Комп&ньоН | 1-2 (827-828) 18-24 января 2013 большая тема 10 Поговорив с топ-менеджерами и владельцами компаний, мы выделили 12 наиболее общих уроков 2012 г. Соблюдать баланС Между работой и личной жизнью маргарита карпенко, управляющий партнер киевского офиса DLA Piper: – мой основной урок минувшего года состоит в том, что я укре- пилась в понимании того, что необходимо не только делегиро- вать задачи, но и осуществлять некую децентрализацию, когда люди на местах имеют полномо- чия принимать самостоятельные решения, а не просто выполняют делегированную работу. я горда тем, что у меня отличная команда, и рада таким образом развивать своих сотрудников, предоставляя им больше полномочий и свободы. еще один личный урок – осо- знание важности соблюдения баланса между работой и лич- ной жизнью. В конце концов работа должна быть для жизни, а не жизнь – для работы. Воплощение ноВых идей – чаСто единСтВенный путь к уСпеху андрей длигач, генеральный дирек- тор Advanter Group: – минувший год научил тому, что, прежде чем думать о стране, нужно сделать счастливыми близких. Прежде чем помогать кому-то, необходимо стать сильным самому. Прежде чем согласовывать интере- сы с клиентами, надо договориться с партнерами внутри бизнеса. 2012 г. напомнил, что на рынках без правил и в экономике без законов выиграть можно, только будучи интересным клиенту или партнеру. идеи не стоят ничего, но если у тебя нет перспектив сохранить свой завод или получить рудник, то воплощение новых идей – твой единственный путь к успеху. 2012 г. научил думать о 2013-м, не задумываясь о перспективах. или думать о перспективах, забыв о 2013 г. ОКОНчАТельНО СФОРмиРОВАлАСь ТВеРДАя УБежДеННОСТь В ТОм, чТО лУчШе СТАНеТ Не СКОРО, А ТАК, КАК БылО ДО 2008 г., Не БУДеТ НиКОГДА уроков 2012 года ВыиГРыШНОЙ ОКАЗАлАСь СТРАТеГия СДелАТь меНьШе, НО С БОльШеЙ ОТДАчеЙ НА ВлОжеННОе ВРемя и УСилия СОБСТВеННиКУ САмОмУ ПРихОДиТСя ВНиКАТь В ПРОиСхОДящее В КОмПАНии НА БОлее НиЗКих УРОВНях УПРАВлеНия, ПОТОмУ чТО ТАм ПОРОЙ НУжНО ОПеРАТиВНО ПРиНимАТь НеСТАНДАРТНые РеШеНия, меНяТь мОДели РАБОТы Фото: предоставлено для «&», shutterstock.com Companion_N01-02_2013_Book.indb 10 15.01.2013 17:21:43
Transcript
Комп&ньоН | 1-2 (827-828) 18-24 января 2013
большая тема10
Поговорив с топ-менеджерами и владельцами компаний, мы выделили 12 наиболее общих уроков 2012 г.
Соблюдать баланС Между работой и личной жизнью
маргарита карпенко, управляющий партнер киевского офиса DLA Piper:– мой основной урок минувшего года состоит в том, что я укре-пилась в понимании того, что необходимо не только делегиро-вать задачи, но и осуществлять некую децентрализацию, когда люди на местах имеют полномо-чия принимать самостоятельные решения, а не просто выполняют делегированную работу. я горда тем, что у меня отличная команда, и рада таким образом развивать своих сотрудников, предоставляя им больше полномочий и свободы. еще один личный урок – осо-знание важности соблюдения баланса между работой и лич-ной жизнью. В конце концов работа должна быть для жизни, а не жизнь – для работы.
