Educcion de Requisitos

5/16/2018 Educcion de Requisitos - slidepdf.com

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Capít ulo 3

Educción de Requisitos

3.1 El pr oceso de educir r equisit os

Educir, según la Real Academia de la Lengua, signi…ca sacar algo de algo. En este caso,lo que se educe son los requisit os de diversas fuentes, que más t arde se dist inguirán.

El proceso de educir requisit os puede descomponerse en las actividades de: hallazgo,de hechos, reunión e int egración de la información.

Un procedimiento para obtener la información directamente de la gente que usara elsist ema const a de los siguientespasos:

² Identi…cación de las fuent es relevant esdelos requisitos, esdecir , queusuariospueden

proporcionar información acerca de los requisitos.² Preguntar cuest iones apropiadas para obtener y comprender sus necesidades.

² Analizar la información reunida buscando implicaciones, inconsistencia o aspectosno resueltos.

² Con…rmar la comprensión de los requisit os con los usuarios.

² Sint et izar las especi…cacionesadecuadas para los requisitos.

¿ Como se pueden construir las técnicas de educción ?Las t écnicas de educción han evolucionado desde est e procedimient o general:

1. De…niendo procesos det allados2. Proponiendo preguntas o cat egorías de preguntas

3. Estableciendo format os est ructurado para las reuniones

4. Describiendo comportamient o ideales, individuales o de grupo.

5. Constr uyendo patr ones para organizar y r egistrar la información

El resultado tangible de educir requisitos es un conjunto de requisitos que puede serut il izado por el equipo de desarrollo de software.

Sin embargo, hay muchasconduct as intangible del proceso que pueden afect ar al com-plet o éxit odel proyect o. Est asconductasdi…eren, dependiendo desi el proceso deeducción

fue conducido bien o pobremente.

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CAPÍT ULO 3. EDUCCIÓN DE REQUISIT OS 60

3.1.1 Conduct as en un bu en pr oceso

El proceso de educir parte de una idea que re‡eja una necesidad de automatización quesurge de los usuarios y que, gracias a la tecnología proporcionada por los ingenieros delsoftware, se disti ngue con claridad lo que realmente necesit an los usuarios

Idea

Proceso de

Educción

Los ingenieros de

software dan una

idea de lo que la

tecnología puede

ofrecer

Los usuarios

tienen una idea

vaga de lo que

necesitan

Ayuda a la

exploración de

requisitos

Distinción entre lo que los usuarios

quieren y lo que necesitan

Figura~3.1: Ent radas y salidas del proceso de educir

3.1.2 Conduct as en un pr oceso pobr e

Cuando la educción espobre, lo que ocurr econ cierta frecuenci a, la insat isfacción produci-da en los usuarios conduce a un grave impedimento para el desarrollo normal del proyectosoftware.

3.1.3 Pr oblemas de la educción de requisit os

Se pueden agrupar en tres cat egorías:

1. Problemas de alcance, de forma que los requisit os pueden implicar demasiada o muypoca información.

Las t écnicas deeducción t ienen queser lo su…cientement eamplias comoparaestablecerlas condiciones de los limit es del sistema obj et ivo.

La det erminación de los limites y objetivosdel sistema (con los que secomprobará quelos requisitos obtenidosson correctos) se puede realizar a t ravésde un análisis de contextoy de la organización.

Hay al menos t res contextos amplios que afect an al proceso de ingeniería de requisit ospara un sistema propuesto:




² Organización: los requisit os de organización proporcionan una comprensión de la

propia organización y del papel que representa el sistema en el cont ext o de la orga-nización. Los fact ores de organización incluyen:

las present aciones de las entr adas al sistema

los usuarios de l as salidas del sist ema

las formas en las que el sistema cambiará el modo de trabajar en la organización.

² Entorno: para educir requisitos del usuario es necesario disponer de una descripciónprecisa de los usuarios y de su entorno. Los fact ores de ent orno incluyen:

rest ricciones de hardware y software

madurez del dominio del sistema

cert eza de las interface del sistema con el sistema que le embebe

papel del sistema dent ro de ot ro sist ema mas grande.

² Proyecto: los fact ores del contexto del proyecto incluyen:

atribut os de losdiferent es grupos, t ales como usuarios …nales, patrocinadores, des-arrolladores o analist as de requisitos. At ribut os t ales como el est ilo ç, la jerar-quía en ese grupo, la experiencia en el dominio, la experiencia en computadoras.

rest ricciones impuest as por la gente implicada. Por ejemplo, la dirección puede

imponer rest ricciones de t iempo, coste, calidad deseada.

1. Problemas de comprensión, dentr o de grupos de implicados o entre grupos,como por ejemplo, ent re usuarios y desarrol ladores.Como consecuencia de una pobre comunicación entre usuario y analista, losrequisit os son ambiguos, incomplet os, inconsist ent es e incorrectos, porque noresponden a lasverdaderas necesidades de los usuarios.Puede ser dividido en varios aspect os:

Las comunidades implicadas en la educción (patrocinadores y clientes, des-arrolladores, personas de cont rol de calidad, analist as) t ienen dist intas for-

maciones y experiencia.La información reunida por una de las comunidades est a sesgado por el nivel deabst racción con el que est e grupo ve el problema, objeti vos, responsabi lidadesPor ejemplo:

– Los desarrolladores del sistema t ienen un conocimient o limit ado del domi-nio de la apl icación

– Los usuarios no conocen métodos de diseño para desarrollar sistemas concomponent es software

– Los clientes puede que no comprendan la di…cultad para resolver un pro-blema dado.




El lenguaje usado para expresar requisitos puede ser demasiado formal

o informal para reunir las necesidades de cada uno de los grupo. Ini -cialment e, se usa lenguaje natural lo que provoca ambigüedad y malainterpretación.

La gran cantidad de información que se educe tiene que organizarse dealguna forma. Cualquier met odología requiere una gran cant idad dedocumentación que hay que gest ionar. La forma en la que se expresanlos requisi tos, y el tamaño del sistema descrit o, afectaa la comprensión.

1. Problema de volatil idad, ya que los requisit os evolucionan con el t iempo.

Las necesidades del usuario durant e el desarrollo de un sistema pueden madurar a

causa del conocimiento adicional frut o del desarrollo o de presiones del ent orno o dela organización que no son previst as. Si no se incorporan estos cambios, los requisit osoriginales serán incomplet os e inconsist ent es con la nueva situación.

Algunas de las causas de volatil idad de los requisitos son:

² Las necesidades del usuario evolucionan. El proceso de educción, análisis, especi…-cación y validación se debe realizar más deuna vez. Y las especi…caciones obt enidasse van re…nando de acuerdo al nuevo conocimiento obtenido.

² Los requisit os son result ado de muchas cont ribuciones con distintas, y a veces con-t rapuest as, necesidades y objetivos. La priorización de las necesidades de las co-munidades implicadas en la educción puede corregir la preponderancia de alguna deellas durant e esta fase de educción.

² La complejidad dela organizaci ón. Los obj et ivos, polít icas, funcionesde os usuarios,pueden cambiar a lo largo del proyecto, sobre t odo si los usuarios afectados sonmuchos. El proceso iterativo de desarrollo de requisitos resuelve est e problema.

² Las t écnicasdesarrolladas y usadas por los i ngenieros desoftwarehan sido diseñadaspara superar las di…cult ades descriptas anteriorment e (alcance, comprensión y vola-tilidad).

Se clasi…can en dos grupos:

² Algunas t écnicas son de alto nivel, es decir , amplios entornos que permiten albergarprocesos que educen requisit os.

² Otras t écnicas son de bajo nivel, que proporcionan t ácticas especi…cas para educirdetalles de una parte det erminada de un sist ema o de un usuario part icular.

En la t abla siguiente se aprecia las distint as técnicasEn sent ido genérico, t ambién se pueden describir las t écnicas en las siguientes cat ego-

rías, basándose en la actividad del analist a:Preguntar: Una vez ident i…cada la persona se preguntan los requisitosObservar e inferir: Se observa el comport amient o de un sistema existente y a los

usuarios del mismo y se in…eren sus necesidades desde ese comport amient o.




Técnicas de Alt o Nivel Técnicas Detalladas

JAD Entrevist asEntorno de Bucles adaptat ivos Cuest ionariosPrototipos Arreglos-Q

BaintormingPIECESAnálisis de MercadoAnál isis de fact ores Crít icosSTROBE

Tabla 3.1: Técnicas de educción de requísit os

Discutir y formular : Se discut e, con los usuarios, sus necesidades, y juntos, seformula una comprensión común de los requisit os.

Negociar con respecto de un conjunto est ándar : Se comienza con unconjunto existent e de requisitos, y se negocia con los usuarios si cada una de est as carac-teríst icas se incluye, excluye o modi…ca.

Estudiar e identi…car problemas: Se r ealizan invest igaciones de problemasque ident i…quen requisitos que mejoren el sistema.

Descubrir a t ravés de procesos creativos: Cuando no hay soluciones obvias,en problemas complejos

Post ular: Si no hay acceso al usuario o cli ente, o si se est á creando un producto queno t iene precedent e.

3.2 T écnicas de educción de r equisit os

3.2.1 El muest reo

El muestr eo es el proceso por el cual se seleccionan de manera sistemát ica elementosrepresentat ivos de una población.

Existen numerosos motivos por los cuales un analist a de sist ema querrá seccionarmuestras representativas de datos para examinar o personajes que entrevistar, interro-gar u observar. El muest reo agil iza el proceso, por medio de la recopilación de datosseleccionados, y no de t odos los datos de la población.

El muestr o reduce la parcialidad de los dat os recopil ados. Se deben seguir cuat rospasos para lograr un buen diseño del muestro.

1. De…nir con precisión los datos que se van a recopilar o a describir. Se debe saberque se harán con los datos antes de recopilarlos. Se deben ident i…car las variables,at ribut os y los datos asociados a los artículos que serán recopilados en el muestreo.Se debe considerar el mét odo de estudio (entrevista, cuest ionario, et c), el obj et ivo yla caract eríst icas de la información que se va a investigar.

2. Delimit ar la población sujeta a selección de muestr as. Se decide sobre las siguient escuest iones: que t iempo serán su…cientes tomar ? . Se incluirá un solo nivel de la

organización ?.




3. Elegir el tipo de muest ra. Exist en cuatro t ipos básicos de muest ras:

² De oport unidad: son det erminist icas y no tienen restr icciones ni soporte probabil ís-tico..

² Dir igidas: seelige a un grupo de individuosqueconozca y est e int eresado en el nuevosistema de información.

² Aleatoriassimples: list a numerada dela población donde cada uno delos integrantesde la lista t ienen la misma probabilidad de ser elegidos.

² Aleatorias complejas:

Sistemático: enésima persona de una lista

Estrati…cado: se ident i…can subpoblaciones (estratos), para luego seleccionar a suj et osde estas subpoblaciones.

Por grupos: selecciona a un grupo de gent es o documentos

1. Decidir el t amaño de la muest ra. Debe ser un número absoluto (no un porcent aje).Muchas veces se limita por el costo que involucra, o por el tiempo disponible delanalista de sist emas, o de los integrantes de la organización.

Pasos a seguir para determinar el tamaño de muestra:

1. Establecer el at ribut o que se va a tomar como muestr a2. Localizar la base de dat os o el informe donde se encuent ran los at ributos

3. Examinar el at ribut o y est imar ” p” (proporción de la población) que cuente con elatributo

4. Determinar el intervalo est imado aceptable ” i” .

5. Elegir el nivel de con…anza y encontrar el coe…cient e de con…abilidad en un t abla

6. Calcular el err or estándar de la muest ra ” Vp” , vp = i/ z.-

7. Determinar el t amaño de la muest ra, ”n” , mediante: n = ( p( 1 - p) / Vp2 ) + 13.2.2 T ipos de inform ación que se obt iene durant e la invest igación

Conforme el analist a seva adent rando en la organizaci ón y en sus requerimientos deinfor-mación, se t orna importante examinar los diferentes tipos de datos que aport an informa-ción, que de otr a manera no podría obtenerse. Los dat os concret os revelan la t rayectoriade la organización y hacia donde se diri ge según sus miembros. El analist a debe examinarlos dat os cuali t at ivos y cuant it ati vos.

