Date post: | 01-May-2015 |
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Electrolux Home Products Electrolux Home Products EuropeEurope
Leader in Household AppliancesCompany Presentation
Acquisitionof Zanussi, ItalyAcquisition of AEG Hausgeräte, Germany
Acquisition of Elektro Helios first commercial products
1962
Firstvacuumcleaner produced
1912 1984
Acquisitionof
Husquarna, outdoor
products
1978
First house-hold laundry machine
1950
Absorption refrigerator invented. Production starts in 1925
19221996
Acquisition of Refripar, Brazil
1930 1940 1960 1970 1980 1990 20001950
Acquisitionof White
ConsolidatedUSA
1986
1994
The Electrolux Group:The Electrolux Group:a history of innovation and growtha history of innovation and growth
SalesSalesSales
2002 – best performance in 2002 – best performance in historyhistory
Electrolux Group
Net sales 14,552 14,681 -1%
Operatingincome* 892 694 28%
Margin 6.1% 4.7%
Income afterfinancial items* 872 579 50%
Margin 5.7% 3.8%
Net incomeper share* 1.84 1.20 53%
Value creation 378 28 +350
Employees 82,000 87,000
In m, Euros 2002 2001 Change
*excluding items affecting comparability
Consumer Durables EuropeConsumer Durables EuropeElectrolux Group
– – a significant part of Group sales a significant part of Group sales
Consumer Durables Europe
Major Appliances (white goods)
85%
Consumer Durables84% of Group Sales
Europe36%
North America37%
Prof. Appl.16%
Rest of the World
11%
Outdoor8%
Indoor8%
Group Sales
Outdoor 8% Floor-care
7%
Number One in EuropeNumber One in EuropeEHP Europe
Last year EHP Europe sold:
•More than 5 million refrigerators and freezers
•Almost 5.5 million cookers, ovens, hobs, cooker hoodsand micro wave ovens
•More than 1.6 million dishwashers
•Nearly 5 million washing mashinesand dryers
“Cold” factories
“Wet” factories
“Hot” factories
S-MotalaCo-Hoods, 550S-Torsvik
Dry-Dw-Wm, 180
S-MariestadRef-Frz, 1100DK-Frederica
Co-Ov-Ho, 230UK-Spennymoor
Co-Ov, 650
F-RevinWm, 700
F-ReimsCo-Ov, 300
E-FuenmayorRef-Frz, 650
E-Alcalá de HenaresWm, 620
D-RothenburgCo-Ov-Ho, 900
D-NurembergDw-Wm-Dry, 1800
PL-SiewierzWm-Dry, 210
I-SolaroDw, 1200
CH-SchwandenOv-Ho-Dw, 300
I-PorciaWm-Dry, 2450
I-SuseganaRef-Frz, 2050
I-ForliCo-Ov-Ho, 1300
I-FlorenceRef-Frz, 680
H-JászberényRef-Frz, 3500
RO-Satu MareCo-Ov-Ho, 1000
Pan-European industrial set-upPan-European industrial set-up
21 factories:
EHP Europe
ElectroluxHOME PRODUCTS
ElectroluxHOME PRODUCTS
Le nuove sfide del ManufacturingLe nuove sfide del Manufacturing
Udine, Settembre 2003Fulvio Camilli
Focus:Posizionamento del marchioAmpiezza della gammaVendita al dettaglio
Focus:Posizionamento del marchioAmpiezza della gammaVendita al dettaglio
Focus:Concentrazione reti di
venditaConcentrazione di marchiCompetizione sul
prezzo/servizio al cliente
Focus:Concentrazione reti di
venditaConcentrazione di marchiCompetizione sul
prezzo/servizio al cliente
Noi e il MercatoNoi e il Mercato
Anni 60÷80Potere commerciale concentrato suiProduttori Product Order
Anni 90Potere commerciale in equilibrio fraProduttori e Retalier Replenishment
Anni 2000Potere commerciale concentratosui Retalier Diversification
Key success factors del Key success factors del manufacturing: l’evoluzionemanufacturing: l’evoluzione
ANNI 60 - 80ANNI 60 - 80
ANNI 90ANNI 90
ANNI 2000 >>ANNI 2000 >>
I
Q
I
C Q
I
C Q
T/S
TQM
Focus:InnovazioneCostoQualità
Focus:InnovazioneCostoQualità
Focus:InnovazioneCostoQualitàTQM
Focus:InnovazioneCostoQualitàTQM
Focus:InnovazioneCostoQualitàTQMTempo/Servizio
Focus:InnovazioneCostoQualitàTQMTempo/Servizio
C
Priorita` del manufacturing: Priorita` del manufacturing: l’evoluzionel’evoluzione
