Dr. Rakif Ferecov . Rakif Ferecov İnsan aynakları ... · İnsan kaynakları yönetiminin...

İnsan kaynakları ğPerformans de er eme

ve uygu ama

İnsa

n k

yay

nakl

arı

önet

imin

de p

erfo

rman

s de

ğerl

eme

ve u

ygul

ama

Dr.

Raki

f Fer

ecov Dr. Rakif Ferecov

Dr. Rakif Ferecov

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE

PERFORMANS DEĞERLEME VE UYGULAMA

- üniversiteler için derslik -

Derslik Azerbaycan Cumhuriyeti

Eğitim Bakanlığı’nın 31.05.2011 tarihli 945 sayılı emri ile ders

kitabı olarak onaylanmıştır.

Qafqaz Üniversitesi Yayınları Bakü – 2011

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE

PERFORMANS DEĞERLEME VE UYGULAMA

D r . R a k i f F e r e c o v

Redaktör Prof. Dr. Ahmet KARAASLAN

Reyciler Prof. Dr. Kemalettin CONKAR

Prof. Dr. Hüseyn ERGİN Doç. Dr. Kemal DEMİRCİ

Yard. Doç. Dr. Hayrettin ÖZLER Dr. Hezi EYNALOV

Öğr. Gör. Nesimi KAMALOV Dr. Hamit HAMİDOV

Yard. Doç. Dr. İlham RÜSTEMOV

Kapaq ve iç düzen Sahib KAZIMOV

Baskı ve Cilt: “Yek-Production” Matbaası

Şeyh Şamil Sok., No: 17, Sebail, Bakü, Azerbaycan; Tel: (+994 12) 492 57 74

ISBN: 978-9952-468-00-7

© Qafqaz Üniversitesi, Bakü, 2011. © Dr. Rakif Ferecov, Bakü, 2011.

Bu kitabın Azerbaycan’da Yayım hakları Qafqaz Üniversitesi’ne aittir.

Yayıncıdan izin alınmadan kısmen veya tamamen yeniden yayınlanamaz.

1. Baskı: Qafqaz Üniversitesi Yayınları, Aralık 2011. Yayın No: 48

Bakü-Sumgayıt Yolu, 16. km. AZ0101, Hırdalan, Bakü, Azerbaycan

Tel: (+994 12) 448 28 62/66, Fax: (+994 12) 448 28 61/67 e-mail: [email protected]; www.qu.edu.az

iii

İ Ç İ N D E K İ L E R

Kitap Hakkında........................................................................................................9

BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YAPISI

1. İŞ KAVRAMI......................................................................................................13

2. İŞLETME FAKTÖRLERİ ...................................................................................13 2.1. Emek ................................................................................................................................. 14 2.2. Toprak ............................................................................................................................... 15 2.3. Sermaye............................................................................................................................. 15 2.4. Yönetim............................................................................................................................. 15

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAM ANALİZİ..............................16 3.1. İşgören .............................................................................................................................. 16 3.2. İnsan ................................................................................................................................. 16 3.3. İnsan Kaynakları Kavramı ............................................................................................... 17 3.4. Yönetim Fonksiyonu ........................................................................................................ 18

3.4.1. Yönetim Süreci ........................................................................................................... 19 3.4.2. Yönetimin Önemi ve Özellikleri................................................................................. 19

4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELENEKSEL YAPISI VE FAALİYET ALANLARI .......................................21 4.1. Yönetsel Fonksiyonlar ...................................................................................................... 23

4.1.1. İnsan Kaynaklarının Planlanması ............................................................................. 23 4.1.2. İnsan Kaynaklarının Örgütlenmesi........................................................................... 25 4.1.3. İnsan Kaynaklarının Yürütülmesi............................................................................. 27 4.1.4. İnsan Kaynaklarının Denetimi .................................................................................. 28

4.2. Yürütsel Fonksiyonlar ...................................................................................................... 29 4.2.1. İşgören Bulma ve Seçme............................................................................................ 29 4.2.2. İşgören Eğitimi ve Geliştirilmesi ............................................................................... 30

4.2.2.1. Eğitim planlanması ........................................................................................33 4.2.2.1.1. Eğitim İhtiyacının Saptanması............................................................................................................ 34 4.2.2.1.2. Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulanması ........................................................................... 36

4.2.2.1.2.1. Amaçların Belirlenmesi .................................................................................................................. 37 4.2.2.1.2.2. Eğitim Programının Kapsamı......................................................................................................... 37

4.2.3. Performans Değerleme ve Kariyer Planlama ............................................................ 40 4.2.4. Ücret Yönetimi............................................................................................................ 41 4.2.5. Koruma İşlevi ............................................................................................................. 42 4.2.6. Halkla İlişkiler ............................................................................................................ 43 4.2.7. İnsan Kaynaklarının Motivasyonu............................................................................ 43

4.2.7.1. İnsan Gereksinimleri ............................................................................................................. 45 4.2.7.1.1. İşgörenlerin İnsan Olarak Gereksinimleri ........................................................................................... 45 4.2.7.1.2. İşgörenlerin Örgüt Üyesi Olarak Gereksinimleri............................................ ...................................... 45

4.2.7.2. Motivasyonun Önemi............................................................................................ ................ 47

iv

4.2.7.2.1. İşgörenler ve Motivasyon....................................................................................................................... 47 4.2.7.2.2. Yöneticiler ve Motivasyon ..................................................................................................................... 47

4.2.7.3. Motivasyon Süreci................................................................................................. ................ 48 4.2.7.4. Motiv Çeşitleri........................................................................................................................ 48 4.2.7.5. Motivasyonu Özendirici Araçlar............................................................................................ 50

4.2.7.5.1. Ekonomik Araçlar............................................................................................ ...................................... 50 4.2.7.5.2. Rsiko-Sosyal Araçlar............................................................................................................................. 50 4.2.7.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar ................................................................................................................ 51

4.2.7.6. Motivasyon ve Verimlilik İlişkileri........................................................... ............................. 51

İKİNCİ BÖLÜM

PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ VE TANIMI ..................................................................55 1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ........................................................... 55 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı............................................................................ 57

2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞİ HIZLANDIRAN UNSURLAR..............................................................58 2.1. İşletme Dışı Değişimler .................................................................................................... 59

2.1.1. Küreselleşme ve Rekabet Gücü ................................................................................. 60 2.1.2. Yönetim ve Üretim Modellerindeki Değişimler ........................................................ 60 2.1.3. Teknolojik Değişimler ................................................................................................ 61 2.1.4. Ekonomik Değişimler................................................................................................. 61 2.1.5. Demografik Değişimler .............................................................................................. 62 2.1.6. Kültürel Değişimler .................................................................................................... 62

2.2. İşletme İçi Değişimler ...................................................................................................... 62 2.2.1. Çalışma Sistemleri...................................................................................................... 63 2.2.2. İşgücünün Yapısal Değişimi ...................................................................................... 63 2.2.3. İşlerin Değişen Çehreleri............................................................................................ 64

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMACI VE ROLÜ ..........................64

4. PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ SÜRECİ.........................................................................66

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS

DEĞERLEMENİN BOYUTLARI

1. PERFORMANS DEĞERLEMESİNE TARİHSEL BİR YAKLAŞIM, TANIMI VE ÖNEMİ ..........................................................................................................69 1.1. Performans Değerlemesine Tarihsel Bir Yaklaşım.......................................................... 69 1.2. Performans Değerlemenin Tanımı Ve Önemi................................................................. 71

v

2. PERFORMANS DEĞERLEMEDE GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURULACAK ÖZELLİKLER VE PERFORMANS DEĞERLEMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER......................................................................................................75 2.1. Performans değerlemede Göz Önünde Bulundurulacak Özellikler............................... 75 2.2. Performans Değerlemeyi Etkileyen Faktörler................................................................. 76

3. PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMACI VE KULLANIM ALANLARI .77 3.1. Performans Değerlemenin Amacı................................................................................... 77 3.2 Performans Değerlemenin Kullanım Alanları ................................................................. 78

4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN PERFORMANS DEĞERLEMENİN YARARLARI VE SORUMLU GÖREVLİLER...................80 4.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Performans Değerlemenin Yararları ................ 80

4.1.1. Değerlendiren (Yöneticiler) Açısından Yararları ...................................................... 80 4.1.2. Değerlendirilenler (Astlar) Açısından Yararları........................................................ 81 4.1.3. Örgüt Açısından Yararları .......................................................................................... 81

4.2. Performans Değerlemesinden Sorumlu Görevliler......................................................... 82

5. İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİNİN KULLANIM ALANLARI ..................................................................................82 5.1. Ücret-Maaş Yönetimi ....................................................................................................... 82 5.2. Kariyer Geliştirme Yönetimi ........................................................................................... 85 5.3. Stratejik Planlama ............................................................................................................ 87 5.4. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi....................................................................................... 89 5.5. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar ..................................... 89 5.6. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları ............................................................ 90 5.7. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma.......................................................................... 90

6. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ ...........................................................90 6.1. Kriterlerin Belirlenmesi.................................................................................................... 91 6.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi........................................................................ 92 6.3. Değerleme Aralıklarının Belirlenmesi............................................................................. 93 6.4. Değerlemecilerin Eğitimi ................................................................................................. 94 6.5. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi............................................................................ 94 6.6. Değerlemecilerin Belirlenme Modelleri .......................................................................... 95

6.6.1. Yöneticilerle Değerleme ............................................................................................. 95 6.6.2. Öz Değerleme.............................................................................................................. 96 6.6.3. Takım Arkadaşlarınca Değerleme.............................................................................. 98 6.6.4. Astlarca Değerleme..................................................................................................... 98 6.6.5. Bilgisayarlı ve Müşterilerce Değerleme ..................................................................... 99 6.6.6. 360 Derece Değerleme................................................................................................ 99

6.7. Değerlemede Açık Görüşme........................................................................................... 102

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

1. PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ..............................................103 1.1. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım............................................................. 103

1.1.1. Sıralama ve İkili Karşılaştırma Yöntemi ................................................................. 103 1.1.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi ........................................................................................ 104

vi

1.2. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım ...................................... 105 1.2.1. Değerleme Skalalarını İçeren Yöntemler ................................................................ 106

1.2.1.1. Geleneksel Değerleme Skalaları ......................................................................................... 106 1.2.1.2. Değerleme Faktörleri ........................................................................................................... 106 1.2.1.3. Faktörlerin Tartılandırılması ............................................................................................... 107 1.2.1.4. Değerlemelerde Kullanılan Skalalar ................................................................................... 108 1.2.1.5. Davranışsal Değerleme Skalaları......................................................................................... 108 1.2.1.6. Davranışsal Beklenti Skalaları ............................................................................................ 109 1.2.1.7. Davranışsal Gözlem Skalaları.............................................................................................. 110

1.2.2. Kritik Olay Yöntemi ................................................................................................. 111 1.2.3. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi ................................................................... 112 1.2.4. Değerleme Merkezi Yöntemi.................................................................................... 113 1.2.5. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi ......................................................... 114 1.2.6. Hedeflere Göre Değerleme Yöntemi ........................................................................ 116 1.2.7. Kontrol Listesi Yöntemi ........................................................................................... 116

1.3. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım .................................................. 117 1.3.1. Direkt İndeks ve Standartlar Yöntemi .................................................................... 117 1.3.2. Amaçlara Göre Yönetim ........................................................................................... 118

1.4. Performans Değerleme Yöntemlerinin Seçimi ve Karşılaştırılması............................. 119 1.5. Çeşitli Yöntemlerden Oluşan Karma Yaklaşım ............................................................ 121

2. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ KONTROLÜ...................121 2.1. Gos Eğrisi ........................................................................................................................ 122 2.2. Halo Etkisi....................................................................................................................... 123

3. PERFORMANS DEĞERLEMEDE KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR........................................................................................124

BEŞİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARININ PERFORMANS

DEĞERLEME UYGULAMASI

1. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ ..............................................................127 1.1. Araştırma Konusu .......................................................................................................... 127 1.2. Araştırmanın Amacı ....................................................................................................... 127 1.3. Araştırma Modeli (Performans Değerleme Modeli)..................................................... 127 1.4. Performans Değerleme Formları ................................................................................... 128

1.4.1. Üretim Personeline Yönelik Performans Değerleme Formu (Form 1).................. 129 1.4.2. İdari Personele Yönelik Performans Değerleme Formu (Formu 2)....................... 129 1.4.3. Yöneticilere Yönelik Performans Değerleme Formu (Formu 3) ............................ 130

1.5. Araştırmanın Kapsamı ................................................................................................... 130 1.6. Araştırmanın Sınırları ve Varsayımları ......................................................................... 130 1.7. Araştırma Değişkenleri: Performans Değerleme Puanının Elde

Edilmesi ve Verilerinin Analizi ...................................................................................... 131 1.8. Performans Değerleme Formlarının Uygulanması....................................................... 132 1.9. Araştırmanın Bulguları: Değerleme Yöntemi ............................................................... 133 1.10. Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması .................................................... 134

vii

2. İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE PERFORMANS DEĞERLEME UYGULAMASI ........................................................................135 2.1. İşletmelerde Performans Değerleme Formlarının Uygulanması ................................. 136

2.1.1. Uygulama Aşamaları ................................................................................................ 136 2.1.2. Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi..................................................... 137

2.2. Örnek İşletme-1.............................................................................................................. 138 2.2.1. Performans Değerleme Puanının Hesaplanması ve Verilerinin Analizi................ 138

2.3. Örnek İşletme-2.............................................................................................................. 138 2.3.1. Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi ve Verilerinin Analizi ................ 139



3. ARAŞTIRMANIN DEĞERLENDİRİLMESİ...................................................141

Sonuç ...........................................................................................................................146

Ekler ............................................................................................................................149

Kaynakça ....................................................................................................................155

viii

İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerleme ve Uygulama

9

Kitap Hakkında

1. Problem

Günümüzde gelişen iletişim ve ulaşım imkanlarının da etkisiyle ürün, sermaye ve teknolojinin küresel pazarlarda dolaşımına paralel olarak; insan kaynakları piyasaları da giderek küresel bir nitelik kazanmaktadır. Bu ne-denle insan kaynakları yönetiminin işletmelerdeki yükselişinin ve artan öne-minin işletmelerdeki stratejik değişimin bir sonucu olduğu söylenebilir. İn-san kaynağı yönetimi metotlarının yaygınlaşması, tekniklerinin hayata geçi-rilmesi ve stratejik bir olgu olarak tanıtması yöneticilerin uluslararası pazar ilişkilerinin küreselleşme trendine bir cevap niteliğinde doğması ve büyü-mesidir.

Bugün çoğu işletme için finansal varlıkların hala en ön planda geldiği bi-linmektedir. Ancak gelecek yıllarda bu işletmeler de başarıyı etkileyen en önemli unsurun insan olduğu gerçeğini kabul etmek zorunda kalabilirler. İşletmeler çalışanlarını, tedarikçilerini ve tabii ki müşterilerini memnun ede-bildikleri ölçüde başarılı olabileceklerdir. İşletmenin değerini çalışanların ni-telikleri, yarattıkları bilgi ve entelektüel sermaye oluşturur.

2. Kitabın Amacı

İnsan kaynaklarının gerçek değerlerinin yani işletmeye sağladıkları katma değerin doğru saptanması için performans kriterlerinin sağlıklı bir şekilde yapılması gerekliliği gerekmektedir.

Ulusal veya uluslararası alanda çalışan her işletme insan kaynağı ihtiyaç-larını tespit etmek, bu ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikteki personeli istih-dam etmek, elemanların verimliklerini artırabilmek için onları motive etmek, değişen teknoloji ve çevre şartlarına göre eğitmek ve onlara ücret ödemek durumundadır. Uluslararası işletmecilikte bu fonksiyonlar uluslararası çalış-manın karmaşıklığı dolayısıyla bazı özellikler arz eder. Dolayısıyla işletmele-rin sahip oldukları insan kaynaklarının performansları uygun teknikler kul-lanılarak ortaya konulması temel araçtır.

Diğer taraftan amaç, Azerbaycan’da bir kaç işletmede insan kaynakları-nın performans değerlemesini yapmak, küreselleşme sürecinde insan kay-naklarının performanslarına göre geliştirilmesi için gereken şartları belirlemek ve çözüm önerilerini ortaya koymak olacaktır.

Dr. Rakif Ferecov

10

3. Kitabın Önemi

İnsan kaynakları yönetiminin vazgeçilmeyecek unsurlarından olan perso-nel ve kadro planlama, motivasyon, eğitim ve ücret sistemlerinin yanında, performans değerleme sistemi de önemli bir unsur olarak yer almaktadır. Per-formans değerleme sistemi, insan kaynakları yönetiminde yol göstericidir. Bunun yanında çalışma hayatının işe başlama, görevde yükselme, statü ve ücret belirleme gibi unsurları üzerinde temel bir kriter olarak da karşımıza çıkar.

Bir organizasyonda performans değerleme sistemi oluşturulmasında ilk adım mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır. Orga-nizasyonda yapılacak gerçekçi bir iş değerlemesi ve analizi, performans de-ğerleme sisteminden neler beklenmesi gerektiğini de ortaya çıkaracaktır. Performans değerlemesi, organizasyonun hedeflerin tanımlanması ve bu sü-recin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından da son derece önemlidir. Organizasyonun üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin di-namiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedeflerin açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda organizas-yonun çeşitli kademeleri arasındaki iletişimi de kolaylaştırır.

Örgütlerde çalıştırılan işgörenlerin kişilikleri, özellikleri ve maddi-manevi değerlerinin bilinmesi oldukça önemli bir konudur. İnsan kaynaklarına ait bu boyutların ortaya konması, uygulanacak performans değerleme yöntem-lerinin günümüz iş ortamlarına göre uyarlanıp en uygun değerleme yöntemi-nin bulunması; işletmelere birebir başarı kazandırır. performans değerleme sonuçları insan kaynaklarının ücret zammında, eğitim ihtiyacının belirlen-mesinde, kariyer planlamasında, stratejik planlamada, rotasyon, iş genişlet-me ve sözleşme yenileme gibi alanlarda etkin bir şekilde kullanılabilir.

4. Kitabın Kapsamı

İnsan kaynakları yönetimi, genel olarak yönetim ve özellikle çalışanların yönetimini geniş bir bakış açısı ile ele almaktadır. Bu yüzden bir disiplin olarak gelişmesi, yeni olmakla birlikte insana ilişkin olarak yararlandığı teori, ilke, teknik ve uygulamalar; eğitim, sosyoloji, psikoloji ve yönetim bilimle-rinde kullanılan yaklaşımlardır. Çalışmanın teorik temelini oluşturan temel kavramlar; iş, işletme, yönetim, insan kaynakları kavramı, insan kaynakları yönetimidir. İnsan kaynakları yönetiminde performans değerleme ve Azer-baycan’da bir kaç işletmede uygulaması, veri toplama, anket ve mülakat yöntemi ile araştırılmıştır.

Çevrede yaşanan çok yönlü sosyal ve ekonomik olaylara paralel olarak bireysel gereksinimlerin çeşitliliği ve işlemlerin karmaşıklığı, insana yardımcı olacak yeni teknik ve sistemlerin geliştirilmesini bir noktada zorunlu hale getirmiştir. Bu zorunluluk karar verme ve değerleme süreci içerisinde etkili kantitatif tekniklerin kullanılması üzerinde yoğunlaşmıştır. Çalışmada işlet-


11

melerde insan kaynaklarının performans düzeyi puanlama yöntemi ile be-lirlenip, bu bilgiler sınıflandırılarak analiz edilmiştir.

Çalışma beş bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde insan kaynakla-rının yapısal analizi, ikinci bölümde personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş, üçüncü bölümde işletmelerde performans değerleme, dör-düncü bölümde performans değerleme yöntemleri ve beşinci bölümde ise Azerbaycan’da faaliyet gösteren bir kaç işletmede insan kaynakları yöneti-minde performans değerleme uygulaması yapılmıştır.

Eserin yalnız işletmecilik dalında eğitim gören öğrencilere değil, insan kaynakları alanında uğraş veren her kademe uzmanlara ve yöneticilere de yararlı olacağına inanıyorum.

Dr. Rakif Ferecov Bakü, Ekim 2011

Dr. Rakif Ferecov

12


13

BİRİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YAPISI

1. İŞ KAVRAMI İnsan yaşantısının büyük bölümü çeşitli alanlarda uğraş vermekle geçer.

Bu uğraşların bir iş niteliği kazanabilmesi için etkili, verimli, bilinçli ve an-lamlı olması gerekir. İşletmecilik ve özellikle insan kaynakları yönetimi ala-nında iş kökenli sözcüklerle sık-sık karşılaşılır. Örneğin, iş bölümü, işbirliği, iş adamı, iş yeri, işveren, işgören, iş güvenliği, iş kazası, iş değerlemesi, iş analizi vs. gibi. İş, fizik, ekonomi, sosyoloji ve psikoloji alanlarında ve farklı anlamlarda tanımlanabilir1.

Fizik alanında iş; bir nesneyi dışsal bir güç ile belirli bir yönde ve mesa-fede hareket ettirmek için uygulanan enerjinin transferi ölçüsüdür2. Ekono-mik anlamda iş; bireyin yaşantısını sürdürmek ya da belirli düzeye yükselt-mek amacıyla ortaya koyduğu bedensel ve düşünsel çabadır. Sosyal anlamda iş; bireylerarası ilişkilerin kurulmasına, toplum içinde toplumsal kuralların öğrenilmesine yardımcı olan bir fonksiyondur. Örneğin Freud’e göre iş, bire-yi kişisel sorunlarından arındıran ve topluma karşı koruyan bir vasıta olarak tanımlanır. Psikolojik anlamda ise iş, Herzberg kuramında ileri sürdüğü gibi, işgörene saygınlık ve doyum sağlayan bir olgudur. Çoğu kez kişisel çaba ile yerine getirilen bir iş, bazı çalışma ortamlarında ortak çabayı gerekli kılabilir. Kuşkusuz, her işin kendine has nitelikleri, incelikleri, gerekli kıldığı ustalık, sorumluluk ve çalışma koşulları vardır3.

2. İŞLETME FAKTÖRLERİ Malların ve hizmetlerin üretildiği ve pazarlandığı her yerde işletme faali-

yetleri söz konusudur. İşletme en genel tanımıyla, ekonomik değer taşıyan mal ya da hizmetin üretildiği ya da pazarlandığı ya da her iki faaliyetin bir-den yapıldığı kuruluştur şeklinde tanımlanabilir. İşletmeler; teknik bilgile-rin, bilimsel bulguların ve ekonomik ilkelerin uygulandığı, insan davranışla-rının değerlendirildiği, toplumsal sorumlulukların ve toplumsal etkileşimle-rin yer aldığı çok yönlü birimlerdir. İşletmeler bir yandan kişi gereksinim-

1 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, Personel Yönetimi, Bursa, 1997, s. 15. 2 The New Encyclopaedia Britannica, Inc., Helen Hemingway BENTON Publishher, 1974,

15th Edition, Cilt X, s. 748. 3 SABUNÇUOĞLU, s. 15.

Dr. Rakif Ferecov

14

lerini gidermek için kurulurken bir yandan da kişi isteklerini karşılamayı amaçlar4.

Mal ve hizmet ortaya koymak yani üretimde bulunmak için birtakım un-surların birleştirilmesi gerekir. “İşletme faktörleri” adını alan bu unsurlar, tabiat (toprak), emek (insan gücü), sermaye ve teşebbüstür5.

İşletme faktörleri insan ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik konuları ince-leyen iktisat ve işletme iktisadı disiplinlerinin temel uğraşı alanlarını oluş-turmaktadır. Klasik iktisatta üç üretim faktörü belirlenmiştir; Emek, serma-ye ve toprak. Bunlara daha sonraları Jean-Bartiste Say tarafından bir dör-düncü faktör eklenmiştir; girişim. Klasik iktisada göre emek ücret, sermaye faiz, toprak rant, girişim kâr alır. Zaman içinde görüşlerde bazı değişiklikler olmuş; toprak, sermaye faktörü içine katılmıştır. Girişim faktörü ise geniş ölçüde yönetim faktörü olarak ifade edilmeye başlanmıştır. İster girişim, is-ter yönetim olarak ifade edilsin, dördüncü işletme faktörünün üretim süreci içindeki işlevi insan tarafından gerçekleştirilmektedir. İnsanın üretkenlik özelliği de “emek” kavramıyla ifade edildiğine göre, girişim veya yönetim fak-törünün emek faktörü içinde yer alması uygun bulunmuştur. Dolayısıyla emek faktörü, doğrudan üretim süreci ile ilişkili olan beden (veya kol) işçiliği ile birlikte; planlama, örgütleme, koordinasyon ve yürütme gibi yönetim süreci ile dolaylı ilişkide bulunan fikir (veya zeka) işçiliğini birlikte kapsamaktadır6.

2.1. Emek Ülkenin nüfusunu oluşturan insanların fiziki ve zihni yeteneklerini içe-

ren işçilik veya daha kapsamlı adı ile insan gücü işletme faktörlerinden biri-dir. Yaratılan her faydanın kaçınılmaz bir parçası olan insan gücünü işlet-menin temel faktörü olarak sayılabilir. Çünkü bir ülkenin geçmişi ve eğitim imkanları insan gücü faktörünün içinde gizlidir7.

Emek işletme faktörleri arasında en önemli olanıdır. Zira insan faktörü olmadan, diğer işletme faktörlerinin tek başına üretimde bulunmaları düşü-nülemez. Diğer işletme faktörlerini bedensel ve düşünsel (zihinsel) çabalarla toplayan, bunları üretim sürecine katan ve yönlendiren insanın kendisidir. Bireyin enerjisi ve zamanından oluşan insan gücü; bedensel, zihinsel, ruhsal, tinsel (moral) ve kültürel yetenek ve niteliklerden oluşur. İnsan gücü yalnız başına hizmet üretimine yararsa da, mal üretimi için maddesel unsurlara da gereksinim vardır8. 4 TOKAT Bülent, ŞERBETÇİ Derya, İşletmecilik Bilgisi, İstanbul, 1996, s. 5. 5 KARALAR Rıdvan, “Üretim Yönetimi”, Eskişehir İktisadi ve İdari İlimler Akademisi

Dergisi, C: V, S:2. (Haziran, 1969), Ankara, s. 162. 6 ŞENEL Dilek, TÜMER Sumru, ÇAĞLAR Yücel, ÇOYGUN Gültekin, “Verimlilik Üretim

Faktörleri ve Faktör Birleşimi”, Kalkınmada Anahtar Verimlilik, MPM Yay., Y: 1, S: 4, (Nisan, 1989), s.12.

7 KOBU Bülent, Üretim Yönetimi, Fatih Yay. NO: 67, İstanbul, 1981, s.1. 8 KARALAR Rıdvan, s. 162.


15

2.2. Toprak İşletme faktörleri arasında özel bir yeri bulunan, tabiat, toprak veya do-

ğal kaynaklar adı verilen doğa, yeryüzünün altında ve üstünde bulunan tüm kaynakları kapsamaktadır. Örneğin, toprak, su, maden ve mineraller, petrol ve orman önemli sayılabilen üretim faktörlerini oluştururlar. İşletmeler do-ğadan aldıkları hayvani, bitkisel, madensel veya benzeri hammaddeleri de-ğiştirerek yararlı kılarlar. Toprak; ülkenin maden yataklarını, ormanlarını, suyunu, enerji kaynaklarını vb. unsurları içerir. Bu unsurların üretim faktörü olabilmeleri için, bilinmeleri ve yarar sağlayacak hale dönüştürülmeleri ge-rekir. Örneğin, Azerbaycan’da bulunan petrolün işletme faktörü olabilmesi için onun yeryüzüne çıkarılması ve yararlı hale getirilmesi gerekir. Diğer iş-letme faktörleri toprak olmadan üretimi gerçekleştirmeğe yetmezler. Dolayı-sıyla toprak işletmenin temel faktörü olarak sayılabilir9.

2.3. Sermaye Toprak ve insan gücünden türeyen bir diğer üretim faktörü sermayedir.

A.Weber sermayeyi biriktirilen emek şeklinde tanımlar. Çağımızın modern toplumlarında sermayesiz üretim düşünülemez. Sermaye insan tarafından üretilir. İlkel insan onu doğal şekli ile bularak yaratmıştır. Örneğin, ilkel in-sanın üretimini arttırmak amacı ile, emeğini ve doğal varlıkları kullanarak yaptığı taş balta alet şekline dönüşmüş sermayedir. Sermaye, biriktirilmiş emeğin para, alet, makine veya teknoloji şekline dönüşmesi ile oluşan bir işletme faktörüdür10.

2.4. Yönetim Üretimde bir diğer faktörün de bulunduğunu bazı yazarlar ileri sürerler.

Bu, üretim amacı ile bir araya getirilen faktörlerin yönetilmesi, koordinas-yonu ve kontrolü fonksiyonu olan ve insan gücü faktörünün içinde gizli olan yönetim faktörüdür. Yönetim genel anlamıyla başkaları vasıtasıyla iş gör-mektir. Bunun sonucu olarak da, yönetim dendiğinde bazen bir süreç anla-şılmakta, bazen bu sürecin faktörleri olan organlar kişi veya grup olarak an-laşılmakta, bazen de yönetim belirli bir bilgi topluluğu olarak ele alınabilir11. Son yıllarda kazandığı önem ve bilimsel nitelikleri, yönetim fonksiyonunun ayrı bir üretim faktörü olarak göz önüne alınması eğilimini güçlendirmiştir12.

Üretim, “insan ihtiyaçlarını gideren mal ve hizmetleri elde etmek ama-cıyla yapılan her türlü çaba veya faaliyet” olarak tanımlanabilir. Mal ve hiz-metleri ortaya koymak, kısaca üretimde bulunabilmek için birtakım öğelerin

9 KOBU , s. 2. 10 KOBU, s. 2. 11 KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği Yönetim Organizasyon ve Davranış, İstanbul

Üniversitesi İşletme Fakültesi Yay. NO: 405,İstanbul, 1995, s. 8. 12 KOBU, s.3..

Dr. Rakif Ferecov

16

bulunması ve bunların birleştirilmesi gerekir. Örneğin, buğdayı elde etmek için tarla, tarlayı sürmek için traktör, traktörü kullanmak için insan gibi öğe-ler gereklidir. İşte bu öğelere “işletme faktörleri” adı verilir. İşletme faktörleri “üretim girdileri” olarak da adlandırılır.

Üreticinin bir mal veya hizmet üretimi için kullanacağı girdiler, yani iş-letme faktörleri çok çeşitli olabilir. Ürün miktarına etki eden her imkan ve vasıtayı işletme faktörü sayabiliriz. Doğa ve toprak, işgücü, sermaye, üretici ve çalışanların bilgi, yetenek ve tecrübeleri, belli bölgelere yakınlık, tanın-mışlık, itibar, teknik şartlar vb. imkanlar az veya çok ürün miktarını ve nite-liğini belirler13.

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAM ANALİZİ

3.1. İşgören Uygulamada yaygın olarak kullanılan “personel” sözcüğü karşısında ge-

liştirilen iş gören, bilim alanında üzerine dikkatleri her geçen gün biraz daha dikkat çeken, önemli kavramlar arasına girmiştir14. Personel ile işgören söz-cüğü bir bakıma eş anlamlı kullanılmaktadır.

“Personel yönetiminin ana konusu insandır. İşgören bir örgütte yöneti-me bağlı olarak çalışan erkek ve kadın elemanların toplamına verilen isim-dir. Bu kavram çok büyük bile olsa bir tarım işletmesinde, aile ya da küçük esnaf işletmelerinde pek kullanılmaz. Oysa mal ya da hizmet üreten özel veya kamu nitelikli ve belirli bir büyüklüğe ulaşmış endüstriyel örgütlerde işgören (personel) kavramının yaygın olarak kullanıldığına tanık oluyoruz”15. İş ile işgören arasında kurulan dengeli ilişki, bir yandan işin istenen amaç-lara uygun biçimde gerçekleşmesini sağlar, öte yandan işgöreni ekonomik olduğu kadar, toplumsal ve ruhsal yönden doyuma ulaştırır16.

3.2. İnsan Çalışma yaşamı insan yaşamında önemli bir yere sahiptir. Ekonomik açı-

dan insanlar işletmelere ücret karşılığı emek sağlar ve bu şekilde elde ettik-leri para ile işletmelerin mallarını satın alırlar. Belirli bir işi yapmak insanın belirli bir zamanını alacağı için çalışma yaşamı psikolojik açıdan da çok önemlidir17.

13 YENİÇERİ Özcan, İşletme 1, Ankara 1995, s. 10-11. 14 AŞKUN İnal Cem, İşgören, E.İ.T.İ.A. Yay. NO: 207, Eskişehir, 1978, s . V. 15 SABUNÇUOĞLU, ss. 16-17. 16 Mühendislikte İnsan-Makine İlişkileri Uluslar arası Sempozyumu, TMMOB Türk

Mühendis ve Mimar Odalar Birliği, COPİSEE, Bursa, 16-18 Kasım, 1988, s. 31. 17 BAYSAL Ayşen Can, Çalışma Yaşamında İnsan, Avcıol Yay. NO:225, İstanbul, 1992, s.7.


17

21.yy’ın en önemli sermayesi insan ve onun sahip olacağı bilgi olacaktır. Peter Druker’e göre, “girmekte olduğumuz bilgi toplumunda, merkez olan kişidir. Bilgi bir kitabın, bir veri bankasının, bir yazılım programının içinde bulunan ve orada kalan birşey de değildir. Oradakiler yalnızca veridir. Bilgi her zaman insanın içindedir, bir insan tarafından öğretilir ve öğrenilir, doğru ya da yanlış kullanılır”18.

İşletmenin temel faktörlerinden en önemlisi ve hiç kuşkusuz en zor kon-trol edileni emek faktörüdür. Çalışmada işgücü, insan gücü, işgören, perso-nel, insan kaynağı gibi terimlerle de ifade edilen emek sözcüğü ile bir örgütte çalışan tüm insanların faaliyetleri anlaşılmaktadır19.

İnsan, duygu ve düşünce yönüyle zengin ve derin bir varlıktır. Bu yüz-den, onun his ve şuuruna hitap etmek ve ruhi varlığının gereğini yerine ge-tirmek gerekir. Bu takdir, ona kıymet vermekle, değerli olduğunu hissettir-mekle sağlanabilir. Bütün iş ve hareketlerini şuurlu bir şekilde yapan, böy-lece belli bir olgunluk kazanan kişi, en azından başkalarının kendi kıymetini bilmesini ister. Kıymetinin taktir edilmesi, kişiyi ruh ve moral bakımından tatmin edip, yaptığı işte daha faydalı hale gelmesini sağlar20.

3.3. İnsan Kaynakları Kavramı Gelişmiş teknolojiyi yaratan, onu sağlıklı bir şekilde işletecek olan da yi-

ne insandır. Bu nedenle; önce insan yaklaşımı günümüzde işletmelerde insan unsuruna verilen değerin, diğer üretim faktörlerinden çok daha önemli olduğunun anlaşılmış olmasına bağlanmalıdır21.

Uygulamada yaygın olarak kullanılan “personel” sözcüğü karşısında ge-liştirilen işgören, bilim alanında üzerine dikkatleri her geçen gün biraz daha çeken, önemli kavramlar arasına girmiştir22. Personel ile işgören sözcüğü bir bakıma eş anlamlı kullanılmaktadır.

Bilginin en değerli kaynak haline geldiği günümüzde, en iyi bilgi ve en-formasyona sahip olan ve bunu en etkili şekilde kullanan işletmelerin ba-şarıya ulaştığı görülmektedir. Bu işletmelerin en çok önem verdikleri kay-naklar, maddi veya finansal kaynaklardan daha değerli olarak algıladıkları, entelektüel sermayedir23.

18 DRUKER F. Peter, Kapitalist Ötesi Toplum, (Çev. Belkıs Çorakçı), İnkilap Kitabevi,

Yönetim Dizisi, İstanbul, 1994, s.292. 19 ALDEMİR Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış

Yayınları, İzmir, 2001, s.5. 20 GÜMÜŞ Mustafa, Yönetimde Başarı İçin Altın Kurallar, Alfa Yay. NO:271, İstanbul,

1999, s.278. 21 ARTAN Sinan, “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ülkemizdeki İşletmeler”, Human Resources

Dergisi, Y:1, S:4, (Şubat, 1997), s. 19. 22 AŞKUN İnal Cem, a.g.e., s.V. 23 DÜREN Zeynep, 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yay. NO:692, İstanbul, 2000, s.100.

Dr. Rakif Ferecov

18

Thomas A. Stewart’a göre “entelektüel sermaye, bir köşede kilit altında tutulan bir tomar diploma değildir. Patentleri ve telif haklarını kapsayan entelektüel mülkiyet de değildir. Bunlar da entelektüel sermayenin bir par-çasıdır, ama entelektüel sermaye, bir işletmedeki insanlar tarafından bilinen ve ona rekabet üstünlüğü kazandıran bütün şeylerin toplamıdır”24.

Entelektüel sermayenin dayanağı, düşünen yaratıcı insandır. Günümüz-de bu özellikleriyle yaratıcı insan, işletmelerin en önemli zenginlik kaynağı haline gelmiştir. 21’yy işletmeciliği, bireylerin sadakatlerini ve uysallığını yö-netmekten, onların yaratıcılığını ve zekasını yönetmeye geçmek zorundadır25.

3.4. Yönetim Fonksiyonu "San atların en eskisi, bilimlerin en yenisi" olarak nitelenen yönetim bili-

mi ile ilgili kavramların tamamı henüz tam bir açıklığa kavuşmadığından de-ğişik bilim dallarında çalışan yazarlar, aynı kelimelerle değişik anlamlar vermekte ve çoğu kez de birbirlerini anlamada isteksiz davranmaktadırlar. Yönetim dendiğinde bazen bir süreç anlaşılmakta, bazen bir sürecin unsur-ları olan organlar-kişi veya grup-anlaşılmakta, bazen de yönetim belirli bir bilgi topluluğu olarak ele alınarak bunun yöneticilerin karar verme ve ön-derlik gibi faaliyetlerinde nasıl kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır26.

Başka bir tanıma göre, yönetim amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda işbirliği ve koordinasyon sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümünü ifade eder. Süreç olarak yönetim, bir takım faaliyet ve fonksiyonları; sanat olarak yönetim, bir uygulamayı; bilim olarak yönetim, sistematik ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder. Bu üç yönden yönetimi, "Örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştiril-mesi maksadıyla, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarına ilişkin kavram ilke, teori, model ve tekniklerin, sistematik ve bilinçli bir biçimde, maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümü" ola-rak tanımlamak mümkündür27.

Yönetimin, üzerinde görüş birliğine varılan tanımı "yönetim, başkaları vasıtasıyla iş görmektir" şeklindeki tanımlama olmuştur. Böylece, yönetimin, ancak birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti (sosyal faaliyet) olduğu genel olarak ka-bul görmüş bulunmaktadır28.

Yönetim faaliyeti insanın varolması ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. İki insanın ortak bir amaç etrafında, çalışmalarını organize etmesiyle yöne-

24 STEWART A. Thomas, Entelektüel Sermaye, Örgütlerin Yeni Zenginliği, (Çev.

Nurettin Elhüseyni, MESS Yay. NO:258, İstanbul, 1997, s.47. 25 DÜREN, s.100. 26 KOÇEL, s. 8. 27 BARANSEL Atilla, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Avcıol Basım Yayım, 3. Baskı, İstanbul, 1993, s. 25.

28 KOÇEL, s. 8.


19

tim söz konusu olmaya başlamıştır. İnsanların çoğalması, ihtiyaçlarının çe-şitlenmesi ve buna benzer gelişmeler çok sayıda insanı ve bu insanların iliş-kilerini düzenleyecek yönetim birimleri ve örgütlerin kurulmasını zorunlu kılmıştır. Tarih boyunca insanların organize bir şekilde davrandıklarında daha olumlu ve tatmin edici sonuçlar elde ettikleri görülmüştür. Dolayısıyla, yönetim, hem kavram ve düşünce olarak, hem de uygulama olarak, tarih bo-yunca insanların dikkatini çekmiş ve bir tartışma konusu olmuştur29.

3.4.1. Yönetim Süreci

Yönetim süreci, başkaları aracılığı ile belirlenen amaçlara ulaşma veya başkalarına iş gördürme faaliyetlerinin toplamıdır. Yönetim süreci üç evre-den meydana gelmektedir. Bunlar30;

a) Hazırlık b) Uygulama c) Denetim evreleridir. a) Hazırlık evresi: Hazırlık evresi planlama ve örgütlendirme diye iki kıs-

ma ayrılabilir. Planlamada amaçların ve amaca ulaştıracak faaliyet şeklini seçilmesi ve geliştirilmesi gerekir. Örgütlendirme ise hangi iş-lerin, kimler tarafından, hangi araç ve gereçlerle belli bir düzen içinde yerine getirilmesi ile ilgilidir. Bu evre statik bir özelliğe sahiptir. Çün-kü planlama ve örgütlendirmede hedeflere ulaşma konusunda henüz bir eylem söz konusu değildir. Daha çok kağıt üzerinde yapılan çalış-maları kapsar.

b) Uygulama Evresi: Amaçları gerçekleştirme yönünde grubu harekete geçirme ile ilgili evredir. Amaçlara ulaşma konusunda emirleri iste-nilen biçimde ve zamanda vermek, gerekli gözlemlerde bulunmak, amaçlardan sapmaları önlemek uygulama evresinin özünü oluşturur. Bu evre dinamik bir özelliğe sahiptir.

c) Denetim Evresi: Bu evre gerek faaliyetlerin yapıldığı sırada ve gerekse sonuçların elde edilmesinden sonra planda, örgütte ve emirlerde ön-görülen ile gerçekleşen arasında bir sapma olup olmadığını araştır-maya yöneliktir.

3.4.2. Yönetimin Önemi ve Özellikleri

Bazı yazarlar, yönetim faaliyetini bir üretim olarak kabul etmekte ve yö-netime büyük önem vermektedirler. Gerçekten işletme yönetiminde yöne-tim, "üretim unsurlarının en verimli biçimde kullanılması ile ilgili çalışma ve uyumlu bir işbirliği sağlanması" olarak tanımlanır. Günümüzde yönetme işi, kalkınmanın temel unsurlarından sayılmaktadır. Yönetim, önceden saptan-

29 DİNÇER Ömer, FİDAN Yahya, İşletme Yönetimi, Beta Yay. NO: 661, İstanbul, 1996, s. 3. 30 EFİL İsmail, Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Ü. Güçlendirme Vakfı Yay. NO:80, Bursa,

1994, ss. 9-11.

Dr. Rakif Ferecov

20

mış ve belirtilmiş bir amacın gerçekleştirilmesi için işgücü, para, zaman, malzeme ve yer unsurlarının daha verimli, daha ekonomik ve daha iyi bir biçimde kullanılması anlamına gelmektedir. Bu nedenle iyi bir yönetim, kalkınmanın daha ucuz ve daha çabuk sağlanmasında önemli bir etkendir31.

Yönetim düşüncesinin toplumsal yaşam bakımından da büyük bir önemi vardır. İnsanlar örgütler içinde doğar, büyür, eğitim alır, çalışır, eğlenir ve sonuç olarak örgüt içinde insanlar hayata gözlerini kapatırlar. Bu örgütler içerisinde çeşitli amaçlarla zorunlu olarak ilişki kurmaktadırlar. Bütün bu nedenlerle, insanların refah ve mutlulukları örgütlerin etkili biçimde yöne-tilmelerine bağlı bulunmakta, örgütlerin etkili bir biçimde yönetilmeleri de, büyük ölçüde, yönetim biliminin sağladığı bilgilerden yararlanılmasına dayanmaktadır ve bu da yönetim düşüncesinin önemini artırmaktadır32.

Yönetim çeşitli sebeplerden, değişik işletmelerde bazı faaliyetleri vardır. Bu yönetim faaliyetinin bazı özellikleri vardır. Bunları aşağıdaki gibi sırala-nabilir33:

a) Yönetim amaca yönelik bir faaliyettir: Yönetim faaliyeti olabilmesi için bir amacın varlığı gereklidir.

b) Yönetim bir grup faaliyetidir: Yönetimde birden fazla kişiye daha açık olarak söylemek gerekirse bir gruba ihtiyaç vardır. Yönetim bir grubun faaliyeti ile gerçekleşebilir.

c) Yönetim faaliyetinin beşeri özelliği vardır. Yönetim eylemi her şeyden önce bireylerle ilgilidir. İnsan, yönetim faaliyetinin temel öğesidir. Bu açıdan yönetimin beşeri özelliği vardır.

d) Yönetim bir işbirliği faaliyetidir. Yönetimde bir grup insanın bir araya gelmesi, çabalarını birleştirmeleri ve böylece işletmenin amacına ulaşmaları söz konusudur.

e) Yönetim işbölümü ve uzmanlaşma faaliyetidir. Yönetimde işbölümü hangi işlerin kimler tarafından yapılacağının saptanmasıdır ve belirli işler belirli kimseler tarafından yapılarak uzlaşma da sağlanmış olur.

f) Yönetim bir koordinasyon faaliyetidir. Yönetimde işbirliği içinde olan bireylerin birbirleriyle çatışma ortamı yaratmadan çalışmaları esastır.

g) Yönetim bir yetki faaliyetidir. İşletmede bütün bireyler kendi yetki ve sorumluluklarına kesin bir şekilde bilmeleri gerekir.

h) Yönetim evrensel özelliğe sahiptir. Yönetim sınırlı kaynaklarla en yüksek verimi elde etmek için çaba harcar, bu bakımdan yönetim faaliyeti her işletmede yer alan evrensel bir iştir.

k) Yönetim Basamaksal Özelliğe Sahiptir. Yönetimde basamaksal düzen ve her basamaktaki yöneticinin yetki ve sorumluluğu açık seçik bilin-mesi gerekir.

31 TORTOP Nuri, Yönetim Bilimi, Kalite Matbaası, Ankara, 1978, s. 26. 32 TORTOP, s. 46. 33 ÖZALP İnan, Yönetim ve Organizasyon, Ant Matbaacılık, Eskişehir, 1995, ss. 9-11.


21

4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELENEKSEL YAPISI VE FAALİYET ALANLARI

“İnsan Kaynakları yönetiminin anlamı ve kapsamı konusunda farklı yaklaşımlar kullanılmıştır. Bu yaklaşımlarda daha ziyade insan kaynakları yönetiminin incelendiği alanların sınıflandırılması yoluna gidilmiştir. Buna göre genel olarak bilinen insan kaynakları uygulamaları şöyledir; kadrolama ve eleme, geliştirme, performans yönetimi, ödüller ve tanıma, organizasyon dizaynı ve iletişim” 34: İnsan kaynakları yönetiminin uğraş alanı içinde yer alan fonksiyonların yapısı şöyle özetlenebilir35:

Planlama: Personel ihtiyaç ve programının önceden saptanması demek-tir. Burada izlenen ekonomik amaçla (işletmenin gelişme doğrultusuna uygun işgücü sağlanması), insancıl amacın (işletme ihtiyaçları kadar işgören gereksinmelerinin de karşılanması) dengeli olması gerekir.

Örgütleme: Bir hareket biçimi kararlaştırıldıktan sonra, bunu gerçekleş-tirecek bir örgütün kurulması gerekir. Örgüt amaca ulaşmak için kullanılan bir araçtır.

Emir-Kumanda: Kuramsal olarak bir plana ve bu planı uygulamaya koyabilecek bir örgüte sahip olunduktan sonra, mantıki olarak bunu bir uy-gulama aşaması izler. Örgüte dahil bütün personelin arzulu ve etkili şekilde işe başlamasını sağlamak için bir kumanda şarttır.

Denetim: Plan hazırlanmış ve uygulamaya konabilmesi için gerekli örgüt kurulmuştur. Bu örgütün işe başlaması için gerekli emir verildikten sonra yapılan işlerin plana uygun olup olmadığı, varsa bunun nasıl düzelti-leceği belirlenir.

Koordinasyon: Personel yönetiminde bir diğer önemli işlev de koordi-nasyondur. İşletme örgütünde yer alan çeşitli organlar ve personel bölümü arasında sıkı ilişki ve işbirliğinin kurulması amaçlanır.

Yönetim ve özellikle işletme yönetimi çok geniş boyutlu çalışma alanı yansıtan bir kavramdır. Genel çizgileriyle ortaya konan yönetim faaliyeti içinde insan kaynakları yönetiminin özel bir yeri ve anlamı vardır. Her şey-den önce insan kaynakları yönetimi, fiziksel varlıkların dışında, sadece işgü-cü kaynağına yönelmiş ve onun en verimli düzeye ulaşmasını amaçlamış bir işlevdir36.

İnsan kaynakları yönetimi işletmede insangücü faktörünü nicelik ve nitelik olarak etkin kılmayı amaçlarken geleneksel bazı çalışmaları üstlenir.

34 BARLI Önder, “Değişim Mühendisliği Yaklaşımının İnsan Kaynakları Yönetimi Perspektifi”, İktisat, İşletme ve Finans Dergisi, Y. 13, S. 146’nın Eki, Ankara, (Mayıs, 1998), s. 90.

35 YALÇIN Selçuk, Personel İdaresi, İ.İ.F. Yay. NO: 9, İstanbul, 1971, s. 5. 36 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Yayınları, Bursa, 2000, ss. 20-21.

Dr. Rakif Ferecov

22

Bu faaliyetler günlük büro çalışmaları ve insan kaynakları yönetimi tek-nikleri olarak iki grupta toplanabilir.

Belirli büyüklüğe ulaşmış ve personel sorunlarının çözümü için bir bö-lüm ya da büro açmış işletmelerde, yapısı ve önemi değişik olmakla birlikte personele ilişkin çeşitli günlük çalışmalar dikkat çeker. Bu çalışmalar bir şöyle sıralanabilir37:

a) İşleme yönteminin kurulması ve işletilmesi, b) Sonuçların denetimi ve çeşitli envanter çalışmalarının yapılması, c) İşgörenlere ilişkin istatistiksel bilgilerin çıkarılması, d) Sosyal ve yasal sorunlara bağlı olarak ilgili belgelerin çıkarılması, ge-

rekli işlemlerin yapılması ve gerektiğinde üst yönetime bu konularda doğru bilgilerin sunulması,

e) Yönetmelik ve yasaların uygulanması karşısında yöneticilere tavsiye-lerde bulunma.

Son yıllarda İnsan Kaynakları Yönetimi sistemleri çarpıcı değişikliklere sahne oluyor. Artık İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemi yazılımları sadece personel kayıtlarını tutmak ve takip etmek için kullanılan bir araç olmaktan çıkarak yönetici ve hatta çalışanların da kullandığı ve organizasyon doku-sunun bir parçası olan sistemler haline gelmiş bulunuyorlar38.

“Organizasyonlar artan bir hızla yönetim katmanlarını ve destek eleman-larını azaltma yoluna gidip, yöneticilerini karar verme yetenekleri yönünden güçlendirmeyi tercih ediyorlar. Bu da artık yöneticilerin bilgiye direkt olarak ulaşıp kullanmalarını gerektiriyor. Yöneticiler seçme ve yerleştirme, ücret ve performans yönetimi, kariyer planlama ve yönetimi, eğitim ihtiyaçlarının planlanması ve tedariki, vb. insan kaynakları fonksiyonları için elemanları-nın personel kayıtlarına ve ilgili sistemlere ulaşıp kullanmak zorunda kalı-yorlar”39.

Amerika’da bulunan The Society for Human Resource Management (SHRM), insan kaynakları yönetim için altı temel fonksiyon tanımlamakta-dır40:

a) İnsan kaynakları planlaması, işe alma ve seçme, b) İnsan kaynaklarının geliştirilmesi., c) Ücret sistemleri, d) Güvenlik ve sağlık, e) İşçi, işveren ilişkileri, f) İnsan kaynakları araştırmaları.

37 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 27. 38 BAYDERE Sadık, “İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri”, Human Resources Dergisi,

Y:1, S:10, (Ağustos, 1997), s. 24. 39 BAYDERE s. 24. 40 ACAR Nesime, İnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yay. NO:640, Ankara, 2000, s. 10.


23

Bir organizasyonda, insan kaynağı yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesi için insan kaynakları departmanı ile hat yöneticileri arasında etkin bir koordinasyonun sağlanması çok önemlidir. İnsan kaynakları fonksiyonlarına ait faaliyetlerin, hat yöneticileri ile insan kaynakları departmanı arasında nasıl bölüşüldüğü ise bir firmadan diğerine değişebilir. Örneğin, bir firma-daki insan kaynakları departmanı belirli bir kademenin altındaki personel alımlarını gerçekleştirirken başka bir firmada tüm personel alımları, insan kaynakları departmanının tavsiyeleri çerçevesinde, hat yöneticileri tarafından gerçekleştirilebilir. Bu durumda, insan kaynakları departmanının üç farklı tipte hizmet verdiği söylene bilir: (1) Belirli servisler (2) tavsiyeler (3) koor-dinasyon. İnsan kaynakları yönetiminin faaliyet alanı içinde en çok ilgi çe-ken onular yönetsel tekniklerdir. Bu teknikler çeşitli kaynaklarda ve uygula-mada işletmenin büyüklüğüne ve iş koluna göre değişen nitelik ve nicelikte yer almaktadır. Bununla birlikte insan kaynakları yönetim teknikleri yürüt-sel ve yönetsel olarak iki fonksiyona ayrılır41.

4.1. Yönetsel Fonksiyonlar

4.1.1. İnsan Kaynaklarının Planlanması

İnsan kaynakları planlaması örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı persone-lin nitelik ve nicelik bakımından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl ve ne derecede karşılanabileceğinin saptanması faaliyetlerinin tümüdür. İn-san kaynakları planlaması örgütün aşırı ya da eksik personelle çalışmasını önler, çevresel değişmelere örgütün uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir42.

Personel ihtiyaç ve programının önceden belirlenmesidir. Planlama zor bir iş olup düşünme ve karar alma yeteneklerine ihtiyaç duyulur. Personel yönetiminde planlama işlevi genellikle şu konular üzerinde yoğunlaşır43:

a) Planlamanın niteliği, b) Personel programının hedefleri, c) Personel politikası.

Etkili bir insan kaynakları planı, organizasyonun başarısının temel taşı-dır. İdeal olarak, bu planın bütün diğer personel etkinliklerinden önce yapıl-ması gerekir. Bütün organizasyonlar insan kaynakları için şu ya da bu şekil-de plan yapar. Bu planın etkili olması, insan kaynakları yöneticisinin plan-lama yöntemlerini organizasyonun ihtiyaç ve kaynaklarına uygun olarak kullanılabilmesine bağlıdır. “İşletmelerde yapılan insan kaynakları planla-ması çalışmalarının genel olarak iki temel hedefi vardır. Bunlar”44:

41 ACAR, s. 12. 42 HALLORAN Jack, Personel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc.,

Englewood Cliffs, NJ 07632, New Jersey, 1985,.p. 30. 43 YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, Beta Yay. NO: 483, İstanbul, 1994, ss. 4-17. 44 TÜRKEL Asuman Uluçınar, Globalleşen Dünyanın Lider Yöneticilerine, Türkmen Yay.

NO:132, İstanbul, 1999, s. 161.

Dr. Rakif Ferecov

24

a) Halen işletmede çalışmakta olan personelin bilgi, yetenek ve becerile-rinden en uygun ölçüde yararlanabilme,

c) İşletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi için, istenilen zamanda, gerek duyulan yerde, istenilen tür ve sayıda personel sağlanması.

İşletmelerde insan kaynakları planlaması üç aşamalı bir süreçtir. Bu aşamalardan birincisi; mevcut personelin özelliklerinin belirlenmesi ve işgü-cü eğilimlerinin işgücü arzı ve talebi bakımından değerlendirilmesi, ikinci aşamanın ise, işletmenin mevcut iş potansiyelini yürütebilmesi için ne kadar personele ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi, üçüncü aşama da, bu iki aşa-ma arasında yapılacak hesaplamalar sonucunda, personel fazlalığı veya per-sonel ihtiyacı şeklinde ortaya çıkacak çalışmalardan ibarettir45.

İnsan kaynakları planlaması diğer işletme planlarından farklı bir yaklaşı-mı gerektirir. Çünkü genel planlama veya organizasyonel planlamanın ama-cı, mevcut ve gerekli kaynakları (para, hammadde, teçhizat, personel) birbiri ile uyumlaştırmaksa da, insan kaynakları planlamasının konusu insandır ve istihdam edildiği işletmenin malı olarak kabul edilemez. İnsan kaynakları planlaması ile diğer planlama alanları arasındaki ilişki Şekil.1.1’de gösteril-miştir. İnsan kaynağı, eğer işletmenin aldığı kararlardan hoşnut kalmazsa, o işyerinden ayrılma özgürlüğüne sahiptir. Bu durum diğer kaynaklar için geçerli değildir. İşgücü bireysel ve toplu olarak bağımsız değişken özelliğine sahip bir değerdir. Bu nedenle, insan kaynakları planlaması sürecinde, in-sanları “bir sayı” olarak görmemeli, sayıların ötesinde bazı özellikler taşıdığı da dikkate alınmalıdır46.

