Side 1 af 55

HA, Bachelorafhandling Forfatter:

Frederik Thygesen

Vejleder:

Anders Ryom Villadsen

Organisationsstrukturer og kontrolformer

En empirisk undersøgelse i Widex A/S baseret på en teoretisk diskussion

Aarhus Universitet

Bussiness & Social Sciences

Institut for Marketing og Organisation

Forår 2013

Side 2 af 55

Indhold Abstract ....................................................................................................................................................... 3

1. Indledning ............................................................................................................................................ 4

1.1. Problemformulering ..................................................................................................................... 5

1.2. Problemafgrænsning ..................................................................................................................... 6

2. Metode................................................................................................................................................. 8

2.1. Metodologi ................................................................................................................................... 8

2.2. Undersøgelsesdesign .................................................................................................................... 9

2.3. Dataindsamlingsmetoder .............................................................................................................10

2.4. Dataanalytiske metoder ...............................................................................................................12

3. Teori ...................................................................................................................................................13

3.1. Organisationsstruktur...................................................................................................................13

3.1.1. Beskrivelse af organisationsstruktur .....................................................................................14

3.1.2. Den traditionelle organisation – Contingency Theory ...........................................................15

3.1.3. Den nye organisation – Den alternative tilgang ....................................................................20

3.2. Organisatorisk kontrol .................................................................................................................27

3.2.1. Beskrivelse af organisatorisk kontrol ....................................................................................27

3.2.2. Organisatorisk kontrol i den traditionelle organisation ..........................................................28

3.2.3. Organisatorisk kontrol i den nye organisation .......................................................................30

3.2.4. Er udviklingen i organisatorisk kontrol som annoncerede? ...................................................31

4. Organisationsstrukturer og kontrolformer i Widex ...............................................................................32

4.1. Forventninger til den empiriske undersøgelse ..............................................................................32

4.2. Analyse af produktionsafdelingen og R&D afdelingen .................................................................33

4.2.1. Arbejdsdeling ......................................................................................................................35

4.2.2. Arbejdsform ........................................................................................................................38

4.2.3. Organisationskultur og -værdier ...........................................................................................41

4.2.4. Koordinering og kontrol .......................................................................................................43

5. Diskussion ..........................................................................................................................................45

5.1. Teoretiske implikationer ..............................................................................................................46

5.2. Empiriske implikationer ..............................................................................................................47

6. Konklusion .........................................................................................................................................49

7. Litteraturliste ......................................................................................................................................51

8. Appendiks ...........................................................................................................................................53

Side 3 af 55

Abstract

This thesis investigates the development of organisational structures and organisational control in

multinational organisations. One larger part of the thesis consists of a theoretical discussion that

involves the transformation of the multinational organisation from a traditional bureaucracy to a

flexible network organisation, and the implications of this development on organisational control. In

the discussion, it is acknowledged that the traditional bureaucratic structure followed by the

multidivisional structure is unable to meet the requirements of the modern globalized world in order

to survive as an organisation. Consequently, a strategic process of decentralization, disaggregation,

de-layering and disorganisation is taking place in order to meet the demands of flexibility in the

contemporary economy, resulting in a network of organisations or organisational units. As a result

of this development, organisational control has transformed, but not disappeared, from the

traditional bureaucratic control form consisting of tight supervision and rule-based work processes

to a value based control form that lies in the organisational culture, making the personal interests

and ambitions of the workers the ultimate objects of control. Thus, it is the method and not the

definition of control that has changed.

The other smaller part of the thesis consists of an empirical qualitative study in the Danish

multinational hearing aid manufacturing organisation, Widex A/S. The study consisted of four

personal interviews of two middle-managers, one in Manufacturing and one in R&D, and one of

their respective employees. The purpose of the study was to explore the structures and control forms

in the two departments of an organisation that practices aspects of both the traditional organisation

and the new organisation. The findings of the study show that levels of hierarchy & spans of

control, working ways, organisational culture & values and coordination & control can help explain

the structures and control forms in the two departments. The levels of hierarchy and spans of

control were both larger in Manufacturing, suggesting a more bureaucratic structure. Working ways

in R&D suggested that it is the way engineers learn to work rather than the function that influences

the structure of the department. In Manufacturing working ways suggested that manufacturing

workers are given more responsibility than was previously the case in the traditional organisation.

Furthermore, in Manufacturing the different perceptions of the importance of the organisational

culture and values suggested that there is a conflict between traditional and new aspects of the

organisation. In R&D, the social relations between the employees indicated that personal interests

in their work acted as the prime motivator due to a special culture, making organisational culture an

important aspect of organisational control and coordination. Lastly, the coordination and control in

Manufacturing suggested a mix between the traditional and the new organisation.

Side 4 af 55

1. Indledning

I de seneste årtier har der været en rivende udvikling i organisationer og virksomheder. Bl.a. har

virksomheder over de senere år optrappet udliciteringen af arbejdspladser til tredjeverdenslande i

jagten på lavere lønomkostninger, der ikke længere er opnåelige under de nuværende økonomiske

omstændigheder i den vestlige verden. Endvidere er store virksomheder gået sammen via fusioner

eller overtagelser i forsøget på at vinde markedsandele. Foruden at denne udvikling skaber en

omstrukturering af arbejdsmarkedet på globalt plan, lægger det også fundamentet for en drastisk

forandring i virksomhedernes organisationsstrukturer, hvorfor organisationens form og struktur får

en afgørende betydning for fremtidens virksomhedsdrift.

Denne udvikling er i høj grad kommet i fokus som konsekvens af globaliseringens stigende

betydning for verdensøkonomien og derved også for landes nationaløkonomier. På den baggrund

skabes en forandring i organisationer, som kommer til at præge fremtidens samfund i en sådan grad,

at organisationer ikke længere bare vil kunne klassificeres som uafhængige eller som enten store

eller små, men hvor deres indbyrdes forbindelse bliver essentiel for deres fortsatte eksistens og får

indflydelse på medarbejdernes arbejdsforhold.

Udviklingen i organisationsstrukturer strækker sig ikke kun over de seneste årtier. Gennem tiderne

har der altid været en konstant udvikling i organisationsstrukturer, lige fra romernes

organisationsstrukturer på slagmarken i form af falanksen, til nutidens post-industrielle

organisationsstrukturer i de store multinationale organisationer. Vigtigt at nævne er etableringen af

de små produktionsvirksomheder i Storbritannien i perioden 1760-1830, der markerede den

industrielle revolutions begyndelse (Ackroyd, 2002, s. 3). Særligt nævneværdigt er også Max

Weber’s moderne vestlige bureaukrati, der blev praktiseret i de, for samtiden, revolutionerende

masseproducerende virksomheder i det nordøstlige USA i perioden 1890-1920, som indledte de

store multinationale organisationers æra i den kapitalistiske verden (Ackroyd, 2002, s.3). På den

baggrund kan organisationsstrukturers udvikling ikke siges at være et moderne fænomen.

De store multinationale virksomheders opblomstring i begyndelsen af det 20. århundrede var i

særlig grad baseret på den såkaldte Fordisme, som Henry Ford lagde navn til på baggrund af sit

store masseproducerende firma Ford Motor Company (Ackroyd, 2002, s. 56). Her var målet at

skabe standardiserede produkter, som i dette tilfælde var biler, til lave omkostninger som, blandt

andre, medarbejderne havde råd til at købe for den løn, de tjente ved at arbejde på fabrikkerne.

Midlet til at nå dette mål var en stærk bureaukratisk organisationsstruktur, der lagde vægt på, at en

arbejdsstyrke inddelt i et hierarki bestående af mange lag var den mest effektive måde at producere

på. En sådan maskinisering af medarbejderen i produktionsprocessen kunne dog ikke vare ved i takt

Side 5 af 55

med, at produktionssamfundet ligeså stille, men stødt, forvandlede sig til et viden- og

servicebaserede samfund. Det som virksomhederne leverer af værdi i dag er ikke længere i så høj

grad baseret på produktion, men på service og viden, hvor medarbejderens selvstændighed i forhold

til beslutningstagen er kommet mere i fokus.

Selvom den multinationale organisation bestemt eksisterer den da i dag, eksisterer den i en anden

form med andre konsekvenser til følge for dens medarbejdere. I Storbritannien er der eksempler på

store virksomheder der, på baggrund af en strategibaseret opdeling eller dekonstruktion af sig selv,

oplever en stigende internationalisering. (Ackroyd, 2002, s. 135). Det forekommer umiddelbart som

et paradoks, at virksomheder opdeler sig selv i bestræbelserne på at udvide deres forretning, da man

ikke skulle tro, at opbygningen af et forretningsimperium indebærer en opdeling eller

dekonstruktion af virksomheden, men ikke desto mindre er dette et godt eksempel på, at store

multinationale organisationer ikke længere kan defineres ud fra den velkendte skabelon som

Fordismen grundlagde. I stedet er kommet en netværksbaseret organisationsstruktur, hvor

fleksibilitet, uformalitet og gruppebaseret arbejde har afløst det formelle, hierarkiske og

bureaukratiske arbejdsmiljø i bestræbelserne på at bære den multinationale organisation succesfuldt

ind i det 21. århundrede (Ackroyd, 2002, s. 5).

1.1. Problemformulering

Denne afhandling fokuserer på den udvikling, der løbende og utvivlsomt foregår i

organisationsstrukturerne i virksomheder og organisationer i takt med, at det omkringliggende

samfund ligeledes ændrer sig. Emnet er valgt på baggrund af den betydning, organisationer har for

alle mennesker i deres hverdag. I et eller andet omfang er alle mennesker en del af en eller flere

organisationer i deres hverdag. Dette gælder specielt i forbindelse med folks arbejde, hvor

arbejdsgiveren agerer i skikkelse af organisationen og medarbejderen som en del af organisationen.

Strukturen af organisationen har således også en betydning for det enkelte individ, der er en del af

organisationen. På den baggrund er det interessant at finde ud af, hvordan det enkelte individs

arbejdsforhold er blevet påvirket af organisationsstrukturelle forandringer eller udviklinger.

Til at belyse ovennævnte problemstilling vil afhandlingen tage udgangspunkt i nedenstående

problemformulering:

Hvordan har forandringer og udviklinger i organisationen påvirket de organisatoriske

kontrolformer i multinationale organisationer?

Side 6 af 55

Ovenstående problemformulering vil blive besvaret på baggrund af følgende underspørgsmål, der

tager udgangspunkt i udviklingen fra bureaukratiet til post-bureaukratiet:

Hvordan har organisationsstrukturer udviklet sig?

Hvordan har de organisatoriske kontrolformer udviklet sig?

Problemformuleringen vil ligeledes blive belyst nærmere ved at foretage en undersøgelse i Widex,

som har til formål at bidrage til den faglige analyse af den igangværende transformation af den

multinationale virksomheds organisationsstruktur. Den empiriske undersøgelse vil nærmere bestemt

omfatte organisationsstrukturen i Widex, samt den/de kontrolform(er) som medarbejderen i

virksomheden er underlagt. På den baggrund vil følgende underspørgsmål ligeledes blive besvaret i

afhandlingen:

Hvordan er organisationsstrukturerne og kontrolformerne udformet i Widex?

Det faktum at Widex lægger empiri til undersøgelsen, giver afhandlingen en interessant

indgangsvinkel, idet Widex ikke blot er en succesfuld virksomhed, men ligeledes er en

multinational virksomhed og således har forudsætningerne for at danne grundlaget for en

emnerelevant undersøgelse. Endvidere opererer Widex i højteknologiindustrien, som er en af

vidensamfundets mest karakteristiske industrier. På den baggrund vil dette være en undersøgelse,

der vil udmunde i en analyse af en moderne multinational virksomheds organisationsstruktur, som

repræsenterer det moderne samfund. I analysen vil der ligeledes indgå allerede eksisterende

teoretisk litteratur, som danner grundlag for afhandlingens udarbejdelse og endelige resultater.

Empirien i afhandlingen er således baseret på en teoretisk diskussion, hvorfor teorien vil udgøre en

stor og væsentlig del af opgaven.

Foruden at Widex som case virksomhed giver undersøgelsen et dansk perspektiv, vil undersøgelsen

ligeledes give dette meget komplekse emne om organisationsstrukturer og deres konstante

udvikling en international dimension i kraft af, at Widex er en internationalt anerkendt multinational

virksomhed med base i Danmark. Herved vil undersøgelsens resultater kunne bruges til andre

undersøgelser i en videre international sammenhæng.

1.2. Problemafgrænsning

Et centralt begreb i denne afhandling er organisationen, og som udgangspunkt kan begrebet dække

over mange ting inklusiv både store, multinationale organisationer og små, lokale organisationer. I

denne afhandling skal der i omtalen af organisationer implicit forstås multinationale organisationer,

med mindre andet specifikt er angivet. Dette skyldes, at afhandlingen kun fokuserer på store,

Side 7 af 55

multinationale organisationer, hvilket afhandlingens empiriske undersøgelse vidner om, idet den

blev foretaget i en multinational virksomhed. Endvidere er store organisationer og små

organisationer meget forskellige størrelser ikke kun i bogstavelig forstand, hvilket bl.a. bunder i

ejerskabsstrukturer og forholdet mellem ledelsen og ejerne, hvorfor det blev vurderet at

inddragelsen af små organisationer ikke var nødvendig i besvarelsen af problemformuleringen givet

de tidsmæssige og ressourcemæssige begrænsninger, som afhandlingen er udarbejdet under. På den

baggrund udarbejdes den teoretiske diskussion ud fra en antagelse om, at der er tale om store,

multinationale organisationer medmindre andet er angivet.

Det skal endvidere bemærkes, at den empiriske undersøgelse kun blev foretaget i to afdelinger i

Widex, produktionsafdelingen og R&D afdelingen. Dette skyldtes, at det ønskedes at lave en

grundig sammenligning mellem afdelinger, der traditionelt arbejder meget forskelligt, hvilket oftest

afspejles i strukturen af afdelingen. På den baggrund ville en undersøgelse i alle organisationens

afdelinger have været for omfattende. Som konsekvens af dette tages der i besvarelsen af

problemformuleringens tredje underspørgsmål ikke højde for, at organisationens mange andre

afdelinger ikke nødvendigvis har samme organisationsstrukturer eller kontrolformer som

produktionsafdelingen og R&D-afdelingen.

I definitionen af afhandlingens problemformulering er der ikke skelnet mellem private og offentlige

organisationer. Private og offentlige organisationer kan have meget forskellige

organisationsstrukturer og organisatoriske kontrolformer, hvilket bl.a. kan skyldes forskellige

statslige lovmæssigheder, ejerskabsstrukturer eller etiske aspekter ved kontrol af medarbejderen i

offentlige organisationer, som det ikke forventes i samme grad, at private organisationer lever op til.

Endvidere er private og offentlige organisationers eksistensgrundlag vidt forskelligt, idet private

organisationer oftest er til for at skabe profit, mens mange offentlige organisationer eksisterer for at

servicere borgerne. Derfor bliver organisationen som begreb og analyseobjekt i denne afhandling

behandlet under antagelse af at være privatejet, da afhandlingens empiriske undersøgelse ligeledes

tager udgangspunkt i en privatejet organisation.

Side 8 af 55

2. Metode

I dette kapitel vil afhandlingens metodologiske udgangspunkter, samt de metodiske overvejelser for

den empiriske undersøgelse blive beskrevet. På den baggrund vil den metodiske fremgangsmåde i

besvarelsen af problemformuleringen blive begrundet.

Denne afhandling er resultatet af én persons arbejde og udgør den afsluttende afhandling på

bachelorstudiet i erhvervsøkonomi, ha almen. Afhandlingen er udarbejdet på baggrund af en

uformel aftale med produktionsafdelingen og R&D afdelingen i høreapparatproducenten Widex A/S

om udførelsen af fire personlige interviews. Widex A/S er valgt som case virksomhed ud fra dens

moderne fremtoning i form af at være en vigtig aktør i højteknologiindustrien. Samtidig er

organisationen også en produktionsvirksomhed og er en af de relativt få multinationale

produktionsvirksomheder, der stadigvæk har produktion i Danmark. På den baggrund repræsenterer

organisationen både dele af den traditionelle organisation og dele af den nye, moderne organisation.

Som følge af dette vil Widex kunne give et interessant indblik i og nogle interessante perspektiver

på, hvordan organisationsstrukturernes udvikling har indvirket på organisatoriske kontrolformer.

Den uformelle aftale medfører, at afhandlingen ikke er udarbejdet med henblik på at give Widex

nogen form for officielle forslag til forbedring af organisationens struktur eller kontrolformer, da

dette ikke var en forudsætning for den indgåede aftale. Dog er det aftalt med enkelte af

interviewpersonerne, at de modtager en kopi af den færdige afhandling af ren personlig interesse i

emnefeltet, og på baggrund af det kan de bruge undersøgelsens resultater til det de måtte ønske,

herunder til egne personlige eller faglige formål. Det holdes endvidere frit for, at de resterende

interviewpersoner, efter ønske, ligeledes kan modtage en kopi af afhandlingen. Med udgangspunkt i

ovennævnte uformelle aftale er afhandlingens formål derfor at bidrage til den faglige analyse af den

multinationale organisations udvikling i forhold til dens struktur og organisatoriske kontrolformer,

og at afhandlingen på den baggrund forhåbentlig også kan indgå i fremtidige undersøgelser i

emnefeltet både af national og international karakter.

2.1. Metodologi

Med udgangspunkt i afhandlingens ønske om at undersøge organisationsstrukturers udvikling og

deres indvirkning på organisatoriske kontrolformer ved hjælp af interviews, blev denne afhandling

udarbejdet ud fra et fortolkningsbaserede og (social)konstruktivistisk videnskabsteoretisk

udgangspunkt, da disse er karakteriseret ved at kunne forklare sociale rammer og begivenheder ud

fra hvordan folk, enten som individer eller som gruppe, forstår og fortolker de sociale rammer som

Side 9 af 55

de færdes i (Eriksson og Kovalainen, 2008). I forhold til den empiriske undersøgelse bunder denne

videnskabsteoretiske tilgang i, at de fire interviewpersoner fra Widex gav udtryk for deres syn på de

organisationsstrukturelle og de kontrolmæssige rammer som de færdes i til dagligt. Det er således

deres individuelle fortolkning af de organisationsstrukturer og kontrolformer, som eksisterer på

deres arbejdsplads, der blev spurgt ind til i denne undersøgelse.

På baggrund af det videnskabsteoretiske udgangspunkt blev afhandlingen både udarbejdet ud fra en

induktiv tilgang og en deduktiv tilgang, da det blev anerkendt, at både den induktive og den

deduktive tilgang sjældent alene kan give en fyldestgørende besvarelse i en videnskabelig

undersøgelse (Eriksson og Kovalainen, 2008). Den induktive tilgang blev benyttet i kraft af, at

indsamlet empirisk materiale i form af kvalitativt data fra interviews blev benyttet til at undersøge,

hvordan en organisations strukturer og organisatoriske kontrolformer er udformet. Den deduktive

tilgang blev benyttet i undersøgelsen i det omfang, at allerede eksisterende teorier fra diverse

fagbøger og videnskabelige artikler blev anvendt med henblik på at diskutere den empiriske

undersøgelses resultater ud fra diverse fremsatte teorier om, hvordan organisationers strukturer har

udviklet sig og hvordan deres organisatoriske kontrolformer har udformet sig.

