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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIAPAS
FACULTAD CONTADURIA Y ADMINISTRACION
CAMPUS – I
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
ALTA DIRECCION
Prof. ANGEL ESTEBAN GORDILLO MARTINEZ
“UNIDAD 3
ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES”
YANZI ESMERALDA OCHOA CRUZ
MARIANA CASTRO UTRILLA
YANIN RANGEL SANCHEZ
ESTEBAN OCHOA HERNADEZ
MONSERRAT MOLINA VENTURA
MARIA ANGELA ESCOBAR ALVAREZ
VICTOR MANUEL RAZO DOMINGUEZ
8-“B”
TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS A 25 DE FEBRERO DEL 2015
INDICE
1- INTRODUCCION.............................................................................................................4
2- COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA Y PROCESOS............................................5
COMPORTAMIENTO......................................................................................................5
Individuales..................................................................................................................5
Grupos..........................................................................................................................6
ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES.......................................7
PROCESOS......................................................................................................................8
3- CONCEPTOS DE MOTIVACION.................................................................................9
4- ESCUELAS DEL PROCESO DE MOTIVACION.....................................................10
4.1- ABRAHAM MASLOW...........................................................................................10
4.2- CLAYTON ALDERFER........................................................................................12
4.3 FREDERICK HERZBERG.....................................................................................12
4.4 VÍCTOR VROOM.....................................................................................................14
4.5 DAVID MCCLEALLAND........................................................................................15
4.6 -4.7 LYMAN W. PORTER Y EDWARD E. LAWLER III....................................16
4.8 STACY ADAMS.......................................................................................................19
4.9 B.F. SKINNER.........................................................................................................21
5- MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES...........................................................21
6- RELACION ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION PERSONAL..................22
7.- APLICACIÓN Y EFECTOS DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES EN EL TRABAJO...........................................................................................................................24
8- CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.............................................................27
8.1 FUENTES DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y CONDICIONES QUE LO PROPICIAN..............................................................................................................27
8.2 CONFLICTO INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL.............................................29
8.3 SUS ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS..................................................30
8.4 CONFLICTO INDIVIDUAL Y FRUSTRACIÓN.......................................................31
8.4.1 TIPOS DE CONFLICTO INDIVIDUAL..............................................................32
8.4.2 RELACIONES ANTE LA FRUSTRACIÓN......................................................33
8.4.3 ESTADOS DE ANSIEDAD Y ESTRÉS............................................................34
8.5.- DESARROLLO DE EQUIPO DE TRABAJO.......................................................35
8.6 LIDERAZGO CONCEPTO Y ENFOQUES EMERGENTES................................36
pág. 2
Enfoque emergentes...................................................................................................36
Enfoque conductual................................................................................................36
Enfoque situacional.................................................................................................37
Enfoques emergentes.............................................................................................38
8.7.- SITUACIÓN DIRECTIVA.........................................................................................38
8.8 CLIMA ORGANIZACIONAL......................................................................................40
8.9.- FACTORES SITUACIONALES Y TEORÍA DEL LIDERAZGO........................41
8.10.- DESARROLLO DEL MODELO DE CONTINGENCIAS..................................43
Modelo normativo de decisiones.............................................................................44
9- CONCLUSION...............................................................................................................46
10- BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................47
pág. 3
1- INTRODUCCION
En los nuevos escenarios mundiales, se pueden identificar tres aspectos
fundamentales que destacan por su importancia:
La globalización.
El permanente cambio del contexto.
La valoración del conocimiento.
Cada vez se hace más evidente que la motivación es fundamental en las
organizaciones actuales, ya que esta, cuando es bien implantada en la empresa,
es factor incidente fundamental en la consecución de los objetivos individuales y
colectivos marcados por la dirección de la compañía.
“Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo
suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que
exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La
motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona.”
Esta reflexión nos lleva a pensar que la motivación laboral depende de múltiples
factores, que van desde lo económico hasta el desarrollo personal como
profesional, factores que desarrollaremos a lo largo del trabajo.
pág. 4
2- COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA Y PROCESOS
Es importante definir que es el comportamiento y según CHIAVENATO (2000)
este es la manera de proceder que tienen las personas u organismos, en relación
con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o
inconsciente, voluntario o involuntario, público o privado, según las circunstancias
que lo afecten.
En las empresas para poder estudiar el comportamiento, es necesario estudiar al
individuo, pues este es la base del desempeño organizacional; comprender la
conducta individual es, por lo tanto, fundamental para una organización eficaz. De
este resaltan las siguientes características:
COMPORTAMIENTO
Según CHIAVENATO (2000) el comportamiento de una organización se ve
afectado por 2 factores el primero es el individual y el segundo es el
comportamiento de grupo:
Individuales:
Características individuales: las características principales son personalidad,
actitudes, percepción, atributos, motivación y stress, ya que de estos factores
dependerá el desempeño organizacional. La psicología y la psicología social
contribuyen a ampliar el conocimiento acerca de las relaciones entre actitudes,
percepciones, personalidad, valores y desempeño individual. Aprender a
administrar la diversidad cultural, se ha vuelto cada vez más importante en años
recientes.
Motivación individual: la motivación y la capacidad de trabajo interactúan para
determinar el desempeño. La teoría de la motivación intenta explicar y pronosticar
como se estimula, se sostiene y se detiene la conducta de los individuos. La
complejidad de la motivación puede imposibilitar el desarrollo de una teoría, pero
pág. 5
aun así los administradores deben tratar de entenderla, deben inquietarse por la
motivación, puesto que deben preocuparse sobre el desempeño laboral.
Recompensas y evaluación: La administración puede utilizar recompensas para
incrementar el desempeño actual de los empleados y para atraer empleados
competentes a la organización. Algunas de estas recompensas son, los pagos,
aumentos y bonos. El desempeño del trabajo mismo puede proporcionar a los
empleados recompensas, particularmente si se lleva a un sentido de
responsabilidad personal, autonomía y significado. Estas recompensas intrínsecas
también se complementan con recompensas extrínsecas o lo que una
organización, un administrador o un grupo puede proporcionar a una persona en
términos de factores monetarios y no monetarios.
Grupos:
Son también fuerzas poderosas que afectan el desempeño organizacional.
Comportamiento de grupo: Los administradores crean grupos de trabajo para
realizar los trabajos y tareas asignados, a estos se le conoce como grupos
formales. Los grupos también se forman como consecuencia de las acciones de
los empleados y son llamados grupos informales, que se desarrollan alrededor de
intereses y amistades comunes; aunque no son parte de la organización, los
grupos de este tipo pueden afectar el desempeño de la organización y el
individual. El efecto puede ser positivo o negativo, según las intenciones de los
miembros del grupo. Los administradores eficaces reconocen las consecuencias
de las necesidades de afiliación de los individuos.
Comportamiento y conflicto intergrupal: Conforme funcionan e interactúan los
grupos con otros grupos, cada uno desarrolla un conjunto único de características,
incluida la estructura, cohesión, papeles, normas y procesos. El grupo en esencia
crea su propia cultura dando como resultado cooperación y competencia con
pág. 6
otros grupos y la competencia intergrupal puede llevar a un conflicto, así, manejar
el conflicto intergrupal, es un aspecto importante de administrar el comportamiento
organizacional.
Poder y política: El poder es la capacidad de hacer que alguien realice algo que
se desea o que haga que las cosas sucedan en la forma en la que uno quiere que
ocurran. Muchas personas en nuestra sociedad se sienten incomodas con el
concepto de poder, incluso, a algunas les ofende profundamente. Esto se debe a
que la esencia del poder es el control sobre los demás. El poder existe en las
organizaciones.
