft oderG2N und N2G Government to Non-Government-Organization & vice versa- dasZusammenwirken mit nichtstaatlichen Organisationen.Auch eGovernment hat durch die vielfältigsten Beziehungen, die Verknüpfung vonInnen- und Außenwelt und die Einbeziehung von Bürgern, Regierung, Parlamentenund Nicht-staatlichen Organisationen einen so hohen Anspruch, der allenfalls nur inTeilen und über einen längeren Zeitraum umsetzbar erscheint.

Innenverhältnis und Außenwelt

Vor der Internet-Revolution in der zweiten Hälfte der 90er Jahre ging es bei Projektenin der öffentlichen Verwaltung um die Lösung interner Probleme, die Verbesserungvon Abläufen und die einfachere Bereitstellung von Informationen. Die Schlagwortewaren Workflow und elektronische Archivierung. Viele der frühen Projektescheiterten – zum Teil am Anspruch, zum Teil an den damaligen Unzulänglichkeitender Technik oder einfach an der Unfähigkeit von Linienorganisationen in Behördenprojektbezogen Veränderungsprozesse umzusetzen. Einen neuerlichen Aufschwungnahm die Thematik erst durch die Problematik des Umzuges der Bonner Verwaltungnach Berlin. Im Rahmen von Großprojekten für die Behörden wurden Lösungenentwickelt, mit denen man standortunabhängig jederzeit eine vollständigeBearbeitung der Vorgänge durchführen können sollte. Ein Ergebnis dieser Projekteist DOMEA – ein Rahmenkonzept für Dokumenten-Management-Lösungen, die inöffentlichen Verwaltungen zum Eisnatz kommen sollen. Dieser Rahmen ist jedoch soallgemein gefaßt, daß auch sehr unterschiedliche Lösungen sich heute mit einemDOMEA-Zertifkat schmücken können. Wesentliche Voraussetzungen für kompatibleLösungen wie z.B. die Mitlieferung von angepaßten Aktenplänen für dieunterschiedlichen Aufgabenbereiche und Typen von Verwaltungen, meßbare oderprüfbare technische Kriterien, Standards für Meta-Daten etc. sind nur unzureichendausgeprägt.Die auf interne Anwendung fokussierten Lösungen wurden inzwischen von derbunten Welt des Intenets eingeholt. Ging es hier zunächst nur um die Präsentationeines Landes, einer Stadt, einer Behörde im Internet, so ist heute bereits das Ziel,den Bürger und besonders die steuerspendenden Gewerbeunternehmen, direkt überWebmittel in das Verwaltungsgeschehen einzubinden. Auch die WebSeiten deröffentlichen Verwaltung durchlaufen hier die vier typischen Stadien desInternetauftrittes – die vier „i“. Image, die reine Selbstdarstellung; Information,bedingt Nützliches neu verpackt; Interaktion, das „digitale Antragsformular“ undIntegration, Bürger, Verwaltung und Politik werden in digital unterstützten Prozessenzusammengeführt. Vom letztgenannten Idealzustand, der „Online-Behörde“ ist man





aber nach Untersuchungen der Bertelsmann Stiftung noch weit entfern. Bishernutzen nur 30% der Kommunen das Medien Internet. Durchgängige Prozesse fehlennoch weitgehend – der Bürger kann zwar am Bildschirm seine Ummeldungelektronisch ausfüllen, in der Behörde wird sie aber noch ausgedruckt und in derGittermappe durch die Gänge geschoben. Viele der Anwendungen erzeugen damitnur einen Anschein von Modernität und wecken Bedürfnisse, die durch mangelndeIntegration der externen und interne Prozesse nicht befriedigt werden können.

DRT Document Related TechnologiesDokumenten-Management hat seine Marktnische verlassen und wird zunehmend zurInfrastruktur. Fast alle Arten von Anwendungen erzeugen, verarbeiten, versendenund speichern heute Dokumente. Der Dokumentbegriff hat sich in den letzten Jahrenerheblich verändert. Früher gehörte die Verarbeitung von gescannten Faksimiles(Imaging), die Speicherung von Output-Dateien (COLD) oder die datenbankgestützteVerwaltung von Dateien (klassisches Dokumenten-Management) zu den wichtigstenThemen. Heute kann ein Dokument alles sein.

Der neue Dokumentenbegriff

Elektronische Dokumente können auf fast beliebigen Datenträgern gespeichert sein:Dateien, Faksimiles, Listen, digitalisierte Sprache und Videos, „eingefroreneBildschirminhalte“, Protokolldaten oder die Kombinationen dieser Dokumenttypen.Ein Dokument ist, was als Datei oder definiertem Bestandteil einer Datei instrukturierter oder unstrukturierter Form in einem DV-System vorliegt und zu einembestimmten Zeitpunkt als eine authentische, inhaltlich und formal zusammengehörigeEinheit betrachtet werden kann.Durch die Möglichkeiten der Veränderung von Daten in EDV-Systemen ergeben sichan elektronische Dokumente hohe Anforderungen. Sie müssen genau den Zustand,die Zusammensetzung, die Form und den Inhalt wiedergeben, die sie zum Zeitpunktihrer intentionellen Erstellung hatten. Dynamische Links, automatische Updates inDokumenten, Veränderungen der Zusammenhänge, Zusammensetzung vonDokumenten aus eigenständigen Komponenten, die Abhängigkeit von Formaten undLaufzeitumgebungen sowie andere Faktoren stellen damit besondere Anforderungenan ein System zur Verwaltung solcher Dokumente.

Die neue Rechtsqualität von e-Dokumenten durch digitale

SignaturWichtig ist hierbei, daß Dokumente durch digitale Signaturen eine neueRechtsqualität erhalten, die sie zukünftig den "Papier-originalen” gleichstellen sollen.Die Verbreitung von elektronischen Dokumenten in allen Bereichen des Wirtschafts-und täglichen Lebens wird hierdurch stark gefördert.Die Vereinigung des europäischen Wirtschaftsraumes gewinnt an Dynamik unddeshalb ist E-Commerce ohne Grenzen allgegenwärtig. Die Rechtsprechung hatdiesen Megatrends noch nicht Rechnung getragen. Im Umfeld des Dokumenten-Managements betrifft dies besonders





• den rechtlichen Wert von elektronisch erzeugten und nicht mehr in Papiervorhandenen Textdokumenten und elektronisch archivierten Dokumenten

sowie

• den sicheren Austausch von elektronisch erzeugten Dokumenten, dieVertragscharakter haben, Aufträge darstellen oder finanzielle Transaktionenbeinhalten.

Die technischen Lösungen sind bereits am Markt verfügbar. Deren Einsatz wirddurch rechtliche Unsicherheiten und Ängste der unberechtigten Nutzung im Internetbehindert.Die DRT-Branche (Document Related Technologies) hat für die verbleibendenProbleme bereits eine Reihe von Lösungen vorgestellt. So bietet z. B. dierevionssichere Archivierung in Ergänzung zu E-Commerce die Möglichkeit,nachzuweisen, wer, wann, wem etwas zugesandt hat und wie die Daten verarbeitetworden sind.Das Anwendungsfeld von Dokumenten-Management hat sich durch die neuartigenDokumente und das Internet erheblich verändert.

Der Markt für Document Related Technologies

Während die Wachstumsrate des europäischen Marktes (1998-2003) genau wie inden USA um 23 Prozent erwartet wird, steigen die internationalen Einkünfte indiesem Marktsektor um 26 Prozent. Obwohl der DM-Markt in Deutschland mit 774Millionen US Dollar Umsätze in 1999 der zweitgrößte in Europa ist, bleibt Englandmit 1 963 Millionen US Dollar (1999) deutlich dominierend. Die Rolle Englands inEuropa wird durch den hohen Anteil amerikanischer Lieferanten verstärkt, die inEngland einen offenen und leichter zugänglichen Markt sehen. Das erwarteteWachstum in Deutschland soll nach dem Jahr 2003 kleiner als 25 Prozent ausfallen.Die folgende Tabelle gibt für Deutschland einen Überblick über die MarktsegmenteArchivierung (COLD, RDS), Workflow (Production, Adhoc), Imaging (Production,Component, Desktop), Mikrofilm und integrierte Systeme aus mehreren dieserKomponenten. Bei der Interpretation der Tabelle ist zu berücksichtigen, daß dieseAufteilung der Marktsegemente nicht mit in Deutschland üblichen Segmentierungenübereinstimmt.Technologie 1998 1999 2000 2001 2002 2003 3J-Kurve 5J-KurveCOLD/ERM 71 90 114 143 176 212 16% 24%RDS 44 54 68 83 100 118 15% 22%Adhoc/Enterprise Workflow

84 108 138 175 216 261 17% 25%

ProductionWorkflow

37 47 60 75 93 112 17% 25%

RepositoryManagement

118 143 173 208 246 284 13% 19%

DCM 10 20 34 53 76 103 24% 59%ProductionImaging

153 176 203 233 264 294 10% 14%





Technologie 1998 1999 2000 2001 2002 2003 3J-Kurve 5J-KurveComponentImaging

11 18 26 37 51 66 22% 43%

DesktopImaging

9 17 28 43 62 84 24% 58%

FilmbasiertesImaging

53 60 70 80 92 104 11% 21%

IntegrierteSysteme

16 41 $6 119 171 229 24% 71%

Gesamt 606 774 989 1250 1547 1867 17% 25%

Tabelle 1: Vorhersage des Markts für Dokumententechnologie nach Segment – Einnahmen aus Deutschland inMillionen US-Dollar (Quelle: Gartner)

Einzelne Branchen setzen DMS-Technologien in unterschiedlichem Maße in ihrenUnternehmen ein. Führend im Branchenvergleich ist der Finanzdienstleistungssektor,wo annähernd die Hälfte der Betriebe Imaging (44 %) und Workflow-Technologien(50 %) im täglichen Betrieb einsetzen. Die öffentliche Verwaltung setzt DMS-Technologien in vergleichsweise geringem Rahmen ein (Imaging 12%, Workflow 11Prozent, Archivierungs- und Dokumentenmanagementsysteme 8%).

