Elemente Curs Management Mass Media Short 1 (1)

8/15/2019 Elemente Curs Management Mass Media Short 1 (1)

1/35

Curs Management in industria mass media – Anul III, sem. 2

Companiile media: caracteristici, mod de operare, clasificare

Industria mass media globală este însă departe de a fi într-un mars triumfal. Fragmentarea galopantă

crează probleme mari companiilor din punctul de vedere al fluxurilor de venituri. O vreme s-a crezut c

răspunsul corect e diversificarea, pentru a limita riscurile asociate cu fiecare segment media în parte, s pentru a exploata sinergii care să facă ca valoarea ansamblului să fie mai mare decît suma păr ilor. De aici ț

adevărată goană frenetică după fuziuni si achizi ii care au adus o multime de bani companiilor de investi iț ț

financiare dar nu au avut efecte la fel de spectaculoase la nivel opera ional. Incapacitatea de a exploata îț

practică sinergiile care arătau bine pe hîrtie a schimbat radical optica în ultimul timp. steptările în astfel d

cazuri s-au dovedit a fi de regulă exagerate. Depinde si de asteptări. De exemplu, dacă încerci să faci echipe

mixte care să vîndă într-un ora publicitate direct către clien ii finali la un post de radio si la un ziar carș ț

apar in acelua i grup e ecul e aproape asigurat. !olaborările institu ionalizate între echipe editorialț ș ș ț

distincte functionează de asemenea destul de greu. par orgolii si bloca"e umane care sînt ignorate în

business plan-uri. #e proiecte punctuale sau pentru produse de ni ă lucrurile pot însă functiona destul dș

bine. $n exemplu excelent este produsul de mare succes numit „Harry Potter”, a"uns practic un adevăra

fenoment. %-a plecat de la o serie de cărti dar s-a a"uns la filme, la "ocuri pe calculator, la tot felul de

produse promo ionale.ț

&endintele ma"ore ale momentului sînt concentrarea pe cîteva directii ma"ore, eficien a si profitul îț

dauna vitezei de crestere. 'n plus, sensibilită ile locale, conditiile economice si politice atît de diferite dinț

lumea contemporană, fortează conglomeratele internationale de media să-si „localizeze” produsele. 'n finsă nu uităm de reglementări, de bătăliile comerciale între $% si $( de exemplu, de nivelul de protectie

proprietă ii intelectuale devenită atît de importantă într-o lume în care valoarea capitalului intangibil ț

depăsit-o de mult pe aceea a capitalului fizic.

$n avertisment ) stfel de tendin e sînt valabile doar o perioadă limitată de timp. a că e foarte posibț ș

ca să se treacă din nou de la conceptul de cre tere organică si focalizată la acela de diversificare si achizi iiș ț

'n acest moment încep să fie de altfel si al i actori cei care dau tonul, companii caț Google sau Yahoo ma

degrabă decît marile conglomerate media tradi ionale. vem a adar de a face cu o lume complicată. 'n carț ș

există speran e dar nu si garantii absolute că libertatea de expresie va putea fi cu adevărat prote"ată în faț ț

asaltului intereselor comerciale, politice si nu arareori mafiote.

(xistă trei factori determinanti pentru evolutiile din cele *+ segmente distincte care descriu industria d

mass media si divertisment continutul, distribu iaț si reglementările. aniera de actiune a acestor factor


2/35


imprimă pînă la urmă viteza schimbărilor si impactul creat asupra celor *+ segmente ale industriei de medi

si divertisment, a a cum sînt ele de regulă clasificateș

1. cinematografia; 2. productia de programe de televiziune; . retelele!canalele de televiziune; "

productia de muzic#; $. radio; %. pre&a &cri '. pu(licatiile de tip magazin; ). editarea &i productia de

carte *mai putin cele de &pecialitate+ ; . parcurile tematice; 1-. nternt *acce& &i pu(licitate+; 11. dreptur

de tran&mi&ie / &port; 12. informatii financiare &i de afaceri; 1. carte profe&ional# &i &ervicii de in&truire

'ntrebările la care trebuie să răspundem în acest context sînt următoarele

• !um se crează con inutul în circuit închis sau în mod descentralizat !u ce costuri !ui apar iț ț

drepturile de proprietate intelectuală i în ce fel pot fi ele prote"ate ș

• !analele de distributie sînt interactive sau nu, sînt prote"ate, care sînt costurile de distribu ie ț

• /eglementările care sînt limitările din punctul de vedere al tipului de con inut 0ex cote obligatorț

precum cele impuse în $(, limitări pentru con inutul pornografic, pariuri, etc1, al canalelor dț

distribu ie 0ex reclamele la igări1, al proprietă ii 0concentrare, proprietari extra-na ionali, etc1ț ț ț ț

#entru a întelege dinamica schimbărilor tehnologice, sociologice sau de altă natură pentru fiecare dintre

segmentele media în parte trebuie să luăm în calcul impactul acestora din punctul de vedere al celor tre

elemente componente men ionate anteriorț Continutul, Canalele de Distribu ie si Reglementărileț . 2oiltehnologii, mai ales Internetul si telefonia mobilă, au din această perspectivă o influen ă covîrsitoarț

asupra tuturor celor trei factori, cu precădere a distributiei, de o manieră care afectează semnificativ

modelele de afaceri traditionale. &ot noile tehnologii au un rol decisiv în consolidarea retelelor media si de

comunicatii globale al căror impact este o cauză esentială a muta iilor economice, sociale si politice dinț

lumea contemporană. Or, din această perspectivă media este si un seismograf al schimbărilor dar si un

promotor al acestora. m asistat în acelasi timp la un adevărat proces de industrializare a "urnalismului, l

explozie a mobilitătii de comunicare pe glob dar si la muta ii ma"ore în plan sociologic.ț

ceste segmente ale industriei de media si divertisment sînt afectate în mod diferit atît de cei trei factor

determinanti - distributie, con inut, reglementări, cît si de evolutiile tehnologiceț care îi afectează p

acestia din urmă. Price0aterhou&eooper& împarte cele *+ categorii în + grupe diferite, în functie d

dinamică schimbărilor previzionată pentru fiecare în parte. P0 consideră că grupa cea mai volatilă

pentru care sînt de a teptat schimbări revolutionare, este formată dinș productia de programe 3 , productia


3/35


de muzic# &i acce&ul nternet iș pu(licitatea pe nternet . doua grupă cuprinde categoriile pentru care s

asteaptă un impact moderat productia cinematografic#, re elele de televiziune, radio, pre&a &criț

magazinele, drepturile pentru tran&mi&iuni &portive, informatia financiar# &i de afaceri &i c#rtile

profe&ionale, in&truire1. 'n timp ce pentru ultimul grup 0 productia de carte (eletri&tic# si parcuril

tematice1 nu se asteaptă schimbări spectaculoase pe termen mediu.

