글로벌화의 효과국경 간 M&A와 HR 과제

오늘날의 다국적 비즈니스 환경에서 기업들은

사업 확장에 힘쓰고 있다. “해외 진출(Going

Global)”을 통해 지속적으로 조직들을 통합하고,

성과를 낼 수 있는 구조를 만들며 “글로벌화

(Being Global)”를 지향하고 있는 것이다.

또한 “인재주의(Talentism)” 시대가 도래하였고,

글로벌 시장에서 경쟁하고 있는 기업들의 HR과

비즈니스 리더들은 이러한 환경 하에 직면하게

되는 인재 관련 과제를 충분히 이해하고 다뤄야

할 필요가 있다. 이것은 글로벌 확장 초기 단계의

기업이나 이미 수년간 글로벌 기업으로 운영되고

있는 기업 모두에게 동일하게 적용되는 사항이다.

개발도상국에 대한 해외직접투자는 유럽의 투자가들이

19세기 라틴 아메리카와 아시아에 투자를 하면서 시작된

반면 같은 개발도상국들의 해외투자는 약 30여년 전인

1980년대 일본 기업들이 급격히 해외로 진출하면서

시작되었다.

그 이후로 신흥 성장 경제국들의 해외투자는 중국의 레노보

(Lenovo), 한국의 삼성, 멕시코의 빔보(Bimbo) 등과 함께

급격하게 성장했다. 맥킨지의 연구¹에 따르면 포춘500대

기업으로 선정되는 신흥경제국의 기업 수가 2025년에는

229개로 2010년 85개 대비 거의 3배로 증가할 것이라고

전망했다.

여기에 이르기까지

“해외 진출(Going Global)”은 글로벌 확장과

소싱을 통한 새 지역으로의 진입을 뜻하며, 기업이

인력을 추가하고 로컬의 HR관리 요건을 충족시키는

것을 필요로 한다.

“글로벌 기업(Being Global)”은 다양한 영역

(parameter)에서 비즈니스와 HR의 통합이

이루어진 상태를 의미한다. 즉, 전략, 구조, 운영,

재무 및 리스크 관리, HR 효과성, 정보의 흐름 등이

통합되어 글로벌 조직으로서 성과를 낼 수 있도록

최적화되어 있음을 말한다. 또한 글로벌 기업은 HR

철학, 제도, 정책 기반의 명확한 인력 개발 전략을

가지고 있다.

글로벌화 시대 인사 관련 고려사항

천연자원개발/탐사 • 사업가적 마인드를 가진 리더급 주재원

• 저비용의 로컬 노동력

판매/제조 • 로컬 경영진을 개발할 수 있는 리더급 주재원

• Sales agent에서 sales force로 전환

• 회사에 필요한 고유 기술을 보유한 인력의 유지 및 장기적 경력에 초점을 둔 로컬 생산기반의 설립

공급망 관리 • 글로벌 리더십, 주재원, 제3국 출신의 인력 등장

• 저생산비용으로 전환

서비스 • 저비용 기술 및 외국어 구사 능력

• 스탭/지원 기능의 글로벌화

• 인력 채용 및 몰입도 향상에 집중 (인력풀의 양성 보다 인수)

인재주의(Talentism)

• 리더십, R&D, 지원 기능의 글로벌화

• 다양성, 직원개발, 건강(wellness), 생산성의 가치에 집중

• 내부적 인재양성의 재집중

1

1 맥킨지. “Urban world: The shifting global business landscape,”2013년, http://www.mckinsey.com/insights/urbanization/urban_world_the_shifting_global_business_landscape, accessed 2014년 5 월 5일

2

기업들은 최근에서야 글로벌 인재 관리의 중요성을 인지하기

시작했다. 자본 및 고객의 확보, 무역 장벽의 영향, 공급망의

제어 및 비용 등의 요소가 경쟁우위를 점하는데

주요하였으며, 이는 인재(특히, 로컬 인재)가 주는 영향이

과소평가되는 요인이었다. 더욱이 인재가 중요한 지역에서는

충분히 인재가 공급되기까지 했었다.

경쟁적 성공을 위한 장벽이 제거되면서 우수하고 비용

효율적인 글로벌 인재를 확보하는 것이 경쟁적 우위를

성취하는데 중요하다고 증명되었지만, 주요한 포지션(role)을

맡을 수 있는 자격을 갖춘 인재의 풀이 줄어들고 있다.

경제적으로 성장한 국가들은 베이비붐 세대의 은퇴로 인해

어려움을 겪고 있는 한편, 전세계 공통적으로 나타나고 있는

현상은 자격과 경험을 갖춘 대체인력의 부족이다. 이는 해외

영업, 제조 영역에만 국한되는 이슈가 아닌, 글로벌 역량,

다양한 리더십, R&D, 마케팅 및 지원 영역도 포함한다. 이에

앞으로는 포지션(role)이 필요한 국가/지역과 해당 포지션에

가장 적합한 인재의 물리적 위치의 차이가 있을 수 있음을

인정하고, 이 두 가지를 가장 효과적으로 통합하는 것이 기업

성공의 관건이 될 것이다.

