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Entregable # 1: Definiciones estratégicas fundamentales:

Referencia: Contrato Portoaguas EP - Endavant SAFecha: Julio 25 del 2017

Detalle de contenidos:

1. Informe de identificación de aspectos críticos para la solvencia de PORTOAGUAS EP y plantear las metas sobre las cuales se deberá medir la mejora en el desempeño de PORTOAGUAS EP, según las metas propuestas y/o a exigir por parte de ARCA en el Plan de Mejoras y el Plan Estratégico de la Empresa.

2. De recomendar la intervención de un operador privado, establecer metas en aspectos clave que permitan construir escenarios a lograr en el desempeño de la empresa, en la mejora de la gestión técnica, comercial y financiera de PORTOAGUAS EP. Los escenarios se presentarán con y sin operador a contratar.

3. Identificar y proponer procesos o subprocesos de la empresa para ser considerados en la asociación público-privado en coordinación con la Gerencia y el Directorio de Portoaguas.

Desarrollo de contenidos:

1. Informe de identificación de aspectos críticos para la solvencia de PORTOAGUAS EP y plantear las metas sobre las cuales se deberá medir la mejora en el desempeño de PORTOAGUAS EP, según las metas propuestas y/o a exigir por parte de ARCA en el Plan de Mejoras y el Plan Estratégico de la Empresa.

Se analizará el desempeño de la gestión de PORTOAGUAS EP desde los datos duros existentes acerca del desempeño de sus áreas funcionales, tales como: Operaciones, comercialización y administración de cartera, gestión de los recursos humanos y tecnología, principalmente.

Evaluación de la situación actual de la gestión de Operaciones:

Presentación de la infraestructura existente: La red domiciliaria de agua potable de Portoviejo se aprecia en el siguiente gráfico:

ENDAVANT SA 1

201 Alhambra Circle, Suite 603, Coral Gables, FL 33134 - Tel +(954) 385 1717 [email protected]

mailto:[email protected]


Respecto a sus componentes, la red de agua potable es alimentada desde el Canal Abierto de Margen Derecho del Sistema Poza Honda, el cual abastece a la planta de tratamiento de Cuatro Esquinas. Se estima que el canal provee a la planta 4,400 M3/hora en condiciones normales de operación. Luego de pérdidas internas en planta (mantenimiento, retro-lavado, etc), se impulsan desde la planta de tratamiento a la red 4,160 M3/hora. Se impulsa a tres tanques elevados (UTM de 14,000 M3 a 101.5MSNM, Las Pulgas de 5,000 M3 a 87.74 MSNM y Cimarrón de 3,900 M3 a 101.5 MSNM), a la estación de Loma Blanca (un cárcamo que conduce a la red domiciliaria abastecida desde Loma Blanca) y al Tanque del Guabito (con capacidad de 3,250 M3 y a 132 MSNM).

El sistema de distribución consiste en cinco sectores, de los cuales tres están perfectamente independizados (UTM, Las Pulgas y Cimarrón), mientras que los sectores dependientes de Loma Blanca y El Guabito están interconectados en un área de Andrés de Vera. Esta área interconectada está expuesta a frecuentes sobrepresiones y/o golpes de ariete que provocan roturas, con la consiguiente pérdida de agua, interrupción de servicio y gastos de mantenimiento.

La distribución de agua desde la planta de tratamiento hacia estos cinco puntos de abastecimiento de la red domiciliaria, según datos recolectados al personal técnico de Portoaguas EP, es la siguiente:

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M3 IMPULSADOS TANQUE UTM

TANQUE CIMARRON

TANQUE LAS PULGAS

LOMA BLANCA

TOTALES MENSUALES

M3 IMPULSADOS TANQUE UTM

TANQUE CIMARRON

TANQUE LAS PULGAS

LOMA BLANCA

TOTALES MENSUALES

Septiembre 2016 1,531,274 322,148 526,899 282,400 2,671,498Octubre 2016 1,607,841 388,323 418,078 164,000 2,578,242Noviembre 2016 1,659,024 380,330 371,072 166,700 2,577,125Diciembre 2016 1,538,252 359,056 517,005 168,400 2,582,713Enero 2017 1,623,209 372,070 558,452 168,400 2,722,130Febrero 2017 1,064,178 248,458 447,702 133,000 1,893,338Marzo 2017 1,011,713 223,176 490,206 121,800 1,846,895Abril 2017 283,360 263,617 326,661 144,400 1,018,038Mayo 2017 0 361,340 0 240,000 601,340Junio 2017 0 349,351 0 197,000 546,351Totales por Punto 10,318,851 3,267,869 3,656,074 1,786,100 19,037,671Promedios mensuales 1,031,885 326,787 365,607 178,610 1,903,767

Fuente: Portoaguas EPElaboración: El Autor

Finalmente la red domiciliaria, atiende al 87% de la población de la zona urbana, pero con mucha ineficiencia, lo que se traduce en un alto porcentaje de pérdidas, tanto de origen técnico como comercial. Los principales problemas del agua son las altas pérdidas físicas y comerciales.

El alcantarillado sanitario, debido a la vetustez de cierta parte de la red, a la ilegal deposición de parte de sus aguas residuales en el Río Portoviejo y a daños provocados por el pasado terremoto, amerita inversiones cuya cuantificación escapa al alcance del presente documento. El agua parcialmente depurada en las lagunas de oxidación (insuficientes por diseño y capacidad) es devuelta al río, con el consiguiente efecto nocivo sobre la calidad del agua del mismo.

Resultados del análisis de la gestión de operaciones: La infraestructura y el modelo de operaciones de captación, potabilización, medición, conducción, bombeo y distribución de agua potable, además del consiguiente tratamiento y deposición final de aguas residuales, ameritan inversiones y un cambio profundo de su modelo de gestión del agua. La revisión de la infraestructura de servicio y la gestión de la misma revelan las siguientes falencias técnicas y requerimientos de inversión que van más allá de las capacidades de inversión y gestión de Portoaguas EP:

A. La alimentación de la red a través del Canal Abierto de Margen Derecho del Sistema Poza Honda ocasiona exceso de turbiedad (altas concentraciones de sólidos en suspensión) durante la época invernal, lo cual vienen siendo mitigado parcialmente por el presedimentador instalado recientemente en Cuatro Esquinas.

B. La empresa no cuenta con una fuente autorizada para el uso del agua. Se deberá coordinar con el ARCA para obtener la autorización.

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C. Carece de macro-medición a lo largo del sistema de bombeo, impulsión y distribución: La estimación de caudales aquí presentada ha sido realizada mediante aforos realizados a las válvulas y a la medición de presiones a la salida de las mismas. Estas mediciones arrojaron tablas de M3/Hora en función de las vueltas de cada válvula. Se requiere medición de caudales de agua cruda recibida, y medición de caudal de agua impulsada a cada uno de los cinco puntos de distribución y medición de caudal a la salida de los mismos. Este debe ser el primer paso para empezar a localizar los orígenes de las pérdidas que presenta Portoaguas EP. Este hecho es el inicio del grave problema de subregistro de agua por parte de Portoaguas EP, que debe orientarse a administrar y medir los caudales de cada sector para gestionar la continuidad a presión aceptable del servicio, minimizar pérdidas y combatir el consumo clandestino.

D. Las bombas de impulsión de agua hacia los puntos de distribución datan de 1992, por lo cual empiezan a presentar problemas de mantenimiento (actualmente existe una bomba en reparación y solo tres están impulsando agua al nodo que abastece a los cinco puntos de distribución). Si se generare en este momento un problema en alguna de las tres bombas en funcionamiento, el servicio sufriría racionamiento.

E. Especialmente en los casos de Loma Blanca y Guabito, la topología de red no responde a un modelo de sectorización para una distribución eficiente del agua a los abonados, pues como se dijo antes, no están independizados en cuanto manejo de caudales. Por tanto, se requieren inversiones para independizarlos y eliminar los problemas de sobrepresión y golpes de ariete antes citados .

F. Por lo expuesto, Portoaguas EP no conoce el caudal abastecido ni el requerido por sectores, ni la capacidad real de transporte y abastecimiento de sus redes. La planimetría existente de la red ha localizado, de acuerdo a la percepción del personal operativo, válvulas a lo largo de la red, sin embargo, no existen registros claros de definición de operación ni registros de maniobras.

G. Adicionalmente, si bien los operadores de caudales presentan criterios de racionamiento y despacho, se carece de registros de las operaciones por sector ni se cuenta con un manual de prioridades, reglas de despacho y horarios de manejo de caudales, que refleje un nivel aceptable de institucionalización del manejo del agua de los usuarios. Se recomienda que una vez instalada la macromedición aquí sugerida y aforadas debidamente las válvulas de las cinco redes de distribución domiciliaria, sea modelada la demanda por sector, para institucionalizar las reglas de despacho de caudales, operación y mantenimiento.

H. La población atendida con suministro de agua potable por Portoaguas EP radica en sus parroquias urbanas. Según datos de la Dirección de Catastros de la Municipalidad, existen 59,822 predios con vivienda en el área urbana de Portoviejo. De aquellas, 51,855 cuentan con conexiones domiciliarias registradas por Portoaguas EP. Esta diferencia permite afirmar que Portoaguas EP tiene un 87% de cobertura en el área urbana o un déficit de cobertura de la misma de un 13%.

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De este total de guías domiciliarias, funcionan y se facturan 41,789, que corresponde al 69.86 % de las viviendas existentes o el 80.59% del total de guías domiciliarias registradas por Portoaguas EP.

I. Al comparar la cantidad de agua impulsada entre los meses de Septiembre 2016 y Junio 2017 con los M3 facturados en tales meses se logra estimar una primera aproximación al índice de agua no contabilizada, (ANC). Este índice será uno de los indicadores centrales para establecer metas en la recuperación de solvencia de Portoaguas EP. De acuerdo a lo mostrado en el siguiente cuadro, el promedio mensual de agua impulsada (sin considerar lo impulsado al tanque de El Guabito) para el período señalado es de 1,903,767.1 M3, mientras que el promedio mensual de M3 facturados (a todos los abonados, incluyendo los servidos por el tanque de El Guabito) para el mismo período es de 709,959 M3. Por lo tanto, el porcentaje inicialmente estimado de ANC para Portoaguas EP sería como mínimo calculable 62.71% en promedio. Las cifras mensuales de esta estimación se muestran en el siguiente cuadro:

Mes M3

impulsados*

M3 Impulsados-% Variación

M3 facturados

M3 Facturados-%Variación

Indicador ANC

SeptiembreOctubreNoviembreDiciembreEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioTotalesPromedios

2,671,498 674,372 74.76%2,578,242 -3.49% 690,511 2.39% 73.22%2,577,125 -0.04% 737,195 6.76% 71.39%2,582,713 0.22% 677,405 -8.11% 73.77%2,722,130 5.40% 756,849 11.73% 72.20%1,893,338 -30.45% 731,505 -3.35% 61.36%1,846,895 -2.45% 668,891 -8.56% 63.78%1,018,038 -44.88% 700,408 4.71% 31.20%

601,340 -40.93% 709,284 1.27% -17.95%546,351 -9.14% 753,165 6.19% -37.85%

19,037,671 7,099,585 62.71%1,903,767 709,959 62.71%

J. La información presentada en el cuadro anterior permite además, entre otras, las siguientes conclusiones, las mismas que tienen que ver también con la gestión comercial de Portoaguas EP, por lo cual las presentamos a título de adelanto:

1. Si se toma en cuenta los meses previos al terremoto de 16 de abril, el indicador promedio de ANC sería de 70.74%. Este es el resultado de una cantidad de agua impulsada promedio mensual de 2’410,277 M3 y una facturación promedio mensual de 705,247 M3.

