Unternehmen, in denen heute über eine Aktualisierung ihrer ERP-Lösung nachgedacht wird, müssen einen Weg finden, um effizient und vor allen Dingen sicher zu einer optimalen Lösung aus ERP-System und Software-Partner zu gelangen. Dies ist keine leichte Aufgabe. Zum einen liegt die Lebens-dauer von ERP-Installationen heute bei ca. 10-15 Jahren – Auswahl und Einführung stellen also alles andere als das übliche Geschäft dar. Zum anderen bergen sie aufgrund der Tragweite der Entscheidungen ein erhebliches Risiko. Welche Erfahrungen machen Anwenderunternehmen bei ERP-Projekten? Worin bestehen eigentlich die größten Risiken und worauf sollte besonders geachtet werden, will man diese erfolgreich umgehen? – Dieser Beitrag gibt Antworten.
Nach schwierigen Krisen-jahren sind die Auftragsbü-cher in der Industrie wieder gut gefüllt. Dies eröffnet den Unternehmen einen finanzi-ellen Spielraum für anstehen-de Projekte, z. B. um in der zentralen Unternehmens-IT die Prozessunterstützung zu verbessern, Flexibilität und Agilität zu erhöhen oder auch die Bearbeitungs- und Betreu-ungsaufwände zu reduzieren. Gleichzeitig stellen ERP-Projekte aber sowohl in der Auswahl als auch in der Ein-führung eine enorme Belas-tung der eigenen Ressourcen dar, binden sie doch drin-gend gebrauchtes, fachlich hochqualifiziertes Personal in nicht unerheblichem Umfang. Zudem kann und will es sich niemand leisten, das operative Geschäft ausgerechnet jetzt durch mögliche Probleme bei einer Umstellung der Systeme auszubremsen.
Lessons Learned: Erfahrungen bei ERP-Projekten
ERP-Software wird heutzu-tage in fast allen Branchen durchgängig eingesetzt, um die Geschäftsprozesse effizi-ent zu unterstützen und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Aufgrund der Viel-fältigkeit der Anforderungen und Rahmenbedingungen stellen sich in den Anwen-derunternehmen Einführung und Betrieb der ERP-Software zwar sehr unterschiedlich dar, trotzdem lohnt sich ein Blick auf Erfahrungen anderer, da sie zumindest einen Orientie-rungsrahmen für das eigene Projekt bieten können. Die Studie „Anwenderzufrieden-heit ERP/Business Software Deutschland 2010/2011“ der Trovarit AG liefert hierzu wichtige Erkenntnisse. Aus-züge daraus werden in den folgenden Ausführungen wie-dergegeben.
Die durchschnittlichen An-schaffungskosten für eine
ERP-Lösung liegen in der Industrie bei ca. 4 450 Euro je User (ohne Hardware, Bild 1). Dabei entfallen ungefähr 2 550 Euro/User auf die Soft-ware-Lizenzen und ca. 1 900 Euro/User auf die Dienstleis-tung des Anbieters in der Im-plementierung. Während grö-ßere Unternehmen (500+ MA) aufgrund ihrer besseren Ver-handlungsposition, der Menge und der Art der verhandelten Lizenzen die Software i. d. R. günstiger (ca. 2 100 Euro/User) erhalten, steigen dort die Dienstleistungskosten auf-grund komplexerer Installa-tionsprojekte schnell auf einen ähnlich hohen Betrag.
Kleinere Unternehmen (< 100 MA) zahlen insgesamt höhere Beträge je Arbeitsplatz, da sie die höheren Softwarekosten (ca. 2 900 Euro/User) nur be-dingt durch Zurückhaltung bei der Dienstleistung ausglei-chen können.
Auch die Laufzeiten von ERP-Projekten sind in erster Linie von der Anzahl der betrof-fenen Arbeitsplätze und damit von der Unternehmensgröße abhängig (Bild 2).
Die mittlere Dauer für die Aus-wahl und Einführung einer ERP-Lösung im fertigenden Gewerbe liegt zwischen sechs Monaten für kleine Unter-nehmen und knapp 1,5 Jah-ren für große Unternehmen.
Dabei sollte berücksichtigt werden, dass zwei Drittel der Teilnehmer knapp unter dem Durchschnitt liegen, während die Werte im verbleibenden Drittel teilweise deutlich darü-ber liegen. Abweichungen um +150 % sind natürlich nicht die Regel, kommen aber in nennenswerter Häufigkeit vor.