ass media au o structură de cost cu totul particulară, în care componenta dominantă este costul prime

unită iț . Produsele media sunt scump de produs dar ieftin i usor de reprodusș , ceea ce le face si atît d

vulnerabile la piraterie. (ste si motivul pentru care %tatele $nite si alte ări occidentale unde industriț

mass media e o componentă importantă a economiei pun i atîta accent pe protec ia proprietă ii intelectualeș ț ț

Odată realizat un film sau un album muzical efortul investi ional principal e de"a consumat. 'n marț

costurile suplimentare nu mai sînt foarte importante indiferent dacă filmul face sau nu re etă îț

cinematografe sau dacă albumul se vinde într-un exemplar sau într-un milion de copii. Datorită costurilo

marginale de multiplicare economiile de scară sînt semnificative în astfel de situa ii.ț

doua observatie importantă este aceea că si barierele de intrare sunt mari după cum si riscuril

sînt i ele mariș . $n esec poate duce la adevărate dezastre financiare. 'n medie, un film produs la

3oll45ood costă în "ur de 678 mil, din care 68* mil sînt a a numitele costuri negative 0scenariu, drepturi dș

autor, actori, productie, etc1 iar peste 69: mil sînt costurile de promovare. 2ivelul nu e nici pe departe la fe

de ridicat în alte ări dar oricum e vorba de sume consistente. 'n cazul filmelor lantul circuitului dț

distributie e unul multiplu care încearcă să extragă maximum de venituri într- un interval de citiva ani

%ecvential, filmele sînt disponibile pe diferite canale de distribu ie în ordinea următoareț cinematografe

pay4per4vie5, distributie pe video; 636, pay 3 , canale de televiziune. #roblema e că ma"oritatea filmelo

de fapt nu recuperează banii investi i. ai precis 7 filme din *: nu reu esc să acopere din venituri banț ș

cheltui i pentru producerea lor. miliarde. #roblema e că marginile operationale medii ale caselor de producti

cinematografică au scăzut de la *>? în anii *=7: la @-7? în prezent, mai ales datorită escaladării costurilor

Structura de cost specială face complicată stabilirea pretului. #retul fixat nu se poate în nici un ca

baza pe nivelul costurilor de productie ci pe valoarea adăugată pe care clientul este dispus să

plătească. !hiar si conceptul de pret are acceptiuni diferite există un pret al biletelor din sălile de


4/35


cinematograf, un pret de intrare la concerte, un pret de licen ă de difuzare pentru filme pe canalele dț

televiziune care depinde mult de pia a pe care sînt difuzate si există un pret perceput la nivelul final aț

utilizatorului 0pret pentru un !D, un DAD sau pentru a încărca de pe Internet, de exemplu prin iune&, u

album muzical sau doar o piesă muzicală1. De exemplu, pentru a simplifica lucrurile cît de cît în cazu

achizi iilor de filme de către televiziuni, există categorii mari de încadrare 0, B, !1 a acestora desi în cazuț

unor mari succese de box office se fac negocieri separate în func ie de pia a pe care se difuzează.ț ț

Datorită particularită ilor sho5 business-ului există un efort de cercetare distinct, denumitț &uper&ta

economic&, care încearcă să modeleze impactul &tar -urilor asupra veniturilor realizate din filme

spectacole, concerte si toate celelalte produse din această categorie. $n album cuprinzînd o oper

interpretată de Pavarotti sau de Placido 6omingo si 7rche&tra Philarmonia din


5/35



6/35


*. Disponibilitatea capitalului 0investi ii initiale, acoperire deficit opera ional pină laț ț (rea8 even1

9. udien a; !ererea clienti finali, clienti publicitateț

OB% timpul, ca resursa limitata

Strategii de pia ă' Competi ieț ț

&$ !ncadrarea companiei în tabloul competitional

0trebuie precizata pia a pe care actioneaza compania1ț

"atricea (oston: Dog ) Cash Co* ) +uestion "ar ) Star

-$ "odelul Porter .Rombul lui Porter/:

&$ amenin ări directe .bariere de intrare/ț

-$ amenin ări cu produse de substitu ieț ț

0$ capacitatea de negociere a clien ilorț

1$ capacitatea de negociere a furnizorilor

2$ pia a pe care ac ionează companiaț ț

(ariere de !ntrare 0exista @ surse importante1

*. conomii de scara


7/35


9. Capacitatea de diferentiere a produselor 0adesea supusa unor distorsiuni subiective în cadrul analize

interne1

+. 3ecesitati de Capital: în cazul produselor intangibile 0precum mass media1 pot interveni eror

importante de evaluare 0ex subestimarea costurilor de operare; supraestimarea veniturilor provenite din

#ublicitate1

G. %vanta4e' Dezavanta4e independente de scara:


8/35


b$ !nitiative tactice: lansarea unor noi proiecte 0ex home deliver4, DAD;carti la pachet1, formule de

loialitate pt clien i, campanii de promovare, noi formule de mareting 0ex mobile, social media, blogurț

etc1, partenariate media

c$ %nticiparea evolutiilor de pe pia a pt a putea formula răspunsuri adecvateț 0în elegerea schimbariloț

de natura tehnologica; sociologica C mai ales a celor de natura disruptiva, anticipari legate de efectul uno

reglementari noi 0ex legate de directivele $(1, evolutii geopolitice 0pt exportatori1

0$ Psihologie de consum .56he 7onel8 Cro*d5 ) David Riesen/

6ipologii:

*. odelul &radi ionalț

9. odelul Outer - Oriented 0Jeeping $p 5ith Konses )1

+. odelul Inner - Oriented

1$ Strategii de pia ă:ț

&$ Price 7eadership: Billa, Jaufland, !osmote, magazine de haine second-hand

-$ Cost 7eadership .lo* cost/: de ex prin externalizari 0productia de repere electronice, alte produs

industriale in !hina, solutii de tip lohn pt industria confectiilor, etc

0$ +ualit8 7eadership: /olex, BL, ercedes, udi, /olls /o4ceE sau in ma&& media BB!, &h

(conomist, Financial &ime, Der %piegel, FM, etc De regula in legatura strinsa cu reputatia.

1$ !novation: poate fi in legatura cu o tehnologie noua, cu un nou model de distributie 0ex Dell1

schimbări de natură sociologică 0croaziere, status - ceasurile elve iene1ț


9/35


"aret 7eadership vs Profit 7eadership

Prof$ Robert (uzzell, 9(S "aret share ; % e8 to Profitabilit82 C ilustreaza concepti

dominanta din scolile de management in ceea ce priveste formularea strategiilor de afaceri. ntreprenori

din zona 3igh &ech de la sfirsitul anilor N=: 0perioada care a dus la Internet bubble; careia i s-a pus punct in

anul 9:::1 si-au formulat strategiile plecind de la aceasta filosofie focalizîndu-se aproape exclusiv pe idee

cîstigării rapide a unor cote de piataP importante, ignorînd aproape cu desavirsire costurile; profitul

#rincipiul dominant din acea perioada get big fast )P.

