Hábitos Altamente
de la Gente
Efectiva7El Diamante
Organizacionalde la Excelencia
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LeccionesRatónPrácticas del
Octubre 2013www.exceedtl.comEdición Especial8° Congreso Mujeres Líderes
Octubre 2013 3
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¨Leadership has less to do with the size of your title than the depth of your commitment. I've seen front-line employees, taxi drivers and carpet installers doing their work like Picasso painted. Leader-ship isn't really about authority. It's about a choice you can make to do your best work each and every day, regardless of where you
are planted. ¨The Leader Who Had No Title,
Robin Sharma
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Introducción:El entorno actual de negocios en Latinoamérica, caracterizado por una intensa competitividad por los mercados, globalización de la economía, innovacio¬nes, rápidos cambios tecnológicos, clientes más informados, exigentes y con mejores opciones, han llevado a los gerentes de las institu-ciones, tanto públicas como privadas, a buscar una metodología que solucione sus problemas y les permita desarrollar una gestión eficaz y de alto desempeño organizacional.
En esta búsqueda de la metodología ideal y adecuada a las circunstancias los gerentes se han topado probablemente con modelos como: Enfo-que en el cliente, Planificación estratégica, Cali-dad total, Hoshin Kanri, Administración por procesos, Reingeniería, Balanced Scorecard, Six Sigma, Lean, Gestión de proyectos, Remuneración variable, Engagement del empleado, Rendición de cuentas, etcétera. Las preguntas que surgen son ¿cuál es mejor?, ¿da lo mismo usar cualquiera, mientras se siga hasta el final?
Detrás de estas preguntas hay dos mitos gerencia-les. El primero es que todos los métodos son equi-valentes, aislados entre sí y de una duración finita; por tanto, al escoger uno de ellos e implementarlo durante un tiempo estipulado se resuelven todos los problemas de una organización.
Esto deja de lado el hecho de que para construir un sistema efectivo de gestión capaz de apoyar la mejora del desempeño organizacional, se requiere una red intrincada de elementos interrelacionados
que logran la excelencia organizacional. El segun-do mito es considerar que la planificación estraté-gica es un proceso alejado de la operación y la gestión cotidianas de la organización y, por ende, cuestión de dos grupos diferentes: los estrategas y principales líderes de la organización y los opera-dores, separando de esta forma a los pensadores de los ejecutores de la estrategia, es decir separar a aquellos que definen la estrategia, de aquellos que la ejecutarán cotidianamente y que finalmente serán los actores relevantes de su logro.
Por otro lado, ambos mitos dejan de lado la cruda realidad de que los resultados y la excelencia orga-nizacional se obtienen únicamente al promover un cambio organizacional y una cultura de alto desempeño, principios en los cuales se basa el Diamante de la Excelencia Organizacional©. En los diferentes capítulos del libro, los autores nos llevarán por un viaje claro a través del proceso de alcanzar la excelencia de desempeño, con una conexión sistémica entre diferentes metodologías y prácticas. Cada parte es contextualizada y colo-cada en su justo lugar para el desarrollo, el desplie-gue y la ejecución de la estrategia organizacional, remarcada mediante la presentación de casos reales de aplicación práctica en diferentes institu-ciones y empresas a lo largo de Latinoamérica, los cuales nos confirmarán, con sus experiencias y resultados, el hecho de que la ¡excelencia paga!
El Maravilloso Viaje hacia el Alto Desempeño iluminados por “El Diamante de la Excelencia Organizacional©”:El libro, nos muestra cómo construir un puente que
nos permita enlazar la planificación estratégica con la ges¬tión operativa, pues al final la primera se hace realidad únicamente cuando logramos eslabonar las intenciones estratégicas con el trabajo del día a día de todos aquellos quienes laboran en una organización, y cuando transitamos consistentemente por él para lograr los resultados y la excelencia en desempeño.
El viaje hacia la excelencia en desempeño inicia con una visión general de los procesos y prácticas involu-crados en el Diamante de la excelencia organizacional© y sus diferentes interrelaciones (capítulo 1). Continúa con la definición del foco de la estrategia, estructurando la propuesta de valor de la organización y el modelo de gestión que soportará (capítulo 2). Posteriormente avanza por la avenida de la operacionalización y la puesta a punto para ejecutar dicho foco estratégico mediante la definición de la matriz 3M (capítulo 3), donde se especifican los cami-nos a seguir para conquistar la ruta. Un componente significativo de la operacionalización de la estrategia es vincular los proyectos a las metas establecidas en los objetivos estratégicos, la determinación y la priori-zación de portafolios de proyectos, basados en el impacto en la estrategia y el retorno financiero para cerrar las brechas entre las aspiraciones estratégicas y los resultados organizacionales.
A continuación se construye la ruta del alineamiento, la sincronización y el despliegue de la estrategia (capítulo 4), haciendo de esta un verdadero compro-miso y el trabajo de todos, día a día, a través del desa-arrollo de “líneas de visibilidad” entre la creación de valor individual y el logro del valor estratégico de la organización, asegurando de esta forma el tan anhel-ado “engagement del empleado”. Luego se recorre el camino fundamental de la excelencia en desempeño, en donde se muestran los procesos y prácticas que nos llevarán a entender cómo podemos promover y sost-ener una verdadera “cultura de ejecución” (capítulo 5). Esto es hacer de la ejecución una verdadera cultura en
la organización, punto medular en donde radica la esencia de la transformación. El verdadero valor está en el modelaje de la cultura y el comportamiento del recurso humano de una organización sobre la base de un ambiente laboral de plena satisfacción y compr-omiso, y de búsqueda de un alto desempeño organiz-acional. Más adelante se propone lograr la agilidad organizacional (capítulo 6), constituida por la gestión de los procesos de la organización, la estructura org-anizacional y la tecnología de la información, eleme-ntos que soportan o apalancan la ejecución de la estrat-egia. Estos son los verdaderos aceleradores de la cons-ecución de las metas organizacionales y, por tanto, del cumplimiento de la propuesta de valor expresada en el foco estratégico de la organización, impulsando de esta forma la construcción de la excelencia en dese-mpeño.
En mineralogía el diamante (del griego antiguo “adámas”, que significa invencible o inalterable) se logra luego de pulir muchas veces una piedra de carbón. De igual forma la excelencia organizacional se logra únicamente cuando una organización pule cantidad de veces los procesos y prácticas del Diamante de la excelencia organizacional©. Para ello se deben aplicar consistentemente los procesos y prác-ticas del Diamante, asegurando sostenibilidad y deri-vando una mejora continua. El pulir el diamante muchas veces, tallarlo e ir exponiendo el brillo de cada una de las facetas, es lo que denominaremos el refina-miento (capítulo 7), fase sustancial en la que se gestio-na la estrategia y se genera un proceso de aprendizaje y mejora continua de dichos procesos y prácticas, incluidos en el Diamante de la excelencia organizacional©. Lo invitamos a sumergirse en el maravilloso mundo del alto desempeño organizacio-nal a través de esta metodología de y control de gestión que ha demostrado ser exitosa, alrededor de toda Latinoamérica.
Octubre 2013 5
Lecciones Prácticas del Ratón
A veces escapa a mi entender por qué las empresas no logran comprender la importancia de tener una Cultura de Servicio apasionadamente orientada a sus clientes. Cuando las decisiones financieras de corto plazo se sobreponen a las decisiones estraté-gicas de largo plazo, el cliente siempre es el que sufre y no es de extrañar que vuelva un cliente esporádico, desleal o insociable; formas que adopta para demostrar su inconformidad con la empresa, sus productos o sus servicios.
Sin embargo hay formas de resolver este asunto de una forma práctica y rápida y es aprendiendo y ejecutando lecciones orientadas a construir una verdadera Cultura de Servicio en vez de creer que servicio al cliente es una función.
A continuación comparto con ustedes lo que en nuestro Taller “Las Lecciones Prácticas del Ratón”, hemos considerado como algunos elemen-tos importantes que pueden ayudar:
Lección número 1Espejito, dime la verdad…Hay un espacio privilegiado para explorar la fuente del servicio VIP que en la Cultura de las orga-nizaciones de primer mundo, significa el servicio que le brindamos a nuestros compañeros de trabajo, proveedores y clientes como personas
únicas y especiales (Very Individual Person).
Sin embargo ese servicio VIP empieza con nosotros mismos cuando contratamos personas que estén contentas con su vida personal y laboral y como consecuencia sean capaces de darle a los demás esa calidad de servicio excepcional.
Lección número 2No seas “grumpy”, se “happy”El trabajo más productivo es el que sale de las manos de una persona contenta. El mundo podría ser mucho mejor si todos nos esforzáramos en cambiar nuestra actitud, pues ésta se refleja en la forma como nos presentamos en el mundo…
Esto quiere decir que la correcta escogencia de la gente se traduce en ese elemento indispensable en cualquier cultura de servicio, que es la actitud, sabiendo que las personas nos distinguimos por actitudes positivas y negativas, pero indudable-mente las actitudes negativas pierden clientes y las positivas los retienen.
Lección número 3Permítame… solo me lavo las manos“Permítame… solo me lavo las manos”. Habla del sentido de pertenencia hacia el lugar de trabajo y cómo es que el cliente necesita que lo ayudes
Introducción:El entorno actual de negocios en Latinoamérica, caracterizado por una intensa competitividad por los mercados, globalización de la economía, innovacio¬nes, rápidos cambios tecnológicos, clientes más informados, exigentes y con mejores opciones, han llevado a los gerentes de las institu-ciones, tanto públicas como privadas, a buscar una metodología que solucione sus problemas y les permita desarrollar una gestión eficaz y de alto desempeño organizacional.
En esta búsqueda de la metodología ideal y adecuada a las circunstancias los gerentes se han topado probablemente con modelos como: Enfo-que en el cliente, Planificación estratégica, Cali-dad total, Hoshin Kanri, Administración por procesos, Reingeniería, Balanced Scorecard, Six Sigma, Lean, Gestión de proyectos, Remuneración variable, Engagement del empleado, Rendición de cuentas, etcétera. Las preguntas que surgen son ¿cuál es mejor?, ¿da lo mismo usar cualquiera, mientras se siga hasta el final?
Detrás de estas preguntas hay dos mitos gerencia-les. El primero es que todos los métodos son equi-valentes, aislados entre sí y de una duración finita; por tanto, al escoger uno de ellos e implementarlo durante un tiempo estipulado se resuelven todos los problemas de una organización.
Esto deja de lado el hecho de que para construir un sistema efectivo de gestión capaz de apoyar la mejora del desempeño organizacional, se requiere una red intrincada de elementos interrelacionados
que logran la excelencia organizacional. El segun-do mito es considerar que la planificación estraté-gica es un proceso alejado de la operación y la gestión cotidianas de la organización y, por ende, cuestión de dos grupos diferentes: los estrategas y principales líderes de la organización y los opera-dores, separando de esta forma a los pensadores de los ejecutores de la estrategia, es decir separar a aquellos que definen la estrategia, de aquellos que la ejecutarán cotidianamente y que finalmente serán los actores relevantes de su logro.
Por otro lado, ambos mitos dejan de lado la cruda realidad de que los resultados y la excelencia orga-nizacional se obtienen únicamente al promover un cambio organizacional y una cultura de alto desempeño, principios en los cuales se basa el Diamante de la Excelencia Organizacional©. En los diferentes capítulos del libro, los autores nos llevarán por un viaje claro a través del proceso de alcanzar la excelencia de desempeño, con una conexión sistémica entre diferentes metodologías y prácticas. Cada parte es contextualizada y colo-cada en su justo lugar para el desarrollo, el desplie-gue y la ejecución de la estrategia organizacional, remarcada mediante la presentación de casos reales de aplicación práctica en diferentes institu-ciones y empresas a lo largo de Latinoamérica, los cuales nos confirmarán, con sus experiencias y resultados, el hecho de que la ¡excelencia paga!
El Maravilloso Viaje hacia el Alto Desempeño iluminados por “El Diamante de la Excelencia Organizacional©”:El libro, nos muestra cómo construir un puente que
nos permita enlazar la planificación estratégica con la ges¬tión operativa, pues al final la primera se hace realidad únicamente cuando logramos eslabonar las intenciones estratégicas con el trabajo del día a día de todos aquellos quienes laboran en una organización, y cuando transitamos consistentemente por él para lograr los resultados y la excelencia en desempeño.
El viaje hacia la excelencia en desempeño inicia con una visión general de los procesos y prácticas involu-crados en el Diamante de la excelencia organizacional© y sus diferentes interrelaciones (capítulo 1). Continúa con la definición del foco de la estrategia, estructurando la propuesta de valor de la organización y el modelo de gestión que soportará (capítulo 2). Posteriormente avanza por la avenida de la operacionalización y la puesta a punto para ejecutar dicho foco estratégico mediante la definición de la matriz 3M (capítulo 3), donde se especifican los cami-nos a seguir para conquistar la ruta. Un componente significativo de la operacionalización de la estrategia es vincular los proyectos a las metas establecidas en los objetivos estratégicos, la determinación y la priori-zación de portafolios de proyectos, basados en el impacto en la estrategia y el retorno financiero para cerrar las brechas entre las aspiraciones estratégicas y los resultados organizacionales.
