4 Número 47, (4-12) Abril 2010 the resources and capacities considered strate- gic, and the strategic type followed by the firm, contribute to the competitive success of SMEs using a sample of 629 Mexican firms. INTRODUCCIÓN Las empresas tienen diferentes objetivos estraté- gicos como son la búsqueda del máximo benefi- cio, el incremento de cuota de mercado, la me- jora de la productividad o el aumento del éxito competitivo. La literatura aporta dos alternativas para explicar su consecución; una de ellas sos- tiene que las condiciones externas determinan la competitividad empresarial y la otra indica que la fuente de la ventaja competitiva, se encuen- tra en la existencia, frente a sus competidores, de recursos críticos y capacidades distintivas. Estos planteamientos originan desde el ámbito aca- démico el desarrollo de las teorías de la Nueva Economía Industrial (Porter, 1980) y de los recursos y capacidades (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984). Con el objetivo de confirmar la importancia de ambos enfoques, en los años 80´s numerosas in- vestigaciones mostraron la mayor influencia de las variables internas y la existencia de una rela- ción entre los recursos y capacidades, así como con la ventaja competitiva (Dierickx y Cool, 1989). Actualmente es notable el interés por conocer las estrategias que mejoran la competitividad, permitiendo con ello alcanzar mejores resultados. Otra línea de investigación abierta es la que tra- ta de relacionar la estrategia competitiva con los recursos y capacidades (Wang y Ang, 2004; Ara- gón y Sánchez, 2005). Evidentemente, el objetivo del trabajo es doble: por un lado se busca ver RESUMEN La literatura utilizada en esta investigación permi- te afirmar que el éxito competitivo en las MiPyMEs (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) está influenciado positivamente por la innovación, tecnología, calidad del producto o servicio, ade- cuada dirección gestión de los recursos huma- nos, la capacidad directiva y estrategias compe- titivas. Lo anterior permite examinar la manera en que estos recursos y capacidades considerados estratégicos así como las distintas estrategias seguidas por las empresas contribuyen al éxito competitivo de las MiPyMEs utilizando para ello una muestra de 629 empresas mexicanas. ABSTRACT Literature review allows to state that the competi- tive success of MSMEs (Micro, Small and Medium Enterprises) is positively influenced by innovation, technological resources, product or service qua- lity, an adequate human resource management, manager capability and by competitive strate- gies. This has lead us to examine in this study how Estrategia y competitividad empresarial: Un estudio en las MiPyMEs de Tabasco 1 Facultad de Economía y Empresa, Departamento de Organiza- ción y Finanzas, Universidad de Murcia, [email protected], [email protected], [email protected]. 2 División Ciencias Económico Administrativas, Universidad Juá- rez Autónoma de Tabasco, [email protected]. Antonio Aragón Sánchez 1 , Alicia Rubio Bañón 1 , Ana Ma. Serna Jiménez 1 , Juan José Chablé Sangeado 2 Palabras clave: Estrategia, competitividad, recursos y ca- pacidades, MiPyMEs. Key words: Strategy, competitiveness, resources and ca- pabilities, MSMEs. Recibido: 11 de diciembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
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the resourcesandcapacitiesconsidered strate-gic,andthestrategictypefollowedbythefirm,contribute to the competitive success of SMEsusingasampleof629Mexicanfirms.
INTRODUCCIÓN
Lasempresastienendiferentesobjetivosestraté-gicoscomosonlabúsquedadelmáximobenefi-cio,elincrementodecuotademercado,lame-jorade laproductividadoelaumentodeléxitocompetitivo. La literatura aporta dos alternativas para explicar su consecución; una de ellas sos-tienequelascondicionesexternasdeterminanlacompetitividadempresarialy laotra indicaquelafuentedelaventajacompetitiva,seencuen-traenlaexistencia,frenteasuscompetidores,derecursoscríticosycapacidadesdistintivas.Estosplanteamientos originan desde el ámbito aca-démicoeldesarrollode las teoríasde laNuevaEconomíaIndustrial(Porter,1980)ydelosrecursosycapacidades(Penrose,1959;Wernerfelt,1984).Conelobjetivodeconfirmar la importanciadeambosenfoques,en losaños80´snumerosas in-vestigacionesmostraron lamayor influencia delasvariablesinternasylaexistenciadeunarela-ciónentrelosrecursosycapacidades,asícomocon la ventaja competitiva (Dierickx y Cool,1989).