Aktuelle DRT-Trends

Das Jahr 2000 steht im Zeichnen von E-Business und der sich ausweitendenTelekommunaktionslösungen. Kaum ein Produkname ohne die Kombination miteinem "e" oder "@", kaum eine Telekommunikationslösung die sich nicht in WAP`s,Büroarbeitsplätze, PDA`s oder Anwendungen integrieren ließe. Diese Mega-Trendshaben natürlich auch ihre Spuren im Markt für Document Related Technologies(DRT) hinterlassen. Manche traditionellen Anbieter wandeln sich in E-Business-Companies und auch vor dem DMS-Umfeld machen die WAP-Displays nicht halt -obwohl die Nutzbarkeit hier eher umstritten sein dürfte. Welche Trends bestimmenjedoch nun die Neuankündigungen im engeren DMS- und weitergefaßten DRT-Umfeld ?

• E-BusinessSCM (Supply Chain Management) und CRM (Customer Relationship Management)waren nur der Einstieg in die vielfältige Welt webbasierter Lösungen. Manunterscheidet heute B2E (Business to Employee), also die herkömmlichen Intranet-Systeme, B2B (Business to Business), Extranets als erfolgversprechendster Marktfür interaktive Geschäftslösungen, und B2C (Business to Customer), Internet-Lösungen wie ebay, amazon und andere, die zwar pressewirksam sind, jedochbisher wenig Gewinn abwerfen. Ziel von Portal-Anwendungen ist es, diese dreiWelten mittelfristig zu "verheiraten". Alle Anwendungen benötigen Komponenten derherkömmlichen DRT, vom Repository für Daten und Dokumente über denwebbasierten Workflow bis zu Konvertern und Viewern. Traditionelle Systemeverschwinden hierbei als "backend services". Eine Reihe von herkömmlichen DRT-Anbietern setzt auf diesen Megatrend und trennt sich von herkömmlichenProduktlinien und –strategien oder gar ganzen Unternehmensteilen. Der Markt für E-Business-Lösungen wird jedoch von Unternehmen dominiert, die man nicht derherkömmlichen DMS-Branche zurechnen kann.





• Automatische KlassifikationDie Erfassung von gescannten Images, Fax, E-mail, Office-Dokumenten und Multi-media-Objekten stellte aufgrund der notwendigen manuellen Indizierung denEngpass von allen Workflow, Dokumentenmanagement- und Archivsystemen dar.Lediglich im COLD-Umfeld war die Extraktion von Indexmerkmalen aus dem Outputselbst eine übliche Verfahrenstechnik, die alle DMS-Anbieter beherrschten. DerAnsatz der automatischen Klassifikation geht darüber weit hinaus. In Verbindung mitOCR/ICR-Techniken werden Faksimiles interpretiert und Index-Merkmale nachvordefinierten Schemata herausgefiltert, geprüft und mit Stammdaten abgeglichen.Selbstlernende Programme erlauben die Generierung von Strukturen, Aufbau vonOrdnungssystematiken und Zuordnungen anhand der Dokumentinformationen. DieIntegration in Betriebssysteme, Bürokommunikations- und Erfassungssystemeerlaubt das sichere "Füttern" beliebiger Archive und Repositories. Die Verfügbarkeitsolcher Lösungen entwickelt sind zum K.O.-Kriterium für die DRT-Systemanbieter.

• Content Management und XMLNeben den herkömmlichen Architekturen, die auf einer Index-Datenbank und einemseparaten Dokumenten-Repository basieren, entwickeln sich zunehmend Internet-orientierte Content Management Systeme (CMS). Die Schlüsselkomponente ist XML.Die Beschreibungssprache XML wird zur Abbildung von Profilen, Bildung vonKlassen und als Speicherformat selbst genutzt. Auch wenn XML wider Erwarten aufder diesjährigen CeBIT noch nicht die Schlagzeilen füllte, ist diese Technologie alskleinster gemeinsamer Nenner für den Austausch und die Beschreibung vonDokumenten einer der wichtigsten Trends. XML-basierte Content ManagementLösungen werden das herkömmliche Dokumenten-Management (im engeren Sinn)weitgehend ablösen und auch die traditionelle Archivierung in den Bereich derlangfristigen Massenspeicherung von Faksimiles und Daten als Hintergrundsystemeabdrängen.

• Integration in BürokommunikationZahlreiche Produkte, die direkt in Outlook und Exchange integriert werden können,sowie die Erweiterung der Produktportfolios von Lotus mit Dokumenten-Managament-, Workflow- und Archivierungskomponenten, zeigen deutlich denTrend, daß Dokumenten-Management Infrastruktur wird. Die Funktionalität wird unterOberflächen wie Outlook oder Notes bereitgestellt, eigene Clienten-Oberflächentauchen kaum noch auf. Die Nutzung von nachgelagerten Services wie Archivenerfolgt direkt aus den Bürokommunikations- und Office-Anwendungen heraus. Bisheraufwendige und teure Lösungen werden damit einem breiten Anwenderkreiszugänglich gemacht. Die Unterschiede zwischen Nachrichten, Daten undDokumenten verschwinden dabei. Die Vision des einheitlichen Postkorbs für alleArten von Dokumenten rückt hierdurch in greifbare Nähe.

• Ready-to-WorkDie DRT-Anbieter setzen zunehmend auf eine Ready-to-Work-Produktstrategie.Besonders im kostenintensiven Umfeld von ERP-Lösungen ist es ein sehrerfolgversprechender Ansatz, wenn innerhalb weniger Tage z. B. eine kompletteSAP-Archvierung in Produktion genommen werden kann. Auch für Standard-Bürokommunikationslösungen wie Exchange und Domino sind solche Pakete, z. B.





als vorkonfiguriertes E-mail-Archiv, inzwischen verfügbar. Der zweite Ansatz sindBranchenspezifische Lösungen für die öffentliche Verwaltung, Finanzdienstleister,Industriebetriebe, Krankenhäuser, Versicherungen, Verbände und andere, z. T. sehrdetailliert auf kleinere Branchen ausgerichtete Produktpakete. Diese sind häufiggünstiger, als die allgemeinen, universell einsetzbaren Standardlösungen. Ein dritterAnsatz zielt auf Basislösungen wie Call-Center, B2B-Portals, Personal- undRecruitment-Management und andere Lösungen, die einzeln oder integriert invorhandene IT-Anwendungen genutzt werden können. Dieser Trend vom Anbieterhorizontaler, universeller Produkte zu vertikalen Lösungen zeichnete sich seitmehreren Jahren bereits ab, entwickelt sich jetzt jedoch stürmisch zum Refugium dertraditionellen DMS-Hersteller und -Integratoren.

• ASP und DM-OutsourcingDie ersten Frühlingsblüten des DMCO (document management completeoutsorcing), die Erfassung, Indizierung, Speicherung und Nutzung der Dokumenteüber einen Provider, lassen sich bereits besichtigen. Diese Variante des ASP(application service provider) ist besonders für Telekommunikations-Unternehmenund Rechenzentren interessant. Die erstgenannten verfügen überLeitungsbandbreite und möchten gern im Zeitalter des Call-by-Call ihre Kundenlangfristig binden, die zweitgenannten möchten ihre "Client/Server-verseuchte"Klientele gern rezentralisieren und besitzen die nötige Infrastruktur, Personal undKnow-how zum Betrieb von Großlösungen. Im Umfeld des Dokumenten-Managements gilt es jedoch noch einige Hürden zu überwinden: wie kommen Office-Dokumente über den Browser ins zentrale Archiv, wie werden zeitnah Output-Dokumente übermittelt, wie steht es um Mandantenfähigkeit und Sicherheit, wieorganisiert man das Scan-Outsourcing nebst Indizierung, wie hoch ist dieVerfügbarkeit der Systeme und die Übertragungsgeschwindigkeit, wie lassen sich dieKosten rechnen, damit Dokumenten-Management-Outsourcing interessant wird, wieläßt sich die psychologische Hemmschwelle überwinden, wenn dasUnternehmenswissen bei einem Provider liegt ? Nutzung des Internet machen solcheLösungen jedoch bereits heute für viele virtuell und verteilt arbeitende Firmen undOrganisationen interessant.