Liderazgo: La importancia del liderazgo eficaz para obtener desempeño
individual, grupal y organizacional es tan grande que se ha hecho un gran
esfuerzo para determinar sus causas.
ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES.
Al ver un organigrama en un pedazo de papel o enmarcado en una pared, vemos
solo una configuración de puestos, tareas laborales, y líneas de autoridad entre las
partes de una organización; sin embargo, las estructuras organizacionales pueden
ser muy complejas. CHIAVENATO (2004) dice que la estructura de una
organización es el patrón formal de actividades e interrelaciones entre las distintas
subunidades de la organización. A continuación se analizan 2 aspectos
importantes de la estructura organizacional:
Diseño del puesto: se refiere al proceso por el cual los administradores
especifican los contenidos, métodos y relaciones de puestos para satisfacer
tanto los requerimientos organizacionales como los individuales.
Diseño organizacional: se refiere a toda la estructura organizacional.
pág. 7
PROCESOS
Ciertos procesos de comportamiento dan vida a una estructura organizacional,
cuando estos procesos no funcionan bien, pueden surgir problemas
desafortunados. Según KOONTZ (1958) los procesos de comportamiento que
contribuyen al desempeño organizacional eficaz son:
Comunicación: es la capacidad de la administración para recibir, transmitir y
actuar respecto a la información, esto vincula a la organización con su ambiente
así como sus partes. La información fluye hacia y desde la organización, así como
dentro de la misma.
Toma de decisiones: Con una buena integración de los factores de
comportamiento, información y estructura, la administración puede incrementar la
probabilidad de que se tomen las decisiones acertadas. La toma de decisiones
administrativas esta permeada por cuestiones éticas pero se sostiene en dos
supuestos, poder y autoridad; cuando existen estos factores se puede hacer lo
correcto y lo equivocado, lo bueno y lo malo. Entre los indicios de que las
decisiones administrativas están vinculadas con la ética son las siguientes:
Los administradores toman decisiones que afectan las vidas, carreras y el
bienestar de las personas.
Los administradores toman decisiones que incluyen la asignación de
recursos limitados.
Los administradores diseñan, implementan y evalúan reglas, políticas,
programas y procedimientos.
Los administradores demuestran su moral y sus valores personales al
tomar decisiones.
Cultura Organizacional: Es lo que los empleados perciben y la manera en que
esta percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas.
Algunas de las definiciones de cultura organizacional la describen como:
Símbolos, lenguaje, ideologías, rituales y mitos.
pág. 8
Guiones organizacionales derivados de los comportamientos individuales
de los fundadores o líderes de la organización.
Un producto, histórico, basado en símbolos y una abstracción del
comportamiento y los propios productos del comportamiento.
3- CONCEPTOS DE MOTIVACION
Según DESSLER (1997), la motivación es la voluntad de aprender, entendido
como un interés del niño por absorber y aprender todo lo relacionado con su
entorno.
Por su parte CHIAVENATO (2000), define a la motivación como el resultado de la
interacción entre el individuo y la situación que lo rodea. Dependiendo de la
situación que viva el individuo en ese momento y de cómo la viva, habrá una
interacción entre él y la situación que motivará o no al individuo.
Al respecto AGUIRRE (2001), menciona que es el resultado influenciado por dos
factores: el primero, factores de motivación (logros, reconocimiento,
responsabilidad, incentivos) son los que ayudan principalmente a la satisfacción
del trabajador, mientras que si los factores de higiene (sueldo, ambiente físico,
relaciones personales, status, ambiente de trabajo...) fallan o son inadecuados,
causan insatisfacción en el trabajador.
A si mismo STONNER (1996), afirma que la motivación se debe a la búsqueda de
satisfacción de tres necesidades: la necesidad de logro: relacionada con aquellas
tareas que suponen un desafío, la lucha por el éxito, la superación personal... la
necesidad de poder: referida al deseo de influir en los demás, de controlarlos; de
tener impacto en el resto de personas la necesidad de afiliación: se refiere al
deseo de establecer relaciones, de formar parte de un grupo; todo aquello
relacionado con relacionarse con los demás.
pág. 9
Para finalizar Freud, dijo que el ser humano cuenta con motivaciones
inconscientes que condicionan y determinan sus actos y decisiones. A estas
motivaciones inconscientes se les llaman pulsiones.
4- ESCUELAS DEL PROCESO DE MOTIVACION
4.1- ABRAHAM MASLOW
GIBSON (2011) Este modelo de gestión motivacional surgió a mediados del siglo
XX, como una nueva teoría basada en la idea de que los seres humanos, al igual
que cualquier otro organismo biológico, trabajan con más eficacia cuando sus
necesidades están satisfechas.
Maslow concibió esta con base en el hecho de que el hombre es una criatura
cuyas necesidades varían a lo largo de la vida, con ello, a medida que el hombre
satisface sus necesidades básicas, otras más sofisticadas ocupan el predominio y
determinan sus compartimientos; de acuerdo con Maslow las necesidades
humanas se jerarquizan de la siguiente manera:
Necesidades primarias:
A) Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)
B) Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones).
Necesidades secundarias:
C) Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etcétera).
D) Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, respeto por uno mismo,
amor, etc.)
pág. 10
E) Necesidades a autorrealización (realización del potencial, utilización de los
talentos individuales, etc.)
A medida que las necesidades de cada nivel van siendo satisfechas, las del
siguiente adquieren importancia. Sin embargo, la satisfacción de las necesidades
de realización produce, por su propia naturaleza, una intensificación y
diversificación de las necesidades de “realización de la personalidad”. La
jerarquía de necesidades no es necesariamente idéntica para todos los individuos;
pueden encontrarse inversiones en el orden de los niveles, sobre todo en la parte
media de la jerarquía
Para ilustrar su jerarquía de necesidades, Maslow creó una configuración
piramidal en el donde las necesidades prioritarias están en la base y las de menos
prioridad en la cúspide:
pág. 11
4.2- CLAYTON ALDERFER
Se trata de una reformulación y actualización de la teoría de la jerarquía de
necesidades de Maslow. El acrónimo ERG corresponde a las siglas en inglés para
necesidades de existencia, de relaciones y de crecimiento (existence, relatedness,
growth).
Con la categoría “existencia” se refiere a la satisfacción de los requerimientos
básicos de existencia maternal y de supervivencia, equivalentes al nivel de
necesidades fisiológicas y de seguridad en la pirámide de Maslow.
Las necesidades de relación son compatibles con las sociales y de autoestima de
Maslow, y las de crecimiento con el deseo y la necesidad de desarrollo,
superación personal y autorrealización.
De acuerdo con Clayton Alderfer, además es posible combinar varias necesidades
al mismo tiempo. En ese caso, si se frustra la satisfacción de una necesidad más
alta, aumenta el deseo de satisfacer una de nivel inferior. El investigador evita
postular una jerarquía de necesidades al afirmar las tres pueden aperar al
unísono.
4.3 FREDERICK HERZBERG
Esta teoría de los factores se basa en el entorno externo y en el trabajo del
individuo. Para Frederick Herzberg la motivación de las personas depende de dos
factores:
1. Factores higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja, incluyendo los aspectos físicos y ambientales del trabajo, estos factores
poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los
trabajadores, reflejan su carácter preventivo y muestran que solo se destinan a
evitar fuentes de insatisfacción en el entorno o amenazas potenciales que puedan
pág. 12
romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la
insatisfacción; cuando son precarios producen insatisfacción y se denominan
“factores de insatisfacción”. Algunos son:
Condiciones de trabajo y entorno laboral.