“İnsan kaynakları planlamasının işletme planlaması ile bütünleştirilme-si, özellikle son zamanlarda üzerinde en çok durulan konulardan biri olmak-tadır. Bu açıdan bakıldığında, insan kaynakları planlamasının çeşitli nitel ve nicel özelliklerinin genel bir işletme planlaması çerçevesinde göreceli önem derecesi, vazgeçilebilirlik ya da ihmal edilebilirlik durumu, etkinliği gibi yön-lerine açıklık getirilmesi gerekli olacaktır”47.

Şekil 1.1: İnsan Kaynakları Planlaması ile Diğer Planlamaları Arasındaki İlişki

Kaynak: ÖZAKMAN, s. 8.

45 AYKAÇ Burhan, İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik

Planlaması, Nobel Yay. NO:61, Ankara, 1999, s. 104.; EDİTİON Fourth, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999, p.13.

46 ÖZAKMAN Semra, “Stratejik İnsan Kaynakları Planlama”, Yönetim Dergisi, Yıl:5, S:19, (Ekim, 1994), s. 8.

47 KAYNAK Tuğray, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yay. NO:242, İstanbul, 1996, 12.

Finansal

Teçhizat İnsan Kaynakları

Hammadde


25

4.1.2. İnsan Kaynaklarının Örgütlenmesi

Bir işletme varlığını sürekli ve düzenli şekilde sürdürebilmek için, kendi içinde rasyonel bir örgütlenmeye gitmek zorundadır. Genel bir anlatımla ör-gütlenme, bir işletmede belirlenen amaçlara ulaşabilmek için sürekli ve sağ-lıklı işleyen bir sistem kurmaktır. Bu sistem içinde yönetim basamakları oluşturularak yetki ve sorumluluk devri gerçekleştirilir, birimlerarası ilişkiler düzenlenir, örgütsel organ ve bölümler belirlenir, iletişim bağları kurulur ve böylelikle örgütün işleyişi için gerekli alt yapı çalışmaları hazırlanır48.

İşletmenin amaç ve hedefleri belirlendikten sonra, bunu gerçekleştirecek bir örgütün kurulması gerekir. Örgüt, yani organizasyon amaca varmak için kullanılan bir araçtır49. Hazırlanan plandaki hedeflere ulaşmak için bir örgü-tün, beşeri bir makinasının kurulması gerekir. Bütün bu örgütlerin birleşi-minde şu üç ana faktör bulunur50.

a) İşlevler, b) İnsan kaynağı, c) Fiziki faktörler. Diğer bir deyimle bunları: a) Birincil hedeflere varılabilmesi için yapılması gereken işler, b) Bu işleri yapacak olan kişiler, c) İşlevlerin yapılabilmesi için gerekli araçlar, aletler ve ekipman oluşturur

Organizasyon işlemi bileşiminde yer alan bu faktörleri örgütün ana he-deflerine ulaşmasını kolaylaştıracak şekilde düzenler. İnsan kaynakları yöne-timi faaliyetleri aynı zamanda personel yönetimi faaliyetlerini kapsadığı için insan kaynakları bölümünün her iki tür faaliyeti de içine alacak şekilde ör-gütlenmesi gereği açıktır. İnsan kaynakları faaliyetlerinin ne şekilde örgütle-neceği, işletmenin ihtiyaçlarına ve koşullarına göre belirlenir. Örgütlenme bi-çimini etkileyen başlıca etkenler şunlardır51:

a) Üst Yönetimin yönetim felsefesi ve tutumu, b) İşletmenin büyüklüğü ve birimlerin coğrafi yerleşimi, c) Faaliyetlerin ve çalışanların özellikleri, d) İşçi-işveren ilişkileri.

48 SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.31. 49 YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, ss. 4-5. 50 TOSUN Kemal, Sevk ve İdare, İstanbul, 1964, s. 16. 51 CAN Halil, AKGÜN Ahmet, KAVUNCUBAŞI Şahin, Kamu ve Özel Kesimde Personel

Yönetimi, Hacettepe Üniv. İİBF, Ankara, 1994, ss. 21-22.

Dr. Rakif Ferecov

26

Şekil 1.2: İnsan Kaynakları Birimi Örgütü

Kaynak: BİNGÖL Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yay. NO: 836, İstanbul, 1998, s.27.

İşletmenin büyüklüğüne, örgüt yapısına ve işlevsel farklılaşma derece-sine göre; İnsan Kaynakları Yönetimi işlevinin farklı şekillerde örgütlenmesi söz konusudur. Tipik olarak belli büyüklükteki işletmelerde İnsan Kaynak-ları Yönetiminden sorumlu bir yöneticiye bağlı olarak (işe alma, eğitim, üc-retleme, işgören ilişkileri gibi) farklı insan kaynakları işlevlerinden sorumlu yönetici ve işgörenleri içeren alt birimler yer almaktadır52.

52 ACAR Ahmet Cevat, “İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İstihdamda Eşitlik”, s.14.

Güvenlik Böl.

İnsan Kaynakları Yöneticisi

İşgören Hizmetleri

Böl.

Personel Araştırma Böl.

Sağlık Böl.

Güvenlik- Kampanyalar Mühendislik İncelemeler Eğitim Kaza- İnceleme Kayıtlar

Muayeneler İlk Yardım Tıbbi Kolaylıklar Sağlık Programı Tedavi ve Hizmetler

Kayıtlar ve Raporlar İstatistik Analiz Sistemler ve Süreçler Politikalar Moral Araştırması

Emeklilik Kar Dağıtımı Tasarruflar Sigorta Kafeterya Yayınlar Dinlenme, Tatil Danışmanlık

İstihdam Böl.

Tedarik Görüşme Test Uygulama Yerleştirme İşe Alıştırma İstifalar İşten Atmalar Kayıtlar

Eğitim Böl.

Eğitim Programı- İşçiler Gözetimciler Çıraklık Eğitim- Eğitmenler Malzemeler

Ücret Böl.

İş Analizi İş Değerlemesi İş Standartları Ücret Araştırması İşgören Sınıflandırma

İş İlişkiler Böl.

Toplu Pazarlık Yasal Uyuşmazlıklar Öneri Planları Pazarlık Birimleri


27

Bir insan kaynakları biriminin alt birimlerinden bazıları ve her bir bölü-mün normalde ifa edeceği işlevler Şekil 1.2’de gösterilmektedir. İnsan kay-nakları birimi dışında bazı büyük işletmelerde adı geçen görev alanlarından bazıları ayrı bir birim yönetimine verilebilmektedir. Örneğin; bazı işletme-lerde İnsan Kaynakları Birimi yanında Eğitim Birimi de oluşturulmaktadır. Öte yandan İnsan Kaynakları Yönetiminin alt birimleri de kendi içlerinde alt birimlere ayrılabilmektedir53.

4.1.3. İnsan Kaynaklarının Yürütülmesi

Kuramsal olarak bir plan ve bu planı uygulamaya koyabilecek bir örgüte sahip olunduktan sonra, mantıki olarak bunu hiç kuşkusuz, uygulama aşa-ması izler. Bu uygulamaya girişebilmek için bir başlama ve uygulama işle-vine ihtiyaç vardır. Örgütün bütün personelinin istekli ve etkin şekilde işe koyulmasını sağlamak için bir komuta gereklidir54.

İnsan kaynaklarının planlanması ve örgütlenmesi fonksiyonları yönelt-meye göre statik bir özellik taşır. Çünkü yönetici planını yapıp, örgütü kur-duktan sonra sıra bu örgütü harekete geçirmeye gelir. Bunu da örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirdiği kişilere emirler vererek yerine getirir. Oysa ki, yöneltme dinamik bir süreçtir. Yöneticiler ilk defa bu fonksiyonun yerine getirilmesi sırasında astlarıyla karşı karşıya gelir ve örgüt çalışmaya başlar. Koordinasyon fonksiyonunun iyi bir şekilde yerine getirilmesi geniş ölçüde emirlerin niteliğine bağlıdır. Özelliği bakımından emirler demokratik ve otokratik olmak üzere iki türde incelenebilir. Emrin ve emir-kumanda fonksiyonunun demokratik ya da otokratik olması geniş ölçüde toplumun sosyal ve kültürel yapısı ile ilişkilidir. Yöneticilerin yetiştikleri ve içinde yaşadıkları toplumun kültürü, her toplumda değişik bir yönetim anlayışının ve felsefesinin doğmasına yol açmıştır. Bu açıdan yapıla bilecek bir inceleme bize toplumun içinde bulunduğu sosyolojik, kültürel ve siyasal durumun aileden başlamak üzere bütün kurumları ve doğal olarak da işletmeleri etkilediğini gösterecektir.

İyi bir emir astlar tarafından tam anlamıyla anlaşılır olmalıdır. Bu açıdan verilen emirlerin açık, akla uygun ve eksiksiz olması gerekir. Emirler astlarda bir tereddüt ve duraksama yaratmayacak şekilde düzenlenmelidir. Emrin anlaşılır olması durumunda ast verilen emrin gereklerini belirli bir sıraya ko-yarak yerine getirebilir. Kendi davranışlarını da ona göre ayarlar. Emrin yeri-ne getirebilir olması, astın gücünü ve yeteneğini aşmaması gerekir. Emrin üst tarafından asta verilmiş olması yeterli değildir. Yerine getirilip getirilme-diğinin de denetlenmesi gerekir. Verilen emirler yönetici tarafından takip edilmezse bu durum astlarda bir istismar konusu olup emirleri sürüncemede bırakabilir.

53 HALLORAN, p. 31. 54 YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, s. 5.

Dr. Rakif Ferecov

28

4.1.4. İnsan Kaynaklarının Denetimi

İnsan kaynaklarının yönetimi işlevlerinden bir diğeri olan insan kaynak-larının denetimi; diğer işlevlerin neyi, nasıl ve hangi ölçüde başardığını araştırır ve saptar. Çalışmaların sonucu, ancak, etkili bir kontrol sonunda belli olabilir. Yani yönetici, kuruluşu amacına ulaştıracak çalışmalara giriş-tikten ve böylece insan kaynakları faaliyetleri ile ilgili sonuçlar adım adım elde edildikten sonra, bunların gereği gibi yapılıp yapılmadığını, amaca ula-şılıp ulaşılmadığını, hangi ölçüde ulaşılıp, hangi ölçüde ulaşılmadığı, gibi önemli konuları saptamak gereklidir. İşte, bu konuları inceleme ve soruştur-ma işleri denetim sürecini oluşturur. Denetim ne yapıldığını, nereye ulaşıldı-ğını, nerede bulunulduğunu belirlemeye yarayan bir işlevdir. Yönetim bilimi-nin kurucusu FAYOL’a göre, denetim “her şeyin, verilen emirlere ve konul-muş kurallara (düzene) uygun yapılıp yapılmadığının gözetimidir55.

Planın hazırlanıp uygulamaya konulabilmesi için gerekli örgütün kurul-ması, bu örgütün işe başlaması için gerekli komutanın verilmesi ve daha sonra da yapılan işlerin plana uygun olup olmadığının denetimi gerekir. Denetim aslında bir karşılaştırma işlemidir. Karşılaştırmanın yapılabilmesi için ise en az iki hususun bilinmesi gerekir. Bunlardan birincisi olması ge-reken, bir başka deyişle gerçekleşmesi istenen durum; ikincisi ise gerçek-leşen, ulaşılan sonuçtur. Bu karşılaştırmanın, dolayısıyla denetimin yapıla-bilmesi için aşağıdaki evrelerden geçirilmesi zorunludur56:

a) Standartların Belirlenmesi: Denetim fonksiyonunun yerine getirilme-sinde elde edilen sonuçların başlangıçta belirlenen işletme amaçlarına uygunluğunu ortaya koymak için bazı kıstaslara (ölçütlere) ihtiyaç vardır. Bu kıstaslara standartlar adı verilmektedir. Bu ölçüler, plan çerçevesinde çeşitli basamaklar düzeyinde ve çeşitli işlemlere göre ay-rıntılarıyla belirlenir. Belirlenecek standartlar, yerine göre fiziksel standart, sermaye standardı ve gelir standardı şeklinde düzenlenebi-lir. Bu standartlar, örgütün değişik kademelerindeki yöneticilerden, bölümlerden veya işgörenlerden beklenen başarı düzeylerinin özel ifa-deleridir.

b) Gerçekleşen Durumun Saptanması: Denetim eyleminde gerçekleşmiş durumun ne olduğu saptanamazsa, daha önce belirlenmiş standart-larla her hangi bir karşılaştırma, yapma imkanı olamaz. Denetim faaliyetinin bu ikinci aşamasında, çalışma ve faaliyet sonucunda ula-şılan durum ve elde edilen sonuçlar saptanır. Bu saptamayı yapmak gözlemle, çözümlemeyle, değerlemeyle ve yorumla gerçekleşebilir.

c) Standartlarla Gerçekleşen Sonuçları Karşılaştırılması: Bu aşamada, standartlara ulaşma derecesi saptanır. Standartlarla gerçekleşen duru-mun uyumlu olması planlanan amaçlara ulaşıldığını gösterir. İşletme-

55 YALÇIN, Personel Yönetimi, s.5. 56 YALÇIN, Personel Yönetimi, s. 5.


29

nin belirlenen standartlara ulaşamaması ya da standartları aşması durumu ayrı-ayrı değerlendirilmelidir. Burada önemli olan, standart-ların çok iyi araştırılıp bu araştırma sonuçlarına göre belirlenmesidir.

Bu karşılaştırmada ve durumun yorumlanmasında herhangi bir yanılgıya düşmemek için her şeyden önce standartların en uygun, gerçekçi ve objektif olması, gerçekleşen durumun da eksiksiz olarak ortaya konması gerekir. Bu karşılaştırmada iki ihtimal söz konusudur. Birincisi herhangi bir farkın olmamasıdır. Bu durumda bir sorun yoktur. İkincisi, belli bir farkın ortaya çıkmasıdır. Farkın olumlu olması belirlenen standartların üstüne çıkmayı, farkın olumsuz olması ise standartların altında kalmayı ifade eder. Eğer fark olumsuz ise bu farkın anlam ve önem derecesini saptamak gerekir. Böyle bir çalışma ne çeşit tedbir alınması gerektiğini ortaya koyar57.

d) Sapmalar Nedeniyle Düzeltici Tedbirlerin Alınması: Denetimin bu son safhasında yapılacak iş sapmalar nedeniyle gerekli düzeltici tedbir-lerin alınmasıdır. Gerçekçi standartlara göre ortaya konmuş sapma-ların nedenlerini bulmak çok önemlidir. Düzeltici tedbirler, standart-lara ulaşılamadığı durumlar için geçerlidir.

Denetimin asıl amacı başkalarını cezalandırmak değil, düzeltici tedbirleri zamanında almak ve gelecekle ilgili hangi tedbirlere başvurabileceğini karar-laştırmaktır. Bu açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile tedbirler arasında bir ilişki kurarak tedbirlerin etkin ve rasyonel olmasına dikkat et-mek gerekir.

4.2. Yürütsel Fonksiyonlar

4.2.1. İşgören Bulma ve Seçme

İşletmede insan kaynağının sağlanması faaliyetleri, örgüte ve yapılacak işe uygun nitelikte insanların bulunacağı yerlerin tespit edilmesi, bunların örgüte çekilmesi ve seçme işleminin yapılmasına ilişkin ilkelerin ve teknik çalışmaların tümüdür. İnsan kaynağının sağlanması faaliyetleri işletmede en çok önem verilmesi gereken çabalardır, çünkü, insan kaynağına ilişkin ola-rak daha sonra yapılacak çalışmaların tamamının başarısı bu çabaların başa-rılı olup olmamasından etkilenecektir. İnsan kaynağının sağlanması faaliyet-leri şu iki ana basamakta gerçekleşmektedir58:

a) İşletmenin üretmekte olduğu ürün veya hizmeti ve emek pazarındaki hareketleri de göz önünde bulundurarak, işletmenin bugünkü insan kaynakları hakkında durum değerlendirilmesi yapmak.

b) Örgüt yapısının ve örgütte mevcut iş kalıplarının incelenerek geliştiril-mesi yoluyla insan kaynaklarından en uygun şekilde yararlanmayı sağlamak.

57 YALÇIN, Personel Yönetimi, s.5. 58 YÜKSEL Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 57.

Dr. Rakif Ferecov

30

Günümüzde değişen yönetim ve üretim anlayışına bağlı olarak insan un-surunun artan önemi, işgören seçme sürecinde geleneksel anlayışın ötesinde farklı bir anlayışın benimsenmesini kaçınılmaz kılmıştır. Bu bakımdan farklı yaklaşımlar içerisinde önem kazanan Japon yönetim ve üretim anlayışının temel özellikleri arasında kabul edilen işgören seçme süreci, hemen hemen tüm organizasyonları etkilemektedir59.

Geleneksel anlayışın ötesinde Japon modeli açısından işgören seçme sürecinin farklı kriterler esasında gerçekleşmesi mümkündür. Bu kriterler arasında en önemlisi, istihdam edilecek işgörenin organizasyon kültürü ile bütünlük sağlayabilecek kapasiteye sahip olmasıdır. İşgören adayının orga-nizasyon kültürü ile uyum sağlaması, organizasyonun değerlerini ve felsefe-sini benimsemesi, ılımlı görüşlere sahip olması ve dengeli bir kişilik yapısı göstermesi anlamına gelmektedir60.

İşletmelere yeni insan bulma ve seçiminde öncelikle işlerin niteliği belir-lenir; daha sonra işgören ihtiyaçları, niteliği ve unvanlar saptanır; görüşme, teknik deneme ve psiko teknik uygulama, sağlık denetimi yapılır; adayın gireceği işe ilgisi ölçülür; işe yeni alınan işgörenin işe alışması ve işletme ile bütünleşmesi sağlanır61.

İnsan kaynakları işletmeye yeni eleman bulmada ve varolan elemanların insan kaynakları bilgi sistemine yatkınlıklarının geliştirilmesinde bazı yeni önlem ve yaklaşımlar gerekmektedir. Çoğunlukla sosyal bilimlerin çeşitli dal-larında eğitim almış olan kişilerin arasından yapılacak yeni eleman seçim-lerinde bilgisayar kullanımı ve mantık konusunda yatkınlığı daha fazla olan-ların araştırılması ve seçim kararında bu niteliğin ön plana alınması yararlı olabilir62.

4.2.2. İşgören Eğitimi ve Geliştirilmesi

Eğitim en kısa anlatımla bir değişim sürecidir. Bu açıdan bakıldığında bireyin davranışında kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak meydana gelen değişim sürecine eğitim denebilir63. İşletmelerde insan kaynakları eğitimi, insan kaynakları yönetiminin temel işlevlerinden biridir. Eğitime önem ver-meyen iş örgütlerinin işgörenlerinin başarı ve verimlerini artırmaları ve do-layısıyla yoğun rekabet şartları altında varlıklarını koruyabilmeleri çok güç veya hatta imkansızdır64. Eğitim genel anlamda bilgi verme, yetenek ve bece-

59 SELAMOĞLU Ahmet, Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, Kurtuluş Yayınları, İstanbul, 1998, s. 71.

60 SELAMOĞLU, s. 71. 61 SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 28. 62 UYARGİL Cavide, DÜNDAR Gönen, “Bilgi Çağında İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Deği-şen Rol ve Sorumlulukları”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, C:26, S:2/Kasım, 1997, s. 29.

63 KAYA Yahya Kemal, Eğitim Yönetimi Kuram ve Türkiye’deki Uygulama, T.O.D.A.İ.F.E., Ankara, 1979, s.3.

64 BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yay. NO: 676, Erzurum, 1990, s. 147.


31

rileri geliştirme süreci veya bir değişim olarak tanımlanmaktadır. İnsan kay-nakları eğitimi; çalışanların ve onların oluşturdukları grupların, işletmede yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili bir şekilde yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, ras-yonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu de-ğişmeler yapmayı amaçlayan, bilgi, görgü ve yeteneklerini arttıran eğitsel faaliyet ve eylemlerin tümüdür65. Tüm örgütlerde yaşamsal bir faaliyet olan eğitim kuruluşun etkinliğini ve verimliliğini belirlemede önemli bir role sahiptir66.

Sürekli gelişime inanan işletmeler, gelişim planlarının daha kolay ger-çekleştirildiği işletmelerdir. Eğitim ve gelişim planlaması; eğitim İhtiyacını belirlenmesi, beklenen çıktıyı seçmeyi, yapılacak aktiviteleri, hedeflere ulaş-mada nasıl bir yol izleneceğini ve gelişim için bir zaman tablosu yaratılma-sını içerir. Güçlü, zayıf yönlerin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde, personelin de neyi nasıl yapmak istediğinin analiz edilmesi gerekmektedir67.

İnsan kaynakları, işletme içinde ya da dışında düzenlediği eğitim prog-ramlarına gerekli görülen işgörenleri gönderir, yetenekleri geliştirir ve elde edilen sonuçları kontrol eder. Ayrıca kıdem durumu ya da başarı durumuna göre belirlenen politika doğrultusunda elemanların bir üst düzeyde görev al-maları sağlanır. Bununla ilgili işlemler ve ücret düzenlemeleri yapılır68.

Yetiştirme ise, adından da anlaşılacağı gibi daha çok yeni işe girmiş insan kaynağını kapsamına alan, yeni yeteneklerin kazandırılması ve işin gerekle-rine göre, bireye lazım olan bilgi ve beceri seviyesine ulaşılması için yürü-tülen eğitim faaliyetidir69. Geliştirme, varolan yeteneklerin iyileştirilmesidir. Bir başka deyişle; geliştirme, bir işte çalışan, deneyimleri olan, fakat istenilen ve tatmin edecek derecede bilgilere sahip olmayan kişilere yönelik bir eğitim faaliyetidir. Yetiştirmenin, sınırları saptanmış bir zaman dilimi içerisinde ya-pılmasına karşın, geliştirme; belli bir süre içerisinde bitmeyen ve sınırları belirsiz bir çalışmadır. Yetiştirme belli bir işin gerektirdiği nitelik ve yete-neklerin bireye kazandırılmasına ilişkin eğitsel faaliyetlerdir. Yani bireyin o iş için yeterli olabilmesi amacıyla eğitilmesi, kısaca yetiştirilmesidir. Ancak geliştirme, kişide bulunan bilgi ve yeteneklerin mevcut iş için yeterli düzeyde olsa bile, hem bireyin daha verimli çalışması hem de farklı pozisyonlarda istihdamı için kendisine yeni bilgi ve yeteneklerin kazandırılması ya da mev-

65 TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üni. Yay.

NO: 968, Eskişehir, 1997, s. 117. 66 BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, s. 149. 67 NOE A. Raymond, İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, (Çev.:Canan ÇETİN), Beta

Yay. NO:938,İstanbul, 1999, s. 38. 68 SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 28. 69 SABUNCUOĞLU, s. 117.

Dr. Rakif Ferecov

32

cut olanların geliştirilmesidir. Görüldüğü gibi, yetiştirme ve geliştirme eğiti-min birer türü niteliğindedir70.

İşletmeler insan kaynakları için yapılan harcamaları önemli bir yatırım olarak gördükleri için bunların yetiştirilmesi ve geliştirilmesi amacı ile büyük paralar harcamayı memnuniyetle kabullenmişlerdir. Eğitim, hem birey ola-rak yüksek bir yaşama düzeyi elde etmenin başlıca yolu, bunun yanında top-lum olarak gelişme ve ilerlemenin, ileri ülkeler arasında yer almanın aracı ve hem de bir ülkede demokratik bir siyasal ve toplumsal yaşamı gerçekleştir-menin temel bir yoludur71.

İşletmeler yalnız ilerlemek ve gelişmek için değil hayatta kalabilmek, faaliyetlerini sürdürebilmek için de dinamizmlerini korumak zorundadırlar. Herhangi bir nedenle bu dinamizm zayıflayıp kaybolacak olursa işletme kapanma tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır. Demek ki işletmelerin oluştur-duğu personel kadroları sanayideki gelişmelere ve teknolojideki değişmelere ayak uyduracak düzeyde yetiştirilmeli; sistemli ve sürekli şekilde uygulana-cak yetiştirme ve geliştirme programları ile elde edecekleri bilgileri koruya-bilmelidirler. Yetiştirme ve geliştirmenin önemini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür72:

a) Nicelik ve nitelik bakımından verimliliği artırır, b) Kazaları azaltır, c) Denetimi azaltır, d) Organizasyonun stabilitesini arttırır, e) Maneviyatı arttırır.

İnsan kaynakları uzmanlarına, yönetim kültürünü desteklemede ve eği-tim organizasyonunda çok büyük görevler düşmektedir. İşgörenler eğitimle, becerileri geliştirici proje çalışmalarına, muhakeme geliştirici egzersizlere, tüketici talepleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olmaya özendirilmeli ve bu konuda cesaretlendirilmelidir. Bunun yanında işgörenler, departmanlararası ilişkiler, kendilerine uygun işi bulmak ve performanslarını maksimize etmek için de motive edilmelidir73.

Eğitim, değişim süreci olarak, insan kaynaklarının davranışlarında arzu-lanan yönde değişim meydana gelmesini sağlamak, işgörene daha verimli olmaları için gerekli bilgi, beceri ve tutumlar eğitim aracılığıyla kazandırıl-maya çalışılır. Eğitim süreci sonunda, işgörenin performansında da iyileşme-ler olabilir. Eğitimin amacına ulaşma durumunu saptayabilmek için, perfor-

70 TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, 1997, ss. 117-118. 71 OZANKAYA Özer, Toplum Bilimine Giriş, A. Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayını, Ankara,

1977, s.252. 72 YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, s.82. 73 ÇALIKUŞU Michael, “2000’li yılların İnsan Kaynakları Vizyonu”, (Çev. Tuba İşlek),

Human Resources Dergisi, Y:1, S:11, (Eylül-1987), s. 7.


33

mans ve davranışlarda görülen olumlu yöndeki iyileşmeler, ölçülebilir nite-likte olmalıdır. Bilgi, performans, tutum ve sosyal ilişkilerde oluşan değişik-liklerin ölçülebilir veya gözlenebilir olması durumunda eğitimin etkinliği da-ha kolay değerlendirilebilir74.

4.2.2.1. Eğitim Planlanması

Etkin ve verimli bir eğitim uygulaması ve eğitim faaliyetlerinin koordine şekilde yürütülebilmesi için, öncelikle bu faaliyetleri planlamak gerekir. Eğitim planlaması, işletmenin eğitim hedeflerine varmada, insan, para ve araç gibi kaynakların en uygun şekilde kullanılmasına, sistemin geliştiril-mesine ve diğer unsurlar arasında etkili bir koordinasyon sağlanmasına imkan verir75.

Planlama, var olan durumu analiz etmek ve geleceği tasarlamak şeklinde tanımlana bilir. Eğitim planlanması ise, eğitimle ilgili olan durumdan sap-tanmış hedeflere ulaşmak üzere izlenecek yolların, uygulanacak yöntemle-rin, kullanılacak kaynakların belirlenmesi şeklinde ifade ifade edile bilir.

Eğitim planlaması da, diğer planlama faaliyetleri gibi bir süreci ifade eder ve bu süreç çeşitli aşamalardan oluşur. Bunlar:

• Eğitimle ilgili mevcut durumun incelenmesi ve geleceğe yönelik, ulaşılmak istenen hedeflerin saptanması,

• Eğitim programı hazırlanarak, kaynakların belirlenmesi ve amaçlara uygun olarak dağıtılması,

• Program dahilinde, amaçlara ulaşmak üzere, kaynakların dağılımına uygun olarak yapılması gerekli çalışmaların ortaya konulması,

• Gerçekleştirilen eğitim faaliyetlerinin, amaçlara ulaşmada ne derece başarılı olduğunun saptanmasıdır.

Eğitim planlaması yapılırken uyulması gereken bazı ilkeleri de gözden uzak tutmamak gerekir. Bu ilkeler;

• Eğitim planlaması sürekli bir fonksiyondur, bu da devamlı bir örgütlemenin gereğini ortaya koyar,

• Eğitim planlaması, uzmanların, yönetim organlarının, danışma ku-rumlarının sürekli işbirliğini gerektirir,

• Eğitim planlamasında, amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının devamlı ola-rak izlenmesi lazım gelir, bunun için de değerlemede süreklilik esastır,

• Eğitim planı, önceden tahmin edilemeyen durumlara da uygulana-bilir esnekliğe sahip olacak şekilde hazırlanmalıdır,

74 ŞENCAN Hüner, ERDOĞMUŞ Nihat, İşletmelerde Eğitim İhtiyacı Analizi, Beta Yay.

NO:1077, İstanbul, 2001, ss. 1-2. 75 KAYNAK Tuğray, ve diğerleri, a.g.e., s. 122.

Dr. Rakif Ferecov

34

• Planın etkili bir şekilde uygulanabilmesi için, gerekli insangücü ve fi-nansal kaynakların gerçekçi bir değerlendirilmesi yapılmalıdır,

• Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde tarafsızlık ilkesi esas alınma-lıdır,

• Yapılacak değerlendirmeler sonucunda planın, yeni ihtiyaç ve du-rumlara uydurulması gerekir, şeklinde belirtilebilir.

Eğitim planlaması için öncelikle ihtiyaçların saptanması gerekir. Bir iş-letmede personelin eğitim ihtiyacı, mevcut olan sonuçlarla, istenilen veya beklenen sonuçlar arasındaki fark ortaya konularak belirlenir. Eğitim ihti-yacı saptandıktan sonra, eğitim sonunda beklenen ve ürün ve işgörenlere ka-zandırılması gereken yeterlilikler tanımlanır ve daha sonra buna uygun program hakkında karar verilir. Diğer aşamada ise, hazırlanan programın uygulanmasıdır. Son olarak, uygulama sonrası elde edilen sonuçlar, daha önceki durumlarla karşılaştırılır ve eğitimden umulan yararın sağlanıp sağ-lanmadığı tespit edilerek, gerekli düzeltmeler ve düzenlemeler yapılır.

4.2.2.1.1. Eğitim ihtiyacının saptanması

Bir örgütün insangücü kaynaklarının etkinliğinin artırılması için, eğitim faaliyetlerinin işgörenlerin ve örgütün ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde planlaması ve uygulanması gerekir. Eğitim planlamasının ilk ve en önemli aşamasını ise eğitim ihtiyacının saptanması oluşturur. Eğitim ihtiyacını bir formül ile göstermek gerekirse;

Eğitim ihtiyacı=İşin gerekleri – İşgörenin şu andaki yetenekleri

olarak formüle edilebilir.

Bu formül yalnızca tek bir kişi ya da iş için değil, benzer iş grupları veya işgören grupları için de uygulanabilir.

Ancak, günümüzde eğitim ihtiyacı işgörenlere basit bir takım bilgilerin verilmesiyle ya da mekanik hareketlerin öğretilmesi düzeyini aşmaktadır. Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde ağırlık artık, her yönüyle “tam adam” kavramı ile onun örgütün amaçlarına ulaşmasındaki rolü üzerinde toplan-maktadır. Bu nedenle, eğitim ihtiyaçlarının bir bütünsellik içinde belirlen-mesi gerekir ki, bunun için de üç tür analize gerek duyulmaktadır. Bu ana-lizin odak noktası, organizasyonun içinde eğitime ihtiyacı olan yerlerin, bö-lümlerin belirlenmesidir. İkincisi ise iş ya da görev analizi olarak adlandı-rılan, işi inceleyerek iş tanımlarını ve iş gereklerini ortaya koyan analizdir. Üçüncüsü de kişi (performans) analizi olup, bu analiz her işgörenin, işini oluşturan görevleri ne kadar iyi yapıp yapmadığını ortaya koyar.

a) Örgüt Analizi

Örgüt analizi daha çok uzun vadeli eğitim planlarında, eğitim ihtiyacının saptanması amacıyla kullanılmaktadır. Örgüt analizi, işletmenin tüm eğitim açığını ya da ihtiyaçlarını saptamak için, genel bir inceleme yapmaktır. Yani


35

örgütün analizi organizasyonun tümünü inceler. Genel olarak örgüt içinde eğitime ihtiyaç olup olmadığı, varsa hangi bölümlerde buna gerek duyuldu-ğu, böyle bir eğitimin ne ölçüde başarılı olacağı vb. konular bu analizle be-lirlenir.

Organizasyon analizinde; örgütte mevcut bölümlerde ne gibi eksiklik ve aksaklıklar vardır, bunlardan hangileri personelin nitelik ve performansların yetersizliğinden kaynaklanmaktadır, öncelikle hangi bölümlerde eğitime ihtiyaç vardır, gelecekte örgütte meydana gelecek değişiklikler neler olacak-tır, mevcut personelin eğitim ihtiyaçları hangi boyutlardadır? sorularına cevap aranır. Bu cevaplara dayanarak, bir değerlendirme yapılır ve mevcut durumu iyileştirecek eğitim faaliyetleri programlanır. Örgüt analizine baka-rak, mevcut durumun yanı sıra, geleceğe yönelik eğitim ihtiyaçlarını kapsa-yacak şekilde uzun vadeli programların hazırlanması da mümkündür.

Eğitim ihtiyacının saptanmasında ilk adım olan, organizasyon analizinin yapılmasında, öncelikle şu soruya cevap aranmalıdır. Eğitim, işgörenlerin davranışlarında organizasyon amaçlarına katkıda bulunacak değişimler yapacak mıdır? Buradan da görülüyor ki, ihtiyaçlar saptanırken üzerinde önemle durulması gereken nokta, eğitim faaliyetlerinin, organizasyonun amaçlarına ulaşmasıyla ilişkilendirilmesidir.

Eğitim ihtiyaçlarının saptanmasında işletmenin iç ve dış çevresinin de analizi gereklidir. Piyasadaki stratejik öncelikler ve eğilimler, hukuksal dü-zenlemeler, sendikal hareketler, kazalar, devamsızlık ve çalışanların isteki davranışları bize bu çerçevede bilgi verir.

b) İş Analizi

Eğitim ihtiyacının organizasyon analizi yapılarak örgüt genelinde belir-lenmesi ikinci adım olan iş analizine imkan sağlar. İş analizi, personelin ya-pacağı işin incelenmesidir. Bu analiz yapılırken geçilecek olan aşamaları aşa-ğıdaki gibi göstermek mümkündür:

• İşlerin tam olarak nasıl yapıldığını tarif eden sistematik bilgilerin top-lanması ve işin tanımlanması,

• İşlerin yapılabilmesi için ulaşılması için gereken standart perfor-mansların çıkarılması,

• Standartlara uymak için işlerin nasıl yapılması gerektiğinin belirlen-mesi,

• Etkin performans için gerekli bilgi, beceri ve diğer özelliklerin tespit edilmesi.

Yukarıda sözü edilen aşamalardan oluşan iş analizi, özellikle, işe yeni baş-layan personelin eğitim ihtiyaçlarını belirlerken son derece önemlidir. Dene-yimsiz personelin belli bir ücret karşılığı çalıştırarak, bu sırada iş için gerekli becerileri kazanmaları amacıyla eğitmek oldukça yaygındır. Niteliksiz işgö-renler için nasıl bir eğitim verileceği oldukça açıktır. Buradaki amaç, etkili

Dr. Rakif Ferecov

36

bir performans için gerekli bilgi ve becerilerin belirlenmesi ve ona göre işgö-renin eğitilmesidir. Bu nedenle eğitim ihtiyacının saptanması, genelde işin hangi nitelik, bilgi ve becerileri gerektirdiğini belirlemek amacıyla, onun de-taylı bir incelemesi olan iş analizi temeline dayanır.

c) Performans Analizi

İş analizleriyle işin gerekleri belirlendikten sonra, işgörende var olan bilgi ve beceriler ile mevcut performansının, standart performansa uygun olup ol-madığının saptanması gerekir. Burada eğitim ihtiyacı şu genel düşünceye göre tanımlanabilir. İşgörenin eğitime ihtiyacı, standart performans düzeyiy-le, mevcut performans arasındaki farktır. İş analizleri sırasında belirlenmiş standart performans verileri ise, gözetimcilerin çalışanlar hakkındaki değer-lendirmeleri, işgörenlerin günlük şeklinde tuttukları performans tutanakları, tutum ölçümleri, testler veya görüşmeler yolu ile elde edilen bilgilerdir.

Kişi analizinde, yukarıda sayılan yollardan veya diğer performans değer-leme yöntemlerinden yararlanılarak belirlenen işgörenin mevcut performan-sı, standart performansla karşılaştırılarak, aralarında fark olup olmadığına bakılır. Şayet fark var ise, bunun bilgi ve nitelik eksikliğinden mi, yoksa mo-tivasyon, işe uyumsuzluk, doyumsuzluk, ücret ve benzeri gibi başka sebep-lerden mi kaynaklandığının tespiti ayrıca önem taşır. Farkın eğitim ihtiya-cından kaynaklandığına karar verildiğinde ise bu ihtiyacın hangi yönde ve konuda olduğu saptanarak, eğitim programının hazırlanması aşamasına ge-linir.

İşğörenlerin, eğitim ihtiyaçlarının saptanmasında kullanılan başka yön-temler de vardır. Bunlardan biri, değerlendirme raporlarını kullanarak eğitim ihtiyacını belirlemektir. Değerlendirme raporları, işgörenlerin zayıf ve güçlü yönlerini, eksiklik ve yetersizliklerini ortaya koymak için kullanılan raporlar-dır. Bunlara bakılarak işgörenin performansı hakkında bilgi edinilebilir. Ancak bu yöntemin güvenilirlik derecesi, değerlendirme sisteminin nitelik-lerine sıkı sıkıya bağlıdır. Değerlendirme raporları, güçlü ve zayıf yönleri or-taya çıkaracak şekilde işlenmedikçe, bunlardan eğitim ihtiyaçlarını saptamak amacıyla yararlanmak uygun olmaz.

Eğitim ihtiyacını belirlemede bir diğer yöntem görüşmedir. Bu yöntemde, eğitim konusunda yetkili kişiler, her bölümün yöneticisi ile ayrı ayrı gö-rüşerek, işgörenlerin hangi konularda eğitime ihtiyaç duyduklarını saptarlar.

Test uygulamaları ise, eğitim ihtiyacının saptanması konusunda bir diğer yöntemdir. Burada testler, özel olarak hazırlanmış olup, eğitime tabi tutulacak işgörenlerin bilgi ve beceri düzeylerini ölçmek amacıyla kullanılmaktadır.

4.2.2.1.2. Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulanması

Eğitim programlarının hazırlanması ve uygulanmasıyla ilgili çeşitli yak-laşımlar vardır ve her yaklaşım, kendine özgü modeller geliştirmektedir. Ancak hangi yaklaşımla, nasıl bir model geliştirilirse geliştirilsin, bir eğitim


37

programının bir birleriyle karşılıklı ve yakından ilişkili 4 boyutu mevcuttur. Eğitim programı hazırlama aşamaları olarak da nitelendirilebilecek bu bo-yutlar;

• Tespit edilen ihtiyaçlara göre amaçların saptanması,

• Eğitim programının kapsamının belirlenmesi,

• eğitim yönteminin seçimi,

• Eğitim sonuçlarının ölçülmesinde izlenecek yolların saptanmasıdır.

4.2.2.1.2.1. Amaçların Belirlenmesi

Eğitim ihtiyaçları belirlendikten sonra, hazırlanacak ve uygulanacak eği-tim programının belli amaçlara yönelik olarak yapılması gerekir. Hangi bö-lüm ya da bölümlere, grup veya gruplara eğitimde öncelik verileceğinin belirlenmesi, bunlardan eğitim sonrasında nasıl bir performans beklendiği-nin saptanması, eğitimin ağırlıklı olarak teorik mi, yoksa pratik bilgiler mi kazandırmaya yönelik olup olmadığının belirlenmesi, bu amaçlara birer ör-nek teşkil eder.

4.2.2.1.2.2. Eğitim Programının Kapsamı

Eğitim programının hazırlanması ve uygulanması kapsamına, pek çok konu dahil edilebilir. Burada kapsamdan kasıt; eğitilecek işgörenlerin seçimi, eğitim faaliyetlerinin hangi organlar tarafından gerçekleştirileceği, eğiticile-rin seçilmesi, eğitim konularının belirlenmesi, eğitimin yeri, zamanı ve süre-sinin tespit edilmesidir. Kapsam dahilindeki bu konuları aşağıda ele alarak kısaca açıklamak olur.

a) Eğitilecek İşgörenlerin Seçimi Bu kısımda; daha önce çeşitli bölüm-lerden gelen eğitim istekleri ve ihtiyaçları göz önünde bulundurularak eğitim programına dahil edilecek olan işgörenler belirlenir. Eğitime katılacak işörenler, örgütün amaçlarına, yaptıkları işin gereklerine, mesleki bilgi ve eğitim düzeylerine, işlerinde gösterdikleri performan-sa ve sahip oldukları yeteneklere göre bir değerlendirmeye tabi tutu-larak programa dahil edilir.

b) Eğitim Faaliyetlerini Yürütecek Organlar: Eğitim programı kapsamı içinde yer alan bir diğer konu, bu faaliyetlerin hangi organlar ya da kimler tarafından yürütüleceğinin belirlenmesidir. Özellikle büyük ölçekli işletmelerde, bu faaliyetlerin, yürütümü için bir eğitim depart-manı bulunmaktadır. Şayet ayrı bir departman yoksa eğitim işleri personel bölümü tarafından yürütülmektedir. Bu bölümler, eğitim faaliyetlerini kendileri düzenleyebilecekleri gibi, dış eğitim kurumları ya da uzmanlarına yaptırılacak olan eğitimi de koordine ederler. Özel-likle, örgütte yürütümü aksayan bazı işlerin yeniden düzenlenmesi amacıyla bir ya da birkaç bölümde yapılan eğitim uygulamaları için, personel veya eğitim bölümü tarafından bu faaliyetlerin yürütülmesi mümkündür.

Dr. Rakif Ferecov

38

c) Eğiticilerin Seçilmesi: Eğitim programının hazırlanması ve uygulan-masında, üzerinde önemle durulması gereken bir başka konu, eği-timin içeriğinin gerektirdiği bilgi, beceri ve davranışı azanmış kişiler-ce, eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesidir. Eğitimin başarısını et-kileyen pek çok faktör olmakla birlikte, bunların başta gelenlerinden biri, eğitici kişilerin yeterliliğidir.

d) Eğitim Konularının Belirlenmesi: Programlanan eğitim faaliyeti, işgö-renlerin mevcut görevlerinde daha üst bir göreve hazırlanmaları ya da mevcut işlerinde daha iyi performans göstermeleri, yani geliştirme eğitimi veya şu andaki görevlerini yeterli düzeyde yapabilmelerine yönelik yetiştirme eğitimi şeklinde olabilir. Doğal olarak eğitim konu-larının bu farkı eğitim türlerine göre belirlenir. Ayrıca eğitilecek işgö-renlerin ihtiyaçlarına göre, kapsama alınan eğitim programının konu-larının spesifik olarak da saptanması gerekir. Burada işgörenlerin en fazla ihtiyaç duydukları konulara öncelik verilmeli, ayrıca konuların sınırlarının belirlenmesine özen gösterilmelidir.

e) Eğitimin Yeri: Programın hazırlanmasında ve uygulanmasında karar verilmesi gereken bir diğer husus, eğitimin işbaşında mı yoksa iş dı-şında mı yapılacağıdır. İşbaşı ya da iş dışı tercihi; eğitilecek işgö-renlere, eğitimde öğretilmek istenen konulara, uygulanacak yönteme göre değişmektedir. İş dışında bir eğitim faaliyeti kararlaştırıldıysa, bunun için en uygun yerin seçimi ayrıca önem taşır.

İşletme içinde, işbaşında yapılan geleneksel eğitime karşılık, iş dışında eğitim merkezlerinde bu faaliyetlerin yapılması önerilmekte, ne var ki bu merkezlerdeki eğitim daha çok teorik düzeyde kalmaktadır. Ancak, yalnızca teorik bilgilerin verilmesi söz konusu olduğunda, buralarda yapılan eğitim yararlı olabilir. Pratik bilgilere yönelememe sakıncasını gidermek için, eğitim merkezlerinde atölyeler kurulması yoluna da gidilmiştir. İşletmeler bu amaç-la iki tür eğitim merkezleri kurmuşlardır. Bunların ilki konferans, seminer ve kursların düzenlendiği genel eğitim merkezleri, ikincisi ise pratik çalışanlara yer veren bölgesel eğitim merkezleridir. Genel eğitim merkezleri üst ve orta kademe, bölgesel eğitim merkezleri ise alt kademe personelin eğitimine im-kan sağlayıcı niteliktedir.

Bunlardan başka, iş dışında eğitim verilen ve işletme ile hiçbir ilgisi ol-mayan yerler de vardır. Buralarda eğitim, işletme tarafından veya dışarıdaki uzman kişi ya da kurumlarınca planlanmak suretiyle verilebilir. İşletme dışındaki bu yerlere örnek olarak oteller, konferans salonları, üniversiteler, eğitim kuruluşlarının kendi mekanları gösterilebilir.

f) Eğitimin Zamanı ve Süresi: Eğitim programı kapsamı içinde ele alına-cak son konu, eğitilecek olan işgörenlerin işlerini mümkün olduğunca aksatmayacak şekilde eğitim zamanının ayarlanmasıdır. Özellikle eğitim alacak olan işgörenlerin sayılarının fazla olduğu durumlarda uygun bir zamanlama yapılması pek kolay olmaz.


39

Zamanla ilgili ikinci husus ise, eğitimin ne kadar süreceğinin saptanma-sıdır. Eğitimden istenilen verimin alınabilmesi için süre üzerinde önemle durulmalıdır. Eğitimin işletme için bir gider kaynağı olduğu göz önünde tu-tulursa, eğitim programlarının süresinin, verimlilik ilkesi doğrultusunda, elverdiğince kısa olmasına dikkat gösterilmelidir. Özellikle işgöreni işinden uzaklaştırarak, gerçekleştirilen eğitim programlarının, üretimi belerli bir süre aksatacağı unutulmamalıdır. Ancak gider unsuru olarak kabul edip, eğitim programlarını gereğinden kısa süre için uygulamaya koymak, umulan yara-rın sağlanmaması bakımından işletmeye daha büyük maliyetler yükleyebilir. Bu nedenle eğitimde optimum sürenin tespiti büyük önem taşır.

g) Eğitim Yönteminin Seçimi: Eğitim, eğitilecek kişilerin öğrenmelerine yardım etme sanatı ve gerekli bilgi, beceri ve de tutumları kazanma-ları için faaliyetleri düzenleme sürecidir. Bu faaliyetlerin düzenlen-mesi ve öğrenmelerinde kişilere yapılacak yardım, tek bir metot ya da şekil içermez. Eğitim programının uygulanmasında tercih edilebilecek çok çeşitli yöntemler vardır. Burada söz konusu olan, eğitilecek işgö-renlere uygulanacak olan pedagojik yöntemin seçimidir. Bu; bilgi yı-ğını ya da aktarılmasını amaçlayan somut bir yöntem olabileceği gibi, pratik bilgi vermeye veya işgörenin işteki motivasyonunu arttırmaya yönelik nispeten soyut bir yöntem de olabilir. Ayrıca, eğitilenlere bas-kı yapmaksızın öğreten ya da eğitilenlerin ve eğiticilerin katılımıyla yürütülen veya düşünsel gelişmeyi arttıran diğer pedagojik yöntemler üzerinde de eğitsel çabalar sürdürülebilir. Bir eğitim programının ba-şarıyla uygulanması büyük ölçüde seçilecek eğitim yöntemiyle ilişkili-dir. uygulanan yöntemlerin sayısı çok fazla olup, her geçen gün yeni-leri devreye girmektedir. Bu yöntemlerin her biri ayrı ayrı değerlidir ve, en iyi tek bir yöntemden söz etmek mümkün değildir.

Eğitim yönteminin seçiminde dikkat edilmesi gereken bazı hususlar mevcuttur. İlk olarak eğitim amacı ayrıntılı bir şekilde belirlenmelidir ki bu-nu gerçekleştirmek üzere yapılacak eğitimin yöntemi, kolaylıkla saptana-bilsin. Eğitilecek işgörenlerin sahip oldukları özellikler de yöntem seçiminde önemlidir. Yetişkin personele verilecek eğitimde kullanılacak yöntemle, ye-tiştirilecek personelin eğitiminde kullanılacak yöntem çoğunlukla farklı ol-maktadır.

Eğitimde mevcut imkanlar da, eğitim yönteminin seçiminde etkin bir faktördür. Eğitim için, uygun bir yer, buranın tanzimi, gerekli araç, gereç ve malzemeler, ayrılan süre ve benzeri hususlar işletme için birer maliyet oluş-turur. Seçilecek yöntemde, kullanılacak malzeme, araç ve gereçlerin, eğitim uygulama yerinin ve eğitimle ilgili benzer maliyetlerin işletmenin imkan-larıyla sağlanabilecek nitelikte olması gerekir.

Dr. Rakif Ferecov

40

4.2.3. Performans Değerleme ve Kariyer Planlama

Performans değerlemesi, işin tanımı, ihtiyaçları ve değerlemesi ile kişinin yetenekleri ve değerlemesinin karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkan bir uygulamadır. Performans değerleme günümüzde “bireysel gelişmenin an-lamı”, “yönlendirme ve kariyer çalışması”, “hareket planı ve organizasyonu sağlama çalışması” şekillerinde tanımlanmaktadır76.

Performans değerlemede, işletmede tüm işler ayrıntılı biçimde analiz edilir ve iş kimlikleri çıkarılır. Böylelikle her işin taşıdığı nitelik, incelik ve ustalık öğrenilmiş olur. Öte yandan tıpkı iş gibi, her işgörenin ayrıntılı olarak kimliğini belirleyici çalışmalar yapılır. Böylelikle işgören değerlemesi gerçek-leştirilir ve işgörenler arasında yetenek ve nitelik farklılıkları belirtilmiş olur. Gerek iş ve gerekse işgören değerlemesinden çıkarılan bilgilere göre işgören ihtiyacı saptanır, gerekirse eğitsel çabalara girişilir, işgörenlerin iş değiştirme ya da yükselmeleri konusunda daha sağlıklı karar verilir. Hepsinden önem-lisi, iş ve işgören değerlemesi eşit ve adil ücretleme yönetimine en yararlı bilgiler sunar77.

Çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde ger-çekleştirme düzeyinin belirlenmesi olan Performans değerleme ile; kişinin terfi etmesi, ücretinin artırılması, görevinin değiştirilmesi, işten çıkarılması, işinin zenginleştirilmesi ve benzeri kararlara ulaşılabilir. Böylece Performans değerleme ile bir anlamda kişinin potansiyel yetenekleri doğrultusunda iş analizi, görev tanımları doğrultusunda görevini başarma düzeyini belirlemek söz konusudur. Performans değerleme çok çeşitli tekniklerle yapılabilir ve önemli olan elde edilen sonuçların kullanılmasıdır78.

Kariyer, kişinin tüm yaşantısı boyunca ilgilendiği işle ilgili pozisyonların bir dizilişidir ve genel olarak kariyerin en popüler görüntüsü organizasyon basamaklarını yukarıya doğru çıkış yani yükselme düşüncesi ile sıkı sıkıya bağlantılıdır. Kariyer sisteminin en önemli özelliklerinden biri bir dizilişi ifa-de etmesi ve bir yandan sınıflandırma öte yandan liyakat sistemlerinin yöntemlerinden yararlanmak ihtiyacına sahip olmasıdır79.

Kariyer planlama, işletmenin gelecekteki hedefleri ile kişinin bireysel he-defleri arasında eşgüdüm sağlayarak, kişinin ileride üstleneceği pozisyonla-rın gerektirdiği yeterliliklerle donatılmasıdır. Kariyer planlama, işletme için-deki tüm çalışanlar için yatay ve dikey hareket imkanı yaratmayı hedefler. Kariyer planlama, alt kademedeki çalışanların mevcut yeteneklerini geliştir-meyi planlarken, uzmanlıktan yöneticiliğe geçen kadroların da, mevcut ve potansiyel yeteneklerini geliştirmeyi amaçlar. Bu amacın gerçekleşmesi için,

76 ERGÜL Şebnem, Personel Yönetimi, Araştırma Yay. NO:9, İstanbul, 1996, s.46. 77 SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 28. 78 FINDIKÇI İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yay. NO:619, Bursa, 1999, s. 298. 79 ULUÇINAR Asuman, Globalleşen Dünyanın Lider Yöneticilerine, Türkmen Yay. NO:

132, İstanbul, 1999, s. 163.


41

iyi tasarlanmış ve uygulanmış bir performans sistemi gereklidir. Performans değerlemesi sonrasında eğitim ve geliştirme programı hazırlanarak, kariyer planlama süreci tamamlanmaktadır80.

Kariyer planlama modern yönetim yaklaşımları içinde giderek daha bü-yük önem kazanmaktadır. Özellikle kariyer geliştirme konusundaki çabalar, işletmedeki hareketliliği sağladığından, insan kaynakları yönetimi bakımın-dan hiç istenmeyen rutin uygulamaların önüne geçilmiş olur. Kariyer geliş-tirme sistemi iki önemli adımdan oluşmaktadır. Öncelikle çalışan kişinin ak-tif olduğu kariyer planlaması yapılmakta ardından kurumun bu konuda yapacağı çalışmalar ile kariyer yönetimi gerçekleştirilmiş olmaktadır81.

4.2.4. Ücret Yönetimi

Her personel çalıştığı kuruluşa yetenekleri, bilgisi ve becerisiyle belli katkılarda bulunur. Bunun karşılığında ise adil bir ücret ister. İşletme de kişiye bilgi, beceri ve yeteneklerini kullanabileceği bir ortam sağlar. Aynı zamanda kar ederek çalışanlara performanslarına göre ücret vermek duru-mundadır82. Ücret, ekonomi alanında “emeğin fiyatı” olarak belirlenirken, sosyal siyaset alanında “işgörenin geçim aracı” ve iş hukukunda ise, “işgö-renin düşünsel ve bedensel çalışmaları karşılığı elde ettikleri toplamı olarak tanımlanmıştır83.

İnsan kaynakları yönetiminde ücret politikasının adil ve özendirici olma-sına özen gösterilir. Kuşku yok ki; böyle bir politika, bir yandan ekonomik ve sosyal ortam ile dış şartlara bağlı olacak, öte yandan işletme içinde ücretle-menin iyileştirilmesi, karara katılma, yönetsel amaçlara ulaşma felsefesine göre yönlendirilecektir. Bir başka deyişle, ücret politikası işletmenin genel yönetim sistemine bağlı olarak saptanır84.

İşgörene ücretin nasıl ödeneceğini belirleyen kural ve düzen ücret sis-temleri adlandırılır. Ücret sistemleri, ücret oluşumu ile ücretin ödenme biçimini ifade eder. Ücret sistemlerinin diğer bir özelliği ücret düzeyi ve ücret yapısı olan bütünleyici nitelikleridir. Ücret sistemleri çeşitli şekillerde grup-lanabilir. Birçok kaynak incelendiğinde ortaya çıkan grup farklılıkları iki temel nedene dayandırılabilir. Birincisi, ücret sistemleri ve özendirici ücret sistemleri incelenirken sistemin genel dokusu ve amacının göz ardı edilerek, bilinen bazı modellerin sistem olarak kabul edilmesidir. Gerçekten, bu mo-deller geliştirilmiş bir prim sisteminin bilinen örneklerindendir; temel karak-

80 ERGÜL Şebnem, s.75. 81 FINDIKÇI, s. 345. 82 ALDEMİR Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış

Yayınları, İzmir, 2001, s. 323. 83 ARTAN Sinan, Endüstri İşletmelerinde Ücret Yönetimi ve Türkiye’deki Uygulama,

Eskişehir İTİA Yay. NO:239, Eskişehir, 1981, s. 37. 84 SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 28.

Dr. Rakif Ferecov

42

teristiği paylaşma ve tasarruf faktörlerine dayanır. Bu modellere örnek; Bedeaux, Rowan, Taylor sistemleri verilebilir. Ücret sistemleri aşağıdaki şe-kilde sıralanabilir85:

a) Zaman birimini esas alan ücret sistemler aa) Temel zaman ücreti ab) Ölçülmüş iş miktarına göre günlük ücret ac) Değişken günlük ücret

b) Özendirici ücret sistemleri ba) Ürün nicelikli özendirici ücret sistemleri bb) Parçabaşı ücret sistemi bc) Akort ücret sistemi

c) Primli ücret sistemleri ca) Tek faktörlü primli ücret sistemleri cb) Çok faktörlü primli ücret sistemleri (kombine sistemler).