인재주의는 인재를 주요 경쟁 자산으로 생각하고

기꺼이 인재에 투자하는 리더를 통해 실현된다.

세계경제포럼(World Economic Forum, WEF)의 설립자이자

회장인 클라우스 슈밥(Klaus Schwab)은 머서와 WEF가

공동으로 인재의 이동(talent mobility)을 연구발표한

내용을 바탕으로 “세계는 자본주의 시대에서 인재주의

글로벌 인재 관리

“세계는 자본주의 시대에서 인재주의 시대로 변하고 있다.”

도표 1: 글로벌 확장, 정렬 및 운영

국내

한 국가 내에서

이윤 창출

다 지역

대부분의 이윤은 본국에서

창출, 독립되고 각기 다른

비즈니스 유닛으로 운영

해외 진출

국외에서의 입지가

강화되고, 각국의 조직이

보다 통합되어 운영

글로벌 기업

여러 국가에서 전략적

입지가 있고, 하나의 글로벌

조직으로 운영

확장

현 지역에서 M&A, 조인트벤처(JV),

그린필트 투자, 인력 증가

1 정렬

글로벌 조직의 비즈니스, 인재관리

비전과 전략

2 운영

HR의 효율적인 운영 및 국가/문화

별 관행, 규정, 문화의 다양성으로

야기되는 과제에 대한 인식

3

시대로 변하고 있다”고 말했다. 기업들은 경쟁력을 갖추기

위해 차별화된 인력을 채용하고, 직원들의 건강, 몰입도,

생산성을 관리해야 하며, 보상, 거버넌스, 인재 프로그램의

운영 인프라를 구축해야 한다.

그렇다면 기업의 HR기능은 글로벌 및 인재주의 시대에

어떠한 역할 변화를 해야 하는가? 선도기업들은 다음과 같이

하고 있다:

1. 비즈니스 전략에 대한 깊은 이해가 있다. 특히 국경을

뛰어넘는 운영, 다 국가에서의 운영이 어떻게 가치를

창조할 수 있는지에 대한 이해, 성공적인 기업으로 이끌

수 있는 핵심 조직 문화를 이해한다.

2. 다국적 성장의 3단계 과정을 알고 있다. (도표 1)

• 인수, 그린필드, 기존 지역에서의 인력 확충 또는

아웃소싱, 오프소싱 등의 확장

• 글로벌 조직의 비즈니스, 인재관리 비전과

전략의 정렬

• HR의 효율적인 운영 및 국가/문화 별 관행, 규정,

문화의 다양성으로 야기되는 과제에 대한 인식

3

3. 다국적 비즈니스를 확장, 정렬, 운영하는데 필요한 일관된

HR 프로세스가 무엇인지 확인하고 통합한다. HR은

다국적 성장 과정에 대한 광범위한 이해를 가지고 HR

관리 효율성을 위한 주요 분야(도표2)에 대해 협력적이고

조직적인 접근 방안을 발전시켜야 한다.

도표 2: 글로벌 HR 관리 효율성을 위한 주요 분야

확장 정렬 운영

Ⅰ. 성장

M&A, 조인트벤처, 그린필드와 다른 비즈니스 트랜잭션과 관련된 HR 이슈를 위한 숙련된 과정이 있다.

Ⅱ. 인재

핵심 인재에 대한 계획을 세우고, 확보하고, 육성하고, 유지하며, 몰입도 증진을 하는데 있어 글로벌 접근 방식을 취한다.

Ⅲ. 보상

회사에서 바라는 행동양식에 대한 동기부여가 가능하고, 로컬과 글로벌의 니즈를 충족시켜줄 수 있는 보상 프로그램을 개발한다.

Ⅳ. 경제 및 리스크

보험, 투자, 서비스 제공자의 효율적인 관리를 통해 리스크와 비용을 줄인다.

Ⅴ. 거버넌스

기업의 관행이 기업 문화 및 가치와 일치하고 정렬될 수 있도록 한다.

Ⅵ. HR운영

글로벌, 지역 효율성을 극대화하기 위해 HR을 조직하고 운영한다.

4

HR은 인수, 유사한 비즈니스 트랜잭션(예: 조인트벤처),

신규 지역 개발, 기존 진출 지역의 급속한 인력 증가 등을

통한 해외의 비즈니스 성장을 지원하는데 중요한 역할을

한다. “해외 진출(Going Global)”을 위한 기업간 거래를 할

때 기업들은 재무, 규정 실사와 로컬에서 경쟁력 있는

인재관리 관행을 이해하는 것에 크게 초점을 맞추게 된다.