2. No existe relación entre la tasa de variación de los M3 impulsados y los M3 facturados.

3. La incidencia de los consumos presuntivos es tan alta, que durante los meses de abril, mayo y junio, mientas los M3 impulsados caen 44.88%, 40.93% y 9.14%

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sucesiva y respectivamente, la facturación de esos meses aumenta 4.71% y 1.27% y 6.19%.

.4. El consumo promedio estimado por el ARCA para un hogar de la región Costa

es de 32.1M3 mensuales o 385.2M3 anuales (Fuente: INEC, ENEMDU - Módulo de Información Ambiental en Hogares, junio 2012). Si tomamos en cuenta los meses antes del terremoto (Sept 2016 - Marzo 2017), al dividir los M3 impulsados mensualmente, (2’410,277 M3) para los 51,855 guías domiciliarias registradas por Portoaguas EP, el agua impulsada por abonado es de 46.48M3/mes. Al comparar ambos consumos, se podría concluir que el índice de ANC debería ser alrededor de 31%, en lugar de 70.74% calculados para los meses previos al terremoto.

K. Muchas redes se encuentran obsoletas porque ya ha transcurrido su vida útil, presentan roturas frecuentes y altos costos de mantenimiento. Para contribuir a resolver este problema de gestión, se existen estimaciones preliminares de la inversión requerida en rehabilitación y repotenciación de redes.

L. Existen micromedidores instalados de amplia gama orígenes, tecnologías y años de uso, que son un obstáculo para mejorar los altos niveles de submedición existentes. La ciudad de Portoviejo no cuenta con un programa de mantenimiento de medidores que permita actuar oportunamente para evitar pérdidas por submedición, tampoco se cuenta con estudios referentes a los perfiles de consumo de los habitantes. Sin esta información y dada la alta incidencia evidenciada del consumo presuntivo, se carece de referencias rigurosas respecto al alcance real de las pérdidas comerciales y del balance hídrico de la ciudad. Por lo tanto, Portoaguas EP carece de control sobre los factores que le asegurarían que los actuales caudales aportados a la ciudad se conviertan en la facturación que le corresponde, minimizando sus actuales pérdidas.

M. El sistema de alcantarillado recibe, trata y depone las aguas residuales que los usuarios de Portoaguas EP mediante un sistema de oxidación que, según informe de la ARCA 2017-0974-OF, estaría trabajando al 72,3% de su capacidad. Sin embargo, las prioridades establecidas para el crecimiento de la ciudad, demandan re-localizar y/o renovar el sistema de tratamiento. Las inversiones necesarias para cumplir estos propósitos no cuentan con financiamiento propio por parte de Portoaguas EP.

N. Portoaguas EP carece de capacidades técnicas, prácticas y tecnologías para rastrear la instalación de servicios clandestinos de agua. El plan antidefraudación deberá incluir múltiples avenidas de acción que deberán ser atacadas simultáneamente. Esto implica inversiones actualmente imposibles de financiar desde el flujo de las operaciones de Portoaguas EP.

Vistos los hechos y conclusiones presentadas, la gestión de operaciones del sistema de agua potable deberá institucionalizar el manejo y control de caudales, cambiar

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drásticamente la estrategia de micromedición y preveer inversiones de ampliación y renovación a lo largo del sistema de Portoaguas EP, como hilo conductor del conjunto de medidas a tomar para llevar a a la empresa a un nivel de sostenibilidad financiera.

Evaluación de la gestión de Comercialización de Portoaguas EP:

Para evaluar la gestión de la Dirección Comercial de Portoaguas EP, adicionalmente a las presentadas a título de adelanto cuando se evaluó la gestión de operaciones en el presente documento, el análisis a desarrollar se enfoca en tres ámbitos:

Al revisar el catastro de usuarios de Portoaguas EP, los principales hallazgos y conclusiones que contribuyan a presentar la situación comercial de la empresa son los siguientes:

I. La gestión comercial carece de bases sólidas para construir la solvencia de la empresa. La fiabilidad del catastro y de la cartera son la base sobre la cual una empresa de servicios al público construye su solvencia. En el caso de Portoaguas EP, catastro cartera no son fiables, como se ilustra a continuación:

A. De los 51,801 clientes, 7,299 (14.09%) están fuera de servicio, es decir, son cuentas que se les ha dado de baja, se les ha dejado de facturar (alguna vez estuvieron “dentro de servicio”) pero no se puede afirmar que se les haya retirado

MICRO

MEDICION

Calidad de la

información y gestión del

catastro

Desempeño de la gestión

comercial de la cartera

Desempeño de labores de

lectura, corte y reconexión

Fuente: Fernando Navia Gallardo, 2015®

Thursday, July 27, 17

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la acometida. En detalle, el Circuito UTM presenta la mayor cantidad de clientes en estado “Fuera de Servicio” (3,661), mientras en El Guabito se da la mayor proporción de clientes “fuera de servicio” (20.56% del total de clientes del circuito).

B. A nivel de micromedición, parecería que buena parte del origen del problema está en las proporciones de la submedición, como se evidencia a continuación:

1. Existe una gran cantidad de clientes en estado de “directos”, con un consumo que ha sido estimado o presumido. Los “directos” representan el 41.57% del total de “activos”. Si los “directos y cortados” representaran la misma proporción de 41.57% en el total de “cortados”, el total de clientes directos (con consumo presunto) sería de 27,509 o el 62% del total de los clientes activos de Portaguas EP.

En el Ecuador, para poder obrar de manera coactiva sobre el cliente deudor, es necesario contar con su registro completo de sus datos y el consumo a reclamar debió haber sido medido, no estimado o presumido. Por lo tanto, debido al alto porcentaje que alcanzan los consumos estimados o presuntos, Portoaguas EP ve restringida su facultad de recuperar cartera por vía coactiva para el 62% de sus clientes, aproximadamente.

Circuito ClientesFuera de servicio

F Servicio/Clientes %

ActivosActivos/

Clientes %Cortados

Cortados/Activos %

DirectosDirectos/ Activos %

UTM 27,061 3,631 13.42% 23,430 86.58% 7,433 31.72% 10,520 38.88%

Pulgas 15,611 2,059 13.19% 13,552 86.81% 5,102 37.65% 6,987 44.76%

Guabito 4,362 897 20.56% 3,465 79.44% 723 20.87% 1,883 43.17%

Cimarrón 4,767 712 14.94% 4,055 85.06% 1,118 27.57% 2,143 44.95%

Totales 51,801 7,299 14.09% 44,502 85.91% 14,376 32.30% 21,533 41.57%

2. En mayor detalle, se puede afirmar que Circuito de UTM presenta la mayor cantidad de clientes “directos” (10,520), pero también el menor porcentaje de los mismos (38.88%). Conclusiones en el mismo sentido se pueden construir para los demás circuitos.

II. De la inspección general realizada sobre la información registrada, se puede afirmar que un 2.3% de las cuentas del catastro carecen de información de cédula o RUC del cliente, tal como se muestra en el siguiente cuadro:

Circuito Clientes ActivosSin cédula/

RUC% Sin cédula o RUC/Clientes

% Sin cédula o RUC/Activos

UTM 27,061 23,430 459 1.70% 1.96%Pulgas 15,611 13,552 398 2.55% 2.94%

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Guabito 4,362 3,465 178 4.08% 5.14%Cimarrón 4,767 4,055 158 3.31% 3.90%Total 51,801 44,502 1,193 2.30% 2.68%

Dadas estas condiciones, Portoaguas EP no tendría mayores problemas para acción coactiva por falta de información.

En cuanto a cartera, las recaudaciones de Portoaguas EP hasta antes del terremoto presentaron los siguientes resultados:

MesesMeses Monto

Ago 2016Ago 2016 $674,001Sep 2016Sep 2016 $637,629Oct 2016Oct 2016 $653,192Nov 2016Nov 2016 $684,458Dic 2016Dic 2016 $774,965Ene 2017Ene 2017 $657,177Feb 2017Feb 2017 $563,179Mar 2017Mar 2017 $777,458Abr 2017Abr 2017 $568,504May 2017May 2017 $688,113Jun 2017Jun 2017 $671,351

Esta recaudación corresponde a cartera corriente y a cartera vencida, según se presenta en el siguiente cuadro, para mayor detalle:

CARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUALCARTERA VENCIDA MENSUAL

Mes Fact. MensualFact. Mensual Recaud. VigenteRecaud. Vigente

Recauda. Cart. Ven.Recauda. Cart. Ven.

TOT. Recauda.

TOT. Recauda.

Cartera MensualCartera Mensual

% Fact. /Recaud

% Fact. /Recaud

% Rec. Vig /Fact% Rec.

Vig /Fact

% Car.Venci

da /Tot.Rec

% Car.Venci

da /Tot.Rec

% Rec.Vigente /

Tot.Rec

Ago 2016 800,284800,284 266,912266,912 407,089407,089 674,001674,001 533,372533,372 84.22%84.22% 33.35%33.35% 60.40%60.40% 39.60%

Sep 2016 812,457812,457 327,391327,391 310,238310,238 637,629637,629 485,065485,065 78.48%78.48% 40.30%40.30% 48.65%48.65% 51.35%

Oct 2016 841,832841,832 335,186335,186 318,007318,007 653,192653,192 506,647506,647 77.59%77.59% 39.82%39.82% 48.69%48.69% 51.31%

Nov 2016 896,947896,947 338,289338,289 346,169346,169 684,458684,458 558,658558,658 76.31%76.31% 37.72%37.72% 50.58%50.58% 49.42%

Dic 2016 842,976842,976 397,351397,351 377,614377,614 774,965774,965 445,625445,625 91.93%91.93% 47.14%47.14% 48.73%48.73% 51.27%

Ene 2017 923,186923,186 334,134334,134 303,419303,419 637,552637,552 589,052589,052 69.06%69.06% 36.19%36.19% 47.59%47.59% 52.41%

Feb 2017 912,546912,546 335,697335,697 227,475227,475 563,173563,173 576,849576,849 61.71%61.71% 36.79%36.79% 40.39%40.39% 59.61%

Mar 2017 840,712840,712 393,848393,848 383,610383,610 777,458777,458 446,864446,864 92.48%92.48% 46.85%46.85% 49.34%49.34% 50.66%

Abr 2017 870,595870,595 329,610329,610 238,893238,893 568,504568,504 540,985540,985 65.30%65.30% 37.86%37.86% 42.02%42.02% 57.98%

May 2017 884,282884,282 381,845381,845 306,268306,268 688,113688,113 502,437502,437 77.82%77.82% 43.18%43.18% 44.51%44.51% 55.49%

Jun 2017 925,122925,122 389,412389,412 281,939281,939 671,351671,351 535,710535,710 72.57%72.57% 42.09%42.09% 42.00%42.00% 58.00%

Prom. Men.:Prom. Men.: 868,267868,267 348,152348,152 318,247318,247 666,400666,400 520,115520,115 77.04%77.04% 40.12%40.12% 47.54%47.54% 52.24%

Suma TotalSuma Total 9,550,9399,550,939 3,829,6763,829,676 3,500,7193,500,719 7,330,3957,330,395 5,721,2635,721,263

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I. De las cifras presentadas, se puede concluir que, para el período bajo análisis, el incremento mensual de cartera fue siempre mayor que la cartera vencida recaudada en el mes respectivo. Por esta razón, se provocó, en este período, un incremento neto de cartera por $2’220,544.