A continuación se construye la ruta del alineamiento, la sincronización y el despliegue de la estrategia (capítulo 4), haciendo de esta un verdadero compro-miso y el trabajo de todos, día a día, a través del desa-arrollo de “líneas de visibilidad” entre la creación de valor individual y el logro del valor estratégico de la organización, asegurando de esta forma el tan anhel-ado “engagement del empleado”. Luego se recorre el camino fundamental de la excelencia en desempeño, en donde se muestran los procesos y prácticas que nos llevarán a entender cómo podemos promover y sost-ener una verdadera “cultura de ejecución” (capítulo 5). Esto es hacer de la ejecución una verdadera cultura en
la organización, punto medular en donde radica la esencia de la transformación. El verdadero valor está en el modelaje de la cultura y el comportamiento del recurso humano de una organización sobre la base de un ambiente laboral de plena satisfacción y compr-omiso, y de búsqueda de un alto desempeño organiz-acional. Más adelante se propone lograr la agilidad organizacional (capítulo 6), constituida por la gestión de los procesos de la organización, la estructura org-anizacional y la tecnología de la información, eleme-ntos que soportan o apalancan la ejecución de la estrat-egia. Estos son los verdaderos aceleradores de la cons-ecución de las metas organizacionales y, por tanto, del cumplimiento de la propuesta de valor expresada en el foco estratégico de la organización, impulsando de esta forma la construcción de la excelencia en dese-mpeño.
En mineralogía el diamante (del griego antiguo “adámas”, que significa invencible o inalterable) se logra luego de pulir muchas veces una piedra de carbón. De igual forma la excelencia organizacional se logra únicamente cuando una organización pule cantidad de veces los procesos y prácticas del Diamante de la excelencia organizacional©. Para ello se deben aplicar consistentemente los procesos y prác-ticas del Diamante, asegurando sostenibilidad y deri-vando una mejora continua. El pulir el diamante muchas veces, tallarlo e ir exponiendo el brillo de cada una de las facetas, es lo que denominaremos el refina-miento (capítulo 7), fase sustancial en la que se gestio-na la estrategia y se genera un proceso de aprendizaje y mejora continua de dichos procesos y prácticas, incluidos en el Diamante de la excelencia organizacional©. Lo invitamos a sumergirse en el maravilloso mundo del alto desempeño organizacio-nal a través de esta metodología de y control de gestión que ha demostrado ser exitosa, alrededor de toda Latinoamérica.
LeccionesRatónPrácticas del
entendiendo que el problema de el, es también el tuyo.
Tenemos demasiadas personas en las organizaciones que no asumen su responsabilidad y mucho menos van a responder por otras áreas o departamentos, sin entender que al cliente no le interesa culpa de quien sea, pues lo único que necesita es que le sirvan bien. No entienden que la lucha entre departamentos de una misma empresa solo desgasta y en vez de usar la energía positiva para crecer y realizar nuevos nego-cios, tenemos que usar esa energía en defendernos de nuestra misma gente.
Lección número 4No hay segunda sin primeraMuchas veces creemos que el primer contacto con el cliente es un incidente sin importancia, pero no es así, pues esa primera impresión queda en la mente del cliente para siempre.
Por lo tanto debemos contratar gente que sea capaz de causar buenas primeras impresiones y después capaci-tarlos para que las provoquen.
Lección número 5El factor ¡WOW!La magia de una cultura de servicio, está en el impacto emocional que nuestra gente produce en los clientes de manera sorprendente, positiva y más allá de lo que el cliente espera. A esto le llamamos el Factor ¡WOW!
Ya las empresas que buscan darle a los clientes lo que los clientes esperan, no van a tener mucho éxito puesto que ahora los clientes están dispuestos a pagar más por un servicio dramáticamente diferente, donde los traten bien, los mimen y los consientan.
Lección número 6¡Cuidado! todo detalle suma… o restaQuizá si fuéramos más conscientes del poder de los detalles, podríamos aprender a valorarlos. Los detalles cuestan mucho menos de lo que aportan. Con peque-ños detalles podemos provocar una sonrisa en alguien y … ¿A quién no le gusta hacer sonreír a las personas?
En realidad la Magia del Servicio de cualquier orga-nización está en la capacidad de la gente de brindar
detalles, cuidar y sorprender a sus clientes a través de ellos, dándoles más de lo que esperan. La pregunta es ¿porqué somos tan poco detallistas?
Lección número 7¡Alto a los robots! Sonreír, no es pelar la mazorca de dientesEl trato hacia cada cliente marca la diferencia. La rutina hace que nos acomodemos y que no tratemos al cliente como una persona única y valiosa. Es impor-tante siempre tener presente un servicio al cliente que haga la diferencia y no sea más de lo mismo.
Tener una cultura robotizada impacta negativamente a los clientes, puesto que somos personas diferentes y nos gusta ser tratados de forma diferente.
La base de la cultura debe ser la misma, pero debemos dejar a nuestra gente que use su espontaneidad y su propia personalidad, así como su sentido común de cómo impactar a los clientes. La sonrisa debe nacer en el corazón de nuestro personal y no debe ser parte de un manual operativo.
Lección número 8Luces, cámara, ¡acción!Hay dos maneras de interpretar lo que sucede en el escenario y detrás del escenario. Una es que detrás del escenario todo debe estar igual de nítido que en el escenario. Si esto no puede ser, la segunda es “no dejes que el cliente lo vea”.
Es importante dignificar el lugar donde trabajamos y para esto debemos cuidar los escenarios, aún cuando el cliente no los vea. Por ejemplo arregla tu escritorio por encima pero también en las gavetas o dignifica el lugar donde comes y déjalo tan nítido como lo encontraste. Aunque el cliente no lo vea, lo ves tú y eso es sufici-ente.
Lección número 9No hay preguntas tontasHay ocasiones en que los clientes disfrazan sus verdaderas necesidades, detrás de preguntas que aparentan no tener sentido. Sin embargo los clientes muchas veces quieren preguntar cosas que realmente necesitan saber aún cuando la manera de plantear sus
preguntas o sus inquietudes no sea la mejor.
Nuestra responsabilidad como empresa es capacitar a nuestra gente para salvarle el prestigio a nuestros clientes siempre y aprender a escuchar “entre frases” dedicándole al cliente el tiempo y la paciencia para saber realmente cuáles son sus necesi-dades o sus deseos y podérselos cumplir o exceder. Si no dedicamos tiempo a escuchar podríamos no conocer lo que nuestros clientes realmente quieren.
Lección número 10 Si no sabes a dónde vas ningún camino te llevaraEs importante tener, comunicar, entender y vivir la visión de servicio de una empresa; pero sobre todo entender cuáles son sus características básicas para saber elaborarla y hacerla vida día a día.
Parece difícil de aceptar que hay empresas que no construyan una verdadera Cultura de Servicio para sus clientes y como consecuencia ejecutan actos aislados que no impac-tan profundamente la emoción del cliente.
Como conclusión estas Lecciones se pueden aplicar en cualquier momento como parte de un todo llamado “Cultura” y como conse-cuencia, bien estructurada, correcta-mente difundida y practicada por todos los colaboradores de la empresa, verdaderamente impactará a nuestros clientes, elevando a nues-tra empresa a un siguiente nivel de Servicio, pasaremos de ser una empresa buena a ser una excelente empresa.
Octubre 20136
Lecciones Prácticas del Ratón
Repaso de Los 7 HábitosPor Dr. Stephen R. Covey En mi libro, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, subrayo un aspecto práctico que es muy poderoso para vivir y trabajar centrado en principios. Para comenzar, es importante saber que los hábitos pueden generarse, que uno puede elegir sus propios hábitos. Algunas personas piensan que sus hábitos conforman su propia naturaleza y que no pueden ser modificados. En realidad, es todo lo contrario. Si bien puede ser difícil cambiar debido a que los seres humanos nos resistimos al cambio, podemos sin embargo, aprender nuevos y mejores hábitos. Los hábitos constituyen modelos de comporta-miento constituidos por tres componentes integra-dos: conocimiento (qué hacer y por qué), habilidad (cómo hacerlo) y el deseo (querer hacerlo). Dado que estos componentes son más bien aprendidos que heredados, nuestros hábitos constituyen nuestra naturaleza secundaria, no la primaria. Las personas exitosas saben construir hábitos de efectividad en sus vidas. Algunas lo hacen guiadas por su sentido de motivación y el propósito que los guía. Para otras, no es tan sencillo. Tienen que incorporar los nuevos hábitos a partir del descubrimiento del conocimiento, las habilidades y los deseos apropiados. Para cual-quiera que desee modificar sus hábitos, le reco-
miendo que siga los 7 Hábitos. Si aprende estos hábi-tos, los pone en práctica y tiene el deseo de cambiar, seguramente conseguirá el éxito. Los 7 Hábitos constituyen un abordaje desde adentro hacia afuera de la persona, lo que implica que están destinados a ser impulsados desde el interior de uno mismo y forjar el carácter del individuo. Los primeros tres hábitos representan lo que yo denomino nuestra Victoria Privada o dominio de uno mismo, seguridad interna y disciplina. Los cuatro hábitos siguientes conducen a la Victoria Pública o la capacidad para ser interdependiente con otros, a través de relaciones maduras, basadas en la colaboración de beneficio mutuo y la comunicación. Es importante señalar también que los 7 Hábitos se encuentran fundamentados en principios univer-sales y atemporales tales como honradez, integridad, honestidad, justicia, vocación de servicio y compa-sión. Son universales por que pertenecen a todas las personas sin distinción de raza, género, edad, religión o condición socioeconómica. Son inculca-dos por las grandes religiones del mundo y filosofías morales. Generan leyes naturales similares a la ley de gravedad. Por ejemplo, es una ley natural que para tener confianza es necesario ser digno de confianza. Viviendo estos principios se puede encontrar satis-facción duradera, éxito y paz de conciencia. Seguir-los, experimentarlos y ayudar a otros a vivir a través
A veces escapa a mi entender por qué las empresas no logran comprender la importancia de tener una Cultura de Servicio apasionadamente orientada a sus clientes. Cuando las decisiones financieras de corto plazo se sobreponen a las decisiones estraté-gicas de largo plazo, el cliente siempre es el que sufre y no es de extrañar que vuelva un cliente esporádico, desleal o insociable; formas que adopta para demostrar su inconformidad con la empresa, sus productos o sus servicios.
Sin embargo hay formas de resolver este asunto de una forma práctica y rápida y es aprendiendo y ejecutando lecciones orientadas a construir una verdadera Cultura de Servicio en vez de creer que servicio al cliente es una función.
A continuación comparto con ustedes lo que en nuestro Taller “Las Lecciones Prácticas del Ratón”, hemos considerado como algunos elemen-tos importantes que pueden ayudar:
Lección número 1Espejito, dime la verdad…Hay un espacio privilegiado para explorar la fuente del servicio VIP que en la Cultura de las orga-nizaciones de primer mundo, significa el servicio que le brindamos a nuestros compañeros de trabajo, proveedores y clientes como personas
únicas y especiales (Very Individual Person).
Sin embargo ese servicio VIP empieza con nosotros mismos cuando contratamos personas que estén contentas con su vida personal y laboral y como consecuencia sean capaces de darle a los demás esa calidad de servicio excepcional.
Lección número 2No seas “grumpy”, se “happy”El trabajo más productivo es el que sale de las manos de una persona contenta. El mundo podría ser mucho mejor si todos nos esforzáramos en cambiar nuestra actitud, pues ésta se refleja en la forma como nos presentamos en el mundo…
Esto quiere decir que la correcta escogencia de la gente se traduce en ese elemento indispensable en cualquier cultura de servicio, que es la actitud, sabiendo que las personas nos distinguimos por actitudes positivas y negativas, pero indudable-mente las actitudes negativas pierden clientes y las positivas los retienen.
Lección número 3Permítame… solo me lavo las manos“Permítame… solo me lavo las manos”. Habla del sentido de pertenencia hacia el lugar de trabajo y cómo es que el cliente necesita que lo ayudes
de ellos, constituye nuestra oportunidad y nuestro desafío. Los 7 Hábitos son los siguientes: Hábito 1: Sea Proactivo – Asuma la responsabilidad de sus pensamientos, sentimientos y acciones. Las personas proactivas son conscientes de que tienen la capacidad de elegir sus respuestas; son “capaces de responder”. Su comportamiento es producto de sus elecciones conscientes, basadas más en valores y prin-cipios que un producto de sus condiciones o de accio-nes de otras personas. Hábito 2: Comience con un fin en mente – Visualice una dirección clara deseada y su destino. Todas las cosas son creadas dos veces. Existe una creación mental o “inicial” y una segunda creación, denomi-nada “física”. Esto es simiilar a tener un proyecto para construir un edificio. Si no desarrollamos nuestra auto-consciencia y tomamos la responsabilidad por nuestra primera creación, otras personas o circunstancias forjarán nuestras vidas. La forma más efectiva de comenzar con un fin en mente es desarrollar una misión personal, que representa su propia constitución individual. Hábito 3: Poner Primero lo Primero – Conduzca su vida en torno de lo que más le importa. Establezca prioridades y planifique en torno de ellas. Tenemos que invertir nuestro tiempo y esfuerzo en aquellas relaciones y actividades que son más importantes para nosotros o de lo contrario lo urgente y lo no importante nos hará perder el foco. Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar – Busque soluciones de beneficio mutuo. En las relaciones personales o laborales, la eficiencia se logra en buena medida medi-ante la cooperación de dos o más personas. Ganar- Ganar se basa en el principio de que el éxito de una persona no se alcanza a expensas o anulando el éxito de los demás. Hábito 5: Busque primero comprender que ser com-prendido – Escuche con su corazón con el real propósito de comprender. Esta es la habilidad más importante de la vida. La escucha empática le permite adentrarse en el marco de referencia del otro, ver el mundo como él lo ve y entender cómo se siente. No implica necesariamente estar de acuerdo con el otro, sino simplemente comprender su punto de vista. Esta es la clave de la interacción y comunicación efectiva.