Análi sis de datos cuantit ati vos

I nformes corporat ivos. La ley exige por mandat o y r egulación que las …rmas propor-ciones informes corporat ivos o informes anuales para la emisión de acciones publi cas. El

est ado de resul tado es otra forma de estos informes.




I nformes de desempeño. Comparan los result ados reales con los planeados. Sirve para

det erminar si la t endencia de la diferencia seacorta o se amplia.Registros. Contienen act ualizaciones periódicas de lo que ocurre en la empresa.Formas para la captura de datos. Ant es de que se disponga a modi…car el ‡ujo de

información dentr o de la organización, , debe comprender la operación del sistema vigente,para ello recopilara y catalogara copias en blanco de cada una de las formas (o…ciales yext rao…ciales) que se utilizan.

Análi sis de documento cualitat ivoEstos documentos no siguen lineamientos preestablecidos y su análisis se vuelve fun-

dament al para comprender como los integrantes de la organización est án involucrados enel proceso de la organización. Incluyen:

Memorándum.. Se debe considerar quienes son los emisores y quienes los reciben.

Normalment e ‡uyen hacia abajo. El análisis de su contendido revel a valores, act it udes ycreencias de los miembros de la organización.Avisos pegados en tableros y áreas de trabajo. Re‡ejan la cult ura o…cial

de la organización.Manuales de procedimientos y de políticas de la empresa. Deben

analizarse siguiendo l ineamient os preest ablecidos.Gran parte de la información, tanto cuantitativa como cualitativa, no es de uso co-

rr ient e; más bien, se encuent ran almacenadas en archiveros.

Ejemplo 3.1 Registros actuariales, presupuestos y los i nformes de ventas.

3.2.3 La ent revist aEs una conversación dirigida con un propósit o especi…co, que se basa en un formato depregunt as y respuest as. En la ent revist a desea conocer t ant o las opiniones como los sen-timientos del entrevist ado acerca del est ado act ual de los sist emas, sus metas personales,de la organización y de los procedimientos informales. En la ent revista necesitara crearun clima de con…anza y ent endimient o, sin perder en control de la misma.

Planeación de la entrevista

Son cinco los pasos para la planeación de la ent revi st a.

1. Lect ura de antecedent es. Consulte y comprenda el mayor numero posible de an-t ecedent es de los ent revistados y de la organización, est o le ayudara a elaborar unvocabulario, que event ual mente, lo capacitara para redact ar las preguntas de laent revista, de manera t al que est as sean comprendidas por su ent revi st ado y a apro-vechar al máximo el tiempo de la ent revist a no haciendo preguntas generales sobreantecedent es de la organización.

2. Establecimient o de los objet ivos de la entrevist a. Se est ablecen con base a los an-t ecedent es que consulte y a su experiencia particular. Deben exist ir aspectos fun-damentales referentes al procesamiento de la información y al proceso de la tomade decisiones sobre las cuales se deseara hacer preguntas, est án incluyen: fuentes deinformación, formatos de la información, la frecuencia de la toma de decisiones, la

calidad de la información y el est ilo de la t oma de decisiones.




3. Selección de los entrevistados. Se deben incluir a gent e clave en cada nivel.

4. Preparación del entrevistado. Prepare a las personas que ent revist ara. El tiempoque ellos le dedican a Ud. no se lo dedican a la Organización.

5. Selección del tipo y est ruct ura de las pregunt as. El esencia de la entrevist a sebasa en uso de t écnicas inquisit ivas adecuadas. Las pregunt as t ienen ciert o tipo deest ruct ura. Los dos ti pos básicos son cerradas y abiertas. Es posible estr ucturar suent revista bajo t res patrones diferentes: el de est ruct ura de pirámide, de est ructuradeembudoy la est ruct ura dediamante. Cada uno deellos adecuado para condicionesparticulares.

Preguntas abiertas

Incluyen a aquellas tales como: ¿ Que opina acerca del uso de redes inf ormáticas en las

pequeñas organizaci ones ? y ¿Podría explicar el uso de prototipos ?. Abiertas son lasopciones quet iene el entrevist ado para responder. Algunas de las ventajasde ut il izar pre-guntas abiert as son: simpli…can las cosas para el entr evistado; permit en al ent revistador,seleccionar el vocabulario del entrevist ado, lo que re‡eja su educación, valoresy creencias.;proporcionan una riqueza de det alla; revelan nuevas alt ernat ivas sobre preguntas no con-sideradas; hace mas int eresant e la ent revista, permit e una mayor espontaneidad; facilit ael estilo del entrevistado; se suele utilizar como alternativa cuando el entrevistado no seencuent ra preparado.

Algunas de las desvent ajas de las preguntas abiert as son: permiten preguntas que

pueden generar demasiada información irrelevante; la posible perdida del control de laent revista; respuest a con demasiado tiempo para la cant idad de información que aportan;pueden dar la apariencia dequeel entrevist ador no seprepara o queel mismo seencuentraexpedicionando sin tener claros los objetivos.

Pr egunt as cer r adas

Podríaser ¿Cuántos especiali stas conforman su equipo de trabaj o ?. Lasposiblesrespuestasse hallan limit adas. Un t ipo especial de pregunta cerrada es la bipolar. Es muy limit adaal t ener solo dos respuest as alt ernat ivas. Algunas vent ajas de las preguntas cerradas son:ahorran tiempo; facilitan la comparación entre entrevistas; llegan al punto de interés;

mant ienen el cont rol de la entr evist a; cubren rápidament e diversos aspect os; obt ienendat os de relevanci a. Sin embargo las desventajas de la ut il ización de preguntas cerradasson import antes, entr e ot ras, se cit an las siguientes: aburren al ent revist ado; pierden lari queza del detalle; se pueden perder ideas cent rales por el punt o anterior y no favorecenun clima de armonía entre el entrevist ado y el ent revistador.

Sondeos

Es un tercer t ipo de pregunta. La pregunta mas simple es el ¿Por qué ?.El propósito delsondeo es ir más allá de la respuest a inicial para obtener un mayor signi…cado, y aclararo ampliar los puntos del entr evistado. El sondeo se puede realizar mediant e preguntascerradas o abiert as.




La mayoría de los entrevistadores principiantes son reticentes acerca del sondeo, y

en consecuencia, aceptan respuest as super…ciales. Si el sondeo se hace de una manerasistemática y determinada, le servirá para mostrar a su interlocutor que escucha lo quedice, pensando al respect o y respondiendo adecuadamente.

Errores en las preguntas

Al formular deantemano las preguntaspodemoscorregir las. Dentro delos tiposde pregun-tasde…cient es tenemoslas tendenciosasy laspreguntasdobles. Laspreguntast endenciosastienden a dirigir al entr evist ado hacia la respuest a que Ud. quisiera escuchar.

Las preguntas dobles son aquellas que en una sola contienen, de echo, dos pregunt asdiferentes. Normalment eno deben ut il izarse por quese corre el peligro que el ent revist adosolo cont est e una de ellas.

Orden de las preguntas en una secuencia lógica.

Existen t res formas de organizar sus preguntas:

² inductivo (piramidal)

² deductivo (embudo)

² combinación de ambas (diamante)

Muchos ent revistadores consideran que las entrevist as se asemejan a conversaciones,

y por lo tanto, deberían de carecer de una estructura formal, tanto las preguntas comosu secuencia. Para una entrevista íntegramente estr ucturada t odo se planea de antemanoy t al plan se sigue de manera est ricta.. Las pregunt as cerradas son la esencia de unaent revist a complet amente estructurada.

Registro de la Entrevista

Registre los aspect os mas import antes de su entrevist a. Puede usar grabadora, cuadernode not as, et c. , lo import ant e es que se lleve un regist ro permanent e durante la entrevista

De avisar al entrevist ado del medio de registración que util izara, como t ambién elobjet ivo de dicha registración. Sea honest o y explícit o en sus declaraciones y garant icela con…abil idad de la registración. La grabación posee algunas ventajas: proporciona un

registro preciso y completo; libera al entrevistador para escuchar y responder con mayorrapidez; permit e reproducir la ent revista, permit e un mayor contact o visual, posee lassiguient es desvent ajas: puede poner nervioso al ent revist ado; puede reducir la capacidadde atención del entrevistador; inconvenientes de búsquedas en la cinta de pasajes de laent revist a.

El t omar not as también t iene sus ventaj as: mant iene alerta al entrevist ador; sirvepara recordar pregunt as import antes; muest ra el interésdel ent revistador en la entrevistay de su preparación para la misma: También las not as no dejan de tener inconvenientes:perdida de cont acto visual; perdida de la cont inuidad en la conversación, interrupciones,et c..

Ant es de la ent revist a comuníquese con su ent revistado para con…rmar el lugar y la

hora. Ant es de la entrevist as t odo tenga en perfectas condiciones y listo.




Realización de la entrevista

Comience en el momento est ablecido. Saludo ha su ent revist ado. Veri…que que todo esteen perfectas condiciones. Recuerde a su int erlocutor el grado de det alles que quiere en lasrespuestas (si fuesen abiertas). Controle el uso del tiempo. Manéjelo adecuadamente.

Existen algunos problemas que sepueden presentar durant ela entr evist a, por ej emplo:el entrevistado percibe que su autoestima se encuentra amenazada; puede llegar a tenerreaccionesemot ivasa t emascon‡ictivos, puedellegar a malent ender las pregunt asrespectoa la sucesión de los acontecimientos; puede apegarse a formas t radicionales, puede l legara equivocarse en el momento de inferir sobre lo observado; puede llegar a competir conUd. Sobre el tiempo de la entrevista. ; puede olvidarse e inclusive ment ir sobres hechosimportantes.

Trate decubrir t odo el mat erial de la ent revista en no mas de45 minutos(o una hora).Concluya su entrevista en el momento prometido. Solicite al entrevistado si desea acotaralgún ot ro det alleal …nalizar la misma. I nformeal entr evistado sobrelospasosposteri ores.

Luego necesit a redactar un informe escrit o de la ent revista que rescat e la esencia de lamisma. De est a manera se asegura la calidad de los dat os.

3.2.4 Uso de Cuest ionar ios

Const it uyen una t écnica de recopilación de información quepermit ea los analistas recogeropiniones, posturas, conductas y características de las diversas personas de una organi-zación. Las respuestas que se obt ienen de cuest ionarios con preguntas cerradas puedencuanti…carse las de preguntas abiertas se pueden anal izar e int erpret ar de maneras dis-

tintas. Los cuestionarios pueden servir para det erminar que t an difundido o l imitado seencuentra un sentimiento.

Pueden verse como una forma rápida de recopilar cantidades masivas de datos acercadela opinión delos usuariosal sistema actual; queproblemas experimenta en sust rabajos,que es lo que esperan que se modi…que o se cambie.

Lo primero esde…nir que buscamos con el uso de cuest ionarios, para ello se describen acont inuación una serie de lineamientospara establecer la conveniencia de los cuestionarios:

² Las personas a quienes se int errogara se encuent ran dispersas

² Los involucrados en el proyecto son muchos y se necesita conocer un porcent aje de

aprobación o no del mismo.² Se l leva a cabo un estudio explorat orio y deseamos medir la opinión general

² Deseamos sondear el problema que present a el sistema actual.

En los cuest ionarios no podemos profundizar una pregunta y/ o analizar términosdifíciles, esto implica para el analista que las preguntas deben ser completamentet ransparente; el ‡ujo del cuest ionario convincent e; se debe ant icipar a las respuest asde las preguntas, y que el manejo del cuest ionario sea plani…cado con todo detalle.

Al igual que en las entrevista, también se cuentan con preguntas abiertas y cerradas.Las preguntas abiert as son adecuadasen aquellas circunstanciasen quese desea conocer la




opinión delos miembros de una organización sobrealgunos aspect os del sistema., También

son útiles para explorar situaciones.Las preguntas cerradas deben utilizarse cuando somos capaces de enumerar de ante-mano l as respuestas posibles. Las respuest as deben ser mut uament e exclusivas. Tambiénpodemos ut il izar preguntas cerradas cuando queremos explorar una gran muestr a de per-sonas.