O idee de baza asociata acestei conceptii e aceea ca beneficiile unei cote de piata mari sint practi

automate. Or, problema e ca desi beneficiile potentiale nu pot fi ignorate.ele adesea nu sint transpuse in

practica.

ceastă concep ie pleacă în bună măsură de la argumentele lui Buzell, cele 8 mituriPț

1. 7eadership and maret po*er: In teorie firma cu cea mai mare cota de piata poate dict

preturile. In practica desi un actor aflat in aceasta pozitie poate forta reducerea preturilor nu

deloc la fel de evident ca poate forta si cresterea acestora , lucru care ar confirma beneficiil

pozitiei de lider de piata. 'n plus, daca pierderea de venituri datorita reducerii procentuale a pretulu

unitar e mai mica decit veniturile suplimentare obtinute in urma cresterii cotei de piata firma de fap pierde bani 0ex. abonamentelor in cazul publicatiilor )1

2. Size naturall8 creates higher returns: adica un rezultat al cresterii cotei de piata este crestere

profitului. Insa dupa cum arata un studiu facut in *==7 pe +::: de companii din $% 0Linermar

ssociates1 indica faptul ca in >?@ din cazuri firmele cu cea mai mare cota de piata nu erau

cele mai profitabile.

3. conom8 of scale ic in. %e refera la puterea de negociere superioara cu furnizorii, cu anga"ati

bancile, etc ceste avanta"e nu sint insa din nou automate. In plus expansiunea complica logistica

mareste birocratia de corporatie 0dezavanta"e de scara )1. Daca gro&& margin& se pastreaza, atunc

cresterea cotei de piata are sens. In caz contrar poate fi un dezavanta9 diminuind flexibilitatea

agilitatea companiei.


10/35


4. 6he e#perience curve improve efficienc8$ Din nou nu este un rezultat automat.&rebuie facuta

analiza nuantata care sa aduca in discutie si dezavanta"ele logisticii suplimentare. "ai ales i

domeniul serviciilor curba e#perientei se aplatizeaza relativ repede.

5. +ualit8 management leads to gro*$ ltfel spus, companiile mari, cu cota mare de piata, atra

talentele manageriale. In contrapartida insa birocratia de corporatie poate fi si un factor negativ

De altfel, multi manageri aflati in pozitii superioare resimt presiunea coporatista si decid sa plec

la un moment. ( adevarat insa ca o corporatie mare poate oferi salarii mari si beneficii care atrag

managerii de valoare. Insa chestiunea fundamentala este aceea daca talentul acestora est

valorizat la nivelul companiei sau in final ramin doar niste beneficii personale A

Din perspectiva mass media discutia de mai sus trebuie nuantata. #rodusele media au in mult

cazuri costuri de reproducere si de distributie negli4abile in raport cu costul realizarii primulu

produs 0film, muzica, articole, etc1. %udiovizualul si !nternetul ilustreaza foarte bine acest aspect. Fa

exceptie produsele media pe suport fizic 0ziare, reviste, carti, !D-uri1. !n primul caz o cota mare de piat

aduce in general beneficii ma4ore.


11/35


-$ Factori !nterni

'n esen ă orice demers de analiză a managementului structurilor complexe, precum celț

multidivizionale, are în vedere în principal următoarele elemente importante

*. planificarea strategicăE

9. structura de organizare, plecînd de la obiectivul alinierii organizatiei la misiune i strategieEș

+. mecanismele de luare a decizieiE

G. dimensiunea umanăE

(xistă trei mari scheme de guvernan ă organiza ionalăț ț

1. scheme care se raportează la obiective de pia ăț 0profit, cotă de pia ă, venituri, etc1Eț

2. scheme de control si monitorizare regulamente, proceduri, raportări, standardeE

3. cultivarea unei culturi organiza ionaleț norme, valori interne, formule de comunicare s

socializareE

Cele patru modele de management pentru grupuri de companii diversificate

9olding de tip &

financiar

9olding de tip -

coordonare la nivel

&trategic

9olding de tip 0

cu implicarea

activ# a entrului

9olding de tip 1

entrul &e implic#

direct la nivel

opera ional ț

*Bcommand C

control”+

%ursa Aalorii

dăugate 0A1

A se crează la

nivelul diviziilor

prin identificarea

unor oportunită i deț

pia ă neexploatateț

A se crează la

nivelul diviziilor iș

prin exploatarea unor

oportunită i care apar ț

prin colaborarea

A se crează la

nivelul diviziilor

!entrul fiind

implicat în luarea

deciziilor cheie

A se crează prin

utilizarea expertizei

!entrului iș

participarea activă a

acestuia în


12/35


dintre acestea managementul

opera ionalț

/olul

!entrului

%upraveghează

respectareaobiectivelor

asumate de

managementul

diviziilor iș

identifică posibile

noi achizi iiț

sigură coordonarea

strategică a diviziilor urmărind să valorifice

legăturile; cooperarea

dintre acestea

sigură expertiza

necesară peanumite domenii

0financiar, I&, legal,

etc1 pentru luarea

deciziilor de

management

ma"ore la nivelul

diviziilor

Ia deciziile

importante demanagement la nivel

opera ional alț

diviziilor

Defini iaț

!entrului

!entrul Q grup de

investi iiț

sigură

managementul

strategic al unei

colec ii de entită iț ț

operationale distincte

sigură

consultan ă iț ș

coordonare

strategică pentru

entită ile distincteț

din grup

#ozi iile deț

management

importante sunt

ocupate de

reprezentan i de laț

!entru

Ca regulă generală, cu cît diviziile sunt mai putin interdependente cu atît e mai recomandat ca ele

să fie operate independent$ 'nsă capacitatea de a pune în practică un astfel de deziderat tine i de resurseș

Iată un exemplu tipic rance elevi&ion& e un holding tipic în care există entită i;divizii distincte carț

operează fiecare canal 0precum rance 2 sau rance 1 la care se adaugă între altele o casă de vînzări ș

case de productie de filme 0o formulă apropiată de modelul de holding de tip -1. cest sistem asigur

independen a canalelor tvț si le conferă acestora o mare fle#ibilitate opera ională si o mai bună vitezț

de reac ieț . 'nsă, este pe de altă parte, este o formulă scumpă din punctul de vedere al resurselor d

productie utilizate pentru fiecare canal de televiziune se alocă separat care de productie, D%2R-uri, altcomponente de logistică de produc ie. odelul este de exemplu total inaplicabil din acest punct de vederț