Políticas de la empresa y de la administración.
Relaciones con el supervisor.
Salarios.
Estabilidad en el cargo.
Relaciones con los colegas.
Estatus.
Seguridad.
2. Factores motivacionales: Tienen que ver con el contenido, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfacción duradera y
un aumento de la productividad muy por encima de los niveles formales.
Involucran sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un
gran desafío y tienen bastante significación de modo sustancial; cuando son
precarios provocan la perdida de la satisfacción y se denominan “factores de
satisfacción”. Algunos son:
Reconocimiento.
Trabajo gratificante.
Delegación de la responsabilidad.
Libertad de decidir cómo realizar un trabajo.
Ascensos.
Utilización plena de las habilidades personales.
Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos.
Simplificación del cargo.
Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
Posibilidad de desarrollo de carrera.
pág. 13
Capacitación.
Sintetizando, podemos concluir que:
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes que este conlleva; estos son los llamados
factores motivadores, un claro ejemplo es el empowerment.
La insatisfacción en el cargo es función del entorno, se la supervisión, se
los colegas y del contexto general; estos son los llamados factores
higiénicos.
4.4 VÍCTOR VROOM
Las teorías anteriores descansan en la premisa implícita de que existe una mejor
manera de motivar a las personas. La evidencia ha demostrado que personas
diferentes actúan de manera distinta según la situación en que se encuentren.
Víctor H. Vroom desarrollo una teoría de la motivación que reconoce esas
diferencias individuales. Su teoría se refiere solo a la “motivación para producir”.
De acuerdo con su análisis, existen tres factores que determinan la motivación
para producir en cada individuo:
1. Objetivos personales del individuo: dinero, estabilidad en el cargo, trabajo
interesante, aceptación social y reconocimiento.
2. Relación percibida entre consecución de los objetivos y alta productividad.
3. Percepción de su capacidad para influir en la productividad; por ejemplo, si
un empleado cree que su esfuerzo no incide en la producción, tendera a no
pág. 14
esforzarse demasiado, y si siente que no es debidamente reconocido tampoco lo
hará.
El modelo de Vroom está basado en objetivos intermedios y graduales (medios)
que conducen a un objetivo último (fines). De este modo, cuando el individuo
busca un resultado intermedio estará procurándolos medios para alcanzarlos
resultados finales.
La razón de que este mecanismo se denomine “modelo contingente de
motivación” radica precisamente en que hace énfasis en las diferencias entre las
personas y cargos, y los modos de manifestarlas. La teoría de Vroom se refiere a
la motivación y no al comportamiento.
4.5 DAVID MCCLEALLAND
Ha contribuido al entendimiento de la motivación al identificar tres tipos de
necesidades motivacionales básicas:
Necesidad de poder: las personas con una elevada necesidad de poder
sienten gran preocupación por ejercer influencia y control. Por lo general
buscan puestos de liderazgo.
Necesidad de afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación
obtienen satisfacción al sentirse queridas.
Necesidad de logro: las personas con una gran necesidad de logro tienen
un intenso deseo de alcanzar el éxito y un temor equivalente al fracaso.
Desde este punto de vista, las organizaciones de tipo coercitivo tienden a
mantener alineados a sus miembros (es el caso, por ejemplo, de un empleado que
pág. 15
realiza un tarea rutinaria de la cual no puede escapar); por otro lado, las
organizaciones de tipo autoritario tienden a estar conformadas por miembros
calculadores (digamos, empleados que dan más de lo que recién); por último, las
de tipo normativo suelen tener miembros normales (un buen ejemplo sería el de
una universidad que requiere mantener la moral de participación de sus
profesores).
4.6 -4.7 LYMAN W. PORTER Y EDWARD E. LAWLER III
Esta teoría de la motivación se basa en que no solo el dinero es capaz de
estimular el desempeño, sino que también el compañerismo y la dedicación logran
hacerlo. Lawyer verifico que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se
debe al empleo incorrecto que se hace de él en casi todas las organizaciones, al
mostrar incoherencia en la relación entre este y el desempeño. Algunas de estas
incongruencias son las siguientes:
Muchos aumentos salariales periódicos y modestos pueden dar la
impresión de que los resultados (ganancias) son independientes del
desempeño.
Algunas empresas no establecen distinciones en la evaluación del
desempeño para evitar confrontaciones de los gerentes con las personas
evaluadas, restringiendo así los problemas en las relaciones.
De lo anterior se concluye que, si se quiere que se le perciba como motivador del
aprendizaje y la eficiencia, el dinero debe estar asociado a la competencia y al
desempeño. El enfoque de Porter y Lawler sostiene que los hombres efectúan
elecciones en cuanto a las conductas que adoptan en determinadas situaciones, y
tienden a inclinarse por aquellas que, desde su punto de vista, traerán como
resultado la satisfacción de sus propias necesidades, valorándolas de antemano.
pág. 16
Los resultados pueden prevenir de dos fuentes:
El individuo puede recibirlos del mundo exterior, bajo las formas de bonos o
ascensos.
Es posible que el mismo individuo los genere, experimentando al hacerlo un
sentimiento de competencia y orgullo. Se establece así una distribución
entre recompensas extrínsecas e intrínsecas.
La fuerza motivacional corresponde a una conducta dada es mayor en la
medida en que:
El individuo se cree capaz de conseguir lo que se propone.
El individuo cree poder obtener algunos resultados como consecuencia de
su logro.
El individuo valora los resultados que espera conseguir.
La motivación se concibe aquí como una fuerza que actúa sobre el individuo,
manifestándose a través de la intensidad del esfuerzo que realiza para conseguir
un determinado nivel de rendimiento. Es necesario, de igual manera, que el
individuo tenga las condiciones mínimas de competencia para que su esfuerzo no
sea en vano.
Las personas desean ganar dinero no solo porque les permite satisfacer
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino porque les genera las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de estima y de
autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
Las personas creen que su desempeño es posible y necesario para obtener
más dinero.
Los economistas y la mayoría de los administradores tienden a ubicar al dinero en
un nivel muy alto en la escala de los motivadores, mientras que los científicos de
la conducta suelen hacerlo en un nivel muy bajo. Quizás en realidad se encuentre
en un punto intermedio; para determinarlo, sin embargo, hay que tener en cuenta
ciertas consideraciones:
pág. 17
En primer lugar, que el dinero es más importante para las personas que
tienen necesidades básicas insatisfechas.
En segundo, probablemente es cierto que en casi todos los negocios y
otros tipos de empresa el dinero se usa como un medio para mantener la
organización con el personal adecuado, y no como un mero motivador. Las
empresas busca que sus salarios y sueldos sean competitivos dentro de su
industria y su área geográfica para atraer y conservar personal, pero
también necesitan que la masa salarial no afecte su competitividad en una
economía globalizada, y esto pone un techo a lo que están dispuestas a
retribuir.
En tercera instancia, el dinero como motivador tiende a perder importancia
debido a la práctica de asegurase de que los sueldos de los diversos
administradores de la compañía sean razonablemente similares. En otras
palabras, las organizaciones se preocupan por garantizar que las personas
ubicadas en niveles comparables reciban la misma remuneración, en vez
de asociar la remuneración a las competencias y al desempeño.
Por último, para que el dinero sea un motivador eficaz, quienes ocupan los
diversos puestos deben recibir sueldos y bonos que reflejan su desempeño
como equipo y como individuos.