En el uso de cuestionarios t ambién es necesario redactar de forma adecuada los mismopara que sean efect ivos. En la elección del vocabulario ut il ice uno acorde con el ut il izadoen la organización. Mantenga una redacción sencilla. Sea especi…co, evite, sin embargo,evit e pregunt as especi…cas Ut il ice preguntas cort as. Evite preguntas censurables, dir ijalas pregunt asa laspersonas indicadas (esto es, aquellas que sean capacesde responder).

U so de escalas en los cuest ionar i osEscala es el proceso de asignar números u otros símbolos a un atributo o característicascon el …n de poder medirlo. Con frecuencias las escalas son arbit rarias y no llegan a serúnicas.

El analist a necesita diseñar escalas para medir act itudes o característ icas de la genteo cont ar con un elemento de juicio sobre t emasde un cuest ionario.

Si deseamos medir act it udes de los cuestionarios, las respuest as pueden combinarse oagruparse para que nos informen de tales acti t udes.

Si no int eresamos en la manera de evaluar los balances mensuales, consideraremosent onces como j ueces a los consult ados. En este caso no import aría la magnitud de las

diferencias de actit ud de los que contestan el cuest ionario.Existen cuat ro formas deescalas demedición, cada una deellas ofrecediferentesgradosde precisión:

1. Nominal: se ut il izan para clasi…car obj et os.

2. Ordinal: También permiten la clasi…cación, sin embargo, la diferencia es que lasescala ordinal implica además un arreglo por categorías.

3. De intervalo: t ienen la caract erística que la diferencia que exist e es la misma ent relos intervalos de cada uno de los números.

4. Proporcional: Son similares a las de int ervalos porque se supone que los intervalosent re l os números son iguales: sin embargo, las escalas proporcionales cuentan conun cero absoluto.

Existen dos parámet ros de desempeño cuando se const ruyen las escalas: la val idez yla con…abil idad.

La validez es el grado con el quela pregunt a determina lo queel analista intent a medir.La con…abil idad es un parámetro de consistencia. Si el cuest ionario da el mismo

resultado al repetir lo bajo las mismas condiciones, se dice que el instrument o cuent o conuna consist encia externa. Si el cuest ionario cont ienefragment os, y est osgeneran resultadosequivalent es, se dice que t iene una consist encia interna. Ambas son importantes.

La elaboración de una escala es t area seria. El analista puede elegir entre invert ir una

parte import ante de su t iempo para elaborar escalas que ot orguen validez y con…abil idad,




o bien, solicitar la respuesta a una serie de preguntas y dar seguimiento al cuestionario

por medio de ent revistas, invest igaciones y observaciones, o bien ot ra técnica.Si elaboramos escalas, tenemos las siguientes opciones:

² Escalas arbi trarias: mide los que se intent a medir

² Escala por consenso: involucra a un grupo de jueces, quienes ayudan a evaluar lost ópicos que el analist a eligió para el cuest ionario.

² Análisis de temas: involucra la evaluación de los tópicos por un pequeño grupo dequienes responderán, similar al grupo que r ecibirá el cuest ionario de…nit ivo. Cadat ópico se anali za en función de su conveniencia.

² Fact orización: es el procedimiento est adíst ico por medio del cual se agrupan obj et os

similares.Las escalas mal echas origina problemas de:

² Indulgencia: los que responden los cuestionariosson pocos eval uadores

² Tendencia central: cuando el que responde cali…ca t odo como promedio.

² Efect o halo: la impresión que dej a un pr egunt a se acarrea en la siguient e.

D iseño y ap licación de cuest ionar ios

Un cuestionario bien diseñado y de relevancia elimina cierta resistencia para responder.Algunos lineamientos para ordenar el contenido del cuestionario y obtener mejores resul-tados:

² Para el formato del cuest ionario: disponga de su…cient e espacio en blanco, dispongade su…ciente espacio para las respuestas, utili ce círculos para las respuest as, ut ilicelos objetivoscomo ayudapara establecer el format oy mantenga un est iloconsistente.

² Para el orden de las preguntas no existe una forma única pero deberá prever quelas preguntas de importancia para quien contest a van primero, se deben agrupar laspreguntas del mismo tema, use las tendencias asociativas y no olvide de plantearprimero los t emas de menor controversia.

La decisión acerca de a quien se dará el cuestionario se toma al moment o deestablecer

los objetivos de la información que se busca. Event ualmente se cuent a con varias alt er-nativas para la aplicación de un cuestionario; y la elección del método con frecuencia loest ablecen las circunstancias de la empresa. Dent ro de las opciones tenemos :

1. Reunir a t odas las personas en un solo sit io

2. Entregar personalment e los cuest ionarios en blanco y recogerlos una vez que se en-cuentren complet os.

3. Permitir a quienes contestan el cuestionario que durante las horas de trabajo lorespondan por su cuenta y posteriormente lo depositen en un buzón central

4. Enviar por correo el cuest ionario a aquellos empleados de sucursalesremotas, est a-

bleciendo fechas límit es, pr oporcionando instr uccionesy reembolso post al.




3.2.5 Uso de arr eglos Q

Una t écnica de recopilación de información, que esta relacionada con los cuest ionarios esla llamada metodología Q. Est a met odología consiste en la est ructuración de un arreglo-Q,el cual fuerza a que las respuestas se apeguen a una dist ribución normal, que es adecuadapara agrupar a los que responden, con base en sus opiniones sobre un t ópico part icular.

A part ir de las ent revi st as, las observaciones y el muestr eo de datos de archivos, elanalist a crea una serie de tarj et as con post ulados o conceptos para que los que respondenlas ordenen. Cada tarjet a cont iene por separado un post ulado; en teoría, al agrupar lastarj et as, se t iene t odo el dominio posible de act it udes sobre el t ópico en cuest ión.

Se inst ruye a quien responde para t omar un paquet e de t arjetas y separarlas en variaspilas. Para facil it ar lo ant erior, el analist a prepara entre ocho y diez t ableros de arreglo-Q,de t al forma que la selección de varios individuos puede procesarse simultáneamente.

El número de pilas que se van a ordenar depende del número de postulados; cuantomayor sea el número de post ulados, más pilas debe haber. Se le pidea quien responde quecoloque un número especi…co de t arjetas en cada pila. El número de tarj et as requerido encada pila t iene que corresponder a un per…l discret o de distribución normal.

Est a técnica se ut il iza para ident i…car subgrupos dentr o de una población.Una de las principales ventajas de la utilización del arreglo-Q consiste en que es un

técnica e…caz para la recopilación de datos, ya que requiere de muy pocas personasparaque respondan un cuestionario.

Se puede util izar la metodología de la siguiente manera:

1. Entrevistar a una muestra de miembros de todos los niveles y áreas funcionales dela organización, para conocer sus inquiet udes.

2. Redact ar una serie de premisas que capture de manera adecuada el dominio posibledelasact itudesy opinionesdelosmiembrosdela organización, y quet engarelevanciapara el est udio de sistemas.

3. Construir tableros de arreglos-Q, con una distribución normal discreta, y tarjetasde 3” x 5 ” que contengan las premisas más relevant es. Indicar sobre los t ableros elnúmero de premisas que correspondan a cada pila.

4. Evaluar el arreglo-Q con un grupo de personas. Volver a escribir cualquiera de laspreguntas pera mejorar su claridad

5. Aplicar el arreglo-Q modi…cado a grupos de 8 a 10 personas

6. Regist rar el arreglo de premisas de cada encuest ado

7. Llevar a cabo una fact ort ización para la det erminación de los subgrupos

8. Observar las premisas quequeden en los extremos de la dist ribución normal para laspersonas que quedaron incluidas en un subgrupo. Busque similitudes para obtenerun entendimiento de las actit udes y opiniones del subgrupo. Nombre los subgrupos.




3.2.6 Br ainst or ming

Es una t écnica de grupo sencilla para la generaci ón de ideas. En un ambiente libre decrit icas, la gente sugiere ideas.

Una sesión debrainst orming funcionabien con 4 a 10 personas. Una persona esel líder,pero el papel del líder se reduce a, prácticamente, abrir la reunión más que a restringirlao controlarla.

¿ Como se aplica el brainstorming para propósit os deeducción de requisitos software?

El brainst orming puede ser út il en:

² La generación de múl tiples puntos de vistas del problema

²La formulación del problema en forma diferentes

Usando correctamente, puede ayudar a superar algunas de las di…cult ades de la educ-ción de requisitos:

² Estimula la imaginación contribuyendo a que los usuarios sean consientes de susnecesidades

² Ayuda a construir una más complet a …gura de las necesidades de usuario

² Evita la tendencia de centrarse en áreas est rechas demasiado pronto

²Es una técnica fácil de aprender

Fases de una sesión

Llevar a cabo una sesión de brainst orming conlleva realizar dist intas fases: preparación,generación de ideas (los participantes ofrecen tant as ideas como puedan, si n discut ir las) yconsolidación (discusión, revisión y organización de las ideas).

Fase de pr eparación

La preparación para una sesión de brainstorming requiere:

² La identi…cación de part icipant es: clientes, usuarios, e ingenieros de software² La designación del líder.

² La plani…cación de la sesión con los participantes

² La preparación de la sala




Fase de gener ación

La sesión es iniciada por el líder, que expresa una instrucción general del problema.Los participant es expresan l ibrement e, en t urno o espontáneament e, dependiendo del

criterio del líder.No hay crit icas sobre las ideas, se foment an las ideas no convencionales, así como

embellecer o combinar las ideas de ot ros. Las ideas deben est ar visibles durante la sesión,por lo que una persona puede registrar t odas las ideas, o bien ut il izar ot rosmét odos, comouna pizarra, hojas encima de la mesa, pápelografos, etc.

La sesión …naliza cuando el líder considera que hay su…cient es ideas registradas.

Fase de consolidación

Durante esta fase las ideas se organizan según criteriosde uso, en cuat ro pasos:

1. Se revisan las ideas para clasi…carlas. Puede que sea necesario volver a escribiralgunas de las ideas para que sean comprendidas por t odos, o t ambién, se puedenreconocer dos o más ideas como esencialmente la misma, en est e caso será necesarioagruparlas.

2. Se descart an las ideasque no sean ut ilizables

3. Se discuten las ideas restantes con el objetivo de ordenarlas imponiendo priorida-des: los requisitos que son absolut amente esenciales, los buenos pero no esenciales,los apropiados para posteriores versiones del sistemas, pero no para la que se está

construyendo.

4. Después de la sesión, se registran todas estas ideas, con sus prioridades u otroscoment arios.

3.2.7 Entorno PI ECES

PIECES proporci ona una est ruct ura del proceso de educción para analist as poco experi-ment ados que const a de seis cat egorías de aspect os que se deben explorar, y que puedenser ajustados según el dominio de la aplicación

PI ECES es un acrónimo formado por las ini ciales de las seis categorías que propone:

Rendimient o, información y datos, economía, control, e…ciencia y servicios.

Rendimiento del sistema

El rendimient o se mide de dos formas:

² T hroughput, o número de t areas complet adas en unidad de t iempo.

² T iempo de respuesta, o t iempo requerido para ejecutar una única t area.

Ent onces, para educir requisit os de rendimient o hay que identi…car las tareas que elsist ema debe reali zar y medirlas por cada ti po de tarea.




Información y datos a obtener del sistema

Un sistema de información proporciona:

² Datos útiles para la toma de decisión.

² Acceso a la clase correcta de información, en el momento adecuado, en la cantidad j ust a y en forma uti lizable.

Si los usuarios t ienden a no usar el sistema puede que el t ipo de información propor-cionado no sea correcto.

Si los usuarios expresan frust ración, o es que hay mucha información o es que no sedaen el formato adecuado.

Economía.Factores de cost e rel acionados con el uso de un sistema son:

² Nivel de servicio, que es una medida del rendimiento del sistema. Para algunos delos sistemas, la demanda puede variar en cuestión de minut os o de horas. Pero a losusuarios lo que les gust a es t ener un nivel de servicio est able.