în cazul &A/ din cauza lipsei resurselor, costul plătit fiind complica ii logistice sensibil mai mari.ț


13/35


afara unui buget editorial alocat la nivelul grupului. &oate celelalte servicii .tipografie, distribu ieț

vînzări de publicitate/ erau gestionate centralizat.

l i factori care trebuie să fie lua i în considera ie sunt structura si dinamica pie ei pe care ac ioneazț ț ț ț ț

holdingul i o serie de elemente de ordin intern între care modelul de organizare al diviziilor, tipul dșraportări financiare, stilul de management la vîrf, capacitatea de execu ie.ț Structurile care încorporeaz

divizii a#ate pe produc ie pun în general accentul pe respectarea procedurilor de lucru, lăsînd relatiț

putin loc pentru libertatea de mi care$ș 'n schimb pe pie ele fluide,ț cum este i cea în care evolueazș

astăzi companiile mass media, este de dorit ca diviziile să aibă o largă independen ă de ac iune pentrț ț

a se adapta cît mai bine schimbărilor$ 'n legătură cu managementul diviziilor orice analiză trebuie s

plece de la tipul de decizii care pot fi luate la nivelul acestora. %unt cîteva mari grupe de decizii car

contează din acest punct de vedere i care în final marchează încadrarea într-unul dintre cele patru tipuri dș

holding b saSaSz

1. Decizii financiare !ine aprobă creditele !ine aprobă investi iile, achizi iile importante !inț ț

aprobă pre urile ț

2. Decizii privind anga4ările de personal

3. Decizii privind dezvoltarea, e#tinderea

#e de altă parte, o func ionare în sistemul de holding de tip -, în care diviziile de in o largă libertatț ț

de actiune, presupune e#isten a unorț standarde etice relativ ridicate la nivelul managementulu

diviziilor, care rămîn unită i cu un larg cîmp de autonomie. O problema acută într-o ară ca /omania undț ț

sunt adesea ignorate complet chiar norme etice minimale.

'n ări cun institu ii imature, slabe, cu reguli de operare în spa iul public laxe 0vezi fostul spa iu sovieticț ț ț ț

mass media a fost adeseori incorporată în structuri holding diversificate func ionînd mai degrabă ca vectoț

de influen ă 0uneori ca factor de presiune; anta"1 decît ca structură opera ională de business. lte opera iț ș ț ț

0construc ii, sisteme I&, asigurări, etc1 din holding asigură finan area componentei mass media 0canalele dț ț

tiri sunt cei mai influen i vectori de ac iune din acest punct de vedere1 care, la rîndul lor *. faciliteazș ț ț

ob inerea unor contracte publice profitabile prin levier politic 0/&A, /ealitatea &A - mai ales în periodț


14/35


AHntu, ntenele T Kurnalul, etc1 E 9. încearcă să asigure protec ia patronilor 0un exe. clasic fiind familiț

Aoiculescu1 prin presiuni asupra "usti iei, institu iilor de control, etcț ț

Beneficii directe 0transparente1

!ontrol managerial

U control editorial

Beneficii netransparente

0contracte de publicitate

clientelare1

!nfluen ăț

0prin presiuni sau servicii1

Beneficii netransparente

0contracte avanta"oase,

comenzi de stat, beneficii fiscale, etc1.1

6ranzac ionarea influen ei într)un holding diversificat cu subsidiare mass mediaț ț

Holding/frma

mamă

Subsidiare:

mass media

Factori de

decizie

(administrație

, cercuri

politice)

Subsidiara 1

Subsidiara 2


15/35


"odele de afaceri si de pozi ionare strategică în industria mass mediaț

Cî tigători i perdan i în epoca muta iilor „disruptive” din industria mass media ș ș ț ț

Formularea unei strategii Cde"a acceptiunea termenului suferă destule interpretări, nu e deloc un lucru

simplu. Dar care, desi nu garantează automat reusita, are meritul de a încerca să fixeze un traseu de parcur

pentru dezvoltarea afacerii de media. De cele mai multe ori însă elaborarea unei direc ii strategice nu arț

loc cu adevărat si asistăm cel mult la miscări tactice de adaptare la schimbările de mediu. O altă confuzie

ma"oră care se face a aceea dintre &trategie si modele de afaceri.

#rincipalele instrumente de lucru la care se va face apel în continuare sînt modelul celor 2 forte propu

de ?ichael Porter ca bază pentru analiza pozi ionării strategice a competitorilor pe pia a, modelul unei noț ț

arhitecturi de afaceri, denumită V business-5eb W -propus în contextul V noii economii W de către Dan

&apscott, cadrul de analiză pentru evaluarea sistematică a impactului produs de factorii de incertitudine din pia ă 0abordare propusă de 3ugh !ourtne4, de la firma de consultan ăț ț ?cAin&ey si teoria lui !la4to

!hristensen privind D mutatiile di&ruptive E, adică acele schimbări care bulversează cu totul ierarhiile la

nivelul unor industrii.

arile conglomerate de media din occident elaborează curent documente voluminoase cuprinzînd de l

D (u&ine&& mi&&ion E la proiectii financiare pe 8 ani, pentru a face mai confortabilă via a managementului sț

actionarilor deopotrivă. Firme de consultan ă primesc multe milioane de dolari pentru astfel de analizț

detaliate sau pentru diferite propuneri de D &trategic fi>e& E atunci cînd lucrurile nu par să meargă cum

trebuie. Dar nimeni nu de ine, evident, răspunsul perfect. !eea ce părea perfect legitim si rational în anuț

9::: a devenit anatemă un an mai tîrziu pentru a redeveni interesant i promi ător în 9::@.ș ț

#entru multi comportamentul ira ional ț care a dus la ceea ce a primit denumirea de !nternet (ubbl

0anii *==> C 9:::1 rămîne încă de neîn eles. !um se poate că firme ma"ore de consultan ă cu anga"atț ț

sclipitori, detinători ai unor diplome B de la marile scoli de economie si afaceri ale lumii, de l

Harvard si 0harton la


16/35


de întrevăzut si cu atît mai greu de modelat. #e de altă parte dacă analizăm tendin ele care se profileazț

începînd din a doua "umătate a anului 9::8, cu erodarea masivă a modelelor tradi ionale în mass mediț

putem spune că o parte din previziuni au fost totu i corecte numai că pia a nu era încă XcoaptăP pentru ele.ș ț

(xistă de aceea si serioase dispute teoretice. Aiteza schimbărilor i-a făcut pe unii experti să considere că