En teoría de las expectativas puede resumirse de la siguiente manera: si las
personas creen que existe relación entre las diferentes formas de remuneración y
el desempeño, el dinero puede ser un excelente motivador. Si a esto se le añade
que se premia más el desempeño del equipo y de las jefaturas que el individual, el
control sociológico funcionara de manera positiva e incitara a la eficiencia.
pág. 18
4.8 STACY ADAMS
La mayoría de los modelos motivacionales consideran al empleado como un
individuo, prácticamente independiente de los demás, sin embargo, la
organización es un sistema social, donde cada quien depende hasta cierto punto
de los aportes de los demás. En este sentido, los trabajadores interactúan en sus
tareas y en circunstancias sociales. Lo anterior deriva en que los funcionarios se
están observando mutuamente, se comparan y se juzgan recíprocamente.
Los trabajadores están interesados en elementos adicionales a la satisfacción de
sus necesidades; también quieren que el sistema de retribución sea justo. El
fenómeno de la justicia aplica a todo tipo de estímulos [económicos, sociales,
psicológicos], esto deriva en más anfibología en las actividades administrativas.
La teoría de la equidad de Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la
justicia mediante la comparación de los resultados de sus esfuerzos contra los
esfuerzos mismos y también al comparar esta proporción [no siempre el valor
absoluto de la recompensa] contra la de otras personas.
Resultados Personales = Resultados Ajenos
Aportaciones
Personales
Aportaciones Ajenas
Entre las aportaciones se distinguen: El esfuerzo en el trabajo, los estudios
académicos del sujeto, la antigüedad, el rendimiento, la dificultad de la tarea,
lealtad y dedicación, tiempo y voluntad, creatividad, rendimiento laboral, entre
otras aportaciones. Por su parte, entre los resultados se destacan: El sueldo,
bonos, las prestaciones reales monetarias, seguridad en el trabajo, las
recompensas sociales, los estímulos psicológicos.
pág. 19
La teoría arroja tres posibles escenarios:
1) La equidad
2) La recompensa excesiva
3) Recompensa insuficiente.
Existirá equidad en la medida en que sus aportaciones sean recompensadas en
términos equitativos, esto conlleva a un comportamiento motivado en el trabajador.
Si existe inequidad en las condiciones de trabajo, el funcionario experimenta una
tensión que deriva en un comportamiento por reducir la inequidad, las acciones
resultantes pueden ser físicas, psicológicas, internas o externas.
Ante la eventualidad de que los funcionarios sea recompensados excesivamente,
la teoría de la equidad manifiesta una predicción: los empleados sentirán un
oscilación en su relación con el patrón y buscarán reintegrar el esfuerzo; esto
puede que tome la forma de trabajar con mayor intensidad, o bien, disminuir el
valor de la recompensa recibida [en términos psicológicos e internos].
Cuando los funcionaros se sienten insuficientemente recompensados, buscan
disminuir su sensación de inequidad con algunas estrategias: menor
productividad, incremento del valor de la recompensa que se les suministran,
negocian más recompensas, se buscan a alguien más para fines de comparación
o terminan renunciando o robándole a la empresa.
En esta teoría existe un concepto denominado sensibilidad a la equidad, según el
cual, las personas poseen grados de preferencia distintos por la equidad, esto
quiere decir que, algunos funcionarios prefieren recompensa excesiva, otras se
ajustan al modelo de equidad tradicional y algunas más prefieren las recompensas
insuficientes.
pág. 20
4.9 B.F. SKINNER
Se presenta como un enfoque conductual, mediante el cual menciona que el
reforzamiento condiciona el comportamiento. Menciona que las consecuencias de
acciones en el pasado afectarán los actos futuros:
Estímulo
Respuesta
Consecuencias
Respuesta futura
La teoría sustenta que dicho refuerzo puede controlar el comportamiento. Por lo
tanto el autor de la teoría afirma que, para motivar a los trabajadores, no es
necesario que los administradores identifiquen y entiendan sus necesidades, ni
que comprendan la forma en que eligen los comportamientos que llevarán a cabo.
Sólo deben entender la relación que se produce entre los comportamientos y sus
consecuencias y así generar las circunstancias que refuercen las conductas
deseables y que desalienten las indeseables. Menciona que, si este procedimiento
se utiliza de manera apropiada se podrá motivar a los colaboradores para que se
comporten de una forma predeterminada. Si las consecuencias que se presentan
en cada caso son positivas, el individuo, en el futuro será más probable que
presente respuestas similares, por el contrario si dichas consecuencias son
desagradables, el individuo optará por modificar su conducta con el objetivo de
evitarlas.
5- MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES
Para CHIAVENATO (2000) Motivación es el proceso de estimular a un individuo
para que se realice una acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance
alguna meta deseada para el motivador, luego entonces la motivación de los
pág. 21
recursos humanos consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeño.
Según SOTO (2003) define la motivación como “una característica de la
Psicología humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la
conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen”, es decir, que si las
personas se encuentran motivadas estas funcionan como el automóvil, en caso
contrario habría que empujarlas.
Por su parte, WAYNE (1997) la define como “el resultado de la interacción entre el
individuo y la situación que lo rodea”. Según Chiavenato para que una persona
este motivada debe existir una interacción entre el individuo y la situación que esté
viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta interacción es lo que va a
permitir que le individuo este o no motivado.
6- RELACION ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION PERSONAL
Según GARY (2004) actualmente no se puede negar que el dinero es importante.
Es lo que nos motiva a acudir a nuestro lugar de trabajo, con el salario cubrimos
gran parte de las necesidades como alimentos, ropa, etc.
Cuando recibimos por primera vez una compensación económica por el resultado
del trabajo, es evidente que nuestra motivación alcanza niveles máximos. No se
trata de que desaparezcan las compensaciones económicas, pero no convertirlas
en el único método empleado para motivar al personal. Hay otras formas de
motivación de los trabajadores tales como:
Hacer interesante el trabajo: el jefe debe hacer un análisis minucioso de
todos los trabajos que tenga su control y debe plantearse la forma de
enriquecer un puesto de trabajo para hacerlo más interesantes.
pág. 22
Relacionar recompensa con el rendimiento: hay razones por las cuales los
jefes tienden a ser reacios a vincular las recompensas con el rendimiento.
La primera y principal es mucho más fácil acordar a todos el mismo
aumento de sueldo.
Proporcionar recompensas que sean valorada: el pago es la única
recompensa de la que esto no es así, los trabajadores valoran aspectos de
conocimiento para trabajar en un determinado proyecto.
La motivación es un factor preponderante para la productividad y la satisfacción
laboral. Es importante que los psicólogos laborales enseñen a los niveles
gerenciales la importancias de adoptar procedimientos que permitan a los
empleados desarrollar una motivación intrínseca en sus labores de manera tal de
lograr una mayor satisfacción de los empleados, mayor autoeficacia y disminuir la
necesidad de motivadores extrínsecos, como incentivos monetarios o supervisión
punitiva, que generan gastos extras a la empresa.
Es importante señalar que la relación que se da entre las dos variables estudiadas
y presentadas se da más que nada, en un sentido; ya que la satisfacción actúan
como retroalimentación directa del desempeño y de las variables psicosociales
que la determinan, siendo uno de los factores más influyentes en la motivación
que presente la persona hacia el trabajo. Además la satisfacción posee otros
determinantes importantes como son las recompensas y las expectativas que
tienen las personas en relación a ellas. Es también relevante destacar que dentro
de la dinámica existente entre motivación y satisfacción laboral, participan y
juegan un rol primordial el proceso psicológicos internos en las personas
involucradas.