• SecurityBereits beim Thema ASP und DM-Outsourcing ist die Sicherheitsfrage entscheidendfür den Erfolg des Geschäftsmodells. Themen wie kryptographische Verschlüssung,digitale Signatur und selbstbeschreibende Dokumentobjekte mit eigenenSchutzmechanismen spielten eine wichtige Rolle. Besonders die Angriffe auf großeInternet-Anbieter und Portale in den vergangenen Wochen haben die Anwendersensibilisiert. Das Thema Sicherheit wird daher eine ähnlich große Dynamik wie das"Jahr-2000"-Syndrom entwickeln. Die meisten DRT-Anbieter haben bereits reagiertund bieten die Integration der digitalen Signatur in ihre Produkte an. Auch im Umfeldder Transaktions-Archivierung zum Nachweis, wer wann wem etwas gesendet hatund was mit dieser Nachricht geschehen ist, dürften sich neue Lösungen zurrevisionssicheren Archivierung entwickeln. Auch wenn die Thematikkryptographische Verschlüsselung von Übertragungen eher auf der Netzwerkebeneangesiedelt ist, ergeben sich neue Anforderungen an Dokumenten-Management-und Archivlösungen. Zumindest muß sichergestellt werden, daß eine verschlüsselte





Nachricht nach Jahren aus einem Archivsystem heraus authentisch reproduzierbarist und lesbar gemacht werden kann - auch wenn ein Format vom Marktverschwindet oder ein Digitale-Signatur-Zertifikat verfallen ist.

• Directory Services und LDAPDie hehren Wünsche eines Single-Logon, nur einmal vorhandener, konsistenterAdressdaten und einheitlicher Konfigurations- und Infrastrukturinformationen gehennunmehr in Erfüllung. Directory Services speichern alle notwendigen Informationenund stellen sie einheitlich allen Anwendungen zur Verfügung. Da jeder Anwenderbereits in den unterschiedlichen Anwendungen solche Daten speichert, ist der Wegzu einem einheitlichen Service noch weit. Vielfach müssen Migrationen oder dieNutzung von Meta-Directory-Services einkalkuliert werden. Die Dokumenten-Management-, Workflow- und Archivsysteme haben eine Reihe von Eigenheiten, diemit herkömmlichen Benutzerverwaltungssystemen nicht abgebildet werden konnten.Hierzu gehören Konzepte wie Archivsystemräume (DMA document space),Dokumentenklassen, neutrale Benutzerklassen oder Rollenkonzepte, Steuerung derSpeicherung über Aufbewahrungsfristen und andere Merkmale, etc. Dies führtedazu, daß fast jedes System eine eigene Benutzer- und Stammdatenverwaltungbesitzt, in die allenfalls vorhandene Daten redundant hineingeladen wurden. In einemDirectory Service nach ISO X.500 können alle benötigten Daten zentral gespeichert,repliziert und von allen Anwendungen gemeinsam genutzt werden. Dies ist wichtig,wenn Dokumente auch in Groupware-, Intranet- und Bürokommunikationssystemenmit einheitlichen Rechten Verwendung finden sollen. Eine LDAP-Schnittstelle(Lightweight Directory Access Protocol) gehört daher zukünftig zurStandardausstattung jedes DRT-Produktes.

• Knowledge ManagementZuguterletzt: Wissensmanagement. Auf der vergangenen CeBIT war das ThemaKnowledge Management der wichtigste Fokus. Auf der CeBIT 2000 schien es bereitsAllgenmeingut der Marketiers und geriet im Vergleich zu anderen Schlagzeilenbereits etwas in den Hintergrund. zum einen ist eine gewisse Ernüchterungeingetreten. Viele der hervorgerufenen Erwartungen haben sich durch dievorgestellten Produkte nicht erfüllen lassen. Dies betrifft besonders das MicrosoftUmfeld, wo die Ankündigungen zurückgenommen und auf die Ebene einer Plattformfür KM-Lösungen zurückgeführt wurden. Ohne Zusatzprodukte läuft hier - imGegensatz zum Lotus-Umfeld - wenig. Die wichtigsten Fortschritte wurden an dreiFronten erzielt: bei der automatischen Klassifikation als Grundvoraussetzung für KM,intelligenten Agenten, die in vorhandenen Informationsbeständen nach Datensuchen, und in der Zusammenführung von Informationen aus unterschiedlichenQuellen an Arbeitsplätzen, die über Profile gesteuert die Information konsolidierenund darstellen. Enterprise-Portals und Groupware-Lösungen stellen hier dieerfolgversprechendsten Ansätze dar. Wissensmanagement hat auch einiges anSeriösität zurückgewonnen. Erste individuelle, auf die Bedürfnisse eines Anwenderszugeschnittene Lösungen, sind sehr erfolgreich. Sie machen aber auch deutlich, daßman weit von standardisierten Produkten entfernt ist - eine Knowledge Management-Lösung muß sorgfältig vorbereitet und auf die speziellen Belange des jeweiligenAnwenders zugeschnitten werden.





Strategie vor Organisation vor TechnikIch gehöre schon seit einiger Zeit zu den Verfechtern der These: „Strategie vorOrganisation vor Technik“. Diese These ist heute weiterhin gültig. Denn auch heutewerden noch viele Projekte begonnen unter dem Gesichtspunkt: „Ich suche mirbestimmte technische Komponenten der Software aus, und die übrigenFragestellungen werden sich schon ergeben.“Andere beginnen zuerst mit der organisatorischen Vorbereitung und überlegenernsthaft, wozu eine solche Lösung eigentlich dienen soll, bevor sie an die Technikherangehen. Doch noch viel zu wenige Unternehmen machen sich Gedanken übereine Strategie, bevor sie mit dem Projekt beginnen. Dabei ist dies besonders wichtig,denn der Einsatz von DM- und WM-Systemen ist letztlich eineUnternehmensentscheidung, welche die Arbeitsweise und das Verhältnis zu Kundenund das Verhältnis innerhalb des Unternehmens erheblich verändert.Mit der These „Strategie vor Organisation vor Technik“ treten heute auch die meistenBerater in diesem Markt an. Ich möchte heute die Frage ergänzend hinzufügen: „undwo bleibt der Mensch?“Die menschliche Komponente wirkt sich auf zwei wesentliche Phasen des Einsatzessolcher Systeme aus.

• einmal die Vorbereitungs- und Einführungsphase, um überhaupt ein solchesSystem zum Laufen zu bringen und

• zum zweiten die Nutzung des Systems im Produktionsbetrieb selbst, also dieAkzeptanz und der Nutzen der Lösung.

Verwaltungen haben das Problem, daß sie sich nur mit Papier und Vorschriften undnicht mit realen Gütern oder Menschen beschäftigen. Sie produzieren selbst nichts„Dingliches“ und unterliegen daher meistens auch nicht dem Zwang, wirtschaftlichenErfolg vorzuweisen oder sich am Markt behaupten zu müssen. Sie entwickeln dahernaturgemäß eine Tendenz, sich immer mehr mit sich selbst zu beschäftigen.Dies ergibt für die folgende Betrachtung zwei Aspekte des Einsatzes vonDokumentenmanagement-Systemen in der Verwaltung,

• einmal die rein auf interne Abläufe bezogene Lösung,

• zum zweiten die Einbeziehung des Bürgers.

Vorbereitung und Einführung

In der Vorbereitungs- und Einführungsphase kommt es nicht nur darauf an, daß diegesamte Hard- und Software-Technik vorbereitet wird - dies ist nur ein Bestandteildes Projektgeschäftes. In der Vorbereitungsphase es vielmehr wichtig, beiKonzeption solcher Systeme, den späteren Anwenderkreis intensiv einzubinden - umdie echten Anforderungen an die Lösungen, aber auch die Ängste vor dem Einsatzeiner solchen Lösung abzubauen. Es müssen auch diejenigen eingebunden werden,die dieses System betreiben müssen, in der Regel also EDV-Abteilungen oderOrganisationsabteilungen. Nur dann, wenn diese Abteilungen gemeinsam im Team





zusammen mit dem Anbieter oder Integrator eine Lösung auf den späteren Einsatzvorbereiten, ist ein Erfolg in dieser Phase auch möglich.Eine wichtige Projektaufgabe besteht also darin, die am geeignetsten Mitarbeiterunter Berücksichtigung all ihrer persönliche Interessen, Erwartungen und Ängste, inein gemeinsames Boot zu holen. Um bei diesem Gleichnis zu bleiben: nur, wenn alleInsassen auch dieselbe Ruderrichtung im Boot einschlagen, kann das Ziel inkürzester Zeit erreicht werden. Die Teambildung ist daher ein wichtiger Erfolgsfaktorfür das gesamte Projekt.