Die „linksschiefe“ Verteilung der erhobenen Daten deutet darauf hin, dass fast 30 % der ERP-Projekte dazu neigen, terminlich deutlich aus dem Ruder zu laufen.
Wirft man einen Blick auf die Probleme, mit denen Anwen-derunternehmen in Einfüh-rungsprojekten kämpfen, fällt auf, dass die Datenaufberei-tung und Migration bei fast der Hälfte der Unternehmen zu größeren Schwierigkeiten
führt (Bild 3). Unabhängig von der Unternehmensgröße wird hier der Aufwand regel-mäßig unterschätzt.
Insbesondere mittlere und größere Industrieunterneh-men kämpfen während der Einführung mit einem Aus-ufern der Systemanpassungen und der damit einherge-henden hohen Ressourcenbe-lastung des eigenen Personals (je 25 % und 28 %). Während kleinere Unternehmen noch eher dazu bereit sind, sich anzupassen, fällt es dem Rest deutlich schwerer, historisch gewachsene Abläufe zu ver-ändern. Da der Anbieter an der Beratung und den An-passungsprogrammierungen i. d. R. gut verdient, muss das Anwenderunternehmen hier selbst das Steuer in die Hand nehmen. Dies gilt sowohl für die kritische Prüfung jeder Anpassung der Standardlö-sung hinsichtlich ihrer Not-wendigkeit als auch für die Auswahl einer funktional möglichst passenden Lösung und die frühzeitige Anforde-rungsspezifikation.
ERP-Auswahl: Weichenstellung für 10-15 Jahre Betrieb
ERP-Auswahlentscheidungen stellen für Anwenderunterneh-men eine außerordentliche He-
Bild 2: Durchschnittliche Projektlaufzeiten in Industrieunternehmen
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rausforderung dar. Auswahl- und Einführungsprojekte verschlingen erhebliche finan-zielle und personelle Ressour-cen. Die Leistungsfähigkeit der am Ende zur Verfügung stehenden ERP-Installation beeinflusst die Effektivität und Effizienz des Anwenderunter-nehmens auf Jahre hinaus. Be-reits in der Phase der Auswahl einer ERP-Lösung und eines betreuenden Softwarepart-ners werden die wesentlichen Rahmenbedingungen für die Implementierung und den spä-teren Betrieb gesetzt.
Was ist Unternehmen bei der Auswahl wichtig?
Ein Blick auf die ausschlag-gebenden Gründe, die zur Auswahl von Lösung und Software-Partner geführt ha-ben, zeigt, dass die funktionale Eignung der Lösung bei über 70 % der befragten Industrie-unternehmen zu den bedeu-tendsten Gründen gehört (Bild 4). Weitere besonders häufig genannte Gründe sind neben der Mittelstandseignung das Kosten-Nutzen-Verhältnis (ca. 34 %) Ergonomie und Flexibi-lität der Software (je ca. 31 %)
sowie das Auftreten des Anbie-ters (30 %) und eine moderne Technologie (27 %). Eine eher untergeordnete Rolle spielen die Personalressourcen des Anbieters, das Betriebskonzept und Zusatzleistungen (z. B. Schulungen). Auffällig ist, dass die Betriebskosten bei nur knapp 2 % der befragten Unter-nehmen zu den ausschlagge-benden Gründen für die Aus-wahlentscheidung gehören.
Betrachtet man die Entwick-lung der einzelnen Auswahl-gründe über die letzten Jahre, so fällt auf, dass die Bedeutung der funktionalen Eignung ge-ringer wird, während andere Aspekte – wie die Flexibilität der Software, eine moderne Technologie, internationa-le Ausrichtung der Software oder auch die Anbieterthemen Fachkompetenz und Projekt-methodik – deutlich an Be-
deutung zugenommen haben. Die Anwenderunternehmen reagieren damit einerseits auf die schneller wechselnden Rahmenbedingungen ihrer (globalen) Märkte und ande-rerseits auf die nicht immer positiven Erfahrungen mit vergangenen IT-Projekten und dem ERP-Betrieb.