Según MASLOW, (1993) para motivar y tender a la satisfacción del personal, se
debe, en primer lugar, reconocer los aportes individuales que cada persona realiza
en la empresa, por lo que es necesario evaluar al trabajador en su actividad
pág. 23
laboral, ya que esto permitirá conocer su desempeño y comportamiento y como
consecuencias de ello recibir una retribución consistente con el resultados de esta
evaluación. Podemos afirmar que la motivación es antes que los resultados, para
lograr conseguir un resultado tiene que haber un impulso antes. En cambio la
satisfacción es lo que la persona sentirá al conseguir el resultados o sea que es
después de la motivación.
7.- APLICACIÓN Y EFECTOS DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES EN EL TRABAJO.
De acuerdo con las investigaciones de Frederick Herzberg, hay dos diferentes
conjuntos de factores en el trabajo:
Uno de ellos, es el de los motivadores o satisfactores, puede motivar y
satisfacer empleados; incluyen los logros, el reconocimiento, el avance, la
responsabilidad, el trabajo en sí mismo y las posibilidades de crecimiento
personal, que hacen que este sea atractivo.
El otro conjunto, las insatisfactorias o factores de higiene, solo pueden
evitar la insatisfacción; aunque mantienen la salud deseable, no son
motivacionales por ejemplo, el pago, el status, la seguridad del empleo, las
condiciones del trabajo y la calidad de liderazgo.
Por ejemplo, un trabajo atractivo motivara a muchas personas para que se
esfuercen más. Lo anterior se ejemplifica en esta tabla.
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Factores motivadores
(fuentes de satisfacción y motivación
en el trabajo)
Factores de higiene (fuentes de
insatisfacción en el trabajo;
neutrales en la motivación)
Interés del trabajo mismo
Responsabilidad
Reconocimiento
Logros
Desarrollo en el trabajo y crecimiento
profesional.
Condición física de trabajo
Política de la compañía
Calidad de la supervisión
Relaciones con los compañeros de
trabajo
Sueldos
Status
Seguridad en el trabajo
El problema con la teoría de dos factores es que no todos los trabajadores están
particularmente interesados en motivadores tales como la oportunidad de
crecimiento y avances de la carrera. Algunos trabajan principalmente para pagar
sus cuentas y disfrutar su tiempo con la familia y los amigos.
Hay otras necesidades que influyen en el comportamiento en el trabajo, entre las
influencias culturales se hallan la familia, los grupos de compañeros y los
programas de televisión, cuando una necesidad es suficientemente fuerte, impulsa
a una persona a trabajar para satisfacerla. Tres necesidades clave adquiridas son
el logro, e poder y la afiliación.
Necesidad de logro
Es el deseo de alcanzar algo difícil por el simple interés de hacerlo. La gente que
tiene una fuerte necesidad de logro con frecuencia piensa como hacer mejor su
trabajo. También se preocupa de encontrar formas de avanzar en su carrera. Los
trabajadores que tienen una alta necesidad de logros se interesan en los premios
monetarios, principalmente como retroalimentación a que tan bien lo están
haciendo. La búsqueda de responsabilidades es otra característica de la gente
que tiene una alta necesidad de logros. También establece metas realistas, pero
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hasta cierto punto difíciles, corre riesgos calculados y desea se retroalimentada
sobre el desempeño. (Una meta moderadamente difícil reta a la persona, pero no
representa tanta dificultad como para que haya probabilidades de que conduzcan
al trabajador al fracaso y la frustración). En género tienen una fuerte necesidad de
logro.
Necesidad de poder
Es el deseo de controlar a otra gente, de influir en su comportamiento y de ser
responsable de ello. A los administradores que tienen una alta necesidad de poder
les gusta controlar recursos como dinero y propiedades inmuebles, además de la
gente. Una persona que tiene una fuerte necesidad de poder dedica tiempo a
pensar en influir y controlar a otros, y trata de ganar una posición de autoridad y
status. Los ejecutivos que le han puesto su nombre a edificios o compran equipos
deportivos profesionales tienen fuertes necesidades de poder. La necesidad de
poder es el principal motivador de los administradores exitosos.
Necesidad de afiliación
Es el deseo de establecer y mantener relaciones amigables y cálidas con otros. La
gente que se motiva así se preocupa por restaurar relaciones interrumpidas y
curar sentimientos lastimados. Quieren realizar trabajos que les permitan una
compañía cercana. Los administradores exitosos tienen baja necesidades de
afiliación, pero los administradores que muestran muy poca necesidad de afiliación
pueden no preocuparse lo suficiente por las necesidades de otros.
La conclusión directa de las teorías de necesidades para el manejo y dirección de
personas es para que obtener lo máximo de talento de los trabadores es necesario
“apretar sus botones de acción”. Los siguientes son ejemplos de lo anterior:
Es probable que los empleados con fuertes necesidades de seguridad
busquen sentirse seguros, sean cautelosos y tengan cuidado de
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mantenerse dentro de la descripción su trabajo. El administrador podría
estimular a estos trabajadores para que asuman riesgos hablándoles sobre
otros empelados que han probado algo nuevo y han tenido éxito. Es mejor
evitar sorpresas sobre cambio y ofrecer una retroalimentación frecuente.
Los empleados con fuertes necesidades de logro tal vez muestres iniciativa
y establezcan metas personales, trabajen bien en forma independiente, se
enorgullezcan de hacer bien un trabajo y busquen reconocimiento por su
bien trabajo. El administrador podría incluirlos cuando se establecen las
metas de trabajo, dales amplios recursos, retroalimentarlos sobre los
resultados de su desempeño y proporcionarles como estímulo
oportunidades de crecimiento profesional.
8- CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
WALTHER (2003) El conflicto es un proceso en el cual una parte o varias perciben
que sus intereses son opuestos o están afectados negativamente por otra parte u
otras partes.
8.1 FUENTES DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y CONDICIONES QUE LO PROPICIAN.
1. Objetivos difícilmente compatibles
Esto ocurriría cuando los fines de una persona o departamento parecen interferir
en otros en la misma organización. Se trata de que cuando existen objetivos
divergentes, el conflicto es más probable.
2. Diferenciación
Los procesos de fusión entre diversas organizaciones tienen una alta probabilidad
de conflicto, si las culturas organizacionales son muy diversas. La diversidad
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cultural puede hacer difícil el comprender o aceptar los valores y creencias que
otras personas tienen acerca de las decisiones organizacionales.
3. Interdependencia de las tareas
Esto es algo típico cuando el trabajo de los equipos no es armónico, mientras
mayor sea el grado de interdependencia de las tareas, mayor es el riesgo de un
conflicto.
4. Recursos escasos
Esto aparece cuando no están claras las normas para el reparto. Influye aquí, más
allá de la necesaria racionalidad, el factor "poder" que pueden tener las diversas
partes que compiten por obtener los recursos.
5. Normas ambiguas
Esto de que las normas claras conservan la amistad parece darse en este
contexto. La ausencia de normas o si ellas son ambiguas contribuyen a que sean
una fuente probable de conflicto. Los expertos señalan que existen muchos
ejemplos de esta situación en procesos de fusiones y de adquisiciones de
empresas.
6. Problemas comunicacionales
Una de las características más importantes de los seres humanos es su capacidad
de comunicación. Esto que es fundamental en las relaciones interpersonales, es
clave a nivel organizacional.
