RELATIONS ÉCOLES

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RELATIONS ÉCOLES

1 Pourquoi les tests TOEIC® constituent une véritable certification ?

2 Ouvrir une chaire avec une grande école

4 PME : « Small is beautiful » ?

6 Allier sens et résultat : le nouveau défi des entreprises

8 Relation école-entreprise : partir sur de bonnes bases

10 « Learning by doing » : le nouveau credo des écoles de management

12 Former les ingénieurs à des métiers qui n’existent pas encore

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Pourquoi les tests TOEIC® constituent une véritable certification ?

« Nous organisons 7 millions de tests TOEIC® chaque année dans le monde »

L’anglais est devenu une priorité pour les écoles. Et pour les étudiants ? C’est devenu aussi une priorité pour les étudiants, ainsi que pour leurs parents. Tout

le monde a bien conscience que maîtriser l’anglais est une condition indispensable pour une insertion professionnelle réussie. Nous observons une prise de conscience de plus en plus précoce : il n’est plus rare de voir des élèves de seconde s’intéresser au passage du test TOEIC®. Quant aux écoles de commerce, elles considèrent depuis longtemps le niveau d’anglais comme un important critère d’admission. Enfin, il reste important de préciser que tous les tests TOEIC® sont éligibles au CPF et donc finançables à 100%.

Comment le test TOEIC® est-il devenu la référence mondiale ?D’abord par sa longévité : le test TOEIC® existe depuis presque 50 ans. Il y a ensuite son déploiement, puisque nous sommes présents dans plus de 160 pays, avec des critères de qualité et des conditions d’administration strictement identiques. Nous organisons 7 millions de tests TOEIC® chaque année dans le monde ce qui en fait le premier test mondial et lui donne une reconnaissance universelle. Quel que soit le pays où vous vous rendez, votre score sera compris de la même manière. Le test lui-même évolue : il intègre aujourd’hui des messages SMS, des messages instantanés ou un tchat en ligne mettant en scène plusieurs interlocuteurs, des audios de réunions où plusieurs personnes conversent… Des situations très proches de la réalité professionnelle.

Quel niveau est généralement exigé ? C’est bien sûr à chaque institution de fixer le niveau minimum d’anglais des étudiants qu’elle accueille. Dans les écoles de commerce, le niveau plancher se situe autour de 785 points, ce qui correspond sur le CECRL* à un niveau B2. Mais il s’agit là souvent d’un minimum : le niveau exigé varie beaucoup selon la réputation de l’école et son exposition internationale ! Dans les entreprises il est maintenant fréquent que le niveau d’anglais exigé soit corrélé au niveau de responsabilité du poste. Quand on monte dans les échelons, le niveau d’anglais doit évoluer. Le test TOEIC® est d’ailleurs connu de tous les employeurs. Je ne peux donc que conseiller aux futurs professionnels d’inscrire leur score sur leur CV. Cela donnera immédiatement au recruteur une idée précise de leur niveau.

*Cadre Européen de Référence pour les Langues

Laurence CarlinetDirectrice France de ETS Global

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Ouvrir une chaire avec une grande écoleQue ce soit pour accélérer l’innovation en interne et/ou pour renforcer son image, la chaire est une idée séduisante. Explications avec Jean Pralong, responsable de la chaire « Carrières, Data et Ethique » à l’EM Normandie.

QU’EST-CE QU’UNE CHAIRE ?

C’est un groupement entre une école, qui fournit les moyens humains de recherche, et une ou plusieurs entreprises, qui apportent les financements. En se réunissant autour d’une thématique commune, école et entre-prise permettent de répondre plus vite au besoin d’innovation des organisations tout en prenant part au débat public.

COMMENT CES CHAIRES SE METTENT-ELLES EN PLACE ?

L’école possède une expertise. L’entreprise souhaite obtenir des réponses à des ques-tions comme l’innovation, le recrutement ou la visibilité sur un sujet précis. Or, le dialogue entre le milieu de la recherche et celui de l’entreprise est parfois complexe. Les temps du business et de la recherche ne sont pas toujours les mêmes. Les entreprises sont parfois mal acculturées à ce qu’est vraiment la recherche. L’idéal est bien sûr de travail-ler avec une organisation déjà sensibilisée : celles qui possèdent un service de R&D, par exemple, ou qui ont déjà accueilli des docto-rants. Réciproquement, l’école doit assimi-ler et tenir compte des enjeux concrets de l’entreprise.