II. Si anualizamos el valor de incremento de cartera (2’220,544 x 12/11) podríamos decir que la cartera está creciendo a un ritmo anual de $2’422,412. Esto tiene varias implicaciones:

A. La tendencia de variación de cartera, de conformidad a los datos del cuadro anterior es ligeramente creciente, como se muestra en la proyección siguiente:

B. Respecto a la antigüedad de la cartera, el análisis de la misma arroja los siguientes hallazgos:

i. A la fecha, la cartera por cobrar por Portoaguas EP alcanza la cifra de US$ 8’563,391. Por lo cual, si se compara con los hallazgos del punto anterior, ésta se duplicaría en 3.5 años, aproximadamente, de no cambiar la tendencia de recaudación.

$0

$100,000

$200,000

$300,000

$400,000

Ago 2016 Oct 2016 Dic 2016 Feb 2017 Abr 2017 Jun 2017

126,283

174,828188,640

212,489

68,011

285,633

349,374

63,254

302,091

196,169

253,772

201,868

y = -32.37x6 + 1276.6x5 - 19528x4 + 145551x3 - 543855x2 + 944791x - 407135

R² = 0.1826

Variación cartera

ENDAVANT SA 10




ii. El 15.92% del total de los clientes debe por más de un año y su deuda representa el 81.17% del total por cobrar, esto es la cifra de $6’951,027:

CircuitoCircuito

0 Meses (Emisión)0 Meses (Emisión) 1-3 Meses1-3 Meses 4 Meses a 1 año4 Meses a 1 año > 1 Año> 1 Año

Total CarteraTotal Cartera

# $ # $ # $ # $ # $

UTM

Pulgas

Guabito

Cimarrón

Total

% de los totales

Promedio por cliente

16,987 $ 93,378 3,121 $ 198,123 3,292 $ 492,629 3,661 $ 2,738,319 27,061 $ 3,522,449

8,883 $ 76,626 1,688 $ 122,351 2,198 $ 388,719 2,842 $ 3,009,550 15,611 $ 3,597,245

2,585 $ 4,342 432 $ 15,186 489 $ 67,432 856 $ 328,830 4,362 $ 415,791

2,412 $ 11,395 584 $ 36,193 885 $ 105,991 886 $ 874,328 4,767 $ 1,027,907

30,867 $ 185,741 5,825 $ 371,853 6,864 $ 1,054,771 8,245 $ 6,951,027 51,801 $ 8,563,391

59.59% 2.17% 11.24% 4.34% 13.25% 12.32% 15.92% 81.17% 100% 100%

$ 6.02 $ 63.84 $ 153.67 $ 843.06 $165.31

iii. La cartera de 0 a 3 meses representa apenas el 6.51% del valor total de la cartera pero corresponde al 70.83% del total de los clientes. Es decir, hay muy poco dinero de corto plazo por recuperar, pues la deuda unitaria de los clientes al día es de $6.02 y los de 1 a 3 meses es de $ 63.84. Si se totalizan las cifras de este grupo, tenemos que los 36,692 clientes de la cartera de 0 a 90 días representa $557,594 o $15.20/Cliente.

III. Al comparar datos de los dos últimos cuadros, se puede afirmar lo siguiente:

A. El registro de antigüedad es por cuenta, por tanto el componente de deuda de 0 meses (Emisión) de los clientes que tienen deudas antiguas, se registra como parte de la deuda total del cliente, conforme a la porción de deuda que tenga mayor antigüedad. Por ello, el valor de la Emisión de $185,000, corresponde a l grupo de clientes que están al día.

B. Este grupo de clientes al día tienen un promedio de consumo, según el último cuadro, de $6.02/cliente. Si multiplicamos este valor por el total de clientes (51,801) nos da $311,710 como valor promedio de lo que sería la recaudación mensual de la cartera “0 Meses” del total de consumidores. Sin embargo, lo que se recauda de cartera “0 Meses” es $389,412, lo cual permite suponer que los que están al día son los de menor promedio de consumo del catastro.

IV. Adicionalmente, el siguiente cuadro permite apreciar características de consumo y cartera por sector:

ENDAVANT SA 11




CircuitoTotal CarteraTotal Cartera

Cartera/cliente

Promedio mensual

Promedio mensual

Cartera/ agua suministradaCircuito

# $ $/cliente M3 M3/Cliente $/M3

UTM 27,061 $3,522,449 $130.17 1,433,642 52.98 2.46Pulgas 15,611 $3,597,245 $230.43 475,630 30.47 7.56Guabito 4,362 $415,791 $95.32 0.00Cimarrón 4,767 $1,027,907 $215.63 327,652 68.73 3.14Total 51,801 $8,563,391 $165.31 2,410,277 46.53 $3.55

A. De los sectores sobre los cuales se contó con información, se puede decir que aquel con mayor deuda por recuperar por abonado es Las Pulgas ($230.43/Cliente), pero también este sector es el de menor consumo de M3 por cliente (30.47). Esto puede ser un indicativo de que la cartera de este sector es más antigua, pues además por cada M3 suministrado, el sector ya tiene una deuda de $7.56.

B. El sector de la UTM es el de mayor cartera (3’522,449), pero ésta es la segunda más baja al medirla por cliente (($130.17/Cliente). El promedio mensual de M3 entregados al sector es el 59.5% del total entregado al al ciudad, lo cual equivale a 53 M3/ cliente. Dada su baja relativamente baja morosidad, el sector debe $2.46 por cada M3 que se le entrega, menos de la tercera parte que el sector de Las Pulgas.

C. En términos generales, cada cliente de Portoviejo recibe 46.53 mensuales. Si partimos del supuesto que no hay racionamiento entre los usuarios de la red, esto significa que los clientes están recibiendo por lo menos lo que establece la ARCA como consumo mínimo para un hogar medio de la región Costa (32.1M3 mensuales). y esa cantidad debería facturarse. Por lo tanto el indicador ANC debería de ser de alrededor de 31% del total de agua suministrada a los clientes de Portoaguas EP. Se sugiere, por lo tanto, se prevea esta cifra como meta inicial para el indicador, la misma que deberá ser actualizada conforme avance el control sobre la red y la medición.

V. Una mínima parte de la cartera de más de 60 días tiene convenio de pago, según se presenta en el siguiente cuadro:

Total de la Cartera activa con convenio, con más de 60 días de antigüedadTotal de la Cartera activa con convenio, con más de 60 días de antigüedadTotal de la Cartera activa con convenio, con más de 60 días de antigüedadTotal de la Cartera activa con convenio, con más de 60 días de antigüedadCircuito Clientes $ Deuda $/Cliente

UTM 178 $ 140,336.49 $ 788.41Pulgas 264 $ 116,506.76 $ 441.31Guabito 66 $ 24,953.39 $ 378.08Cimarrón 71 $ 57,126.07 $ 804.59TOTAL 579 $ 338,922.71 $ 2,412.39

ENDAVANT SA 12




Dado el mínimo peso de cuentas con convenio (tratamiento especial): ¿Por qué la totalidad de la cartera de más de dos meses (o tres meses) no está en corte? ¿Por qué, si el reporte de cartera previamente presentado revela que existen 15,109 clientes que deben más de tres meses, la lista de corte, mostrada a continuación, dice que solo se ha puesto en lista de corte a 10,915 personas durante todo el 2017 (o 1,819 clientes al mes)?:

Fecha Cortes Listados

Reconexiones Cortados nominales

Tasa de reconexión

(%)

Tasa de respuesta a la

lista (%)2014201520162017Total

8,651 1,863 6,788 21.54% 21.54%15,001 3,786 11,215 25.24% 25.24%7,498 3,579 3,919 47.73% 47.73%

10,915 4,436 6,479 40.64% 40.64%42,065 13,664 28,401 32.48% 32.48%

El cuadro anterior permite las conclusiones expuestas a continuación:

I. Si la lista de corte sale todos los meses, y si se presume como una media la existencia de 15,000 clientes con cartera de más de 90 días (el supuesto es conservador, porque, como se demostró anteriormente, la cartera está creciendo), un servicio de corte de 1,819 cortes mensuales no es coherente con las necesidades de Portoaguas EP ni contribuye de manera significativa a resolver su problema de solvencia.

II. Este valor de 1,819 cortes mensuales implica que tomaría más de ocho meses que la

cuadrilla de corte llegue al último de la lista.

III. Adicionalmente, la tasa de respuesta al corte, si bien ha mejorado, apenas alcanza el 40% en el 2017. Si suponemos que la gente no se queda mucho tiempo sin agua, para el otro 60% de cortados que no se les reconectó solo caben dos opciones: o se reconectó el mismo, o nunca le cortaron.

IV. Por todas estos hechos y por las conclusiones sobre los mismos, es difícil creer que el 2017 se hayan realizado los 10,915 cortes presentados en el cuadro anterior. También es poco creíble el registro catastral que presenta cortados actualmente a 14,376 clientes, pues esta última cifra es superior a la cantidad neta de cortados o “Cortados Nominales” (calculados como lista de corte - reconexiones) de los años 2016 y 2017, la misma que equivale a 10,398 clientes cortados.

V. Sin embargo, en defensa de los números analizados se podría afirmar que, debido a la labor de corte permanecen, en los últimos cuatro años, 28,401 “cortados nominales”. Como el catastro presenta en estatus de “Cortados” a 14,376 clientes,

ENDAVANT SA 13




esto significaría que la mitad de los cortados nominales se re-conectó solo. Por lo expuesto, se recomienda revisar el estatus en cartera de los aproximadamente 14,025 clientes “cortados nominales”, pues parecería que se reconectaron por propia mano.

VI. En suma, la labor de corte, si ocurriere en los términos y alcances mostrados, presenta una cobertura que no guarda relación con la magnitud del problema de cartera antes presentado; provoca una baja tasa de respuesta y evidencia la baja fiabilidad de la información del catastro y la cartera de Portoaguas EP.