İyi bir ücretleme sisteminin temel amaçları üç grup altında toplanabilir. Bunlar; nitelikli personeli işletmeye çekebilmek, nitelikli personeli işletmede tutabilmek, personelin motivasyonunu sağlamaktır. Bu amaçları elde edecek şekilde ücretleme sistemi düzenlenmelidir. Ücretleme yalnız kişilerin belirli fizyolojik ve biyolojik ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde değil aynı zamanda onların psikolojik beklentilerine uygun olarak da düzenlenmelidir. Ücret yal-nız çalışanları işletmede tutmaya değil aynı zamanda nitelikli elemanların işletmeye çekebilmesinde de önemli rol oynamalıdır. Aynı zamanda ücretin, eşit işe eşit ücret ilkesinden hareket ederek düzenlenmesini, personelin farklı algılamalarda bulunmalarını, dolayısıyla hoşnutsuz olmalarını önleyecek ve onların motivasyonunu sağlayacaktır86.

4.2.5. Koruma İşlevi

İnsan kaynakları yönetiminin temel amaçlarından biri bu kaynağın etkin kullanımı ile verimliliğin ve performansın yükseltilmesidir. İşgücü verimliliği ile ilgili önemli kriterlerden biri de sağlıktır. İşletmelerin olmazsa olmaz ni-telikte kaynaklarından olan insan kaynağının korunmasına yönelik olması bakımından işgören sağlığı ve iş güvenliği konularını içeren koruma işlevinin insan kaynakları yönetimini oluşturan işlevlerden birisi olması doğaldır87. İş-letmede sağlık ve sosyal uğraşların geliştirilmesi, bununla ilgili programların düzenlenmesi gibi işlevleri insan kaynakları yönetimi üstlenir. Bunlara ek olarak işgörenlerin sosyal güvenliği, işsizlik, yaşam ve kaza sigortaları, emek-lilik ikramiyesi, kıdem tazminatı gibi konular da insan kaynakları yönetimi-nin sorumluluk alanına girer.

85 TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, 1997, ss. 302-303. 86 ALDEMİR Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül,s. 328. 87 TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, 1997, s. 395.


43

Koruma işlevi ile insan kaynakları yönetimi bakımından şu sonuçlara ulaşılır; güvenli bir çalışma ortamının yaratılması için gerekli insan davranı-şının sağlanması, iş kazaları ve meslek hastalıklarını yaratan nedenlerin sap-tanmaları ve ortadan kaldırılmaları ve bunların neden olduğu kayıp işgün-lerini azaltarak verimliliğin yükseltilmesi88.

İnsan kaynakları yöneticilerinin en önemli sorumluluklarından biri de kuşkusuz çalışma ortamının iç açıcı ve çalışma isteği yaratıcı biçimde düzen-lenmesidir. Gerektiği kadar havalandırma, ısınma, aydınlatma imkanları yaratılmalı, dinlenme süreleri ve yerleri belirlenmeli, imkanlar elverdiğince sessiz ya da az gürültülü bir çalışma ortamı sağlanmalıdır. Fiziksel şartların ötesinde bireyin ruhsal sıkıntılarını giderici renklendirme ve müzik gibi faktörlerden de yararlanılabilir89.

İşgören sağlığı ve iş güvenliği çalışmalarının etkin olarak yapılabilmesi için çeşitli bilimlerden yararlanmak gerekir ki, bunların bazıları teknik mü-hendislik, ergonomi, tıp, kimya, istatistik vb. gibi niteliklerdir. İşgören sağlı-ğının amacı, çalışanların yaptıkları işlerinden dolayı sağlıklarına bir zarar gelmemesidir. İş güvenliği ise, işyerinde çalışanların güvensiz davranışları-nın veya güvensiz ortamın neden olabileceği iş kazalarının önlenmesi ve güvenli bir çalışma ortamının yaratılabilmesini amaçlar.

4.2.6. Halkla İlişkiler

Çağdaş gelişme içinde insan kaynakları yönetimi, işletme içi işgören problemlerini aşarak işletme dışında birçok kişi ve kuruluşlarla doğrudan ilişki kurma gereğine ve yararına inanmıştır. Bu inanç içinde belirli büyük-lüğe kavuşmuş her örgüt kendi bünyesi içinde bir halkla ilişkiler birimi kur-ma yoluna gitmektedir. Bu birim halkla ilişkileri inceler, program hazırlar, önerir ve uygular90.

Halkla ilişkiler birimi doğrudan personel bölümüne bağlı ola bileceği gibi, işletmenin dış ilişkileri yoğun ise bağımsız bir bölüm şekline de dönüşebilir. İşletmenin halka tanıtılması, bunun için kitle haberleşme araçları ve reklam kuruluşları ile ilişkiler kurulması bu alt bölümün görevleri arasındadır91.

4.2.7. İnsan Kaynaklarının Motivasyonu

Motivasyon insanı belli bir amaç için harekete geçiren güç demektir. İnsan yaşamına yön veren ve özellik katan çeşitli güdüler vardır. İnsanların bu güdülerinin oluşmasını sağlayan çeşitli gereksinmeleri vardır. İlginç olanı ise bu gereksinmelerin kişiden kişiye değişimidir. Motivasyon, bireylerde be-

88 TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, 1997, s. 395. 89 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 30. 90 TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, 1997, s. 29. 91 ASNA Alaeddin, Halkla İlişkiler, Bahar Matbaası, İstanbul, 1974, s. 253.

Dr. Rakif Ferecov

44

lirli şeylere karsı duyulan gereksinme ile baslar. Bir gereksinme ortaya çıktığında bireyde onu karşılama isteği belirir. Birey böylelikle itici bir güçle uyarılmaya başlamıştır. Sonra çeşitli biçim ve yönde davranışlara geçer. Birey doyuma ya da amaca ulaşmadığı sürece kendisinde bir boşluğun varlığını duyar. Gereksinme karşılandığında amaca ulaşmanın mutluluğunu yasama-ya baslar92.

İnsan kaynakları yönetimi işgörenlere iş yaşamı dışında işletme imkan-ları çerçevesinde bazı hizmetler götürmekle yükümlüdür. Sözgelişi, sportif uğraşlar, lojman, kantin, kütüphane, yardımlaşma sandığı ve lokanta kurul-ması, özel gün ve eğlenceler, müzik şöleni gibi eğlendirici programların dü-zenlenmesi gibi hizmetler yapılabilir. Ancak amaç, personel arasında yakın-lık sağlamak ve personel-işletme ilişkilerini dostluk havasında yürütmek ol-malıdır. Bir işin aynı tempoda ve sürekli tekrarlanarak yapılmasının verdiği yorgunluk ve bıkkınlık durumlarına kısaca monotonluk adı verilmektedir. Bu niteliği ile monotonluk işgörenler için bir şikayet ve tatminsizlik kay-nağıdır. Sanayileşmenin oluşturduğu işbölümü teknik yönden bazı üstün-lükler sağlamakla beraber, bazı kötü etkilerinin olduğu da bir gerçektir93.

İnsan kaynakları yönetimi alt sistemleri bir önem ve öncelik sıralaması içinde ele alındığında hem isletme yönetimlerinin hem de çalışanların ön-celikli tercihleri olarak performans yönetimi en baslarda yer almaktadır. Bu nedenle de insan kaynakları alanında çalışanlar, bir isletmede göreve başla-dığında onlardan beklenilen işlerin başında bu alt sürece yönelik beklentiler gelmektedir. Çünkü performans yönetimi gerek isletme performanslarını, verimliliğini, etkinliğini arttırmada ve isletme hedeflerinin kişi hedefleri ile eşgüdüm sağlamasında isletme için faydalı olduğu gibi, gerekse kişiler ara-sındaki iletişim-geribildirimi geliştirmede ve kişinin işe olan katkısını ölçme-de daha objektif olunacağından motivasyon üzerinde etkilidir. Bunların ya-nında eğitim, kariyer geliştirme, ücret yönetiminde, işe alma ve işten çıkar-ma kararlarında bu sistemin çıktıları kullanılmaktadır94.

İnsanlar gördükleri işten ve iş çevresinden memnun oldukları sürece da-ha verimli çalışırlar. İş' de ekonomik tatminin (ücret ve ikramiyelerinin) gerekli bir koşul olduğunu düşünebilirsek de yeterli bir koşul olduğunu iddia edemeyiz. Bu yüzden, insanı çalışmayı sevk etmenin (güdülemenin) yolları araştırılmış ve ortaya çok ilgi çekici sonuçlar, çıkarılmıştır.95

Güdüleme kavramının dilimizde tam karşılığını bulmak oldukça zordur. Bu kavram İngilizce ve Fransızca "motiv" kelimesinden türetilmiştir.

Güdü, farklı özellik ve önemde ortaya çıkan çeşitli ihtiyaçların giderilme-si için insanı harekete geçiren güç ya da dürtü olayıdır. Bireyin kendisinden

92 http://www.tutuneksper.org.tr/bulten0598/motivasyon.htm (15 Nisan 2002). 93 AŞKUN İnal Cem, SİNDİREN D., ÖZ-ALP Ş., İşletme Politikası, Ankara, 1974, s. 191. 94 MEJİA Luis R. Gomez, BALKİN B. David, CARDY L. Robert, Managing Human

Resources, Prentice Hall İnternational, İnc., New Jersey, 1998, pp.56-57. 95 Erol EREN, İşletme Örgütleri Açısından Yönetim Psikolojisi,İstanbul,1979, S. 251.


45

ya da çevresinden kaynaklanan çeşitli ihtiyaçların doyurulma isteği ve arzu-su bireyde çeşitli yönde ve biçimde davranışlara yol açar. Güdü olayı sadece bir davranış olarak ele alınmamalıdır. Çünkü davranış ihtiyaçlar ile amaçlar arasında bir köprü oluşturur. Oysa güdü amaçların doyurulmasıdır. Eğer amaçlar doyurulmamışsa davranış biçimi değişebilir, fakat güdü değişmez. Her davranışın arkasında bir istek, önünde ise bir amaç vardır. Güdü olayın-da ise bu amaçların doyurulma biçimi değil doyurulmasının kendisi vardır.

4.2.7.1. İnsan gereksinimleri İşletmede çalışanları harekete geçirme ve onları belirli davranışlarda

bulunmaya iten güçler onların beklentileri, istekleri,arzuları, ihtiyaçları ve korkularıdır. İşgörenler ihtiyaçlarını giderdiği, isteklerini ve arzularını ger-çekleştirdiği, beklentilerine ulaştığı ve korkularını giderdiği sürece mutludur. İnsan işgörenlerin mutlu olması ve bağlı olarak da performanslarının yüksel-tilmesi için, onların isteklerinin, arzularının, ihtiyaçlarının, korkularının vb. açık bir biçimde belirleyip analiz edilmesi zorunludur. İşletme ile işgörenler, ortak işbirliği içerisine girerek, hem kendi beklentilerini gerçekleştirmeye ve hem de işletmenin amaçlarına ulaşmaya çalışırlar. İşgörenlerin ihtiyaçları iki temel alan içerisinde incelenebilir.96

4.2.7.1.1. İşgörenlerin İnsan Olarak Gereksinimleri

Gereksinmeleri çeşitli biçimlerde sınıflandırmak mümkündür. Basit, an-cak önemli bir sınıflamaya göre, gereksinmeler, (1) temel fizyolojik ya da birincil gereksinmeler ve (2) sosyal ve psikolojik, yani ikincil gereksinmeler olmak üzere iki grupta toplanabilir. Fizyolojik gereksinmeler arasında besin, su, uyku, soluk almak ve normal bir ısı gibi gereksinmeler yer alır.

İkincil gereksinmeler, bedenin fiziksel gereksinmelerinden çok zihinsel ve ruhsal gereksinmelerini temsil ederler, bu nedenle, daha karmaşıktırlar. Bu gereksinmelerin çoğu, kişi olgunlaştıkça ortaya çıkar. Rekabet, öz-saygı, görev duygusu, kendini gösterme, ait olma, sevme ve sevilme gereksinmeleri, ikincil zihinsel ve ruhsal gereksinmelere örnek olarak gösterilebilir. Yönetici-lerin güdüleme çabalarını karmaşıklaştıran, ikincil gereksinmelerdir. Yöneti-min hemen her hareketi ikincil gereksinmeleri etkiler; bu nedenle, yönetim planlamasında, her önerilen eylemin işgörenlerin ikincil gereksinmeleri üze-rindeki etkisi göz önünde bulundurulmalıdır.97

4.2.7.1.2. İşgörenin Örgüt Üyesi Olarak Gereksinimleri

- Örgütsel Gereksinmeleri: Bu gereksinmeler, örgütün bilimsel ve bi-çimsel olmayan iki ana yapısına göre ayrı ayrı şekil alır.

- Yönetsel Gereksinmeleri: İşgören "üst" konumunda ise, yönetim fonksiyonları ile karar alma, iletişim, politika düzenleme gibi konularla ilgili

96 Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. SS.28-30. 97 Keith DAVİS, İşletmede İnsan Davranışı,(Çev: Kemal TOSUN), STANBUL, 1982, ss.53-54.

Dr. Rakif Ferecov

46

olan faaliyetleri yapma gereksinimi duyar. İşgören "ast" konumunda ise yu-karıda belirtilen işlevleri yeterli biçimde yerine getiren yönetici davranışları gereksinmesini duyar.

- İşlevsel Gereksinmeleri: Bu gereksinmeler doğrudan doğruya kendi işini başarmada duyduğu örgütsel ve yönetsel nitelikli olmayan, diğer gerek-sinmelerdir.

İşletme içinde çalışanlara göre değişiklikler gösteren ama temelde aynı olan bu gereksinmelerin giderilmesi, beklentilerinin gerçekleştirilmesi, per-formanslarının yükseltilmesinde etkili olan temel faktörlerdendir. Önemli olan işgörenlerin bu gereksinmelerinin işletme yöneticileri tarafından iyi bir biçimde analiz edilmesi ve gereksinmeleri giderici politikaların belirlenip et-kin bir şekilde uygulanabilmesidir. İşgörenler gereksinmelerini giderdikleri sürece mutlu ve rahat oldukları sürece de etkin ve verimli olacaklardır.

Tüm bu açıklamalardan anlaşılacağı üzere, motiv, farklı niteliklerde, farklı zamanlarda, farklı önemde ortaya çıkan çeşitli ihtiyaçların giderilmesi için insanı harekete geçiren dürtü ya da güçtür. İnsanları çeşitli davranış-larda bulunmaya, iten, onu bu davranışları yapmaya yönelten, değişik tür ve şiddetle istek ve ihtiyaçları vardır.

Motivasyon kavramının temelini oluşturan "motiv" olgusunu açıkladıktan sonra motivasyonun kavramsal açıdan analizini yapmak yerinde olacaktır.

Değişik kaynaklarda motivasyon kavramı ile ilgili olarak yapılmış çeşitli tanımlar vardır. Bunlardan bir kaçı aşağıda verilmiştir.98

İşgücü sınırları içindeki motivasyonun daha yüksek bir derecesi, işletme-nin içinde ve çevresinde neler olduğunu gösteren işaretlere duyulan ilgi ve tepki gösterme isteğidir. Serbest ve açık iletişim, bilginin sorumlu kişilere za-manında ulaşmasını sağlamanın tek yoludur. Bu, aynı zamanda, bir işletme içinde makro düzeyde güdülen stratejideki değişmelerin başarısının, mikro düzeyde olup bitenlerden ne kadar geniş ölçüde etkilendiğini gösterir.99

- Motivasyon, kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları şeklinde tanımlanabilir. Motivasyon konusu bu tanımdan da anlaşılacağı üzere öncelikle ;

- Kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçları

- Amaçları,

- Kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi (feedback) konu-ları ile ilgilidir.

- Motivasyon, bir veya birden fazla çok insanı, belirli bir yönde (amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların topla-mıdır.

98 Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. SS. 30-32. 99 Gisela HAGEMANN, Motivasyon El Kitabı, (Çev: Göktuğ Aksan), İstanbul 1995, S. 15.


47

- Motivasyon, kişilerin belli bir ihtiyacı ya da amacı karşılamak üzere içten gelen bir dürtü ile arzulu ve istekli davranmaları olarak tanımla-nabilir.

Tüm bu tanımlardan da anlaşılacağı üzere, önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirme yönünde işletme içinde çalışanları isteklendirme, teşvik etme, onların çabalarını bu yönde birleştirme faaliyetlerinin tamamı motivasyon olarak tanımlanır.

Yöneticilerin temel görevlerinden biri örgüt içinde insanları daha üst düzeylere getirmek için onları motive etmektir. Bunu sağlamak için çok sıkı ve düzenli çalışmak, örgüt misyonu içinde olumlu koşulları sağlamak gerekir.

Performansı en üst düzeyde gerçekleştirebilmek için her bir çalışan işini istekle yapmak ister (motivasyon), işini beceriyle yapmak ister (yetenek) ve işini yapmak için doğru amaçlara ve materyallere sahip olmak ister (içinde bulunulan koşullar - çevre).

Bu koşulların herhangi birindeki bir eksiklik, performansı olumsuz yön-de etkileyecektir. Bu nedenle bir yönetici bu üç koşulun hepsini birlikte sağ-lamak için gerekli çabayı göstermelidir.

4.2.7.2. Motivasyonun Önemi

Motivasyon kavramının insan faktörü açısından işletmede iki yönü var-dır. Bunlardan ilki, işletme amaçlarını gerçekleştirme rolünü üstlenen işgö-renler, diğerleri de işgörenleri bu amaçları gerçekleştirme yönünde teşvik eden, onların çabalarını birleştirerek sonuca ulaşmaya çalışan yöneticilerdir. Motivasyon bu niteliğinden dolayı hem de yöneticiler açısından özel bir önem taşımaktadır.

4.2.7.2.1. İşgörenler ve Motivasyon

İşletme içinde işgörenleri değişik davranışlarda bulunmaya iten bir çok faktör vardır. İşgörenler, istekleri, arzuları, ihtiyaçları, beklentileri çerçeve-sinde bir taraftan işletme amaçlarına ulaşmaya çabalarken, diğer yandan da kendi gereksinmelerini giderme yoluyla bireysel tatminlerini gerçekleştir-meye çalışanlar.

İşgörenleri motive etmede temel amaç, onlarda daha çok çalışma istek ve arzusu yaratabilecek faktörleri bularak, onların gereksinmelerini olabildi-ğince karşılamak ve her gün işe istekle gelmelerini ve istekle çalışmalarını sağlamaktır. Bunu sağlamakla işletmede işgören verimliliğinin istenen dü-zeye ulaşması mümkün olabilecektir.

4.2.7.2.2. Yöneticiler ve Motivasyon

İşletmede motivasyon kavramının ilgili olduğu bir diğer tarafta yönetici-lerdir. İşgörenleri işletme amaçlarını gerçekleştirme yönünde teşvik eden, onları bu yönde isteklendiren yöneticilerdir.

Dr. Rakif Ferecov

48

Yöneticiler işletme içinde, motivasyon konusuyla özel olarak ilgilenmek-tedir. Çünkü, yöneticinin başarısı, astlarının örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcama-larına bağlıdır.

Bir yöneticinin başarısı, büyük ölçüde, onunla birlikte çalışan işgörenle-rin performansıyla ölçülür. İşgörenlerin performansı ise, onların ihtiyaçları-nın, beklentilerinin ve isteklerinin yerine getirilmesiyle yakından ilgilidir. İşgörenler, beklentilerine ulaştığı, ihtiyaçlarını giderdiği ve isteklerini yerine getirdiği sürece verimlidir. Bu noktada, yöneticilere düşen en önemli görev, işletmede çalışan işgörenlerin gereksinimlerini iyi bir biçimde analiz edip, onları amaçlara ulaşma yolunda etkili bir biçimde motive etmektir.

İşgörenlerin hangi koşulda, nasıl bir ortamda, ne zaman, ne ölçüde ve hangi özendirme araçlarıyla güdülenebileceği konusunda yeterli bilgi ve deneyime sahip olan yöneticilerin örgütsel bütünleşmeyi ve çalışma verimini arttırma şansları çok yüksektir.

Yöneticiler, bir taraftan, örgüt amaçlarını gerçekleştirme yönünde işgö-renleri motive ederken, bir taraftan da kendi beklentilerini, isteklerini, arzu-larını ve ihtiyaçlarını gerçekleştirmeye çalışırlar. Öyleyse, yöneticilerin de gereksinimlerinin iyi bir biçimde belirlenmesi ve onların da bu yönde etkin bir biçimde motive edilmeleri gerekir. Motive olmamış, beklentilerini gerçek-leştirememiş ve arzularına ulaşamamış bir yöneticinin kendi işgörenlerini de motive etmesi oldukça zordur.

4.2.7.3. Motivasyon Süreci Motivasyon süreci, bir güdü etkisiyle harekete geçme, belirli bir eylemde

bulunma sürecidir. Bir birey herhangi bir şeye karşı belirli bir ihtiyaç duydu-ğunda, bu ihtiyacını gidermek için bir takım davranışlarda bulunur. Bu gös-terdiği davranışlar sonucunda ihtiyacını giderebilirse, tatmine ulaşır, gidere-mezse bir tatminsizlik yaşar. Önemli olan mevcut ihtiyacını gidermek için gerekli olan davranış modellerini belirlemek ve bunlardan en uygun olanını etkin bir biçimde uygulayabilmektedir.

Motivasyon sürecinde dört temel aşama vardır. Bunlar; ihtiyaç, uyarılma, davranış ve doyum aşamalarıdır. Motivasyon süreci, ihtiyaçlarla başlayıp bu ihtiyaçların giderilmesi sonucu doyuma ulaşmayla tamamlanır.

Motivasyon süreci, bireyin herhangi bir şeye karşı duyduğu gereksinimle başlar, bu gereksinimin yoğun bir biçimde hissedilmesi ve gereksinimi gideri-ci davranışta bulunulmasıyla devam eder ve bu gereksinimin doyurulmasıyla sona erer. Bireylerin duyduğu gereksinimler, süreklilik gösterdiği için, moti-vasyon sürecide durgun bir özellik değil, aksine dinamik bir özellik gösterir.

4.2.7.4. Motiv Çeşitleri

Bireylerde gereksinimlerini giderme davranışı oluşturan motivler, oluşma biçimleri açısından çeşitli şekillerde sınıflandırılabilirler. Bireyin duyduğu


49

gereksinimin giderilme önceliği ve önemi, bireyin bu gereksinimi gidermek için gösterdiği davranışın yönünü belirleyen faktörler arasındadır.

Motivlerin çeşitlerine yönelik olarak yapılan en yaygın sınıflandırma, iç motivler, fizyolojik güdüler, sosyal motivler ve psikolojik güdüler şeklinde yapılanıdır.100

1. İç Motivler: Bir bireyin iç dünyasında var olan gereksinimleri, istek ve arzuları onun içsel motivasyonunu oluşturur. Bu güçler özel bir durum karşısında belirli bir davranışa iten düşünceleri oluşturmak yoluyla onu etkiler.101 İç güdüler, insanların hayvanlarla paylaştıkları ortak motivlerdir. Bu tür güdüler, öğrenmeyi gerektirmezler ve yaşam boyu unutulmazlar. Bu tür güdülere örnek olarak, örümceğin ağ kurması verilebilir. Giderilme bi-çimleri farklı olan acıkma, susama gibi gereksinimler de iç güdüler kapsamı içerisinde incelenir.102

2. Fizyolojik Güdüler: Yaşamın sürdürülmesi için fizyolojik gereksi-nimlerin tatmin edilmesi gerekir. Yemek, su, uyku ve dengeli ısı, bu düzey-deki gereksinimlerdendir.103 Fizyolojik ihtiyaçların giderilmesine dayalı olan motivler, tüm insanlarda var olmakla beraber, şiddet ve kuvveti kişiden kişi-ye değişir.

3. Sosyal (Toplumsal) Motivler: Toplumsal motivlerin en belirgin ve diğerlerinden farklı özelliği bilinçli davranışlardan oluşmasıdır. Birey tek ba-şına yapamadığı fakat yapmak istediği bir çok şeyi başkalarıyla bir araya gelerek ve bu kişilerin fiziksel, düşünsel, ruhsal gücünü birleştirerek daha yararlı sonuçlara ulaşabilir. Bireyleri bir araya getiren ve toplumsal yaşantıyı iten güç bilinçli motivlerdir.

Toplumsal motivlerin yaşanılan toplumun kültürel özelliğine bağlı olması yaşanılan toplumsal çevrelerin de birbirinden farklı olması, bireylerde oluşan toplumsal motivlerin birbirinden farklı olması sonucunu doğurur. Bu tür motivlere örnek olarak, bir gruba ait olmak, yükselmek, eğitilmek, tanınmak, sevmek, sevilmek, arkadaşlık kurmak verilebilir.

4. Psikolojik Motivler: Bu tür motivler, bireyin kişilik yapısı ve davra-nış özellikleriyle bütünleşen motivlerdir. Psikolojik gereksinmelerden kay-naklanan motivlerin analizini yapmak sosyal ve fizyolojik motivlerin anali-zine göre daha zordur.

Psikolojik motivler son derece karmaşıktır. Olaylara ve kişilere göre çok değişken özellikler taşır. Psikolojik motivleri genel kalıplar içinde değerlen-dirmek ve özellikle bunlardan kaynaklanan etki ve tepkileri ve bunların ne-denlerini ortaya koyabilmek oldukça zordur. 100 Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. ss. 32-41 101 Herbert G. HİCKS, C. Ray GULLETT, Organizasyonlar: Teori ve Davranış, (Çev: Besim

BAYKAL) İstanbul , 1981, s.214. 102 Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. s. 41. 103 Herbert G. HİCKS, a.g.e. s. 215.

Dr. Rakif Ferecov

50

4.2.7.5. Motivasyonu Özendirici Araçlar

İşletme içerisinde çalışanları belirli yönlere kanalize ederek onları bu yol-da motive etmek oldukça zordur. Bireyin kişilik yapısı ve yaşadığı toplumsal çevrenin sahip olduğu değer yargıları bir birinden farklıdır. Bir birinden çok farklı özelliklere sahip bireyleri işletme içerisinde ortak bir amaç etrafında toplamak ve onların istenen performans düzeyine ulaşmalarını sağlamak için bir takım araçlardan yararlanmak zorunludur. Bu araçlar, işgörenlerin olumlu yönde motive olmaları üzerinde oldukça etkilidir.

Motivasyon konusu ile ilgili olarak yapılan araştırmalar ve ortaya konan çalışmalarda "özendirici araçlar", üzerinde önemle durulan konular içerisinde özel bir yere sahiptir. Burada önemli olan, işletme içinde çalışanların kişilik yapılarının iyi bir biçimde analiz edilerek ihtiyaçlarının ortaya konması ve bu ihtiyaçları giderici araçlardan en uygun olanların seçilmesidir.

Geçerliliği genelde kabul edilen ve bir çok araştırma ile saptanan özendi-rici motivasyon araçları ekonomik araçlar, psiko-sosyal araçlar ve örgütsel ve yönetsel araçlar olarak sınıflandırılabilir.

4.2.7.5.1. Ekonomik Araçlar

İşletmenini verimli bir biçimde çalışması büyük ölçüde işletme içinde çalışan işgörenlerin iyi yönetilmesi ve onların işletme amaçlarını gerçekleş-tirme yönünde etkin bir şekilde motive edilmelerine bağlıdır. İşletmeler kâr-larını maksimize etme amacını taşırken, işgörenlerde yaptıkları iş karşılığın-da hak ettikleri ücreti elde etmeye çalışırlar. İşgörenleri ise çalışmaya iten en güçlü motiv, kendisinin ve ailesinin yaşamını arzuladığı şekilde yürütebil-mesini sağlayan ücreti elde etmektir.

Motivasyonda ekonomik özendirme araçları, ücret artışı, primli ücret, kâra katılma ve ekonomik ödül verme olarak dört temel başlık altında ince-lenebilir.104

4.2.7.5.2. Psiko-Sosyal Araçlar

Bugün bir çok işletme yöneticisi, çalışanların sadece ekonomik araçlarla değil bunun yanında psiko-sosyal bir takım araçlar vasıtasıyla da motive oldukları gerçeğini kabul etmişlerdir.

İşletmeler, bir birinden farklı beklentileri, istekleri, arzuları, ihtiyaçları ve endişeleri olan bir çok işgöreni bünyesinde bulundururlar. Bir birinden bu denli farklı kişilik yapılarına sahip işgörenleri ortak bir amaç doğrultusunda bir araya getirmek ve onları belirli yönlere kanalize ederek motive etmek ekonomik araçların yanında psiko-sosyal birtakım özendirici araçlardan da yararlanılmasını zorunlu hale getirmiştir. Motivasyonda psiko-sosyal araç-ları, çalışmada bağımsızlık, sosyal katılma, değer ve statü, gelişme ve başarı,

104 Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. ss. 42-45.


51

çevreye uyum, öneri sistemi, psikolojik güvence ve sosyal uğraşlar olarak sekiz temel başlık altında toparlamak olur.105

4.2.7.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

İşgörenleri motive etmede kullanılan özendirici araçlar içerisinde ele alı-nacak son grup "örgütsel ve yönetsel" araçlardır. Bu işgöreni işe bağlayan, iş yapmada onu olumlu yönde motive eden faktörler sadece ekonomik ve psiko-sosyal kökenli değildir. Bunun yanında işgörenleri motive eden örgüt-sel ve yönetsel birtakım araçlar vardır ki, bu araçlar uygun yer ve biçimde kullanıldığı takdirde işgören motivasyonunu sağlamada etkin rol oynamak-tadırlar. Örgütsel ve yönetsel araçları, amaç birliği, yetki ve sorumluluk den-gesi, eğitim ve yükselme, kararlara katılma, iletişim ve yaratıcılık olarak altı başlık altında incelemek olur.106

4.2.7.6. Motivasyon ve Verimlilik İlişkileri

1-Yönetim ve Motivasyon: Artık çağdaş yönetsel süreçlerin amaç ve fonksiyonunu daha kesin ve pragmatik belirlemek olanaklıdır. Bu amaç ve fonksiyon, işgören bireyi işletme hedefleri doğrultusunda motive ederek maksimumu performansa, ya da verimliliğe kendiliğinden yönelmelerine sağlamak ve bununla ilgili ortamı hazırlamaktır. Başka deyimle, yinelemek gerekirse, işgörenlerin gereksinme, dürtü ve istek bileşimlerinin işletme amaçları doğrultusunda gerçekleşmesini sağlamaktadır.

"İşletme amaçları"nın kesinlikle ve kaçınılmaz olarak bir ara işletme üye-si olan "işgörenler"in psiko-fizyolojik ve sosyal gereksinmelerine paralellik göstermeleri beklenmemelidir. Bu açıdan ortaya çıkacak sakıncayı gidermek için, (a) yönetim kademelerinin işletme amaçlarına uygun düşecek personel seçmelerindeki beceri ve isabet kadar, (b) işletmede çalışmakta olanların da varolan veya ileride belirecek gereksinmelerinin işletme amaçlarına dönük olarak gerçekleşmesi ve bu yönde giderilmeleri için aynı yönetim kademe-lerinin çaba göstermesi gerekecektir.

Yönetimin başarısı birincil olarak bireye inebilmek, onun davranış deter-minantlarını anlamak ve bilmenin bir fonksiyonu olarak karşımıza çıkmak-tadır.

Yaşayan bir organizma olarak birey nasıl ki, varlığını sürdürebilmek açı-sından çeşitli gereksinmelerine gidermek zorunluluğundadır, aynı doğal yasa "yönetim" içinde geçerli olacaktır. O da varlığını sürdürebilmek için bazı ge-reksinmelerini gidermekle yükümlüdür.

Sıralamak istersek:

a. Yönetimin varlığını sürdürebilmesi için gidermekle yükümlü olduğu gereksinmelerin başında açıktır ki, "verimli olma hali" gelir. Yani yö-

105 A.g.e. ss. 51-52. 106 A.g.e., s.59.

Dr. Rakif Ferecov

52

netim, bir anlam ifade edebilmek için, ister mal, ister hizmet konu-sunda olsun, verimliliği sağlama fonksiyonunu yerine getirmelidir.

b. Ne var ki, yüksek teknoloji ve rasyonalizasyonun yanında, eldeki işgü-cünün de etkin bir biçimde kullanılması gerekir. İşgücünün etkin kul-lanılması için onu oluşturan bireylerin işe uyumunu ve iş tatminini sağlamak temel koşuldur.

c. Son gereksinme önceki iki olgunun, yani gündemdeki gereksinme-lerin giderilmesinde süreklilik sağlamak gereğidir.

İşgücünün etkin kullanımını, işsel tatmine ve iş uyumuna bağlı öznel bir sorundur. Psiko-sosyal gerçeklere ve yorumlara dayanır. Soyuttur. Yönetim açısından ulaşılması güçtür. Dolayısıyla, verimlilik yaklaşımında bir araç ola-rak kullanılma olasılığı büyük zorluk ve beceri gerektirir. Bu nedenle, söz konusu araçtan yaralanma olanağı araştırıldığında, kendi niteliğine uygun psiko-sosyal bir yaklaşım yapmak gerekecektir.

Önerilen yaklaşım uygulamada, bir motivasyon yaklaşımından başka bir şey değildir.

2-Yetenek ve Motivasyon: Yönetimin birincil gereksinmesi olarak ve-rimli olma halini belirlemiştik. Bu kavram matematik olarak verilmek iste-nirse denebilir ki, "işletme verimliliği, iş görenlerin bireysel performansları-nın toplamına eşittir".

Bu durumu matematik ifade olarak da aşağıdaki gibi belirleyebiliriz:

n Toplam Verimlilik = Pı+ P + P +........ P = ∑ P

i=ı

Doğaldır ki, "p" lerin değişmez olduğu varsayımıyla

Ancak bu kolay ve amaçsız bir tanım olacaktır. Çünkü bireysel perfor-mans bir günden diğerine homojenlik göstermez. Kaldı ki, bireyin perfor-mansının bir günden diğerine farklılaşmasının yanı sıra, iki ayrı bireyin per-formanslarının da bir birlerinden farklı olmaları ve homojenlik göstermeye-cek oluşları sorunu bir aritmetik bir toplam biçiminde kolayca çözülebilir olmaktan çıkarmaktadır. Bu nedenle daha yeterli ve anlamlı bir tanıma, performans kavramının niteliksel ayrıntılarına inildiğinde ulaşılabilecektir.

Temelde bireysel performansı, teknik verilerin ötesinde belirleyecek iki determinanttan söz edebiliriz: Yetenek ve Motivasyon.

a) Yetenek: Bireyde yetenek kısmen doğuştan veri ve kısmen de sonra-dan eğitimle ve giderek deneyimle geliştirilmiştir.

Eğitimle geliştirilmiş olan yetenek "formel" ve "informel" olarak, ya da "zorunlu" ve "gönüllü" biçiminde iki bölümde irdelenebilir. Deneyimler ise süreç içinde edinilen ve öğrenilen bilgilerin uygulama üzerinden pekiştiril-


53

meleri ile kazanılırlar. Monoton uygulama süreçlerinde ise deneyimler artık alışkanlıklara dönüşmüşlerdir.

Ancak sonuç olarak hangi türden olursa olsun bireysel yetenek yönetim açısından bir veridir ve performans ile birlikte ilişkilendirildiğinde diyebiliriz ki "performans, dolayısıyla verimlilik yeteneğin doğrusal bir fonksiyonudur". Yetenek olgusunda çok önemli sayılacak bir başka nokta da, bireysel yeteneği, ancak, bireyin "neyi, ne kadar yapabileceğini" belirler olmasıdır.

b) Motivasyon: İkinci determinant motivasyon ise, yeteneğin aksine, dinamik karakterli bir etkendir. Bireysel motivlerin, ya da gereksin-melerin yön verilmesi ile oluşur. Bunun sonucu olarak da, bireysel performansın derecesi motivasyonel etkinliğin bir fonksiyonu olarak ortaya çıkar.

Motivasyon olgusunu da iç yapısında basitçe ikiye ayırabiliriz: Olumlu ve Olumsuz motivasyonlar.

Bireyin yaşam sürecinde zaman zaman beklentilerinin gerçekleşmesi ve gereksinmelerinin giderilmesi oranında olumlu motivasyonlara uğraması doğaldır. Ancak, beklentilerin gerçekleşmemesi, ya da gereksinmelerin gide-rilmemesi durumlarında ise, bireysel motivasyonun olumsuz sonuçlanaca-ğını da olağandır. Her iki farklı durum bireysel performansı etkiler olacaktır.

Yetenek, öncede belirttiğimiz gibi bireyin "neyi, ne kadar yapabileceğini" belirlerken, motivasyon olgusu, bireyin "neyi ne kadar yapacağını" ortaya koymaktadır. Bu durumda motivasyon olgusu gündeme girdiğinde bireysel etkinliğin artıp azalması hemen oluşan bir nitelik göstermektedir. O halde motivasyon, verimlilik sürecini anında etkileyen dinamik bir özellik göstere-cektir diyebiliriz. Yetenek olgusu için ise aynı vargıda bulunamayacağımız açıktır. Çünkü, yeteneğin geliştirilmesi zaman etkeninden bağımlıdır.

c) Yetenek, Motivasyon, Performans İlişkileri: Performansın fonksi-yonel olarak yetenek ve motivasyon olgularından bağımlı olduğunu göster-mek için yaptığımız yorumu kısaca matematik bir ifade ile de verebiliriz:

Performans = f ( Yetenek x Motivasyon)

Performans derecesini sadece yetenekten bağımlı olarak kabul ettiğimiz-de diyebileceğiz ki, performans "doğuştan kazanılmış + sonradan eğitim ve deneyimle geliştirilmiş yetenekler" bütünlüğünün doğrusal bir fonksiyonu-dur. Bu açıdan baktığımızda, performansı bir birim artırmak istediğimizde bireysel yeteneklerde de o birime özdeş miktarda doğrusal bir artışı, bireysel zaman süreci içinde yeteneklerde de o birime özdeş miktarda doğrusal bir artışı, zaman süreci içinde bireysel eğitim ve deyimleri geliştirerek sağlamak zorunluluğundayız.107

107 Tuğray KAYNAK, Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, İstanbul,1995, SS. 155-160.

Dr. Rakif Ferecov

54


55

İKİNCİ BÖLÜM

PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN

TARİHSEL GELİŞİMİ VE TANIMI

1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi 20. yüzyılın özellikle son 20 yılı iş dünyasında büyük ve radikal değişme-

lere sahne olmuştur. Bu dönemde meydana gelen değişimlerin belki de en anlamlısı, insana bakış açısında yaşanan zihniyet değişimidir. Yüzyılın ba-şında, diğer girdilerle eş düzeyde tutulan “pasif” insan, yüzyılın son yılların-da bilgi çağını yaşayan toplumlarda aktif insan olarak, her alanda merkezi bir öneme sahip hale gelmiştir108.

İşletmede personel yönetimine ilgi Batı ülkelerindeki sanayileşme hare-keti ile paralel bir gelişme göstermiştir. Bu gelişmeler Avrupa ülkelerine kıyasla A.B.D.’de daha önce başlamıştı. 1786’da Philadephia basım işçileri-nin ücret artışı için ilk grevi gerçekleştirmesi, 1794’te ilk kar paylaşımı planı-nın Amerika’da bir işletme tarafından uygulamaya konulması ve birtakım çalışma yaşamını düzenleyici yasaların çıkartılması bu erken gelişmelere örnektir. İngiltere’de ise 1800’lerin ilk yarısında çalışanlara yönelik birtakım uygulamalar olmasına karşın, esas gelişmeler 1850’de Londra’da açılan sana-yi sergisinden sonraki dönemde olmuştur109.

İlk zamanlarda personel yönetimi her bölüm yöneticisinin sorumlulu-ğundaydı. Ama işe alma, işten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi az sayıda işlevi kapsıyordu. Daha sonraları büyüyen fabrikaların artan sayıdaki işçileri ile istedikleri gibi yakın kişisel ilişki kurmanın güçleştiğini gören bazı sosyal bilinç sahibi işverenler, A.B.D.’de Amerikan Sosyal Hiz-metler Enstitüsü tarafından önerilen ve ilk uzmanlaşmış personel görevlerin-den birini oluşturan “sosyal hizmet görevlisi” fikrini 1889’da uygulamaya başlamıştır. İngiltere’de ilk sosyal hizmet görevlisi çalışanlarla ilişkilerde ye-nilikleri uygulamada öncü konumda olan Rowntrees işletmesinde 1896’da işe başlamıştır. İngiltere’de 1913’te Sosyal Hizmet Görevlileri Derneği kurul-muş ve 1916’da kadın veya gençlerin çalıştırıldığı ulusal fabrikalarda sosyal hizmet görevlisi atanması zorunlu hale gelmiştir110.

108 DÜREN, s.108. 109 BAYSAL, s.59. 110 BAYSAL, ss.59-60.

Dr. Rakif Ferecov

56

Taylor’un 1881’de başlattığı ve 1914’te bir kongrede çok sayıda kişiye açıklama imkanı tanıdığı bilimsel yönetim ve H. Münsterberg’in kitabının yayınlanması personel uygulamalarını etkilemiştir. Bu arada 1917’de Perso-nel idaresi konulu ilk kitabın yayınlanması ve Hawtorne Araştırmaları o dö-nemde insan kaynakları yönetiminin gelişmesine katkıda bulunmuş önemli olaylardır. 1.Dünya Savaşı personel seçiminde test kullanımının yaygınlaş-masına yol açtığı gibi, 2.Dünya Savaşı da insan kaynakları yönetiminde eği-tim programlarını ön plana çıkarmıştır. 1930’lu yıllarda insan kaynakları yönetimi alanında gerek kurumsal ve gerek uygulamalı alanda görülen gelişmeler (Performans değerleme, ücret yönetimi ve işçi-işveren ilişkileri dahil), 2.Dünya Savaşında işgücünün tam kapasite ile kullanılması ihtiyacı hızlı bir şekilde artmıştır. 1940’lı yıllarda A.B.D.’ de eğitim, istihdam, sigorta gibi konularda uzman elemanları bulunan “personel yöneticisi” kavramının yerleştiği görülmektedir. İngiltere’de bu gelişmelerin sonucunda 1946’da Çalışma Yönetimi Enstitüsü’nün ismi Personel Yönetimi Enstitüsü’ne dö-nüşmüştür111.

D. McGregor’un 1960 yılında yayınlanan ve hızla temel referans niteliği kazanan “Örgütlerin Beşeri Yönü” isimli kitabında geliştirdiği Y Teorisi, gü-nümüzde olgunlaşan insan kaynakları yönetiminin temel çerçevesini oluş-turmakta ve bugün yaşanılanları 30-40 yıl önce görmüş olması bakımından çok büyük değer taşımaktadır112.

İnsan kaynakları yönetiminin, bireyi ait olduğu örgüte edilgen bir faktör olarak uyması gereken ve verimliliğin ancak işbölümü ve sıkı denetimle sağlanabileceğini vurgulayan dar kapsamlılığı, 1970’lerde biraz gelişme gös-termişse de, bireyin bütünlüğüne saygının önemi ancak, 1980’lerde yavaş-yavaş olgunlaşan ve değer kazanan bir yönetsel yaklaşım haline gelmeye başlayabilmiştir. Yönetim ve yönetici kavramları yerine, liderlik yaklaşımı benimsenmiş ve insanın toplumsal ve bireysel ihtiyaçlarına saygı ön plana çıkmıştır. Japonya’da elde edilen başarılar, Toplam Kalite Anlayışı ve katı-lımcı yönetim uygulamaları, 1980’li ve 1990’lı yıllarda, insan kaynaklarının sıradan bir üretim girdisi olmadığını, tam tersine, işletme performansının ve başarısı temel unsuru hatta tek kaynağı olduğu bilincini geliştirmektedir113.

Günümüzde insan kaynakları yönetimi, insana verilen değeri vurgula-yan, insanı stratejik öneme sahip kılarak onu; düşünen, hayal eden, yorum-layan ve yaratan ayrıcalıklı bir unsur olarak değerlendiren bir fonksiyon haline gelmiştir. İnsan kaynakları yönetimi, işletmenin iç dinamiği kavra-mını ön plana çıkarmıştır. Buna göre, başarılı yönetim temel iç dinamik kaynağı olan insan unsurunu hedefler doğrultusunda hareketlendiren ve bütünleştiren yönetimdir114. 111 BAYSAL, s.60 112 DÜREN, s.113. 113 DÜREN, s.110-111. 114 DÜREN, s.114


57

1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı “İnsan kaynakları terimi bir örgütte, en üst yöneticiden en alt kademe-

deki niteliksiz işgörene kadar tüm çalışanları kapsar. Bu terim örgütün bün-yesinde bulunan işgücünü kapsadığı gibi örgütün dışında bulunan ve potan-siyel olarak yararlanılabilecek işgücünü de ifade etmektedir. Günümüzde bir örgütün, diğer maddi kaynakları ne kadar sağlam olursa olsun, insan kay-nakları yeterli etkenliğe sahip değilse başarı olasılığı düşük olacaktır”. “İnsan kaynakları yönetimi; herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da uyularak, etken yönetilmesini sağlayan bir işlev ve çalışmaların tümü olarak tanımlanabilir” 115.

İşletmeler için rekabet kavramı, geleneksel dar kalıplara sığdırılmış ta-nımlamasının ötesinde bir şeyler ifade etmeye başlamıştır. Esas itibariyle, rekabet stratejileri, dengeli ücret politikası ve verimlilik ilişkisini aşarak; yüksek üretim kalitesi, ürün çeşitlemesi, yaratıcılık ve pazarda hızlı hareket edebilme gibi yeni konuları kapsamaya başlamıştır. Böylece, yeni rekabet an-layışı insan kaynakları politika ve uygulamalarında önemli bir organizasyo-nel değişimi de beraberinde getirmiştir116.

Bu noktada işletmelerin başarılı örgütsel yaşam evreleri geçirmelerinin, insanın artan öneminin dikkate alınması şartına bağlı olduğu görülmektedir. İşletmelerin artan rekabet ortamında başarıyı hedeflemeleri açısından "insan" faktörünün gözden kaçırılmaması düşüncesi çalışma hayatında özellikle son yıllarda kabul görmüş ve bu düşünce işletmelerin misyon ve vizyon gibi te-mel örgüt kültürü unsurlarında yer almıştır. İnsanın, psiko-sosyal bir varlık olması (bireyin duygu ve düşünceleri ile bir bütün olduğu dikkate alınırsa) işletme faktörleri içinde doğal olarak farklı bir yere ve öneme sahip olduğu tartışılmaz bir gerçektir. Bu düşünce doğrultusunda örgütlerdeki insan kay-nağının yönetimi de ayrı bir önem taşımaktadır. Örgütsel gelişmelere paralel olarak gelinen aşamada, İnsan Kaynakları Yönetimi konusunun daha geniş bir şekilde analiz edilmesini ve işletmelerde çalışan insan kaynağına daha fazla yatırım yapılmasını gerekli kılan politikaların benimsenmesini destek-lemektedir117.

İnsan Kaynakları Yönetimi; "İşletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın ise alın-ması, eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve değerlendirilmesi işlemi-

115 KAYNAK Tuğray, ADAL Z., ATAAY İ., UYARGİL C., SADULLAH Ö., ACAR A. C., ÖZÇELİK

O., DÜNDAR G., ULUHAN R., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İ.F.İ.İ.E.A.Y.V. Yay. NO: 7, İstanbul, 2000, s. 15.

116 BÜYÜKUSLU Ali Rıza, "Türkiye'de İnsan Kaynakları Yönetimi ve Gelişimine Kritik Bir Yaklaşım", MESS Mercek Dergisi, Ekim 1998, s. 11.

117 STOREY John ve SİSSON Keith, Managing Human Resources and Industrial Relations, Open University Press, 1993, s. 1.

Dr. Rakif Ferecov

58

dir"118. Genel anlamda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, insana odaklanmış, çalışanların ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun çalışan politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev görevi gören bir fonksiyona sahip bulunduğu söylenebilir. Bu tanımlar ışığında İnsan Kaynakları Yönetimi, insan faktörünün işletme hedefleri doğrultusunda en iyi şekilde yönetilmesi, geliştirilmesi ve motive edilmesi şeklinde ifade edilebilir. “İnsan Kaynakları Yönetimi üzerinde tartışılan dört önemli bakış açısı bulunmaktadır. Bunlar, İnsan Kaynakları Yönetiminin stratejik, gelişmeye müsait, yeniden yapılanan ve birleştirici olduğudur”119.

İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynakları yöneticilerinin ne yaptıkla-rını yada ne yapmaları gerektiğini açıklayan bir alandır. Amaçlara ulaşmak için insan kaynakları departmanı; gerekli sayıdaki ve vasıftaki insanı bulur, geliştirir, faydalı hale getirir, değerlendirir ve işletmede tutar120. Yönetim sü-recinin evrensel boyutları planlama, örgütleme, yürütme, denetim, koordi-nasyon ve eğitim fonksiyonları ile gerçekleşir. Bu fonksiyonlar bir yönetsel sistemin alt sistemlerini oluşturur ve birbirlerine bağlı olarak ve karşılıklı etkileşim içinde yönetsel bütüne hizmet eder121.

2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞİ HIZLANDIRAN UNSURLAR

İnsan kaynakları yönetimi, çeşitli etkenler sonucu ortaya çıkan, alışılmış personel yönetiminin kapsadığından farklı kavramları içeren bir olgudur. İsim olarak insan kaynakları daha 1950’li yıllarda ortaya atılmıştır. Örneğin Amerika’da yayınlanan Human Resource Management dergisi 1960 yılında yayın hayatına girmiştir; ancak yaygın bir şekilde işletmelerdeki çalışanların yönetimini temsil eden bir olgu şekline dönüşmesi daha yakın yıllara rastla-maktadır. Toplumdaki ve rekabet ortamındaki değişikliklere cevap verebil-mek üzere ilk kez 1981’de Harvard Bussiness Shool’da “İnsan Kaynakları Yönetimi” adı altında yeni bir ders açılmıştır. Dünyanın önde gelen bu işlet-mecilik okulunun temel dersleri arasına bu dersin eklenmesi, bu alandaki bilgi ve becerilerde kaydedilen değişikliklerin boyutunun bir göstergesidir122.

Son dönemlerde başlayan insan kaynakları yönetimi anlayışı, geleneksel “personel yönetimi” anlayışının uygulamadaki insanı algılama, anlama, yo-rumlamadaki yetersizliğine son koymuştur. İnsan kaynakları yönetimi, kısa sürede bir meslek alanı olarak benimsenmiştir. Geleneksel personel yönetici-

118 http://www.isguc.org/askın5.htm (21 nisan 2002). 119 BÜYÜKUSLU Ali Rıza, Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, Der

Yay. NO:240, İstanbul, 1998, s. 83. 120 BÜYÜKUSLU, s. 90. 121 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.20.; EDİTİON Fourth, Human

Resources and Personel Management, McGraw-Hill, İnc.New York, 1993, p.22. 122 BAYSAL, s.64.


59

leri bile kendilerini insan kaynağı departmanı yöneticisi, şefi ya da müdürü olarak takdim ederken yakaladıkları değişim çizgisini vurgulamaya çalışıyor-lardı123.

Son dönemde işletmeler için önemi gittikçe artan insangücüyle ilgili çalışmalarda kimi zaman personel yönetimi, kimi zaman de insan kaynakları yönetimi gibi kavramlar kullanılmakta ve bu durum bazen karmaşaya neden olmaktadır. Bu kavramların tanımlanmasına gösterilen farklı yaklaşımlar, aynı zamanda içeriklerine ve uygulamalarına gösterilen farklı yaklaşımların da temelini oluşturur124.

Tarihsel gelişim süreci incelenen insan kaynakları yönetimi, yönetsel anlamda bir gelişmenin sonucu olmuştur. Ancak bu faktöre ek olarak insan kaynakları yönetimi yaklaşımına geçişi hızlandıran çok sayıda faktör bulunmaktadır. Bu faktörler arasında küreselleşme ve rekabet, işgücünün yapısal değişimi, yönetim ve üretim modellerindeki değişimler sayılabilir. İnsan Kaynakları Yönetimi'ne geçişi hızlandıran nedenleri bir diğer bakış açısına göre yine 4 başlık altında incelemek mümkündür125.

a) İşgücü ile ilgili maliyetlerdeki değişimler (teknoloji, otomasyon gibi gelişmeler işgücüne olan ihtiyacın oluşmasına yol açmıştır),

b) Verimliliğin önem kazanması (tatmin düzeyi düşük, başarı güdüsü düşük bir işgücünün verimli olması beklenemez),

c) Değişimler (Yönetim ve Üretim), d) İşgücündeki olumsuzlukları etkileyen diğer faktörler (verimsizlik, ya-

bancılaşma, tatminsizlik gibi kavramlara çözüm aranması).

İnsan kaynakları yönetimi işletmelerdeki çalışanların işletmeye katkıla-rını en üst düzeye çıkaracak şekilde geliştirilip, işletmeyle bütünleştirilmesini esas almaktadır. İşletmelerin çevrelerinde ve içlerinde meydana gelen bu değişiklikler, çalışanların yönetim ile ilgili sorunlarda geleneksel personel yö-netimi kavramlarının yetersiz kalması ve insan kaynakları yönetimi adı al-tında yeni bir dizi kavramların ortaya çıkmasına neden olmuştur126.

2.1. İşletme Dışı Değişimler İşletmeler sürekli olarak çevrelerinde meydana gelen değişimlere uyum

sağlamak zorundadırlar. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımına geçişi hız-landıran işletme dışı çok sayıda faktör bulunmaktadır. Bu faktörlerin bir kıs-mı kısa dönemde bir kısmı ise uzun dönemde ortaya çıkmaktadır.

123 AÇIKALIN Aytaç, İnsan Kaynağının Yönetimi Geliştirilmesi, Pegem Yayınları, Ankara,

1999, s.9. 124 AKYÜZ Ömer Faruk, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması,

Sistem Yay. NO:279, İstanbul, 2001, ss.54-55. 125 KAYNAK, ss.16-18. 126 BAYSAL, s.64.

Dr. Rakif Ferecov

60

2.1.1. Küreselleşme ve Rekabet Gücü

1970 ve 1980'li yıllarda hızla etkisini hissettiren küreselleşme (globalleş-me) olgusu, pek çok alana yayılmış bir etkinliği simgelemektedir. Ayrıca bu kavram, 20.yy’ın son çeyreğinde üzerinde en çok tartışılan konu olmuştur. Özellikle üretim ve yönetim modellerinin çok farklı nedenlere bağlı olarak yaşadıkları değişim evresi, küreselleşme kavramının daha çok telaffuz edil-mesine yol açmıştır. Uluslararası sistem ve yönetim modelleri, henüz ta-mamlanmamış bir değişim yaşamaktadır. Yaşadığımız değişim sürecinin na-sıl sonuçlanacağı ve nerede duracağını tahmin etmek oldukça güç bir görev-dir. Küreselleşme ya da globalizasyon olgusu da, bu değişimin bir ürünü-dür127. Genel anlamda küreselleşmeyi zorunlu hale getiren gelişmeler; tele-komünikasyon, daha ucuz, daha iyi, daha güvenilir ulaşım, ticari liberalizm, genişleyen ithalat, ihracat ve üretimin parçalanmasıdır128. Dolayısıyla küre-selleşme kavramında etkili olan bir diğer faktör olarak teknolojide meydana gelen gelişmeler belirtilebilir. Teknoloji ile birlikte "insan" kavramı daha da önem kazanmıştır. Çünkü teknolojiyi üreten de kullanan da insandır. Bir diğer ifade ile, farklılık yaratacak unsur teknolojiyi etkin kullanacak olan insan unsurudur129. Bu nedenle "insan"a yatırım yapılmalı, yetkilendirilmesi ve motive edilmesi sağlanmalıdır. Küreselleşme, işletmelerin uluslararasılaş-malarına, dünya pazarlarında başarı yakalamayı hedeflemeyi amaçlamak-taydı. Bu amaç için örgütler yönetim anlayışında da gelişmelere açık po-litikalar izlemişlerdir. Bu gelişmenin ürünü olarak "insan odaklı yönetim" anlayışını somut bir sonuç olarak algılamak mümkündür130.

