El valor de la innovación en la salud: un debate global

El valor de la innovación en el sector salud

Un debate global

Principales elementos del segundo seminario sobre Salud y Sostenibilidad realizado en el Harvard Faculty Club ( Cambridge, MA, EEUU ), abril del 2012.

SEMINARS

El Segundo Seminario Internacional sobre Salud y Soste-nibilidad tuvo lugar los días 18 y 19 de abril de 2012 en el Har-vard Faculty Club (Cambridge, Massachusetts, EUA).

El seminario contó con la participación de científicos, profesio-nales del sector, directores de instituciones así como repre-sentantes de gobiernos y administraciones públicas del sector, que debatieron acerca del papel que la innovación debe jugar para la sostenibilidad del sector salud. Este documento es un resumen estructurado de los temas principales, las ideas cen-trales y los enfoques que se trataron durante el seminario.

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© 2012 Gesaworld Group

www.gesaworld.comEdición: Gesaworld GroupCoordinación editorial: Elkano DataPrimera edición: Barcelona, Junio de 2012

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INDEX.

INTRODUCCIÓN.

PARTE I: LA HOJA DE RUTA HACIA UNA INNOVACIÓN SOSTENIBLE EN LA PRÁCTICA CLÍNICA.

PARTE II: INNOVACIÓN EN GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN CLÍNICA.

1. Salud y sostenibilidad: un debate global.

2. 2º Seminario internacional sobre Salud y Sostenibilidad.

Introducción.

A. Puntos clave y retos.

B. Tendencias en innovación biomédica.

C. El valor de la innovación en la tecnología de la salud.

Introducción.

A. Puntos clave y retos.

B. Atención primaria fuerte.

C. Hacia organizaciones más integradas.

D. La información como medio de mejorar la gestión integral del proceso.

E. El sistema de pago como impulsor de eficiencia.

F. Algunas experiencias que demuestran resultados.

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EL VALOR DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR SALUD.

Introducción.

Definir el valor de las tecnologías y la inovación en salud.

Construir puentes entre investigadores, profesionales clínicos y reguladores.

Información y evaluación clave para innovar y reducir costes.

La necesidad de una atención primaria fuerte.

El camino hacia la atención integrada.

Actuaciones centradas en el paciente.

El papel de los profesionales.

El uso intensivo de las TIC, una importante herramienta de cambio.

Los sistemas de pago para recibir atención sanitaria como impulsores de eficiencia.

Implementar innovación que ha demostrado resultados.

El reto de las políticas públicas.

PARTE III: LA FUNCIÓN DEL GOBIERNO.

Introducción.

A. Puntos y retos principales.

B. JudyAnn Bigby, Secretaria de Salud y Servicios Humanos de la Commonwealth of Massachusetts.

C. Januário Montone, Secretario Municipal de Salud de la ciudad de São Paulo, Brazil.

D. Joan Guanyabens, Coordinador TIC del Departamento de Salud del Gobierno de Cataluña.

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ANEXOS

PARTE IV: INNOVACIÓN PARA MEJORAR LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA DE SALUD: PRINCIPALES IDEAS DEL DEBATE.

Sobre Gesaworld.

Programa del seminario.

Participantes.

Bibliografía y referencias.

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Salud y sostenibilidad: un debate global.

En 2011 Gesaworld lanzó su iniciativa para promover la realización de seminarios de debate centrados en los retos a los que se enfrenta la salud a nivel global. La actividad de nuestra empresa nos ha permitido adquirir conocimientos de primera mano de las transformaciones más importantes en la manera de proporcionar asistencia sanitaria a nuestros ciudadanos.

Esta idea inicial llevó a la creación de los Seminarios Internacio-nales sobre Salud y Sostenibilidad. Desde el primer momento, estos seminarios estuvieron vinculados con el debate sobre el principio del desarrollo sostenible. Estábamos convencidos de que estos debates nos ayudarían a encontrar respuesta a mu-chos de nuestros problemas actuales y por eso queríamos con-tribuir a las reflexiones sobre la forma en que las actividades del sector salud pueden ayudar a asegurar que el desarrollo de nuestras sociedades satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades.

Este es el principio que nos mueve en la búsqueda de respuestas que permitan a los sistemas de salud, instituciones y sus profe-sionales encontrar soluciones eficientes y efectivas a los retos actuales de la sociedad en cuestiones de promoción, cuidado y protección de la salud. Todo esto comienza con un intercambio de experiencias y know-how que logramos en contextos muy diversos y puede ayudar a generar nuevas ideas y soluciones.

El 1er Seminario Internacional sobre Salud y Sostenibilidad tuvo lugar en Washington D.C. en abril del 2011. El foro se centró en el impacto que los sistemas de salud tienen sobre el entorno en el que desarrollan su actividad. Además del impacto medioam-biental, el foro también discutió sobre el profundo impacto que el sector salud tiene dentro de las esferas social y económica de nuestros países.

Los debates con expertos mundiales giraron alrededor de cuestiones como la reducción de la emisiones de CO2, la ar-quitectura sostenible, el transporte, la formación en protección

INTRODUCCIÓN.


A. Establecer una forma colectiva de pensar sobre tres as-pectos de la innovación dentro del sector de la atención sanitaria:

• Elementos centrales del debate sobre la evalua-ción de prácticas clínicas y su papel en el impulso de la innovación en los procesos de atención sanitaria.

• Innovación y la gestión de instituciones sanitarias: enfoques y prácticas de entornos diferentes.

2º Seminario internacional sobre Salud y Sosteni-bilidad.

El 2º Seminario Internacional sobre Salud y Sostenibilidad tuvo lugar en el Harvard Faculty Club (Cambridge, Massachu-setts), con la asistencia de científicos, profesionales de la sa-lud, directivos de instituciones sanitarias así como represen-tantes de gobiernos y administraciones públicas del sector.

Esta segunda edición prestó más atención al papel que la in-novación tiene que jugar en la sostenibilidad del sector salud. En consecuencia, esta edición se centró más en aspectos que destacan las esferas económica y social en el desarrollo soste-nible del sector salud.

Creemos que la innovación puede dar respuesta a muchos de los retos que los sistemas de atención sanitaria tienen hoy en día. Las innovaciones tecnológicas y científicas para desa-rrollar nuevos procesos clínicos y mejorar la atención son de común aceptación. También nos gustaría analizar nuevos mo-delos de atención sanitaria y los cambios en la forma de usar la atención sanitaria por parte de los ciudadanos. Un último punto crucial concierne la manera en que la innovación encaja en las políticas públicas.

medioambiental enfocada al sector salud y en todos los temas relacionados con el desarrollo sostenible y económicamente eficiente. Los expertos se reunieron con representantes de go-biernos, instituciones financieras multilaterales internaciona-les y representantes del sector privado.

Objetivos.

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INTRODUCCIÓN.

Metodología.

Visión.

Propusimos una discusión que se dividió en tres grupos temáticos. Un moderador presentaba y dirigía cada panel y a continuación había intervalos de 10 minutos reservados para diferentes oradores. Siguiendo este marco, la discusión se abría luego a todos los participantes*.

La intención de esta estructura era asegurar que todos los invitados pudieran aportar sus conocimientos, experiencias e

La meta de los seminarios sobre Salud y Sostenibilidad es hacer una contribución al debate global sobre cómo mejorar los sistemas de salud. Somos conscientes de que este deba-te se cimenta en las realidades generadas en cada uno de los países, en cada uno de los centros salud y en cada contacto de un paciente con un profesional de la salud. Por consiguiente, el debate sobre la mejora de los sistemas se basa en experien-cias acumuladas a nivel clínico, directivo y político.

Al reconocer la diversidad de contextos y soluciones, también creemos que el conocimiento es global y que las experiencias que han tenido éxito nos pueden ayudar en la búsqueda de so-luciones a problemas similares.

Es por este motivo que el seminario comenzó identificando al-gunos retos comunes que todos los sistemas tienen que en-frentar. Intercambiando opiniones y conocimientos podemos reflejar cómo nos hemos ocupado de esos problemas y, sobre todo, podemos ver cómo mejorar su planificación en el futuro.

• Sistemas de salud innovadores: estrategias para promover mejoras continuas en tecnologías, proce-sos y modelos de atención sanitaria.

B. Promover un intercambio de ideas y experiencias prác-ticas entre científicos, profesionales clínicos, directivos y responsables de decisiones en el sector salud de distintos países y organizaciones.

C. Desarrollar y publicar un documento final de resumen que incluya los elementos clave de los debates durante el seminario, como forma de divulgación y de contribución a una reflexión más generalizada.

* En los anexos de este documen-tos se incluye el programa completo del seminario y una lista de participantes.


El documento final.

La intención de este documento es dar respuesta al último objetivo establecido por el seminario y se presenta en forma de resumen estructurado de las principales cuestiones tratadas durante el evento. Esta información ha sido complementada con contribuciones recibidas con posterioridad. El documento establece algunos de los elementos centrales del debate a ni-vel global y los ilustra con enfoques y experiencias provenien-tes de diferentes contextos.

Siguiendo el espíritu de los Seminarios sobre Salud y Soste-nibilidad, nuestro deseo era reflejar las ideas, opiniones, re-flexiones y experiencias que salieron a relucir durante las se-siones de trabajo. Por lo tanto, es un documento que refleja las preocupaciones y la experiencia de un grupo internacional y multidisciplinar implicado en el proceso de proveer servicios de atención sanitaria. Proporciona una perspectiva global y es-tablece elementos y experiencias comunes que se ha demos-trado que producen impacto dentro de un determinado contex-to. De todos modos, la edición de este documento no constituye un punto final, sino que es la expresión del deseo de continuar con el debate y seguir intercambiando experiencias entre todos los participantes.

ideas sobre diferentes temas y que esto llevara a una discusión activa y dinámica.

Antes del seminario se preparó un documento de trabajo como guía conceptual de la metodología y los objetivos deseados que también proporcionó una estructura válida a los principales temas y cuestiones. También hubo una pequeña introducción para cada panel, acompañada de una lista de preguntas y retos a los que se enfrentan los sistemas de salud en relación con un determinado tema.

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LA HOJA DE RUTA HACIA UNA INNOVACIÓN SOSTENIBLE EN LA PRÁCTICA CLÍNICA.

PARTE I.

Introducción.

B . Tendencias en innovación biomédica.

C . El valor de la innovación en la tecnología de la salud.

1. Financiación de la innovación.

2. Empresas farmacéuticas.

3. Establecer puentes entre científicos, clínicos, pacientes y políticos.

1. Definición de valor de la atención sanitaria desde una perspectiva de TS.

2. Otros aspectos del valor de las TS.

3. El proceso de introducción de una tecnología innovadora.

A . Puntos clave y retos.

1. ¿Qué entendemos por una TS innovadora?

2. Partes interesadas.

3. Primeras etapas de innovación en TS.

4. Introducción de TS innovadoras en el mercado.

5. Innovación en un entorno sanitario gestionado.

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PARTE I. LA HOJA DE RUTA HACIA UNA INNOVACIÓN SOSTENIBLE EN LA PRÁCTICA CLÍNICA.

Introducción.

La expansión de las Tecnologías de la Salud (TS) es un proceso complejo y los elementos centrales del debate sobre la sostenibilidad de los sistemas de salud depende de ella. La efectividad y la eficacia están directamente relacionadas con el tipo de tecnología que usamos en nuestros procesos de atención sanitaria y también están vinculadas con las tecno-logías que rechazamos.

Uno de los principales retos que presenta el enfoque global a la introducción de las TS en los sistemas de salud es cómo conducir el proceso para conseguir las TS más eficientes con el valor sanitario y social más alto de tal forma que la tecno-logía más adecuada desde el punto de vista científico, de la salud, organizativo y económico se aplique a todo el sistema de salud con la mayor rapidez posible.

En el proceso participa un gran número de partes interesa-das, con diferentes visiones y objetivos. Por ejemplo, inves-tigadores, profesionales clínicos, universidades, empresas, reguladores, analistas que valoran tecnologías sanitarias, proveedores de servicios sanitarios, pacientes y consultores tecnológicos, entre otros. Este es uno de los elementos clave de su complejidad y destaca la necesidad de compartir dife-rentes visiones y sus implicaciones.

Nos gustaría alentar a las personas a reflexionar sobre cada fase del proceso y sobre los impactos que tienen en los resul-tados finales, comenzando con la generación de la idea con know-how científico genérico, pasando por la introducción de una nueva tecnología en un servicio sanitario, hasta llegar a su retirada del mercado una vez que ha quedado obsoleta.