그 후에는 인수된 기업을 기존의 조직과 통합하는 작업에

대한 고민으로 이어지는데, 이는 HR 정책과 프로그램 및

관행의 정렬은 물론 통합의 가장 중요한 요소 중 하나인

국가적, 조직적 관점에서 조직 문화를 통합하는데 있어

도전과제를 포함한다. 여러 국가를 포함하는 경우와 같이

트랜잭션이 복잡해질수록 문서화된 프로세스와 툴, 역할과

책임에 대한 명확한 비전은 보다 효율적인 프로세스와

새롭게 확보한 인력의 빠른 흡수를 가능하게 한다.

신규 지역 개발이나 급격한 확장을 하는 경우에 HR은 로컬의

법규와 관행을 잘 알고, 필요한 성과를 낼 수 있는

프로그램을 실행할 수 있어야 한다. 또한 경영진이 진출할

최적의 지역을 선택하고, 신규 조직이 신속히 만들어져

운영되는데 있어 인력의 채용과 온보딩(onboarding) 등을

지원할 수 있도록 로컬의 현재와 향후 인력 시장에 대한

파악을 하고 있어야 한다.

성장

사례: 한국의 다국적 기업 A사

한국의 선도적인 IT기업인 A사는 크로스보더 M&A 및

조인트벤처 등과 관련한 HR 이슈에 대해 다음과 같이 엄격한

접근법을 가지고 있다:

•본사의 M&A 팀은 딜 초기단계에서부터 통합 후 단계에

이르기까지 핵심 인재의 유지, 직원 몰입도 관리, 로컬 보상

정책 등 주요 이슈에 관해 해당 사업의 HR팀과 긴밀히

협조한다.

•이전의 M&A 경험을 바탕으로 만들어진 체계적인 M&A

프로세스 또는 “플레이북(Playbook)”을 사용하여, 딜의

유형에 따라 HR 관련 우선순위를 매기고, 딜 클로즈 후에

적용될 핵심 가치와 HR 정책에 대해 생각하도록 한다.

•핵심 인재를 평가하고, 필요하다면 시너지 목표를 실현하기

위해 특별히 선정된 기간에 인력의 유출을 방지할 수 있는

방안을 마련한다.

A사는 비유기적 성장 전략을 공식 발표한 후, 5년 동안 상기의

접근법을 통해 전세계에서 20개가 넘는 크로스보더 딜을

성공적으로 성사시켰다.

“HR은 세계적 성장을 지원하는데

핵심적인 역할을 한다.”

5

해외 진출 시, 인재에 대해 기업이 가장 먼저 생각해 보아야

할 점은 ‘적합하고 효율적인 리더십이 갖춰져 있는가’이며,

사업의 전략적 우선과제에 따라 좌우되는 리더급의

해외주재원 그룹이나 고위 직급의 현지 인력의 평가가

수반될 것이다. 머서는 많은 기업들이 글로벌 사업을

정렬하고 운영하기 위해 인재 관리 구조의 기초를 제공하는

글로벌 역할 단계(Global Job Leveling) 방안을 개발하는

사례를 보았다.

이것을 기초로 HR은 가치를 최대화시키고 비용을 관리하는

글로벌 인력의 구축을 장기적인 목표로 하는 정교한 인재

계획과 자원분배에 초점을 맞출 수 있으며, 이 방안은

글로벌화 되기 위해 지역보다 인재의 역량에 집중하고 있다.

또한 인재와 리더십 개발, 다양성 트레이닝, 몰입 증진을

위한 방안을 정비해야 하고, 글로벌 커리어 경력 관리의

도입, 직원의 이동(mobility)과 조직에 주는 가치에 대한

명확한 비전을 제시해야 한다.

인재 시장은 각기 다른 속도로 변화하고 있어 기업들이

각각의 시장과 지역에 따라 다른 인재 전략을 개발하는 것은

자연스러운 현상이다. 특히, 많은 기업들은 향후 비즈니스를

성장시킬 수 있는 기회가 존재하는 신흥 시장에 대한

차별화된 인재 개발 전략을 수립하였다.

인재

사례: 태국의 대기업 B사

개발도상국의 기업들은 새로 인수한 해외 자산을 관리할 수

있는 리더십 파이프라인의 흐름이 원활하지 못한 이슈에 종종

직면한다.

태국의 대기업 B사는 글로벌 리더십 스킬과 자유로운

인력이동의 어려움으로 여러 번 리더급 인력의 공급이 부족한

문제를 경험했다. 능력 있는 직원들은 자칫 본사에서의 경력

개발에 부정적인 영향이 있을 것을 염려하여 파견되는 것을

원치 않는 경우가 많이 있었으며, 현재 해외 파견은 B사의

경력 모델의 측면에서 볼 때 큰 이점이 없다.