în aceste condi ii e lipsit de sens să elaborezi strategii. Din moment ceț D &ingurul lucru care nu &e &chim(#

e faptul c# totul &e &chim(# E înseamnă că optiunea rezonabilă este de a încerca să te adaptezi la nou

mediu construind companii D agile E, flexibile, capabile să absoarbă ocurile. he


17/35


cu totul contextul, istoria, obi nuin ele, experien a comună, resursele sociale precum comunită ileș ț ț ț

organiza iile si institu iile care formează textura existen ei umane.ț ț ț

?ichael Porter sustine că tocmai criza dot$com-urilor a demonstrat că succesul unei afaceri depinde l

fel de mult ca în trecut de elementele fundamentale, între care un loc esen ial îl are capacitatea de a facț

profit. Din această perspectivă #orter crede că elaborarea si urmărirea unei strategii clare e mai necesară c

oricînd. !u atît mai mult cu cît, în opinia sa, pentru companiile existente pe pia ă aparitia Internetului e unț

factor care produce destule efecte defavorabile facilitează copierea solutiilor operationale, erodeaz

marginile si cre te considerabil puterea de influen ă a consumatorilor. Din contra, Dan &apscott, unul dintrș ț

evangeli tii Vș noii economii W, a cărei firmă de consultan ăț D 6igital"Fight E elaborează si implementeaz

modele de afaceri adaptate noului context tehnologic, desi acceptă în principiu ideea reîntoarcerii la valoril

fundamentale în afaceri 0ignorate aproape cu desăvîrsire de multimea de companii care considerau că suficient să facă ceva legat de Internet pentru a avea si succes1 respinge ceea ce el numest

V fundamentalismul W lui ichael #orter. 'n opinia sa beneficiile aparitiei Internetului pentru mediul d

afaceri contrabalansează dezavanta"ele în măsura în care se regîndesc modelele de afaceri. (l consideră c

profesorul #orter minimalizează importan a transformărilor fundamentale introduse de Internet 0ichaeț

#orter pune Internetul pe acelasi palier de importantă cu alte avansuri tehnologice precum programarea

orientată-obiect, bazele de date relationale sau comunicatiile de tip 5irele&& 1. Din contra, &apscott vede î

noul mediu universal de comunicare una din infrastructurile fundamentale ale activitatii economice, la fe

cum retelele de distributie ale energiei electrice, telefonul, caile ferate si oselele au definit la timpul loș

modelul de operare al corporatiilor în epoca industrială.

Deosebiri importante de interpreatre apar chiar si printre cei care nu se îndoiesc de necesitatea formulări

si implementării unei strategii. ichael #orter sus ine că o companie trebuie să-si elaboreze strategiț

plecînd în primul rînd de la caracteristicile mediului în care operează. !elebrul model introdus de ichae

#orter, „diamantul”, propune cele 8 forte care determină nivelul de profitabilitate a unei industrii în

contextul mediului său *. competitorii existen i în pia ă, inclusiv firma în cauzăE 9.ț ț puterea de negocier

a furnizorilor firmeiE +. puterea de negociere a clientilor E G. amenin area intr#rii unor noi competitoriț î

pia ăE 8. amenin area apari iei unorț ț ț produ&e de &u(&titu ieț . #lecînd de la evaluarea intensită ii relative ț

celor 8 for e pomenite anterior firma îsi poate elabora o strategie care să răspundă adecvat deziderateloț

sale. #unctul de plecare pentru Rar4 3amel si !.J. #ralahad este cu totul altul pentru a-si formula strategi


18/35


firma trebuie să plece de la identificarea expertizei sale de bază 0Xcore competenciesP1 ceea ce lasă în plan

secund analiza factorilor de mediu. 'n plus, fără a contrazice viziunea de bază a lui ichael #orter 0/e

8Y..1 se face observa ia că o strategie oricît de bine gîndită e uează în absen a unui model organiza ionaț ș ț ț

adecvat. (xcelen a în operarea pe pia ă si mai putin absen a unei pozi ionări strategice este factoruț ț ț ț

hotărîtor al succesului de pia ă. Dacă ne referim la mass media excelen a opera ională e cu atît maț ț ț

importantă cu cît avem de aface cu categorii pentru logistica opera ională e mai complicată. ( cazuț

ziarelor si televiziunilor spre deosebire de posturile de radio, ediatera revistelor sau operatiunile media p

Internet.

pari ia platformelor digitale 0Internetul, telefonia mobilă, podcastingul1 introduce elemente noț

disruptive în acceptiunea lui !la4ton !hristensen, într-o ecua ie oricum complicată - pentru că se lucreazț

covîrsitor cu produse intangibile, pentru întreaga gamă a produselor media. Patru sînt caracteristicilesen iale introduse în raport cu gestionarea continutului prin raportare la ma"oritatea segmentelor diț

industrie. ai întîi, a apărut posibilitatea de distributie cu costuri practic zero pe !nternet si p

platformele de telefonie mobilă a multor produse media. #ot fi piese muzicale, articole, cărti. %i filme

3ideo on 6emand 0AOD1, adică încărcarea filmelor acasă pe o linie de Internet de bandă largă e de"a o

realitate chiar dacă nu generalizată. doua caracteristică este posibilitatea de tranzactionare pe *eb sa

de pe telefonul mobil, adică aceea de a comanda si plăti electronic, de la distan ă,ț acce&ul la continu

0articole, acces la arhive si baze de date, la muzică i filme, etc1. De pildăș i6unes, o platformă disponibil

pe Internet dezvoltată de @pple permite între altele achizi ionarea si descărcarea de albume sau chiar piesț

muzicale disparate, un model de distribu ie si vînzări cu totul diferit de cele existente în trecut.ț

l treilea element e posibilitatea de a introduce mecanisme de organizare si filtrare a informatiei,

caracteristică mai mult decît dezirabilă în conditiile în care există un adevărat bombardament din aces

punct de vedere *„information overflo5P1. 3erbert %imon, laureat al #remiului 2obel pentru (conomi

observa că „ (og#tia informatiilor a du& la o adev#rat# r#cie a aten iei”.ț Faptul că două dintre cele ma

importante companii ale momentului Google si Yahoo s-au născut si func ionează în principal caț motoar

de căutare ilustrează ce valoare adăugată uria ă aduce capacitatea de accesare rapidă, inteligentă sș

eficientă a informa iilor.ț

'n fine, Internetul introduce o experien ă inedită deschizînd canale de comunicareț interactive într

companiile de media si publicul acestora, o ansă de a cultiva loialitatea clien ilor care introduce oș ț

dimensiune cu totul nouă în strategiile de mareting. 'n ansamblu, Internetul nu poate inventa afaceri din


19/35


nimic, a a cum s-a crezut poate la un moment dat, dar poate afecta profund atît maniera în care firmelș

operează pe pia ă cît i aceea în care sînt gestionate în interior.


