采购成本优化 (下） -...

实现卓越运营采购成本优化 (下）

沈军梅广宇

上一篇我们说到，管理采购成本的关键是基于

品类和供需市场特性制定品类采购策略，通过差异

化的措施管理采购和采购成本。这项工作的重点集

中在品类的寻源采购阶段。在这一篇，我们将探讨

寻源管理阶段之外的采购成本管理。

2 | 实现卓越运营采购成本优化 (下）

我们在上一篇提到，由于采购管理人员自身对物资品类，特别是技

术复杂度较高的机械、电器类部件的规格、性能和用途理解有限，很少

能够从商务利益的角度对技术规格要求提出任何建设性反馈，一般都是

按照申请人要求的技术规格进行采购。这给采购工作量、复杂度和成本

管理带来极大的挑战。

M 集团在全国拥有十几个大中型矿山，每年投入的设备、设施、备

件花费近百亿元。各矿山隶属不同的事业部，物资采购管理相对独立。

由于事业部之间缺乏商务和技术统筹管理，每次矿山扩建或现有采掘和

加工设备设施的技术改造都是由所负责的项目团队独立招标、设计、采

购和建造。在最近的一次由集团战略部门牵头的支出分析工作中，管理

层惊讶地发现，在十几个矿山中运行的采掘和加工设备竟使用四十几个

厂家的近百种型号的泵。满足这近百种型号的泵对备件的需求就已经让

整个采购团队头疼不已，更不要说对成本和服务的改善。

在对 M 集团的采购管理咨询项目中，我们的顾问曾就企业面对的

庞杂的品类技术规格向其技术和使用部门进行了调研。我们发现该品类

40% 以上的技术规格多样性并不是由于技术条件和使用限制造成的，而

是在项目设计阶段缺乏统一规划和统筹管控的结果，而规划的多（随）

样（意）性带来的便利远低于为后期的采购工作带来的困扰和成本损失。

同样的道理，对于制造型企业来说，产品研发阶段的材料选型会对

后续阶段的采购供应与成本管理产生深远的影响。于是，我们通过分析

企业的利润率在整个产品生命周期的变化来识别企业活动在产品生命周

期的各个阶段对成本的影响。

一．从技术需求角度整合品类规格

这是从需求源头入手，也是最根本的成本优化措施，能够最大限

度地从产品需求本身影响成本管理。


在上图中，产品概念设计阶段和研发阶段（①）是净投入期。在此

期间，因为没有实际销售收入，利润处于产品生命周期的最低点。然而，

这个阶段却是决定未来产品成本的最关键时期。在这期间容易陷入成果

管理误区的地方有如下几处：

• 研发：缺乏成本意识，没有成本管理目标和动力（压力），容易提出

脱离市场定位和成本承受能力的设计方案

• 质量：为降低量产后的质量管理风险，提出高于实际需求的质量保障

等级要求

• 采购：较少参与研发设计选型，不能及时输入市场成本和设计信息；

而且，在这一阶段，由于对新产品市场前景不明，容易给出过高或过

低预期，采购合同商务条款缺少灵活性

在接下来的量产阶段（②），产品大规模上市，利润迅速上升。企

业各部门的工作重点也转移到生产保障方面。同时，在这一阶段，市场

对产品在设计、质量和成本方面的反馈，也要求企业对原设计进行相应

的优化改良。这一阶段可能存在的误区有：

• 研发 /质量：量产阶段希望保持质量和生产稳定，没有成本优化动力

• 采购：更多关注稳定供应，较少管理成本优化；同时，频繁的工程变

更和项目时间压力转移了关注重心，采购很少能够在每一次变更时都

能记录对成本的影响，并与供应商进行谈判

1

23

概念设计

阶段产品研发和发布阶段

利润

时间

规模生产和产品改进阶段产品退市管理


在产品生命周期的最后阶段（③），销售量大幅度减少，对原辅材

料和零部件的需求也相应减少。但这段时间也有相应的成本管理重点需

要各部门关注。相关挑战有：

• 企业：整体缺乏清晰的退市成本管理策略

• 研发 /质量：更多精力放在新产品开发，没有空档进行退市期产品的

价值分析和优化管理

• 采购 : 应付（A/P）成本信息没有更新，采购没有进一步推动成本优

化的依据；难以进行价格合规管理

