LUIS GABRIEL NIO DUARTE JULIAN ANDRES PANADERO

ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ

LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

ADMINISTRACION DE EMPRESAS (CURRICULO INTEGRADO) VIRTUAL

PROYECTO II PARTE GERENCIA DE PRODUCCION

DOCENTE: LEIDY LEON CASTILLO

LUIS GABRIEL NIO DUARTE JULIAN ANDRES PANADERO

ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ

LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

ADMINISTRACION DE EMPRESAS (CURRICULO INTEGRADO) VIRTUAL

INTRODUCCION

El impacto de los factores de la globalizacin y la competencia, genera una necesidad de

adecuar los perfiles, competencias de los administradores y gerentes ante los nuevos

horizontes, por la necesidad de adquirir aptitudes y conocimientos en la fijacin y control de

objetivos claros de las operaciones, la incidencia financiera de las decisiones en la

organizacin, el incremento en la productividad como consecuencia de la efectividad de los

procesos.

La funcin de la gerencia de la produccin consiste en planear, organizar, dirigir y controlar

las actividades requeridas para proveer los productos servicios solicitados, por un

mercado cuyas necesidades y expectativas sern suplidas de manera satisfactoria.

Un sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual

la creacin del valor puede ocurrir. En un extremo estn los input, en el otro los output.

Conectado a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes e

inspecciones.

En cualquier actividad de produccin el inters primordial del gerente es el de suministrar

los input (entradas). Estos incluyen: materia prima, maquinaria, equipos, tecnologa, capital

de trabajo, materiales de operacin, productos semi-terminados, infraestructura fsica,

energa, recurso humano; entre otros.

En este proyecto como estudiantes de Administracin de Empresas buscamos comprender

mediante diferentes mtodos cuantitativos la importancia que tiene la planeacin en un

proceso de produccin en donde la estructura organizacional juega tambin un papel

importante durante el proceso.

Buscar el equilibro entre las necesidades y las condiciones mnimas de produccin son dos

enfoques primordiales los cuales daremos nfasis en el presente trabajo, esperamos que

el desarrollo de esta actividad resulte a satisfaccin.

OBJETIVOS

Lograr identificar las estrategias de la gestin y administracin del proceso de

produccin en una organizacin.

Desarrollo de ejercicios modificados a un contexto real, que le permiten al estudiante

un acercamiento a la vivencia diaria en las organizaciones y principalmente

enfocado en un proceso concreto de produccin.

Definir de manera clara, precisa y concisa los procesos gerenciales de un sistema

de produccin y la aplicacin de los mismos al contexto real de una organizacin.

Comprender la importancia que tiene la planeacin en un proceso de produccin ya

que de ellos depende la optimizacin de los recursos y el uso adecuado de los

tiempos de produccin.

II ENTREGA

PRIMER PUNTO

La juguetera Toys are Mine se dedica a la produccin y comercializacin de distintos tipos

de juguetes. El gerente de la empresa desea planear la produccin de su producto estrella:

Los ositos caramelitos, los cuales se venden en cajas de cinco unidades, cada uno. La

empresa realizo un estudio que le permiti determinar el pronstico de la demanda para los

siguientes diez meses del prximo ao, tal como se demuestra a continuacin:

Con base en la informacin anterior ustedes deben:

a. Determinar un plan de produccin de inventarios mnimos y sin faltantes.

b. Determinar el plan de produccin de fuerza de trabajo constante sin permitir

faltantes.

c. Evaluar los costos de los planes de los numerales A y B, y determinar cul de los

dos planes de produccin es el mejor para Toys are Mine. Sustente su respuesta.

Solucin:

a.