2.1.2. Yönetim ve Üretim Modellerindeki Değişimler

Teknolojik gelişmeler, küreselleşme ve rekabet gibi kavramlar, yönetim ve üretim modellerinde önemli değişikliklere yol açmıştır. Özellikle tekno-lojik gelişmeler, üretim modelinde önemli değişikliğe imkan tanımıştır. Fordist üretim modeli olarak bilinen kitle üretimi, teknolojinin sunduğu im-kanlarla "esnek" üretime dönüşmüştür. Daha kısa sürede daha ucuza stan-dartlaşmış ürünün aksine müşterilerin istek ve taleplerine uygun üretim ger-çekleştirilebilmektedir. Yine bununla birlikte işin örgütlenmesinde ve istih-dam şekillerinde meydana gelen değişiklikler (işgücü açısından, zaman ve mekan kavramının değer yitirmesi) gerek üretimin gerekse yönetimin farklı-laşmasını zorlamaktadır. Bu noktada klasik yönetim anlayışının bireyin yö-netiminde başarılı olması beklenemez. Dolayısıyla üretim ve yönetim alanın-daki değişimler yepyeni modellerin gelişmesine yol açmıştır. Bu gelişmeler

127 BÜYÜKUSLU Ali Rıza, “Sendikalar Küreselleşmeye Dayanabilir mi?” , İktisat Dergisi,

Mayıs 1998, s.47. 128 YORGUN Sayim, “Küreselleşme Sürecinde Sendikalar”, MESS Mercek, Ekim 1998, s.17. 129 SELAMOĞLU Ahmet, "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin Zenginliği",

TISK İşveren Dergisi, S:10, Temmuz 2000, s.14. 130 http://www.isguc.org/aşkın5.htm (21 nisan 2002).


61

bir bütün olarak değerlendirildiğinde pek çok faktörün kendi aralarında birbirleri ile etkileşim içerisinde oldukları ve her birisinin önemli düzeyde "İnsan Kaynakları Yönetimi"nin gelişiminde katkılarının olduğunu görmek mümkün olacaktır131.

2.1.3. Teknolojik Değişimler

Artan rekabet koşulları, üretim metotlarındaki değişim ve organizasyon-ların yeniden yapılanması beraberinde teknolojik değişimi de gündeme getir-miştir. Bu ise dolaylı olarak organizasyondaki hayatı ve işçi-işveren ilişkile-rini etkilemiştir. Böylece organizasyonel değişim ile teknolojik değişim ara-sında direkt bağlantılar gerçekleşmeye başlarken bu ilişkinin gelişimi aynı zamanda işletme bazında insan kaynakları yönetimi politikalarında belirli şekilde etkilemiştir132.

Teknolojide kayıt edilen yenilikler işletmelerdeki işlerin ve o işlerin yapılması için gerekli becerilerin değişimine neden olmaktadır. Teknolojide önemli değişim otomasyondur133. Son yıllarda organizasyonlardaki değişime paralel olarak “yeni teknoloji” kavramı yoğun şekilde tartışılmaya başlan-mıştır. Esas itibariyle, yeni teknolojilerden kasıt; sayısal olarak kontrol edile-bilen makine aletleri teknolojisi, bilgisayar kontrolü makine aletleri, sanayi robotları ve esnek imalat sistemine dayalı teknolojidir. Bunların hepsi “ileri imalat teknolojileri” olarak değerlendirilebilir. Bu teknolojilerin çoğunun temeli mikro elektronik alanındaki gelişmelere dayanmaktadır134.

Genel olarak son yıllarda yaygınlaşan yeni teknolojilerin uygulanması insan kaynakları yönetimi politikalarını doğrudan etkilemiştir. İşin yeniden yapılanması ile birlikte takım çalışmaları gündeme gelmiş ve çalışanların katılım programları teknolojik gelişmenin gerekli bir aracı olarak görülmüş-tür. Teknolojik gelişmeler paralelinde yeni teknolojilerin uygulanmasında işçilerin onayının alınması ihtiyacını artırmış bu da dolaylı olarak çalışanla-rın işyerinde yönetim kararlarını sendika yoluyla veya direkt komünikas-yonla artırma imkanının geliştirilmesine sebep olmuştur135.

2.1.4. Ekonomik Değişimler

Özellikle A.B.D.’de ekonomi alanında işletmeleri en çok etkileyen deği-şimlerin başında verimlilikte azalma ve enflasyon etkileridir. Uluslar arası rekabet ve özellikle Japon firmalarının verimlilik alanındaki başarıları, işlet-meleri insan kaynaklarının daha etkin nasıl kullanılabileceği sorusuna itmiş-

131 http://www.işguc.org/aşkın5.htm (21 nisan 2002). 132 KUTAL Gülten, BÜYÜKÜSLÜ Ali Rza, Endüstri İlişkileri Boyutunda Çok Uluslu İşlet-

meler ve İnsan Kaynağı Yönetimi, Der Yay. NO:190, İstanbul, 1996, s.166. 133 BAYSAL, s.65. 134 KUTAL, ss.166-167. 135 KUTAL, s.174.

Dr. Rakif Ferecov

62

tir. Üst yöneticisinden en alt çalışanına kadar tüm elemanları daha yaratıcı, daha etkin, maliyete ve kaliteye dikkat eden elemanlara dönüştürülebilme-nin sırları araştırılmaktadır. Ayrıca iş piyasasındaki eğilimlerde karşılaştık-ları dönemsel değişiklikler işletmeleri bu değişimlere uyum sorunu ile baş başa bırakmıştır. Örneğin, büyüme hızının yavaşlaması, bazı piyasaların kü-çülmesi ile potansiyeli yüksek çalışanlara ilerleme imkanlarının sınırlanması ve uzun dönem çalışanlarına iş güvencesi sağlama imkanlarının azalması gibi sorunlar ortaya çıkmıştır136.

2.1.5. Demografik Değişimler

Çalışanların demografik özelliklerinin başlıcaları eğitim düzeyi, yaş, ırk, cinsiyet, emek gücüne katılanların yüzdesi gibi özelliklerdir. Bu özellikler-deki değişim uzun dönemde ortaya çıktığı ve ölçülebildiği için önceden bilinmektedir. Bu değişimlere göre insan kaynakları yönetiminin önlem al-ması söz konusudur. Çalışan nüfus için en yüksek sayı tutan 25-44 yaş grubu daha iyi pozisyonlar için kendi yaşıtları ile yarış halinde olduğundan, insan kaynakları yöneticilerinin bu kişiler arasından daha iyi seçim yapma yolları aramaları gerekmektedir. Değişmekte olan bir başka demografik özel-lik eğitim düzeyinin yükselmesidir. İlerleme imkanından yoksun olan çalı-şanlara iş yaşamı kalitesini artırıcı önlemler almak insan kaynakları yöneti-minin görevi olacaktır137.

2.1.6. Kültürel Değişimler

Kültür, örgüt içindeki güçleri birbirine bağlayan, tanımlayan, güçlendir-meye yardım eden ve hiyerarşideki rolleri tutan, aşağılara doğru uzanmış, yaygın bir magnetik alan gibidir; dolayısıyla kişinin, grubun ve bütün olarak örgütün verimliliğine etki eder138.

Kültürel değişimler insanların tutum, inanç, değer ve geleneklerinde meydana gelir ve sonuçta iş hayatındaki davranışlara yansır. Kültürel değer-lerde görülen bu değişiklikler ve sonuçları, işletmelerin toplumdan kopuk, istediğini yapabilen ve yaptırabilen kuruluşlar olmaktan çıktıklarını, başarılı olabilmek için en azından yakın çevredeki toplumla bütünleşmeleri gerek-tiğini göstermektedir. Sonuçta yakın çevrede yaşayanlar gene çoğunlukla iş-letmenin çalışanlarıdır139.

2.2. İşletme İçi Değişimler Dış çevre değişimleri işletmelerin içinde de bir takım değişmelere yol

açmıştır. Politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik değişimlerin hızı işletmeleri

136 BAYSAL, s.65. 137 BAYSAL, s.66. 138 GÜMÜŞ, s.254. 139 BAYSAL, ss.68-69.


63

dış çevre değişimlerine kolay ayak uydurabilmek için esnek olmaya zorla-maktadır. Sözü edilen değişimler, çalışma biçimleri koşullarında ve işgücü-nün yapısında da değişiklikler yaratmaktadır. Burada açıklamaya çalışılan çalışma sistemlerinde, işgücünün yapısal değişiminde ve iş çehrelerindeki yenilikler işletmede çalışanların yönetilmesinde de yeni yaklaşımları gerekli kılmıştır. Bu yeni yaklaşımları temsil etmek üzere personel yönetimi ismi insan kaynakları yönetimi olarak değişmektedir140.

2.2.1. Çalışma Sistemleri

İşletmelerde değişik çalışma sistemleri denenmektedir. Eski çalışma sistemi modeli ile yeni çalışma sistemi modeli karşılaştırıldığında, değişen çalışma sistemlerinin yeni özelliklerini anlamak daha kolay olacaktır. Eski sistem geleneksel Taylor’un ilkelerini esas almıştır ve genelde halihazırda egemen çalışma sistemidir. Çalışanlar dar bir çerçeve ile içeriği sınırlanmış işler yapmakta ve terfi veya transfer söz konusu olmadığı sürece işlerinde kalmaktadırlar. Ücret yapılan işin türüne göre belirlenmiştir ve bazen birey-sel performansa göre farklı olabilir. Çalışan yakın gözetim altındadır ve per-formansı doğrudan gözetimcisi tarafından değerlendirilir. Bireyler belirli ku-rallara göre fazla mesai yaparlar veya geçici olarak başka işe nakledilirler. Çalışanın kariyeri belli bir işte uzmanlaşmaktır, onun ötesinde beceri geliş-tirme imkanı yoktur. Hiyerarşik düzeni pekiştirmek için statü sembolleri kullanılır ve çalışanların çok az konuda söz hakkı vardır141.

2.2.2. İşgücünün Yapısal Değişimi

Teknolojik gelişmelere bağlı olarak 1970'li yıllardan itibaren işgücünün yapısında da değişimin ve gelişimin yaşandığını söylemek mümkündür. Özel-likle "mavi yakalı" işgücü olarak nitelendirilen beden gücüne dayalı çalışma kompozisyonuna sahip işgücünden; daha çok zihni çalışma potansiyelini kullanan "beyaz yakalı" bilgi işçisine doğru bir dönüşüm yaşanmıştır. Bilgi ve hizmet işçilerinin oranı gelişmiş ülkelerde toplam işgücünün, dörtte üçünü rahatlıkla oluşturur hale gelmiştir142. Bu yönüyle, beyaz yakalı kesimde hem çıktının ölçülüp değerlendirilmesi zordur, hem de verimliliğin arttırılması için daha gelişmiş ve sofistike "insan kaynakları" uygulamalarına ihtiyaç du-yulmaktadır143. Bu noktada işgücünün farklılaşan yapısı, mevcut yönetim modelleri değişen yapıda etkili olamamış ve insan odaklı yeni bir yönetim modellerinin gelişmesini sağlamıştır.

140 BAYSAL, ss.69-73. 141 BAYSAL, ss.69-70. 142 BOZKURT Veysel, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2000,

s.26. 143 ACAR Nesime, İnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yayını, Ankara, 1999, s. 8.

Dr. Rakif Ferecov

64

2.2.3. İşlerin Değişen Çehreleri

İmalat sektöründe çeşitli nedenlerle ortaya çıkan işgücündeki kısıtlama-lar ve hizmet sektöründeki gelişmeler; bedensel becerilerden çok düşünsel, bilgi ağırlıklı becerilere yönelik olan bilgi işlem kullanımındaki yoğun artış, piyasada aranan iş türleri ve dolayısı ile iş gereklerini de değiştirmektedir. Bu gelişmelere paralel olarak esnek çalışma düzenlemeleri bireylere kendi pat-ronları olma imkanını da getirmektedir. İşle ilgili faaliyetlerin özelliklerine göre bireyler için değişik seçenekler ortaya çıkmaktadır. Ekonomik alanda ortaya çıkan koşullar işletmeleri işgücü kullanımında daha esnek yollar bulmaya zorlamıştır144.

Önceden belirlenmeyen değişimlere kısa zamanda, kolayca ve ucuz yol-dan cevap verebilecek, genişlediği kadar kolay küçülen, sadece işin yapılması için gerekli zaman kadar çalışan, birim işgücü maliyetinin düşük olacağı bir çalışanlar grubu işletmelerin hedefi haline gelmiştir. Bu doğrultuda işletme-nin faaliyetleri temel ve temel olmayan faaliyetler olarak ikiye ayrılmakta ve her iki iş faaliyeti için değişik işgücü grubu, yönetici, tasarımcı, teknik satış elemanları, kalite kontrol elemanları, teknisyen ve el becerileri olanlar gibi tam-zamanlı kalıcı elemanlardan oluşmaktadır. Bu grupta eğitim ve kariyer geliştirme yolu ile işlevsel esneklik sağlanması söz konusudur. Aynı zaman-da bu gruba giren çalışanların iş güvencesi de vardır. Vasıfsız temel olmayan işler için işletmenin aldığı elemanlar tam-zamanlı ancak birinci gruptaki iş güvencesine sahip olmayan kişilerdir. Burada işlevsel esneklik ve kariyer geliştirme söz konusu değildir, sayısal esneklik esastır145.

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMACI VE ROLÜ

Amaçlar, bir bakıma fiili durumun değerlenmesinde kullanılan standart-lardır. Bazen bu amaçlar, yazılı olarak dikkatlice düşünülüp ifade edilmekte iken çoğu kez biçimsel olarak ortaya konmazlar. Her iki durumda da, amaç-lar, uygulamada insan kaynakları işlevine yol gösterir. Bunu temin etmek için amaçlar; toplum, örgüt, insan kaynakları işlevi ve etkilenen insanlarca ortaya konmuş isteklere cevap vermeli ve bunlar arasında denge kurulmalı-dır. Bu istekleri ifade etmekteki başarısızlık işletmenin performansına, karı-na ve hatta varlığına zarar verebilir. Bu istekler, insan kaynakları yönetimi için evrensel olan dört amaçla aynı doğrultudadır. Bu amaçlar şunlardır146:

a) Toplumsal amaç. b) Örgütsel amaç. c) İşlevsel amaç. d) Kişisel amaç.

144 BAYSAL, s.71. 145 BAYSAL, ss.71-72. 146 BİNGÖL Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yay. NO: 836, İstanbul, 1998, ss. 15-16.


65

“Tatminsiz, başarı güdüsü düşük bir işgücü ile verimlik ve iş kalitesi hedeflerine ulaşmak kolay değildir. Bu açıdan bakıldığında insan kaynakları yönetiminin iki temel amacı olduğu söylenebilir; verimliliği arttırmak ve iş yaşamının niteliğini yükseltmek. İnsan kaynakları yönetimi işgücü ile ilgili çeşitli kriterleri kullanarak gerek verimlilik gerekse iş yaşamının niteliği üzerinde olumlu gelişmelerin elde edilmesini sağlar”147.

Değişen dünya, firmaları çalışanların yönetimi konusunda bir kez daha ve dikkatle düşünmeye zorlamış ve sonuçta insan kaynakları yönetimi genel işletme yönetimine tamamıyla entegre olmuştur. Yapılan araştırmalar, insan kaynakları yönetimi uygulamalarının, üç temel organizasyonel sonuç olan: verimlilik, çalışma yaşamının kalitesi ve karlılık üzerinde güçlü ve önemli etkileri olduğunu ortaya koymaktadır148. İnsan kaynakları yönetimi iki te-mel felsefe esasında kurulur149:

a) İşletmenin hedefi doğrultusunda işgücünün verimli kullanılması. b) İşgören ihtiyaçlarının karşılanması ve gelişimlerinin sağlanması.

İşletmenin amaçlarına ulaşmak için ihtiyaç duyulan işgörenlerin en uy-gun şartlarda sağlanmasını ve istihdamını sağlamak, insan kaynakları yöne-timinin bir diğer temel amaçlarından biridir150. Bu yaklaşım açısından bakıl-dığında, insan kaynakları; bir taraftan insanın işletmede yüksek perfor-mansla çalışmasını, diğer yandan da çalışanların yaşam kalitesinin yüksel-tilmesini amaçlar.

İnsan kaynakları yönetiminin stratejisi ile personel yönetiminin strate-jisi, örgüt stratejisinden kaynaklanmaktadır. Her ikisi de eylemci bölüm yö-neticilerinin personelin yönetiminden sorumlu olduğunu, personel işlevinin, yöneticinin sorumluluklarını yerine getirmelerinde öneri ve destek hizmeti sağladığını kabul eder. Personel yönetiminin değerleri ile en azından insan kaynakları yönetiminin esnek açıklamaları “bireye destek verme” noktasın-da özdeşir. Yani örgütsel ve bireysel ihtiyaçları dengeleme, bireyin yeterlik derecesinin artırılması amacıyla geliştirilmesini savunurlar. Böylece, hem bireylerin iş doyumları hem de örgütün amaçlarına ulaştırılmasında kolay-laştırıcılık sağlanmış olur. Herkesi kendi mesleki bilgi ve uzmanlık alanında çalıştırmak, her ikisinin de ortak amacıdır. Böylece örgütün insan kaynak-ları, her zaman değişen örgütsel ihtiyaçlara uyum sağlayabilir. Bunun yanı sıra; işgören seçme, Değerleme, eğitim yönetimi, geliştirme ve ücret yönetimi işlevleri her ikisinde de izlenmektedir151.

147 KAYNAK, s. 15. 148 ACAR, s. 13. 149 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 3-4. 150 ACAR Ahmet Cevat, “İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İstihdamda Eşitlik”, Yönetim

Dergisi, Y:9, S:27, (Haziran-1997), s. 10. 151 EROĞLU Erhan, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Bölümünün Gelişimi ve İşlevleri”, Kurgu

Dergisi, S:16, Eskişehir, 1999, ss. 279-280.

Dr. Rakif Ferecov

66

4. PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ SÜRECİ

İnsan kaynakları Yönetimi, günümüzde geleneksel personel yönetiminin yerine kullanılmaya başlanan modern bir terimdir. Ancak, pek çok uzman ve araştırmacıya göre, bu yeni terim bir ‘hizmetli zihniyeti’’ taşıyan, dar kap-samlı personel yönetimi kavramından önemli ölçüde farklıdır. Personel yö-netiminin yerini insan kaynakları yönetimine bırakması ve bu yeni kavramın giderek daha geniş kapsamlı bir rol üstlenerek organizasyon yönetimi ve stratejik planlama süreci ile bütünleşmesi hiç şüphesiz, belirli gereksinim-lerden kaynaklanmıştır ve bu gereksinimleri ortaya çıkaran faktörlerin ince-lenmesi yaşanan değişimin tam olarak algılanması için yararlı olacaktır. Gü-nümüzde organizasyonların içinde yer aldıkları çevrenin değişkenlik ve kar-maşıklığının artması doğrudan organizasyon yapıları, teknoloji ve yönetim yaklaşımları üzerinde etkili olmuş ve sonuçta insan kaynağının tamamen farklı bir bakış açısıyla ele alınması gerekmiştir152.

Personel yönetimi; işletmelerde işe alma, işten çıkarma ve personel ka-yıtlarının tutulması gibi işlemleri ifade etmekteydi. Bu şekliyle personel yönetimi, az sayıda işlevi kapsamakla birlikte; örgütlerde stratejik bir role de sahip değildi. Daha çok personel işlevlerini yerine getirmekte, örgütsel ka-rarlarda herhangi bir görev üstlenmemekteydi. 1970'lerin sonları ve 1980'le-rin başlarında insan kaynakları yönetimi kavramının ifadelendirilmesi içe-riğinin belirsizliği nedeniyle oldukça zor olmuştur. İnsan Kaynakları Yöne-timi kavramı, önceleri yeni bir anlam katılmadan sadece personel yönetimi kavramının yerine kullanılmıştır153.

Çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesintileri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmeyen personel yönetimi, günün şartlarına ve değişimine ayak uydurmada yetersiz kalmıştır. Dolayısıyla işgücünün yapısal değişimine de hizmet verebilecek yeni personel politikalarının oluşturulması gerekliliği ortaya çıkmıştır. İşlet-melerin çevrelerinde ve içlerinde meydana gelen bu değişiklikler, çalışanların yönetimi ile ilgili sorunlarda geleneksel personel yönetimi kavramlarının ye-tersiz kalması ve insan kaynakları adı altında yeni bir dizi kavramın ortaya çıkmasına neden olmuştur154. Bu gelişmelerle örgütlerde, geleneksel personel yönetiminden, modern personel yönetimine yani insan kaynakları yönetimi-ne geçiş yaşanmıştır. Bu geçiş sürecinde işletmelerin ölçeğinin de etkili olduğunun gözden kaçırılmaması gerekmektedir. Özellikle büyük ölçekli iş-letmelerde bu geçişin başarılı bir şekilde yaşandığı söylenebilir. Küçük ve

152 ACAR, s.5. 153 SELAMOĞLU Ahmet, İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi, Prof.Dr. Metin Kutal'a

Armağan, TÜHIS Yayınları, Ankara, 1998, s. 571. 154 http://www.isguc.org/askin5.htm (21 nisan 2002).


67

orta ölçekli (KOBİ) işletmelerde, özellikle küçük aile işletmelerinde, işgücü-nün eğitim ve geliştirilmesi ve insan kaynakları yönetiminin diğer fonksi-yonlarının yerleşmesi zaman alacaktır. Bu nedenle büyük işletmelerde perso-nel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş felsefesinin uygulama ile örtüştüğü görülürken; küçük ve orta ölçekli işletmelerde ise bu geçişin sa-dece görüntüyle sınırlı kaldığı, ancak uygulamaya yansımadığı söylenebilir155.

İnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi kullanımında eşanlamlı telaffuz edilmesine karşın; uygulamada aralarında önemli farklar bulundu-ğunu söylemek mümkündür. İnsan kaynakları yönetiminin; işletme strateji-sinin belirlenmesi, uygulanması ve denetlenmesi gibi konularla ilgilenme-sine karşın, personel yönetimi, sadece bireye ait birtakım işlemlerin yapıldığı bir birim olmaktan ileri gidememiştir156. Yapılan araştırmalar sonucunda in-san faktörünün işletmelerde özellikle verimlilik konusunda öneminin anla-şılması ve bu konunun gelişmesi personel yönetimi disiplinini insan kaynağı disiplinine dönüştürmüştü157.

Her ne kadar her iki kavram birbirinin yerine kullanılmakta olsa da aralarında önemli derecede farkların bulunduğu görülmektedir. Tablo-2.1’de personel yönetiminin dayanağını çalışanlarla muhalefetçi yaklaşım, emir-eşlik uyumu gibi geleneksel yaklaşımlar oluştururken; insan kaynakları yönetiminde eğitim-geliştirme, iş odaklı ve problem odaklı yaklaşım gibi bir-takım modern yönetim kavramlarının varolduğu görülmektedir158.

Tablo 2.1: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar

Konular Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi

Çalışanlarla İlişkiler Muhalefetçi Geliştirici ve İşbirliği içinde

Oryantasyon Zaman zaman tepkisel İş odaklı

Organizasyon Ayrı bir fonksiyon Birleşik bir fonksiyon

Müşteri Yönetim Yönetim ve çalışanlar

Değerler Emir-eşlik uyumu Müşteri ve problem odaklı

Uzmanların Rolü Düzenleyici ve kayıt tutucu

Problemleri anlayıp uygun çözüm üreten

Genel Çıktı Bölümsel düşünce ve hareket

Farklı düzeydeki insan kaynaklarını işletmenin ihtiyaçlarıyla birleştirme

Kaynak: SERPİL Aytaç, İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygu-lama, Yayınlanmamış Doçentlik Tezi, 1996, s.11.

155 YÜKSEL Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Üniversitesi Yayını, Ankara, 1998, s. 9. 156 TOKOL Ayşen, Endüstri İlişkileri ve Yeni Gelişmeler, VIPAS, 2001, s. 209. 157 SEYMEN Recep, Personel Yönetimi'nden İnsan Kaynağı Yönetimi'ne, Prof.Dr. Metin

Kutal'a Armağan, TÜHIS Yayını, Ankara, 1998, s. 593. 158 SERPİL, s.11.

Dr. Rakif Ferecov

68

Personel yönetiminde yönetimin uygulamaları prosedürlere bağlı iken, İnsan Kaynakları Yönetimi'nde esnek ve örgütün ihtiyaçlarına endeksli bir anlayış geçerlidir. Diğer yandan personel yönetiminde karar alma süreci ol-dukça yavaş işlerken, İnsan Kaynakları Yönetiminde hızlı işlediği görülmek-tedir. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi yaklaşımı arasında önemli farklar mevcuttur. Bu noktada, örgütteki bireye verilen değer, örgü-tün misyonu ve vizyonu gibi örgütsel kültür gibi pek çok yeni yaklaşım personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi ifade eden yeni-likler olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla personel yönetiminin sadece personelin örgütle ilgili işlemlerinin dikkate alındığı yapısından farklılaşma yaşanarak, bireyin her türlü problemi, eğitimi, geliştirilmesi, Performans de-ğerlemesi ve kariyer planlamasının yapılması gibi pek çok örgütsel strateji-lerin uygulanmaya başlandığı modern personel yönetimine (insan kaynak-ları yönetimine) geçilmiştir. Artık personel yönetimi sadece personel depart-manı ile sınırlı kalmamakta tüm organizasyon kademeleri ile koordinasyon içinde olan bir yapıya bürünmektedir159.

“İnsan Kaynakları Yönetimi bilim dalı, işletmeye eleman alımından baş-layıp; oryantasyon, eğitim, kariyer planlaması, iş değerlemesi, personel de-ğerlemesi, yükseltim, ücret, motivasyon, moral, işçi-işveren ilişkileri, etkili iş ilişkileri ortamı yaratma, sağlık hizmetleri vb. nihayet şu ya da bu nedenle işten ayrılma ile son bulan süreci kapsar. Bu bağlamda, Personel Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yönetimi alanlarının birbirinden farklı oldukları söylemini anlamak mümkün değildir. Ancak her iki alanın da kapsamları yönünden konuya yaklaşıldığında kişiler arasında bir anlayış farklılığının ortaya çıktığı söylenebilir. Bilindiği gibi genelde Personel Yönetimi veya İnsan Kaynakları Yönetiminin kapsamı denilince; idari, teknik ve davranışsal kapsamları akla gelmektedir. İşte burada ortaya çıkan anlayış farklılığı sadece idari kapsam denilen İnsan Kaynakları Yönetimi veya Personel Yönetiminin daha çok rutin işlerinin yürütüldüğü birime Personel Yönetimi; yukarıda değindiğimiz diğer üç kapsamı içeren bilim alanına ise İnsan Kaynakları Yönetimi denil-mektedir”160.

159 STOREY ve SİSSON, p.16. 160 ARTAN Sinan, “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ülkemizdeki İşletmeler”, ss. 18-19.


69

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİN’DE PERFORMANS DEĞERLEMENİN BOYUTLARI

1. PERFORMANS DEĞERLEMESİNE TARİHSEL

BİR YAKLAŞIM, TANIMI VE ÖNEMİ

1.1. Performans Değerlemesine Tarihsel Bir Yaklaşım

2000’li yıllara girerken organizasyonlarda gerçek verimliliğe ulaşmanın tek yolunun “insan”dan daha etkin olarak faydalanabilme gerçeği olduğu ortaya çıkmıştır. İnsanoğlu teknolojideki baş döndürücü gelişmenin bir sonucu olarak üretkenliği aynı paralelde arttıramamıştır. Su gerçek açık ve net bir şekilde ortadadır ki teknoloji eğer onu etkin olarak kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmemektedir. Başarıya yönelen bütün ku-rumlarda gerçek sermaye insandır. 1930’lu yıllarda üretimde beden gücü-nün oranı %90’lardayken bu oran 2000’li yıllarda %10’un altına düşmüştür. “İnsan”dan daha etkin olarak faydalanabilmenin yollarını araştıran, örgütsel amaçlar ile bireyin amaçlarını eşleyebilen, çalışanlarında sürekli heyecan yaratabilen organizasyonlar gelecekte farkı yaratabileceklerdir161.

Performans değerlemesi, kişilerin, birimlerin ya da kurumların perfor-manslarının önceden belirlenmiş bazı standartlara göre ya da "benzer diğer-lerinin performansları" temelinde "ölçülmesini" içeren bir süreçtir. Perfor-mans değerlemesi en zor, karmaşık ve ilgili herkesi memnun etmesi müm-kün olmayan bir insan kaynakları yönetimi faaliyetidir. İş performansının değerlendirilmesi olgusuna tarihsel bir perspektiften bakıldığında değerle-melerin kullanım amaçları, değerleme teknik ve yöntemleri ile değerleme doğruluğu gibi temel Performans değerlemeleri konularına yaklaşımda bir değişim yaşandığı görülmektedir162.

Geleneksel olarak, özellikle Batı Avrupa ve Kuzey Amerika' da Perfor-mans değerlemesi idari/personel kararların alınması amacına hizmet etmiş-tir. Ücret belirleme, terfi ya da yükseltmeler ve işten çıkarmalar gibi önemli idari kararların alınmasında Performans değerlemeleri önemli girdileri oluş-turmuştur. Ancak değerlemelerin, bu tür idari kararların alınmasındaki ye-gane unsur olduğunu düşünmemek gerekir. İdari amaçlı kullanımın yanı 161 http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002) 162 http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002).

Dr. Rakif Ferecov

70

sıra, Performans değerlemeleri çalışanlara performanslarına yönelik geribil-dirim verme ve performanslarını geliştirme amacına yönelik olarak da kulla-nılmaktadır. Çalışmalar, performansa yönelik geribildirimin gelecekteki per-formansı olumlu yönde etkilediğini göstermektedir. İdari kararlara yönelik kullanımda amaç, kişinin benzer işlerde çalışan kişilerle karşılaştırıldığında-ki performansını değerlendirip sıralamadaki yerini belirlemek iken; geribil-dirim amaçlı değerlemelerde amaç, kişinin farklı performans boyutlarındaki durumunu genellikle daha önceden belirlenmiş standartlar temelinde değer-lemek, kişinin göreceli olarak iyi olduğu alanları/boyutları ve geliştirilmesi gerekli olan alanları belirleyebilmektir163.

Performans değerlemeleri, özellikle 1960' lı yıllardan başlayarak, insan kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösteril-mesi ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet etmektedir. Bir çalışmada Cleveland ve arkadaşları, endüstri ve örgüt psikologlarına Performans değerlemesi bilgisinin en çok kullanıldığı alanları sormuşlar ve belirlenen 20 kullanım alanı üzerine yapılan bir faktör analizi sonunda dört temel kullanım alanı belirlemişlerdir. Bunlar; kişilerarası karşılaştırma gerektiren kararlar (ücret belirleme, terfi ve isten çıkarma gibi), çalışanın kendi içinde karşılaştırmasını gerektiren kararlar (geribildi-rim, bireysel eğitim ihtiyaçlarının, güçlü ve zayıf olunan performans alan-larının belirlenmesi gibi), sistemin devam ettirilmesine yönelik kararlar (he-def belirleme, insangücü planlaması ve kurum içi hiyerarşik yapının pekişti-rilmesi gibi) ve doküman oluşturma (personel kararlarının dokümanlaştırıl-ması, yasal yükümlülüklerin karşılanması ve geçerlik araştırmalarında ölçüt oluşturma)’ya yönelik kararlar164.

Değerleme yöntem ve teknikleri açısından bakıldığında öznel ve anla-tımsal değerlemelerden, (yine öznel) karakter ve genel beceri değerlemeleri-ni hedefleyen psikometrik açıdan göreli sofistike ölçeklere, onlardan daha nesnel ve psikometrik açıdan daha sofistike olma çabasında olan davranışsal değerlemelere doğru bir değişimin yaşandığı görülmektedir. Murphy ve Cleveland, Performans değerlemelerinin problemli ya da hatalı olduğunun düşünülmesine neden olan ve oldukça sıklıkla karşılaşılan üç durumdan söz etmektedir. Birinci durum değerlendirilen kişilerin %80 ile %90'ının ortala-manın oldukça üzerinde olarak değerlendirilmesidir. Böyle bir durumda genellikle değerlendiricinin “cömertlik hatası" yaptığı düşünülmektedir. Kavramsal ve işlevsel olarak çok farklı tanımlamaları yapılmış olsa da, cö-mertlik hatası bir değerlendiricinin yaptığı değerlemelerin ortalamasının kullanılan ölçeğin orta noktasının oldukça üzerinde olması seklinde ya da daha basitçe, bir değerlendiricinin yaptığı değerlemelerin, dağılımın olumlu ucunda yığılması seklinde tanımlanmaktadır. Çok ender de olsa cömertlik etkisinin, tam tersi bir etki olan katılık etkisi de gözlemlenmektedir. İkinci

163 http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002). 164 http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002).


71

durum, bir grup içinde beklenen performans farklılıklarının değerlemelere yansımamasıdır. Ranj daralması veya merkezde toplanma etkisi olarak ta-nımlanan bu durum, genellikle grup içi varyansın çok küçük olmasından kaynaklanmaktadır. Üçüncü durum ise, bir kişi için farklı performans bo-yutları üzerinde yapılan Değerlemelerin yüksek korelasyon göstermesi du-rumudur165.

1.2. Performans Değerlemenin Tanımı Ve Önemi Performans değerleme, organizasyonel etkinliğin ölçülmesinde öncelikle

ihtiyaç duyulan süreçlerin başında yer alır. Etkinlik ve yaratıcılık hedefleri ile bireyin yaptıklarının birleştirilmesinde aracıdır. Bu görevi çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini içeren çalışma davranmışlarını değerlendirerek yerine getirir. Performans değerleme sistemi organizasyon içinde çok yönlü iletişimi tesis ederek kişisel gelişimi sağlamalı, örgütsel gelişime katkıda bulunmalı-dır. Performans yönetim süreci esas olarak iki faaliyeti kapsar166:

a) Geçmiş performansın hedeflerle mukayeseli olarak değerlendirilmesi, b) Geleceğe yönelik potansiyel performansın belirlenmesi.

Günümüzde potansiyel performansın belirlenmesi en az geçmiş perfor-mans kadar, hatta ondan daha da önemlidir. Bu yaklaşım ile çalışanların gerçekleştirdiği performansın ötesinde, gerçekleştirilebilen performans hak-kında bilgi sahibi olma avantajını da yakalar.

Çevrede yaşanan çok yönlü sosyal ve ekonomik olaylara paralel olarak bireysel gereksinimlerin çeşitliliği ve işlemlerin karmaşıklığı, insana yardımcı olacak yeni teknik ve sistemlerin geliştirilmesini bir noktada zorunlu hale getirmiştir. Bu zorunluluk karar verme ve Değerleme süreci içerisinde etkili kantitatif tekniklerin kullanılması üzerinde yoğunlaşmıştır.

Bir organizasyonda Performans değerleme sistemi oluşturmasında ilk adım, mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır167. Organizasyonda yapılacak gerçekçi bir iş değerlemesi ve analizi, Performans değerleme sisteminden neler beklenmesi gerektiğini de ortaya çıkaracaktır.

Performans değerlemesi, organizasyonun hedeflerin tanımlanması ve bu sürecin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından son derece önemlidir. Organizasyonun üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin dinamiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedefle-rin açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmaz, organizasyonun çeşitli kademeleri arasındaki iletişimi de kolaylaştırır168.

165 http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002). 166 http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002). 167 DRUCKER Peter F., The New Realities, Harper&Row, Prentice Hall Trade, 1989, s.67. 168 http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002).

Dr. Rakif Ferecov

72

İşletmedeki herkes tarafından onaylanan bir Performans değerleme sistemi oluşturamamış organizasyonların, sürekli iyileşmeyi temin etmesi ve bunu kurumsallaştırması kuskusuz beklenemez. Performans değerleme sis-teminin içinde ölçmenin yeri ve önemi tartışılamaz. Hedeflerimizi çok iyi tespit etmiş, çok iyi bir sistem kurulduğu iddia edile bilir, ama eğer istenilen seviyeler ölçülemiyorsa şimdiye kadar yapılanların hiçbir faydası olmaya-caktır. Ölçme belki de en önemli yönetim aracıdır. Basit olarak ele alındığın-da, ölçülemeyen hiçbir şeyi yönetmek mümkün olmayabilir. İyi bir Perfor-mans değerleme sisteminde169:

a) Yüksek kaliteli ölçüm sistemleri dizayn edilmeli ve muhafaza edilebilir olmalı,

b) Sürekli performans iyileştirmesinin bir parçası olarak, gelişmiş ölçüm sistemleri iş stratejileri ile birleştirilmiş, anlaşılır ve kabul edilir olmalı,

c) Ölçme ve Değerlemenin, yönetim sürecinin değişmez ve vazgeçilemez bir parçası olduğu benimsenmiş olmalıdır.

İyileştirmenin mantığına inanılır, tasarlanır, uygulanır ve ölçülürse bek-lenilenler ve elde edilenler ortaya çıkacaktır. Böyle bir Değerleme sistemi kla-sik anlamdaki bir Değerleme süreci ile işletilemeyecektir. Özellikle yoğun teknoloji kullanımı ve karmaşık iş hayatı, sadece tek akışlı (yukarıdan aşağıya/aşağıdan yukarıya) sistemleri kullanarak çözüme ulaşamayacağını göstermiştir170. Bu durum yöneticileri global bir Değerleme sistemi yarat-maya doğru götürmektedir. İşletme performansı geniş bir boyut içerisinde, işletmeye ilişkin başlıca üç ana konudaki sorulara cevap verebilecek bir kavram olarak düşünülebilir. Buradan amaçlanan temel düşünce; örgütün mevcut durumunu, mevcut kaynaklarını ve örgüt düzenini inceleyerek per-formansı irdelemektir171 .

Performans değerleme sistemi, organizasyonun vizyonunu gerçekleştir-mesi doğrultusunda dört temel beklentiyi ölçmek üzere yapılandırılmalıdır Bunlar :172

a) Finansal Beklentiler, b) Müşteri beklentileri, c) İşe ait, içe dönük beklentiler, d) Değişim ve buna bağlı öğrenme beklentileri.

169 http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002). 170 EDWARDS Mark R., EWEN Ann J., 360 Degree Feedback : The Powerful New Model

for Employee Assessment & Performance Improvement, American Management Association, 1996, pp.183, 214-247.

171 HANSEN Gregory A., Automatic Business Process Reengineering:Using the power of visual simulation strategies to improve the performance and profit, Prentice Hall Trade, 1997, pp.37-39.

172 KAPLAN Robert S., David P. Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996, pp.150-161, 175-186.


73

Performans değerleme yapmak istemenin temel amacı kuşkusuz örgütsel amaçların her seviyedeki yönetici ve çalışanları tarafından anlaşılma ve benimsenme derecesini ortaya çıkarmaktır173. Buradan alınacak geri besleme bilgisi, yöneticiye sistemdeki aksaklıkları zamanında tespit edip giderebilme imkanı verecektir. Bu döngü aynı zamanda işletmenin sürekli iyileşmeyi ger-çekleştirebilmesinin bir teminatı da olacaktır. Performans değerleme yakla-şımlarının etkili olabilmesi için performansı gözleme ve geliştirme faaliyetle-rinin kurumsal stratejilerle eşgüdümlü olarak yürütülmesi gerekmektedir.

İşletmede işgörenlere verilen işlerin ne ölçüde başarıldığı ya da iş görme yeteneklerinin ne olduğu önemli sorunlardan biridir. Her yönetici, yönetim alanında bulunan işgörenlerin yeteneklerini ve yapmaları gereken iş üzerin-deki başarılarını haklı olarak bilmek ister. Gerçi yönetici işgöreni işe alırken, ona ücret verirken ve gelişmesini sağlarken onun becerilerini bir bakıma do-laylı ya da dolaysız belli bir sistem içinde değerlemektedir. “Performans de-ğerlemesi, çalışanın sadece işteki verimliliğini ölçmek değil bir bütün olarak önemli noktalarda işgörenin başarısını ölçmektir”174. Bu açıdan Performans değerleme kurumda görevi ne olursa olsun işgücünün çalışmalarını, etkin-liklerini, eksikliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün ola-rak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir175.

Buna göre; performans değerleme insan kaynaklarının geçmişe dönük, örneğin bir yıllık çalışması, değerlenerek belirli bir standardın üzerine çıkıp çıkmadığını inceler. İnsan kaynağının çalışması bu standardın üzerine çıkmışsa, başarılı kabul edebilecektir. Ayrıca ileriye yönelik sorularla da in-san kaynağının gizli gücü, yani gelecekte başarı gösterip göstermeyeceği veya hangi konularda başarılı olacağı tahmin edilmeye çalışılır. Burada önemli olan, performansın ne olduğunun bilinmesi veya çalışmanın hangi noktanın üzerine çıktığında performanstan söz edileceğidir. Bunun yanıtı da standar-dın belirlenmesi de bulunabilir176.

Performans değerleme; iş konusu, çalışanın düzeyi ne olursa olsun ge-rekli bir uygulamadır. Bu gereklilik insanın doğasından gelmektedir. İnsan sosyal bir varlıktır, çevresi ile sürekli ve sistemli bir alışveriş içindedir. İnsan bu alışverişte yani diğerleri ile olan ilişkilerinde kendisi ile ilgili bilgi edin-mek, onaylanmak hatta cesaretlendirilmek ve övülmek ihtiyacı duyar. Tüm bunlar doğal ihtiyaçlardır177.

173 KAPLAN Robert S., David P. Norton, "Using The Balanced Scorecard as a Strategic

Management system”, Harvard Business Review, January/February, 1996. 174 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s. 160.’dan naklen; H.T.

GRAHAM and R. BENETT, “Human Resources Management”, The M and E Handbook Series, 7th Edition, Singapore, 1992, s.233.

175 FINDIKÇI, s. 297. 176 BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, Beta Yay. NO: 626, İstanbul, 1996, s. 213. 177 FINDIKÇI, s. 299.

Dr. Rakif Ferecov

74

Sistemli Performans değerlemesi, amirlerin her bir insan kaynağının de-ğerlemelerine yardımcı bir araç olarak birçok örgüt tarafından benimsenmiş bulunmaktadır. Bu değerlemeler, çok sık olarak, daha üst kademe işlere terfi ettirilecek adayları seçmenin, ücretlerde liyakate göre artış sağlamanın ve eğitime ihtiyacı olanların saptanmasının bir kriteri olarak kullanılmaktadır. Değerlemeler aynı zamanda, tedarik, seçim ve yerleştirme süreçlerinin geçer-liliğini belirlemede de bir denetim aracı olarak yararlı olmaktadır178.

Performans değerlemenin önemini,aşağıdaki hususlarda konuyu ele ala-rak açıklamak mümkündür179:

a) Performans değerleme öncelikle herhangi bir stratejinin hayata geçi-rilmesi için gerekli bireysel davranış ve sonuçları belirler. Örneğin, büyüme stratejisinde Performans değerlemede artan satış hedefleri, yeni pazarlar kazandırıcı davranış ve kriterler önem kazanır. Değer-leme sistemlerinin işlevi sadece stratejilere uygun kriterlerin kişilere aktarılması, bu tür davranışların işletmenin sözkonusu yaşam evresin-de niçin önemli olduğunun anlaşılmasında da yararlı olur. Diğer bir değişle, stratejilerin daha net anlaşılması ve benimsenmesinde de Değerleme sistemleri etkilidirler.

b) Stratejilerin gelişmesi ve kolaylıkla uygulanmasını sağlamak açısın-dan Performans değerleme diğer yönetsel kararların etkin bir şekilde alınmasına katkıda bulunur.

c) Performans değerleme, insan kaynağına ilişkin stratejik veri üretmek-tir. Değerleme sonuçlarına ilişkin olarak işletmeler varolan ve gele-cekte ihtiyaç duyulacak insan gücüne ilişkin veriler sağlayabilirler.

d) Performans değerleme, yeni stratejilerin formüle edilmesi ve oluştu-rulmasında da önemli bir potansiyele sahiptir. Geleneksel olmayan, kişilerin dönemsel hedeflerle değerlendirildiği sistemlerde, hedef be-lirleme sürecinin işletmeler için yeni stratejiler oluşturulmasında önemli derecede etkili olduğu görülmektedir.

İnsan kaynakları yönetiminin vazgeçilmeyecek unsurlarından olan per-sonel ve kadro planlama, motivasyon, eğitim ve ücret sistemlerinin yanında, Performans değerleme sistemi de önemli bir unsur olarak yer almaktadır. Performans değerleme sistemi, insan kaynakları yönetiminde yol gösterici-dir. Çalışma hayatının işe başlama, görevde yükselme, statü ve ücret belirle-me gibi unsurlarında bir kriter olarak karşıya çıkar. İş değerlemesi ile birlikte özellikle ücret sisteminin bir unsur olarak başarı ve verimlilik ile de ilişkilen-dirilerek, çalışanlar arasında ücret adaletinin sağlanması açısından teşvik edici bir rol oynamaktadır180.

178 BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, s. 214. 179 UYARGİL Cavide, “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans değerleme”,

Human Resources Y:1, S:8, (Haziran, 1997), ss. 23-24. 180 ŞİMŞEK V. Arif, İnsan Kaynakları Yönetimi, TÜRMOB Yay. NO:171, Ankara, 2002, s.

18-19.


75

Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç oldu-ğu halde kurum içinde insan kaynakları yönetimi bakımından çok önemli bir ihtiyaçtır. Çünkü kurumun çalışanlarının başarılarını ve başarısızlıklarını görmesi daha sonraki çalışmalarını düzenlemesi kadar çalışanların motivas-yonu bakımından da önemlidir181.

2. PERFORMANS DEĞERLEMEDE GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURULACAK ÖZELLİKLER VE PERFORMANS DEĞERLEMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

2.1. Performans Değerlemede Göz Önünde Bulundurulacak Özellikler

Performans değerlemenin esas amacı, insan kaynağının daha etkin, ve-rimli ve yararlı olabilmesi ama aynı zamanda mutlu ve iş tatminine sahip olması için gereken Değerlemedir. Bu Değerleme ile çalışanın iş ortamındaki çalışma ve çabaları gözden geçirilerek performansı belirlenmeye çalışılır. Tüm bu süreçte kullanılan Performans değerleme yöntemlerinden en uygun olanının seçilmesi, ulaşılacak sağlıklı sonuçlar bakımından önemlidir. Per-formans değerleme için kullanılacak yöntemin mümkün olduğunca objektif ve somut sonuçlara dayanması gereklidir. Diğer yandan Performans değer-leme uygulamaları her yıl hatta yılda iki defa yapıldığından bir süre sonra rutin bir uygulama haline gelebilir. Bu son derece zararlı sonuçlara yol aça-bilir. Dolayısıyla Performans değerleme uygulamalarının rutinleşmemesine büyük özen gösterilmelidir182.

Performans değerleme yöntemleri ile ulaşılan bilgiler işe yararlı şekilde kullanılmalıdır. Çünkü işletmelerde büyük emek harcanarak yapılan bu de-ğerleme sonuçları kariyer yönetimi, ücret ayarlamaları, çeşitli maddi ve ma-nevi ödüllerin ve eğitim ihtiyacının belirlenmesinde etkilidirler. Performans değerlemede hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın göz önünde bulundurul-ması gereken önemli bir nokta da çalışanlara ilişkin bazı bireysel özelliklerin de dikkate alınmasıdır. Performans değerleme, belirli bir kişinin bir dönem içindeki etkinliğini gösterir. Ancak bu etkinlik dışında işin içine katılması, göz önünde bulundurulması gereken özellikler de vardır. Bunlar; yaş, iş ye-rinde çalışma süresi, statü, eğitim düzeyi, yabancı dil durumu gibi temel özelliklerdir. Çalışana ilişkin değerleme sırasında özellikle onun yaşı, kurum-daki geçmişi, eğitim düzeyi ve benzerlerinin de performansında etkili olduğu düşüncesi ile bu özellikler de puanlandırılabilir. Böylece performansı değer-

181 FINDIKÇI, s. 300. 182 FINDIKÇI, s. 319.

Dr. Rakif Ferecov

76

lendirilen kişi, eğitim düzeyi, yabancı dil durumu, iş yerindeki geçmişi gibi bireysel özelliklerinden dolayı da ek puanlar alabilmelidir183.

Kişinin bireysel özelliklerinden kaynaklanan bu ek puanların, bütün içindeki payı genellikle belirleyici olamaz. Çünkü asıl olan tüm bu özellikleri ile kişinin söz konusu dönem içindeki etkinliğidir. İşletmenin amacına, faali-yet gösterdiği sektöre ve insan kaynakları yapısına göre, kişinin hangi özel-liklerinin Performans değerleme sürecine katılacağı değişebilmektedir. Göz önünde bulundurulacak önemli bir etken de uygulanacak yöntem ne olursa olsun bir Performans değerleme formu geliştirilmelidir. Bu form, şekil ve içe-rik olarak kolayca doldurulabilir olmalı ve rahatça anlaşılabilmelidir. Perfor-mansı değerlemeye yönelik sorular veya ifadeler kişileri rahatsız etmemeli, aksine kişi hakkında gerekli diğer bireysel bilgileri de taşımalıdır. Diğer yan-dan bu formların yöneticiler, elemanlar ve idari personel için ayrı-ayrı hazır-lanmasında fayda olacaktır. Çünkü, örneğin üretim işletmelerinde işçilerin performanslarını değerleme için kullanılacak formda yer alması gereken bil-giler ile yöneticilerin formunda yer alması gereken bilgiler farklı olacaktır184.

2.2. Performans Değerlemeyi Etkileyen Faktörler Performans değerlemesini etkileyen faktörlerden en önemli olanlar

şunlardır185:

a) İşin türü: Kullanılacak Performans değerleme yöntemi işin türüne göre değişiklik gösterir.

b) Yasalar: Asgari ücretlerin saptanması, yıllık ücret artışlarının belir-lenmesi ve toplu sözleşme düzenleri performans değerlemesini doğ-rudan etkileyen faktörlerdir.

c) Çalışanların tutum ve tercihleri: Özellikle çalışkanlığı kendisine ilke edinmiş, çalışmayı adeta bir amaç olarak gören insanlar için Per-formans değerlemesi son derece önemlidir. Kendi başarılarını görmek isteyen insanlara bu fırsat verilmediğinde sonuç düşük moral, düşük verimlilik, işten ayrılma ve devamsızlık gibi olumsuz tutum ve davra-nışlardır.

d) Yönetim biçimi: Yöneticiler Performans değerlemesini çeşitli biçim-lerde kullanabilirler. Örneğin, eğer bir yönetici ceza verme eğilimli ise ödüllerle motive edilebilecek bir astı küstürebilir, hatta işten ayrılma-sına neden olabilir.

183 FINDIKÇI, s. 319. 184 FINDIKÇI, s. 320. 185 ALDEMİR Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 269-

270.


77

3. PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMACI VE KULLANIM ALANLARI

3.1. Performans Değerlemenin Amacı “İşletmelerde Performans değerleme sistemleri çalışanların belirli bir

dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyelle-rini belirlemeye yönelik çalışmalardır. Değerleme sonuçlarından çalışanlara ait çeşitli kararların alınmasında yararlanılır. Ancak ana amaçları olan De-ğerleme ve gelişmenin yanında, sözkonusu sistem değerlendiren (yönetici) ile değerlenen (ast) arasında iyi bir iletişim, işbirliği ve dayanışmayı öngören özellikler de içermektedir”186.

Performans değerlemenin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil, örgütsel amaçların astlar tarafından önce-likle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilme-sidir. Bu işleri gerçekleştirirken performansı geliştirmek ve beklenenleri vere-meyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmak temel hedefler arasında yer alır. Amirden çalışanlara bakışın bir göstergesi olan klasik Performans değerleme sistemleri günümüzde bu noktada iflas etmişlerdir. Çünkü Performans değerleme sisteminden organizasyonun esas beklentisi gelecekteki kariyer planlamalarında kimin nerede olduğunun tes-pit edilmesinde bir araç olması değil, çalışanlar boyutunda sisteme önemli geri beslemeler vermesi; sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirmesi, organizasyonu yarınlara taşımasıdır187.

Eğitim ile Performans değerlemenin ilişkisi bu noktada başlar. Perfor-mans değerleme organizasyondaki eğitim ihtiyaçlarının tespitinde bir yoldur, eğitim ihtiyaçlarının önemli bir kısmı hakkında yöneticileri bilgi sahibi kılar. Değerleme bireylerin gelişimini cesaretlendiren eğitim sürecinin düzenli bir parçası olmalıdır. eğitim ve değerlemenin başarılı olabilmesi için, çalışanların performanslarını geliştirmeyi öğrenmeyi istemeleri, yöneticilerin ise çalışan-lara performans seviyelerini arttırmada yardım etmeleri ve öğretmeleri ge-rekmektedir188.

İşletmeyi oluşturan sermaye, insan kaynağı, yönetim ve örgüt üyelerinin “büyüme”, “karlılık” ve “etkileşim” gibi işletmenin ana amaçlarının gerçek-leşmesine katkıda bulunan performans değerlemeden beklenen amaçlar özet olarak şöyle sıralanabilir:

186 KAYNAK, 2000, s.206. 187 KAPLAN Robert E., PALUS Charles J., Enhancing 360-Degree Feedback for Senior

Executives : How to Maximize the Benefits and Minimize the Risks, Center for Creative Leadership, 1994, ss.167-168.

188 GRUNER Stephanie, Feedback From Everybody, INC., 1997, s.102.

Dr. Rakif Ferecov

78

a) İşgücü planlaması için personel envanteri hazırlamak189,

b) Tedarik, seçim ve yerleştirme faaliyetlerinin geçerliliğini belirlemek190,

c) İşgörenleri özelliklerini analitik bir incelemeden geçirip kendilerini en uygun işe yerleştirmek,

d) İşgörenlerin kendi değerlerini ve başarılarını tartmalarını sağlamak,

e) Yapılacak ücret artışları, prim ve kara katılma konularındaki uygu-lamalarda nesnel ölçütler sağlamak,

f) Eğitime ihtiyacı olanları belirlemek ve hizmet içi eğitimde hangi ko-nulara ağırlık verileceğini açıklığa kavuşturmak,

g) Yöneticilerin dengeli ve tutarlı kararlar vermelerini kolaylaştırmak,

h) İşgörenleri iyi olmayan yönleri ve uygun olmayan davranışları konu-sunda uyarmak,

i) Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve işgören mo-ralini yükseltmek,

j) Organizasyonun ödül ve ceza sistemine anahtar girdi olarak hizmet vermek191.

Yukarıda belirtilen bu hususlardan da anlaşılacağı gibi, sistemin asıl amaçlarını bireysel performansın sağlıklı, adil, standart ve kriterler aracılığı ile belirlenerek ölçülmesi, bu konuda kişilere bilgi verilmesi ve kişisel per-formansın geliştirilerek örgütsel etkinliğin artırılmasıdır192.

Gerçekten insanlar yapıcı ve özverili çalışmalarının sonunda geribildirim almaktan hoşlanır ve performans değerlemesine bağlı olarak organizasyon içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini görme fırsatı bulurlar. Perfor-mans değerleme amaçları doğrultusunda bu değerleme sonuçlarından aşa-ğıdaki insan kaynakları işlevlerinde, çalışanlara ilişkin çeşitli kararların alın-masında yararlanılır193.

3.2 Performans Değerlemenin Kullanım Alanları a) Personel planlama: Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmeleri için

gerekli nitelik ve sayıdaki personelin belirlenmesi amacı ile yapılan plan-lama çalışmalarında, mevcut personelin performans düzeylerine ilişkin veriler de gereklidir. Performans değerleme sonuçları terfi ve tayinle ilgili

189 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.161. 190 BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, s.214. 191 CASCİO F. Wayne, “Managing Human Resources”, Productivity, Quality of Work Life,

Profits, 3rd, Edition Mc Graw Hills Inc., New York, 1992, s. 268. 192 UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İ.Ü.İ.F. Yay. NO:262, İstanbul, 1994, s. 3.

193 PALMER J. Margaret, Performans değerlemeleri, (Çev. Doğan ŞAHİNER), Rota Yayını, İstanbul, 1993, s. 10.


79

kararların belirlenmesi yolu ile personel planlama işlevine de katkıda bulunan bir sistemdir194.

b) Ücret-maaş yönetimi: Performans değerlemenin en kritik amaçların-dan biri, Değerleme sonuçlarının ücret-maaş yönetimi sisteminde kulla-nılmasıdır. İşletmelerin çoğunda doğrudan ya da terfiler yolu ile dolaylı olarak Performans değerleme sonuçları kişilerin ücretlerinin oluşturul-masında etkili olmaktadır195.

c) Kariyer geliştirme sistemi: Kariyer yönetimi sistemi içerdiği hedef be-lirleme, kendi kendini Değerleme, astın üst tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi vb. faaliyetler nedeni ile Performans değerleme ile çok yakından ilişki içindedir. Her iki sistemin organizasyon içinde birbirleri ile bilgi alışverişi içinde olması, diğer personel sistemlerinin etkinliğini de olumlu şekilde etkileyecektir. Kariyer yönetimi programı olmayan işletmelerde ise terfi, tayin, transfer ve rotasyon kararlarının alınmasında, Performans değerleme sonuçları yararlı bir veri kaynağını oluşturacaktır196.

d) Eğitim-geliştirme ihtiyacının belirlenmesi: “Astını Değerleme döne-mindeki performansı ve geleceğe ilişkin ihtiyaç duyacağı gelişmeler konusunda değerlendiren üstü, sistem aracılığı ile o kişinin hangi konu-larda eğitilmesi ve geliştirilmesi gerektiğine ilişkin önerilerini belirtir”197. Özellikle Performans değerleme sonuçlarının derlendirenle değerlenen arasında karşılıklı olarak açıkça görüşüldüğü, Değerleme görüşmelerinin yapıldığı durumlarda, astların eğitim ihtiyaçlarının daha ileri derece bir objektiflik ve adil bir şekilde ortaya çıkacağı düşünülebilir198.

e) İşten ayırma kararları: Başarılı ile başarılı olmayan personelin adil ve objektif bir şekilde ayır edilmesinde, başarılıların ödüllendirilmesi kadar, başarısız olduğu belirlenmiş, çeşitli eğitim-geliştirme ve benzeri yöntem-lerle performansı organizasyonca kabul edilebilir düzeye getirilememiş kişileri işten ayırma kararlarının verilmesinde de, diğer bazı değişkenle-rin yanında performans değerleme sonuçları dikkate alınır199. Performans değerleme sonuçları ile başarısız kişinin, başarısız olduğu konuları ve başarısızlık derecesi belirlenir. Daha sonra bu veriler mevcut personel politikaları çerçevesinde, öncelikle kişinin işletmeye kazandırılması doğ-rultusunda değerlendirilir. Ancak tüm çabalara rağmen başarısız eleman-da herhangi bir gelişme izlenemiyorsa, bu verilerden kişinin işten çıkarıl-ma kararının verilmesinde yararlanılır200.