" La eficacia y la eficiencia están directamente relacionadas con el tipo de tecnología que usamos en

nuestros procesos de atención sanitaria y también están ligadas con los que rechazamos ".

2. Partes interesadas.

• Coherencia entre investiga-ción, innovación y políticas in-dustriales/sanitarias: el papel del gobierno en la promoción de la innovación y como cliente final.

• Derechos y obligaciones de diferentes partes interesadas en la reducción de los ciclos de desarrollo.

• Reinvención de las relaciones público-privadas.

3. Primeras etapas de inno-vación en TS.

• "De silos a puentes": estable-cer puentes entre investigado-res, clínicos y políticos.

• El coste de nuevas innovacio-nes: ¿quién debería asumir el riesgo?

• ¿Qué mecanismos (propiedad intelectual, tecnología, transfe-rencia, fijación de precios, etc.) se pueden desarrollar o mejorar para retribuir el valor y mejorar la innovación?

4. Introducción de TS inno-vadoras en el mercado.

• ¿Qué mecanismos hay que establecer para promover la in-troducción de innovación de alto valor sin amenazar la seguridad clínica y la sostenibilidad de los sistemas de atención sanitaria?

• ¿Que inhibe el consumo de nuevas tecnologías después de una valoración (VTS) positiva de las mismas o la desinversión después de una recomendación negativa?

• ¿Cómo podemos asegurar la sostenibilidad cuando una TS innovadora ha sido introducida en el mercado?

5. Innovación en un entorno sanitario gestionado.

• ¿Cómo podemos gestionar la introducción de innovación en un entorno clínico diario?

• ¿Cómo podemos asegurar que la innovación llegue a quienes más se pueden beneficiar de ella?

• ¿Cuáles son las fuentes y formas de la "supervisión de información" posterior que serían útiles en términos de determinar el uso óptimo de la tecnología?

1. ¿Qué entendemos por una TS innovadora?

• ¿Cómo se puede definir mejor el valor?

• ¿Qué atributos/impactos de tecnología representan valor para los distintos responsables de tomar las decisiones?

* Estableceremos los puntos clave y los retos a los que se enfrentan los sistemas de salud con respecto al tema de esta primera parte. Todos fueron propuestos como elementos para la reflexión y la discusión por parte de los expertos asistentes a la sesión de debate.

A . Puntos clave y retos*.

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Nueva tecnología.

Fuente: Sampietro-Colom, L. Adapted from Rogers, E. M (2003).

Difusión de las innovaciones en Tecnología Sanitaria :

De la idea al mercado.

Decisionesaprobaciónreguladora.

Adopciónproveedoratención sanitaria.

Decisiones dedesinversión.

Innovación.

Tiempo.

Madurez de la tecnología.

Obsoleto

Tecnología establecida.I+D & I. Emergente.

VTS

Primerosadoptantes

Decisionesreembolsocobertura.

B . Tendencias en innovación biomédica.

La innovación en tecnología y práctica clínica es un proceso muy amplio que comienza con las primeras fases de la investi-gación científica. A partir de ese momento, pasará algún tiem-po hasta que una innovación sea introducida en un sistema de salud y se requiera la intervención de numerosas partes inte-resadas. Entre estas últimas hay investigadores, profesionales clínicos, universidades, empresas, reguladores, analistas que valoran tecnologías sanitarias, proveedores de servicios sani-tarios, pacientes y consultores tecnológicos, entre otros. Este es uno de los elementos clave de su complejidad y destaca la necesidad de compartir diferentes visiones y sus implicaciones.

La primera fase que conocemos como Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) no ha quedado al margen de los cambios económicos y sociales que está experimentando el sector de las ciencias de la salud. En esta sección veremos los elementos que definen los papeles que los diferentes actores están esta-bleciendo para adaptarse al nuevo contexto.

Uso óptimo.


Financiación de la innovación.

En la actualidad, las empresas de biotecnología tienen pro-blemas para financiar su innovación. Los incentivos públicos a la innovación son cada vez más difíciles de obtener y están ce-rrados para la mayor parte de iniciativas biotecnológicas.

El Capital Riesgo (CR), a su vez, se ha ido a empresas más gran-des y establecidas (1). Al mismo tiempo, las empresas de CR muestran una tendencia a trasladar sus intereses a una finan-ciación menos arriesgada en una etapa posterior, dejando así lugar a las finanzas corporativas, investment angels (quienes a menudos forman sus propios grupos) o las organizaciones sin fines de lucro. Con el fin de disminuir el riesgo, los inversores tradicionales se alejan de la creación de empresas y optan por invertir en el desarrollo de productos que puedan venderse o ser objeto de una licencia (financiación de proyectos, empresas virtuales).

La industria farmacéutica también ha comenzado a abrirse y a trabajar desde el primer momento en el proceso de desa-rrollo de medicinas. Necesitan hacerlo para asegurarse de que las terapias que están desarrollando satisfarán la demanda de quienes pagan; en esencia, no serán sólo seguras y eficientes, sino que también producirán valor.

Las empresas farmacéuticas también necesitan aprender a tra-bajar de una forma más equitativa con las empresas de diag-nósticos, ya que los diagnósticos acompañantes son cada vez más comunes. Los diagnósticos representan menos del 2 por ciento de los gastos en atención sanitaria, pero afectan a más del 60 por ciento de las decisiones críticas (2). Esto quiere decir que las primeras etapas del desarrollo de drogas medicinales deberían incorporar las empresas de diagnósticos.

Empresas farmacéuticas.

Barreras para financiar la innovación :

Incentivos públicos.Cada vez más exigentes y cerrados

para la mayoría.

Empresas de biotecnología Inversores tradicionales.

Buscan menores riesgos. Invierten en productos que puedan ser objeto de

licencia o venta.

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El mundo académico y las instituciones de investigación básica tendrán que contribuir más para trasladar los descubri-mientos científicos básicos a la esfera clínica. Un ejemplo de esta tendencia es el nuevo Instituto Nacional de Salud NCATS (National Center for Advancing Translational Sciences (3)), cuyo fin es acelerar el desarrollo pre-clínico de nuevos fármacos y diagnósticos (bio-bancos vinculados a resultados clínicos, tera-pias para enfermedades raras y descuidadas)*.

Los gobiernos tendrán que buscar la forma de pagar por valor en lugar de pagar por tratamiento. La obtención pública de tec-nología innovadora debería usarse mejor como impulso para la innovación. Por otro lado, las industrias biotecnológicas tam-bién deberían ser conscientes desde el principio de los requi-sitos de quienes pagan y quienes regular, así como establecer relaciones más cercanas con promotores del negocio farma-céuticos y líderes estratégicos.

Los médicos deberían verse involucrados en el proceso desde el principio. Pueden aportar valiosas opiniones sobre la identifi-cación de necesidades clínicas no satisfechas, objetivos a elegir o el diseño de pruebas clínicas. Al mismo tiempo, gracias a un acceso sin precedentes a las nuevas tecnologías, los pacientes adoptan un papel más activo en el cuidado de su propia salud que va desde la investigación a la gestión de la enfermedad.

Establecer puentes entre científicos, clínicos, pacientes y políticos.

* Un ejemplo de esta filosofía que implica la integración de diferentes partes interesadas en la innovación es el Garfield Innovation Center de Kaiser Permanente, "un laboratorio viviente donde se ponen a prueba ideas de for-ma práctica y se desarrollan soluciones en un entorno clínico simulado".

Muchos aspectos de la atención sanita-ria se pueden innovar y examinar en el Center usando escenarios y actividades del mundo real, como simulaciones, comprobaciones tecnológicas, pro-totipos, evaluaciones de productos y formación.

http://xnet.kp.org/innovationcenter/

Trasladar descubrimientos básicos a la esfera clínica.

Pagar por valor en lugar de pagar por tratamiento.

Involucrarse en el proceso desde el principio.

Adoptar un papel más activo en su propia atención sanitaria.

Establecer puentes entre científicos, clínicos, pacientes y políticos :

Gobiernos

Investigación

Médicos

Pacientes


Definición de valor de la atención sanitaria desde una perspectiva de TS.

La innovación ya no es simplemente la introducción de "nueva tecnología sanitaria (TS)", sino que más bien implica la introducción de la más valiosa innovación. Sin embargo, el concepto de innovación más valiosa puede tener diferentes significados en los mercados de la atención sanitaria, dado que hay muchas partes interesadas (por ej., agencias reguladoras, gobiernos, pagadores, proveedores, pacientes, industria) que tienen objetivos e intereses en conflicto (por ej., eficacia/segu-ridad, acceso a los servicios, rentabilidad, alta calidad, conten-ción de costes, conveniencia, atención centrada en el paciente, satisfacción...). Por tanto, lo que se entiende como relevante para la definición y evaluación del "valor" de la innovación po-dría diferir en función de la perspectiva usada.

C . El valor de la innovación en la tecnología de la salud.

El valor de la atención sanitaria tiene diferentes definicio-nes que van desde la perspectiva de la economía neoclásica (lo que los consumidores estarían dispuestos a pagar o ceder por un bien o un servicio) hasta otras perspectivas más específicas.

• Resultados en salud logrados por dólar gastado.

• Coste de oportunidad: si los beneficios de la in-versión en esta TS concreta (con el resultado de una ganancia esperada) son mayores que los bene-ficios esperados no percibidos en cualquier otro lu-gar del sistema de salud debido al desplazamiento de otras TS.

" Lo que se entiende como relevante para la definición y evaluación del 'valor' de la innovación podría diferir en

función de la perspectiva usada ".

* NICE también considera la severidad de la condición del paciente; si el paciente está cerca del final de su vida; la percepción de las partes inte-resadas que el impacto del tratamiento incluye aspectos no cubiertos adecua-damente por otra evidencia; innova-ción significativa que da lugar a claros beneficios de naturaleza sustantiva; si la población tratada es un grupo social-mente desfavorecido - niños, minorías étnicas.

Hoy en día, los sistemas de salud varían de acuerdo con la forma en la que buscan comprobar el valor. Algunos (por ej., Austra-lia, Canadá, Reino Unido) buscan estimar el coste por QALY y lo usan como indicador del valor, al que añaden cualitativamente otras dimensiones consideradas apropiadas para las decisiones de cobertura*. Otros (por ej., Francia, Italia, Alemania y EEUU, al menos hasta ahora) buscan juzgar el valor comparando los resultados clínicos logrados por la TS con las alternativas ac-tualmente disponibles para la condición clínica (4).

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• La necesidad de incluir las preferencias de los pacientes en la evaluación del valor y en las for-mas de hacerlo.

• El caso de la innovación con un valor superior a los beneficios sanitarios que obtiene a corto plazo.

• La necesidad de evaluar el valor en base a los valores propios de la sociedad (por ej., la opinión de la sociedad que evitar la muerte puede tener más valor que aliviar una condición crónica - QOL.

• Las limitaciones debidas a los resultados de las mediciones actuales usadas de forma aislada, es decir: QALY. Cada QALY tiene idéntico peso y no hay distinción por edad (una mejora de la escasa salud de una persona muy anciana podría ser más relevante que la mejoría obtenida por una persona joven); o severidad (las personas muy enfermas pueden valorar pequeñas mejorías de salud has-ta un nivel mayor); o medidas naturales (por ej., reacciones adversas o readmisiones evitadas). No son medidas exhaustivas de los beneficios.

• La necesidad de considerar necesidades no satisfechas (dar mayor valor a las TS que tratan enfermedades para las que no hay terapias dispo-nibles).

• Considerar la ausencia de cualquier tratamiento previo eficaz para una enfermedad (particular-mente en el caso de enfermedades raras).

Ambos enfoques para medir el valor, ya sea que usen QALYs u otros indicadores naturales de efectividad clínica, equiparan "valor" con ganancia en salud. Sin embargo, se reconoce que los enfoques actuales no incluyen todos los componentes que pue-den definir el "valor" de una innovación desde el punto de vista de la sociedad. En la actualidad hay un debate creciente sobre las siguientes limitaciones de los enfoques actuales (4) (5):

Definir el valor de la atención sanitaria desde una perspectiva de TS :

Enfoque coste/beneficio.Resultado en salud obtenido por dólar gastado. Coste por QALY.