PASSATOPASSATO
• Quantita’• Costo• Qualita’
intrinseca del prodotto
• Quantita’• Costo• Qualita’
intrinseca del prodotto
PRESENTEPRESENTE
• Servizio = Velocitá e Puntualitá
• Qualitá Percepita= Prodotto+Brand
• Servizio = Velocitá e Puntualitá
• Qualitá Percepita= Prodotto+Brand
FUTUROFUTURO
• Servizio pre e post vendita
• Make or Buy• Creazione del
valore
• Servizio pre e post vendita
• Make or Buy• Creazione del
valore
L’evoluzione organizzativa del L’evoluzione organizzativa del manufacturingmanufacturing
Organizzazione “Gerarchico-Funzionale” caratterizzata da:Basso livello di delega (5-6 livelli gerarchici)Basso orientamento ai processiFocalizzazione sull’efficienza di funzione
Organizzazione “Snella” caratterizzata da:Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici)Integrazione delle funzioni (AGI-IPM)Orientamento all’efficienza dei processi interni
Organizzazione “Per Processi” caratterizzata da:Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici)Integrazione dei processi interniOrientamento all’efficienza dei processi IntegratiCreazione di valore per il cliente
Anni 60÷80
Anni 90
2000
Dal manufacturing alla logistica: Dal manufacturing alla logistica: la nuova mission del Plantla nuova mission del Plant
Supply MgmtSupply Mgmt
ManufactoringManufactoring
Svil.Nuovo ProdottoSvil.Nuovo Prodotto
FORNITORI PLANT RETAILERS/SALES COMPANIES
IERI: ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI
Il focus del Plant e` sulla ottimizzazione dei singoli processi gestiti con piena responsabilita` sull’innovazione di prodotto, sul costo, sulla qualita`.
OGGI E DOMANI: “DEMAND FLOW MANAGEMENT”
Il focus del Plant e` sulla gestione del prodotto in esercizio con primaria responsabilita`sul tempo e sul livello di servizio fornito al cliente oltre che sul costo e la qualita` del prodotto.
Con
sum
erC
onsu
mer
Con
sum
erC
onsu
mer
Process OwnerProcess Owner
FORNITORI PLANT RETAILERS/SALES COMPANIES
Acquisti LocaliAcquisti Locali Pianificazione CommercialePianificazione Commerciale
Plant EngineeringPlant Engineering
Sezione Produzione Plastica
Sezione Produzione Plastica
AGI TecnologicaAGI Tecnologica AGI SottoassiemiAGI Sottoassiemi AGI Assemblaggio
AGI Assemblaggio
Human ResourceManagement
Human ResourceManagement
Manutenzione CentraleManutenzione Centrale
Assicurazione Qualita’Assicurazione Qualita’Sistemi InformativiSistemi Informativi
Controllo GestioneControllo GestioneAcquisti TecniciAcquisti Tecnici
Gestione ComprensorioGestione ComprensorioEngineering GroupEngineering Group
Porcia PlantPorcia Plant
Plant ManagerPlant Manager
S.I.
CO.GE
HRM
S.I.
CO.GE
HRM
L’organizzazione del plant di L’organizzazione del plant di PorciaPorcia
CdR TECNICO
CdR TECNICOCdR LOGIS
TICO
CdR LOGISTIC
OManutenzione
Acquisti TecniciPlant Engineering
Gestione Comprensorio
Pianificazione Commerciale
Acquisti Locali
AGI TEC AGI TEC
AGI ASS
(Process Owner)
AGI ASS
(Process Owner)
CdR QUALITA’
CdR QUALITA’
Assicurazione Qualita’
Con
sum
erC
onsu
mer
Pla
nt M
anag
er
Retailers
La chiave di successoLa chiave di successo
AlleanzeAlleanze
Retailers
Retailers Fornitori
Fornitori
Produttori
Verso un sistema integrato: fornitore - produttore - retailer
DRIVERS DELL’INTEGRAZIONE:
Tempi di risposta
Livello di servizio
Qualita`
Prezzo
ConsumerConsumer
Produttori
Produttori
Con
sum
erC
onsu
mer
Fornitori
La chiave di successoLa chiave di successo
• L’integrazione tra produttore - fornitore e retailer diventa la chiave di successo. Gli anni 90 hanno visto il superamento/abbattimento delle barriere funzionali all’interno dell’organizzazione aziendale (organizzazione per processi).