Einführung von DMS-Lösungen am Beispiel DOMEA

Die öffentliche Verwaltung hat unter Federführung der KBSt im Rahmen von DOMEAeine Infrastruktur für Archiv-, Dokumenten-Management- und Workflow-Lösungendefiniert. Wenn wir vor dem zuvor genannten Hintergrund – der Integration vonDokumentenmanagement in Fachanwendungen - das Projekt DOMEA betrachten,so haben diese neuen Anforderungen mehrere Auswirkungen:

• Zum einen wird DOMEA bisher meistens nur technisch gesehen, häufig nur alseine Archiv- oder Workflow-Anwendung verstanden. Die Umsetzung inFachanwendungen wird diese Betrachtungsweise ändern.

• Zum zweiten hat DOMEA eine sehr starke organisatorische Komponente. Denndie Systemlösungen, die im Laufe des DOMEA-Projekts definiert worden sind undjetzt zum Einsatz kommen, erfordern natürlich eine angepaßte Organisation. Dasbedeutet, daß es die Inhalte, Strukturen, Schlüsselsystematiken und andereMerkmale sind, die aus einem Tool erst eine echte Fachanwendung machen.

• Zum dritten – und das ist ein wesentliches Thema meines Vortrags – ist natürlich,das Zusammenwirken dieser Softwarelösungen mit dem Benutzer zu sehen.Häufig gewinnt man doch den Eindruck, besonders bei Mammutprojekten - undDOMEA ist hier keine Ausnahme - daß zwar Organisation und technischeLösungen im Vordergrund stehen, aber daß die Anwender als eigentliche Nutzerdafür mehr und mehr in den Hintergrund treten.

Das automatisierte Büro bleibt Fiktion

Hintergrund der Einführung von Dokumentenmanagement-Technologien ist die langepropagierte Idee des „papierlosen“ oder zumindest des „papierarmen Büros“gewesen. Man erhoffte sich davon Verbesserungen, analog zur Einführung vonAutomatisierungsverfahren in Industrieprozessen, um die Arbeit mit Informationen,Dokumenten und Daten einfacher und schneller zu gestalten.Wir wissen heute, daß das automatisierte Büro weitgehend eine Fiktion ist -insbesondere dann, wenn man Tätigkeiten unterstützen muß, die nicht vorhersehbarsind oder die einen stark individuellen Charakter haben und damit menschlichesEinwirken auf das Ergebnis eines Prozesses notwendig machen. Vielmehr müßteman statt einem automatisierten Büro von Hilfsmitteln sprechen, die denSachbearbeiter oder anderen Nutzer bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen sollen.Das Risiko solcher Begriffe wie „automatisiertes Büro“ oder „papierarmes Büro“ liegtdarin, daß mit diesem Begriff häufig Ängste erzeugt werden – nach dem Motto:





„Wozu werde ich als Mitarbeiter eigentlich dann noch gebraucht?“ Zum anderenwerden jedoch auch übertriebene Erwartungen erzeugt, nämlich: „Ich kann sovielautomatisieren, soviel erleichtern, daß alles wie von selber geht!“ Und zwischendiesen beiden Polen, einerseits der Angst um den Arbeitsplatz und andererseitseiner übersteigerten Erwartungshaltung, befindet sich der Anwender heute.Es ist richtig, daß in Registraturen und Archiven Personal eingespart werden kann.Im Vordergrund steht jedoch immer die Verbesserung der Informationsbereitstellung,die Beschleunigung von Arbeitsprozessen, die Übernahme von unnötigen, durchpapiergebundene Organisation bedingten Routinetätigkeiten, die Schaffung vonneuen Dienstleistungsangeboten, die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und damitauch die Sicherung von Arbeitsplätzen.Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, daß zahlreiche Einführungsprojekte auch neueArbeitsplätze geschaffen haben. Ich glaube außerdem, daß die Unternehmen heutekeine Wahl mehr haben, ob sie solche Systeme einführen. In zahlreichen Branchenhängt die Überlebensfähigkeit der Unternehmen vom Einsatz von Archiv- undWorkflowlösungen ab. Beispielsweise der gesamte Dienstleistungs- undServicebereich bei Banken, Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen,Handel usw. Es werden hier also eher Arbeitsplätze vernichtet, wenn die neuenTechnologien ungenutzt bleiben.Bestimmte neue Tätigkeitsprofile, neue Geschäfte und neue Dienstleistungenwerden durch Technologien wie Workflow und Internet sogar erst möglich. Hierentstehen zahlreiche neuartige Arbeitsplätze, für die wir uns heute noch nicht einmalgeeignete Berufsbezeichnungen ausgedacht haben. Bedingt durch den Boom derDMS-Branche werden auch von den Anbietern und Systemintegratoren neueArbeitsplätze geschaffen. Der Bedarf an qualifizierten System- undOrganisationsberatern läßt sich derzeit gar nicht befriedigen. Letztlich sind dieseneuen Arbeitsplätze bei den DMS-Anbietern natürlich nicht mit den hohenArbeitslosenzahlen in Relation zu setzen. Hinsichtlich des Themas „sozialeVerantwortung“ sind meines Erachtens aber heute eher die Politik, Verwaltung,Gewerkschaften und Unternehmen gefragt - nicht die vergleichsweise kleine DMS-Branche.

Interne Nutzung von DMS-Lösungen

Der Wunsch nach Verbesserung interner Verwaltungsprozesse hat bereits vielerortszur Einführung von Archiv-, Dokumentenmanagement- und Workflow-Lösungengeführt. Wesentliches Merkmal dieser Systeme war, daß Ihnen meistens mit vielAufwand die bisherige Struktur und die existierenden Abläufe „beigebracht“ wordensind.Das von der Politik oft proklamierte Ziel der Effizienzsteigerung und größerenBürgernähe wurde dabei selten erreicht. Prozessreorganisation oderUmstrukturierungen standen meistens nicht im Vordergrund der Betrachtung. VomBeamtenrecht über die Verwaltungsvorschriften bis zur gesuchten Akzeptanz beimAnwender – es fanden sich immer sehr viele Gründe, das eigentliche Thema, dieVerschlankung, die Optimierung von Prozessen und die Schaffung effizientererStrukturen in Angriff zu nehmen. Stülpt man vorhandenen Strukturen undArbeitsweisen einfach ein DMS oder WMS über, so verändert sich wenig. Die





eigentliche Herausforderung für das Thema Dokumentenmanagement liegt hierlängst nicht mehr in der Technik – das DOMEA-Projekt hat gezeigt, daß diesevorhanden ist – sondern in der Anpassung der Organisation.Eine aggressive Einführung von Workflow vernichtet Arbeitsplätze – ich mußte erstkürzlich hierzu in einem Interview „Farbe bekennen“ – jedoch habe ich keineVerwaltung kennengelernt, in der es nach der Einführung des Systems nicht nochmehr Mitarbeiter beschäftigt waren, weil es neue Stellen wie Scan-Kräfte, Clearing,Administration etc. gibt.Dabei gibt genügend Anwendungsfelder in der Verwaltung, wo bereits die reininterne Nutzung zu erheblichen Einsparungspotentialen führt – das Beamtentum isthier jedoch ein nicht unerhebliches Hindernis. Hier muß es heute heißen: umsetzen -nicht mehr warten, ob das eine oder andere „i-Tüpfelchen“ schon ausgearbeitet istoder auf den nächsten technologischen Trend zu warten. Verwaltungen sind dasureigenste Anwendungsgebiet für Dokumentenmanagement und die öffentlicheVerwaltung bildet leider in den Statistiken der Analysten immer noch das Schlußlicht.Besonders freuen würde ich mich, wenn die öffentliche Verwaltung mit gutemBeispiel vorangeht – z. B. beim Einsatz der digitalen Signatur. Der Einsatzelektronischer Unterschriften und digitaler Signaturen könnte mit den „Viele-Stationen-Vorgängen“ drastisch aufräumen und für eine erhebliche Beschleunigungder Bearbeitung sorgen. Die hierdurch geschaffenen Zeitfenster könnten dann zurVerlängerung der Öffnungszeiten genutzt werden, für den Werktätigen vielleicht auchvon 7:30 bis 19:30.Damit sind wir beim Thema Einsatz von DMS-Technologien im „Kundenverhältnis“.

Externer Antrieb durch Einbeziehung des „Kunden“

Der „Kunde“ der öffentlichen Verwaltung ist nicht der Antragsteller oderBezugsberechtigte, sondern der Bürger. Bei Dokumentenmanagement-Lösungen inder Wirtschaft ist die Verbesserung der Kundendienstleistung inzwischen daswichtigste Anwendungsfeld.Dokumentenmanagement als integratives System eröffnet der öffentlichenVerwaltung neue Formen des Kundenservice:

• Ganzheitliche Sachbearbeitung, d.h. alle Informationen, unabhängig von der Natureines Amtes, stehen dem Sachbearbeiter zur Verfügung. Der Bürger muß nichtmehr von Amtszimmer zu Amtszimmer pilgern. Unterschiedlichste Anwendungenlaufen unter einer Oberfläche zusammen – dies bedingt aber auch einekonsequente Weiterqualifizierung der Mitarbeiter, weg vom Spartendenken, hin zueinem zweistufigen „Betreuer-„ und „Spezialisten“-Konzept.