194 KAYNAK, 2000, s. 207. 195 UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 5. 196 UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 7. 197 KAYNAK, 2000, s. 207. 198 UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss. 7-8. 199 KAYNAK, 2000, s. 207. 200 UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 8.

Dr. Rakif Ferecov

80

f) Personel programlarının geçerliliğinin belirlenmesi: Modern orga-nizasyonlarda personel yönetiminin çeşitli gelişmiş teknik, araç ve yön-temlerinden giderek yaygın bir şekilde yararlanılmaktadır. Bu tür mo-dern uygulamaların işletmelerde ilk kez kullanılıyor olması, bunların yararlılığı hakkında bazı tereddütlerin doğmasına neden olmaktadır. Ancak, performans değerleme sonuçları bu gibi tereddütlerin önlenme-sinde ve yeni uygulamaların geçerliliklerinin ölçümünde yardımcı olmak koşulu ile önemli bir rol oynamaktadır201.

4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN PERFORMANS DEĞERLEMENİN YARARLARI VE SORUMLU GÖREVLİLER

4.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Performans Değerlemenin Yararları

Her işletme, personele ilişkin etkili ve objektif karar alabilmek, çalışanla-rının başarı ve başarısızlıklarını izlemek ve yeteneklerini geliştirici önlemleri zamanında almak için, Performans değerlemesi sistemi kurmak zorundadır. Personel Değerlemesi olarak da bilinen Performans değerlemesi; personelin niteliklerinin işin gereklerine ne derece uygun olduğunu ve istek performan-sını araştıran bir analiz tekniğidir202.

Performans değerleme sistemi, Performans değerleme amaçları doğrultu-sunda kullanıldığında değerlendiren (yöneticiler), değerlendirilen (astlar) ve organizasyon için çeşitli yararlar sağlar.

4.1.1. Değerlendiren (Yöneticiler) Açısından Yararları

Performans değerleme yöneticiler tarafından ek iş, külfet ve zaman kaybı olarak algılanırsa da, organizasyon yaşamında iyi işleyen bu sistemden en fazla yararlanan yene de yöneticiler olurlar. Performans değerleme değerlen-diren (yöneticiler)’e şu konularda yarar sağlar:

a) Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece astların ve birimlerin performansı gelişir203.

b) Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hale dönüşür. c) Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu

doğrultuda onlara yardımcı olur.

201 UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 8. 202 KOZAK Meryem Akoğlan, Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek

Olaylar, Detay Yay. NO:7, Ankara, 1999, s.30. 203 KAYNAK, 2000, s. 208.


81

d) Astlarını değerlendirirken kendi zayıf ve güçlü taraflarını da görürler. e) Astlarını daha yakından tanıdıkça, yetki devri kolaylaşır. f) Yönetsel becerilerini geliştirirler ya da bu becerileri rahatlıkla uygula-

yabilecekleri şartları elde ederler. g) Astın başarısını ölçerek, onun terfi veya işten ayrılması gibi kritik ka-

rarları haklı bir zemine dayandırılmasını temin eder204.

4.1.2. Değerlendirilenler (Astlar) Açısından Yararları

Performans değerleme sisteminin değerlendirilenler açısından yararları da şu şekilde özetlenebilir205:

a) İş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşma sağlanmış olur. b) Üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler. c) Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl

değerlendirdiklerini öğrenebilirler206. d) Güçlü ve geliştirilmesi gereken taraflarını ve özelliklerini tanırlar. e) Örgüt içindeki üstünlükleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar. f) Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile iş

tatmini ve kendine güven duygularını geliştirirler.

4.1.3. Örgüt Açısından Yararları

Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç oldu-ğu halde kurum içinde insan kaynakları yönetimi bakımından çok önemli bir ihtiyaçtır. Çünkü örgütün çalışanlarının başarılarını ve başarısızlıklarını gör-mesi daha sonraki çalışmalarını düzenlemesi kadar çalışanların motivasyonu bakımından da önemlidir. Yöneticiler ve astlar için Performans değerlemenin yararları, örgütün bütünü için daha genel ve kapsamlı olumlu sonuçlar ya-ratmasına neden olur. Bunların bazı önemlileri aşağıda belirtilmiştir207:

a) Örgütün etkinliği ve karlılığı artar, b) Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir, c) Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belir-

lenir, d) İnsan kaynaklarının planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir

bir biçimde elde edilir, e) Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir, f) Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.

204 KOZAK, s.30. 205 FINDIKÇI, s. 301. 206 KAYNAK, 2000, s. 208. 207 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 10.

Dr. Rakif Ferecov

82

4.2. Performans Değerlemesinden Sorumlu Görevliler

Performans değerleme sistemlerinde değerlemenin kim ya da kimler ta-rafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve insan kaynakları politikala-rına bağlı olarak seçilecek değerleme yöntemine göre belirlenir. Ancak bu-rada belirtilmesi gereken husus Değerlemeleri yapacak kişi ya da kişilerin çalışanları yeterli bir süre gözlemleme imkanını ve performansına ilişkin ge-rekli kanaati elde edebilmiş olmalarıdır208.

Performans değerlemesi sürecine hat yöneticisi, personel bölümü yöneti-cisi ve personelin kendisi katılmaktadır. Hat yöneticisi, hemen-hemen her durumda Performans değerlemesini yapan personelin ilk yöneticisidir. Per-sonele performansı ile ilgili bilgi vermeyi, ücret artışlarını yapmak veya öner-mek, eğitim ihtiyaçlarını ve terfi kararlarını saptamak yöneticinin görevidir209.

Personel bölümü yöneticisi ise hat yöneticilerine yardım etmekle sorum-ludur. Bu yardım büyük işletmelerde tüm örgütte benzer biçimde kullanı-lacak genel Performans değerlemesi politikalarının saptanması biçiminde gerçekleşirken, küçük işletmelerde yüzsüze ilişkiler yoluyla yapılmaktadır. Personel bölümü yöneticisinin bir diğer görevi de yapılan değerlemeleri kayıt altına alıp korumaktır. Böylelikle personelle ilgili ileride bilgi istenildiğinde hemen yöneticilerin ilgisine sunulabilir. Batılı ülkelerde son zamanlarda personelin kendisi de Performans değerleme sürecinde yer almaktadır. Öz değerleme yapan personel aynı zamanda çalışma arkadaşlarını ve üstlerini de aynı zamanda değerlemektedir. Amaçlara Göre Yönetim Sisteminde amaçları olduğu gibi personelin kendisi Performans değerleme ölçütlerini saptamaktadır. Amaçlara Göre Yönetim Sisteminde personelin belirli bir dönemde yerine yetirmeyi düşündüğü amaçlar bir yerde onun Performans değerleme ölçütlerini de oluşturmaktadır. Böylelikle personelin kendisi per-formans değerleme sürecinde önemli düzeyde sorumluluk almış olmaktadır210.

5. İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİNİN KULLANIM ALANLARI

5.1. Ücret-Maaş Yönetimi Performans değerleme sonuçlarının yaygın olarak kullanıldığı başlıca alan

ücret yönetimidir. Çalışanların maddi kazançlarının oranı, onların perfor-mansları ile doğru orantılıdır. Çalışanlar için yüksek performans ile yüksek

208 KAYNAK,2000, s. 209. 209 ALDEMİR, ATAOL, BUDAK, s. 270. 210 ALDEMİR, ATAOL, BUDAK, s. 270.


83

ücret beklentisi öğrenilmiş, haklı ve gerekli bir davranış olarak yerleşmek-tedir211.

En sık kullanılan uygulama, ücret artışlarının performans notlarına göre farklılaştırılmasıdır. İşletmeler genellikle yılda bir kere performansın ödüllendirilebilmesi amacıyla, bordro toplamının belli bir oranı kadar bütçe ayırırlar. Enflasyon ayarlamasına ek olarak belirlenen ve çoğunlukla Ocak ayında uygulanan bu oran genellikle %3-5 civarında bir rakamdır. Bu ek bütçeyi belirlerken işletmenin içinde bulunduğu piyasanın koşullarını, işletmenin gösterdiği performansı ve gelecek yılın bütçesini göz önüne almak gerekir. Çok başarılı geçen bir dönemin sonunda bu oran %10'lara çıkabilir hatta bunu da aşabilir. Performansı ödüllendirmek için ayrılacak bütçe belirlendikten sonra temel olarak yapılan şey, enflasyon artışlarına ek olarak verilecek ücret artış oranlarını çalışanların performansları ile orantılı olarak dağıtmaktır, öyle ki en yüksek performansı gösterenler bu bütçeden en yüksek payı alabilsinler212.

Bazı işletmeler düşük veya yetersiz performans gösteren çalışanlara hiç ek ücret zammı vermemekle yetinirken, bazı işletmeler enflasyon zammın-dan kesintiye gitme uygulamasını da benimsemektedirler. Bu uygulamanın dışında performansı ücret ile ilişkilendiren çok önemli bir diğer yaklaşım da prim ödemeleridir. Ya da daha geniş kapsamlı ve doğru bir tanımlama kul-lanmak gerekirse "performansa dayalı değişken ücret" uygulamaları denile-bilir. Performansa bağlı ücret artışlarında işletmeler birbirine çok benzer yaklaşımlar kullanmaktadırlar. Ancak prim uygulamaları çok daha fazla çeşitlilik göstermektedir. Prim yaklaşımları, içinde bulunulan sektörden ve yapılan işin doğasından (hangi fonksiyonda/görevde çalışıldığından) da önemli ölçüde etkilenmektedir. Prim uygulaması ile en sık karşılaşılan yerler, sektör olarak yatırım bankacılığı ve perakendecilik, fonksiyon/görev olarak da satış ve orta/üst kademe yöneticiliktir denilebilir. Prim uygulama-sının temel mantığı, önceden saptanmış kriterler bazında gösterilen perfor-mansın yine önceden belirlenmiş çıtaların asılması durumunda temel ücrete ek olarak ödeme yapılmasına dayanmaktadır. Örnek vermek gerekirse, en yaygın uygulama, belirli bir satış adedini gerçekleştirmek durumunda prime hak kazanılmasıdır. Genellikle önceden belirlenmiş bu satış adedini aşma oranı arttıkça kazanılan prim de artmaktadır. Bireysel farklılıkları ödül siste-mine yansıtırken en önemli engeller performansın doğru değerlendirilmesi konusunda ortaya çıkar. Performans değerlemesinde kullanılan kriterler sayısal, somut kriterler değilse sonuçlar daha az güven uyandırır213.

Çalışanlar doğru ve yeterli kriterler kullanılarak değerlendirilmediklerini düşünürlerse yapılan uygulama genellikle olumsuz etkiler yaratır. En çok zorluk, destek birimlerde yaşanır, çünkü mali işler, insan kaynakları, reklam

211 http://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/eedip_011220.asp (10 mayıs 2002). 212 http://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/eedip_011220.asp (10 mayıs 2002). 213 http://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/eedip_011220.asp (10 mayıs 2002).

Dr. Rakif Ferecov

84

ve halkla ilişkiler, araştırma vb. birimlerde sayısal kriterler koymak zordur. Sayısal kriterleri koymanın görece daha kolay olduğu satış, üretim gibi bi-rimlerde ise veri toplama ve ölçüm sistemleri eksikse yine sorun yaşanır. Performansı tam olarak ölçmek için gerekli bütün kriterleri göz önünde bulundurmak yerine sadece ölçülebilen kriterlerin Performans değerlemeye baz alınması son derece sakıncalıdır.

Örneğin satışı artırmak önemlidir ama müşteri memnuniyeti de önem-lidir. Sürekli yeni müşterilere odaklanarak satış miktarını artıran ancak olumsuz yaklaşımları ile mevcut müşterileri küstüren bir satıcı sadece satış miktarına bakıldığında başarılı görülebilir ama uzun vadede mutlaka işlet-meye zarar verecektir. Her şeyden önce bir görevin başarı kriterleri eksiksiz olarak belirlenmeli ve ölçüm altyapısı kurulmalıdır. Performansın değerlen-dirilmesinde yaşanan bu tip sorunlar çalışanların performanslarındaki birey-sel farklılıkların doğru olarak belirlenmesine engel olabilir.

Yaşanan en önemli diğer sorun da performans-ücret ilişkisinin güçlü bir şekilde kurulmamasıdır. Gerçekten yüksek performans gösterenler sadece vasat veya düşük performans gösterenlere kıyasla ayırt edici bir ücret artışı ya da prim almıyorlarsa ücret sisteminin özendiriciliği kalmaz. Bireysel farklılıklar doğru olarak tespit edilmiş bile olsa sonuçta çalışan için ciddi bir fark yaratılamıyorsa sistemin kurulması için harcanan bütün emekler boşa gidebilir. Gerçekten de kimseyi %3 daha fazla ücret artışı vererek büyük bir çaba harcamaya özendirmek mümkün olmayabilir. Ama işletmeler bazen sistemin detaylarında o kadar boğuluyorlar ki asıl amaçlarını gözden kaçırı-yorlar. İşletmeler sürekli başarısızlık gösteren çalışanlar ile yollarını ayırmayı da bilmelidir. Aksi halde başarılı olanlar da cezalandırılmış olular214.

Performansa dayalı ücret uygulaması, işletmeye yaratılan değerin çalı-şanlar ile paylaşımı yoluyla daha çok değer yaratılmasının özendirilmesini sağlamak amacıyla yapılır. Teorik olarak her kuruluş bu amaçla yola çıkar ancak ilerde karşılaşılabilecek engeller öngörülerek önlem alınmamışsa her zaman istenen sonuçlar elde edilemeyebilir. Yeterli altyapı kurularak ve doğ-ru bir sistem tasarımı ile yola çıkıldığında ise bireysel performanslarda dola-yısıyla da kurum performansında ciddi artışlar sağlanır. Performansının doğ-ru bir şekilde değerlendirildiğini ve ödüllendirildiğini hisseden kişi başarılı olmasını sağlayan şeyleri yapmayı sürdürür ve doğal olarak daha fazlasını elde etmek için çaba harcar. Ancak işletmelerde motivasyon bir çok unsuru içeren bir bütündür ve nitelikli çalışanlar gün geçtikçe daha da bilinçlenmek-tedirler. Performansa dayalı ücretlendirme özellikle yüksek nitelikli çalışan-lar için bir hijyen unsuruna dönüşmektedir. Yani böyle bir sistemin olma-ması bu tip çalışanlar gözünde büyük bir olumsuzluktur ancak bu, sistemin varlığı tek başına motivasyonu artıracak anlamına da gelmez. Yapılan işten zevk almak, gelişmek, çaba harcamak ve bu çabanın karşılığını görmek birbi-

214 http://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/eedip_011220.asp (10 mayıs 2002).


85

rinden ayrı düşünülmemelidir. Bu nedenle insan kaynaklarının tüm alanları birbiri ile ilişkili ve parçalanamaz bir bütündür215.

Performansa dayalı ücret sistemlerini geliştirmek için ilk aşamada kapsa-mın ve amacın net olarak belirlenmesi gerekir. Kim ne için ödüllendirilir. İkinci aşamada mevcut insan kaynakları sistemleri ve piyasa koşulları iyice analiz edilmeli ve varsa kısıtlayıcı koşullar tam olarak ortaya konmalıdır. Üçüncü aşama sistemin tasarlanmasıdır; yani bu aşama teorik olarak yap-mak istediklerimizi sağlayacak unsurların kağıt üstünde tanımlanmasını ve gerekli araçları geliştirmeyi içerir. Tasarımda ele alınan unsurlar, performans sisteminin olmadığı durumlarda kriterleri de içerebilir. Tasarımın başlıca unsurları bütçenin nasıl hesaplanacağı ve nasıl dağıtılacağıdır. Ayrıca siste-min işleyişi sırasında kullanılacak bilgi sistem uygulaması da geliştirilme-lidir. Bu aşamadaki en önemli konu yönetici ve çalışanlarının beklentilerinin ve görüşlerinin alınmasıdır. Uygulamaya almadan önceki son aşama ise pilot bir uygulama yapmak olmalıdır. Bu sayede analiz ve tasarım aşamalarında öngörülememiş sorunlar varsa ortaya çıkarılarak gerekli düzeltmeler yapıla-bilir216.

Ücret araştırmaları piyasada ve özellikle işletmenin içinde bulunduğu sektörde hangi uygulamaların olduğunun öğrenilmesi açısından önemlidir. Buradan elde edilecek bilgiler insan kaynağı için rekabet edilen işletmelerin uygulamalarının işletme ile ne derece farklı olduğunu anlamayı sağlar. Bazen sektörde yaygın olan bir uygulamayı devreye almak gerektiği bazen de işletme avantaj sağlayacak bir farklılık yaratmakta yardımcı olabilirler. İşlet-mede, iş değerleme çalışması yapılarak oluşturulmuş bir temel ücret yapısı-nın olması işletmenin işini oldukça kolaylaştırır. Temel ücret yapısının otur-mamış olması başlangıçta ciddi bir karışıklık yaşanmasına ve amacın doğru olarak belirlenememesine neden olabilir217.

5.2. Kariyer Geliştirme Yönetimi Performans değerleme sonuçları, çalışanın iş başarıları, ilişkileri hakkın-

da veriler içerdiğine göre onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı yani kariyer planlaması bakımından da kullanılmaktadır. Çoğu zaman kurumlar-da statü olarak yükseltilmesi gerektiği halde belirli yerde kalan çalışan in-sanlar vardır. Ya da belirli bir statüye getirildiği halde orayı benimseyeme-yen, başarısız, mutsuz çalışanlar vardır. Performans değerleme sonuçlarına göre başarısı kanıtlanan kişilerin kariyerlerinin geliştirilmesi daha üst yöne-tim kademelerine hazırlanmaları söz konusu olmalıdır. İster kurulmakta, isterse faaliyette olan işletmelerde üretim etkinliğinin arttırılması veya ko-runması düşünülüyorsa, mevcut bulunan boş pozisyonların doldurulması

215 http://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/eedip_011220.asp (10 mayıs 2002). 216 http://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/eedip_011220.asp (10 mayıs 2002). 217 http://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/eedip_011220.asp (10 mayıs 2002).

Dr. Rakif Ferecov

86

üzerinde özenle durulması gereken bir planlama yönteminin gündeme alın-ması gerekmektedir. Bu yöntem, işletmelerde kariyer planlaması, kariyer yönetimi ve kariyer geliştirme konularına dikkatleri çekmektedir218.

Örgütler sadece iş görenlerin geçimlerini sağlamakla kalmayıp, aynı za-manda onların kişisel doyumlarını ve kendini gerçekleştirmelerini de sağla-yan bir mekan olma özelliği taşırlar. Örgütlerde çalışan kişiler, kariyer im-kanlarından yararlanırlar, böylece yeni sorumluluklara da hazırlanmış olur-lar. Kariyer, insanin davranış motifleri ile donanmış, bir yaşam boyu devam eden işler serisidir. Seçilen bir iş hattında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha çok sorumluluk üstlenmek, daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmektir219.

Kariyer yönetimi, işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yöneticilere imkan sağlayan hedeflerin planlanması, stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanması süreci-dir220. Kariyer yönetiminin en önemli konusu, örgütsel yedekleme planlaması ve yönetimsel gelişmedir. Yönetimsel gelişme, yeni yönetimsel kapasite ihti-yacını, hızlı örgütsel ve teknolojik değişmeyi, finansal gücü ve yönetim ko-numunda test ve tecrübe edilmiş uygun yöneticileri arttırmaktadır. Bir diğer ifade ile bireylerin gerekli tecrübeyi almaları, gerekli vasfı kazanmaları için bireysel gelişmelerin yönetimce desteklenmesi, kariyer yönetiminin ana ko-nusu içine girmektedir221.

Bireysel kariyer planları, organizasyonun insan kaynakları ve gelecekteki ihtiyaçlarının tahmini ile yakından ilgilidir. Kariyer planlaması temelde kişi-sel bir süreç olmasına rağmen, kariyer yönetimi, organizasyon tarafından ya-pılan faaliyetler üzerinde yoğunlaşır. İnsan kaynakları departmanı, bütün bu süreç içinde merkezi bir rol oynamaktadır. Kariyer yönetiminde örgüt yöne-timi, çalışan kişinin bireysel kariyer planları ile organizasyonun ihtiyaçları arasında bu amaçlara ulaşmak için uyum sağlamaya çalışır. Kariyer yoğunlu-ğunu tasarlar, organizasyondaki boş pozisyonlar hakkında bilgi verir, çalı-şanların performansı ve potansiyellerini takdir eder, eğitim ve öğretim prog-ramlarını destekler, iş sırasında çalışanların gelişimini sağlar222.

Kariyer planlama, çalışan kişinin kariyer hedeflerinin seçilmesi ve bu he-deflere ulaşma yolu sürecini kapsar. Burada kişilerin ilgi alanları ve yete-nekleri son derece önemlidir. Kariyer yönetimi ise çalışanların kariyer ihti-yaçları ile örgütün gerekliliklerini daha iyi karşılaştırmak için genelde yöne-

218 CAN, s.163. 219 CAN Halil, AKGÜN, A, KAVUNCUBASI, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi,

Siyasal Kitapevi, Ankara, 1995, s. 163. 220 CARRELL Kuzmints, ELBERT E., Personnel/ Human Resource Management,

McMillian Publ. ,Comp. New York, 1992, s.360. 221 WALKER James, Human Resource Planning.,Mc Graw Hill Inc., 1980, s.17. 222 KLAFT Lawrance A., MURDICK, Robert G., SCHUSTER, Frederich E., Human Resource

Management, Charles E.Merril Publ.Comp., All Bell &Howell Comp, Florida, 1985, s.399.


87

ticilerin kullanacağı metotlardır223. Kariyer geliştirme, bireylerin her birinin kendine özgü sorun, tema ve görevler bütünü ile ayrılabilecek aşamalar serisi boyunca sürekli kendilerini geliştirmeleri ve örgütün çalışanlarına bu ko-nuda sunduğu resmi etkinliklerdir224.

5.3. Stratejik Planlama En yaygın tanımıyla stratejik planlama, çevreye sürekli uyum sağlayıcı

çözümler üreterek, işletmelerin gelişim amaçlı stratejilerini saptayıp, uygula-maktır. Değişim izlenecek, değişim yaratılacak ve sonuçta büyüme ve geliş-me sağlanacaktır. Yapısal değişikliğe ilişkin kararların alındığı planlama türü stratejik planlamadır. Performans değerleme sistemi her kuruma özel olarak geliştirilerek uygulanır. Aynı yöntem bile farklı eklemelerle uygulanabilmek-tedir. Çünkü işletmeler farklı bünyelere sahiptir. İşte kurumların kendileri için geliştirdikleri, yerleştirdikleri performans değerleme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları ve benzeri ifadeler işletme-nin stratejilerinin bir uzantısıdır. Görüldüğü gibi, Performans değerleme uy-gulaması, kurumun strateji bağlamında önem verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir225.

Stratejik planlama, tepe yönetiminin organizasyonu çevreye nasıl uyum-lu hale getirdiğini kapsayan, gelecek için geniş ve temel programların geliş-mesi ile ilgilenir. İş dünyasındaki her türlü kararlar, stratejik kararlar da da-hil olmak üzere büyük risk içerir. Organizasyonun çevre ile ilişkisinde de-ğişme olasılığı arttıkça, kararların karmaşıklığı daha da artar. Sıradan karar-lar ise daha az risk ve belirsizlik içerir. Çevre değişken öğeleri ile tahmin ve hayal gücüne meydan okur226.

Stratejik planlama, organizasyonun bütününü etkileyen uzun dönemli kararların alındığı süreçtir. Stratejik planlama, uzun dönemli işletme felsefe-sinin, kültürünün, amaçlarının ve planlarının bütünleşik bir açıdan geliştiril-mesini ve bu doğrultuda tüm organizasyonun bireyleriyle iletişimde bulu-nulmasıdır.227

1970'lerden önce, uzun dönemli planlama yapan yöneticiler, genellikle kendilerini daha iyi günlerin beklediğini varsaymışlardır. Gelecek planları temelde organizasyonun geçmişteki haline bakılarak belirlenmiştir. Fakat bir dizi akılda olmayan çevreden kaynaklanan şoklar bu tip planlamanın yeter-

223 CENZO De ROBBINS, Stephen, Human Resource Management, 5 th.Edit.,John

Willey&Sons, New York, 1996, s.281. 224 AYDEMIR Nilgün, "2000'li yıllara Doğru Özel İmalat Sanayiinde İnsan Kaynakları Yöne-

timi ve Kariyer Arayışları", TÜGIAD, İstanbul, 1995, s.7. 225 DÜĞER İsmail Hakkı, AKDEMİR Ali, Stratejik Planlama, Isparta, 1994, s.19. 226 PRINGLE Charles D., JENNINGS Daniel F., LONGENECKER Justin G., Managing Orga-

nizations, Merrill Pub. Co., Melbourne, 1988, s.85. 227 ŞAHİN Mehmet, “İşletmelerin Stratejik Yönetimi”, Afyon İ.İ.B.F. Yıllığı, 1992, s.4-5.

Dr. Rakif Ferecov

88

siz olduğunu göstermiştir. Enerji krizi, hızlı teknolojik değişmeler, çeşitli piyasalarda durgunluk ve uluslararası rekabetin yükselmesi bu dış kaynaklı değişimlerin sadece birkaçıdır. Meydana gelen bu değişiklikler, yöneticileri organizasyonlarında rekabet üstünlüğü sağlayacak fırsatların belirlenmesine, çevre analizinin sistematikleştirilmesine zorlamıştır. Bu yüzden stratejik plan-lamanın önemi anlaşılmaya başlanmıştır228.

Stratejik planlama, organizasyonun hangi faaliyet sahalarında ve hangi pazarlarda çalışacağının saptanmasıdır. Kuşkusuz bu planlamayı yapmadan önce organizasyonun tepe yönetimi, hangi amaçları gerçekleştirmek zorunda olduğunu açık ve kesin bir şekilde belirlemelidir. Stratejik planlama, işletme-nin faaliyette bulunduğu çevre içinde başarılı olabileceği çalışma konularının saptanması ile ilgilendiğine göre, işletme ile çevre arasındaki ilişkileri düzen-leme niteliğindedir. Bu nitelik, ona dışa dönük nitelik kazandırırken, yaşa-mak ve gelişmek için içinde bulunduğu ortamı ve tehlikelerini bilmek zo-runda olan işletmenin de önemli bir aracı olmaktadır. Kısaca, stratejik plan-lama işletmenin veya organizasyonun yaşadığı ortama açılan penceresidir229.

Stratejik planlama katılımcılığı içerir, katılımcılık ise planlamayı demok-ratikleştirir. Planlama sürecine organizasyon içindeki ve çevresindeki bütün etki faktörlerinin katılması, planlamayı daha etkin kılmaktadır. Planlama sürecini bir piramide benzetirsek, en alttan en üste doğru uzanan planlama basamakları bütün organizasyon birimlerinin fikirleri alınarak aşıldığında, uygulama katılımcılık sağlandığından dolayı hızlı olmaktadır ki bu stratejik planlama felsefesinin odak noktalarından biridir. Sorunların belirlenmesin-de, gerekli kararların verilmesinde yerinden planlama en verimli yöntemdir. Her ne kadar stratejik kararları tepe yöneticisi alsa da, ilgili planlamanın ye-rinde yapılması ve sorunların yerinde saptanması kaynaklara yerinde oluş-turma ve nüfuz etme fırsatı tanır. “Stratejik planlama çalışmalarında aşağı-daki üç soruya yanıt aranılır230:

a) Biz neyiz? b) Biz ne olmak istiyoruz? c) Hedeflediğimiz yere nasıl ulaşacağız?”

Strateji geliştirme süreci “stratejik planlama” olarak isimlendirilebilir.231 Geliştirilen stratejilerin uygulanması ve denetimi ise stratejik yönetim süre-cinin kapsamındadır. Bu açıdan daha geniş bir kavram olan stratejik yöne-timi stratejik planlamadan ayırmak mümkündür.232

228 ROBBINS Stephen P., Management, Prentice-Hall, New Jersey, 1988, s.156. 229 Büyük Ekonomi Ansiklopedisi, Sabah Yay., s.571. 230 DÜĞER İsmail Hakkı, AKDEMİR Ali, a.g.e., s.19. 231 HAMPTEN David, Contemporary Management, Second Edition, McGraw-Hill, New

York, 1981, s.187. 232 ROBBINS Stephen P., s. 157.


89

5.4. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Eğitim ve bu ihtiyacın belirlenmesi, genellikle insan kaynakları yönetimi

için zor bir iştir. Bu amaçla anketler ve çeşitli bilgi toplama araçları uygula-nır. Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların başarıları kadar eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi verir. İşte bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı ko-nusudur. Bu bakımdan Performans değerleme sonuçlarının tüm çalışanlar düzeyinde ele alınması, kurumdaki genel eksikliklerin, yetersizliklerin görül-mesi bakımından önemlidir. Bir örgütün insan kaynaklarının etkinliğinin ar-tırılması için, eğitim faaliyetlerinin işgörenlerin ve örgütün ihtiyaçlarına ce-vap verecek şekilde planlaması ve uygulanması gerekir. Eğitim planlaması-nın ilk ve en önemli aşamasını ise eğitim ihtiyacının saptanması oluşturur. Eğitim ihtiyacını bir formül ile göstermek gerekirse233;

Eğitim ihtiyacı = İşin gerekleri – İşgörenin şu andaki yetenekleri

olarak formüle edilebilir.

Bu formül yalnızca tek bir kişi veya iş için değil, benzer iş grupları veya işgören grupları için de uygulanabilir. Ancak, günümüzde eğitim ihtiyacı işgörenlere basit bir takım bilgilerin verilmesiyle veya mekanik hareketlerin öğretilmesi düzeyini aşmaktadır. Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde ağır-lık artık, her yönüyle “tam adam” kavramı ile onun örgütün amaçlarına ulaşmasındaki rolü üzerinde toplanmaktadır. Bu nedenle, eğitim ihtiyaçla-rının bir bütünsellik içinde belirlenmesi gerekir ki, bunun için de üç tür ana-lize gerek duyulmaktadır. Bu analizin odak noktası, organizasyonun içinde eğitime ihtiyacı olan yerlerin, bölümlerin belirlenmesidir. İkincisi ise iş ya da görev analizi olarak adlandırılan, işi inceleyerek iş tanımlarını ve iş gerek-lerini ortaya koyan analizdir. Üçüncüsü de performans analizi olup, bu analiz her çalışanın, işini oluşturan görevleri ne kadar iyi yapıp yapmadığını ortaya koyar234.

5.5. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar

“İşin işgörene uydurulmasıyla ortaya çıkan iş tatmininin önemli belirleyicilerinden biri, işin yapılması için gerekli olan sürenin uzunluğu veya kısalığıdır. İş genişletme, bir işgörenin sadece tek bir iş üzerinde ihtisas-laşması yerine onun birkaç işi öğrenerek icra etmesi anlamına gelir”235.

Performans değerleme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki Değer-lemeleri ile belirli yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olaca-ğına inanılan personelin rotasyonu için de kullanılması mümkündür. Belirli

233 GEYLAN Ramazan, Personel Yönetimi, Birlik Yayınları, Esşişehir, 2000, ss. 124-125. 234 CANMAN Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİEY Yay. NO:260, Ankara, 1995, s.91. 235 EREN Erol, Yönetim Psikolojisi, Beta Yay. NO:402, İstanbul, 1993, s. 160.

Dr. Rakif Ferecov

90

sorunları Performans değerleme sonucuna yansıtan kişiler, bu ve benzeri sorunu bir iki dönem devam edenler vazgeçilmeyecek ve kazanılması arzu edilen elemanlar olmaları halinde rotasyona tabi tutulmaları sağlanabilir. Aynı kurumun farklı bir görevinde kişinin daha başarılı olması böylece sağ-lanabilir. Aynı biçimde işini yetersiz gören yetenekli çalışanların işleri zen-ginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar veri-lebilir. Özellikle Performans değerleme sonucunda kişiler ile yapılan görüş-melerden elde edilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturur236.

5.6. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Performans değerleme çok yönlü yapılmış ise sonuçları da çok yönlü

olacaktır. Özellikle bu süreçte kişiler ile yapılan görüşmeler, formlar doldu-rulurken kişilerin tepkileri, sonuçlar duyurulurken gazete vasıtasıyla yayınla-nır ki bu da insan kaynakları ve yönetim bakımından önemlidir. Performans değerleme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen gö-rüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere ulaşılabilir. İşletmedeki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, in-san ilişkilerinin yapısı, hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alan-larda bilgilere ulaşılabilir. Bu anlamda Performans değerleme uygulaması ile işletmenin bir resmi çekilmiş olur. Bu resim insan kaynakları uygulamaları bakımından birçok anlamlar taşımalıdır. İnsan kaynakları uygulamalarına Performans değerleme sonuçlarının ışık tutması sağlanmalıdır237.

5.7. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma Sözleşme yenileme veya işten çıkarma da Performans değerleme sonuç-

larının kullanıldığı önemli bir alandır. Bu kararlarda tek etken olmasa da performansı yüksek olan kişiler ile işe devam edilmesi ama belirli sürede devamlı olarak düşük performans gösteren kişiler ile çalışılmaması da doğal bir sonuç olarak değerlendirilmelidir. Ancak burada Performans değerleme sonuçlarına dayanarak işten çıkarma sakıncalı olur. Performans değerleme sonuçları bu gibi önemli kararlarda bir çok veriden biri olarak dikkate alın-malıdır238.

6. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ Gelişi-güzel değerleme yerine sistemli bir değerleme planının geliştiril-

mesi ve belli bir sürecin izlenmesi ile Performans değerlemeden beklenen ya-rarlar elde edilebilir. Planın değerlemeden beklenen amaçları gerçekleştirebi-lecek şekilde düzenlenmesi ve yöneticilerin planın değerine inanmaları esas-

236 FINDIKÇI, s. 340. 237 FINDIKÇI, ss. 341-342. 238 FINDIKÇI, s. 340.


91

tır. Ayrıca planlar, belirlenen ölçüt ve ağırlıklara göre yapılan değerleme so-nuçlarına göre verilmelidir. Aynı zamanda planlar, değerlenecek grubun özelliklerine göre düzenlenmelidir239.

Performans değerleme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle belirli bir sürecin başlatılması ve ön çalışmaların yapılması gerekir. Burada, değerle-menin kimlere uygulanacağı, kimler tarafından uygulanacağı, değerleme pe-riodlarının ne olacağı, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi değerleme yönte-minin seçileceği gibi konuların açık ve anlaşılır şekilde belirlenmesi söz konusudur240.

6.1. Kriterlerin Belirlenmesi İşletmelerde Performans değerleme sistemlerinin kurulmasında ilk ve en

önemli aşama performans kriterlerinin belirlenmesidir. Kriterlerin doğru seçimi, daha sonra Performans değerleme sistemi ile elde edeceğimiz veri-lerin güvenilirliği ve geçerliliğinde de etkili olacaktır. Diğer bir deyişle, elde edilen bilgilerin tutarlılığı ve ölçülmek istenen özellikleri ölçebilmesi, söz ko-nusu performans kriterlerinin doğru seçilmesi ile mümkün olacaktır241.

Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle gö-rev ve iş analizinin yapılmış, iş ve görevlerin tanımlanmış olması şarttır. Daha sonra çalışanların ölçümlenecekleri Değerleme boyutları olan kriterle-rin tanımlanması işlemine geçilebilir242.

Kriterlerin seçiminde göz önünde bulundurulması gereken noktalar şöyle sıralanabilir243:

a) Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilme-lidir. En azından işçi, büro elemanları ve yöneticiler için farklı kriter-ler kullanılmalıdır.

b) Kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda işgören dav-ranışları da göz önüne alınmalıdır.

c) Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır.

d) Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10’u geçmemelidir.

Her kriter sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve açıklamalara göre değerlen-dirilir. Bazen iyiden kötüye, bazen de kötüden iyiye sıralanır. Örneğin;

239 BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, a.g.e., ss. 219-220.’den naklen;Yoder, Dale,

Heneman, H.G., Turnbull, John: Stone. Harold: Handbook of Personnel Management and Labor Relations. N. W. McGraw-Hill Book Co., 1958, pp. 8-15.

240 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 162. 241 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss. 25-26. 242 SCHULER S. Randall, Managing Human Resources, South Western Publishing

Company, Cincinnati, 1998, p.418. 243 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,ss. 162-163.

Dr. Rakif Ferecov

92

İş bilgisi: Çok iyi, iyi, orta, yeterli, yetersiz

İş yeteneği: Yetersiz, yeterli, orta, iyi, çok iyi

Kriterlerin sayısal değerlemesi yanılgılara yol açabilir. Örneğin, 1’den 10’a kadar bir not verilecekse 9 ile 10 arasındaki farkı anlamak güç olabilir. Üste-lik insan yeteneklerinin sayısal değerlemeye tabi tutulması pek iyi karşılan-mamaktadır244.

Genel çizgileriyle değerlemeye temel olan kriterler dört grupta toplana-bilir245.

a) Çalışmanın temel nitelik ve niceliği, b) İş bilgisi ve yeteneği, c) Bireysel özellikler, d) Bireyin ilişki ve davranışları.

Bu temel kriterler kendi içinde alt kriterlere ayrılır ve işin yapısına göre değişik sayıda olur. Eğer yapılan değerleme bir yönetici için söz konusu ise, değerlenecek kriterlerin nitelik ve niceliği değişik boyutlarda olacaktır. Örne-ğin, planlama, karar alma, astlarını yetiştirme, koordinasyon becerisi, dene-tim ve motivasyon yetenekleri gibi kriterler seçilebilir246.

6.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi Performans değerleme temelinde kişilerin performanslarının karşılaştırı-

labileceği standartların olmasını gerektirir. Bu karşılaştırmalar yolu ile kişi-nin başarı derecesini belirlemek mümkün olur. Performans standartları ne kadar açık seçik ve doğru olarak belirlenmişse, Değerlemeler de o kadar ob-jektif olacaktır247.

Performans standartları hem ast, hem de amiri için yararlı olacak iki tür bilgi içerir: Bunlardan birincisi “neyin yapılması gerekmektedir?”. Bu da kişinin yapmakla sorumlu olduğu görevleri yani görev tanımlarını içerir. İkincisi ise “nasıl yapılması gerekmektedir?”. Performans standartları ikinci sorunun cevabını vermeyi amaçlar. Bu iki sorunun cevabı birbiri ile ilişkili olduğundan, bazı iş tanımlarında performans standartlarına da yer verildiği, görev ve sorumluluklarla standartların aynı zamanda belirlendiği görülmek-tedir248.

Genellikle performans standartları kantitatif ve kalitatif olmak üzere işle-rin iki yönünü içerirler. Belirli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman, 244 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,ss. 162-163. 245 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,s. 163. 246 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,s. 163. 247 GEYLAN, s.143. 248 CANMAN, ss.123-124.


93

yapılan hata sayısı, daktilo edilen sayfa sayısı, ziyaret edilen müşteri sayısı gibi standartlar kantitatif standartlara, astlarının faaliyetlerini koordine et-me yeteneği, yapılan işin kalitesi, ve verileri analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçüler de kalitatif standartlara verilecek örneklerdir249.

Standartlar çalışanın ne kadar başarılı olduğunu belirlemeye yönelik ölçülerdir. Örneğin, satış kriterine göre değerlenen bir çalışan için aylık 300 ünitelik bir satış standart kabul edilebilirken, 400 ünitelik bir satış bu stan-dartlar doğrultusunda üstün bir performans olarak kabul edilebilir. Organi-zasyonlar standartlarını belirlerken hareket ve zaman etütleri, iş örnekleme-leri, çalışanın geçmişteki başarılarını gösteren kayıtlar vb. gibi bilgi kaynak-larından yararlanırlar. Standartların başarılı olabilmesi için şu özellikleri ta-şıyıp taşımadıkları kontrol edilmelidir250:

a) Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini tam olarak bil-melidir.

b) Ölçülebilirlik: Performans ölçümü standartlar nicel oldukları taktirde kolaydır. Söz konusu performansın ölçümünde sayısal standartların kullanılması zorsa veya uygun değilse; görevin zamanında yerine getirimi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal olmayan standartlar kullanılır.

c) Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu takdirde, bunun farkına va-ran çalışanlar, bu standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir.

Çalışanlar için ulaşılması gereken bu standartların güvenilir olması için belirlenen hedeflerin saptanmasına bizzat çalışanlar da katılmalıdır. Bu ba-kımdan belirlenen standartlar güven artacak ve onlara ulaşmak için çaba düzeyi yükselecektir. Bu doğrultuda hareket eden bazı işletmelerde, hedefler adı altında bu standartlar üzerinde astlarla birlikte açık görüşme yoluyla dönem başında anlaştıktan sonra belirlenen formlara yönetici ve değerlenen astlar imza atarlar. Bir bakıma değerlenen ast kendisini hedeflere kilitlemek-te ve adeta bir taahhüt altına girmektedir251.

6.3. Değerleme Aralıklarının Belirlenmesi İşgören değerlemesi zaman alıcı ve zor bir görevdir. Bu nedenle değerle-

me çalışmalarını çok sık yapmak pek verimli olmaz. Birbirine çok yakın ara-lıklara sıkıştırılmış değerleme çalışması zaman alıcı olduğu kadar kısa dö-nem içinde değer yargılarında da önemli değişiklikler getirmez. Ama, sık sık yapılan değerlemeler işgören üzerinde baskı etkisi yaratabilir. Bu nedenle en uygun görülen ve uygulamada kabul gören zaman aralığı altı aylık veya bir yıllık uygulamalardır. Dönem sonunda işgörenin çalışması, başarı ya da ba-

249 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, a.g.e., ss. 27-29. 250 PELL R. Arthur, SCHUSTER A. Simon, “The Complete, İdiots Guide to Managing People”,

Mac Millan Company, 1995, p. 232. 251 SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 164.

Dr. Rakif Ferecov

94

şarısızlığı, davranışları ve karşılaşılan değişiklikler gözden geçirilir ve değer-leme formlarına işlenir252.

6.4. Değerlemecilerin Eğitimi Bu aşamada değerlemeyi yapacak grubun yetiştirilmesine ağırlık verilir.

Kullanılacak değerleme yöntemlerine ilişkin kriterler, dereceler tanıtılır, kul-lanılan kavramlar açıklanır, değerleme formlarının doldurulması öğretilir ve bir takım yararlı öğütler verilir. Bu amaçla eğitici toplantılar düzenlenir ve özellikle değerleme sırasında objektif davranmaları, bazı peşin yargılara ve duygusal nedenlerle haksız değerlemelere gitmemeleri önerilir. Yapılan de-ğerlemenin bir yandan işgörenin denetimini sağlarken, öte yandan kendileri için otokontrol niteliği taşıdığı belirtilir. Değerlemecilerin eğitiminde insancıl ilişkilere özel bir yer verilebilir. Değerlemeye tabi tutulacak işgörenlere karşı iyi davranmanın, onların güven ve anlayışını sağlamanın önemi ve yöntem-leri öğretilmeye çalışılır253.

6.5. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi Performans değerlemesinde başarı kazanmak için alt ve orta basamakta

yer alan yöneticiler ile üst düzeydeki yöneticiler arasında yeterli bir bilgi alış-verişi bulunmalıdır. Bu amaçla zaman-zaman toplantılar düzenlenir, güdü-len amaçlar belirlenir, Performans değerlemesinin gereğine inanç aşılanır. Toplantılarda işletmedeki işler, bunların gerektirdiği ustalıklar ve işgörenle-rin değerlemesinde kullanılacak değerleme yöntemleri tanıtılmaya çalışılır. Hangi konuda olursa olsun başarı sağlamanın ön koşulu ilgili işgörenlere ya-pılan uygulamaya ilişkin sürekli bilgi vermektir. Bazı biçimsel olmayan haberleşme kanallarından gerçeği yansıtmayan haberlerin işgörenlere veril-mesi her zaman olmasa bile çoğu kez zararlı sonuçlar doğurur. Oysa yetkili kişilerden çıkan biçimsel bilgilerle işgörenlerin kuşku, önyargı ve gereksiz yorumlarına gerek kalmaksızın konular ve sorunlar aydınlığa kavuşur. Bu genel kural işgören değerlemesinde de çok önemli bir rol oynar254.

Performans değerlemesi oldukça duyarlı bir konudur. Zira sistemin uy-gulanmasından etkilenecek olan kişiler akla gelen her türlü yorumu yapa-bilirler. Sistemin başarıya ulaşması için, ilk olarak işgörenlere gerekli bilgiler verilmeli ve onların işbirliği sağlanmalıdır. İşgörenlere varsa işletme gazete-leri aracılığı ile, yoksa broşür, sirküler ve bazı notlarla yazılı olarak ya da tartışmasız veya tartışmalı toplantılarla sözlü olarak işgören değerlemesinin amaçları, kullanılan yöntemler, karşılaşılan sorunlar açıklanmalıdır. Bu yön-de yapılan her girişim Performans değerlemesinin başarısını olumlu yönde etkileyeceği gibi işgörenin sisteme desteğini ve katkısını da sağlayacaktır255.

252 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.165. 253 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.165. 254 PALMER J. Margaret, Performans değerlemeleri, (Çev. Doğan Şahiner), Rota Yayınları, İstanbul, 1993, ss.66-67.

255 PALMER, Performans, s.67.


95

6.6. Değerlemecilerin Belirlenme Modelleri Performans Yönetim Sisteminde Değerlemelerin kim ya da kimler tara-

fından yapılacağı organizasyonun yönetim ve personel politikalarına bağlı olarak seçilecek Değerleme tekniğine göre belirlenir. Ancak burada en önem-li husus, Değerlemeleri yapacak kişi ya da kişilerin işgörenleri yeterli bir süre gözlemleme imkanını ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalarıdır256.

Değerleyicinin seçiminde etkili olan etmenlerin başında değerleyecekleri işgörenlerin işlerini bilmeleri, işletmeyi tanımaları, duygusal eğilimlere ve peşin yargılara katılmadan işgörenin başarısını ellerindeki ölçütlere göre yansız, nesnel olarak değerleme durumunda bulunmaları gelmektedir. De-ğerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılması konusunda çok değişik alternatifler sunulabilir257.

6.6.1. Yöneticilerle Değerleme

Kişinin işini nasıl yaptığını, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları, kendini hangi konularda nasıl geliştirmesi gerektiğini en iyi bilen, o kişinin ilk amiridir. Çünkü aralarındaki sürekli iletişim ve çoğunlukla da fiziksel yakınlık nedeni ile astın performansını en iyi ilk amiri gözlemleyebilir. Per-sonelin ilk yöneticisi genellikle onun çalışmalarını yakından izleyen ve bilen birisidir. Bu nedenle yöneticinin görüşleri değerlemelere temel alınır258.

Astlar genellikle kariyerlerinin gelişim sürecinde de ilk amirlerinin önem-li rol oynamasını arzularlar259. Organizasyon içinde kişinin yükselme ve ilerle-mesinde ilk amirinin etkili olabilmesi de biçimsel bir Değerleme sistemi çerçevesinde daha da kolaylaşacaktır. Astının daha üst düzeydeki görevlere hazır olup olmadığına ya da nasıl hazırlanması gerektiğine ilk amir objektif bir şekilde karar verebildiği zaman astı ile arasındaki ilişkiler de daha gelişe-cektir260.

Yönetici tarafından değerleme, sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun şekilde gelişir. Ancak böyle bir değerlemenin her zaman tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur. Bir yönetici işinde başarılı bir işgöreni aralarındaki çe-kişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal kararlarla başarısız diye gösterebilir. Bu nedenle birden fazla yönetici tarafından ortak değerleme yapılmasına ikinci bir uygulama türü olarak bakılabilir. Bu durumda eğer puanlama yön-temi uygulanıyor ise birden çok yöneticinin verdiği puanların ortalaması

256 PALMER, Performans, s.64. 257 BİNGÖL, Personel Yönetimi, s.225. 258 PALMER, Performans, s.66. 259 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.31’den naklen; W.WERTHER;

K. DAVIS, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Book Co., New York, 1989, s. 281.

260 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 32.

Dr. Rakif Ferecov

96

alınır. Burada birden çok yöneticinin kimlerden oluşması gerektiği ve sayısı tartışılabilir. Uygulamada bazen birden çok yatay ve dikey yöneticiden olu-şan komiteler tarafından gerçekleştiği görülür. Ancak çok sayıda yönetici değerlemeye katılacaksa bunların birbirleriyle iletişim kurmadan bağımsız değerleme yapmaları doğru olur. Yatay veya dikey alanda değerlemeye katı-lacak yönetici sayısı üçü geçmemelidir. Burada en önemli rol yine de ilk yö-neticiye düştüğü için onun değerlemesine oransal olarak biraz daha ağırlık verilmesi yerinde olur261.

Yönetici tarafından değerlemenin çok yaygın olarak uygulanmasına kar-şın, bazı sorunlar da doğurur. Bu sorunlar şöyle özetlenebilir262:

a) Astlar ilk amirin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi Performans değerleme sistemi yolu ile kullanılır olmasından rahatsız olabilirler,

b) Eğer Değerleme süreci tek yönlü işliyor, gerekli yönlendirme ve geri-besleme amir tarafından sağlanmıyorsa, değerlenme sonuçlarının olumsuz olması halinde ast savunmaya geçerek, davranışlarının hak-lılığını kanıtlamaya çalışabilir,

c) İlk amir asta geri-besleme sağlama konusunda gerekli becerilere sa-hip olmayabilir,

d) Cezalandırma durumunda ast ile ilk amirin ilişkileri bozularak, ve-rimlilik olumsuz etkilenebilir.

Belirtilen bu sorunları bir ölçüde önlemek amacıyla bazı Performans değerleme sistemlerinden birden fazla kişi Değerlemeye katılabilir. Örneğin, ilk amirin kendi ilk amiri, departman ya da birim yöneticisi vb. de Değerle-melere katılabilir. Bu gibi durumlarda amirler ayrı ayrı, diğerlerinin Değerle-melerini görmeden Değerleme yapabilecekleri gibi, görüş birliğine vararak, grup Değerlemesi de yapabilirler263.

6.6.2. Öz Değerleme

Çok sık kullanılan bir yöntem olmayan öz değerlemeyi savunan kişiler öncelikle onun değerlemedeki gelişme amacına büyük katkıda bulunduğunu ileri sürmektedirler. Özellikle kendi kendini değerleyebilecek düzeyde so-rumluluk taşıyan kişilerin daha doyumlu ve güdülenmiş olacakları düşünül-mektedir. Bu görüşün aksi ise personelin kendisini çok iyi olarak değerleme eğiliminde olacağıdır. Ancak, kimi araştırmalar bu görüşü desteklememekte-dirler. Özellikle, değerleme sonrasında, örgüte bağlılık gibi konularda öz de-ğerlemenin, üstlerin değerlemesine kıyasla daha etkin olduğu görülmüştür. Bu araştırmada 40 ast kendilerini değerlemiş, 41 ast da üstleri tarafından

261 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss.166-167. 262 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.32. 263 PALMER, Performans değerlemeleri, s.67.


97

değerlenmiş, 3 aylık bir aradan sonra öz değerleme yapanlardan 8’i, üstleri ta-rafından değerlenen astlardan ise 16’sının iyi çalışmadıkları gözlenmiştir264.

Çalışanlardan böylesine bir değerleme istenmesinin nedeni kişinin kendi performansı hakkında düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etken-lerin neler olduğunu anlamaktır265. Uygulamada sadece kişinin öz Değerle-mesine dayanan sistemlere organizasyonlarda rastlanılmaktadır. Sistem bi-çimsel olarak böyle bir Değerleme gerektirmese de, bir çok yönetici astlarının kendilerini nasıl algıladıklarını öğrenmek ve kendi görüşleri ile astın görüş-lerini karşılaştırmak için bu yola başvurmakta ve bu yolun sistemin işleyişine yararı olduğunu belirtmektedirler266.

Performans değerlemede bireye ve yöneticiye düşen bazı sorumluluklar Tablo2.1’de gösterilmiştir. Kişinin performansının dönemsel hedeflerle de-ğerlendirildiği sistemlerin bir gereği olarak uygulanan kişinin öz değerleme-si, bunun dışındaki sistemlerde, özellikle kişinin performansına ilişkin geri-beslemenin kendisine verilmesi dikkate alınması gereken bir husustur267.

Tablo 3.1: Bireye ve Yöneticiye Düşen Sorumluluklar

Birey Yönetici

• Kendi kendini Değerleme • Performans sonuçlarını Değerleme

• Mevcut işteki yeterliliğini Değerleme

• Çalışanın mevcut işindeki yeterliliğini Değerleme

• Yükselme seçeneklerini belirleme • Çalışan için yükselme seçeneklerini belirleme

• Taslak Personel görüşme formu ve bireysel gelişme planı hazırlama

• Taslak Personel görüşme formu ve bireysel gelişme planı hazırlama

Performans Yönetimi Görüşmesi

Kariyer Gelişimi Planının Hazırlanması

Kariyer Gelişimi Planının Uygulamaya Alınması

Organizasyonel Yedeklemeye Geçiş

Gelişmelerin İzlenmesi

Kaynak: ERGÜL Şebnem, Personel Yönetimi, Araştırma Yay. No:9, İstanbul, 1996, s.64.

264 ALDEMİR Ceyhan ve diğerleri, s.278. 265 PALMER, Performans değerlemeleri, s.54. 266 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, a.g.e., s.33. 267 ERGÜL, s.64.

Dr. Rakif Ferecov

98

6.6.3. Takım Arkadaşlarınca Değerleme

Aynı bölümde çalışan kişilerin birbirlerini daha yakından tanıyacağı varsayımı ile birbirlerinin performansını değerlemesi istenebilir. Bütün gün yan yana çalışan arkadaşını yakından gözleyebilme fırsatını bulacağı bir gerçektir. Bu tür Değerlemelerin temelinde, aynı ya da birbiri ile ilişkili işleri yapan ve birlikte çalışan kişilerin birbirlerini iyi tanıyacağı ve performans-larını en iyi gözlemleyebileceği varsayımı yatmaktadır. Bu konuda yapılan bilimsel araştırmalar da takım arkadaşların birbirleri hakkında geçerli ve gü-venir veriler sağladığını göstermiştir. Ancak sıralama yapmaları istendiğinde, eşitlerin birbirlerinin performansları ile ilgili aynı derecede objektif kalma-dıkları gözlemlenmiştir268. Bu nedenle, terfi ve ücret artışı konularında veri-lecek kararların bu tür Değerlemelere göre yapılmaması önerilmektedir269.

Geniş kapsamlı Değerleme yapmayı arzulayan işletmeler, takım arkadaş-larından görüş alma yolu ile üstler tarafından yapılan Değerlemeleri pekiş-tirici ve destekleyici nitelikte veriler sağlayabilirler. Ancak, yapılan Değerle-meler takım arkadaşının devamlılığı veya toplantılara zamanında ve etkin katılımı, gönüllü çalışma, diğer iş arkadaşlarıyla yardımlaşması, bilgiyi pay-laşması, kaliteli iş yapması gibi etkinlikleri değerlemeye alınabilir. Burada dikkat edilecek husus odur ki, kişi iş arkadaşını değerlendirirken olumlu ve olumsuz yönde duygusal değerleme olasılığı çok yüksek olabilir270.

