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chec de Business Model10 exemples - 5 raisons
10 business models qui ont chou
Les 5 origines de lchec dun business model
Part 1
Part 2
Introduction
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
chec de Business Model10 exemples - 5 raisons
INTRODUCTION
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
Ralisation : janvier 2013
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
Pourquoi cette tude ?
Lobjectif de ce document est d'tudier le phnomne dchec de business model au travers de plusieurs exemples, et didentifier les principales causes de lchec dun modle conomique. Il illustre galement lutilisation des matrices Business Model Canvas et Elton-Pickford.
Elton-Pickford a pour mission de transmettre aux managers des organisations, les clefs de la russite de leurs modles conomiques. A ce titre, nos quipes publient rgulirement des tudes de cas de business models innovants. Dans le prsent document, nous avons souhait tudier le phnomne inverse, savoir lchec des modles daffaires.
Nous sommes heureux de vous offrir cette tude. Vous pouvez la partager et la complter.
Ralisation : janvier 2013
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Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
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Comprendre la matrice Elton-Pickford
SCENARIO
Quels sont les objectifs de lorganisation ? (croissance, performance, positionnement, diffrenciation,...)Quel est le contexte interne de lorganisation ?(comptences spcifiques, culture, tension, intgration,...)Ces lments reprsentent les fondements de la stratgie mettre en place.
BUSINESS MODEL
Quelles sont les caractristiques fondamentales du business model ? Comment intgrent-elles la spcificit du contexte et du scnario ? Comment optimisent-elles lexcution de la stratgie ?
CONTEXTE
Le contexte identifie les lments cls prendre en compte dans le contexte extrieur de lorganisation. Quelles sont les caractristiques ou tendances du march, de lenvironnement socio-conomique, des habitudes de consommation ? Et comment peuvent-elles avoir une influence critique sur la performance de lorganisation, et lexcution de sa stratgie ?
Copyright Elton-PickfordEffervescence FrameworkDaprs Yannick Meriguet, Associ chez Elton-Pickford
SCENARIO DE LORGANISATION
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
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Segment client (SC)Le bloc Segment client identifie la ou les cibles clients auxquels sadresse lorganisation. Il prcise le type de march vis (masse, segment, niche, ...).
SCRCPVACPC
C R
RC CX
Comprendre la matrice Business Model Canvas
Canaux de distribution (CX)Les canaux de distribution dcrivent comment la proposition de valeur est achemine jusquau segment client. Quels sont les circuits de distribution et de ventes par lesquels le client va pouvoir accder la proposition de valeur ? (plateforme internet, rseau de magasins, force de vente...).
Proposition de valeur (PV)La proposition de valeur dfinie ce qui est apport au segment de client. Elle rpond ncessairement un besoin ou solutionne un problme li au client cibl. La proposition peut prendre plusieurs formes : performance, design, prix, accessibilit, ...
Relations client (RC)Ce bloc prcise quelle est la nature des relations que lorganisation entretien avec ses clients, selon quelle se trouve dans une dmarche dacquisition, de fidlisation ou daugmentation des ventes. Il existe plusieurs types de relations quil faut adapter selon chaque segment client (assistance personnelle, services automatiss, co-cration,...).
Flux de revenus (R)Il sagit didentifier les sources de revenus de lorganisation, fixes ou variables, leur type (location, abonnement, vente de biens,...) et leur rcurrence (ventes ponctuelles ou rcurrentes).
Daprs Alexander Osterwalder, Business Model Generation.
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
Comprendre la matrice Business Model Canvas
Ressources cls (RC)Il sagit des actifs les plus importants que lorganisation dtient et sur lesquels elle sappuie pour que le modle conomique fonctionne (physiques, intellectuelles, humaines, financires, ...).
Partenaires cls (PC)Les partenaires cls sont composs par lensemble des organisations qui contribuent au bon fonctionnement du modle. Certains dentres eux peuvent dailleurs collaborer la proposition de valeur.
Structure de cots (C)La structure de cots regroupe lensemble des cots attachs au modle conomique. Ils peuvent tre variables ou fixes, et se retrouvent parfois au coeur des stratgies (lowcost, conomies dchelle ou denvergure, ...).
Activits cls (AC)Le bloc des activits cls regroupe les choses les plus importantes que lorganisation doit faire pour que le modle conomique fonctionne.
Daprs Alexander Osterwalder, Business Model Generation.
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10 business models qui ont chou
Part 1
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Copainsdavant.comInternet2009
2xmoinscher.comInternet2012
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EncartaEdition2009
IridiumTelecom1998
SpanairTransport arien2012
KodakChimie - Numrique2012
Blockbuster VideoLocation films2010
MoulinexElectromenager2009
BicParfum1991
VogicaIndustrie du meuble2010
1copainsdavant.com
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Industrie
Internet - Rseaux sociaux
Date de cration2001
DirigeantBenchmark Group
NationalitFranaise
Priode tudie2001 - 2012
Type de marchMarch de masse
Chiffre daffaires(2009) Groupe : 17 M / Site : 3,5 M
Nombre demploys(Groupe) 150
Elments cls du scnarioPosition de prcurseur
Besoin de rentabilit
Elments cls du contexteEngouement dinternet
Dveloppement massif de linfrastructure internet dans les foyers
Dveloppement du phnomne des rseaux sociaux
Concurrents mergents
Elments cls du modle conomiqueRseau social
Retrouver ses amis au travers dune plateforme internet
Freemium / Premium
Les raisons de lchecSegment client refusant de financer la proposition de valeur (Adquation PV / SG)
Problme de rentabilit (Viabilit du modle)
Concurrent mergent (Environnement)
copainsdavant.com
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Proposition initiale
Cr en 2001, Copains davant incarne le Facebook made in France, et permet aux utilisateurs de retrouver danciens camarades dcole, de publier des photos et de correspondre par la messagerie interne. Le site franais prend alors la tte des rseaux sociaux sur lhexagone.
Stratgie dploye
Lanc depuis 3 ans et gratuit ds ses dbuts, le site cherche sa rentabilit. En 2004, il dcide donc de montiser ses services. Lutilisation de la messagerie interne devient alors payante comme dautres fonctionnalits. Devant cette contrainte lutilisation du service, la frquentation du site chute et limage est dgrade. Si la proposition de valeur de la plateforme sduit bien un certain segment de client, celui-ci nest pas prt payer pour a. Sur ce type de plateforme, la messagerie est un point majeur puisquelle permet linteraction entre les membres. Si ceux-ci sont contraints, ils cessent de communiquer et le site perd tout son intrt de mise en relation.
Pour ne rien arranger, le froce Facebook au look plus branch fait son arrive en Europe, avec un modle compltement gratuit....
