Page 1
i
i
f
CARÁ
TULA
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL GRADO DE INGENIERÍA COMERCIAL
TEMA:
Análisis de la capacidad de emprendimiento de los habitantes de la
ciudadela la pradera en la ciudad de Guayaquil, para el desarrollo
de una academia de oficios artesanales no tradicionales llamada
“Atenea”
Autores:
Yolanda Amaya Álvarez Andrés Rea Lojano
Lady Bravo Sánchez
Tutor: Marcos España García
GUAYAQUIL, OCTUBRE 2015
Page 2
2
REPOSITARIO NACIONAL EN CIENCIA Y
TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO de tesis TITULO Y SUBTITULO: Análisis de la capacidad de emprendimiento de los habitantes de la
ciudadela la pradera en la ciudad de Guayaquil, para el desarrollo de de una academia de
oficios artesanales no tradicionales llamada “Atenea”
AUTOR/ES: YOLANDA AMAYA ALVARES ANDRÉS REA LOJANO LADY BRAVO SANCHEZ
REVISORES: ING. MARCOS ESPAÑA GARCÍA
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN:
N. DE PAGS: 163 hojas
ÁREAS TEMÁTICAS: Medir capacidad de emprendimiento para la creación de una academia de
oficio artesanales no tradicionales
PALABRAS CLAVE: Capacitación, emprendimiento, emprendedor, Emprendimiento estratégico,
Plan de negocio, Oficios artesanales.
RESUMEN: El emprendimiento en una persona se pueden observar a partir de la iniciativa que
tiene para ejecutar ciertos proyectos dentro de un negocio. La clave del éxito de una persona
emprendedora es poder alcanzar todos sus objetivos propuestos desde el inicio de su carrera,
este éxito viene acompañado tanto de las ganas de querer conseguir dichos objetivos o metas
íntegramente, como también al temor al fracaso, al aprender un negocio siempre se tiene en
consideración si este va a ser familiar, ya al implementar una empresa familiar resulta más fácil
y sencillo la administración y la toma de decisiones por el cambio de la matriz productiva.
Crear una academia de oficios no es una tarea sencilla, pues su éxito depende de una
apropiada planificación, coordinación y control de cada una de las actividades, las mismas que
tienen que ser desarrolladas por un equipo de trabajo con capacidad, experiencia y
conocimiento en el área. La capacitación es el medio o instrumento que enseña y desarrolla
Page 3
3
sistemáticamente y coloca en circunstancias de competitividad a cualquier persona. En el país
se han desarrollado varios oficios artesanales. El propósito del análisis de la competencia es
determinar las fortalezas y debilidades de los competidores en su mercado. El primer paso del
análisis de la competencia es de identificar la competencia actual y potencial. La entrada al
mercado por parte de nuevos competidores esta levemente limitada por la confianza que se
debe generar para ofrecer un servicio de este tipo. Los oficios artesanales son fáciles y de corto
tiempo de aprendizaje, donde las personas realizan su trabajo de forma manual, de manera
técnica, secuencial y progresiva, denominada artesanos.
N. DE REGISTRO (en base de datos):
N. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTORES/ES: Teléfono: 0988641741
E-mail: [email protected]
CONTACTO EN LA INSTITUCION:
Nombre: Unidad de Postgrado, Investigación y Desarrollo
Teléfono: 042325530 - 042325538 - 042325539 ext. 114
E-mail: [email protected]
Page 4
4
CERTIFICADO DEL TUTOR
Ing. Marcos España
TUTOR DE TESIS
Universidad de Guayaquil
En mi calidad de Tutor del trabajo de investigación, ANÁLISIS DE LA
CAPACIDAD DE EMPRENDIMIENTO DE LOS HABITANTES DE LA
CIUDADELA LA PRADERA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL, PARA EL
DESARROLLO DE DE UNA ACADEMIA DE OFICIOS ARTESANALES NO
TRADICIONALES LLAMADA “ATENEA”, elaborado por el Sr. Andrés Rea
Lojano, Srta. Yolanda Amaya y Srta. Kenia Brava, egresada de la Carrera de
Ingeniería Comercial, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de
Guayaquil, previó a la obtención del Título de Ingeniero Comercial, me permito
declarar que luego de haber orientado, estudiado y revisado, la apruebo en
todas sus partes.