Den abduktive tilgang, som på sin vis er en kombination af den induktive og den deduktive tilgang,

blev ligeledes benyttet, da abduktion involverer fortolkning af data opnået fra interviewpersonerne

ud fra et teoretisk grundlag (Eriksson og Kovalainen, 2008). Dette skete i kraft af, at afhandlingen

ønskede at opnå indsigt i og forståelse af emnet om organisationsstrukturers udvikling på baggrund

af teoretiske koncepter der kunne understøttes ud fra interviewpersonernes beskrivelser og syn på

de organisationsstrukturer og kontrolformer, de oplever i den sociale konstruktion, som de færdes i

til dagligt i skikkelse af Widex.

2.2. Undersøgelsesdesign

Et undersøgelsesdesign er, foruden formålet med undersøgelsen, problemformuleringen samt de

tilgængelige ressourcer, afhængig af fem forskellige faktorer (Andersen, 1998, s. 154-155). Disse

indebærer 1) typer af undersøgelsesenheder, 2) antal undersøgelsesenheder og egenskaber hos

undersøgelsesenhederne, 3) tidsfaktoren, 4) del- eller totalundersøgelse samt 5) forskerens kontrol

med det undersøgte. Den enhed der blev undersøgt i denne afhandling var en organisation, Widex,

hvorfor der var tale om en delundersøgelse. På den baggrund var det dog svært at generalisere

resultaterne fra denne delundersøgelse, når det kun var én enkelt organisation der indgik i

undersøgelsen, og særligt når det kun var to afdelinger i organisationen, som blev undersøgt og

således ikke kunne repræsentere samtlige afdelinger i organisationen. Undersøgelsen blev foretaget

Side 10 af 55

med udgangspunkt i beretninger og perspektiver fra fire individer, som til dagligt færdes i

organisationen. Dette understøtter ligeledes, at der var tale om en delundersøgelse som er svær at

generalisere, da de fire medarbejdere umuligt udgjorde et repræsentativt udsnit af samtlige

medarbejdere, dvs. totalpopulationen, i Widex.

Når der kun er én undersøgelsesenhed, vil en kvalitativ undersøgelse fokusere på, at den enkelte

enhed bliver undersøgt ud fra flere variabler. I denne undersøgelse indebar disse variabler således

relevante teorier og temaer i forhold til organisationsstrukturer og kontrolformer med henblik på at

kunne besvare problemformuleringen. På den baggrund udgjorde denne undersøgelse et intensivt

studium. Endvidere var der tale om en dynamisk undersøgelse, idet problemformuleringen lagde op

til at undersøge hvordan organisationsstrukturers udvikling har påvirket de organisatoriske

kontrolformer, hvilket giver undersøgelsen en tidsmæssig dimension. Det tidsmæssige element blev

dog kun inddraget i form af tidligere historiske eller traditionelle teorier om organisationsstrukturer

og kontrolformer, da opgavens tidsmæssige og ressourcemæssige begrænsninger gjorde det umuligt

at udføre et longitudinalt studium. Endelig blev undersøgelsen foretaget under usystematisk kontrol

fra forskerens side, hvilket er karakteristisk for det kvalitative semi-strukturede interview, jf. afsnit

2.3. En alternativ mulighed havde været ingen kontrol, som typisk indebærer passiv observation,

men dette ville umuliggøre forskerens intentioner om at få drejet individernes holdninger og

perspektiver hen på de aspekter af organisationen, som undersøgelsen beskæftiger sig med i form af

organisationsstrukturer og kontrolformer, hvorfor dette blev fravalgt.

På baggrund af ovenstående faktorer blev single case-studiet valgt som undersøgelsesdesign. Dette

havde formålet at have en kritisk tilgang til gældende teori, modeller og antagelser (Yin, 1989),

hvilket afhandlingen udtrykker ved, at der blev undersøgt hvorvidt Widex’ organisationsstruktur og

organisatoriske kontrolformer kan forklares ud fra gældende teorier, modeller og antagelser i form

af de traditionelle eller nye teorier.

2.3. Dataindsamlingsmetoder

Den anvendte dataindsamlingsmetode i afhandlingen var det kvalitative personlige dybdeinterview.

Anvendelsen af det kvalitative dybdeinterview skyldtes, at afhandlingen ønskede at finde de

dybereliggende forklaringer på, hvordan organisationsstrukturers udvikling har påvirket de

organisatoriske kontrolformer. Afhandlingen blev således udarbejdet ud fra en erkendelse af, at folk

kan have forskellige opfattelser af hvordan organisationsstrukturer manifesterer sig og hvordan de

organisatoriske kontrolformer er udformet. Ud fra den betragtning benyttedes det kvalitative

personlige dybdeinterview til at gå i dybden med de fire enkelte interviewpersoners opfattelser af

Side 11 af 55

disse organisationsstrukturer og organisatoriske kontrolformer, hvilket en kvantitativ

spørgeskemaundersøgelse eksempelvis ikke ville kunne have været brugt til, da den ville give et

mere overfladisk om end bredere og større billede af medarbejdernes beskrivelse af

organisationsstrukturerne og kontrolformerne.

Den type kvalitative interview der blev anvendt i undersøgelsen var det semi-strukutrerede

interview. Dette skyldtes, at hensigten var at interviewpersonerne kunne svare åbent, uden

begrænsninger, på reflekterende vis, og således inddrage deres egne perspektiver, men dog svare ud

fra nogenlunde ens spørgsmål angående deres syn på organisationen og de pågældende afdelingers

organisationsstruktur og kontrolformer. Interviewenes semi-strukturerede karakter indebar nemlig,

at der blev tilladt en hvis fleksibilitet i de stillede spørgsmål i det omfang, det var relevant for

afhandlingens problemformulering. Samtidig var interviewspørgsmålene dog delvist

standardiserede i den forstand, at interviewpersonerne blev stillet spørgsmål ud fra en

forhåndskonstrueret interviewguide, da det var nødvendigt at have nogle ensartede grundlæggende

spørgsmål til hvert interview for at kunne lave en fornuftig sammenligning af resultaterne på tværs

af de to afdelinger (Rasmussen et. al.). Denne interviewguide kan ses som bilag 1 i appendiks.

Interviewguiden blev udarbejdet på baggrund af de anvendte teorier i afhandlingen fra fagbøger og

videnskabelige artikler, hvorfor en vis grad af forhåndsviden om emnet var nødvendigt i

udarbejdelsen af denne delvist standardiserede undersøgelse. Observationer blev kun anvendt i et

meget begrænset omfang i forbindelse med en kort rundvisning i de to afdelinger, samt i forbindelse

med interviewene. Disse observationer blev dog ikke dokumenteret, hvorfor de ikke udgjorde en

væsentlig del af det empiriske materiale. På baggrund af ovenstående dataindsamlingsmetoder var

det således hovedsagligt primær data, der lå til grund for den empiriske undersøgelse.

Undersøgelsen bestod af i alt fire interviews med fire forskellige ansatte i Widex, der udførtes over

to dage. Af de fire ansatte var to fra produktionsafdelingen og to fra R&D afdelingen. Valget af

afdelinger skyldtes, at der ønskedes at sammenligne to afdelinger, der traditionelt har benyttet sig af

forskellige arbejdsstrukturer og kontrolformer. Denne forskellighed mellem de to afdelinger

illustreres typisk i form af, at produktionsafdelingen traditionelt er meget bureaukratisk, og R&D

afdelingen hovedsagligt bygger på større selvstændig beslutningstagen. Afhandlingen ønskede på

den baggrund at undersøge, om disse forskelligheder stadigvæk er gældende i en moderne

multinational organisation.

I hver afdeling interviewedes en mellemleder samt en underordnede medarbejder. Dette skyldtes, at

der ønskedes at tage højde for muligheden for, at ledere og medarbejdere kan have forskellige syn

på organisationsstrukturen og de organisatoriske kontrolformer i en given organisation. Det at

Side 12 af 55

kunne stille disse evt. forskellige perspektiver op imod hinanden og sætte det i relation til

eksisterende teori gjorde valget om at interviewe to mellemledere og to medarbejdere interessant.

Det pointeres endvidere, at mellemlederne og medarbejderne ikke blev specifik udvalgt af

forfatteren til at deltage i undersøgelsen, men blev henvist til denne af kontaktpersonen, der arbejder

i Widex, ud fra de opstillede kriterier, som forfatteren stillede i forhold til afhandlingens

problemformulering.

Hver af de fire interviews var som udgangspunkt sat til at vare ca. 30 minutter. Hvert interview blev

optaget på en lydoptager og efterfølgende transskriberet med henblik på at lette dataanalysearbejdet.

Undervejs blev interviewguiden tilpasset i takt med, at mere interviewerfaring blev opnået som

følge af den første dags to interviews. Dette skete på baggrund af, at mere interviewerfaring skabte

øgede indsigt i, hvordan problemformuleringen bedst kunne besvares ud fra de udførte interviews.

Erfaringen fra de første interviews i produktionsafdelingen var, at nogle af de stillede spørgsmål

ikke var åbne nok eller ikke tilpasset nok til, at interviewpersonerne kunne svare uddybende på

spørgsmålene samt, at intervieweren ikke stillede tilstrækkeligt med opfølgende spørgsmål, hvilket

resulterede i flere vage, ureflekterende, korte svag. Et eksempel på dette var spørgsmålet om,

hvilken organisationsstruktur der var fremherskende i afdelingen. Hvor spørgsmålet i sig selv er

relevant, var svaret i et af tilfældene ganske kortfattet og manglede dybde, som ellers er et af det

kvalitative interviews styrker, at svarene bliver dybsindige og reflekterende. Dette blev der dog i et

vidst omfang rettet op på ved interviewene den næste dag ved at spørge ind til mere konkrete

elementer i form af, eksempelvis, hvilken rolle hierarki spiller i afdelingen. På denne måde spurgtes

der på dag to i R&D afdelingen mere ind til emnet via underspørgsmål eller anderledes formulerede

spørgsmål, som var lettere at forholde sig til for interviewpersonerne.

Det anerkendes, at en kombination af en kvantitativ undersøgelse og en kvalitativ undersøgelse

havde været optimalt. Dette skyldes, at den kvantitative undersøgelse ville kunne påvise nogle

relevante faktorer, som spillede en rolle i hvordan organisationsstrukturers udvikling har påvirket

organisatoriske kontrolformer over en længere periode i form af en longitudinal undersøgelse.

Herefter ville de kvalitative interviews kunne give en uddybende forklaring på de mest relevante

faktorers rolle fra interviewpersonernes perspektiv. Dette anses dog i denne afhandling for at være

en for omfattende undersøgelse, de ressource- og tidsmæssige omstændigheder taget i betragtning.

2.4. Dataanalytiske metoder

En meget central del af analysearbejdet går ud på at opstille relevante og præcise kategorier og

begreber ud fra det empiriske data og de teorier, man har anvendt (Andersen, 1998). I denne

Side 13 af 55

undersøgelse blev analysen af det empiriske data således foretaget ud fra grounded theory tilgangen,

idet kodningen af data var en central del af analysearbejdet for at kunne opstille relevante kategorier

og begrebet. Mere konkret bygger denne tilgang til dataanalyse på Strauss’ og Corbins (1998) tre

processer i kodningsarbejdet: 1) åben kodning, som er af beskrivende karakter, 2) aksial kodning,

som er kategoriserende karakter og 3) selektiv kodning, som teoretiserer data på baggrund af de

kodede kategorier (Eriksson og Kovalainen, 2008).

På baggrund af ovenstående kodningsproces blev de transskriberede interviews først udsat for en

indledende kodning, hvor kodeord eller kodesætninger fra de transskriberede interviews blev fundet

ved at analysere dem linje for linje. Disse kodeord og kodesætninger blev alle analyseret i relation

til interviewpersonernes opfattelser af de organisationsstrukturer og kontrolformer som de arbejder

under. Med udgangspunkt i denne indledende åbne kodning blev kodeordene og kodesætningerne

efterfølgende inddelt i kategorier og begreber, der relaterer sig til emnet eller teorier om

organisationsstrukturer og kontrolformer. I kategoriseringsprocessen blev interviewpersonernes

udsagn hele tiden sammenlignet for at finde mønstre på tværs af interviewpersonernes udsagn, der

kunne danne relevante og præcise kategorier, idet hele idéen med grounded theory er, at

begrebsliggøre skjulte mønstre i det empiriske materiale (Eriksson og Kovalainen). Kodningen

mundede således ud i endelige koder, der enten er baseret på specifikke teorier om

organisationsstrukturer og kontrolformer eller temaer, der er relevante i analysen af disse i

produktionsafdelingen og R&D afdelingen i Widex.

3. Teori

Formålet med dette kapitel om teori er, at inddrage udvalgte og relevante teorier i en analyse af

organisationsstrukturer og organisatoriske kontrolformer. På baggrund heraf bliver der foretaget en

teoretisk diskussion i forhold til hvordan organisationsstrukturer og organisatoriske kontrolformer

har udviklet sig som svar på problemformuleringens første og andet underspørgsmål.

3.1. Organisationsstruktur

I dette afsnit beskrives begrebet organisationsstruktur på baggrund af den tilgængelige teori på

området. Herunder beskrives organisationsstrukturelle udviklinger og forandringer med henblik på

at analysere overgangen fra de traditionelle organisationsstrukturer til de nye, post-bureaukratiske

organisationsstrukturer, som praktiseres i mange organisationer i dag.

Side 14 af 55

3.1.1. Beskrivelse af organisationsstruktur

Organisationsstrukturer kan både være af formel og af uformel karakter. En formel

organisationsstruktur kan defineres som det sæt af hovedregler, der søges opretholdt i en

organisation, hvilket særligt gælder i forhold til arbejdsdeling og styring. Modsat er en uformel

organisationsstruktur karakteriseret ved de sociale behov, som ethvert menneske har, men som den

formelle organisationsstruktur ikke tilgodeser (Bakka og Fivelsdal, 2010). På den baggrund vil

medarbejdere i en organisation søge at dække disse behov hos hinanden, hvorfor der opstår sociale

grupper og netværker medarbejderne imellem, der således agerer som en uformel

organisationsstruktur. Selvom organisationsstrukturer ofte bliver defineret som synlige strukturelle

komponenter i form af afdelinger, stillinger og beslutningsregler (Bakka og Fivelsdal, 2010), så

behøver organisationsstrukturer altså ikke kun at være synlige, hvilket det uformelle aspekt af en

organisationsstruktur er en understregning af.

I forbindelse med organisationer taler man ofte om, at den formelle struktur af organisationen består

af to dimensioner: 1) levels of hierarchy og 2) span of control (Ackroyd, 2002, s. 46). Ifølge Bakka

og Fivelsdal (2010) omtales disse to dimensioner som henholdsvis den vertikale og den horisontale

arbejdsdeling. Den vertikale arbejdsdeling indebærer styringen og koordineringen af

organisationen, hvilket vil sige hvor stor en grad af hierarki, der eksisterer i organisationen. Ud fra

et traditionelt perspektiv indebærer en hierarkisk struktur således, at hver stilling i organisationen

har én stilling overfor hvilken den skal stå direkte til ansvar i det daglige arbejde (Ackroyd, 2002).

Den højere rangerende stilling agerer således som den direkte bestemmende autoritet overfor den

lavere rangerende stilling. På den baggrund afhænger den hierarkiske struktur i høj grad af en

organisations størrelse, da en større organisation oftest består af flere niveauer med flere stillinger.

Den horisontale arbejdsdeling omfatter differentiationsgraden af organisationens forskellige

aktiviteter. Dvs. arbejdsprocesserne inddeles typisk i afdelinger, og jo flere afdelinger med

forskellige aktiviteter, des større er differentieringen af arbejdsdelingen (Ackroyd, 2002). Denne

form for arbejdsdeling forstås typisk også ud fra antallet af stillinger, der er underlagt ledelse eller

kontrol af en manager. Herved menes, at jo flere stillinger der ledes af en manager, des større vil

den horisontale arbejdsdeling typisk også være i takt med, at kompleksiteten af organisationen er

større. Ud fra den betragtning vil en fuldstændig hierarkisk struktur suppleret med en fuldstændig

differentieret arbejdsdeling udgøre en kæmpe organisation, da organisationen i sådan et tilfælde vil

have massiv vertikal arbejdsdeling samt en massiv horisontal arbejdsdeling, hvilket skaber en

organisation der ikke bare er stor, men også kompleks.

Side 15 af 55

I sådanne tilfælde taler man ofte om, at der sker en formalisering af organisationen, da det herved er

regler, instrukser og formelle systemer, man lægger vægt på i organisationen (Bakka og Fivelsdal,

2010). Som følge heraf sker der ofte en stigende bureaukratisering af organisationen i takt med, at

kompleksiteten ligeledes bliver større. En bureaukratisering er dog ikke ensbetydende med en

negativ udvikling, men er en beskrivelse for den stigende formalisering af organisationen i form af

udfærdigelsen af retningslinjer og et regelværk, der ligger til grund for beslutningsprocesserne i

organisationen. På den baggrund indebærer en bureaukratisering også en erkendelse af at store

organisationer altid vil have en grundlæggende formel struktur (Bakka og Fivelsdal, 2010), som

dog, afhængig af den enkelte organisation, suppleres med større eller mindre grader af uformelle

strukturer.

3.1.2. Den traditionelle organisation – Contingency Theory

Den traditionelle måde at kigge på strukturerne i organisationer bunder i den strukturelle-

funktionelle tilgang til organisationer, som også kaldes contingency theory. Herunder forstås

organisationer som bestående af strukturer, der tager form alt efter de funktioner, som de har. På

den baggrund opfattes en organisations miljø og andre forhold også som afgørende for den form,

som organisationen tager (Ackroyd, 2002). Organisationens miljø er afgørende ud fra den

betragtning, at der kræves stabilitet for at undgå ændringer i organisationsstrukturen. Ud fra den

betragtning er teknologiske fremskridt og ændringer i markedsforhold en stor indflydelse på

organisationsstrukturens forandring. Andre forhold inkluderer bl.a. størrelsen på organisationen

samt organisationens strategi (Donaldson, 2001). Netop en organisations strategi kan have en

afgørende betydning, da der eksisterer adskillige eksempler på, at implementeringen af en bestemt

strategi fra ledelsen i organisationen har medført en bestemt organisationsstruktur (Chandler, 1990).

Med andre ord kan strukturen følge strategien. Derfor tager organisationer også forskellige typer af

organisationsstrukturer afhængig af de eksterne faktorer, der påvirker organisationen.

Ifølge contingency theory er der dog kun et lille antal standard typer af organisationsstrukturer, som

tilpasses de forskellige forhold (Ackroyd, 2002). Disse typer af organisationsstrukturer har

imidlertid forskellige variationer, der er opstået som følge af det eksterne miljø, som de enkelte

organisationer befinder sig i, og som har haft indflydelse på udformningen af det system, der udgør

organisationen. For at disse forskellige variationer kan operere effektivt under de forskellig eksterne

forhold, er det essentielt, at organisationer betragtes ud fra den helhed de er, dvs. det system de er,

da det er organisationens virke som helhed, der er afgørende for dens effektivitet. På den baggrund

er udviklingen af variationer af de forskellige standard typer af organisationsstrukturer ikke en

Side 16 af 55

fravigelse af den strukturelle-funktionelle tilgang til organisationer. Tværtimod er det en indikation

af, at organisationens funktioner stadigvæk er afgørende for udformningen af organisationens

struktur. Det er bare ikke tilstrækkeligt kun at kigge på dele af organisationen, da alle dele er

væsentlige for organisationens effektivitet.