CERTAINS SECTEURS SONT-ILS PLUS ENCLINS À METTRE EN PLACE DES CHAIRES ?

L’industrie a évidemment l’habitude de créer des structures de recherche en partena-riat avec des écoles : ses besoins de R&D l’y ont conduite tout naturellement depuis déjà longtemps. Dès lors qu’un objectif clair est identifiable, comme la conception d’un produit, la mise en place d’une chaire est aisée. Ce processus est encore plus pré-sent aux États-Unis, où des pans entiers d’écoles d’ingénieurs sont en réalité des chaires financées par des entreprises. Cette

Jean Pralong

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dynamique est moins présente dans les ser-vices ou les fonctions support comme les RH.

LE FINANCEMENT DE CES DISPOSITIFS EST-IL SIMPLE À METTRE EN PLACE ?Si le soutien financier de l’entreprise au projet développé par la chaire est relative-ment aisé, le partenariat en lui-même est plus complexe. Construire une équipe alliant chercheurs et industriels est un processus long, qui suppose de faire se correspondre deux entités répondant à des logiques dif-férentes.

QUELS SONT LES BÉNÉFICES D’UNE CHAIRE POUR L’ENTREPRISE ?D’une part, elle peut rapidement conce-voir des produits ou des services inno-vants grâce au soutien d’un programme en recherche. D’autre part, c’est un très bel outil de communication auprès des pres-tataires, partenaires et prospects. Rien de mieux, pour montrer que l’entreprise est en pointe dans son domaine, que d’avoir des liens avec la recherche. Dernier bénéfice, et pas des moindres, la mise en place de chaire constitue un formidable atout pour la

marque employeur et donc le recrutement : les jeunes sont très sensibles aux travaux de recherche soutenus par l’entreprise.

COMMENT AVEZ-VOUS DÉVELOPPÉ LA CHAIRE « CARRIÈRES, DATA & ETHIQUE » ?La chaire est née d’un double constat : les parcours professionnels sont de plus en plus diversifiés, et la gestion des carrières - désormais digitalisée - génère une masse considérable de données. Cela nous a permis de dégager trois axes de travail : décrire les nouvelles trajectoires dans des organisations revues par la digitalisation, comprendre les comportements des actifs face à une gestion de carrière digitalisée, réfléchir à l’utilisation des données et aux limites éthiques de ces usages. Notre première étude, prévue dans le courant de l’année 2019, analysera les parcours et stratégies d’insertion des jeunes diplômés en Europe. Beaucoup de bruit est fait sur la technophilie ou sur le scepticisme supposé des jeunes générations. Mais on sait finalement peu de choses sur leurs com-portements réels, sur l’accueil que les entre-prises leur réservent et sur l’influence des différentes législations sur début de carrière.

Propos recueillis par Frédérique Guénot

LES ATOUTS DE LA CHAIRE

Créer du lien avec les jeunes générations•  Favoriser l’innovation•  Tester ses produits/services auprès du jeune public•  Transmettre des savoirs•  Renforcer sa marque employeur•  Accroitre sa notoriété et sa légitimité auprès des partenaires et prospects

Les difficultés•  Monter ce type de partenariat est parfois complexe•  Développer une vraie culture de la recherche dans l’entreprise•  Concilier le temps du « business » et celui de la recherche.

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PME : « Small is beautiful » ?Quel capital déployer pour attirer les jeunes, partagés entre le rêve de l’international et l’agilité d’une petite structure de type PME ou start up ? Réponses avec Éric Matarasso, directeur associé d’Epoka et spécialiste des transformations dans l’entreprise, des problématiques RH à la marque employeur.