Actualmenteesnotableelinterésporconocerlas estrategias que mejoran la competitividad,permitiendoconelloalcanzarmejoresresultados.Otralíneadeinvestigaciónabiertaeslaquetra-ta de relacionar la estrategia competitiva con los recursosycapacidades(WangyAng,2004;Ara-gónySánchez,2005).Evidentemente,elobjetivodel trabajo es doble: por un lado se busca ver
RESUMEN
Laliteraturautilizadaenestainvestigaciónpermi-teafirmarqueeléxitocompetitivoenlasMiPyMEs(Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) estáinfluenciado positivamente por la innovación,tecnología,calidaddelproductooservicio,ade-cuada dirección gestión de los recursos huma-nos,lacapacidaddirectivayestrategiascompe-titivas. Lo anterior permite examinar la manera en queestosrecursosycapacidadesconsideradosestratégicos así como las distintas estrategiasseguidas por las empresas contribuyen al éxitocompetitivo de lasMiPyMEs utilizandopara ellounamuestrade629empresasmexicanas.
ABSTRACT
Literaturereviewallowstostatethatthecompeti-tivesuccessofMSMEs(Micro,SmallandMediumEnterprises)ispositivelyinfluencedbyinnovation,technologicalresources,productorservicequa-lity,anadequatehumanresourcemanagement,manager capability and by competitive strate-gies.Thishasleadustoexamineinthisstudyhow
Palabras clave: Estrategia,competitividad,recursosyca-pacidades,MiPyMEs.Key words: Strategy, competitiveness, resources and ca-pabilities, MSMEs.
Recibido: 11 de diciembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
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la influencia que la estrategia dela empresa tiene en el éxito com-petitivo de las MiPyMEs y,porotro,analizarelefectoenlosresultadosempresariales de los recursos y ca-pacidades, la interacciónentre laestrategia empresarial y los recur-sosasícomodelascapacidadesenlosresultadosorganizacionales.
En esta investigación se propo-ne un modelo explicativo del éxito competitivo o competitividad (Fi-gura 1)queintegralosdosenfoquesteóricos indicados: la influenciaenel éxito competitivo de la estrategia empresarialyconfirmarlainfluenciaen el éxito competitivo de los recur-sos y capacidades y de su interac-ción con la estrategia empresarial (ChandleryHanks,1994).
Las investigaciones evidencian los factoresinternosqueexplicaneléxitocompetitivo, sien-do los más importantes los recursos tecnológicos (Camisón, 1997;Aragón y Rubio, 2005), la inno-vación(Lloyd-Reasonet al.,2002),lacalidaddelproductooservicio(AragónyRubio,2005),ladi-recciónde los recursoshumanos (WarrenyHut-chinson,2000)ylacapacidaddeldirectivoparagestionar laempresa (Camisón, 1997; Rogoffet al.,2004).
Porotraparte,laformulacióndelaestrategiacompetitiva implica un análisis interno de los pun-tosfuertesydébilesquedeterminesuposiciónenrelación a sus competidores y un análisis externo delentorno(Porter,1980).Hastalafecha, las in-vestigacionessehancentradoenelexamendedostipologíasestratégicas:unarealizadaporPor-ter(1980)ylapropuestaporMilesySnow(1978).Enestetrabajoseadoptaestaúltimaporserunade lasmásaceptadasdebidoa suvisiónorga-nizativayporconsiderar la relaciónentrerecur-sos externos e internos (O´Regan yGhobadian,2005).
