Blanca ParadaEugenia RuizJesús OrduñaMax Pedraza
El cambio de cultura enWhirlpool corporation
El cambio de cultura enWhirlpool corporation
El cambio de cultura enWhirlpool corporation
El cambio de cultura enWhirlpool corporation
Basado en el libro de Jay Alden Conger “ Manual del Cambio para Líderes”
Sobre la Teoría del Cambio Avanzado• Es una teoría avanzada porque no es cognitivamente accesible
para la mayoría de las personas que intentan producir cambios enlos sis temas humanos.
• Se concentra en la confrontación, la fac ili tación y la creac ión deuna nueva realidad
• Se basa en supuestos morales y relacionales más que en lospolítico-técnicos
• Requiere que el agente de cambio emplee un alto nivel decomplejidad cognitiva, social y moral.
Más sobre la Teoría del Cambio AvanzadoLas tres estrategias originales (que no son TCA):• Empírico-racional:
El agente de cambio persuade racionalmente, difunde laexperiencia y enfatiza el conocimiento.
• CoercitivaEl agente de cambio (estratega social) busca crear autoridad através de la norma y la política, sincroniza al objetivo de cambiocon la autoridad.
• Normativ a-reeducativaUn facil itador se concentra en el proceso de interacciónbuscando resultados “ganar-ganar”
Sobre la Teoría del Cambio Avanzado• En la TCA, el objetiv o es sincronizar tanto al agente de cambio como al
objetiv o de cambio con la realidad cambiante• El agente de cambio y el objetiv o de cambio establecen una relación, pero el
agente de cambio no la planea directamente sino que trata de cambiar larelación cambiando él mismo.
• El líder se da a la tarea de promov er el cambio y en lo personal desarrolla sudisciplina, v isión, ex pectativ ay sensibilidad propia.
• Se v e a la organización como un sistema moral, la interacción del agente yobjetiv o de cambio dan un proceso de cocreación, en lo indiv idual de unanuev a persona y en lo colectiv o de una nuev a cultura.
• Es un ejercicio del desafío, confrontación, orillamiento al caos ycomportamiento no conv encional para lograr cambio
Sobre la Teoría del Cambio Avanzado(13 supuestos)
1.- Vínculo:La sincronía con la realidad cambiante requiere vínculos deinclusión y una comunidad emergente.
2.- Propósito:Para establecer una comunidad emergente, el agente de cambiodebe perseguir el bien común antes que el interés propio.
3.- Resistencia:Un agente de cambio se concentra en las fuentes internas deresi stencia, tratando de reducir continuamente la hiprocresíapersonal y el engaño de sí mismo.
Sobre la Teoría del Cambio Avanzado(13 supuestos)
4.- Influencia:Para influir sobre los otros, el agente de cambio primero genera elcoraje y la disciplina para la modificación de sí mismo, luego laintegridad que de ello resulta sirve para influir a los otros, atrayéndolosa una relación o comunidad de exploración y apoyo mutuos.
5.- Capacitación:Al trascender la hipocresía personal y el engaño de sí mismo, elagente de cambio capacita y libera al sujeto de los mandatoscontroladores dentro del sistema social existente.
6.- Esclarecimiento:Al liberarse de los mandatos externos a través de la modificaciónpersonal, el agente de cambio adquiere una mayor comprensión,esclarecimiento o visión acerca de la dirección y la estrategia.
Sobre la Teoría del Cambio Avanzado(13 supuestos)
7.- Voluntad:El mayor entendimiento y capacidad personal del agente de cambioresulta en un mayor respeto del potencial y la voluntad del objetivo decambio.
8.- Motivación:Debido al alto respeto por la voluntad del objetivo de cambio, elagente de cambio procura inspirar crecimiento induciendo al objetivode cambio a comprometerse en tareas nobles de servicio por el bienmás alto de la comunidad.
9.- CausalidadEl agente de cambio reconoce la necesidad de vínculo del objetivo decambio, y supone que el cambio ocurre como un proceso no lineal demutualidad y cocreación que requiere una integridad permanente yuna confianza creciente.