Periodo Demanda hora Contratos DespidosTrabajadore

s

Unidades

disponiblesInv. Inicial Inv. Final Stok Control

Enero 1 59895 1872 9 0 9 65520 0 5625 0 ok

Febrero 2 59405 1664 0 1 8 58240 5625 4460 0 ok

Marzo 3 99950 3328 8 0 16 116480 4460 20990 19990 ok

Abril 4 63000 1248 0 10 6 43680 20990 1670 0 ok

Mayo 5 56000 1872 3 0 9 65520 1670 11190 5600 ok

Junio 6 49450 1248 0 3 6 43680 11190 5420 0 ok

Julio 7 89640 2496 6 0 12 87360 5420 3140 0 ok

Agosto 8 62950 2080 0 2 10 72800 3140 12990 12590 ok

Septiembre 9 61200 1872 0 1 9 65520 12990 17310 12240 ok

Octubre 10 87300 2080 1 0 10 72800 17310 2810 0 ok

b.

c.

COSTO A

Conclusin: En este caso consideramos que la empresa debe seguir un plan de

produccin para inventarios mnimos y sin faltantes a travs de contradicciones y despidos

as podemos decir:

De la misma manera un inventario final en octubre de 2810

Unidades.

Periodo Demanda hora Contratos DespidosTrabajadore

s

Unidades

disponiblesInv. Inicial Inv. Final Stok Control

Enero 1 59895 2288 11 0 11 80080 0 20185 0 ok

Febrero 2 59405 2288 0 0 11 80080 20185 40860 0 ok

Marzo 3 99950 2288 0 0 11 80080 40860 20990 19990 ok

Abril 4 63000 2288 0 0 11 80080 20990 38070 0 ok

Mayo 5 56000 2288 0 0 11 80080 38070 62150 5600 ok

Junio 6 49450 2288 0 0 11 80080 62150 92780 0 ok

Julio 7 89640 2288 0 0 11 80080 92780 83220 0 ok

Agosto 8 62950 2288 0 0 11 80080 83220 100350 12590 ok

Septiembre 9 61200 2288 0 0 11 80080 100350 119230 12240 ok

Octubre 10 87300 2288 0 0 11 80080 119230 112010 0 ok

Periodo Contratacion Despidos Mano de obraAlmacenamient

o

Costo

produccin

Costos por

mes

1 2.700.000$ -$ 5.670.000$ 13.500$ 458.640$ 8.842.140$

2 -$ 450.000$ 5.040.000$ 10.704$ 407.680$ 5.908.384$

32.400.000$ -$ 10.080.000$ 50.376$ 815.360$ 13.345.736$

4-$ 4.500.000$ 3.780.000$ 4.008$ 305.760$ 8.589.768$

5 900.000$ -$ 5.670.000$ 26.856$ 458.640$ 7.055.496$

6 -$ 1.350.000$ 3.780.000$ 13.008$ 305.760$ 5.448.768$

7 1.800.000$ -$ 7.560.000$ 7.536$ 611.520$ 9.979.056$

8 -$ 900.000$ 6.300.000$ 31.176$ 509.600$ 7.740.776$

9 -$ 450.000$ 5.670.000$ 41.544$ 458.640$ 6.620.184$

10 300.000$ -$ 6.300.000$ 6.744$ 509.600$ 7.116.344$

TOTAL 80.646.652$

Contrato

s

Despido

s

Enero 9 0

Febrero 0 1

Marzo 8 0

Abril 0 10

Mayo 3 0

Junio 0 3

Julio 6 0

Agosto 0 2

Septiembre 0 1

Octubre 1 0

De esta manera un resultado de gastos de:

Para un costo total de: $ 80.646.652

COSTO B

Conclusin: Para este caso la empresa debe seguir un plan de produccin de fuerza de

trabajo constante, en donde se realizaran 11 contrataciones en el primer mes.

Por lo cual el inventario final en el mes de octubre ser de: 112.010 Unidades.