LES JEUNES SEMBLENT SE DÉTOURNER DES GRANDES ENTREPRISES AU PROFIT DES PETITES STRUCTURES. QU’EN EST-IL RÉELLEMENT ?Ces propos sont à nuancer. Les conclusions des études que nous menons tous les ans pour le Figaro Etudiant avec Cadremploi nous montrent que sur un panel de 12 000 jeunes diplômés - bac +2 à bac +5, toutes filières confondues, 58 % d’entre eux souhaitent exercer dans un groupe international fran-çais. Ils ne sont que 29 % à vouloir travailler dans une PME. Si l’adage « Small is beauti-ful » est toujours d’actualité, l’attractivité des petites structures reste inférieure à celle des groupes internationaux. Les groupes français n’opérant que dans l’hexagone ne récoltent que 23 % des suffrages, révélant le décalage entre les groupes français implan-tés à l’étranger, et ceux limitant leur action au territoire national.

COMMENT ETI ET PME PEUVENT-ELLES SE FAIRE CONNAÎTRE ET SÉDUIRE CE PUBLIC ?Toute la question est de savoir si ces struc-tures ont intérêt à se faire connaître. Cette notion n’a de sens que dans le cadre d’un recrutement qui répond à des profils pénu-riques ou des compétences particulières.

CES STRUCTURES ONT TOUT DE MÊME BESOIN D’ÊTRE RECONNUES ET IDENTIFIABLES, NE SERAIT-CE QU’EN TERMES D’IMAGE ?Toute entreprise a besoin d’entretenir et de valoriser son image. Cela passe essentielle-ment par la création d’une proximité entre le pouvoir de décision et les collaborateurs. Premiers vecteurs de communication dans l’entreprise, ces derniers expriment un très vif besoin de reconnaissance, rendu possible par la légèreté de la structure. Non que les groupes plus importants négligent ce critère, mais ils sont davantage préoccupés par des objectifs de rapidité et de rentabilité afin de répondre aux exigences des partenaires.

Eric Matarasso

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REVENONS AUX CHIFFRES : UN BON QUART DES INTERROGÉS PRIVILÉGIE LES STRUCTURES LÉGÈRES. QUELLE EN EST LA RAISON ?Les PME présentent l’avantage d’associer souplesse et agilité. Leur petite taille faci-lite la proximité entre dirigeants et salariés, et permet une meilleure identification des collaborateurs. A chacun de savoir s’il sou-haite s’associer à la puissance et aux projets développés par les multinationales ou s’il privilégie la reconnaissance et l’identification permises par les structures plus légères.

COMMENT CES PETITES STRUCTURES PEUVENT-ELLES DÉVELOPPER LEUR MARQUE EMPLOYEUR ?Il s’agit pour elles de démontrer que leur modèle de management et d’organisation offre un dynamisme et une énergie favo-rables à la réalisation de projets transver-saux. La RH doit faire se correspondre les valeurs premières de l’entreprise (ambiance, management, proximité, culture) avec celles

de ses collaborateurs. S’il y a adéquation entre les valeurs de l’entreprise et celles des collaborateurs, la marque employeur rayonne spontanément. Dans une PME, toutes les conditions pour être une bonne marque employeur sont réunies, compte tenu de l’alignement entre la culture de la di-rection et celle des collaborateurs. Les PME dont la marque employeur est faible sont plutôt rares. A contrario, certains grands groupes ne parviennent pas toujours à créer cet alignement du fait de la complexité de l’organisation.

QUELLE EST LA BONNE MÉTHODE ?La marque employeur n’est ni plus ni moins que la radioscopie d’une organisation. Il est fondamental d’écouter le système : dirigeants mais aussi collaborateurs. Il faut ensuite en extraire l’ADN, le synthétiser afin que chacun le comprenne et se l’approprie. Cela suppose de transformer l’implicite en explicite, avec recul et bon sens.

Propos recueillis par Frédérique Guénot

UN CHIFFREEn 2018, 39,3 % des diplômés des grandes écoles ont opté pour une entreprise de moins de 250 sala-riés à la fin de leur cursus (Source : CGE/Conférence des Grandes Ecoles). Un ratio stable par rapport à l’édition précédente (2017).

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Allier sens et résultat : le nouveau défi des entreprisesDonner du sens à leur travail : un besoin exprimé par un nombre croissant de jeunes. Les entreprises peuvent-elle leur offrir une réponse crédible ? Jean-Noël Chaintreuil, directeur de Change Factory, laboratoire d’acculturation et d’accompagnement au changement, et maître de conférences associé à la Sorbonne et au CELSA, livre son analyse.