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8.2 CONFLICTO INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL
KEITH (1983) menciona que existen dos tipos de conflictos:
Un conflicto intergrupal es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son
comunes en las organizaciones y dificultan las actividades de coordinación e
integración hacia metas generales; un ejemplo lo constituyen las relaciones
laborales entre producción y ventas. A medida que trabajar en equipo gana
popularidad, administradores e investigadores por igual prestan especial atención
a la productividad, tanto la del grupo en general como la de cada uno de sus
miembros.
En cambio el conflicto intragrupal ocurre en un grupo de trabajo que forma
parte de una organización, en el cual el conflicto se provoca por uno o varios de
los integrantes que forman el grupo de trabajo por lo que dificultan las actividades
del mismo provocando problemas entre sí. Algunos han afirmado que los
conflictos dentro de un grupo pueden mejorar:
Desempeño general.
Calidad en las decisiones.
Mejor planeación estratégica
Mejor desempeño financiero.
Crecimiento organizacional.
En contraste, otros investigadores han encontrado que ciertos tipos de conflicto
intragrupal tienen un efecto negativo general en los equipos en cuanto a que
contribuyen a niveles inferiores de productividad y de satisfacción de los grupos.
Conflicto de tareas: los miembros que tienen diferentes puntos de vista
respecto a cuál es la tarea del grupo; por ejemplo, dos miembros de una
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fuerza laboral de planeación estratégica de una compañía pueden tener
opiniones distintas sobre lo que el grupo debe lograr.
Conflicto de relaciones: ser consciente de las incompatibilidades
interpersonales entre los miembros del grupo que pueden llevar a
sentimiento de descontento, tensión, irritación y frustración.
Conflicto de procesos: Se define como una conciencia de que existen
controversias respecto a cómo se realizaran las tareas y la forma en que
estas se asignaran junto con la responsabilidad a los distintos integrantes
del equipo.
Como comentamos anteriormente los conflictos brotan por razones tales como
diferentes puntos de vista, lealtades de grupo y competencia para obtener
recursos. Los recursos en de cualquier organización son limitados. La mayoría de
los grupos sienten que necesitan más de lo que obtienen, de modo que los
gérmenes del conflicto intergrupal siempre existen cuando los recursos son
restringidos.
8.3 SUS ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS
Para CHIAVENATO (2004) El conflicto puede tener efectos positivos y negativos
en el desempeño organizacional, según su naturaleza y la forma en que se
maneja. Para cada organización existe un nivel óptimo que se considera como
altamente funcional es decir, que ayuda a generar un desempeño positivo, por un
lado, cuando el nivel es demasiado bajo el desempeño puede sufrir ya que la
innovación y el cambio son difíciles y la organización puede tener complicaciones
para adaptarse a las modificaciones en su ambiente; si este nivel bajo de
conflictos continua, la supervivencia misma de la organización se puede ver
amenazada. Un ejemplo es el desacuerdo en los sindicatos y su efecto en el
desempeño; la lucha entre facciones rivales que se vuelve demasiado intensa
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puede hacer que este sea menos eficaz cuando se trata de cumplir su misión de
mejorar los intereses de sus miembros.
El conflicto funcional se presenta cuando se atienden los intereses de la
organización como resultado de una disputa o desacuerdo, y esto sucede porque
se estimulan mayores niveles de desempeño utilizando medios como elevar la
motivación, la habilidad para resolver problemas, la creatividad y el cambio
constructivo. Por ejemplo los conflictos entre varias funciones, como ingeniería,
manufactura, han llevado al establecimiento de equipos transfusionales, es decir
equipos que contienen representantes de las diferentes funciones, con lo cual ha
sido más fácil resolver áreas de conflicto.
El conflicto disfuncional tiene lugar si la disputa o desacuerdo dañan a la
organización; es perturbador en muchos sentidos, los trastornos incluyen el
desperdicio de tiempo y la colocación del bienestar personal por encima de los
intereses de la empresa. Ejemplos de esto son el que un sindicato convoque a
huelga. O una compañía decida eliminar algunos puestos solo para demostrar su
poder. No es poco común que dos administradores que chocan constantemente
se dediquen a intercambiar mensajes por correo electrónico para demostrar que el
otro está mal en un aspecto particular. Otra consecuencia disfuncional del conflicto
es que puede provocar que una parte aproveche los errores que percibe que
comete la otra para vengarse.
8.4 CONFLICTO INDIVIDUAL Y FRUSTRACIÓN
El conflicto también puede surgir a nivel individual cuando una persona tiene que
decidir entre dos opciones incompatibles. Un Ejemplo de lo anterior es el caso de
una persona que debe elegir entre aceptar una transferencia en su trabajo o
quedarse en la ciudad con su familia y amigos. Si se rehusara a ser transferido
podría perder el empleo, mientras que si aceptara tendría menos contacto con su
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familia y amigos; luego entonces la frustración es el bloqueo que experimenta la
conducta de una persona hacia una meta u objetivo. Otro ejemplo, para una mujer
que trabaja, muchas veces su rol de madre o de esposa, entra en conflicto con su
rol de profesional y se ve forzada a tomar una decisión, quedando siempre la
carga psicológica de insatisfacción por no poder cumplir fielmente con ambos
roles.
SOTO (2003) dice que la frustración es un concepto importante para el estudio de
los problemas humanos en el ámbito de las organizaciones y el diseño de
acciones que reduzcan esa problemática. Es precisamente el entorno del trabajo,
singularmente el propio diseño del mismo, el factor con más influencia negativa en
el rendimiento, constituyendo el principal obstáculo al desarrollo personal, origen
permanente de frustraciones y consiguientes tensiones negativas en la empresa.
8.4.1 TIPOS DE CONFLICTO INDIVIDUAL
Conflicto de atracción - atracción, cuando ambas alternativas son
igualmente atractivas, pero no se pueden tener simultáneamente y se tiene
que decidir por una.
Conflicto de evitación - evitación, cuando ambas alternativas son
igualmente desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar
por una.
Conflicto de atracción - evitación, cuando se puede alcanzar lo que se
desea pero se sabe que esa opción también nos causará cierto daño, y se
tienen sentimientos ambivalentes.
Los conflictos de información: Se dan cuando a las personas les falta la
información necesaria para tomar decisiones correctas, estás mal
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informadas, difieren sobre qué información es relevante, o tienen criterios
de estimación discrepantes.
Los conflictos de intereses: resultan cuando una o más partes creen que
para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un
oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de
cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc...), de
procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos
(percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto,
etc...).
Los conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas de
relaciones humanas.
Los conflictos de valores: Son causados por sistemas de creencias
incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar
sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo,
verdadero o falso, justo o injusto.
8.4.2 RELACIONES ANTE LA FRUSTRACIÓN
SOTO (2003) Los grupos sociales son organizaciones de individuos que tienen
objetivos comunes. Cuando se organiza un grupo de personas frustradas, es
probable que tal grupo se caracterice por los siguientes rasgos:
Los programas de estos grupos son:
Faltos de realismo
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Negativos, propugnando más que reformas u objetivos, consignas
destructivas que incitan ataques hacia ciertos individuos o grupos.
La conducta frustrada dominante es la agresión, siendo usual que tales grupos se
organicen alrededor de una norma de agresión, son persistentes, irracionales y
siguen fácilmente a un dirigente. La frustración se encuentra en el origen de la
lucha de clases y subyace en la estructura de clases sociales de nuestras
sociedades intelectuales. El diferente grado de frustración que originan uno u otros
modelos de organización y unos u otros estilos de relación es también el principal
factor de la falta de competitividad de los sistemas económicos.