Valor de la atención sanitaria

Enfoque coste de oportunidad.Resultados clínicos comparados con las

alternativas disponibles actualmente.


Hay otros aspectos "no de salud" (pero sí relacionados con el proceso de atención sanitaria) que se pueden tener en cuenta al considerar el valor de la innovación. Por ejemplo, un trato digno, en un lugar y momento adecuado, después de una espera que tiene que ser corta; el grado de riesgo unido a una intervención de atención sanitaria (se prefieren intervenciones menos arriesgadas con el mismo resultado esperado) (5) (6).

Además, la innovación puede llevar a otros costes y beneficios más allá de la salud y mejoras de la atención sanitaria. Por ejemplo, la capacidad del paciente de volver a trabajar o de tra-bajar más productivamente; beneficios para carreras profesio-nales en términos de satisfacción, tiempo libre o la capacidad de trabajar; etc. Estas externalidades de innovación más allá de la atención sanitaria introducen una visión más amplia del hecho de "valorar la innovación" e introducen la perspectiva social de las TS.

Qué se considera valioso para una innovación, qué preferen-cias/perspectivas son relevantes para decidir el "valor" de una innovación y cómo combinar estos criterios multidimensiona-les siguen siendo cuestiones a investigar y debatir.

Otros aspectos del valor de las TS.

" Las externalidades de la innovación más allá de la atención sanitaria introducen una visión más amplia

del valor: la perspectiva social de las TS ".

El proceso de introducción de una tecnología innovadora.

El momento de seleccionar y adquirir TS es igualmente importante en el proceso de introducción de la tecnología más valiosa dentro de los servicios de salud. Es importante que los profesionales de la salud que van a utilizar esta tecnología estén presentes cuando se tomen estas decisiones.

Para que esto suceda es necesario implicarlos en el proceso de negociación, ofrecerles instrumentos para evaluar la tec-nología para que puedan hacer un análisis objetivo del pro-ducto desde una perspectiva económica también. Del mismo modo, es importante que estén presentes cuando se negocien las condiciones de adquisición, mantenimiento y sustitución.

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• Productos nuevos desarrollados sobre un nuevo paradigma técnico.

• Tecnologías existentes que se han adaptado para hacer frente a nuevas poblaciones que no han sido consideradas hasta ahora.

• Tecnologías que van a tener impacto en térmi-nos de eficiencia y eficacia para la organización y para la totalidad del sistema como resultado de su introducción.

Los tipos de tecnología innovadora :

Nuevos productos basados en un nuevo paradigma técnico.

Tecnologías existentes adaptadas a nuevas poblaciones.

Tecnologías con impacto en términos de eficiencia y eficacia.

Un elemento crítico de este proceso es decidir si estamos inte-resados en la introducción/adquisición de un producto nuevo o si estamos hablando de una tecnología innovadora. El concepto de tecnología innovadora se puede entender como.


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INNOVACIÓN EN GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN CLÍNICA.

PARTE II.

Introducción.

B . Atención primaria fuerte.

F . Algunas experiencias que demuestran resultados.

C . Hacia organizaciones más integradas.

E . El sistema de pago como impulsor de eficiencia.

D . La información como medio de mejorar la gestión integral del proceso.

1. Atención primaria integrada y multidisciplinaria.

2. Calidad.

3. Coste-efectividad.

4. Atención centrada en el paciente.

1. Atención primaria.

2. Reducción de la demanda y estancias hospitalarias inadecuadas.

3. Proporcionar mejor asistencia a pacientes crónicos complejos de larga duración.

4.Reducir residuos, reducir costes.

1. Un instrumento de cambio.

2. Historias clínicas electrónicas, un ejemplo.

A . Puntos clave y retos.

1. Hacia organizaciones más integradas.

2. Las TIC son una forma de mejorar la gestión del proceso integral.

3. El sistema de pago como impulsor de la eficiencia.

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PARTE II. INNOVACIÓN EN GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN CLÍNICA.

Introducción.

La innovación en la organización y la gestión de las en-tidades que proporcionan atención sanitaria es una segunda área clave en la configuración de los sistemas que son mejo-res y más baratos para resolver problemas de salud. Dentro de la arena teórica, poner fin a las organizaciones desintegra-das que se desarrollaron a partir de un modelo de comparti-mentos estancos que dividía funcionalmente el primer nivel de cuidados especializados de los otros departamentos de atención sanitaria es algo que se viene recomendando desde hace años.

Hay muchas experiencias en esta línea y sus resultados apuntan a una mayor eficiencia en términos de recursos y una mayor eficacia en términos de personas que reciben trata-miento. Sin embargo, sigue habiendo una fuerte resistencia al cambio, y en consecuencia, los objetivos de este panel son compartir experiencias y sus resultados, así como también aportar estrategias de implementación.

" Poner fin a las organizaciones desintegradas es algo que se viene recomendando desde hace años, pero sigue

habiendo una fuerte resistencia al cambio ".

2. Las TIC son una forma de mejorar la gestión del proceso integral.

• E-salud, m-salud y salud 2.0: resultados y limitaciones.

• Estrategias para la exitosa implementación de las historias clínicas electrónicas.

• Convergencia entre la indus-tria de las TIC y el sector salud.

• Impacto económico de las TI: ¿mejor accesibilidad y mayor cobertura de población a qué coste?

3. El sistema de pago como impulsor de la eficiencia.El papel de los sistemas de pago e incentivos: beneficios y limitaciones:

• La gestión compartida de los riesgos.

• El pago de la gestión global del proceso.

• Pagos de base capitativa.

• Medición de resultados y su relación con el sistema de pago.

1. Hacia organizaciones más integradas.

• ¿Cuáles son las áreas de resistencia a la integración de niveles de servicios de atención sanitaria?

• ¿Los sistemas están más orientados a la atención prima-ria? ¿Cuál es la nueva función del hospital?

• En el caso de la atención centrada en el paciente: ¿cuáles son las implicaciones para la entidad clínica?

• La gestión innovadora de las enfermedades crónicas.

* Consideraremos los principales puntos y retos a los que se enfrentan los sistemas de salud relacionados con el tema de esta primera parte. Todos fueron propuestos como elementos de reflexión y debate por los expertos que asistieron a la sesión de debate.

A . Puntos clave y retos*.

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B . Atención primaria fuerte.

La estructuración y disponibilidad de un nivel de atención primaria como punto de entrada al sistema y el nivel responsa-ble para garantizar la continuidad de la atención están propor-cionando resultados significativos en diferentes contextos que remarcan su importancia como elemento central de la eficacia, la justicia y la eficiencia de los sistemas de salud.

Atención primaria integrada y multidisciplinaria.

Además de la lógica interacción con otros niveles, la con-tinuidad de la atención requiere varios instrumentos y estrate-gias que favorezcan una mejor atención en términos de valor en salud, comenzando por el liderazgo clínico, que da prioridad a la eficacia clínica mediante acciones cooperativas en cada momento de la historia natural de los procesos y las vidas de las personas (7).

En este contexto, la atención primaria debe realizar y facilitar activamente acciones que detecten situaciones de riesgo entre las personas a su cargo, así como elaborar diferentes estrate-gias de atención según el grado de afectación de los pacientes. Se ha demostrado que la elaboración conjunta de criterios de derivación y devolución es muy útil con respecto a la eficacia clínica y su coste.

Instrumentos y estrategias de enfoque para una mejor atención primaria :

Liderazgo clínico.

Trabajo interdisciplinario.

Detectar situaciones de riesgo.

Elaborar diferentes

estrategias de atención.


Calidad.

Coste-efectividad.

Los estudios sobre la calidad de la asistencia demuestran de forma constante que los médicos de asistencia primaria proporcionan una mejor calidad de atención en cuanto a me-didas genéricas (centradas en la persona). Aunque los espe-cialistas pueden actuar mejor en determinados aspectos espe-cíficos de una enfermedad, la atención personalizada es mejor cuando la realizan médicos de atención primaria (8). Un estu-dio reciente hecho en EEUU demostraba que los generalistas tienen más probabilidades de detectar interacciones clínica-mente importantes entre medicinas que los especialistas, un fenómeno que indica una atención más segura (9).

Grupos médicos numerosos que puntúan más alto en la gestión de enfermedades crónicas seleccionadas también reci-ben puntuaciones más altas en atributos de atención primaria. En otras palabras, una mejor atención general de los pacien-tes está relacionada con una mejor atención de sus problemas individuales (10). Además, la continuidad de la atención en el tiempo se asocia con una mejor coordinación (11) de la aten-ción y la exhaustividad (12) de la atención.

Con respecto al coste-efectividad, la disponibilidad de una atención primaria estructurada con una base de población de-finida y un trabajo en equipo multisectorial usando un enfoque exhaustivo (con acciones preventivas de todo tipo) e integrada con otros niveles de atención proporciona mejores resultados en términos de valor en salud a un coste definido por el por-centaje de PIB dedicado al sistema de salud (13).

" Los estudios demuestran que los médicos de asistencia primaria proporcionan una mejor calidad de atención en cuanto

a las medidas genéricas centradas en la persona ".

Reforzar la atención primaria también requiere un trabajo interdisciplinario en el que los médicos de familia, así como profesionales de enfermería, farmacéuticos, asistentes socia-les, educadores y otros profesionales expertos en comunicar y cambiar hábitos tengan todos su espacio para garantizar la su-pervisión de las recomendaciones terapéuticas que a menudo van más allá del tratamiento farmacológico.

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Atención centrada en el paciente.

Movilizar recursos de la comunidad y facilitar la implica-ción y participación de los pacientes ha demostrado ser muy útil. En diferentes grados, pueden pasar de la auto-atención a la divulgación de conocimientos sobre cómo tratar la enferme-dad, siguiendo las acciones educativas encabezadas por pa-cientes expertos.

La atención centrada en el paciente durante las visitas debería ser una característica de cualquier forma de atención, ya sea primaria o especializada. Centrarse en la persona es una ca-racterística de la atención primaria: las visitas individuales sólo pueden ocuparse de un número limitado de pacientes pero la esencia de la atención primaria es un proceso de atención que tiene lugar a lo largo del tiempo y que cubre una variedad de problemas experimentados por los pacientes en ese tiempo.

La innovación del "hogar médico centrado en el paciente" am-plía el concepto "centrado en el paciente" a interacciones a lo largo del tiempo, no lo limita a una sola visita. Trabajos re-cientes demuestran que la orientación de pacientes en base al tiempo se asocia con más eficacia a la hora de obtener bienestar y reducir disparidades (aumentar la igualdad) entre subgrupos de pacientes, así como más eficiencia (dedicar me-nos tiempo a las visitas), mayor seguridad de los servicios pro-porcionados y menos denuncias por mala praxis (14).

" La orientación del paciente en base al tiempo se asocia con más eficacia a la hora de obtener bienestar

general y aumentar la igualdad ".

Instrumentos y estrategias de enfoque para una mejor atención primaria :

Atención primaria estructurada.

Población definida.

Marco multisectores.

Integración con otros niveles de asistencia sanitaria.

Mejores resultados en

términos de valor en salud.


C. Hacia organizaciones más integradas.

"Atención integrada" es una expresión que refleja la preocupación por mejorar la experiencia del paciente y lograr más eficiencia y valor de los sistemas de salud. El objetivo es hacer frente a la fragmentación de servicios a los pacientes y permitir una atención mejor coordinada y más continua, fre-cuentemente para una población envejecida que tiene cada vez mayor incidencia en las enfermedades crónicas (15).

Instituciones tanto públicas como privadas, con o sin fines de lucro, que adoptan modelos de atención integrada han dado a conocer mejores resultados en eficiencia, contención de costes y salud (16).

" Una mejor atención general de los pacientes se asocia con una mejor atención de sus problemas

individuales ".

Los modelos de atención integrada se caracterizan por:

• Identificación de una población de referencia. Puede ser geográfica o un conjunto de población predefinida o con afiliación pre-pago.

• Los sistemas de financiación pre-pago fomentan en-tonces las actividades preventivas y un uso mejor.

• Existencia de un nivel de atención primaria como la puerta preferida y estructura de toda la red, aseguran-do la integridad de las actuaciones y dimensiones de longitudinalidad, continuidad y coordinación de la aten-ción a lo largo de la vida de las personas y la historia de los procesos.

• Trabajo en equipo multiprofesional y liderazgo clínico de profesionales en sus respectivas áreas de responsa-bilidad.