20/35


$n slogan la moda la un moment dat, introdus se pare de Bill Rates, a fost Bcontent i& 8ing”. 'ntr

timp el a fost mai mult sau mai putin pus în discutie. arc !uban, presedintele =roadca&t.com 0compani

achizitionată între timp de către binecunoscuta Yahoo1 afirmînd că rolul esential pe Internet îl vor "uc

furnizorii de distributie si nu cei de continut 0ultimul rămînînd doar un suport de mareting1, cu atît ma

mult cu cît nu am a"uns încă la definirea unor modele clare de business pe Internet. #robabil că mult

directori de ziar sau redactori efi se îngrozesc la ideea că rostul con inutul editorial în epoca Internetuluș ț

va fi doar acela de vehicul de mareting. ser iunea lui arc !uban este de altfel discutabilă, oferta dț

continut poate fi determinantă pentru capacitatea unei companii media de a crea valoare. #roblema e alta

valoarea continutului. 2u întîmplător pretul a a numituluiș continut premium 0drepturi de difuzare pentr

transmisiuni sportive, filme de categoria , informa ii financiare1 e în cre tere explozivă. De aceea e dț ș

a teptat ca accesul la continut premium să fie o resursă esen ială i de acum înainte.ș ț ș

#e de altă parte, dacă se măre te într-un ritm debordant oferta deș con inutț 0noi publica ii, noi canalț

&A, noi posturi de radio1 o altă resursă critică continuă să rămînă constantă timpul fizic pe car

con&umatorul de informa ie &au diverti&ment Il are la di&pozi ieț ț . !um să captezi cît mai mult timp aten iț

unui anumit segment de public rămîne principala sfidare cu care se confruntă companiile de media pe to

globul.

Indiferent de segmentările mai fine există în mare două categorii de continut stiri'informa iiț s

divertisment .muzică, filme, sho5-uri, etc1 care pot fi sau nu asociate cu tranzac ii onlineț

0achizi ii onlinț

de bilete de avion si pentru spectacole, achizi ii online de pise muzicale sau de filme, vînzări de produsț

electronice, carti, etc utilizînd cataloage online1. odelele de operare pentru cele două categorii men ionatț

mai sus sînt destul de diferite, ceea ce se vede si din felul în care arată lan ul de formare a valorii în cazuț

celor două situa ii distincte. 'nsă în general companiile de media operează fie cu con inut propriu fie cuț ț

con inut achizionat de la ter i. 'n această ultimă categorie intră de exemplu tirile i imaginile transmise dț ț ș ș

agen iile de presă, fotografiile sau articolele, caricaturile ori comentariile furnizate de a a numitele serviciț ș

sindicalizate 0precum he


21/35


de regulă dominantă. Fac excep ie canalele de stiri, de exemplu, care de i utilizează masiv surse de continuț ș

externe î i produc totusi singure emisiunile. &rebuie spus de fapt că mass media crează valoare atît atuncș

cînd generează con inut propriu cît si atunci cînd îl înpachetează într-un format propriu. cest balans întrț

continutul generat în interior si cel achizi ionat alături de capacitatea companiilor de mass media de ț

promova formate atractive dau în final măsura în care produsul media final este în egală măsură ș

competitiv dar si profitabil.

!a o primă concluzie trei sînt domeniile în care companiile de media si comunica ii pot interveni pț

lan ul de creere a valoriiț

• generarea de con inut:ț aici evident companiile traditionale de media 0ziare, reviste, radio, &v

au un avanta" pentru că în principiu pot revalorifica cu costuri marginale relativ redus

continutul de"a existent, creat pentru suporturile fizice de bazăE acela i lucru e valabil si în cazuș

productiei de filme si muzicăE mai trebuie adăugat si faptul că tot în categoria continut s

încadrează cel asociat 5ebsite-urilor de comer electronic 0de exe.ț @mazon.com, e?ag.ro, etc

sau celor cu anun uri 0de exe.ț raigi&t.com1 sau de tip e=ay

• distribu ia con inutului:ț ț unde intră în discu ie atîtț accesul cît si componenta de tranzac iiț E di

acest punct de vedere companiile de telefonie mobilă precum 3odafone sau 7range au avanta"u

de a putea oferi nu doar partea de acces ci si pe aceea de tranzac ii din moment ce un platț pentru inserarea unui anun , cumpărarea unui abonament la o revistă sau pur si simplț

achizi ionarea unor produse se poate face i trecînd-o pe factura de telefonie mobilă, ceea cț ș

asigură acestor companii un flux de venituri suplimentar 0comisioanele pot fi de stul de mar

pentru astfeld e servicii, putînd a"unge în /omania pînă la G: procente sau chiar mai mult1

• organizarea continutului' servicii de căutare: valoarea unor astfel de servicii devine tot ma

mare pe măsură ce cantitatea de continut generat creste exploziv 0de unde si capitalizăril

impresionante la care au a"uns în prezent Google si Yahoo, două corpora ii care au plecat ini iaț ț

exact de la acest gen de servicii1

cesta este noul peisa" în care coexistă atît furnizorii tradi ionali de continut ț , companiile mass media ș

de divertisment, alături noii actori născu i în epoca Internetului. #e segmentul de divertisment muta iilț ț

importante au intervenit în lan ul de di&tri(u ieț ț 0i6unes de pildă, despre care am mai vorbit, si alte 5ebsite


22/35


uri similare oferă posibilitatea de a cumpăra albume de muzică sau piese separate fără a mai intra în

magazinele de profil iar de curînd e se promovează intens o formulă similară de distribu ie pentrț

produc iile video1 pentru că în ceea ce prive te produc ia de muzică si filme nu au apărut noi "ucătorț ș ț

datarită muta iilor tehnologice. Din contra, asistăm pe acest segment la o consolidare masivă în care chiar sț

producători independenti celebri, precum 6ream0or8&, au fost nevoiti să accepte oferte de prealuare din

partea marilor conglomerate din cauza riscurilor ridicate si a escaladării costurilor produc iiloț

cinematografice.

%itua ia e cu totul diferită în alte domenii media. Din păcate pentru ele publica iile si celelalte suporturț ț

media specializate pe zona informa iilor sînt atacate de noi actori chiar si domeniul generării continutuluț

Yahoo


23/35


24/35


25/35


'n acelasi timp coborîrea barierelor de intrare pentru competi ie detreminată de introducerea noiloț

tehnologii digitale afectează capacitatea companiilor de a realiza venituri si deci a a-si crea resurse d

dezvoltare. 'ntr-o analiză publicată de ?ichael Porter în Harvard =u&ine&& Jevie51 se spune că apariti