Periodo Contratacion Despidos Mano de obraAlmacenamien

to

Costo

producci

n

Costos por

mes

1 3.300.000$ -$ 6.930.000$ 48.444$ 560.560$ 10.839.004$

2 -$ -$ 6.930.000$ 98.064$ 560.560$ 7.588.624$

3-$ -$ 6.930.000$ 50.376$ 560.560$ 7.540.936$

4-$ -$ 6.930.000$ 91.368$ 560.560$ 7.581.928$

5 -$ -$ 6.930.000$ 149.160$ 560.560$ 7.639.720$

6 -$ -$ 6.930.000$ 222.672$ 560.560$ 7.713.232$

7 -$ -$ 6.930.000$ 199.728$ 560.560$ 7.690.288$

8 -$ -$ 6.930.000$ 240.840$ 560.560$ 7.731.400$

9 -$ -$ 6.930.000$ 286.152$ 560.560$ 7.776.712$

10 -$ -$ 6.930.000$ 268.824$ 560.560$ 7.759.384$

TOTAL 79.861.228$

Costos por

mes

Enero 8.842.140$

Febrero 5.908.384$

Marzo 13.345.736$

Abril 8.589.768$

Mayo 7.055.496$

Junio 5.448.768$

Julio 9.979.056$

Agosto 7.740.776$

Septiembre 6.620.184$

Octubre 7.116.344$

Para un costo total de $ 79.861.228

Anlisis:

Cuando analizamos los dos costos finales de cada plan de produccin es claro que el mejor

plan es la opcin B; teniendo en cuenta que el total de los costos al finalizar el ltimo periodo

en este plan de produccin es menor y en donde el inventario final de toda la produccin

es mayor que el plan de produccin en la opcin A.

Aunque el plan de produccin en la opcin A permite variaciones de la mano de obra con

el fin de mantener siempre un inventario mnimo se conforman unos gastos de contratacin

y despidos. En donde podemos aconsejar el modelo de produccin de fuerza de trabajo

constante, en donde el costo se disminuye en contrataciones y despidos; en donde el

principal objetivo sea mantener en mnimo el inventario final si es posible para disminuir los

costos de almacenamiento por mes y como solucin a las unidades faltantes por mes,

consideramos que sera necesario el anlisis del uso de mano de obra en horas extras o la

tercerizacin as reduciendo al mximo los costos generados en cada periodo y la finalizar

el proceso de produccin.

Costos por

mes

Enero 10.839.004$

Febrero 7.588.624$

Marzo 7.540.936$

Abril 7.581.928$

Mayo 7.639.720$

Junio 7.713.232$

Julio 7.690.288$

Agosto 7.731.400$

Septiembre 7.776.712$

Octubre 7.759.384$

SEGUNDO PUNTO

a. Realizar la secuenciacin de los pedidos de los osos a producir para cada cliente,

utilizando las siguientes reglas de despacho:

Shortest Processing Time (SPT)

Earliest Due Date (EDD)

Weighted Shortest Proocessing Time (WSPT)

Numeracion Cliente Tipo Subtipo Cantidad osos Priodridad Tiempo (m) Tiempo (h) Tiempo entrega