• Kleine Bürgerzentren direkt in der Nachbarschaft. Unabhängig von den großenVerwaltungsfestungen können kleine Büros in den Bezirken eingerichtet werden,welche die wichtigsten Dienstleistungen sofort erledigen. Ich kann mir sogarvorstellen, das der „Bürger-Beamte“ zukünftig in der Einkaufszone oder in derSparkasse seinen Schreibtisch hat oder gar mit dem Notebook Behinderte undältere Mitmenschen aufsucht.





Warum taucht hier nun nicht sofort das Internet auf – der Bürger könnte ja seineAnträge direkt per Internet stellen, dort den Bearbeitungsstatus abfragen undKommentare per E-Mail schicken. Es gibt bereits eine ganze Reihe solcherAnwendungen – zum Teil recht erfolgreich. Bevor wir uns dem Thema Internetwidmen, einige eher kritische Überlegungen. Ich frage mich häufiger, für welchenAnwenderkreis kommt die direkte Kommunikation über das Internet mit der Behördein Frage. Bis jetzt hat noch nicht jeder einen Internet-Anschluß und die Anzahl dermöglichen Anwendungen ist begrenzt. Vielfach richten sich solche Angebote anBürger, die von sich aus kaum Anforderungen an Behörden haben. Die Zeiten, wojeder über seinen Fernseher mit Kabelanschluß von Zuhause aus beim Ortsamteinloggen kann, stehen uns erst noch bevor. Bis dahin muß die öffentlicheVerwaltung überhaupt erst organisatorisch auf diese „neue, schöne Welt“ nachOrwell vorbereitet werden.Dennoch gibt es zahlreiche Anwendungen, die per Internet bereits heute eineErleichterung für Bürger und Verwaltung versprechen – von der digitalenSteuererklärung bis hin zur Beschwerde, auf die wir gleich noch näher eingehen.Andere Anwendungen, besonders im sozialen Bereich, werden auch zukünftig den„Auge-in-Auge“-Kontakt zwischen Homo Buerocraticus und Kunde erforderlichmachen. Besonders dann, wenn es sich um Prüfungs- und Entscheidungstätigkeitenhandelt.

Internet–Anwendungen vereinen beide Welten

Das Internet hat auch der öffentlichen Verwaltung neue Impulse gegeben. DerEinsatz des Internet verläuft dabei nach Zyklen, die auch in der Wirtschaftfestzustellen sind. Heute lassen sich vier Entwicklungsphasen des Internet-Einsatzesfeststellen, die hier sogenannten „4 i“, Image, Information, Interaktion und Integration:

• „Image“Die Selbstdarstellung ist die typische Anfangsphase der Internetnutzung. JedeStadt, jedes Land, jede Bundesbehörde hat inzwischen eine Web-Site. Der Inhaltist meistens trostlos und häufig lieblos gestaltet. Es wird über die Aufgaben derBehörde, die Öffnungszeiten, die Schönheit des Ortes oder der Landschaft ohneInteraktion mit dem Benutzer berichtet. Im Prinzip hat jedes Unternehmen undjeder private Inhaber einer WebSite auf diese Weise mit statischen Inhaltenbegonnen.

• „Information“Der zweite Schritt der Web-Site-Entwicklung ist die Aufnahme der Interaktion mitdem Besucher und die Bereitstellung von aktuellen Informationen. EinfacheAntwortformulare für E-Mails, aktuelle Veranstaltungsübersichten, dieEinbeziehung von Unternehmen am Ort – z. B. Tourismus, Gastronomie,Verkehrsbetriebe, Hotellerie etc. - kennzeichnen diese Phase. Kurze Tests desAntwortverhaltens beider Absendung einer E-Mail-Anfrage zeigen jedoch, daßhinter der Web-Site wenig passiert – man wartet auf die elektronische Antwortgenauso lange wie auf einen Rückruf oder die Antwort auf ein Schreiben. Auch dieAktualisierungszyklen der kommerziellen Angebote sind häufig zu lang.

• „Interaktion“Der dritte Zyklus ist die Aufnahme der direkten Kommunikation mit dem Bürger.





Mittels interaktiver Formulare können Pässe und Personalausweise beantragt, derWohnsitz umgemeldet, ein neues Kfz-Kennzeichen ausgewählt oder derzuständige Sachbearbeiter erreicht werden. Verwaltungsregeln werden demBürger in leicht verständlicher Weise animiert erklärt und Vordrucke können aufdem eigenen Drucker zu Hause ausgegeben werden, das Anstellen und Zieheneiner Nummer auf dem Amt entfällt. Dies sind typische Szenarien für diekommunale Verwaltung, Landes- und Bundesbehörden sind noch nicht so weit,obwohl es auch hier die Möglichkeit gäbe, den Bürger z. B. in denGesetzgebungsprozeß einzubinden oder ihm die Möglichkeit zu geben,Planungsverfahren zu kommentieren.

• „Integration“Erst im vierten Zyklus wird der Bürger direkt in die Prozesse eingebunden. Ernimmt aktiv am Arbeitsfluß der Behörde teil. Typisch hierfür sind z. B. dieMöglichkeit der Abfrage des Status eines Vorganges, welcher Sachbearbeiter wasnoch zur Erledigung tun muß oder die Einreichung von Dokumenten mit digitalerSignatur, die den Besuch der Dienststelle vollständig überflüssig machen. Diessetzt voraus, daß auch die Behörde über interne Dokumenten-Management- undWorkflow-Lösungen verfügt. Hierdurch läßt sich eine vollständige elektronischeBearbeitung mit Einbeziehung des Bürgers realisieren. Schnellere Bearbeitungund Nachvollziehbarkeit sind nur einer der Effekte, wichtiger ist, daß denBehörden hierdurch eine neue Möglichkeit der „Kundenbindung“ gegeben wirdund Vorurteile über die unbewegliche Bürokratie abgebaut werden können. Diesist ein wesentlicher Schritt nach vorn zu einer dienstleistungsorientiertenVerwaltung. Inzwischen hat diese Form der Einbindung auch die Gerichte erreicht.Dies ist von besonderer Bedeutung, da hier auf die Originalität von Dokumentenbesonderer Wert gelegt wird. In Hamburg ist es so z.B. bereits möglich, daßAnwälte ihre Eingaben in elektronischer Form machen können.

Spätestens ab den Phasen „Information“ und „Integration“ ist der Einsatz vonDokumenten-Management- und Workflow-Lösungen unerläßlich. Die notwendigentechnologischen Voraussetzungen – die Kombination von Internet-Techniken mitherkömmlichen Dokumenten-Management-Systemen – sind inzwischen vorhanden.Jedoch sind eine Reihe anderer Hürden noch zu überspringen.

• Zum einen müssen die rechtlichen Grundlagen für die Speicherung und densicheren Austausch von elektronischen Dokumenten angepaßt werden. SigG undIuKDG sind hier Schritte in die richtige Richtung, aber auch ZPO und besondersdas BGB mit all ihren nachgeordneten Verordnungen müssen für die neueelektronische Welt schnellstens – wenn nicht angepaßt oder ergänzt – zumindestneutralisiert werden, damit der elektronische Geschäftsverkehr greifen kann.

• Die effiziente Nutzung von DMS- und Workflow-Technologien zusammen mit demBürger erfordert eine durchgreifende Verwaltungsreform. HierarchischeStrukturen, Zeichnungsregelungen, Verordnungen, Verwaltungsvorschriften, diegesamte Ablauf- und Aufbauorganisation muß für die Nutzung dieser Technikendrastisch angepaßt werden. Diese Aufgabe ist wesentlich größer undzeitaufwendiger als die reine technische Realisierung.





• Die Mitarbeiter in Behörden und Verwaltungen müssen weitergebildet, qualifiziertund geschult werden. Die größere Transparenz ihrer Arbeit durch Dokumenten-Management, Workflow und die direkte Einbindung des Kunden in die Prozessemuß auch mental verkraftbar gestaltet werden. Hier muß Akzeptanz und ein neuesDienstleistungsbewußtsein erzeugt werden.

• Die Aufgabenstellung muß als gesamtheitliche technisch-organisatorisch-mensch-liche Problemstellung begriffen werden. Behörden müssen sich selbst erst durchneue Organisationsformen in die Lage versetzen, diese Technologien einzuführen.Hierzu gehört auch die aktive Vermarktung zum Bürger hin und die Unterstützungdurch die Politik. Für die Umsetzung muß kurzfristig Geld,Entscheidungskompetenz und externe Unterstützung bereitgestellt werden – mitEigenmitteln ist die Aufgabe kaum zu schaffen.

Akzeptanz = EffizienzDer zweite Aspekt ist, daß die Vorbereitungs- und Einführungsphase auch genutztwerden muß, um die notwendigen organisatorischen Vorbedingungen zu schaffen,damit das System im Anschluß auch genutzt werden kann. Das kann beispielsweiseeine Umstrukturierung einschließen, die Hierarchien, Abteilungsstrukturen, Rollenund Aufgaben von Mitarbeitern und andere Dinge betreffen. Organisation und neueLösung müssen optimal aufeinander abgestimmt sein, besonders dann, wenn z. B.durch die Einführung eines Workflow-Systems die Abläufe neu gestaltet werden oderdem Anwender sein geliebter Papieraktenordner weggenommen und durch einevirtuelle elektronische Mappe ersetzt wird. Häufig ist es erforderlich schon bereits vorder Inbetriebnahme der technischen Lösung mit der organisatorischenUmstrukturierung zu beginnen, damit der Bruch zwischen der alten und der neuenArbeitswelt nicht zu hart ausfällt.