Nouvel essai
Le site redevient gratuit en 2007. Le nouveau modle conomique repose dsormais uniquement sur la publicit, limage de son concurrent. Le service est complt par quelques fonctionnalits supplmentaires. En 2010, le site change de propritaire et repense son image.
copainsdavant.com
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SCENARIOCOPAINSDAVANT.COM
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
RESEAU SOCIAL
RETROUVER SES AMIS AU TRAVERS DUNE PLATEFORME INTERNET
FREEMIUM / PREMIUM
POSITION DE PRECURSEURLancement en 2001
BESOIN DE RENTABILIT
ENGOUEMENT DINTERNET
DEVELOPPEMENT DE LINFRASTRUCTURE INTERNET DANS
LES FOYERS
DEVELOPPEMENT DU PHENOMENE DES RESEAUX SOCIAUX
CONCURRENT EMERGENT
Croissance dumarch de lADSL
FACEBOOKA partir de 2004
PROFESSIONNELS
copainsdavant.com
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
Sources :La Tribune, Le Franais CDA rsiste toujours, octobre 2010Capital, Petits meurtres entre amis chez CDA, juin 2010
FONCTIONNALITES
PAYANTES
GESTION
+
PROMOTIONDE LA PLATEFORME
EMAIL :
1 MILLION DE MAIL
ENVOYES PAR JOUR
RESEAU SOCIAL
RETROUVER DES COPAINS
DECOLES ET AMIS
DENFANCE
FONCTIONNALITES
GRATUITES
PUBLICITE*
PERSONNALISATION DE
MASSE
COPAINSDAVANT.COM
FORCE DE VENTE
PUB
MARCHE DE MASSE
SEGMENT LE PLUS RECEPTIF
30 - 40 ANS
13 MILLIONS DE VISITEURS
UNIQUES PAR MOIS
ANNONCEURSESPACE PUB SUR RESEAU
SOCIAL TRES VISITE
copainsdavant.com
* A partir de 2007
INFRASTRUCTURE
PLATEFORME
RESSOURCES HUMAINES
Studio Vitamine, CDA : Nouvelle version bta, fvrier 2012
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22xmoinscher.com
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Industrie
Internet - Marketplace
Date de cration2001
Groupe3 Suisses
NationalitFranaise
Priode tudie2001 - 2012
Type de marchMarch de masse
Chiffre daffaires(2007) 3,3 M
Nombre demploys(Site) 35
Elments cls du scnario
Nombreux concurrents mergents
Engouement dinternet
Dveloppement de linfrastructure internet dans les foyers
Elments cls du contexte
Stratgie de rduction des cots pour augmenter la marge
Elments cls du modle conomiquePlace de march
Commissionnement du service rendu
Vente/achat dobjets entre particuliers et professionnels
Scurisation des changes
Les raisons de lchecRduction des cots lis lune des activits cls (Management)
Baisse de la frquentation (Viabilit du modle)
Concurrents mergents (Environnement)
2xmoinscher.com
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Nouvelle chance
Le cot dacquisition client (publicit) est devenu plus important que les revenus gnrs par le client lui-mme. Le business model nest donc plus viable.En mars 2012, le site annonce quil ferme ses portes et cesse dfinitivement son activit.
Il est rachet quelques mois plus tard par la socit Oncle Henry qui annonce sa r-ouverture le 15 octobre 2012.
Aventure suivre...
Proposition initiale
Lanc en 2001, 2xmoinscher est une plateforme internet consacre la mise en relation dacheteurs et de vendeurs particuliers et professionnels. Les internautes peuvent ainsi vendre ou acheter des objets neufs ou doccasion.
Pendant la transaction, 2xfoismoinscher se pose en tiers de confiance en proposant de bloquer largent de la vente sur un compte squestre.Aprs confirmation de la bonne excution de la transaction par lacheteur et le vendeur, le site finalise alors le transfert dargent.
Le modle de revenus est bas sur une commission prleve lors de la transaction.
Concurrence & investissements
Alors que le site avait annonc son quilibre financier deux ans peine aprs son dmarrage, il est enclin dimportantes difficults conomiques entre 2008 et 2012, entrainant des pertes financires.
Ebay, Priceminister, Amazon, Leboncoin, vont constituer un environnement concurrentiel trs fort qui va bousculer lactivit de la place de march.Dans le mme temps, le site va rduire ses investissements marketing. Cette action aura un impact direct sur lattractivit de son site, entrainant une baisse de la frquentation, suivie rapidement par une baisse des revenus. La diminution du chiffre daffaires provoque immdiatement une rosion de la marge, et laisse place une absence de profitabilit.En effet, attractivit, frquentation et revenus sont lis. Les activits lies la promotion de la plateforme sont cruciales pour la stabilit du modle conomique.
2xmoinscher.com
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SCENARIO2XMOINSCHER.COM
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
PLACE DE MARCH
VENTES DOBJETS NEUFS OU DOCCASION ENTRE PARTICULIERS ET PROFESSIONNELS
SECURISATION DES ECHANGES
COMMISSIONS SUR VENTES
NOMBREUX CONCURRENTS DE TAILLE IMPORTANTE
ENGOUEMENT DINTERNET
DEVELOPPEMENT DE LINFRASTRUCTURE INTERNET
DANS LES FOYERS
STRATEGIE DE REDUCTION DES COUTS POUR
AUGMENTER LA MARGE
LE SITE SE POSITIONNE EN TIERS
DE CONFIANCE
DIMINUTION DU BUDGET MARKETING
La viabilit du modle repose sur un besoin de forte frquentation afin de garantir un maximum de transactions et de commissions
BAISSE DE LA FREQUENTATION DU SITE
2xmoinscher.com
Croissance dumarch de lADSL
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
GESTION ET
DEVELOPPEMENT
TECHNIQUE VENDRE DES OBJETS
GENERER DES REVENUS
VENDEURS
PROFESSIONNELS &
PARTICULIERS
ACHETEURS
MARCHE DE MASSE
ACHETER DES OBJETS NEUFS
OU DOCCASION
MOINS CHER
MARKETING
PROMOTION
DE LA PLATEFORME
PUBLICITE
2xmoinscher.com
Sources :Journal du Net, Fermeture 2xmoischer, mars 2012Tomsguide, 2xmoinscher, Actualit n2888
Journal du Net, Une page se tourne, 2xmoinscher ferme ses portesPC Impact, 2xfoismoinscher fait ses adieux, News n69448
PLATEFORME2xMOINSCHER.COM
TIERS DE CONFIANCE
SECURITE DES
TRANSACTIONS
RESSOURCES
HUMAINES
RESSOURCES HUMAINES
COMMISSIONS SUR LES
VENTES
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3Encarta - Microsoft
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Industrie
Edition / Encyclopdie numrique
Date de cration1993
GroupeMicrosoft
NationalitAmricaine
Priode tudie1993 - 2009
Type de marchMarch de masse
Chiffre daffairesNC
Nombre demploysNC
Elments cls du scnarioViabilit du modle
Diffrenciation par la qualit du contenu
Produit multi-supports
Elments cls du contexte
Enrichissement gnral du contenu web (site, blog, presse,...)
Emergence dun concurrent bas sur une approche gratuite et collaborative
Elments cls du modle conomiqueEncyclopdie multimdia
Contenu riche et de qualit
Vente des supports numriques et abonnement la plateforme web
Les raisons de lchecProfitabilit du produit (Viabilit du modle)
Concurrents mergents (Environnement)
Non renouvellement du modle (Culture de lorganisation)
Encarta
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Concurrence froce
Cela ny changera rien, les rsultats sont l. En 2009, Encarta ne capte aux tats-Unis que 1,27% des visites dencyclopdies en ligne contre 97% pour Wikipedia.