Воплощение ноВых идей – чаСто единСтВенный путь к уСпеху
андрей длигач, генеральный дирек-тор Advanter Group:– минувший год научил тому, что, прежде чем думать о стране, нужно сделать счастливыми близких. Прежде чем помогать кому-то, необходимо стать сильным самому. Прежде чем согласовывать интере-сы с клиентами, надо договориться с партнерами внутри бизнеса.2012 г. напомнил, что на рынках без правил и в экономике без законов выиграть можно, только будучи интересным клиенту или партнеру.идеи не стоят ничего, но если у тебя нет перспектив сохранить свой завод или получить рудник, то воплощение новых идей – твой единственный путь к успеху.2012 г. научил думать о 2013-м, не задумываясь о перспективах. или думать о перспективах, забыв о 2013 г.
ОКОНчАТельНО СФОРмиРОВАлАСь ТВеРДАя УБежДеННОСТь В ТОм, чТО лУчШе СТАНеТ Не СКОРО, А ТАК, КАК БылО ДО 2008 г., Не БУДеТ НиКОГДА
уроков2012 года
ВыиГРыШНОЙ ОКАЗАлАСь СТРАТеГия СДелАТь меНьШе, НО С БОльШеЙ ОТДАчеЙ НА ВлОжеННОе ВРемя и УСилия
СОБСТВеННиКУ САмОмУ ПРихОДиТСя ВНиКАТь В ПРОиСхОДящее В КОмПАНии НА БОлее НиЗКих УРОВНях УПРАВлеНия, ПОТОмУ чТО ТАм ПОРОЙ НУжНО ОПеРАТиВНО ПРиНимАТь НеСТАНДАРТНые РеШеНия, меНяТь мОДели РАБОТы Ф
катерина костерева, управляющий партнер группы Terrasoft:– Готовясь к расширению территориального присутствия на Запад, мы решили идти нашим стандартным путем. В итоге создали предельно детализированный долгосрочный план действий, в котором практически день в день расписали все задачи и результаты. Но чем больше проходило времени, тем сильнее были расхождения между пла-нируемыми и реальными результатами. В определенный момент мы поняли, что дальше так работать нельзя.В итоге мы отказались от глобального плана, и команда просто начала работать, руководствуясь общей стратегией компании. Каждый маленький шаг завершался и ана-лизом обратной связи. мы использовали эту информацию, чтобы изменить внутренние процессы, уточнить прогнозы и откорректи-ровать направление. Анализируя прошедший период, я понимаю, что данный путь был единственно верным. Никакой даже самый глубокий анализ рынка не позволил бы учесть при планировании все детали. макиавелли писал, что человек не может заставить себя свернуть с пути, на кото-ром он до сих пор неизменно преуспевал. Действительно, нам было сложно отказаться от, казалось бы, навсегда верного подхода. Благодаря тому, что мы смогли быстро адап-тироваться, и приняли решение идти от рынка, а не от наших представлений о нем. Опираясь на полученные знания, в течение последних 12 месяцев создали линейку решений: для контакт-центра, отделов маркетинга и продаж, сервисного департамента (включая портал самообслуживания). Этот портфель решений в совокупности с мобильным приложением и сформированным отделом Customer Success Manager образовал уникальное предложение на рынке. В результате аналитическое агент-ство Gartner добавило наше решение в автори-тетный список CRM Vendor Guide.