Qualifizierung

Qualifizierung ist wesentlich mehr als nur Schulung. Sie beinhaltet Aufgaben wieCoaching der Anwender, „Paten“ die aus ihrer Projektarbeit heraus die weicheEinführung bei ihren Kollegen sicherstellen. Ein Aspekt hierbei ist auch dieVermeidung von Frontalschulung im Hinblick auf reine Systemfunktionalität. Anbieterverfolgen leider häufig ein solches Schulungskonzept. Sie bieten Schulungen an, diezu theorielastig und zu technisch sind.

• Die Systeme müssen jedoch an realen Abläufen geschult werden und auf dieentsprechenden Mitarbeiter zugeschnitten sein. Wesentlich hierbei ist auch, daßbereits Daten und Dokumente aus der täglichen Arbeit im Schulungssystembereits vorhanden sind, damit kein Bruch von der Schulung zur normalen Tätigkeitentsteht.

• Es ist daher notwendig, nicht einfach ein Schulungskonzept auf Basis einesSchulungsplans von Schulungsunternehmen oder Anbietern zu erstellen. Manmuß sich eher damit beschäftigen, ob die Mitarbeiter überhaupt geeignet sind,selbständig mit dem System zu arbeiten. Und das ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiterunterschiedlich.





• Doch bei dieser Evaluierung des Qualifizierungsbedarfs spielt nicht nur eine Rolle,was die Kollegen für Kenntnisse in der Nutzung von Software haben, sondernauch, wie ihre sozialen Interaktionen sind. Welche Rolle spielen die Mitarbeiter,unabhängig von ihrer Position in einer definierten Hierarchie, beispielsweise einemInformationsnetzwerk? Dies gibt im Rahmen der Qualifizierung auch dieMöglichkeit, eine Umorganisation bereits vor der technischen Einführung vorher sozu strukturieren, daß sich hinterher das ganze Projekt nicht in politischenStreitereien verliert.

Wenn bereits vor der Einführung eines Systems in einem dieser ThemenbereicheProbleme auftreten, die nicht während der Projektlaufzeit gelöst werden können, istauch die spätere Nutzung des Systems in starkem Maße gefährdet.Wenn wir denn nun glücklich in eine Rollout-Phase eingetreten sind, wo jetzt einsolches System zahlreichen Anwendern zur Verfügung gestellt wird, zeigt sich, wieerfolgreich das Projektteam in der Einführungsphase war. Ab diesem Zeitpunkt mußman mit Eingewöhnungsschwierigkeiten rechnen.Ansprüche, die vielleicht von der Geschäftsführung oder von derVerwaltungsdirektion gestellt worden sind, werden nicht beim ersten Anlauf inErfüllung gehen. Deshalb ist es wichtig, daß man von vornherein bei der Konzeptionund der Einführung der Systeme erwogen hat, daß man zyklisch die Lösung imRealbetrieb verbessert, ohne daß gleich das gesamte Programm, die gesamtetechnische Umgebung und bereits gespeicherte Informationen davon betroffen sind.Die Akzeptanz einer Lösung hängt von vielen Faktoren ab – der wichtigste ist jedoch,daß eine wirkliche Verbesserung oder Erleichterung bisheriger Arbeitsweisen erreichtwird. Denn wir müssen bei der Einführung von Dokumentenmanagement-Systemenimmer berücksichtigen, daß die bisherigen, liebgewonnenen Arbeitsweisen mitPapierordnern, Mappen usw., abgelöst werden. Die Mitarbeiter haben häufig einesensitive, geradezu taktile Beziehung zur Information, die sich beispielsweisefolgendermaßen ausdrückt: „Ich weiß doch, in welchem Aktenordner die Informationsteht.“ Oder: „Ich kenne doch den Vordruck, der hat immer einen roten Rand, denpicke ich doch sofort aus allen Akten raus.“ Dieses direkte Wissen um den Standortund die Bezüge zwischen Informationen ist in einem elektronischen System nichtmehr gegeben. Es muß daher ein Vertrauen der Anwender geschaffen werden, daßalle Informationen auch mit dem neuen System zur Verfügung stehen - dieMitarbeiter müssen all die Informationen wiederfinden können, mit denen sie vorhergearbeitet haben.Andererseits müssen aber auch z. B. liebgewonnene Ordnungssystematikenverändert werden, um effizient mit den neuen Systemen arbeiten zu können. Einwichtiger Punkt ist hier die Ablösung der bisher monostrukturierten Ablagesystematikdurch den datenbankgestützten Zugriff nach beliebigen Kriterien in einemDokumentenmanagement-System. Dies bedeutet, daß die eingesetzte Lösung einen„Spagat“ vollbringen muß: einerseits Schaffung von Akzeptanz der Anwender durchNähe zur bisherigen Arbeitsweise und andererseits Erhöhung der Arbeitseffizienzdurch die Überwindung der bisherigen Arbeitsweise.





Zwischen Unter- und Überforderung

Die papierlose, computergestützte Büroarbeit unterscheidet wesentlich von derkonventionellen Papierarbeit. So ist es beispielsweise für die meistensSachbearbeiter viel einfacher, mit zehn ausgebreiteten Seiten auf dem Schreibtischzu arbeiten, als mit denselben Dokumenten am Bildschirm. Zudem erzeugenBürokommunikations-, Groupware- und Workflow-Systeme mit sich ständig erneutfüllenden Eingangspostkörben einen ungeheuren psychologischen Druck. DieMitarbeiter haben häufig den Eindruck, nie mit ihrer Arbeit fertig zu werden. Hinzukommt noch die Anforderung, hundertfach im vorgegebenen Rhythmus die gleicheAufgabe am Bildschirm zu erledigen. Demotivation der Mitarbeiter ist hier die Folge.Die Arbeitsweise mit den elektronischen Systemen ist besonders für die Mitarbeitergewöhnungsbedürftig, die mit diesem Medium bisher nur am Rande konfrontiertwaren. Zwischen einem hostbasierten Dialogprogramm und einer komplexenDokumentenmanagement-Anwendung besteht ein erheblicher Unterschied.Wenden wir uns daher einmal dem Benutzer dieser Systeme zu – wobei ich gleichvorausschicken möchte, daß es nicht nur den vielzitierten „Überforderungseffekt“,sondern auch zunehmend Anwender gibt, die über „Unterforderung“ und mangelndeAusnutzung bestehender technischer Möglichkeiten klagen.

Der „papierverhaftete Sachbearbeiter“

Das am häufigsten zitierte Szenario ist der überforderte Sachbearbeiter, der sich inder elektronischen Ablage nicht mehr zurechtfindet, sich durch „Entscheidungen“ desSystems bevormundet sieht, seine bisherige Arbeitsweise mit „Papier und Bleistift“ablegen muß. Papiergebundene Arbeiten führt zu bestimmten Restriktionen in derOrganisation von Archiven, bei der Verteilung von Dokumenten und bei der Arbeit mitDokumenten. Es bedeutet eine erhebliche Umstellung von der bisherigenArbeitsweise – besonders für Verwaltungen, deren Zweck im Anlegen vonVorgängen, Lochen und Abheften besteht.Vielfach gerieten besonders ältere Mitarbeiter ins Visier, die nicht mehr in der Lagesind, sich mit den modernen Techniken auseinanderzusetzen. Nach meinenProjekterfahrungen hat das Alter spielt das Alter geeigneter Einführung undKonzeption einer Lösung nur eine nachgeordnete Rolle. Es ist eher eine Frage derMotivation, insbesondere wenn in Jahren erkämpfte Freiräume, regelrechte„Fürstentümer“, durch ein solches System obsolet werden. Vielfach ist es nur einepsychologische Hemmschwelle der Mitarbeiter, die sich in Argumenten wie „Ichhabe sowieso nur noch ein paar Jahre vor mir“ oder „ich lasse mir doch nicht vondiesen jungen Leuten vorschreiben, wie ich zu arbeiten habe“ ausdrücken. Das mußüberwunden werden.Als viel gravierender hat sich herausgestellt, wie lange ein Mitarbeiter in einerbestimmten Rolle, Abteilung oder Arbeitsprozess bereits tätig war – und wie lange esgedauert hat, bis er sich seine jetzige Position erarbeitet hatte. Unternehmen, derenMitarbeiter unternehmensintern häufig zwischen Funktionen und Abteilungenwechseln, haben hier deutlich geringere Schwierigkeiten als starre, starkhierarchisierte Unternehmen.Hier liegen auch die Herausforderungen für das Thema Qualifizierung.