이 문제를 해결하기 위해, B사는 다음을 주요 전략으로

도입했다:

1. 기업의 핵심 경영진의 유지

2. 글로벌 리더십 파이프라인의 구축

3. 제3국 인력을 위한 커리어 모델을 개발하여 파견이 쉽지

않은 국가의 해외지사를 운영할 수 있는 리더를 채용

“글로벌 역할 단계(Global Job Leveling)는 글로벌 비즈니스를 정렬하고 운영하기 위한 인재 관리 구조의 기초된다.”

“기업들이 각각의 시장과 지역에 따라 다른 인재 전략을 개발하는 것은 자연스러운 현상이다.”

홍콩에 본사를 둔 다국적기업 C사는 태국의 대기업 B사와

같은 이슈에 직면하였으나, 다른 접근 방식을 택했다. C사는

매우 정교한 글로벌 리더 연수 프로그램을 시행한다. 전세계

최고 상위 대학의 졸업자와 일부 경력이 있는 직원들을

선발하여, 정해진 기간 동안 그룹을 만들어 관리한다. 엄격한

선발 기준으로 적절한 대상자를 찾지 못했을 때에도 그

기준을 낮추지 않는다.

이 연수생들은 초기에는 회사가 그들에게 투자하고 있다는

사실을 감안하여 시장보다 급여 수준이 다소 낮다. 그러나

임금인상률이 시장에 비해 높기 때문에 몇 년이 지나면

이들의 급여와 복리후생 수준은 시장보다 높아진다. (C사는

기본급이 인력 유출 방지에 주요 요소임을 인식하고 있음.)

커리어의 전체 기간을 기준으로 따져보면 실제 이 직원들이

이런 방식으로 받는 보상의 수준은, 시장 평균 수준의 보상을

지속적으로 받는 것과 비교했을 때 보다 더 높다. C사는

이러한 경력을 갖춘 직원들에게는 시장 평균 보다 높은

수준의 보상을 기꺼이 제공한다. 이러한 방식으로 훈련을

받은 직원들의 경우 C사에 대한 필요한 지식을 갖추고

있으며, 이를 바탕으로 경력 후반에 가면 더 높은 수준의

생산성을 보여줄 것이라고 믿고 있기 때문이다. 이와 같은

“후반치중형(back loaded)”의 보상 방식은 전통적인 아시아

문화와 가치에 잘 맞는다.

이 그룹의 직원들은 매우 유동적이며, “해병” 또는 “외인부대”

라고도 지칭된다. 다양한 국적의 인력으로 구성하는 것이

과제였으나, 최근에는 다양성 및 포괄성까지 고려하여

진정한 국제화된 그룹을 형성하는데 노력을 기울였다. C사는

이 그룹의 직원들에 대한 급여 프로그램을 관리하는 별도의

부서를 두고 있는데, 직원들이 장기적, 이타적, 혁신적,

기업가적인 문화를 조성할 수 있는 행동양식을 갖추도록

보상체계를 운영한다.

6

“글로벌 기업은 보상

프로그램의 항목 중 성과를

유도하는 부분에 주안점을

두고 글로벌 보상 체계를

정렬하고 운영한다.”

사례: 아시아계 대기업 D사

다양한 산업의 사업을 운영하는 아시아계 대기업 D사는

서구 시장으로 급속하게 사업을 확장을 하고 있다. 내부 급여

상대성을 관리하기 위해, D사는 전세계의 모든 조직 공통의

직무 등급(Job-grading)을 만들고, 이에 따라 다양한 보상

프로그램의 적격성을 판단하였다. 잘 설계된 직무 등급 체계가

모든 보상 및 경력 개발 시스템의 기초가 된다고 확신을

갖고 있었다.

각 국의 현지 직원들의 기본급 수준은 로컬 시장의 영향을

받기 때문에 “시장”을 어떻게 정의하고, 시장과 비교할 때

어떤 수준을 제공할지에 대한 지침은 본사가 제공한다.

그러나 지사는 현지 직원들의 급여 수준을 결정하고 관리할

상당한 자율적 권한을 갖는다. 본사의 과도한 통제는 사업

확장의 의지를 저해한다고 생각하기 때문이다.

일반적으로 보너스는 기본급을 기준으로 보너스 지급률을

계산하는 것이 표준화되어 있다. 하지만 일부 예외가 있는데,

이렇게 예외의 경우는 기본 보상 체계 구조 외에 별도로

관리되며, “수당”의 형태로 제공될 수 있다. 사실 D사는

수당을 장소, 시간, 사람 등의 특별한 상황에서 사용할 수

있도록 하고 있지만 가능한 이 수당 제도를 폐지할 계획이다.