MilesySnowsebasanentrespremisas:lasem-presasdeéxitodesarrollanunenfoque sistemá-ticodeadaptaciónasuentorno;sonidentifica-bles cuatro orientaciones estratégicas en cadasector: defensivas, exploradoras, analizadoras yreactivas;ycualquierorientación–defensiva,ex-ploradoraoanalizadora–puedeconduciraun
La orientación estratégica defensiva corres-pondeaempresasquesecentranenunámbitolimitadodelproducto-mercado, tratandepro-tegersucuotademercado,enfatizanlareduc-cióndecostosyoptimizanlaeficiencia.
El patrón estratégico de los exploradores es el opuestoyaquebuscanoportunidadesdemer-cadomedianteprocesosdeinnovación,actúanrápidamente ante las tendencias emergentes,suelenpropiciarcambiosenelsectorydisponendetecnologíasflexibles.
Las organizaciones reactivas se caracterizanpor la inestabilidad debido a su incapacidadpara responder a los cambios. Existen escasosargumentos –teóricos (Slater y Narver, 1993) yempíricos (Wrightet al., 1991) – que apoyen lanecesidaddeconsiderarlas,razónporlacualseexcluyen en este estudio.
Mientras unos trabajos señalan que las em-presas con estrategias defensivas, exploradorasyanalizadorassonigualmenteexitosasysiempretendránresultadossuperioresalasreactivas(Mi-lesySnow,1978;Wrightet al.,1991),otrosmues-
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tran que los rendimientos obtenidos varían de-pendiendodelaestrategia(Spanoset al.,2004;AragónySánchez,2005).Estosargumentoscon-ducenalaformulacióndelasiguientehipótesis:
H1: Las empresas con una orientación estraté-gica exploradora son más competitivas y ob-tienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analizadora.
Los resultados de las investigaciones muestran que laorientaciónestratégicadetermina la for-maenquesegestionacadarecurso(AragónySánchez, 2005). Eneste sentido,acontinuaciónsedetallaeltratamientoquelaliteraturaotorgaaaquellasempresasconunaestrategiaexplora-doraysutendenciaadesarrollarunconjuntoderecursos y capacidades.
• Tecnologíayestrategiaexploradora: Si enten-demos por tecnología a los conocimientos,formas,métodos,instrumentosyprocedimien-tosquepermitencombinarlosrecursosyca-pacidades en los procesos para lograr queseaneficientes (Morcillo,1997),cabeafirmarquelasempresasconunaestrategiaexplora-dora se caracterizanpor tener unaposicióntecnológica fuerte, desarrollándola interna-menteohaciendounusodeellaque las si-túepordelantedelacompetencia(Camisón,1997; Aragón y Sánchez, 2005). Por ello, seplantealasiguientehipótesisdeinvestigación:H2: Las empresas con estrategias exploradoras queponganénfasisen la tecnología sonmáscompetitivas y obtienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analizadora.
• Innovaciónyestrategiaexploradora: La inno-vaciónposibilitaresponderaloscambiosdelmercado y mantener su posición competiti-va (Ribeiro, 2003).Aquellasempresasque si-guen una estrategia exploradora tienen una orientaciónfuertealainnovación,aladecuartecnologías, desarrollar productos, servicioso procesos, y asignar recursos a los depar-tamentos de I+D (Camisón, 1997; O´Regany Ghobadian, 2005). De acuerdo con estasconsideraciones, cabe plantear la siguientehipótesis:H3: Las empresas con estrategias exploradoras que pongan énfasis en la innovación son más competitivas y obtienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analizadora.
• Calidadyestrategiaexploradora: Para lograr el aumento de la satisfacción del cliente es
importanteestablecerun sistemadegestiónque incorpore losprincipiosdemejorade lacalidad. Las empresas con estrategia explo-radorasedefinenporesteestablecimientodemecanismos (O´Regan y Ghobadian, 2005).Porellosederivalasiguientehipótesis:H4: Las empresas con estrategias explorado-ras que pongan énfasis en la calidad son más competitivas y obtienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analiza-dora.