VI. La labor de lectura no está siendo evaluada en su eficiencia, cobertura y fiabilidad, según se concluye de los siguientes hechos:

A. En Portoaguas EP, el servicio de lectura de medidores se realiza con personal propio.

B. Existen 10 lectores que trabajan sobre los diferentes sectores de la ciudad.

C. Las rutas de lectura está definida por la zonas, para mayor productividad del lector.

D. El servicio actualmente se realiza mediante lectura directa y registro manual, sin embargo, éste está en proceso de automatización y geo-referenciación.

E. Los lectores entregan un reporte diario de trabajo de lectura.Genera diariamente la lectura. A cada lector le corresponde un promedio de 150 a 200 lecturas diarias.

F. La principal causa de las refacturaciones son los errores de lectura. De Enero a Mayo del 2016 reclamaron refacturación en las oficinas de Portoaguas EP .. abonados (a un promedio de ....... diarios), sobre un promedio mensual de $..............

VII. Las siguientes condiciones de trabajo de lectura, corte y re conexión deben cambiar:

A. La labor de corte y re-conexión pasa, en le mejor de los casos, una vez cada ocho meses por la misma casa, pero reporta mensualmente. Por esta causa, es probable que alguien que está en lista de corte, pase meses en mora antes de ser cortado. Esto significa que buena parte de las cuentas por cobrar de más de 90 días de Portoaguas EP podrían recuperarse antes, lo que traería consigo una mejora en el flujo de caja.

VIII. Para mejorar esta situación deben tomarse medidas y procedimientos de operación y control que impliquen una innovación tecnológica profunda en el actual modelo de servicios de corte y reconexión. En este sentido se recomienda:

A. Invertir urgentemente en equipos de lecto - facturación, con GPS para control de productividad diaria de lectura y facturación.

ENDAVANT SA 14




B. Reporte diario al equipo de corte y re conexión. Este equipo deberá contar con dispositivos móviles para cada cortador, quien deberá enviar reporte fotográfico de cada corte. Existen aplicaciones en el mercado que permiten que desde un teléfono inteligente, el cortador puede tomar y enviar, a tiempo real, fotos imposibles de modificar. Este tipo de aplicaciones contempla tambien el registro inmediato de localización de la foto y registro de tiempo e la misma.

C. Cuarto de control centralizado para monitoreo y control a tiempo real de labores de lectura, corte, reconexión y labores de mantenimiento de redes.

D. Re-enfocar las metas, incentivos y sanciones de los servicios de lectura, corte y re-conexión.

Evaluación del desempeño de los Recursos Humanos de Portoaguas EP:

Los recursos humanos de la Portoaguas EP están catalogados según su régimen de contratación en dos grupos: aquellos que están amparados por la LOSEP y los que están regidos por el Código de Trabajo. Se analizará el perfil del personal para tener una idea de la posible resistencia al cambio que podría presentar de cara a las metas, innovaciones y desafíos que debe alcanzar Portoaguas EP.

Portoaguas EP cuenta, a julio del 2017 con 370 colaboradores, clasificados según se aprecia en el siguiente cuadro:

Descripción Cantidad Edad promedio (años)

Años trabajando

Obreros operativos y administrativos 12 38,67 2,48Servidores públicos amparados en la LOSEP 47 37,96 12,57Obreros contratados por Código del Trabajo 17 36,50 2,54Contratados de manera ocasional por LOSEP 169 40,65 8,29Contratos de servicios profesionales 125 29,08 1,13Total 370

De las 169 personas contratadas ocasionalmente por LOSEP, 40 trabajan en tres proyectos de inversión, 20 de éstas ya tiene un año y las restantes, dos años en Portoaguas EP. La edad de estas 40 personas fluctúa entre 20 y 35 años. Las otras 129 personas de este grupo constituye personal de campo (70%) y administrativo (30%). Ese grupo cuenta cn más de ocho años promedio trabajando en la empresa. La mayoría de este grupo de 129 personas tiene formación secundaria y Portoaguas EP no les ha brindado ningún tipo de capacitación.

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De las 47 personas con nombramiento amparado por la LOSEP, 40 de ellas se encuentran en la administración. 30 de ellas tienen más de 15 años en la empresa y 10 de ellas entre 12 y 15 años. La edad promedio de este grupo es de casi 38 años.

De los 169 obreros contratados al amparo del Código de Trabajo, 165 laboran en campo. Si bien la gran mayoría tiene entre 5 y 12 años en la empresa, el 50% de ellos tiene un promedio de más de ocho años en Portoaguas EP, su edad oscila entre 35 y 45 años y presentan un nivel de educación secundaria.

Sobre lo expuesto, es necesario expresar:

I. Los 169 contratados de manera ocasional por la LOSEP, son un grupo maduro en edad y experiencia de trabajo. Por el tiempo que lleva en la empresa, se puede afirmar que han interiorizado las prácticas y procesos actuales. De cara al proceso e cambio que requerirá la empresa, deberá implementarse un plan de inducción, motivación, transferencia, incentivos y sanciones para que se alineen con dicho proceso.

II. Los que pudieran presentar más resistencia al cambio podrían provenir del grupo de 47 personas con nombramiento amparadas por la LOSEP, dada su edad, estabilidad laboral y años en la empresa. Como la mayoría de ellos desempeña labores administrativas, su acceso a información y a los procesos de registro y procesamiento de información hace necesario que se les mantenga informados del proceso y de las oportunidades que pueden tener de realizarse profesionalmente en el nuevo nivel de servicios que la empresa aspira a alcanzar. Por esta razón, se deberá tener especial cuidado en tratar de involucrarlos en el proceso, manteniéndolos informados y motivándolos a participar del cambio.

III. Los obreros amparados por el Código de Trabajo podrían ser un grupo que incluya personas con un nivel intermedio de resistencia al cambio.

IV. En todos los casos será necesario un proceso de transferencia de conocimientos, prácticas y metodologías de trabajo que permita al personal de Portoaguas EP alcanzar las destrezas que demanden las transformaciones necesarias en procesos y servicios.

Evaluación de la solvencia financiera de la Portoaguas EP:

Vistos los tres aspectos bajo análisis, es ineludible concluir que la Portoaguas EP presenta una situación financiera que puede ser calificada de insolvencia estructural agravada. El calificativo de agravada se motiva en los efectos del reciente sismo del 16 de Abril pasado que afectó su capacidad de servicio y de recaudación y cuyos efectos sobre la empresa se ilustran, principalmente, en las cifras anteriormente presentadas sobre recaudación y cartera.

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La insolvencia estructural de Portoaguas EP es evidente en las siguientes premisas: I. Del reporte “Informe Final ARCA - Período 2016” elaborado por directores de

Portoaguas, se establece que:

A. “Los egresos totales respecto de los ingresos totales durante el 2016 reflejan un 146,23%, este porcentaje presenta un incremento de 23,06% en referencia al 2015.” El mismo informe presenta la cifras citadas en el siguiente cuadro:

Año Valor (%)Variación

(%)2015 123,17%

23,06%2016 146,23%

23,06%

B. Esta situación deficitaria se agrava cuando se incluye en materia de gasto las provisiones tales como depreciaciones de los activos fijos, amortizaciones de inversiones, provisiones de cartera, etc. Esto contribuye a presentar una realidad de déficit agravado que condena a la obsolescencia al actual modelo de operaciones debido a la imposibilidad de construir solvencia con base en el mismo.

II. En perspectiva y a la luz de todos los hechos y cifras analizados en esta primera parte del documento, la combinación de actividades operacionales y comerciales que define la actual estrategia de servicios y sus resultados, carece de posibilidad alguna de llevar a la empresa a un escenario de solvencia.

III. En suma, Portoaguas EP carece de infraestructura, tecnologías y conocimiento especializado para “mover en la dirección correcta” las palancas críticas para la recuperación de la solvencia, como son actividades clave de las Direcciones Técnica y Comercial.

IV. Adicionalmente, debe analizarse con detalle si existe un desalineamiento organizacional entre los niveles directivos y los operadores del servicio, el cual generaría altas resistencias al cambio cuando se intentare implementar un plan de cambio organizacional de naturaleza disruptiva en procesos y servicios internos y externos por parte de la Alta Dirección de Portoaguas EP.

De esta manera y con base en la información recibida de Portoaguas EP, han sido evidenciados los aspectos críticos para la solvencia de la empresa, los mismos que ameritan la revisión de los actuales objetivos, estrategias y políticas funcionales en marcha, a la luz de las regulaciones y mandatos establecidos por la Agencia de Regulación y Control del Agua (ARCA).

ENDAVANT SA 17




Las estrategias en marcha por parte de la empresa, están comunicadas en el Plan Estratégico de la misma. De la cual, a continuación, se presentan secciones relevantes a los aspectos críticos aquí señalados:

OBJETIVO INICIATIVA ESTRATÉGICA

FECHA INICIO

FECHA FIN

COSTO

Mejorar la eficiencia de

la gestión comercial

Instalación de micromedidores para mejorar el control del consumo de AP

Ene-2017 Dic-2017 3 millones,

aprox



Sistematización y actualización constante del catastro de agua potable y alcantarillado Ene-2017 Por definir $70



Implementación del proyecto de macromedición para medir el agua impulsada en las redes de distribución

Ene-2016 Dic-2017 $ 1.500.000



Creación de una Dirección de gestión de pérdidas de agua

Ene-2017 Dic-2017 $200

Mejorar la calidad del

servicio

Georeferenciación de los sistemas de AAPP y AASS

Ene-2017 Dic-2017 $ 1.500.000

Aumentar la cobertura de

AP

Estudios Integrales para la dotación de servicios hidrosanitarios en parroquias rurales

Ene-2016 Ene-2017 $935.996Aumentar la cobertura de

AP Control total y sistemático del Plan Maestro de AAPP

Ene-2017

Ene-2025 $ 100.000.000

Mejorar la productividad del personal

Propuesta de plan de equipamiento integral y automatización de redes

Ene-2018

Ene-2020 $ 50.000.000 Mejorar la

productividad del personal Implementación del Sistema de GPR con

incentivos por cumplimiento Ene-2017 Dis-2017 $50

Optimización del Modelo de Gestión y

de la planificación estratégica de

la empresa

Implementación de sistema de indicadores Aquarating del BID

Ene-2016

Jun-2017 $32

Optimización del Modelo de Gestión y


la empresa

Implementación de un nuevo modelo de gestión que permita formar una empresa mixta, fideicomiso,alianza público- privada, que permita gestionar nuevos recursos para la ejecución de proyectos estratégicos

Ene-2017 Nov-2017 Por definir Optimización del Modelo de Gestión y


la empresa Consultoría sobre Modelo de Negocios, procesos y carga laboral de la empresa, y acompañamiento jurídico y gerencial Sobre APP

Ago-2017 Jul-2017 Aprox. $150,000

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Además, el plan contemplan lo que denomina Otras Iniciativas, las mismas que se presentan a continuación:

1. Eliminación de redes en sectores que consten con doble sistema.

2. Repotenciación de plantas, estaciones y redes.

3. Ampliación de redes de distribución de agua potable.

4. Construir los sistemas hidrosanitarios de las parroquias rurales del cantón Portoviejo.

5. Coordinar el traspaso de la competencia de Juntas de AAPP de SENAGUA al Municipio.

6. Implementación de un plan de comunicación continuo e integral hacia los usuarios.

7. Socialización y visitas in situ para educar y concientizar al ciudadano sobre uso y pago del AAPP.

8. Gestión planificada de cortes y reconexiones del servicio de AP.

9. Implementación del Plan de Seguridad del Agua y Plan de Mitigación de Riesgos.

10.Ejecución de Proyectos sociales o educativos enfocados al ahorro y consumo del agua y temas ambientales.