Gleichzeitig bedeutet es auch, dass die Auswahlentschei-dung mehrdimensionaler wird. Immer mehr Anforde-rungen müssen gegeneinan-der abgewogen werden, da unterschiedliche Lösungen bzw. Softwarepartner die For-derungen im Einzelnen sehr unterschiedlich abdecken können. Dies wird z. B. deut-lich, wenn die Erfüllung der funktionalen Eignung (Wie genau bildet die Software im Standard die Unternehmens-prozesse ab?) gegenüber ge-forderter Flexibilität und Anpassbarkeit oder aber Er-gonomie beurteilt werden soll.
Ein anderes häufiges Trade-Off-Beispiel stellt die Abwä-gung zwischen großer Kun-dennähe, individueller und flexibler Betreuung durch kleinere Anbieter versus „pro-fessionelle“, standardisierte
Bild 4: Gründe für die Auswahl eines neuen ERP-Systems (Mehrfachnennung)
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sich die spezifischen Anfor-derungen einer Branche zu nutze. Sie bieten vergleichs-weise schlanke Lösungen, die genau auf die funktionalen Bedürfnisse der Branche zuge-schnitten sind, an. So können sie Mittel stands eignung und Praktikabilität bei ausgereifter Funktiona lität anbieten. Darü-ber hinaus schaffen sie es häu-fig, ihren vergleichsweise klei-nen Kundenstamm sehr eng und individuell zu betreuen, wodurch Sie ihren Platz in der Nische erfolgreich verteidigen.
Die großen Hersteller (insb. SAP und Microsoft) gehen mit ihren auf einen bran-chenübergreifenden Markt ausgerichteten Produkten zwangsläufig einen anderen Weg. Hier wird die erforder-liche Kompetenz für die bran-chengerechte Konfiguration (SAP ERP) bzw. Ergänzungs-programmierung (Dynamics AX/NAV) von spezialisierten Vertriebspartnern und Sys-temhäusern (z. B. Itelligence, ai Informatics, All for One, Steeb mit SAP ERP, Amball
und eher unpersönliche Be-treuung durch größere Anbie-ter dar.
Was bietet der Markt?
Der Anbietermarkt hat sich entgegen den Prognosen vie-ler „Experten“ nicht konso-lidiert, vielmehr zeigen ak-tuelle Untersuchungen, dass die Zahl der Lösungen und Anbieter weiter zugenommen hat.* Die Trends der horizonta-len und vertikalen Integration von Funktionalität gepaart mit der zunehmenden Ausbil-dung von Branchenlösungen hat die Vielfalt der prinzipi-ell möglichen Kombinationen von ERP-Lösung und Anbieter nochmals gesteigert (Bild 5).
Der aktuelle ERP/PPS-Marktspiegel der Trovarit AG führt ca. 180 System-plattformen verschiedener Softwarehersteller. Werden die unterschiedlichen Varian-ten der Systeme berücksich-tigt, die durch Ergänzungen und Vorkonfigurationen der Vertriebspartner entstehen (Stichwort: Branchenspezia-lisierung), steigt die Zahl der
Lösungen auf über 470. Kon-sequenz ist, dass sich suchen-de Unternehmen einem aus-gesprochen unüber sichtlichen Markt gegen über sehen und „die Qual der Wahl“ haben.
Betrachtet man den Markt genauer, fallen zwei An-bieterstrategien besonders auf. Die „Spezialisten“ (z. B. ams solution (ams.erp) oder schrempp edv (SIVAS) im Maschinen- und Anlagen-bau, GUS Group (GUS OS) in der Prozessindustrie) machen
Business-Software, Modus Consult, KUMAvision, Tec-tura mit Dynamics AX/NAV) eingebracht, die teilweise mit vorgefertigten Branchenlö-sungen aufwarten. Die Her-steller stehen hier nicht selten für die von Anwenderunter-nehmen gesuchte Sicherheit und Zukunfts fähigkeit der Lösung während der Ver-triebspartner für die erforder-liche Branchen- und Projekt-kompetenz sorgen soll.
Neben dem Funktionsum-fang und der kompetenten Betreuung durch den Ein-führungspartner spielen im Rahmen der Auswahlent-scheidung natürlich noch eine Reihe anderer Aspekte eine wichtige Rolle, wie etwa die genutzte Technolo-gie, Sprachenunterstützung oder auch Hardware-Anfor-derungen der unterschied-lichen Lösungen und vieles mehr. Hinzu kommen im-mer neue Entwicklungen und Trends, wie z. B. aktuell das Thema Cloud Computing bzw. Software-as-a-Service.