장기 인센티브의 경우 자격 대상 조건과 수준은 세계적으로

(기본급의 몇 프로 등) 표준화 되어있다. 더 이상 각 로컬

시장과 국가에 따라 조정하지 않고, 공정성과 평등함에 따라

장기 인센티브의 수여 규모를 결정한다.

사례: 남아메리카 SAB MILLAR사

SAB Millar사는 남미에서 해외주재원들을 대상으로 퇴직연금

제도를 도입하였다. 이는 해외 파견 시 받을 수 있는 연금 관련

혜택의 불이익을 보완하기 위한 것이며, 주재원들이 가장

주요하게 생각하는 복리후생 중 하나로 꼽힌다. 이 제도는

콜롬비아에서 관리되며, 7개 국가(아르헨티나, 콜롬비아,

에쿠아도르, 엘 살바도르, 온두라스, 파나마, 페루)의

직원들을 포함한다.

기업이 사업을 하고 있는 지역의 수와 상관없이 기업의

보상 체계는 직원의 채용과 몰입도 관리 및 행동양식에

동기부여를 할 수 있어야 한다. 하지만 글로벌 환경에서는

각기 다른 문화, 규제/세무 환경, 역사의 복잡성으로 “독립적

선택식”의 관행으로 이어지기 때문에 이에 대한 이해와

효율적인 관리가 더 어려워진다. 이에 성공적인 보상 체계

운영을 위해서 기업이 원하는 직원들의 행동양식에 대한

올바른 이해와 이러한 행동양식을 따르도록 동기부여할 수

있는 적절한 프로그램 개발을 위한 통합적인 총보상 플랫폼을

구축하는 것이다.

해외 진출을 하는 기업들은 비용적으로 수용이 가능한

범위와 기업의 핵심 보상 가치를 바탕으로 로컬의 관행을

벤치마킹하여 보상 체계를 결정할 것이다. 반면 글로벌

기업의 경우는 보상 프로그램의 항목 중 성과를 유도하는

부분에 주안점을 두고 글로벌 보상 체계를 정렬하고

운영한다. 또한 글로벌 프로그램의 일관성 있는 적용과

로컬의 니즈 및 문화적 차이 간의 균형을 어떻게 맞출지에

대한 고민도 가지고 있다. 이에 해외 비즈니스를 운영하는

기업은 전세계 공통적으로 요구되는 행동양식(높은 성과 및

몰입도, 인재의 채용/유지)을 바탕으로 가능한 일관화된

글로벌 프로그램을 만들고, 필요한 경우에만 예외를 두는

방식으로 보상 체계를 운영하는 것이 목표이다. 하지만

실제로는 많은 기업들이 반대되는 방법으로 보상 체계를

운영하고 있다. 일관화된 보상 체계를 구축하는 것을

우선시 하고 성과에 대한 타협을 하고 있는 것이다.

보상

7

글로벌 인력의 잠재적 리스크, 부채, 비용은 매우 크다.

글로벌 기업들은 성장을 위한 철저한 실사 과정을 통해 이

문제를 관리할 수 있으나, 대부분은 고려해야 할 기존의

방식, 규제, 예산 통제, 글로벌 규모의 경제를 통한 비용 관리

또는 리스크 완화 방안 등을 가지고 있다. 최소한 HR은 재무

및 리스크 관리부서와 함께 글로벌 인재에 대한 비용을

파악하여 정기적인 보고, 평가, 계획을 수립할 수 있어야 한다.

기본적인 내용이 정리되면, 글로벌 기업들은 위험이익의

다국적 풀링(pooling), 퇴직연금이나 유사 제도의 리스크

완화 및 자산/부채 관리, 혹은 위험이익과 자산관리를 위한

자체보험자의 활용 등의 수단을 통해 규모 경제를 달성하고

리스크 관리를 향상시킬 수 있다. 이는 기업의 니즈에 대한

이해가 있는 글로벌 자문사의 서비스를 받을 수 있고, 각

지역 담당자들과 업무를 진행함으로써 자문과 보고 내용이

적절하게 정리될 수 있도록 해준다.

경제 및 리스크

사례: 홍콩의 금융 서비스 그룹 E사

홍콩이 본사인 거대 금융 서비스 그룹인 E사는 14개의 해외

조직 중 8개 조직의 확정급여형 퇴직연금제도 및 퇴직 후

의료보험제도의 연간 계리평가를 국가별이 아닌 지역차원에서

진행하기로 했다.

이러한 중앙집권적인 접근방식은 평가 가정에 대한

거버넌스와 리스크 관리, 방법론 및 계리 평가에 대한

전반적인 품질을 향상시키며, 이는 국제회계기준 하의 연례

재무 보고를 위해 중요하다. 결과는 각 지역에서 인터넷을

통해 업로드 되며 본사에서는 온라인으로 검토할 수 있다.

가정 결과의 민감성은 회계 공시가 확정되기 전에 분석된다.