чаСто дело не В ограниченноСти ВреМени, а В отСутСтВии СфокуСироВанноСти
геннадий армашула, директор по стратегическому развитию Citia BTC:– Урок первый: доверяй интуи-ции. Бывают ситуации, когда внутренний голос настойчиво призывает тебя сделать что-то, идущее вразрез логике, не совпадающее с планом или просто кажущееся неразумным. я убеждаю себя в том, что в таких ситуациях нужно идти
на риск и делать. В конечном итоге интуиция, внутренний голос (gut feeling) – это ком-бинация знаний, наблюдений, накопленного опыта, поддер-жанная умением пробиваться через толщу очевидного. Было несколько неплохих возмож-ностей для развития бизнеса в 2012-м, которыми мы не вос-пользовались прежде всего потому, что я не прислушался к своему внутреннему голосу, говорившему: это шанс, мы не можем его упустить! Как часто бывает, факты и цифры были против, и они взяли верх. В результате мы продолжаем кое-где эксплуатировать старые, опробованные наработки, при-носящие ожидаемый резуль-тат, но не дающие ощутимой перспективы.Урок второй: иди до конца. Будде приписывают такие слова: «Ты можешь сделать только две ошибки по дороге к прав-де – не отправиться в путь или не пройти его до конца». Было по меньшей мере несколько инициатив в прошедшем году, которые нам не хватило упорства или смелости довести от идеи до результата. и проблема не только в том, что из-за недо-статочной настойчивости мы не стали лучше или нам
не удалось больше заработать. Не пройденный до конца путь не позволяет понять, насколь-ко верной была идея, ведет к деконцентрации и отнимает уверенность в собственных силах. иногда успех находится всего в трех шагах от той точки, в которой ты принял решение остановиться... Поэтому правило, которому я хотел бы следовать в будущем: если нет явных при-знаков того, что идея ошибочна, нужно проявить настойчивость и дойти до конца.Урок третий: держи фокус. Очень часто, особенно в трудные времена, мы жалуемся на ката-строфическую нехватку времени. Но нередко это не проблема ограниченности временного ресурса, а проблема отсутствия фокуса. Кроме того, когда кли-енты начинают неохотно расста-ваться с деньгами, велик соблазн брать любую работу, которая может поддержать редеющий денежный поток или занять про-стаивающие ресурсы. Это может оказаться верным решением на тактическом уровне, но стать разрушительным для бизнеса в долгосрочной перспективе. Стратегия любой компании каса-ется в равной степени того, что мы собираемся делать, и того, что делать не собираемся.
нужно СуМеть отказатьСя от, казалоСь бы, наВСегда Верного подхода
иСпользуй СВои знания, адаптируя их к ноВыМ уСлоВияМ
Михаель Батц, генераль-ный директор МАН Трак энд Бас Юкрейн:– В 2012 г. я принял предложение возглавить дочернее предприятие MAN Truck & Bus
в Украине, и в октябре мы с женой и тремя детьми переехали из Мюнхена в Киев. Тогда мы еще в полной мере не понима-ли, сколько новых уроков почерпнем за оставшиеся три месяца ушедшего года. Но теперь я могу точно сказать: мне лично эта перемена преподнес-ла, пожалуй, главный урок как в бизнесе, так и лич-ной жизни.Наталкиваясь на труд-ности, впервые приехав в чужую страну, не зная местного языка, мы пыта-лись решать все по ста-ринке, как делали бы это в Германии. Однако про-веренные годами способы решения совершенно не оправдывали себя в новых условиях. Я не привык сдаваться, поэтому про-бовал снова и снова… Но проблема оставалась,
привычное решение не работало. Набив несколько шишек, я наконец понял, что пора снять шоры, кото-рые мешают увидеть всю картину по-новому. Начал адаптироваться ко всему: от манеры управ-ления автомобилем до привычных для Украины темпов и стиля принятия важных решений. Когда коллеги и новые знакомые поняли, что я перестал навязывать им свой сто-процентный немецкий образ мышления, стало гораздо легче заставить их прислушаться к моему мнению. Теперь мы ищем компромисс между моим немецким опытом и укра-инскими правилами пове-дения в бизнесе, почти всегда находим его, и наша компания от этого только выигрывает.
оСобо ценить СущеСтВующие отношениямихаил ильяшев, управляющий партнер ЮФ Ильяшев и Партнеры:– минувший год показал, что в пер-вую очередь необходимо ценить отно-шения со сложившимися партнерами, клиентами, просто друзьями. Ты можешь постоянно пытаться рас-ширять круг общения, искать новых партнеров и клиентов, но должен помнить, что старый клиент лучше двух новых, старый партнер лучше новых пяти, старый друг лучше новых десяти. Все новые знакомства при-обретут истинную ценность, только пройдя испытание временем. именно поэтому те, кто сумел в кризис сохра-нить старые отношения, будут разви-ваться и крепнуть.