² Exceso de capacidad, quepuedeimpl icar procesadoresadicionales, redes, est ruct urasde datos int ernos, que mantengan un servicio est able de rendimiento, cuando lademanda suele venir a picos.

Así, comprendiendo cuál es la carga esperada sobre el sistema y el nivel de servicio

apropiado se podrá equilibrar el nivel de servicio y el exceso de capacidad.

Control

Los procesos normalmente se diseñan con un rendimiento y unas salidas predecibles. Lossist emasdeinformación dan información acercadel est ado dedichosprocesos. Si el procesose desvía de su rendimi ento esperado, el contr ol t oma una acción correct ora.

T ipos de control:

² Seguridad: los accesos al sist ema son rest ringidos según sea el usuario que int entaacceder o por el t ipo de información.

² Audit oria: capacidad dever, monit orizar oreconst ruir el comportamiento del sist emadurante o después de un hecho.

E…ciencia

La e…ciencia es una rat io de recursos result ant es en t rabajo út il del t ot al de los recursosempleados. Es una medida del desperdicio de recursos dedicados a realizar una t area.

Algunas ine…ciencias semani…est an como redundancia innecesarias dellevar a cabo uncálculo másde una vez, de un pobre algori tmo, de adquir ir dat os

La diferencia con la economía es:

² Para mejorar la economía se debe reducir el total de recursos dedicados

² Para mejorar la e…ciencia hay quereducir el desperdicio en el uso deaquellosrecursos.




Ser vicios pr oporcionados por el si st ema

Un sistema software normalmente proporciona servicios a los usuarios, y a su vez estosusuarios proporcionan servicios a los clientes.

Por lo tanto, se educen requisi tos pregunt ando:

² A los usuarios, que clases de servicios necesitan del software y como deberían pro-porcionarse estos servicios

² A los clientes, que clases de servicios son necesarios y como el soft ware puede ayudara proporcionar estos servicios.

² Además, el nuevo sistema soft ware puede t ambién proporcionar servicios a ot rossistemas software, y habría que averiguar sobre las int erface ent re los sist emas.

Un aspect o important e es como el sistema software puede proporcionar estos servicios:Dando asistencia automatizada a los usuarios, quienes seguirán haciendo el mismo

trabajo esencialment edela misma forma, o Proporcionando unaoport unidad alosusuariospara hacer un t rabajo diferente en diferent es formas.

3.2.8 A nálisis de mercado

Algunos aspectos no pueden ser solo resueltos educiendo requisit os de los usuarios direc-tos del sistema, sino también de los directores de los departamentos implicados y de losdepart amentos que est én por encima.

El análisis de mercado es una actividad común de la mayoría de empresas que vendenproductos.

Las empresas necesitan conocer el mercado antes de constr uir el producto. Pero, ¿quieneshacen el análisis de mercado ?

En las grandes empresas, los especi alistas de análisis de mercadoEn las pequeñas, se contr at an consultoresHay diversos aspect os en el análisis de mercado:El análisis de mercado observa cuidadosament e los productos similares de los compe-

tidores. Se ident i…ca lo bueno a copiar y lo malo a evitar.La investigación de mercado implica recoger datos estadísticos sobre los productos

comprados y se ident i…can las t endencias en esos datos para predecir las necesidad de

futuros productos.Cuest ionarios de client es, diseñados cuidadosamente por expertos, pueden educir in-formación muy det allada de las necesidades de compradores y usuarios potenciales de unpaquet e de software.

En la especi…cación de requisit os software, algunos de est os requi sit os puede ser obte-nidos de la identi …cación de las característ icas de ot ros product os de la compet encia, porejemplo, a través de un análisis de mercado previo.

3.2.9 A nálisis de fact ores crít icos

Est a aproximación de educción consist e en ident i…car y concentrarse en un pequeño conjunt o de fact ores crít icos de losque depende la efectividad del sist ema.

Const a de los siguient es pasos:




1. Comprender la operación del sistema

2. Identi…car fact ores críticos para que el sistema sea efect ivo

3. Identi…car la fuerza y la debi lidad del sistema respecto de cada uno de estos factores

4. Identi…car áreas de problemas y oport unidades

5. Reunir los det alles relevantes de est os fact ores que mejoren el rendimient o del siste-ma. Para educir det allessepuedeusar un proceso estructurado ori entado a objetivos

6. Formular requisitos usando est os det alles

Esta técnica proporciona un proceso de educción sist emát ico, aunque la ident i…cación

de los correctos fact ores de éxit o crít icos puede convert irse en un ret o. Es especialmenteút il t rat ando di…cult ades t écnicas y aspect os técnicos de la educción de requisit os.

3.2.10 JA D (Joint Appl icat ión Design)

Es una t écnica para promover la cooperación, comprensión, y equipo de trabajo ent recompradores, usuarios y desarrolladores. Proporciona un proceso que facili t a la creaciónde una visión compart ida de lo que el sist ema debería ser.

Principios sobre los que se apoya el JAD

² Dinámica de grupo, en la que se enriquecen, complement an e integran las visiones

parciales que t ienen los participantes en el proceso de analizar el problema.² Uso, en las reuniones, de ayudas visuales para mejorar la comunicación y la com-

prensión

² Mant enimiento de un proceso organizado racional, en el que los papeles de cada unode los participantesestán perfect amente de…nidos.

² Filosofía de documentación lo que ves es lo que obti enes con formularios de docu-mentos estándares que se rellenan y se endosan por todos los participantes en unasesión.

Fases en un JAD

Se dist ingue cinco fases en un plan JAD:Primera: De…nición del proyecto. En la que se de…ne t odo aquello que se

necesit a para gest ionar la aplicación que se est a anali zando, incluyendo la perspectiva delusuario y los propósit os, el alcance y los obj et ivos del proyect o.

Las fuent es del proyecto pueden ser dist intas:

² Algunos pueden proceder de las especi…caciones de los usuarios

² Otros proyectos son el result ado de un concianzudo análisis de mercado




² También hay proyect os originadospor el capricho de la dirección

Pero no import a cual es el origen del proyect o, si es un capricho o un análisis det a-llado. A partir de ese moment o hay que converti r los requisit os del proyecto, venganen la forma que vengan, en una complet a especi…cación de usuario que pueda sermanejada por el departamento de desarrollo.

Entr evista a la dir ección. Antesde reunir, analizar y documentar det alladamente lasespeci…cacionesdel sistema es necesario conocer que quiere la dirección. Estos requisit osson de muy alto nivel y pueden recogerse en las entr evist as con la dirección.

A dquir ir inform ación par a l a guía de d e…nición de gesti ón. Para adquirir lainformación especi…cada necesaria en la guía de de…nición de gest ión. Básicamente es unformulario dedos columnas, en la primera sedescriben lospropósit osdel sistema en cuantoa los tópicos de:; alcance del sistema, obj et ivos del proyecto, funciones, restr icciones,requisitos de recursos adicionales de usuario, supuestos anteriores a la sesión, cuestionesabiertas ant eriores a la sesión y list a de parti cipantes; en la segunda columna se describepor que se diseña el sistema bajo los mismos t ópicos.

Para abordar la adquisición de la información de los usuarios lo mej or es comenzar conuna breve ent revist a con los direct ores de usuarios

Seleccionar el equ ipo JA D . Es muy important e pues de él depende el éxit o de unasesión. Const a de un:

Patrocinador ejecutivo. Es la persona del área de usuarios con mayor autoridad paratomar decisiones en todos los aspectos del proyecto, pues será el ultimo responsable delproducto que se const ruye, y debe t ener una personalidad adecuada. Sus funciones son:

² Dar la est rat egia de alt o nivel del sistema

² Tomar decisionesdenivel ejecutivo y compromisosquepuedan afect ar a losrequisit os

² Asegurar que los parti cipant es de alt a dirección se compromet an con el mét odo JADasí como con el proyect o.

² Antes de la sesión t omará part e de las discusiones con el jefe de JA D para de…nirlos propósitos alcance y objetivosdel proyecto.

² Deberá estar en la sesión y disponibl e cuando lo requiera cualquier int egrant e de lasesión

² Supervisa lascuest iones abiert as, que deben ser resuelt as por laspersonas asignadaspara ello durante la sesión.

El jefe de JAD. Debe ser una persona neutral, que no sea procedent edel departamentode usuarios ni de desarrollo. Si no puede ser, mejor que sea del área de desarrollo.

Sus funciones principales son:

² Responsable de que el esfuerzo empleado con JAD t enga éxi to: de su realización y

plani…cación.




² Moderador de las reuniones

² Dir ige las entrevist as con el pat rocinador y con el director del depart ament o deusuarios

² Supervisa la creación, revisión y distribución del documento …nal

² Requiere est ar familiarizado con todos losaspect os del JAD, t ener conocimientos deconceptos de procesamiento de datos, experiencia en el área de aplicación y tenercapacidad para comprender y facil it ar dinámicas de grupo.

Escribiente. Es una persona designada en la sesión para regist rar las decisiones. De-manda una capacidad analít ica y de sus notas evolucionara el documento …nal de la sesio-

nes.Sus funciones son:

² Reunirse con el jefe para hablar de su papel en las reuniones y de los formularios yt ipos de registraciones queut ilizara

² Revisar, luego de las sesiones, las notas para poder preparar el documento …nal

Participantesdededicación plena. Seincluyea t odoslosusuariosy personal dedesarro-llo involucrados en la t oma de decisiones en la especi…caciones del sist ema. Los usuariossaben lo quenecesit an y los del equipo de desarrollo saben como est asnecesidades afectanel entorno del ordenador. Es necesario la presencia de todos en t odas la reuniones y en

est as todos son iguales (la cat egoría de cada uno no da privi legios en la sesión).El rango de los desarrolladores abarca desde programadores a jefesde proyect os y sus

funciones son:

² Proporcionar información sobre sist emas exist ent es y las t ecnologías disponibl es

² Responsabil izarse de los document os result antes de las reuniones JAD

² Escuchar a los usuarios para est ablecer sus requisit os, y asegurarse que son com-prendidos y realizables.

Los participantes claves son los usuarios, pues tienen una visión del sistema entero yva a det erminar gran parte de los requisitos. El rango va desde operadores, pasando porsupervisores, hast a los altos mandos de la dirección. Puede llegar a ser import ante quetengan conocimientos sobre computación para evit ar problemas de comunicación.

Usuariosdeconsult a. Son usuariosqueseven afect ados por la construcción del sistema,pero solo en un área particular. Part icipan si sus conocimientos son r equeridos.

Const r uir la guía de gesti ón. Se de…na como aquello que se necesit a para gestionarla aplicación que se est a especi…cando. En ella se escribe la perspectiva del usuario, y seincluyen los propósit os, alcances y obj et ivos del proyecto. Esta guía se manda a todos losparticipantes para que puedan leerla antes de la sesión.




Pl ani …car la sesión. El tiempo requerido para complet ar un JAD depende del alcance

del proyecto, y de la restricción de tiempo.Estas sesiones es aconsejables realizar al medio día en algún lugar destinado para tal…n y se debe est ablecer una fecha tope para la realización de la misma. Una vez …j ada lafecha, lugar y hora de la sesión se comunica a t odos los miembros de la sesión.

Segunda: Investigación

Fami li ari zación con el si st ema. Hasta est emomento set iene una idea clara de lo quela dirección quiere del sistema, pero no se t iene la misma idea sobre el funcionamiento delsist ema queact ualment e realízale tr abajo. En est a situación debe familiarizarsecon todaslas especi…cacionesque se hayan preparado del nuevosist ema hasta el moment o. El mejorcamino para famil iarizarse con las funciones del sistema actual es est ablecer reuniones con

los usuarios y el equipo de desarrollo.Realizar visit as al lugar de trabajo, observar el ‡ujo de t rabajo, mirar los menues, siya exist e un sistema, revisar las salidas y discut ir los cambios.