• E` giunto il momento di abbattere le barriere tra fornitori - produttori e retailers. Tutti questi attori hanno un unico cliente: il consumatore finale. Le barriere allontanano dal cliente, creano sprechi, loop organizzativi e di comunicazione ovvero attivita` senza valore aggiunto che il cliente non e`disposto a pagare.
La DiversificazioneLa Diversificazione
Affrontare l’evoluzione del mercato e servire tutti i clienti (driver) nello stesso modo non è più possibile, perche’ Driver sempre più importanti (a volte con fatturato superiore al
nostro) vogliono forniture e livelli di servizio personalizzati Per mantenere l’economicità dei flussi ogni canale deve
essere servito in modo diversificato
E’ per questo che oggi viene utilizzato un modello personalizzato che permette di modificare le modalità di servizio in funzione di ogni cliente/flusso.
L’evoluzione della logisticaL’evoluzione della logistica
Ieri: ordine prev.vend. progr.produz. progr.fornit progr.spediz.
la domanda del mercato presenta una certa stabilita` nel mese (oscillazioni del +/- 20%)
gli ordini alle fabbriche fluttuano per un ordine di grandezza del +/- 100% per avere la certezza di fornitura
gli eccessivi lead time di produzione amplificano i tempi di reazione alle fluttuazioni di mercato
la coerenza (mix e volume) tra domanda e produzione non e` certa la capacita` produttiva e gli spazi dei magazzini non sono utilizzati al
meglio
Oggi: replenishment system su tutto il processo logistico piena trasparenza sulle informazioni di mercato lungo tutto il
processo logistico l’applicazione estesa della logica pull e del replenishment minimizza
le amplificazioni degli ordini e dei tempi di risposta i fornitori rappresentano una estensione della fabbrica
Convergenza su un metodo Convergenza su un metodo solo:solo:• Perchè il replenishment sarà il metodo
migliore per affrontare il futuro?
• IL BEER GAME
MateriePrime
MateriePrimeMercatoMercato
Punto vendita Distributore Magazzinocentrale
Fabbrica
Ordini diProduzione
Ordini daCliente
Risultato: servizio pessimo e scorte altissime
Alcuni commentiAlcuni commenti
Questo mercato e‘ pazzo
Questo mercato e‘ pazzo
Voglio tutto la prossim
a settiman
a
Voglio tutto la prossim
a settiman
a
Dobbiamo allargare il periodo di chiusura di
8 settimane
Dobbiamo allargare il periodo di chiusura di
8 settimane
Bisogna che parli direttament con il produttore questo
rivenditore e‘ troppo lento
Bisogna che parli direttament con il produttore questo
rivenditore e‘ troppo lento
Cosa .. Sta succedendo a
questa fabbrica?
Cosa .. Sta succedendo a
questa fabbrica?
Perche‘ non ho ricevuto
nessuna previsione?
Perche‘ non ho ricevuto
nessuna previsione?
L‘esempio Audi - L‘effetto del L‘esempio Audi - L‘effetto del MIXMIX
Cliente: “Voglio un A2 Blu”
Concessionario: “Ci voglio 3 mesi per produrla ma
se ne prendi rossa ti faccio uno
sconto di 200 Euro”
Cliente: …umhh… “OK”
Produzione di un’altra A2 rossa.
Previsioni di macchine rosse: Bonus al conessionarei per le macchine rosse
Volumi delle macchine rosse , prezzo
Ma alla fine… Molti clienti potrebbero passare a Ford che e’ capace di produrre la macchine del colore che vuoi tu in tre settimane!