A cette mme poque, Wikipedia en anglais franchit le cap des 3 millions darticles.Microsoft nenvisage donc pas de renouveler le modle conomique de son encyclopdie et en ferme dfinitivement les portes le 31 dcembre 2009.
Proposition initiale
Lanc en 1993, Encarta proposait une encyclopdie numrique dclinable sur diffrents supports (CD, DVD, Web) et dans de nombreuses langues. Ce produit cr par Microsoft, sest trs rapidement impos comme leader dans son secteur, faisant face aux grandes compagnies du multimedia avec ses quelques 36 500 articles (version 2007).
Evolution des usages
En 2001, lencyclopdie Wikipdia fait son apparition. Le contenu est aliment par les internautes eux-mmes qui proposent gratuitement du contenu pour enrichir la plateforme de connaissances. A peine deux ans plus tard, elle dpasse trs largement le nombre darticles contenus chez Encarta. Pour contrer la croissance de son concurrent, Encarta amliore lactualisation de ses contenus et lance mme une version gratuite pour certains articles allgs.
Encarta
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SCENARIOENCARTA CONTEXTE
BUSINESS MODEL
ENCYCLOPEDIE UNIVERSELLE MULTIMEDIA
CONTENU RICHE ET DE QUALIT
VENTES DES SUPPORTS NUMERIQUESABONNEMENT A LA PLATEFORME WEB
ENRICHISSEMENT DU CONTENU WEB (SITE, PRESSE, BLOG,...)
EMERGENCE DUN CONCURRENT BAS SUR UNE APPROCHE
GRATUITE ET COLLABORATIVE
VIABILIT DU MODLEREVENUS / COTS DE PRODUCTION
DIFFRENCIATION PAR LA QUALIT DU CONTENU
PRODUIT MULTI-SUPPORTS
35 000 ARTICLES26 000 MEDIAS
Encarta
Capacit gnrer rapidement beaucoup
de contenu
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
ENCYCLOPEDIE
UNIVERSELLE MULTIMEDIA MARCHE DE MASSE
Sources :Premire, Encarta, coul par Wikipdia, ferme dfinitivement ses pages, mars 2009NouvelObs, Lencyclopdie en ligne Encarta va fermer, mars 2009Clubic, Microsoft fermera Encarta cette anne, mars 2009
PLATEFORME WEBRESSOURCES HUMAINES
RESSOURCES HUMAINESVENTES DES SUPPORTS NUMERIQUES
Encarta
CONTENU RICHE ET DE
QUALITE
CD / DVD
ABONNEMENT PLATEFORME WEB
EDITION DU CONTENU
PROMOTION
DE LENCYCLOPEDIE
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4Iridium - Motorola
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Industrie
Service - Tlcom
Date de cration1991
GroupeMotorola
NationalitAmricaine
Priode tudie1991 - 1998
Type de marchMarch de masse
Chiffre daffairesNC
Nombre demploysNC
Elments cls du scnarioPrendre le leadership sur le march des tlcom
Dployer un rseau de grande envergure
Matriser le systme tlphonique du monde entier
Russir un exploit technologique
Elments cls du contexteDveloppement de la concurrence
Emergence de nouvelles technologies
Baisse des cots dinfrastructure tlcom
Croissance de la demande des consommateurs
Elments cls du modle conomiqueTlphoner depuis nimporte o dans le monde
Vente des terminaux
Vente des abonnements
Les raisons de lchecProfitabilit de loffre (Viabilit du modle)
Concurrents mergents (Environnement)
Evolutions technologiques (Environnement)
Gestion du projet (Management)
Iridium
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Faillite
En 1998, Iridium lance son offre mobile. 9 mois plus tard, lentreprise fait faillite. Les clients rencontrent des problmes techniques lutilisation. Le mobile Iridium ne fonctionne pas dans les voitures ou les btiments, et son utilisation ne peut se faire qu l'extrieur pour une connexion directe avec les satellites. De plus, loffre tarifaire est loin dtre agressive. La minute de communication cote 7$ contre 50 centimes chez un oprateur classique. A cela sajoute les 3000$ de cot dacquisition du terminal.
Proposition initiale
En 1991, Iridium se lance dans la construction dun systme de tlphonie mobile pouvant fonctionner n'importe o dans le monde. Ce systme devait couvrir chaque ville, village et mtre carr de la terre, des navires au milieu de l'ocan, en passant par les jungles jusqu'aux sommets des montagnes.
Le systme qui a t dvelopp par Motorola repose sur un rseau de satellites disposs autour de la terre.
Ce projet pharaonique a cot environ 6 milliards de dollars, et a permis lacquisition de 15 fuses et lenvoi de plus de 70 satellites. Il ft oprationnel en 1998.
Evolution de lenvironnement technologique
Durant les 8 annes ncessaires Motorola pour passer du concept au lancement de son offre, la tlphonie mobile a trs vite volu. Les oprateurs de tlphonie ont dploy rapidement des rseaux physiques terrestres, assurant la couverture tlphonique des principales zones dutilisation du mobile. Dans le mme temps, le prix dutilisation des services ainsi que les cots d'acquisition du terminal ont considrablement baiss.
iridium
Iridium
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SCENARIOIRIDIUM CONTEXTE
BUSINESS MODEL
TLPHONER DE PARTOUT DANS LE MONDE
VENTE DES TERMINAUX
VENTE DES ABONNEMENTS
DVELOPPEMENT DE LA CONCURRENCE
EMERGENCE DE NOUVELLES TECHNOLOGIES
BAISSE DES COTS DINFRASTRUCTURE TELECOM
CROISSANCE DE LA DEMANDE DES CONSOMMATEURS
PRENDRE LE LEADERSHIP SUR LE MARCH DES TELECOMS
DEPLOYER UN RESEAU DE GRANDE ENVERGURE
MAITRISER LE SYSTEME TELEPHONIQUE DU MONDE ENTER
REUSSIR UN EXPLOIT TECHNOLOGIQUE
Dveloppement des rseaux physiques terrestres
Le segment client initialement vis est
assez rduit. Un march de masse
explose peu aprs.
Iridium
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
MARCHE DE MASSE
Sources :
RESEAU DE TELECOMMUNICATION
75 SATELLITES
RESSOURCES
FINANCIERES
6 MDS $
RESEAU ET INFRASTRUCTURE
15 FUSEES
70 SATELLITES
DEVELOPPEMENT ET
GESTION DU RESEAU
Libration, Iridium menace de sonner dans le vide, mars 2000Steve Blank, No Business Plan Survives First Contact With A Customer, novembre 2011Stphanie Legrand, Mmoire de recherche IAE de Lille, 2000
Iridium
COMMUNICATIONS 7$/minute
VENTE DES TERMINAUX 3000$
TELEPHONER DE PARTOUT
DANS LE MONDE
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5Spanair
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Industrie
Transport - Compagnie arienne
Date de cration1986
Socit mreIEASA (80,1%) - SAS AB (19,9%)
NationalitEspagnole
Priode tudie1986 - 2012
Type de marchMarch de masse
Chiffre daffaires(2009) 670 M
Nombre demploys(2008) 4 000
Elments cls du scnarioCots variables importants
Difficults financires (endettement)
Politique de rduction des cots fixes
Crash dun avion de la compagnie en 2008
Elments cls du contexteMarch trs concurrentiel
Nouveaux entrants
Variation des prix du carburant
Contraintes par des normes de scurit
Clients attentifs aux conditions de scurits des compagnies
Elments cls du modle conomiqueCompagnie arienne de transports
Destinations: Espagne, Europe, Amrique du Sud.