En las reuniones con el equipo de desarrollo tratara de conocer técnicamente comotr abaja el sistema, desde la perspect iva del procesamient o de datos, deberá discuti r laperspectiva del sistema de la gente de desarrollo, con los organigramas del sistema y dela base de datos, discutir el proyecto en general: su historia, opiniones sobre el sistema,cambios que deberían hacerse, debilidades del sist ema, etc.

Investigar y documentar el ‡ujo de trabajo. Hay distintas formas de documentar.Normalment e se usan diagrama de ‡ujos de datos (DFD).

Dependiendo del alcance del proyecto se de…nirá el ‡uj o de trabajo exist ent e, el nuevoo ambos.

Se document a solo los ‡ujos de datos exist ent es si el nuevo ‡uj o de trabajo dependede algunas decisiones que deben t omarse en la sesión.

Se document a solo los ‡ujos de t rabajos nuevos si se esta especi…cando un sistemanuevo que no reemplaza a otro.. (Enfoque : Tradicional, est ructurado o OO).

Cuando no se cumple ninguna de las condiciones anteriores se pueden documentarambos ‡ujos de t rabajo. Se muestran los ‡ujos de trabajo exist ent es a los usuarios paraefectuar los cambiosadecuados que se re‡ejen las especi…cación del nuevo sist ema.

Reun ir especi…caciones pr elimin ares. Dependedelo quesequiera lograr en la sesión

(de…nir t odos los element os de una nueva base de datos o unas pocas pant allas nuevas).Pero lo que se debe recopilar son los dat os element ales, pantallas e informe

² Dat os element ales existent es en el sistema actual, modi…cados

² Flujo de pantallas donde se muestre como se suceden, descripción de las pantallas,ejemplos de pantallas exist entes, protot iposde nuevaspantallas o diseños prelimina-res y mensajes de pantallas.

² Descripción de informes (frecuencia, cantidad, calidad, copias necesarias, lista dedistribución, etc.) ejemplos de informes exist ent es y protot ipo denuevos informes.

Toda esta información preliminar del sistema existente se obtiene del equipo de des-

arrollo. La información de nuevosprotot ipos procede de los usuarios.




Pr epar ar la agenda de la sesi ón. La agenda se basa en lo aprendido de la prepara-

ción de la guía de de…nición de gest ión, la realización de entrevi st as para familiarización,documentación del ‡u jo de trabajo y de la recopilación de especi…caciones preliminares.Tercera: Preparación

El d ocumento del t rabajo. Es algo para comenzar a tr abajar en la sesión. Es un puntode part ida para de…nir las especi…caciones, en el que todo es propuesto. El documentoincluye lo que la gent e sugiere antes de l a sesión. El documento de t rabajo t iene el mismoformato que el document o JAD de…nit ivo.

El documento sed envía a todoslos participantes al menosuna semana antes dequeco-mience la sesión. Cuant o masclara se presenten las especi…caciones propuest ascon menosdureza discurri rá el proceso de t omar decisiones con t odos los participant es reunidos.

Pr epar ar el guión p ar a la sesión. Este dice que se t iene que hacer y cuando, ydebe tener sentido para una sola persona, el jefe de JAD. El guión guía a través de lostemas de la agenda, recordando los t emasque se deben cubrir y que formularios y mediosaudiovisuales usar. T iene tres secciones: int roducción; asuntos a trat ar; Notas

A yu da V isuales. Se pueden diseñar esquemas, preparar proyecci ones.

La reunión previa al JAD. El objetivo es establecer el compromiso con la empresa,resumir la metodología JAD y distribuir y discutir el documento de trabajo.

Pr epar ar l a sala de r euniones. El día anterior el jefe organiza l a sala para acomodarlos medios y los element osnecesariospara la sesión.

La sesión JAD. Toda la información recopilada en las entrevistas sirve de base paralos días de sesión.

Cuarta: Introducción.

Introducción. Se revisa los detalles administrativos acerca de cómo se desarrollara elencuentro. Se describe lo que se espera lograr, se realiza una visión global del sistema, serecorre la agenda de la sesión y se revisan los principales punt os de la guía de de…niciónde gestión.

D iscusión del documento de t r abajo. Como ser: supuest os, ‡ujo de t rabajo, dat oselementales, pantallas, informes y otros temas.

Cierre de la sesión. Cuando se clausura la sesión se necesit ara det erminar quien reci-birá el document o …nal. Se discut e como los part icipant es van a revisar el documento ytambién, sepueden hacer algunas observaciones …nales.

El document o …nal. El document o JAD es la culminación de todo el proyecto JAD,síntesis que comprende de los acuerdos hechos durante la sesión.

Quinta: Elaboración del Documento Final




Pr oducir el document o …nal . La producción del documento …nal se realiza actuali -

zando el documento de trabajo con los añadidos y las eliminaciones anot adas por el escri-bient e. Hay que organizar toda la información según el orden deseado. Con losformulariosorganizados y la t abla de contenidos complet a sepuede introducir t oda la información delos formularios en el document o. Se puede crear …cheros con plantillas est ándares.

Revisión del document o por los par t icipant es. Tras introducir t oda la informaciónde los formularios del escribiente se tiene la primera versión, esta pasa por los controlespara asegurarse que es clara y consistente con los formularios que involucra dos revisionespor separado declaridad y deexact it ud. Este se dist ribuye únicament e a las personas querevisaran el documento.

La reunión de revisión. A est a reunión asist en todos los participantes, incluso los quenada tengan que cambiar del document o …nal. Se recorre el document o y se sugerirándiferentes t ipos de revisiones. Si los cambios son mínimos, ent onces la versión actual maslos cambios anotados puede servir como copia …nal. Si los cambios son signi…cativos senecesita actualizar el documento y emitirlo de nuevo.

El vist o bueno …nal. La aprobación signi…ca acuerdo sobre los cont enidos del docu-mento …nal, incluyendo los cambios discutidos en la reunión de revisión. Las personas que…rmaran el formulario de aprobación fueron ya designadas en la sesión.

El cambi o de especi…caci ones después del JA D . Las especi…caciones seguirán cam-

biando, pero el documento represent ara un punt o en el t iempo. El equipo de desarrolloprecisara una forma deactualizar lasespeci…cacionesa medidaquesurjan nuevasrequisit osde usuario.

Si se usa el document o JAD como base para actual izar las especi…caciones según vancambiando, hay que hacer una copia de los…chero del document o …nal que ellos se encar-garan de mantener.

3.2.11 Ent orno de bucles adaptat ivos

El ent orno de bucles adapt at ivos proporciona un entorno de procesos que enlaza fuerte-mente a usuarios, desarrolladores y sistemas, como JAD, educiendo los requisitos de los

usuarios a través de ciclos de aprendizajes.Los t res ciclos de aprendizaje se muest ran en la …gura siguiente.

1. Los desarrolladores son asistidos por los usuarios que, de est a forma, obt iene nuevospuntos de vist a de sus requisit os. Mient ras que, a tr avés de la reformulación de losrequisit os, los usuarios aprenden más sobre los requisitos.

2. El si st ema recibe presión para que evolucione a medida que los usuarios aprendenmas sobre como se puede usar el si st ema. Y el sist ema induce ese aprendizaje sobrelos usuarios.

3. El sist ema evoluciona por acciones de los desarrolladores que, por otra parte, obtie-

nen una mej or comprensión del sistema a lo largo de su evolución.




Sistema

Usuario

Desarrollador

Mejora la comprensión

Acciones que hacen evolucioonar

el sistema

Presión para evaluar

Induce aprendisaje

Reformulación de requisitos

Nuevas visiones

Figura~3.2: Bucles Adaptativos

3.2.12 Obser vación al comp ort ami ent o de la t oma de decisiones y alambi ent e de o…cin a

Se hace uso de la observación para obtener información de los t omadores de decisión y suambiente, también auxil ia a con…rmar lo que las entr evist as y los cuest ionarios hubieran

det ectado, o para rebat ir o anular lo que otros mét odos encontr aron.

Obser vación de las act ivi dades de t oma d e decisiones de un ger ent e t ípi co.

Lo que un gerente hace no es otra cosa más que proposiciones ast utas en la mejor de lacircunst ancias. La observación permiten saber como los gerent es procesan, compart en yut il izan la i nformación en el cumplimiento de sus t areas.

Pasos para ident i…car las acti vidades típi cas de t oma de decisiones de un gerent e:

1. Decida que observara

2. Decida el nivel de concreción de las act ividades observadas

3. Cree cat egorías que capturen demanera adecuada las act iv idades clave

4. Prepara escalas apropiadas, l istas de veri…cación u otros mat erialespara la observa-ción

5. Decida el momento de la observación

Cada uno de los enfoques de observación t iene sus ventaj as e inconvenient es. El mues-tr eo por int ervalos permite de…nir periodosespecí…cosen los cuales observa las actividadesde la gerencia. La vent aja de est e tipo de muest reo es queminimiza la parcialidad, que deotra manera afect aría las observaciones, si est as se realizaran en cualquier momento. El




muestr eo por int ervalo t ambién favorece una visión representat iva de las actividades más

frecuent es.Dentro de los inconvenientes del muestreo por intervalo se tiene la recopilación frag-ment ada de datos de la observación, que impedirá ver la expresión complet a de aquelloseventos largos. Un segundo problema del muest reo por intervalo consiste en no l legar aobservar eventos pocos frecuent es, pero import antes.

El muestreo por event os aborda ambos aspect os, seleccionando mediante el muestreodirigido eventos completos tales como una reunión de consejo, a diferencia del muestreoaleatorio de int ervalo. El muestreo por evento permite observar el comportamiento en sucont ext o nat ural. Un inconvenient e del muest reo por eventos es que l lega a ser imposiblealcanzar una muest ra representat iva de hechosfr ecuentes. La mejor técnica a aplicar seriauna combinación de ambos muest reo.

Obser vación del lenguaje corpor al

La comprensión del lenguaje corporal permit e comprender mejor las necesidades de infor-mación del t omador de decisiones, al considerar la dimensión de lo que ha sido expuest o.

El lenguaje corporal se integra con múltiples element os, que conducen a un signi…cadocuando se interpretan dentr o de un cont exto.

² observación del contact o visual de los t omadores de decisiones

² observación de la post ura

²

observación de los movimientos de brazos y piernas² observación del uso de las manos

Registr o del comp or tami ento

Con el …n de capit alizar lasobservacionessedeberá registrar lasmismas dealguna manera.La registración se puede hacer in situ o a post eriori.. Existen varias opciones para elregistro de las observaciones, dependiendo de la magnitud de la estructura querequiera elanalista.

² Pareja de adjet ivos, cat egorías y escalas

² Escalas likert

² Notas de campo est ructuradas

² Uso de guión

La observación del ambiente físico

El ambiente f ísico también revela requerimientos de información. Se debe observar demanera sist emática el ambient e físico.

Con frecuencia se observaran particularidades acerca del ambient e, que con…rmarano negaran la narración de la organización (o dialogo) que se obtuvo por medio de las

ent revist as o los cuest ionarios.




Al método de Observación Estructurada del Ambiente se le denomina como STRO-

BE (ST Ruct ure Observati on of the Environment). Como toda met odología el St robe essist emáti co:

1. Porque proporciona un mét odo y clasi…cación estándar para el análisis de los ele-ment os de la organización que participan en la toma de decisiones.

2. Permit equecualquier ot ro analista aplique la misma est ruct ura analít ica a la mismaorganización.

3. Limit a el análisis de la organización a su existencia en la etapa act ual de su ciclo devida.

Los elementos del STROBE son siete:

² Ubicación de la o…cina

² Ubicación del escritorio

² Equipo …jo de o…cina

² Artículos personales

² Revistas y periódicos

² Iluminaci ón y color de la o…cina

² Vest iment a

La aplicación del STROBE t iene muchas opciones. Puede ser alt amente estr ucturada(t ales como t oma de fotografías para el análisis post eriores) o sin estr ucturar.