Comunicazione proibita (regola del gioco)
Mancanza di informazioni dirette
Livelli di stock scollegati dalla pianificazione delle vendite
Nessuna previsione disponibile
Tempi di risposta della Supply Chain sconosiuti
Cosa e‘ successo?Cosa e‘ successo?Ragioni e problemiRagioni e problemi
Pricipali cause dell’effetto Pricipali cause dell’effetto ForresterForrester
• Coordinamento degli anelli della supply chain
• Il numero di attori della supply chain
• Il lead time della supply chain
Il CoordinamentoIl Coordinamento
• Modello 1:Ogni anello ottimizza se stesso
22 443311
Ottimo1+Ottimo2+Ottimo3+Ottimo4 Ottimo globale
Amplifica l’effeto Forrester aggiungendo
margini di “sicurezza/insicurezza”
Diminuisce la capacità di reazione della catena
alle variazioni della domanda (somma dei
tempi di reazione di ciascun livello)
Consum
erC
onsumer
Il CoordinamentoIl Coordinamento
• Modello 2: Gestione centralizzata
22 443311
•Necessita che tutte le fasi siano sotto la stessa responsabilità
InformazioniDecisioni
InformazioniDecisioni
Consum
erC
onsumer
Il CoordinamentoIl Coordinamento
• Modello 3: Condivisione delle informazioni
22 443311
•E’ necessaria una stretta collaborazione tra le parti
InformazioniInformazioni
Consum
erC
onsumer
Il Lead TimeIl Lead Time
• Il Lead time (lungo o corto) definisce direttamente a ciascun livello della catena:– La capacità di reazione in caso di forti variazioni
della domanda– L’orizzonte di previsione/capacità di prevedere le
vendite
Costo
Servizio
LT=3LT=1
Il Lead TimeIl Lead Time
• Determina (insieme al servizio promesso al cliente) il punto di entrata dell’ordine e il rapporto buio/luce della supply chain
AABBCCDDEEFF
Tempo
Fasi:
Tempo
LUCE Tempo traordine econsegna
BUIO
Il ReplenishmentIl Replenishment
Le Sales ForecastLe Sales Forecast
Dal 1995 il metodo utilizzato per la pianificazione sia in termini di logistica che di fabbrica è stato il replenishment.
Le società commerciali non inviano più ordini alle fabbriche ma previsioni di vendita, per ogni PNC e per ogni settimana.
Oltre alle previsioni le SC inviano la loro situazione di magazzino (GSC, Good ad Sales Company) ed il loro venduto (SO, Sell Out).
Con tutte queste informazioni le fabbriche provvedono autonomamente a calcolare cosa spedire alle società commerciali e cosa mettere in produzione.
Il Target StockIl Target Stock
Il concetto centrale del replenishment è il Target Stock.
Il Target Stock è un livello di scorta, espresso in giorni medi di vendita, che deve essere presente nel magazzino della società commerciale.
Fabbrica e società commerciale concordano il Target Stock per ogni PNC che commercializzano tra di loro.
La fabbrica ogni volta che calcola il replenishment traduce il Target Stock in giorni nella quantità di merce deve essere presente presso il magazzino della sales company con la formula:
dys
n
w wpcs Tsk
dn
SFTsk
1
Dove n è il numero di settimane da traguardare e d è il numero di giorni di vendita per settimana della società commerciale.
Tuning del Target StockTuning del Target Stock
• Per ottimizzare il replenishment è importante impostare correttamente i parametri di calcolo del Target Stock– Il numero di giorni d di vendita nella
settimana determina l’altezza del target stock
– Il numero di settimane n determina l’anticipo rispetto alle fluttuazioni
• Nelle due pagine seguenti alcuni esempi con Tsk in giorni pari a 8
Definizione dell’altezzaDefinizione dell’altezza(variazione del numero di giorni (variazione del numero di giorni dd di vendita per settimana) di vendita per settimana)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Richiesta Tsk 4days 4 weeks Tsk 5days 4 weeksTsk 6days 4 weeks Tsk 7days 4 weeks
Anticipo delle fluttuazioniAnticipo delle fluttuazioni(variazione del numero (variazione del numero nn di settimane) di settimane)
3000
3500
4000
4500
5000
5500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Richiesta Tsk 7days 5 weeks Tsk 7days 2 weeksTsk 7days 3 weeks Tsk 7days 4 weeks
Calcolo Del ReplenishmentCalcolo Del Replenishment
• Il calcolo del replenishment semplicemente proietta la situazione di magazzino della società commerciale fino al periodo di replenishment