6.6.4. Astlarca Değerleme

İşgörenlerin astları tarafından yapılan değerlemeler, pek az etkinlikle kul-lanılmaktadır. Ancak astlarca değerlemenin kullanılmasında ana bir sorun, değerlemelerin kesinlikle örgüte değil, değerleyici için yararlı olacak başarı esasına göre yapılabilmesi tehlikesidir. Örneğin; astlar amirlerinden, amirler üstlerinden beklenilenden daha farklı bir davranış beklerler. Bu yüzden yönetim, takım arkadaşı ve ast değerleme sonuçlarını yorumlamada ihtiyatlı olmalıdır271.

Bu model çok yaygın değildir, çünkü üstler astlar tarafından değerlen-mekten hoşlanmazlar ve üstelik astlar üzerinde otorite kurmaları da zorlaşır. Bu modelin yararlı yönü; astların üstleriyle iletişim kurma, gösterilen ilgi ve gerekli kaynakları sağlamadaki becerilerini değerleyebilme fırsatı edinmele-ridir272.

268 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi ,s.34’den naklen; F. SAAL, P.A.

KNIGHT, Industrial Organizational Psychology, Brooks/Cole Publishsng Co., Pasific Grove, California, 1988, p. 108.

269 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.34. 270 BİNGÖL, Personel Yönetimi, s.224. 271 BİNGÖL, Personel Yönetimi,s.225. 272 SİNGER Marc, “Human Resources Management”, PWS-KENT Publishsng Company,

Boston, 1990, s.223.


99

Astların üstlerini değerlemesi durumunda, daha çok üst’ün astlarını ko-ruyup korumadığı, ilişki eğilimi olup olmadığı gibi ölçütler önem kazanmak-tadır. Dünyanın sayılı büyük petrol işletmelerinden olan Exxon bu yöntemi kullanmaktadır. Bu yöntem daha çok gelişme amacıyla kullanılmaktadır273.

Bu yöntemin başarılı olması için astların Performans değerleme konu-sunda çok iyi eğitilmiş olmaları ve yöneticilerin de astlardan gelebilecek görüş ve önerilerin yararlı olabileceğine kendilerini inandırabilmeleri gerek-mektedir. Aksi durumda, astlar amirlerinin daha çok kişilik özelikleri ve ken-di ihtiyaçlarına karşı ne oranda duyarlı davrandıklarına ağırlık vererek, or-ganizasyon hedeflerini dikkate almadan Değerleme yapmaktadırlar. Ya da, amiri ile çatışmaya girmekten çekinenler, Değerlemelerinde olumlu derece/ puanlara yönelmektedirler. Bu tür eğilimler de yöntemin uygulamada güç-lüklerle karşılaşmasına neden olmaktadır274.

6.6.5. Bilgisayarlı ve Müşterilerce Değerleme

Bilgisayar teknolojisindeki son gelişmeler, çalışanların işlerindeki perfor-manslarına ilişkin bilgilerin sürekli olarak bilgisayarlarca izlenip, toplanma-sına ve analizine imkan vermektedir. Her ne kadar yöntem hızlı ve nesnelse de gizliliği kaldırıldığı gerekçesiyle başta çalışanlar olmak üzere çeşitli çevre-lerce tepkiyle karşılanmıştır275.

Bazı işletmeler müşterilerinin, personelin performansı ile ilgili Değerle-melerinden de terfi, ücret artışı, eğitim ihtiyacının belirlenmesi vb. kararlar-da yararlanabilirler. Değerlemede müşterinin amaçları ve bakış açısı organi-zasyonun temel amaçları ile uyuşmasa da, yukarıda belirtilen hususlarda müşterilerden geçerli ve güvenilir veriler elde edilebilmektedir. Örneğin, General Electric’de müşterilerle yapılan biçimsel ve periodik mülakatlar, yönetici Değerleme sürecinin bir bölümünü oluşturmaktadır. Müşterilerce Değerleme yöntemi yararlarından biri de, işletme-müşteri ilişkilerinin bu yol ile daha sağlam temellere oturtabilmesidir. Personele ilişkin olarak kendi-sinden görüş bildirmesi istendiğinde, müşteri sözkonusu işletmeye daha fazla bağlanmakta ve işletme ile müşteri arasında daha uzun süreli ilişkiler gelişebilmektedir276.

6.6.6. 360 Derece Değerleme

Mükemmelliği arayış sürecinde etkili, her kesim tarafından kabul edilen ve destek verilen bir performans yönetim sisteminin kurulması ve işletilmesi çok önemlidir. Performans yönetim sisteminin amacı; sadece geçmişte göste-

273 ALDEMİR Ceyhun ve diğerleri, s.278. 274 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss.34-35. 275 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.168. 276 UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.35’den naklen; W. F.

CASCIO, Managing Human Resources, 3.B., McGraw-Hill Inc., New York, 1992, p.265.

Dr. Rakif Ferecov

100

rilen performansın seviyesini ortaya çıkarmak değil, kişi ve kurumların gele-ceğe yönelik potansiyel performanslarını da belirlemek ve uygun motivasyon ve yönlendirmelerle gelecekteki performanslarını proaktif bir yaklaşımla yükseltmek olmalıdır277.

Günümüzün modern anlamdaki performans yönetimi sistemi, organizas-yonun her kademesinden geri besleme almayı öngörmektedir. Bu temel yaklaşım 360 derece geri beslemeyi bir teknik olarak ön plana çıkarmıştır278.

Performans değerleme, çalışanlarının bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. 2000'li yıllarda, organizasyonda "insan"ı ön plana çıkaran görüşlerin hakim olma-sıyla beraber, performans değerleme sisteminin yönetsel fonksiyonlar arasın-daki önemi daha da artmıştır. Performans değerleme çalışanları daha iyi ta-nımada bir araçtır. Eğer çalışanları nelerin motive ettiği belirlenebilirse, on-lardaki gizli potansiyeller keşfedilebilir. Bu durum ise çalışanların beyni, yüreği ve fiziği ile bütün yaratıcılığını işe yönelik ortaya koymasını sağlaya-caktır279.

Artık modern anlamdaki performans yönetimi klasik terfileri ihtiva eden kariyer yönetim sistemlerini reddetmektedir. Öyle bir kariyer yönetim siste-mi oluşturulmalıdır ki; üstün performans gösteren, yaratıcılığı ile kabına sığamayanları tespit edebilmeli, kişisel beklentiler ile kurumsal hedefleri bir çizgide tutabilmelidir. 360 derece Değerleme sistemi, Performans değerleme metodolojisi içinde sistemi çok yönlü olarak sürekli bir anlayışla sorgulamayı ve çalışanların performansı hakkındaki bilgiyi çalışan ile farklı ilişkilere sahip çok değişik kaynaklardan toplamayı amaçlamaktadır280 .

İyi bir Performans değerleme sistemi kurmanın özü öncelikle doğru soru sormaktan geçmektedir. Kuşkusuz iyi bir Performans değerleme sistemi or-ganizasyonun içindeki farklı yerlere tıpkı bir radarın uçaklara gönderdiği sinyal gibi doğru sinyaller göndermek zorundadır. Eğer radar uçaklara doğru sinyaller göndermez, sinyaller bilgisayarlara doğru kodlanmazsa; uçağın bü-yüklüğü, sürati ve cinsi konusunda yanlış bilgiler elde edilir. Performans de-ğerleme sistemi de organizasyona doğru sinyaller gönderemezse organizas-yon vizyonundan her geçen gün uzaklaştırır hızla ölüme doğru gider281.

Herhangi bir seviyedeki çalışana yönelik performansı belirlerken onun merkezinde kendisinin olduğu, 360 derece ilişkiler grubunun görüşü alına-

277 LEPSINGER, Richard, LUCIA, Anntoinette D., The Art and Science of 360 Degree

Feedback, Jossey-Bass, 1997, pp.264-280. 278 LONDON M., BEATTY, R. W. “360-degree feedback as competitive advantage”, Human

Resource Management, 1993, p. 353-372. 279 WALTER W., Tornow, Maximizing the Value of 360-Degree Feedback : A Process

for Successful Individual and Organizational Development ,Jossey Bass Management Series, 1998, s.155.

280 WALTER, pp. 153-160. 281 LONDON, BEATTY R., s.355.


101

rak performans havuzu oluşturulur. Böylece performansa yönelik bakışı 360 dereceye çıkarmak amaçlanmaktadır. Organizasyonda bu yaklaşımla perfor-mans mimarisinin oluşturulmasının avantajlarını şu şekilde sıralamak müm-kündür282:

a) Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar.

b) Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi verir.

c) Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar. d) Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir, bir kişinin duygusallığı ön-

lenir. e) Çalışanların yaptıkları isin çevredekiler tarafından nasıl algılandığı-

nın görülmesini sağlar. f) Amirler çalışanların kabiliyetleri ve yeterlilikleri hakkında daha geniş

bilgi sahibi olurlar. g) İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet

ederler.

360 derece Değerleme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, 8 te-mel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenme-sidir. Bu alanlar283:

a) İletişim, b) Liderlik, c) Değişimlere uyabilirlik, d) İnsanlarla ilişkiler, e) Görevin Yönetimi, f) Üretim ve iş sonuçları, g) Başkalarının yetiştirilmesi, h) Personelin geliştirilmesi.

360 derece Değerleme organizasyonun bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geri besleme vermesi açısından yönetsel yapısının en önemli dayanağıdır. Sürekli iyileşmek işletme açısından hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır. Hayatta ka-labilmek için teknolojik dönüşümleri yaşamak hiçbir zaman yetmeyecektir. Organizasyonda insanı küstürmeden ondan daha etkin faydalanmanın yolu etkili bir performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır. Etkin bir Per-formans değerleme sistemi ise her zaman çok yönlü geri beslemelerin alın-dığı dinamik bir organizasyon yapısı ile mümkündür284.

282 LONDON, BEATTY R., s. 365-371. 283 WALTER, s.157. 284 WALTER, s.158.

Dr. Rakif Ferecov

102

6.7. Değerlemede Açık Görüşme

Değerleme için seçilen yöntem uygulandıktan sonra değerlemeyi yapan yönetici ile değerlenen kişi arasında bir açık görüşme yapılmalıdır. Bu yönde yapılacak bir görüşme bir geri dönüşüm süreci şeklinde işler ve çok büyük yararlar getirir. Değerleme görüşmesinde amaç değerlenen kişinin yetersiz-liklerini ortaya koymaktan çok onun gelişimini sağlamaktır. Görüşmenin amaçları özet olarak şöyle sıralanabilir285:

a) Çalışanın iş performansını daha önceden belirlenen; sorumluluklar, amaçlar ve performans beklentilerine göre tartışmak,

b) Değerleme periyodu boyunca çalışanın gözlemlenen zayıf, güçlü yan-larını tartışma fırsatı vermek,

c) Günlük iş sorunlarını çözmede çalışanlara yardımcı olmak, d) Çalışana; performansını ve kariyer yönünü etkileyen işle ilgili değiş-

kenler hakkında duygularını ifade etme şansı yaratmak, e) Çalışanın bugünkü durumunu transfer ve terfi yönünde değiştirecek

uzun dönemli eğitim ve gelişim çabalarını saptamak, f) Gelecekteki ücret artışı ve terfi kararları için temel oluşturmak.

Diğer taraftan performans değerlemesi görüşmeleri çeşitli şekilde oluşa-bilir. Bunlar286:

a) Söyle ve sat yöntemi, b) Söyle ve dinle yöntemi, c) Problem çözme yöntemi, d) Bilgilendirme yöntemidir.

Performans değerlemesi görüşmesi çok önemlidir. Çünkü Performans de-ğerleme programının başarısı değerleme sürecinden elde edilen bilgilerin ve-rimli kullanılmasına bağlıdır. Görüşme sırasında, değerlemeci astını küçük görmek, aşağılamak gibi yanlış bir tutum içine girmemeli, yıkıcı olmak değil yapıcı olmak yönünde çaba harcamalıdır. Bir yandan geçmiş dönemin sorgu-lanması yapılırken, bir yandan da gelecek dönemin hedefleri yeniden gözden geçirilmeli ve sürekli iyileştirme amaçlanmalıdır287.

285 HAMPTON J. John, “AMA Management Book”, AMACOM, 3rd edition, New York, 1994,

Chapter4, p.62. 286 HAMPTON , p.64. 287 HAMPTON, p.65.


103

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

1. PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ Kişilerin performans düzeylerini belirlemek için geliştirilmiş pek çok

yöntem vardır. Bunlardan bazıları Performans değerleme kavramının ilk uygulama örneklerinde kullanılmaya başlamış olan ve günümüzde de klasik olarak adlandırılabilecek yöntemlerdir. Diğer bazıları ise, klasik Değerleme yöntemlerinin uygulamada karşılaştığı sorunları çözmek ve daha objektif Değerlemeler yapmak için geliştirilmiş modern yöntemler olarak adlandı-rılan yaklaşımları içermektedir. Çalışmada sözkonusu yöntemler klasik ve modern ayırımdan farklı bir yaklaşım içinde sınıflandırılacak ve bu yakla-şımların içerdiği yöntemler ana hatları ile açıklanacaktır288.

1.1. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım

1.1.1. Sıralama ve İkili Karşılaştırma Yöntemi

Klasik değerleme yöntemlerinden olan Sıralama Yönteminin esası, bir işgöreni diğerleriyle karşılaştırmaktır. Değerleyici, bunu yaparken kişiyi ve performansı bir bütün olarak göz önünde bulundurur. Karşılaştırmada tüm işgörenler, işbirliği, tutum, kişisel girişim gibi bir veya daha fazla nitelik açısından en iyi olanından en zayıf olanına doğru sıralanırlar289.

Bu yönteme göre; değerlemesi yapılacak işgören sayısına göre, bir çizelge hazırlanır ve değerlemede kullanılacak nitelikler belirlenir. Daha sonra söz konusu nitelikler açısından diğerlerine göre en başarılı işgörenin ismi çizel-genin 1NO’lu bölümüne yazılır, değerlenenlerin listesi tekrar gözden geçirilip en başarısız işgörenin ismi son bölüme yazılır. En çok başarılı ve en az ba-şarılı işgörenlerin isimleri belirtildikten sonra çizelgenin 2. sırasına daha az başarılı olanı, birincinin devamı olarak aşağı doğru ve daha başarısız olanları da en sondan itibaren yazmak suretiyle çizelge doldurulur290.

Bu yöntemde liderlik, girişimcilik yeteneği, işe bağlılık gibi ölçütlerden bir ya da birkaçına en iyi biçimde sahip olan personel belirlenir. Diğer perso-nel önceden belirlenmiş bu kişilere göre sıralanır. Bu yöntem üstler, çalışma arkadaşları ve astlar tarafından kullanılabilir291.

288 BARON N. James, KREPS M. David, Strategic Human Resources, John Wiley & Sons,

Ins., New York, 1999, p.214. 289 BİNGÖL, Personel Yönetimi, s. 227. 290 BARON, p. 2. 291 ALDEMİR vd., s. 285.

Dr. Rakif Ferecov

104

Basit sıralamaya nazaran daha güvenli bir Değerleme ile sonuçlanan ikili karşılaştırma yönteminde , her bir kişi diğeri ile tek tek karşılaştırılır. Bazen bu teknikte kişilerin adları yazılı olan kartları kullanmak kolaylık yaratabilir. Daha önce belirlenen çiftlerin birbirleri ile karşılaştırılması sonucunda ba-şarılı olan kişinin yanına konan işaretler toplanır ve en çok işaretli olandan en az olana doğru sıralama yapılır. Karşılaştırılacak kişi sayısının fazla ol-ması karşılaştırma sayısını artıracağından, yöntemin kalabalık gruplarda uy-gulanması zaman alıcı olacaktır. Karşılaştırma sayısı aşağıdaki formülle he-saplanır292:

Karşılaştırma Sayısı = n(n-1)/2

n= Karşılaştırılacak kişi sayısı

İkili karşılaştırma yönteminin günümüzde kullanım alanı oldukça sınır-lıdır. Çünkü bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, organizas-yon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Uygula-mada en kolay, en az zaman alıcı ve en ucuz bir yöntem olan ikili karşılaş-tırma ve sıralama yönteminin kullanım alanı oldukça sınırlıdır. Çünkü bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, örgüt için taşıdığı değer ya da örgüte katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter göz önüne alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Bazı örgütler, kullandıkları diğer Performans değerleme yönteminin sonuçlarını kontrol etmek ya da destekle-mek için bazı durumlarda üstlerden astlarını sıralamalarını istemektedirler. Özellikle aynı düzey görevlerdeki kişiler arasında kadrolama konusunda se-çim yapılacağı zaman bu yöntemi uygulayan işletmelere rastlanmaktadır293.

1.1.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi

Kişileri karşılaştırarak yapılan Değerlemelerde kullanılan zorunlu dağı-lım yöntemi, değerleyicilerin değerledikleri personeli öznel yargılarla değer-leme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu nedenle orta-ya çıkacak tutarsızlıkların önünü almak için geliştirilmiştir. Süreklilik göste-ren beşeri olayların normal dağılım özelliği göstermelerine karşın, bazı de-ğerleyiciler, çok merhametli iseler, işgörenleri ölçeğin en yüksek noktasında veya orta noktalarda kümelendirebilirler. İşte, zorunlu dağılım yöntemi, bu eğilimleri önlemek amacıyla değerlemelerin önceden belirlenmiş ve normal sıklık dağılımına uyan bir kalıba göre dağıtılmasını öngörmektedir294.

Performans değerleme sistemlerinin asıl hareket noktası bireyler arasın-daki başarı farklılıklarını hassas bir biçimde belirlenmesi gereğidir. Bu fark-lılıkları ortaya koyabilmek için zorunlu dağılım yöntemi değerlendiricilere bazı sınırlamalar öngörmektedir. Örgütlerde bireylerin kişilik özelliklerinde

292 KAYNAK, 2000, s. 210. 293 KAYNAK, 2000, ss. 210-211. 294 BİNGÖL, Personel Yönetimi, s. 229.


105

olduğu gibi, performans düzeylerinde de normal dağılım eğrisine (çan eğri-sine) uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle, bu yöntemde değerlendirici astlarını yöntemin öngördüğü aşağıdaki gibi beşli bir skalaya yerleştirmek zorundadır295.

En Yüksek Yüksek Orta Düşük Çok Düşük %10 %20 %40 %20 %10

Değerlendirilen grubun 100 kişi olduğu ve skalada belirtilen performans düzeylerinin de en yüksek, yüksek, orta, düşük ve çok düşük olarak ifade edildiği bir durumda, değerlendirici grubun yaklaşık 40’ını orta, 20’sini yük-sek, 20’sini düşük, 10’unu en yüksek ve kalan 10 kişiyi de çok düşük perfor-mans dereceleri ile ifade etmek durumundadır. “Bu yöntemin diğer bir çok değerleme yönteminden iyi olduğunu belirten yazarlar bulunmaktadır. Ayrı-ca, zorunlu dağılım yöntemi Schneider ve Schmitt’e göre özellikle birden faz-la Değerleme amirinin bulunduğu ve değerlenen kişi sayısının çok olduğu durumlarda tekdüze sonuçlara ulaşmasını sağlayan oldukça yararlı bir yön-temdir”296.

“Bu olumlu görüşlerin yanısıra, uygulamada yöntemin çeşitli sakıncala-rına rastlanmaktadır. Öncelikle değerlendirilen her grupta normal dağılım eğrisine uygun sonuçlar elde etmek oldukça güçtür. Çeşitli güvenilir ve ge-çerli seçme yöntem ve araçları ile seçilerek işe alınan personelin %10’unun daha ilk yılın sonunda zorunlu olarak tam başarısız, %20’sinin başarısız sayılmaları, yöntemin tutarsızlığının bir göstergesidir”297.

1.2. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım

Sıralama ve zorunlu dağılım yöntemlerinde Değerleme kişilerin birbirleri ile karşılaştırmaları sonucunda gerçekleştirilirken, ortak performans kriter ve standartlarına dayalı yöntemlerde, her bireyin performansı, diğer kişilerden bağımsız olarak, kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçe-vesinde ele alınır ve çeşitli boyutlarda değerlendirilir. Bu yöntemlerde kulla-nılan Değerleme kriterleri birden fazla olup, bazen tüm çalışanlar için, bazen de belirli iş/personel grupları için ortak olarak saptanmıştır298.

295 KAYNAK, 2000, s. 211. 296 KAYNAK, 2000, s. 212’den naklen; B. Schneider, N. Schmitt, Staffing Organizations,

Scott Foreman and Co., Glenview, 1986, p.110. 297 ÜLKÜ Dicle, Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi Türkiye Uygulaması, Orta Doğu

Teknik Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi, Yay. NO: 43, Ankara, 1982, s. 26. 298 UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 40.

Dr. Rakif Ferecov

106

1.2.1. Değerleme Skalalarını İçeren Yöntemler

1.2.1.1. Geleneksel Değerleme Skalaları

Grafik Değerleme skalaları olarak adlandırılan geleneksel Değerleme skalaları işletme organizasyonlarında en çok kullanılan yöntemlerden biridir. Geleneksel Değerleme skalası yöntemi çok yaygı bir şekilde uygulanmasına rağmen, geçerlilik ve güvenilirliği düşük olan ve değerlendiricilerin çeşitli Değerleme hataları yapmasına neden olan bir Performans değerleme yön-temi olarak kabul edilmektedir. Ancak kolaylıkla düzenlenebilmesi, sonuçla-rın puanlarla ifade edilip, çeşitli personel kararlarında rahatlıkla uygulana-bilmesi, yöntemin kullanım alanının genişliğini göstermektedir. Geleneksel Değerleme skalasını kullanan sistemler Değerleme faktörlerini açık ve net bir şekilde tanımlayarak, tüm değerlendirenlerin aynı tanımları izleyip, benim-semelerini sağlarlarsa, yönetim daha sağlıklı sonuçlar vereceği görülecektir299.

1.2.1.2. Değerleme Faktörleri

Geleneksel Değerleme skalalarını içeren yöntemlerde kişilerin perfor-mansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Performansın ölçül-meye çalışıldığı bu kriterler Değerleme kriterleri ya da Değerleme faktörleri olarak adlandırılır. Değerleme faktörleri genelde, üçe ayrılır: Değerlenen kişi-nin kişilik özelliklerini, işe ilişkin davranışlarını ve yaptığı işin sonuçlarını ya da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler300.

Kişilik özelliklerini ölçmeye yarayan faktörlerin soyut ve gözlemlemeye müsait olmayışı değerlendiricilerin bazı Değerleme hataları yapmasına ne-den olacağından, davranışları ve sonuçları Değerlemeye yönelik faktörlere ağırlık verilmesi önerilmektedir. Uygulamada ortaya çıkan sorunların gideril-mesi için geleneksel değerlendirme ölçütünü geliştirmeye yönelik bir çok çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların sonucunda bazı yeni yöntemlerin ortaya çıkmasının yanında, geleneksel Değerleme skalası yönteminin temel ilkele-rine sadık kalarak, geçerlilik ve güvenilirliği artırıcı bazı hususlar sistemlere eklenmiştir. Bu hususlar şöyle özetlenebilir301:

Değerleme faktörlerinin seçimine özen gösterilmesi oldukça önemli bir konudur. Öncelikle seçilen faktörlerin işlerin yapılışı için gerekli, gözlemle-nebilir, somut, açık ve net bir şekilde tanımlanabilir olmasına dikkat edilme-lidir. Böylece aynı faktörler farklı değerlendiriciler tarafından aynı şekilde anlaşılacaktır. Fedakarlık, güvenilirlik gibi soyut kavramların kullanılması bu nedenlerle, bazı Değerleme hatalarına neden olacaktır. Ayrıca faktörler arasında geçişim olmamasına da dikkat edilmelidir. Diğer bir değişle, kişi-nin, performansının aynı özelliği birden fazla faktör ile ölçülmemelidir. Ör-

299 KAYNAK, 2000, s. 214. 300 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 41. 301 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss. 41-42.


107

neğin, sözlü ifade ve iletişim becerisi gibi iki ayrı faktör kullanılması duru-munda, performansın belirli özellikleri tekrarlı olarak değerlendirilecektir302.

1.2.1.3. Faktörlerin Tartılandırılması

Değerleme skalalarını içeren yöntemlerde bir işletmede çalışan tüm per-soneli tek bir form ile değerlemek, kullanılan performans kriterleri açısın-dan çeşitli zorluklar yaratabilir. Özellikle, yönetici olan personel ile olmayan-lar arasında performansın farklı kriterler açısından değerlemesi gerektiğin-den, bu yöntemi kullanan pek çok işletme iki ya da daha fazla sayıda form geliştirerek farklı işgören gruplarını farklı kriterlerle Değerlemeye çalışırlar. Yapılan işlerin içerik ve özelliklerinden de bazen bu farklılıklar kaynaklana-bilir. Örneğin, satış personelinin performansının ölçülmesinde iletişim, ikna yeteneği vb. kriterler diğer kriterlerden daha fazla önem taşıyacaktır. Gerek kişilerin örgüt yapısındaki konumları, gerekse işlerinin içeriklerindeki fark-lılıklar, bir yandan ayrı formlar düzenlenmesinin gereğini doğururken, diğer yandan da kullanılan Değerleme kriterlerinin tartılandırılması yolu ile daha etkin Değerlemeler yapılması amaçlanabilir303.

Faktörlerin tartılandırılması işleminde eğer hareket noktası bulunduğu organizasyon kademesi ise, kişinin görev ünvanının yükselmesi ile işinde kullandığı yönetsel becerilerine göre artacağı varsayımından hareket ederek, çeşitli faktör grupları için, görev ünvanlarına göre farklı katsayılar/tartılar belirlenecektir. Örneğin, üç farklı faktör grubuna çeşitli düzeylerdeki pozis-yonlar için belirlenen katsayılar Tablo4.1’de görülmektedir304:

Tablo 4.1: Üç Farklı Faktör Grubuna Çeşitli Düzeylerdeki Pozisyonlar İçin Belirlenen Katsayılar

Farklı Faktörler Memur Şef Müdür Yard

Müdür

Çalışma davranışı ve kişilik özelliklerine İlişkin faktörler

%50

%30 %30 %30

Bilgi-beceri düzeyine ilişkin faktörler %50 %40 %30 %20 Yönetsel becerilere ilişkin faktörler - %30 %40 %50

Kaynak: UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 43.

Örnekten de anlaşılacağı gibi, memurlar için çalışma davranışı, kişilik özellikleri ve bilgi-beceri düzeyi eşit ağırlıkta kabul edilmekte, diğer unvan-larda ise, kişi yönetim kademelerinde yükseldikçe, yönetsel becerilerini değerlendiren faktörlerin nispi önemi giderek artmaktadır. Bazı durumlarda ise unvanlara göre yapılan tartılandırmalardan çok, benzer işlerden oluşan gruplara göre tartılandırma daha yararlı olmaktadır. Bu gibi durumlarda ki-şilerden benzer nitelikler gerektiren işler gruplandırılarak, bu grupların tar-

302 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 43. 303 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 42. 304 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 43.

Dr. Rakif Ferecov

108

tılandırılması işleminin, işleri yapan ya da çok iyi tanıyan kişilerin katılımı ile yapılması önem kazanmaktadır. Katılım sonucu oluşan bir komitenin be-lirleyeceği tartıların kullanımı çok daha sağlıklı sonuçlar verecektir305.

1.2.1.4. Değerlemelerde Kullanılan Skalalar

Geleneksel Değerleme skalası yönteminde Değerleme faktörleri aracılığı ile performansın ölçümlendiği skala Şekil.1’den de görüleceği gibi çeşitli şe-killerde düzenlenebilir306.

Yöntemin geçerliliği açısından skalanın içerdiği aralıkların sayısı önem taşır. Yapılan araştırmalar aralık sayısı arttıkça güvenilirliğin düştüğünü, değerleyicilerin 7’den fazla (±2) aralığı olan skalalarda güvenilir Değerleme-ler yapamadığını göstermektedir. Türkiye’de de yaygın olarak kullanılan geleneksel Değerleme skalalarını olumlu ve olumsuz yönleri açısından kısaca ele alacak olursak, aşağıdaki önemli noktaları vurgulamak gerekir307:

a) Yöneticilerin astlarının performanslarını çeşitli özellikleri açısından gözlemleyip, çeşitli kriterler doğrultusunda çok yönlü bir Değerleme yapmalarına imkan veren bir yöntemdir.

b) Değerleme faktörleri iyi seçilip, tüm değerlendiriciler tarafından aynı şekilde anlaşılmalarını sağlayacak tanımları yapıldığında, tekdüze De-ğerlemelere ulaşılabilir.

c) Skaladaki sayısal değerlerle kişilere puan verilmesi mümkün oldu-ğundan, Değerlemelerin sayısal sonuçlarından yönetsel kararlarda ko-laylıkla yararlanılır.

d) Yöntem değerlendiricileri skaladaki değerleri seçerken serbest bıraktı-ğından, çeşitli Değerleme hatalarına rastlanılabilir.

1.2.1.5. Davranışsal Değerleme Skalaları Tesadüfi olmayan bir şekilde, psikolojide davranışçı akımın yaygın kabul

gördüğü dönemde performansın davranışsal düzeyde değerlendirilmesini hedefleyen yöntemler de geliştirilmiş ve uygulamacılar tarafından hızlı bir şekilde benimsenmiştir. Smith ve Kendall'in geliştirdikleri Davranış Yöne-limli Değerleme Ölçekleri (DYDÖ) üzerinde en çok araştırma yapılan ölçek ya da Değerleme tekniği ünvanına sahip bulunmaktadır. DYDÖ ve onun tü-revlerinde, üzerinde Değerleme yapılan performans boyutları ve Değerleme ölçeği üzerindeki dereceler davranışsal olarak tanımlanmış olmasıdır. DYDÖ ve türevlerinin (Davranış Gözlem Ölçekleri, Davranış Beklenti Ölçekleri, Kar-şılaştırılmış Standartlar Ölçekleri) daha nesnel ve dolayısıyla daha doğru Per-formans değerlemeleri sağlayacağı beklentisi bulunmaktaydı. Performans

305 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss. 42-43. 306 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.44’den naklen; B. SCHNEIDER-

N. SCHMITT, Staffing Organizations, Scott Foreman and Co., Glenview, 1986, p.77. 307 KAYNAK, 2000, s. 214.


109

değerleme ölçekleri ya da formatlarına yönelik yoğun ilginin nedenlerinden bir tanesi de psikometrik açıdan kaliteli, doğru ya da Değerleme hataların-dan arındırılmış Performans değerlemeleri elde etme çabasıdır. Bu nedenle de, özellikle Değerleme hataları üzerinde ciddi bir birikim oluşmuştur308.

1.2.1.6. Davranışsal Beklenti Skalaları Smith ve Kendall tarafından 1963 yılında geliştirilen bu yöntem aynı

zamanda Davranışsal Temellere Dayalı Değerleme Skalası olarak da adlan-dırılır. Bu yöntem de diğer geleneksel Değerleme skalalarında olduğu gibi, kişinin performansını çeşitli boyutlar/kriterler açısından ölçmeye çalışır. An-cak, bu boyutların ve skaladaki alternatif cevap ifadelerinin tanımlanmış şekli oldukça farklıdır. Davranışsal Beklenti Skalalarının, kişileri çeşitli kişi-lik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini et-kinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileye bildiklerine göre Değerlemektedir. Belirli kriterler için geliştirilmiş alternatif cevap ifadeleri aynı zamanda skalada çeşitli performans düzeylerini temsil etmektedir309.

308 KAYNAK, 2000, s. 215. 309 UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss.45-46’dan naklen; D:C:

FELDMAN-H:J: ASRNOLD, Managing İndividual and Group Behavior in Organizations, McGraw-Hill Book Co., Aukland, 1983, p. 408.

Dr. Rakif Ferecov

110

Şekil 4.1: Geleneksel Değerleme Skalası Yönteminde Kullanılan Çeşitli Skala Örnekleri.

(Değerleme faktörü olarak kalite kriteri ele alınmaktadır.)

1.2.1.7. Davranışsal Gözlem Skalaları

Davranışsal Gözlem Skalaları, Davranışsal Beklenti Skalalarının sakıncalı yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliştiril-miş bir Değerleme yöntemidir. Davranışsal Beklenti Skalalarında kişiden çe-

Düşük

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 5

Yetersiz Ortanın Orta Ortanın Mükemmel Altı Üstü

a. Kalite Yüksek

5 4 3 2 1

Olağanüstü yüksek kalitede işçilik

Yapılan işin kalitesi

genellikle üstün

İş için ort. düzeyde kalite

Kalite dalgalanmalar

gösteriyor

Kalite nadiren

tatminkar

d. Kalite

Çok hatalı

Orta düzeyde hatalı

Zaman zaman hatalı

Hiç hata

yapmıyor

e. Kalite

f. Kalite

g. Kalite

b. Kalite Yüksek

c. Kalite Yüksek

Düşük

5 4 3 2 1

Performans Faktörleri

Doğruluk Tasarruf Düzenlilik

Performans Düzeyi

Sürekli Bazen Sürekli Sürekli Üstün Üstün Orta Yetersiz

X X X


111

şitli performans boyutlarında beklenen kritik olayları içeren alternatif dav-ranışlar belirlenmekte ve bu davranışlar skalada değerlendirilmektedir. Dav-ranışsal Gözlem Skalalarında ise iş davranışlarına ilişkin çeşitli kritik olay-lardan yararlanılmaktaysa da, değerlendirici bu davranışları gözlemleme de-recesine göre Değerleme yapmaktadır310.

Davranışsal Gözlem Skalalarında, çeşitli kritik olaylara dayalı olarak kişi-ler davranışsal bir skalada değerlendirilmektedirler. Bu yöntemin davranışsal beklenti skalalarından farkı astların kendilerinden beklenen davranışlara gö-re değil, somut gözlemlenen davranışlarına dayalı olarak değerlendirilmele-ridir. Bu nedenle, Davranışsal Gözlem Skalalarında sonuçların astlarına açık-lanması, onlara kendilerini geliştirmelerine ilişkin geri-besleme sağlanması kolaydır ve dolayısıyla da astlar tarafından Kabul oranı diğer yöntemlere göre daha yüksektir. Ancak bu yöntem de davranışsal beklenti skalaları gibi yüksek maliyetli ve zaman alıcı olma sakıncalarını taşımaktadır311.

1.2.2. Kritik Olay Yöntemi Kritik Olay Yöntemi, genellikle rutin işgören faaliyetlerinin değerlendiril-

mesi yerine işgörenin yaptığı olağanüstü olumlu ya da olumsuz davranışların tespit edilmesi ve değerlemenin sadece bu kritik ya da ilginç olayların temel alınarak yapılması esasına dayanır. Öncelikle, kalite kontrolü, işgören denet-lemesi, örgütleme faaliyetleri gibi çeşitli değerleme kategorileri belirlenir ve her bir kategori için olumlu ve olumsuz davranışların neler olabileceği sap-tanır. Değerleme sürecinde, değerleyici her bir kategorideki olağanüstü iyi ya da kötü davranışları oluş anında kaydeder ve bu kayıtlar belirli süre sonunda değerlendirilir312. Bunu niçin değerlemecilerden ilginç olay olarak nitelendiri-len işgörene ilişkin olguları kaydetmeleri istenir. Bu arada değerlemeciye bir kılavuz verilerek gözlem ve kayıtlarında kendisine yardımcı olunur. Uygula-malarda genellikle aşağıdaki alanlarda kritik olay toplanmıştır. Bu alanlar şunlardır313:

a) Fiziksel yeterlik, b) Düşünsel yeterlik, c) İş alışkanlıkları ve tutumları, d) Kişisel özellikler, e) Karakter.

Bu yöntemde değerlemeyi yapacak olanlardan, değerleme dönemi içeri-sinde değerleyecekleri her işgörenin başarısını ya da başarısızlığını gösteren kritik olayları bir forma kaydetmeleri istenmektedir. Örneğin, ihmal sonucu bir ast, bir aracın bozulmasına neden olmuşsa, bu işgören için aleyhte bir olay,

310 KAYNAK, 2000, ss. 217-218. 311 KAYNAK, 2000, s. 218.; DESSLER Gary, Human Resource Management, Prentice Hall,

New Jersey, 1999, pp.327-329. 312 YÜKSEL, s. 170. 313 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 178.

Dr. Rakif Ferecov

112

işgören özel çaba sonucu masraflarda kısıntı sağlamışsa, lehte bir olay olarak değerleme formuna kaydedilir. Bu yöntem, yöneticilerin astlarının davranış ve hareketlerini çok yakından izlemelerini ve denetlemelerini gerektirmekte-dir. Bu denetim, öyle bir düzeye vardırılabilir ki, astlar yaptıkları her hareke-tin yöneticilerin karar defterlerine kaydedileceği düşüncesinden rahatsız ola-bilirler ve hatta bu yüzden verimliliklerinde düşme meydana gelebilir314.

Kritik olay yöntemiyle işgörenin değerlenmesinde, belirli bir dönem için-de işgören tutum ve davranışlarının izlenmesi söz konusu olduğundan de-ğerlemenin daha objektif olması temin edilir; gözlemler sonucu elde edilen verilere göre olumsuz davranış ve olaylar ilgili işgörene iletilmekle onun olumlu gelişmesine ve eğitilmesine yardımcı olunur. İşgörenin sürekli izlen-mekten huzursuzluk duyması, diğer yandan yöneticiye yorucu bir çalışma yüklemesi yöntemin sakıncalı yönlerindendir. Ayrıca kritik olarak nitelendi-rilecek olay ve davranışların seçimi pek kolay bir iş değildir315.

1.2.3. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi

Her işgörenin bağlı bulunduğu yöneticisi tarafından belirli bir dönemin sonunda çalışma durumu, başarısı, iş bilgisi, beşeri ilişkiler, uyum ve sorum-luluk gibi yetenekleri tarafsız ve sistematik şekilde değerlendirilir. Bu değer-lemeden birey bir bütün yerine kriterlere göre değerlendirilir. Değerlemeci bu kriterleri dikkate alarak teker teker değerlendirilir, daha sonra bir üst yöne-ticinin onayına sunar. Gerekirse üst yöneticiyle değerleme üzerinde görüşme yaparak kişisel görüşlerini iletir316.

Aynı sistem içinde tüm kriterler değerlemede kullanılır ve sonuçta elde edilen derecelerin sayısına göre ortalaması çıkarılır. Dereceleme formunda izleneceği gibi değerlemeci ilgili kişiye bağlı olarak kriterlerin karşısındaki uygun gördüğü dereceye bir (X) işareti koyar. Bu yöntemin daha geliştirilmiş modelinde her kritere göre ayrılan beş dereceden biri seçilerek işaret yerine sayısal değer verilir (örneğin 1. dereceye 1puan, 2. dereceye 2 puan gibi;. Daha sonra bu sayısal değerler toplanır ve tıpkı test yönteminde olduğu gibi bu toplamların yorumu standart puanlar üzerinden yapılır. Puanlandırma esasına göre söz konusu derecelendirme ve değerleme yöntemi aşağıdaki form üzerinde izlenebilir317:

314 BİNGÖL, Personel Yönetimi, ss. 237-238. 315 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 179-180. 316 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 180. 317 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 177.


113

Tablo 4.2: Derecelendirme ve Puanlama Yöntemini Gösteren Form

Tarih: Bağlı Olduğu Bölüm:

Personelin Adı: Kategorisi:

Görevi:

DERECELER DEĞERLEYENLER

KRİTERLER 1 2 3 4 5 1. Amir 2. Amir

İş Bilgisi (25) 5 10 15 20 25

Yaptığı İşin Kalitesi (20) 4 8 12 16 20

Araştırma ve Yaratıcılık (15) 3 6 9 12 15

İşe İlgi ve Devamlılık (10) 2 4 6 8 10

Müşterilerle İlişki (10) 2 4 6 8 10

Sorumluluk Alma (10) 2 4 6 8 10

Üstlerle ve Arkadaşlarıyla İlişkiler (10) 2 4 6 8 10

TOPLAM PUAN

ORTALAMA PUAN

DEĞERLEYEN (1.Amir)

DEĞERLEYEN (2.Amir)

ONAYLAYAN GENEL MÜDÜR

KAYNAK: SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 177.

Tablo 4.2’de görüldüğü gibi, personel 7 kriter bazında ve 5 dereceye ayrı-larak ağırlıklı puan sistemine göre değerlenebilmektedir. Ancak değerleme-nin objektif olması için ilk ve ikinci basamak yöneticileri ayrı ayrı puan verir, daha sonra ortalaması alınır ve genel müdürün onayına sunulur. Kuşkusuz bu değerlemede kullanılan kriterler bir yönetici için çok daha farklı olacaktır. Planlama, karar alma, liderlik, astlarını yetiştirme gibi farklı kriterler farklı ağırlıklı puanlarla değerlenecektir. Örnek tabloda görüldüğü gibi kriterlerin toplam puanı 100’dür ve işgören toplam puan üzerinden değerlendirilir318.

0 – 20 Çok Yetersiz (I. derece) 21 – 40 Yetersiz (II. derece) 41 – 60 Normal (III. derece) 61 – 80 Yeterli (IV. derece) 81 – 100 Çok İyi (V. derece)

1.2.4. Değerleme Merkezi Yöntemi

Bu yöntem, lidersiz grup tartışmaları, rol oynama, belge sepeti, iş oyun-ları, on dakika tartışma gibi birtakım çalışmalardan oluşur. Çalışanlardan oluşan grup etraftan soyutlanabilecekleri ve 1’den 3 güne kadar çeşitli yön-temlerle sınanabilecekleri bir mekana getirilebilirler. Aynı zamanda işletme-

318 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 179-180.

Dr. Rakif Ferecov

114

nin yöneticisi olan ve gerekli eğitimi alan değerleyiciler, kişileri değerlendi-rirler319. Bu yöntemin bir takım yarar ve zararları vardır. Yararları şunlardır320:

a) Yöntem değerleyicilere sıradan bir görüşmenin sağlayabileceğinden daha fazla bilgi sağlar.

b) Çalışanın stresle mücadele, ilişki kurabilme, iletişim yeteneklerinin değerlendirilmesi için yöntem uygun ortam sağlar.

c) Kişilerin değerleme sürecine hazırlanacak vakitlerinin olması onları normalde olduğundan daha az gergin kılar.

d) Değerleme merkezleri çalışanlar için aynı zamanda öğretici ve ilginç bir deneyimdir.

e) Yöntem daha spesifik eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olur.

f) Daha etkin insan kaynakları kullanımı sağlanır. g) Daha etkin iletişim sağlanır. h) Kültürel değişim sağlanır. Değerleme merkezleri organizasyonun ça-

lışma tarzını değiştirir. Çünkü çalışanlara, bu yöntemle, işe farklı açı-lardan yaklaşma önerilir.

Yöntemin zararları321:

a) Yöntemin çok zaman alması, maliyetlerinin yüksek olması, işletme-nin özel amaçlarına uygun olarak düzenlenme zorunluluğu,

b) Değerleme merkezleriyle sınandığına inanılan çoğu psikolojik kökenli karakter özelliklerinin 3-4 günlük bir süre zarfında aslında tam an-lamıyla ölçülememesi,

c) Değerleyicilerin, başarılı bulunacak adayların üstleneceği işlerin ay-rıntılarını bilmedikleri taktirde olması gerekenden farklı özellikleri değerlemeleri,

d) Yöntemin yönetimce benimsenme zorluğu, e) Değerleme merkezlerinin geçmişteki iş performansından ziyade gele-

cektekiyle ilgilenmesidir.

1.2.5. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi

Son zamanlarda işletmeler takım bazlı organizasyonlara yönelmeleri se-bebiyle Performans değerleme de takım bazında ele alınabilmektedir. Ta-kımları bir bütün olarak değerlemek kolay değildir. Takımın başarısı sadece kendi gücüne bağlı olmayabilir. Dış çevre etkileri, işletme politikaları, takı-

319 DESSLER Gary, “Personel Management”, 4th Edition, Prentice Hall, Engewood Cliffs,

New Jersey, 1988, p. 242. 320 GOSS David, “The Principles of Human Management”, Routledge, London, 1994, p. 58. 321 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 180-181.


115

mın işlevi için gerekli girdiler, diğer takımlarla kurulan işbirliği gibi etkenler olumlu veya olumsuz yönde takımın başarısını etkileyebilir322.

Bu nedenle takım çalışmalarında hem takımın performansı hem de kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak değerlendirilmelidir. Uygula-mada kişilerin iş performansını değerlendirirken kullanılan kriterlerin bir kısmı doğrudan işle ilgili olurken, bir kısmı da davranışlarla ilgili faktör-lerdir. Takım çalışmasında bu davranışlar performansın tanımlanmasında yer almaktadır. Bu çerçevede iletişim, işbirliği, sahiplenme, başarma arzusu gibi faktörler incelenmektedir323. Takım bazlı Performans değerlemede üç faktörden yararlanılır324:

a) Tüm takımca başarılan, süreç kalitesini baz alan süreç geliştirme ça-bası: Takımca başarılan süreç geliştirme miktarı; çıktılarla, sonuçlarla süreç ölçümüyle ve müşteri memnuniyetiyle ölçülür. Bu ölçüler ağır-lıklandırılır ve tek bir skor haline getirilir. Bu skor takımın her üye-sine tahsis edilir.

b) Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı: Bireyin katkıları; takım toplantılarında yapılan katkıları, bireyce yapılacak süreç anali-zini vb. içerebilir. Yapılan katkılar takım performansına yansımış ol-malıdır.

c) Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından geliştirilen yeteneklerin düzeyi: Bu kişinin süreç iyileştirmek için ge-liştirilmeye çalışılan yetenekler için harcanan çabaların yönetici tara-fından değerlendirilmesidir. Bu Değerlemenin amacı çalışanın teknik gelişiminin farkına varılıp, ödüllendirilmesidir.

Bu yöntemle Performans değerleme puanı aşağıdaki formül ile bulunur325:

Per. Değ.=(W1 x S2) + (W3 x S3)

Bu formül Performans değerlemesi yapılırken yukarıda açıklanan üç faktöre birer ağırlık verildikten sonra bunları toplamak suretiyle tek bir skor haline getirileceğini ifade ediyor. (W1’ler faktörleri S’ler ise bu faktörlere ve-rilecek ağırlıkları ifade ediyor). Faktörlere eşit ağırlık verilmeyebilir. Ağırlık-ların belirlenmesinde organizasyon üyelerine danışılmalıdır. Eğer süreç geliş-tirmeye verilecek ağırlık, bireysel elemente verilecek ağırlıktan büyükse; ta-kım performansına ve süreç geliştirmeye ağırlık verildiği açıktır. Takım bazlı Performans değerlemesinin başarısı için şu koşulların oluşması gerekir326:

322 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 181. 323 ERDİL Oya, “İşgörenlerin Performans Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Sanayi İşlet-

melerinde Bir Uygulama”, 6. Ulusal İşletmecilik Kongresi, Akdeniz Ün. İ.İ.B.F. Yayını, Antalya, 1998, s. 168.

324 KNOUSE B. Stephen, Management Perspectives On Tqm Concepts and Pratics, Yay.?, 1996, ss. 202-204.

325 KNOUSE B., s.203. 326 KNOUSE B., s.207.

Dr. Rakif Ferecov

116

a) İşletmede çalışanları, performans yönetimi, süreç geliştirme ve ölçme, beklentiler ve ödüllendirme mekanizmaları konusunda eğitmek,

b) Ürün, hizmet ve süreç ölçüleri toplamak, c) Amaçlara göre performansı izlemek, d) Çalışanlara geribildirim yapmak, e) Süreç geliştirme üzerinde yoğunlaşmış takımları ödüllendirmek.

Özellikle bu uygulama çalışanların doğrudan denetlenmesinin mümkün olmadığı, bireysel performansın ölçülmesinin tam olarak sağlanamadığı ve takım çalışması ve işbirliğinin başarısı açısından gerekli olduğu hallerde önem kazanmaktadır. Takıma dayalı sistemin en temel özelliklerinden biri çalışanlar arasında rekabeti değil işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır327.

1.2.6. Hedeflere Göre Değerleme Yöntemi

Birey ve firma amaçlarını bütünleştirerek çalışanları işe motive etme, değerleme, eğitme ve işletmenin başarısını geliştirme amacı güden bir sis-temdir. Hedeflere göre değerleme yapabilmek için öncelikle işletmenin uzun vadeli amaçlarının belirlenmesi ve daha sonra organizasyonel, bölümsel ve bireysel amaçların açıklığa kavuşması gerekir. Bu modelde başarıya ulaşmak için öncelikle tüm bu hedeflerin çalışanlar ve yöneticilerin işbirliği içinde gerçekleşmesi söz konusudur328.

Bu yöntemde, bireysel amaçların bölümün ve organizasyonun amaçla-rıyla uyum içericinde olması temin edilmelidir. Çalışanlar hangi amaçların daha önemli olduğunu bilmek isteyeceklerdir. Bu nedenle ilk kademe yöneticiler bu amaçlara iş tanımlarından elde edilen bilgiler doğrultusunda ağırlıklar vermelidirler. Tanımlanan çıktı düzeyine ulaşmak ve görevi ta-mamlamak için süre kısıtları belirlenmelidir329.

1.2.7. Kontrol Listesi Yöntemi

Değerleyicinin üzerindeki yükümlülüğü azaltmak için, bu yöntem kulla-nılmaktadır. Bu yönteme göre değerleyiciler, işgörenlerin başarılarını değer-lemekten çok, onların çalışmaları ile ilgili bir yorumda bulunurlar330.

Kontrol Listesi Yönteminde, işgörenin çalışması ve davranışlarını belirle-mek amacıyla bir seri sorunun bulunduğu bir liste veya ölçek kullanılır. Sorular genellikle EVET-HAYIR şeklinde yanıtlanır. Değerleyici, işgören hak-kında bir soruya yanıtın EVET veya HAYIR olduğunu göstermek için (√) işa-retini koyar. Bir başka şekilde de işgörenin niteliklerini ve davranışlarını

327 ÜNAL Ayşe, Performansa Dayalı Ücret, Kamu-İş Sendikası Yayını, Ankara, 1998, s. 23. 328 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 183. 329 SCHULER, p. 434. 330 BİNGÖL, Personel Yönetimi, s. 234.


117

belirleyen değişik derece tanımları kullanılır. Değerleyici, işgörenin durumu-nun bu tanımlardan hangisine uyduğunu araştırıp yan tarafına yine (√) işareti koyar veya en uygun olanını seçer. Daha sonra işaretlenen ifade veya tanımların değerleri toplanıp ortalamaları alınır. Bunun dışında eğer Ağırlıklı Kontrol Listesi tekniği kullanılıyorsa, önceden tanımlara bir bir ağırlık ve-rilmesi gerekir. Değerleyici, personelin durumuna uyan tanımı işaretler, daha sonra işaretlenenler toplanarak başarı derecesi bulunur. Ancak tanımlara ayrıca puan değeri verilmişse, tartılar puanlarla da çarpılarak ağırlıklı değer-ler saptanır331.

Özetle, yanıtların geçerliliği araştırıldıktan sonra değerleme çizelgesi, işa-retlenen tüm tanımlayıcı deyimlerin ağırlık ortalaması alınarak puanlanır. Ağırlıklı puanların toplanmasıyla işgörenin başarı derecesi bulunur. Bu yön-temin uygulanmasının kolaylığı yanında güçlükleri de bulunmaktadır. Siste-min kurulması ve ağırlıklanması önemli problemdir. Bunun yanısıra uygun bir soru ve tanıtımsal deyimler listesini hazırlamak ve her iş kümesi için bir liste oluşturmak kolay değildir. Bu, daha fazla zaman ve puan harcanmasını ve istatistikçiler ile psikologların istihdam edilmelerini gerektirir332.

1.3. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım

Bireysel performans standartlarına dayalı yöntemler işgöreni başkalarıyla karşılaştırmadan belirli ölçütlere göre kendi başına değerlendiren yöntem-lerdir. Bu yöntemlerde, kişilerin gerçekleştirdikleri hedeflere, yarattıkları so-nuç ve çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlarla değerlendirilmeleri amaçlanmaktadır. Diğer bir değişle, bu yaklaşım, işgörenlerin çeşitli özellik, ilgi alanı, yönelim ve içinde bulundukları şartlara göre belirlenmiş bireysel standartlar çerçevesinde değerlendirdiği yöntemleri içermektedir. Bu yaklaşım üç temel yöntem içerir ki, bunlar; Direkt İndeks Yöntemi, Standartlar Yön-temi ve Amaçlara Göre Yönetimdir333.

1.3.1. Direkt İndeks ve Standartlar Yöntemi

Bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına ya da yönetici ile astının birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Her iki du-rumda da performans standartları, işin gerektirdiği çıktıya/sonuca göre glo-bal nitelikte ve objektif kriterlere dayanır. Örneğin, verimlilik, devamsızlık ve işgücü devri gibi. Yöneticiler için astlarının devam ya da işten ayrılma oran-ları birer Değerleme kriteri oluştururken, yönetici olmayan işgörenler de aynı şekilde kalite ve miktar standartlarına göre değerlendirilirler. Kalite stan-

331 ATAAY İsmail D., İş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İstanbul İ.Ü.İ.F.

1985, s. 260. 332 ATAAY, s.261. 333 UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s. 50.

Dr. Rakif Ferecov

118

dartlarında hatalı ürün miktarı, müşteri şikayetlerinin sayısı, üretilen parça hacmi, miktar standartlarında da çıktı/saat oranı, yeni müşteriler, satış hac-mi gibi somut veriler Değerleme kriterlerini oluşturur. Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans seviyeleri olarak puanlarla belir-lenmiş olduğundan bu sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal indeksini verecektir334.

Standartlar Yöntemi de Direkt İndeks yöntemine benzemekle birlikte, bu yöntemde global çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanılmak yerine, fiili sonuçlar daha ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Söz konusu standartlar ise işgören ile amiri ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile amirler arasındaki müzakereler sonucu belirlenir335.

1.3.2. Amaçlara Göre Yönetim

Çağdaş değerleme yöntemlerinin esasını oluşturan “Amaçlara Göre De-ğerleme Yöntemi”, diğer değerleme yöntemlerinde görülen problemleri mini-muma indirmek, değerlemeyi daha nesnel ölçütlere dayandırmak, kişisel ve örgütsel gelişmeyi sağlamak, değerlemede işgörenin işteki başarısını ön plan-da tutmak gayesiyle geliştirilen bir yöntemdir. Amaçlarla değerleme yönte-mi, amaçlara göre yönetim düşüncesinin başarı değerlemesine uygulanma-sından başka bir şey değildir. Bu yöntem, ana çizgileriyle başarıyı, kişilik ya da kişisel nitelikler yerine amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesine bakarak değerlemektir336.

Amaçlara göre yönetim belirli aşamalardan oluşur: İlk aşamada ast ve üst birlikte ast için dönemsel hedefler belirler. Bu aşamada hedeflerin de-mokratik bir ortamda astın da katılımı ile gerçekleşmesi gerekir. Her iki taraf da hedefler konusunda görüş birliğine vardıktan sonra, bu hedeflere ulaşa-bilmek için gerekli uygulama planları hazırlarlar. Dönem sonunda ast ile üst bir daha bir araya gelerek bu hedefleri astın ne oranda gerçekleştirdiğini, eğer gerçekleştiremedi ise, nedenlerini müzakere ederler. Bu görüşmenin so-nunda astın genel olarak performansı belirlenmiş olur. Bu belirlemeleri astın bir sonraki döneme ilişkin performansının planlanması izler. Bir önceki dö-nemden sağlanan geri beslemeye dayalı olarak, gelecek dönemin hedefleri bir daha aynı tarzda belirlenir337.

Astın somut olarak ortaya koyduğu iş çıktılarını/verimliliğini daha objek-tif bir şekilde değerleme imkanını amaçlara göre yönetim sağlar. Bu yakla-şımla astın kişilik özellikleri ya da işi ile ilgili ya da işi için gerekli olmayan

334 UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s. 51.’den naklen; SCARPELLO

V., LEDVİNKA J., Personnel/Human Resource Management-Environments and Functions, PWS-Kent Publishing Co., Boston, 1988, p. 662.

335 UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s. 51. 336 TİMUR Hikmet, “Personel Başarı Değerlendirilmesi ve Türk Adli Yargı Örneği”, TODAİE

Dergisi, C.16, s. 3, (Eylül, 1983), s. 15. 337 KAYNAK, 2000, s. 220.


119

özellikleri değil, gerçek anlamda yaptığı işi değerlendirilir. Ayrıca yöntemin gerçekleştirildiği demokratik ve açık iletişim ortamı ast ile üst arasındaki ilişkilerin daha olumlu hale gelmesine ve astın da kendini geliştirmesine ne-den olur. Uygulamada bu yaklaşımın bazı sakıncaları da vardır. Özellikle işleri kesin bir şekilde tanımlanmış ya da rutin iş yapan kişiler için hedef belirlemek oldukça zor olmaktadır. Ayrıca hedef belirleme sürecinin iyi yöne-tilmediği ya da anlaşılmadığı zamanlarda toplantı ve yazışmaları arttırdığına rastlanmaktadır338.