Les raisons de lchecForte augmentation des cots de carburant (Environnement)
March en forte concurrence (Environnement)
Rduction des cots lis une des activits cls (Management)
Spanair
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Une nouvelle compagnie
La compagnie arienne Spanair voit le jour en Espagne en 1986. Ses premiers vols commerciaux dbuteront en 1988. Rapidement, Spanair simpose comme un acteur majeur du transport arien dans le sol espagnol et atteindra jusqu 22% de part de march derrire son concurrent Iberia. Mme si lessentiel de ses vols est assur sur son march domestique, la compagnie assure des liaisons entre lEurope et lEspagne en provenance dune centaine daroports europens.
Avant de cesser son activit, Spanair transportait plus de 11 millions de passagers par an sur plus de 200 vols assurs quotidiennement. Durant toute son histoire, le transporteur aura achemin quelques 104 millions de passagers bon port.
Un march tendu
Pass les annes 2000, le secteur du transport arien devient particulirement concurrentiel. Il voit notamment apparaitre de nouveaux entrants sur le march. Ces nouveaux acteurs proposent notamment des modles conomiques innovants bass sur une offre de transport bas prix. Le march se tend et fait apparaitre des exercices financiers en perte.Les annes qui suivent sont marques par laugmentation des prix du carburant, un point sensible du modle conomique qui a pour consquence la rduction des marges. Ce deuxime lment complique un peu plus la situation financire, dj malmene lpoque.
Au dbut de lt 2008, la direction lance un plan de rduction de 25% de ses effectifs, la fermeture dune dizaine de ligne et larrt de 15 avions.
SpanairDernier vol
Dans le mme temps, les normes de scurits imposes aux compagnies ariennes deviennent de plus en plus strictes. Elles imposent aux transporteurs des processus dentretiens et de renouvellement du parc davion ayant pour consquences des charges financires fixes importantes. Devant les diffrents accidents et crash ariens, les consommateurs sont de plus en plus attentifs aux conditions apparentes de vols. Nombreux sont ceux qui sinforment dsormais sur le classement des compagnies en matire de scurit et dentretiens des appareils.
Le 20 aot 2008, le vol 5022 manque son dcollage et lavion se disloque en bout de piste. La plus part des passagers dcdent sur le coup. Lenqute qui suit cet accident rvle une certaine ngligence relative lentretien du parc davions de la compagnie, mettant en cause une maintenance insuffisante et la vtust des appareils.
Suite cet incident, Spanair perd lessentiel de sa clientle. Un blason jamais redor et un endettement important entraineront la cessation des activits de la compagnie en janvier 2012.
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SCENARIOSPANAIR
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
COMPAGNIE AERIENNE DE TRANSPORTS
DESTINATIONS : ESPAGNE, EUROPE, AMERIQUE DU SUD
MARCHE TRES CONCURRENTIEL
NOUVEAUX ENTRANTS
VARIATION DES PRIX DU CARBURANT
CONTRAINTES PAR DES NORMES DE SCURITS
CLIENTS ATTENTIFS AUX CONDITIONS DE SCURITS
DES COMPAGNIES
COTS VARIABLES IMPORTANTS
DIFFICULTS FINANCIRESENDETTEMENT
RDUCTION DES COTS FIXES
CRASH DUN AVION SPANAIREN 2008
Nombreuses compagnies Espagnoles et trangres
Impact important sur la marge
Spanair
Carburants
Baisse de la confiance des
clients
LOW-COST
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
PROMOTION DES VOLS
VENTE DES PLACES
A BORD DES AVIONS
CARBURANT
FLOTTE
36 AVIONS
TAXES DAEROPORTS
PARTICULIERS
PROFESSIONNELS
VOYAGER RAPIDEMENT EN
ESPAGNE OU LTRANGER
AGENCES DE
VOYAGES
SITE INTERNET DE LA
COMPAGNIE
**
Sources :Le Monde, La compagnie arienne Spanair en faillite, tous ses vols annuls, janvier 2012,Air Journal, Spanair en faillite, janvier 2012,Lexpansion, Spanair en faillite, janvier 2012.
Spanair
AEROPORTSRASSURER LES CLIENTS
SUR LA SCURIT DES
VOLS
ACQUISITION DES AVIONS
ENTRETIEN DES AVIONS
RESSOURCES HUMAINES
PILOTES
ENTRETENIR LES
MACHINES
TRANSPORTER LES
PASSAGERS
AGENCES DE VOYAGES
GROUPEMENT DE
COMPAGNIE
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6Eastman Kodak Company
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Industrie
Chimie - Fabrication de film photographique
Date de cration1881
FondateurGeorge Eastman
NationalitAmricaine
Priode tudie1930 - 2012
Type de marchMarch segment (Particuliers + Professionnels)
Chiffre daffaires(1995) 15 Mds $ - (2011) 6 Mds $
Nombre demploys
(1954) 73 000 - (2011) 7 600
Elments cls du scnarioContrer lvolution du march
Renforcer le modle conomique en place
Dposer un maximum de brevets lis au numrique pour verrouiller le march
Elments cls du contextevolution technologique en faveur du numrique
Dmocratisation de lusage de lappareil photo dans les foyers
volution des attentes clients
Concurrents mergents en phase avec lvolution des attentes clients
Elments cls du modle conomiqueFabrication de pellicules photographiques
Marges trs leves
Les raisons de lchecEvolution des usages : dmocratisation de lappareil photo (Environnement)
Evolutions technologiques : dveloppement du numrique (Environnement)
Focalise sur la protection de ses marges (Culture de lorganisation)
Eastman Kodak Company
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
La chute
A la fin des annes 1980, les premiers concurrents pntrent le march en proposant des appareils photos numriques. Entre 1990 et 1999, Kodak dposera prs de 1000 brevets lis limagerie numrique. Malgr cela, il a subsist un foss entre la fabrication de produits chimiques et la fabrication dappareils photos numriques, plus proches de llectronique.
En moins de 10 ans, la firme supprimera pas moins de 63 000 postes.Handicap par son propre patrimoine et incapable de modifier sa trajectoire, Sony, Canon ou encore Fuji auront raison de la faillite de Kodak en 2012.
Innovation technologique
En1880 George Eastman, fondateur de Kodak, invente une enrobeuse dmulsion. Cette machine permet de produire en masse des plaques sches pour la photographie. Durant une centaine dannes, la compagnie dominera le monde du cinma et de la photographie populaire.