Atentamente
………………………………….
Ing. Marcos España
TUTOR
Page 5
5
CERTIFICACIÓN DEL GRAMATÓLOGO
Quien suscribe el presente certificado, se permite informar que después de
haber leído y revisado gramaticalmente el contenido de la tesis de grado de
Andrés Rea Lojano con C.I. # 0930291810, Yolanda Amaya Alvares con C.I. #
0914244405, Lady Bravo Sánchez con C.I. # 0920385887 cuyo tema es:
Análisis de la capacidad de emprendimiento de los habitantes de la ciudadela la
pradera en la ciudad de Guayaquil, para el desarrollo de de una academia de
oficios artesanales no tradicionales llamada “Atenea”
Certifico que es un trabajo de acuerdo a las normas morfológicas, sintácticas y
simétricas vigentes.
ATTE
Dr. Luis Domínguez Medina
Ci: 0911529139
Reg. SENESCYT 1006-03-405478
Page 6
6
APROBACIÓN DE LA SUSTENTACIÓN
Los miembros designados para la sustentación aprueban el trabajo de
titulación sobre el tema: Diseño de un plan de negocio para el desarrollo
de un centro de capacitación de oficios no tradicionales llamada “Atenea”
en la Ciudadela La Pradera en la ciudad de Guayaquil.
De los egresados:
Yolanda Amaya Álvarez
Andrés Rea Lojano
Kenia Bravo
Guayaquil, Octubre 2015
Para constancia Firman
____________________
____________________
____________________
Page 7
7
DEDICATORIA
Yolanda Amaya Álvarez
Dedico este proyecto al misericordioso y poderoso Dios, mi querida
familia, mi amado y futuro esposo y todas aquellas personas que
aportaron con un granito de arena para la culminación de este plan de
vida.
También quiero destacar a un gran libro que me sirvió de inspiración, me
refiero a la biografía de Steve Job, un hombre genial y visionario,
buscaba la excelencia en todo lo que creaba, llegando a ser el líder de la
compañía más grande del mundo APPLE.
Page 8
8
DEDICATORIA
Andrés Rea
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto con salud para lograr mis
objetivos; además de su infinita bondad y amor.
A mi madre Rosario.
Por apoyarme en todo momento, con sus consejos, sus valores y por la
motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero
más que nada, por su amor incondicional.
Page 9
9
DEDICATORIA
Kenia Bravo
Dedico este trabajo a Dios por haberme permitido llegar a éste punto y haberme
dado salud para lograr mi objetivo.
A mi Bella y hermosa Madre Zita Sánchez por haberme apoyado en todo
momento, por sus consejos, valores, por la motivación constante que me ha
permitido ser una persona de bien pero más que nada por su amor.
A mi padre Freddy Bravo por el apoyo incondicional que me da en mi carrera y
en todo lo que me proponga hacer a diario, por su cariño y afecto.
A mi segundo padre mi hermano del alma Kenneth Bravo que es parte
fundamental de mi vida, y que nunca ha dejado de creer en mí.
A mi hermana Nadia Bravo que es increíble y siempre me apoya en todo y sobre
todo con mis dulces que le encanta.
A mi sobrina Dominique Bravo porque éste esfuerzo es para ella un ejemplo de
superación y dedicación.
A Héctor Santillán por ser mi compañero, mi amigo por aceptarme como soy e
incentivarme a culminar mis estudios y todo lo que amo
A las personas que ya no están conmigo a mis abuelos: Manita, Lida, Tuco,
Carlos, que los Amo y que me guían de arriba con su amor.
A mi abuelito Bolo que es mi adoración, a mis tíos Patty, Jorge, Ramonita,
Geovanny, Gisella, Mercy, Diego, Franklin, Jacky, que los quiero un montón por
su apoyo, por haber fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de
triunfo en la vida.
A todos espero no defraudarlos.
Page 10
10
AGRADECIMIENTO
Yolanda Amaya Álvarez
Estoy enormemente agradecida con Dios, que me ha permitido continuar
con mis sueños y metas que estuvieron postergadas por un buen tiempo,
pero como el ave Fénix me he levantado con mayor ímpetu y fuerzas para
seguir adelante y continuar en la lucha y poder culminar mis estudios
profesionales.