инВеСтиции В науку оСтаютСя опраВданныМи
роман Бабец, заместитель генераль-ного директора АВК:– Урок первый. Политика удержания высоких стандартов качества про-дукции остается приоритетной для компании. Большинство экономистов прогнозируют ухудшение экономи-
ческой ситуации и соответственно потребительских настроений. А в кондитерском сегменте исследова-ния фиксируют любопытную пове-денческую модель: при снижении своих расходов украинские потреби-тели не переходят на более дешевую, а значит менее качественную продук-цию, продолжают покупать изделия завоевавших их доверие произ-водителей. Они готовы покупать пусть меньше, но исключительно качественную продукцию. я уверен, что украинцы скорее откажутся от фасованных шоколадных конфет в пользу весовых, чем заменят их в своей потребительской корзине, к примеру, карамелью. Поэтому при производстве весовых шоколадных конфет мы не переходим и не плани-руем переходить на более дешевые ингредиенты, даже во время цено-вых скачков на сырье. Урок второй. каждая новинка будет разрабатываться более тщательно.
В кризис многие компании ста-рались расширить ассортимент, предложив максимальное раз-нообразие сладостей по невысокой цене, что, по моему мнению, было недальновидно. мы действуем асси-метрично – стали более тщательно подходить к разработке новинок, создаем рабочие группы из спе-циалистов разных подразделений (технологи и производственники, маркетологи и продавцы, логистики и аналитики), чтобы максимально учесть наши возможности и пред-ложить потребителям современные продукты высокого качества с ори-гинальными вкусами, не имеющими аналогов у конкурентов. В послед-ние месяцы 2012 г. мы обновили портфель весовых конфет, сокра-тили непопулярные марки, вывели на рынок просчитанные новинки. К примеру, укрупненные конфеты «Заморская птица» сразу же показа-ли продажи выше запланированных.
Урок третий. инвестиции в маркетин-говые исследования и умное про-движение оправданны. В 2012 г. АВК провела глубокое сегментированное исследование рынка шоколадных конфет, проанализировала комму-никации ключевых производителей на соответствие потребительским ожиданиям и ситуациям потребления шоколадных изделий. На основании полученных результатов была разра-ботана коммуникационная стратегия на ближайшие несколько лет. Новое позиционирование (рекламная кам-пания получила старт осенью) учи-тывает преемственность платформы «Качество гарантировано», при этом фокус коммуникации подчеркивает «шоколадную составляющую»: создание вкусных и сложных в произ-водстве конфет. В основу рекламной кампании 2012-2013 гг. заложено раз-витие имиджа АВК как эксперта имен-но в конфетном бизнесе, а не в широ-ком кондитерском сегменте.
Не ПРОЙДеННыЙ ДО КОНцА ПУТь Не ПОЗВОляеТ ПОНяТь, НАСКОльКО ВеРНОЙ БылА иДея, ВеДеТ К ДеКОНцеНТРАции и ОТНимАеТ УВеРеННОСТь В СОБСТВеННых СилАх
ПОКА Не БУДУТ ПРОВеДеНы КРАЙНе НеОБхОДимые и БОлеЗНеННые иЗмеНеНия (В миРОВОЙ ЭКОНОмиКе, В УКРАиНе, В СВОеЙ КОмПАНии, В СОБСТВеННОЙ жиЗНи), ОСНОВАНия Для ОПТимиЗмА Не ПОяВяТСя
БиЗНеС ДОлжеН, ПРОСТО ВыНУжДеН, иГРАТь БОлее АКТиВНУЮ РОль В жиЗНи СТРАНы
учитьСя приниМать Мир такиМ, какой он еСтьПетр Чернышов, вице-президент региона Восточная Европа Carlsberg Group и гене-ральный директор Carlsberg Ukraine:– Главный урок – не надо жало-ваться на окружающий мир: правительство недостаточно работает, акцизы высокие, трудно найти персонал… Нужно воспринимать рынок как дан-ность и стараться в любых, даже самых плохих условиях полу-чать тот эффект и результат, который ожидают акционеры. То есть надо работать, прини-мать мир таким, какой он есть, и достигать успехов.