1 Pequeo 45 9 135 3

2 Grande 24 5 144 3

3 Pequeo 30 3 270 5

4 Grande 36 10 144 3

5 Pequeo 30 4 90 2

6 Grande 18 2 108 2

7 Pequeo 45 7 405 7

8 Grande 60 12 240 4

9 Pequeo 15 6 45 1

10 Grande 42 11 252 5

11 Pequeo 45 1 405 7

12 Grande 24 8 96 2

Juan

Osos blancos/negro 28

Osos de color 53

Pedro

Osos blancos/negro 20

Osos de color 50

Sandra

Osos blancos/negro 20

Osos de color 58

Cliente Tipo Recoge el pedido Tiempo en horas

Osos

blancos/negroMiercoles 3:00 pm 28

Osos de color Sabado 10:00 am 53

Osos

blancos/negroMiercoles 7:00 am 20

Osos de color Sabado 3:00 pm 58

Osos

blancos/negroMartes 5:00 pm 20

Osos de color Sabado 7:00 am 50

Juan

Sandra

Pedro

Tipo Subtipo Tiempo unidad

Pequeo 3 minutos

Grande 6 minutos

Pequeo 9 minutos

Grande 4 minutos

Osos

blancos/negro

Osos de color

Total Horas Diarias: 10 horas

________________________________

Lunes Martes MircolesJuevesViernes Sbado

1 7 am - 8 am 1 11 Sandra BN 31 41 Pedro C

2 8 am - 9 am 2 12 22 32 42 52

3 9 am - 10 am 3 13 23 33 43 53

4 10 am - 11 am 4 14 24 34 44 Juan C

5 11 am - 12 pm 5 15 25 35 45 55

6 12 pm - 1 pm 6 16 26 36 46 56

7 1 pm - 2 pm 7 17 27 37 47 57

8 2 pm - 3 pm 8 18 28 38 48 58

9 3 pm - 4 pm 9 19 Juan BN 39 49 Sandra C

10 4 pm - 5 pm 10 20 30 40 50 60

Pedro BN

HORAS

J 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

pj 3 3 5 3 2 2 7 4 1 5 7 2

dj

wj 9 5 3 10 4 2 7 12 6 11 1 8

Spt Retraso 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 0

Tp 0 0 0 0 0 0 0 0 0 55 7 0

Edd Retraso 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0

Tp 0 0 0 0 0 0 0 72 0 0 0 0

Razn 3,00 1,67 0,60 3,33 2,00 1,00 1,00 3,00 6,00 2,20 0,14 4,00

Wspt Retraso 0 0 0 0 2 12 0 0 0 0 7 0

Tp 0 0 0 0 8 24 0 0 0 0 7 0

fifo Retraso 0 0 0 0 2 4 0 0 25 30 7 9

Tp 0 0 0 0 8 8 0 0 150 330 7 72

28 53 20 58 20 50

SPT EDD WSPT FIFO

TFP 20,00 TFP 28,42 TFP 22,666667 TFP 31,75

Tra. Tardios 2 Tra. Tardios 1 Tra. Tardios 3 Tra. Tardios 6

Tiempo

Termin. 57

Tiempo

Termin. 64

Tiempo

Termin. 57

Tiempo

Termin. 59

Tard Pond 62 Tard Pond 72 Tard Pond 39 Tard Pond 575

b. Compare los resultados de cada regla de despacho del literal anterior con la

poltica utilizada actualmente por la juguetera.

Anlisis: Cuando comparamos cada regla de despacho para secuenciar la

produccin de los ositos en la juguetera con la poltica actual (FIFO) adoptada por

la empresa, teniendo en cuenta las reglas mencionadas en el ejercicio es evidente

que la mejor regla de evaluacin es SPT ya que supera tanto en tiempo flujo

promedio (TFP) y en tiempo de finalizacin en los dems procesos de trabajo

respecto a las dems condiciones de evaluacin.

c. Realice el diagrama de Gantt de la secuencia de los pedidos que usted y su grupo

le recomendaran a la juguetera, luego de haber hecho el anlisis del literal anterior.

Anlisis: Podemos mencionar que el tiempo de trabajo se ajusta casi al ideal de

lunes a sbado, a excepcin del da Jueves, en donde 5 horas son desaprovechada,

en este diagrama se ajusta de manera correcta las ltimas 4 horas de mantenimiento

el da mircoles.

Spt

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

9

Edd

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

9

Wspt

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

9

fifo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

9

4 8 10

AREGLO

MAQUINA

DOMINGO

5 6 12

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

3 7 111 2

DOMINGO

5 6 10 1 2

AREGLO

MAQUINA 11 12 3 4 7 8

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

AREGLO

MAQUINA 6 7 3 1112 4 1 8 10 5

10 11 12

DOMINGO

1 2 3 4 5 6

AREGLLO

MAQUINA 7 8

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

2

Regla de

despachoVALOR SPT EDD WSPT FIFO EV MIN

TFP 4 20,00 28,42 22,66666667 31,75 20

Tra.