Der Markt ist also ausge-sprochen unübersichtlich und wird dies wohl auch noch lange bleiben. Anwen-derunternehmen, die vor der Auswahl eines neuen ERP/PPS-Systems stehen, sind daher gut beraten, wenn sie die Auswahl systematisch angehen, sich rechtzeitig mit den anstehenden Aufgaben vertraut machen und entspre-chend planen.
Aufgaben der ERP-Auswahl: In acht Schritten zum Ziel
Ein ERP-Projekt ist letztend-lich eine Investitionsentschei-dung, die durch verschiedene Arbeitsschritte vorbereitet werden muss. Mit welcher In-tensität die einzelnen Schritte bearbeitet werden sollten, ist dabei abhängig von verschie-
denen individuellen Faktoren. Dazu zählen z. B. die Größe oder Komplexität des Projekts, der Grad der Politisierung des Projekts, der Entscheidungs-spielraum, der durch IT-Stra-tegie oder Budget bestimmt wird, das Sicherheitsbedürfnis und die Erfahrung im Um-gang mit ERP-Projekten. In dieser Hinsicht gibt es keinen „Königsweg“. Dennoch: Die folgenden acht Schritte sollte jedes Unternehmen im Rah-men einer ERP-Auswahl ge-hen, um die Investitionsent-scheidung abzusichern und effizient die passende Lösung zu finden.
Projekteinrichtung
Mit der Projekteinrichtung wird dem Projekt eine Struktur gegeben, die es der Projektlei-tung ermöglicht, zielführend zu arbeiten und Ergebnisse zu erzeugen. Hierzu gehört in er-ster Linie die Abstimmung der Punkte:
y Projektauftrag (Zielset-zung, wesentliche Vorgaben und Rahmenbedingungen)
y Projektorganisation (Len-kungsausschuss, Projektlei-tung, Projektmitarbeit usw.)
y Projektstruktur (Arbeits-pakete und Verantwortlich-keiten)
y Projektterminplan (Ter-mine und Meilensteine).
Die Erfahrung zeigt, dass ge-rade die Klärung des Projekt-auftrags gerne etwas stief-mütterlich angegangen wird, weil das Einfordern eines konkreten Commitments der Geschäftsleitung ein gewisses Konfrontationsrisiko birgt. Projekte, die diese „Findungs-phase“ nicht durchlaufen ha-ben, sind wesentlich anfälliger dafür, im späteren Verlauf auf erheblichen Widerstand zu stoßen, wenn konkrete Ent-scheidungen getroffen werden müssen.
In diesen Schritten wird die Ist-Situation der betrieblichen Abläufe aufgenommen und ggf. Lösungsansätze für die zukünftige Gestaltung for-muliert. Dabei dient die Pro-zessanalyse vorrangig der Aufnahme, Abstimmung und Dokumentation der Prozesse zur Schaffung eines einheit-lichen Verständnisses der Ab-läufe. Die Potenzialanalyse hingegen fokussiert in erster Linie die Identifikation von Schwachpunkten, Verbesse-rungsmöglichkeiten und Maß-nahmen zur konkreten Umset-zung von Potenzialen.
Die Grenze zwischen Poten-zialanalyse und Prozessana-lyse ist weitgehend fließend. Abhängig von der erwarteten Projektcharakteristik lässt sich abschätzen, wo der Schwer-punkt liegen sollte.
Liegt eher der Charakter eines IT-Projektes vor (keine um-fassenden Änderungen an den betrieblichen Abläufen und Strukturen) so kann der Fokus auf der Identifikation und Erschließung von Verbes-serungspotenzialen liegen.
Besteht hingegen eher der Charakter eines Organisa-tions-Projektes (Optimierung der Aufbau- und Ablaufor-ganisation vor der Auswahl), so sollte der Schwerpunkt auf der Abstimmung der Ist- und Soll-Prozesse liegen.
In beiden Fällen sollte der Einsatz geeigneter Werk-zeuge (Befragungs-Tool, Pro-zessmodellierungs-Tool) in Erwägung gezogen werden, damit sichergestellt ist, dass die Aufnahme effizient und durchgängig ist, und die Ver-wendbarkeit der Ergebnisse in späteren Phasen sichergestellt werden kann.