Den store bureaukratiske struktur

I takt med at organisationen vokser sig større og mere kompleks, og der sker en formalisering som

beskrevet i afsnit 3.1.1, udvikles en mere administrativ og centraliseret struktur, der munder ud i en

bureaukratisering af organisationen. Denne består både i tilgangen af ekstra specialiserede

arbejdskraft, samt tilgangen af flere tilsynsførende, ledere og administratorer, som bliver en del af

den stigende formalisering og centralisering af organisationen, som bureaukratiet medfører

(Ackroyd, 2002).

Centraliseringen af den bureaukratiske struktur indebærer implementeringen af en overordnet

ledelse, som har centraliseret mange af beslutningsprocesserne til dem selv med henblik på at kunne

træffe beslutninger om organisationens strategi, ressourceallokering og politikker. Dette har bl.a.

fordelene at kunne afbalancere de forskellige funktionelle grupperinger mod hinanden samt, at

mulighederne for at kunne træffe hurtige beslutninger for at løse pludseligt opståede udfordringer

og tage pludselig opståede muligheder forøges, når det kun er en lille gruppe i den øverste ledelse,

der skal træffe beslutningerne (Bakka og Fivelsdal, 2010). Omvendt kan den øverste ledelses større

beslutningsmyndighed også overbelaste ledelsen, idet de får for meget at se til, hvorfor denne type

centraliseret organisationsstruktur kan have den modsatte effekt.

I hvor stort et omfang en organisation i vækst udvikles til en bureaukratisk organisation afhænger

dog af, om de eksterne forhold tillader det (Ackroyd, 2002). Ifølge contingency theory skal der de

rette omgivelser til, før en organisation optager flere og flere aktiviteter, som medfører udviklingen

af en bureaukratisk organisationsstruktur. Organisationens størrelse er en vigtig faktor i denne

udvikling, da den bureaukratiske struktur passer til store organisationer, fordi der i store

organisationer er monotone aktiviteter og administration som kan gøres billige og effektive ved at

gøre dem regelbaseret (Donaldson, 2001). På den baggrund bliver en bureaukratisk

organisationsstruktur oftest synonym med store organisationer.

En fuldstændig bureaukratisk organisationsstruktur er karakteriseret ved seks elementer der gør sig

gældende i organisationen, som faderen til det moderne vestlige bureaukrati, Max Weber,

specificerede (Huczynski & Buchanan, 2000, s. 489). Disse består af, at der skal være et autoritært

hierarki, job specialisering, fokus på tekniske kvalifikationer hos medarbejderen, formelle regler og

Side 17 af 55

retningslinjer, upersonlighed, karrierer fiksering. Heraf er de to førstnævnte en klar indikator for,

hvor stor en grad af vertikal og horisontal der er i organisationen, mens medarbejderens tekniske

kvalifikationer er det grundlag, som den enkelte ansættes ud fra i organisationen. Det faktum at det

er regler og retningslinjer der arbejdes ud fra i organisationen gør, at der opstår en upersonlighed, da

de personlige præferencer fra medarbejderne kommer i baggrunden til fordel for organisationens.

Dette medfører, at medarbejderne og særligt lederne fokuserer på at gøre karrierer inden for

organisationen og antager således en mere professionel tilgang til deres arbejde.

Den store maskine, som den bureaukratiske organisationsstruktur ofte kaldes, bliver ud fra et

contingency theory perspektiv hyldet for dens pålidelig, hvorfor den anses som værende uden

sidestykke i forsyningen af standardiserede produkter og services til et stort antal forbrugere

(Mintzberg, 1993). På den baggrund blev udviklingen af den store bureaukratiske

organisationsstruktur i sin tid med rette anerkendt som et stort skridt i den institutionelle udvikling,

og et argument for at social teknologi kan være ligeså effektivt som materiel teknologi (Ackroyd,

2002, s. 55). Dette manifesterede sig ikke mindst i de store masseproducerende virksomheder i

20’erne og 30’erne, som Fordismen er et godt eksempel på.

Den multidivisionsopdelte struktur, ”M”-formen

Som konsekvens af en stigende arbejdsdifferentiation og dermed en større kompleksitet i

organisationen hævdes det, ifølge contingency theory, at den divisionsopdelte organisation

udvikles, fordi den er mere effektiv (Ackroyd, 2002). Grundlæggende bruges den divisionsopdelte

organisationsstruktur til at tjene forskellige markedssegmenter, som både kan opdeles efter

geografiske forhold eller efter forskelligheder i de enkelte produkter, som virksomheden

producerer. Nedenunder i figur 3.1 er illustreret en multidivisionsopdelt organisation:

Side 18 af 55

Figur 3.1: Diagram af en multidivisionsopdelt organisation

Kilde: Ackroyd, 2002, s. 59

I figuren ses et eksempel på, hvordan en organisation kan opdeles i forskellige divisioner, der

varetager organisationens forskellige geografiske markeder. Der er en britisk division, en europæisk

division og en amerikansk division. Hver division vil typisk have deres egen bestyrelse og

direktion, mens der sidder en overordnet ledelse, der tager sig af organisationens strategi og således

koordinere de forskellige divisioner fra centralt hold. Som et selvfølge vil en virkelig

multidivisionsopdelt organisation typisk være meget større og mere kompleks end diagrammet i

figur 3.1 illustrerer. På den baggrund vil disse organisationer typisk have tusindvis af medarbejdere,

der således medfører en langt større grad af vertikal og horisontal arbejdsdeling end diagrammet

viser.

Med baggrund i den bureaukratiske organisationsstruktur som beskrevet tidligere er det tydeligt, at

den multidivisionsopdelte struktur i figur 3.1 på sin vis er en udvikling af denne, da den

centraliserede struktur tydeliggøres ved den overordnede centrale ledelsesgruppe, der bestemmer

organisationens overordnede strategi i figur 3.1. Den multidivisionsopdelte organisation adskiller

sig dog ved, at den er konstrueret omkring så mange processer som der er divisioner, hvilket i

ovenstående organisations tilfælde vil sige tre processer. Disse tre divisioner har så hver én

transformationsproces som producerer de produkter, der er tilegnet den enkelte divisions

geografiske segment, som divisionen er blevet pålagt af organisationens overordnede ledelse.

Ifølge contingency theory er det, når den centraliserede ledelsesgruppe har den overordnede kontrol

med organisationen, at den multidivisionsopdelte organisation skabes, da ledelsen således

bestemmer den overordnede strategi, hvilket betyder, at formen af organisationens forskellige

Side 19 af 55

divisioner reflekteres i de beslutninger, som ledelsesgruppen træffer vedrørende

markedssegmenteringen (Ackroyd, 2002). Med andre ord er en multidivisionsopdelt organisation et

udtryk for, at den overordnede ledelse fører en diversificerede strategi, fordi organisationen har

forskellige aktiviteter, der tjener forskellige markeder, hvorfor organisationen bliver mere effektiv

ved at koordinere hvert produkt og hver service til divisioner, der beskæftiger sig med deres eget

tildelte markedssegmenter (Donaldson, 2001). Som konsekvens af dette passer den divisionsopdelte

struktur bedre til den diversificerede strategi end den uniforme bureaukratiske organisationsstruktur,

hvorfor Chandlers teori om, at strukturen følger strategien i den grad kommer til sin ret her.

En diversificerede strategi kan både gøre sig gældende i relateret diversificering og urelateret

diversificering, hvilket har stor betydning for organisations effektivitet og for organisationens

strukturelle udvikling (Hill et. al., 1992). I tilfælde af relateret diversificering bunder den

multidivisionsopdelte organisations effektivitet grundlæggende i organisationsstrukturens evne til at

skabe synergi mellem organisationens forskellige divisioner ved, at de udveksler ressourcer og

færdigheder. Dette gør således organisationen i stand til at spare på ressourcerne, hvilket

manifesterer sig i en reduktion af driftsomkostningerne i divisionerne. På denne måde opnås de

stordriftsfordele, der ligger i at masseproducere éns produkter i de forskellige divisioner til de

forskellige markedssegmenter (Ackroyd, 2002). På den baggrund er det en nødvendighed, at der er

en hvis grad af samarbejde mellem divisionerne for, at stordriftsfordele kan opnås i relaterede

diversificerede divisioner.

Synergi er så vigtigt et element i den relaterede diversificerede organisation, at den

multidivisionsopdelte organisation ofte ofrer sin udprægede grad af decentralisering på enkelte

områder. Selvom de decentraliserede divisioner til en hvis grænse styrer sig selv, er

decentraliseringen nemlig ikke mere udtrykkelig end, at der oftest eksisterer en vis grad af

centralisering i R&D afdelingen i organisationen med henblik på at hjælpe divisionerne med at dele

deres teknologiske viden og ressourcer (Sanchez-Bueno og Suarez-Gonzalez, 2010).

I urelaterede diversificerede organisationer er synergi mellem divisionerne ikke muligt, da

organisationens aktiviteter er for diversificerede, hvilket gør, at der er i sådanne tilfælde er tale om

et konglomerat (Ackroyd, 2002). I stedet for synergi baseres urelaterede diversificerede

organisationers effektivitet på at overtage ineffektive virksomheder, som effektiviseres ved at

implementere stram finansiel kontrol og således gøre brug af interne styringsmekanismer bl.a. i

form af præstationsmålingssystemer og incitamentsbaseret belønningssystemer (Hill et. al., 1992, s.

503). Herved kan den øverste ledelse i organisationen identificere omkostninger i de enkelte

divisioner, der bidrager til organisationens ineffektivitet og på den baggrund effektivisere

divisionerne samt disciplinere de ansvarlige divisionsledere. På den baggrund består den urelaterede

Side 20 af 55

diversificerede organisations effektivitet af et nødvendigt element af konkurrence for

organisationens ressourcer mellem divisionerne for at give divisionslederne incitament til hele tiden

at optimere divisionens præstation.

Udviklingen af den multidivisionsopdelte organisation og senere hen konglomeratet har dog også

bevidnet, at organisationer kan blive for store. Dette forekommer i hvert fald som en mulig

forklaring på de nye tendenser, der peger i retning af at store organisationer dekonstruerer sig selv

til flere mindre organisationer (Ackroyd, 2002). Dette påvirker således også de elementer, der

karakteriserer den nye organisation, hvilket bunder i en helt ny måde at anskue

organisationsudviklingen på.

3.1.3. Den nye organisation – Den alternative tilgang

Mens den traditionelle tilgang til organisationen bunder i organisationens funktioner og omgivelser,

beror den alternative tilgang til organisationen på, at organisationsstrukturen udvikles på baggrund

af de menneskelige forhold, der eksisterer mellem menneskene i organisationen (Ackroyd, 2002).

Organisationen består af adskillige grupperinger, som hver har deres interesser, beføjelser og

ressourcer samt hver deres anskuelse af, hvordan organisationen fortsat skal præstere effektivt. En

organisations struktur er således resultatet af et indgået kompromis mellem organisationens

forskellige grupperinger, der hele tiden er aktører i et konstant opgør om magten i organisationen.

På den baggrund udgør ledernes rolle en helt central del i denne tilgang til organisationen, da

lederne bliver udfordret af medarbejderne og ejerne i forhold til, hvordan organisationen skal opnå

succes, hvilket unægtelig får sin indvirkning på organisationens strukturelle sammensætning.

Denne tilgang til organisationen er en indikation for, at man taler om, at organisationen er ved at

gennemgå et paradigmeskift væk fra den bureaukratiske traditionelle organisation til den post-

bureaukratiske organisation, hvor stort ikke længere kun er uskønt, men bliver anset som farligt og

som udtryk for noget, der ikke længere er tidssvarende (Thompson og McHugh, 2003, s. 149). På

den baggrund taler man om, at den post-bureaukratiske organisation med tiden bliver mere udbredt

på globalt plan i en sådan grad, at den vil indtage positionen som en universel organisationsform

(Heckscher og Donnellon, 1994).

Heydebrand (1989, s. 325-327) definerer organisationers forme ud fra seks dimensioner eller

strukturelle variabler: 1) size of labour force, 2) object of labour, 3) means of labour, 4) division of

labour, 5) control of labour og 6) ownership and control i sine bestræbelser på at finde frem til de

nye organisationsstrukturer, der er under udvikling. På baggrund af disse karakteriseres en typisk

Side 21 af 55

post-bureaukratisk organisation som værende en lille forretningsenhed under en stor organisation,

der typisk agerer som en service- eller informationsvirksomhed med computerbaserede teknologi og

har en uformel og fleksibel arbejdsdeling, der udspringer af en decentraliseret ledelsesstruktur, som

praktiserer en stor grad af medarbejderdeltagelse i beslutningsprocesserne. Beslutningerne træffes

således ud fra hvordan organisationens oftest problemcentrede og teambaserede opgaver løses. Med

andre ord står den post-bureaukratiske organisation på mange områder som stærk modstykke til den

store traditionelle organisation.

Forandringsprocesserne – de fire d’er

Karakteristikken af den nye post-bureaukratiske organisation er interessant, da den nye store

organisation, selvom den opsplittes, ikke formelt bliver mindre (Ackroyd, 2002, s.167). I stedet

består den store post-bureaukratiske organisation af flere mindre enheder, der finder små

nichemarkeder, som er del af en strategibaseret proces der indebærer, at organisationen gennemgår

fire grundlæggende organisationsstrukturelle processer: decentralization, disaggregation,

delayering og disorganization (Thompson og McHugh, 2003, s. 154-156).

Decentralization indebærer, at organisationer udvikler nye organisationsstrukturer, hvor divisioner

agerer som autonome profitcentre med egne beslutningsbeføjelser og således bryder med

bureaukratiet ved at etablere mindre selvstændige forretningsenheder. På den baggrund vil den

traditionelle multidivisionsopdelte organisation og konglomeratet, som er produkter af den

traditionelle tilgang til organisationen, ifølge den alternative opfattelse opleve en stor

organisationsstrukturel forandring som følge af ovennævnte paradigmeskift.

Disaggregation, eller disintegrationen, dækker over mere end den interne omfordeling eller

omstrukturering af magten i organisationen, som beskrevet tidligere. Som led i disintegrationen

reduceres organisationens center til en lille kerne med livsvigtige aktiviteter, mens andre centrale

funktioner spredes til mindre firmaer og uddelegeres til små specialistenheder inden for

organisationen. I sådanne tilfælde taler man om, at organisationen bevæger sig i retning af

føderalisme, hvor den opnår form som en donut, fordi der ikke er andet end absolut nødvendige og

livsvigtige aktiviteter i midten af organisationen til at holde sammen på den (Handy, 1989), mens

størstedelen af dens aktiviteter er uddelegeret til små enheder med større eller mindre grader af

uafhængighed og autonomi.

Som led i den organisationsstrukturelle omvæltning i den nye organisation, sker der en udvikling

mod en fladere hierarkisk struktur i organisationen, delayering. Denne udvikling indebærer en

fjernelse af hele lag af mellemledere i organisationen, hvilket gør kommunikationskanalerne

Side 22 af 55

mellem den øverste ledelse og de almindelige medarbejdere kortere. Vejen mod en fladere

hierarkisk struktur er ikke mindst forårsaget af, at der i stigende omfang bliver implementeret IT-

systemer, der overtager de roller som tilsynsførende og mellemledere havde i den traditionelle

organisation i form af kontrol og overvågning af medarbejderen, hvorfor nødvendigheden af dette

hierarkiske lag ikke længere er til stede (Ackroyd, 2002). Med andre ord har den nye organisation

udviklet en elektronisk dimension af organisationsstrukturen, der ligeledes muliggør den førnævnte

decentralisering samt uddelegeringen af arbejdsopgaver til mindre forretningsenheder, da store

geografiske afstande ikke har samme betydning, som de havde før i tiden.

De-organiseringen, disorganization, af organisationen bunder i Kanters (1993) teori om, at den

strategiske planlægning er ved at blive afløst af den taktiske planlægning, fordi organisationens

omgivelser er så uforudsigelige, at det er lettere at reagere på ændringer frem for at kontrollere

ændringer. Som konsekvens af dette gennemgår organisationen en nødvendig grad af de-

organisering for bedre at kunne tilpasse sig og reagere på omgivelsernes konstante forandringer. En

af disse eksterne ændringer er indførelsen af IT, som på trods af dets gode koordineringsegenskaber

stadigvæk efterlader tomrum i informationsstrømmen, hvilket nødvendiggør, at medarbejderne er i

stand til at udfylde det tomrum og således koordinere sig selv som følge af det minimale hierarki,

der er til stede i organisationen (Davidow og Malone, 1992). På den baggrund vil der opstå spontan

reorganisering fra medarbejdernes side bl.a. i form af projektgrupper til at takle organisationens

udfordringer.

Selvom de-organisering er en del af processen, der leder til strukturen på den nye organisation er

det dog ikke ensbetydende med, at det er endestationen for organisationens processuelle forandring,

da organisationer i de-organisering, og således ude af kontrol, er en del af den kontinuerlige cyklus

af skabelse og destruktion (Thompson og McHugh, 2003). I den forbindelse taler man om at

organisationen kan udvikle sig til en ”Moebius strip” organisation, som er en organisation uden

nogen klar top eller bund, midte eller periferi (Sabel, 1991), hvorfor fleksibilitet bliver en helt

central del i organisationens struktur.

Den fleksible organisation

Fleksibilitet er et af de grundlæggende elementer, der karakteriserer den nye organisation, som mest

af alt opretholdes og fremmes af nye måder, hvorpå organisationen plejer forholdet til leverandører,

hvilket bedst eksemplificeres ved Just-in-time systemet, der opererer ud fra en praksis om at

opretholde et lavt antal varer på lager (Thompson og McHugh, 2003, s. 157). Her er det primært

leverandører, der nødvendigvis skal være fleksible, da de skal omstille deres produktion pludseligt,

Side 23 af 55

så snart nye ordrer kommer ind. Som dette eksempel vidner om, er fleksibilitet og samarbejde altså

en nødvendig forudsætning hos medarbejderne for, at de stigende IT-implementeringer i

organisationer, eksempelvis, kan bærer frugt, hvorfor den teknologiske udvikling ikke bare bevirker

en organisationsstrukturel ændring, men også ændrer forudsætningerne for, hvad der kræves af den

enkelte medarbejder i den nye organisation.

Nedenunder er illustreret, hvordan den fleksible organisation kan fungere:

Figur 3.2: Den fleksible virksomhedsmodel

Kilde: Thompson og McHugh, 2003, s. 158

Figur 3.2 illustrerer, at der grundlæggende er tale om tre typer af fleksibilitet (Thompson and

McHugh, 2003), der bunder i måder at organisere den interne arbejdsfordeling på, hvilket munder

ud i et brud med den uniforme og hierarkiske arbejdsstruktur ved at skabe en gruppe af

kernemedarbejdere og en omkredsende gruppe af perifere medarbejdere. Den funktionelle

fleksibilitet bunder i, at organisationens kernemedarbejdere opnår større jobsikkerhed mod at

lederne får retten til at flytte dem rundt mellem organisationens forskellige aktiviteter, hvor der er

behov for dem. Dette har oftest den effekt, at medarbejderen opnår flere forskellige færdigheder

gennem den oplæring, de modtager ved at arbejde i organisationens forskellige aktiviteter. Denne

type fleksibilitet står i stærk kontrast til den traditionelle organisations bureaukratiske

arbejdsstrukturs principper, som bygger på job specialisering og job design.