QUE RECHERCHENT LES JEUNES DANS L’ENTREPRISE ?S’ils sont en attente d’un poste qui réponde à leurs besoins fondamentaux, ils expriment également un très fort besoin de valeurs. Ils sont attentifs à l’aspect environnemental de l’entreprise, aux concepts qui y sont liés, mais aussi aux phénomènes de l’inclusion, de la diversité, se montrant par-là soucieux de l’acceptation de la différence… De même, ils s’interrogent sur les réponses à apporter aux problématiques sociétales, telle la pau-vreté ou encore le manque de formation de certaines populations.

QUELLES SONT LES PREUVES ?Les jeunes sont de plus en plus nombreux à s’investir dans des associations, tant au niveau local qu’international. Ils veulent être pleinement acteurs des changements sociétaux.

CELA INFLUE-T-IL SUR LE CHOIX DE LEUR FUTURE ENTREPRISE ?Oui. Les jeunes se révèlent très exigeants quant aux valeurs de leurs futurs employeurs. Malgré leur prestige, certaines grandes et belles entreprises ont moins recruté ces

dernières années en raison d’actions allant à l’encontre des valeurs des candidats poten-tiels. De nombreux jeunes ayant un profil di-gital n’accepte pas un poste en CDI dans une entreprise si les valeurs de cette dernière ne correspondent pas aux leurs. Le moindre écart de l’entreprise se traduit aussi par une baisse de chiffre d’affaires et un déficit d’image, tant en interne qu’à l’externe. Plus encore, ces mêmes jeunes acceptent un dif-férentiel de salaire pouvant aller jusqu’à 20 % pour un poste ou une entreprise conforme à leurs valeurs.

Jean-Noël Chaintreuil

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LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE, LE SENS, SONT-ILS DES ARGUMENTS POUR SÉDUIRE ?Oui mais cela doit se traduire par des faits. Les jeunes attendent de l’authenticité, de la congruence et de l’exemplarité. Les informa-tions disponibles sur internet et les réseaux sociaux leur permettent de vérifier le bien-fondé de la marque employeur. Ils attendent un alignement parfait entre le message externe et l’action interne. Tout cela suppose, pour l’entreprise, d’appliquer concrètement ses valeurs en termes de recrutement, de culture et de management.

QUÊTE DE SENS ET RÉSULTATS ÉCONOMIQUES SONT-ILS COMPATIBLES ?Aujourd’hui, toutes les actions qui marquent l’économie sociale et solidaire sont issues des associations ou des entreprises dans lesquelles il existe une parfaite adéquation entre la quête de sens et la recherche d’effi-cacité économique. Les jeunes se montrent très circonspects quant à la manière dont les fonds sont utilisés par l’entreprise. Il est essentiel que ceux-ci puissent être tracés et argumentés, en accord avec les valeurs proclamées.

LES ENTREPRISES DOIVENT-ELLES S’ENGAGER DANS UNE VRAIE DÉMARCHE POUR SÉDUIRE LES JEUNES ?Certaines d’entre elles mettent en place une vraie politique sociale et solidaire pour attirer des profils. C’est le cas de Patago-nia ou Cotopaxi qui agissent à de multiples niveaux afin de préserver la planète tout en prenant soin de leurs collaborateurs. Cette quête de sens est aujourd’hui très prégnante et vient bousculer les codes de l’entreprise. La médiatisation de ce phénomène amène d’ailleurs certains grands groupes à réagir. Certains ont fait venir les intervenants des films engagés comme « En quête de sens » de Marc de la Ménardière et Nathana ël Coste, et « Demain » de Cyril Dion et Mélanie Laurent, pour échanger sur ces sujets avec les collaborateurs. D’autres utilisent l’intelli-gence collective de leurs collaborateurs pour mettre en place des challenges en faveur de l’environnement et ainsi créer un engage-ment interne.