Mi familia entera, han contribuido para que este proyecto saliera adelante,
ofreciéndome un inestimado apoyo a lo largo del mismo.
Se agradece también al Ing. Marcos España, por el tiempo dedicado para
la elaboración de esta tesis, aportando con sus conocimientos y
experiencia, dándonos las pausas y guía necesarias.
Y como siempre, estoy profundamente en deuda con mi amado, por todas
aquellas sugerencias, sus correcciones, sus sabios comentarios y por
todo su apoyo en general.
Page 11
11
AGRADECIMIENTO
Andrés Rea
El presente trabajo de tesis se lo agradezco a ti Dios y a mi familia por
bendecirme para llegar hasta la meta, porque hiciste realidad este sueño
anhelado.
A la UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL, por darme la oportunidad de
estudiar y ser un profesional.
A mi director de tesis, Ing. Marcos España por su esfuerzo y dedicación,
quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su
motivación logró que pueda terminar mis estudios con éxito.
También me gustaría agradecer a mis profesores durante toda mi carrera
profesional porque todos han aportado con un granito de arena a mi
formación,
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a
las que les encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y
compañía en los momentos más difíciles de mi vida. Algunas están aquí
conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazón, sin importar en donde
estén, quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que
me han brindado y por todas sus bendiciones.
Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.
Page 12
12
AGRADECIMIENTO
Kenia Bravo
Este proyecto es el resultado de mi esfuerzo.
Por eso agradezco primeramente a Dios por la sabiduría que me dio en
los momentos más difíciles de mi carrera. Por haberme dado salud para
lograr mis objetivos y por su infinito amor.
A la Universidad de Guayaquil por brindarme su formación Académica.
A todas mis maestras por los conocimientos ofrecidos clase a clase y por
enseñarme lo que significa ser profesional y a quienes les debo gran parte
de mis conocimientos, gracias a su paciencia y a sus enseñanzas
preparándonos para un fututo competitivo.
A mi familia: conformado por mis padres, mis hermanos y mi sobrina, por
el apoyo incondicional que me motivan, creyendo siempre en mí en todo
momento y sin dudar de mi habilidad.
Page 13
13
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certificamos que los contenidos desarrollados
en esta tesis son de absoluta propiedad y responsabilidad de Yolanda
Amaya Álvarez con C.I. 0914244405, Andrés Rea con C.I: 0930291810,
Kenia Bravo con C.I:0920385887, previo a la obtención del título de
INGENIERÍA COMERCIAL, cuyo tema es:
“Análisis de la capacidad de emprendimiento de los habitantes de la
ciudadela la pradera en la ciudad de Guayaquil, para el desarrollo de una
academia de oficios artesanales no tradicionales llamada “Atenea””
Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para
que haga uso como a bien tenga.
Andrés Rea Lojano Lady Bravo Sánchez
Yolanda Amaya Alvares
Page 14
14
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
Vocal Principal
Presidente Director del Proyecto
Vocal Principal
Page 15
15
ÍNDICE GENERAL
CARÁTULA…………………………………………….…………...1
FICHA DE REGISTRO DE TESIS……………………………….II
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR……………………………...….IV
CERTIFICACIÓN DE LA GRAMATÓLOGA…………………,.V
APROBACIÓN DE LA SUSTENTACIÓN……………………...VI
DEDICATORIA……………………………………….…………....X
AGRADECIMIENTO…………………………………………...VIII
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ............................... XIII
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN………………………...……..XIV
ÍNDICE DEL CONTENIDO .......................................................... XV
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................. XXI
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................. XXII
RESUMEN ......................................................................................... 23
ABSTRACT ....................................................................................... 26
Introduccion ....................................................................................... 29
Problema de investigación………………….......................……..….30
Formulacion del problema de investigacion……………..…….........30
Preguntasde investigación……..………………………...….…….....31
Justificación ......................................................................................... 31
Viabilidad de la investigación………………………….…………....32
Objetivos de la investigación …….……………………………...….33
Page 16
16
Objetivo general……………………………………………..…..…..33
Objetivos específicos…………………………………………….… 33
Hipótesis………………………………………...…………………...34
CAPITULO I: MARCO TEORICO
1. Antecedentes: .................................................................................. 35
2 Bases teóricas ................................................................................... 38
2.1. Oficios artesanales ................................................................... 38