• Recursos humanos y estrategia exploradora: La gestión de los recursos humanos son los mecanismosquepermitenatraercandidatoscualificados, retenerymotivara losactualesempleadosyestablecerfórmulasparasude-sarrollo(Gómez-Mejíaet al.2001),seobservaquelasempresasconunaestrategiaexplora-dorasecaracterizanporaplicarestosproce-sos(Camisón,1997,AragónySánchez,2005).Porestosargumentosteóricoscabeplantearlasiguientehipótesis:H5: Las empresas con estrategias exploradoras que pongan énfasis en la gestión de los recur-soshumanossonmáscompetitivasyobtienenmejores resultados que las que siguen una de-fensiva o analizadora.
• Capacidad directiva y estrategia explora-dora: El directivo adopta decisiones, planifi-caobjetivos, seleccionaestrategiasydiseñamedios para implantarlas, aunque delegueennivelesinferiores(RubioyAragón,2004).Laempresaque implantaunaestrategiaexplo-radora suele estar dirigida por directivos con experiencia,conocimientodelnegocioyquebuscannuevasideas(O´ReganyGhobadian,2005).Con todoello, seplantea la siguientehipótesis:H6: Las empresas con estrategias exploradoras y con directivos con un mayor nivel de forma-ción son más competitivas y obtienen mejores resultados que las que siguen una defensiva o analizadora.
MATERIALES Y MÉTODOS
La muestra ha sido diseñada considerando losobjetivosgeneralesque sepretendenalcanzar.Se ha obtenido unamuestra representativa delaestructuraempresarialdelestadodeTabasco,México;paraelconjuntodegirosytamañosdela empresa que han sido seleccionados comoconsecuenciadetalesobjetivos.
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Los sectores que conforman la poblaciónde empresas, en el ámbito privado y paraes-tatal, así como su correspondencia con elSistema de Clasificación Industrial de Américadel Norte (SCIAN – 2002) han sido los siguientes:Agroindustria:subsectores311y312;Industriasdetransformación: sectores 31a 33, excepto 311a315;Industriatextilydelaconfección:subsectores313,314y315;Industriadelaconstrucción:sector23;Comercio: sectores43y46;Hostelería: sector72;Transporteycomunicaciones:sectores48y49;Serviciosaempresas-personales,técnicosyprofe-sionales: sectores51,53,54,55,56,61,62,71y81.
El tamaño de la empresa se ha definido enfuncióndelnúmerodeempleadosgenerándosetresgrupos:Microempresas(conformadade4a10 trabajadores), Pequeñas Empresas (de 11 a50 trabajadores)yMedianasEmpresas (de51a250trabajadores),siguiendolaclasificaciónmásaceptada a nivel internacional.
En la Tabla 1 seobserva ladistribuciónde lamuestradelasempresasseleccionadas.Elnúme-rodeempresasdelapoblación,paralossectoresy tamañosespecificados, sehaobtenidode laestadística “Unidades económicas que opera-ronen2003delsectorprivadoyparaestatal”delcenso económico 2004 elaborado por el INEGI
Tabla1.Distribución de la muestra de empresas
MUESTRA Microde 4 a 10
Pequeñade 11 a 50
Medianade 51 a 250 TOTAL
Agroindustria 27 17 5 49Industria de transformación 15 11 2 28Industrial textil y de la confección 18 7 0 25Construcción 2 16 14 32Comercio 154 66 5 225Hostelería 77 24 4 105Transporte y comunicaciones 5 10 4 19Servicios a empresas, personales, técnicos y profesionales 92 46 8 146
En la Tabla 2 se indican los errores de estima-ciónenfuncióndelposiblevalor realde lapro-porción p de respuesta a una pregunta dicotó-mica.
Parael contrastede las hipótesis seutilizaelanálisis de regresión múltiple jerárquico, lo quepermite examinar la contribución de cada va-riablepredictoraalmodelo.Paraello,esprecisocontar con datos relativos al indicador de la va-riabledependiente, decontrole independien-tes.