Kodak fera de la pellicule son moteur de croissance. Grace elle, le groupe va gnrer des ventes record et des marges colossales (80% par an). En 1981, le chiffre daffaire slve plus de 10 milliards de dollars.
Evolution des attentes clients
Au dbut des annes 80, Kodak met au point la photographie numrique. Cependant, lentreprise nest pas dtermine dvelopper cette innovation technologique. Le management estime que cette dernire risque de concurrencer lactivit principale de lpoque, la vente de films argentiques.
Lentreprise sest habitue durant de nombreuses annes des marges leves. Elle a donc cherch protger ses flux de trsoreries existants plutt que de sintresser aux attentes du march.
Dconnect de lvolution du besoin des consommateurs, Kodak sest donc efforc maintenir son modle de lpoque.
Eastman Kodak Company
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SCENARIOKODAK CONTEXTE
BUSINESS MODEL
FABRICATION DE PELLICULES PHOTOGRAPHIQUES
FABRICATION DAPPAREILS PHOTOGRAPHIQUES
MARGES TRS LEVES
EVOLUTION TECHNOLOGIQUE
DEMOCRATISATION DE LUSAGE DE LAPPAREIL
PHOTO
EVOLUTION DES ATTENTES CLIENTS
CONCURRENTS EMERGENTS EN PHASE AVEC LEVOLUTION
DES ATTENTES CLIENTS
CONTRER LEVOLUTION DU MARCHE
RENFORCER LE MODELE ECONOMIQUE EN PLACE
DEPOSER UN MAXIMUM DE BREVETS LIS AU NUMERIQUE POUR VERROUILLER LE MARCH
Dveloppement puis expansion du numrique
Eastman Kodak Company
Environ 80 %
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Eastman Kodak Company
SCRCPVACPC
C R
RC CX
FABRICATION DES
PELLICULES
MARGES
ELEVEESRESSOURCES HUMAINES
LABORATOIRES
DE R&D
MATIERES PREMIERES
PARTICULIERS
PROFESSIONNELS
RESEAUX DE
REVENDEURSBREVETS
ROYALTIES75% du CA en 2011
80 %
PRODUITS DERIVES
Imprimantes
Cartouches dencrePapier photo pour impression
App. photos jetables
WWW.KODAKEXPRESS.COM
*
* A partir du milieu des annes 90
*
**
**
** Commercialisation depuis 2003
Sources :www.kodak.frLe Figaro, Kodak se dclare en faillite, janvier 2012Philippe Silberzahn, Fin de Kodak, victime dilemme de linnovateur, janvier 2012 Knowledge@Wharton, Whats Wrong with This Picture : Kodaks 30-year Slide into Bankruptcy, fvrier 2012
FILM PHOTOGRAPHIQUE
APPAREILS PHOTO
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7Blockbuster Video
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Industrie
Location de film
Date de cration1985
GroupeEchostar
NationalitAmricaine
Priode tudie1985 - 2010
Type de marchMarch de masse - Particuliers
Chiffre daffaires(2002) 5,5 Mds $
Nombre demploys48 000
Elments cls du scnarioProposer un trs large choix de films
Elments cls du contexteExpansion dinternet
Nouveaux entrants
Elments cls du modle conomiqueGrand choix de films en location
Proposer de nouveaux films en exclusivit de location
Dvelopper la proximit des magasins dans les quartiers rsidentiels et
les centres commerciaux
Les raisons de lchecNouveaux usages (Environnement): tlchargement illgal, streaming
Nouveaux entrants (Environnement) : concurrents mergents
Nouvelles technologies (Environnement) : internet, tlchargement, VOD
Blockbuster Video
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Une fin brutale
En 2009, Blockbuster cre un rseau de distribution dautomates pour louer ses films. Un dploiement massif qui a pour objectif de revenir dans la course. Dans une recherche dconomie, certains magasins seront dailleurs remplacs par ces machines. Malgr cela, la chaine dpose le bilan en 2010. Elle laisse derrire elle plus de 6000 magasins propritaires et franchiss, rpartis dans 18 pays, ainsi que prs de 48 000 collaborateurs.
Innovation de service
En 1985, Blockbuster ouvre son premier magasin de location de films Dallas. De la cassette VHS au DVD, cette entreprise va connaitre une croissance exponentielle. Au dbut des annes 1990, la demande explose. La location de film permet de pallier au nombre restreint de chaine de tlvision de lpoque, et ouvre un rpertoire de films large et attractif. 9 ans aprs sa cration, Blockbuster sera valoris 7,6 milliards de dollars.
Evolution de lenvironnement
Au milieu des annes 2000, lenvironnement donne des signes de changement. Les attentes des clients voluent et de nouveaux entrants perturbent le march. Des concurrents apparaissent en proposant de la location de film par correspondance avec un catalogue beaucoup plus tendu. Les volutions technologiques vont galement chahuter le modle conomique de Blockbuster. Avec le dveloppement dinternet, les sites de streaming vont fleurir, accompagns de toutes les possibilits de tlchargement illgal. Sajoute cela la multiplication des chaines de TV et leurs offres de Vido la demande.
Blockbuster Video
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SCENARIOBLOCKBUSTER
CONTEXTE (entre 2002 et 2010)
BUSINESS MODEL
GRAND CHOIX DE FILMS EN LOCATION
NOUVEAUX FILMS EN EXCLUSIVITE
PROXIMITE AVEC LES QUARTIERS RESIDENTIELS ET LES CENTRES
COMMERCIAUX
EXPANSION DINTERNET
NOUVEAUX ENTRANTS
PROPOSER UN TRES LARGE CHOIX DE FILMS
Nouveaux usages
Location par correspondanceDveloppement de la VOD
Blockbuster Video
87 millions de clients+ de 6000 magasinsVingtaine de pays
Tlchargement illgalSites de streaming
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
DEVELOPPEMENT DU
RESEAU
40 % du CA
revers aux studios
48 000 SALARIES MAGASINS EN PROPRES
+
FRANCHISES
GRAND CHOIX DE FILMS
EN LOCATION
EXCLUSIVITE SUR LES FILMS
* Sur une priode donne
*
STUDIOS
PARTICULIERS
87 MILLIONS DE CLIENTS
INFORMATIONS SUR LE
COMPORTEMENT DES
UTILISATEURS
RESEAU DE
DISTRIBUTION EN
PROPRE
DEVELOPPEMENT DU
CONTENU DE LOFFRE
LOCATION DES FILMSINFRASTRUCTURE IMMO
SALARIES
NOUVEAUX FILMS
EN PRIORITE 6 000 BOUTIQUES
DANS 18 PAYS
Blockbuster Video
Sources :Le figaro, 24 septembre 2010 ;Financial Times, 24 fvrier 2010 ;Le Monde, 17 fvrier 2010 ;
Lexpansion, 11 mai 2007 ;The Times, 28 fvrier2010.