Tardios3 2,00 1,00 3 6 1

Tiempo

Termin.2 57,00 64,00 57 59 57

Tard Pond 1 62,00 72,00 39 575 39

SPT EDD WSPT FIFO

6 3 3 0

EVALUACION

PUNTOS

SPT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 # # 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

9 3 7 11

DOMINGO

5 6 12 1 2 4 8 10

AREGLANDO

MAQUINA

LUNEC71:AF71S MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

I ENTREGA

PROYECTO

El Hospital Departamental de Bella Vista est en un momento clave para mejorar sus

operaciones y est buscando a un conjunto de analistas que lo orienten en ciertos temas,

con los cuales el Director no tiene mucha experiencia.

Su primera inquietud tiene que ver con una propuesta hecha por la compaa que le presta

el servicio de lavandera para los juegos de cama de las habitaciones del hospital.

Actualmente la empresa cobra una tarifa de $10.000 por habitacin atendida, es decir, por

lavar las sbanas, sobre sbanas, fundas y cobijas.

La empresa de lavandera le est proponiendo un descuento del 35%, si el hospital le paga

con una semana de anticipacin la cantidad de juego de cama a ser lavados. Dentro de las

condiciones del contrato se incluye lo siguiente:

Si el valor pagado es superior a la cantidad realmente enviada, no se reembolsar el excedente.

Si la cantidad de juegos de cama a ser lavados result ser mayor a lo pagado previamente, el pago tendr un recargo del 40%, sin importar el nmero de unidades adicionales.

Para estudiar esta propuesta, el Director del hospital recolect la informacin del nmero

de habitaciones que han sido ocupadas durante las ltimas doce (12) semanas:

Actualmente el hospital emplea como mtodo de pronstico, un promedio mvil simple de

tres (3) periodos. Basados en la informacin histrica y sin cambiar el mtodo de pronstico,

ustedes deben:

SEMANA HABITACIONES

OCUPADAS

1 16

2 15

3 17

4 9

5 11

6 15

7 8

8 17

9 14

10 15

11 10

12 11

a. Dar una recomendacin al Director del hospital, referida a la propuesta

presentada por la compaa que ofrece el servicio de lavandera. Se trata de definir,

a travs del pronstico, si la propuesta resulta o no rentable como para ser aceptada.

Utilice la informacin histrica para comparar el costo con y sin el descuento,

teniendo en cuenta las dems condiciones del contrato.

Nota: redondee sus pronsticos al entero mayor.

RTA: Promedios Mviles Simples de 3 Periodos

Esta tcnica se usa cuando se quiere dar ms importancia a conjunto de datos ms

recientes para obtener el pronstico. Este pronstico se obtiene cuando calculamos

la media aritmtica del conjunto de datos ms recientes seleccionados. En cada

ocasin en que se tiene una nueva observacin es agregada esta al conjunto de

datos y se procede a eliminar de esta la observacin o el dato ms antiguo.

Anlisis: Basados en este anlisis podemos deducir que la propuesta es rentable,

ya que si dado el caso no acepta y determina el seguir pagando $10.000 pesos por

habitacin sin ningn tipo de descuento estara pagando finalmente un 35% ms de

lo que realmente pagara aceptando el nuevo contrato.

SEMANA HABITACIONES PM (3) et COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO

1 16

2 15

3 17

4 9 16 7 160.000 104.000

5 11 14 3 140.000 91.000

6 15 13 -2 130.000 118.300

7 8 13 4 120.000 78.000

8 17 12 -5 120.000 109.200

9 14 14 0 140.000 91.000

10 15 13 -2 130.000 118.300

11 10 16 6 160.000 104.000

12 11 13 2 130.000 84.500

1.230.000 794.300TOTALES

Ahora bien si suponemos que se tiene estas condiciones:

Si el valor a pagar es mayor a la cantidad que se enva, el dinero es

reembolsado.