8.4.3 ESTADOS DE ANSIEDAD Y ESTRÉS
CHIAVENATO (2000) La presencia de estrés en el trabajo es casi inevitable en
muchos puestos, sin embargo, las diferencias individuales explicarían la amplia
gama de reacciones ante el estrés; una tarea que alguien considera retadora
podría causar una ansiedad muy intensa en otra persona. Cuando la presión
empieza a acumularse causa tensión y esta tiene efectos adversos en emociones,
procesos intelectuales y estado físico del sujeto. Si el estrés se vuelve excesivo,
surgen en los empleados diversos síntomas de estrés que pueden dañar su salud
y rendimiento laboral e, incluso, poner en riesgo su capacidad para enfrentar el
entorno. Síntomas característicos del estrés incontrolado.
Fisiológicos: Ulceras, problemas digestivos, Dolor de cabeza, presión
sanguínea alta, trastorno del sueño.
Psicológicos: Inestabilidad emocional, malhumor, nerviosismo y tensión,
preocupación crónica, depresión y agotamiento.
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Comportamiento: Tabaquismo excesivo, consumo de bebidas alcohólicas
o drogas, ausentismo, agresividad, problemas de seguridad y de
rendimiento.
Las fuentes principales de estrés se dividen más o menos por igual entre factores
organizacionales y el ambiente extra laboral. Causas habituales de estrés en el
trabajo:
Sobrecarga de trabajo.
Presiones de tiempo.
Supervisión de calidad deficiente.
Ambiente de inseguridad en el trabajo.
Falta de control personal.
Autoridad incongruente con las responsabilidades.
Conflicto y ambigüedad de roles.
Diferencias entre los valores de la compañía y los personales.
Cambios de cualquier tipo, en especial si son de gran magnitud o inusuales.
Frustración.
Tecnología con capacidad o apoyo.
8.5.- DESARROLLO DE EQUIPO DE TRABAJO
DESSLER (1997) En la situación actual del trabajo dentro las organizaciones, el
trabajo en equipo ha pasado de ser un indicador de calidad a ser un elemento
imprescindible por poder hablar de eficacia, eficiencia, realización de proyectos,
calidad o productividad.
Podríamos decir que actualmente trabajar en equipo es del todo necesario, y por
lo tanto, es imprescindible aprender a hacerlo bien y velar para su mejora
continua. La facilitación de todas las dinámicas y servicios necesarios para el buen
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funcionamiento del equipo nos preocupa y ocupa en muchas de nuestras
intervenciones.
Algunas de las principales consideraciones es formar equipos multidisciplinarios,
con personas capacitadas en la realización múltiples tareas, además de dotar a el
grupo de un líder quien comunicara los objetivos que se pretenden alcanzar,
dejando plena libertad a sus integrantes sobre el cómo ejecutar las tareas.
8.6 LIDERAZGO CONCEPTO Y ENFOQUES EMERGENTES
A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado
sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; así mismo, han sido
numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen disímiles
definiciones acerca del tema.
Según CHIAVENATO (2004) es “La influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos”
Enfoque emergentes
Enfoque conductual.
El enfoque conductual trata de explicar el liderazgo mediante la búsqueda de
rasgos o características que poseen los líderes efectivos. Se trata de las teorías
sobre el “gran hombre”, del “hombre superior” o del “súper hombre”, del “genio”,
del líder carismático. Sus principales teorías son:
La teoría de los rasgos, que examinan atributos de personalidad,
intelectuales, sociales y fiscos tratando explicar lo que hacen, por qué
actúan de uno u otro modo, los efectos de sus acciones en los seguidores y
la organización.
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La teoría del comportamiento, que estudia las conductas de los líderes
que pueden actuar orientados a atender al empleado o por el contrario al
puesto. De donde se derivan el liderazgo “autocrático”, el liderazgo
“democrático”, y el liderazgo "laissez-faire", liderazgo ausente o no
directivo.
La teoría de la red, creada para medir las dos dimensiones de la teoría
conductual del liderazgo: “preocupación por la gente” y “preocupación por
la producción”. Los estudios conductuales mostraron que los líderes no son
innatos, por el contrario hay conductas que pueden ser cultivadas para
formar a los líderes, pero estas no explicaron cómo afectan ciertas
situaciones al desempeño del liderazgo.
Enfoque situacional.
El enfoque situacional, sostiene que diferentes patrones de conductas pueden ser
efectivos en diferentes situaciones donde se debe liderar.
Teoría del liderazgo situacional (TLS) sostiene que la efectividad de
liderazgo depende de la capacidad del líder para diagnosticar las
condiciones de la situación para responder a tales situaciones mediante
una variedad adecuada de conductas.
Teoría de la trayectoria a la meta, que sostiene que el líder debe
acompañar y apoyar a sus seguidores a que alcancen las metas propias y
las organizacionales.
Teoría del líder-participación, tiene que ver con la calidad de la decisión
tomada por el líder y con la aceptación de la decisión del líder por parte de
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los subordinados, derivándose cuatro estilos de liderazgo: Director,
apoyador, participativo y orientado hacia los logros.
Enfoques emergentes.
Los enfoques emergentes estudian el liderazgo desde una perspectiva más actual,
ética y moral.
Liderazgo transaccional: expresa una transacción entre el líder y los
miembros del grupo, donde estos aceptan la influencia del primero siempre
que éste les proporcione ciertas recompensas, los seguidores son
motivados por promesas de recompensas o castigos.
Liderazgo transformacional: “ayuda al logro de un desempeño
excepcional del líder como de los seguidores, cambiando y desarrollando la
organización integralmente”. Carisma, consideración individual y
estimulación intelectual son algunos de los factores que distinguen a estos
líderes. Así los líderes transformacionales revitalizan la institución con
nueva visión, actualizan la misión y promueven intercambios
interinstitucionales, el modelo transformacional trasciende a la transacción,
pues motiva a los seguidores a dejar sus propios intereses en beneficio de
los intereses del grupo, es contrario a la autopromoción, por el contrario
manifiesta valores de trascendencia y apertura al cambio, generando
confianza, respeto y motivación para logros superiores.
8.7.- SITUACIÓN DIRECTIVA
El 81% de los empresarios son optimistas acerca de las perspectivas de éxito en
empresas. Esta situación da para pensar que estamos en la época del boom de
las empresas, período en el cual cada vez las empresas son más exitosas, hay
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nuevas ideas, los empresarios están más confiados, incluso a pesar de las
turbulencias económicas que se han ido viviendo en los últimos años, todo por fe.
Sin embargo, no estamos en esa época, más bien nos concentramos y
adentramos en la época de la implosión de las organizaciones, sean grandes,
pequeñas, internacionales o nacionales. El fracaso golpea con la misma rapidez
que nacen las ideas y se crean compañías nuevas.
Algunos empresarios confían ciegamente en las ideas innovadoras y caen a un
abismo al que seguramente otro le intento de advertir, otros radican todo su
pensamiento en el planteamiento de las nuevas ideas y en cómo ponerlas en
práctica, en equipos que trabajan en conjunto.
Y es que lo que cada vez se desmorona más en el mundo empresarial es la
manera de pensar, no solo de quienes están contratados “para eso”, sino de la
organización y de las áreas de responsabilidad en su totalidad.
La mente humana, aunque pocos son los que se dan cuenta, es el activo más
poderoso en los negocios, y aun así, no ha sido capacitado para pensar
sistemáticamente. Los resultados obtenidos en los negocios emanan directamente
de las decisiones respecto de las actividades en las cuales se deben centrar la
atención y los esfuerzos, y muchas veces la efectividad depende tanto de las
cosas que se dejan de hacer y deberían hacerse, como de aquéllas que se
terminan haciendo cuando no se debería.