Sobre la Teoría del Cambio Avanzado(13 supuestos)
10.- Visión estratégica: .Los esfuerzo s del agente de cambio en la modificación ycapacitación de sí mismo resultan en una mayor complejidadcognitiva y en la habilidad para apreciar las reglas imperantes másamplias o las relaciones aparentemente paradójicas.
11.- Conducta:Liberado de la influencia del sistema de mandatos existente, yposeyendo un punto de vista del mundo más complejo yparadójico, el agente de cambio adopta conductas noconvencionales que modifican las rutinas, llaman la atención ydesplazan al sistema hacia el borde del caos.
Sobre la Teoría del Cambio Avanzado(13 supuestos)
12.- Determinación:El agente de cambio supone que los estados internos alteradosdeterminan estados externos alterados.
13.- Acción:El agente de cambio es una persona con autodeterminación, conuna tendencia a la acción y a la ejecución bajo condiciones deincertidumbre.
Hay una preconcepción errónea de que TCA sólo es aplicable porlíderes heróicos o a mov imientos sociales. A continuación con elel caso Whirpool se demuestra que personas ordinarias puedentrasformar una relación u organización.
Sobre el cambio cultural en Whirlpool• Es el más grande fabricante y vendedor de artefactos para el hogar,
con 10,000 mdd en ventas• Hoy es una compañía global que opera en 140 naciones y tiene 60 mil
empleados.– En 1989 inició su proceso de globalización– Su presidente David Whitwam promovió una alianza con Phillips de Europa, que
luego adquirió.– Se ha expandido en Asia, Europa Oriental, Africa, América Central y América
del Sur– Luego del acelerado crecimiento, por factores externos (devaluaciones,
incremento de la competencia) Se enfrentó a duros desafíos económicos quederivaron en la pérdida de uno de sus activos más importantes: su cultura deintegración.
La Cultura Organizacional de Whirlpool• Cultura de integración en la tradición del oeste medio de los Estados
Unidos• La cultura proporcionaba normas y valores operativos claros para
orientar al personal en épocas de dificultades.• Dos acontec imientos indicaban la pérdida de esta cultura:
– La comisión ejecutiva (ocho altos ejecutivos) marcaron objetivos inalcanzables yagendas saturadas con iniciativas globales que sobrecargó a las operacioneslocales.
– El despido de ocho empleados de marketing, originado por una decisión tomadaen la depresión de 1995, se les dio un trato inusual, uno de ellos cumplía 28años en la compañía; y personal de seguridad los acompañó hasta susvehículos.
• Esta historia circuló por todo el mundo en menos de 24 horas y fuefrecuentemente recordada varios meses después.
Planteamiento de cambio cultural• El presidente Whitwam, al ser consciente de la pérdida de la integración
cultural, se comprometió a reestablecerla bajo dos principios:– El ca mbio comenzaría por decir la verdad– El ca mbio cultural comenzaría por el cambio personal de aquellos que lo liderasen.
• Estableció cinco etapas :– Auditoria Cultural– Conferencias de liderazgo superior– Conferencia global– Talleres de cultura (gerentes-empleados)– Reuniones sobre conducta y valores.
Etapa 1.- Auditoría cultural• Un equipo de entrev is tadores se reunió con 500
empleados de 20 naciones encontrando que:– Aunque hay alto compromiso de los trabajadores, ex isten
problemas serios como:• Una sobrecarga de cambios• Globalización que redujo el énfasis en valores clave• Comunicación cada vez más for mal sin diálogo real• Demasiadas jerarquías• Relaciones interpersonales tirantes• Objetivos financieros y empresariales a corto plazo• Pérdida del equilibrio entre calidad de vida laboral y personal.
Etapa 2.- Conferencias de liderazgo superior• Durante un año se dieron talleres a ocho grupos de trabajo y 400 líderes
superiores, se tocaban temas sobre his torias acerca de un cambiopersonal y descripc ión de cultura deseada, como práctica acordaron llevarun diario con los cambios de conducta.