上述成本管理误区根本上是因为企业缺乏一套系统的价值定位、价

值分析和价值实现的管理方法。

价值工程（VAVE）管理方法起源于二十世纪四十年代的美国，最初

是为了在原材料短缺的情况下找到替代品。现代汽车制造业广泛应用此

方法，通过对设计和材料的改新，提高性能，降低成本，增强竞争力。

埃森哲以汽车制造行业为例梳理了 VAVE 的管理方法，可用于新产品开

发和现有产品的优化，并可以推广至其它制造类型的企业。


1 2 3 4

整理零部件技术和商务数据

了解零部件的应用，技术

和价格差异

分析零部件标准化和通用化

的机会以及潜在收益和风险

制定详细的方案，包括风险

防控步骤

对比方案预算跟踪考核实施

结果

梳理和确定零部件标准化

和通用化整合的机会制定详细实施方案实施零部件整合工作并跟

踪结果

第一步的数据收集和整理是要把所有的零部件（和原料）按功能用

途和材质进行归类，呈现全企业范围内的零部件全景图，同时也呈现出

同功能不同设计、不同材质的零部件之间的所有差异以及价值和成本的

对比。

第二步是本着“评估一切可能机会“的思路，集中力量对前面整理

出来的，在功能和成本方面存在的相同点、类似点和差异点进行分析；

评估整合规格和材质，实现零部件标准化和材料通用化的技术可行性，

量化对功能和质量的影响和对成本优化的贡献；对各可能的方案进行优

先级排序，由研发、生产和采购部门共同决策出实施重点，并消除其中

无价值的工作。

第三步是要为决策出的价值工程项目制定详细的实施方案和测试验

证机制。建立跨功能的行动小组，明确每个成员每一步的工作任务和时

间节点，并建立监督和验证机制。

在第四步的实施阶段，应由专人收集各项成本的投入和收益的数据，

比对实现的净收益与预计净收益，及时调整设计和改进措施，确保项目

的成功。


价值工程优化项目的关键是发现、确认和推进优化的机会。有经验

的企业通常从以下几个方面分析和识别可能的机会：

• 在最初的研发设计阶段，优先从同平台或产品线的现有产品型号（车

型）中评选技术和功能匹配的零部件，而非直接引入新部件；其次扩

展到其它平台和产品线，通过”海选“不同产品线相同功能的部件，

建立最适合新产品设计方案的零部件组合。这样做的目的，是通过尽

量利用已验证、已量产的零部件和材料，最大限度地节省开发和验证

成本，提升采购规模效应。

• 在量产后的设计和成本价值工程分析工作中，应从规格优化和简化、

零部件标准化、改用低成本材料替代现有材料、降低用料的重量和去

除非增值部件和“不必要“部件等几个方面入手，减少零部件的采购

成本，简化产品的制造工序和成本。

• 价值工程机会发现和筛选的过程中，参与的部门和人员多，提出的潜

在方案也各有利弊。为了保证方案筛选过程的有效性，应注意管理以

下可能存在的风险。

企业管理层已认识到研发阶段物料规格设置对成本的影响，近年

来广泛提出了零件标准化和模块化的目标。但由于缺乏对研发和技术部

门的有效推动，收效甚微。我们建议把产品成本作为研发和采购的共同

KPI，设置评估手段和奖罚措施，促进两个团队在零部件成本管理方面

更积极地合作。

价值工程机会发现和筛选

观点输入

理解和收集观点以及相关

支撑数据的时间/成本

潜在风险

关键部门缺乏资源或工作重点，以及未能基于供应市场现状确认观点方案的可行性

端到端地对观点进行管理

和价值评估，促进所有相

关方紧密参与

缺乏清晰的收益估算保证

正确的决策

缺乏专项管理和集中协调

资源督促项目进展

可行性评估收益/风险评估项目确立与实施


长期以来，供应商的职责更多地被看做被动地接受询价和订单，保

障供应产品和服务。而价格谈判被认为是针对供应商进行成本管理的唯

一手段。企业的采购部每年组织为所有供应商制定降本目标，但效果并

不十分理想。

而实践验证，采购成本管理不仅限于寻源阶段的价格谈判。从供应

商通过认证成为合格供应商开始供货，到供应商因为绩效或产品原因退