валерий Пекар, президент Евроиндекса:– Урок первый: нельзя питать иллюзий отно-сительно завершения кризиса. мы так привыкли к стабильному развитию в предшествовавшие кризису десять лет, что приняли нынешний восста-новительный рост за тренд, который останется с нами. Не останется, поскольку причины, вызвавшие кризис, никуда не делись. летом я спросил своих европейских коллег по биз-несу, как они оценивают перспективы. Один сказал: «я оптимист, будет хуже», а второй: «я пессимист, хуже не будет». Это понят-но: если станет совсем плохо, то будут проведены необходимые реформы. и это есть основание для оптимизма. если же суще-ственно хуже не станет, то вялотекущая болезнь может оставить нас без шансов на восстановление. Вот на эту точку зрения, мне кажется, мы и долж-ны опираться в 2013 г., пока не будут проведены крайне необходимые и болезненные изменения (в мировой экономике, в Украине, в своей компа-нии, в собственной жизни), основания для оптимизма не появятся.Урок второй: бизнес дол-жен, просто вынужден играть более активную
роль в жизни страны. Как показал проведенный нами в этом году форсайт «человеческий капитал Украины 2025», украинский бизнес все острее конку-рирует за стремительно сокращающиеся трудо-вые ресурсы, что очень скоро приведет к полной неконкурентоспособности. изменить ситуацию могут только масштабные про-екты в сфере образования, здравоохранения, культуры, на которые у государства нет ни денег, ни желания, ни умения, ни понимания. Это придется делать нам, потому что нам нужны сотрудники и клиенты: оставшись без тех и других, бизнес закончится.Урок третий: в бизнесе рано или поздно наступает момент, когда результаты зависят от международ-ного имиджа и положения Украины не меньше, чем от собственных усилий. У многих такой момент уже наступил – среди них и экспортеры, и импорте-ры, и аутсорсеры услуг, и банки, и все те, кому при-ходится прибегать к заим-ствованиям или котировать-ся на биржах. Скоро этот тренд доберется до каждого крупного и среднего биз-неса. Поэтому надо что-то делать, ведь и в этом деле никто нам не поможет.
ЭМоциональное ВоСприятие чаСто Мешает Видеть Ситуацию объектиВно
татьяна ковалева, директор Full Contact:– Для нас главный урок 2012 г.: останавливаться на достигнутом нельзя. Три года назад мы впервые попа-ли в топ-3 рынка, а до этого были мало кому известны.
Сегодня же чувствуем дыха-ние конкурентов рядом – это и последние показатели рей-тингов, и частота их участия в крупных тендерах. мы точно знаем, что нужно двигаться дальше. Агентство, которое выдержит этот темп, и будет лидером рынка. мои же лично «грабли» – эмоциональное восприятие, которое часто мешает видеть ситуацию объ-ективно. Это личный главный урок 2012 г. У меня были ситуации излишней довер-чивости к коллегам, которые впоследствии умышленно под-водили; сострадания к «сла-бым», оказывавшимся хитрее и пользовавшимся этим; вспыльчивости в переговорах, где, если разобраться, не было повода для эмоций. В 2013 г. при принятии бизнес-решений буду стараться отбрасывать свои эмоциональные «грехи». Считаю, что в условиях сегод-няшнего пассивного кризиса это будет правильно, хоть и тяжело лично.
будеМ СоздаВать дополнительные резерВные фонды
андрей кривокорытов, генеральный директор Brain Source:– Урок первый: даже у банков может не оказаться денег. имея договоры о возобновляемой кредитной линии, мы несколько раз сталкивались с тем, что банки отказывались выполнять свои обязательства. Теперь, зная об этом, будем создавать дополнительные резервные фонды.Урок второй: во времена политических, экономических и прочих перемен планирование не является надежным инструментом менеджмента. Например, все 15 лет нашей работы в рекрутин-говом бизнесе статистика показывала: второе полугодие всегда минимум на 10% лучше по доходности чем первое. В минувшем году впервые данное правило было нарушено. Для нас это зна-чит, что не стоит спешить с наймом нового персонала в ожида-нии роста бизнеса, который может никогда и не произойти.Урок третий: нельзя делегировать вопросы исследования потребностей клиентов. чтобы ясно понимать, что о тебе думают клиенты, чего они хотят или не хотят, необходимо лично вовлекаться в проекты и общаться с заказчиками, что я и собираюсь активно делать в 2013 г.