1.4. Performans Değerleme Yöntemlerinin Seçimi ve Karşılaştırılması

İşletmelerde yöneticilerin Performans değerleme yöntemlerinden hangi-sini kullanılacağına karar vermeleri zor bir süreçtir. Temel bir ilke olmamak-la birlikte Performans değerleme amaçları, ekonomiklik ve hatalardan ko-runma gibi ölçütler kullanılarak çeşitli Performans değerleme yöntemleri de-ğerlendirilebilir. Türkiye’de işletmeler ekonomik olduğu ve kolay geliştirebi-leceği gerekçesiyle daha çok grafik cetveller ve metin tipi değerlemeler kul-lanılmaktadır. Diğer yöntemler geliştirme masraflarının ve zamanının çok olmasından dolayı çok kullanılmaktadır. Ancak, yine de Performans değer-leme yöntemlerinin seçiminde bazı ölçütlere dikkat etmek gerekir. Bunlar339:

a) Gelişme amacı, b) Yönetsel amaçlar, c) Ekonomiklik, d) Hatalardan korunma.

Personelin gelişmesi amacı ölçüt olarak alındığında en uygun yöntem-lerin metin ve kritik boyutlar olduğu, yönetsel amaçların hedeflendiği du-rumlarda ise; sıralama ve karşılaştırma yöntemlerinin uygun oldukları görül-mektedir. Öte yandan ekonomiklik açısından konuya bakıldığında; bu yük-sek maliyetin kritik olay ile zorunlu seçim ve bireysel performans standart-larına dayalı yaklaşımlarda olduğu görülmektedir. Her ne kadar bireysel per-formans standartlarına dayalı yaklaşımlardaki yöntemlerin maliyetleri dü-şükse de değerleyicinin çok zamanını aldığından uygulama maliyeti yüksek-tir. Hatalardan korunma açısından ise; en iyi yöntemin kritik olay olduğu gö-rülmektedir. Hataları önlemede ise, zorunlu seçim, karşılaştırma ve zorunlu dağılım yöntemlerinin etkili oldukları görülmektedir340.

338 UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s.52. 339 ALDEMİR Ceyhan ve diğerleri, ss. 286-287. 340 ALDEMİR Ceyhan ve diğerleri, ss. 287-288.

Dr. Rakif Ferecov

120

Tablo 4.3: Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması

Geleneksel Değ. Skl.

Sıralama Dav. Bek. Skl.

Dav. Gözl. Skl.

Amaç. Göre Yön.

Değerlemelerin doğruluğu Düşük Düşük Yüksek Yüksek Yüksek

Personel kararlarına katkısı Orta Yüksek Orta Orta Orta

Ödüllerin belirlenmesine katkısı

Düşük Orta Yüksek Yüksek Yüksek

Yetiştirme/geliştirme ihtiyacını belirlemeye katkısı

Çok Düşük Çok Düşük Yüksek Yüksek Orta

Yöntemin geliştirilmesi için gerekli para ve zaman

Düşük Çok Düşük Yüksek Yüksek Orta/ Yüksek

Yöntemin yürütülmesi için gerekli para ve zaman

Düşük Düşük Orta Orta Orta/ Yüksek

Değerlendirilenleri motive etme gücü

Düşük Düşük Orta Orta/ Yüksek

Yüksek

Değerlendirilenler tarafından kabulü

Düşük/ Orta

Düşük/ Orta

Yüksek Yüksek Yüksek

Değerlendirenler tarafından kabulü

Düşük/ Orta

Düşük Yüksek Yüksek Yüksek

Değerlendirenlerden gerektirdiği beceriler

Düşük Düşük/ Orta

Orta Orta Yüksek

Kaynak: UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 53.

Performans değerleme yöntemlerinden hangisinin kullanılacağını sapta-mak için bu yöntemlerin karşılaştırılması sonucu da bir karara varılabilir. Her yöntemin diğerine nazaran güçlü ve güçsüz yönleri bulunmaktadır. Performans değerleme yöntemlerinden işletmelerinde yararlanmak isteyen yöneticiler, yöntem seçiminde ayrıntılı bir analiz yaparak karar vermeleri doğru olur. Ayrıca Performans değerleme kavramının doğasında ve birbir-leriyle çelişen amaçlarından da kaynaklanan pek çok problemin

bilincinde olan işletmeler, uygulamalarında bu problemlere önceden ha-zırlıklı davranırlarsa, sistemin işleyişindeki etkinlik kuşkusuz artacaktır341.

Performans değerleme yöntemleri Tablo 4.3’de çeşitli boyutları bakımın-dan karşılaştırılmaktadır. Tablodan da anlaşılacağı gibi, her yöntemin diğe-rine göre pozitif ve negatif yönleri bulunmaktadır. Tablo-3’deki verilerden hareket edildiğinde, bazı işletmelerin, kullanım amaçlarına uygun olarak, farklı Performans değerleme yöntemlerini birlikte kullanmakla, çeşitli yön-temlerden oluşan karma yaklaşım benimsemelerindeki nedeni daha iyi an-lamak mümkün olmaktadır.

341 UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi, s. 52.


121

1.5. Çeşitli Yöntemlerden Oluşan Karma Yaklaşım Performans Yönetim Sisteminde organizasyon, yöneticiler ve astların

farklı amaç ve beklentilere sahip olması ve bu amaçların zaman zaman bir-biri ile çelişmesi, Değerleme yönteminin seçimini önemli bir ölçüde güçleş-tirmektedir. Örneğin sıralama ve klasik Değerleme skalaları organizasyonun hedeflerine daha etkili bir şekilde yardımcı olurken, Amaçlara Göre Yönetim ya da bireysel performans standartlarına dayalı diğer yöntemler işgören ve yöneticilerin amaç ve beklentilerine daha uygun sonuçlar sağlamaktadır. Yu-karıda açıklanan bu nedenlerle, bir çok işletmeler çeşitli yöntemlerin Tablo-4.3’de belirtilen üstünlüklerinden yararlanmak, bazılarının da sakıncalarını ortadan kaldırmak için, birden fazla yöntemi birlikte kullanarak karma bir yaklaşım uygulama yoluna gitmektedirler. Karma yaklaşımı benimseyen bu tür organizasyonlar çoğunlukla performansın planlanmasını ve geri besleme-ye ağırlık veren Amaçlara Göre Yönetim yöntemi ile yönetici ve işgörenlerin beklentilerine cevap vermeye çalışırken, klasik Değerleme skalası ile de ücret-maaş, terfi, transfer vb. organizasyonel kararların alınmasını kolaylaştırma-yı amaçlamaktadırlar342.

İlk bakışta rasyonel bir uygulama olarak ilk bakışta görülse de, bu tür karma bir yaklaşımın uygulanmasında dikkatli olmak gerekmektedir. Özel-likle ilk kez formal bir Değerleme sistemi oluşturulan işletmelerde, böyle bir yaklaşım karmaşık bir sistem olarak benimsenen ve daha Performans değer-lemenin temel kavram ve felsefesini tam olarak anlamamış olan personelin aklını karıştırabilir343. Bu nedenle, bu tür karma yaklaşımlar, daha çok otur-muş bir Performans değerleme sistemi varolan ancak belirli problemler yaşa-yan ve bu problemlerin nedenleri ile tanımlayabilmiş işletmeler tarafından dikkatli bir şekilde yöntem seçimi yapılarak uygulanmalıdır344.

2. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ KONTROLÜ

Performans değerlemesinde izlenen politika ve uygulanan yöntemlerin ne ölçüde başarıya ulaştığını ölçmek için son aşamada sonuçların kontrol edilmesi gerekir. Beklenen etkinlik sağlanmamışsa uygulanan yöntem kö-künden değiştirilebilir ya da işletme ihtiyaçlarına uygun yönde geliştirilebilir. Etkinliğin ölçülmesinde en geçerli ölçüt, işgörenlerin uygulamaya gösterdik-leri ilgi ya da tepki ile anlaşılır. Ancak geniş kesimlerin tepkisini çeken bir değerleme yöntemi seçilmişse ya da yöneticilerin seçilen yöntemi sert ve katı bir otorite anlayışı ile uygulaması söz konusu ise böyle bir değerleme çalış-

342 UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi, s. 53 343 UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi, s. 54’den naklen; KİNG P.,

Performance Planning and Appraisal, McGraw-Hill Book Co., New York, 1984, ss. 7-8. 344 UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s. 53

Dr. Rakif Ferecov

122

masının başarılı olması beklenemez. Daha kötüsü böyle bir uygulama işgören-yönetici çatışmasına ve gereksiz sürtüşmelere yol açabilir.

Bu nedenle, Performans değerlemesinin çok duyarlı bir konu olduğu gözönünde bulundurulmalı, değerleme yönteminin seçiminden uygulanma-sına kadar son derece titiz davranılmalı, elde edilen sonuçlar yakından de-netlenmeli, uygulanan yöntemde aksamalar varsa bunları zamanında gide-rici etkili önlemler alınmalı ve her şeyden önemlisi değerlemenin bir cezalan-dırma aracı değil, aksine işgörenlerin eksik yönlerini tamamlayıcı, onların yetişme ve yükselmelerine yardımcı bir teknik olarak benimsenmesi sağlan-malıdır. İşgörenlere ilişkin yapılan Performans değerlemenin ne ölçüde sağ-lıklı ve tutarlı olduğunu kontrol etmek amacıyla Gos eğrisi ve Hale etkisi ol-mak üzere iki yöntemden yararlanılabilir345.

2.1. Gos Eğrisi Gos eğrisi, işgörenler üzerinde yapılan değerlemelerin denetiminde kulla-

nılan bir yöntemdir. Bu yöntemde beş derece ve bunları değerleyen yüzdeler (puan yerine) vardır. Bu derecelerin taşıdığı anlam açıktır. III. derecede bu-lunan işgöreni işine uyum sağlayan, bilgi, yetenek ve kişiliği ile göz dolduran bir kişidir. I. derecede yer alan işgörenin işin gereklerine yetersiz kaldığı gö-rülüyor. Bu durumda işine son vermek ya da eğitmek söz konusu olabilir. V. derecede yer alan işgören ise işin gereklerinin çok üstünde yeteneklere sahip

Şekil 4.2: Gos Eğrisi Grafiği

Kaynak: SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,2000, s. 188’den naklen; DİVERREZ

J., L’Apprectiation du Personnel, Troisieme Edition, Entreprise Moderne d’Edition, Paris, 1981, s. 53.


% 5 I

Çok Kötü

% 5 V

Çok İyi

% 20 IV

Normalin Üstünde

% 50 III

Normal


123

olmasına karşın uyumsuzluk nedeniyle verimli kullanılmadığı görülebilir. Genel çizgileriyle yapılan işgören değerlemesinde bu Gos eğrisine yakın so-nuçlar elde edilmezse (ki sonuçların %50’si normal düzeyde gösteriliyor), o zaman işgören değerlemesini kuşkuyla karşılamak gerekir346.

2.2. Halo Etkisi Performans değerlemenin kontrolunda yararlanılan bir diğer yöntem de

Halo etkisi (Türkçe’de Hale ya da ayla etkisi olarak bilinen bu kavramın ger-çek anlamı ayın etrafında görülen ışık gölgesidir) değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki fark-lılıkları göstermemesi ve bu doğrultuda hatalı Değerleme yapması anlamına gelmektedir. Kişinin Halo etkisinin altında kalmasının çeşitli nedenleri var-dır. Bunlardan biri kişinin ilk izlenime göre hatalı Değerleme yapma eğilimi-dir. İlk karşılaşmada kişi değerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz etkilemiştir ve değerlendirici de kısa bir sürede edindiği bu ilk izlenime göre Değerleme-lerini sürdürecektir347.

Halo etkisini açıklayan bir diğer durum da, kişinin performansının bir yönü/boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm Değerlemeyi bu doğrultuda yapmasıdır. Örneğin, yaratıcılık konusunda olağanüstü performans gösteren kişinin, diğer perfor-mans boyutlarında da aynı başarı düzeyi olarak değerlendirilmesi. Özellikle değerlendirici, kişi hakkında gerekli tüm bilgilere sahip değilse, bu tür hata-ları yapma ihtimali artmaktadır. Halo etkisinin ortaya çıkmasına neden olan diğer bir durum da, değerlendiricinin performansın değerlendirildiği kriterler veya faktörler arasındaki farkı anlamamasından kaynaklanmaktadır. Bazen Değerleme faktörlerinin seçiminde yapılan hatalar değerlendiricilerin bu tür problemlerle karşılaşmasına neden olmaktadır348.

Halo etkisinin varolduğu Değerlemelere dayandırılan kararlar, doğal ola-rak organizasyonun çıktıları açısından olumsuz sonuçlar yaratacaktır. Ayrıca değerlendirilenlere sağlıklı ve doğru geri-besleme sağlamak da bu gibi hata-ların varlığında oldukça güçleşecektir. Bu yöntemde, değerlemecinin bir işgö-renin herhangi bir özelliklerinin etkisi altında kalıp kalmadığı araştırılır. Ge-nel olarak yapılan değerleme ya da iş başarısı normal düzeyde seyreder. Bazı değerlemeler çok iyi; diğerleri yetersiz olurken büyük çoğunluğu normal dü-zeyde gerçekleşir. Oysa halo etkisi taşıyan değerlemelerde bu dağılım ger-çekleşmez. Bunu bir örnekle göstermek gerekirse349.

Yukarıdaki şekilde görülen değerleme faktörleri aynı alan üstünde bu-lunduğu ölçüde halo etkisi artmaktadır. Örneğin, iş bilgisi konusunda iyi du-

346 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 188. 347 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 189. 348 UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi,s. 75. 349 UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi, s. 75.

Dr. Rakif Ferecov

124

rum gösteren bir işgören, işbirliği ve inisiyatif gibi tahminen ilgisiz faktörler-de de iyi durumda değerlendirilir. Bazen de bunun tersi olur. Değerlemecinin gözüne çarpan bir zayıflık, bütün faktörlerin daha düşük değerlenmesine yol açabilir. Bu gibi durumlarda değerlemecinin yanılmış olacağı ya da bilinçli olarak yanlış değerlemelere gitmiş olabileceği düşünülerek elde edilen so-nuçlara pek güvenilmez ve değerlemenin yeniden gözden geçirilme gereği doğabilir350.

Şekil 4.3: Halo Eğrisi Tablosu

KAYNAK: SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 189.

3. PERFORMANS DEĞERLEMEDE KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR

Performans değerleme kişilerin iş başarılarına ilişkin verilerin değerlen-dirilmesini gerektirir. İnsana yönelik Değerlemelerin de her zaman berabe-rinde yanılgı payları taşıdıkları bilinmektedir. Böylece Performans değerleme sürecinde karşılaşılan çeşitli sorunlar vardır. Bu sorunları öncelikle bilinmesi ve etkilerinin minimum düzeye indirgenmesi gereklidir. Bu sorunlar genel boyutları şöyle açıklanabilir351:

a) Objektif Olmama: Performans değerlemede en sık karşılaşılan sorun-ların başında objektif olmama gelir. Çünkü söz konusu olan insan ve onun davranışlarına yönelik Değerlemelerdir. Performans değerlemenin

350 SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 189-190. 351 FINDIKÇI, ss. 301-304.

İnisiyatif Yeteneği

İşbirliği yeteneği

İş çıkarma yeteneği

İş başarı yeteneği

İş bilgisi

Değerleme Faktörleri

1 2 3 4 5

Değerleme derecesi


125

esas hedefi, iş hedeflerinin ne oranda gerçekleştirildiğinin belirlenmesi-dir. Ancak iş hedeflerini gerçekleştirme sürecinde kişilerin davranışları, kişilik özellikleri kısacası kişisel yönleri de işin içine girebilir. Dolayısıyla kişinin işe yönelik davranışları ve hedeflerini gerçekleştirme düzeyi ile kişiye yönelik doğrudan veya dolaylı bireysel görüşler, ön yargılar, kanılar karışabilir. Bu da değerlemenin objektif olmadığını ortaya çıkarır. Bu sorunun çözümlenebilmesi için değerleme sürecinin sübjektif etkenler-den, ön yargılardan arındırılması ve kişinin işe yönelik davranışlarının ölçülmesine ve daha da önemlisi ölçülebilir kriterlerin belirlenmesine dikkat edilmelidir.

b) Tek Yönlü Ölçüm: Burada değerlemesi yapılan kişinin sadece bir yön-den, yani üstlerin görüşü bakımından değerlendirilmesi söz konusudur. Bunun yanında aynı düzeydeki kişi veya yöneticilerin ya da müşteri gö-rüşlerinin kullanılması Performans değerlemede tek yönlülüğü oluşturur. Bu da ulaşılan sonuçların yanlış olmasına sebep olabilir. Performans de-ğerlemede amaç kişiyi bir bütün olarak ve tüm yönleri ile değerlendire-cek şekilde çok yönlü bir bakışı sağlayabilmektir.

c) Taraflı Ölçüm: Performans değerlemenin taraflı yapılmasıdır. Yönetici-nin, değerlediği kişiyi sevmesi ya da sevmemesi veya kendine yakınlığına göre davranarak bunu değerlemeye yansıtması taraflı ölçüme yol açabilir. Böyle bir yanılgıya yöneticinin veya Performans değerlemeyi yapacak ki-şinin düşmemesi için her şeyden önce taraf tutmamaya özen göstermesi gereklidir. Aksi halde yapılacak Performans değerlemenin bir anlamı olmaz.

d) Standart Ölçüm: Genelde insana yönelik ölçümlerde kişiyi, ne kadar farklı olursa olsun ortalama veriler çerçevesinde düşünmek, onu ortala-maya yakın görmek yani standart davranmak hatalı sonuç vermektedir. Standart ölçüm, genellikle Performans değerlemeye çok fazla önem veril-meyen ve bir uygulama yani bir alışkanlık olarak yapılması halinde kişi-lerin bireysel ayrıcalıkları ile uğraşmayıp herkesi ortalama veya vasat öl-çülerde görme eğiliminden kaynaklanır ki buda son derece sakıncalı so-nuçlar doğurur. Çünkü Performans değerlemenin önemli bir amacı da ki-şilerin arasındaki iş başarısına yönelik farklılıklarını belirleyebilmektir.

e) Araç Hatası: Performans değerlemede de çoğu zaman etkili olmaz diye düşünülen ancak gerçekte çok etkili olabilen bir hata türü de araç hata-sıdır. Değerlemeye yönelik çok çeşitli araçlar vardır. Kimi kurumlarda bu standart, somut sayılabilen ölçüm sonuçlarıdır. Ancak bazı durumlarda işin bu şekilde somuta indirgenmesi zor, hatta imkansız olabilir. Örne-ğin; denetim, insan kaynakları, bilgi işlem ve benzeri bölüm elemanları-nın Performans değerlemelerini somut verilere dayandırmak zordur. Bu durumlarda geliştirilen Performans değerleme formları çeşitli sorular içe-rir. Bu soru ve ifadelere göre kişinin performansı değerlendirilmeye ça-lışılır. Bu kullanılan ölçüm aracı hatalı oluşturulmuş veya ifadeler, puan-

Dr. Rakif Ferecov

126

lama, sonuç değerleme gibi kısımlarda mantık hataları var ise Perfor-mans değerleme sonucu hatalı olacaktır. Araç hatasının önlenmesi için Performans değerlemeye ait kullanılan formun, gerçek kullanımdan önce mutlaka pilot çalışmaya tabii tutulması yani birçok kişiye uygulanarak sonuçlarının geçerlik ve güvenilirlik analizleri yapılmalıdır. Gerçek uygu-lamadan önceki pilot uygulama, ifade hatalarından puanlamaya ve so-nuçların yorumlanmasına kadar pek çok hatayı önceden görüp gidermeyi sağlamaktadır.

f) Baskın Özellik: Performans değerlemede özellikle yöneticilerin çok sık düştükleri bir hatadır. Baskın özellik, yöneticinin, çalışanın bir alandaki veya konudaki çok gelişmiş özelliğinin etkisinde kalarak bunu kişinin tüm özelliklerine genellemesidir. Bu anlamda kişinin çok iyi olduğu bir yönünün etkisinde kalarak tüm performansının çok iyi olduğu yanılgısı burada söz konusudur. Hale etkisi olarak da bilinen bu hatanın Perfor-mans değerlemede etkili olmasını önlemek için kişinin bir bütün olarak ele alınması ve tüm yönleri ile değerlendirilmesi gereklidir. Ama baskın özellik hatasının tam tersi de sakıncalıdır ki, kişinin tüm yönleri oldukça gelişmiş ve ideale yakın bir çalışmanın tek bir yönünün yeterince geliş-memiş olması da performansı düşük şekilde değerlendirilmesine yol aça-bilir.

Performans değerlemede karşılaşılan bu sorunların yanında; aşırı ve ye-tersiz hoşgörü, merkez eğilim, yetki alanı, bilgilendirme yetersizliği, açık gö-rüşmede çatışma, sendikaların tepkisi ve pozisyondan etkilenme gibi sorun-larla da karşılaşılabilir352.



127

BEŞİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARININ PERFORMANS DEĞERLEME UYGULAMASI

1. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ

1.1. Araştırma Konusu Bu araştırmanın konusunu, işletmelerde insan kaynağı performansı için

uygun değerleme formları kullanılarak, (insan kaynaklarının bireysel özel-liklerinin yeterliliğini ölçen 10 değişik değerleme kriteri açısından) elde edi-len toplam puana göre, işçilerin performans düzeylerini belirlemeye çalışıl-masıdır.

1.2. Araştırmanın Amacı Bu araştırmadaki amaç, işletmelerin farklı niteliklerdeki insan kaynak-

larının belli kriterler açısından değerleme kriterlerine göre performansını be-lirlemektir. Böylece işçinin bireysel özellikleri incelenmiş olduğundan işçile-rin olumlu ya da eksik ve aksayan yönleri rahatça tespit edilebilir. Ayrıca işçilerin özellikleri belirlenerek, elde edilen puanlar, ücret zammı, eğitim ih-tiyacı, stratejik planlama, kariyer planlama ve gerekli diğer konular için veri sağlayabilir.

1.3. Araştırma Modeli (Performans Değerleme Modeli)

Araştırmanın modeli, tanımlayıcı ya da durum belirleyici olarak adlan-dırılan modele uygundur. Bu modelde, değerleme kriterleri ve bu kriterler arası ilişkiler tanımlanmakta ve bu tanımlara dayanarak bazı tahminler ya-pılabilmektedir. Performans değerleme modelinde uygulama için tek yöntem yerine bir çok yöntem bir arada, bir paket mantığı ile kullanılmaktadır. Bu değerlemede üstlerin görüşleri, kişinin kendini değerlemesi, hedeflere ulaş-ma düzeyi ve karşılıklı görüşme yöntemleri birleştirilerek kullanılmıştır. Ha-zırlanan Performans değerleme modeli hangi statüde olursa olsun kişinin performansının bir çok açıdan değerlendirilmesini amaçlamıştır. Bu modelin temelinde kişinin kendi performansını değerleyebileceği ve değerlemesi ge-rektiği düşüncesi yatmaktadır. Ancak bu düşünce ile de yetinilmeyip yöneti-cinin görüşü, hedeflere ulaşma düzeyi ve karşılıklı görüşme yöntemlerinden de yararlanılmıştır. Bu model, ağırlıklı olarak somut çıktılara dayanan üre-tim sektörü başta olmak üzere bir çok sektörde uygulanabilir.

Dr. Rakif Ferecov

128

Bu modelde çalışanlara yılda iki kez (Haziran-Aralık) Performans değer-lemesi yapılması öngörülmüştür. Bunun başlıca nedeni yılda bir yapılacak uygulamanın uzun bir zaman aralığına sahip olmasıdır. Performansı hak-kında daha kısa sürelerle bilgi alan kişi bu konudaki durumunu, çalışma ve çabalarını daha kısa sürede gözden geçirme imkanı bulur. Diğer yandan çok kısa aralıklarla bu uygulamanın yapılması ise hem zaman ve emek kaybı hem de sağlıklı bir performans süresinin yaşanmaması bakımından sıkıntıya yol açabilir. Dolayısıyla yılda iki kez uygulamanın uygun olacağı düşünülmüştür.

Performans değerleme modelinde yöneticiler, idari personel ve işçiler için hazırlanmış olan üç form kullanılmaktadır. Bu formlarda her düzeye uygun ve o düzeydeki çalışanın performansı ile ilgili ifadeler yer almaktadır.

Çalışanlar formu önce kendi adlarına doldururlar. Yani her çalışan kendi performansına ilişkin ifadeleri okuyarak 5’li likert ölçeğinde bir ifadenin kendisi için ne kadar geçerli olduğunu uygun şıkkı işaretleyerek belirler. Ar-dından çalışanı aynı ifadeler ışığında yönetici değerlendirir. Sonuçta kişinin kendi puanı, amirinin onun için yaptığı değerleme puanı ve ilişkin puanı ol-mak üzere 4 puan belirlenir. Bu puanlardan hareketle Performans değerleme puanı belirlenir ve bu sonuç, çalışan ile amiri tarafından bir görüşmede tar-tışılır.

Model, kişinin kendisini değerlemesi, amirinin değerlemesi, bireysel özel-likleri (eğitim ve çalışma süresi vb.) ve iş hedeflerindeki amaçlarını başarma düzeyinden aldığı 4 puanın karşımı ile performans puanını vermektedir. Bu puanların karışımı eşit düzeyde değildir. Ek1, Ek2 ve Ek3’de gösterilmiştir.

Araştırmada, bireysel özellikler olarak sadece eğitim ve bu kurumda ça-lışma süresinin alınmasının başlıca nedeni, bu iki özelliğin performansı et-kileyen bireysel özellikleri belirlemede öne çıktıkları görüşüdür. Performansı etkileyen bunun dışındaki kişilik ve yeteneklerin de çok önemli olduğu ka-bul edilmektedir. Ancak kişilik ve yeteneklerin zaten doğrudan işe ve iliş-kilere yansıyacağı ve bunların da formlardaki ifadeler ile belirlendiği göz önünde bulundurulmalıdır. Nitekim yapılan araştırmalar kişilere yönelik de-ğerlemelerde, bireyin elden geldiğince çok yönlü olarak değerlendirilmesi ge-rektiğini ortaya koymuştur. Tek ölçüt, tek özellik veya tek yönü ile ele alınan birey için karar vermek beraberinde değerleme hataları getirebilir. Dolayısıyla performans değerlemede kişinin bir bütün olarak mümkün olduğunca tüm yönleri ile gözlenmesi ve değerlendirilmesi gereklidir. Performans değerleme modellerinin aynı zamanda kurumun stratejik planlamalarının çalışanlarla paylaşılmasına da aracılık ettiği ve aracılık etmesi gerektiği unutulmamalıdır.

1.4. Performans Değerleme Formları Uygulanacak Performans değerleme modeli, 1000 çalışanı olan bir işlet-

mede 2 yıl boyunca özel bazı eklemelerle 4 kez uygulanmış ve uygulamaya yönelik sakıncaları giderilerek geliştirilmiştir. Performans değerleme formla-


129

rındaki değerleme kriterleri kuruma özel olarak belirlenmiş ve 3 form oluş-turulmuştur. Bunlar;

a) Yöneticiler, b) İdari personel, c) İşçilere yönelik formlardır.

Her birinin üst kısmında açıklama yer almaktadır. Bu açıklamalarda for-mun nasıl doldurulacağı belirtilmiştir. Her form ile performans değerlendi-rilen kişinin performans puanının (P) bulunması hedeflenir. Bu puan ise 4 alt puandan oluşur. Bunlar;

a) Kişinin kendisine yönelik değerlemesi P1 b) Amirin değerlemesi P2 c) Hedeflere ulaşma düzeyi P3 d) Bireysel özellikler P4’tür.

1.4.1. Üretim Personeline Yönelik Performans Değerleme Formu (Form 1)

Bu formda dört kısım bulunmaktadır (EK:1). İlk kısımda çalışanın kim-lik bilgileri yer alır. İkinci kısımda çalışanın üretim, insan ilişkileri, iş bilgisi gibi özelliklerini belirlemeye yönelik ifadeler yer almaktadır. Bu ifadelerin karşısında ise işgören ve amirine ait iki kolon yer alır. İşgören bu ifadeleri okuyarak çok iyi, iyi, orta, geliştirilmesi gerekir, yetersiz şıklarından birini işaretler. Aynı ifadeleri aynı kriterlere göre amiri de çalışanı değerlendirir. Formda yer alan üçüncü kısım ise çalışanın amaçlara ulaşma düzeyine ilişkin veriyi içerir. Bu kısım amir, çalışanın bir önceki dönemde belirlenen hedef-lerine bu dönemde ne oranda ulaştığını yüzde cinsinden belirleyip bir puan yazar. Formun sonuncu ve dördüncü bölümünde çalışan ile amirinin form üzerinde yaptıkları görüşmenin sonuçlarını özetleyen boş bir kutu bulun-maktadır. Bu kutu genellikle amir tarafından doldurulur. Form her iki kişi tarafından (değerlenen kişi, değerleyen kişi) imzalanır.

Performans değerleme sonunda çalışanla yapılacak görüşme çok önem-lidir. Bu görüşmeyi yapacak yöneticinin görüşme kurallarını bilmesi gerek-lidir. Performansı değerlendirilen ve dolayısıyla heyecanlı olabilen çalışanın öncelikle rahatlatılması, anlatacaklarının dikkatle dinlenmesi, başarılı yönle-rinin özellikle vurgulanması, görüşmenin belirli bir plan dahilinde yapılması, varılan sonuçlar hakkında çalışanın bilgilendirilmesi, çalışana yönelik bek-lentilerin açıkça vurgulanması önemlidir.

1.4.2. İdari Personele Yönelik Performans Değerleme Formu (Formu 2)

Bir önceki formun standartları aynı biçimde bu formda da söz konusudur (EK:2). Kişilik bilgileri, ifadeler ve hedeflere ulaşma düzeyi kısımları burada

Dr. Rakif Ferecov

130

da mevcuttur. Ancak bu formdaki ifadeler daha farklıdır. Üretim grubunda yer alan işçilerin performansını değerlemeye yönelik ifadeler farklı olması daha uygun olur. Bu grupta işçi olmayıp, yöneticilik fonksiyonu da bulun-mayan (muhasebe, pazarlama, insan kaynakları, bilgi işlem gibi) çalışanlar yer alır. Formun sonunda yine görüşme için yer ayrılmıştır.

1.4.3. Yöneticilere Yönelik Performans Değerleme Formu (Formu 3)

Yöneticilerin formu da aynı mantıkla geliştirilmiştir (EK:3). Farklı olarak yine ifadeler değişmelidir. Yöneticilerin performans formunda yer alan ifa-deler daha çok stratejik yönetim konularına yoğunlaşmalıdır. Formun so-nundaki görüşme kısmı yöneticilerin performanslarının değerlemesinde daha büyük önem taşır. Dikkatlice doldurulmalıdır.

1.5. Araştırmanın Kapsamı Bu araştırma Azerbaycan piyasasında önemli bir yeri olan “X işletmesi-

nin dört değişik işletmesinde çalışan işçilerin, hazırlanan değerleme formları ile performans düzeyi belirlenmiştir. Belirlenen performans düzeylerine göre işletmeye öneri sunulmuştur. Bu öneri ile işletme yöneticileri işçilerinin hangi performans düzeyinde oldukları ve işçilerinin performanslarına göre hangi ihtiyaçları olduğunu görmüşlerdir.

1.6. Araştırmanın Sınırları ve Varsayımları Araştırma belli sınırlar içinde tutularak, işgörenlerin performans puanları

belirlenmiş, bu puanlara göre işgörenlerin sınıflandırılması için yalnızca iş-letmenin insan kaynaklarının performansına ilişkin belli bir strateji ve poli-tikalarının olup olmadığı ve varsa bunların yazılı olup olmadığı, kriter olarak belirlenmiştir. Bu kriterler üç değişik kademedeki işgörenler için Performans değerleme formunu oluşturan dört yardımcı değişken ve bu değişkenlerin toplamından meydana gelen toplam değişken (performans) puanı ile işgö-renleri karşılaştırarak sınıflandırmada kullanılmıştır.

Araştırmada Türkiye’deki işletmeler için hazırlanan Performans değerle-me formu kullanıldığından, işgörenin bireysel özelliklerini içeren değerleme kriterlerinin; yetersiz, gelişmesi gerekli, orta, iyi ve çok iyi gibi şıklardan bi-rinin olduğu sorulurken değerleme kriterleri 10 değişkenden oluşmuştur.

Ayrıca Performans değerleme formlarını yanıtlayanların, strateji ve poli-tika kavramlarını doğru olarak algıladıkları ve gerçekçi cevaplar verdikleri varsayılmıştır. Diğer varsayımlar ise; araştırmada kullanılan Performans de-ğerleme formu veri toplamada en uygun yöntem ve de kullanılan hesaplama tekniğinin amaca ulaşmada en etkili yol olduğudur.


131

1.7. Araştırma Değişkenleri: Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi ve Verilerinin Analizi

Araştırmada, işletmelerdeki insan kaynaklarının performansını belirle-mek için kullanılan Performans değerleme formu, dört değişik puan türleri ile bu puan türlerini oluşturan değerleme kriterleri yer almaktadır. Formların uygulanması sonucunda elde edilen verilerin somut değerlere, yani puanlara dönüştürülmesi gereklidir. Modele göre Performans değerleme uygulaması sonucunda her çalışan 4 alt puan almakta ve bunların karışımından Perfor-mans değerleme puanı elde edilmektedir. Bu alt puanlar ve Performans değerleme puanının bulunması Tablo5.1’de gösterilmiştir:

Tablo 5.1: Performans Değerleme Puanının Bulunması.

Değerleme Alanı Puan Performans Puanının

Belirlenmesindeki Ağırlığı Çalışanın kendisini değerlendirilmesi P1 %20 Amirin çalışanı Değerlemesi P2 %35 Hedeflere ulaşma düzeyi P3 %30 Bireysel özellikler P4 %15

a) Çalışanın kendisini değerlemesi: Bu değerleme ile ilgili P1 puanı 10 ifa-deye verdiği cevapların puanlarının toplamından elde edilir. P2 puanı ise amirinin yine 10 ifade üzerinden çalışan için yaptığı işaretlemelerin puan karşılıklarının toplamından oluşur. Her iki puanın da minimum 20, mak-simum 100 olması söz konusudur. Yani bir kişi tüm ifadelerde “çok iyi”yi işaretleyip 10 vermişse toplam 10 ifade (10x10) 100 puana ulaşır. Hep-sine “yetersiz” 2 puan verilmişse toplam 20 puan alır.

b) Hedeflere ulaşma düzeyi: Çalışan için bir önceki dönemde belirlenen hedeflere ne oranda ulaştığı % olarak belirlenir. Modelin kullanıldığı sek-tör ve iş alanı açısından hedeflere ulaşma düzeyi farklı biçimde belirle-nebilir. Ancak ilke olarak hedeflerin tam olarak gerçekleşmesi 100 kabul edilip, kişinin uygulamasının ne oranda kaldığına bakılarak P3 puanı elde edilir. P4 puanı kişinin eğitim ve bu iş yerindeki çalışma süresinden aldığı puandır. Bu puanın hesaplanmasında şu yol izlenir:

c) Eğitim: (Toplam 5 puanı)

- İlkokul 1 puan - Ortaokul 2 puan - Lise 3 puan - Üniversite 4 puan - Yüksek Lisans 5 puan

Dr. Rakif Ferecov

132

d) Bu iş yerindeki çalışma süresi (Toplam 10 puan)

0-12 ay 2 puan 13-24 ay 4 puan 25-36 ay 6 puan 37-48 ay 8 puan 49-+ 10 puan

e) Sonuç olarak Performans değerleme puanı (P): Kişinin kendisine yönelik değerlemesinden elde edilen puanın (P1) 0.20, amirin Değerlemesinden oluşan puanın (P2) 0.35, hedeflere ulaşma düzeyine ilişkin puanın (P3) 0.30 ile çarpılması, son olarak kişinin eğitim ve çalışma süresinden aldığı puanın (P4) 0.15 eklemesi ile elde edilir.

P=(0.20xP1)+(0.35xP2)+(0.30xP3)+(0.15xP4)

1.8. Performans Değerleme Formlarının Uygulanması

Formlar ve içerdikleri bilgiler anlaşıldıktan sonra sıra kişilerin perfor-manslarını Değerlemeye yönelik uygulamaya gelmiştir. 6 ayda bir uygulama yapılması tercih edilmelidir. Uygulamaya bir ay kala bir uygulama zaman planı hazırlanmalıdır. Bu planda, yapılacak işler ve zamanları yer almalıdır. Kurumda Performans değerlemeye yönelik uygulamanın aşağıdaki aşamaları içermesi gereklidir:

a) Performans değerleme uygulamasına yönelik zaman planının hazırlan-masına öncelik verilmelidir.

b) Toplantılar yapılarak üst düzey yöneticiler, orta kademe yöneticiler ve alt düzey yöneticiler performans değerleme modeli hakkında bilgi verilir. Bu bilgilendirme toplantıları değerleme modeline paralel olarak 6 ayda bir tekrarlanır.

c) Tüm çalışanların statülerinin belirlenmesi gerekir. Her kurumda esas alı-nan statüler vardır. Bunlar her Performans değerleme döneminde yeni-den gözden geçirilmelidir. Yeni atamalar, statü değişiklikleri böylece göz önünde bulundurularak Performans değerlemesi yapılır.

d) Formların çoğaltılarak tüm çalışanlara verilmesi gerekir. Bu uygulama için çalışanlara 1 gün süre verilmelidir. Çalışan formu dikkatlice okuya-rak kendi performansını, verilen ifadeler ışığında belirlemeye çalışır.

e) Formlar ilgili yöneticilere verilir. Her çalışanın ilk amirinin değerlemeyi yapması sağlanır. Yönetici astı durumundaki çalışanın 6 aylık çalışma-sına bakarak aynı ifadeler ışığında kendisine ayrılmış yerde uygun şıkları işaretler.


133

f) Yönetici, astlarının, hedeflere ulaşma düzeyini belirler. Bu belirleme mümkün olduğunca objektif olmalı ve üretim, satış, pazarlama ve ben-zeri konulardaki iş çıktılarına dayanmalıdır.

g) Yönetici formu tamamladıktan sonra çalışanı ile form hakkında bir gö-rüşme yapar. Bu görüşmede demokratik olunması, çalışanın kendisine yönelik değerlemesine saygı duyulması, çalışanın konuşturulması, varsa yönetici ile çalışan arasındaki görüş farklılıklarının özetle forma yazıl-ması gereklidir. Görüşmede çalışanın yeni hedefleri belirlenir.

h) Formlar insan kaynaklarında toplanır, gözden geçirilir, olası hatalar, at-lamalar veya yanlışlıklar düzeltilir.

i) Formlar değerlendirilerek ilgili sonuçların bilgisayara girilir ve her çalı-şanın performans puanı elde edilir.

j) Performans düzeyi ile ücret ayarlaması ve artış oranları ilişkilendirilir. k) Performans değerleme sonuçları kişilere duyurulur. l) Performans değerleme ile ilgili sonuçların bir sonraki uygulama için özet

tablolar halinde saklanır.

1.9. Araştırmanın Bulguları: Değerleme Yöntemi Bu model uygulanarak yapılan performans değerleme ile her çalışanın

bir performans puanı elde edilmiş olur. Bu puanın nasıl kullanılabileceği şöyle açıklanabilir:

Model ve uygulama ne kadar güçlü olursa olsun, performans değerleme sonucunun uygun biçimde kullanılmaması sonuca varmayı engelleyecektir. Öyle ki bunca zahmet ve emekle uygulanan yüzlerce form ve yapılan binlerce işlemin asıl amacı ulaşılan verinin en uygun biçimde kullanılmasıdır. Perfor-mans değerleme çalışmasının esas amacı bireysel değerleme ve ölçümler yapmaktır Ancak tüm kurum bakımından sonuçların genel olarak değerlen-dirilmesi de eğitim ihtiyacı, kariyer yönetimi ve benzeri uygulamalar bakı-mından yararlar sağlar.

Model aracılığı ile ulaşılan Performans değerleme puanları, kurumdaki çalışanların performanslarına göre sıralanabilmelerine ve uygulanacak özen-diricilerin buna göre ayarlanmasına imkan sağlayabilir. Performans değer-leme puanları daha çok ücret artışında kullanılabilmektedir. Bunun için 6 ayda bir ücret artışı yapılan kurumda ücret artışı için belirlenen artış oranına (ki çoğu kurumda enflasyon oranlarına uygun olur) ek olarak 5, 10, veya 15 puan da Performans değerleme için verilebilir.

Performans değerleme sonuçları, ücret yönetimi, kariyer yönetimi, ata-malar, ödüllendirmeler, kurum içi transferler, ayın-dönemin-yılın elemanı gibi uygulamalarda kullanılabilir. Diğer yandan Performans değerleme yön-teminin kurumlara özel olması gerektiği aynı modelin bir kurumda başarılı olduğu halde diğerinde başarılı olmayabileceği unutulmamalıdır.

Dr. Rakif Ferecov

134

Bu model çeşitli sektörlerde uygulanmış ve denenmiştir. Sonuçların özel-likle başarısızlığı değil başarıya yani yüksek performansı ödüllendirmesi ilke-sinin önemli yararlar sağladığı gözlenmiştir. Bu modelin eleştirilebilecek en önemli yönü kişisel inisiyatiflerin kullanılmasıdır. Bu inisiyatiflerin sağlıklı biçimde kullanılmaması epeyce sıkıntılara yol açabilir. Ancak bu dezavan-tajın kişinin birkaç yönden değerlenmesi ile en aza indirgenmesi sağlan-mıştır. Tüm bu çabalara karşılık Değerlemeye konu olan insan ve onun dav-ranışları olduğundan tam ve kesin bir sonuca varmak mümkün değildir. Unutulmaması gereken önemli bir nokta da değerlendirilen konunun çalı-şanların kendileri değil, performanslarıdır. Performansı değerlemede amaç başarısızlığı cezalandırmak değil başarıyı ödüllendirmektir.

1.10. Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması

Performans değerleme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen, kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek onları yeni çabalar için yüreklendirmektir.

Şekil 5.1. Performans Değerleme Süreci

Şekil-5.1’de de görüldüğü gibi Performans değerlemede elde edilen so-nuçların yeniden kişiye ulaştırılması esastır. Performans ölçümü ile girişilen zorlu çabanın işletmeye katkıda bulunması, sonuçların en etkin, verimli ve yararlı biçimde kullanılmasını gerektirir. Aksi halde işe yaramayan bir çok veri ve kullanılmayan sayısal sonuçlar ile karşı karşıya kalınır.

Performans değerleme sonuçları genel olarak; kişilerin kariyer yöneti-minde, ücret yönetiminde motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş genişletme, iş zenginleştirme, işten uzak-laştırma, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi bir çok alanda kullanılabilir. Önemli olan sonuçların, insan kaynakları yönetimi ile ilgili tüm uygulama-lara mutlaka yansıtılması değil, uygun alanlarda kullanılmasıdır.

Çalışan Kişi

Çalışma Süreci

Performans Ölçümü

Sonuçların Kullanılması

Bilgilendirme


135

2. İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE PERFORMANS DEĞERLEME UYGULAMASI

İşletme yönetim felsefesi gereği üretimde hedef;

a) Müşteri memnuniyeti, b) Çevreye duyarlı olmak ve c) Çalışanların fikirlerine saygı duymaktır.

İşgörenlerine değer vermeyen işletmelerin sürekliliği zor bir iştir. İşlet-melerin çalışanlarına yaptıkları yatırım kendi geleceğine yapılan yatırımdır. Sonuçta, işletmeyi başarıya ulaştıracak olan insandır. Gelecekte işletmelerin en önemli sermayesinin ve rekabet avantajının insan kaynağı, yani entelek-tüel sermayesi olacağı düşüncesinden hareketle X işletmesinde İnsan kay-nakları bölümü kurulmuştur.

İşletmedeki insan kaynakları bölümü müdürünün ifadesine göre; İşlet-mede insan kaynakları bölümünün temel politikası, yüksek performansa sahip bir takım oluşturmaktır. İnsan kaynakları konusundaki misyon ise, yüksek iş kalitesi ve motivasyon düzeyi, işletmeye bağlılık ve işbirliği sağ-lama amacına dönük etkin insan kaynakları ile ilgili faaliyetleriyle X işlet-mesinin rekabet gücünü artırmaktır. İnsan kaynakları bölümünün faaliyet-leri aşağıda Şekil 5.2 gibi gösterilmiştir.

İşletmede işgörenlerin rahatlığı ve güvenliği için her gün ücretsiz üç çeşit yemek ve işe geliş-gidiş kolaylığını sağlamak amacıyla servis otobüsleri hiz-met vermektedir. İşgöreni işten atmak ve küçümsemek gibi davranışlarda bulunmak işletmenin yaptırımları arasında değildir. Amaç, işgöreni işletme-ye kazandırmak, bilgi ve çalışma düzeyini yükseltmek ve iyi çalışanın hak ettiği yeri almasını sağlamaktır. Bunun yanında işgörenlerin işletme kültü-rüne ve ilkelerine uyumlu olması için çeşitli eğitim faaliyetleri yürütülmek-tedir.

Şekil 5.2: İşletmelerde İnsan Kaynakları Departmanı Faaliyetleri

İnsan Kaynakları Müdürü

İstek Formu Testler İş Analizi Personelin İşe Alınması

Görev Tanımları Personelin Değerlendirilmesi Personelin Performansının Değ.

Ücretlendirme Motivasyon Disiplin

Dr. Rakif Ferecov

136

İşgörenleri işinden ve hayatından memnun etmek işletmenin temel amaçları arasındadır. Bu sebeple, işgörenlerin aile durumlarına kadar ilgile-nilmektedir. Çünkü, özel hayatında durumu kritik ya da iyi olmayan kişinin işte yüksek bir performans sergilemesi mümkün değildir. Bu nedenle prob-lemi olan kişilerin sorunlarını çözmede yardımcı olmaya çalışılmaktadır. İşgörenlerin doğum ve diğer özel günleri kutlanıyor, bu da kişinin işletmeye ne kadar gerekli olduğunun simgesidir. Yüksek performansa sahip işgörene maddi ve manevi ödüller verilmektedir. İşletmede şikayet ve teklif kutuları mevcuttur. İşgörenlerle işletme yönetimi arasında birlik sağlamaya yönelik faaliyetler yürütülmektedir. İşletmede çalışanların iş tecrübesini artırmak ama-cıyla Türkiye, Fransa ve Rusya’daki bir takım işletmelerle işbirliği yapılmakta-dır. Bunun yanında işletme içi eğitim kapsamında işgörenlerin eğitim düzeyini yükseltmek amacıyla yabancı ülkelerden uzmanlar davet edilmektedir.

2.1. İşletmelerde Performans Değerleme Formlarının Uygulanması

Formlar ve içerdikleri bilgiler anlaşıldıktan sonra kişilerin performansla-rını Değerlemeye yönelik uygulama yapılmıştır. Uygulamaya bir ay kala bir uygulama zaman planı hazırlanmış ve bu planda yapılacak işler ve zamanları yer almıştır.

2.1.1. Uygulama Aşamaları

İşletmede Performans değerlemeye yönelik uygulama aşağıdaki aşama-larla yapılmıştır:

Performans değerleme uygulamasına yönelik zaman planının hazırlan-masına öncelik verilmiştir. Performans değerleme modeli, bilgilendirme top-lantıları ile üst düzey yöneticiler, orta kademe yöneticiler ve alt düzey yö-neticiler düzeyinde aktarılmıştır. Tüm çalışanların statüleri belirlenmiş ve yeni atamalar, statü değişiklikleri böylece göz önünde bulundurularak Per-formans değerlemesi yapılmıştır.

Formlar çoğaltılarak tüm çalışanlara verilmiş ve bu uygulama için çalı-şanlara bir gün süre verilmiştir. Çalışan formu dikkatlice okuyarak kendi performansını, verilen ifadeler ışığında belirlemeye çalışmıştır. Formlar ilgili ilk amirlere verilerek, her çalışan için değerleme yapması sağlanmıştır. Yöne-tici astı durumundaki çalışanın 6 aylık çalışmasına bakarak, aynı ifadeler ışığında kendisine ayrılmış boşluklarda uygun şıkları işaretlemiştir.

Yönetici, astlarının, hedeflere ulaşma düzeyini belirlemiş ve bu belirleme ölçütleri mümkün olduğunca objektif olması temin edilmiş ve üretim, satış, pazarlama ve benzeri konulardaki somut iş çıktılarına dayanmıştır. Yönetici formu tamamladıktan sonra çalışanı ile form hakkında bir görüşme yaparak, bu görüşmede demokratik bir ortamda çalışanın kendisine yönelik değerle-mesine saygı duyulmuş, çalışanlar konuşturulmuş, yönetici ile çalışan ara-


137

sındaki görüş farklılıkları özetle forma yazılmıştır. Görüşmede çalışanın yeni hedefleri belirlenmiştir. Formlar insan kaynakları biriminde toplanarak göz-den geçirilmiş, olası hatalar, atlamalar veya yanlışlıklar düzeltilmiştir. Daha sonra, formlar değerlendirilerek ilgili sonuçlar bilgisayara girilmiş ve her çalı-şanın performans puanı elde edilmiştir. Performans düzeyi ile ücret ayarla-ması ve artış oranları ilişkilendirilmiştir. Performans değerleme sonuçları ki-şilere duyurulmuştur. Performans değerleme ile ilgili sonuçlar bir sonraki uygulama için özet tablolar halinde saklanmıştır.

2.1.2. Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi

Modele göre, performans değerleme uygulaması sonucunda her çalışan 4 alt puan almakta ve bunların karışımından performans değerleme puanı elde edilmektedir. Bu alt puanlar ve performans değerleme puanının bulunması Tablo-5.1’de gösterildiği şekilde olacaktır.

Çalışanın kendisini değerlemesi ile ilgili P1 puanı 10 ifadeye verdiği ce-vapların puanlarının toplamından elde edilmiştir. P2 puanı ise amirinin yine 10 ifade üzerinden çalışan için yaptığı işaretlemelerin puan karşılıklarının toplamından oluşmuştur. Her iki puanın da minimum 20, maksimum 100 olması söz konusudur. Yani bir kişi tüm ifadelerde “çok iyi”yi işaretleyip 10 vermişse toplam 10 ifade (10x10) 100 puana ulaşır. Hepsine “yetersiz” 2 puan vermiş olsa toplam 20 puan alır.

Hedeflere ulaşma düzeyi, çalışan için bir önceki dönemde belirlenen hedeflere ne oranda ulaştığını % olarak belirtir. Modelin kullanıldığı sektör ve iş alanı açısından hedeflere ulaşma düzeyi farklı biçimde belirlenmiştir. Ancak ilke olarak hedeflerin tam olarak gerçekleşmesi 100 kabul edilmiş, kişinin hedeflere ulaşma derecesinin ne oranda kaldığına bakılarak P3 puanı elde edilmiştir.

P4 puanı kişinin eğitim ve bu iş yerindeki çalışma süresinden aldığı puandır. Bu puanın hesaplanmasında şu yol izlenmiştir:

Eğitim: (Toplam 5 puanı) - İlkokul 1 puan - Ortaokul 2 puan - Lise 3 puan - Üniversite 4 puan - Yüksek Lisans 5 puan

Bu iş yerindeki çalışma süresi (Toplam 10 puan) -0-12 ay 2 puan -13-24 ay 4 puan -25-36 ay 6 puan -37-48 ay 8 puan -49-+ 10 puan

Dr. Rakif Ferecov

138

Sonuç olarak Performans değerleme puanı (P); kişinin kendisine yönelik değerlemesinden elde edilen puanın (P1) 0.20, amirin Değerlemesinden olu-şan puanın (P2) 0.35, hedeflere ulaşma düzeyine ilişkin puanın (P3) 0.30 ile çarpılması ve son olarak kişinin eğitim ve çalışma süresinden aldığı pua-nın (P4) 0.15 eklenmesi ile elde edilmiştir.

P=(0.20xP1)+(0.35xP2)+(0.30xP3)+(0.15xP4)

2.2. Örnek İşletme-1

2.2.1. Performans Değerleme Puanının Hesaplanması ve Verilerinin Analizi

İşletmede 224 kişinin performansı değerlendirilmiştir. İşletmede perfor-mans değerleme üç basamakta, yöneticilere, idari ve üretim personeline yö-nelik yapılmıştır. Uygulama sonucu bu üç basamakta olan çalışanların per-formans puanları ve aldıkları uygun dereceler Tablo 5.2’deki gibi belirlen-miştir:

Tablo 5.2: Yöneticiler, İdari ve Üretim Personelinin Performans Puanları ve Dereceleri

Yöneticiler İdari Personel Üretim Personeli Puan Derece Performans

sayı % Sayı % sayı %

0-20 I. derece Çok Yetersiz 0 0 12 17.6 18 12.2

21-40 II. derece Yetersiz 1 12.5 14 20.6 32 21.6

41–60 III. derece Normal 2 25 21 30.9 42 28.4

61-80 IV. derece Yeterli 3 37.5 10 14.7 33 22.3

81-100 V. derece Çok İyi 2 25 11 16.2 23 15.5

TOPLAM 8 100 68 100 148 100

Tablodan görüldüğü gibi X işletmesi Yağ ve Gıda Sanayi A.Ş.’inde yöneti-cilerin; %0’ı çok yetersiz, %12.5’i yetersiz, %25’i normal, %37.5’i yeterli ve %25’i çok iyidir. İdari personelin; %17.6’ı çok yetersiz, %20.6’ı yetersiz, %30.9’u normal ve %14.7’i yeterli ve %16.2’i çok iyidir. Üretim personelin; %12.2’i çok yetersiz, %21.6’ı yetersiz, %28.4’ü normal ve %22.3’ü yeterli ve %15.5’i çok iyidir.

Bu bilgilere dayanarak işletmede çalışanların performans düzeyleri orta-lama olarak %13.4’ü çok yetersiz, %21’i yetersiz, %29’u normal ve %20.5’i yeterli ve %16.1’i çok iyidir. Bu da işletmede insan kaynakları faaliyetlerinin o kadar da iç açıcı olmadığını göstermektedir.


139


2.3.1. Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi ve Verilerinin Analizi

İşletmede çalışan 165 kişinin performansı değerlendirilmiştir. İşletmede performans değerleme üç basamakta, yöneticilere, idari ve üretim personeli-ne yönelik yapılmıştır. Uygulama sonucu bu üç basamakta olan çalışanların performans puanları ve aldıkları uygun dereceler şöyle belirlenmiştir:




0-20 I. derece Çok Yetersiz 0 0 4 19 19 13.8

21-40 II. derece Yetersiz 0 0 3 14.4 27 19.1

41–60 III. derece Normal 1 20 4 19 42 30.3

61-80 IV. derece Yeterli 2 40 6 28.6 26 18.8

81-100 V. derece Çok İyi 2 40 4 19 25 18

TOPLAM 5 100 21 100 139 100

Tablo-5.3’de görüldüğü gibi X işletmesi S Azerbaycan A.Ş.’inde yönetici-lerin; %0’ı çok yetersiz, %0’ı yetersiz, %20’i normal, %40’ı yeterli ve %40’ı çok iyidir. İdari personelin; %19’u çok yetersiz, %14.4’ü yetersiz, %19’u normal ve %28.6’ı yeterli ve %19’u çok iyidir. Üretim personelin; %13.8’i çok yetersiz, %19.1’i yetersiz, %30.3’i normal ve %18.8’i yeterli ve %18’i çok iyidir.

Bu bilgilere dayanarak işletmede çalışanların performans düzeyleri orta-lama olarak %13.9’u çok yetersiz, %18.2’i yetersiz, %28.5’i normal ve %20.6’ı yeterli ve %18.8’i çok iyidir. Bu da işletmede insan kaynakları faaliyetlerinin yetersiz olduğunu göstermektedir.

Dr. Rakif Ferecov

140



İşletmede çalışan 87 kişinin performansı değerlendirilmiştir. İşletmede performans değerleme üç basamakta, yöneticilere, idari ve üretim personeli-ne yönelik olarak yapılmıştır. Uygulama sonucu bu üç basamakta yer alan çalışanların performans puanları ve aldıkları uygun dereceler Tablo-5.4’de belirlenmiştir:




0-20 I. derece Çok Yetersiz 0 0 2 14.3 9 13

21-40 II. derece Yetersiz 0 0 3 21.4 12 17.4

41–60 III. derece Normal 1 25 5 35.7 25 36.2

61-80 IV. derece Yeterli 2 50 3 21.4 15 21.7

81-100 V. derece Çok İyi 1 25 1 7.2 8 11.7

TOPLAM 4 100 14 100 69 100

Tablo-5.4’de görüldüğü gibi X işletmesinde yöneticilerin; %0’ı çok yeter-siz, %0’ı yetersiz, %25’i normal, %50’i yeterli ve %25’i çok iyidir. İdari per-sonelin; %14.3’ü çok yetersiz, %21.4’ü yetersiz, %35.7’i normal ve %21.4’ü yeterli ve %7.2’i çok iyidir. Üretim personelin; %13’ü çok yetersiz, %17.4’ü yetersiz, %36.2’i normal ve %21.7’i yeterli ve %11.7’i çok iyidir.