Disse traditionelle arbejdsprincipper indebærer endvidere, at medarbejderen får en fastsat timeløn

ud fra et fast antal arbejdstimer, hvilket den tidsmæssige og finansielle fleksibilitet gør op med i den

nye organisation. Denne fleksibilitet tillader, at medarbejderen opnår øgede selvkontrol med deres

tidsplan, idet de kan tilpasse deres fremmøde alt efter, hvor meget arbejde der er at lave. På den

Side 24 af 55

baggrund ændres lønstrukturen også fra at være fastsat til at være mere præstationsbaserede med

ekstra belønning for ekstraordinære arbejdspræstationer. En konsekvens af dette er, at der i højere

grad bliver gjort brug af deltidsarbejdere eller midlertidige arbejdere i organisationen, som er ansat

på kontrakter, der kun gælder på kort sigt.

Dette udtrykkes også via den numeriske fleksibilitet, som bunder i organisationens evne og

kapacitet til at variere antallet af ansatte afhængig af, hvor stor efterspørgslen er. Når organisationen

har ansat folk på deltid og korte kontrakter, er det alt andet lige lettere at fastholde og udføre den

numeriske fleksibilitet, da det både er billigere for organisationen og mere hensigtsmæssigt overfor

medarbejderne, som ikke mentalt har indstillet sig på et langt ansættelsesophold i den givne

organisation.

En organisationsform der i høj grad er baseret på at udnytte fleksibilitet i arbejdsstyrken er matrix-

formen. Selvom denne form oftest anskues ud fra contingency theory, er den relevant i forhold til

udviklingen af den nye organisation, da fleksibilitet er en af organisationsformens

hovedkarakteristika. Grundlæggende arbejder matrixorganisationen ud fra devisen, at en type

struktur er bedst til en type funktion, mens en anden type struktur er bedst til en anden type funktion

(Ackroyd, 2002, s. 62). Ud fra den tilgang laves der i matrixorganisationen grupper af medarbejdere

med forskellige færdigheder, hvor hver gruppe arbejder med forskellige projekter, indtil de er

færdige. Dog består organisationen stadigvæk af forskellige afdelinger, hvorfor medarbejderne

stadigvæk skal stå til ansvar for afdelingschefen. Men det faktum at der arbejdes i projektgrupper

gør ligeledes, at de skal stå til ansvar overfor projektgruppelederen, som ikke nødvendigvis er fra

samme afdeling. I denne type organisation er det således typisk den funktionelle fleksibilitet, der er

central, da medarbejderne flyttes rundt til forskellige projekter i forskellige afdelinger af

organisationen.

I matrixstrukturen forbedres kommunikationen og integrationen mellem medarbejderne, da der ikke

er et bureaukratisk hierarki i form af en simpel kommandolinje, som kommunikationen foregår

igennem. Endvidere fremmer matrixstrukturen innovative tiltag, da samarbejde mellem

specialisterne, der hver har deres ekspertise, skaber synergi i arbejdsprocessen (Ackroyd, 2002). På

baggrund af disse karakteristika er den integrerede innovative organisation formulerede af

Heydebrand eller den interaktive organisationen formulerede af Heckser og Donnellon en

viderebygning af matrixorganisationen (Heydebrand, 1989; Heckser og Donnellon, 1994), idet

elementer som fri informationsstrøm, horisontal kommunikation og medarbejderinteraktion er

centrale i alle tre organisationsformer, som har fleksibilitet som en overordnet drivkraft i

organisationen. Omvendt danner det faktum at matrixorganisationen afviger fra det uniforme

hierarki, der er i traditionelle organisationer, genstand for to eller flere forskellige kilder af autoritet

Side 25 af 55

på grund af, at medarbejderne står til ansvar overfor flere forskellige ledere, hvilket kan skabe

konflikter i organisationen (Ackroyd, 2002).

Netværksorganisationen

Som led i den nye organisations opsplitning til mindre forretningsenheder taler man om, at den nye

organisation er en netværksorganisation (Castells, 1996). Netværker er mindre struktureret end

virksomheder i form af mindre hierarki, men også mere kontrollerede end markeder i form af, at det

ikke kun er kontraktmæssige forhold, der koordinerer netværker, hvorfor netværker anses som en

ny måde for forretningsenheder og organisationer at interagere (Ackroyd, 2002, s. 181). Selvom der

som følge af netværkets etablering opstår en dimension af tillid mellem netværkets parter, opstår

der dog stadigvæk konflikter. Som udgangspunkt må disse konflikter løses, men da netværket

hverken har en traditionel hierarkisk struktur eller er markedskontrollerede, er det således en

struktur der ligger mellem de to, der gør at netværket er produktivt for alle parter på grund af den

indbyrdes ressourceafhængighed.

Et netværk kan defineres som en samling af aktører der stræber efter gentagende, vedholdende

udvekslingsrelationer med hinanden og samtidig mangler en legitim organisatorisk autoritet til at

løse konflikter, der opstår i forbindelse med udvekslingen af relationer (Podolny og Page, 1998, s.

59). På den baggrund kan et netværk forstås på tre forskellige måder, idet et netværk både kan være

kooperativt, funktionelt eller magtbaseret (Ackroyd, 2002). Hvor det kooperative netværk udnytter

den gensidige interesse som organisationerne i et netværk har for, at alle i et eller andet omfang

bliver del af den samme forsyningskæde, og således skaber en ressourceafhængighed af hinanden

(Thompson et. al. 1991), er det funktionelle netværk baseret på hvad netværket egentlig udretter.

Endeligt bliver netværket også anset som et udtryk for en organisations magtområde, idet netværker

også er udtryk for den grænseløse organisation, hvor dens indflydelse ikke længere er begrænset til

organisationens interne strukturer, men har udvidet sig til også at strække udover dens

konventionelle grænser (Ashkenas et. al., 1995).

Ovenstående udgaver af den nye post-bureaukratiske organisation i form af den fleksible

organisation og netværksorganisationen er eksempler på, at organisationen uomtvisteligt gennemgår

en forandring fra den traditionelle struktur. Generelt taler man om, at organisationen har bevæget

sig fra at være mekanisk til organisk, hvor det stive hierarkiske bureaukrati til en hvis grad er blevet

afløst af den fleksible, teambaserede og netværksorienterede organisation, da bureaukratiet kun

virker under stabile markedsforhold, mens den organiske struktur er bedre til skiftende

markedsforhold (Burns og Stalker, 1961). Denne udvikling ses illustreret i nedenstående figur 3.3:

Side 26 af 55

Figur 3.3: Diagram af den nye organisationsstruktur

Kilde: Ackroyd, 2002, s. 64

Det ses i figur 3.3 at det stive bureaukrati, som det sås i 20’erne og 30’erne med en centraliseret

struktur (model 1 og model 2), gradvist først har bevæget sig til projektorganisationer med delvist

bureaukrati (model 3) til egentlige projektorganisationer eller matrixorganisationer (model 4 og

model 5) og til sidst til den decentraliserede organiske organisation (model 6 og model 7).

Omfanget af denne forandring er dog mindre klar, hvorfor nogen mener, at elementer fra den

traditionelle organisation stadigvæk er gældende i mange organisationer (Ackroyd, 2002;

Thompson og McHugh, 2003), mens andre mener at den traditionelle organisation i et bredt omfang

er passé til fordel for den nye organisations fleksibilitet og netværksbaserede forretning (Dragan,

2005).

Side 27 af 55

3.2. Organisatorisk kontrol

I dette afsnit gennemgås teorier om organisatorisk kontrol og sættes i relation til

organisationsstrukturer. I forbindelse med dette inddrages de tidligere gennemgåede

organisationsstrukturelle elementer i diskussionen af hvordan organisationsstrukturer spiller en rolle

i udformningen af organisatoriske kontrolformer.

3.2.1. Beskrivelse af organisatorisk kontrol

Koordinering og kontrol er nogle begreber, der ofte bliver blandet sammen i beskrivelsen af lederes

opgave med at få medarbejderne til at yde et stykke arbejde for den organisation de er ansat i. Dette

skyldes, at begge begreber omfatter forholdet mellem lederen og medarbejderen i en arbejdsproces,

hvorfor det er vigtigt at kunne skelne mellem de to begreber. Ifølge Edwards (1979) er koordination

noget der udøves i alle former for social produktion fordi, det der produceres i en social

produktionsproces per definition er resultatet af mange menneskers arbejde. I en kapitalistisk

produktion, hvor arbejdskraften er købt, har arbejdere, som har solgt deres arbejdskraft, ikke ret til

at deltage i planlægningen af produktionen, da det ikke er det, de er ansat til, hvorfor der som

konsekvens opstår en top-down koordinering, hvor kapitalisterne koordinere arbejderne i henhold til

at opfylde organisationens mål. Dette gør, at der i en kapitalistisk produktion mere er tale om

kontrol, da kontrol er et redskab der bruges til at koordinere arbejdet. På den baggrund er

koordination, og således også kontrol, en nødvendighed for at sikre, at produktionen ikke er præget

af tilfældigheder og ødselheder, hvilket har stor betydning for en organisations produktivitet

(Edwards, 1979).

Edwards (1979, s. 17) definerer kontrol som ”kapitalisters og/eller lederes evne til at opnå en ønsket

arbejdsadfærd af arbejderne”, hvilket bunder i et kontrolsystem bestående af elementer som

arbejdsanvisninger, evaluering af arbejdet, og disciplinering. En anden tidligere forståelse af

organisatorisk kontrol bunder i en mere generel og uspecifik definition i form af, at organisatorisk

kontrol er et synonym for magt (Etzioni, 1965). Denne forståelse er på sin vis retvisende, da magt i

de fleste tilfælde er noget, man udøver overfor andre, og i tillæg er noget som man skal kæmpe for

at få, da der oftest er flere personer der ønsker den samme magt. Konsekvensen af dette er, at der

opstår konflikt. På den baggrund er udviklingen af nye organisatoriske kontrolformer en følge af

intensiverende konflikter og modstridende forhold mellem lederne og arbejderne i organisationens

operationer (Edwards, 1979). De nye kontrolformer holder ved, indtil de ikke længere på effektiv

Side 28 af 55

vis kan dæmme op for arbejdernes modstand mod de selvsamme kontrolmekanismer eller indtil

organisationens operationer bliver udsat for yderligere ændringer.

Betydningen af mellemmenneskelige forhold i organisationen er således stor (Tannenbaum, 1968),

når man har med forskellige grupperinger i organisationen at gøre, der hver har deres interesser,

som de ønsker opfyldt, hvorfor der som en naturlig konsekvens opstår en konflikt om magten i

organisation. Edwards forståelse af kontrol adskiller sig dog fra Etzionis ved, at den konkret

fokuserer på ejernes og ledelsens evner i forhold til at få medarbejderne til at yde, hvorfor ejernes

og ledelsens roller er helt centrale i koordineringen af medarbejderne og den organisatoriske

forandring, hvilket understregedes i afsnit 3.1.3. om den nye tilgang til organisationen.

3.2.2. Organisatorisk kontrol i den traditionelle organisation

Da den traditionelle organisation som nævnt tidligere er kendetegnet ved en bureaukratisk

organisationsstruktur, afspejles dette også i høj grad i den traditionelle organisations organisatoriske

kontrolformer. Ouchi (1979, s. 833) forstår organisatorisk kontrol som de mekanismer hvorved en

organisation styres med henblik på at nå organisationens mål. Her hæftes der ved, at der er tre

forskellige kontrolmekanismer der kan gøre sig gældende i organisationer: 1) markedsmekanismen,

2) den bureaukratiske mekanisme og 3) klanmekanismen. Hvor markedsmekanismen indebærer, at

det er markedet der agerer som den egentlige kontrollant af medarbejderen, idet markedsprisen af et

gode eller service alene udgør tilstrækkelig information til at medarbejderen kan træffe effektive

beslutninger der er i organisationens interesse, og således ikke behøver at blive kontrolleret, er det i

den bureaukratiske mekanisme mange af de samme elementer der optræder som i Weber’s

definerede bureaukratiske organisationsstruktur. Den bureaukratiske kontrolmekanisme indebærer

således, at der arbejdes efter nogle klare retningslinjer i en hierarkisk arbejdsstruktur, der bærer

præg af arbejdsopdeling og en stor grad af arbejdsspecialisering. På den baggrund er den

bureaukratiske kontrolmekanisme ligeledes kendetegnet for den traditionelle organisation.

Edwards betragter dog denne bureaukratiske kontrolmekanisme lidt anderledes, men dog med

mange fællesstræk med Ouchis definition. Bureaukratisk kontrol er den ene del af to strukturelle

kontrolformer, som de store traditionelle organisationer begyndte at indføre som modsvar til den

simple kontrolforms utilstrækkeligheder i takt med, at organisationen voksede sig større (Edwards,

1979). En bureaukratisk kontrolform bygger således på, at kontrolelementet skal indbygges i den

sociale struktur, som arbejdspladsen skaber i en stor organisation. Frem for at det er den

tilsynsførendes ord som er loven, hvilket er tilfældet i simpel kontrol, er bureaukratisk kontrol

bygget på en institutionalisering af de hierarkiske magtbeføjelser, hvori det er organisationen som

Side 29 af 55

institution der er loven, men denne lov personificeres i de overordnedes bestemmelsesret over de

underordnede hele vejen op gennem de hierarkiske lag. Med tanke på at denne kontrolform er

meget effektiv under de rette omstændigheder, hvilket 20’ernes og 30’ernes masseproducerende

organisationer vidner om, understreger dette den betydning som social teknologi kan have i en

organisation, som nævnt tidligere i afsnit 3.1.2. om den traditionelle organisation.

Den anden af de strukturelle kontrolformer er den tekniske kontrol, som implementeres i de fysiske

strukturer af arbejdsprocessen (Edwards, 1979). Dette bunder således i maskinernes betydning i

arbejdsprocessen, idet de styrer arbejdsprocessen ved at sætte tempoet i, eksempelvis, en

produktionsproces, hvor samlebåndet kører i et hvis tempo, som medarbejderne er nødt til at følge

med i for ikke at forsinke produktionen. Den tekniske kontrol kan dog ligeledes relateres til mere

moderne forhold, hvor computersystemer måler output eller til en hvis grad styrer

kvalitetskontrollen, afhængig af hvilken type produkter der er involveret. På den baggrund kan det

hævdes, at hvor den sociale teknologi i form af den bureaukratiske kontrol måske er på tilbagetog i

den private sektors organisationer, er den materielle teknologi i form af den tekniske kontrol

stadigvæk eksisterende og måske endda i endnu større omfang end tidligere, hvilket diverse IT

implementeringer vidner om, som beskrevet i afsnit 3.1.3.

Generelt er både Ouchi og Edwards dog enige om, at den information, som medarbejderne skal

træffe beslutninger på baggrund af i ovennævnte strukturelle kontrolformer, bliver fremskaffet ved

at følge specifikke regler og retningslinjer f.eks. i form af, at der er visse kvalitetsstandarder eller

kvantitetsstandarder af det givne gode eller den givne service, som virksomheden producerer.

Denne form for kontrolmekanisme bygger altså på, at medarbejderen indvilliger i at underlægge sig

bestemmelser fra sin overordnede og derved afgiver en vis grad af autonomi i sit daglige arbejde for

den løn, han/hun tjener. Hvor denne afgivelse af autonomi, som medfører kontrol af medarbejderen,

er synlig og er styrede af mennesker i den bureaukratiske kontrol, er den måske mere skjult i den

tekniske kontrol, da afgivelsen af autonomi og kontrollen af medarbejderen her er styrede af diverse

elektroniske systemer, som ikke nødvendigvis er synlige for medarbejderne i deres daglige arbejde.

Ud fra en sammenlignelig synsvinkel kan både den markedsbaserede kontrolmekanisme og den

bureaukratiske kontrolmekanisme sikre, at medarbejderens mål og organisationens mål holdes

overensstemmende. I den bureaukratiske mekanisme sker dette bare ved konsekvent at holde sig til

på forhånd givet retningslinjer og regler under skarp overvågning og kontrol af overordnede, mens

det i den markedsbaserede mekanisme er en naturlig følge af den prisdeterminerede kontrolform,

der mindsker behovet for overvågningen af medarbejderen. Derfor er den bureaukratiske

kontrolform oftest mere anvendelig i praksis, da den markedsbaserede kontrolform aldrig har det

perfekte marked at fungere ud fra, hvilket i den markedsbaserede kontrolform er en forudsætning

Side 30 af 55

for at medarbejderen kan træffe beslutninger, der er i organisationens interesse. Ud fra den

betragtning er løsningen på et marked, der ikke er perfekt, en større regulering og således en

bureaukratisering af markedet. De senere års organisationsstrukturelle udvikling vidner dog også

om, at bureaukratiet bestemt også kan fejle, hvilket oftest medfører en klanbaseret organisatorisk

kontrol, som på mange områder er karakteristisk for den nye post-bureaukratiske organisation

(Heydebrand, 1989).

3.2.3. Organisatorisk kontrol i den nye organisation

På baggrund af at den post-bureaukratiske organisation er karakteriseret ved, at medarbejderne har

større medbestemmelse i beslutningsprocessen til at løse de typisk problemcentrerede opgaver, er

det ikke overraskende, at dette også har en effekt på de organisatoriske kontrolformer. Dette

manifesterer sig bl.a. i den såkaldte klanmekanisme (Ouchi, 1979), der bygger på organisationens

værdier og normer som bliver del af organisationskulturen. Her består kontrollen af medarbejderen

i, at alle medarbejderne deler nogle fælles normer og værdier, som de har tilegnet sig ved at arbejde

i organisationen, og at disse normer og værdier er det der driver medarbejderne til at opfylde

organisationens mål. På den baggrund er klammekanismen således praktiseret i meget uformelle og

organiske arbejdsmiljøer (Heydebrand, 1989), hvilket ofte tillader større selvstændighed for

medarbejderen, og således også større medbestemmelse i de beslutninger, der træffes i

organisationen.

Med udgangspunkt i ovenstående kan det således hævdes, at medarbejderne i en klanbaseret

organisation ikke er underlagt et håndgribeligt kontrolelement der skal sørge for, at de arbejder i

organisationens interesse, som er tilfældet ved den bureaukratiske kontrolmekanisme i form af,

eksempelvis, fastsatte regler for produktionsstandarder. I stedet er det en socialiseringsproces i

organisationen, som munder ud i tilegnelsen af organisationens fælles værdier og normer, der agerer

som en kontrolmekanisme ved, at lederen forsøger at skabe eller opretholde et stort internt

engagement og værdibaseret forpligtelse hos medarbejderne i forhold til at opfylde organisationens

mål. Med andre ord er det de værdibaserede sociale relationer og processer, der betyder noget i

klanbaseret medarbejderkontrol, hvilket overflødiggør konventionelle kontrolmekanismer. Den

klanbaserede kontrolmekanisme er således et uformelt socialt system, der gør det muligt for en

organisation at spare på dyr overvågning og kontrol (Ouchi, 1979). På det område er

klanmekanismen den bureaukratiske kontrolmekanisme overlegen, hvis den givne organisation

formår at kontrollere medarbejderne på baggrund af dens værdier og normer.