ВО ВРемеНА ПОлиТичеСКих, ЭКОНОмичеСКих и ДРУГих ПеРемеН ПлАНиРОВАНие Не яВляеТСя НАДежНым иНСТРУмеНТОм меНеДжмеНТА
Те, КТО СУмел СОхРАНиТь СТАРые ОТНОШеНия, БУДУТ РАЗВиВАТьСя и КРеПНУТь. Не СТОиТ ГНАТьСя ЗА РАСШиРеНием КлиеНТСКОЙ БАЗы В УщеРБ РАБОТе Для СУщеСТВУЮщих КлиеНТОВ
Не НАДО жАлОВАТьСя НА ОКРУжАЮщиЙ миР, НУжНО ВОСПРиНимАТь РыНОК КАК ДАННОСТь Ф
николай чумак, CEO IDNT:– Думаю, что большинство укра-инцев на вопрос о том, каким был 2012 г., ответят: непростым. Те, кто говорит, что это был год воз-можностей, скорее всего, немного лукавят. Конечно, для бизнеса какие-то возможности были, но год и вправду оказался неоднозначным, особенно вторая его половина. что касается меня и моей компании, то минувший год выдался для нас скорее интересным, а непростым
и переходным был 2011-й. Как раз некоторые позапрошлогодние уроки я и учитывал в 2012-м. интересным год был тем, что рабо-тать приходилось еще больше, чем раньше. Но мне повезло: я фанат своего дела и люблю работать. Самое интересное для меня – раз-вивать экспертизу и реализовывать ее в новых проектах. В 2012 г. и розница, и банки удивили коли-чеством стратегических проектов – их было на самом деле много. Но в большинстве случаев дальше полпути дело не шло. Было видно, что многие собирались серьезно эволюционировать, развивать новые сегменты и каналы, выходить на новые рынки. Однако уставшим от кризиса компаниям для реализа-ции задуманного часто не хватало финансовых и управленческих ресурсов, смелости в принятии решений. Реальные шаги удалось сделать единицам. Почти все наши клиенты в 2012 г. стремились развиваться вширь, мало кто закрывал магазины. Это не ошибка, но от 2013 г. я жду раз-вития вглубь: совершенствования форматов, более продуманного
и стратегического подхода к ритейл-концепциям, так как сейчас лучшее для этого время. Понимая все это, весь 2011 г. мы, кроме работы над проектами, активно делились с клиентами экспертизой, расска-зывали, как именно продуманные концепции, дизайн помогают по-настоящему становиться клиен-тоориентированным и увеличивать продажи. Как, изменив всего лишь планограмму и дизайн работающе-го магазина, можно значительно увеличить прибыль и создать боль-шую по сравнению с конкурентами дифференциацию. В 2012 г. к стра-тегическим целям компании приба-вились активное участие в создании экспертного сообщества и изучение лучшего опыта европы и Азии. мы отправляли сотрудников за грани-цу, знакомились и обменивались опытом с лучшими европейскими экспертами в ритейл-дизайне и бан-ковских концепциях, выступили в качестве спикеров на 20 про-фессиональных мероприятиях – от минска и Рима до Сингапура. Конечно, подобным мы занимались и раньше, но только в 2012-м вся эта деятельность сложилась
в систему, стала целенаправленной. я рассчитываю, что свои результаты эта стратегия принесет уже в 2013 г.В минувшем году мы, как и мно-гие компании, испытали труд-ности с подбором лучших кадров. людей, с одной стороны, готовых обучаться, а с другой – имеющих опыт, близкий к нашему профилю. Подбирая, к примеру, архитек-торов, пришлось просмотреть около 1 тыс. резюме. я до этого не предполагал, что на рынке такое количество архитекторов ищут работу и что невероятно мало кандидатов, в опыте которых есть проектирование не только квартир, саун и коттеджей, но и магазинов, банковских отделений. В результате пришел к знакомому многим выво-ду: профессионалов нужно растить внутри бизнеса, в своих проектах. В следующем году мы будем актив-нее брать стажеров, больше читать лекций в профильных вузах, так как важно начинать формировать новое поколение банковских и ритейл-проектантов. Тех, кто мыслил бы по-европейски, основывался бы на стратегии бизнеса, а не на ква-дратных метрах.