A continuación se enuncian cuatro métodos:

1. Análisis de fotografías

2. List a de veri…cación/ escala de Likert

3. List as anecdót icas

4. Comparación de la observación/ narración

3.2.13 Prototi pos

El enfoque de prototipos popularizado por Bernard Boar, James Martín y otros, es unaalt ernat iva de enfoque para la de…nición de los requerimient os consistente en capt urarun conjunt o de necesidades e implement arlas rápidament e con la intención declarada deexpandirlas y re…narlas it erativammente al ir aumentando la comprensión que del sistematienen el usuarios y quien lo desarrolla. La de…nición del sist ema se realiza mediante eldescubrimiento evolut ivo y gradual y no a través de la previsión omnisciente Est e t ipo deenfoquesellama t ambién dedesarrolloheurística.. Ofreceunaalternat ivaatractiva y prac-ticable a los mét odos de especi…cación para tratar mejor l a incert idumbre, la ambigüedad

y la volubilidad de los proyectos reales.




El modelo de prot ot ipos supone que el modelo será operante, es decir , una colección

de programas de computadoras quesimularán algunas o todaslas funcionesque el usuariodesea.El desarrollo de prototipos es una met odología vali osa para ident i…car con rapidez, las

necesidades particulares de información del usuario.De manera simultánea a la presentación del prot ot ipode un sist ema deinformación que

hace como anali st a de sistemas, también est ará int eresado en ent erarse de las reaccionesdelos usuarios y de la gerencia anteest eprotot ipo. Est as reacciones se obt ienen por mediode la observación, la evaluación y cuestionarios.

Al presentar el prototipo también se encontrara interesado en las sugerencias de losusuarios acerca de su re…namient o o modi…cación, est as sugerencias son el fruto de larelación delosusuarioscon el prototipo y deben ser ut il izadaspara indicar por quecaminos

dir igirnos para re…nar el prot ot ipo.Las innovaciones del prototipo forman parte de la información que se encuentra inda-gando el equipo de analist a de sistemas. Las innovaciones son las caract eríst icas nuevasdel sistema que no fueron contempladas previamente a la interacción con el prot ot ipo.

El desarrollo deprotot iposnecesita dela ejecución deplanes derevisión, estos permitenident i…car las prioridades que deberán considerarse próximamente en el desarrollo de losmismos.

Enfoques par a el desarr ollo de los pr ot ot ipos

Las diferentes concepciones de la palabra protot ipo pueden aplicarse de manera pract ica

a sit uaciones particulares. Las cuatr o de…niciones queson más comunes para el desarrollode prot ot ipos son:

1. Prot ot ipos de remiendo. Tiene que ver con las const rucción de un sist ema que sibien funciona, se encuent ra remendado o parchado. Un ejemplo sería la creación deun modelo operable, el cual cuenta con t odas sus caract erísticas necesarias, aunquepudiera ser ine…ciente.

2. Modelo a escala no funcional. Son modelos no funcionalesque seconstr uyen a escala,con el obj et o de evaluar ciertos aspect os de diseño. Un ejemplo sería la const rucciónde un modelo de un avión a escala para evaluarlo en vuelos de cabot aje. Si bien eltamaño y la forma del avión son precisos, el mismo no funciona.

3. Primer modelo a escala completa. Comúnmente llamado pilot o. Un ejemplo sería eldesarrollo del protot ipo del primer automóvil de una serie. El prototi po es comple-t ament e funcional y es la reali zación de lo que según el diseñador será una serie deautomóviles con características idénticas.

4. Un modelo que cuent a con caract eríst icas esenciales. Constr uimos un protot ipo queincluya algunas, pero no todas las caract erísticas que tendrá el sistema …nal.

Los prototipos quese desarrollan de est a manera, se cont emplan ciert as caract erísticasesenciales, mas no todas.




D esarr ollo de Pr otot ipos

Los prot ot ipos se consideran dent ro del cont ext o de la ul tima de…nición, y que eventual-mente, el protot ipo funcional llegará a formar part e del sistema principal que se entregueal …nal.

Para decidir si el prototipo debe incluirse o no en el ciclo de desarrollo del sistema, elanalist a debe considerar que tipo de problema va a solucionarse y analizar de que maneraun sistema ofrecería una solución.

Un sistema de información para le procesamiento de datos resuelven problemas muyest ructurados, desde un punto de vist a muy t radicional , y non serían candidat os a incluirprototipos durante su desarrollo. Est o es debido a que las salidas de est os sistemas sonpredecibles y se encuent ran perfectamente de…nidas.

Un sist ema que se orient e a problemas poco o nada est ruct urado, sería adecuado paradesarr ollarse a part ir de prot ot ipos.

El sistema prototipo es solo una parte del sistema que eventualmente se instalara.No es un sistema completo, ya que al desarrollarlo con rapidez, puede quedar limitado,contando con solo ciert asfunciones element ales.

Uno de los primerospasosen el desarrollo deun prot ot ipo es la estimación de los cost osinvolucrados para su const rucción, considerándolo como uno de los módulos del sist ema.

Una vez quese ha t omado la decisión, deben observarsecuat ro lineamient os básicos alintegrar prot ot ipos al SDLC, dent ro de la et apa de det erminación de requeri mientos.

² Trabajar con módulos manipulables. Un módulo manipulable es aquel que nos per-mit erelacionarnoscon suscaract eríst icas, y además su constr ucción es independientede otros módulos del sist ema.

² Construir el prot ot ipocon rapidez. Es la esencia del uso deprototipos. Una vez reali -zado un breve análisis sobre los requerimientosde información por medio de mét odost radicionales (ent revist a, cuest ionarios, observación), se const ruye los módulos fun-cionalesde protot ipos. Al desarrollar el prot ot ipo con rapidez, en el inicio del ciclo dedesarrollo desistemas, el analist a contara con un excelente visión sobre la manera enquedeberá desarrol lar el rest o del proyect o. Al most rar a los usuarios, desdeun prin-cipio, la operación de los element os del sistema, mediante un desarrollo rápido delprot ot ipo, puede evit ar la asignación de recursos a un proyect o, que event ualmentepodría descart arse.

² Modi…caciones en el protot ipo. Los módulos deben t ener baja dependencia para quesean fácilment e modi…cables. El protot ipo se modi …ca varias ocasiones por mediode varias int eracciones. . Las modi…cacionesdeben realizarse de inmediato.

² Enfatizar la interface con el usuario. La interface es fundamental. Lo que se t ratade obtener es que el usuario planteen más allá sus requerimientos de información.Por ello deben ser capaces de interactuar, sin complicaciones con el prototipo delsistema. Set iene que diseñar una interfaceque permita al usuario interact uar con elmínimodeadiestr amiento, y ademáscontar con el máximo control sobre lasfuncionespresentadas.




Ventaj as y desvent ajas de los prot ot ipos

Su principal desventaj a esque su administración l lega a ser dif ícil como un proyecto. Otradesventaja es que muchas veces se lo considera un sistema , tanto por los usuarios comolos analist as.

Como ventaj a podemos enumerar la modi…cación del sistema en etapas tempranasde su desarrollo, la oportunidad de detener el desarrollo de un sistema que no sirve yla posibilidad de desarrollar otro sistema que se ajuste mejor a las necesidades y a lasexpect at ivas del usuario. Est as tresventaj as se encuentran relacionadas ent re si.

Papel del usuario en el prototipo

El papel de usuario en el prot ot ipo se resume en ” honest idad y compromiso” . Si se carece

del compromiso del usuario, pocos son los mot ivos para desarrollar un protot ipo. Laconduct a del usuario es el pivote del proceso de desarrollo y evaluación del protot ipo.

Hay tr es formas principales según las cuales el usuario puede apoyar la evaluación delprototipo:

² Experimentar con el protot ipo los usuarios deben sentir la l ibert ad de experimentarcon el prototipo.

² Plant ear sin restr icciones, reacciones hacia el protot ipo. Si el usuario percibe ciertoenfrentamiento al comentar sus opiniones sobre un sistema que patrocinan sus su-periores dentro de la organización, es poco probable que se planteen las reacciones

y que ést as ll egaran a ser fruct íferas.² Sugerir mejorar o recort es al prot ot ipo. El analist a deberá ident i…car las sugeren-

cias del usuario, para ello deberá asegurarse que la ret roaliment ación del usuario set omará en serio, observando la manera de relación del usuario, al concluir y realizarent revistas.

3.3 A náli sis de decisiones

Con el …n de precisar los requisit os de información necesario para el análisis de decisiones,el analista debe ident i…car los objet ivos de la Organización, mediant e un enfoque descen-

dent e, deberá conocer la base de la organización y t ener conocimient o de las técnicas derecopilación de datos. El enfoque de lo general a lo part icular es deci sivo, pues debenrelacionarse t odas las decisiones con sus objetivos.

Los objetivos del nivel superior son muy amplios e inclusive ambiguos, la compañíadesea crecer, promoverse y existen diferent es maneras de alcanzar esos obj et ivos. En estenivel, lasdecisionesquevan at omarsepor lo general carecen de estr uctura, o seencuent ransemiest ruct urada.

Los objetivos del segundo nivel t ienen una mayor precisión, objet ivos tales como elincremento de las util idades, la minimicen de los costos, el establecimiento de políticasclaras, etc. En est e segundo nivel es donde se llevan a cabo decisiones semiest ruct uradas,debido a la existencia de múltiplesobj et ivos y a las diversas opciones de que disponen los

gerentes de mandos medios.




En el t ercer nivel se cuenta con objetivos mas precisos: clasi…caciones efect ivas, det er-

minación de intereses, reglas de cobro y de cancelación, cobranzas y polít icas de cancela-ción. En este nivel, los gerentes deciden que variables incluir y cuales no en los procesosdeclasi…cación, el est ablecimiento de int ereses, la facturación y la cancelación. Puesto queexisten opciones variadas y de gran t rascendencia, las decisiones t odavía son de caráct ersemiest ruct urado.

Una delas maneras por las cuales los analistasde si st emaspueden apoyar a la gerenciade cada uno de los niveles, es mediante el desarrollo de sistemas para el soporte de lasdecisiones.-

Las condiciones, las alt ernativas de las condiciones, las acciones, y reglas de accióndeben conocerse con el …n de diseñar sist emas para decisiones est ructuradas.

Las condiciones son aquellos fenómenos quepueden afect ar el resultado dealgo. Luego

se identi…ca las opciones a las condiciones especi…cadas por quien t oma las decisiones.Luego se identi…can las acciones, est o i ncluye cualquier instrucción que se requiera paraalcanzar el result ado de una o mas de las condiciones ant eriores. Todas las instruccionespara la manipulación o el calculo de valores, la impr esión de los informes, serían acciones.Las acciones se unen a las condiciones por medio de reglas de acción.-

Tres alternat ivas para el análi sis de decisiones son:

² Lenguaje est ruct urado

² Tabla de decisiones

² Árboles de decisiones

3.3.1 Lenguaj e est ruct urado

Cuando las decisiones no son complejas se aconseja el uso de lenguaje est ruct urado, sebasa en:

² la lógica est ructurada, o en inst rucciones que se organizan en procesos agrupados ycíclicos

² planteamientos sencillos del idioma español tales como sumar, multiplicar, mover yotros similares

Con el …n de escribir en lenguaje est ruct urado, es convenient eapegarse a las siguient esconvecciones:

1. Exprese t oda la lógica en t érminos de est ructuras secuenciales, est ructuras de deci-sión, est ruct uras case (decisión múltiple) o iteraciones.

2. Ut ilice términos tales como: IF, THEN, ELSE, DO, DO WHILE, DO UNTIL yPERFORM.

3. Para most rar con claridad la jerarquía (anidado), ut il ice sangrías en los bloques deproposiciones.




4. Cuando las palabras o frases ut il izadas hayan sido de…nidas en un diccionario de

datos, destaque tales frases para indicar que tienen una connotación reservada yespecializada.

5. Sea cuidadoso cuando utilice los operadores lógicos y y o, evitando la confusión aldistinguirse entre mayor que e igual que de relaciones similares. Aclare los plan-t eamientos lógicos en el moment o y no espere hast a la et apa de codi…cación delprograma.