2.1.1. Ebanistería ....................................................................... 38
2.1.1.1. Técnica ................................................................. 38
2.1.2. Chef o jefes de cocina ..................................................... 40
2.1.3. Confección de calzado .................................................... 40
2.2. Emprendimiento ...................................................................... 41
2.3. La empresa familiar ................................................................ 43
2.4. La empresa social .................................................................... 44
2.5. El proceso emprendedor ......................................................... 44
2.6. Capacitación ............................................................................ 47
2.6.1. Propósitos de la capacitación ......................................... 49
2.6.1.1. Crear, difundir, reformar, mantener y actualizar la
cultura y valores de la organización…..……………………..49
2.6.1.2. Elevar la calidad del desempeño…………….….50
2.6.1.3. Actualizar conocimientos y habilidades………..50
2.7. Plan de negocio ........................................................................ 51
2.7.1. Pasos para crear un plan de negocios ............................. 53
2.7.1.1. El resumen..…………………….….…..……….53
2.7.1.2. Descripción………………...……..…...……..…54
2.7.1.3. Estrategias de mercado……………..…………..55
2.7.1.4. Identificar y analizar la competencia…..……....60
Page 17
17
2.7.1.5. Diseño y desarrollo de un plan…..….….……....61
2.7.1.6. Operaciones y plan de manejo……….........……66
2.7.1.7. Factores financieros……..……..…...…………..68
3. Definición de las variables……………………………………..…74
CAPITULO II METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1. Enfoque metodológico específico que tendrá la investigació.........75
2. El diseño de investigación……………………...........…….…...…75
2.1. Diseños experimentales ................................................... . 75
2.2.diseños no experimentales .................................................. 75
3. La población que se estudiará, la muestra y el tipo de muestreo (de
ser procedente) .................................................................................... 76
3.1 métodos de muestreo probabilístico ...................................74
3.2 métodos de muestreo no probabilístico .............................. 74
4. Materiales que se requerirán. ........................................................ 77
5. Métodos y técnicas de investigación a emplearse para la recolección
de la información…………….…………………………...…..…..….77
CAPITULO III EL PLAN DE NEGOCIO
1. Proyecto y objetivos…………………………………………...…78
1.1. Visión del negocio………..…………………………..….….78
1.2. ¿Por qué surgió la idea?...........................................................78
1.3. Promotores……………………...……….…………………...79
1.4. Misión del negocio…………………...………...………....79
1.5. Objetivos del negocio………………………….……….....79
2. Producto y mercado……………...……….………………………80
Page 18
18
2.1. Producto y visión general…………………………………….80
2.1.1. Oficios artesanales que ofrecerá la academia atenea….80
2.1.1.1. Chef o jefe de cocina…………….....……………80
2.1.1.2. Ebanistería………..…………………..…………81
2.1.1.3. Confección de calzado de mujeres (sandalias)….82
3. Mercado potencial………………………..…………..………..…83
3.1. Segmento del mercado………………………...…………..….83
3.2. Muestra……………………..……………………………..…..84
3.3. Técnica de recolección de información o datos……...…….….85
3.4. Proyección de mercado…………………..………..……….…85
4. Competitividad…….…………….…………..………………..….85
4.1. Competencia……………..…………………………………....85
4.2. Principales competidores………………..…………………....86
4.2.1.1. Análisis comparativo…..…………………….….86
4.3. Competitividad…..…………………..……………………..…87
5. Plan de marketing…………………………..…………………….87
5.1. Análisis interno………………………………………………87
5.1.1. Fortalezas………….………………….….………….…87
5.1.2. Debilidades…………………………………………..…87
5.2. Análisis externo……………………………….…….……..…88
5.2.1. Oportunidades……………….……...…………………88
5.2.2. Amenazas………………….……………………….….88
5.3. Política de producto, política de servicio y atención al
cliente…………………………………………………………88
5.3.1. Política de producto………………..….………………88
5.3.1.1. Estrategias de mercado……………..…………..89
5.3.1.1.1. El producto……………………………..…89
Page 19
19
5.3.1.1.2. El precio………………….…………..…...90
5.3.1.1.3. La plaza o distribución………………...….90
5.3.1.1.4. La promoción o comunicación…………...90
5.3.2. Políticas de servicio y atención al cliente…….……..…91
5.3.2.1. Ciclo de vida del servicio………………..……....91
5.4. Políticas de precio, promociones y descuentos………….…92
5.5. Promociones y descuentos…………………....……..……..94
5.6. Publicidad…………………………………………….……94
5.7. Plan de acción de marketing……………..………………..…96
6. Plan de venta…………………………..…….………………….106
6.1. Estrategia de venta…………………………………………..106
6.2. Condiciones de venta……………………….....…..…….…..106
7. Recursos humanos…………………..…………………………..106
7.1. Organigrama……………………………………….……..….107
8. Aspectos legales y societarios….…………………………....….108