Bu bilgilere dayanarak işletmede çalışanların performans düzeyleri orta-lama olarak %12.6’ı çok yetersiz, %17.3’ü yetersiz, %35.6’ı normal ve %23’ü yeterli ve %11.5’i çok iyidir. Bu da işletmede insan kaynakları faaliyetlerinin o kadar da iç açıcı olmadığını göstermektedir.


141



X işletmesi C Bankında çalışan 19 kişinin performansı değerlendirilmiş-tir. Kuşkusuz bu değerlemede kullanılan kriterler bir yönetici için çok daha farklıdır. Planlama, karar alma, liderlik, astlarını yetiştirme gibi farklı kriter-ler farklı ağırlıklı puanlarla değerlendirilmiştir.

İşletmede performans değerleme üç basamakta, yöneticilere, idari ve üre-tim personeline yönelik yapılmıştır. Uygulama sonucu bu üç basamakta yer alan çalışanların performans puanları ve aldıkları uygun dereceler Tablo-5.5’-de olduğu gibi belirlenmiştir:

Tablo 5.5.: Yöneticiler, İdari ve Üretim Personelinin Performans Puanları ve Dereceleri



0-20 I. derece Çok Yetersiz 0 0 1 16.7 2 20

21-40 II. derece Yetersiz 0 0 1 16.7 2 20

41–60 III. derece Normal 0 0 2 33.2 3 30

61-80 IV. derece Yeterli 2 66.7 1 16.7 1 10

81-100 V. derece Çok İyi 1 33.3 1 16.7 2 20

TOPLAM 3 100 6 100 10 100

Tablo-5.5’de görüldüğü gibi X işletmesi ’da yöneticilerin; %0’ı çok yeter-siz, %0’ı yetersiz, %0’ı normal, %66.7’i yeterli ve %33.3’ü çok iyidir. İdari personelin; %16.7’i çok yetersiz, %16.7’i yetersiz, %33.2’i normal ve %16.7’i yeterli ve %16.7’i çok iyidir. Üretim personelin; %20’i çok yetersiz, %20’i ye-tersiz, %30’u normal ve %10’u yeterli ve %20’i çok iyidir.

Bu bilgiler gözönüne alındığında işletmede çalışanların performans dü-zeyleri ortalama olarak %15.8’i çok yetersiz, %15.8’i yetersiz, %26.2’i normal ve %21.1’i yeterli ve %21.1’i çok iyidir. Bu da işletmede insan kaynakları faaliyetlerinin normal düzeyde olmadığını göstermektedir.

3. ARAŞTIRMANIN DEĞERLENDİRİLMESİ

Bu model uygulanarak yapılan performans değerleme ile her çalışanın bir performans puanı elde edilmiş oldu. Model aracılığı ile ulaşılan perfor-mans değerleme puanları, işletmedeki çalışanların performanslarına göre sı-ralanmasına ve uygulanacak özendiricilerin buna göre ayarlanmasına imkan sağlayabilmiştir. Performans değerleme puanları çoklukla ücret artışında ve

Dr. Rakif Ferecov

142

eğitim ihtiyacının belirlenmesinde kullanılmıştır. Performans değerleme so-nuçları aynı zamanda kariyer yönetimi, atamalar, ödüllendirmeler, kurum içi transferler, ayın, dönemin, yılın elemanı gibi uygulamalarda da kullanılmış-tır. Bu model sözkonusu holdingin çeşitli işletmelerinin departmanlarında uygulanmış ve denenmiştir.

Performans değerleme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen, kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek onları yeni ça-balar için yüreklendirmektir. Performans değerleme sonuçları genel olarak kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş genişletme, iş zen-ginleştirme, işten uzaklaştırma, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi bir çok alanda kullanılmıştır. X işletmeside Performans değerleme sonuçlarına bir bütün şeklinde bakıldığında Tablo-5.6’dakı sonuçlar elde edilmiştir.

Tablo-5.6’da görüldüğü gibi X işletmesinde çalışan 495 personelin perfor-mansı değerlendirilmiştir. Bu Değerleme sonucunda çalışanların %13.6’i çok yetersiz, %19.3’i yetersiz, %29.8’u normal ve %20.9’i yeterli ve %16.4’ü çok iyidir. Bu sonuçlar, işletmenin üst yönetimine sunulmuş ve işletme yönetici-leri bu bilgilere göre, personelin performans düzeylerinin gelişmesi gerektiği sonucuna varmışlardır. Azerbaycan şartlarında bu performans düzeyi bugün normal olarak kabul edilebilir ancak, işletme felsefesine göre bu sonuçlar o kadar da iç açıcı değildir. Bu sonuçlar doğrultusunda, çalışanlardan çok ye-tersiz olan 67 kişiden 12’si ayrılmış, diğerlerinin ise iş değiştirme, yetiştirme ve diğer yöntemlerle performanslarının geliştirilmesi karara bağlanmıştır. Yetersiz olan elemanlar kısa sürede kendilerini geliştirebilmeleri için işletme içi ve işletme dışı eğitime gönderileceklerdir. Bunun yanında, işletmede ye-tersiz olan elemanlar içerisinde iş yerinden memnun olmayanlar da tespit edilmiştir. Bunların da bazılarının iş değiştirme ve iş zenginleştirme metodu ile rutin işlerden uzaklaştırılarak kendilerini geliştirmeleri temin edilmiştir.

Tablo 5.6.: Dört işletmede Değerlendirilen Personelin Performans Düzeyleri

Çok Yetersiz

Yetersiz Normal Yeterli Çok İyi Toplam

İşletmeler Sayı % sayı % sayı % sayı % Sayı % sayı %

Örnek İşletme-1

30 6.1 447 99.5 665 113.1 446 99.3 336 77.3 2224 445.3

Örnek İşletme-2

23 4.7 330 66.1 447 99.4 334 66.8 331 66.3 1165 333.3

Örnek İşletme-3

11 2.2 15 33.1 331 66.3 220 44.0 110 22.0 887 117.6

Örnek İşletme-4

3 0.6 33 00.6 55 11.0 44 00.8 44 00.8 119 33.8

TOPLAM 67 13.6 95 19.3 148 29.8 104 20.9 81 16.4 495 100


143

Puanlama sistemine göre, normal düzeyde olan elemanlarda daha çok kendini geliştirme eğilimi gözlenmiştir. Bunun yanında, işletme yöneticileri bu elemanların performans düzeylerini daha çabuk geliştirmeleri için aidiyet duygusunu geliştirici uygulamalara başlanmıştır. Onlara olmalarının gerek-tiği bilinci sağlanmıştır. Bu destekler; maddi olarak ücret artışı, manevi ola-rak yazılı takdirname şeklinde olmuştur. Yeterli düzeyde olan personelin per-formans düzeylerinin daha da geliştirilebilmesi için, personelin bir kısmının terfi edilmesi ve bir kısmına da ücret zammı yapılması önerilmiştir. Bu yön-temlerin yanında bu personelin aynı zamanda eğitim sürecinden geçmeleri için de gereken işlemlerin yapılması zorunlu kılınmıştır.

İşletmede performans düzeyleri çok iyi olan personel sayısının genele oranla az olduğu (%16.4) sonuçlardan görülmektedir. Bu durum Holding yöneticilerinin çalışmalarında bazı eksikliklerin olduğunu yani bu çalışma-ların zamanında ve yeterli yapılmadığı sonucunu vermiştir. İşletmede yüksek performans gösteren personelin ödüllendirilmesi gerektiği ve mevcut perfor-mans düzeylerini korumak ve geliştirmek için kariyer planlamasının yapıl-ması, gerekli atamaların yapılması ve ayın, dönemin, yılın elemanı seçilmesi gibi özendirici konular önerilmiştir.

Performans değerlemede yönetici formu tamamladıktan sonra personel ile form hakkında bir görüşme yapılmıştır. Bu görüşmede demokratik bir or-tamda personelin kendisine yönelik değerlemesine saygı duyulmuş, çalışan konuşturulmuş, yönetici ile çalışan arasındaki görüş farklılıkları özetle forma yazılmıştır. Görüşmede personelin yeni hedefleri belirlenmiştir. Formlar in-san kaynaklarından toplanarak, gözden geçirilmiş, olası hatalar veya yanlış-lıklar düzeltilmiştir. Bu formlar değerlendirilerek ilgili sonuçlar bilgisayara girilmiş ve her çalışanın performans puanı elde edilmiştir. Performans değer-leme sonuçları ücret ayarlaması, eğitim ihtiyacı, kariyer planlaması, ödüllen-dirme, atamalar, kurum içi transferler, ayın, dönemin, yılın elemanı gibi uy-gulamalarda kullanılmıştır. Uygulamanın gerektirdiği gibi, Performans de-ğerleme sonuçları kişilere duyurulmuş ve bu sonuçlar bir sonraki uygulama için özet tablolar halinde saklanmıştır. Tablo-5.7’de görüldüğü gibi çalışan-ların;

%13.6’sı çok yetersiz ama normalde bu rakamın %5, %19.3 yetersiz normalde %20’r, %29.8 normal, ama bu oran %50’dir, %20.9 yeterli, normalde %20’dir ve %16.4 çok iyi, normalde bu rakam %5’dir.

Bu karşılaştırmalardan şu sonuç çıkarılabilir, işletmede çok yetersiz dü-zeyde personel sayısı fazladır. Bu da işletmenin başarısına etki edebilir. Ye-tersiz ve yeterli personel oranı %20 düzeylerinde olup, bu da normal sayıla-bilir. Çalışanların %29.8’nin performansı normal düzeylerde olduğundan iş-letmede bu yönde bir eksiklik olduğu gözükmektedir. Aslında bu düzeyin %50 olduğu iyi sayılmaktadır. Personelin %16.4’ü çok iyi düzeydedir. Bunun

Dr. Rakif Ferecov

144

normalde %5 olması iyi sayılabilir. Ancak, işletmede bu düzeyin yüksek ol-ması büyük bir avantajdır.

Tablo-5.7: İşletmelerin Performans Değerleme Sonuçlarının Karşılaştırılması

Performans Normal Uygulama Sonuçlarına Göre

Çok Yetersiz %5 %13.6

Yetersiz %20 %19.3

Normal %50 %29.8

Yeterli %20 %20.9

Çok İyi %5 %16.4

Uygulamada performans değerlemesinde izlenen politika ve uygulanan yöntemlerin ne ölçüde başarıya ulaştığını ölçmek için son aşamada sonuçla-rın kontrol edilmesi gerekir. Performans değerleme çok duyarlı bir konu ol-duğu gözönünde bulundurularak, değerleme yönteminin seçiminden uygu-lanmasına kadar son derece titiz davranılmış, elde edilen sonuçlar yakından denetlenmiş, uygulanan yöntemde aksamalar olduğunda bunları zamanında giderici etkili önlemler alınmış ve her şeyden önemlisi değerlemenin bir ce-zalandırma aracı değil, aksine işgörenlerin eksik yönlerini tamamlayıcı, onla-rın yetişme ve yükselmelerine yardımcı bir teknik olarak benimsenmesi sağ-lanılmaya çalışılmıştır. X işletmesinde işgörenlere ilişkin yapılan performans değerlemenin ne ölçüde sağlıklı ve tutarlı olduğunu kontrol etmek amacıyla Gos eğrisi yönteminden yararlanarak Şekil-5.3.’dek, sonuç elde edilmiştir. Gos eğrisine göre çalışanların %50’nin performans düzeyi normal olduğu ideal sayılabilir. %50’nin altında olursa o zaman işgören değerlemesini kuş-kuyla karşılamak gerekir. X işletmesi performans değerleme sonuçlarını Gos eğrisi yöntemi ile Şekil-5.3’de de aşağıdaki gibi göstermek olur.

Şekil-5.3: X işletmesi Performans Değerleme Sonuçlarının Gos Eğrisi İle Kontrolü

% 13.6 I

Çok Kötü

% 19.3 II

Normalin Altında

% 16.4 V

Çok İyi

% 20.9 IV

Normalin Üstünde

% 29.8 III

Normal


145

Araştırmada alınan sonuçlar ve gözlemlere göre uygulama yapılan işlet-mede insan kaynakları faaliyetleri klasik personel yönetimi faaliyetleri kap-samında olup bu faaliyetlerin geliştirilmesi gerekir. Yani işletmede insan kaynakları yönetimi uygulaması adı altında yapılan faaliyetler yetersiz düzeydedir. Bunu işletmedeki insan kaynaklarının Performans değerleme sonuçları da göstermektedir. İşletme yöneticileri insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin uygulanmasında yetersiz olsalar da, bu eksikliği giderme çabası içindedirler. İnsan kaynakları yönetiminin tüm faaliyetleri gibi perfor-mans değerleme sisteminin de önemli ve gerekli olduğu işletme yönetimi tarafından kabul edilmiştir ve bu sistemin daha ileri düzeyde olması gerek-liliği karara bağlanmıştır.

Uygulama sonuçları geribildirim süreci ile personele açıklanmış ve her-kes performans düzeyinin ne olduğunu görmüştür. Bu sonuçlardan doğan uygulamalar personelle tartışılmış ve ortak bir karara varılmıştır. Performans değerlemesi uygulama sonuçlarının kullanılabilecek alanları belirlenmiştir. Bunlar:

a) Çok Yetersiz ve yetersiz olan işgörenlerin bir kısmının (özellikle hem kendisini yetersiz gören ve hem de amiri tarafından çok yetersiz sayılan-ların) işletme ile ilişkileri kesilmiş, diğer bir kısmının ise (kendisini ye-tersiz görmeyen ama amiri tarafından yetersiz sayılan) işletme içi eğiti-me tabii tutulmaları kararlaştırılmıştır.

b) Normal düzeyde olan işgörenlerin daha da yüksek bir performansa sahip olmaları için işletme içi eğitim programına tabii tutulması, iş zenginleş-tirme ve geliştirme, ücret artışı gibi uygulamaların yapılması sonucuna varılmıştır.

c) Yeterli düzeyde olan işgörenlerin daha da yüksek bir performansa sahip olmaları için işletme dışı eğitim programına tabii tutulmaları, ücret za-mmı ve kariyer planlaması yapılması, terfi edilmeleri ve kendilerini ge-liştirmeleri için performansı düşük olan işgörenlere monitör görevi üst-lenmeleri önerilmiştir.

d) Çok yeterli düzeyde olan insan kaynaklarına ücret zammı yapılması, terfi edilmeleri, kariyer planlamaları ve işletme insan kaynaklarının gelişme planlarının hazırlanmasında görevlendirilmelerinin gerektiği kararına varılmıştır.

İşletmede Performans değerleme sisteminin kurulması insan kaynakla-rını motive etmekte ve bu onların verimli olmasını sağlamaktadır. Görüldü-ğü gibi performans değerleme sonuçları işletmede stratejik planlama, eğitim ihtiyacının belirlenmesi, kariyer planlama, ücret artışı, iş zenginleştirme ve geliştirme gibi uygulamalarda kullanılabilir. Bu da performans değerlemeden elde edilen bilgilerin bu uygulamalarda kullanılması sonucunu vermektedir.

Dr. Rakif Ferecov

146

SONUÇ Klasik personel yönetiminin son yıllarda şekil ve içerik değiştirerek, in-

san kaynakları yönetimine dönüştüğüne tanık olunmaktadır. Personel yöne-timi, insan kaynakları yönetiminin gelişimi ile farklı bir boyut kazanmıştır. Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişte işletme ölçeği-nin ya da yapısının da önemli olduğunu vurgulamak gerekmektedir. Örneğin; özellikle aile işletmeleri ve küçük ölçekli işletmelerde personel yönetimi uygulamalarının devam edeceği görülmektedir. Bu yönüyle tam anlamıyla personel yönetimden insan kaynakları yönetimine geçildiğini söylemek zordur.

İnsan kaynakları yöneticilerinin ne yaptıklarını ya da ne yapmaları gerektiğini açıklayan bir alan olan insan kaynakları yönetimi, amaçlara ulaş-mak için; gerekli sayıdaki ve vasıftaki insanı bulur, geliştirir, faydalı hale getirir, değerlendirir ve işletmede tutar. Yönetim sürecinin evrensel boyutları planlama, örgütleme, yürütme, denetim, koordinasyon ve eğitim fonksiyon-ları ile gerçekleşir. Bu fonksiyonlar bir yönetsel sistemin alt sistemlerini oluş-turur ve birbirlerine bağlı olarak ve karşılıklı etkileşim içinde yönetsel bü-tüne hizmet ederler.

İnsan kaynakları yönetimi pek çok stratejik misyon ve vizyonu temsil et-mekle birlikte, klasik personel yönetiminin dar kalan idari fonksiyonlarının da genişlemesine yol açmıştır. Bu yönüyle günümüzdeki insan kaynakları yönetiminin işletmelerde önemli bir görevi yerine getirdiğini söylemek mümkündür. Sonuç olarak, insan kaynakları yönetimi, işletmenin personel seçimi, eğitim ve geliştirmesi gibi modern yönetim aktiviteleri ile geleneksel personel yönetimi stratejilerinin bütünleştiği bir yönetim anlayışı olarak per-sonel yönetiminin gelişmiş bir versiyonu şeklinde uygulamaya geçmiştir.

21. yy. işletmeleri, iş görenlerinden daha çok verim almadıkları sürece gelişip büyümek şöyle dursun, varlıklarını sürdürmekte bile güçlük çekecek-lerdir. Bu daha sıkı çalışma ya da daha çok iş anlamına gelmekten daha çok kendi davranışlarının sorumluluğunu aktif bir biçimde üstlenmeyi, meslek-leriyle ilgili birinci sınıf bilgiyi geliştirip paylaşabilmeyi ve temel problemlerin kökten çözümlenmesini sağlayacak çözüm yollarını oluşturabilen akıl gü-cünden yararlanabilmeyi öğrenmiş iş görenler anlamına gelmektedir. Pek çok yönetici zorlu rekabetin daha çok öğrenmeyi, daha çok güçlenmeyi ve iş-letmedeki her bireyin daha çok söz hakkına sahip olmasını gerektirdiğini bilir. Bunun ötesinde, daha iyi performans sağlamanın anahtarının daha iyi iletişim sağlamak olduğunu anlarlar. Son 20 yıldır işletme liderleri, değişimi sağlayacak gerekli bilgiyi sağlamak ve kullanmak için iş grupları, organizas-yon araştırmaları gibi temel iletişim araçlarını kullanmaktadırlar.

İnsan kaynaklarının, başarısı üzerinde bir yargıya varmak ancak değerle-me ile mümkündür. Objektif, tarafsız, sayısal değerlere dayanan performans değerlemesi, işgörenin görevindeki yeterlik düzeyini ortaya koyabilmek için


147

gereklidir. Bu bağlamda, yeterlik ilkesinin gereği olarak yeterlik (liyakat) De-ğerlemesi yapılması gerekir. Böyle bir Değerleme ile işgörenin görevine iliş-kin güçlü ve zayıf yönleri, performansındaki eksiklik ve aksaklıklar ortaya konabilir. Böylece, işgücü, daha sonraki yılda performansını iyileştirme ve geliştirme imkanına kavuşmuş olur.

İnsan kaynakları yönetimi alt sistemlerini bir önem ve öncelik sıralaması içinde ele aldığımızda, hem isletme yönetimlerinin hem de çalışanların ön-celikli tercihleri olarak performans yönetimi en başlarda yer almaktadır. Bu nedenle de insan kaynakları alanında çalışanlar olarak, bir işletmede göreve başlandığında çalışanlardan beklenilen işlerin başında bu alt sürece yönelik beklentiler gelmektedir. Çünkü performans yönetimi; işletme performansını, verimliliği, etkinliği arttırmada ve işletme hedeflerinin kişi hedefleri ile eşgü-düm sağlamasında işletme için faydalı olduğu gibi, hem de kişiler arasındaki iletişim-geribildirimi geliştirmede ve kişinin işe olan katkısını ölçmede daha objektif olunacağından motivasyon üzerinde etkilidir. Bunların yanında eği-tim, kariyer planlama, ücret/ödül yönetiminde ve işe alım/işten ayırma karar-larında bu sistemin çıktıları kullanılmaktadır.

İşletmelerin başarısı, rakipler karşısında müşterisine en az maliyetle, en verimli ve müşterinin taleplerine uygun kalitede mal veya hizmet sunmak-tan, bunu yaparken de en çabuk ve fark yaratacak şekilde davranmakla sağ-lanır. Bunların başarılabilmesi için de, bir takım kaynakların bir araya ge-tirilerek işletmenin amaçları doğrultusunda yönetilmesi ve kullanılması ge-rekmektedir. Bir işletmenin stratejik kaynaklarının başında artık tartışmasız bir şekilde insangücü gelmektedir. Stratejik bir kaynak olan insangücünün önemi sadece onların kendi performansından kaynaklanmamaktadır. İşlet-me için kullanılan her stratejik kaynağın etkinliği ve verimliliği de entelek-tüel sermaye diye tanımlanabilecek insana bağlıdır. Doğal olarak insangücü-nün bu derece önemli olduğundandır ki, özelliklerinin sürekli geliştirilmesi ve motivasyonunun her zaman yüksek tutulması bir zorunluluktur.

Performans yönetimi sisteminin varlığı insan motivasyonu için gerekli bir unsurdur. Ancak sistemin insanlarda istenilen bu etkiyi bırakabilmesi için onun bir gelişim, iletişim ve istenilen davranışlarla karşılıklar arasında bir dengenin kurulduğu uzun soluklu bir süreç olarak ele alınması ile müm-kündür. Aynı zamanda diğer insan kaynakları yönetimi alt süreçleri ve sis-temleri ile desteklenmesi gerekmektedir.

Uygulamada, her ne kadar subjektif değerleme yanılgıları olsa da işlet-mede Performans değerlemeye ihtiyaç olduğu sonucuna varılmıştır. Çünkü, çalışanların kendi davranışlarını, çalışma başarılarını bilmeye ihtiyaçları var-dır. Aynı ihtiyaç işyeri için de geçerlidir. Kimlerin terfi edileceği, kimlerin işten ayrılmalarının sağlanacağı, kimlerin hedeflerine ulaşıp ulaşmadıkları, kimlerin yüksek başarı gösterdikleri, kimlerin kendilerini geliştirdikleri ve benzeri sorular sağlıklı bir Performans değerleme sistemi ile belirlenebilir.

Dr. Rakif Ferecov

148

Performans değerlemenin önünde tek yanlı olma, taraflılık, araç hatası, baskın özellik gibi çeşitli hatalar olabilmektedir. Bu hatalardan arınmış bir Performans değerleme yöntemi objektif sonuçları sağlayacaktır. Performans değerleme için tek bir yöntem değil, çeşitli iş ortamları ve kişilere göre deği-şik yöntemler kullanılabilir. Kişisel değerleme, üstlerin değerlemesi, astların değerlemesi, eş düzeylerin değerlemesi, hedeflere ulaşma düzeyi, pazar payı, müşteri raporları, kalite düzeyi, sınav sonuçları, kendini geliştirme düzeyi, sicil raporları, karşılıklı görüşme ve karma yaklaşımlardır. Tüm bu yöntem-lerden uygun olan bir tanesi veya mümkünse birlikte kullanılacak bir kaç tanesi sağlıklı sonuçlar verecektir. Kişisel değerleme, üstlerin değerlemesi ve hedeflere ulaşma düzeyinin önemli yöntemler olduğu unutulmamalıdır.

Çalışmada bir performans değerleme modeli kurulmuş ve Azerbaycan’da faaliyet gösteren dört işletmede uygulanmıştır. Kurulan bu model tek bir değerleme ile değil 4 yöntemin bir arada kullanılmasından oluşmuştur. Bun-lar kişinin kendisini değerlemesi (P1), amirin değerlemesi (P2), hedeflere ulaşma düzeyi (P3) ve bireysel özellikler (P4)’dir. Hazırlanan Performans değerleme formları yardımıyla bu dört yöntemden yararlanılarak Performans değerlemesi gerçekleştirilmiştir. Burada denenen modelin farkı, tek yönteme dayanmaması ve objektiflik oranının yüksek olması, kişiye kendini değerle-me fırsatı vermesi ve en önemlisi denenmiş ve başarılı sonuçlar alınmış ol-masıdır.

Performans değerleme çalışması, ulaşılan sonuçları kullanmak için yapı-lır. Yani asıl olan sonuçların uygun biçimde kullanılmasıdır. Diğer bir önemli nokta da değerlendirilen şey insanların kendisi değil, insanların performan-sıdır. Performans değerleme sonuçları, öncelikle ücrete yansıtılarak değer-lendirilebilir. Çünkü performansı yüksek kişi maddi ve sosyal açıdan ödül-lendirilmelidir. Performans değerleme sonuçlarından ayrıca, kariyer yöneti-minde, stratejik planlamada, eğitim ihtiyacının belirlenmesinde, rotasyon, iş genişletme gibi uygulamalar, sözleşme yenileme gibi alanlarda da yararlanı-labilir.


149

EKLER

EK:1. Performans değerleme Formu (Form 1) (Üretim Personeli İçin)

P1 P2 P3 P4 P

Performans değerleme Formu (Form 1) (Üretim Personeli İçin)

Aşağıdaki formu önce işgören dikkatlice okuyarak 1. kısmını dolduracaktır. Daha sonra 2. kısımda kendisine ayrılan bölümde değerleme faktörlerine göre kendisini değerleyecektir. Bu form için elemana en az 1 gün süre verilir. Daha sonra amiri tarafsız bir şekilde formun ikinci kısmındaki “yönetici dolduracak” bölümünde işgöreni değerler. Yönetici formun 3. kısmında elemanın önceki dönem hedefini ve bu dönem boyunca gerçekleşen hedefini belirleyip, hedeflere ulaşma puanı (P3) 100 üzerinden belirleyerek yazacaktır. Formun son kısmında yönetici çalışanı davet eder ve çalışanın performansı hakkında görüşürler. Bu görüşme özetle forma yazılır. Çalışan ve yönetici formu imzalar. Tamamlanan form en kısa sürede İnsan Kaynakları Müdürlüğü’ne ulaştırılır. Formlar İKM tarafından değerlendirilir.

1

İş Görenin Adı-Soyadı :....................................... Bölümü : ....................................... Doğum Tarihi : ....................................... İş Unvanı : ....................................... Eğitim Durumu : ....................................... Değerleme Tarihi : ....................................... P4 İşe Giriş Tarihi : ....................................... Değerlemeyi Yapan : .......................................

2 İşgören Dolduracak Yönetici Dolduracak

No: Değerleme Kriterleri

Yet

ersi

z

Gel

işm

esi

Ger

ekir

Ort

a

İyi

Ço

k İ

yi

Yet

ersi

z

Gel

işm

esi

Ger

ekir

Ort

a

İyi

Ço

k İ

yi

1. İş planlama ve takibi 2. İş kalitesi 3. Görevin tam ve zamanında yapılması 4. Hedeflere ulaşma 5. İş bilgisi becerisi 6. Müşterilerle ilişkiler 7. Amirleriyle ilişkiler 8. Yeni fikir üretme 9. Kişisel gelişim 10. İşletmeye bağlılık

Toplam P1 P2

3

Elemanın hedeflere ulaşma düzeyi : - Bir önceki dönem hedefi : .......................................................................................

- Gerçekleşen hedefi :........................................................................................ P3= (Hedefin gerçekleşme düzeyini 100 üzerinden belirleyiniz)

4

Görüşme Sonucu :...................................................................................................................................................................

Değerlemeyi Yapan Kişinin Adı-Soyadı :................................... İmza :.................... Tarih:..../.../.........

Değerlemeyi Yapan Yöneticinin Adı-Soyadı :................................... İmza :.................... Tarih:..../.../.........

Dr. Rakif Ferecov

150

EK:2. Performans değerleme Formu (Form 2) (İdari Personeli İçin)

P1 P2 P3 P4 P

Performans değerleme Formu (Form 2) (İdari Personeli İçin)

Aşağıdaki formu önce işgören dikkatlice okuyarak 1. kısmını dolduracaktır. Daha sonra 2. kısımda kendisine ayrılan bölümde değerleme faktörlerine göre kendisini değerleyecektir. Bu form için elemana en az 1 gün süre verilir. Daha sonra amiri tarafsız bir şekilde formun ikinci kısmındaki “yönetici dolduracak” bölümünde işgöreni değerler. Yönetici formun 3. kısmında elemanın önceki dönem hedefini ve bu dönem boyunca gerçekleşen hedefini belirleyip, hedeflere ulaşma puanı (P3) 100 üzerinden belirleyerek yazacaktır. Formun son kısmında yönetici çalışanı davet eder ve çalışanın performansı hakkında görüşürler. Bu görüşme özetle forma yazılır. Çalışan ve yönetici formu imzalar. Tamamlanan form en kısa sürede İnsan Kaynakları Müdürlüğü’ne ulaştırılır. Formlar İKM tarafından değerlendirilir.

1


2 İdari Personel Dolduracak Yönetici Dolduracak

No: Değerleme Kriterleri

Yet

ersi

z

Gel

işm

esi

Ger

ekir

Ort

a

İyi

Ço

k İ

yi

Yet

ersi

z

Gel

işm

esi

Ger

ekir

Ort

a

İyi

Ço

k İ

yi

1. İş planlama ve takibi 2. Hedef belirleme ve hedeflere ulaşma 3. Karar verme 4. İletişim ve ilişkiler 5. Astlarını geliştirme ve motive etme 6. Yetki devri 7. Yeni fikir üretme 8. Kişisel gelişim gayreti 9. Vizyona bağlılık 10. Kılık-kıyafet ve kişisel bakım

Toplam P1 P2

3

Elemanın hedeflere ulaşma düzeyi : - Bir önceki dönem hedefi : ....................................................................................... - Gerçekleşen hedefi :........................................................................................ P3= (Hedefin gerçekleşme düzeyini 100 üzerinden belirleyiniz

4

Görüşme Sonucu :...................................................................................................................................................................




151

EK:3. Performans değerleme Formu (Form 3) (Şef ve Üst Yöneticiler İçin)

P1 P2 P3 P4 P

Performans değerleme Formu (Form 3) (Şef ve Üst Yöneticiler İçin)

Aşağıdaki formu önce işgören dikkatlice okuyarak 1. kısmını dolduracaktır. Daha sonra 2. kısımda kendisine ayrılan bölümde değerleme faktörlerine göre kendisini a:Çok iyi, b:İyi, c:Orta, d:Gelişmesi gerekir, e:Yetersiz kriterlerine göre değerlendirecektir. Bu form için yöneticiye en az 1 gün süre verilir. Formun 2.bölümündeki “Değerleyen Yönetici Dolduracak” kısmı, yöneticinin ilk amiri tarafından doldurulur. Yönetici formun 3. kısmında elemanın önceki dönem hedefini ve bu dönem boyunca gerçekleşen hedefini belirleyip, hedeflere ulaşma puanı (P3) 100 üzerinden belirleyerek yazacaktır. Formun son kısmında yönetici astı-nı davet eder ve çalışanın performansı hakkında görüşürler. Bu görüşme özetle forma yazılır. Ast ve amiri formu imzalar. Tamamlanan form en kısa sürede İnsan Kaynakları Müdürlüğü’-ne ulaştırılır. Formlar İKM tarafından değerlendirilir. 1


2 Değerlenen Yönetici Değerleyen

Dolduracak Yönetici Dolduracak No: Değerleme Kriterleri Y

eter

siz

Gel

işm

esi

Ger

ekir

Ort

a

İyi

Ço

k İ

yi

Yet

ersi

z

Gel

işm

esi

Ger

ekir

Ort

a

İyi

Ço

k İ

yi

1. İş planlama ve takibi 2. Stratejik düşünme ve davranma 3. Hedef belirleme ve hedeflere ulaşma 4. Karar verme 5. İletişim ve ilişkiler 6. Astlarını geliştirme ve motive etme 7. Yetki devri 8. Yeni fikir üretme 9. Kişisel gelişim gayreti 10. Vizyona bağlılık

Toplam P1 P2

3

Elemanın hedeflere ulaşma düzeyi : - Bir önceki dönem hedefi : ....................................................................................... - Gerçekleşen hedefi :........................................................................................ P3= (Hedefin gerçekleşme düzeyini 100 üzerinden belirleyiniz

4

Görüşme Sonucu :...................................................................................................................................................................



Dr. Rakif Ferecov

152

EK:4. KRİTER DERECELENDİRME KILAVUZU (Üretim Personeli İçin)

1. İş Planlama ve Takibi

5 a-Gerçekçi plan yapar. b-İşini çok iyi takip eder. c-Akılcı tedbirler alır ve mükemmel sonuç alır.

4 a-Gerçekçi plan yapar. b-İşini çok iyi takip eder. c-Akılcı tedbirler alır ve sonuca gider.

3 a-Gerçekçi plan yapar. b-İşini çok iyi takip eder. c-Tedbirde ihmali vardır sonuç almada zorlanır.

2 a-Gerçekçi planlama yapmaz. b-İşini takibinde zorlanır. c-Tedbirde hataları vardır, yeterli sonuç alamaz.

1 a-Gerçekçi planlama yapmaz. b-İşini takibinde zorlanır. c-Tedbirde hatalıdır, sonuca ulaşamaz.

2-İş Kalitesi

5 İşini standartlara uygun ve yüksek kalitede yapar. 4 İşini standartlara uygun ve kaliteli yapar. 3 İşini genellikle standartlara uygun ve kaliteli yapar. 2 İşini standartlara uygun ve kaliteli yapmakta yetersizdir. 1 İşini standartlara uygun ve kaliteli yapmakta başarısızdır.

3-Görevin Tam ve Zamanında Yapılması

5 a-Mesai anlayışı ve mesaisini etkin ve verimli kullanması çok iyidir. b-Görevleri eksiksiz ve zamanında yapar.

4 a-Mesai anlayışı ve mesaisini etkin ve verimli kullanması iyidir. b-Görevleri eksiksiz ve zamanında yapar.

3 a-Mesaisini genelde verimli kullanır. b-Görevlerini genellikle eksiksiz ve zamanında yapar.

2 a-Mesai anlayışı ve verimliliği yetersizdir. b-Görevini eksiksiz ve zamanında yapmakta yetersizdir.

1 a-Mesai uymakta başarısızdır. b-Görevlerin eksiksiz ve zamanında yapmakta başarısızdır.

4-Hedeflere Ulaşma

5 a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için etkin tedbirler alır. b-Hedeflerine %100 ulaşır.

4 a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için yeterli tedbirler alır. b-Hedeflerine %80 ulaşır.

3 a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için tedbirler alır. b-Hedeflerine %65 ulaşır.

2 a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için tedbirler almakta yetersizdir. b-Hedeflerine %50 ulaşır.

1 a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için tedbirler almakta başarısızdır. b-Hedeflerine ulaşmada başarısızdır.


153

5-İş Bilgisi ve Becerisi

5 Bilgi ve becerisi, (görevini karşılamakta tam ve yeterlidir) çok iyidir. 4 Bilgi ve becerisiyle görevini yerine getirmek için iyidir. 3 Bilgi ve becerisiyle görevini yerine getirmek yeterlidir. 2 Bilgi ve becerisiyle görevini yerine getirmek için yetersizdir. 1 Bilgi ve becerisiyle görevini yerine getirmek için çok yetersizdir.

6-Müşterilerle İlişkiler

5

a-Müşterilerde, işletme hakkında olumlu bir izlenim oluşmakta; müşteri ihtiyaçlarını doğru tespit etmekte, müşteri soru ve şikayetlerine tatmin edici seviyede cevap vermekte çok iyidir.

b-İşletme içinden veya dışından iş ilişkisi içinde bulunduğu kişiler ve kurumların beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte çok iyidir.

4

a-Müşterilerde, işletme hakkında olumlu bir izlenim oluşmakta; müşteri ihtiyaçlarını doğru tespit etmekte, müşteri soru ve şikayetlerine tatmin edici seviyede cevap vermekte iyidir.

b-İşletme içinden veya dışından iş ilişkisi içinde bulunduğu kişiler ve kurumların beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte iyidir.

3

a-Müşterilerde, işletme hakkında olumlu bir izlenim oluşmakta; müşteri ihtiyaçlarını doğru tespit etmekte, müşteri soru ve şikayetlerine tatmin edici seviyede cevap vermekte genellikle iyidir.

b-İşletme içinden veya dışından iş ilişkisi içinde bulunduğu kişiler ve kurumların beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte genellikle iyidir.

2

a-Müşterilerde, işletme hakkında olumlu bir izlenim oluşmakta; müşteri ihtiyaçlarını doğru tespit etmekte, müşteri soru ve şikayetlerine tatmin edici seviyede cevap vermekte yetersizdir.

b-İşletme içinden veya dışından iş ilişkisi içinde bulunduğu kişiler ve kurumların beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte yetersizdir.

1

a-Müşterilerde, işletme hakkında olumlu bir izlenim oluşmakta; müşteri ihtiyaçlarını doğru tespit etmekte, müşteri soru ve şikayetlerine tatmin edici seviyede cevap vermekte başarısızdır.

b-İşletme içinden veya dışından iş ilişkisi içinde bulunduğu kişiler ve kurumların beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte başarısızdır.

7. Amirleriyle İletişim

5

a-Amir ve arkadaşlarıyla uyum ve anlaşması çok iyidir. b-Olaylara farklı açıdan bakma kabiliyeti çok iyidir. c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade etme becerisi yüksektir ve fikir

alışverişlerine daima açıktır.

4

a-Amir ve arkadaşlarıyla uyum ve anlaşması iyidir. b-Olaylara farklı açıdan bakma kabiliyeti iyidir. c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade etme becerisi iyidir ve fikir alışverişlerine

açıktır.

3 a-Amir ve arkadaşlarıyla genellikle uyum ve anlaşması içerisindedir. b-Olaylara farklı açıdan bakabilir. c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade edebilir ve fikir alışverişlerde bulunabilir .

2 a-Amir ve arkadaşlarıyla uyum ve anlaşması yetersizdir. b-Olaylara farklı açıdan bakmakta yetersizdir. c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade etme becerisi ve fikir alışverişi yetersizdir.

Dr. Rakif Ferecov

154

1

a-Amir ve arkadaşlarıyla uyum ve anlaşması zayıftır. b-Olaylara farklı açıdan bakma kabiliyeti zayıftır. c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade etme becerisi zayıftır. Fikir alışverişlerine

kapalıdır.

8- Yeni Fikir Üretme

5 a-Sürekli yeni fikirler üretir. b-Arkadaşları ve amirleri ile paylaşır.

4 a-Yeni fikirler üretir. b-Arkadaşları ile paylaşır.

3 a-Ara sıra fikir üretir. b-Arkadaşlarıyla paylaşmanın faydasına inanır.

2 a-Fikir üretmekte zorlanır. b-Arkadaşlarıyla paylaşması zayıftır.

1 a-Fikir üretmekte yetersizdir. b-Arkadaşlarıyla paylaşamaz.

9-Kişisel Gelişim

5 a-Kişisel davranışlarında çok duyarlıdır. b-Sürekli kendini geliştirir ve disipline eder. c-Mesleğine karşı çok hassastır.

4 a-Kişisel davranışlarında duyarlıdır. b-Kendini geliştirir ve disipline eder. c-Görevini hassasiyetle yerine getirir.

3 a-Kişisel davranışları tutarlıdır. b-Kendini geliştirmekte ve disipline etmekte gayretlidir. c-Görevini yapar.

2 a-Tutarlı davranmakta zorlanır. b-Kendini geliştirmekte zayıftır. c-Görevini aksatır.

1 a-Tutarlı davranmaz. b-Kendini geliştirmekte zayıftır. c-Görevini aksatır.

10-İşletmeye Bağlılık

5 a-İşletme menfaatlerini en yüksek düzeyde korur. b-İşletmesini ve misyonunu en iyi şekilde tanıtır ve temsil eder. c-İşletmenin sosyal etkinliklerinde aktif rol alır.

4 a-İşletme menfaatlerini iyi bir biçimde kollayıp gözetir. b-İşletmesini ve misyonunu iyi şekilde tanıtır ve temsil eder. c-İşletmenin sosyal etkinliklerine katılımı iyidir.

3 a-İşletme menfaatlerini kollayıp gözetir. b-İşletmesini ve misyonunu genellikle iyi bir şekilde tanıtır ve temsil eder. c-İşletmenin sosyal etkinliklerine genellikle katılır.

2 a-İşletme menfaatlerini kollayıp gözetmekte yetersizdir. b-İşletmesini ve misyonunu tanıtmak ve temsil etmekte yetersizdir. c-İşletmenin sosyal etkinliklerine çok az katılır.

1

a-İşletme menfaatlerini iyi bir biçimde kollayıp gözetmekte başarısızdır. b-İşletmesini ve misyonunu iyi bir şekilde tanıtım yapamamakta ve temsil

etmemektedir. c-İşletmenin sosyal etkinliklerine hiç katılmaz.


155

KAYNAKÇA

− ACAR Ahmet Cevat, “İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İstihdamda Eşitlik”, Yönetim Dergisi, Y:9, S:27, (Haziran-1997).

− ACAR Nesime, İnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yay. NO:640, Ankara, 2000.

− --------------, İnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yayını, Ankara, 1999.

− ALDEMİR Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001.

− ARTAN Sinan, “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ülkemizdeki İşletmeler”, Human Resources Dergisi, Y:1, S:4, (Şubat, 1997).

− ARTAN Sinan, Endüstri İşletmelerinde Ücret Yönetimi ve Türkiye’deki Uygulama, Eskişehir İTİA Yay. NO:239, Eskişehir, 1981.

− ASNA Alaeddin, Halkla İlişkiler, Bahar Matbaası, İstanbul, 1974.

− AŞKUN İnal Cem, İşgören, E.İ.T.İ.A. Yay. NO: 207, Eskişehir, 1978.

− --------------, SİNDİREN D., ÖZ-ALP Ş., İşletme Politikası, Ankara, 1974.

− ATAAY İsmail D., İş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İstanbul İ.Ü.İ.F. 1985.

− AYDEMIR Nilgün, "2000'li yıllara Doğru Özel İmalat Sanayiinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Arayışları", TÜGIAD, İstanbul, 1995.

− AYKAÇ Burhan, İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Nobel Yay. NO:61, Ankara, 1999.

− BARANSEL Atilla, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Avcıol Basım Yayım, 3. Baskı, İstanbul, 1993.

− BARLI Önder, “Değişim Mühendisliği Yaklaşımının İnsan Kaynakları Yönetimi Perspektifi”, İktisat, İşletme ve Finans Dergisi, Y. 13, S. 146’nın Eki, Ankara, (Mayıs, 1998).

− BARON N. James, KREPS M. David, Strategic Human Resources, John Wiley & Sons, Ins., New York, 1999.

− BAYDERE Sadık, “İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri”, Human Resources Dergisi, Y:1, S:10, (Ağustos, 1997).

− BİNGÖL Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yay. NO: 836, İstanbul, 1998.

− --------------, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yay. NO: 676, Erzurum, 1990.

− --------------, Personel Yönetimi, Beta Yay. NO: 626, İstanbul, 1996.

− BOZKURT Veysel, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2000.

− BRACEN David W., Carol W. TIMMRECK, "Guidelines for MultiSource Feedback When Used for Decision Making",The Society of Industrial and Organizational Psychology, April, 1985.

− Büyük Ekonomi Ansiklopedisi, Sabah Yay.

− BÜYÜKULU Ali Rıza, "Türkiye'de İnsan Kaynakları Yönetimi ve Gelişimine Kritik Bir Yaklaşım", MESS Mercek Dergisi, Ekim 1998.

− --------------, “Sendikalar Küreselleşmeye Dayanabilir mi?”, İktisat Dergisi, Mayıs 1998.

Dr. Rakif Ferecov

156

− --------------, Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, Der Yay. NO:240, İstanbul, 1998.

− CAN Halil, AKGÜN Ahmet, KAVUNCUBAŞI Şahin, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Hacettepe Üniv. İİBF, Ankara, 1994.

− --------------, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitapevi, Ankara, 1995.

− CARRELL Kuzmints, ELBERT E., Personnel/ Human Resource Management, McMillian Publ. ,Comp. New York, 1992.

− CASCİO F. Wayne, “Managing Human Resources”, Productivity, Quality of Work Life, Profits, 3rd, Edition Mc Graw Hills Inc., New York, 1992.

− --------------, Managing Human Resources, 3.B., McGraw-Hill Inc., New York, 1992.

− CENZO De ROBBINS, Stephen, Human Resource Management, 5 th.Edit.,John Willey& sons,New York, 1996.

− ÇALIKUŞU Michael, “2000’li yılların İnsan Kaynakları Vizyonu”, (Çev. Tuba İşlek), Human Resources Dergisi, Y:1, S:11, (Eylül-1987).

− DEBARE, Ilana, "360 Degree of Evaluation", San Francisco Chronicle, May 5, 1997.

− DESSLER Gary, Personel Management, 4th Edition, Prentice Hall, Engewood Cliffs, New Jersey, 1988.

− --------------, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 1999.

− DİNÇER Ömer, FİDAN Yahya, İşletme Yönetimi, Beta Yay. NO: 661, İstanbul, 1996.

− DRUCKER Peter F., The New Realities, Harper&Row, Prentice Hall Trade, 1989, s.67.

− DÜĞER İsmail Hakkı, AKDEMİR Ali, Stratejik Planlama, Isparta, 1994.

− EDİTİON Fourth, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999.

− --------------, Human Resources ahd Personel Management, McGraw-Hill, İnc.New York, 1993.

− EDWARDS Mark R., EWEN Ann J., 360 Degree Feedback : The Powerful New Model for Employee Assessment & Performance Improvement, American Management Association, 1996.

− EFİL İsmail, Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Ü. Güçlendirme Vakfı Yay. NO:80, Bursa, 1994.

− ERDİL Oya, “İşgörenlerin Performans Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Sanayi İşletmelerinde Bir Uygulama”, 6. Ulusal İşletmecilik Kongresi, Akdeniz Ün. İ.İ.B.F. Yayını, Antalya, 1998.

− EREN Erol, Yönetim Psikolojisi, Beta Yay. NO:402, İstanbul, 1993.

− ERGÜL Şebnem, Personel Yönetimi, Araştırma Yay. NO:9, İstanbul, 1996.

− EROĞLU Erhan, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Bölümünün Gelişimi ve İşlevleri”, Kurgu Dergisi, S:16, Eskişehir, 1999.

− SAAL F., KNIGHT P. A., Industrial Organizational Psychology, Brooks/Cole Publishsng Co., Pasific Grove, California, 1988.

− FELDMAN D.C., ASRNOLH J. D., Managing İndividual and Group Behavior in Organizations, McGraw-Hill Book Co., Aukland, 1983.

− FINDIKÇI İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yay. NO:619, Bursa, 1999.

− GOSS David, The Principls of Human Management, Routledge, London, 1994.


157

− GRUNER Stephanie, Feedback From Everybody, INC., 1997.

− HALLORAN Jack, Personel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ 07632, New Jersey, 1985.

− HAMPTEN David, Contemporary Management, Second Edition, McGraw-Hill, New York, 1981.

− HAMPTON J. John, “AMA Management Book”, AMACOM, 3rd edition, New York, Chapter4, 1994.

− HANSEN Gregory A., Automatic Business Process Reengineering:Using the power of visual simulation strategies to improve the performance and profit, Prentice Hall Trade, 1997.

− HENEMAN Yoder Dale, H.G., JOHN Turnbull: Stone. Harold: Handbook of Personnel Management and Labor Relations. N. W. McGraw-Hill Book Co., 1958.

− http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002).

− http://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/eedip_011220.asp (10 mayıs 2002).

− http://www.isguc.org/askın5.htm (21 nisan 2002).

− http://www.tutuneksper.org.tr/bulten0598/motivasyon.htm (15 Nisan 2002).

− KAPLAN Robert E., PALUS Charles J., Enhancing 360-Degree Feedback for Senior Executives : How to Maximize the Benefits and Minimize the Risks, Center for Creative Leadership, 1994.

− KAPLAN Robert S., David P. Norton, "Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management system”, Harvard Business Review, January/February, 1996.

− --------------, The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996.

− KARALAR Rıdvan, “Üretim Yönetimi”, Eskişehir İktisadi ve İdari İlimler Akademisi Dergisi, C: V, S:2. (Haziran, 1969), Ankara.

− KAYA Yahya Kemal, Eğitim Yönetimi Kuram ve Türkiye’deki Uygulama, T.O.D.A.İ.F.E., Ankara.

− KAYNAK Tuğray, ADAL Zeki, ATAAY İsmail, UYARGİL Cavide vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yay. NO:7, İstanbul, 2000.

− KAYNAK Tuğray, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yay. NO:242, İstanbul, 1996.

− KİNG P., Performance Planning and Appraisal, , 1984.

− KLAFT Lawrance A., MURDICK, Robert G., SCHUSTER, Frederich E., Human Resource Management, Charles E.Merril Publ.Comp., All Bell &Howell Comp, Florida, 1985.

− KNOUSE B. Stephen, Management Perspectives On Tqm Concepts and Pratics, McGraw-Hill Book Co., New York , 1996.

− KOBU Bülent, Üretim Yönetimi, Fatih Yay. NO: 67, İstanbul, 1981.

− KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği Yönetim Organizasyon ve Davranış, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yay. NO: 405,İstanbul, 1995.

− KOTTER , J.P., Leading change. Boston, MA: Harvard Business School, 1996.

− KOZAK Meryem Akoğlan, Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek Olaylar, Detay Yay. NO:7, Ankara, 1999.

− LASSITER David, "A User's Guide to 360 Feedback", CBODN ChannelMarker, June 1997.

− LEPSINGER, Richard, LUCIA, Anntoinette D., The Art and Science of 360 Degree Feedback, Jossey-Bass, 1997.

Dr. Rakif Ferecov

158

− LINGLE John H, SCHIEMANN, William A, “From Balanced Scorecard To Strategic Gauges: Is Measurement Worth It?”, Management Review, March V.85, 1999.

− LONDON M., BEATTY, R. W. 360-degree feedback as competitive advantage, Human Resource Management, 1993.

− MEJİA Luis R. Gomez, BALKİN B. David, CARDY L. Robert, Managing Human Resources, Prentice Hall İnternational, İnc., New Jersey, 1998.

− Mühendislikte İnsan-Makine İlişkileri Uluslar arası Sempozyumu, TMMOB Türk Mühendis ve Mimar Odalar Birliği, COPİSEE, Bursa, 16-18 Kasım, 1988.

− NOE A. Raymond, İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, (Çev.:Canan ÇETİN), Beta Yay. NO:938,İstanbul, 1999.

− OZANKAYA Özer, Toplum Bilimine Giriş, A. Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayını, Ankara, 1977.

− ÖZAKMAN Semra, “Stratejik İnsan Kaynakları Planlama”, Yönetim Dergisi, Yıl:5, S:19, (Ekim, 1994).

− ÖZALP İnan, Yönetim ve Organizasyon, Ant Matbaacılık, Eskişehir, 1995.

− PALMER J. Margaret, Performans Değerlemeleri, (Çev. Doğan ŞAHİNER), Rota Yayını, İstanbul, 1993.

− PELL R. Arthur, SCHUSTER A. Simon, “The Complete, İdiots Guide to Managing People”, Mac Millan Company, 1995.

− PRINGLE Charles D. , JENNINGS Daniel F., LONGENECKER Justin G., Managing Organizations, Merrill Pub. Co., Melbourne, 1988.

− ROBBINS Stephen P., Management, Prentice-Hall, New Jersey, 1988.

− SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Yayınları, Bursa, 2000.

− --------------, Personel Yönetimi, Bursa, 1997.

− SCARPELLO V., LEDVİNKA J., Personnel/Human Resource Management-Environments and Functions, PWS-Kent Publishing Co., Boston, 1988.

− SCHNEIDER B. , SCHMITT N., Staffing Organizations, Scott Foreman and Co., Glenview, 1986.

− SCHULER S. Randall, “Managing Human Resources”, South Western Publishing Company, Cincinnati, 1998.

− SEGAL Jonathan A., "Evaluating The Evatuators", HR Magazine, October, 1998.

− SELAMOĞLU Ahmet, "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin Zenginliği", TISK İşveren Dergisi, S:10, Temmuz 2000.

− --------------, İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi, Prof.Dr. Metin Kutal’a Armağan, TÜHIS Yayını, 1998.

− -------------, Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, Kurtuluş Yayınları, İstanbul, 1998.

− SEYMEN Recep, Personel Yönetimi'nden İnsan Kaynağı Yönetimi'ne, Prof.Dr. Metin Kutal'a Armağan, TÜHIS Yayını, Ankara, 1998.

− SİNGER Marc, “Human Resources Management”, PWS-KENT Publishsng Company, Boston, 1990.

− SMITH Malcolm , "Measuring Organizational Effectiveness", Management Accounting, October, 1998.

− STOREY John ve SİSSON Keith, Managing Human Resources and Industrial Relations, Open University Press, 1993.

− ŞAHİN Mehmet, İşletmelerin Stratejik Yönetimi, Afyon İ.İ.B.F. Yıllığı, 1992.


159

− ŞENCAN Hüner, ERDOĞMUŞ Nihat, İşletmelerde Eğitim İhtiyacı Analizi, Beta Yay. NO:1077, İstanbul, 2001.

− ŞENEL Dilek, TÜMER Sumru, ÇAĞLAR Yücel, ÇOYGUN Gültekin, “Verimlilik Üretim Faktörleri ve Faktör Birleşimi”, Kalkınmada Anahtar Verimlilik, MPM Yay., Y: 1, S: 4, (Nisan, 1989).

− ŞİMŞEK V. Arif, İnsan Kaynakları Yönetimi, TÜRMOB Yay. NO:171, Ankara, 2002.

− The New Encyclopaedia Britannica, Inc., Helen Hemingway BENTON Publishher, 1974, 15 th Edition, cilt X.

− TİMUR Hikmet, “Personel Başarı Değerlendirilmesi ve Türk Adli Yargı Örneği”, TODAİE Dergisi, C.16, s. 3, (Eylül, 1983).

− TOKAT Bülent, ŞERBETÇİ Derya, İşletmecilik Bilgisi, İstanbul, 1996.

− TOKOL Ayşen, Endüstri İlişkileri ve Yeni Gelişmeler, VIPAS, 2001.

− TORTOP Nuri, Yönetim Bilimi, Kalite Matbaası, Ankara, 1978.

− TOSUN Kemal, Sevk ve İdare, İstanbul, 1964.

− TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üni. Yay. NO: 968, Eskişehir, 1997.

− TÜRKEL Asuman Uluçınar, Globalleşen Dünyanın Lider Yöneticilerine, Türkmen Yay. NO:132, İstanbul, 1999.

− UYARGİL Cavide, “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans değerleme”, Human Resources Y:1, S:8, (Haziran, 1997).

− UYARGİL Cavide, DÜNDAR Gönen, “Bilgi Çağında İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Değişen Rol ve Sorumlulukları”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, C:26, S:2/Kasım, 1997.

− UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İ.Ü.İ.F. Yay. NO:262, İstanbul, 1994.

− ÜLKÜ Dicle, Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi Türkiye Uygulaması, Orta Doğu Teknik Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi, Yay. NO: 43, Ankara, 1982.

− ÜNAL Ayşe, Performansa Dayalı Ücret, Kamu-İş Sendikası Yayını, Ankara, 1998.

− WERTHER W., DAVIS K., Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Book Co., New York, 1989.

− WALKER James, Human Resource Planning., Mc Graw Hill Inc., 1980.

− WALTER W. Tornow, Maximizing the Value of 360-Degree Feedback : A Process for Successful Individual and Organizational Development ,Jossey Bass Management Series, 1998.

− YALÇIN Selçuk, Personel İdaresi, İ.İ.F. Yay. NO: 9, İstanbul, 1971.

− ---------------------, Personel Yönetimi, Beta Yay. NO: 483, İstanbul, 1994.

− YENİÇERİ Özcan, İşletme 1, Ankara 1995.

− YORGUN Sayim, “Küreselleşme Sürecinde Sendikalar”, MESS Mercek, Ekim 1998.

− YÜKSEL Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Yayınları, Ankara, 1998.

− ZALEZNIK, Abraham, “Managers And Leaders:Are They Different”, Harward Business Review, March-April. 1992.

Dr. Rakif Ferecov

160

Date post:	16-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	6 times
Download:	0 times

Dr. Rakif Ferecov . Rakif Ferecov İnsan aynakları ... · İnsan kaynakları yönetiminin...

Documents