Propos recueillis par Frédérique Guénot

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Relation école-entreprise : partir sur de bonnes basesComment séduire les entreprises lorsqu’on est une toute jeune école ? Réponse avec Cédric Rouquette, directeur exécutif en charge des études et des partenariats de W, école de création des contenus et de la création numérique.

QUELQUES MOTS SUR VOTRE NOUVELLE ÉCOLE ?

Créée en 2016 par l’équipe de direction du CFJ (Centre de formation des journalistes), l’école est en contact direct avec la réalité et l’évolution des médias, ainsi que de tous les secteurs qui ont des enjeux de communica-tion. Elle forme des étudiants à la création de contenus innovants, capables d’établir des points de contact avec une cible ou une au-dience. Cette formation suppose la maîtrise des techniques rédactionnelles pour publier sur le web, mais aussi les différents aspects techniques pour d’interagir avec le client.

COMMENT FORMER AUX MÉTIERS DE DEMAIN ?

A en croire certaines études, notamment américaines, une grande partie des métiers de demain n’existe pas encore. C’est un véritable challenge. Afin d’y répondre, notre programme inclut des compétences trans-versales : travail en mode projet, culture digitale, expression écrite et orale, qualité de la relation à l’autre… Une mineure en entrepreneuriat complète le dispositif afin de former et d’informer les étudiants sur les règles à connaître pour se mettre à son compte.

COMMENT TRAVAILLEZ-VOUS AVEC LES ENTREPRISES ?Tous les étudiants doivent effectuer des stages pour se familiariser avec le milieu de l’entreprise. Afin de les aider dans leurs recherches, nous leur ouvrons notre réseau. Le CFJ dispose d’un carnet d’adresses ras-semblant près de 300 entreprises issues du monde des médias. C’est ce que j’appellerais notre « premier cercle » de contacts. Ce ré-seau s’est étoffé de lui-même lorsque nous avons lancé l’école, avec tous types d’entre-prise, des start-ups aux grands groupes. Appelons-le « deuxième cercle ». Ensuite, des entreprises sensibles à la communica-tion de l’école se sont rapprochées de nous.

Cédric Rouquette

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Angie, leader de la création de contenus, s’est ainsi montrée très intéressée par notre programme et délivre chaque année des bourses aux étudiants ne pouvant financer leur scolarité. Par ailleurs, la directrice de l’école participe à de nombreux événements. De nouvelles sociétés ont manifesté leur intérêt pour nos profils à l’issue de ces ren-contres. Enfin, nous avons développé un site internet dédié, Connect Place, sur lequel toute entreprise peut laisser des offres, les étudiants y ayant accès en temps réel.

QUELLES SONT LES CLÉS D’UNE BONNE RELATION ÉCOLE-ENTREPRISE ?Chacun doit comprendre le rôle de l’autre. Nous devons identifier le secteur de l’entre-prise, son cœur d’activité, mais aussi ses potentialités. De leur côté, les entreprises doivent avoir envie de travailler avec des étudiants, accepter de faire confiance aux jeunes. Nous sommes très attentifs quant au choix des stages proposés, qui ne doivent en aucun cas être des postes déguisés. Nous sommes également vigilants sur les

entreprises qui multiplient les stagiaires sur une même fonction. Nos étudiants ont de véritables compétences qu›il s›agit de déve-lopper au bon endroit.

QUE METTEZ-VOUS EN PLACE POUR AMÉLIORER CETTE RELATION ?En interne, il serait idéal - mais c’est un coût important que nous n’avons pas encore vocation à engager - d’avoir un ambassa-deur pour valoriser l’expertise et les qualités d’ouverture de nos étudiants. Cela serait un bon point de contact pour approcher les entreprises.

QU’ATTENDEZ-VOUS DES ENTREPRISES ?Il est fondamental qu’il y ait un alignement entre les RH et les services opérationnels quant aux offres à pourvoir afin d’avoir des relations très fluides. A défaut, les étudiants risquent de perdre leur temps une fois en stage.

Propos recueillis par Frédérique Guénot

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« Learning by doing » : le nouveau credo des écoles de managementPour répondre aux attentes des entreprises, plusieurs défis attendent les écoles de management : préparer une génération digitalisée mais en quête de sens à des métiers qui ne sont pas encore identifiés, innover et favoriser une pédagogie expérientielle. Par quels moyens ?

