El Proceso de Auditoría Interna y el Estándar Internacional PMBOK

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El Proceso de Auditoría Interna y el Estándar Internacional PMBOK

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Un Proyecto ……

Un proyecto (del latín proiectus) es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido.1 Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de tiempo, los primeros obedecen a los esquemas de contrataciones públicas definidos a partir con restricciones de inicio: Fecha de Inicio y Duración y los otros son los que aplican para los grandes proyectos industriales denominados paradas de planta, cuyas restricciones son Fecha de Inicio y Fecha Fin.

Fuente: Wikipedia

proyecto s. m.1 Idea de una cosa que se piensa hacer y para la cual se establece un modo determinado y un conjunto de medios necesarios: tiene el proyecto de hacer un viaje largo. plan.2 Conjunto de cálculos, análisis e investigaciones que se hacen para llevar a cabo un trabajo o una actividad importante, especialmente cuando se trata de una obra de arquitectura o ingeniería: han hecho un proyecto para reducir la contaminación de las aguas.3 Redacción provisional que se hace de un tratado, ley o reglamento o del conjunto de disposiciones necesarias para llevar a cabo algo.

Fuente: Diccionario de la Lengua Española, Larousse

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto



Lo que hemos visto en Proyectos ……



Proceso de emisión de Juicio



…… el Estándar Internacional PMBOK

El Project Management Body of Knowledge (Libro de estándares para la Gestión de Proyectos) (PMBOK) (®) es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE, ANSI) que trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las técnicas para resolver requisitos del proyecto

Es un conjunto de fundamentos de Project Management, reconocido como buenas prácticas.

Proporciona y promueve un vocabulario común en el ámbito de la profesión de Project Management, para analizar, escribir y aplicar sus conceptos

Es una guía, más que una metodología, permitiendo el uso de diferentes metodologías y herramientas para implementar su marco de referencia.



• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.

• Pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos.

• Debido a su naturaleza única, pueden existir incertidumbres respecto de los productos, servicios o resultados que un proyecto genere.

• Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro de la organización.

Un proyecto según PMBOK es:



• Un ciclo vital, 5 Grupos de procesos (variación del ciclo de Deming).

• 9 Areas de conocimientos, según tareas de administración.

Componentes de un proyecto según PMBOK …..



5 Etapas del ciclo de vida



9 Areas de conocimientos

Areas Elementos Principales

1.IntegraciónDesarrollo de la carta del proyecto, declaración del alcance y el plan. Dirigir, manejar, supervisar y controlar el proyecto de Innovación

2.AlcancePlaneamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del trabajo (WBS)

3.TiempoDefinición, secuenciamiento, estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del cronograma

4.Costo Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control

5.Calidad Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad

6.Recurso humano Planeamiento, contratación, desarrollo y administración del Recurso Humano

7.ComunicacionesPlanificación de comunicaciones, distribución de la información, difusión del desempeño, Gestión de stakeholders

8.RiesgosPlaneamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción), y supervisión y control del riesgo

9.ConsecuciónPlan de contrataciones y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, administración y cierre de contratos



9 Areas de conocimientos

Areas Por qué fallan los Proyectos

1.Integración Objetivos no claros

2.Alcance Falta de planificación; Cambios significativos en las especificaciones

3.Tiempo Cronograma irreal; Cambio en las prioridades del negocio

4.Costo Supuestos originales inválidos5.Calidad Cuando la duración es la principal preocupación6.Recurso humano Equipo deficiente o sin las habilidades

7.Comunicaciones Falta de procesos efectivos de comunicación; Falta de participación de usuarios y otros stakeholders

8.Riesgos Falta de apoyo de la Administración; Debilidades no detectadas o no atendidas

9.Consecución Falta de una efectiva integración/ coordinación del proyecto con la organización



Objetivos y Riesgos Relevantes de un Proyecto

La gerencia del proyecto es responsable de los objetivos del proyecto, y que la entrega del producto final definido sea:

• dentro del alcance del proyecto

• en tiempo

• en costo y,

• con la calidad requerida

• Entregables fuera del alcance acordado.

• Plazos excedidos

• Mayores costos,

• Calidad insatisfactoria

Objetivos Riesgos Relevantes de la Gestión



Objetivos y Riesgos Relevantes de un Proyecto

Tipo deProyecto

Orientación de sus Beneficios Principales Riesgos relevantesEntregables

fuera del alcance

acordado.

Plazos excedidos

Mayores costos,

Calidad insatisfactoria

Comercial Desarrollo de Productos que generen ingresos x x

De Ingeniería Construcción de Activos que apalancan la operación x x

Informáticos Soluciones de soporte a la Operación y Negocios x x

Soporte a la Operación

Mejoras a los procesos de soporte a la Operación y Negocios x x

De acuerdo al tipo de proyecto, los principales riesgos relevantes esperados, se presentan en la siguiente distribución:



Caso Proyecto ComercialProductos comercial bajo el sestandar requerido para un Canal de distribución y Venta

La Administración decide incorporar un Equipo de comunicaciones (US$ 200 valor de venta) al canal retail. El Area de marketing, quien lidera el proyecto, no considera en sus check-list la necesidad de cumplir condiciones logísticas de entrega, empaque y rotulado especificas:

Código de Barra GS-1Certificados de Garantías (Sernac)Logística inversa por devoluciones

Cierre: Primer embarque de 3.000 unidades, con rotulado manual en etiquetas adhesivas.