Hábito 6: Sinergizar - es el don de la creatividad, de la creación de algo. ¿Cómo crear? ¿Usted, por su cuenta? No, a través de dos mentes respetuosas que, comunicándose, encuentran soluciones mucho mejo-res que cualquiera de las propuestas originales. La mayoría de las negociaciones son regateos posiciona-les y en el mejor de los casos culminan en un compro-miso. Pero cuando se entra en comunicación sinérgica, se abandona la posición personal y uno comprende las necesidades e intereses básicos y profundos y, se da con soluciones para satisfacer a unas y a otros.Somos responsables de nuestras actitudes y comporta-mientos, y podemos elegir nuestras respuestas en cual-quier circunstancia. Con valentía y consideración nos comunicaremos francamente con los demás y tratare-mos de crear soluciones yo gano/tú ganas. Hábito 7: Afile la Sierra – Renueva y mantiene el crecimiento. Este hábito renueva a los demás hábitos y mantiene el equilibrio en cuatro áreas: física, mental, social/emocional y espiritual. Nos permite la mejora continua. Personalmente, trabajo en practicar los 7 Hábitos en forma permanente. Considero que nunca dejamos de aprender y de crecer en comprensión y sabiduría. Esto implica el proceso de mantener el compromiso con estos hábitos y renovarlo una y otra vez. Cuando com-etemos errores o deslices, es necesario tener el coraje y la valentía de enmendarnos y corregir nuestro camino, en especial cuando se trata de relaciones. La Confianza es difícil de construir y fácil de perder. El Hábito 5 (Busque primero comprender que ser comprendido) es posiblemente el más desafiante para mí cuando me encuentro cansado o no me siento bien. Me implica un esfuerzo muy grande escuchar no sólo con los oídos, sino también con el corazón, dejando de lado el ego y los miedos y poniéndome al servicio de la escucha reflexiva del punto de vista del otro. He trabajado con personas, líderes, jefes de estado, organizaciones de todos los tamaños alrededor del mundo y he percibido el profundo impacto que pueden generar los 7 Hábitos, por que se basan en principios que rigen la eficacia duradera y el éxito. Usted puede construir estos hábitos en su vida, en sus equipos y en su organización y generar resultados grandiosos. © FranklinCovey. Todos los derechos reservados.
entendiendo que el problema de el, es también el tuyo.
Tenemos demasiadas personas en las organizaciones que no asumen su responsabilidad y mucho menos van a responder por otras áreas o departamentos, sin entender que al cliente no le interesa culpa de quien sea, pues lo único que necesita es que le sirvan bien. No entienden que la lucha entre departamentos de una misma empresa solo desgasta y en vez de usar la energía positiva para crecer y realizar nuevos nego-cios, tenemos que usar esa energía en defendernos de nuestra misma gente.
Lección número 4No hay segunda sin primeraMuchas veces creemos que el primer contacto con el cliente es un incidente sin importancia, pero no es así, pues esa primera impresión queda en la mente del cliente para siempre.
Por lo tanto debemos contratar gente que sea capaz de causar buenas primeras impresiones y después capaci-tarlos para que las provoquen.
Lección número 5El factor ¡WOW!La magia de una cultura de servicio, está en el impacto emocional que nuestra gente produce en los clientes de manera sorprendente, positiva y más allá de lo que el cliente espera. A esto le llamamos el Factor ¡WOW!
Ya las empresas que buscan darle a los clientes lo que los clientes esperan, no van a tener mucho éxito puesto que ahora los clientes están dispuestos a pagar más por un servicio dramáticamente diferente, donde los traten bien, los mimen y los consientan.
Lección número 6¡Cuidado! todo detalle suma… o restaQuizá si fuéramos más conscientes del poder de los detalles, podríamos aprender a valorarlos. Los detalles cuestan mucho menos de lo que aportan. Con peque-ños detalles podemos provocar una sonrisa en alguien y … ¿A quién no le gusta hacer sonreír a las personas?
En realidad la Magia del Servicio de cualquier orga-nización está en la capacidad de la gente de brindar
detalles, cuidar y sorprender a sus clientes a través de ellos, dándoles más de lo que esperan. La pregunta es ¿porqué somos tan poco detallistas?
Lección número 7¡Alto a los robots! Sonreír, no es pelar la mazorca de dientesEl trato hacia cada cliente marca la diferencia. La rutina hace que nos acomodemos y que no tratemos al cliente como una persona única y valiosa. Es impor-tante siempre tener presente un servicio al cliente que haga la diferencia y no sea más de lo mismo.
Tener una cultura robotizada impacta negativamente a los clientes, puesto que somos personas diferentes y nos gusta ser tratados de forma diferente.
La base de la cultura debe ser la misma, pero debemos dejar a nuestra gente que use su espontaneidad y su propia personalidad, así como su sentido común de cómo impactar a los clientes. La sonrisa debe nacer en el corazón de nuestro personal y no debe ser parte de un manual operativo.
Lección número 8Luces, cámara, ¡acción!Hay dos maneras de interpretar lo que sucede en el escenario y detrás del escenario. Una es que detrás del escenario todo debe estar igual de nítido que en el escenario. Si esto no puede ser, la segunda es “no dejes que el cliente lo vea”.
Es importante dignificar el lugar donde trabajamos y para esto debemos cuidar los escenarios, aún cuando el cliente no los vea. Por ejemplo arregla tu escritorio por encima pero también en las gavetas o dignifica el lugar donde comes y déjalo tan nítido como lo encontraste. Aunque el cliente no lo vea, lo ves tú y eso es sufici-ente.
Lección número 9No hay preguntas tontasHay ocasiones en que los clientes disfrazan sus verdaderas necesidades, detrás de preguntas que aparentan no tener sentido. Sin embargo los clientes muchas veces quieren preguntar cosas que realmente necesitan saber aún cuando la manera de plantear sus
preguntas o sus inquietudes no sea la mejor.
Nuestra responsabilidad como empresa es capacitar a nuestra gente para salvarle el prestigio a nuestros clientes siempre y aprender a escuchar “entre frases” dedicándole al cliente el tiempo y la paciencia para saber realmente cuáles son sus necesi-dades o sus deseos y podérselos cumplir o exceder. Si no dedicamos tiempo a escuchar podríamos no conocer lo que nuestros clientes realmente quieren.
Lección número 10 Si no sabes a dónde vas ningún camino te llevaraEs importante tener, comunicar, entender y vivir la visión de servicio de una empresa; pero sobre todo entender cuáles son sus características básicas para saber elaborarla y hacerla vida día a día.
Parece difícil de aceptar que hay empresas que no construyan una verdadera Cultura de Servicio para sus clientes y como consecuencia ejecutan actos aislados que no impac-tan profundamente la emoción del cliente.
Como conclusión estas Lecciones se pueden aplicar en cualquier momento como parte de un todo llamado “Cultura” y como conse-cuencia, bien estructurada, correcta-mente difundida y practicada por todos los colaboradores de la empresa, verdaderamente impactará a nuestros clientes, elevando a nues-tra empresa a un siguiente nivel de Servicio, pasaremos de ser una empresa buena a ser una excelente empresa.
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Lecciones Prácticas del Ratón
Repaso de Los 7 HábitosPor Dr. Stephen R. Covey En mi libro, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, subrayo un aspecto práctico que es muy poderoso para vivir y trabajar centrado en principios. Para comenzar, es importante saber que los hábitos pueden generarse, que uno puede elegir sus propios hábitos. Algunas personas piensan que sus hábitos conforman su propia naturaleza y que no pueden ser modificados. En realidad, es todo lo contrario. Si bien puede ser difícil cambiar debido a que los seres humanos nos resistimos al cambio, podemos sin embargo, aprender nuevos y mejores hábitos. Los hábitos constituyen modelos de comporta-miento constituidos por tres componentes integra-dos: conocimiento (qué hacer y por qué), habilidad (cómo hacerlo) y el deseo (querer hacerlo). Dado que estos componentes son más bien aprendidos que heredados, nuestros hábitos constituyen nuestra naturaleza secundaria, no la primaria. Las personas exitosas saben construir hábitos de efectividad en sus vidas. Algunas lo hacen guiadas por su sentido de motivación y el propósito que los guía. Para otras, no es tan sencillo. Tienen que incorporar los nuevos hábitos a partir del descubrimiento del conocimiento, las habilidades y los deseos apropiados. Para cual-quiera que desee modificar sus hábitos, le reco-
miendo que siga los 7 Hábitos. Si aprende estos hábi-tos, los pone en práctica y tiene el deseo de cambiar, seguramente conseguirá el éxito. Los 7 Hábitos constituyen un abordaje desde adentro hacia afuera de la persona, lo que implica que están destinados a ser impulsados desde el interior de uno mismo y forjar el carácter del individuo. Los primeros tres hábitos representan lo que yo denomino nuestra Victoria Privada o dominio de uno mismo, seguridad interna y disciplina. Los cuatro hábitos siguientes conducen a la Victoria Pública o la capacidad para ser interdependiente con otros, a través de relaciones maduras, basadas en la colaboración de beneficio mutuo y la comunicación. Es importante señalar también que los 7 Hábitos se encuentran fundamentados en principios univer-sales y atemporales tales como honradez, integridad, honestidad, justicia, vocación de servicio y compa-sión. Son universales por que pertenecen a todas las personas sin distinción de raza, género, edad, religión o condición socioeconómica. Son inculca-dos por las grandes religiones del mundo y filosofías morales. Generan leyes naturales similares a la ley de gravedad. Por ejemplo, es una ley natural que para tener confianza es necesario ser digno de confianza. Viviendo estos principios se puede encontrar satis-facción duradera, éxito y paz de conciencia. Seguir-los, experimentarlos y ayudar a otros a vivir a través
A veces escapa a mi entender por qué las empresas no logran comprender la importancia de tener una Cultura de Servicio apasionadamente orientada a sus clientes. Cuando las decisiones financieras de corto plazo se sobreponen a las decisiones estraté-gicas de largo plazo, el cliente siempre es el que sufre y no es de extrañar que vuelva un cliente esporádico, desleal o insociable; formas que adopta para demostrar su inconformidad con la empresa, sus productos o sus servicios.
Sin embargo hay formas de resolver este asunto de una forma práctica y rápida y es aprendiendo y ejecutando lecciones orientadas a construir una verdadera Cultura de Servicio en vez de creer que servicio al cliente es una función.
A continuación comparto con ustedes lo que en nuestro Taller “Las Lecciones Prácticas del Ratón”, hemos considerado como algunos elemen-tos importantes que pueden ayudar:
Lección número 1Espejito, dime la verdad…Hay un espacio privilegiado para explorar la fuente del servicio VIP que en la Cultura de las orga-nizaciones de primer mundo, significa el servicio que le brindamos a nuestros compañeros de trabajo, proveedores y clientes como personas
únicas y especiales (Very Individual Person).
Sin embargo ese servicio VIP empieza con nosotros mismos cuando contratamos personas que estén contentas con su vida personal y laboral y como consecuencia sean capaces de darle a los demás esa calidad de servicio excepcional.
Lección número 2No seas “grumpy”, se “happy”El trabajo más productivo es el que sale de las manos de una persona contenta. El mundo podría ser mucho mejor si todos nos esforzáramos en cambiar nuestra actitud, pues ésta se refleja en la forma como nos presentamos en el mundo…
Esto quiere decir que la correcta escogencia de la gente se traduce en ese elemento indispensable en cualquier cultura de servicio, que es la actitud, sabiendo que las personas nos distinguimos por actitudes positivas y negativas, pero indudable-mente las actitudes negativas pierden clientes y las positivas los retienen.