出与企业的合作，成本管理是贯彻在供应商全生命周期的各个阶段的。

二．提升核心供应商关系管理

深化供应商关系管理，实现供应商价值最大化

供应商管理阶段成本管理和优化手段

供应商准入 • 通过供应商调查表和现场考察收集和确认供应商设备能力、人员情况和三项费用占

比，作为日后成本分析的输入

日常交易管理 • 对供应商进行分类，从产品设计、质量和商务成本几方面进行协同和成本控制

• 做好日常交易记录，保障采购价格和数量的合规性

• 通过参与对二级供应商的管理，提高成本透明度

绩效考核 • 将成本管理和成本优化能力提升到与技术、质量和交付同样重要的地位，督促供应

商积极降本

供应商发展 • 除质量能力外，还应鼓励供应商发展技术研发，积极试用新技术、新材料、新工艺、

新渠道降低总成本

供应商退出 • 管理供应商退出的时机和被淘汰供应商的剩余库存，最大程度地减少浪费


随着企业生产经营业务的发展和对采购管理战略价值的深入理解，

越来越多的采购专业人员和企业管理者赞同，对于企业在竞争激烈的

市场环境中的生存和发展，供应商除了提供生产用的高质量的原辅材

料和零部件外，其在技术差异化和成本持续优化方面的价值贡献也是

必须充分重视的。但所有供应商对企业业务的影响和贡献程度是不一

样的。因此，除了对品类进行分类管理，对供应商也应该根据对业务

的重要性和亲疏程度采取不同的管理策略。除了一味要求降价之外，

还应采取更为积极的方式优化成本结构和创造价值。

采购管理专家们在早先曾提出了基于供应商重要程度和供应商绩

效表现两个维度的供应商分类管理办法，根据供应商对企业业务的重

要程度和供应商的供货服务绩效，把合格供应商分成核心供应商和非

核心供应商，采取不同的商务和业务管理策略。如，提高对核心供应

商的重视程度，在业务份额和商业条款上向核心供应商倾斜，以期得

到核心供应商在供货和价格的支持。但是，在很多情况下，企业可能

是某核心供应商的主要客户，却并不一定是其核心客户。双方的战略

重点和发展目标并不会总保持一致。一般说来，供应量大、技术能力强，

质量水平高的供应商会希望保持自身优势，变得更强，因此会更多地

向其客户行业的领军企业靠拢。在资源有限、产能紧张的时期，会优

先服务业务份额更大、利润更高的客户，舍弃其它客户。在这种情况下，

企业的供应商管理策略就会失灵。

我们因此扩展了上述理论，结合采购、供应商管理和生产管理工

作中的实际需要，加入了对供应商合作意愿的评估维度，帮助企业识

别出核心供应商中的战略合作伙伴，进而从技术、质量、商务等几方

面制定战略供应商的协同措施。


高

非核心

核心

战略

优选

合作意愿

高

低

低供应商能力与绩效

对业

务的

影响

淘汰

建议这三个维度分别考量如下内容：

对业务的影响 - 这一点与品类的重要性有密切关系

• 对企业产品的质量、产量和生产进度的影响

• 对该供应商支出金额占企业总支出额的比重

• 供应商对企业商誉、竞争力和盈利率的贡献

供应商的能力与绩效 - 这一点在供应商日常绩效评估的基础上还增加

了对供应商既有能力的评估，目的是综合考量供应商的潜力，制定差

异化开发策略

• 研发能力与研发成果

• 质量能力与质量表现

• 成本管控能力与价格

• 交付能力与按时交货率

• 整体管理与制造能力

供应商的合作意愿 - 意图在重要性高、能力强、绩效好的供应商中进

一步识别有长期深度合作意愿的供应商

• 技术共享与联合开发的意愿

• 公开透明，主动沟通的意愿

• 优化成本和降低库存的意愿

• 支持企业新业务布点的意愿

供应商分类模型


根据上述维度和考察内容对供应商进行分级分类，将合格供应商

分为普通（非核心）供应商、优选供应商和战略供应商。针对品类管

理面临的挑战，制定和采取不同的管理策略与措施。基本方法和管理

框架如下图所示。其中，对于战略供应商，企业应根据其在技术、质量、

商务方面的优势制定适合的协同优化策略和措施，共同研发和推出差