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8Moulinex
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Moulinex
Industrie
Fabrication de petit lectromnager
Date de cration1937
FondateurJean Mantelet
NationalitFranaise
Priode tudie1937 - 2001
Type de marchMarch de masse
Chiffre daffaires(1998) 1,21 Md
Nombre demploys(1998) 11 000
Elments cls du scnarioDifficults financires dans les annes 90
Success story & Marque forte
Implantation mondiale
Elments cls du contextePhnomne dclatement de la cellule familiale
Dveloppement de lactivit professionnelle des femmes
Emergence dune concurrence asiatique forte
Petit lectromnager associ la notion de plaisir
Elments cls du modle conomiqueFabrication de petit lectromnager destination des femmes
Production de masse et faible marge
A lorigine, innovation de produit forte
Les raisons de lchecBaisse des ventes de produits faibles marges (Viabilit du modle)
Concurrents mergents (Environnement)
Gestion financire (Management)
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Politique de prix
En 1950, Jean Mantelet dveloppe une stratgie de prix diffrenciante de ses concurrents. Plutt que dtablir un prix de vente bas sur un prix de revient incluant lamortissement des quipements de production, il focalise sa rflexion sur le client. Il construit son approche sur la capacit du client acheter le produit en dfinissant un prix dmocratique.Lentrepreneur vise une production de masse afin de garantir des prix bas et une rentabilit minimum.
Moulinex
Dimension internationale
La croissance exponentielle du march permet Moulinex de simplanter dans de nombreux pays. A la fin des annes 1980, les produits Moulinex sont distribus dans plus de 135 pays. Cependant, lactivit de la compagnie reste en grande partie franco-franaise. Seulement 20% du chiffre daffaire est ralis linternational, contre 40% pour son concurrent SEB.
Lhistoire du groupe
En 1932, Jean Mantelet invente le Moulin lgumes. Souhaitant en finir avec les grumeaux quil trouve dans la pure de pomme de terre que sa femme lui prpare, il dcide de crer ce fameux Presse-pure. La fabrication et la distribution de ces produits sont un vrai succs. Ce nouvel instrument permet ainsi de rsoudre un problme commun lensemble des mnagres de lpoque. En 1957, il dploie ses activits sous la marque Moulinex. En 1962, apparait le slogan fort : Moulinex libre la femme ! .
La priode des trente glorieuses et des annes qui vont suivre sont marques par le dmarrage de la socit de consommation. La libration des corves mnagres et lautomatisation de certaines tches vont ouvrir Moulinex un vaste champs daction pour rpondre ces nouveaux usages.En seulement quelques annes la marque va inventer pas moins de 70 produits parmi lesquels on retrouve le moulin caf, le robot multi-fonctions, le fer repasser ou encore le four micro-ondes.
La fin de lhistoire
Ce march fleurissant attirent assez vite quelques froces concurrents. Tout dabord europens, puis asiatiques. Le march est norme et il fait quelques envieux. De plus, la faible complexit des produits et la quasi absence de service aprs vente pour ce type de marchandise, diminuent srieusement les barrires lentre.
Les annes 1990 annoncent la fin de lhistoire. On observe un ralentissement de la croissance des marchs qui sexplique par larrive maturit de plusieurs segments clients. Ainsi, les ventes scroulent brutalement. Le fondateur emblmatique dcde en 1991. Il laisse place des dissensions internes, une gestion calamiteuse et un dficit dinnovation. Dans un souci de diversification de ses produits, le groupe va procder une acquisition majeure (Krups), qui va augmenter son endettement et diminuer sa marge de manoeuvre. Malgr plusieurs restructurations massives et tentatives de fusion ou douverture du capital, ce fleuron franais ferme dfinitivement ses portes le 7 septembre 2001.
La marque continue dexister ce jour. Elle a t rachete par le groupe SEB avec quelques units de production franaises.
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Moulinex
SCENARIOMOULINEX CONTEXTE
BUSINESS MODEL
FABRICATION PRODUITS PETIT ELECTROMENAGER
PRODUCTION DE MASSEFAIBLE MARGE
PROPOSITION DE VALEUR INITIALE FORTEINNOVATION DE PRODUIT
ECLATEMENT DE LA CELLULE FAMILIALE
DEVELOPPEMENT DE LACTIVITE PROFESSIONNELLE
DES FEMMES
BAISSE DE LA TAILLE MOYENNE DES LOGEMENTS
EMERGENCE DUNE CONCURRENCE ASIATIQUE
FORTE
DIFFICULTS FINANCIRESDANS LES ANNES 90
ANCIENNE SUCCES STORY
MARQUE FORTE
IMPLANTATION MONDIALE135 PAYS
EN 1931 PAR LE FONDATEUR
LE PRESSE-PURE Lvolution du march dpend du nombre de
mnages. Laugmentation des familles mono-
parentales favorise la croissance du march
Recherche de gains de temps dans les tches mnagres
Baisse de lespace de stockage : recherche
de produits multi-fonctions
Ne reprsente que 20% du CA de
Moulinex
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
Moulinex
APPAREILS
PETIT
ELECTROMENAGER
RESEAU DE REVENDEURS
FEMMES
VENTES DES MACHINES
PRIX RAISONNABLES
20% du CA ltrangerFAIBLES MARGES
MARQUE FORTE
PRESSION SUR LES PRIX
PRODUCTION DE MASSE
180 000 appareils / jour*
LOGISTIQUE
DISTRIBUTION
PUBLICIT
MAGASINS
ELECTROMENAGER
Sources :Marketing MagazineN144, Saga Franaise succs, 2010 ;Ministre de lindustrie, Approche sectorielle - lectromnager, 1999Mmoires dentreprises, Moulinex,1993
OuestFrance, La bataille des millions, 2009Stratgies, Moulinex se robot que je ne saurais voir, 1998.
RESSOURCES IMMO
IMPORTANTES
RESSOURCES HUMAINES
Main doeuvre non qualifie
Forte proportion de femmes
RESSOURCES IMMO
IMPORTANTES
RESSOURCES HUMAINES
GRANDE DISTRIBUTION
135 PAYS
PROMOTION DE LA
MARQUE
BUDGET PUBLICITAIRE
AGENCES PUBLICITAIRES
* Production pour 16 usines en 1980
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9Cuisines Vogica
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VGC Distribution
Industrie
Construction de meubles
Date de cration1976
DirigeantWilliam Ego
NationalitFranaise
Priode tudie2000 - 2010
Type de marchMarch de masse
Chiffre daffaires(2008) 107 M
Nombre demploys(Groupe) 1 000
Elments cls du scnario
Difficults financires
Forte baisse de la satisfaction client
Elments cls du contexteCrise conomique
Environnement concurrentiel fort
Elments cls du modle conomiqueDgroupage des activits
Partenaires cl dfaillant
Segmentation client (Pros / particuliers)
Activits logistiques importantes
Les raisons de lchecGestion financire (Management)
Partenaire cl dfaillant (Excution du modle)
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Proposition de valeur
Implant dans les Vosges, le groupe VGC Distribution combine les activits de fabrication et de distribution de cuisines et de salles de bain. Au gr de divers rachats et restructurations, le groupe se positionne comme lun des acteurs majeurs dans ce secteur.Fort de ses 45 magasins implants en France VGC D propose une offre qui sadresse deux segments clients diffrents. En premier lieu, elle propose aux particuliers la construction et linstallation de cuisines sur mesure pouvant galement inclure de llectromnager. Dautre part, elle adresse de grandes enseignes telles que Castorama, But ou Brico-dpt en leur proposant des cuisines en kit.