Lección número 3Permítame… solo me lavo las manos“Permítame… solo me lavo las manos”. Habla del sentido de pertenencia hacia el lugar de trabajo y cómo es que el cliente necesita que lo ayudes
de ellos, constituye nuestra oportunidad y nuestro desafío. Los 7 Hábitos son los siguientes: Hábito 1: Sea Proactivo – Asuma la responsabilidad de sus pensamientos, sentimientos y acciones. Las personas proactivas son conscientes de que tienen la capacidad de elegir sus respuestas; son “capaces de responder”. Su comportamiento es producto de sus elecciones conscientes, basadas más en valores y prin-cipios que un producto de sus condiciones o de accio-nes de otras personas. Hábito 2: Comience con un fin en mente – Visualice una dirección clara deseada y su destino. Todas las cosas son creadas dos veces. Existe una creación mental o “inicial” y una segunda creación, denomi-nada “física”. Esto es simiilar a tener un proyecto para construir un edificio. Si no desarrollamos nuestra auto-consciencia y tomamos la responsabilidad por nuestra primera creación, otras personas o circunstancias forjarán nuestras vidas. La forma más efectiva de comenzar con un fin en mente es desarrollar una misión personal, que representa su propia constitución individual. Hábito 3: Poner Primero lo Primero – Conduzca su vida en torno de lo que más le importa. Establezca prioridades y planifique en torno de ellas. Tenemos que invertir nuestro tiempo y esfuerzo en aquellas relaciones y actividades que son más importantes para nosotros o de lo contrario lo urgente y lo no importante nos hará perder el foco. Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar – Busque soluciones de beneficio mutuo. En las relaciones personales o laborales, la eficiencia se logra en buena medida medi-ante la cooperación de dos o más personas. Ganar- Ganar se basa en el principio de que el éxito de una persona no se alcanza a expensas o anulando el éxito de los demás. Hábito 5: Busque primero comprender que ser com-prendido – Escuche con su corazón con el real propósito de comprender. Esta es la habilidad más importante de la vida. La escucha empática le permite adentrarse en el marco de referencia del otro, ver el mundo como él lo ve y entender cómo se siente. No implica necesariamente estar de acuerdo con el otro, sino simplemente comprender su punto de vista. Esta es la clave de la interacción y comunicación efectiva.
Hábito 6: Sinergizar - es el don de la creatividad, de la creación de algo. ¿Cómo crear? ¿Usted, por su cuenta? No, a través de dos mentes respetuosas que, comunicándose, encuentran soluciones mucho mejo-res que cualquiera de las propuestas originales. La mayoría de las negociaciones son regateos posiciona-les y en el mejor de los casos culminan en un compro-miso. Pero cuando se entra en comunicación sinérgica, se abandona la posición personal y uno comprende las necesidades e intereses básicos y profundos y, se da con soluciones para satisfacer a unas y a otros.Somos responsables de nuestras actitudes y comporta-mientos, y podemos elegir nuestras respuestas en cual-quier circunstancia. Con valentía y consideración nos comunicaremos francamente con los demás y tratare-mos de crear soluciones yo gano/tú ganas. Hábito 7: Afile la Sierra – Renueva y mantiene el crecimiento. Este hábito renueva a los demás hábitos y mantiene el equilibrio en cuatro áreas: física, mental, social/emocional y espiritual. Nos permite la mejora continua. Personalmente, trabajo en practicar los 7 Hábitos en forma permanente. Considero que nunca dejamos de aprender y de crecer en comprensión y sabiduría. Esto implica el proceso de mantener el compromiso con estos hábitos y renovarlo una y otra vez. Cuando com-etemos errores o deslices, es necesario tener el coraje y la valentía de enmendarnos y corregir nuestro camino, en especial cuando se trata de relaciones. La Confianza es difícil de construir y fácil de perder. El Hábito 5 (Busque primero comprender que ser comprendido) es posiblemente el más desafiante para mí cuando me encuentro cansado o no me siento bien. Me implica un esfuerzo muy grande escuchar no sólo con los oídos, sino también con el corazón, dejando de lado el ego y los miedos y poniéndome al servicio de la escucha reflexiva del punto de vista del otro. He trabajado con personas, líderes, jefes de estado, organizaciones de todos los tamaños alrededor del mundo y he percibido el profundo impacto que pueden generar los 7 Hábitos, por que se basan en principios que rigen la eficacia duradera y el éxito. Usted puede construir estos hábitos en su vida, en sus equipos y en su organización y generar resultados grandiosos. © FranklinCovey. Todos los derechos reservados.
entendiendo que el problema de el, es también el tuyo.
Tenemos demasiadas personas en las organizaciones que no asumen su responsabilidad y mucho menos van a responder por otras áreas o departamentos, sin entender que al cliente no le interesa culpa de quien sea, pues lo único que necesita es que le sirvan bien. No entienden que la lucha entre departamentos de una misma empresa solo desgasta y en vez de usar la energía positiva para crecer y realizar nuevos nego-cios, tenemos que usar esa energía en defendernos de nuestra misma gente.
Lección número 4No hay segunda sin primeraMuchas veces creemos que el primer contacto con el cliente es un incidente sin importancia, pero no es así, pues esa primera impresión queda en la mente del cliente para siempre.
Por lo tanto debemos contratar gente que sea capaz de causar buenas primeras impresiones y después capaci-tarlos para que las provoquen.
Lección número 5El factor ¡WOW!La magia de una cultura de servicio, está en el impacto emocional que nuestra gente produce en los clientes de manera sorprendente, positiva y más allá de lo que el cliente espera. A esto le llamamos el Factor ¡WOW!
Ya las empresas que buscan darle a los clientes lo que los clientes esperan, no van a tener mucho éxito puesto que ahora los clientes están dispuestos a pagar más por un servicio dramáticamente diferente, donde los traten bien, los mimen y los consientan.
Lección número 6¡Cuidado! todo detalle suma… o restaQuizá si fuéramos más conscientes del poder de los detalles, podríamos aprender a valorarlos. Los detalles cuestan mucho menos de lo que aportan. Con peque-ños detalles podemos provocar una sonrisa en alguien y … ¿A quién no le gusta hacer sonreír a las personas?
En realidad la Magia del Servicio de cualquier orga-nización está en la capacidad de la gente de brindar
detalles, cuidar y sorprender a sus clientes a través de ellos, dándoles más de lo que esperan. La pregunta es ¿porqué somos tan poco detallistas?
Lección número 7¡Alto a los robots! Sonreír, no es pelar la mazorca de dientesEl trato hacia cada cliente marca la diferencia. La rutina hace que nos acomodemos y que no tratemos al cliente como una persona única y valiosa. Es impor-tante siempre tener presente un servicio al cliente que haga la diferencia y no sea más de lo mismo.
Tener una cultura robotizada impacta negativamente a los clientes, puesto que somos personas diferentes y nos gusta ser tratados de forma diferente.
La base de la cultura debe ser la misma, pero debemos dejar a nuestra gente que use su espontaneidad y su propia personalidad, así como su sentido común de cómo impactar a los clientes. La sonrisa debe nacer en el corazón de nuestro personal y no debe ser parte de un manual operativo.
Lección número 8Luces, cámara, ¡acción!Hay dos maneras de interpretar lo que sucede en el escenario y detrás del escenario. Una es que detrás del escenario todo debe estar igual de nítido que en el escenario. Si esto no puede ser, la segunda es “no dejes que el cliente lo vea”.
Es importante dignificar el lugar donde trabajamos y para esto debemos cuidar los escenarios, aún cuando el cliente no los vea. Por ejemplo arregla tu escritorio por encima pero también en las gavetas o dignifica el lugar donde comes y déjalo tan nítido como lo encontraste. Aunque el cliente no lo vea, lo ves tú y eso es sufici-ente.
Lección número 9No hay preguntas tontasHay ocasiones en que los clientes disfrazan sus verdaderas necesidades, detrás de preguntas que aparentan no tener sentido. Sin embargo los clientes muchas veces quieren preguntar cosas que realmente necesitan saber aún cuando la manera de plantear sus
preguntas o sus inquietudes no sea la mejor.
Nuestra responsabilidad como empresa es capacitar a nuestra gente para salvarle el prestigio a nuestros clientes siempre y aprender a escuchar “entre frases” dedicándole al cliente el tiempo y la paciencia para saber realmente cuáles son sus necesi-dades o sus deseos y podérselos cumplir o exceder. Si no dedicamos tiempo a escuchar podríamos no conocer lo que nuestros clientes realmente quieren.
Lección número 10 Si no sabes a dónde vas ningún camino te llevaraEs importante tener, comunicar, entender y vivir la visión de servicio de una empresa; pero sobre todo entender cuáles son sus características básicas para saber elaborarla y hacerla vida día a día.
Parece difícil de aceptar que hay empresas que no construyan una verdadera Cultura de Servicio para sus clientes y como consecuencia ejecutan actos aislados que no impac-tan profundamente la emoción del cliente.
Como conclusión estas Lecciones se pueden aplicar en cualquier momento como parte de un todo llamado “Cultura” y como conse-cuencia, bien estructurada, correcta-mente difundida y practicada por todos los colaboradores de la empresa, verdaderamente impactará a nuestros clientes, elevando a nues-tra empresa a un siguiente nivel de Servicio, pasaremos de ser una empresa buena a ser una excelente empresa.
Liderazgo
Fuente:Artículo Publicado en la Revista Harvard Business Review de Septiembre 2013, Women Rising: The Unseen Barriers, by Herminia Ibarra, Robin Ely, and Deborah Kolb.
http://hbr.org/2013/09/women-rising-the-unseen-barriers/ar/1
Incluso cuando los CEOs hacen de la diversidad de género una prioridad - estableciendo metas aspira-cionales de la proporción de mujeres en puestos de liderazgo, insistiendo en las diversas listas de candi-datas a cargos superiores, y el desarrollo de progra-mas de mentoring y capacitación – con frecuencia se sienten frustrados por la falta de resultados. Eso es porque no han abordado el cambio de identi-dad fundamental involucrado en verse a sí mismo, y para ser visto por los demás, como un líder.
.La investigación muestra, escriben los autores, que la sutil discriminación de género "segunda genera-ción" que sigue presente en las organizaciones y en la sociedad interrumpe el ciclo de aprendizaje en el corazón de convertirse en un líder. . Las mujeres deben establecer credibilidad en una cultura que está profundamente en conflicto acerca de si, cuándo y cómo deben ejercer la autoridad. Las prácticas que equivalen liderazgo con comportamientos conside-rados más común en hombres sugieren que las muje-res no son simplemente hechas para ser líderes. Por otra parte, la tendencia humana a gravitar hacia las personas que son como uno mismo lleva a los hom-bres poderosos que apadrinan y defienden a otros hombres cuando surgen oportunidades de liderazgo. Los autores sugieren tres acciones para apoyar y promover la diversidad de género: Educar a las mujeres y los hombres por el sesgo de genero de
“segunda generación”, crear "espacios de trabajo de identidad seguros" para apoyar la transición a pape-les más grandes, y anclar los esfuerzos de desarrollo de las mujeres en su sentido de propósito de lideraz-go más que en la forma en que se perciben.
Los programas tradicionales de high potential, men-toring y liderazgo son necesarios pero no suficientes. Our research, teaching, and consulting reveal three additional actions companies can take to improve the chances that women will gain a sense of themselves as leaders, be recognized as such, and ultimately succeed. Nuestra investigación, docencia y consulto-ría revela tres acciones adicionales que las compa-ñías pueden tomar para mejorar las posibilidades de que las mujeres adquieran un sentido de sí mismas como líderes, ser reconocidas como tal, y en última instancia tener éxito.
Convertirse en un Líder Las personas se convierten en líderes al internalizar una identidad de liderazgo y desarrollar un sentido de propósito. Interiorizar un sentido de sí mismo como un líder es un proceso iterativo Los líderes eficaces desarrollan un sentido de propó-sito en la consecución de objetivos que se alinean con sus valores personales y favorezcan el bien colectivo. Esto les permite ver más allá de la situa-ción actual de lo que es posible y les da una razón de peso para actuar pese a los temores e inseguridades personales. Estos líderes son vistos como auténticos y dignos de confianza porque están dispuestos a asumir riesgos al servicio de objetivos comunes. Mediante la conexión con otros a un propósito más grande, inspiran el compromiso, aumentan la reso-lución de conflictos, y sus ayudan a sus colegas a encontrar un significado más profundo en su trabajo.
Women Rising: The Unseen Barriers
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Busca en tu Interior
Octubre 2013
Chade Meng TanFuente: Revista Expansión 08.01.2013 MADRID N. SerranoEl tipo afable y alegre de Google, así aparece descrito en su tarjeta de visita Chade-Meng Tan, responsable de un revolucionario programa de crecimiento personal dentro de la compañía que ha materializado en un libro traducido al español como 'Busca en tu interior'.
La idea nació en 2007 como una propuesta para cubrir el 20% de tiempo del que disponen los ingenieros de Google para realizar proyectos ajenos a su área de trabajo. ¿El objetivo? Fomentar la inteligencia emocional basada en la atención plena y modificar los hábitos de pensamiento para ser más felices. "Busca en tu interior les ha cambiado la vida. Hay participantes a los que el curso les ayudó a lograr un ascenso, otros que notaron una mejoría en su vida perso-nal y algunos que percibieron hasta cambios en su salud", asegura Chade-Meng Tan, un ingeniero que empezó en la organización para desarrollar el primer buscador de contenidos.