Le digital, l’intelligence artificielle, les big data incitent tous les secteurs à se

réinventer. L’enseignement supérieur ne fait pas exception.

Adeptes du learning by doing, les écoles entendent générer chez leurs étudiants des savoir-faire, savoir-être et savoir agir autour des savoirs qu’ils acquièrent en cours. Pour rester en pointe, les écoles doivent repenser les codes d’apprentissage.

APPRENTISSAGE EN RÉALITÉ VIRTUELLE

Cinq ans après sa fusion, Neoma BS a construit son plan stratégique à 2022 autour de quatre convictions et notamment celle du courage de l’incertitude pour permettre aux diplômés de s’adapter aux évolutions dans une démarche d’expérimentation constante. Pour Delphine Manceau, DG de Neoma BS, « le temps de la formation a des savoirs techniques et a des fonctions stables de l’entreprise est révolu. La mission de notre école porte désormais sur la formation a des compétences plutot qu’a des métiers, afin que les étudiants deviennent des diplomés agiles, créatifs et en apprentissage constant ». Anticipant les transformations des modalités d’apprentissage et la nécessité de renforcer leur dimension expérientielle grâce au digital

pour cette génération qui a grandi avec, Neoma a intégré dans ses programmes des supports pédagogiques en réalité virtuelle immersive (RVI).

SOFT SKILLS, DIGITALISATION, AGILITÉ

Skema BS a elle aussi renouvelé les ensei-gnements de son programme grande école en déployant la stratégie « ThinkForward ». Il s’agit de permettre aux étudiants de s’adap-ter à un monde en mutation et de les doter d’une bonne agilité intellectuelle et surtout professionnelle. Pour les former différem-ment, Skema s’appuie sur ses piliers de recherche que sont l’innovation, la digitalisa-tion et la globalisation. Chaque étudiant peut désormais choisir un profil renforcé dans ces trois disciplines : digitalisation (éthique de l’analyse de données, codage, digital litera-cy…), innovation (entrepreneurship projects, leadership & team dynamics…), globalisation

Delphine Manceau Peter Todd

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(séminaires interculturels, international negociation…).

FORMER À DES MÉTIERS ENCORE INCONNUSAutre gageure pour les écoles : former des étudiants qui occuperont à terme des métiers qui n’existent pas encore. L’anti-cipation et la capacité à se projeter dans le futur sont des compétences clef dans le dispositif pédagogique de Skema. Cette habitude de voir loin et d’être entrepreneur de son parcours est cultivée constam-ment : les étudiants doivent, par exemple, exprimer chaque semestre leurs choix académiques à horizon 1, 2, voire 3 ans. Travailler régulièrement sur son projet pro-fessionnel à moyen et long terme, élaborer les plans d’actions adéquats, devient alors une seconde nature.

UNE GÉNÉRATION EN QUÊTE DE SENSEnfin, la quête de sens est très prégnante pour cette génération d’étudiants. Ambiance

de travail agréable et bon équilibre vie privée/vie professionnelle sont les deux attentes fortes des diplômés de l’ESSCA, comme l’a montré une étude.HEC a, pour sa part, développé la chaire Joly Family Endowed Chair In Purposeful Lea-dership réunissant des experts mondiaux autour du thème de la recherche de sens en entreprise. « Notre mission est de former les leaders de demain, qui comprennent que leurs responsabilités vont bien au-dela des résultats financiers, et qu’ils peuvent contri-buer au bien-être de l’ensemble de la société », précise Peter Todd, DG d’HEC. Hubert Joly, PDG de Best Buy, complète : « Je crois que la quête du sens est au cœur de chaque individu. L’entreprise est une organisation humaine, où des personnes collaborent a un projet : lier la quête de sens des collaborateurs et le projet de l’entreprise est un enjeu primordial pour l’ensemble des parties ».

Karine Darmon

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Former les ingénieurs à des métiers qui n’existent pas encoreDans une phase de transition numérique, énergétique et industrielle, se pose la question de la formation des futurs ingénieurs. A quels métiers les préparer ? Quel équilibre entre savoirs fondamentaux et compétences transverses ?