Si se quiere cambiar los resultados de las empresas, entonces sin duda lo que hay
que cambiar primero es nuestra manera de pensar.
Unas pocas personas selectas manejaron durante mucho tiempo las
organizaciones, mientras que el resto de la gente se limitaba a cumplir órdenes.
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De esas épocas quedan todavía restos, como la devoción por las jerarquías, los
cuales corrompen la manera de pensar (algo muy común en nuestro país). Los
viejos principios engendran dependencia en lugar de interdependencia y
colaboración y acaban matando las ideas y decisiones. A nivel individual, el miedo,
el ego, las máscaras, la flojera mental, y los malos hábitos de comunicación
impiden que la gente tome decisiones correctas, por mucho que lo deseen y lo
necesiten desesperadamente.
Un estudio del doctor Paul Nutt ha reflejado que en las decisiones tomadas por
ejecutivos y gerentes de 356 empresas diferentes más del 50% de todas las
decisiones fracasaron, la mayoría reflejaban una actitud egoísta de control.
Casi el 75% de los ejecutivos jamás exploró otras alternativas una vez que había
un determinado camino. Cuando se les ofrecían alternativas, sólo se cerraban aún
más.
El 81% de los gerentes y ejecutivos hacían valer sus decisiones por medio de la
persuasión o la imposición. La persuasión fallaba el 53% de las veces y la
imposición el 65%. Fracasaban no sólo porque no había un proceso sólido de
pensamiento que sustentara las decisiones, sino porque las personas resentían
las estrategias de mano dura y manipulación, incluso cuando las decisiones tenían
mérito.
Sólo el 7% de las decisiones se tomaba después de considerar las prioridades de
los integrantes de la empresa.
8.8 CLIMA ORGANIZACIONAL
Al respecto CHIAVENATO (2000) el clima organizacional es el ambiente dentro
del cual realizan su trabajo los empleados de una compañía. Las organizaciones
son siempre únicas. Cada una posee su propia cultura, sus tradiciones y métodos
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de acción que, en su totalidad, constituyen su clima. El clima influye en la
motivación el desempeño y la satisfacción en el empleo. Elementos de un clima
favorable:
Calidad de liderazgo
Grado de confianza
Comunicación ascendente y descendente
Sentimiento de realizar un trabajo útil
Responsabilidad
Recompensas justas
Presiones razonables del empleo
Oportunidad
Controles razonables, estructura y burocracia
Compromiso del empleado; participación.
Tanto patrones como empleados anhelan tener un clima más favorable debido a
sus beneficios como por el ejemplo, un mejor desempeño y más satisfacción en el
empleo.
8.9.- FACTORES SITUACIONALES Y TEORÍA DEL LIDERAZGO
El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los
factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la
empresa.
Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el
grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales
sobre estilos de dirección, los sentimientos de seguridad ante situaciones
inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la
urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carácter.
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Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia,
disposición a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad,
formación y experiencia en la toma de decisiones, competencias
profesionales, identificación con los objetivos, grado de interés por el
problema, nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de
trabajo.
Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización, normas
y políticas, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y
urgencia del problema a resolver, complejidad de la situación.
El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más
eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores,
poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas
(conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador.
Nivel de madurez de los colaboradores.
La madurez según SOTO (2003) se define, como “la capacidad de formular metas
altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir
responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales,
de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o
desempeñar una función “.
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la
ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un
sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una
determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de
actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.
El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un
determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de
pág. 42
dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la
conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la
conducta de apoyo y de relación.
A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro
de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir
reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión
menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación
(reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente),
hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.
En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y
profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo
con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer
más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.
El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de
madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.
8.10.- DESARROLLO DEL MODELO DE CONTINGENCIAS
Menciona que el cual el mejor estilo de liderazgo es determinado por la situación
en que trabaja el líder. El modelo especifica las condiciones en que los líderes
deben usar estilos motivados por la tarea y estilos motivados por las relaciones.
El control situacional es la medida en que el líder puede controlar e influir en los
resultados de esfuerzo del grupo. Las medidas de control situacional se basan en
tres factores. Listados en orden de importancia son:
pág. 43
Relaciones líder-miembro: medida en que los miembros del grupo
aceptan y apoyan a su líder.
Estructura de la tarea: medida en que el líder sabe exactamente qué
hacer, que tan bien y con qué detalle se han de completar y definir las
tareas.
Poder del puesto: medida en que la organización proporciona al líder los
medios para premiar y castigar a los miembros del grupo y le otorga una
autoridad formal adecuada que le permita lograr que el trabajo se realice.
Modelo normativo de decisiones
Los líderes deben elegir un estilo que genere el grado correcto de participación del
grupo cuando se toman decisiones. El modelo normativo de decisiones visualiza el
liderazgo como un proceso de toma de decisiones en que el líder examina ciertos
factores de la situación para determinar que estilo será el más eficaz.
El modelo normativo identifica cuatro estilos de toma de decisiones:
Consulta (individual). El líder presenta el problema a los miembros del
grupo en forma individual, reúne sus sugerencias y luego toma la decisión.
Consulta (grupal). El líder presenta el problema a los miembros del grupo
en forma individual, recopila sus sugerencias y luego toma la decisión.
Facilita. El líder presenta el problema, luego actúa como facilitador,
definiendo el problema que se va a resolver y los límites dentro de los que
debe tomarse la decisión. El líder desea la concurrencia y evita que sus
ideas reciban más peso por la posición de poder que ocupa.
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Delega. El líder permite que el grupo tome la decisión dentro de los límites
establecidos. Aunque el líder no interviene directamente en las
deliberaciones del grupo, a menos que se lo soliciten en forma explícita,
trabaja tras bambalinas proporcionando recursos y estimulo.
9- CONCLUSION
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Tras investigar, analizar e interpretar un conjunto de conceptos y criterio de
diversos autores expuesto a lo largo del trabajo se llega a la conclusión de que el
papel del líder está totalmente vinculado con el desenvolvimiento de
una comunicación hacedera o sea estar dotado de un conjunto de actitudes y
comportamientos que permiten a los individuos lucir en el grupo sin violar los
derecho de los demás y alentar al grupo de modo que se sientan motivados. No
existe liderazgo sin motivación, el líder motivado y motivador es fundamental en la
organización, juega un papel de extrema importancia y su función es estratégica
para que los objetivos de la organización sean alcanzados. Liderazgo es una
capacidad que nace con la persona y que también puede ser desarrollado por ella,
en dependencia de su necesidad.
En cuanto a conflicto es un aspecto inevitable de la vida organizacional en donde
el ser individual y el grupo desempeñan un rol determinante en el comportamiento
organizacional; la administración de conflicto implica determinar si hay una
necesidad para que el nivel de conflicto se incremente o disminuya, identificar el
tipo de conflicto existente o necesario, y estimularlo o resolverlo según el caso.
Para gestionar el conflicto de una manera armónica y productiva, es relevante que
los participantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un intercambio de
mutua dependencia que incluya en lugar de excluir, a las partes implicadas.
Con base en lo que fue presentado, es correcto afirmar, que el líder motiva al
grupo y debe estar preparado para estimular sus integrantes en relación al trabajo,
haciendo con esto que el grupo se torne más efectivos en relación a los objetivos
de la organización.
pág. 46
10- BIBLIOGRAFIA
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