Todo parte de la premisa de que la inteligencia emocional es la clave de la productividad, la creatividad y la felicidad. El programa está dividido en varias partes, pero el pensamiento positivo y la medita-ción son imprescindibles: "Los directivos tienen que aprender a hacer pequeños descansos mentales mientras se concentran en la respiración. No hay que irse a una sala especial ni siquiera parar de trabajar¨. Quien lo hace tiene beneficios con un coste cero. También es útil que cada hora, los ejecutivos dediquen diez segundos en fijar la vista en alguien y desearle mentalmente que sea feliz. No hay que decírselo, sólo pensarlo porque aunque parezca inútil esta práctica es la base para desarrollar hábitos mentales positivos", afirma.
Chade-Meng Tan reivindica la importancia de la felicidad para conseguir el éxito. "Se sabe que si un trabajador está en forma y sano, es más productivo, pero las compañías no terminan de darse cuenta que una persona mentalmente y emocionalmente sana, puede llegar a ser mucho más creativa y productiva". Además, el ingeniero insiste en que una persona puede ser exitosa sin sacrificar sus relaciones personales dentro de la oficina: "Para obtener unos logros no hay que renunciar a caerle bien a la gente", dice.
Fuente:Artículo Publicado en la Revista Harvard Business Review de Septiembre 2013, Women Rising: The Unseen Barriers, by Herminia Ibarra, Robin Ely, and Deborah Kolb.
http://hbr.org/2013/09/women-rising-the-unseen-barriers/ar/1
Incluso cuando los CEOs hacen de la diversidad de género una prioridad - estableciendo metas aspira-cionales de la proporción de mujeres en puestos de liderazgo, insistiendo en las diversas listas de candi-datas a cargos superiores, y el desarrollo de progra-mas de mentoring y capacitación – con frecuencia se sienten frustrados por la falta de resultados. Eso es porque no han abordado el cambio de identi-dad fundamental involucrado en verse a sí mismo, y para ser visto por los demás, como un líder.
.La investigación muestra, escriben los autores, que la sutil discriminación de género "segunda genera-ción" que sigue presente en las organizaciones y en la sociedad interrumpe el ciclo de aprendizaje en el corazón de convertirse en un líder. . Las mujeres deben establecer credibilidad en una cultura que está profundamente en conflicto acerca de si, cuándo y cómo deben ejercer la autoridad. Las prácticas que equivalen liderazgo con comportamientos conside-rados más común en hombres sugieren que las muje-res no son simplemente hechas para ser líderes. Por otra parte, la tendencia humana a gravitar hacia las personas que son como uno mismo lleva a los hom-bres poderosos que apadrinan y defienden a otros hombres cuando surgen oportunidades de liderazgo. Los autores sugieren tres acciones para apoyar y promover la diversidad de género: Educar a las mujeres y los hombres por el sesgo de genero de
“segunda generación”, crear "espacios de trabajo de identidad seguros" para apoyar la transición a pape-les más grandes, y anclar los esfuerzos de desarrollo de las mujeres en su sentido de propósito de lideraz-go más que en la forma en que se perciben.
Los programas tradicionales de high potential, men-toring y liderazgo son necesarios pero no suficientes. Our research, teaching, and consulting reveal three additional actions companies can take to improve the chances that women will gain a sense of themselves as leaders, be recognized as such, and ultimately succeed. Nuestra investigación, docencia y consulto-ría revela tres acciones adicionales que las compa-ñías pueden tomar para mejorar las posibilidades de que las mujeres adquieran un sentido de sí mismas como líderes, ser reconocidas como tal, y en última instancia tener éxito.
Convertirse en un Líder Las personas se convierten en líderes al internalizar una identidad de liderazgo y desarrollar un sentido de propósito. Interiorizar un sentido de sí mismo como un líder es un proceso iterativo Los líderes eficaces desarrollan un sentido de propó-sito en la consecución de objetivos que se alinean con sus valores personales y favorezcan el bien colectivo. Esto les permite ver más allá de la situa-ción actual de lo que es posible y les da una razón de peso para actuar pese a los temores e inseguridades personales. Estos líderes son vistos como auténticos y dignos de confianza porque están dispuestos a asumir riesgos al servicio de objetivos comunes. Mediante la conexión con otros a un propósito más grande, inspiran el compromiso, aumentan la reso-lución de conflictos, y sus ayudan a sus colegas a encontrar un significado más profundo en su trabajo.
Busca en tu Interior
Los tres pasos de la inteligencia emocional1. Entrenar la atención: El objetivo una sensación de calma y claridad al mismo tiempo.2. Conocimiento del 'yo': es la percepción de nuestros procesos cognitivos y emocionales. Conocerlos aumenta la confianza.3. Crear hábitos mentales: El pensamiento positivo se trabaja con repetición, creando hábitos.
Octubre 201310
7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva
Repaso de Los 7 HábitosPor Dr. Stephen R. Covey En mi libro, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, subrayo un aspecto práctico que es muy poderoso para vivir y trabajar centrado en principios. Para comenzar, es importante saber que los hábitos pueden generarse, que uno puede elegir sus propios hábitos. Algunas personas piensan que sus hábitos conforman su propia naturaleza y que no pueden ser modificados. En realidad, es todo lo contrario. Si bien puede ser difícil cambiar debido a que los seres humanos nos resistimos al cambio, podemos sin embargo, aprender nuevos y mejores hábitos. Los hábitos constituyen modelos de comporta-miento constituidos por tres componentes integra-dos: conocimiento (qué hacer y por qué), habilidad (cómo hacerlo) y el deseo (querer hacerlo). Dado que estos componentes son más bien aprendidos que heredados, nuestros hábitos constituyen nuestra naturaleza secundaria, no la primaria. Las personas exitosas saben construir hábitos de efectividad en sus vidas. Algunas lo hacen guiadas por su sentido de motivación y el propósito que los guía. Para otras, no es tan sencillo. Tienen que incorporar los nuevos hábitos a partir del descubrimiento del conocimiento, las habilidades y los deseos apropiados. Para cual-quiera que desee modificar sus hábitos, le reco-
miendo que siga los 7 Hábitos. Si aprende estos hábi-tos, los pone en práctica y tiene el deseo de cambiar, seguramente conseguirá el éxito. Los 7 Hábitos constituyen un abordaje desde adentro hacia afuera de la persona, lo que implica que están destinados a ser impulsados desde el interior de uno mismo y forjar el carácter del individuo. Los primeros tres hábitos representan lo que yo denomino nuestra Victoria Privada o dominio de uno mismo, seguridad interna y disciplina. Los cuatro hábitos siguientes conducen a la Victoria Pública o la capacidad para ser interdependiente con otros, a través de relaciones maduras, basadas en la colaboración de beneficio mutuo y la comunicación. Es importante señalar también que los 7 Hábitos se encuentran fundamentados en principios univer-sales y atemporales tales como honradez, integridad, honestidad, justicia, vocación de servicio y compa-sión. Son universales por que pertenecen a todas las personas sin distinción de raza, género, edad, religión o condición socioeconómica. Son inculca-dos por las grandes religiones del mundo y filosofías morales. Generan leyes naturales similares a la ley de gravedad. Por ejemplo, es una ley natural que para tener confianza es necesario ser digno de confianza. Viviendo estos principios se puede encontrar satis-facción duradera, éxito y paz de conciencia. Seguir-los, experimentarlos y ayudar a otros a vivir a través
A veces escapa a mi entender por qué las empresas no logran comprender la importancia de tener una Cultura de Servicio apasionadamente orientada a sus clientes. Cuando las decisiones financieras de corto plazo se sobreponen a las decisiones estraté-gicas de largo plazo, el cliente siempre es el que sufre y no es de extrañar que vuelva un cliente esporádico, desleal o insociable; formas que adopta para demostrar su inconformidad con la empresa, sus productos o sus servicios.
Sin embargo hay formas de resolver este asunto de una forma práctica y rápida y es aprendiendo y ejecutando lecciones orientadas a construir una verdadera Cultura de Servicio en vez de creer que servicio al cliente es una función.
A continuación comparto con ustedes lo que en nuestro Taller “Las Lecciones Prácticas del Ratón”, hemos considerado como algunos elemen-tos importantes que pueden ayudar:
Lección número 1Espejito, dime la verdad…Hay un espacio privilegiado para explorar la fuente del servicio VIP que en la Cultura de las orga-nizaciones de primer mundo, significa el servicio que le brindamos a nuestros compañeros de trabajo, proveedores y clientes como personas
únicas y especiales (Very Individual Person).
Sin embargo ese servicio VIP empieza con nosotros mismos cuando contratamos personas que estén contentas con su vida personal y laboral y como consecuencia sean capaces de darle a los demás esa calidad de servicio excepcional.
Lección número 2No seas “grumpy”, se “happy”El trabajo más productivo es el que sale de las manos de una persona contenta. El mundo podría ser mucho mejor si todos nos esforzáramos en cambiar nuestra actitud, pues ésta se refleja en la forma como nos presentamos en el mundo…
Esto quiere decir que la correcta escogencia de la gente se traduce en ese elemento indispensable en cualquier cultura de servicio, que es la actitud, sabiendo que las personas nos distinguimos por actitudes positivas y negativas, pero indudable-mente las actitudes negativas pierden clientes y las positivas los retienen.
Lección número 3Permítame… solo me lavo las manos“Permítame… solo me lavo las manos”. Habla del sentido de pertenencia hacia el lugar de trabajo y cómo es que el cliente necesita que lo ayudes
de ellos, constituye nuestra oportunidad y nuestro desafío. Los 7 Hábitos son los siguientes: Hábito 1: Sea Proactivo – Asuma la responsabilidad de sus pensamientos, sentimientos y acciones. Las personas proactivas son conscientes de que tienen la capacidad de elegir sus respuestas; son “capaces de responder”. Su comportamiento es producto de sus elecciones conscientes, basadas más en valores y prin-cipios que un producto de sus condiciones o de accio-nes de otras personas. Hábito 2: Comience con un fin en mente – Visualice una dirección clara deseada y su destino. Todas las cosas son creadas dos veces. Existe una creación mental o “inicial” y una segunda creación, denomi-nada “física”. Esto es simiilar a tener un proyecto para construir un edificio. Si no desarrollamos nuestra auto-consciencia y tomamos la responsabilidad por nuestra primera creación, otras personas o circunstancias forjarán nuestras vidas. La forma más efectiva de comenzar con un fin en mente es desarrollar una misión personal, que representa su propia constitución individual. Hábito 3: Poner Primero lo Primero – Conduzca su vida en torno de lo que más le importa. Establezca prioridades y planifique en torno de ellas. Tenemos que invertir nuestro tiempo y esfuerzo en aquellas relaciones y actividades que son más importantes para nosotros o de lo contrario lo urgente y lo no importante nos hará perder el foco. Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar – Busque soluciones de beneficio mutuo. En las relaciones personales o laborales, la eficiencia se logra en buena medida medi-ante la cooperación de dos o más personas. Ganar- Ganar se basa en el principio de que el éxito de una persona no se alcanza a expensas o anulando el éxito de los demás. Hábito 5: Busque primero comprender que ser com-prendido – Escuche con su corazón con el real propósito de comprender. Esta es la habilidad más importante de la vida. La escucha empática le permite adentrarse en el marco de referencia del otro, ver el mundo como él lo ve y entender cómo se siente. No implica necesariamente estar de acuerdo con el otro, sino simplemente comprender su punto de vista. Esta es la clave de la interacción y comunicación efectiva.
Hábito 6: Sinergizar - es el don de la creatividad, de la creación de algo. ¿Cómo crear? ¿Usted, por su cuenta? No, a través de dos mentes respetuosas que, comunicándose, encuentran soluciones mucho mejo-res que cualquiera de las propuestas originales. La mayoría de las negociaciones son regateos posiciona-les y en el mejor de los casos culminan en un compro-miso. Pero cuando se entra en comunicación sinérgica, se abandona la posición personal y uno comprende las necesidades e intereses básicos y profundos y, se da con soluciones para satisfacer a unas y a otros.Somos responsables de nuestras actitudes y comporta-mientos, y podemos elegir nuestras respuestas en cual-quier circunstancia. Con valentía y consideración nos comunicaremos francamente con los demás y tratare-mos de crear soluciones yo gano/tú ganas. Hábito 7: Afile la Sierra – Renueva y mantiene el crecimiento. Este hábito renueva a los demás hábitos y mantiene el equilibrio en cuatro áreas: física, mental, social/emocional y espiritual. Nos permite la mejora continua. Personalmente, trabajo en practicar los 7 Hábitos en forma permanente. Considero que nunca dejamos de aprender y de crecer en comprensión y sabiduría. Esto implica el proceso de mantener el compromiso con estos hábitos y renovarlo una y otra vez. Cuando com-etemos errores o deslices, es necesario tener el coraje y la valentía de enmendarnos y corregir nuestro camino, en especial cuando se trata de relaciones. La Confianza es difícil de construir y fácil de perder. El Hábito 5 (Busque primero comprender que ser comprendido) es posiblemente el más desafiante para mí cuando me encuentro cansado o no me siento bien. Me implica un esfuerzo muy grande escuchar no sólo con los oídos, sino también con el corazón, dejando de lado el ego y los miedos y poniéndome al servicio de la escucha reflexiva del punto de vista del otro. He trabajado con personas, líderes, jefes de estado, organizaciones de todos los tamaños alrededor del mundo y he percibido el profundo impacto que pueden generar los 7 Hábitos, por que se basan en principios que rigen la eficacia duradera y el éxito. Usted puede construir estos hábitos en su vida, en sus equipos y en su organización y generar resultados grandiosos. © FranklinCovey. Todos los derechos reservados.