• La disponibilidad e implementación de sistemas de información sobre salud integrada incluye toda la in-formación necesaria para tomar decisiones fundadas, identificación de la población, datos clínicos y económi-cos, sistemas de apoyo a la toma de decisiones relacio-nadas con la atención individual y actividades preventi-vas. Mayor uso de tecnología para facilitar la adopción

30


Procesos integradores organizativos.

de comportamientos sanitarios, acceso a servicios y coordinación entre niveles de atención.

• Disponibilidad de programas de gestión de la aten-ción para personas con problemas crónicos, la tercera edad, personas dependientes o que necesitan apoyo social. Estos programas permiten propuestas de aten-ción hechas a medida del nivel de severidad que tienen el potencial de estratificar y ajustar los planes de aten-ción y tienen más capacidad de respuesta.

• Disponibilidad de incentivos integrados en los que profesionales, médicos y no médicos comparten los mismos incentivos que la organización para mantener en buen estado de salud a los miembros.

Atención integrada centrada en las necesidades

del paciente.

Procesos integradores financieros.

Procesos integradores clínicos.

Procesos integradores internacionales.

Interacciones entre procesos integradores :

Relaciones con alto nivel de confianza. Comunicación consistente.

Liderazgo cualificado.

Procesos integradores administrativos.

Procesos integradores normativos.

La integración no debería aplicarse solo dentro del sistema (entre niveles, atención primaria versus especializada/hospi-tal) sino también fuera del sistema, entre las diferentes redes, el sistema de salud y social, atención física y mental, etc. La integración vertical es muy útil para la integración de unidades y servicios centrados en problemas de salud específicos.


D. La información como medio de mejorar la ges-tión integral del proceso.

La convergencia de TI y ciencias de la vida es terreno fértil para la innovación disruptiva. Puede revolucionar el acceso y la prestación de la atención sanitaria: capacidad informática móvil, redes sociales online, tecnologías sin cable, etc. Cierta-mente puede afectar la curva de costes de los gastos en aten-ción sanitaria no sólo mejorando dicha atención sino ayudando a las personas a mantenerse en buen estado.

Un instrumento de cambio.

Las TIC son, en primer lugar, un instrumento para introdu-cir los principios más importantes en la mejora de los sistemas de salud, a saber: accesibilidad y proximidad, integración, re-ducción de costes y tiempo, proximidad, atención centrada en el paciente... Entre otros procesos, las TIC deberían:

" La convergencia de TI y ciencias de la vida puede afectar la curva de costes mejorando la atención y ayudando

a las personas a mantenerse en buen estado ".

Mejora de los sistemas de salud a través de las TIC :

Procesos de innovación y reorganización.

Soluciones más eficientes para RRHH

y equipamientos.

Mayor accesibilidad y seguridad.

Atención más integrada y mejor

coordinada.

• Prestar apoyo a la innovación y la reorganización de procesos, lo que cambiará la práctica clínica: "atención extramuros".

32


Historias clínicas electrónicas, un ejemplo.

Las historias clínicas electrónicas (HCE) deben evolucio-nar para ser una herramienta más precisa a la hora de reflejar procesos clínicos. Todas las HCE disponibles en la actualidad se usan para obtener información sobre los pacientes en rela-ción con episodios sanitarios entre profesionales y enfermos. Esta forma de representar información sobre la salud perso-nal en las historias electrónicas resulta útil para un encuentro específico y proporciona datos valiosos para futuros episodios.

Sin embargo, no constituye una ayuda valiosa ni eficiente para el seguimiento a largo plazo de una condición crónica, en es-pecial si el paciente está usando diferentes niveles de atención médica en diferentes instituciones. La única forma de solu-cionar este inconveniente es diseñar la HCE como un sistema orientado hacia el problema, en el que todas las acciones de atención sanitaria llevadas a cabo con el paciente se asocien con un problema de salud específico y el paciente sea conside-rado como la conjunción de varios problemas de salud (agudo, crónico o incluso como factor de riesgo).

" Las HCE pueden ayudar a transformar la atención sanitaria, que pasará de basarse en el hospital para centrarse en el paciente y en la que la enfermedad

tardía se convertirá en salud temprana ".

Un ejemplo específico de cómo aplicar las nuevas tecnologías a una de las áreas críticas del sistema se encuentra en los pro-cesos de innovación desarrollados para la atención de las per-sonas mayores, cronicidad y dependencia. Estos tres retos no se pueden enfocar desde el concepto tradicional y la tecnología ya ha demostrado que puede ser instrumental a la hora de me-jorar la atención y procurar ahorros en el uso de recursos.

• Proporcionar soluciones más eficientes en rela-ción con recursos humanos y equipamientos.

• Aumentar la accesibilidad y seguridad de los pacientes.

• Proporcionar una atención más integrada y me-jor coordinada (entre niveles e intra-niveles).


Esta forma de representar la información sobre la salud del paciente nos permitirá añadir fácilmente programas adiciona-les a la HCE para la gestión de enfermedades crónicas, aplicar instrumentos de decisión informatizados para el uso eficiente de la telemedicina y también preparar estrategias preventivas basadas en factores de riesgo tanto personales como ambien-tales.

Las HCE diseñadas siguiendo estas especificaciones ayudarán a transformar la atención sanitaria, que pasará de 'basarse en el hospital' para 'centrarse en el paciente', y dejará de ser 'enfermedad tardía' para convertirse en 'salud temprana'. Par-ticularmente relevantes son los dominios de la medicina pre-ventiva que proporcionan al paciente formación, supervisión y medicina preventiva, lo cual implica pronosticar el comienzo de una enfermedad a través de modelos informáticos perso-nalizados.

34


Los aspectos de las cinco dimensiones evaluadas en el estudio son los siguientes (18):

• Eficacia clínica. En esta dimensión podemos ver diferencias significativas en las mejoras, conside-rando los resultados en la atención de procesos agudos o crónicos. En este último caso, no se han obtenido mejores resultados debido a la importan-cia de la continuidad y la coordinación de la aten-ción en los diferentes estados o momentos de los procesos.

E. El sistema de pago como impulsor de eficiencia.

Recientemente ha aparecido mucha literatura que anali-za distintos modelos de pago por desempeño. Dichos modelos incluyen tanto mecanismos de compra de servicios sanitarios como sistemas de pago o retribución para los profesionales.

El modelo de pago por desempeño se ha extendido entre los distintos sistemas de salud, tanto los que tienen financiación pública basada en contribuciones obligatorias, impuestos o contribuciones de seguridad social, como los que tienen finan-ciación privada basada en contribuciones voluntarias.

Los resultados de los estudios de evaluación indican que los sistemas de financiación mediante pago por desempeño mues-tran un uso más apropiado que los de base capitativa o de pago por servicio (17). La adaptación del uso fue evaluada tomando en consideración tanto los indicadores de los procesos como las medidas aplicadas. Los resultados se evaluaron teniendo en cuenta los aspectos vinculados a las características de los sistemas de atención sanitaria, los sistemas de pago, las ca-racterísticas del proveedor y el paciente. En todos los casos, los sistemas de "pago por desempeño" han mostrado mejoras en una o varias de las dimensiones del estudio. Las decisiones y elecciones relacionadas con el diseño de un sistema de pago por desempeño y el contexto del modelo de sistema de salud tienen una gran influencia e impacto sobre los resultados ob-tenidos.

" Los resultados de los estudios de evaluación indican que los sistemas de financiación mediante pago

por desempeño muestran un uso más apropiado que los de base capitativa o de pago por servicio ".


Orientación del paciente.Resultado depende de tipología y objetivos.

Coordinación / Continuidad y coste eficacia.

Sin resultados definitivos.

Resultados de los sistemas de PxD en las cinco dimensiones evaluadas :

Eficacia clínica.Mejores resultados en los procesos agudos. Falta de resultados mejores en procesos crónicos.

Acceso y justicia.Mejores resultados en estos aspectos. Reduce barreras de acceso a los servicios.

• Acceso y justicia de la atención. Los sistemas de pago por desempeño ofrecen sus mejores resul-tados y contribuciones en este aspecto, dado que reducen las barreras de acceso a los servicios. Logran mejoras en la cobertura de colectivos de población más numerosos y facilitan la atención de colectivos que generalmente sufren discrimi-nación por su mayor vulnerabilidad y mayor coste en atención sanitaria (quienes tienen menor poder adquisitivo, los ancianos, los afectados por enfer-medades crónicas, etc.).

• Coordinación/continuidad y coste efectividad. No hay resultados definitivos en los trabajos en general, y en consecuencia hay una menor eviden-cia en los resultados que necesita ser contrastada con estudios subsiguientes.

• Orientación del paciente. No se apreciaron re-sultados definitivos en esta dimensión.

36


Los incentivos financieros deben conectar con la lógica clínica del valor en términos de salud y se observan mejores resulta-dos en los que se basan en alcanzar objetivos determinados previamente y en cuya elaboración y definición participan pro-fesionales de la atención sanitaria, más que en los incentivos basados en condiciones competitivas.

Dependiendo de la tipología de los objetivos, se observan me-joras en la eficiencia de las condiciones individuales, aunque también es útil adoptar un enfoque colectivo que toma en con-sideración la acción general del equipo multiprofesional. En este caso no sólo afecta a los resultados del desempeño, sino también a la dinámica organizativa como elementos interme-dio del proceso para obtener mejores resultados en términos de valor de la salud.


F. Algunas experiencias que demuestran resultados.

Una vez comentada la importancia de la evaluación y de-mostrados los impactos aplicables a diferentes contextos, pasaremos a proporcionar algunos ejemplos de este tipo de experiencias que han sido evaluadas. La lista no pretende ser exhaustiva, sino simplemente destacar el hecho de que hay oportunidades de mejora en base a experiencias que han de-mostrado resultados en términos de mejorar las condiciones sanitarias y reducir los costes.

Atención primaria.

• Estudios de EEUU demuestran que un incremen-to de un médico de atención primaria por 10.000 habitantes se asocia con 1,44 muertes menos por 10.000 habitantes, un 2,5 por ciento de reducción de la mortalidad infantil y un 3,2 por ciento de re-ducción en poco peso al nacer (19).

• Los norteamericanos atendidos por un médico de familia -más que por un internista, un pediatra o un especialista- como su fuente habitual de ser-vicios médicos tenían costes de sanidad anuales menores. Aproximadamente la mitad del exceso de coste proviene de los gastos de hospital y urgen-cias, un 20 por ciento de pagos a médicos y alrede-dor de un 30 por ciento de las medicinas (20).

• En Brasil hay un sistema de servicios de salud financiados por impuestos desde 1990. Se basa principalmente en la atención primaria. Durante el período 1990-2007, este sistema dio lugar a una reducción anual del 5 por ciento en las hospitaliza-ciones y un descenso acumulado del 40 por ciento en mortalidad infantil debido a una fuerte caída de la mortalidad post neonatal y de las enfermedades infecciosas (21).

• En Tailandia, a partir del 2003, se estableció una fuerte red de centros de atención primaria en áreas rurales, reduciendo la mortalidad en niños menores de 5 años en un 44 por ciento en el quintil más pobre y un 13 por ciento en el más rico (22) (23) (24) (25).

38


Reducción de la demanda y estancias hospita-larias inadecuadas.

• En EEUU, programas de atención como Everca-re-Medicare en residencias para ancianos reducen las hospitalizaciones de pacientes geriátricos a la mitad (28).

• Programas similares en Cataluña también mostraron una notable reducción de visitas a los servicios de urgencias, hospitalizaciones y gastos farmacéuticos (29).

• Los últimos 30 estudios basados en el AEP (Ap-propriateness Evaluation Protocol o protocolo de evaluación de la adecuación) han demostrado que en todos los países y especialidades los márge-nes de admisiones inapropiadas en los hospitales superan el 10 por ciento (30).

• Reducir las variaciones en las admisiones por condiciones sensibles a la asistencia ambulato-ria (Ambulatory Care Sensitive Conditions, ACSC) ampliando la aplicación de buenas prácticas exis-tentes puede producir ahorros de entre 170 y 250 millones de libras en toda Inglaterra (31). Este cálculo de base variada puede subestimar signi-ficativamente el ahorro potencial de gestionar las admisiones por ACSC más eficazmente, dado que las tasas de admisiones en todas las áreas están claramente por encima de lo que se podría lograr.