Target Stock (pcs)
Stock Level
GSC
GIT
GSCSales Forecast + Orders
Replenishment Need
TimeWeek Week+1
Beyond the Beyond the ReplenishmentReplenishment
I Metodi / PossibilitàI Metodi / Possibilità
Replenishment: Come visto precedentemente permette di ottenere grande flessibilità
ed economicità nei flussi stabili (maturi)
Make To Order: Per clienti con necessità precise permette di eliminare la gestione
necessaria per il metodo del replenishment e permette di ottimizzare il flusso in funzione delle richieste del cliente
Direct Delivery Sia per i flussi informativi/commerciali diretti sia per quelli gestiti dalla
società commerciale porta a ottimizzare fortemente i trasporti e a ridurre le scorte all’interno della pipe-line
Time-Frame Il passaggio di informazioni nei vari flussi non è uguale per tutti i tipi di
gestione, ma le frequenze di gestione vanno da giornaliera a mensile in funzione del canale
Le possibilita’ della supply chain Noi siamo proattivi
Checklist:Set of Requirementsfor different SupplyChain Solutions
Fully Integrated
Make to Order
Opportunistic Directs
On-Demand(Bulk)
On-Demand(Small delivery)
Home Delivery
Self Collection
Fully Integrated
Make to Order
Opportunistic Directs
On-Demand(Bulk)
On-Demand(Small delivery)
Home Delivery
Self Collection
Supply Chain Offerings
Con
sum
erC
onsu
mer
Servizio migliore a costi minoriUn’analisi dei flussi logistici
PRODUCT DIVISION
FACTORY DISTRIBUTION CENTER
CONSIGNEMENT WAREHOUSE
POINT OF SALES
REGIONAL DISTRIBUTION CENTER
RLATFORM
POINT OF DISTRIBUTION
SCS – Servizi Standard
DTODTO
DTO – DELIVER TO ORDER
Spedire da un REGIONAL DISTRIBUTION CENTER vicino al cliente , per esempio 24÷48 ore dalla scadenza dell’ordine. Tipicamente piccole quantita’, molto meno di un carico completo.L’accordo e’ tra il cliente e la Sales DivisionIl REGIONAL DISTRIBUTION CENTER e’ normalmente rifornito con un VMI interno (replenishment) tra la Sales Division e le fabbriche.
MTOMTO
MTO – MAKE TO ORDER
Ordini da clienti con un lungo lead-time che coprono sia la produzione che il lead-time distributivo. Nessuna produzione prima dell’ordine.DIRECT DELIVERY di camion\vagoni completi dalla fabbrica al magazzino del cliente. Livello di servision quasi del 100%L’accordo e’ tra il cliente ed il Key Account, saltando l’order desk, la pianificazione della sales company legando direttamente il cliente e le fabbriche.
VMIVMI
VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY
Il fornitore e’ responsabile del mantenimento di un livello di stock concordato in un magazzino del cliente .Il fornitore calcola le spedizioni in delega del cliente.L’accordo e’ normalmente tra un cliente e la Sales Division
Confronto di alcuni parametri Confronto di alcuni parametri delle Supply Chaindelle Supply Chain
Some factory Direct DeliveryCentral RDC’s
or virtual W/HBase data
shareCentral rangeOrder lead time
some J.I.T.
Some factory Direct DeliveryCentral RDC’s
or virtual W/HBase data
shareCentral rangeOrder lead time
some J.I.T.
DELIVER TO ORDER
customizedDELIVER TO ORDER
customized
Warehouse Replenishment
No Factory Directs
Multi siteSmall dropNo RDCNo Data No forecast
Warehouse Replenishment
No Factory Directs
Multi siteSmall dropNo RDCNo Data No forecast
Re-ActiveReplenishment
Re-ActiveReplenishment
MaximumEfficiency
MinimumEfficiency
COST TO SERVE
Make to orderCentral RDCData shareOrder lead timeCategory mgmtCentral rangePARTNERING
Make to orderCentral RDCData shareOrder lead timeCategory mgmtCentral rangePARTNERING
MAKE TO ORDER
DirectMAKE TO ORDER
Direct
Perfect Partnering (thru Commercial / Category / Supply Flow)
100% Data Share
Advanced Processes
Perfect Partnering (thru Commercial / Category / Supply Flow)
100% Data Share
Advanced Processes
IntegratedPartneringIntegratedPartnering
Modello CTS Modello CTS (C(COSTOST T TOO S SERVEERVE)) Guidare i cambiamentiGuidare i cambiamenti
I vantaggiI vantaggi
• La diversa combinazione dei tools precedentemente elencati dà luogo ad un’ampio ventaglio di possibilità gestionali per il servizio ai clienti.