Hábitos Altamente
de la Gente
Efectiva7
entendiendo que el problema de el, es también el tuyo.
Tenemos demasiadas personas en las organizaciones que no asumen su responsabilidad y mucho menos van a responder por otras áreas o departamentos, sin entender que al cliente no le interesa culpa de quien sea, pues lo único que necesita es que le sirvan bien. No entienden que la lucha entre departamentos de una misma empresa solo desgasta y en vez de usar la energía positiva para crecer y realizar nuevos nego-cios, tenemos que usar esa energía en defendernos de nuestra misma gente.
Lección número 4No hay segunda sin primeraMuchas veces creemos que el primer contacto con el cliente es un incidente sin importancia, pero no es así, pues esa primera impresión queda en la mente del cliente para siempre.
Por lo tanto debemos contratar gente que sea capaz de causar buenas primeras impresiones y después capaci-tarlos para que las provoquen.
Lección número 5El factor ¡WOW!La magia de una cultura de servicio, está en el impacto emocional que nuestra gente produce en los clientes de manera sorprendente, positiva y más allá de lo que el cliente espera. A esto le llamamos el Factor ¡WOW!
Ya las empresas que buscan darle a los clientes lo que los clientes esperan, no van a tener mucho éxito puesto que ahora los clientes están dispuestos a pagar más por un servicio dramáticamente diferente, donde los traten bien, los mimen y los consientan.
Lección número 6¡Cuidado! todo detalle suma… o restaQuizá si fuéramos más conscientes del poder de los detalles, podríamos aprender a valorarlos. Los detalles cuestan mucho menos de lo que aportan. Con peque-ños detalles podemos provocar una sonrisa en alguien y … ¿A quién no le gusta hacer sonreír a las personas?
En realidad la Magia del Servicio de cualquier orga-nización está en la capacidad de la gente de brindar
detalles, cuidar y sorprender a sus clientes a través de ellos, dándoles más de lo que esperan. La pregunta es ¿porqué somos tan poco detallistas?
Lección número 7¡Alto a los robots! Sonreír, no es pelar la mazorca de dientesEl trato hacia cada cliente marca la diferencia. La rutina hace que nos acomodemos y que no tratemos al cliente como una persona única y valiosa. Es impor-tante siempre tener presente un servicio al cliente que haga la diferencia y no sea más de lo mismo.
Tener una cultura robotizada impacta negativamente a los clientes, puesto que somos personas diferentes y nos gusta ser tratados de forma diferente.
La base de la cultura debe ser la misma, pero debemos dejar a nuestra gente que use su espontaneidad y su propia personalidad, así como su sentido común de cómo impactar a los clientes. La sonrisa debe nacer en el corazón de nuestro personal y no debe ser parte de un manual operativo.
Lección número 8Luces, cámara, ¡acción!Hay dos maneras de interpretar lo que sucede en el escenario y detrás del escenario. Una es que detrás del escenario todo debe estar igual de nítido que en el escenario. Si esto no puede ser, la segunda es “no dejes que el cliente lo vea”.
Es importante dignificar el lugar donde trabajamos y para esto debemos cuidar los escenarios, aún cuando el cliente no los vea. Por ejemplo arregla tu escritorio por encima pero también en las gavetas o dignifica el lugar donde comes y déjalo tan nítido como lo encontraste. Aunque el cliente no lo vea, lo ves tú y eso es sufici-ente.
Lección número 9No hay preguntas tontasHay ocasiones en que los clientes disfrazan sus verdaderas necesidades, detrás de preguntas que aparentan no tener sentido. Sin embargo los clientes muchas veces quieren preguntar cosas que realmente necesitan saber aún cuando la manera de plantear sus
preguntas o sus inquietudes no sea la mejor.
Nuestra responsabilidad como empresa es capacitar a nuestra gente para salvarle el prestigio a nuestros clientes siempre y aprender a escuchar “entre frases” dedicándole al cliente el tiempo y la paciencia para saber realmente cuáles son sus necesi-dades o sus deseos y podérselos cumplir o exceder. Si no dedicamos tiempo a escuchar podríamos no conocer lo que nuestros clientes realmente quieren.
Lección número 10 Si no sabes a dónde vas ningún camino te llevaraEs importante tener, comunicar, entender y vivir la visión de servicio de una empresa; pero sobre todo entender cuáles son sus características básicas para saber elaborarla y hacerla vida día a día.
Parece difícil de aceptar que hay empresas que no construyan una verdadera Cultura de Servicio para sus clientes y como consecuencia ejecutan actos aislados que no impac-tan profundamente la emoción del cliente.
Como conclusión estas Lecciones se pueden aplicar en cualquier momento como parte de un todo llamado “Cultura” y como conse-cuencia, bien estructurada, correcta-mente difundida y practicada por todos los colaboradores de la empresa, verdaderamente impactará a nuestros clientes, elevando a nues-tra empresa a un siguiente nivel de Servicio, pasaremos de ser una empresa buena a ser una excelente empresa.
Octubre 2013 11
7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva
Repaso de Los 7 HábitosPor Dr. Stephen R. Covey En mi libro, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, subrayo un aspecto práctico que es muy poderoso para vivir y trabajar centrado en principios. Para comenzar, es importante saber que los hábitos pueden generarse, que uno puede elegir sus propios hábitos. Algunas personas piensan que sus hábitos conforman su propia naturaleza y que no pueden ser modificados. En realidad, es todo lo contrario. Si bien puede ser difícil cambiar debido a que los seres humanos nos resistimos al cambio, podemos sin embargo, aprender nuevos y mejores hábitos. Los hábitos constituyen modelos de comporta-miento constituidos por tres componentes integra-dos: conocimiento (qué hacer y por qué), habilidad (cómo hacerlo) y el deseo (querer hacerlo). Dado que estos componentes son más bien aprendidos que heredados, nuestros hábitos constituyen nuestra naturaleza secundaria, no la primaria. Las personas exitosas saben construir hábitos de efectividad en sus vidas. Algunas lo hacen guiadas por su sentido de motivación y el propósito que los guía. Para otras, no es tan sencillo. Tienen que incorporar los nuevos hábitos a partir del descubrimiento del conocimiento, las habilidades y los deseos apropiados. Para cual-quiera que desee modificar sus hábitos, le reco-
miendo que siga los 7 Hábitos. Si aprende estos hábi-tos, los pone en práctica y tiene el deseo de cambiar, seguramente conseguirá el éxito. Los 7 Hábitos constituyen un abordaje desde adentro hacia afuera de la persona, lo que implica que están destinados a ser impulsados desde el interior de uno mismo y forjar el carácter del individuo. Los primeros tres hábitos representan lo que yo denomino nuestra Victoria Privada o dominio de uno mismo, seguridad interna y disciplina. Los cuatro hábitos siguientes conducen a la Victoria Pública o la capacidad para ser interdependiente con otros, a través de relaciones maduras, basadas en la colaboración de beneficio mutuo y la comunicación. Es importante señalar también que los 7 Hábitos se encuentran fundamentados en principios univer-sales y atemporales tales como honradez, integridad, honestidad, justicia, vocación de servicio y compa-sión. Son universales por que pertenecen a todas las personas sin distinción de raza, género, edad, religión o condición socioeconómica. Son inculca-dos por las grandes religiones del mundo y filosofías morales. Generan leyes naturales similares a la ley de gravedad. Por ejemplo, es una ley natural que para tener confianza es necesario ser digno de confianza. Viviendo estos principios se puede encontrar satis-facción duradera, éxito y paz de conciencia. Seguir-los, experimentarlos y ayudar a otros a vivir a través
A veces escapa a mi entender por qué las empresas no logran comprender la importancia de tener una Cultura de Servicio apasionadamente orientada a sus clientes. Cuando las decisiones financieras de corto plazo se sobreponen a las decisiones estraté-gicas de largo plazo, el cliente siempre es el que sufre y no es de extrañar que vuelva un cliente esporádico, desleal o insociable; formas que adopta para demostrar su inconformidad con la empresa, sus productos o sus servicios.
Sin embargo hay formas de resolver este asunto de una forma práctica y rápida y es aprendiendo y ejecutando lecciones orientadas a construir una verdadera Cultura de Servicio en vez de creer que servicio al cliente es una función.
A continuación comparto con ustedes lo que en nuestro Taller “Las Lecciones Prácticas del Ratón”, hemos considerado como algunos elemen-tos importantes que pueden ayudar:
Lección número 1Espejito, dime la verdad…Hay un espacio privilegiado para explorar la fuente del servicio VIP que en la Cultura de las orga-nizaciones de primer mundo, significa el servicio que le brindamos a nuestros compañeros de trabajo, proveedores y clientes como personas
únicas y especiales (Very Individual Person).
Sin embargo ese servicio VIP empieza con nosotros mismos cuando contratamos personas que estén contentas con su vida personal y laboral y como consecuencia sean capaces de darle a los demás esa calidad de servicio excepcional.
Lección número 2No seas “grumpy”, se “happy”El trabajo más productivo es el que sale de las manos de una persona contenta. El mundo podría ser mucho mejor si todos nos esforzáramos en cambiar nuestra actitud, pues ésta se refleja en la forma como nos presentamos en el mundo…
Esto quiere decir que la correcta escogencia de la gente se traduce en ese elemento indispensable en cualquier cultura de servicio, que es la actitud, sabiendo que las personas nos distinguimos por actitudes positivas y negativas, pero indudable-mente las actitudes negativas pierden clientes y las positivas los retienen.
Lección número 3Permítame… solo me lavo las manos“Permítame… solo me lavo las manos”. Habla del sentido de pertenencia hacia el lugar de trabajo y cómo es que el cliente necesita que lo ayudes
de ellos, constituye nuestra oportunidad y nuestro desafío. Los 7 Hábitos son los siguientes: Hábito 1: Sea Proactivo – Asuma la responsabilidad de sus pensamientos, sentimientos y acciones. Las personas proactivas son conscientes de que tienen la capacidad de elegir sus respuestas; son “capaces de responder”. Su comportamiento es producto de sus elecciones conscientes, basadas más en valores y prin-cipios que un producto de sus condiciones o de accio-nes de otras personas. Hábito 2: Comience con un fin en mente – Visualice una dirección clara deseada y su destino. Todas las cosas son creadas dos veces. Existe una creación mental o “inicial” y una segunda creación, denomi-nada “física”. Esto es simiilar a tener un proyecto para construir un edificio. Si no desarrollamos nuestra auto-consciencia y tomamos la responsabilidad por nuestra primera creación, otras personas o circunstancias forjarán nuestras vidas. La forma más efectiva de comenzar con un fin en mente es desarrollar una misión personal, que representa su propia constitución individual. Hábito 3: Poner Primero lo Primero – Conduzca su vida en torno de lo que más le importa. Establezca prioridades y planifique en torno de ellas. Tenemos que invertir nuestro tiempo y esfuerzo en aquellas relaciones y actividades que son más importantes para nosotros o de lo contrario lo urgente y lo no importante nos hará perder el foco. Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar – Busque soluciones de beneficio mutuo. En las relaciones personales o laborales, la eficiencia se logra en buena medida medi-ante la cooperación de dos o más personas. Ganar- Ganar se basa en el principio de que el éxito de una persona no se alcanza a expensas o anulando el éxito de los demás. Hábito 5: Busque primero comprender que ser com-prendido – Escuche con su corazón con el real propósito de comprender. Esta es la habilidad más importante de la vida. La escucha empática le permite adentrarse en el marco de referencia del otro, ver el mundo como él lo ve y entender cómo se siente. No implica necesariamente estar de acuerdo con el otro, sino simplemente comprender su punto de vista. Esta es la clave de la interacción y comunicación efectiva.