8.1. La empresa………………………………………………..108
8.2. Licencias y derechos……………………………………...108
9. Ingeniería del proyecto………..…………………….……….….113
9.1. Infraestructura………………………..………………….…..113
9.2. Mantenimiento y depreciación……….…………..…….……114
9.3. Distribución.…………………………………………...…….114
9.4. Localización de la empresa………………………..…….…..117
CAPÍTULO IV INVERSIÓN Y FACTIBILIDAD FINANCIERA
1. Inversión inicial……………………………………………….…..119
2. Gastos de personal proyectados…………………………………...124
3. Gastos administrativos y de promoción y ventas……………….…130
4. Depreciación y valor de desecho contable en activos………….….130
Page 20
20
5. Proyección de ingresos………………………………………..…..131
6. Financiamiento……………………………………………………133
7. Flujo de caja proyectado………………………………………..151
8. Estado de resultados proyectado………………………………..152
9. Análisis de escenarios…………………………………………..154
10. Tasa interna de retorno (TIR) y valor actual neto (VAN)….…..155
11. Evaluación Financiera……………………………………….….156
12. PAY-BACK del flujo……………………………………………156
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………160
BIBLIOGRAFÍAS………………………………………………...164
Page 21
21
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Elementos del proceso emprendedor ........................................ 45
Figura 2 Algunas preguntas para testar la oportunidad de negocio ......... 46
Figura 3 Chef o jefe de cosina ................................................................. 80
Figura 4 Ebanisteria ................................................................................. 81
Figura 5 Confeccion de calzado de mujeres (sandalias) ......................... 85
Figura 6 Estrategia de mercado ............................................................... 89
Figura 7 Estrategia de mercado ............................................................... 92
Figura 8 Imago y Isopo de la empresa ..................................................... 94
Figura 9 Logotipo de la empresa ............................................................. 95
Figura 10 Roll up ...................................................................................... 96
Figura 11 Facebook ................................................................................. 96
Figura 12 Cuanto tiempo ha vivido en la ciudadela la Pradera………………….97
Figura 13 Ha recibido cursos de oficios artesanales………………………98
Figura 10 Ha implementado lo aprendido ............................................... 99
Figura 11 Es una persona emprendedora ............................................. 100
Figura 12 Aprendería un oficio ............................................................... 101
Figura 13 Oficios para aprender ........................................................... 102
Figura 14 Implementaría un negocio ..................................................... 103
Figura 15 Lugar para aprender un oficio ................................................ 105
Figura 16 Asesoría para implementar el negocio ................................... 105
Figura 17 Organigrama de la empresa .................................................. 105
Figura 18 Planta baja .............................................................................. 115
Figura 17 Planta alta ............................................................................... 116
Figura 18 Ciudadela Pradera…………………………………………………………………………….118
Page 22
22
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Definicion de las variables .......................................................... 74
Tabla 2 Detalle de la investigacion ........................................................... 76
Tabla 3 Plan de capacitacion del oficio 1 ................................................. 81
Tabla 4 Plan de capacitacion del oficio 2 ................................................. 82
Tabla 5 Plan de capacitacion del oficio 3 ................................................. 83
Tabla 6 Volumen de ventas en unidades (estudiantes) ............................ 85
Tabla 7 Analisis comparativo .................................................................... 86
Tabla 8 Competitividad ............................................................................. 87
Tabla 9 Cuanto tiempo ha vivido en la ciudadela la Pradera .................. 97
Tabla 10 Ha recibido cursos de oficios artesanales ................................. 98
Tabla 11 Ha implementado lo aprendido .................................................. 99
Tabla 12 Es una persona emprendedora ............................................... 100
Tabla 13 Aprendería un oficio................................................................ 101
Tabla 14 Oficios para aprender .............................................................. 102
Tabla 15 Lugar para implementaría un negocio ..................................... 103
Tabla 16 Asesoría para implementar el negocio .................................... 105
Page 23
23
RESUMEN EJECUTIVO
El emprendimiento en una persona se pueden observar a partir de la
iniciativa que tiene para ejecutar ciertos proyectos dentro de un negocio.