• Prevención primaria: una prevención primaria más sistemática en la atención primaria tiene el potencial de mejorar los resultados sanitarios y ahorrar costes en muchas áreas de la atención primaria (26).

• En España, las actividades de prevención y con-trol de pacientes diabéticos es competencia de la atención primaria y existe una larga tradición de programas para el control exhaustivo de esta en-fermedad crónica. Este país tiene los índices más bajos de admisiones evitables por diabetes del tipo 2 entre todos los países de la OCDE (27).


Proporcionar mejor asistencia a pacientes crónicos complejos de larga duración.

• Un meta-análisis de unidades geriátricas agudas en España muestra que son más eficientes que las unidades convencionales. Reducen el riesgo de declive funcional, mejoran la probabilidad de regresar a casa y reducen estancias y costes (32).

• La evidencia clara de los resultados en salud es limitada, pero una mejor coordinación asistencial puede tener un efecto significativo sobre la calidad de vida de las personas de frágil salud, ancianos y personas con múltiples condiciones de larga duración (33).

• Los sistemas de salud que utilizan modelos de gestión de asistencia crónica —en los que la coor-dinación asistencial es un componente principal— tienden a asociarse con costes menores, mejores resultados y mayor satisfacción del paciente (34).

• Dados los niveles de residuos tóxicos, hay opor-tunidades de mejorar la condición de coste efectivi-dad de recetar determinadas drogas y el previsible alto número de ingresos hospitalarios de urgencia relacionados con los medicamentos. Por ejemplo, las prácticas estandarizadas de recetar determi-nados tratamientos (por ejemplo, estatinas de bajo coste) permitirían al NHS (servicio nacional de sa-lud del Reino Unido) ahorrar más de 200 millones de libras por año (35).

• Un estudio basado en la población de Canadá mostró que el 50 por ciento de la población había sido objeto de algún tipo de análisis de laboratorio en el año anterior; en el 30 por ciento de los casos se trataba de pruebas repetidas. El coste de estas pruebas fue estimado entre 13,9 y 35,9 millones de dólares canadienses (36).

Reducir residuos, reducir costes.

40


Atención primaria

Reducción de la demanda y estancias hospitalarias inade-

cuadas

EEUU

EEUU

Inglaterra

Globalmente

Tailandia

Brasil

La prevención primaria tiene el potencial de mejorar los resultados de salud y de ahorrar costos.

en el quintil más rico.

Reducción de la mortalidad en infantes menores de 5 años en el quintil más pobre.

Americanos con médicos

de familia

AP en áreas rurales

-44%

-13%

de costes excesivos en gastos de hospital y urgencias.

-50% en pagos a médicos.-20%de decremento acumulado

en mortalidad infantil.

-40%en medicación.-30%

en hospitalizacio-nes por año.

-5%

>10%

1990-2007), sistema fuertemente basado en AP.

márgenes de admisiones hospitalarias inapropiadas.

-50%

Reducción de hospitalización.

Programas de aten-ción domiciliaria a las

personas mayores.

M M170 250a

Ahorro estimado reduciendo variaciones de las admisiones

en atención ambulatoria de condiciones sensibles.

+1 Médicos Atención Primaria / 10.000 habitantes.

muertes habitantes-1,44 / 10.000

mortalidad infantil.-2,5%

bajo peso al nacer.-3,2%


Prestar mejor atención a pacientes crónicos complejos de larga duración

Reducir residuos, reducir

costes

Inglaterra

Canadá

España

50%

ExPERIENCIAS qUE DEMUESTRAN

RESULTADOS

M £200 / año.Ahorro potencial al SNS estandarizando las prácticas de prescripciones facultativas para

determinados tratamientos.

de la población se ha hecho una prueba de

laboratorio en el correr del año anterior.

Más eficientes que las unidades convencionales.

Unidades geriátricas agudas. Una mejor coordinación de la atención puede tener un efecto significativo sobre la calidad de vida de las personas mayores y de frágil salud.

Menores costes.Mayor satisfacción.

Mejores resultados.

Modelos de gestión de la atención de enfermos cró-

nicos

M CAN $ M CAN $ 13,9 35,9aAhorro

30%eran repetidas.

probabilidad de regresar a casa.

riesgo de declive funcional .

estancias y costes.

42

LA FUNCIÓN DEL GOBIERNO.PARTE III.


Introducción.

A . Puntos y retos principales.

B . JudyAnn Bigby, Secretaria de Salud y Servicios Humanos de la Commonwealth of Massachusetts.

C . Januário Montone, Secretario Municipal de Salud de la ciudad de São Paulo, Brazil.

D . Joan Guanyabens, Coordinador TIC del Departamento de Salud del Gobierno de Cataluña.

1. Cobertura universal.

2. Contención de costes.

3. El reto de un sistema de salud integrado.

4. El valor en la asistencia sanitaria.

5. Atención primaria.

6. La función del gobierno.

1. Ampliación del acceso.

2. Innovación en gestión.

3. Asociaciones público-privadas para ampliar la oferta hospitalaria.

1. Asegurar la cobertura universal.

2. La importancia de las TI en la governanza del sistema de salud.

3. Prioridades de la estrategia de TI.

1. Covertura.

2. Control de costes.

3. Coordinación e integración de la asistencia sanitaria.

4. Elección.

44

PARTE III: LA FUNCIÓN DEL GOBIERNO.

Introducción.

Una de las funciones prioritarias de la gestión política de los sistemas de salud es la de definir, planificar y evaluar el modelo de relación entre los diferentes actores implicados en la provisión de servicios. En la actualidad, la reforma de estos modelos está en la agenda de muchos gobiernos de todo el mundo, con independencia de su contexto.

En algunos casos, estas agendas del cambio se basan en con-trolar costes y mantener los niveles de calidad y cobertura ad-quiridos en las últimas décadas. En otros contextos, la agenda es sin duda un caso de ampliar la cobertura, garantizando así la sostenibilidad y calidad de los sistemas de salud.

Este marco de acción de los legisladores presenta una amplia variedad de respuestas concretas a los retos en lo que respecta a cambiar y mejorar los sistemas de salud. Con el fin de hacer frente a esta noción, propusimos un enfoque estructurado al-rededor de las "Cuatro C" propuestas por Victor Fuchs (2009) en su análisis de la reforma del sistema de salud de EEUU: Cobertura, control de Costes, atención Coordinada y elección (Choice, en inglés). Dicho análisis fue presentado a tres altos dirigentes políticos de primera fila.

A continuación veremos algunas de las reflexiones hechas du-rante sus intervenciones en el seminario, que son ejemplos de los retos a los que se enfrentan tres sistemas de salud en con-textos muy diferentes.

" En la actualidad, la reforma de los modelos de asistencia sanitaria está en la agenda de muchos gobiernos de todo el mundo. Veremos los retos a los que se enfrentan

tres sistemas de salud en contextos muy diferentes ".


2. Control de costes.

• El rol de la innovación en el incremento de la calidad y la reducción de los costes.

• Prestación de asistencia en el lugar adecuado: un camino hacia la eficiencia económica.

• ¿Cómo hacer frente a la croni-cidad y el envejecimiento de la población?

3. Coordinación e integra-ción de la asistencia sani-taria.

• La función del gobierno en la fijación de estándares de cali-dad e información.

• Cómo adecuar los sistemas de pago a los objetivos de salud buscados.

• El papel de la asistencia pri-maria en un marco de asistencia sanitaria integrada.

4. Elección.

• Garantizar la igualdad de ac-ceso a los servicios de salud.

• Responsabilidad individual en la sostenibilidad del sistema.

• Tendencias en la utilización de los servicios de salud.

1. Cobertura.

• Sostenibilidad del sistema para alcanzar una cobertura universal: retos y limitaciones.

• ¿Cuáles son las opciones de mantener una asistencia univer-sal, la sostenibilidad del sistema y la calidad de la asistencia sanitaria?

• Nuevos enfoques directivos para ampliar la cobertura universal.

* Veremos los puntos y retos principales a los que se enfrentan los sistemas de salud en relación con el tema de esta tercera parte. Todos fueron propuestos como elementos de reflexión y debate por los expertos asis-tentes a la sesión de debate.

A . Puntos y retos principales*.

46

PARTE III. LA FUNCIÓN DEL GOBIERNO.

B. JudyAnn Bigby, Secretaria de Salud y Servicios Humanos de la Commonwealth de Massachusetts.

"... Dedicaré unos minutos a hablar de lo que hemos hecho en Massachusetts para tratar de alcanzar una asistencia uni-versal en términos de seguro de cobertura para la población y sé que para algunos de ustedes esto puede parecer como "¿Y eso qué tiene de nuevo? En mi país es lo que hacemos conti-nuamente". Pero en EEUU, el 16 por ciento de la población no tiene ningún seguro, y estamos hablando de más de 50 millo-nes de personas, y ustedes saben que en realidad gastamos más en asistencia sanitaria que cualquier otro país, y no sólo un poco más, sino el doble de lo que gasta otra gente.

Esta cobertura significa que además del impacto que la cober-tura de asistencia sanitaria ha tenido sobre la salud de los re-sidentes, además podemos documentar cosas como personas

Cobertura universal.

JudyAnn Bigby, Secretaria de Salud y Servicios Humanos de la Com-monwealth de Massachusetts, seminario de Salud y Sostenibilidad, 2012.

" El valor no lo define el precio de una unidad de atención sino el resultado que obtiene el paciente a lo largo de todo el ciclo de asistencia ".


"En Massachusetts gastamos 62.000 millones de dólares en asistencia sanitaria cada año. Comprendo que hay algunos países cuyo presupuesto total queda empequeñecido ante esta cifra, pero sabemos que para poder mantener la cobertura uni-versal en Massachusetts tenemos que mejorar el acceso a la calidad y rebajar los costes y creemos que la innovación puede jugar un enorme papel en la resolución de este problema.

Las predicciones a diez años son que si los costes de la atención sanitaria siguen subiendo como hasta ahora, en ese tiempo se habrán duplicado. Esto pasa en un momento en el que muchos están de acuerdo en que el 30 por ciento de lo que gastamos ahora mismo se podría evitar o gastar para mejorar la eficien-cia, la calidad y la seguridad de la asistencia. La pregunta en-tonces es: ¿cómo reconocemos ese 30 por ciento? ¿Cómo pode-mos captar el ahorro de ese 30 por ciento y usarlo para mejorar la asistencia sanitaria, apoyar innovaciones o para otros propó-sitos?

Contención de costes.

con mejor acceso a la atención primaria, personas que reciben servicios preventivos, personas despachando recetas médi-cas... Así que si piensan en ello, significa que hay un efecto po-sitivo en muchas capas de nuestra economía y nos sentimos muy orgullosos de eso. También sabemos que estamos salvan-do vidas..."

"Cada vez está más claro que necesitamos transformar el sistema de asistencia sanitaria de un sistema con atención no coordinada a un sistema de atención integrada, en el que la asistencia esté coordinada y bien gestionada y ponga un mayor énfasis en el bienestar. Así que más que centrarnos en el precio de una admisión hospitalaria o una prueba clínica o un proce-dimiento o cuántas de estas cosas estamos pagando, creemos que necesitamos centrarnos en procesos de atención, en la mejora de las prácticas clínicas y en la mejora de la calidad.

El reto de un sistema de salud integrado.

" En lugar de centrarnos en los precios necesitamos centrarnos en los procesos de atención, la mejora de las

práctica clínica y en una mayor calidad ".

48


"Tenemos que introducir incentivos para lograr los resul-tados que buscamos: acceso a la calidad y un coste menor. El valor en la asistencia sanitaria no viene determinado por el pre-cio de una unidad de atención y la medida de calidad que indica aproximadamente si el resultado de esa unidad de atención es aceptable; más bien debería venir determinado por el resulta-do de la atención de los pacientes a lo largo de todo el ciclo de asistencia sanitaria. Para poder realizar este valor necesitamos sistemas integrados y esa integración hay que pagarla".

"En este país, la atención primaria a menudo se considera infravalorada. Sabemos que en otros países hay unos cimien-tos mucho más fuertes para la atención primaria, y sabemos que en comunidades donde la atención primaria es fuerte, realmente se puede ahorrar dinero y los resultados pueden ser mejores".

El valor en la asistencia sanitaria.

Atención primaria.