Excution du modle
Au dbut des annes 2000, lentreprise fait face plusieurs difficults financires, lies principalement aux choix de gestion du management.Elle est oblige de se sparer de ses activits de construction. Dsormais elle sappuie sur un sous-traitant (Nevelt) qui assurera la production, laissant ainsi VGCD se concentrer sur la vente et la distribution.
Les ventes de Vogica tant suprieures aux prvisions, Nevelt ne va pas parvenir honorer lensemble des commandes, augmentant immdiatement les dlais de livraison pour le client final. Le dlais initialement ngocis de 8 semaines se transforment donc en plusieurs mois. De plus, certains ensembles sont livrs avec des pices manquantes. Cela obligera Vogica procder des installations en deux ou trois fois, faisant ainsi augmenter considrablement les cots logistiques de la socit.
Fermeture dfinitive
Les retards de livraison et la baisse de la qualit des produits entrainent assez vite un mcontentement client croissant. Pour ne rien arranger, VGCD doit faire face des difficults financires chroniques et une crise conomique sans prcdent qui voit de nombreuses commandes sannuler. Dans limpossibilit de rgler son fournisseur Nevelt, le verdict tombe en septembre 2010. La socit est place en redressement judiciaire pendant quelques mois, avant que ne soit prononc dfinitivement sa liquidation judiciaire.
VGC Distribution
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
VGC Distribution
SCENARIOVGC Distribution
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
CONSTRUCTION & ASSEMBLAGE
MEUBLES CUISINE & SALLE DE BAIN
RESEAU DE DISTRIBUTION EN PROPRE
BAISSE DE LA CONSOMMATION
DES MENAGES
CONCURRENCE FORTE
DIFFICULTS FINANCIRES
PARTENAIRE DEFAILLANT
REPUTATION CLIENT DEFAVORABLE
RELATION PERSONNALISE- SUR MESURE -
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
SCRCPVACPC
C R
RC CX
Vogica - VGC Distribution
VOGICA
45 Magasins
VENTE DES MEUBLES
Marges fortes
PARTICULIERS
PROFESSIONNELS
Castorama
Brico dptBut
CUISINE & SDB
MEUBLES EN KIT
LOGISTIQUE
Acheminement
commandes
VENTE DES MEUBLES
Marges faibles
NEVELT
Production des meubles
MANUEST
NEVELT
Production des meubles
PERSONNELLE
INDIVIDUELLE
Livraison 8 semaines
ELECTROMENAGER
sous sa marque 1982
PRATIQUES
COMMERCIALES
AGRESSIVES
Fournisseurs
ELECTROMENAGER
CUISINE & SDB
ASSEMBLAGE SUR MESURE
Sources :Le figaro, 8 novembre 2010 ;Huffington Post, 27 septembre 2010 ;
Usine nouvelle, 28 septembre 2010 ;Le Point, 9 novembre 2010.
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
10Groupe BIC
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
BIC - parfums
Industrie
Construction de produits de consommation
Date de cration1945
DirigeantBruno Bitch
NationalitFranaise
Priode tudie1988 - 1991
Type de marchMarch de masse
Chiffre daffaires(2010) 1,830 Md
Nombre demploys(Groupe) 9 200
Elments cls du scnarioNombreux succs dans la commercialisation de produits jetables
Rsultats financiers du groupe
Capitalisation sur le rseau de distribution
Elments cls du contexteProduit plbiscit par le grand public
Augmentation du prix du parfum
Produits concurrents en croissance
Elments cls du modle conomiqueFabrication et vente de parfum
Prix bas
Distribution par le canal des bars-tabac
Focus sur la simplicit dusage et le ct pratique
Les raisons de lchecErreur dans le choix du canal de distribution
Proposition de valeur en dcalage avec certaines attentes clients (PV/SG)
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
BIC - parfums
Erreur de canal
Trois ans aprs le lancement, les ventes nayant pas dcolles BIC cesse son activit de parfumeur. Il apparait certain que le canal de distribution ntait pas le bon. De nombreux tests semblent avoir t raliss sur le produit et sur la capacit du client lacheter. En revanche, les conditions et lenvironnement dachat nont pas t considrs. Le parfum est souvent associ la notion de luxe, de moments agrables ou encore de sensations olfactives apprciables. De toute vidence, lenvironnement dun bar-tabac ressemble peu cet univers. Les odeurs, lambiance, tout comme la comptence du vendeur sont en opposition totale avec lexprience de vente attendue par le client.
La proposition de valeur est fonde sur la fonctionnalit du parfum, pratique, simple et facile dutilisation. En ralit, il ne sagit pas de la reprsentation que sen fait le client. Ce dernier recherche ladquation entre lunivers cr par le parfum et les motions quil ressent. Il se cre donc un conflit entre limage du produit pratique et jetable (soutenue par les autres produits de la marque) et lattente du client.
Diversit de produits
Fond en 1945 par Edouard Buffard et Marcel Bitch, le groupe Bic lance dans les premires annes de son activit le stylo billes Bic Crysta. Aujourdhui, le groupe est implant sur les cinq continents et dans plus de 160 pays. Durant presque 60 ans dexistence BIC a dmontr une relle capacit dans la diversification de ses activits et de ses produits. A ce jour, le groupe Franais produit en plus des stylos, des briquets, des rasoirs et diffrents articles en lien avec les sports nautiques (planches voiles, kayaks, ...). Depuis 2008, BIC commercialise galement un tlphone portable, le BIC Phone, fabriqu et distribu en collaboration avec Alcatel et Orange.
Innovation de produit
En 1988, BIC lance sa propre gamme de parfum. Le produit se veut accessible tous, utilisable par tous et en tout temps. Les quipes marketing misent sur le ct pratique en proposant des petits flacons en forme de briquet transportable partout. Il sintgre ainsi parfaitement dans une poche ou dans un sac main. Vendu 25 francs pour environ 300 pulvrisations, le produit se dcline sous 4 couleurs (rouge et bleu pour les femmes, noir et vert pour les hommes). Chaque parfum vise une catgorie de client ou un contexte dutilisation selon la composition de ses armes.
Aprs de nombreuses tudes marketing, la diffusion du parfum est organise grande chelle en Europe, aux USA et dans plusieurs pays dAfrique.Le groupe dcide de capitaliser sur son rseau de distributeur de briquets. Les flacons seront donc commercialiss auprs du grand public par lintermdiaire des bureaux de tabac. A priori pratique pour le client, ce dernier peut associer lachat du briquet avec celui du parfum.