Side 31 af 55

Det er netop det, at det ikke fungerer efter hensigten, der er problemet med både

markedsmekanismen og den bureaukratiske mekanisme. Hvor markedsmekanismens problemer

blev nævnt i afsnit 3.2.2. bunder den bureaukratiske kontrolmekanismes problemer i, at den ikke

tillader fleksibilitet i arbejdsprocessen. Når bureaukratiet mislykkedes, medfører det en

deinstitutionalisering og deformalisering af organisationen (Heydebrand, 1989), som tillader at

praktisere den øgede grad af fleksibilitet, der er nødvendig, og som i første omgang var årsagen til

at bureaukratiet fejlede. Dette skyldes, at den traditionelle organisations ufleksibilitet bevirker, at

organisationens medarbejdere ikke formår at reagere på ændringer i omgivelserne på grund af deres

specifikke arbejdsopdeling, og at de således kun ser dele af et helhedsbillede, hvilket medfører at de

ikke er i stand til at forstå organisationens strategiske rammer (Dragan, 2005). Det er således

medarbejdernes manglende funktionelle fleksibilitet der er problemet, og som betyder, at de ikke

kan tilpasse sig evt. ændringer der sker i organisationen.

Den organisatoriske kontrolform som er baseret på klanmekanismen er således resultatet af de

begrænsninger, som markedet og bureaukratiet har. På den baggrund bygger Ouchis teorier om de

tre kontrolmekanismer på en hvis kausalitet, der ultimativt bunder i at reducere eller kontrollere

transaktionsomkostningerne for en organisation på mest effektiv vis (Heydebrand, 1989). Hvor

markedsmekanismen måske i teorien er den mest effektive måde at opnå dette på, er dennes

praktiske begrænsninger og bureaukratiets ufleksibilitet nogle væsentlige årsager til, at

klanmekanismens værdier og normer er bedre kontrolmekanismer for den post-bureaukratiske

organisation end markedet og hierarkier.

3.2.4. Er udviklingen i organisatorisk kontrol som annoncerede?

Udviklingen i kontrolformer forekommer på baggrund af ovenstående at bevæge sig i en bestemt

retning mod større frihed og større selvstændighed for medarbejderne i deres daglige arbejde i takt

med, at de organisationsstrukturelle udviklinger ligeledes forekommer at bevæge sig i den retning.

Men dette er ikke ensbetydende med, at hvad der forekommer at ske, er hvad der reelt er ved at ske.

Bureaukratiseringsprocessen, eksempelvis, er kendetegnet ved at medarbejderne behandles ligeligt

og på retfærdig vis på baggrund af bureaukratiets regler og retningslinjer, men de har dog ikke

nogen indflydelse på udformningen af det gældende regelsæt. På den baggrund består bureaukratisk

kontrol af modstridende elementer, der bevirker at det reelt er et implicit tyranni, hvor det er den

centrale, øverste ledelse der regerer (Edwards, 1979). Det samme kan være gældende for

udviklingen af den klanbaserede kontrolmekanisme, hvor det set udefra ser ud som om, at flere

beslutningsbeføjelser bliver skubbet ud til medarbejderne som følge af ”delayering”-processen, men

Side 32 af 55

at dette reelt er en handling fra ledelsens side, der har til formål at centralisere flere beslutninger til

den øverste ledelse, og derved opnå mere kontrol i toppen af organisationen (Wulf, 2012). På den

baggrund anses fjernelsen af de hierarkiske lag på mellemlederniveau reelt som et forsøg på at opnå

mere kontrol frem for det proklamerede om at reducere kontrollen af medarbejderen.

Hvorvidt den større frihed, eller demokratiseringen af arbejdspladsen, er reel eller blot er en illusion

står dog stadigvæk åbent. Man taler nemlig også om, at kontrollen af medarbejderen ikke fjernes i

den post-bureaukratiske organisation, og at ønsket om kontrol fra organisationens side heller ikke er

forsvundet, men at det bare er metoderne, som man bruger til at kontrollere medarbejderne, der hele

tiden ændres (Dragan, 2005). Frem for at kontrollere deres adfærd direkte, kontrolleres

medarbejdernes håb, frygt og ambitioner, hvilket bl.a. gøres via en organisationskultur der

integrerer medarbejderne omkring den samme mission. Grundlæggende er kontrollen af

medarbejderen flyttet fra lederne over på kollegerne i kraft den post-bureaukratiske organisations

team baserede arbejde, hvor man evaluere hinandens arbejde løbende. På den baggrund slipper

medarbejdere i organisationer nok aldrig for at blive kontrolleret. Kontrollen har bare ændret sig til

at være baseret på kriterier som den nye moderne organisation opfatter som mere frie og

demokratiske for medarbejderne.

4. Organisationsstrukturer og kontrolformer i Widex

Dette kapitel er en analyse af de organisationsstrukturer og kontrolformer der hersker i Widex, og

analysen foretages således på baggrund af det indsamlede empiriske materiale. For at få et overblik

over organisationen og de afdelinger undersøgelsen beskæftiger sig med kan et

organisationsdiagram af Widex ses i bilag 2. Her henvises til afdelingerne: Operations og R&D

Electronics. Kapitlet indledes med en gennemgang af forfatterens indledende forventninger til,

hvilke organisationsstrukturer og kontrolformer der gør sig gældende i produktionsafdelingen og

R&D afdelingen i Widex. På baggrund af disse forventninger foretages der efterfølgende en analyse

af, hvordan interviewpersonerne opfatter organisationsstrukturen og kontrolformenr i deres afdeling

med henblik på at lave en sammenligning mellem de to afdelinger. Herved besvares

problemformulerings tredje underspørgsmål.

4.1. Forventninger til den empiriske undersøgelse

Med baggrund i den ovenstående teoretiske diskussion var forventningen af den empiriske

undersøgelse i Widex, at de to afdelinger, produktionsafdelingen og R&D-afdelingen, er

Side 33 af 55

kendetegnet ved at have to forskellige måder at strukturere arbejdet på og således også forskellige

måder at kontrollere medarbejderne på. Hvor det var forventet, at produktionsafdelingen stadigvæk

havde elementer fra den bureaukratiske organisationsstruktur i form af job specialisering og en

udpræget hierarkisk struktur med kombinerede elementer af bureaukratisk og teknisk kontrol, var

det forventet, at R&D afdelingen havde elementer fra den nye organisation i form af større

fleksibilitet, selvstændig beslutningstagen, projektorienterede arbejde baseret på teams og en relativ

fri arbejdsatmosfære uden decideret kontrol af medarbejderen. Det var endvidere forventet at

medarbejderne i begge afdelinger kunne have anderledes fortolkninger af organisationsstrukturen

og de organisatoriske kontrolformer i deres respektive afdelinger end deres respektive

mellemledere, da mellemledere kan have et mere ledelsesteoretisk syn på organisationsstrukturer og

kontrolformer, mens medarbejderne kan opfatte de selvsamme strukturer og kontrolformer ud fra

deres praktiske erfaringer. Denne forskel i perspektiv kan måske skyldes den uddannelsesmæssige

forskel, der oftest er, i forhold til ledelse, mellem mellemledere og medarbejdere, hvilket kan

resulterer i forskellige opfattelser og holdninger til organisationsstrukturer og kontrolformer.

4.2. Analyse af produktionsafdelingen og R&D afdelingen

I analysen af produktionsafdelingens og R&D afdelingens organisationsstrukturer og kontrolformer,

og derved i bevarelsen af problemformuleringens tredje underspørgsmål, er der taget udgangspunkt

i prædefinerede teoretiske begreber og temaer/kategorier, der relaterer sig til organisationsstrukturer

og kontrolformer. På den baggrund er det empiriske data i form af interviewene blevet kodet i

henhold til de begreber og emner/kategorier for, dels at anvende nogle væsentlige teorier der

diskuteres i den teoretiske diskussion, og dels. at medtage vigtige temaer/kategorier, som ikke er

decideret teorier, men som er relevante i analysen af organisationsstrukturerne og kontrolformerne i

de to afdelinger.

De kodede teorier og begreber er 1) arbejdsdeling, 2) arbejdsform, 3) organisationskultur og -

værdier og 4) koordinering og kontrol. Arbejdsdeling indebærer Bakka og Fivelsdals (2010), samt

Ackroyds (2002) teorier om den vertikale og horisontale arbejdsdeling, der karakteriserer en

organisations formelle struktur. Arbejdsform indebærer de måder hvorpå medarbejderne typisk

arbejder i afdelingen, eksempelvis i form af teams. Organisationskultur og -værdier omfatter,

foruden organisationens kultur, de værdier som medarbejderne tilegner sig ved at arbejde i

organisationen. Endeligt indebærer koordinering og kontrol Edwards (1979) og Ouchis (1979)

perspektiver på organisatorisk kontrol.

Side 34 af 55

Nedenstående tabel 4.1 på de to næste sider viser disse begreber og emner, som

interviewpersonernes udsagn er kodet efter, samt eksempler på udsagn, der hører ind under de givne

begreber og kategorier. Tabellen er således en illustration, der sammenligner de fire

interviewpersoners syn på de organisationsstrukturer og kontrolformer, de færdes i til dagligt:

Ta

bel

4.1

Beg

reber

og k

ateg

ori

er

Arb

ejd

sform

Mit

jo

b e

r m

ere

såd

an l

idt…

Jeg

sy

nes

det

er

gan

ske

alm

ind

elig

ru

tin

e… a

ltså

der

ko

mm

er a

ppar

ater

in

d h

ver

dag

om

mo

rgen

en o

g t

il f

rok

ost

og

såd

an f

ra d

en a

nd

en a

fdel

ing

der

har

mål

t d

em. Ja

men

så

tag

er v

i d

et d

er

has

ter

og

så

kø

rer

det

bar

e der

ud

af.

Det

er

ind

ivid

uel

t, m

en a

llig

evel

og

så i

tea

m f

ord

i v

i k

on

sult

erer

hin

and

en.

Det

er

team

.. d

et e

r d

et.. s

elv

om

jeg

sel

vfø

lgel

ig p

røv

er a

t få

fo

lk t

il a

t v

ære

in

div

idu

elle

og

tag

e an

svar

fo

r d

et

de

lav

er, så

sk

al d

et o

gså

væ

re t

eam

… d

et e

r v

i li

ges

om

nø

dt

til

for

at

få t

ing

en i

gen

nem

.

De

vil

alt

id v

ære

ru

tin

epræ

ged

e, d

et v

il d

e, o

g m

an k

an s

ige

at v

ed d

e op

gav

er d

er e

r, k

an d

et g

od

t v

ære

jeg

så

lig

e k

om

mer

og

sig

er:

”kan

du

ik

ke

lig

e h

jælp

e ti

l d

er i

ste

det

fo

r”, så

er

det

mås

ke

ikk

e li

ge

ruti

ne

den

fø

rste

ug

e, m

en s

å v

il d

et v

ære

det

hen

ad

vej

en. S

å d

et e

r ru

tin

epræ

ged

e ar

bej

de,

det

er

det

.

Det

var

iere

r. A

ltså

ty

pis

k h

ar s

å h

ar v

i en

ell

er a

nd

en o

pgav

e. M

an g

rib

er e

n e

ller

an

den

opg

ave

og

lø

ser

den

,

men

det

kan

ty

pis

k v

ære

i s

amar

bej

de

med

res

ten

af

gru

pp

en. S

om

ny

har

jeg

væ

ret

meg

et a

fhæ

ng

ig a

f d

e an

dre

og

”h

vad

gø

r v

i li

ge

når

vi

ver

ific

erer

det

her

og

hv

ad g

ør

vi

typ

isk

og

hvo

rdan

sk

al e

n r

appo

rt s

e u

d”

og

såd

an

lid

t. S

å v

i b

rug

er h

inan

den

, m

en t

yp

isk

har

du

en

ell

er a

nden

opg

ave

som

du u

dfø

rer

selv

, o

g s

å sp

arre

r i

det

om

fan

g d

u h

ar b

rug

fo

r d

et.

Der

er

og

så p

roje

kte

r. D

et e

r så

dan

lid

t p

å tv

ærs

. V

i er

jo

del

t o

p. L

ige

i v

ore

s g

rup

pe

er v

i d

elt

op

i t

o g

rup

per

,

hv

or

der

er

en p

latf

orm

sgru

pp

e, a

ltså

en

gru

pp

e so

m u

dv

ikle

r n

ye

pro

jek

ter

og

en

an

den

gru

pp

e so

m s

tår

for

mek

anik

ken

. P

latf

orm

sgru

pp

en e

r et

pro

jek

t so

m s

ådan

, o

g d

et k

øre

r d

e n

æst

e p

ar å

r o

g d

er e

r je

g o

gså

med

i

såd

an e

t p

roje

kt

som

boo

ker

min

tid

, o

g d

et e

r u

dv

ikli

ng

af

en p

latf

orm

til

hø

reap

par

atet

, al

tså

al e

lek

tro

nik

ken

.

D

et e

r m

eget

mer

e in

div

idu

elt.

Vi

sku

lle

ger

ne

arb

ejd

e m

ere

som

et

team

, m

en d

et e

r v

i re

t d

årli

ge

til.

Vi

er r

et d

årli

ge

til

det

. V

i p

røv

er d

et e

n g

ang

im

elle

m m

ed t

avle

mø

der

, v

i prø

ver

det

med

pro

jek

ter,

hvo

r v

i

skab

er n

og

le t

eam

s el

ler

sam

me

pla

ceri

ng

er e

ller

såd

an n

og

et, m

en i

nd

til

nu

har

vi

ikk

e ri

gti

g f

un

det

den

vis

e

sten

en

dnu

. D

et m

å je

g s

ige.

Det

er

ikk

e b

lev

et s

å g

od

t so

m v

i h

avd

e håb

et p

å.

Arb

ejdsd

elin

g

Vi

har

Cas

per

so

m c

hef

og

så

har

vi

Ch

rist

ina

som

han

s

væ

rkfø

rera

ssis

ten

t, o

g s

å er

det

ell

ers

bar

e o

s o

g v

i er

på

lig

e fo

d.

Der

er

ikk

e n

og

et h

iera

rki.

I d

e af

del

ing

er j

eg h

ar, d

er h

ar j

eg v

alg

t at

hav

e n

og

le…

jeg

ved

ikk

e ri

gti

gt

hv

ad j

eg s

kal

kal

de

dem

… f

ørs

ted

amer

til

at

hjæ

lpe

mig

med

at

ford

ele

arb

ejd

et o

g s

tøtt

e m

ig i

de

val

g j

eg n

u t

ager

.

Jeg

vil

sig

e m

it j

ob

lig

e n

u, d

et e

r at

jeg

har

lag

t p

lan

læg

nin

gen

ud

til

dem

so

m h

jælp

er m

ig m

ed a

t k

øre

afd

elin

ger

ne.

D

et e

r

ud

elu

kk

end

e d

em d

er k

øre

r p

lan

læg

nin

gen

. Je

g g

år m

åsk

e

ov

ero

rdn

et…

hv

is d

e ik

ke

løse

r p

rob

lem

ern

e o

gså

, så

er

jeg

med

til

at l

øse

no

gle

pro

ble

mer

. Je

g s

ynes

at

selv

om

jeg

har

fat

i ri

gti

g

man

ge

tin

g h

erud

e, s

å h

ar j

eg r

o t

il h

ele

tid

en a

t se

på

hv

ad v

i k

an

gø

re b

edre

og

sm

arte

re v

ed l

ige

gå

lid

t i

bag

gru

nd

en.

Alt

så, d

u e

r jo

i n

og

le g

rup

per

hv

or

der

er

no

gle

der

har

an

svar

,

no

gle

man

ager

s, n

og

le l

eder

e og

det

kan

go

dt

væ

re h

vis

man

…

alts

å, j

eg s

idd

er i

kk

e o

g s

pis

er f

rok

ost

med

dir

ekti

on

en. D

e h

ar

lig

eso

m d

eres

eg

et r

um

, m

en e

ller

s så

er

det

meg

et u

form

elt.

Det

er d

et.

Jeg

sy

nes

ab

solu

t p

å af

del

ing

en, h

vo

r je

g e

r te

amle

der

, fø

les

det

ikk

e so

m o

m, at

der

er

et h

iera

rki.

Vi

har

et

meg

et a

fsla

pp

et

forh

old

til

hin

and

en. Je

g s

yn

es n

u i

kk

e, a

t je

g s

kal

ud

med

pis

ken

for

at f

å ti

ng

ene

gjo

rt e

ller

såd

an n

og

et, så

hie

rark

i sy

nes

jeg

ik

ke

rig

tig

der

er.

Hel

ler

ikk

e m

ed l

ang

tid

san

satt

e el

ler

med

men

nes

ker

som

lig

e er

sta

rtet

. Je

g s

yn

es a

t v

i er

ret

lig

e al

le s

amm

en i

nk

lusi

v

mig

sel

v.

Medarbejder Mellemleder Medarbejder Mellemleder

Produktionsafdelingen R&D-afdelingen

Undersøgelsesenheder

Side 35 af 55

4.2.1. Arbejdsdeling

Arbejdsdelingen er relevant fordi den fortæller hvor stor en grad af hierarki og hvor stor en grad af

horisontal arbejdsdeling, der er i afdelingen og resten af organisationen. Grundlæggende viste

undersøgelsen, at der i forhold til dette aspekt af organisationsstrukturen ikke er den store forskel i,

hvordan mellemlederen og medarbejderen opfattede strukturen i både produktionsafdelingen og

R&D afdelingen. I produktionsafdelingen var der en fælles opfattelse af, at den vertikale

arbejdsdeling i form af hierarki ikke spiller den store rolle. Som medarbejderen sagde:

Ta

bel

4.1

- f

ort

sat

Beg

reber

og

kat

ego

rier

K

oord

iner

ing o

g k

ontr

ol

Alt

så, h

vis

han

(m

elle

mle

der

en)

vil

vid

e h

vad

vi

lav

er s

å k

an h

an

gå

ind

i s

yst

emet

og

tje

kk

e h

vo

r m

eget

vi

lav

er h

ver

isæ

r.

Vi

skal

mel

de

af f

or

hv

er p

rod

uk

tio

n,

hvo

r m

ang

e v

i h

ar l

avet

, så

han

beh

øv

er i

kk

e st

å b

ag n

akk

en p

å o

s.

So

m j

eg s

tart

ede

med

at

sig

e, s

å p

røv

er j

eg a

t b

ehan

dle

fo

lk s

om

jeg

sel

v v

il b

ehan

dle

s, o

g d

et e

r b

este

mt

ikk

e at

jeg

sk

al h

ave

øjn

e

i n

akk

en k

on

stan

t. J

eg v

il s

ige, at

de

folk

so

m v

i h

ar i

afd

elin

gen

,

dem

sto

ler

jeg

og

så p

å o

g h

vis

det

er,

der

sk

ull

e v

ære

no

gle

pro

ble

mer

, så

tal

er v

i o

m d

et, så

sæ

tter

vi

os

ned

fo

r at

fin

de

ud

af

hv

ad d

et l

ige

er d

er g

år g

alt

i d

et h

er s

amar

bej

de.