3.3.2 Tabla de decisiones

Es una t abla de renglones y columnasque contiene cuat ro cuadrantes. El cuadrante supe-ri or izquierdo cont iene la condición, el cuadrante superior derecho opciones a la condición.

La mitad inferior de la tabla contiene las acciones que se van a tomar (en el extremoizquierdo) y las reglas para ejecutar las acciones (en el derecho). Cuando una t abla seutiliza para determinar las acciones que se llevaron a cabo, la lógica sigue el sentido delreloj, comenzando en el extremo superior izquierdo.

El ingredient e …nal que le da valor a una t abla de decisiones es el establecimient o dereglas para cada acción. Las reglas son combinaciones de alt ernativas de condiciones queredundan en una acción.

Para constr uir una t abla, el analist a necesit a de…nir el tamaño máximo de la t abla,eliminar cualquier situación imposible, inconsistencia o redundancia, y simpli…car la t ablalo mejor posible.

Los siguientes pasos proveen un método sistemático para el desarrollo de tablas de

decisiones:

² Determinar el numero de condiciones que pudieran afectar la decisión. Combinerenglones que se sobrepongan. El numero de condiciones será igual al numero derenglones present es en la mitad superior de la t abla.

² Determine el numero de acciones posibles que realizarse. Est e será igual al numerode renglones de la part e inferior de la tabla.

² Determine el numero de opciones para cada condición. En la forma mas sencil la,habrá dosalternativas(S o N ) para cada condición. En una tabla det ipo ext endida,puede llegar a haber muchas opcionespara cada condición.

² Calcule el numero máximo de columnas de la tabla multiplicando el numero dealt ernativas para cada condición.

² Llene las alt erat ivas de la condición. Comience con la primera condición y divida elnumero de columnas con el numero de alt ernativas para tal condición. Luego, elijauna de las opciones y escriba S en cada una de las columnas de la primera parte,concluya anotando N en las rest antes columnas.

CONDICIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Condición número 1 S S S S S S S S N N N N N N N N

repita lo anterior para cada una de las condiciones, utilizando un subconjunto de la

tabla




CONDICIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Condición número 1 S S S S S S S S N N N N N N N NCondición número 2 S S S S N N N N S S S S N N N NCondición número 3 S S N N S S N N S S N N S S N NCondición número 4 S N S N S N S N S N S N S N S N

² Concluya la t abla insert ando una X donde las reglas sugieran cierta acción.

CONDICIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Condición número 1 S S S S S S S S N N N N N N N NCondición número 2 S S S S N N N N S S S S N N N NCondición número 3 S S N N S S N N S S N N S S N NCondición número 4 S N S N S N S N S N S N S N S NACCIONESA cción número 1 XAcción número 2 X X X X X X X X X

² Combine las reglas donde sea aparente que una alternativa no implique diferenciasen la salida. A esto t ambién se lo conoce como condensación de reglas.

² Veri…que la t abla para sit uaciones imposibles, contradicciones y redundancias.

² Vuelva a arreglar las condiciones y las acciones si esto redunda en una mayor com-presión.

Veri…cación de la precisión y la integridad

² En el desarrollo de tablas se pueden presentar cuatro problemas principales: tablasincompletas, sit uaciones imposibles, cont radicciones y redundancia.

Es fundament al que queden complet as todas las decisiones, condiciones alt ernativas dela condición, acciones y reglas. Cuando se construyen tablas, en ocasiones se presentansituacionesi mposibles.

Las contradicciones se presentan cuando las reglas sugieren acciones dist intas, pero sa-tisfacen las mismas condiciones. Las cont radiccionesocurren con frecuencias si los guionesse insert an de manera incorrect a en la t abla.

La redundancia ocurre cuando un conjunto idéntico de alternativas requiere exacta-mente de la misma acción.

3.3.3 Tablas múlt iples

Last abl asde decisiones pueden l legar a volverse muy so…sticado puescrecen con rapidez,conforme se increment o el numero de condiciones y de alt ernat ivas. Una t abla con solosiet e condiciones y con opciones SI o NO, puede llegar a t ener 28 columnas. Una de lasformas de reducir la complejidad y el desorden de la tabla es mediante el uso de tablasext endidas, el uso de la regla ELSE ( de lo contrario) o la construcción de tablas múltiples.

Otra técnica útil para construir tablas de decisiones es el uso de la columna ELSE.Est a t écnica es útil para auxil iar y eliminar las múlt iples reglas repeti t ivas que requieren

de la misma acción. También sirve para prevenir errores deomisión.




Los enfoques est ruct urados en la constr ucción de tablas evit an el uso de la instrucción

GO TO y en su lugar permiten la uti l ización de la inst rucción PERFORM, que permitetransferir a otra t abla y regresar a la original, una vez que se concluya con la misma.Las t ablasde deci siones son un inst rumento import ante en el análisis de las decisiones

est ructuradas. Unagran vent aja, esqueasegura la int egridad, esdecir , evita excluir algunacondición. También es fácil veri…car posibl es errores, t ales como sit uaciones imposibles,contradicciones y redundancias.

3.3.4 Á rb oles de decisiones

Cuando un proceso de decisión estruct urada se int egra con rami…caciones compl ejas, esaconsejable el uso de árboles de decisiones, también son út iles cuando se quiere mant ener

una cadena de decisiones con una secuencia part icular. Los árboles se dibuj an con mayorfrecuencia en el plano horizontal, con la raíz del árbol del lado izquierdo del papel y lasramas hacia la derecha. Est o permit eal analist a describir las condiciones deaccionessobrelas ramas.

Los árboles de decisión que se util izan como herramienta en el análisis de sist emassirven para identi…car y organizar condiciones y acciones de un proceso de decisionesplenament e est ruct urado.

Para identi …car l as acciones en un diagrama de árbol se ut il iza un nodo cuadrado,y el cir culo identi…ca una condición, o en ot ras palabras, el cir culo signi…ca un I F (SI) ,mientras que un cuadrado signi…ca T HEN ( ENTONSES).

Al dibujar el árbol:

² Identi…que todas las condiciones y las acciones, así como el orden y el moment o desu ej ecución.

² Comience a const ruir el árbol de izquierda a derecha, y cuando est e seguro de haberanotado t odas las alt ernativas posibles, pase a la derecha.

El árbol de decisiones t iene t resventaj as principales sobre una tabla de decisiones:

1. Es que toma las ventajas de la estructura consecutiva de las ramas del árbol dedecisiones, de tal forma queseidenti…ca demanera inmediata el orden de veri…caciónde las condiciones y las acciones que se deben l levar a cabo.

2. Las condiciones y las acciones del árbol de decisiones se encuent ran en ci ertas ramaspero no en otras, a diferencias de las tablas, donde t odas forman part e de la mismatabla.- Aquellas que son decisivas se conectan de manera directa con otras condi-ciones y acciones, mientras que las condiciones no importantes no se incluyen; porconsiguient e, el árbol no mant iene una simetría.

3. Al compararse con las t ablas, los árboles se ent ienden con mas facilidad en unaorganización y son apropiados como mét odo de comunicación.

Hemos examinado las t res t écnicas, aunque no se uti l izan de manera exclusiva, escost umbre elegi r solo una t écnica deanálisis para una decisión, mas que emplearlas t odas.




3.3.5 Los siguient es li neamient os sir ven para la elección de la t écnica a

utilizar.Uti lice el lenguaje estr uct urado cuando :

² Haya muchas acciones repeti tivas

² La comunicación con los usuarios …nales sea relevante

Ut il ice una tabla de decisión cuando:

² Se cuenten con combinaciones complej as de condiciones, accionesy reglas.

² Requiera un método que efecti vamente evit e sit uaciones imposibles, redundancias y

contradicciones.Utilice un árbol de decisiones cuando:

² A secuencia de las condiciones y las acciones sea decisiva.

² Cuando no sea relevant ecada condición sobrecada acción (las ramasson diferent es).

3.4 A náli sis de los Sist emas de ap oyo p ara las decisionessemiestructurada

Los sistemas de apoyo para la t oma de decisiones (DSS) t ienen muchas característ icas que

los hacen di ferent es de ot ros sist emas mas t radicionales de manejo de la información, losusuarios de estos si st emas poseen caract erísti cas especiales, debido al t ipo de problemasque enfrentan.

Ant et odo un DSS es un instrument o quesirve para organizar la información que even-tualmente se usara en la toma de decisión. Involucra el uso de una base de dat os paraun propósit o especi…co de toma de decisiones. Un DSS no solo aut omatiza las transfor-maciones de los datos, ni solo proporciona una salida en forma de report es, mas bien, elDSS apoya el proceso de toma de decisiones mediante la presentación de la informacióndeseada, para el alcance de la solución de los problemas de toma de decisiones y de susnecesidades de aplicación. Tampoco reemplazara el juicio del usuario, ni llegara a tomarlas decisiones por él.

Un sist ema DSS permit e que el tomador de decisiones se relacionede manera nat ural,por medio de un diseño cuidadoso de la interfaces con el usuario. El DSS event ualmentecambia el proceso de toma de decisiones, ya que le proporciona nuevas formas de ver losproblemas y las oportunidades; y t al cambio también incide sobre el usuario mismo.

Los DSS se diseñan para apoyar aquellas decisi ones formuladas como problemas se-miest ruct urados complejos. Estos problemas se resisten a comput arizarse por completo.La búsqueda de una solución no es el objeti vo de un DSS, sino masbien, apoya el procesode decisionesque desembocara en la solución.

Un sist ema de apoyo para la t oma de decisiones puede const ruir se para apoyar deci-siones que se t oman de una sola vez, o aquellas que son pocos frecuent es, o bien aquellasque ocurren de manera rut inaria. Sin embargo, el t ipo de problema o de oportunidad que




mej or enfrenta un DSS es aquel que requiere del j uicio humano; ya sea porque los huma-

nos sient an inapropiado delegar su juicio (decisiones de vida o muerte) o bien, porque elproblema no puede automatizarse por complet o.Se diseñan para un tipo de persona en particular, o bien para un grupo de personas

(t omadores dedecisiones), esto permit eque el diseñador est andarice característ icasbásicasdel sistema para adaptarlo al t ipo derepresent aciones eint erfacequeel usuario comprendamejor.

También los analist aspueden ut il izar generadoresdesistemas deapoyo para la t oma dedecisiones (Decisión Support System Generator, DSSG), es un paquet e que int errelacionael hard con el Soft . Su comercialización ha crecido enormement e, debido a que reducen eltiempo y costo de la construcción de un DSS.

Por ultimo, es necesario concebir un DSS como un proceso, mas que un pr oduct o.

3.4.1 Concept os de toma de decisiones relevant es para el D SS

La teoría clásica de la toma dedeci siones supone que las decisiones se llevan a cabo segúntr est ipos decondiciones: cert eza, incerti dumbre y riesgo. La cert eza signi…ca quela haceruna elección, conocemos t odo de ant emano (Programación lineal en cienciasadministrat i-vas). L a incert idumbre implica lo opuesto; no sabemos nada acerca del asprobabilidadesolas consecuencias de nuest ras decisi ones. Ent re las condiciones ext remas de incert idumbrey certeza se encuentr a un conjunt o de condiciones denominadas riesgo. Las decisionesecha bajo r iesgo consideran ciert o conocimiento de nuestras alternativas (variables cont ro-lables), de lo que no podemos controlar sino solo estimar (variables ambientales) y de lo

que serán las consecuencias (variablesdependient es).La forma derecopilar, procesar y ut il izar la información de…ne losparámet rosdel esti lode toma de decisiones, además de la manera como se comunican y t oman decisiones. Escomún que los t omadores de decisiones se caract ericen por ser analít icos o heuríst ica..

EL tomador de decisión analít ico se basa en la información que se adquiere y evalúade manera sist emática para reducir alt ernat ivas y elegir con base en tal información.Los tomadores de decisiones analít icos evalúan la información cuant it ativa, así como losmodelos que la generan y usan.