Internetului a făcut ca pentru un mare număr de companii să fie alterată fundamental baza competitie

eludîndu-se elemente precum calitatea produselor, caracteristici distinctive speciale, calitatea serviciilo

asociate accentul căzînd către pre , ceea ce afectează capacitatea unor întregi segmente de industrii de ț

mai face profit. ?ichael Porter crede că vor avea succes acele companii care utilizează Internetul drept un

mediu complementar dar foarte eficient pentru a-si creste nivelul de competitivitate si nu cele care au

dezvoltat operatiuni separate exclusiv pe 5eb. „6e&i prin utilizarea nternetul are loc o e>ten&ie a pie iț

marele parado> e&te acela c# In&i (eneficiile importante pe care acea&t# nou# &i revolutionar#

tehnologie le aduce *informatia u&or di&poni(il#, &implificarea operatiunilor de cump#rare, mar8eting &

di&tri(utie, u&urin a cu care vInz#torii &i cump#r#torii intr# In contact unii cu altii &i fac tranzactiț

comerciale+ ri&c# afecteze &emnificativ capacitatea firmelor de a realiza profituri”. ?ichael Porte

consideră că în timp ce cre tereaș eficientei operationale prin exploatarea oportunită ilor oferite dț

tehnologiile bazate pe Internet sînt greu de păstrat pe termen lung pentru că pot fi relativ usor copiate de

competitori, singura abordare cîstigătoare este în opinia sa cea care pune accentul pe capacitatea d

pozitionare strategică a unei companii în noul context tehnologic si social.

Discu ia de mai sus este extrem de relevantă pentru companiile de media care în în prima etapă ț

dezvoltării Internetului au renun at la exercitarea controlului asupra principalelor resurse si canale dț

mareting si distributie pentru a intra în partenariate, aran"amente de tip „out&ourcing”, ceea ce le-a eroda

capacitatea de a se individualiza în pia ă si de a se pozitiona strategic pe anumite directii. ctuala tendinț ț

de refocalizare a marilor conglomerate de media pe anumite directii, de repreluare a controlului pe acel

resurse considerate strategice ar putea însemna pînă la urmă tocmai recunoa terea unor astfel de greseli.ș

Dar care sînt atunci cele mai potrivite solutiile de supravietuire într-un mediu atît de fluid 'ntr

diferitele categorii cotidianele par să fie cel mai mult afectate de evolu iile disruptive din pia ă.ț ț ran8 @

=ennac8 Lr ., presedintele grupului Hear&t orp., spunea în 9::G că ziarele se vor scumpi semnificativ în

viitor. B


26/35


!hiar si în cazul revistelor de tip magazin 0unde în prezent veniturile provin de regulă în propor ie dț

peste >: - >8? din publicitate1 încasările din difuzare vor devenit tot mai importante. !u atît mai mult

de a teptat ca pentru ziareș veniturile din difuzare să devină mai importante. !um de"a Internetul a eroda

masiv segmentul critic al veniturilor din ?ica Pu(licitate 0vînzari imobiliare, auto, anunturi de anga"are

etc1, se cere mult mai multă imaginatie, e nevoie de inventarea unor noi produse, pentru ca ziarele să reziste

în noul context. După anul 9:::, de pildă,


27/35


complementar. &rimiterile la pagina 5eb a publicatiilor pot fi integrate chiar în corpul articolelor tipărite

asa cum procedează =u&ine&& 0ee8 , în cazul existen ei unor materiale prea voluminoase pentru a putea fț

inserate în produsul tiparit sau a unor materiale asociate de interes 0texte de lege, grafice, cifre detaliate

biografii ale persoanelor implicate în articole, materiale din arhivă, alte articole apărute în acelasi ziar sau

în alte publicatii pe aceeasi temă1. !îstigul contextual poate deveni astfel important în raport cu ofertel

alternative. 'n ultimul timp ideea de complementaritate produs tipărit ; *ebsite s-a extins i către altș

zone. De exemplu he


28/35


Dar nu numai presa scrisă e supusă unor provocări ma"ore ci si televiziunea. Fragmentarea în crester

accelerată afectează substantial baza de venituri, deci de resurse ale canalelor &A. (ste destul de pu iț

probabil ca modelul de business pentru televiziune bazat exclusiv pe publicitate să se păstreze nealtera

mult timp în viitor, mai ales pentru că fragmentarea va tinde să elimine treptat media traditională - canalel

de masă în dauna unor canale de ni ă. Fragmentarea audien ei limitează mai ales capacitatea canaleloș ț

media de nisa sau care nu fac parte din conglomerate de a atrage bugete de publicitate dar complică în

acela i timp i via a companiilor de publicitate care trebuie astfel să gestioneze un număr canale mult maș ș ț

mare decît în mod tradi ional pentru a intra în contact cu aceea i audien ă. %înt pur si simplu prea multț ș ț

actori care intra în competitie pentru singura resursă limitată timpul alocat de consumatorii de media

lături de fragmentare a doua amenin are ma"oră pentru televiziuni vine din partea dispozitivelor de tipț

P3J 0 Per&onal 3ideo Jecorder&1 care pun în discu ie în chip fundamental modelul de venituri bazat pț

introducerea mesa"elor publicitare prin întreruperea secven ei de difuzare a programelor, din moment ce lț

vizionarea unui program înregistrat secven ele de publicitate sînt sărite. pari ia canalelorț ț Pay 3 0care v

fi puternic accelarată de introducerea tehnologiilor digitale care ieftinesc si usurează distribu iț

programelor1 este tocmai un demers în direc ia găsirii altor surse de venituri decît cele din publicitate.ț

Dar ce anse si ce perspective au diferitele categorii mass media tradi ionale în confruntarea de pe pia ăș ț ț

Două sînt elementele care trebuie discutate *. calitatea si costul produselor media finale 0rezultate după

înpachetarea continutului original si a celui achizi ionat de la ter i1E 9. modelele de distributie a produseloț ț

media pentru diferitele categoriiE

#rincipial, continutul 0informatii, divertisment general, sport1 poate fi distribuit către utilizatorul fina

pe diferite căi. &ipăriturile au fost primul vehicul reproductibil pe scară largă la un cost rezonabil care

dominat 0prin ziare si oarecum i prin reviste de tip magazin1 piata de informatii si divertisment pînă înș

prea"ma celui de-al doilea război mondial. Fără sunet si imagine capacitatea tipăriturilor de a transmit

continut de tip divertisment a fost si este limitată a a că nu e surprinzător că ulteriorș mediile electronic

0mai întîi radioul si apoi i televiziunea1 au devenit principaliiș furnizori media de divertisment.

Din acest punct de vedere de departe cel mai costisitor model de distribu ie îl auț publicatiile. 'n plu

pentru a atinge mai multi utilizatori trebuie produse mai multe exemplare, deci apare un element de co&

varia(il 0inexistent în cazul posturilor de radio sau televiziune1. #e ansamblu, mai mult de @: de procent

din costul tipăriturilor acoperă componentele de productie si de distributie.