El nmero de juego de camas a ser atendido resulta ser mayor al pagado se

deber pagar el valor adicional.

Anlisis: Aun as la primera propuesta sigue siendo mas factible, ya que pagara un

28% menos.

SEMANA HABITACIONES PM (3) et COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO

1 16

2 15

3 17

4 9 16 7 90.000 104.000

5 11 14 3 110.000 91.000

6 15 13 -2 150.000 118.300

7 8 13 4 80.000 78.000

8 17 12 -5 170.000 109.200

9 14 14 0 140.000 91.000

10 15 13 -2 150.000 118.300

11 10 16 6 100.000 104.000

12 11 13 2 110.000 84.500

1.100.000 794.300TOTALES

Otra situacin sobre la cual hay preocupacin, est relacionada con el dispensario.

Hace doce (12) meses el Ministerio de Salud decidi que la Etiodamina

por 250mg, debera hacer parte del POS. Este medicamento ha sido

solicitado por muchos habitantes de la poblacin, razn por la cual la adquisicin del

mismo ha ido aumentado constantemente, y el Director no sabe de cmo

determinar cuntas cajas comprar cada mes. El proveedor le est ofreciendo un contrato

a un ao, en el cual le ofrece un

descuento del 10% sobre el precio actual de pedido (una caja cuesta

actualmente $2.500), si le compra una cantidad igual a:

Y = 7X - 5

Dnde:

Y es el nmero de cajas a comprar.

X es el mes.

Para facilitar el anlisis, ha recogido la siguiente informacin. Una caja cuenta con ocho

cpsulas.

El Director del hospital ha estimado que el costo por tener una caja faltante es de $4.500, y

el costo por mantener una caja en inventario es de $800. Con base en esta informacin,

usted debe:

MES NUMERO DE CAPSULAS

VENDIDAS

1 16

2 72

3 40

4 88

5 200

6 360

7 256

8 264

9 368

10 400

11 536

12 576

b. Realizar el pronstico empleando el mtodo de regresin lineal para analizar

la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del Director del

hospital es disminuir costos, cul modelo es ms adecuado: la regresin

lineal o el modelo planteado por el proveedor? Explique y soporte su respuesta.

Cuntas cajas debera ordenar para el prximo ao? Nota: redondee sus

pronsticos al entero mayor.

RTA: El procedimiento utilizado es el de regresin lineal simple, usando la

herramienta de Excel.