11.Ejecución del Plan de desvinculación del personal.

12.Ejecución del Plan integral de capacitaciones para mejorar las habilidades del talento humano de la empresa.

Respecto a las condicionantes de la autoridad del agua, los pasados 13 y 14 de agosto de 2015, la ARCA evaluó la gestión realizada por Portoaguas EP y presentó los respectivos resultados mediante informe técnico el 24 de noviembre del 2015, solicitando al GAD Portoviejo la elaboración de un Plan de Mejoras. El 13 de abril del 2016, Portoaguas EP, presentó el Plan de Mejoras a la ARCA, el mismo que se encuentra en proceso de revisión por parte de la autoridad.

A lo largo de este proceso, la ARCA ha realizado dos evaluaciones sobre la prestación de los servicios por parte de Portoaguas EP: las relativas a 2015 y 2016, estableciendo en ambos casos las recomendaciones pertinentes al mejoramiento de la prestación de servicios de agua potable y saneamiento.

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Acerca de las conclusiones y recomendaciones constantes en el informe técnico relativo al 2016, el mismo que consta como Anexo 1 del presente documento, cabe resaltar:

1. Como conclusión general, la ARCA establece que “el nivel de los servicios de agua potable y saneamiento en el área urbana provista por el GAD Portoviejo para el año 2016 presentaron en su mayor parte un nivel de desempeño bajo, por lo que se considera, según el artículo 22 de la misma regulación que:”La gestión del servicio se encuentra dentro de niveles inaceptables de desempeño, dicha gestión se considera en estado de emergencia con un alto grado de intervención.”

2. Seguidamente, el referido informe propone recomendaciones, las cuales en términos generales y respecto al Plan de Mejoras, plantean:

A. Implementar el control efectivo del uso eficiente del agua potable.B. Realizar el número de análisis físico-químico-bacteriológicos exigidos.C. Actualizar el catastro.D. Implementar un programa efectivo de facturación y recaudación integral.E. Implementar un plan de reducción de gastos y de incremento de ingresos que

contribuya al equilibrio financiero.F. Identificar las necesidades de la población rural para mejora del servicio de

agua potable y saneamiento de esta parte de la población del cantón.

Dados estos antecedentes, el presente documento propone un potenciamiento de la agenda estratégica del plan, basado en definir la Recuperación de la Gobernanza de los Aspectos Críticos para la solvencia de Portoaguas EP como el hilo conductor del cambio a lograr. Esta recuperación de gobernanza de los aspectos críticos implica:

I. Aseguramiento de calidad del agua mediante cumplimiento de estándares y exámenes exigidos por el ente de control.

II. Macromedición de agua cruda recibida, de agua impulsada desde la planta y de agua distribuida desde cada uno de los cinco puntos de distribución.

III. Diagnóstico, mantenimiento, repotenciación y/o renovación de estaciones de bombeo.

IV. Paliar la brecha entre los estándares de operaciones actuales y los objetivos de servicios de Portoaguas EP, exige nuevos modelos de despacho y control. Para la operación y control apropiados del sistema se deberá tener visualización a través del software SCADA desde una sala de control al menos en los cinco nodos de distribución.

V. Proyecto eficiencia técnica y operacional de la red de abastecimiento de agua potable de la ciudad de Portoviejo. Esto incluye:

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a. La renovación tecnológica y nuevos sistemas de válvulas de operación remota desde la impulsión hasta el primer nivel de nodos alimentadores de los cinco puntos de distribución de agua potable.

b. Inversiones en obras para expansión y rehabilitación focalizada de redes de agua potable.

Para ejecutar estos proyectos e inversiones se deberá partir definiendo el actual sistema mediante la definición del modelo hidráulico de cada uno de los cinco sectores (habría que independizar Loma Blanca de El Guabito), actualizar la cantidad y condición de sus clientes y localizar las zonas de mayor potencial de mejora en el indicador de ANC. Esta meta inicial de reconocimiento y definición incluirá:

a. Actualizar el catastro de la red de agua potable desde la captación hasta los puntos de entrega hacia la red de distribución; identificando todos los elementos visibles del sistema de conducción tales como válvulas, tuberías, bombas, elementos de control, etc. Esta información es el punto de partida para la construcción del Modelo Hidráulico de la red principal y de los cinco sectores, además que permitirá formular escenarios para la optimización operativa del sistema.

b. Ejecutar un censo de usuarios (puede ser realizado por sector, sucesivamente) enfocado en obtener información comercial que permita actualizar o complementar aquella actualmente disponible en la base de datos de Portoaguas EP, tal como diámetro de acometida, tipo y modelo de medidor, existencia de almacenamientos propios, datos asociados al usuario, entre otros.

c. Implementar una cartografía base que sirva para realizar análisis geoestadísticos sobre un modelo sencillo que asegure la ubicación espacial de todos los usuarios del sistema de distribución.

d. Realizar un diagnóstico y optimización de los sistemas de conducción, con el propósito de optimizar la operación de los sistemas de conducción de agua tratada desde Cuatro Esquinas a los diferentes puntos de entrega hacia los cinco sectores. En esta parte, se deberá evaluar técnicamente el sistema, para conocer la capacidad actual que éste tiene, tanto en producción, almacenamiento y transporte hasta los puntos de entrega de la red de distribución.

e. Desarrollar un balance hídrico para determinar los volúmenes correspondientes a la demanda total (consumo + pérdidas) por sector o punto de distribución, confinando de manera sucesiva las micro regiones con alto índice de pérdida de caudales o Agua No Contabilizada.

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A lo largo de este proceso, se deberá implementar sistemas informáticos de registro, administración y control de caudales, tipo Bentley WaterGEMS, ESRI ArcGIS o similares.

V. Implementar una sala de control centralizado: Consiste en el centro de registro, operaciones y control de caudales, intervenciones sobre la red y productividad de los recursos. Su implementación y operación exitosa será la demostración visible de la recuperación de la gobernanza y re institucionalización de los procesos clave para la solvencia de Portoaguas EP.

Lograda estos niveles de control sobre el manejo de caudales, Portoaguas EP deberá acometer acciones de prueba sobre el sistema (se podría iniciar con pruebas piloto sobre sectores escogidos y luego extender el plan a todos los sectores) que generen los hallazgos suficientes para determinar el origen y porcentaje de las pérdidas, tanto técnicas como comerciales y definir una estrategia de reducción de pérdidas.

Un elemento clave para realizar esta etapa con éxito es la metodología para el análisis de los sectores y la obtención de indicadores de desempeño, las mismas que deberán ceñirse a las recomendaciones de la International Water Association (IWA) y American Water Works Association (AWWA).

VI. Estrategias de combate a la submedición: Llegados a este punto, el proceso aportará ya información rigurosa para combatir las pérdidas por fraude y/o submedición y dispondrá de información desagregada sectorial y/o micro-sectorialmente para atacar el problema. Esto a su vez implica, por una parte, evaluar y diagnosticar el estado de la medición y su impacto de ANC y por otra, aumentar drásticamente la cantidad de medidores instalados y optimizar la eficiencia y eficacia del parque de medidores existente. En ambos casos, la labor será sistémica, amparada en plataformas de software para gestionar el parque de medidores, articulando a éste con el respectivo banco de pruebas. Esta interoperación sistematizada permitirá ir reconociendo el perfil de desempeño de los medidores y el patrón de consumo de los usuarios, empezando por los más grandes consumidores.

La calidad de la implementación de esta fase generará información confiable para crear una metodología para la detección de las distorsiones, omisiones y/o desviaciones de la data existente basada en la actual micromedición y elaborar un plan de mantenimiento del parque, así como la reducción de la comisión de fraudes. Además, hará posible proponerse un plan de mantenimiento preventivo y correctivo (basado en el concepto de vida útil), estableciendo los procedimientos para dichos planes, apoyados en un Modulo de Administración de Medidores a diseñar e implementar para el efecto.

En este nivel, la planificación anual de Portoaguas EP incluirá de manera prioritaria un plan de eliminación de la lectura presuntiva, de reducción de clientes en estatus

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de “Directo” y de cambio de medidores enfocado a los sectores prioritarios, con base en el estudio de submedición. programaciones para disminuir la obsolescencia del parque existente, etc.

Finalmente, se deberá universalizar los resultados esperados a todo el sistema, a todos los usuarios y a toda la empresa. Extender el programa de rehabilitación focalizada a toda la red, formular e implementar una estrategia que asegure la eficiencia, confiabilidad y productividad de los activos en toda la empresa, institucionalizando la capacitación y transferencia de competencias.

VII.Gestión de catastro: La actualización del catastro de usuarios es fundamental para lograr un escenario de solvencia técnica y financiera, es clave para aumentar la facturación, recuperar control y transformar la gestión de cobranzas. Dados los niveles de existentes de clientes directos, medidores con lectura presunta, la baja fiabilidad que provocan las labores de lectura, corte y reconexión, entre otros hechos, se requiere actualizar el catastro de usuarios. Para ello, se deberán tener en cuenta las siguientes actividades:

a. Censo de suscriptores del servicio de agua: La empresa deberá contratar un censo de clientes servidos por toda su red, el mismo que puede hacerse por sectores. Luego, debe actualizarse mensualmente, por micro sectores a elegir sucesivamente, convirtiendo la labor de censar en permanente.

La información a ser consultada incluirá datos de: identificación, dirección, localización, descripción física del predio, actividad económica, condicionantes técnicos para el suministro, información del medidor, información del cajetín, características de la infraestructura de acceso, de abastecimiento de agua, infraestructura de alcantarillado, fotografías, etc. Estas consultas deberán adoptar un formato de encuesta.

El censo es un proceso de tres etapas, tal como se presenta en el siguiente cuadro:

ESQUEMA GENERAL DE METODOLOGIAESQUEMA GENERAL DE METODOLOGIAESQUEMA GENERAL DE METODOLOGIAESQUEMA GENERAL DE METODOLOGIAESQUEMA GENERAL DE METODOLOGIAESQUEMA GENERAL DE METODOLOGIA

1PLANEACION Y

PROGRAMACION DEL CENSO

2 EJECUCION DEL CENSO 3

INFORME FINAL Y ENTREGA DE PRODUCTOS

Durante la planeación es fundamental coordinar con otras entidades, realizar un plan comunicacional, recopilar información cartográfica, fotográfica, etc, y de los límites parroquiales. Luego, se deberá preparar la base catastral para la nueva información, adiestrar a los recursos humanos a cargo de la ejecución ,etc. Durante el censo, se debe mantener supervisión permanente sobre los equipos encuestadores y realizar verificaciones que aseguren la

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fiabilidad de la información. Por último, se recomienda que el informe final contenga la siguiente información digital:

i. Capas temáticas por niveles de información.ii. Foto satelital.iii. Soporte fotográfico de cada predio y cada medidor.