La clave del éxito de una persona emprendedora es poder alcanzar todos
sus objetivos propuestos desde el inicio de su carrera, este éxito viene
acompañado tanto de las ganas de querer conseguir dichos objetivos o
metas íntegramente, como también al temor al fracaso, al aprender un
negocio siempre se tiene en consideración si este va a ser familiar, ya al
implementar una empresa familiar resulta más fácil y sencillo la
administración y la toma de decisiones por el cambio de la matriz
productiva.
Crear una academia de oficios no es una tarea sencilla, pues su éxito
depende de una apropiada planificación, coordinación y control de cada
una de las actividades, las mismas que tienen que ser desarrolladas por
un equipo de trabajo con capacidad, experiencia y conocimiento en el
área. La capacitación es el medio o instrumento que enseña y desarrolla
sistemáticamente y coloca en circunstancias de competitividad a cualquier
persona. En el país se han desarrollado varios oficios artesanales, sin
embargo se han escogido a los principales para representar lo que se
realiza en el país; la ebanistería es una especialización de la carpintería
orientada a la construcción de muebles. El chef debe ser experto en
cocina y conocer con `propiedades los productos. La fabricación de un
zapato, existen máquinas automáticas de corte, el troquelado, sobre todo
usadas para el corto del forro interior del zapato.
El enfoque metodológico que tendrá la investigación es cuantitativo
debido a que esta busca esencialmente la explicación de causas y el
acontecer de los fenómenos a través de formas cuantificables. El método
de muestreo no probabilístico es el muy usual ya que se establece un
tipo de investigación descriptiva, debido a que este proporciona
Page 24
24
información útil acerca del mercado del comportamiento de los
consumidores. El negocio se encuentra establecido para personas de 18
a 45 años de edad, de nivel socioeconómico, medio, y medio bajo de la
pradera, que tenga afinación a los oficios artesanales que emprenderá la
academia atenea.
La escuela de oficios Atenea brinda oportunidades de formación,
capacitación y especialización, con el fin de de significar y preservar los
oficios tradicionales, generando alternativas de ingreso que ya que busca
mejorar las condiciones de vida. El concepto de negocio describe el
negocio, su producto y el mercado al que va servir. Las características
financieras resaltan los puntos financieros importantes de la empresa. Los
requisitos financieros se deben establecer claramente el capital necesario
para iniciar el negocio y ampliar. La estrategia de promoción en su forma
más básica es la distribución controlada de comunicación diseñado para
vender su producto o servicio.
El propósito del análisis de la competencia es determinar las fortalezas y
debilidades de los competidores en su mercado. El primer paso del
análisis de la competencia es de identificar la competencia actual y
potencial. La entrada al mercado por parte de nuevos competidores esta
levemente limitada por la confianza que se debe generar para ofrecer un
servicio de este tipo. Los oficios artesanales son fáciles y de corto tiempo
de aprendizaje, donde las personas realizan su trabajo de forma manual,
de manera técnica, secuencial y progresiva, denominada artesanos. La
academia de oficio artesanal no cuenta con competencia directa alguna
dentro del sector que se encuentra localizada, lo que genera una ventaja
competitiva dentro de la zona.
El último capítulo del proyecto se centrará en el análisis económico-
financiero de la empresa, para determinar si será viable llevar la academia
a la práctica y en ese caso, estimar cuales serán los posibles resultados
Page 25
25
que se esperan obtener. De manera que quede lo más detallado posible y
para ajustarnos lo máximo a la realidad, el estudio se realizará en base a
tres escenarios, realista, pesimista y optimista.