Hacen uso de las matemát icas para modelar problemas y de los algorit mo para resol-verlos. Normalment ebusca soluciones óptimasmasquesatisfactorias, haceuso degrá…cas,modelos probabilíst icasy otras técnicasmatemát icaspara asegurar una t oma dedecisiones

sólida, sin embargo se requiereque la información est edisponible, sea razonable, completay precisa.El tomador de decisión que hace uso de la heurística, decide con la ayuda de ciertos

lineamient os, y se basa fundamentalmente en la experiencia.Aprenden a actuar, utilizan el ensayo y el error para encontrar la solución, ya que se

basan en su experiencia, su sentido común les sirve de guía.Un DSSpara un individuo analít ico debe incluir diversos modelos grá…cos y matemát i-

cos que permit an el análisis deseado.Para quienes abordan l a t oma de decisiones con enfoque heuríst ica son algo sistemát i-

cos, pero ut il izan reglas pract icas como lineamient os, mas que el razonamiento cuidadosode cada alt ernat iva, cada vez que se present a, un DSS que apoye al heurist ico, t al vez

presente un resumen de las alt ernat ivas, masque det allar los pro y contr a en voluminosas




salidas, t ambién podría informar de decisiones pasadas y de sus resultados.

La toma de decisión es todo un proceso, y se lo puede concebir en fases, estas fasespueden l legar a sobreponerse ent re si.Las t res fases de la solución de problemas son:

² Análisis

² Diseño

² Selección.

Análisis: es la identi …cación de una oportunidad o de un problema. Seincursiona enlos ambient es ext ernos e int ernos buscando la decisión que tomar, las oportunidades que

examinar o el problema que solucionar.Diseño: el t omador de decisiones formula un problema y anal iza varias alt ernat ivas.Est a fase permite al tomador de decisiones generar y analizar alt ernat ivas con base en suaplicabilidad potencial.

Selección: selecciona una solución para el problema o la oport unidad ident i…cada enla fase de análisis.

3.4.2 Decisiones semi est ruct ur adas

Las decisiones estructuradas son aquellas donde todas o la mayoría de las variables seconocen y pueden programarseen forma total. Las decisiones est ruct uradas son de rutina

y requieren poca evaluación humana una vez que se programan las variables.Las decisiones no estruct uradas son aquellas que hast a la fecha se resisten a la compu-tarización y básicamente dependen de la intuición. Las decisiones semiestructuradas sonaquellas que pueden programarse de manera parcial, pero todavía requieren de la parti-cipación del crit erio humano. Los sistemas de apoyo para la toma de decisi ones son muye…caces cuando se orient an a decisiones semiestructuradas, puesel DSS apoya al t omadorde decisiones en todas lasfases de la t oma de decisiones sin rest ringir lo con una respuesta…nal.

Las decisiones se denominan semiestructuradas o no est ructuradas por diferentes mo-tivos, desde el punto de vist a:

²

Grado de habilidad requerido en la toma de decisiones² La magnit ud de la complejidad del problema

² El numero de cri terios de decisión por considerar

Grado de habilidad

EL grado de habilidad se asocia con los conceptos de decisión analítica y heurística.- Lahabil idad de toma de decisiones se mide en la madurez del t omador de decisiones, la cualse basa en la experiencia y en el análisis.




M agnit ud de la comp leji dad

Si un problema es demasiado complej o parece ser semiestruct urado o sin est ruct ura. UnDSS auxilia al t omador de decisiones al inducirle a de…nir los limites del si st ema, esto es,a de…nir con claridad el problema y a l imitar el numero de variables.- Los DSS son ut il icespara organizar la información, dar seguimiento a las variables y presentar los problemas,las alt ernat ivas y las elecciones para que el gerent e los comprenda con facilidad.

N umero de cri t er ios de deci sión a consider ar

La mayoría delosproblemasrealescuentan con múlt iples met ascon‡ictivas entresi, o bien,con crit erios dedecisión múlt iple; y en consecuencia, por nat uraleza son semiestructurado.Los DSS son valuablesporqueayudan al tomador de decisionespara que manipule criterio

múltiples.Sin importar el t ipo de decisión, quien decide debe pasar por cada una de las t res fases

(análisis, diseño, selección) durant e el proceso de t oma de decisión.La t oma de decisiones se di…cult a con frecuencia, si el problema en si es di fíci l de

ident i…car. Losproblemasdest acan solosi serealizan medicionesdedesempeño apropiadaspara demostrar la existencia del problema.

Un DSS efect ivo debe incluir mecanismos para reconocer problemas. Una vez que seident i…ca el problema, est e necesit a de…nirse. El DSS que apoya al t omador de decisionesdet ermina el alcance del problema y le evi t a una decisión sumamente compleja.

El ult imo paso en la fase de análisis consiste en asignar una prioridad al problema. Elproblema puedeser de t ipo inmediato, o bien una oportunidad futura de alcanzar, si otrosproblemas de mayor relevancia se atacaran priori t ariament e.

De una manera similar deben ident i…carse las alt ernativas. Un DSS puede generaralt ernat ivas que el tomador dedecisiones pudiera haber pasado por alto. Los DSS basadosen la experiencia pueden comparar la sit uación actual con otras similares, y con ello,guiar al gerente a través de innumerables alt ernativas. Después deben cuanti…carse lasalt ernat ivas. Un t omador dedecisiones analít icorecopilaría nuevosdatos y los manipularíaa parti r de un banco de datos. Un t omador de decisi ones heurístico podría pensar enun enfoque extraorgani zación, en est ablecer analogías y en obtener opiniones respecto adiferentessit uaciones.

Una vez que se generan y organizan las alt ernat ivas se necesit a est ablecer crit eriosde desempeños. Ent onces el t omador de decisiones podrá asignar valores, riesgos y/ oponderar cada una de las alt ernat ivas. En est a fase es fuerte la relación entre el DSS y eltomador de decisiones. Es posible elaborar un sist ema deapoyo para la toma dedecisionesque simule diferentes sit uaciones con múlt iples variables.

Obviamente es import ant e la elección de una solución, y en las decisionessemiest ruc-turadas t al elección debe dejarse al crit erio del t omador de decisiones con el apoyo deun DSS. El DSS auxilia al tomador de decisiones en la organización y presentación dela información. El DSS idealment e realizaría mani pulaciones so…st icadas, pero dejaría alcrit erio del analista lasdecisiones trascendent e.




3.4.3 Toma de decisiones de cri t eri o múlt iple

Los enfoques de crit erio múlt iple permiten al t omador dedecisiones est ablecer sus propiasprioridades, y en la mayoría de los casos permiten al tomador de decisiones realizar unanálisis de sensibi lidad cuando plantea pregunt as del t ipo ¿ Que sucedería si ...?.

Cuando los modelosde t oma de decisiones de cri t erio múlt iple se incluyen en un DSS oen un MI S, permit en que el tomador de decisiones cuente con un e…caz instrumento paraevaluar alternativas durant e la fase de diseño de la t oma de decisiones.

Dentro de esos mét odos se incluyen:

² Uso de análisis de ventajas y desvent ajas

Se divide una hoja de papel en dos columnas mediant e una línea. En un lado, se

escriben todas las razones a favor (ventajas), y en el ot ro todas las razones en contra(desvent ajas). Luego se t acha cualquier elemento posit ivo que fuera equivalente a otro encont ra, o viceversa. Inclusive en una versión actualizada se util izan dos columnas mas,una para las ventajas y otra para las desvent ajas, en est a columnas se coloca con un 1 o 0, 1 si la alt ernat iva todavía esta sujeta a consideración, 0, si se considera que las ventaj asson equivalentes.

El proceso continua hast a que una de las columnas llega a 0.

² Uso de mét odo de ponderación

Se le asigna un valor a cada uno de los atributos de cada opción (generalment e del 1

a 10). Finalmente, la cali…cación total se calcula y seanota, y con base en tal cali…caciónel t omador de decisiones recomienda una de las opciones.

² Uso de la eliminación consecutiva por lexicografía

Est emét odo caract eriza la import ancia delosat ribut osindividuales, es menosexigenteque la ponderación, pues los at ri butosseanot an simplemente en orden de import ancia, sinllegar a asignarles pesos. Se const ruyeuna mat riz de at ribut os y de alt ernat ivas. Los ren-glones se ordenan, primero por atribut os de arriba (mas importantes) hacia abajo (menosimportantes). Luego, las alternat ivas se orden renglón por renglón. Solo aquellas alterna-tivas que cuent an con mayor cali…cación (10) para el pr imer at ributo se consideraran mas

adelante, después, se considera el segundo at ri buto, y así sucesivamente hast a consi derarel ultimo atributo.

² Uso de la eliminación consecutiva por restr icciones conjunt ivas

Se establecen rest ricciones o especi…caciones y luego procede a eliminar aquellas alt er-nat ivas que no sat isfacen el conjunt o de t odas las restricciones. Si las restricciones sondemasi adasestrictas, seeliminarían t odaslas alt ernat ivas, pero si no son lo su…cient ementeestrictas, aun permanecerán muchas alternativas.

² Uso de la programación por obj et ivos




Es similar en estructura a la programación lineal y en consecuencia, tiene los mismos

supuest osy limit aciones.Un modelo de programación por objetivos contiene variables de decisión, variablesde desviación, prioridades y, en ocasiones, pesos de ponderación. Por ello se deben deest ablecer metas para cada una de las ecuaci ones de objetivos dent ro del problema ytambién elegir prioridades para minimizar las variables de desviación. Es una t écnicade gran valía cuando la información que se requiere es fácilmente accesible y el t omadorde decisiones esta al tanto y tiene con…anza acerca de las met as y prioridades y t enerhabil idad para formular las ecuaci ones de las metas.




3.5 Pr egunt as y Ej ercicios de R evisión

1. Que pasos debemos seguir para obt ener información direct amente de la gente.

2. Expl ique la conducta de un buen proceso de educción.

3. Enumere y describa los problemas que se present an en la educción de requisitos.

4. Claci…que las técnicas de educción.

5. Que ent iende por muest reo.

6. Cuales son los pasos para contar con un buen diseño de muest reo.

7. De un ejemplo de muestra de oportunidad.8. Por que es practico utilizar muestras aleatorias simples para el muestreo de docu-

ment os e informes.

9. Enumere algunos documentos cuantitativos que el analista de sistema examinaríapara comprender una organización.

10. Que t ipo de información debe obtenerse en una entrevist a.

11. Enumere y describa las cinco et apas de la preparación de la ent revista.

12. Que ent iende por preguntas cerradas, abiertas y de sondeo.

13. Que ent iende por est ruct ura piramidel, enbudo y diamante.

14. Cuales son lo problemas que se presenta durante una entrevista.

15. Enumere casos que haga apropiado el uso de cuestionarios.

16. Cual es la diferencia entre la escla nominal y la escala ordial.

17. Describa las diferencias entr e las escalas de int ervalo y la proporcional.

18. Enumere y describa los problemas que se pueden presentar en la construcción deescalas.

19. Enumere y describa las siguientes t écnicas de educción: PIECES, Braintorming,Anáisis de Mercado.

20. Enumere algunas razones por lo cual es ut il la observación de la organización.

21. Cuales son las vent ajas de uti lizar el muest reo por int ervalo de las observaciones.

22. Compare el uso de parejas de adjet ivos con las notas de campo est ruct uradas parael registro de la observación.

23. Enumere sieteelement os de ambiente…sico del toamdor de decisionesque el analistade sist emas pueda examinar por medio del ST ROBE.




24. Cuales son las dioferentes est rategias de aplicación para el uso del ESTROBE.

25. Realizar un cuestionario a elección con preguntas abiert as y cerradas, para cali…carel nivel educati vo de l a facult ad. Util izar ítems como edad del encuestado, año quecursa, procedencia, etc. Considerar problemas como ser falta de capacitación, faltade recursos, plani…cación de las materias, etc.

26. Realizar una entr evist a con un profesor de la facult ad evaluando un área de interésdent ro de la facultad.




Referencia Bibliográ…cas[15] Kennet Kendall y Julie Kendall. Análi sis y Diseño de Sistemas. Prentice Hall,1991.[7] E. Yourdon. Análisis y Di seño Estr ucturado. Yourden Press, 1980.



Par t e I I

A nálisis Est r uct urado

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