Se deberá tener en cuenta que un catastro de usuarios es como un ser vivo: se alimenta a diario con nuevas solicitudes, depuración de suscriptores, etc. Pro ello se recomienda instaurar un proceso de actualización permanente (puede ser a micro-regiones que signifiquen un 5% del catastro a ser actualizado mensualmente), de tal forma que ocurra una actualización sistemática, segura y fiable.

VIII.Institucionalizar y sistematizar la gestión de cartera: Al presentar la línea base de la gestión de cartera, se puedo apreciar que más del 81% de las cartera de Portoaguas EP presentan una antigüedad de más de un año. Además, la determinación de consumo presuntivo (inadmisible como base de una acción de cobranza por vía coactiva) es un acto de total discrecionalidad del personal. Es decir, que los poco que se cobra, ha sido fijado, en buena parte, por el libre albedrío del personal. Por ello, los cauces para la acción para construir solvencia desde la gestión de cartera, pasan por institucionalizar la información y sistematizar la gestión de cartera.

Institucionalizar implica bajar la discrecionalidad en la determinación de los consumos, trasladando la información de consumo al interior de la entidad. Desde este punto de vista, cerrar la brecha de la gestión comercial va ligada directamente con la estrategia de combate a la submedición descrita en el numeral V. e implica además un conjunto de actividades tales como: actualización de datos de contacto, legalización de cuentas, generación de listados completos de corte en función de la antigüedad, asegurar la correcta e inmediata (o automática) aplicación de las disposiciones legales, reglamentarias y políticas para la depuración de la cartera con la finalidad de sincerar los saldos, mejorar la coordinación con la gestión coactiva y sobre todo, instaurar protocolos de manejo y cobranza de cartera por monto y antigüedad, que entren en operación automáticamente, sin que medie albedrío alguno.

Estas medidas deben acompañarse de sistemas de operación y tecnología que simplifiquen y aseguren el avance de la gestión de cobranza sobre toda la base de deudores. Una Gestión Comercial efectiva requiere de manera indispensable de soluciones tecnológicas avanzadas en sus procesos de lectura, facturación y cobro, calidad en la atención a los usuarios y óptimas relaciones interinstitucionales. Si bien esta consultoría no tiene entre sus alcances la evaluación tecnológica del sistema, nos compete recomendar características relevantes del mismo y de sus interfases, entre las cuales se pueden citar:

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a.Campos de información plenamente correlacionables.b.Compatibilidad para descargas excel.c.Amigabilidad para diseñar y emitir reportes gerenciales.d.Filtros por niveles de acceso, registro y trazabilidad a los ingresos de nuevos

campos.e.Filtros por niveles de acceso, registro y trazabilidad a las actualizaciones en los

campos existentes.f. Identificación IFIs de operadores.g.Firewalls de última generación.

Los protocolos instructivos y políticas de manejo de cartera deben estar documentado para asegurar su implantación, control y mejora continua. Estos procedimientos, criterios y políticas deben ser materia de capacitación y adiestramiento del personal. Solo un apropiado proceso de capacitación y adiestramiento permitirá el empoderamiento del equipo y el conocimiento pleno de los resultados esperados con relación a su trabajo.

A la vez que se logra este nivel de gestión sobre la cartera, se deberá explorar políticas de racionalización tarifaria que contribuyan a la autosostenibilidad financiera de la empresa con mínimo impacto sobre su función social.

IX. Evolucionar el proceso de facturación hacia la facturación en sitio: Este proceso inicial deberá partir del análisis de la facturación actual de Portoaguas EP, diseñando un proceso encaminado a ejercer el acto administrativo de facturación para generarlo en unificación de acto con la lectura. Este objetivo traerá consigo varias consecuencias virtuosas: mejorar la calidad, minimizar errores aleatorios y sistemáticos, recuperar volumen dejado de facturar, etc., incrementando de esta manera tanto los ingresos facturados como recaudados, así como reduciendo el índice de agua no contabilizada.

Este cambio disruptivo en la gestión de cartera, demanda procesos de motivación, capacitación, adiestramiento, supervisión, incentivos y sanciones al personal de campo a cargo de su implementación y operación diaria. La adquisición de equipos y tecnología del caso, no servirán de mucho sin una ejecución exitosa de estos procesos a desarrollar sobre el personal.

Antes y durante la instauración de la lecto-facturación se recomienda realizar las siguientes actividades:

a. Saneamiento de la base facturable con base en los censos.i. Control en número de usuarios facturados: incorporaciones y bajas.

b. Identificación de predios facturados sin consumo (consumo cero).c. Identificación de predios con observaciones de medidores con anomalías.d. Identificación de predios facturados por consumo promedio y causas de

facturación estimada.

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e. Realizar estudios comparativos de consumos versus información comercial (categoría, actividad, usos).

f. Identificar sectores con bajos índices de consumo facturado o altos índices de consumos no facturados (sub-medición, conexiones clandestinas, no normalizadas).

g. Establecer y controlar patrones de consumoh. Verificar procesos de crítica aplicados que permitan mayores eficiencias.i. Identificación de clientes potenciales.

IX. Condicionar la gestión de corte y re conexión desde la nueva gestión de cartera y las oportunidades de innovación que ofrece la lecto- facturación: Corte y re-conexión deberán ser concebidas bajo estándares de fiabilidad, calidad y productividad que tendrá como eje nodal la actividad de lecto-facturación. Esta ruta crítica implicará: base tecnológica enlazada a la Sala de Control Centralizada con georeferenciación a tiempo real de la ruta ejecutada y registro fotográfico encriptado, rutas de máxima productividad, retroalimentación sistematizada de cambios al catastro, control de consumos especiales, impresión de facturas en los predios y desarrollo de modelos de control.

La facturación electrónica en sitio ocasionará una serie de beneficios, tales como: reducirá el ciclo de cobro; minimizará los errores de lectura; generará automáticamente órdenes de trabajo, notificaciones, validaciones, alertas, etc. Este sistema de facturación deberá funcionar en línea y, como ya se dijo antes, deberá tener interfases en la sala de control.

En materia de cobranzas deberá incrementarse la suscripción y cumplimiento de convenios, intensificar las gestiones de cobro preventivo, ampliar los canales de cobro, realizar verificaciones de los procesos de cobranza y ejecutar un plan de control basado en indicadores de cumplimiento de metas de cartera.

Este plan de cobranza tendrá que ser acompañado de un permanente trabajo de análisis de cartera para la retroalimentación de los procesos en marcha, campañas de cobro con avisos de suspensión en los respectivos predios (con personal debidamente capacitado), campañas permanentes de corte diseñadas según las necesidades de recuperación de cartera e incluso verificaciones de suspensión del servicio: El objetivo de esta gestión es realizar un seguimiento a aquellos usuarios que no han cancelado sus deudas y que su servicio fue suspendido; evitando de esta forma reconexiones fraudulentas, incumplimiento de cortes, conexiones clandestinas o daños a la red.

Con la ejecución de todas las medidas antes anotadas, la reconexión del servicio mostrará ahora una mayor tasa de respuesta al corte o suspensión del servicio, con un mayor impacto en el incremento de la facturación.

Adicionalmente, se deberá crear un programa permanente de gestión de pérdidas comerciales. Este programa buscará permanentemente fraudes de toda índole que

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afecte al rendimiento comercial. Se deberá definir procedimientos e indicadores de gestión que garanticen la sostenibilidad de este proceso. Es vital para la institucionalización de este programa que se establezca el marco legal sólido que garantice transparencia en lo actuado, de tal forma que cuando se llegue a una sanción existan todos los argumentos y pruebas sustentadas que soporten quejas o reclamos de los usuarios.

X. Será necesario contar con un laboratorio acreditado de medidores que garantice el debido proceso durante el peritaje de los dispositivos. Todas las labores descritas en la ruta crítica de la facturación necesitan, para su normal realización, el trabajo permanente de un equipo que se dedique a garantizar un adecuado mantenimiento al parque de medidores. En este caso, se deberá crear una metodología y procesos que contemple visitas periódicas a los grandes consumidores. Esta gestión de mantenimiento y control deberá también atender solicitudes y reclamos de los clientes, relacionados con el sitio de medición o incluso reclamos de alta facturación, generando inspecciones para identificar los motivos de incrementos o daños en los equipos de medición, así como solicitudes de nuevas acometidas entre otros requerimientos provenientes del cliente. Por tanto, la detección de fraudes tendrá una estrategia basada en tecnología, lo que significará mayor fiabilidad y reducción en los costos de búsqueda de fraudes.

XI. La gestión comunicacional de los avances que se logren en el combate al fraude contribuirá a desarrollar una cultura de reducción de fraudes en la Ciudad de Portoviejo, incentivando la denuncia permanente de fraudes. Los lectores deben ser presentados y promovidos como los líderes visibles de la campaña.

XII.Finalmente, Portoaguas EP deberá proponerse nuevas metas en materia de Atención al Cliente. Dentro de la gestión comercial un aspecto clave para garantizar la sostenibilidad de la empresa y mejorar la percepción del servicio, es contar con un sistema integral y eficiente de atención al cliente que aproveche toda la nueva base tecnológica aquí recomendada, pues se podrá generar beneficios inéditos a costo marginal. Por ejemplo:

La información de lecto-facturación deberá ser emitida por el sistema hacia emails y mensajes de texto del cliente, en el momento de la emisión. Portoaguas EP debería tener con opciones de pago por celular (dinero electrónico), descuento por débito automático o por pago el día de la emisión. El call center de reclamos deberá por roturas deberá derivar órdenes a subcontratistas de la zona, previa autorización electrónica del responsable del sector. En suma, las posibilidades de mejora llevarán a otro nivel el valor agregado por atención al cliente y transformarán la productividad de los recursos de esta división y de la empresa en su conjunto.

Para hacer posible este cambio, se deberá tener en cuenta las siguientes actividades:

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a. Levantamiento de información y diagnóstico del servicio al cliente y de las políticas y procedimientos aplicados.

b. Indicadores de atención y gestión en servicio al cliente (Tiempos de espera, tiempos de atención, calificación de atención brindada).

c. Identificar canales de comunicación aplicables a los distintos segmentos de usuarios y actores, asegurando una relación asertiva y vínculos efectivos con la comunidad servida (call center, oficina virtual, otros canales).

d. Generar mecanismos de seguimiento y medición de la satisfacción al cliente.

e. Si bien la infraestructura de atención al cliente ha sido mejorada, ésta podrá lograr niveles mayores de satisfacción al cliente una vez propuestas las metas de los indicadores de calidad planteados en el literal b.

f. Capacitación al personal de atención al cliente para el desarrollo de sus competencias y elaborar sistemas de evaluación de desempeño.