"Y ahora me referiré a la otra cuestión que me pidieron tratar durante esta sesión, que es "¿Cuál es la función del gobierno?" El gobierno puede ayudar estableciendo estánda-res uniformes que sirvan para medir el progreso. Un proce-so que establezca definiciones comunes de los tipos de pagos que queremos usar, estándares mínimos para definir qué es la atención integrada bajo lo que llamamos 'accountable care organizations' (financiadores privados de atención sanitaria)... son ejemplos de situaciones en las que el gobierno puede ju-gar un papel. El gobierno también puede participar aseguran-do que hay funciones y estándares administrativos comunes

La función del gobierno.

Sabemos que tenemos una combinación de poca asistencia, o poca asistencia proporcionada en el lugar adecuado, como en el caso de atención primaria en lugar del departamento de ur-gencias. Sabemos que algunas personas están recibiendo de-masiada asistencia y la asistencia equivocada, y esto no sólo aumenta los costes sino que además es perjudicial. Esto es lo que está sucediendo y como ya dije, el coste para los consumi-dores, empleadores y el gobierno sigue subiendo".


relacionados con pagos, informe de datos, medición de calidad, valoración de riesgo y otros procedimientos.

El gobierno también debería supervisar cualquier riesgo fi-nanciero aceptado por los proveedores. Este fenómeno de ha-cer que los proveedores acepten un pago y corran un riesgo si no cumplen bien su función es algo que se ha intentado en EEUU en el pasado. Bajo las circunstancias que teníamos en el pasado, muchos proveedores acabaron siendo financieramen-te insolventes, y esto se debió a que no había mecanismos que aseguraran que pudieran volverse insolventes financieramente si tenían uno o varios pacientes muy enfermos.

Por último, el gobierno debe asegurarse que las personas más vulnerables tengan el mismo acceso a la atención sani-taria que las demás, y que el sistema responda a sus necesi-dades singulares. La innovación puede tener un papel muy im-portante en este objetivo y el gobierno debería incentivar a los innovadores para que ajusten las preocupaciones concretas de la población vulnerable y las de quienes les prestan asistencia. Lamentablemente, sin esto, en EEUU no tenemos la seguridad de poder hacer todo lo que necesitamos hacer para eliminar los obstáculos ya descritos".

50


C. Januário Montone, Secretario Municipal de Salud de la ciudad de São Paulo, Brasil.

"La ciudad de São Paulo representa casi el 12 por ciento del PIB brasileño (datos del 2008), lo que equivale a la mitad del PIB del estado de Massachusetts. La ciudad tiene 11,2 mi-llones de habitantes y 6,2 millones de ellos sólo están cubier-tos por el sistema de salud pública, mientras que 5 millones tienen cobertura tanto pública como privada.

Uno de los retos más importantes de nuestra gestión munici-pal es el de reducir la desigualdad. En nuestra ciudad tenemos 1,2 millones de personas pobres que habitan viviendas por de-bajo de los estándares mínimos (favelas, barrios de chabolas y otras clases de vivienda de baja calidad).

Januário Montone, Secretario Municipal de Salud de la ciudad de São Paulo, Brasil, seminario de Salud y Soste-nibilidad, 2012.

" Buscamos una atención integrada y aumentar la capacidad del área pública ".


Dentro del área de la salud, reducir la desigualdad ha sig-nificado ampliar el acceso al sistema de salud pública a parte de la población más necesitada, buscando asistencia integrada y aumentando la capacidad del área pública de prestar servi-cios sanitarios.

Comenzamos a hacer frente a este reto ampliando la red de asistencia primaria y actualmente estamos ampliando la red de especialidades médicas. Es interesante ver algunas de las cifras que hemos usado como indicadores de los progresos al-canzados durante este primer período 2004-2011:

Ampliación del acceso.

"La innovación en São Paulo ha venido de la mano de la asociación con entidades sin fines de lucro y organizaciones sociales que reciben financiación del estado y realizan las ac-ciones contratadas con estos recursos.

De este modo estamos acelerando el proceso de mejora en una región, por ejemplo la región de la ciudad de Tiradentes/Guaianases. En esta zona, 34 de las 41 unidades de salud de la municipalidad son gestionadas por organizaciones sociales y esto incluye un hospital público. Esto nos ha permitido lograr un crecimiento muy rápido en términos de profesionales sa-nitarios disponibles en la ciudad de São Paulo. Entre el 2004 y el 2001 hubo un crecimiento del 68 por ciento en el número de médicos y un aumento del 62 por ciento del número de to-dos los profesionales de la salud. Este crecimiento se debe a la mayor facilidad de las organizaciones sociales para contratar profesionales".

Innovación en gestión.

• Nuestras propias unidades de servicio (hospita-les, entre otros): 68 por ciento de crecimiento.

• Consultas médicas: incremento del 54 por cien-to; en el caso de la atención primaria, las consul-tas aumentaron un 91 por ciento en este período mientras que las pruebas de laboratorio se incre-mentaron más de un 300 por ciento.

• Hubo un aumento del 143 por ciento del presu-puesto en números históricos.

52


"En estos momentos nos enfrentamos al reto de la aten-ción hospitalaria y una vez más estamos siguiendo el modelo de asociaciones público-privadas, pero estamos tratando de atraer inversiones privadas para solucionar nuestro problema. Tene-mos este proyecto en marcha para 12 hospitales, con un presu-puesto de 650 millones de dólares de inversiones privadas bajo un proceso de concesión de más de 15 años.

El modelo de governanza que proponemos une el modelo ac-tual, en el que tenemos una entidad sin fines de lucro en el área de gestión clínica y el inversor privado construyendo los hospi-tales y unidades, obteniendo la concesión para este período. En consecuencia, hay dos socios privados: uno es un socio sin fines de lucro mientras que el otro es un inversor dentro del sistema. Con esta fórmula esperamos tener 8 nuevos hospitales disponi-bles en la red dentro de dos años.

Creemos que el modelo de asociación público-privada nos per-mite avanzar con mayor rapidez. Bajo el modelo brasileño nos habría llevado 20 años hacer lo que hemos logrado en 6.

Este modelo nos permite hacer un uso mejor de los recursos públicos y ahora, durante esta nueva fase, podemos atraer in-versión privada en salud. No es un proceso sencillo; tiene que ser un proyecto estatal, que requiere un liderazgo político muy fuerte, con gran capacidad en aspectos técnicos y gestión de proyectos. Creo que hemos tenido éxito durante la primera fase y estoy seguro de que también tendremos éxito durante la se-gunda fase del proceso. Al final de este proceso crearemos 25 nuevas instalaciones en un período de entre 8 y 10 años, llegan-do al límite. Una vez alcanzado este punto, tendremos que dis-cutir un nuevo modelo del sistema de salud de Brasil para hacer frente a la entrada de 50 millones de nuevos consumidores en el mercado de la salud".

Asociaciones público-privadas para ampliar la oferta hospitalaria.

" Con el modelo APP, esperamos tener 8 nuevos hospitales en el plazo de 2 años. Bajo el modelo brasileño, nos habría

llevado 20 años hacer lo que hemos logrado en 6 ".


54


D. Joan Guanyabens, Coordinador TIC del Departamento de Salud del Gobierno de Cataluña.

"Cataluña siempre ha sido un país innovador, pionero en experiencias directivas e investigación médica. Nuestro mode-lo de asistencia sanitaria es un buen ejemplo de ello. Fue es-tablecido en 1990 como un modelo mixto que integraba el uso público de todos los recursos sanitarios en una red única, con independencia de que fueran públicos o no.

La particular organización del modelo de salud catalán re-quiere un gran esfuerzo de cooperación entre los diferentes proveedores para garantizar la calidad y la sostenibilidad de la asistencia sanitaria de los ciudadanos catalanes.

¿Qué significa este esfuerzo? La Encuesta de Salud de Catalu-ña indica que el 83,7 por ciento de los ciudadanos catalanes es-taban satisfechos o muy satisfechos con sus servicios de salud y este porcentaje ha aumentado en los últimos años".

Joan Guanyabens, Coordinador TIC del Departamento de Salud del Go-bierno de Cataluña, seminario de Salud y Sostenibilidad, 2012.

" El nuevo plan estratégico de TIC coloca al ciudadano en el centro del modelo de atención sanitaria ".


"Una de las prioridades de este nuevo Plan de Salud es la importancia de la gestión de la información a lo largo de su ciclo vital.

Todo este proceso lo gestiona la Agencia Catalana de Infor-mación, Evaluación y Calidad en Salud, la organización res-ponsable de generar conocimientos relevantes para mejorar la calidad, seguridad y sostenibilidad del sistema de atención sanitaria y para facilitar la toma de decisiones de ciudadanos, profesionales, gestores y planificadores, así como facilitar también la integración de profesionales de la salud en el sis-tema y la responsabilidad de alcanzar objetivos comunes y una atención de alta calidad".

"A pesar de que nuestro sistema sanitario muestra resul-tados que lo han colocado a la vanguardia de los sistemas de salud europeos en cuanto a satisfacción, eficiencia y sostenibi-lidad, nos enfrentamos a distintos retos para los cuales no está completamente preparado.

Un crecimiento continuado, una población envejecida y el au-mento de enfermedades cardiovasculares y crónicas, así como el contexto económico, han añadido todavía más presión, y esto nos ha obligado a promover instrumentos que aseguren un modelo de atención sanitaria universal con altos niveles de calidad, y hemos tenido que trabajar mucho para no ceder y asegurar la excelencia que lo caracteriza.

Asegurar la cobertura universal.

La importancia de las TI en la governanza del siste-ma de salud.

" Cataluña siempre ha sido un país innovador. Nuestro modelo requiere un gran esfuerzo de cooperación para

garantizar su calidad y la sostenibilidad. El 83,7% de los catalanes están satisfechos o muy satisfechos con

nuestros servicios de salud ".

"Este año hemos lanzado al nuevo plan estratégico de TIC para el período 2012-2015. Este plan refleja nuestro compro-miso de consolidar nuestros proyectos estratégicos y coloca al

Prioridades de la estrategia de TI.

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• La transformación del sistema de historias clínicas de Cataluña en una red de información y servicios compartidos.

• El despliegue de una comunicación multicanal y una red de atención al ciudadano.

• La provisión de infraestructuras y servicios ne-cesarios para construir un nuevo modelo de aten-ción sanitaria.

ciudadano en el centro del modelo de atención sanitaria. Las acciones incluidas en este plan están estructuradas siguiendo tres líneas estratégicas:


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INNOVACIÓN PARA MEJORAR LA SOSTENIBILIDADDEL SISTEMA DE SALUD: PRINCIPALES IDEAS DEL DEBATE.

PARTE IV.


Introducción.

1.“Definir el valor de las tecnologías y la innovación en salud”.

2.“Construir puentes entre investigadores, profesionales clínicos y reguladores”.

3.“Información y evaluación clave para innovar y reducir costes”.

4.“La necesidad de una atención primaria fuerte”.

5.“El camino hacia la atención integrada”.

6.“Actuaciones centradas en el paciente”.

7.“El papel de los profesionales”.

8.“El uso intensivo de las TIC, una importante herramienta de cambio”.

9.“Los sistemas de pago para recibir atención sanitaria como impulsores de eficiencia”.

10.“Implementar innovación que ha demostrado resultados”.

11.“El reto de las políticas públicas”.

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Introducción.

En base a los tres temas de debate (práctica clínica, polí-ticas de gestión y políticas públicas), los participantes trataron muchos de los elementos que actualmente definen las agen-das de la transformación de los sistemas de salud, ofreciendo opiniones, experiencias y resultados.

Esta última sección busca aportar un resumen de las princi-pales ideas que salieron de este ejercicio y establecer una lista coherente, aunque no exhaustiva, de los retos que son sujeto de debate en todo el mundo.

PARTE IV. INNOVACIÓN PARA MEJORAR LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA DE SALUD: PRINCIPALES IDEAS DEL DEBATE.


“Definir el valor de las tecnologías y la innovación en salud”.

“Construir puentes entre investigadores, profesio-nales clínicos y reguladores”.

• Innovación implica inversión y es por esta razón que es necesario tener información previa para tomar decisiones y evaluar tanto los resultados económicos como los de salud.

• Es obvio que hay una necesidad de incorporar otras dimensiones al proceso de evaluación de las tecnologías de la salud, como costes, las prefe-rencias de los pacientes, el impacto del tiempo (corto plazo/largo plazo) en los beneficios en salud y valores sociales (por ejemplo, con respecto a la cronicidad o los cuidados paliativos).