Anforderungsdefinition/ Lastenheft
Auf der Basis der bisher er-arbeiteten Ergebnisse wird in diesem Schritt festgelegt, wel-che Anforderungen die zu-künftige ERP/PPS-Lösung er-füllen soll. Im Einzelnen wird festgehalten:
y Welche technologischen Anforderungen und Ein-schränkungen gibt es?
y Welche Funktionen soll die zukünftige Lösung bieten?
y Welche der erwarteten Funktionen sind Pflicht, wel-che Soll, welche optional?
Die Beantwortung dieser Fra-gen stellt viele Unternehmen vor erhebliche Schwierig-keiten, da sie nicht über die Informationen bzw. Erfah-rung verfügen, welche Funk-tionen es insgesamt gibt, wie diese ggf. benannt sind und ob die Umsetzung im Stan-dard üblich ist. Es empfiehlt sich daher, bei der Anforde-rungsdefinition auf etablierte Lastenheftvorlagen für ERP/PPS-Systeme zurückzugrei-fen. Solche Lastenheftvorla-gen basieren auf fundierten Referenzmodellen wie z. B. dem bekannten Aachener PPS-Modell und führen den Anwender durch die Vielzahl der möglichen Standard-Funktionen unterschiedlicher ERP/PPS-relevanter Unter-nehmensbereiche.
Der Einsatz von Lastenheft-vorlagen ermöglicht ein hohes Maß an Effizienz, Vollstän-digkeit und Individualisier-barkeit durch die Ergänzung von Zusatzfragen auf einem bewährten Detaillierungs-niveau.
Marktrecherche
Nach der Erstellung des Las-tenhefts beginnt die Eingren-zung des Marktangebots mit
Einsatzbereiche/ModuleERP-Software 2011– Marktpräsenz, Zielgruppen, Einsatzbereiche und Preismodellevon 182 Systemen
Quelle: Angaben der Anbieter,www.it-matchmaker.com, Datenstand: 21.07.2011
der Marktrecherche. Auf Basis der im Lastenheft festgehal-tenen Anforderungen wird untersucht, welche Lösungen (und welche Anbieter) prinzi-piell für die Aufgabenstellung in Frage kommen.
Ziel ist es, die unüberschau-bare Vielfalt der angebotenen Lösungen anhand der Pro-jekt-Anforderungen auf eine handhabbare Anzahl grund-
sätzlich geeigneter Lösungen zu reduzieren (Bild 6).
Recherche- und Ausschrei-bungsplattformen wie der IT-Matchmaker® der Trovarit AG können dabei als effizi-entes Hilfsmittel dienen. Auf der Basis des Lastenheftes, des Projektumfangs (User, Nieder-lassungen, Länder usw.) und der Unternehmenscharakte-ristik (Branche, Mitarbeiteran-
zahl, Standorte usw.) wird eine „Long-List“ von ca. 10 bis 15 Lösungen ausgewählt, die in den nächsten Schritten weiter betrachtet werden.
Für den Anwender ergibt sich dabei der Vorteil, dass er schnell und einfach auf die wesentlichen Informationen zugreifen kann. Welche Sys-teme sind am Markt? Welche Funktionen bieten Sie an?
Wie groß ist die installierte Basis? Welche Referenzen hat der Anbieter? Wieviele Mit-arbeiter hat er und wo hat er Niederlassungen?
Ausschreibung/ Kostenabschätzung
In dieser Phase erhalten die ausgewählten Anbieter das Lastenheft und werden zu
einer standardisierten Stel-lungnahme hinsichtlich der geforderten Funktionen (ins-besondere der individuellen Zusatzfragen) der erwarteten Projektaufwände und -kosten aufgefordert. Dadurch wer-den die Aufwände für die Be-arbeitung bei Anwender und Anbieter deutlich reduziert.
Noch wichtiger ist aber die Sicherstellung der Vergleich-barkeit der Anbieterantwor-
ten durch die Vorgabe eines auswertbaren Schemas. So können alle gemachten An-gaben systematisch ausge-wertet und gegenübergestellt werden.
Sowohl Kosten als auch Funktionen oder Referenzen können bei Bedarf operatio-nalisiert werden, um ggf. not-wendige Trade-Off-Entschei-dungen zu unterstützen und
A N Z E I G E
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y Was muss ggf. bis zur Fein-spezifikation noch erarbeitet werden?
y Wie werden Change Re-quests behandelt und freige-geben?
y Welche Freigabepunkte gibt es im Projekt?
y Welche Preismodelle (Fest-, Bonus-Malus, usw.) gelten für welchen Umfang?
y Projektmeilensteine und -termine.