SCENARIOBIC
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
BIC - parfums
PARFUM
PETIT FORMAT PRATIQUESIMPLICITE DUSAGE
PRIX BAS
DISTRIBUTION PAR LES BARS-TABAC
CAPITALISATION SUR LE
RESEAU DE DISTRIBUTION
SUCCESS STORY SUR DES
PRODUITS PRATIQUES A BAS PRIX
RESULTATS FINANCIERS
DU GROUPE
PRODUITS CONCURRENTS
EAUX DE TOILETTES
EN CROISSANCE
LE PARFUM A20 Francs
CHIFFRE DAFFAIRE QUI STAGNE
EN BAISSE DE 2,2% EN 1987
AUGMENTATION DU
PRIX DU PARFUM
+66% du PRIX ENTRE
1981 ET 1988
BESOIN DE SE RENOUVELER
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
SCRCPVACPC
C R
RC CX
DISTRIBUTEURS
BUREAUX DE TABAC
PRIX BAS
MARCHE DE MASSE
H / FINTERNATIONAL
FABRICATION
PARTENAIRES
DISTRIBUTEURS
BARS-TABAC
PRODUCTION
MARQUE FORTE
USINES DE FABRICATION
PUBLICITE
BIC - parfums
PARFUM : PRODUIT
HAUTE DE GAMMEPUBLICITE
ASSISTANCE A LA VENTE
EN BAR-TABAC
PROMOTION
RESEAU DE DISTRIBUTION
EXPERIENCE PRODUIT
RVE
PETIT FORMAT PRATIQUE
BAS SUR LA
FONCTIONNALIT
EXPERT
PARFUMEUR
Sources :Bicworld.com, 6 dcembre 2012 ;LObs conomie, Le bide de bic, 17 novembre 1988.
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
Les 5 origines de lchec dun business model
Part 2
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
Adquation entre proposition de valeur et segment client1
Evaluer la pertinence entre la proposition de valeur et le segment client.
La proposition de valeur ne contribue pas vraiment rsoudre un problme ou satisfaire un besoin.
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
SCENARIO DE LORGANISATION
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
1 Adquation entre proposition de valeur et segment clientConflit au sein du business model : inadquation entre proposition de valeur et segment client
Le business model nest pas en phase avec le contexte
Proposition de valeur
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
SCRCPVACPC
C R
RC CX
1 Adquation entre proposition de valeur et segment client
Proposition de
valeur Segment
client
Fight !
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Viabilit financire du business model2
Les cots sont suprieurs aux revenus. Le modle ne trouve pas de rentabilit.
Attention ne pas confondre rentabilit impossible avec ROI trop lent
Exemple : un cot dacquisition client ou un cot de production trop lev ...
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
SCENARIO DE LORGANISATION
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
2 Viabilit financiredu business modelConflit au sein du business model : absence de profitabilit
Proposition de valeur
Cots > revenus
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
Structures de cots
Flux de revenus
Cots
Revenus
Pertes !!!!!
2 Viabilit financiredu business model
Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013
Absence de prise en compte de lenvironnement du business model3
Lanalyse na pas t suffisamment pousse sur les concurrents, les volutions et tendances technologiques, le contexte lgal et rglementaire...
Lenvironnement sest transform mais lentreprise na pas modifi sa stratgie et adapt son modle.
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SCENARIO DE LORGANISATION
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
3 Absence de prise en compte de lenvironnement du business model
lments cls
Proposition de valeur
Cots > revenus
Environnement
NON pris en compte
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Tendances rglementaires
SCRCPVACPC
C R
RC CX
Tendances culturelles
Contexte mondial
Marchs financiers
Concurrents
Nouveaux entrants
Tendances technologiques
...*
* Liste non exhaustive
3 Absence de prise en compte de lenvironnement du business model
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La mise en oeuvredu business model4
Lquipe de direction ne rassemble pas les comptences ncessaires pour mener bien l'mergence ou le dploiement dun nouveau business model. Il peut sagir de comptences techniques, en management ou en connaissances sectorielles.
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SCENARIO DE LORGANISATION
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
4 La mise en oeuvredu business modelProposition de valeur
Cots > revenus
Environnement
Management
Conflit et absence des bonnes comptences au sein de lquipe de management de lorganisation
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Analyse de lenvironnement
4 La mise en oeuvredu business modelMise en oeuvreidentification des opportunits
SCRCPVACPC
C R
RC CX Echecdu management
Gnration du modle conomique
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5 Il est souvent difficile de rompre avec de vieux schmas qui ont t jadis lorigine du succs de lentreprise. La tentation est souvent forte de sy rattacher. Le risque est de vouloir attendre de toute nouvelle opportunit, des taux de profits similaires ceux connus dans le modle dorigine.
Le management ne prend pas conscience de la ncessit de changer de business model. Il reste partag entre le changement radical ou la simple amlioration des performances.
La poule aux oeufs dor
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SCENARIO DE LORGANISATION
CONTEXTE
BUSINESS MODEL
5 La poule aux oeufs dorProposition de valeur
Cots > revenus
Environnement
Management
Culture de
lorganisation
La culture de lorganisation ou lhritage du pass complique la remise en question du modle actuel et ltude de nouvelles opportunits
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SCRCPVACPC
C R
RC CX
5 La poule aux oeufs dorSCRCPVACPC
C R
RC CX
Profits actuels Profits potentiels
Modle actuel Modle de demain
Trs rentable Moins rentable
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"Elton-Pickford intervient en tant que facilitateur auprs des dirigeants, en les aidant explorer leur Business Model de manire innovante et crative".
Mission
Le cabinet Elton-Pickford est un spcialiste de linnovation de modle conomique.
Il accompagne les dirigeants des organisations publiques et prives pour trouver de nouvelles manires de travailler et de gnrer des revenus en testant, innovant, validant de nouveaux modles conomiques.
Dans un contexte conomique de crise, avec des changements toujours plus rapides (technologies, conomies..), nous aidons les organisations devenir pro actives de leur avenir, pour leur assurer des performances solides. Cette russite passe par un objectif de cration de valeur et de diffrenciation.
Nous puisons nos courants dinfluence dans la Stratgie Ocean Bleu, le Customer Development Process, le Lean Startup, la Design Thinking et le GameStorming.
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Observer lenvironnement
Business Model STORE
Challenging your BMPoint de vue dexpert
Membre de comit de direction
Former ses quipes
Workshop :
Business Model Innovation Customer Dvpmt - Lean Startup
Du concept au march
Exprimenter linnovation
Application du concept au march
Gnration de modles innovantsCadrage stratgique
Conduite du changement et dploiement
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A votre coute
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A propos de lauteur
Antoine Dumont est associ du cabinet Elton Pickford. Il participe llaboration de la stratgie et au dveloppement des activits marketing & ventes.
Il dbute sa carrire en M&A o il participe des projets de fusions et dacquisitions. Il a t par la suite Directeur commercial dun groupe informatique o il a travaill pour de grands groupes industriels et financiers (Rieter Automotive, Saint Gobain, Oseo, BNP Paribas).
Aujourdhui, il conduit des missions de stratgie dinnovation et de transformation dactivits ou de business model. Il possde une expertise en Intelligence Economique et intervient ce titre au profit des ministres de lintrieur et de la dfense.
Il a suivi lExecutive Program en Management et Stratgie lESCP Europe.
Contact :[email protected]+33 (0)6 25 55 09 88
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