Caso Proyecto ComercialDesempeño de seguridad eléctrica no testeada en equipos de comunicación

Se comercializa e instala en casa de clientes un Equipo de comunicación importado, que se conecta al televisor (US$ 300 valor de venta). El Area técnica del equipo multidisciplinario del proyecto, no considera en sus check-list efectuar pruebas a la protección de tierra que trae el equipo (Borne de puesta a tierra en enchufe). En la operación, se observan casos de cortocircuito en Televisores de clientes.

Cierre: Solicitud de revisión al fabricanteRetiro de borne de puesta a tierra para equipos en stockIndemnización a clientes afectados.



Caso Proyecto de IngenieríaMayores plazos en etapa de Ingeniería de Detalles para construcción de carretera

El proyecto considera la construcción de un tramo de 5,5 Km de carretera, que pasa sobre una loma con una inclinación de 15°. La ingeniería básica (estimación inicial) proyectó X días para la actividad. La ingeniería de detalles (diseño real), determinó un plazo mayor, de 3X, para la ejecución del tramo debido a que el terreno presentó una mayor composición rocosa en la superficie a excavar. El Area de ingeniería no consideró efectuar calicatas del terreno, dada la preexistencia de un camino antiguo.

Cierre: Revisión EDT del proyecto, para ajustar ruta critica.Aplicación del Seguro de mala práctica profesional.



Caso Proyecto de IngenieríaMayores Costos en el desarrollo del Proyecto

Los costos de desarrollo de una planta de tratamiento de Riles, presenta un déficit global del 35%, el que se considera situado dentro del rango de desviaciones esperadas. La Gerencia del Proyecto solicita la aprobación de fondos adicionales, debido a que el déficit es en el Item de HH directas, amenazando el cumplimiento del proyecto.

Al revisar el desarrollo presupuestario, se detectó una “Reasignación interna” desde HH directas a HH indirectas, con lo cual, el déficit directo se reduce sólo a un 13%.

Cierre: Aprobación de fondos por un 13% de déficitRevisión EDT del proyecto, para ajustar ruta critica.Revisión de HH Indirectas en el proyecto.



Caso Proyecto Informática

Entregables fuera del alcance acordado

En la implementación de un ERP, se estableció como entregable la versión estándar + un 30% de customización según el negocio. El implementador desarrollo la Carta gantt del proyecto considerando etapas de: Diseño, Desarrollo, Pruebas, Carga de Datos e implementación. En la asignación de Esfuerzo de trabajo (EDT) para las Pruebas, en el tiempo de KeyUser del cliente se registró valores “0”, a efecto de cumplir con los plazos.

La falta de tiempo “real” de los KeyUser para efectuar pruebas en forma adecuada, hizo que se “Aceptaran” transacciones, reportes y procesos que no cumplían con el alcance acordado.

Cierre: Revisión del Cumplimiento del Alcance, acordando distribución del costo para completar temas faltantes.



Caso Proyecto InformáticaMayores costos en el desarrollo de la aplicación ERP

Los requerimientos del cliente para su ERP, canalizados por medio del KeyUser responsable, se formalizan por medio de documentos tipo que recogen: Definición del proceso, Situación Actual y Requerimiento Específico. En la etapa de pruebas, se identificó que el impuesto IVA crédito no recuperable, era imputado a una cuenta unica, sin ser distribuido a la cuenta contable del gasto o activo principal. Esto debido a que no fue explicitado en la fase de requerimien|tos, ni observado por los consultores del implementador.

Cierre: Revisión del esfuerzo necesario para distribuir el Iva no recuperable a la cuenta de gasto o activo principal, acordando distribución del costo para completar temas faltantes.



Caso Proyecto de Soporte a la OperaciónMayores costos por Diseño incompleto del proyecto

Se aprobó la ejecución de un proyecto que moderniza el manejo de datos en el Centro de Distribución de la empresa, con la utilización de terminales inalámbricos para: Recepciones, Almacenamiento, Picking, Packing, Inventarios, etc., conectados al módulo MM del ERP Corporativo. En la etapa de adquisición de equipos y servicios para el proyecto, los proveedores observaron la falta de elementos esenciales:

• 3 equipos switch para conectar red wifi local a Red corporativa (US$ 1.500 c/u).

• Servicio de comunicación móvil, para 30 terminales.

Cierre: Envío de Request For Information (RFI) a proveedores, para revalidar diseño del proyecto.Revisión de disponilidades presupuestarias para suplementar el presupuesto del proyecto.



Caso Proyecto de Soporte a la OperaciónMayores Plazos en implementación del proyecto

Para la ejecución de un proyecto que apoya la Atención a Clientes por medio de terminales con comunicación móvil de datos, el Area de compras adjudicó la provisión de equipos (70% del valor de la compra) y el desarrollo del software de control (30% del costo), al proveedor con la oferta total más económica, no obstante que no presenta experiencia previa en el desarrollo de software. El avance del proyecto se detuvo al no alcanzarse un resultado satisfactorio del software de control, teniendo inmobilizados los equipos en bodega. La gerencia del proyecto no contempló ni trató la falta de experiencia del proveedor como un Riesgo.

Cierre: Reasignación del proyecto a un proveedor con experiencia.Liquidación del proveedor en falta, según avance real, aplicando multas contractuales.



Gracias……

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Relator: Juan Toledo AvilésGerente Risk Advisory ServicesRSM Chile [email protected]

Date post:	24-Feb-2016
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