Es zeigt sich, dass das An-wenderunternehmen deutlich mehr erwirbt als ein „Stück Software“. Will das Unterneh-men eine sichere Grundlage für das Gelingen des Imple-mentationsprojektes schaffen, muss es die rechtliche Grund-lage für die gemeinsame Zu-sammenarbeit verstehen und mitgestalten.
Fazit
Unternehmen, die die Gunst der Stunde nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Investitionen in eine neue ERP-Lösung stärken wollen, sehen sich unterschiedlichen Herausforderungen gegenü-ber. Der Markt ist heterogen und unübersichtlich und ERP-Projekte bergen schon allein aufgrund ihrer Tragweite große Risiken. Die Bestands-aufnahme zeigt, dass viele der auftretenden Probleme haus-gemacht sind und nicht zu-letzt in der häufig fehlenden Erfahrung mit solchen Pro-jekten liegen.
Da die Weichen für Imple-mentierung und Betrieb der ERP-Software bereits in der Phase der Auswahl gestellt werden, ist es besonders wich-tig, hier ein strukturiertes Vor-gehen zu nutzen. Der Einsatz von Referenzmodellen und bewährten Werkzeugen kann für zusätzliche Sicherheit und Effizienz sorgen. Wenn auch das Vorgehen bei der ERP-Auswahl in verschiedenen
Unternehmen im Detail von unterschiedlichen Randbe-dingungen beeinflusst wird, gibt es einige grundlegende Schritte, die das Projekt auf sichere Füße stellen und die Risiken minimieren.
� V E R F A S S E R
Peter TreutleinVorstand der Trovarit AG, Aachen Kontakt: [email protected]
Rainer Sontow Leitung Marktforschung bei der Trovarit AG, Aachen Kontakt: [email protected]
die Kandidaten für die weitere Favoritenauswahl festzulegen.
Anbieterpräsentationen/ Systemtests
Die Präsentationen der ver-bleibenden Kandidaten dienen verschiedenen Zwecken. Die Projektteammitglieder sollen sich ein Bild von der Lösung und dem Anbieter machen („Look & Feel“). Dabei können durchaus auch subjektive As-pekte berücksichtigt werden. Darüber hinaus sollte insbe-sondere für kritische Anforde-rungen und Prozesse vom An-bieter demonstriert werden, wie eine Umsetzung konkret aussehen könnte. Letztlich dienen Präsentationstermine natürlich zur Klärung etlicher offener Punkte, sei es die Konkretisierung des Service-modells, die Möglichkeiten bei der Lizenzgestaltung oder auch offene Verständnis-fragen bzgl. einzelner Funk-tionen oder Schnittstellen.
Auch bei den Systempräsenta-tionen empfiehlt es sich, seitens des Anwenderunternehmens klare Vorgaben hinsichtlich der Themen und des Ablaufs zu machen und sich vor der Durchführung auf ein Bewer-tungsschema festzulegen.
Präsentationen sind zeit- und kostenintensiv. Deshalb ist die Vergleichbarkeit der Präsen-tationsergebnisse unbedingt zu gewährleisten. Die Tro-varit nutzt zu diesem Zweck Testfahrpläne, die im Wesent-lichen auf dem Lastenheft, ausgewählten kritischen Pro-zessen und den Erfahrungen aus der bisherigen Ausschrei-bungsphase basieren.
Vertragsverhandlung
Nach der Auswertung von Sys tempräsentationen und der zuvor gesammelten Infor-mationen ist es i. d. R. mög-lich, sich auf den Favoriten zu einigen und mit den Vertrags-verhandlungen zu beginnen. Die Vertragsverhandlungen dienen natürlich der Eini-gung auf einen angemessenen Preis. Wie so oft steckt auch hier der Teufel im Detail. Als angemessen kann der Preis nur gelten, wenn auch die Leistung klar und verbindlich abgestimmt ist.
Zu klären ist unter anderem:
y Welche Vertragsbestand-teile gibt es?
y Welche Leistung erbringt das Anwenderunternehmen, welche der Anbieter?
Bild 6: Von der Eingrenzung des Lösungsangebots bis zum Vertrags-abschluss