XIII.Asegurar una buena relación con la comunidad a través de sus líderes y actores sociales y fomentar su identificación con las actividades ejecutadas por la Empresa facilita la gestión comercial y técnica.

En materia de gestión comunitaria, todo este proceso de transformación de Portoaguas EP debe ser debidamente comunicado a la ciudadanía para cambiar drásticamente percepciones, aptitudes y modelos de comunicación e interacción entre la comunidad y la empresa. Las líneas de acción propuestas como base para una apropiada gestión comunitaria son las siguientes:

a. Estructurar el proceso de gestión comunitaria en la organización.

b. Capacitar al personal asignado para la gestión comunitaria.

c. Identificar y establecer una base de líderes y representantes comunitarios de los diferentes sectores de la ciudad de Portoviejo que actúen como facilitadores y nexo entre Portoaguas EP y la comunidad.

d. Ejecutar programas de capacitación y desarrollo direccionado a líderes comunitarios.

e. Elaborar talleres y fomentar espacios que permitan la retroalimentación de las necesidades de la comunidad, en relación con los servicios prestados.

f. Elaboración de un cronograma y plan de gestión comunitaria que incluya las campañas a ejecutarse con cobertura a todos los sectores de la ciudad.

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g. Crear cercanía con líderes de las comunidades, aprovechando la relación con los mismos como fuente información de primera mano respecto a los servicios o problemas que se generan en los sectores.

h. Crear una escuela de Liderazgo con énfasis en la Gerencia Social y desarrollo local para construir una ciudadanía responsable que genere Gobernabilidad y Gobernanza desde la dotación de los servicios básicos.

XIV.Alineamiento y mejora de capacidades en los recursos humanos: Los procesos arriba descritos obligan que los recursos humanos de Portoaguas EP adquieran nuevas destrezas, tecnologías y prácticas. De entrevistas con parte de las direcciones funcionales, se puede afirmar que el conocimiento de la naturaleza y profundidad de la innovación existe de manera parcial en buena parte de este equipo. Como ejemplo de las destrezas que implican tales objetivos y actividades, se presenta el siguiente cuadro con ejemplos, de algunas áreas del conocimiento que requerirán las nuevas habilidades:

Objetivos y Actividades

Capacidades requeridas en los RRHH

Diagnóstico y formulación estrategias para la gestión de la infraestructura de provisión de agua potable

Criterios de categorización de sistemas de agua por eficiencia operativa, manejo de estrategias genéricas para administración de caudales (Matriz de evaluación de Roland Liemberger, Marco estratégico de Farley & Trow, etc

Catastro de redes Criterios para establecer procedimientos y formatos para levantar la información de los elementos con protocolos para actualización diaria

Catastro de estaciones de bombeo y reservorios

Conocimientos para el elevamiento completo de las instalaciones y equipamiento de las distintas estaciones y reservorios de la ciudad

Catastro de estaciones de bombeo y reservorios Conocimientos para el desarrol lo del modelo hidrául ico,

implementación de la sala de control y el control operacional del sistema.

Catastro de usuarios

Criterios para definir las variables del catastro que afectan la facturación y a la gestión de cobranzas


Metodologías para proponer rutas óptimas para lecturas y atención de órdenes de trabajo.

Catastro de usuarios Capacidades para levantar un sistema geográfico que garantice la geo referenciación del catastro


Metodologías para realizar evaluaciones geo estadísticas orientadas a la detección de fraudes y demás atributos para optimizar procesos.

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Diagnóstico de los procesos

Marcos conceptuales para diseñar e implantar un nuevo modelo organizacional para el emprendimiento de acciones de mejora que permitan cumplir los objetivos planteados en el proyecto.


Capacidad para identificar los flujos de los procesos actuales y de sus rutas críticas.

Diagnóstico de los procesos Conocimientos y experiencia relevante para proponer una reingeniería de procesos: mejoramiento y rediseño de procesos adoptando las mejores prácticas empresariales aplicables a la gestión.


Conocimientos y experiencia relevante para proponer la nueva estructura organizacional de la empresa, que facilite la gestión, seguimiento y control de las unidades organizativas.

Análisis y gestión de Cartera

Estrategias de exploración de la cartera en base a indicadores que permitan segmentar la base, modelar perfiles de consumidores y detectar singularidades cuya intervención mejorará la calidad de la cartera


Criterios técnicos y legales para la solución integral de casos de difícil regularización y para dar tratamiento al caso de atención prioritaria que se detecta por controles de las diferentes áreas


Mecanismos para validar y conciliar los documentos fiscales emitidos para la regularización de saldos que son autorizados vía electrónica por el Servicio de Rentas Internas.

Optimizar los sistemas de conducción y distribución

Conceptos y metodologías para la evaluación técnica del sistema y su capacidad actual tanto en producción, regulación y transporte hasta los puntos de distribución.

Optimizar los sistemas de conducción y distribución

Conceptos, criterios y metodologías para desarrollar un balance hidráulico para determinar los volúmenes correspondientes a demanda total (consumo y pérdidas), para la situación actual y futura.Optimizar los sistemas de

conducción y distribuciónConceptos, criterios, metodologías y prácticas para desarrollar un plan base con balance de agua, pruebas de hermeticidad, definición de macro y micro sectores, listado de las obras identificadas y diseño y ejecución de obras iniciales para alcanzar los primeros resultados de continuidad

Implementar sala de control

Conocimientos y manejo de tecnologías para implementar la Sala de Control con el fin de realizar el monitoreo, operación, registro y autorización de todas las acciones que se efectúen en el sistema de agua potable de la ciudad de Portoviejo, garantizando el manejo eficiente de la red.

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Implementar sala de control Conocimientos y destrezas para el manejo y control operacional automatizado que se realizará a través de un sistema SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition, en español, Control Supervisor y Adquisición de Datos), donde se podrá visualizar en tiempo real los principales parámetros de las estaciones operativas del sistema de agua potable de Portoviejo.

Identificar y reducir el nivel de agua no contabilizada

Conocimiento, experiencia y metodologías para migrar de estimaciones generales de ANC global sin diferenciación entre sus componentes por tipo de pérdida, a una metodología para el análisis de los sectores y la obtención de indicadores de desempeño conforme a las recomendaciones de la International Water Association (IWA) y American Water Works Association (AWWA)

Disminuir las pérdidas por submedición y altos consumidores

Criterios para el desarrollo de perfiles de consumo de los habitantes y el análisis comparativo de dichos perfiles vs las características requeridas por su equipo de medición.


Criterios y experiencia para el desarrollo de un programa de mantenimiento de medidores que permita actuar oportunamente para evitar pérdidas por submedición.Disminuir las pérdidas por

submedición y altos consumidores Conocimientos, criterios y metodologías para crear un sistema de

gestión del parque de medidores para poder analizar la información generada por este y así disminuir las pérdidas.


Criterios, experiencia y metodologías para proponer y realizar un plan de adquisición de medidores y otro de mantenimiento preventivo y correctivo de medidores.

Gestionar la empresa con un software que integre las actividades críticas detalladas en este documento

Conocimientos, criterios y acceso a tecnologías para implementar un software con todos los procesos definidos para la gestión eficaz del cambio planteado. capaz de reduciendo los tiempos y los costes e incrementando la eficiencia en cada uno de los procesos de negocio soportados por la solución.

Generar y ejecutar plan de comunicación del cambio a lograr, tanto al interior de Portoaguas EP como hacia la población

Conocimientos, criterios y metodologías para generar y ejecutar un plan de comunicación integral del proceso de cambio, en dos frentes: interno y externo. El interno permitirá a los funcionarios contar con información clara y oportuna de los cambios, nuevos procesos, desarrollo, organización, etc. El externo

Como se puede concluir, este cuadro ilustra las brechas en los perfiles de recursos humanos actuales que deben ser remontadas en en base a adiestramiento, capacitación, incentivos y sanciones.

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Esta carencia de conocimientos y tecnología especializada en los profesionales del medio es en parte debido al tamaño del mercado. Las empresas de agua de otras ciudades que han logrado mejores prácticas y desarrollo de conocimientos cuentan con un tamaño de mercado que permite mayores ingresos y con ello diluir las inversiones en desarrollo de conocimiento, por ejemplo:

a. EMAAP-Q (Quito): 533,000 viviendas con servicio de agua (a 2010)

b. INTERAGUA (Guayaquil): 510,000 abonados (a julio 2015 – 2.5 millones de habitantes servidos aproximadamente)

c. ETAPA (Cuenca): 100,000 abonados (a julio 2015 – 490,000 habitantes servidos aproximadamente)

Se debe tener en cuenta que importar profesionales de Quito, Guayaquil o Cuenca implica un costo de traslado y mantenimiento mensual que los salarios de una entidad como Portoaguas EP no los pueden pagar.

2. De recomendar la intervención de un operador privado, establecer metas en aspectos clave que permitan construir escenarios a lograr en el desempeño de la empresa, en la mejora de la gestión técnica, comercial y financiera de PORTOAGUAS EP. Los escenarios se presentarán con y sin operador a contratar.

La estrategia de cambio arriba planteada, presenta los ámbitos de acción, objetivos, actividades y brechas a vencer en las diferentes áreas críticas para la solvencia que fueron identificadas con base en la información a la cual se tuvo acceso.

Este proceso, de cambio, cuya aplicación es impostergable, debe contar con soporte externo que aporte conocimiento especializado, dinero y tecnologías efectivas. Cualquiera fuere el modelo: empresa mixta, alianza estratégica, relación cliente- proveedor o una combinación de varias de estas opciones, la participación de un ente externo en la gestión de cambio es necesaria. Para ser claro, se reiteran las razones evidenciadas en páginas anteriores del presente documento:

a. La magnitud de las brechas que en los órdenes técnico, comercial, de recursos humanos y financiero existentes.

b. La carencia de conocimiento y experiencia relevante entre el personal.

c. El riesgo de desalineamiento organizacional entre los niveles de la organización Portoaguas EP. En este caso, la sola presencia de un ente externo con experiencia exitosa, autoridad técnica, neutralidad política aumenta la posibilidad de

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alineamiento de la organización en favor de la estrategia de cambio anunciada en este documento.

En entregables posteriores se establecerán recomendaciones respecto a la magnitud y profundidad de la interacción con este ente externo. Hasta ahora, lo que queda claro del perfil de dicho aliado son las siguientes características que debería cumplir como rasgos dominantes de su perfil:

a. Debe mostrar experiencia exitosa actual en administración y solución de problemas en empresas proveedoras de agua potable de tamaño y complejidad iguales o mayores que los de Portoaguas EP.

b. Debe tener disponibilidad para invertir recursos que pueda recuperar a lo largo del tiempo, mediante las condiciones del contrato a suscribir con Portoaguas EP.

c. Debe tener disponibilidad para poder transferir a Portoaguas EP sus saberes, procedimientos, prácticas, herramientas metodológicas y demás activos intangibles que formen parte del legado necesario para transformar la empresa conforme a su plan estratégico y a los requerimientos de la ARCA.