• La innovación tiene distintos significados para las distintas partes interesadas (reguladores, gobiernos, financiadores, proveedores, pacientes, industria...) y diferentes objetivos e incentivos (efi-ciencia/seguridad, acceso, rentabilidad, calidad, contención de costes, satisfacción del paciente...) El reto de la innovación sostenible es lograr una visión integrada que vincule tanto como sea po-sible el desarrollo científico con las necesidades asistenciales de la población.

• Industria y gobierno/pagadores deberían buscar enfoques para entrar en el mercado que permitan a los pacientes un acceso rápido a innovaciones de alto valor, pero que al mismo tiempo mantengan la sostenibilidad financiera del sistema.

• Durante la fase inicial de investigación científica es esencial contar con un mayor diálogo entre investiga-dores básicos y los profesionales clínicos encargados de prestar asistencia a los pacientes.

• A su vez, la relación entre reguladores y financiado-res también es importante dado que la entrada de pro-ductos innovadores en el mercado depende de ellos.

62


“Información y evaluación clave para innovar y reducir costes”.

“La necesidad de una atención primaria fuerte”.

• Necesitamos desarrollar procesos no sólo para dar datos, sino que los datos tienen que ser una infor-mación que se puede implementar de forma práctica para mejorar el sistema y demostrar mejores resul-tados.

• Se necesita un registro de datos de alta calidad en la práctica clínica para supervisar y evaluar los resultados. Esta información tiene que ser lo más estructurada posible para poder medir con exactitud unos resultados que tienen que reflejar resultados en salud de larga duración más que indicadores de episodios de corta duración.

• Los sistemas de información deben responder a este reto, proporcionar la información relevante en el momento adecuado que permita una eficiente toma de decisiones.

• La evaluación se debe basar en criterios clínicos que hayan demostrado causar impacto en términos de eficiencia, calidad y seguridad así como en térmi-nos de criterios de eficiencia económica.

• Adhiriéndose a las buenas prácticas clínicas, los proveedores de asistencia sanitaria pueden demos-trar mejores resultados con menor variabilidad y menor uso de recursos. En consecuencia, pueden prestar una asistencia sanitaria más coste efectiva y segura.

• La asistencia primaria está proporcionando re-sultados en diferentes contextos que refuerzan su importancia como elemento central de la estrate-

• Por último, es esencial incorporar la voz de los pacientes al proceso de innovación tecnológica. Sus valores, estilos de vida o actitudes hacia la enfer-medad deberían ser tenidos en cuenta para generar innovaciones adaptadas a la realidad a la que debe-rán aplicarse.


“El camino hacia la atención integrada”.

• La integración de la asistencia sanitaria es ante todo una estrategia para mejorar la atención del paciente, comenzando por el principio de que las organizaciones y los profesionales encargados de las diferentes fases de la enfermedad deben trabajar de forma sincronizada para garantizar la continuidad de la atención.

• La integración implica formas específicas de enfoque profesional: liderazgo multidisciplinar y clínico.

• La atención primaria debe facilitar la creación de unidades de práctica integrada, junto con una atención especializada para ocuparse de determi-nados grupos de pacientes altamente vulnerables debido a sus condiciones de salud o sociales.

• Los sistemas de información, y especialmente la historia clínica como registro accesible de la atención prestada en cada momento, son elemen-tos críticos para el éxito de los procesos de inte-gración.

gia de mejorar la eficacia, justicia y eficiencia de los sistemas de salud.

• La mayoría de reformas del sistema de salud valora el papel de la asistencia primaria en cuanto al nivel de proximidad y atención de los principales problemas de salud.

• La estructuración de la atención primaria debe basarse en un enfoque multiprofesional que facilite la implicación y la participación de las personas. Este enfoque ha demostrado ser útil tanto para de-tectar sectores de población en mayor situación de riesgo como para adoptar recomendaciones tera-péuticas y hábitos más saludables.

• Los sistemas de información deben valorar con-juntamente, pero analizar por separado, las accio-nes de cada uno de los niveles y los profesionales que participan en la asistencia.

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“El papel de los profesionales”.

• Incentivar la predisposición y el compromiso de los profesionales a cambiar comportamiento y actitudes y aceptar responsabilidades no sólo para conseguir re-sultados de calidad sino también limitación de costes.

• Promover la educación de profesionales que están aprendiendo a trabajar en entornos multidisciplinares.

“Actuaciones centradas en el paciente”.

• Aquí el énfasis está en la importancia de colocar al paciente en el centro del proceso de atención sanitaria, pero esto también está conectado con los procesos para introducir nuevas tecnologías que valoren el impacto.

• Un elemento clave de este vínculo es la impli-cación del paciente en los objetivos de mejorar su propia salud.

• Hay numerosas iniciativas innovadoras que vin-culan al paciente/ciudadano con el proceso clínico y con las organizaciones que prestan asistencia sanitaria que han demostrado causar impactos positivos en las condiciones de salud del paciente. Por ejemplo, programas de pacientes expertos y plataformas tecnológicas para la socialización y divulgación de experiencias y resultados en pa-cientes.

• Del mismo modo, los sistemas de pago son un fuerte factor que permite la integración en la medida en que introducen incentivos organizativos tanto como profesionales.

• Se ha demostrado que la integración de la aten-ción sanitaria tiene impacto en cuanto a eficiencia, eficacia, calidad y satisfacción del cliente. Si esto es cierto en general, es en el caso de la atención de pacientes crónicos (para los que la atención continua es un imperativo clínico) donde este paradigma de la organización profesional tiene su mayor potencial.


“El uso intensivo de las TIC, una importante herra-mienta de cambio”.

• Las tecnologías de la información están resultando ser una verdadera revolución en la forma de acceder a la información y de organizar procesos de atención clínica.

• El despliegue de innovaciones basadas en las TIC ge-nera sinergias de comunicación dentro de las institucio-nes que las proporciona, así como entre estas últimas y entre ellas y la administración.

• El impacto que causan se nota en el descenso de los costes de aprovisionamiento, en las mejoras de las con-diciones de asistencia sanitaria y también en el mante-nimiento de la salud y la prevención de enfermedades.

• Las historias clínicas electrónicas se usan como ins-trumento para reforzar la integración y la continuidad de la atención sanitaria necesaria para proporcionar información relacionada con la supervisión de las en-fermedades crónicas, sobre todo si el paciente requiere atención en distintos niveles e instituciones.

Buscar un trabajo coordinado y eficiente dirigido a necesidades reales de los pacientes y planificado por adelantado por medio de guías clínicas basadas en evidencias.

• Las entidades de asistencia sanitaria deben alentar a los médicos, enfermeros y otros profesionales de la salud a adoptar una cultura de seguridad y trans-parencia. Una forma de hacerlo es creando equipos multidisciplinares que trabajen juntos para alcanzar triunfos pequeños pero consistentes, con el fin de lle-gar a objetivos específicos como información, trans-parencia y un entorno general de seguridad dentro de una organización.

• Rediseñar funciones profesionales teniendo presen-te que cuando los planes clínicos son previstos usando vías clínicas, triaje estructurado y sistemas de puntua-ción, la mayoría de tareas las pueden realizar profe-sionales menos preparados o experimentados usando soportes electrónicos para tomar decisiones.

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“Implementar innovación que ha demostrado re-sultados”.

• Se han evaluado muchas experiencias de reorga-nización, introducción de nuevas tecnologías o pro-cedimientos terapéuticos que han demostrado tener impactos y resultados positivos para las diferentes partes interesadas en el sistema de salud.

• La comparación de experiencias es un camino que está más allá de la discusión en lo que concierne a la introducción de innovaciones que ya han tenido éxito en otros contextos.

“Los sistemas de pago para recibir atención sani-taria como impulsores de eficiencia”.

• La importancias de los métodos de financiación para reforzar la transformación del sistema, pasan-do de un método de pago por servicio a un sistema de pago por desempeño.

• Además, los sistemas de pago por desempeño introducen incentivos para facilitar la integración de diversas estructuras de atención sanitaria. Compar-tir riesgos entre los diferentes actores que intervie-nen en el proceso de asistencia sanitaria es algo que se ve como una de las líneas a reforzar.

• La definición de los resultados a evaluarse con respecto a la financiación responde a la lógica clí-nica del valor en términos de salud, con la partici-pación de los actores implicados en el proceso de atención sanitaria, más que a una lógica administra-tiva.

• Los resultados deben incorporar las diferentes dimensiones y características de los sistemas de salud que faciliten mejoras sanitarias en sentido ge-neral (accesibilidad, justicia, coordinación e integra-ción además del coste efectividad clínico).

• La transparencia y la divulgación de los resultados es un requisito esencial para la correcta implanta-ción de sistemas de pago por desempeño.


“El reto de las políticas públicas”.

• La cobertura universal de los servicios de salud es un reto que la mayoría de sistemas de salud tiene que enfrentar. En algunos casos el reto se concreta en cómo lograrlo y en otros es una cues-tión de saber cómo mantenerlo.

• La gestión de la cobertura universal de servicios genera costes en todo el sistema que sólo se pue-den enfrentar introduciendo innovaciones tecnoló-gicas en la gestión de los pacientes, los servicios que se les proporciona y la atención que reciben. Estos retos conciernen tanto a los sistemas que ya han logrado una cobertura universal como a aque-llos para los que todavía es un objetivo.

• Introducir innovaciones en la gestión a través de colaboraciones con entidades no lucrativas y el amplio espectro de alianzas con la industria y las organizaciones que proporcionan servicios de salud son ejemplos de cómo caminar hacia la cobertura universal.

• Los gobiernos tienen la función de garantizar el intercambio flexible y eficiente de información entre los diferentes agentes del sistema de salud, así como de asegurarse de los ciudadanos tienen acceso a información básica relacionada con su estado de salud.

• La colaboración público-privada dentro del marco de una estrategia global para el despliegue o reorganización de los servicios de salud públi-ca es un instrumento que nos permite acelerar los procesos relacionados con la construcción de infraestructuras y la gestión de servicios clínicos y no clínicos.

• De esta serie de experiencias de éxito destacaría-mos lasa relacionadas con la ampliación y refuerzo de las redes de asistencia primaria, reduciendo la demanda y las estancias hospitalarias innecesa-rias, la realización de pruebas innecesarias y las mejoras de las recetas farmacéuticas debido a su relevancia con respecto a la sostenibilidad de los sistemas.

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Retos para la transformación de los sistemas de salud :

Investigación básica y profesionales clínicos.

Reguladores y financiadores.

Incorporar la voz de los pacientes.

De datos a significado.

Datos de alta calidad de la práctica clínica.

Permitir la toma eficiente de decisiones.

Evaluación basada en criterios clínicos.

Las mejores prácticasclínicas.

Información.

Evaluación.

Enfoques del mercado.

Visión integrada.

Benchmarking(comparaciones).

Pacientes geriátricos.

Expansión y refuerzo de las redes de atención primaria.

Reducir los residuos.

Reducir la demanda y estancias hospitalarias inadecuadas.

Mejoras en las recetas farmacéuticas.

Cobertura universal: lograrla y mantenerla.

Innovaciones tecnológicas para gestionar, proporcionar y prestar asistencia a los pacientes.

Colaboración con entidades no lucrativas, industriales y sanitarias.

Intercambio flexible y eficiente de información.

Asociaciones público-privadas.

Tecnología

Resultados

POLÍTICASPÚBLICAS


Paciente+nuevas tecnologías+evaluación del impacto.

Hospitalización domiciliaria centrada en el paciente.

Divulgación del conocimiento.

Proximidad y asistencia.

Elemento principal de estrategia.

Enfoquemultiprofesional.

Evaluar acciones en cada nivel.

Continuidad de la asistencia.

Liderazgo multidisciplinario clínico.

Pacientescrónicos.

Historias clínicas.

Sistemas de pago.

Incentivar el cambio y las responsabilidades.

Promover la educación.Adoptar una cultura de seguridad y transparencia.

Rediseñar las funciones profesionales.

TIC = revolución en acceso y procesos clínicos.

Sinergias decomunicación.

Menores costos de abastecimiento.

HCE como instrumento deintegración y continuidad.

Definición de resultados según la lógica clínica.

Métodos de financiación como impulsores de la transformación.

Incentivos para la integración de las distintas estructuras.

Personas

Gestión

Definir el valor de las tecnologías y la innovación en salud.

Tender puentes entre investigadores, profesionales clínicos y reguladores.