또한 손익 및 대차대조표에 대한 대체 자산 전략의 영향은

전체적인 기준으로 만들어질 수 있다.

8

큰 범위에서 볼 때, 거버넌스는 경제의 연장선으로 볼 수

있다. 글로벌 기업은 검토, 균형, 정보의 흐름, 의사결정

방식을 도입하고, 계속해서 변하는 글로벌 및 해당 국가의

규제를 준수하는지, 본사의 규정 및 가치에 맞춰 조정이

되었는지, 전세계적으로 정렬이 되고 효과적인지를 확인해야

한다. 비록 글로벌 HR 거버넌스가 개념적으로는 간단하지만,

다 국가 환경으로 인한 업무량이 과중한 점은 글로벌

거버넌스의 실행을 더 어렵게 만든다.

기업들이 흔히 경험할 수 있는 위험요소는 로컬에 적절하거나

도입이 가능한지에 대한 여부를 고려하지 않은 체 동일한

HR정책을 시행하는 것이다. 이러한 위험요소는 다양성, 차별,

윤리 또는 기타 행동 관련 정책이 민감한 지역에서 특히 많이

나타난다. 보상 체계 관해서는 거버넌스 정책이 결과의

일관성과 정렬, 지나치게 독단적인 표현을 피하는 것에

초점을 맞춰야 한다. 글로벌 정책이 의도하지 않은 결과로

이어지는 것을 방지하게 위해서 모든 글로벌 정책의 적용에

관해 지역 법률 자문(가능한 글로벌 차원에서 진행)을 구할

필요가 있다.

고품질 HR 데이터는 HR 거버넌스의 주요 요소이다. 초기

해외 확장 단계에서는 지역 데이터와 자료가 도움이 된다.

(단, 품질이 충분히 보장될 경우) 그러나 글로벌 조직을

정비하는 단계가 되면 각 지역과 글로벌 차원에서 엑세스할

수 있는 공동의 플랫폼을 통해 일관성 있는 데이터를 확보할

수 있는 통합적인 데이터 확보 전략이 필요해진다. 이러한

방안의 적용 시 신뢰 있는 데이터 분석이 가능하며 비용

효율적이다.

기업은 이미 인재 관련 데이터를 다양한 플랫폼(예를 들어,

HRIS, Payroll, 급여조사, 채용)을 통해 받고 있기 때문에

데이터 소스에 제한을 두는 방법은 보다 통합적인 데이터

분석을 가능하게 하고 기업들이 확보한 데이터를 가지고

글로벌 인재에 대한 인사이트를 얻도록 한다. 이는 기업이

인재에 대한 경쟁적 우위를 점하는데 매우 중요한 점이라

할 수 있다.

거버넌스

“기업들이 흔히 경험할

수 있는 위험요소는 해당

지역에 적절하거나 도입이

가능한지에 대한 여부를

고려하지 않은 체 동일한

HR정책을 시행하는 것이다.”

사례: 일본의 다국적 기업 F사

일본의 다국적기업 F사는 이전과 달리 해외 사업조직의

거버넌스 이슈에 대해 매우 적극적인 태도를 보이고 있다.

글로벌 조직의 거버넌스 정책/규정에 대한 현황을 분석하고

효과적인 거버넌스를 구축하기 위해 어떠한 항목들의 변경이

필요할지 확인했다. 의사결정 과정과 이사회, 경영진, 인수 후

통합 관련 미팅 등에 대한 권한은 인수기업과 피인수 기업간의

회의를 통해 명확히 한다. 누가 참여할지, 얼마나 자주 미팅을

진행할지, 미팅을 누가 주재할지 등의 모든 과정은 클로징 전에

마무리가 된다. 또한 초기단계에 해외 지사에서 일하게 될

파견자의 역할과 책임도 명확히 한다.