Hábito 6: Sinergizar - es el don de la creatividad, de la creación de algo. ¿Cómo crear? ¿Usted, por su cuenta? No, a través de dos mentes respetuosas que, comunicándose, encuentran soluciones mucho mejo-res que cualquiera de las propuestas originales. La mayoría de las negociaciones son regateos posiciona-les y en el mejor de los casos culminan en un compro-miso. Pero cuando se entra en comunicación sinérgica, se abandona la posición personal y uno comprende las necesidades e intereses básicos y profundos y, se da con soluciones para satisfacer a unas y a otros.Somos responsables de nuestras actitudes y comporta-mientos, y podemos elegir nuestras respuestas en cual-quier circunstancia. Con valentía y consideración nos comunicaremos francamente con los demás y tratare-mos de crear soluciones yo gano/tú ganas. Hábito 7: Afile la Sierra – Renueva y mantiene el crecimiento. Este hábito renueva a los demás hábitos y mantiene el equilibrio en cuatro áreas: física, mental, social/emocional y espiritual. Nos permite la mejora continua. Personalmente, trabajo en practicar los 7 Hábitos en forma permanente. Considero que nunca dejamos de aprender y de crecer en comprensión y sabiduría. Esto implica el proceso de mantener el compromiso con estos hábitos y renovarlo una y otra vez. Cuando com-etemos errores o deslices, es necesario tener el coraje y la valentía de enmendarnos y corregir nuestro camino, en especial cuando se trata de relaciones. La Confianza es difícil de construir y fácil de perder. El Hábito 5 (Busque primero comprender que ser comprendido) es posiblemente el más desafiante para mí cuando me encuentro cansado o no me siento bien. Me implica un esfuerzo muy grande escuchar no sólo con los oídos, sino también con el corazón, dejando de lado el ego y los miedos y poniéndome al servicio de la escucha reflexiva del punto de vista del otro. He trabajado con personas, líderes, jefes de estado, organizaciones de todos los tamaños alrededor del mundo y he percibido el profundo impacto que pueden generar los 7 Hábitos, por que se basan en principios que rigen la eficacia duradera y el éxito. Usted puede construir estos hábitos en su vida, en sus equipos y en su organización y generar resultados grandiosos. © FranklinCovey. Todos los derechos reservados.
entendiendo que el problema de el, es también el tuyo.
Tenemos demasiadas personas en las organizaciones que no asumen su responsabilidad y mucho menos van a responder por otras áreas o departamentos, sin entender que al cliente no le interesa culpa de quien sea, pues lo único que necesita es que le sirvan bien. No entienden que la lucha entre departamentos de una misma empresa solo desgasta y en vez de usar la energía positiva para crecer y realizar nuevos nego-cios, tenemos que usar esa energía en defendernos de nuestra misma gente.
Lección número 4No hay segunda sin primeraMuchas veces creemos que el primer contacto con el cliente es un incidente sin importancia, pero no es así, pues esa primera impresión queda en la mente del cliente para siempre.
Por lo tanto debemos contratar gente que sea capaz de causar buenas primeras impresiones y después capaci-tarlos para que las provoquen.
Lección número 5El factor ¡WOW!La magia de una cultura de servicio, está en el impacto emocional que nuestra gente produce en los clientes de manera sorprendente, positiva y más allá de lo que el cliente espera. A esto le llamamos el Factor ¡WOW!
Ya las empresas que buscan darle a los clientes lo que los clientes esperan, no van a tener mucho éxito puesto que ahora los clientes están dispuestos a pagar más por un servicio dramáticamente diferente, donde los traten bien, los mimen y los consientan.
Lección número 6¡Cuidado! todo detalle suma… o restaQuizá si fuéramos más conscientes del poder de los detalles, podríamos aprender a valorarlos. Los detalles cuestan mucho menos de lo que aportan. Con peque-ños detalles podemos provocar una sonrisa en alguien y … ¿A quién no le gusta hacer sonreír a las personas?
En realidad la Magia del Servicio de cualquier orga-nización está en la capacidad de la gente de brindar
detalles, cuidar y sorprender a sus clientes a través de ellos, dándoles más de lo que esperan. La pregunta es ¿porqué somos tan poco detallistas?
Lección número 7¡Alto a los robots! Sonreír, no es pelar la mazorca de dientesEl trato hacia cada cliente marca la diferencia. La rutina hace que nos acomodemos y que no tratemos al cliente como una persona única y valiosa. Es impor-tante siempre tener presente un servicio al cliente que haga la diferencia y no sea más de lo mismo.
Tener una cultura robotizada impacta negativamente a los clientes, puesto que somos personas diferentes y nos gusta ser tratados de forma diferente.
La base de la cultura debe ser la misma, pero debemos dejar a nuestra gente que use su espontaneidad y su propia personalidad, así como su sentido común de cómo impactar a los clientes. La sonrisa debe nacer en el corazón de nuestro personal y no debe ser parte de un manual operativo.
Lección número 8Luces, cámara, ¡acción!Hay dos maneras de interpretar lo que sucede en el escenario y detrás del escenario. Una es que detrás del escenario todo debe estar igual de nítido que en el escenario. Si esto no puede ser, la segunda es “no dejes que el cliente lo vea”.
Es importante dignificar el lugar donde trabajamos y para esto debemos cuidar los escenarios, aún cuando el cliente no los vea. Por ejemplo arregla tu escritorio por encima pero también en las gavetas o dignifica el lugar donde comes y déjalo tan nítido como lo encontraste. Aunque el cliente no lo vea, lo ves tú y eso es sufici-ente.
Lección número 9No hay preguntas tontasHay ocasiones en que los clientes disfrazan sus verdaderas necesidades, detrás de preguntas que aparentan no tener sentido. Sin embargo los clientes muchas veces quieren preguntar cosas que realmente necesitan saber aún cuando la manera de plantear sus
preguntas o sus inquietudes no sea la mejor.
Nuestra responsabilidad como empresa es capacitar a nuestra gente para salvarle el prestigio a nuestros clientes siempre y aprender a escuchar “entre frases” dedicándole al cliente el tiempo y la paciencia para saber realmente cuáles son sus necesi-dades o sus deseos y podérselos cumplir o exceder. Si no dedicamos tiempo a escuchar podríamos no conocer lo que nuestros clientes realmente quieren.
Lección número 10 Si no sabes a dónde vas ningún camino te llevaraEs importante tener, comunicar, entender y vivir la visión de servicio de una empresa; pero sobre todo entender cuáles son sus características básicas para saber elaborarla y hacerla vida día a día.
Parece difícil de aceptar que hay empresas que no construyan una verdadera Cultura de Servicio para sus clientes y como consecuencia ejecutan actos aislados que no impac-tan profundamente la emoción del cliente.
Como conclusión estas Lecciones se pueden aplicar en cualquier momento como parte de un todo llamado “Cultura” y como conse-cuencia, bien estructurada, correcta-mente difundida y practicada por todos los colaboradores de la empresa, verdaderamente impactará a nuestros clientes, elevando a nues-tra empresa a un siguiente nivel de Servicio, pasaremos de ser una empresa buena a ser una excelente empresa.
Octubre 201312
El Diamante de la Excelencia Organizacional
A veces escapa a mi entender por qué las empresas no logran comprender la importancia de tener una Cultura de Servicio apasionadamente orientada a sus clientes. Cuando las decisiones financieras de corto plazo se sobreponen a las decisiones estraté-gicas de largo plazo, el cliente siempre es el que sufre y no es de extrañar que vuelva un cliente esporádico, desleal o insociable; formas que adopta para demostrar su inconformidad con la empresa, sus productos o sus servicios.
Sin embargo hay formas de resolver este asunto de una forma práctica y rápida y es aprendiendo y ejecutando lecciones orientadas a construir una verdadera Cultura de Servicio en vez de creer que servicio al cliente es una función.
A continuación comparto con ustedes lo que en nuestro Taller “Las Lecciones Prácticas del Ratón”, hemos considerado como algunos elemen-tos importantes que pueden ayudar:
Lección número 1Espejito, dime la verdad…Hay un espacio privilegiado para explorar la fuente del servicio VIP que en la Cultura de las orga-nizaciones de primer mundo, significa el servicio que le brindamos a nuestros compañeros de trabajo, proveedores y clientes como personas
únicas y especiales (Very Individual Person).
Sin embargo ese servicio VIP empieza con nosotros mismos cuando contratamos personas que estén contentas con su vida personal y laboral y como consecuencia sean capaces de darle a los demás esa calidad de servicio excepcional.
Lección número 2No seas “grumpy”, se “happy”El trabajo más productivo es el que sale de las manos de una persona contenta. El mundo podría ser mucho mejor si todos nos esforzáramos en cambiar nuestra actitud, pues ésta se refleja en la forma como nos presentamos en el mundo…
Esto quiere decir que la correcta escogencia de la gente se traduce en ese elemento indispensable en cualquier cultura de servicio, que es la actitud, sabiendo que las personas nos distinguimos por actitudes positivas y negativas, pero indudable-mente las actitudes negativas pierden clientes y las positivas los retienen.
Lección número 3Permítame… solo me lavo las manos“Permítame… solo me lavo las manos”. Habla del sentido de pertenencia hacia el lugar de trabajo y cómo es que el cliente necesita que lo ayudes
Introducción:El entorno actual de negocios en Latinoamérica, caracterizado por una intensa competitividad por los mercados, globalización de la economía, innovacio¬nes, rápidos cambios tecnológicos, clientes más informados, exigentes y con mejores opciones, han llevado a los gerentes de las institu-ciones, tanto públicas como privadas, a buscar una metodología que solucione sus problemas y les permita desarrollar una gestión eficaz y de alto desempeño organizacional.
En esta búsqueda de la metodología ideal y adecuada a las circunstancias los gerentes se han topado probablemente con modelos como: Enfo-que en el cliente, Planificación estratégica, Cali-dad total, Hoshin Kanri, Administración por procesos, Reingeniería, Balanced Scorecard, Six Sigma, Lean, Gestión de proyectos, Remuneración variable, Engagement del empleado, Rendición de cuentas, etcétera. Las preguntas que surgen son ¿cuál es mejor?, ¿da lo mismo usar cualquiera, mientras se siga hasta el final?
Detrás de estas preguntas hay dos mitos gerencia-les. El primero es que todos los métodos son equi-valentes, aislados entre sí y de una duración finita; por tanto, al escoger uno de ellos e implementarlo durante un tiempo estipulado se resuelven todos los problemas de una organización.
Esto deja de lado el hecho de que para construir un sistema efectivo de gestión capaz de apoyar la mejora del desempeño organizacional, se requiere una red intrincada de elementos interrelacionados
que logran la excelencia organizacional. El segun-do mito es considerar que la planificación estraté-gica es un proceso alejado de la operación y la gestión cotidianas de la organización y, por ende, cuestión de dos grupos diferentes: los estrategas y principales líderes de la organización y los opera-dores, separando de esta forma a los pensadores de los ejecutores de la estrategia, es decir separar a aquellos que definen la estrategia, de aquellos que la ejecutarán cotidianamente y que finalmente serán los actores relevantes de su logro.
Por otro lado, ambos mitos dejan de lado la cruda realidad de que los resultados y la excelencia orga-nizacional se obtienen únicamente al promover un cambio organizacional y una cultura de alto desempeño, principios en los cuales se basa el Diamante de la Excelencia Organizacional©. En los diferentes capítulos del libro, los autores nos llevarán por un viaje claro a través del proceso de alcanzar la excelencia de desempeño, con una conexión sistémica entre diferentes metodologías y prácticas. Cada parte es contextualizada y colo-cada en su justo lugar para el desarrollo, el desplie-gue y la ejecución de la estrategia organizacional, remarcada mediante la presentación de casos reales de aplicación práctica en diferentes institu-ciones y empresas a lo largo de Latinoamérica, los cuales nos confirmarán, con sus experiencias y resultados, el hecho de que la ¡excelencia paga!
El Maravilloso Viaje hacia el Alto Desempeño iluminados por “El Diamante de la Excelencia Organizacional©”:El libro, nos muestra cómo construir un puente que
nos permita enlazar la planificación estratégica con la ges¬tión operativa, pues al final la primera se hace realidad únicamente cuando logramos eslabonar las intenciones estratégicas con el trabajo del día a día de todos aquellos quienes laboran en una organización, y cuando transitamos consistentemente por él para lograr los resultados y la excelencia en desempeño.
El viaje hacia la excelencia en desempeño inicia con una visión general de los procesos y prácticas involu-crados en el Diamante de la excelencia organizacional© y sus diferentes interrelaciones (capítulo 1). Continúa con la definición del foco de la estrategia, estructurando la propuesta de valor de la organización y el modelo de gestión que soportará (capítulo 2). Posteriormente avanza por la avenida de la operacionalización y la puesta a punto para ejecutar dicho foco estratégico mediante la definición de la matriz 3M (capítulo 3), donde se especifican los cami-nos a seguir para conquistar la ruta. Un componente significativo de la operacionalización de la estrategia es vincular los proyectos a las metas establecidas en los objetivos estratégicos, la determinación y la priori-zación de portafolios de proyectos, basados en el impacto en la estrategia y el retorno financiero para cerrar las brechas entre las aspiraciones estratégicas y los resultados organizacionales.
A continuación se construye la ruta del alineamiento, la sincronización y el despliegue de la estrategia (capítulo 4), haciendo de esta un verdadero compro-miso y el trabajo de todos, día a día, a través del desa-arrollo de “líneas de visibilidad” entre la creación de valor individual y el logro del valor estratégico de la organización, asegurando de esta forma el tan anhel-ado “engagement del empleado”. Luego se recorre el camino fundamental de la excelencia en desempeño, en donde se muestran los procesos y prácticas que nos llevarán a entender cómo podemos promover y sost-ener una verdadera “cultura de ejecución” (capítulo 5). Esto es hacer de la ejecución una verdadera cultura en
la organización, punto medular en donde radica la esencia de la transformación. El verdadero valor está en el modelaje de la cultura y el comportamiento del recurso humano de una organización sobre la base de un ambiente laboral de plena satisfacción y compr-omiso, y de búsqueda de un alto desempeño organiz-acional. Más adelante se propone lograr la agilidad organizacional (capítulo 6), constituida por la gestión de los procesos de la organización, la estructura org-anizacional y la tecnología de la información, eleme-ntos que soportan o apalancan la ejecución de la estrat-egia. Estos son los verdaderos aceleradores de la cons-ecución de las metas organizacionales y, por tanto, del cumplimiento de la propuesta de valor expresada en el foco estratégico de la organización, impulsando de esta forma la construcción de la excelencia en dese-mpeño.