异化的产品，实现供应商价值最大化。

战略品类杠杆品类瓶颈品类一般品类

战略供应商

• 以推新和降本为主要目的规划协同研发，

如模块化、新材料和简化设计的产品

• 分享生产计划，管控库存和供应链成本

• 联合采购主要原材料，共享优惠的商务条

件，同时让产品成本更透明

• 通过长期协议保持

供应量和价格稳定

• 推动改型和标准

化，缓解瓶颈压力

优选供应商

• 加强质量和流程协

作，降低相关成本，

同时推动向战略供

应商转化

• 运用成熟技术为

主，严控“无效技

术成本”

• 通过流程协同减少

管理成本

• 关注替代技术和替

代产品，避免受制

于供方

• 整合供应商，提升

合作关系，降低管

理成本

• 管理需求、交易和

支付的合规性

非核心供应商

• 减少战略品类的非

核心供应商

• 运用竞标工具压低

采购价格

• 减少杠杆品类的非

核心供应商

• 通过长期协议保持

供应量和价格稳

定，减少管理投入


采购过程是企业满足自身物资和服务需求的过程。

在采购过程中，重点影响采购成本的因素，除了前面分析过的品类

规划和寻源谈判过程，还存在于从需求提出到付款的执行过程。这一过

程正是采购支出实际发生的阶段。

在这一阶段中，影响采购成本管理的因素主要有以下几个方面：

• 使用部门的采购申请中对需求描述不清，造成寻源和采购的周期变

长、物料或服务的品质和交付期不能满足需求。而重新寻源和采购，

又造成时间、费用成本上升

• 需求随意变动造成仓储、物流成本或采购价格上升。加急生产或运输

的成本、取消订单的赔款，以及对未来订货的负面影响

• 在不使用 ERP 下单的企业，由于疏忽或人为的因素，采购订单中的

价格或实际付款的价格高于谈判约定的合同中的价格，给企业造成

损失

• 财务付款前未匹配订单、验收单和入库单，造成实际支付多于收到的

货物，或者付款后无法有效对质量缺陷的物料或服务进行索赔

制定明确的需求到付款（R2P）流程，为每个环节设置合理的服务

水平（SLA）并加强合规管理，是防控上述风险的主要方法。在这里，

我们重点来谈谈需求管理。

三．优化需求到付款的流程

理顺工作流程，提升合规，管理和整合需求，减少管理成本，杜

绝不合理消耗

建立品类规划

启动合同、更新采购流程/采购

主数据

寻源过程管理授标及合同订立

用户提出采购申请/需求计划

处理采购申请/需求计划

发布订单给供应商

供应商交付订货/订单跟踪及产品/服务验收

发票与付款发布订单给供

应商

批准订单

图例：战略采购日常运营后台支持


对需求的管理应该从以下四个方面入手：

• 我们前面讨论过的品类规划和整合，是指由品类负责人将不同使用部

门的需求进行合理有效的归集与合并，从品类规格、等级和数量上进

行整合，避免出现同一类物料规格多，需求量少，采购谈判话语权弱

的被动局面

• 对常规生产物料，应制定合理的单耗表（BOM），一方面能够快速把生

产计划转化需求计划，另一方面能够控制不合理消耗，避免浪费，并

有助于及时发现引起消耗上升的质量风险

• 对于所有的需求，必须要求申请部门完整填写技术规格和质量等级，

提供零部件的部件号码，明确需要的数量和时间。以便采购部门高效

地寻源谈判，正确地做出决策，系统性地安排采购和物流资源

• 对需求的审批是申请部门主管的职责。必须管理申请人提出的要求，

避免在技术等级和数量上的提出高于实际需要的要求，推高采购成本。

对需求量或数量的管理，在这里推荐运用零基预算 (ZBB) 方法，或

者叫做“基于实际需求规划预算”方法。零基预算的原理不仅仅对企业

间接（非生产）物料和服务有效，也是监督复核直接物料单耗制定的好

方法。

零基预算是指对任何一种需求（直接或间接品类），不是基于历史

需求量和支出，而是从零开始评估和计算其必要性和实际需求，确定预

算收支，编制预算。


“找到节省机会” “实现和保持节省”