• Variables dependientes: Se utiliza un indica-dordeeficienciaorganizacionalglobal,cons-truido a partir de los cuatro modelos propues-tosporQuinnyRohrbaugh(1983),pidiendoalosdirectivosque indiquen laposiciónde suempresa respecto a sus competidores para cadaunadelas12variablesquelointegran,utilizando una escala Likert entre 1=muchopeory5=muchomejor.
Losmodelosyvariablesqueconstituyenelin-dicadorson: modelo de proceso interno:(1)me-
Tabla2.Errores de estimación para la proporción de respuesta a unapregunta dicotómica
• Innovación: La medición se ha realizadoa través de las variables de innovación enproductos, procesos y gestión, solicitando alosdirectivosque indicaran, con respectoacada una, las áreas donde han efectuadoinnovacionesenlosdosúltimosaños,tomandoelvalor0sisehanefectuadoinnovacionesy1,encasocontrario.
• Calidad: Su aseguramiento se ha medidoconstruyendounavariabledummy con valor 1cuando laempresaestácertificadapor lanorma ISO9000oequivalente,obien, si seencuentra en proceso de hacerlo y valor 0cuando no lo está.
• Direcciónderecursoshumanos:La intensidad delusodelosprocesosderecursoshumanosse ha utilizado como variable construida apartirdelmanejodelasprácticasdegestiónde reclutamiento y selección, sistemas devaloración del desempeño, capacitacióndel personal, promoción y programa deincentivos.Lavariablesumaeslaquemidelaintensidad del uso de los procesos de recursos humanos,pudiendotomarunvalorentre0y5.
Enprimerlugar,sehanexaminadolascorrelacionesconelfindeapreciarsipudieranexistirproblemasdemulticolinealidad(Tabla 3).Apesardequemu-chascorrelacionesresultansignificativas,engene-ral,sonbajas.Asimismo,enlaTabla 4,semuestranlos resultados de cada una de las siete regresiones jerárquicas realizadas.Cadaunodeestosanálisisestácompuestopordosmodelos(modeloi.1yelmodelo i.2).Paracadaunodeellossepresentanlos coeficientes estandarizados (betas) de cada
joradelacoordinacióndeprocesosinternos,(2)mejororganizacióndelastareasdelpersonal,(3)mejorade lacalidaddelproducto;modelo de sistema abierto: (4) aumento de la satisfaccióndelosclientes,(5)incrementodelahabilidaddeadaptaciónalasnecesidadescambiantesdelosmercados,(6)mejoradelaimagendelaempre-sa y de sus productos; modelo de sistema racio-nal:(7)incrementodelacuotademercado,(8)incrementodelarentabilidad,(9)incrementodelaproductividad,ymodelo de relaciones huma-nas:(10)aumentodelamotivacióndelostraba-jadores,(11)reduccióndelabandonovoluntariode los trabajadoresy (12) reduccióndelabsen-tismo. El indicador global de resultado o desem-peño seobtienemedianteelvalormediode lasumadecadaunadelaspuntuacionesobteni-dasenlas12variables.
• Variables de control: Para evitar posiblesproblemas de interpretación de resultadosse ha introducido como variable de controlel tamaño, medido a través del número deempleadosdelaempresasiguiendoaWangyAng(2004).
• Variablesindependientes: Estrategia de la empresa: Parallevaracabo
su medida se ha seleccionado el métododelpárrafo,mismoqueconsisteenpresentara los encuestados las descripciones de los arquetipos estratégicos de Miles y Snowsolicitándolesqueindiquencuálreflejamejorla realidad de su empresa. Se crean tres variables dicotómicas para las estrategiasexploradora, analizadora y defensiva, convalor 1 si sigue la estrategia y 0 en casocontrario.
• Posición tecnológica: Se ha empleadouna variable nominal de cuatro categoríassegún laposición tecnológicaque tenga laempresa:fuerte,buena,sostenibleodébil.
delos de regresión indican que en losmodelosque incluyencomovariables independientes lainnovación en productos y las capacidades di-rectivas,el tamañoes significativo, yaqueestoexplica variaciones en la competitividad de las MiPyMEscuandoseintroduceenelmodelojun-toconinnovaciónocapacidadesdirectivas,noencontrando influencia significativadel tamañoconelrestodevariablesanalizadas.
variable,laFglobaldelmodelo,elR2 y el incremen-to de R2alpasardelmodeloi.1ali.2.