• Si cerca l’ottimizzazione tra tempo di risposta, economicità e livello di servizio per ogni canale
Gli svantaggiGli svantaggi
• L’apertura di un così ampia gamma di gestioni se da un lato ottimizza i nostri rapporti con i clienti, dall’altro crea delle grosse criticità interne– Il livello di complessità interna è molto
elevato– Sono necessarie delle risorse preparate
per gestire tutti i tipi canali– Bisogna sincronizzare con i tempi di
fabbrica i diversi Time Frame esterni
Prim
ary
trans
port
Traditional Trade =Little Retailers
Traditional Trade =Little Retailers
Direct Deliveries
External Customers:Alno,Quelle,Comet,
(8EN-8KP for Sweden),(8XN for Norway),
(8KU-HOL for Holand),(8FN for Russia),DGE for Germany
and DKM
External Customers:Alno,Quelle,Comet,
(8EN-8KP for Sweden),(8XN for Norway),
(8KU-HOL for Holand),(8FN for Russia),DGE for Germany
and DKM
Secondarytransport
S.C. warehouse(with target
stock).
S.C. warehouse(with target
stock).
UK : staging warehouses
France : Cross Docking-Lyon.
UK : staging warehouses
France : Cross Docking-Lyon.
GiantStoresGiantStores
La Diversificazione FisicaLa Diversificazione Fisica
La Diversificazione La Diversificazione InformaticaInformatica
DataEntry
Point (Elux WEB)
DataEntry
Point (Elux WEB)
3090 Customer
3090 Customer
Replenishment Sales CompaniesReplenishment
Sales Companies
External Customer PO, Call Off
External Customer PO, Call Off
External Customer PO, Call Off and Safety StockExternal Customer PO,
Call Off and Safety Stock
Data Entry PointData Entry Point
NPV(Normalizzatore)
NPV(Normalizzatore)
E.F.S.95
(Elux)
E.F.S.95
(Elux)
FactoryFactory
Manualinput
Factory
Automatictransfer
Automatictransfer
Automatictransfer
Manualinput
Marketing
Product OrderSales Companies
Product OrderSales Companies
Replenishment Sales Companies/Direct
Deliveires
Replenishment Sales Companies/Direct
Deliveires
Automatictransfer
AS400Customer
AS400Customer
Manufacturing:Manufacturing: l’evoluzione della speciel’evoluzione della specie
KEYSUCCESSFACTORS
PRIORITA` ORGANIZZAZIONE& STRUMENTI
INDICATORI DIPERFORMANCE
PASSATO
SEGMENTAZIONE DEL MERCATO
AMPIEZZA DELLAGAMMA
POSIZIONAMENTO DI MARCHIO
“PRODURRE CIO`CHE SERVE”
QUANTITA` COSTO QUALITA`
INTRINSECA DELPRODOTTO
LOGICA PUSH ORGANIZZAZIONE
FUNZIONALE EGERARCHICA
KNOW HOWACCENTRATO IN STAFFPESANTI
STILE DI MANAGEMENTDIRETTIVO
COSTI DIPRODUZIONE
DIFETTOSITA` DIPRODOTTO
PRESENTE
MAGGIORINFORMAZIONEDELCONSUMATORE
CONCENTRAZIONE RETIDISTRIBUTIVE
“PRODURRE CIO`CHE SERVEQUANDO SERVE”
SERVIZIO:PUNTUALITA` EVELOCITA` DISODDISFAZIONEDELLADOMANDA(NUOVIPRODOTTI +PRODOTTI ACATALOGO)
QUALITA`PERCEPITA(PRODOTTO +BRAND)
LOGICA PULL ORGANIZZAZIONE PER
PROCESSI KNOW DIFFUSO NELLA
“LINE” E STAFF SNELLEE COMPETENTI
STRUMENTI: TIME TOMARKET,REPLENISHMENT,PARTNERSHIPLOGISTICA
STILE DI MGMT:DELEGAERESPONSABILIZZAZIONE
COSTO DELPRODOTTO
QUALITA`INTRINSECA +QUALITA`PERCEPITA(CUSTOMERSATISFACTION)
INNOVAZIONE:PRODOTTO/PROCESSO/SERVIZILOGISTICI
COMPETENZE SODDISFAZIONE
DIPENDENTI
FUTURO
TEMPO=RISORSASCARSA
CREAZIONE DIVALORE
“PRODURRESERVIZI”
SERVIZIO PRE EPOST VENDITA
MAKE OR BUYFONDATO SUCOMPETENZEDISTINTIVE E SUVANTAGGIOGLOBALEPERCEPITO(CREAZIONE DIVALORE)
LOGICA DINAMICA =CHANGE MANAGEMENT
CATEGORYMANAGEMENT &DEMAND FLOWMANAGEMENT
STRUMENTI:COMUNICAZIONE, COMPETENZEMANAGERIALI
LEADERSHIPINDIVIDUALE E DIGRUPPO
COMPORTAMENTIORGANIZZATIVI
COMPETENZE DIBUSINESS