A l’ère du numérique et de l’industrie 4.0, la France a besoin de former da-

vantage d’ingénieurs. Un défi que relèvent les écoles au travers de cursus de forma-tions et format d’apprentissage totalement revus.

L’APPROCHE PAR COMPÉTENCECette approche s’inscrit dans les projets d’alliance ou de fusion d’écoles qui s’orga-nisent en « réseaux de compétences », ou dans la refonte des programmes. Autono-misation, personnalisation des parcours et approfondissement des compétences sont les mots-clés de la réforme du cursus ingé-nieur entreprise à Centrale Lille voilà deux

ans. L’expérimentation, l’alternance des rythmes de travail et la conduite de projets y sont privilégiés.

LA DOUBLE COMPÉTENCELes écoles d’ingénieurs favorisent aussi le développement de formations ingénieurs/

Florence Dufour Steve Sully

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manager en créant des synergies avec les écoles de management. A la clé, un double diplôme qui vise à valoriser une formation d’ingénieur par des compétences en finance, audit, marketing… L’École Centrale de Nantes, Audencia Business School et l’ENSA Nantes (École Nationale Supérieure d’Archi-tecture) forment une alliance qui conjugue l’ingénierie, le management, l’architecture et la création.

LES « SOFT SKILLS »Plus les métiers sont pointus, plus les entre-prises recherchent des profils combinant compétences généralistes et « soft skills ». Les écoles font donc en sorte que leurs diplômés acquièrent des capacités de travail, d’autonomie, de communication, d’adapta-bilité, de détermination, mais aussi le sens des responsabilités, l’esprit d’équipe… Des « soft skills » que les étudiants mettent à l’épreuve au cours de stages et séjours à l’international.

FORMER À DE NOUVEAUX MÉTIERSSous l’effet des avancées technologiques, les métiers évoluent de plus en plus rapide-ment. 49 % des étudiants français pensent se former à des métiers qui n’existent pas encore, selon une étude Kaspersky Lab. « La quasi-totalité des carrières sous leur forme actuelle va changer radicalement au cours des 20 prochaines années a mesure que les nou-velles technologies et l’industrie 4.0, en parti-culier l’intelligence artificielle, révolutionneront le monde du travail. La capacité d’adaptation et la formation continue sont essentielles. Les étudiants doivent donc se demander comment leurs compétences transférables peuvent s’ap-pliquer a toute une carrière », observe Steve Sully, directeur associé du cabinet Robert Half Technology.

LA PÉDAGOGIE EN MODE PROJETUne part importante de la pédagogie des écoles repose sur la formation en mode projet. C’est le cas à l’ESIEE Paris (École Supérieure d’Ingénieurs en Électrotech-nique et Électronique), où les étudiants travaillent en équipe sur des projets pluri-disciplinaires proposés par des partenaires (Total, Air France, Sopra Steria, GRT…) et des laboratoires (LIGM, Hôpital Raymond Poincaré…). Cette approche permet aux étudiants de prendre conscience de leurs qualités personnelles afin d’utiliser au mieux ce potentiel dans leur parcours aca-démique, puis professionnel.

CRÉATIVITÉ ET « ART D’ÊTRE INGÉNIEUR »La créativité est devenue une compétence très recherchée dans les écoles d’ingénieurs. L’IMT Mines d’Alès l’a, par exemple, intégrée comme l’une des postures phares de ses étudiants. L’EBI (École de Biologie Indus-trielle) a choisi de placer la sensibilité artis-tique au cœur de sa pédagogie dans l’objectif d’accroitre la fibre émotionnelle des futurs ingénieurs. D’après sa directrice Florence Dufour, « les formations d’ingénieurs sont focalisées sur le développement du cerveau gauche, c’est-a-dire le rationnel, au détriment du cerveau droit qui se nourrit de la pratique et de la culture artistique Au niveau sociétal, cette posture est dangereuse car une carrière réussie se base sur des aptitudes scientifi-co-techniques, mais aussi sur les qualités humaines. Un excellent ingénieur peu cultivé peut se sentir illégitime, s’adapter difficilement a un contexte multiculturel et, au final, ne pas être détecté comme haut potentiel ».

Karine Darmon