9

도표3: 다국적 성장을 위한 HR 관리 전략 – 과제별 고려 사항과 개입의 예시

과제 고려 사항 개입의 예시

확장 정렬 운영

성장

글로벌 성장

전략 효율의

최대화

• 인력 관련 이슈는 M&A 및

해외 투자의 성공 여부에

영향을 줌

• 문화적 통합은 글로벌화

프로세스의 초기 단계에

신경써야 함

• 성장을 지원해 줄 수 있는

뛰어난 글로벌 및 지역

인적자원과 역량이 필요함

• 세계적인 수준의 툴,

템플릿, 프로세스는 성공의

확률을 높여줌

• 엄격한 프로젝트와 결과

관리는 필수적임

• 실사에 주안점

• 주로 재무적인

분석

• 경쟁력 있는

벤치마킹

• 통합에 초점

• 조직 문화의 정비

• 공동의 커뮤니케이션

플랫폼

• 통합적M&A

playbook

• 글로벌 프로젝트

관리 오피스

• 성과 트레킹과 지표

기술의 발전은 글로벌 HR 운영에 크게 기여했다. 진출 초기

단계에는 대부분의 HR 서비스가 로컬에서 제공된다. 그러나

이 단계에서 HR에 대한 일관적 정비와 운영을 하게 되면

데이터 분석을 용이하게 하고, 급여, HRIS 및 기타 관련

기술에 대한 비용 효율적인 서비스를 제공할 수 있도록 하고

(내/외부 제공 서비스 모두 포함), 셰어드서비스센터를

활용할 수 있으며, 보상과 인재관리에 있어 글로벌 Center

of Excellence(CoE)를 구축할 수 있는 기술적 전문성을

가질 수 있다. 기능적 전문성의 중앙화는 HR의 전문성을

강화시킬 뿐만 아니라 더 나은 거버넌스 과정의 정비와

기업전략에 따른 의사결정을 가능하게 한다.

HR은 자칫 사업과 동떨어질 수 있는 리스크가 있다. 이에 HR

기능은 가상의 팀으로 운영되면서 지역/글로벌적인 차원에서

비즈니스와 밀접성을 유지하고, 현지 리더십과 HR

인력으로부터 배우는 한편 트레이닝도 시키고, 필요한

경우에는 지역/글로벌 외부 전문가를 활용해야 한다.

HR 운영

“기능적 전문성의 중앙화는

HR 전문성을 강화시킬 뿐만

아니라 더 나은 거버넌스

과정의 정리와 기업전략을

결정하는 것을 강화시킬

것 입니다.”

머서는 연구를 통해 여러 국가의 사업에 대한 HR

프로세스를 확장하고, 정렬하고, 운영하는데 있어 직면하게

되는 과제에 대한 핵심 사항과 개입이 필요한 예시를

살펴보았다. (도표 3)

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과제 고려 사항 개입의 예시

확장 정렬 운영

인재 체계

글로벌 인력의

최적화

• 성장 전략을 지원할 통합적

인재계획 프로세스와

의사결정 프레임워크의

구축

• 인력과 역량의 갭 확인

• 임원들을 참여시키고

우선순위로 생각하도록

분위기 형성

• Dynamics를 트레킹하는

하드데이터의 분석

• 인재관리, 확보, 학습 및

개발, 해외주재원 관리

기능이 모두 같은 방향성을

가짐

• 본국 파견

• 리더십 평가

• Job slotting/

leveling

• 인재 및 리더십 개발

• 성과 관리

• 커리어 경로

• Mobility의 증가

• 글로벌 인력 계획

• 인력과 역할의

자유로운 이동

• 가상의 역할

보상 체계

글로벌 보상

체계 효율성의

최대화

• 총보상 방법으로 보상에

대한 총체적인 접근

• 지역 비즈니스에 맞는

유연한 글로벌 전략의 적용

• 직원의 몰입도 향상 동인

파악

• 관련 경쟁사의 벤치마킹

• 글로벌 또는 지역적 제공

역량을 확인

• 벤치마킹

• 주요 철학 정리

• 재무적 동인

• 지역적 지식

소스

• 성과 중심

• 가치 추구 방안

• 설계 및 실행을 위한

공동의 플랫폼

• 공동 데이터 플랫폼

• 글로벌 거버넌스

• 대시보드와 지표

• 통합적 관리팀

• 글로벌 데이터

파트너십과 효율성

경제 및 리스크

경제적인 자원의

투자와 관리

효율성의

최대화

• 현재, 향후 비즈니스 비용

지표의 이해

• 주요한 경제적인 노출이

어디에 있을지 확인하고

적절한 보고 절차 수립

• 리스크 완화 계획의

개발과 실행

• 비용, 부채,

자산, 리스크의

확인

• 기본 재무적인

부분의 준수,

보고

• 다국적 투자 통합

• 다국적 자산 pooling

• 글로벌 계리 관리

• 글로벌 리스크 예산

• 통합적 보고, 분석

• ROI 개입

• 글로벌 시너지

(자산, 부채,

리스크,

비용 관리)

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오늘날의 글로벌 경제에서 경영진들은 경쟁적 우위를

선점하는데 있어서 인재가 보다 더 중요해진 자원이라는 것을

이해하고 있다. 하지만 연구에 의하면 적합한 인재

파이프라인의 수급 부족으로 어려움을 겪고 있는 것으로

나타났다.