En mineralogía el diamante (del griego antiguo “adámas”, que significa invencible o inalterable) se logra luego de pulir muchas veces una piedra de carbón. De igual forma la excelencia organizacional se logra únicamente cuando una organización pule cantidad de veces los procesos y prácticas del Diamante de la excelencia organizacional©. Para ello se deben aplicar consistentemente los procesos y prác-ticas del Diamante, asegurando sostenibilidad y deri-vando una mejora continua. El pulir el diamante muchas veces, tallarlo e ir exponiendo el brillo de cada una de las facetas, es lo que denominaremos el refina-miento (capítulo 7), fase sustancial en la que se gestio-na la estrategia y se genera un proceso de aprendizaje y mejora continua de dichos procesos y prácticas, incluidos en el Diamante de la excelencia organizacional©. Lo invitamos a sumergirse en el maravilloso mundo del alto desempeño organizacio-nal a través de esta metodología de y control de gestión que ha demostrado ser exitosa, alrededor de toda Latinoamérica.
El Diamante Organizacional
de la Excelencia
Un Viaje Mágico hacia la Gestión del Alto Desempeño Organizacional
©
Escrito por: Alvaro Reynoso
© Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, “El Diamante de la Excelencia Organizacional”, Segunda Edición, Editorial Cenge Learning, México DF, 2013.
entendiendo que el problema de el, es también el tuyo.
Tenemos demasiadas personas en las organizaciones que no asumen su responsabilidad y mucho menos van a responder por otras áreas o departamentos, sin entender que al cliente no le interesa culpa de quien sea, pues lo único que necesita es que le sirvan bien. No entienden que la lucha entre departamentos de una misma empresa solo desgasta y en vez de usar la energía positiva para crecer y realizar nuevos nego-cios, tenemos que usar esa energía en defendernos de nuestra misma gente.
Lección número 4No hay segunda sin primeraMuchas veces creemos que el primer contacto con el cliente es un incidente sin importancia, pero no es así, pues esa primera impresión queda en la mente del cliente para siempre.
Por lo tanto debemos contratar gente que sea capaz de causar buenas primeras impresiones y después capaci-tarlos para que las provoquen.
Lección número 5El factor ¡WOW!La magia de una cultura de servicio, está en el impacto emocional que nuestra gente produce en los clientes de manera sorprendente, positiva y más allá de lo que el cliente espera. A esto le llamamos el Factor ¡WOW!
Ya las empresas que buscan darle a los clientes lo que los clientes esperan, no van a tener mucho éxito puesto que ahora los clientes están dispuestos a pagar más por un servicio dramáticamente diferente, donde los traten bien, los mimen y los consientan.
Lección número 6¡Cuidado! todo detalle suma… o restaQuizá si fuéramos más conscientes del poder de los detalles, podríamos aprender a valorarlos. Los detalles cuestan mucho menos de lo que aportan. Con peque-ños detalles podemos provocar una sonrisa en alguien y … ¿A quién no le gusta hacer sonreír a las personas?
En realidad la Magia del Servicio de cualquier orga-nización está en la capacidad de la gente de brindar
detalles, cuidar y sorprender a sus clientes a través de ellos, dándoles más de lo que esperan. La pregunta es ¿porqué somos tan poco detallistas?
Lección número 7¡Alto a los robots! Sonreír, no es pelar la mazorca de dientesEl trato hacia cada cliente marca la diferencia. La rutina hace que nos acomodemos y que no tratemos al cliente como una persona única y valiosa. Es impor-tante siempre tener presente un servicio al cliente que haga la diferencia y no sea más de lo mismo.
Tener una cultura robotizada impacta negativamente a los clientes, puesto que somos personas diferentes y nos gusta ser tratados de forma diferente.
La base de la cultura debe ser la misma, pero debemos dejar a nuestra gente que use su espontaneidad y su propia personalidad, así como su sentido común de cómo impactar a los clientes. La sonrisa debe nacer en el corazón de nuestro personal y no debe ser parte de un manual operativo.
Lección número 8Luces, cámara, ¡acción!Hay dos maneras de interpretar lo que sucede en el escenario y detrás del escenario. Una es que detrás del escenario todo debe estar igual de nítido que en el escenario. Si esto no puede ser, la segunda es “no dejes que el cliente lo vea”.
Es importante dignificar el lugar donde trabajamos y para esto debemos cuidar los escenarios, aún cuando el cliente no los vea. Por ejemplo arregla tu escritorio por encima pero también en las gavetas o dignifica el lugar donde comes y déjalo tan nítido como lo encontraste. Aunque el cliente no lo vea, lo ves tú y eso es sufici-ente.
Lección número 9No hay preguntas tontasHay ocasiones en que los clientes disfrazan sus verdaderas necesidades, detrás de preguntas que aparentan no tener sentido. Sin embargo los clientes muchas veces quieren preguntar cosas que realmente necesitan saber aún cuando la manera de plantear sus
preguntas o sus inquietudes no sea la mejor.
Nuestra responsabilidad como empresa es capacitar a nuestra gente para salvarle el prestigio a nuestros clientes siempre y aprender a escuchar “entre frases” dedicándole al cliente el tiempo y la paciencia para saber realmente cuáles son sus necesi-dades o sus deseos y podérselos cumplir o exceder. Si no dedicamos tiempo a escuchar podríamos no conocer lo que nuestros clientes realmente quieren.
Lección número 10 Si no sabes a dónde vas ningún camino te llevaraEs importante tener, comunicar, entender y vivir la visión de servicio de una empresa; pero sobre todo entender cuáles son sus características básicas para saber elaborarla y hacerla vida día a día.
Parece difícil de aceptar que hay empresas que no construyan una verdadera Cultura de Servicio para sus clientes y como consecuencia ejecutan actos aislados que no impac-tan profundamente la emoción del cliente.
Como conclusión estas Lecciones se pueden aplicar en cualquier momento como parte de un todo llamado “Cultura” y como conse-cuencia, bien estructurada, correcta-mente difundida y practicada por todos los colaboradores de la empresa, verdaderamente impactará a nuestros clientes, elevando a nues-tra empresa a un siguiente nivel de Servicio, pasaremos de ser una empresa buena a ser una excelente empresa.
El Diamante de la Excelencia Organizacional
Introducción:El entorno actual de negocios en Latinoamérica, caracterizado por una intensa competitividad por los mercados, globalización de la economía, innovacio¬nes, rápidos cambios tecnológicos, clientes más informados, exigentes y con mejores opciones, han llevado a los gerentes de las institu-ciones, tanto públicas como privadas, a buscar una metodología que solucione sus problemas y les permita desarrollar una gestión eficaz y de alto desempeño organizacional.
En esta búsqueda de la metodología ideal y adecuada a las circunstancias los gerentes se han topado probablemente con modelos como: Enfo-que en el cliente, Planificación estratégica, Cali-dad total, Hoshin Kanri, Administración por procesos, Reingeniería, Balanced Scorecard, Six Sigma, Lean, Gestión de proyectos, Remuneración variable, Engagement del empleado, Rendición de cuentas, etcétera. Las preguntas que surgen son ¿cuál es mejor?, ¿da lo mismo usar cualquiera, mientras se siga hasta el final?
Detrás de estas preguntas hay dos mitos gerencia-les. El primero es que todos los métodos son equi-valentes, aislados entre sí y de una duración finita; por tanto, al escoger uno de ellos e implementarlo durante un tiempo estipulado se resuelven todos los problemas de una organización.
Esto deja de lado el hecho de que para construir un sistema efectivo de gestión capaz de apoyar la mejora del desempeño organizacional, se requiere una red intrincada de elementos interrelacionados
que logran la excelencia organizacional. El segun-do mito es considerar que la planificación estraté-gica es un proceso alejado de la operación y la gestión cotidianas de la organización y, por ende, cuestión de dos grupos diferentes: los estrategas y principales líderes de la organización y los opera-dores, separando de esta forma a los pensadores de los ejecutores de la estrategia, es decir separar a aquellos que definen la estrategia, de aquellos que la ejecutarán cotidianamente y que finalmente serán los actores relevantes de su logro.
Por otro lado, ambos mitos dejan de lado la cruda realidad de que los resultados y la excelencia orga-nizacional se obtienen únicamente al promover un cambio organizacional y una cultura de alto desempeño, principios en los cuales se basa el Diamante de la Excelencia Organizacional©. En los diferentes capítulos del libro, los autores nos llevarán por un viaje claro a través del proceso de alcanzar la excelencia de desempeño, con una conexión sistémica entre diferentes metodologías y prácticas. Cada parte es contextualizada y colo-cada en su justo lugar para el desarrollo, el desplie-gue y la ejecución de la estrategia organizacional, remarcada mediante la presentación de casos reales de aplicación práctica en diferentes institu-ciones y empresas a lo largo de Latinoamérica, los cuales nos confirmarán, con sus experiencias y resultados, el hecho de que la ¡excelencia paga!
El Maravilloso Viaje hacia el Alto Desempeño iluminados por “El Diamante de la Excelencia Organizacional©”:El libro, nos muestra cómo construir un puente que
nos permita enlazar la planificación estratégica con la ges¬tión operativa, pues al final la primera se hace realidad únicamente cuando logramos eslabonar las intenciones estratégicas con el trabajo del día a día de todos aquellos quienes laboran en una organización, y cuando transitamos consistentemente por él para lograr los resultados y la excelencia en desempeño.
El viaje hacia la excelencia en desempeño inicia con una visión general de los procesos y prácticas involu-crados en el Diamante de la excelencia organizacional© y sus diferentes interrelaciones (capítulo 1). Continúa con la definición del foco de la estrategia, estructurando la propuesta de valor de la organización y el modelo de gestión que soportará (capítulo 2). Posteriormente avanza por la avenida de la operacionalización y la puesta a punto para ejecutar dicho foco estratégico mediante la definición de la matriz 3M (capítulo 3), donde se especifican los cami-nos a seguir para conquistar la ruta. Un componente significativo de la operacionalización de la estrategia es vincular los proyectos a las metas establecidas en los objetivos estratégicos, la determinación y la priori-zación de portafolios de proyectos, basados en el impacto en la estrategia y el retorno financiero para cerrar las brechas entre las aspiraciones estratégicas y los resultados organizacionales.
A continuación se construye la ruta del alineamiento, la sincronización y el despliegue de la estrategia (capítulo 4), haciendo de esta un verdadero compro-miso y el trabajo de todos, día a día, a través del desa-arrollo de “líneas de visibilidad” entre la creación de valor individual y el logro del valor estratégico de la organización, asegurando de esta forma el tan anhel-ado “engagement del empleado”. Luego se recorre el camino fundamental de la excelencia en desempeño, en donde se muestran los procesos y prácticas que nos llevarán a entender cómo podemos promover y sost-ener una verdadera “cultura de ejecución” (capítulo 5). Esto es hacer de la ejecución una verdadera cultura en
la organización, punto medular en donde radica la esencia de la transformación. El verdadero valor está en el modelaje de la cultura y el comportamiento del recurso humano de una organización sobre la base de un ambiente laboral de plena satisfacción y compr-omiso, y de búsqueda de un alto desempeño organiz-acional. Más adelante se propone lograr la agilidad organizacional (capítulo 6), constituida por la gestión de los procesos de la organización, la estructura org-anizacional y la tecnología de la información, eleme-ntos que soportan o apalancan la ejecución de la estrat-egia. Estos son los verdaderos aceleradores de la cons-ecución de las metas organizacionales y, por tanto, del cumplimiento de la propuesta de valor expresada en el foco estratégico de la organización, impulsando de esta forma la construcción de la excelencia en dese-mpeño.
En mineralogía el diamante (del griego antiguo “adámas”, que significa invencible o inalterable) se logra luego de pulir muchas veces una piedra de carbón. De igual forma la excelencia organizacional se logra únicamente cuando una organización pule cantidad de veces los procesos y prácticas del Diamante de la excelencia organizacional©. Para ello se deben aplicar consistentemente los procesos y prác-ticas del Diamante, asegurando sostenibilidad y deri-vando una mejora continua. El pulir el diamante muchas veces, tallarlo e ir exponiendo el brillo de cada una de las facetas, es lo que denominaremos el refina-miento (capítulo 7), fase sustancial en la que se gestio-na la estrategia y se genera un proceso de aprendizaje y mejora continua de dichos procesos y prácticas, incluidos en el Diamante de la excelencia organizacional©. Lo invitamos a sumergirse en el maravilloso mundo del alto desempeño organizacio-nal a través de esta metodología de y control de gestión que ha demostrado ser exitosa, alrededor de toda Latinoamérica.
Del Editor