Der „Internet-Freak“

Wie bereits dargestellt, ist das Generationenproblem bei der Einführung einesDokumentenmanagement-Systems ein erheblicher Risikofaktor. Hier sind dieunterschiedlichsten Vorbildungen und Altersgruppen bei einer Einführung zuberücksichtigen. Inzwischen tritt aber auch eine neue Generation ins Arbeitsleben,die mit dem Multimedia-PC, der Nintendo-Konsole und dem Internet aufgewachsenist. Hier kann es sogar zu einem umgekehrten Effekt wie zuvor beschriebenkommen.Während wir uns heute noch abmühen, simple Schwarz-/Weiß-Faksimiles an denArbeitsplatz des Sachbearbeiters zu transportieren, ist diese Generation mit Farbe,Sprache, Film, Interaktion – und dies bei hoher Performance – aufgewachsen.Wir haben bereits erste Projekterfahrungen, in denen solche Mitarbeiter sichbeschweren, warum es so lange dauert bis die Dokumente da sind, warum manimmer noch die Host-Bildschirmmaske braucht, warum der Zugriff auf Informationenbeschränkt wird, warum man nicht längst in Farbe scannt usw. Solche Mitarbeitersind ebenso schnell von einem neuen System enttäuscht wie der zuvor beschriebene„papierverhaftete Sachbearbeiter“.Setzt man nun in einem Unternehmen ein Dokumentenmanagement-Projekt auf, sosind es jedoch gerade häufig diese Mitarbeiter – weil jung, dynamisch, engagiert undmit DV-Kenntnissen ausgestattet –, die in das Projektteam delegiert werden. Mittechnologisch orientierten Vorgaben, die häufig in einer großen vernetztenUmgebung heute noch nicht umsetzbar sind, können sie eine Erwartungshaltung undAnforderungen an das System generieren, die den Erfolg eines Projektes starkbedrohen. Hier muß häufig seitens der Projektleitung „die Bremse“ gezogen werden.Hinzu kommt, daß diese Mitarbeiter meistens noch nicht über die notwendigeKenntnis ihres eigenen Unternehmens verfügen. Zu hohe Anforderungen undErwartungen können dann nicht nur zu herben Enttäuschungen bei der Einführungführen – häufig werden diese Mitarbeiter für die geschaffene Lösung verantwortlichgemacht und finden nicht mehr in die Linienorganisation zurück. WertvollesKnowhow über die Lösung geht damit dem Unternehmen so vielfach sofort wiederverloren.

Die neue Trennung der Welt: Informationsarme und Informationsreiche

Wir erleben heute eine neue Trennung der Welt, in informationsarme undinformationsreiche Mitarbeiter und Mitmenschen. Global gesehen hat dies zukünftigdie gleiche Qualität wie entwicklungspolitische Aufteilungen in die Erste, Zweite undDritte Welt oder in das Nord-Süd-Gefälle. Trotz der Ausbreitung der PC-Technologieund trotz des Internets steigt die Anzahl derer, die keinen, einen starkeingeschränkten oder stark gefilterten Zugang zu Information haben.Eine solche Trennung findet auch in Unternehmen statt, die Informationstechnologieintern einsetzen.

• Es gibt diejenigen, die wie bisher mit Schreibmaschine und Lineal weiterarbeiten„dürfen“.

• Jene, die sich „recht und schlecht“ mit der DV-Welt arrangiert haben.





• Diejenigen, die in der elektronischen Welt sich wie ein „Fisch im Wasser“ bewegenund sogar an Informationen herankommen, von denen der Administrator glaubte,daß sie eigentlich geschützt seien.

Mitarbeiter, die ihre Einfluß- oder Machtposition aus einem gewachsenenpersönlichen Netzwerk aufgebaut haben, sehen sich nunmehr von denjenigenabgehängt, die alle Möglichkeiten einer DV-Umgebung voll ausnutzen können. Diesgilt weniger für streng reglementierte Workflow-Systeme als für Groupware-Lösungen, die dem Anwender sehr viel Freiheit lassen.

• Und es gibt die Raucher. Untersuchungen haben ergeben, daß diesediskriminierte Gruppe zu den am besten informiertesten gehört, weil sie sichregelmäßig, fern des Arbeitsplatzes, zu ausführlichen konspirativen Meetings trifft.

Spaß beiseite – die Einführung eines Dokumentenmanagement-Systems bewirkteinen tiefen Einschnitt in gewachsene Informationskulturen. Alles was bisher auf dem„kleinen Dienstweg“ oder im persönlichen Gespräch geregelt wurde findet nunmehrallenfalls in Gestalt von E-Mails statt. Bei der Einführung eines solchen Systemsmüssen daher auch neue Mechanismen für den persönlichen Informationsaustauschgeschaffen werden. Es darf bezweifelt werden, daß das ständige und alleinigeAbarbeiten von Bildschirmdialogen die Gesundheit und die Motivation der Mitarbeiter– und damit natürlich auch die Effizienz – gefährde.Die Unterschiede in der Informationsverfügbarkeit innerhalb einer Organisationkönnen auch zu einer Umkehr der bestehenden Hierarchie führen.

Die Umkehr der Hierarchien

Wir erleben häufig in Projekten, daß zwar die Mitarbeiter mit der modernstenDokumentenmanagement-Technologie ausgestattet werden, sich die Vorgesetztenaber häufig den Rechner nur zur Dekoration auf den Schreibtisch stellen und dieArbeit wie bisher der Sekretärin überlassen. Sie koppeln sich damit direkt vomInformationsfluß im Unternehmen ab und riskieren damit sogar –informationstechnisch gesehen – eine Umkehr der Hierarchien.Mitarbeiter, die ständig an ihrem Arbeitsplatz mit Dokumentenmanagement-Systemen arbeiten, können sich hier einen Informationsvorsprung erarbeiten – siesind schneller informiert und mit größerer Detailtiefe. Sie können sogar in ihrerFunktion als Vorgesetzter in Frage gestellt werden. Ich möchte dies an einemBeispiel erläutern.In einem größeren Unternehmen mit stark hierarchischer Aufbauorganisation war eseine wesentliche Aufgabe der Abteilungsleiter, morgens die Post zu sichten, ihrenGruppenleitern und Mitarbeitern zuzuordnen. Am späten Nachmittag kontrolliertensie dann, was sich so alles im Postausgang befand. Bei der Einführung einesWorkflow-Systems bestanden sie auf der unveränderten Abbildung der bisherigenAbläufe – ohne zu beachten, daß sich die Durchlaufzeiten für Vorgänge dabeierheblich beschleunigten. Der Effekt war, daß sie morgens am BildschirmDokumente öffneten und mit der Maus in Verteilerpostkörbe schoben – amBildschirm leider alles etwas aufwendiger und langwieriger. Gleich danach begannensie schon einmal, die digitalen Fax- und E-Mail-Ausgänge zu kontrollieren, denn





durch die Einführung des Systems gab es nicht mehr den 15 UhrPostausgangstermin.Der Ärger nahm seinen Lauf bei der Betrachtung, was alles unformatiert und mal soschnell eben nach draußen gegangen war, ohne daß es über den Schreibtisch desAbteilungsleiters gegangen wäre. Spätestens jetzt hatte sich die erste Maske mit denFehlzuordnungen in der eigenen Abteilung oder aus den anderen Abteilungengeöffnet und der Abteilungsleiter befleißigte sich nunmehr der Aufgabe derClearingstelle. Zu seiner eigentlichen Arbeit kam er kaum noch, er war nur nochdamit beschäftigt, sich durch Menüs, Postkörbe und Tasklisten zu klicken, bis dannspätestens mittags die erste elektronische Wiedervorlage oder Mitzeichnung auf denBildschirm kam, die er dann bereits enerviert, nicht mehr die Dokumente amBildschirm lesend, wegklickt – und damit seine elektronische Unterschrift alsBewilligung hinterläßt.Die hochqualitative fachliche Arbeit, die Kenntnisse über Inhalte undZusammenhänge sowie die eigentliche Entscheidungsfindung war damit längst beimgut informierten Sachbearbeiter zwei Hierachieebenen weiter unten gelandet.Häufig erlebt man, daß solche „Aha-Erlebnisse“ dem Mittelmanagement währendeines Projektes bewußt werden - und dann wandelt sich manchmal der Promoter desEinsatzes eines solchen Systems in einen Widersacher. Bei der Schaffung einesmodernen und transparenten Informationssystems müssen daher alle betroffenenRollen und Positionen betrachtet werden. Auch das Management muß sich in dieneuen Prozesse – sinnvoll – integrieren.Da stark hierarchisierte Strukturen ein hervorstechendes Merkmal der öffentlichenVerwaltung sind, möchte ich mich im nächsten Abschnitt mit den besonderenBedingungen in diesem Umfeld auseinandersetzen.

AusblickBei einem konsequenten und ganzheitlichen Ansatz zur Nutzung modernerDokumenten-Management-, Workflow- und Intenet-Technologien wird in derVerwaltung, wie wir sie heute kennen, kein Stein auf dem anderen bleiben.