El concurso del operador privado deberá contribuir de manera definitiva al logro de las metas planteadas en los objetivos estratégicos de Portoaguas EP y en los condicionantes establecidos por la ARCA respecto al Plan de Mejoras requerido por ésta a Portoaguas EP. Tales metas se resumen en parámetros con sus respectivos indicadores de desempeño. Los plazos para el cumplimiento de las metas se plantearán desde el punto de vista de la factibilidad técnica, pero tendrá que corroborarse la factibilidad financiera en el modelo de proyecciones para confirmar este primer plazo supuesto.

De contar con un operador privado, tales parámetros deberían contar con metas en el tiempo, como lo muestra el escenario presentado a continuación:

Indicadores de las metasIndicadores de las metasIndicadores de las metasIndicadores de las metas Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)

KPI´s ConceptoFrecuencia de

Reporte

Nivel actual AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7

Responsable de Meta

Agua No Contabilizada (ANC)

Agua recibida

por 4 Esq. que no es facturada

MensualEstima

do 68%

60% 54% 49% 43% 38% 34% 32%Dirección Técnica y Comercial

Servicios directos

Clientes abastecido

s sin medidor

Mensual

41% de los cliente

s activos

35% 25% 15% 11% 8% 5% <3% Dirección Comercial

ENDAVANT SA 33




Cobertura sobre

predios con

vivienda

(Medidores instalados/

Total predios

con vivienda de la ciudad

Mensual 87% 90% 95% 96% 97% 97% >97% >97% Dirección Comercial

Volumen de

producción de agua*

Volumen total de agua

impulsada desde la planta Cuatro

Esquinas

Mensual28.92

Millones M3

23.34 Millones

M3

224.45 Millones

M3

24.93 Millones

M3

23.09 Millones

M3

21.77 Millones M3

20.91 Millones

M3

20.62 Millones

M3Dirección Técnica

Catastro técnico (redes,

estaciones de

bombeo, etc)

Redes y componentregistrados/ Total de

componentes

Mensual Sin datos

En proceso 80% 100% 100% 100% 100% 100% Dirección

Técnica

Implementar Sala de

Control Centraliza

da

Registro, control y gestión

central de caudales e intervenciones en la

red

Mensual No existe

En Proceso

Instalada para control

de caudales

Habilitado

control desempeño de intervenciones en la red

100% de

aplicaciones

100% de

aplicaciones

100% de

aplicaciones

100% de

aplicaciones

Dirección Comercial,Dirección Técnica y

de tecnología

Eficiencia en la

Recaudación

corriente

% de recaudación efectiva sobre la emisión mensual

Mensual 40.00% 50% 60% 66% 71% 77% 82% 85% Dirección Comercial

Reducción de Cartera

Recaudación

mensual/Facturación mensual

Mensual 77% 91% 100% 107% 113% 118% 122% 125% Dirección Comercial

Reducción de cartera vencida

Cartera 90+ días/

Total cartera


Calidad de facturación

% refacturado

de la emisión mensual

Mensual Sin datos --- --- <10% <7% <5% <3% <3% Dirección

Comercial

Cobertura de

lectofacturación

(Medidores leídos /

Medidores instalados)

* 100 dentro de un mes

Mensual Sin datos --- 95% 97% 100% 100% 100% 100% Dirección

Comercial

Respuesta al corte

% de reconexiones del total de cortes

Mensual 40% 60% 80% 90% 92% 94% >95% >95% Dirección Comercial

Cobertura de la lista de cortes

% clientes en lista de corte/Total morosos 90+ días


ENDAVANT SA 34




Operación y

mantenimiento

Cumplimiento de

protocolos mantenimi

ento y operación de sistema

Mensual

No existe protoc

olo escrito


Técnica

Acreditación de

parámetros

laboratorio

# de parámetros acreditado

s**Mensual 0 1 2 3 2 3 3 3 Control de

Calidad

*: A este nivel de avance de trabajo y con la información disponible se proyecta a la baja el agua impulsada debido a que el crecimiento del consumo será paliado con creces por la mejora del indicador de agua no contabilizada. **: Un parámetro incluye Características físicas, Requisitos Microbiológicos y de residuos de desinfección. El segundo parámetro certifica una primera fase de sustancias orgánicas e inorgánicas, mientras que el tercer parámetro incluye el grupo restante de sustancias orgánicas e inorgánicas, radioactivas y cinotoxinas.

El escenario descrito requiere la intervención del operador externo, dados los supuestos de nueva inversión, nuevos conocimientos, nuevas tecnologías, etc. que implica.

Sin la intervención del operador externo, dadas las limitaciones explicadas, las metas a plantear a los indicadores arriba expuestos, serían el resultado de mejoras marginales en el desempeño del actual modelo de operaciones, gestión comercial y de las aplicaciones tecnológicas en uso. Por lo tanto, el escenario a lograr sin operador ha sido razonablemente estimado y se presenta a continuación:

Indicadores de las metasIndicadores de las metasIndicadores de las metasIndicadores de las metas Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)Valores meta propuestos (Plazo referencial, a definir con el modelo)

KPI´s ConceptoFrecuencia de

Reporte

Nivel actual AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7

Responsable de Meta

Agua No Contabilizada (ANC)

Agua recibida

por 4 Esq. que no es facturada

MensualEstima

do 68%

64% 60% 57% 55% 53% 52% 51%Dirección Comercial y Dirección

Técnica

Servicios directos

Clientes abastecido

s sin medidor

Mensual

41% de los cliente

s activos

35% 32% 28% 25% 23% 22% 22% Dirección Comercial

Cobertura sobre

predios con

vivienda

(Medidores instalados/

Total predios

con vivienda de la ciudad


ENDAVANT SA 35




Volumen de

producción de agua*

Volumen total de agua

impulsada desde la planta Cuatro

Esquinas

Mensual28.92

Millones M3

21.72 Millones

M3

21.04 Millones

M3

20.89 Millones

M3

21.27 Millones

M3

21.96 Millones M3

22.64 Millones

M3

22.89 Millones

M3Dirección Técnica

Catastro técnico (redes,

estaciones de

bombeo, etc)

Redes y componentregistrados/ Total de

componentes

Mensual Sin datos


Técnica

Implementar Sala de

Control Centraliza

da

Registro, control y gestión

central de caudales e intervenciones en la

red

Mensual No existe

No se realiza

No se realiza

No se realiza

No se realiza

No se realiza

No se realiza

No se realiza NA

Eficiencia en la

Recaudación

% de recaudación efectiva sobre la emisión mensual

Mensual 40.00% 50% 60% 66% 48% 52% 55% 57% Dirección Comercial

Reducción de Cartera

Recaudación

mensual/Facturación mensual


Reducción de cartera vencida

Cartera 90+ días/

Total cartera


Calidad de facturación

% refacturado

de la emisión mensual

Mensual Sin datos --- --- <15% <15% <15% <15% <15% Dirección

Comercial

Cobertura de lecturas

(Medidores leídos /

Medidores instalados)

* 100 dentro de un mes

Mensual Sin datos

Sin datos

Sin datos

Sin datos

Sin datos

Sin datos

Sin datos

Sin datos

Dirección Comercial

Respuesta al corte

% de reconexion

esdel total de

cortes


Lista de cortes

% clientes en lista de corte/Total morosos 90+ días


ENDAVANT SA 36




Operación y

mantenimiento

Cumplimiento de

protocolos de

mantenimiento y

operación de sistema

Mensual

No existe protoc

olo escrito

En proceso

50% verificabl

e

50% verifica

ble

50% verificab

le

50% verifica

ble

50% verificab

le

50% verificab

le

Dirección Técnica

Acreditación de

parámetros

laboratorio

# de parámetros acreditado

sMensual 0 1 2 3 2 3 3 3 Control de

Calidad

*: El cumplimiento de las metas harían innecesario el incremento del caudal de agua suministrado a la ciudad

3. Identificar y proponer procesos o subprocesos de la empresa para ser considerados en la asociación público-privado en coordinación con la Gerencia y el Directorio de Portoaguas.

Con base en las conclusiones y recomendaciones presentadas hasta aquí, los procesos y sub procesos se puede afirmar que existen procesos y sub-procesos de las áreas funcionales analizadas que requieren la intervención de agentes externos que provean conocimiento especializado para la innovación efectiva, las tecnologías aplicables para volver realidad tales innovaciones y los recursos para concretar ambas.

Estas áreas, principalmente son las siguientes:

Area funcional - procesos Sub- procesos sujetos a intervención externa




Lectura -> Facturación


Corte y reconexión


Cartera y cobranzas


Combate a la defraudación

Dirección Comercial Banco de medidoresDirección Comercial

Instalación de medidores


Ventas - nuevos clientes


Otras operaciones comerciales

ENDAVANT SA 37




Area funcional - procesos Sub- procesos sujetos a intervención externa

Comunicaciones y gestión comunitaria

Agua no contabilizada y mediciones

Dirección Técnica

Agua no contabilizada y mediciones

Dirección Técnica

Estudios y diseño

Dirección TécnicaMantenimiento electromecánico de estaciones

Dirección Técnica Mantenimiento de redes de agua potableDirección Técnica

Sala de control centralizado

Dirección Técnica

Modelación hidraúlica sectorial

Dirección de Tecnología

Administración y procesamiento de base d datos (catastro/cartera)

Dirección de Tecnología Arquitectura para la nueva plataforma de servicios internos y externos: diseño e implementación

Dirección de Tecnología

Control y auditoría de nueva arquitectura

Dirección de Recursos humanos

Promoción del cambio, inducción a procesos y motivación

Dirección de Recursos humanos Adistramiento y capacitaciónDirección de Recursos humanos

Diseño e implementación del plan de incentivos y sanciones

La intervención de un ente externo en estas áreas implicará sobre las mismas la transferencia de conocimientos, tecnologías, equipos y/o recursos financieros y/o materiales en cada una de ellas, de acuerdo a la estrategia y planes a acordar con el potencial aliado, socio, proveedor o relacionado que seleccionare Portoaguas EP.

Para el efecto, este documento recoge los alcances de una propuesta estratégica para la transformación del modelo de servicios que la Portoaguas EP ha decidido realizar. Su contenido establece pisos y metas de desempeño que deben ser tomadas en cuenta ante potenciales aliados y usarlas como base para negociar apropiadamente en favor del bien público. Un resumen de los indicadores meta para los objetivos estratégicos planteados y una proyección de dos escenarios (Con aliado externo y sin aliado externo para Portoaguas EP), en base a tasas de crecimiento, consumo y recaudación se presentan en el Anexo del presente trabajo.

ENDAVANT SA 38




Volver realidad las proyecciones presentadas en el Anexo con base en el conjunto de actividades aquí presentadas implica la existencia de dos cosas:

1. Un equipo comprometido con el cambio, con claridad en sus metas y recta intención.

2. Un equipo de administración del cambio, capaz de lograr el avance de cada uno de los frentes de trabajo aquí planteados.

Atentamente,

ENDAVANT SAJefe de proyecto

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Date post:	21-Jun-2020
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