Nej

, je

g s

yn

es a

t d

er e

r en

sto

r g

rad

af

frih

ed. A

ltså

, d

u s

kal

jo

lev

ere

no

gle

res

ult

ater

og

do

ku

men

tere

den

ko

nk

lusi

on

du

ko

mm

er f

rem

til

ell

er d

et d

u h

ar, m

en d

er e

r ik

ke

no

gen

der

sid

der

og

kig

ger

mig

over

sk

uld

eren

. D

et f

øle

r je

g i

kk

e. A

t d

et s

ådan

”ej

,

gø

r d

u d

et n

u r

igti

gt”

ell

er ”

pas

nu

på”

ell

er s

ådan

. D

er e

r ti

llid

til

folk

.

N

år m

an h

ar a

t g

øre

med

vid

ensm

edar

bej

der

e, s

å h

ar m

an e

n

and

en k

on

tro

l. F

ørs

t o

g f

rem

mes

t fo

rdi

det

er

min

dre

nø

dv

end

igt,

men

og

så m

ind

re ø

nsk

væ

rdig

t fo

rdi,

jo

, je

g v

ed a

t n

og

le

men

nes

ker

sid

der

mer

e p

å in

tern

ette

t en

d a

nd

re. Je

g v

ed, at

no

gle

men

nes

ker

tje

kk

er d

eres

ho

tmai

l-ac

coun

t p

å ar

bej

det

ell

er d

en

slag

s ti

ng

. M

en, v

ed d

u h

vad

, h

vis

det

mo

tiv

erer

dem

at

bli

ve

til

kl.

7 o

m a

ften

en p

å ar

bej

de

før

tin

gen

e er

fæ

rdig

e, s

å k

an d

et g

od

t

væ

re a

t d

e b

rug

er n

og

le t

imer

om

dag

en p

å in

tern

ette

t, m

en h

vis

de

så b

liv

er 2

tim

er l

æn

ger

e, s

å h

ar j

eg d

et f

int

med

det

. D

e h

ar

der

es e

get

an

svar

, o

g d

e ta

ger

og

så d

eres

eg

et a

nsv

ar, så

jeg

sy

nes

ikk

e at

vi

beh

øv

er a

t g

å ru

nd

t i

pet

ites

ser.

Ko

ntr

oll

en e

r re

t

min

imal

Org

anis

atio

nsk

ult

ur

og -

væ

rdie

r

Jeg

vil

sig

e, a

t m

an h

øre

r li

dt

om

at

der

er

and

re a

fdel

ing

er d

er h

ar m

eget

soci

alt

sam

men

væ

rd, m

en s

ådan

er

det

ik

ke

lig

e i

vo

res

afd

elin

g. D

er e

r d

er i

kk

e så

dan

rig

tig

no

get

eft

er a

rbej

dst

id.

Jeg

fø

ler

at d

e h

ar e

t li

ges

å st

ort

an

svar

so

m j

eg h

ar o

ver

for

at v

i sa

mm

en k

an u

dre

tte

no

get

god

t. J

eg k

om

mer

sel

v h

er f

or

at g

øre

en

in

dsa

ts o

g f

or

hel

e ti

den

at

bli

ve

bed

re

og

på

sam

me

måd

e p

røv

er j

eg o

gså

at

gu

ide

folk

i a

t d

e k

om

mer

og

gø

r en

in

dsa

ts o

g

ikk

e v

ære

lig

egy

ldig

e. D

et m

ed a

t b

are

ko

mm

e, j

amen

alt

så ”

jeg

ko

mm

er b

are

for

at

ko

mm

e”, al

tså

hv

orf

or

ko

mm

er d

u?

”Jam

en d

et e

r fo

rdi

jeg

man

gle

r p

eng

e”. D

et e

r

sku

ik

ke

alti

d g

od

t n

ok

, el

ler

”det

er

ford

i je

g s

kal

tje

ne

pen

ge”

. Je

g v

il g

od

t h

ave

at

de

mås

ke

ikk

e al

tid

ov

erfo

r m

ig s

kal

fø

le a

nsv

ar, m

en o

ver

for

firm

aet,

at

vi

sam

men

kan

ko

mm

e v

ider

e o

g s

tad

igv

æk

væ

re k

onk

urr

ence

dyg

tig

e.

Den

er

meg

et a

fsla

pp

et, ti

lbag

elæ

net

. D

er e

r ro

fo

r at

sig

e h

vad

du

har

på

hje

rtet

, o

g

hv

is d

er e

r p

rob

lem

er h

ar d

u m

uli

gh

ed f

or

at s

ige

det

. D

et e

r m

eget

lig

e ti

l. D

er e

r

ikk

e så

hø

jt t

il l

oft

et. D

et s

yn

es j

eg i

kk

e. D

er e

r p

lad

s ti

l jo

kes

, o

g d

er e

r p

lad

s ti

l

såd

an l

idt

af h

ver

t. D

et e

r af

slap

pet

. D

et e

r b

ehag

elig

t.

Den

er

en m

eget

sel

vst

æn

dig

afd

elin

g, so

m h

ar n

og

le p

riv

ileg

ier

som

er

lid

t

mæ

rkel

ige,

men

det

ko

mm

er o

gså

fra

de

gam

le d

age,

og

jeg

syn

es a

t d

et e

r en

meg

et

afsl

app

end

e, v

ensk

abel

ig o

g k

reat

iv a

tmo

sfæ

re.

Medarbejder Mellemleder Medarbejder Mellemleder

Produktionsafdelingen R&D-afdelingen

Undersøgelsesenheder

Side 36 af 55 ”Vi har Ca som chef og så har vi Ch som hans værkførerassistent, og så er det ellers bare os og vi er på lige fod. Der

er ikke noget hierarki”.

Selvom produktionsmedarbejderen ikke synes, at hierarki spiller en rolle på hendes afdeling, er der

ifølge hende selv alligevel tre hierarkiske niveauer i form af produktionsmedarbejderne,

værkførerassistenten og værkføreren. Dette støttedes af hendes chef, mellemlederen:

”I de afdelinger jeg har, der har jeg valgt at have nogle… jeg ved ikke rigtigt hvad jeg skal kalde dem… førstedamer til

at hjælpe mig med at fordele arbejdet og støtte mig i de valg jeg nu tager.”

I forhold til den vertikale arbejdsdeling hersker der altså en fælles opfattelse af de hierarkiske

niveauer i afdelingen. Dette manifesterer sig særligt i, at mellemlederen har uddelegeret

planlægningen til sine ”førstedamer”:

”Jeg vil sige mit job lige nu, det er at jeg har lagt planlægningen ud til dem som hjælper mig med at køre afdelingerne.

Det er udelukkende dem der kører planlægningen. Jeg går måske overordnet… hvis de ikke løser problemerne også, så

er jeg med til at løse nogle problemer. Jeg synes at selvom jeg har fat i rigtig mange ting herude, så har jeg ro til hele

tiden at se på hvad vi kan gøre bedre og smartere ved lige gå lidt i baggrunden”.

I denne afdeling er der altså en klar indikation af en udpræget hierarkisk struktur, idet

mellemlederen ikke direkte blander sig i produktionsmedarbejdernes daglige arbejde i form af

planlægning og koordinering, men derimod har uddelegeret denne del til sine ”førstedamer”. Dette

stemmer overens med Ackroyds (2002) fortolkning af, at de hierarkiske niveauer ud fra et

traditionelt perspektiv skal bestå i, at medarbejderne kun har én overordnede overfor hvilken, de

skal stå til ansvar og modtage ordrer fra, hvilket i Widex’ produktionsafdelings tilfælde er gældende

for produktionsmedarbejderne i forhold til værkførerens ”førstedamer”.

Den horisontale arbejdsdeling i produktionsafdelingen viste sig at være ganske omfattende. Dette

gjorde sig især gældende for mellemlederen, idet han udtrykte:

”Jeg har været her i fire år, og her startede jeg ude som værkfører for slutinspektionen i kvalitetsafdelingen, hvor vi

tester det færdige høreapparat. Derefter overtog jeg så også MTV, metalværkstedet, som vi sidder i her, og der har jeg

været leder for dem i 2 år. Her over sommerferien overtog jeg en afdeling til, MTA (måleteknisk afdeling), hvor vi

lægger programmer i høreapparaterne, vi kalibrerer dem, og hele reparationsafdelingen ligger også under. Så tre

afdelinger lige pt.”

Som det følger af ovenstående udsagn, er mellemlederen i produktionsafdelingen ansvarlig for tre

forskellige enheder eller underafdelinger i produktionsafdelingen, hvilket vidner om en stor

horisontal arbejdsdeling, idet Ackroyd (2002) forstår omfanget af den horisontale arbejdsdeling som

antallet af medarbejdere, der er underlagt ledelse af en leder. Det faktum at mellemlederen

endvidere får tilføjet en ekstra afdeling med tilhørende medarbejdere under sin ledelse vidner om en

Side 37 af 55

stigende horisontal arbejdsdeling. Denne stigende horisontale arbejdsdeling er medarbejderen ikke

vældig begejstret for:

”Altså, vi er jo meget alene, det synes jeg. Lige inde hos os i hvert fald, men det er jo klart når han, C, har tre

afdelinger, så er det svært. Han kan jo ikke sidde inde i hver afdeling. Alle tre afdelinger vil jo alle sammen sige det

samme. Vi sidder for meget alene”.

Medarbejderen har altså en negativ opfattelse af omfanget af den horisontale arbejdsdeling i

produktionsafdelingen, idet hun ønsker et større nærvær af mellemlederen. På den baggrund er det

tankevækkende, at organisationen ikke vælger at forøge den vertikale arbejdsdeling, og derved

ansætter flere ledere til de mange underafdelinger. Dette kan dog hænge sammen med frygten for at

gennemgå en bureaukratisering, som forårsages af en stigende vertikal og horisontal arbejdsdeling

Bakka og Fivelsdal (2010). Dette ændrer dog ikke ved, at både mellemlederen og medarbejderen

grundlæggende opfatter udformningen af arbejdsdelingen i produktionsafdelingen nogenlunde ens.

I R&D afdelingen opfattedes arbejdsdelingen ligeledes på samme måde mellem medarbejderen og

mellemlederen, idet de generelt opfattede organisationen som meget uformel. Som medarbejderen

sagde:

”Du er jo i nogle grupper hvor der er nogle der har ansvar, nogle managers, nogle ledere og det kan godt være hvis

man… altså, jeg sidder ikke og spiser frokost med direktionen. De har ligesom deres eget rum, men ellers så er det

meget uformelt. Det er det”.

Selvom direktionen, ifølge medarbejderen, trods alt stadigvæk har deres eget sted i organisationen,

så fremstilles organisationen som værende ganske flad. Dette understregedes af mellemlederen:

”Mine drenge har mig som chef, så har de en Vice President, og så har de CEO, ejeren af firmaet”. Man har en Vice

President, og man har en CEO, ejeren, så du kan kalde det tre niveauer, men organisationen er ret flad.”

Der er altså indbyrdes enighed mellem medarbejderen og mellemlederen om, at organisationen er

relativt flad og at den ikke er udpræget hierarkisk. På den baggrund har mellemlederen i R&D

afdelingen en lidt anden struktur i sin afdeling end i produktionsafdelingen, idet han ikke

uddelegerer planlægning til sine medarbejdere og derved skaber en større vertikal arbejdsdeling,

som mellemlederen i produktionsafdelingen gjorde. Den flade struktur understreges endvidere i

mellemlederens syn på ejernes indblanding i deres daglige arbejde:

”Det er ikke et stort aktieselskab, så han er meget involveret i det daglige, dem som ejer firmaet, eller den gruppe som

ejer firmaet, for der er to familier. Det betyder så også at til slut, der har de vetoret på alt, og de gør hvad de har lyst

til, og det har de sådan set også ret til. Det er ikke altid lige sjovt, men sådan er det”.

I forhold til R&D afdelingen er der altså en stor indblanding fra CEO/ejeren af firmaet i det daglige,

hvilket kan bevirke, at organisationsstrukturen måske forekommer at være fladere for

Side 38 af 55

mellemlederen og medarbejderen i R&D afdelingen end den er i produktionsafdelingen. Her kan det

endvidere hævdes, at ejerskabsstrukturen har en betydning, idet ejeren og CEO er samme person, og

da denne person selv har en fortid i at arbejde i afdelingen, som medarbejderen udtrykte:

”Men også fordi det er familieejet, og der er selvfølgelig en ledelse der selv har siddet med fingrene i suppen på et

tidspunkt og selv har udviklet høreapparatet, så har de også en holdning til det, måske et komponentvalg eller et eller

andet hvor det så kan være, at man skal være god til at argumentere for det hvis man vil have den her ændring i forhold

til ledelsen højere oppe”.

Grundlæggende passer både medarbejderens og mellemlederens opfattelse af organisationens flade

struktur ind i teorien om, at tendensen med at organisationer bevæger sig mod en fladere struktur

ikke er en indikation af større beslutningsmyndighed til medarbejdere længere nede i

organisationen, men snarere at CEO’en ønsker større indflydelse i de daglige beslutninger (Wulf,

2012). På den baggrund kan der endvidere ikke herske tvivl om, at denne opfattelse af strukturen i

organisationen indebærer elementer fra den alternative tilgang til organisationen i form af, at den af

medarbejderen og mellemlederen udtrykte konflikt der kan opstå mellem den øverste ledelse og

R&D afdelingen bygger på det faktum, at en organisation består af forskellige grupperinger, der i

mange tilfælde har forskellige interesser.

4.2.2. Arbejdsform

Arbejdsformen i de to afdelinger er relevant for undersøgelsen af organisationsstrukturerne og

kontrolformerne, fordi det giver en indikation af hvorvidt den måde arbejdet udføres på i de to

afdelinger er mest i overensstemmelse med den traditionelle organisations eller den nye

organisations organisationsstrukturelle karakteristika. I produktionsafdelingen var der en lidt

forskellig opfattelse mellem medarbejderen og mellemlederen af hvordan afdelingens arbejdsform

kunne karakteriseres. Medarbejderen sagde:

”Mit job er mere sådan lidt… Jeg synes det er ganske almindelig rutine… altså der kommer apparater ind hver dag om

morgenen og til frokost fra den anden afdeling der har målt dem. Jamen så tager vi det der haster og så kører det bare

derudaf”.

Her lagde medarbejderen vægt på, at hendes arbejde var rutinepræget, hvilket traditionelt set også er

karakteristisk i produktionsomgivelser, hvor den tidligere nævnte Fordisme er det bedste eksempel.

Medarbejderens beskrivelse af sin arbejdsform lever meget godt op til kravet om, at der skal være

job specialisering før der kan være tale om en bureaukratisk organisationsstruktur jf. Max Webers

definitioner (Huczynski & Buchanan, 2000, s. 489). At denne arbejdsform bliver praktiseret i

Side 39 af 55

produktionsafdelingen, er mellemlederen i det store hele enig med medarbejderen i. Som

mellemlederen siger om arbejdsopgaverne:

”De vil altid være rutineprægede, det vil de, og man kan sige, at ved de opgaver der er, kan det godt være jeg så lige

kommer og siger: ”kan du ikke lige hjælpe til der i stedet for”, så er det måske ikke lige rutine den første uge, men så

vil det være det hen ad vejen. Så det er rutineprægede arbejde, det er det”.

Mellemlederen karakteriserer altså arbejdsopgaverne i hans afdeling som rutineprægede. Han

hæfter sig dog også ved, at han har ændret opfattelse af opgavernes omfang, og således også deres

betydning i selve produktionsprocessen. Som han siger:

”Inde i slutinspektionen, da jeg startede, da jeg kom, der var jeg nok mere til bare at sige ”jamen, de sidder bare og

lytter på et apparat, det kan man sku få alle til”. Men jeg har jo så også indset hvor vigtigt det er at de laver det rigtigt

når de sidder og tester apparatet. Både at tingene ikke kommer ud til kunden defekte, men også at de ikke tager mere

fra end godt er fordi, det er alligevel en reparation der koster rigtig mange ressourcer hvis de tager et apparat fra som

egentlig ikke fejler. Så jeg har på sigt fundet ud af at det faktisk er rigtig vigtigt at de sidder og gør et rigtig godt stykke

arbejde derinde. Så det er faktisk opgaver, som jeg synes bliver mere og mere specialiseret hvis det skal være rigtig

godt med det samme”.

På baggrund af ovenstående udsagn hæfter han sig altså ved, at der har været en stigende

specialisering af arbejdsopgaverne, men at disse opgaver ikke bare er noget arbejde, som man kan

hive folk ind fra gaden for at udføre. Ud fra den betragtning kan det udledes, at mellemlederen ikke

sidestiller nuværende produktionsmedarbejderes arbejdsopgaver med tidligere tiders ufaglærte

produktionsmedarbejderes opgaver. Medarbejdernes kvalifikationer eller evner spiller altså en

større rolle i produktionsafdelingen i Widex, end hvad der traditionelt er kendetegnet for en

produktionsvirksomhed. Endvidere medfører arbejdsopgavernes større tekniske karakter end

traditionelle organisationers produktionsopgaver en større grad af medarbejderinteraktion, idet

Widex’ produktionsmedarbejdere indimellem rådfører sig med hinanden om behandlingen af

enkelte produkter. Dette understøttedes af medarbejderen, som sagde om arbejdsformen:

”Det er individuelt, men alligevel også i team fordi vi konsulterer hinanden”.

Denne konsultation mellem medarbejderne kan sandsynligvis forklares med, at det er et meget

teknisk produkt, som organisationen producerer i form af høreapparater, og at det således ikke altid

er en simpel beslutning at, eksempelvis, bedømme et apparats kvalitet i slutinspektionen inden det

kommer ud til salgsafdelingen. På baggrund af ovenstående kan det hævdes, at

produktionsmedarbejderne i Widex bliver tildelt en større tillid i produktionsprocessen end tilfældet

har været tidligere i produktionsvirksomheder, hvilket er en nødvendig følge af produktets tekniske

karakter.

Side 40 af 55

I R&D afdelingen var der relativ stor uenighed mellem medarbejderen og mellemlederen om den

arbejdsform, der blev praktiseret, hvilket er ganske bemærkelsesværdigt. Medarbejderen sagde:

”Altså typisk så har vi en eller anden opgave. Man griber en eller anden opgave og løser den, men det kan typisk være i

samarbejde med resten af gruppen. Som ny har jeg været meget afhængig af de andre og ”hvad gør vi lige når vi

verificerer det her og hvad gør vi typisk og hvordan skal en rapport se ud” og sådan lidt. Så vi bruger hinanden, men

typisk har du en eller anden opgave som du udfører selv, og så sparrer i det omfang du har brug for det”.

Medarbejderen hæfter sig ved, at opgaverne typisk løses i samarbejde med den gruppe man nu er i.

På den baggrund er teamwork altså en væsentlig del af arbejdsprocessen i R&D afdelingen, hvilket

falder ind under Heydebrands (1989) definition af en post-bureaukratisk organisation. Som sagt er

det dog bemærkelsesværdigt, at mellemlederen opfatter arbejdsprocessen anderledes i sin afdeling.