• En alguno de los talleres estuvo presente el Director ejecutivo a peticiónde los asis tentes para que respondiera a sus recomendaciones.
• Luego de diversas acciones de diagnóstico hubo una nueva percepcióndel Director Ejecutivo y sus propuestas de cambio
• Cada asis tente a los talleres se comprometió a hacer su propio cambiopersonal.
Etapa 3.- Conferencia del liderazgo superior• Todos los años se reunían los líderes superiores en el mes de enero en
Naples, Florida, pero en 1997, sería todo un problema hablar de valorescuando se practicaba la reducción de costos.
• Whitwam tomó el riesgo de pedir a tres analis tas la v isión externa deWhirlpool, esto lejos de enemistar a los participantes tuvo un gran efectopuesto que se unieron formulando justificaciones o excusas.
• Whitwam escogió el rol de facil itador, abriendo el diálogo.
• Esto hizo que la gerencia superior se concentrara más que nunca en lahis toria reciente.
Etapa 4.- Talleres de cultura• Reconocida como la más amplia intervención en
la historia de la compañía, incluía:– Mayor conocim iento de la his toria de Whirlpool– Mejor comprensión del plan empresar ial– Compromiso con los valores y su comprensión– Creación de un plan de acción basado en el valor
personal.
Etapa 5.- Reuniones de cuestionamiento de losvalores
• Durante todo el año se mantuv ieron reuniones que alentaban alpersonal a poner en tela de juicio los valores y a discutir acercade los intercambios.
• Se pidió a cada uno de los 140 líderes super iores de todo elmundo que condujeran al menos una reunión multinivel sobrecada uno de los cinco valores:
• Integridad, Respeto, Cooperac ión, Aprendizaje del liderazgo yEspíritu ganador
• Los resultados globales se difundieron por toda la compañía viala intranet
Análisis según Teoría de Grupos• Se trata de un grupo de 140 ejecutivos super iores• Lo que los hace grupo es la cultura de integrac ión• Como opuesto se encuentra la globalizac ión
• Durante la intervención:– El opuesto son los analis tas que dan la v isión externa de
Whirlpool– Whitwam tiene la oportunidad de ser miembro de identidad al
integrarse como facili tador.
Análisis según los tipos lógicos• Whirlpool es la clase superior
– Clases: en Asia, África, Europa y América Latina– Subclase: Empleados
• Whitwam cambia de nivel, pasa de una clase aotra cuando toma el papel de facilitador ante losanalistas en la conferencia de liderazgosuperior.
Análisis según los tipos de cambios• Se dio un cambio del tipo I cuando los ocho
altos ejecutivos marcaron metas inalcanzables ypidieron resultados globales, sólo lograronsaturar a las operaciones regionales
• Se dio un cambio del tipo II cuando semodificaron conductas individuales, lapercepción del presidente y de la empresa, secuestionaron y actualizaron los valores.
Análisis según clases de movimiento• Cambio: Whitwam decidió reestablecer la
cultura integrativa de Whirlpool.• Metacambio: Whitwam toma una metodología
en particular para alcanzar el cambio.• Meta-metacambio: Whitwam altera su
metodología, adoptando el rol de facilitador.
¿Problema o conflicto?• Un conflicto (presiones externas,
devaluaciones en Europa) y su posible soluciónpor sentido común: impulso a la globalización;condujo a un problema, la crisis de los valoresde la empresa, que requirió un cambio del tipo II,de los más difíciles y a mediano o largo plazo: elcambio de cultura organizacional.
Tipos de soluciones• Tolerancia al sufrimiento humano : Los ejecutivos de
los diferentes países se habían res ignado a que noeran escuchados y que se les excluía.
• Desviación de la norma: Whitwam tomó la decisión demodificar los valores que regían a Whirlpool con tal deque se tomaran en cuenta las personas.
• Aplicación de lo contrario: En lugar de utilizar suautoridad, para reducir la tensión de la Conferencia deLiderazgo Superior, tomó el rol de facilitador.