обеСцениВание «МенеджероВ Стабильного ВреМени»
александр кардаков, председатель наблюдательного совета Октава Капитал:– На мой взгляд, 2012 г. мало отличался от 2011-го, и вообще все четыре последних года примерно одинаковые в своей отрицатель-ной стабильности… Разве только предыдущие три года мы прожили
в ожидании, что вот-вот все вернет-ся на круги своя. Поэтому уроком можно считать окончательное формирование твердого убеждения в том, что лучше станет не скоро, а так, как было до 2008 г., не будет никогда. Первым же следствием этого можно назвать необходимость совершенствования умения рабо-тать в условиях большой неопреде-ленности. Нужно не ждать, а совер-шать много разведочных действий, начинать много проектов, чтобы в результате что-то получалось. морально следует быть готовым к большому количеству неудач.Вторым следствием можно назвать обесценивание «менеджеров стабильного времени», кото-рые не захотели или не смогли измениться вслед за внешними условиями. Третье следствие – собственнику самому приходится вникать в про-исходящее в компании на более низких уровнях управления, потому что там порой нужно оперативно принимать нестандартные решения, менять модели работы. Думаю, что такая вовлеченность будет необхо-дима и в 2013 г.
УСТАлОСТь ОТ КРиЗиСА ПРиВОДиТ К ТОмУ, чТО КОмПАНиям Для РеАлиЗАции ЗАДУмАННОГО чАСТО Не хВАТАеТ ФиНАНСОВых и УПРАВлеНчеСКих РеСУРСОВ, СмелОСТи В ПРиНяТии РеШеНиЙ
НА РыНКАх БеЗ ПРАВил и В ЭКОНОмиКе БеЗ ЗАКОНОВ ВыиГРАТь мОжНО, ТОльКО БУДУчи иНТеРеСНым КлиеНТУ или ПАРТНеРУ
В УСлОВиях БОльШОЙ НеОПРеДелеННОСТи НУжНО Не жДАТь, А СОВеРШАТь мНОГО РАЗВеДОчНых ДеЙСТВиЙ, НАчиНАТь мНОГО ПРОеКТОВ, чТОБы В РеЗУльТАТе чТО-ТО ПОлУчАлОСь Ф
Елена Мартынчук, директор Карлсон Вагонлит Украина Лимитед (CWT).
Чем вам запомнился 2012 г. с точки зрения бизнес-условий, тенден-ций на рынке, изменения в потребителях ваших услуг?Ни для кого не секрет, что в течение последних несколь-ких лет и украинские, и между-народные компании ищут пути снижения расходов на организации деловых поездок. В крупных компа-ниях бюджеты на поездки являются второй по величи-не расходной статьей после зарплаты, поэтому нашими визави в переговорах все чаще становятся не менеджеры по закупкам, а финансовые директора. Соответственно и качество переговоров пере-ходит на новый уровень – финансисты видят задачу значительно шире, понимая, что оптимизировать расходы на поездки необходимо не за счет доли сборов агентства (которая составляет в среднем 5% от бюджета), а за счет непо-средственно стоимости поезд-ки (авиабилеты, проживание
в гостинице и т. п.), которая и составляет оставшиеся 95%.