Información y evaluación clave para innovar y reducir costos.

Implementar innovación que haya demostrado resultados.

Sistemas de pago por asistencia sanitaria como impulsores de eficiencia.

Necesidad de una asistencia primaria fuerte.

El camino hacia la atención integrada.

El uso intensivo de las TIC, un importante motor de cambio.

Atención centrada en el paciente.

La función de los profesionales.

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ANEXOS.

Sobre Gesaworld.



Participantes.

1. Nuestro objetico es ayudar, innovar y simplificar.

2. Nuestras características singulares.

3. Los clientes de Gesaworld Group son.

4. Mercados.

5. Principales marcas, productos y servicios.

1. Miércoles 18 de abril del 2012.

2. Jueves 19 de abril del 2012.

1. Bibliografía recomendada.

2. Referencias.

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Sobre Gesaworld.

Desde nuestros inicios hace 12 años, en 1999, nuestra em-presa consultora se ha esforzado por llevar el conocimiento allí donde pudiera ser útil. En Gesaworld Group, nuestra vocación ha sido siempre ayudar a mejorar la vida de las personas en asistencia sanitaria y desarrollo social.

Nuestra experiencia profesional nos permite simplificar para que la gente, las empresas y las organizaciones puedan tomar buenas decisiones. Facilitamos la parte más difícil y proporcio-namos soluciones exclusivas, innovadoras y de calidad.

Hemos establecido una red internacional en Europa y Améri-ca con filiales en Brasil, Méjico, Panamá, Nicaragua, Portugal, Chile y Estados Unidos. Nuestra experiencia incluye más de 200 proyectos desarrollados para 90 clientes en 20 países di-ferentes.

El equipo directivo y consultor de Gesaworld Group está forma-do por profesionales con amplia experiencia práctica en cues-tiones relacionadas con su entorno y realidad social.

Nuestro objetivo es ayudar, innovar y simplificar.

Barcelona.Washington D.C.

Panama.

Madrid.

México D.F.

São Paulo.

Lisboa.

Managua.

Santiago de Ghile.

Oficinas de Gesaworld.


Nuestras características singulares.

• Compromiso y confianza: somos un socio estra-tégico para nuestros clientes.

• Precisión técnica: siempre confiamos en exper-tos reconocidos para cada proyecto.

• Proximidad: escuchamos a nuestros clientes y les proporcionamos soluciones a su medida.

• Enfoque global y multidisciplinario: conside-ramos cada proyecto de forma holística y desde todos los ángulos dictados por el conocimiento.

En los últimos 12 años, Gesaworld Group ha trabajado en los siguientes mercados: España, Portugal, Estados Unidos, Nicaragua, Canadá, Belice, Honduras, Francia, Costa Rica, El Salvador, Panamá, Colombia, Brasil, Paraguay, Marruecos, Guatemala y Méjico.

Mercados.

Los clientes de Gesaworld Group son.

• Administraciones públicas.

• Organizaciones.

• Organismos internacionales.

• Instituciones de atención sanitaria.

• Universidades y centros de formación.

• Acuerdos de colaboración.

A. Instituciones y centros de atención sanitaria:

• Planificación estratégica y funcional.

• Protocolos de atención y procesos de reorgani-zación.

Principales marcas, productos y servicios.

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ANEXOS.

• Auditoría, evaluación y análisis de complejida-des económicas, organizativas y asistenciales.

• Gestión interina en contratos de gestión.

• Gestión de calidad (evaluación, modelos y certi-ficaciones).

• Modelos en apoyo de decisiones (cuadro de mando integral e indicadores clave).

B. Programas y políticas públicas:

• Planificación, desarrollo y evaluación de políticas públicas.

• Observatorio para el sector salud y social.

• Modelos de asistencia: asistencia primaria y hospitalaria, salud pública y comunitaria.

• Dependencia y servicios sociales.

• Financiación: modelos de seguros y asociacio-nes público-privadas.

C. Salud y sostenibilidad:

• Dimensión, diseño y planes funcionales de equi-pamientos e infraestructuras siguiendo criterios sostenibles.

• Modelos tecnológicos (telemedicina, hospital digital y sistemas de información clínica).

• Gestión de trabajos y proyectos.

• Redes de atención sostenible (Carbon Finance, modelos de energía y regulación medioambiental).

• Planes y certificaciones de sostenibilidad.

• Cultura y comunicación de la sostenibilidad.

• Investigación en busca de recursos financieros para proyectos sostenibles.


D. Aula Gesaworld:

• Formación in-company (clases regulares y e-learning).

• Programas de formación en atención y gestión sanitaria.

• Apoyo técnico a equipos directivos.

• Currículos formativos en asistencia y gestión sanitaria.

• Organización y participación en seminarios y congresos.

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ANEXOS.


08:30 Inscripción.

09:00 Palabras de apertura.

Roser Vicente, Directora General de Gesaworld Group.

09:15 Conferencia:

"El valor de la innovación en el sistema de atención sanita-ria: la oncología como caso".Presentación del orador a cargo de: Pedro Nueno, Pro-fesor de Iniciativa Empresarial de IESE, Barcelona, Espa-ña. Presidente y Profesor de CEIBS, Shanghai, República Popular China.

Orador:Josep Baselga, Jefe de la División de Hematología/On-cología. Director Asociado del Massachusetts General Cancer Center, Boston (MA), EEUU.

10:15 Receso.

10:30 Introducción de la sesión.

José Maria Pérez, Director de Gesaworld Group en EEUU.

10:45 Primer panel: El camino hacia la innovación sostenibleen la práctica clínica.

Preside la mesa, Susan Windham-Bannister, Presidenta y CEO, Massachusetts Life Science Center, Boston(MA), EEUU.

Oradores:Robin Cisneros, Directora Nacional, Medical Technology Assessment & Products, Kaiser Permanante, EEUU.Laura Sampietro-Colom, Subdirectora de Innovación, Hospital Clínic, Barcelona, España.Montserrat Vendrell, Directora General de BioCat (BioRe-gión de Cataluña), España.

11:45 Receso.

12:00 Debate.

13:00 Almuerzo.

Miércoles 18 de abril del 2012.


14:00 Segundo panel: Organización y gestión clínica: innovación y eficiencia.

Preside la mesa, Mike Taylor, Vice presidente senior, Reporting and Insights, OptumHealth, EEUU.

Oradores:Carlos A. Ariza, AVP, Análisis y desarrollo del mercado internacional, Baptist Health South Florida, Florida, EEUU.Szabolcs Dorotovics, Director Europa, Johns Hopkins Medicine International.Josep Maria Piqué, Director del Hospital Clínic de Barce-lona, España.José Carlos de Souza Abrahão, anterior presidente de la International Hospital Federation (IHF) y Presidente de la Confederación Nacional de Salud (CNS), Brasilia DF, Brasil.

15:00 Receso.

15:15 Debate.

16:45 Palabras de clausura.

18:00 Sesión cena: El papel de las políticas de salud y losreguladores.

Moderador, Pedro Nueno, Profesor de Iniciativa Empre-sarial en IESE Business School, Barcelona, España. Pre-sidente y Profesor de CEIBS, Shanghai, República Popular China.

Oradores:JudyAnn Bigby, Secretaria de Salud y Servicios Humanos de la Commonwealth de Massachusetts.Januário Montone, Secretario Municipal de Salud de la ciudad de São Paulo, Brasil.Joan Guanyabens i Calvet, Coordinador TIC del Departa-mento de Salud del Gobierno de Cataluña, Agencia Cata-lana de Información, Evaluación y Calidad en Salud.

09:00 Sesiones post-seminario: Reunión de moderadores yoradores.

Jueves 19 de abril del 2012.

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ANEXOS.

Participantes.

Ariza.Carlos A.

Balcacer Estevez.Héctor.

Barreneche.Clara.

Baselga.Jose.

Bigby.JudyAnn.

Cisneros.Robin.

Cohen.Gary.

Davis.Andrew.

Donoso.Lluís.

Dorotovics.Szabolcs.

Frenk.Nelson.

Granados.Alicia.

Guanyabens.Joan.

Abrahão.José Carlos.

Presidente. Confederación Nacional de Salud CNS, Brasil.

AVP, International Market Analysis and Development.Baptist Health South Florida, US.

Jefe, División Hematología / Oncología, Director Asociado.Massachusetts General Hospital Cancer Center, US.

Secretaria Salud y Servicios. Commonwealth of Massachusetts, US.

Directora Nacional, Valoración Tecnología Médica & Productos.Kaiser Permanente, US.

Presidente & Director Ejecutivo.Health Care Without Harm, US.

Delegado Gobierno Regional.Delegación del Gobierno de Cataluña en EEUU, Spain.

Director Centro de Diagnóstico. Hospital Clínic de Barcelona, Spain.

Director General para Europa.Johns Hopkins Medicine International, US.

Comisión Ejecutiva para la Reforma del Sector Salud (CERSS),República Dominicana.

ACC10, Spain.

Supervisor.Hospital Estadual Vila Alpina - Seconci - OSS, Brasil.

Directora de Global Evidence Definition/HTA.Genzyme, US.

CEO.Agencia Catalana Información, Evaluación y Calidad en Salud-AIAQS, Spain. Director, Clinical Economics& Policy Analysis (CEPA). Harvard Medical School, US.

Presidente.Quality Resources International, US.

Hsu.John.

Jaimovich.David.

Lazaro.Josep.

CEO.Gesaworld Group, Spain.


Llauger de Salazar. Elizabeth.

Comisión Ejecutiva para la Reforma del Sector Salud (CERSS), Dominican Republic.

McDonough.John E.

Montone.Januário.

Meeker.David.

Nueno.Pedro.

Pérez.José M.

Piqué.Josep Maria.

Sampietro-Colom.Laura.

Tarrats.Albert.

Taylor.Mike.

Ternullo.Joseph L.

Vendrell.Montserrat.

Director, Center for Public Health Leadership.Harvard School of Public Health, US.

Secretaria Salud Municipio de São Paulo .Secretario de Salud São Paulo, Brasil.

Presidente y CEO .Genzyme Corporation, US.

Profesor de Iniciativas Empresariales.IESE Business School, Spain.

Director para EEUU.Gesaworld Group, Spain.

Director General.Hospital Clínic de Barcelona, Spain.

Subdirectora de Innovación.Hospital Clínic de Barcelona, Spain.

Director General.Health Lean Logistics, Spain.

Vice presidente senior Reporting & Insights.Optum US, US.

Director Asociado.Partners for Healthcare, Center for Connected Health, US.

Directora General.BioCat (BioRegion de Cataluña), Spain.

Directora General.Gesaworld Group, Spain.

Presidente y CEO.Massachusetts Life Sciences Center, US.

Healthier Hospitals, US.

Center for Surgery and Public Health - Brigham and Women's Hospital, US.

Vicente.Roser.

Wadhwa.Seema.

Weissman.Joel S.

Windham-Bannister.Susan.

80

ANEXOS.


Bodenheimer, T. and Margolius, D. (2010) Transforming Pri-mary Care: From Past Practice To The Practice Of The Future. Health Affairs, 29/5:779-784.

Bohmer, Richard M.J. (2011) The Four Habits of High-Value Health Care Organizations. The New England Journal of Medicine 365:2045-2047.http://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMp1111087

Cawston, T.; Haldenby. A; Seddon, N. (2012) Healthy competi-tion. [Online] Reform.http://www.reform.co.uk/pages/4271/view

Christensen, C.M. and Hwang, J. (2007) Disruptive Innovation In Health Care Delivery: A Framework For Business-Model Inno-vation. Health Affairs, 27/5:1329-1335.

Dixon, Ronald (2010) Enhancing Primary Care Through Online Communication. Health Affairs, 29/7:1364-1369.

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Gold, Jenny (2011) Accountable Care Organizations, Explained. [Online]National Public Radio.http://www.npr.org/2011/04/01/132937232/accountable-care-organizations-explained

Lundvall, K.; Okholm, H. B.; Marcusson, M.; Jespersen, S. T. and Birkeland M. E. (2009) Can Public Procurement spur Inno-vations in Health Care. Copenhagen Economics Informed Deci-sions, VINNOVA Sweden’s Innovation Agency.http://www.vinnova.se/en/Publications-and events/Publica-tions/Products/Can-Public-Procurement-spur-Innovations-in-Health-Care/

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82

ANEXOS.

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El valor de la innovación en la salud: un debate global

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