Han sagde:

”Vi arbejder på specifikke projekter, men vi er meget individuelle i vores arbejdsgang. Jo, så har vi nogle

morgenmøder, hvor vi står ved tavlerne og høre på hvad projektlederne siger, men jer er ret sikker på at 80 procent af

de mennesker der står der, de har deres eget individuelle arbejde i tankerne. Så de er faktisk ligeglade med at deres

opgaver bliver omtalt ved tavlen. Så den team spirit er der ikke endnu. Vi prøver, men det tager tid. Jeg tror ikke, at vi

er tæt på at være et team på nogen måder”.

Mellemlederen hæfter sig ved, at der bliver arbejdet på specifikke projekter, men at det er på meget

individuel basis. Dette forekommer at være meget interessant, da projektgrupper er karakteriseret

ved at bestå af medarbejdere fra forskellige afdelinger, der samarbejder om et givent projekt og

derved nyder fordele af hinandens kompetencer og ekspertiser og således skaber synergi, der typisk

medfører en form for matrixstruktur (Ackroyd, 2002). Men ifølge mellemlederen er

samarbejdsaspektet altså ikke helt til stede, hvilket ligeledes giver anledning til at tvivle på om

afdelingen nyder godt af den funktionelle fleksibilitet (Thompson og McHugh, 2003), som typisk

eksisterer i matrixstrukturer i kraft af, at medarbejderne bliver flyttet rund til forskellige projekter i

organisationen. Mellemlederen angiver dog medarbejdernes uddannelsesbaggrund som en årsag til

den meget individualistiske tilgang til deres arbejde:

”Der er de typer som vi nu engang har som ingeniører. De arbejder meget individuelt. De arbejder alle sammen på

deres opgaver, og det er lidt svært at få dem til at lave teamarbejde. Det er vidensmedarbejdere man har, og de er som

sagt specialister i deres område og synes også, at det de laver er det vigtigste”.

Med udgangspunkt i mellemlederens udsagn kan det diskuteres hvad der, i relation til

arbejdsformen, egentlig har afgørende betydning for organisationsstrukturen i en given afdeling. På

baggrund af ovenstående udsagn er det ikke så meget afdelingens funktion, der dikterer

afdelingsstrukturen, men snarere medarbejdernes uddannelsesmæssige baggrund, der har stor

betydning for den måde de lærer at arbejde på. I forhold til R&D afdelingen følger det således af

Side 41 af 55

ovenstående argument, at det er den måde ingeniørerne lærer at arbejde på, der former

afdelingsstrukturen.

4.2.3. Organisationskultur og -værdier

Organisationskulturen og dens værdier er af stor betydning for en organisation, da kulturen er noget

som medarbejderne må indordne sig efter i den organisation, de arbejder i for at opfylde

organisationens mål, og såfremt dette ikke lader sig gøre er organisationen nødt til at have nogle

mekanismer, hvorved den kan sørge for, at medarbejderne opfylder organisationens mål. Da

kulturen på den baggrund involverer medarbejdernes arbejdsproces, har organisationskulturen og

dens værdier ligeledes indflydelse på organisationens struktur. I produktionsafdelingen var der

meget forskellige opfattelser mellem medarbejderen og mellemlederen af, hvad

organisationskulturen egentlig indebærer. Til spørgsmålet om der er en særlig kultur der

karakteriserer Widex som organisation, svarede medarbejderen:

”Nej, det synes jeg ikke der er noget sådan særlig. Det kører bare”.

Selvom arbejdsformen i produktionsafdelingen indikerede forskelle fra den traditionelle

organisation, vidner ovenstående udsagn om organisationskulturen mere om den traditionelle

organisation, da det kan tolkes som en meget upersonlig arbejdsplads, hvilket var et af Max Webers

karakteristika for den traditionelle bureaukratiske organisation (Huczynski & Buchanan, 2000, s.

489). Dette bakkes endvidere op af medarbejderens syn på de sociale forhold i

produktionsafdelingen sammenlignet med andre afdelinger:

”Jeg vil sige, at man hører lidt om at der er andre afdelinger der har meget socialt sammenværd, men sådan er det ikke

lige i vores afdeling. Der er der ikke sådan rigtig noget efter arbejdstid. Jeg tror inde på vores afdeling er det sådan at

man er der for at arbejde og tjene penge, og så alt det sociale, det foregår andre steder”.

Medarbejderen udtrykker således, at det kun er for at tjene penge, at produktionsmedarbejderne

arbejder i Widex. På den baggrund afviger medarbejderens holdning til organisationskulturen

markant fra mellemlederens, som udtalte følgende:

”Jeg føler at de har et ligeså stort ansvar som jeg har overfor at vi sammen kan udrette noget godt. Jeg kommer selv

her for at gøre en indsats og for hele tiden at blive bedre og på samme måde prøver jeg også at guide folk i at de

kommer og gør en indsats og ikke være ligegyldige. Det med at bare komme, jamen altså ”jeg kommer bare for at

komme”, altså hvorfor kommer du? ”Jamen det er fordi jeg mangler penge”. Det er sku ikke altid godt nok, eller ”det

er fordi jeg skal tjene penge”. Jeg vil godt have at de måske ikke altid overfor mig skal føle ansvar, men overfor

firmaet, at vi sammen kan komme videre og stadigvæk være konkurrencedygtige”.

Det bemærkelsesværdige ved mellemlederens udsagn sammenlignet med medarbejderens udsagn

Side 42 af 55

er, at mellemlederen forventer mere fra medarbejderne end, at de bare dukker op for at tjene penge.

Han forventer altså mere fra medarbejderne end den upersonlige tilgang, som medarbejderen talte

om. På den baggrund kan det diskuteres, om der mellem medarbejderen og mellemlederen er en

konflikt mellem den traditionelle bureaukratiske organisationsstruktur som medarbejderen forventer

og arbejder ud fra, og den nye organisation, hvor medarbejderne har et større værdibaserede

tilhørsforhold til organisationen, som mellemlederen ønsker der skal være blandt medarbejderne.

Omvendt udspringer den nye alternative forståelse for organisationen, som nævnt i afsnit 3.1.3.,

også ud fra, at der konstant er en konflikt mellem grupperinger. På den baggrund kan der

argumenteres for at produktionsafdelingen i Widex netop er karakteristisk for denne tilgang, da der

hersker en forskellig opfattelse af, hvordan kulturen er eller skal være i afdelingen, og på den måde

opstår en interessekonflikt i hvordan afdelingen skal køre.

I R&D afdelingen havde medarbejderen og mellemlederen en meget ens opfattelse af

organisationskulturen. De havde begge den opfattelse, at den sociale omgang havde stor betydning

for deres arbejde i afdelingen: Medarbejderen sagde:

”Den er meget afslappet, tilbagelænet. Der er ro for at sige hvad du har på hjertet, og hvis der er problemer har du

mulighed for at sige det. Det er meget lige til. Der er ikke så højt til loftet. Det synes jeg ikke. Der er plads til jokes, og

der er plads til sådan lidt af hvert. Det er afslappet. Det er behageligt”.

Medarbejderen udtrykte således det, der var forventet af en kultur i R&D afdelingen, som i høj grad

lever af en meget fleksibel og uformel atmosfære for at fremme den kreativitet som er nødvendig

for ingeniører i deres bestræbelser på at udvikle nye produkter. Dette understregedes ligeledes af

mellemlederen, der udtalte om kulturen:

”Den er en meget selvstændig afdeling, som har nogle privilegier som er lidt mærkelige, men det kommer også fra de

gamle dage, og jeg synes at det er en meget afslappende, venskabelig og kreativ atmosfære”.

Foruden at mellemlederen hæfter sig ved de sociale aspekter, udtrykker han således også, at

afdelingen er præget af meget selvstændighed, hvilket leder tankerne hen på Heydebrands (1989)

karakteristik af den nye organisation som oftest værende en selvstændig forretningsenhed, der hører

under organisationen. Hvorvidt selvstændigheden er reel i henhold til Heydebrands definition kan

dog diskuteres, da selvstændigheden ifølge mellemlederen godt nok er til stede, men at den øverste

ledelse stadigvæk ikke kan lade være med at blande sig i R&D afdelingens daglige arbejde. Det kan

således diskuteres, om selvstændigheden kommer af en bevidst strategi fra den øverste ledelses

side, fordi de som nævnt tidligere selv har arbejdet i afdelingen og ved at en fri arbejdsatmosfære

bedre fremmer kreativiteten. Ifølge mellemlederen bunder denne selvstændighedsopfattelse dog i en

helt bestemt ting der binder medarbejderne sammen:

Side 43 af 55 ”Vi er nogle nørder. Og ja, vi er absolut forskellige fra de 700 andre mennesker som arbejder (i Widex) i Danmark. Det

er vi.

Dette vidner om at R&D afdelingen er et sted som lever højt på at medarbejderne har en særlig

personlig interesse i den tekniske del af arbejdet med høreapparatet, hvilket adskiller dem markant

fra medarbejderne i produktionsafdelingen. På den baggrund er det måske også derfor, at R&D

afdelingen har en særlig status i organisationen eller særlige privilegier, idet medarbejderne har en

personlig interesse i deres daglige arbejde. Ifølge Dragan (2005) teori er organisationskulturen en

vigtig faktor i dette aspekt, da organisationskulturen integrerer medarbejderne om den samme

mission, som bliver brugt af ledelsen til at nå organisationens mål. Ud fra den betragtning bruges

organisationskulturen altså også som kontrolelement i R&D afdelingen, hvilket bliver gennemgået

nærmere i næste afsnit.

4.2.4. Koordinering og kontrol

Koordinering og kontrol i afdelingerne er helt centrale elementer i bestræbelserne på at finde frem

til de organisatoriske kontrolformer, der bliver benyttet i afdelingerne, og således også om de i

større eller mindre grad ligner den traditionelle eller den nye organisation. I produktionsafdelingen

var arbejdsproceduren ganske udførligt beskrevet, hvilket medarbejderen udtrykte:

”Vi tager apparaterne ind i vores rum hvor vi sidder og der har vi så vores lytteudstyr med nogle hovedtelefoner til, og

der har vi så en operationsbeskrivelse som vi går ud fra, hvordan vi skal teste dem. Så går vi sådan set i gang med at

følge den procedure, der er hele vejen igennem, om vk’erne virker, om omskifterne virker, programomskifterne, om

batteriskubfunktionen virker”.

Ud fra ovenstående beskrivelse af medarbejderens arbejdsprocedurer kan det udledes, at der er

nogle klare retningslinjer som skal følges af medarbejderen i hendes daglige arbejde, hvilket er

karakteristisk for den traditionelle bureaukratiske organisation defineret af Max Weber (Huczynski

& Buchanan, 2000, s. 489). På den baggrund er medarbejdernes arbejdsprocedurer anlagt på en

bureaukratisk facon. Dog er kontrolelementet ganske anderledes end, hvad der typisk er

kendetegnet ved bureaukratisk kontrol, idet medarbejderen gav udtryk for, at hun bestemt ikke kan

arbejde under striks kontrol af overordnede:

”Jeg kan godt lide at arbejde selvstændigt. Det vil jeg helst. Det der med at der er en der skal fortælle mig: ”nu skal du

gøre det og det og det”, det gider jeg ikke. Jeg vil gerne ligesom selv tage beslutninger til det”.

Dette stemmer ligeledes overens med den større tillid, der er til produktionsmedarbejderne i

beslutningsprocessen, hvilket blev omtalt i afsnittet om arbejdsformen. Medarbejderen ønsker altså

ikke en arbejdsplads med tilsynsførende, der giver ordre i forhold til arbejdsprocessen, som er

Side 44 af 55

tilfældet i Ouchis (1979) bureaukratiske kontrolform. Denne opfattelse deles også af

mellemlederen, der leder sine medarbejdere på baggrund af en gensidig tillid frem for egentlig at

kontrollere dem efter den bureaukratiske kontrolform:

”Som jeg startede med at sige, så prøver jeg at behandle folk som jeg selv vil behandles, og det er bestemt ikke at jeg

skal have øjne i nakken konstant. Jeg vil sige at de folk som vi har i afdelingen, dem stoler jeg også på og hvis det er,

der skulle være nogle problemer, så taler vi om det, så sætter vi os ned for at finde ud af hvad det lige er der går galt i

det her samarbejde”.

På baggrund af ovenstående forsøger mellemlederen mere at kontrollere medarbejderne efter den

klanbaserede mekanisme (Ouchi, 1979), hvor det er organisationens værdier, der driver

medarbejderne frem for et egentligt regelsæt. Omvendt er der ligeledes bureaukratiske

kontrolelementer i form af teknisk kontrol af medarbejderen (Edwards, 1979), hvilket manifesterer

sig i de IT systemer som måler medarbejdernes præstationer:

”Altså, hvis han (mellemlederen) vil vide hvad vi laver så kan han gå ind i systemet og tjekke hvor meget vi laver hver

især. Vi skal melde af for hver produktion, hvor mange vi har lavet, så han behøver ikke stå bag nakken på os”.

Som det fremgår af ovenstående udsagn er produktionsafdelingen karakteriseret ved både at have

kontrolelementer, der tilhører den traditionelle bureaukratiske organisation og den nye organisation.

Hvor det med sikkerhed kan konstateres, at den simple form for kontrol ikke er til stede i

produktionsafdelingen, da der ikke er nogen tilsynsførende, er der dog stadigvæk en strukturel

kontrolform i form af den tekniske kontrol, der gøres brug af i afdelingen (Edwards, 1979). På den

baggrund kan det diskuteres om ikke der i produktionsafdelingen bliver praktiseret en blanding af

bureaukrati og post-bureaukrati. Dette bunder ikke mindst i, at selvom moderne

produktionsomgivelser i moderne organisationer bestemt har ændret sig, hvilket mellemlederens

ønske om at praktisere mere klanbaserede kontrol vidner om, er der stadigvæk elementer af den

gamle traditionelle organisation tilbage i en moderne produktionsafdeling.

Koordineringen og kontrollen i R&D afdelingen er præget af en høj grad af frihed, hvilket var en

holdning som både medarbejderen og mellemlederen delte. Medarbejderen udtrykte:

”Jeg synes at der er en stor grad af frihed. Altså, du skal jo levere nogle resultater og dokumentere den konklusion du

kommer frem til eller det du har, men der er ikke nogen der sidder og kigger mig over skulderen. Det føler jeg ikke. At

det er sådan ”ej, gør du det nu rigtigt” eller ”pas nu på” eller sådan. Der er tillid til folk”.

Ovenstående udsagn om koordineringen og kontrollen i afdelingen er bestemt ikke nogen

overraskelse, da frihed generelt er karakteristisk for aktiviteter der bunder i kreativitet, hvilket R&D

aktiviteter nærmest pr. definition gør. Den store frihed i afdelingen er ligeledes en opfattelse, som

mellemlederen deler:

Side 45 af 55 ”Kontrol i forhold til arbejdsfremgangsmåde eller hvordan de vi arbejder, det er der ikke. Bare vi har vores resultater.

Vi har nogle resultater vi skal opnå, og hvis vi gør det så har vi utrolig store frihedsgrader. Det har jeg, og det har

mine medarbejdere også”.

Hvor der ifølge mellemlederen ikke er nogen stor dagligdagskontrol, fungerer kontrollen mere på

projekt eller opgavebasis, idet de har nogle resultater som skal opnås. Mellemlederen hæfter sig dog

også ved, at der er en bestem årsag til den store frihed, og således den manglende kontrol, og den

fleksibilitet, som medarbejderne arbejder under:

”Når man har at gøre med vidensmedarbejdere, så har man en anden kontrol. Først og fremmest fordi det er mindre

nødvendigt, men også mindre ønskværdigt fordi, jo, jeg ved at nogle mennesker sidder mere på internettet end andre.

Jeg ved, at nogle mennesker tjekker deres hotmail-account på arbejdet eller den slags ting. Men, ved du hvad, hvis det

motiverer dem at blive til kl. 7 om aftenen på arbejde før tingene er færdige, så kan det godt være at de bruger nogle

timer om dagen på internettet, men hvis de så bliver 2 timer længere, så har jeg det fint med det. De har deres eget

ansvar, og de tager også deres eget ansvar, så jeg synes ikke at vi behøver at gå rundt i petitesser. Kontrollen er ret

minimal”.

Ligesom tilfældet var med arbejdsformen tilskriver mellemlederen den manglende kontrol af

medarbejderne det faktum, at han har med vidensmedarbejdere at gøre, som hverken behøver at

blive kontrolleret, og som heller ikke trives når de bliver kontrolleret. I stedet er det den personlige

interesse i deres arbejde der driver dem og motiverer dem. Det er således også det der, ifølge

Dragan (2005), agerer som kontrolelementet i R&D afdelingen, idet det er medarbejdernes

ambitioner der ligger til grund for deres motivation, hvilket ledelsen bruger i organisationens

interesse, hvorfor det altså ikke er en direkte medarbejderkontrol der praktiseres eksempelvis i form

af den bureaukratiske kontrolmekanisme. Kontrolelementet i R&D afdelingen er således en

indikation på at metoderne man bruger til at kontrollere medarbejderne har ændret sig, hvilket

Dragan (2005) ligeledes pointerede. På den baggrund praktiserer R&D afdelingen i Widex mange af

de elementer der karakteriserer den post-bureaukratiske organisation.

5. Diskussion

I bestræbelserne på at analysere organisationsstrukturers og organisatoriske kontrolformers

udvikling bidrager denne afhandling til det meget komplekse emne om organisationers

sammensætning og medarbejdernes rolle i organisationen. Den diskuterer overgangen fra den

traditionelle bureaukratiske organisation til den nye fleksible og netværksbaserede organisation via

fire forandringsprocesser i form af decentralisering, disaggregation, delayering og disorganisation,

og de implikationer, dette har for de organisatoriske kontrolformer i form af skiftende fokus fra

bureaukratisk kontrol til øgede fokus på organisationskulturen som kontrolmekanisme. Endvidere

Side 46 af 55

beskriver den empiriske undersøgelse arbejdsdelingen, arbejdsformen, organisationskulturen og -

værdier samt koordinering & kontrol som centrale faktorer, der har indflydelse på

organisationsstrukturerne og kontrolformerne i produktionsafdelingen og R&D afdelingen i Widex.

5.1. Teoretiske implikationer

Den teoretiske diskussion baserer den traditionelle organisation ud fra tankegangen, at den er et

produkt af contingency theory. Hvor der er mange elementer som understøtter denne tilgang, som

nævnt tidligere, er der dog aspekter ved contingency theory der giver anledning til at stille

spørgsmålstegn ved dens anvendelighed i forklaringen på organisationsstrukturel udvikling. Ud fra

contingency theory’s princip om, at organisationen tager form ud fra sine omgivelser, er det uklart

hvorfor der, ifølge contingency theory, kun er få typer af organisationer, men mange forskellige

varierende eksternaliteter. På den baggrund skulle man tro, at hver organisation ville være et unikt

produkt af sin situation, hvilket betyder, at der skulle være samme antal forskellige

organisationstyper, som der var miljøer eller eksternaliteter (Ackroyd, 2002). Men som nævnt i

afsnit 3.1.2. er dette ikke tilfældet ifølge contingency theory.