Es geht nicht um das „ob“, sondern nur noch um das „wie“ und „wann“

Die öffentliche Verwaltung muß sich dem digitalen Zeitalter anpassen. Sie hat zumBeispiel selbst Initiativen wie die elektronische Signatur eingeleitet, die es nunmehrgilt auch im eigenen Haus einzusetzen. Eine Verbesserung vonVerwaltungsabläufen, die notwendige Anpassung an die neue digitale Welt, all dieserfordert zukünftig den vermehrten Einsatz von Dokumetnen-basierten Technologien.Es wird auch weiterhin eine große Klientele geben, die man digital nicht erreichenkann – so wird z.B. bei der Sozialhilfebewilligung dies kaum über Personalvideo amInternetarbeitsplatz geschehen. Aber die Welt wird zunehmend digital undschnellebiger. Viele Verwaltungen suchten ihr Heil in Workflowsystemen, die diebsiherigen Abläufe abbilden und beschleunigen. Dies entpuppte sich jedoch als derfalsche Ansatz, da er häufig nur zur „Elektrifizierung der Ineffizienz“ führte. Man darfsich nicht an Prozessen orientieren, die auf den Unzulänglichkeiten einerPapierbezogenen Ablage und manueller Transportmöglichkeiten beruhen. Lösungen





bei denen z.B. Baubehörden mit Vermessungsbüros, Investoren und Architektenvernetzt Bebauungspläne erarbeiten, veröffentlichen und umsetzen basieren auchauf der Unterstützung von Prozessen – nur nennt dies heute niemnad mehrWorkflow. Solche integrativen Projekte sind auch nur möglich wenn sich diebetroffenen Verwaltungen über liebgewordene Abläufe hinwegsetzen und sich neueFreiräume schaffen.

Dokumenten-Management als Herausforderung

Dokumenten-Management kann nur dann effizient eingesetzt werden, wenn es miteiner Reform der Verwaltung einhergeht. Es ist ein Irrglaube anzunehmen, daß alleindurch die Einführung neuer Technik sich etwas ändert. Besonders kritisch ist dies,wenn eine Verwaltung antriit, um Wissensmanagement, also ein sogenanntesKnowledge Management System einzuführen. Hier wird häufig mit neuenSchlagworten nur etwas cachiert – gerade Wissensmanagement ist nur zu 10%Technik, 90% sind organisatorische, personelle und kulturelle Maßnahmen. Auchwenn es heute schon eine Reihe von Standardpaketen für bestimmteAnwendungsbereiche der öffentlichen Verwaltung angepaßt sind – ohneVeränderung der Organisation und Abläufe und ohne entsprechende Qualifizierungder Mitarbeiter, bleibt die Einführung eines solchen Systems nur Stückwerk – egalunter welcher der frei wählbaren Überschiften Archivierung, eGovernment,Knowledge Management, Portal, Costumer Relationship Management, Dokumenten-Management oder Workflow das Projekt durchgeführt wird. Es muß ein Bewußtseinerzeugt werden, daß die Nutzung neuer Technologien nicht nur neue Chancensondern auch neue Abhängigkeiten mitsich bringt, daß die Einführung keineeinmalige Aktion ist sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess und daß einProjekt nur Erfolg hat, wenn alle Beteiligten – nicht nur die Sachbearbeiter, sondenauch die Vorgesetzen und Leitungsebenen sich mit der Technologieauseinandersetzen und diese nutzen.Es bleibt also einiges zu tun. Die Anbieter müssen kostengünstige, multiplizierbareLösungen, die die organisatorischen Grundanforderugnen abdecken, liefern. Beraterund Systemintegratoren müssen sich daraufeinrichten, die Einführung besser auf diespeziellen Organsiationsformen und Anforderungen der jeweiligen Behördezuzuschneiden. Die Verwaltungen selbst müssen lernen zu erkennen, daß dasVerwaltungshandeln einer Behörde und einer anderen mit gleichen Aufgabengarnicht so unterschiedlich sein kann, daß man daraus gleich wieder ein individuellesSoftwareentwicklungsprojekt machen muß. Und die Einführung von Dokumenten-Management muß als menschlich-organisatorisch-technisch Gesamtaufgabebegriffen. Andernfalls lassen sich die Effizienzpotentiale von Document RelatedTechnologies nicht nutzen.

Anschrift des AutorsPROJECT CONSULT GmbH, Büro HamburgOderfelder Str. 17D-20149 HamburgTel.: 040 / 460 762 20Fax: 040 / 460 762 29E-Mail: [email protected]: www.PROJECT-CONSULT.com

Autorenrecht© PROJECT CONSULT GmbH 2000Jeglicher Abdruck, auch auszugsweise oder als Zitat in anderen Veröffentlichungen, ist durch denAutor vorab zu genehmigen.Belegexemplare, auch bei auszugsweiser Veröffentlichung oder Zitierung, sind unaufgeforderteinzureichen.

mailto:[email protected]

http://www.project-consult.com/





Profil des AutorsDr. Ulrich Kampffmeyer, Jahrgang 1952, ist Geschäftsführer derPROJECT CONSULT Unternehmensberatung GmbH, eine derführenden produkt- und herstellerneutralen Beratungsgesellschaftenfür Dokumenten-Management, elektronische Archivierung,Büroautomation, Groupware, Intranet und Workflow in Deutschland.Er ist Gründer und Managing Partner der PROJECT CONSULTInternational Ltd., London.Er entwickelte das Systemdesign für mehrere Dokumenten-Management-Produkte und beriet zahlreiche Anwender, Herstellerund Systemhäuser bei der Planung, Organisation undImplementierung solcher Systeme. Zu den von ihm betreutenAnwendern gehören namhafte deutsche und internationaleOrganisationen, Konzerngruppen und Unternehmen.Dr. Kampffmeyer ist anerkannter Kongreßleiter, Referent undModerator zu Themen des Dokumenten-Management-Umfeldes.Seine Vortragsaktivitäten erstrecken sich auf Veranstaltungen wie z.B. AIIM, AWV, datakontext, dc,DMS, DLM-Forum, Documation, EUROFORUM, IMC, IIR EDOK, IIR Interflow, Online, VOI etc. Ergehört zu den wenigen deutschen Beratern und Analysten, die auch international anerkannt sind, wiezahlreiche Moderations-, Keynote- und Vortragseinladungen aus dem Ausland zeigen. Seine Keynote-Vorträge “Document Management as IT-Infrastructure” (1995), “The Future of DocumentManagement” (1997), “Paradigm Shifts in Document Management” (1998), “The ElectronicDocuments Management Market in Europe: Technologies and Solutions” (1999), “Market Transitions:DRT Document Related Technologies” (1999) und “Dokumenten-Management im Wandel – und wobleibt der Mensch?” (1999) gelten als richtungsweisende Beiträge für die gesamte DRT-Branche.Dr. Kampffmeyer ist einer der Direktoren der AIIM Europe, Association for Information and ImageManagement International. Als Mitglied des Executive Committee und Vice Chair des Board ofDirectors der AIIM gilt er als eine der führenden Persönlichkeiten der Branche in Europa. Für seineerfolgreiche Tätigkeit im Dokumenten-Management-Umfeld wurden ihm vom IMC 1992 der “Award ofExcellence”, 1994 der Award “Fellow of IMC” und 1997 der “Award of Merit”, sowie von der AIIMInternational 1999 der Award „Fellow of AIIM“ und 2000 die Auszeichnung „Master of InformationTechnology“ verliehen. Er ist Mitglied des Beirat der europäischen Ausgabe der der AIIM-Zeitschrift“e-doc”.Als langjähriger Vorsitzender des VOI Verband Optische Informationssysteme e.V. (1991-1998)verfügt er über detaillierte Marktkenntnisse in den Bereichen Dokumenten-Management, Workflow,Groupware, elektronische Archivierung, Intranet, digitale Signatur, Knowledge Management unddigitale optische Speicher. Er gilt nach Einschätzung der Zeitscvhrift Computerwoche als der Mentorder DRT-Branche in Deutschland.Als Autor für Zeitschriften wie Info21, DoQ, Document World, e-doc, Office Management, Bit,Document Manager, Computerwoche, Markt & Technik, Information Week, Password,ComputerZeitung, Management Berater, INFOdoc und zahlreiche andere deutsche und internationalePublikationen hat er in den vergangenen Jahren über 230 Beiträge zu Themen des Dokumenten-Managements veröffentlicht. Er ist Autor regelmäßiger Kolumnen in Fachzeitschriften, Herausgeberdes PROJECT CONSULT Newsletter und zahlreiche seiner Publikationen werden auf WebSitesreferenziert.Er ist Autor des Buches “Grundlagen und Zukunft des Dokumenten-Managements” sowie Ko-Autorder deutschen Codes of Practice “Grundsätze der elektronischen Archivierung” und “Grundsätze derVerfahrensdokumentation nach GoBS”.Dr. Kampffmeyer engagiert sich in Standardisierungsgremien wie der AIIM Association for Informationand Image Management International, WfMC Workflow Management Coalition, DMA DocumentManagement Alliance, ODMA Open Document Management API und anderenStandardisierungsgremien. Er ist Mitglied des DLM Forums der Europäischen Kommission undMitarbeiter an den europäischen “Codes of Practice” und Rechtsgrundlagen zum Einsatz vonDokumentenmanagement-Technologien.

Date post:	18-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times