Todos los modelos de regresión efectuadossonsignificativos,hechoquehaceevidentequelas variables independientes explican las varia-cionesenelindicadorglobalderesultadooéxitocompetitivo.
La variable tamaño explica variaciones en eléxitocompetitivode lasMiPyMEs,aunquenoen todos los modelos. Los resultados de los mo-
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sos y capacidades incluidosenelanálisis sobrela competitividad de las MiPyMEs. Los resultados evidencianque los recursos tecnológicos, la in-novación,lacalidad,ladirecciónderecursoshu-manos y las capacidades directivassonvariablesque,tantoenlosmodelosquenoincorporanlainteracciónconlaestrategia(modeloi.1)comocuandoseincorporadichainteracción(modeloi.2), implicanvariacionespositivasysignificativasen el éxito competitivo.
Encuantoa los resultadosobtenidospara laprimeradelashipótesisseobservaquelasMiPyMEscon una estrategia exploradoraobtienenmejoresresultados que las que siguen una defensivao analizadora. Este hecho se confirmapara losmodelosque incluyen innovaciónenproductosy en gestión, calidad, procesos de recursoshumanos y capacidades directivas; no seconfirmacuandosetrabajaconlosmodelosqueincorporanlasvariablesdeposicióntecnológicae innovación en procesos. Adicionalmente, laestrategiadefensivaes significativa ycon signonegativo en seis de los modelos de regresión efectuados.Portodoello,seaceptalahipótesis1. Además, como consecuencia, se puedeafirmarqueseguirunaestrategiadefensivalimita,engeneral,eléxitodelaempresa.
En cuanto al efecto en el indicador globalde resultado de la interacción de la estrategia con cada uno de los recursos y capacidades,los resultados de los análisis no son concluyentes. Noseconfirmalainfluenciaenlosresultadosdelajuste entre recursos tecnológicos y estrategia empresarial,yaqueniel incrementoenelR2 ni los coeficientes multiplicativos son significativosporloqueserechazalahipótesis2.
Alanalizarelmodeloqueincorporalacalidad,seobtienequeelcoeficientedeinteraccióndelacalidadconlaestrategiadefensiva(Q*ED)essignificativoypositivo,peronoelcoeficientedeinteracciónconlaexploradora.Estoindicaque,con referencia a las empresas analizadoras, elajuste de la calidad y la estrategia defensivatieneunefectopositivoenlosresultados.
Asimismo,respectoalainnovaciónengestión,se observa que el coeficiente de interacciónde esta variable con la estrategia exploradora(IPR*EE) es significativo y negativo, pero no elcoeficientedeinteracciónconladefensiva,porlo que cabe afirmar que, con referencia a lasempresasanalizadoras,elajustedelainnovaciónen gestión y la estrategia exploradora tienen un efecto negativo en los resultados. Esto puededeberseaquelasaltasinversioneseninnovaciónque las empresas exploradoras necesitan paramantener su comportamiento proactivo pueden implicar descensos de los resultados en el corto plazo.
Con respectoa la innovaciónenproductos,procesosygestión,direcciónderecursoshumanosy capacidad directiva, tampoco es posibleratificarelefectoen losresultadosdelajustedeestas variables con la estrategia empresarialseguidadadoqueniel incrementodelR2 ni los coeficientesmultiplicativossonsignificativos,porloquenosepuedenaceptarlashipótesis4,5y6.