Et andet element der, ifølge contingency theory, betragtes som en vigtig indflydelse i

organisationsstrukturer er teknologi. Hvori den præcise teknologiske indflydelse på organisationers

strukturer ligger, er dog mindre klart. En kritik består i, at hvis teknologi skulle være en afgørende

eksternalitet der har indflydelse på organisationsstrukturen, så burde organisationer der har den

samme teknologi ligeledes have den samme struktur (Donaldson, 2001). Dette er ikke altid

tilfældet, idet eksempelvis mindre IT-firmaer der leverer teknologi til større samarbejdspartnere

ikke nødvendigvis behøver at være ligeså bureaukratiske som deres samarbejdspartner. Med

udgangspunkt i ovenstående tænkte eksempel har et vigtigt aspekt som organisationens størrelse

selvfølgelig også en betydning. På den baggrund giver det stof til videre undersøgelser om hvordan

forholdet mellem teknologien og størrelsen i en organisation har en betydning for organisationens

struktur.

Ud fra contingency theory’s princip om at organisationen tilpasser sig sine omgivelser for at kunne

operere på mest effektiv vis, kan det ligeledes udledes, at det for en organisation nærmest er

obligatorisk, at den tilegner sig den fremmeste og mest effektive teknologi i den/de industri(er) som

den opererer i. På den baggrund anerkender contingency theory ikke, at den samme teknologi kan

anvendes på forskellige måder med tilsvarende forskellige resultater til følge, hvilket bunder i

ledelsens beslutninger angående teknologien (Ackroyd, 2002). Denne forskellighed i anvendelsen af

teknologi kan ligeledes skyldes kulturelle forskelle i måden kulturer tilpasser sig og benytter sig af

Side 47 af 55

teknologi, hvor det japanske lean system i virksomheden Toyota er et godt eksempel (Thompson og

McHugh, 2003). Dette bunder i, at en kultur i skikkelse af den japanske har tilegnet sig en anden

kulturs teknologi i skikkelse af vestens bilproduktionsteknologi, men benyttet den på sin egen og

mere effektiv måde i skikkelse af lean konceptet.

I forlængelse af det ovenstående teknologiske aspekt kan der ligeledes stilles spørgsmålstegn ved

det fremførte argument om, at teknologien medfører en afbureaukratisering af organisationen via

delayering processen som nævnt i afsnit 3.1.3. Hvor det kan hævdes, at implementeringen af

teknologi i organisationens strukturer medfører en decentralisering af beslutningsbeføjelser i kraft

af delayering processen, er medarbejderne stadigvæk tvunget til at følge de procedurer der er

programmerede i computerne (Donaldson, 2001), hvorfor kontrollen af medarbejderen stadigvæk

foregår vha. teknisk kontrol, jf. Edwards principper. På den baggrund kan det hævdes at

decentraliseringen bare er et led i en ombureaukratisering frem for en afbureaukratisering af

organisationen, hvor computeriseringen bare er et nyt aspekt af bureaukratiet.

Endeligt kan der også stilles spørgsmålstegn ved disintegrationsprocessen som organisationen

oplever i overgangen fra den traditionelle til den nye organisation. Selvom de mange grupperinger i

en organisation har forskellige beføjelser og interesser i organisationen, og at det på den baggrund

hævdes at organisationen disintegrerer som en følge af dette, så kan det ligeledes diskuteres, om

ikke den stadigt eksisterende magt og autoritet som den øverste ledelse har i organisationen er en

indikation for det modsatte nemlig en integration (Akroyd, 2002). Som Wulfs (2012) undersøgelse

indikerede, så er den øverste ledelse ikke i færd med at afgive magt, men snarere det modsatte.

Endvidere manifesterer den øverste ledelses magt sig i at den i sidste end bestemmer hvem der skal

hyres og fyres, hvorfor organisationens skæbne i sidste ende bestemmes af den øverste ledelse.

5.2. Empiriske implikationer

Ovenstående analyse af organisationsstrukturerne og kontrolformer i Widex er i sagens natur en

meget begrænset undersøgelse, når man kun inddrager to afdelinger i analysen af en multinational

organisation, der består af mange afdelinger. På den baggrund danner undersøgelsen udgangspunkt

for yderligere undersøgelser af organisationsstrukturerne og kontrolformerne i moderne

multinationale organisationer.

En vigtig pointe at nævne er, at der i undersøgelsen, blandt mange, er set bort fra den finansielle,

samt marketings- og salgsafdelingen. Inddragelsen af disse afdelinger kunne måske have gjort

Ouchis (1979) markedsbaserede kontrolmekanisme mere anvendelig og således danne genstand for

Side 48 af 55

anvendelsen af en yderligere teori, hvilket alt andet lige ville gøre undersøgelsen mere komplet. Det

forekommer mere sandsynligt at markedsbaserede kontrol inddrages i langt større grad i afdelinger

der beskæftiger sig med markedet, som marketing- og salgsafdelingen samt finansafdelingen, da

mange af de beslutninger, som medarbejderne træffer, er markedsrelaterede i et eller andet omfang.

Omvendt er dette ikke tilfældet i samme grad i produktionsafdelingen og R&D afdelingen, da

markedsbaserede kontrol ikke har samme anvendelighed i produktionsomgivelser eller R&D

omgivelser, hvor det mere er bureaukratisk og teknisk kontrol henholdsvis klan- og værdibaserede

kontrol, der er relevant.

Endvidere er netværksrelaterede elementer heller ikke inddraget i undersøgelsen i Widex, hvilket

ville have krævet en langt dybere undersøgelse af organisationens forhold til leverandører og

kunder. Sådan en undersøgelse kunne ellers have bidraget yderligere til analysen af, i hvor stort et

omfang Widex er transformeret til den nye organisation, og således hvordan dette havde påvirket de

organisatoriske kontrolformer yderligere i organisation. I stedet er netværksorganisationen som

bekendt kun inddraget i den teoretiske diskussion.

Et aspekt ved at have organisationskulturen og -værdier, som en vigtig kategori i undersøgelsen af

organisationsstrukturerne og kontrolformerne i afdelingerne er, at der er tale om én kultur, hvilken

der er mange af. Der er ikke bare organisatoriske, men også nationale kulturer, som kan have en

indvirkning på de organisationskulturer, man typisk ser i organisationer fra bestemte lande.

Eksempelvis er traditioner i fjernøsten oftest associerede med en klankultur, hvilket måske øger

kollektiviteten i en organisation fra et givent land i Østen (Heydebrand, 1989). På den baggrund kan

det ikke afvises, at organisationer fra Østen i højere grad prioriterer sociale relationer som en del af

organisationskulturen end tilfældet er med organisationer fra Vesten, hvilket giver undersøgelsens

konklusion om organisationskulturens indvirkning på kontrollen af medarbejderen en

uhensigtsmæssig bedre verifikationsmulighed for yderligere undersøgelser i organisationer fra

Østen end fra Vesten.

Side 49 af 55

6. Konklusion

En typisk organisationsform for den traditionelle organisation er den store bureaukratiske struktur,

som bunder i større centralisering, hvor elementer som hierarki, job specialisering og formelle

regler og retningslinjer er centrale. I takt med at arbejdsdifferentiationen stiger, udvikler den

traditionelle organisation en multidivisionsopdelt struktur, hvor organisationen er delt op i

divisioner der varetager forskellige markedssegmenter, som styres af en overordnet centraliserede

strategisk ledelsesgruppe. Udviklingen fra den traditionelle til den nye organisation består af fire

forandringsprocesser i form af decentralisering, disintegration, delayering og de-organisering.

Konsekvensen af disse fire processer er udviklingen af en mere fleksibel organisation, hvor

medarbejderne arbejder i matrixstrukturer, samt etableringen af netværker mellem organisationer

eller organisationsenheder baseret på en gensidig ressourceafhængighed.

Bureaukratisk kontrol er den ene af to strukturelle kontrolformer der praktiseres i den traditionelle

organisation, som implementeres i de sociale strukturer i arbejdsprocessen. Den anden er teknisk

kontrol, som implementeres i de fysiske strukturer i arbejdsprocessen. I den nye post-bureaukratiske

organisation spiller organisationskulturen en stor rolle, da kontrollen af medarbejderen sker på

baggrund af en socialiseringsproces, som er baseret på organisationens værdier og normer.

Klanmekanismen bygger på disse principper, og således skabes et mere uformelt arbejdsmiljø.

Selvom det ligner, at udviklingen sker i retningen af større frihed og selvstændighed for

medarbejderne i deres daglige arbejde, er det ikke nødvendigvis det, der reelt er ved at ske, da det

lige såvel kan være metoderne der bruges til at kontrollere medarbejderne, der har ændret sig til at

være baseret på kriterier som den nye organisation opfatter som mere demokratisk.

Organisationsstrukturerne og kontrolformerne i produktionsafdelingen og R&D afdelingen blev

forklaret ud fra arbejdsdelingen, arbejdsformen, organisationskulturen og -værdierne samt

koordinering og kontrol. I produktionsafdelingen var både den vertikale og den horisontale

arbejdsdeling større end i R&D afdelingen, hvilket indikerer en mere bureaukratisk struktur.

Arbejdsformen i produktionsafdelingen indikerer at produktionsmedarbejdere har mere ansvar end

de havde i den traditionelle organisation. I R&D afdelingen er det mere måden medarbejderne lærer

at arbejde på end selve afdelingens funktion, der har indflydelse på afdelingens struktur. I forhold til

organisationskulturen og -værdier indikerede disse, at den forskellige opfattelse i vigtigheden af

organisationskulturen mellem medarbejderen og mellemlederen i produktionsafdelingen er udtryk

for en konflikt mellem aspekter fra den traditionelle og den nye organisation. R&D afdelingen

værdsætter den sociale omgang meget i det daglige arbejde, hvilket indikerede, at

organisationskulturen har en indflydelse på kontrollen af medarbejderen i form af, at de personlige

Side 50 af 55

interesser medarbejderne har i deres arbejde fungerer som motivation. Dette bekræftedes ligeledes

af koordineringen og kontrollen i afdelingen, hvorfor der er tale om aspekter fra den nye

organisation. Endeligt indikerede den tilstedeværende koordination og kontrol i

produktionsafdelingen, at der er en blanding af aspekter fra den gamle og den nye organisation.

Side 51 af 55

7. Litteraturliste

Ackroyd, Stephen (2002), The Organisation of Business: Applying Organisation Theory to

contemporary Change, Oxford University Press. (core)

Andersen, Ib (1998), Den Skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, 1. udgave, 2. oplag

Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T. og Kerr, S. (1995), The Boundaryless Organisation. San

Francisco, Calif.: Jossey-Bass

Bakka, Jørgen F. og Fivelsdal, Egil (2010), Organisationsteori: Strukturm kultur, processer,

Handelshøjskolens Forlag, 5. udgave, 1. oplag

Burns, T. and Stalker, G. M. (1961), “The Management of Innovation”, Oxford University Press

Castells, Manuel (2002), The Rise of the Network Society, The information Age: Economy, Society

and Culture, Vol. 1, Blackwell Publishers, 2. udgave

Chandler, Alfred Dupont, (1990), Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial

Enterprise, The MIT Press

Davidow, W. H. og Malone, M. S., (1992), The Virtual Corporation, London: Harper Collins

Donaldson, Lex (2001), The Contingency Theory of Organizations, Sage Publications, Inc.

Dragan, Loncar (2005), Postmodern Organization and New Forms of Control, Economic Annals,

2005, Vol. 50, Issue 165, s. 105-120

Edwards, Richard C. (1979), Contested Terrain, Basic Books, Inc.

Eriksson, Päivi og Kovalainen, Anne (2008), Qualitative Methods in Business Research, Sage

Publications

Etzioni, Amitali (1965), Organizational Control Structure, J.G. March, ed., Handbook of

Organizations, Rand McNally, Chicago, Ill., s.650-677.

Handy, Charles B. (1989), The Age of Unreason, London: Business Books

Heckser, Charles og Donnellon, Anne (1994), The Post-Bureaucratic Organisation: New

Perspectives on Organisational Change, London: Sage

Heydebrand, Wolf V. (1989), New Organizational Forms, Work and Occupations, Vol. 16, no. 3,

August 1989, s. 323-357

Side 52 af 55

Hill, Charles W. L., Hitt, Michael A. og Hoskisson, Robert E. (1992), Cooperative versus

Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms, Organization Science, Vol. 3,

no. 4, November 1992, s. 501-521

Huczynski, Andrzej og Buchanan, David A. (2000), Organisational Behaviour, London, Financial

Times/Pitman

Kanter, Rosabeth M. (1993), Men and Women of the Corporation, 2. udgave, New York: Basic

Books

Mintzberg, Henry (1993), Structure in Fives: Designing Effective Organizations, London, Prentice

Hall

Ouchi, William G. (1979), A Conceptual Framwork for the Design of Organizational Control

Mechanisms, Management Science, Vol. 25, No. 9, September 1979, s. 833-848

Podolny, Joel M. og Page, Karen L. (1998), Network Forms of Organization, Annual Review of

Sociology, Vol. 24, no. 1, s. 57-76

Rasmussen, Erik S., Østergaard, Per og Andersen, Helle (2010), Samfundsvidenskabelige metoder,

Syddansk Universitetsforlag, 3. udgave, 1. oplag

Sabel, C. (1991), Moebius Strip Organisations and Open Labour Markets: Some Consequences of

the Reintegration of Conception and Execution in a Volatile Economy, in P. Bourdieau and J.

Coleman (eds.), Social Theory for a Change Society. Colorado: Westview Press

Sanchez-Bueno, Maria J. og Suarez-Gonzalez, Isabel (2010), Towards new Organizational Forms,

International Journal of Organizational Analysis, Vol. 18, no. 3, 2010, s. 340-357

Tannenbaum, Arnold (1968), Control in Organizations, McGraw-Hill, New York

Thompson, Paul og McHugh, David (2003), Work Organisations: A Critical Introduction,

MacMillan Palgrave UK, 3. Udgave

Thompson G., Frances, J., Levacic, R. og Mitchell, J. (1991), Markets, Hierarchies and Networks,

London: Sage Publications

Wulf, Julie (2012), The Flattened Firm: Not as Advertised, California Management Review, Vol.

55, no. 1, s. 5-23

Yin, Robert K. (1989), Case Study Research, Sage, London

Side 53 af 55

8. Appendiks

Bilag 1

Interviewguide:

Til at starte med kan du så ikke fortælle lidt om dig selv?

- Hvad er din uddannelsesmæssige baggrund?

- Hvad er din stilling i Widex?

- Kort hvad du laver i Widex?

Hvordan er organisationsstrukturen fremherskende i din afdeling?

1) Hvordan vil du beskrive dit arbejde i Widex? Hvad består det af og hvad laver du til

dagligt?

2) Hvad vil du mene er nødvendige forudsætninger at have for at kunne udføre dit arbejde?

a) En vis ekspertertise?

b) Hvordan? Uddyb?

3) Arbejder du til dagligt i et team eller har du mere individuelle opgaver?

a) Kan du komme med nogen eksempler på det?

4) Vil du karakterisere dit arbejde som projektorienterede?

5) Oplever du, at din afdeling har en speciel funktion eller er den bare én blandt mange

afdelinger i virksomheden?

6) Synes du, at du har mulighed for at få indflydelse på den strategi som virksomheden

fører?

I hvilket omfang er hierarki en faktor i Widex’ organisationsstruktur?

1) Hvilken rolle spiller hierarki i din afdeling?

2) Hvis du placere din stilling i en hierarkisk sammenhæng hvordan ville du så placere

den?

a) Vil du på den baggrund mene at der er mange hierarkiske niveauer i din afdeling?

3) Synes du, at beslutninger er lette at implementere i din afdeling eller er der mange

forhindringer der skal overkommes først?

4) Føler du, at du har en chef som du skal stå til ansvar overfor i forhold til de opgaver du

laver til dagligt?

5) Hvor mange medarbejdere vil du mene står til ansvar overfor din chef?

6) Har du oplevet at en af dine beslutninger i forbindelse med arbejdet bliver overtrumfet af

dine overordnede?

I hvor høj grad er specialiseringen af aktiviteter i organisationen en faktor i Widex’

organisationsstruktur?

Side 54 af 55

1) Er dit arbejde prægede af en høj grad af specialiseringen?

a) Hvordan? Uddyb?

2) Synes du, at dine daglige opgaver på arbejdet er rutineprægede?

3) Arbejder du sammen med mange der har en stilling/profession der ligger på et niveau

svarende til din egen?

Hvordan er organisatoriske kontrolformer fremherskende i din afdeling?

1) Er din arbejdsdag prægede af at du til daglig modtager mange ordrer eller instrukser fra

din chef i forhold til de opgaver du laver?

a) Hvordan er din reaktion oftest når det sker?

b) Kan du give nogen eksempler?

2) Synes du, at du til daglig giver mange ordrer eller instrukser til andre medarbejdere?

a) Hvordan er deres reaktioner oftest når det sker?

3) Har du nogensinde oplevet at en medarbejder ikke gjorde som han/hun var blevet

instrueret til at gøre?

4) Oplever du, at der bliver holdt øje med hvad du foretaget på arbejdet til dagligt?

a) Hvordan foregår det?

b) Er der en form for kontrol eller overvågning?

c) Hvordan oplever du det?

d) Er det din afdelingschef der står og overvåger eller er det andre?

e) Vil du mene at der på baggrund af det vi har talt om tidligere, er en hierarkisk

(bureaukratisk) kontrolform?

Fremmer organisationskulturen i Widex en bestem organisatorisk kontrolform?

1) Hvordan vil du beskrive organisationskulturen her i Widex?

a) Er der nogle fælles værdier der binder jeg medarbejdere sammen?

b) Er arbejdet mere præget af at der er nogle klare, bestemte retningslinjer og regler

som i skal følge?

c) Når du træffer nogle beslutninger i forbindelse med de opgaver du laver til dagligt,

hvad lægger så til grund for de beslutninger?

i) Regler/retningslinjer

ii) Normer, værdier

Side 55 af 55

Bilag 2

Organisationsdiagram Widex A/S

Kilde: Kontaktperson i Widex A/S

Jan Tøpholm

CEO

Widex A/S (WID)

Stab

Richard Tøpholm Julian Tøpholm

V.P. Production

Human Resources (HR)

Karina Bildsøe HR Manager

Business Excellence Management (PRO)

Birgitte Røddik Vice President

Legal department

(JUR)

Kamilla Warberg

Attorney-at-law, LL.M

Finance & Marketing

& Sales

Anders Westermann

Executive V.P.

Finance & Accounts (ØKO)

Claus Mølgaard Jensen, CMJ

V.P. Finance

Sales (EKSP)

Mike Dittmann, MD

V.P. Sales

Widex Global

Marketing (MKT)

Søren Ernstsen, SER

V.P. Marketing

R&D Audiology, IP, IT

& Software

Søren Westermann

Executive V.P.

R&D Audiology (AUD)

Lars Oddershede Sunesen, LOS

V.P. R&D Audiology

Software Compass

(CPAS)

John Colberg Jensen, JCJ

V.P. Software

IT afdeling (EDB)

Carsten Lundberg, CLU

IT Manager

Widex Service

Program (WSP)

Dorte Britt Larsen, DBL

WSP afdelingsleder

R&D Electronics,

Design & production

Jan Tøpholm

Executive V.P.

Mechanical Design

Christian Espersen, CES V.P. Mech. design

Production

Julian Tøpholm, JUT

V.P. Production

Operations (OPE)

Lars Lundgaard, LLU

V.P. Operations

Quality (KVA)

Palle Ravnsted-Larsen, PRL

V.P. Quality Assurance

R&D Electronics

Morten Kroman, MKM

V.P. R&D Electronics