Что изменилось в работе вашей компании за минув-ший год? Наша работа в большей сте-пени теперь носит аналити-ческий и консультативный характер, хотя еще несколько лет назад большинство клиен-тов воспринимали наш сервис на уровне кассы авиабилетов. В этом году большинство наших клиентов не только полностью компенсировали свои расходы на оплату сборов CWT, но и получили дополни-тельно от 5 до 15% экономии на стоимости авиабилетов и гостиниц. Отношения с кли-ентами стали более довери-тельными, партнерскими.
Как руководитель, какие уроки 2012 г. вы отметили бы для себя?Уже несколько лет подряд сотрудники нашей компании проходят тренинги по раз-витию EQ (эмоциональной
компетентности). Невозможно переоценить результаты тако-го индивидуального развития. Я с огромным удовольствием наблюдаю за «усовершенство-ванными версиями» своих кол-лег, не говоря уже о небывалом росте лояльности клиентов, который мы отслеживаем путем опросов. Могу с уверен-ностью сказать, что инвести-ции в обучение и развитие персонала возвращаются в абсолютно денежной форме.
Как эти уроки отразятся на работе вашей компании в 2013 г.?В следующем году надеюсь при-влечь к программе оптимиза-ции расходов по поездкам как можно больше средних и мел-ких компаний. Крупные клиен-ты, как и в любом другом бизне-се, остаются приоритетными, но в то же время и рисковыми. Хотелось бы эти риски миними-зировать за счет диверсифика-ции портфолио, тем более что задача сокращения расходов актуальна для любого клиента.
90% проектоВ ориентироВаны на решение неСущеСтВующих проблеМ
наталья Березовская, управляющий партнер Detonate Ventures:– Основной урок 2012 г., как ни странно, применим и к нашим маркетинговым бизнесам, и к направлению венчурных инвести-ций: более выигрышной оказалась стратегия сделать меньше, но с большей отдачей на вложенное
время и усилия. В агентском бизне-се это проявилось в том, что боль-ше внимания уделялось развитию отношений с существующими кли-ентами и теми, кто заинтересованно обратился к нам, а не «холодным» поискам. В инвестировании мы тоже заняли осторожную позицию, запустили только один проект и продолжаем общаться всего с тремя командами. Тем не менее понимаем, что получаем опыт с меньшими потерями. Сделали для себя также вывод о смысле «непро-фильного» посещения профильных мероприятий – везде, где мы в этом году видели презентации стартапов, больший смысл имело знакомство с людьми, чем с их проектами. Ведь 90% таких проектов ориентированы на решение несуществующих про-блем. В плане же личных задач минувший год поставил передо мной большой вопрос – развитие преподавательских качеств. Получив в 2011 г. бизнес-образование, в 2012-м я начала немного пре-подавать в IAE Graduate School of Management во Франции, и это именно тот полезный позитивный опыт, который точно получит свое продолжение в 2013 г.
иСкать и СоздаВать ВозМожноСти для общения
Владимир Дегтярев, гене-ральный директор Newsfront:– В 2012 г. я упустил ряд воз-можностей из-за недоста-точно глубокого понимания мотивов некоторых людей. Поэтому один из главных выводов и планов на 2013 г. – определить людей, являющих-
ся ключевыми для бизнеса, планировать общение с ними, искать и создавать возможно-сти для разговоров и отслежи-вать частоту и регулярность таких встреч. Отношения, как пламя в камине, требуют постоянного внимания. При его недостатке они затухают. Дровами для этого пламени является общение: регуляр-ное и в идеале – личное. Речь идет как о людях внутри биз-неса (ключевые сотрудники, руководители направлений и функций), так и за его пре-делами (клиенты и партнеры). Количество контактов с раз-ными людьми хотелось бы перевести в качество и регу-лярность общения с более узким кругом собеседников. Я верю, что хорошие и дове-рительные отношения воз-можны только при наличии регулярного общения. Когда я узнаю человека глубже, мне легче правильно интерпре-тировать случайную фразу в переписке или представить, что стоит за тем или иным решением.