결론

과제 고려 사항 개입의 예시

확장 정렬 운영

거버넌스

글로벌 정책

개발, 의사결정,

관리 효율성의

최대화

• 효율적인 위원회의 설립과

의사결정 프로토콜 및

결과의 문서화

• (글로벌 정책의 단순

전달이 아닌) 글로벌화된

정책, 프로세스와 툴

• 지역적 뉘앙스의 이해와

포용

• 지역적으로도 실력 있는

글로벌 어드바이저 선발

• 정기적 검토/감사

• HR 프로그램과

관행의 확인

• 벤치마킹

• 준수에 초점

• HR제도 조정

• 조직전체의 가치 도입

• 비즈니스의 우선사항

• 리스크/수익 목표,

자산 분배, 투자,

리스크의 원인 및

관리, 자금에 대한

글로벌 주요 신념

• 통합적 거버넌스

문서

• 글로벌 정보 관리

• 명확한 의사 결정

프로토콜

• 명성 관리

• 적극적인 글로벌-

로컬 커뮤니케이션

HR 운영

HR 기능과 체계

효율성의

최대화

• 비즈니스 파트너와 CoE의

글로벌 HR 스킬 구축

• IT, 공유 서비스,

아웃소싱의 활용

• 글로벌 비즈니스 체계를

지원할 수 있는 HR 조직

체계의 구축

• 인력 분석 및 계획

프로세스 마련

• 라인 및 국가별 리더십의

참여 및 훈련

• 지역적 제공에

초점

• 기본에 충실

• 공동 플랫폼— locally,

regionally, globally

• 시너지

• 공유 서비스

• 법적, 서비스 제공자의

한계에 대한 이해

• CoE

• 글로벌 외부

이해관계자 관리

• 글로벌 플랫폼의

강화

HR은 조직의 글로벌 확장, 정렬, 운영에 따라 이러한 당면

과제를 해결하는데 앞장서야 한다. 이를 위해서는 글로벌

조직의 사업적, 인력 니즈를 이해하고, 글로벌화를 위해

필요한 프레임워크, 프로세스, 자원을 개발하고, 적절한

프로그램을 실행하며, 인프라를 구축하여 글로벌화를

지원해야 할 것이다.

Gareth Williams

Gareth는 머서 M&A 컨설팅 부문의 시니어리더이자 크로스보더 M&A 리더이다.

Gareth는 고객이 성공적으로 글로벌 트랜잭션을 완료할 수 있도록 합병, 인수, 매각 등에 대한 자문을 제공한다. 그는 다양한

국가의 총보상 프로그램의 전략개발, 설계 및 파이낸싱 등에 대한 풍부한 경험도 갖고 있다.

Ake Ayawongs

Ake는 머서의 파트너이자 아시아, 중동, 아프리카 지역의 M&A 비즈니스를 총괄하고 있다.

글로벌 비즈니스 확장, 비즈니스 혁신 및 인수합병으로 인한 HR관련 이슈에 대한 전문성을 보유하고 있으며, 에너지, 은행,

보험, 리테일, IT, 제약, 전문 서비스 산업의 서구 및 아시아 다국적 기업을 대상으로 HR실사, 합병 후 통합, 핵심인력 유지,

조직 및 인력 통합, 보상제도 통합, 조직문화 통합에 대한 자문을 제공한다.

Phil Shirley

Phil은 머서 홍콩의 파트너이자 중국의 M&A 비즈니스를 총괄하고 있다.

주요 다국적 고객사들의 Relationship Manager로 활동하면서 다양한 실사 및 합병 후 통합 관련 프로젝트에 참여하고 해당

분야에 대해 주요 행사의 강연자로 활동하고 있다. 특히 풍부한 아시아 대기업의 크로스보더 딜의 경험을 갖고 있다.

도움주신 분들

Dr. Hans Kothuis

파트너, 임원 보상 프렉티스 리더 — 아시아, 중동

홍콩

Gustavo Sosa Rostan

Principal, 안데스, 중미 지역 리더 — 퇴직연금

콜롬비아

Jin Seok Park

부사장, 머서코리아 M&A부문장

한국

Junji Horinouchi

파트너 / M&A 리더

일본

저자에 관해

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머서에 대하여

머서는 인사조직 및 관련 부문의 컨설팅 및 솔루션을 제공하는 세계적인 컨설팅사입니다. 전세계 42개국에서 20,000 명 이상의 전문가를

보유하고 있으며, 130개국 이상에서 유수 기업을 대상으로 인사전략, 보상솔루션, M&A, 기업연금, 투자 자문 서비스를 제공하고 있습니다.

머서는 Marsh & McLennan Companies(NYSE: MMC)의 자회사입니다. MMC그룹은 머서 외에 위험 및 보험 서비스를 제공하는 Marsh,

재보험 중개 및 컨설팅을 제공하는 Guy Carpenter 및 글로벌 전략 컨설팅펌인 Oliver Wyman 등 리스크관리, 경영전략, 인사전략

컨설팅을 제공하는 여러 프로페셔널 서비스 펌들을 보유하고 있습니다. 전 세계 52,000명 이상의 전문가를 보유하고 있으며, 연매출은

약 100억 달러입니다. 보다 자세한 정보는 www.mercer.com에서 확인할 수 있습니다.

For further information, please contact your local Mercer office or visit our website at:www.mercer.com

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