1.提高支出可视程度 2.锁定价值目标 3.品类管理负责制

4.零基预算

6.治理与管控

5.采购管理

闭环管理

埃森哲对零基预算的制定和使用有成熟的方法论。这里不再赘述。

我们仅对运用零基预算管理的各个阶段与成本有关的主要工作建议如下：

1. 提高可视度 • 支出数据应尽可能覆盖更大范围（所有事业部），更多维度（规格、数量、

供应商、单价、交付条件等），更长时段（3年以上）

• 数据标准化包括品类名称、规格、供应商名称

2. 锁定价值目标 • 识别优化机会，量化潜在收益，评估潜在风险，确定优化项目

• 定义旨在减少消耗和降低成本的支出政策和采购规范

3. 品类管理负责制 • 明确品类预算所有人，如各部门经理或全公司某一专人，设置节省目标

• 确定品类经理并赋予其制定品类策略和主导寻源的职责

• 设置品类管理工作小组，明确技术（研发）、质量、物流等相关部门的协作

职责

• 为品类管理小组设定品类管理目标并加以考核，如优化品类布局，开发新 /

低成本技术规格，减少供应商数量，降低品类采购成本等

4. 零基预算 • 基于实际需求，而非历史花费，制作预算，暴露和消除无增值成本

5. 采购管理 • 根据品类策略，针对目标供应商群采取适当的方式开展寻源工作

• 按照寻源结果和合同条款进行采购，提高合规性

6. 治理与管控 • 每月评估并识别实际花费与预算的差异，复杂部门和人员，以及解决方案


对于直接品类，零基预算的要点是对执行中的

和新发生的 BOM ( 物料清单 ) 进行复核。重点针对

每种物料的单耗设置的合理性，找出和修正原先超

额定量的部分。

特别对于间接品类，从成本管理的角度来说，

采购管理应尽量遵循以下原则：

• 降低规格复杂度，减少供应商总量，提升质量，

简化流程，监督发放和使用过程中的合规管理

• 关注重点花费品类的关键成本要素，选择适合的

管理策略和实际使用量的评估。如对设备备件类

物资的规格整合、对物流运输类的网络优化和流

程优化、以及加强市场营销类物资和服务的事中

审核和事后效果评估

• 降低对低值易耗品的管理投入，尽量使用电子化

工具管理，如使用目录采购管理 MRO 和文具类

采购流程的监督管理和优化目前仍依赖于管理

层的强制推动和采购、财务部门的支持。由于动了

部门的“蛋糕”，零基预算方案常受到质疑，在执行

过程中也遇到来自使用部门员工的抵制。数字技术

及物联网的快速发展将帮助企业更精确地定位和跟

踪实际需求的触发和实现，甚至改写从需求到付款

的采购管理流程，也将极大地改变目前的状况。同时，

深度分析在技术上的实现以及云平台的更规范应用

将促进采购大数据的挖掘和品类信息及品类策略的

“众筹”。我们将在后续就本轮数字化浪潮对采购和

采购成本管理的重要作用进一步探讨。


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埃森哲及其标识与成就卓越

绩效均为埃森哲公司的商标。 16-2680

作者沈军

埃森哲战略大中华区董事总经理

[email protected]

梅广宇

埃森哲战略大中华区总监

[email protected]

关于埃森哲埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务

公司，为客户提供战略、咨询、数字、技术和运营服务及解决方案。

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运营部门的各个职能。凭借独特的业内经验与专业技能，以及翘楚

全球的交付网络，我们帮助客户提升绩效，并为利益相关方持续创

造价值。埃森哲是《财富》全球500强企业之一，目前拥有37.5万名

员工，服务于120多个国家的客户。我们致力驱动创新，从而改善人

们工作和生活的方式。

埃森哲在大中华区开展业务已超过25年，拥有一支逾1万2千

人的员工队伍，分布于北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和

台北。作为绩效提升专家，我们将世界领先的商业技术实践于中国

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创新、提升运营效率、形成整体竞争优势，从而实现基业常青。

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Date post:	02-Oct-2020
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