29/35


%chimbările profunde intervenite în ultima perioadă în structura si dimensiunea audien ei mass mediț

afectează puternic maniera în care se vor aloca în viitor bugetele pentru campaniile de promovare. a

mult, se schimbă chiar filosofia generală, conceptul acestor campanii. De exemplu Internetul a erodat de"

masiv fluxul de încasări provenind din ica #ublicitate, tradi ional unul dintre elementele de bază înț

strcutura de venituri a ziarelor locale 0în %tatele $nite anunturile de ica #ublicitate aduceau în mo

tradi ional circa +8? din totalul veniturilor din publicitate ale cotidianelor)1. $n studiu recent estima cț

veniturilor de ică #ublicitate ale ziarelor americane s-au în"umătă it în ultimii 8 ani, pentru că icț

#ublicitate s-a mutat masiv pe Internet. !a un exemplu, încă din anul 9::: firma


30/35


31/35


maturizează ca mediu apare în mod natural o gamă tot mai largă de formule care să exploateze într-un mod

creativ extraordinara sa versatilitate.

Strategii si modele de organizare pentru industria mass media

#entru industria mass media optiunile descrise mai sus trebuie analizate distinct. 2u numai ca o

încercare de particularizare ci si pentru că mass media, în partea care ine de distribu ie, are caracteristicț ț

unice. #ractic, în cazul televiziunilor si radiourilor comerciale, pentru a ne opri doar la mass medi

tradi ionale,ț nu sînt consumatorii finali cei care plătesc serviciile care li se livrează. De fapt clien ii dț

publicitate sînt cei care plătesc canalelor mass media pentru a le transporta mesa"ele de mareting cătr

consumatorii finali. 'n cazul publica iilor plata nu este integrală dar totusi clien ii finali plătesc un preț ț

subven ionat. %pre exemplu, în absen a veniturilor de publicitate un exemplar din XMiarul de IasiP ar trebuț ț

să coste peste 9.8 - + /O2. #rin urmare, asistăm la un "oc în i desi pare rezonabil ca acela care plăteste sș

aibă pretentia de a influen a felul în care arată produsul respectiv în realitate nu se întîmplă a a decît înț ș

mică măsură. Dacă clientii de publicitate ar proceda în acest fel 0o i fac totu i pînă la un punct)1 produsuș ș

în cauză nu ar mai fi interesant pentru consumatorul final deci nici mesa"ele de mareting nu ar mai ave

cum a"unge la acesta din urmă. De fapt lucrurile sînt chiar mai complicate pentru că intervin într-un mod

diferen iat si alte caracteristici de mediu care influen ează evolu iile de pe pia ă, caracteristici la care nț ț ț ț

vom referi ulterior.

#e de altă parte, este interesant să vedem cum arată aceste considerente din perspectiva muta iiloț

esen iale din industria de media si divertisment. aniera clasică de operare a unei companii de media erț

cea în care aceasta controla atît con inutul cît si canalele de distributie, adică atîtț me&a9ul cît si mediul d

comunicare. ( vorba de binecunoscutul model de integrare pe vertical#, cea mai mare parte a continutulu

oferit de televiziuni, posturi de radio, ziare si reviste fiind unul produs V in house W. Diversificarea ofertelo

si canalelelor a făcut ca de fapt controlul să se deplaseze tot mai mult către client care cel putin în cazu

televiziunilor, înarmat cu telecomanda, a a"uns să poată alege între o multime de oferte concurente, car

intră toate în competi ie pentruț timpul u. 'n D =eing 6igital E, 2icholas 2egroponte sus ine căț D maril


32/35


companii de media In general, editorii In particular, au creat In mod tradi ional cea mai mare parte aț

valorii ad#ugate pentru con inutul informa ional &au de diverti&ment prin activitatea de di&tri(utie”.ț ț #ri

urmare, capacitatea acestor companii de a obtine margini substantiale de profit era dependentă în cea ma

mare măsură de capacitatea lor de a controla sursele de continut si canalele de distributie. uta iț

importantă care s-a produs este legată de faptul că acest control al distributiei devine tot mai greu de

păstrat. De fapt di&tri(u iaț , fie în formă fizică fie într- una electronică, capătă tot mai mult statutul une

functii &uport pentru care marginile de profit scad corespunzător. #roliferarea canalelor de distributie a du

practic la pierderea controlului asupra audien elor deci la capacitatea de a tranzactiona aceste audien e cț ț

inte pentru mesa"ele de mareting ale clien ilor.ț ț

doua veste proastă pentru companiile de media, dar care este i ea în mare parte legată tot de evolu iilș ț

descrise mai sus, este aceea că oferta de con inut capătă si ea tot mai mult statut deț (un de larg con&um

proces denumit D content commoditization E. cest lucru are de asemenea un efect direct si semnificativ

asupra marginilor de profit. Interesant, si aparent paradoxal, în paralel costul continutului este în continu

crestere. Dacă acum +:-G: de ani


33/35


divertisment, practic din aceleasi surse principale prin reprezentantii marilor case de productie sau la

tîrgurile specializate organizate în principal la pertiz# intern#, rezultatul final fiin

diminuarea costurilor de gestiune a activită ilor de detaliu care compun procesul final.ț

Eenerarea i valorificarea continutuluiș

#rodusele media si de divertisment au primit denumirea generică de XcontinutP. !ompaniile car

produc, gestionează si distribuie continutul pot fi încadrate în 8 categorii distincte


34/35


1. creatorii, producătorii de continut casele de discuri, studiourile cinematografice, agentiile de stir

produc, împachetează si lansează pe pia ă produse mediaț

2. agregatorii de continut exemplul tipic îl constituie portalurile de Internet, ghidurile de tot felul

cataloagele de vînzăriE

3. agregatorii de clienti distribuitorii de produse mediaE

4. companii Xend-to-endP produc si distribuie continut pentru clientii de pe o anumită pia ăE intră aicț

evident conglomeratele media dar si ziarele care de regulă distribuie abonamentele la domiciliu prin

operatiuni propriiE

5. companii de infrastructură si servicii suport furnizori de Internet, companiile de cablu &A, servici

de distributie prin satelit, companiile de telefonie mobilă, etc

Dacă de inerea con inutului nu mai conferă un avanta" semnificativ iar multiplicarea accelerată ț ț

canalelor de distributie erodează si avanta"ul de a controla această componentă a lantului media atunci und

se poate crea valoare /ăspunsul considerat cîstigător 0cel putin în acest moment )1 prin asociere

continutului cu factori de conte#t 0relevan #, uza(ilitate, calitateț 1.


35/35


pentru a rămîne interesante pentru cititori cotidianele trebuie să ofere XcontextP informatiilor 0analiză

elemente de arhivă, etc1 si nu doar să copie mecanic tirile livrate de agen iile de presă.ș ț

Date post:	05-Jul-2018
Category:	Documents
Upload:	alexandra-roxana-hurjui
View:	220 times
Download:	0 times

Elemente Curs Management Mass Media Short 1 (1)

Documents