Precio 10% Dto 2250

Precio 2500

m 6.269

b -7.666

Proveedor

m 7

b -5

Costo Inventario 800

Costo Faltante 4500

CAPSULAS 8

Mes X Y- Capsulas Y- Cajas Regresin Proveedor Hospital Diferencia

Proveedor

Diferencia

Hospital

Precio

Descuento

Precio sin

Descuento

0

1 16 2 -1 2.00 0.00 0.00 -2 4500 9000

2 72 9 5 9.00 5.00 0.00 -4 20250 30500

3 40 5 11 16.00 12.00 11.00 7.00 44800 35600

4 88 11 17 23.00 18.00 12.00 7.00 61.350 50600

5 200 25 24 30.00 24.00 5.00 -1 71.500 64500

6 360 45 30 37.00 30.00 -8 -15 119.250 142500

7 256 32 36 44.00 37.00 12.00 5.00 108.600 96500

8 264 33 42 51.00 43.00 18.00 10.00 129.150 115500

9 368 46 49 58.00 49.00 12.00 3.00 140.100 124900

10 400 50 55 65.00 56.00 15.00 6.00 158.250 144800

11 536 67 61 72.00 62.00 5.00 -5 166.000 177500

12 576 72 68 79.00 68.00 7.00 -4 183.350 188000

TOTAL 01 397 397 486 404 89 7 1.207.100 1.179.900

13 16 74 86.00 74.00 84.00 72.00 260.700 242.600

14 72 80 93.00 81.00 84.00 72.00 276.450 260.100

15 40 86 100.00 87.00 95.00 82.00 301.000 283.100

16 88 93 107.00 93.00 96.00 82.00 317.550 298.100

17 200 99 114.00 99.00 89.00 74.00 327.700 306.700

18 360 105 121.00 106.00 76.00 61.00 333.050 313.800

19 256 111 128.00 112.00 96.00 80.00 364.800 344.000

20 264 118 135.00 118.00 102.00 85.00 385.350 363.000

21 368 124 142.00 124.00 96.00 78.00 396.300 372.400

22 400 130 149.00 131.00 99.00 81.00 414.450 392.300

23 536 137 156.00 137.00 89.00 70.00 422.200 398.500

24 576 143 163.00 143.00 91.00 71.00 439.550 414.300

TOTAL 02 1300 1494 1305 1097 908 4.239.100 3.988.900

Grafica de Regresin Lineal

c. Realizar el pronstico empleando el mtodo de Holt (Suavizacin Exponencial

Doble), para analizar la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del

Director del hospital es disminuir costos. Cul mtodo es ms adecuado para

efectuar el pronstico? Cuntas cajas debera ordenar para el prximo ao?

Defina todos los parmetros correctamente. Nota: redondee sus pronsticos al

entero mayor. Cul mtodo ms adecuado: la regresin lineal o el modelo

planteado por el proveedor?

RTA:

Teniendo en cuenta el resultado, el modelo ms adecuado es el de regresin;

Medicamento Etiodamina por 250 mg.

La diferencia es de $27.200 pesos * 7 cajas que se ajustara a las necesidades del

centro hospitalario y a la vez se reducen los costos.

Se obtuvo b, el coeficiente de regresin = -7 indicando el decremento en promedio

del nmero de cajas (y) a comprar por cada incremento de mes (x).

Estadstico de F: 106.3

Estimado en un 93,7 lo cual representa una relacin positiva.

Coeficiente de determinacin R = 91.4

El 91.4% de las variaciones que ocurren en las cajas se sustentan en las

variaciones en los diferentes meses (x).

Cuantas cajas debera ordenar para el prximo ao?

RTA: Teniendo los resultados obtenidos en la proyeccin de los datos se debera

ordenar 1305 cajas para el prximo ao en donde el costo sera menor al del

proveedor en la actualidad.

Le recomendamos al hospital seguir utilizando el mtodo de regresin lineal.

CONCLUSIONES

Los mtodos de proyeccin son muy importantes en la administracin de la

produccin ya que de ellos depende el bueno uso que le demos a los recursos y

materias primas con las que cuenta la organizacin, adems comprendemos la

importancia que tiene la proyeccin en la planeacin estratgica del rea de

produccin.

Hemos comprendido que la regresin lineal es un mtodo matemtico que modela

la relacin entre una variable dependiente y una variable independiente y un trmino

aleatorio.

Si tenemos en cuenta el resultado del caso b, podemos deducir que si es confiable por que el valor de R = 0.91 se acerca ms a uno (1) que a cero (0).

BIBLIOGRAFIA WEB

o http://es.wikipedia.org/wiki/Regresi%C3%B3n_lineal

o https://www.youtube.com/watch?v=HiHFOz4AJow

o http://pendientedemigracion.ucm.es/info/socivmyt/paginas/D_departamento/materiales/analisis_datosyMultivariable/18reglin_SPSS.pdf

o Hernandez R. (Enero 1999). Planeacin agregada. [Monografias] de:

http://www.monografias.com/trabajos2/planagregada/planagregada.shtml#ixzz35QAPcNDC

o Fernndez E. (Enero 2000). Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos

productivos [Unav] de: www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaPA.pdf

o ngel A. ().Tcnicas de Planificacin Agregada [Uoc] de:

http://www.uoc.edu/in3/emath/docs/Planificacion.pdf

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