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Unade las aseveraciones que se puede hacercon los resultados obtenidos es que el tamañoexplicaparcialmenteeléxitoalcanzadopor lasMiPyMEs.Puedeafirmarsequeeldebateacercade la influenciadel tamaño sobre lacompetiti-vidadsemantieneabierto.Tradicionalmente, lacompetitividadsehavenidoasociandopositiva-mente a dicha variable (Camisón, 1997), justifi-cándosepor los beneficios que representanenlas empresas demayor tamaño las economíasdeescala,elmayorpoderdenegociaciónyso-lidezdeestructurasfinancierasy la facilidaddeaccesoamercados internacionales.Quedaasíconstanciadequelamayorproximidadalmer-cado,laculturadeconfianza,asícomolaflexibi-lidadnonecesariamente implican laobtencióndeventajascompetitivasporpartedelasorgani-zacionespequeñas.
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Losresultadosobtenidosconfirmanquetodoslos recursos y capacidades introducidos tienen influencia positiva en la competitividad de laempresa. La innovación seconfirmacomounadelasventajascompetitivasencontradascomoclavedeléxito,resultadoconsistenteconinvesti-gacionespreviascomoladePilyHolweg,2003.Asimismo, lanecesidaddeadaptacióna los re-querimientosdelosclientesdeberealizarsepres-tando especial atención a la calidad del produc-tooservicio.ElquelosproductosdelasMiPyMEscertificadasseanmejoraceptadosllevaareco-mendar una mayor atención a la inversión en aseguramientodelacalidad.Además,secarac-terizanporunagestióndelosrecursoshumanosquepermiteatraercandidatoscualificados,rete-nerymotivaralosactualesempleadosyestable-cerfórmulasparasudesarrollo(Gómez-Mejíaet al,2001),factorqueesclaveparasuéxitocom-petitivo.También,laausenciadecapacidadenel directivo es una de las principales causas de fracasoenlasMiPyMEs.Larevisiónrealizadaper-miteafirmarqueéstasdebenestardirigidasporpersonasqueseadaptenconfacilidadanuevassituaciones,manejengrandes volúmenesde in-formación,seancapacesdegestionarenentor-nos inciertos y se orienten a la innovación.
Por último, se concluye que el modelo pro-puestosecorroboraparcialmente.Secomprue-baquelaeleccióndelaestrategiainfluyeeneléxitocompetitivo,ademásdequedarpatentelainfluenciadelosrecursosycapacidadesenesteúltimo.Porelcontrario,noseconstataquelain-teracción de la estrategia empresarial y los recur-sosycapacidadestenganunclaroefectoenelindicador de resultados.
LosanálisisefectuadosponendemanifiestoquelasMiPyMEsquecuentanconunaorientaciónex-ploradoraobtienenmejoresresultadosquelasquesiguenunadefensivaoanalizadora.Estelogrodemejores resultados se debe, fundamentalmente,asumayorcapacidaddeadaptación(VeliyathyShortell,1993)oajuste(Segev,1987),yalaaplica-cióndesuvisiónproactiva(Camisón,1997).
Sibienlosresultadosconfirmanquelosrecur-sos y capacidades son determinantes para el éxi-todelasMiPyMEs,enlorelativoalajusteentrelaestrategiaexploradoraydichosrecursosycapa-cidadesnoseobtienenlosresultadosquecabríaesperar,aspectoquequedaabiertoaldesarrollode nuevas investigaciones.
En síntesis, este trabajo corroboraque laMi-PyME de éxito se caracteriza por gestionar deforma eficaz sus recursos tecnológicos, la inno-vación,lacalidaddesusproductos,losrecursoshumanos y las capacidades directivas. Por elcontrario,noha sidoposiblecorroborarque lascitadasvariables tenganuna influenciapositivaysignificativaalinteractuarconlaestrategiaem-presarial.Porotraparte,existesuficienteeviden-ciaempíricaparaafirmarqueaquellasempresasquesiguenunaorientaciónexploradorasonmáscompetitivasyobtienenmejores resultadosquelasqueoptanporunadefensivaoanalizadora.
Apartirde lasconclusionesy reflexiones reali-zadasespertinenteabrir líneasfuturasde investi-gaciónqueprofundicenenelestudioycontrastedelasrelacionesplanteadasenestetrabajoqueno sehanpodidoaceptar tras la realizacióndelos análisis.
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