Las conclusiones pondrán punto y final a este trabajo, y en ellas, se
sintetizarán las ideas principales que se han ido extrayendo de cada
capítulo.
Page 26
26
ABSTRACT
The entrepreneurship a person can be observed from the initiative that it
has to execute certain projects within a business. The key of the success
of an enterprising person is to be able to reach all its objectives proposed
from the beginning of its race, this success as much comes accompanied
from the desire to want to obtain these objectives or I put completely, as
also to the fear to the failure, when learning a business always is had in
consideration if this it is going to be familiar, already when implementing a
familiar company is easier and simple the administration and the decision
making by the change of the productive matrix.
To create an academy of offices is not a simple task, because its success
depends on an appropriate planning, coordination and control of each one
of the activities, the same ones that they have to be developed by a work
party with capacity, experience and knowledge in the area. The
qualification is the means or instrument that teaches and develops
systematically and places in circumstances of competitiveness any
person.
In the country several artisan offices have been developed, nevertheless
have been chosen to the main ones to represent what it is made in the
country; ebanistería is a specialization of the carpentry oriented to the
construction of furniture. Chef must be expert in kitchen and to know with `
properties the products. The manufacture of a shoe, exists automatic
maquinas of cut, the troquelado one, mainly used for the short one of the
inner plating of the shoe.
The methodologic approach that will have the investigation is quantitative
because this essentially looks for the explanation of causes and occurring
of the phenomena through cuantificables forms. The method of
nonprobabilístico sampling is the very usual one since a type of
Page 27
27
descriptive investigation settles down because this it provides useful
information about the market of the behavior of the consumers. The
business is established for people of 18 to 45 years of age, of
socioeconomic level, average, and means under the prairie, that has
refining to the artisan offices that the Athenian academy will undertake.
The Athenian school of offices offers opportunities of formation,
qualification and specialization, with the purpose of meaning and
preserving the traditional offices, generating alternative of entrance that
since it looks for to improve the conditions of life. The business concept
describes the business, its product and the market to which it goes to
serve. The financial characteristics emphasize the important financial
points of the company. The financial requirements are due to establish
clearly the capital necessary to initiate the business and of extending. The
strategy of promotion in its more basic form is the controlled distribution of
designed communication to sell its product or service.
The intention of the analysis of the competition is to determine the
strengths and weaknesses of the competitors in its market. The first
passage of the analysis of the competition is to identify the present and
potential competition. The entrance to the market on the part of new
competitors this slightly limited by the confidence that is due to generate to
offer a service of this type. The artisan offices are easy and of short time of
learning, where the people make their work of manual form, of technical
way, sequential and progressive, denominated craftsmen. The academy of
artisan office does not count on direct competition some within the sector
that is located, which generates a competitive advantage within the zone.
The last chapter of the project will be centered in the analysis economic-
financier of the company, to determine if he will be viable to take the
academy to the practice and in that case, to consider as they will be the
possible results that are hoped to obtain. So that it is the most detailed
Page 28
28
possible and to fit us the maximum to the reality, the study will be made on
the basis of three scenes, realist, pessimist and optimist.
The conclusions will put point and end to this work, and in them, the main
ideas that were synthesized they have been extracted of each chapter.
Page 29
29
29
INTRODUCCIÓN
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
En el Ecuador, en los últimos años se ha generado una cultura de
emprendimiento debido a los diversos incentivos del Gobierno, el cual ha
desarrollado planes en varias ciudades del país y a nivel nacional se encarga
de la capacitación de sus ciudadanos. Cabe destacar que durante muchos
años el país se ha visto envuelto en crisis tanto política como económica, en un
entorno de inestabilidad política cuya situación económica de los ecuatorianos
no era favorable, hasta que hace pocos años se implementó un plan de
gobierno que establecía diversas estrategias, buscando mejorar la calidad de
vida de los ecuatorianos, en donde el factor económico cumple un papel muy
importante, desde entonces el emprendimiento es un factor fundamental en la
actividad económica de los ecuatorianos.
Estudios desarrollados por el Ing. Marcelo Gutiérrez Director de Desarrollo de
Emprendimiento Ministerio de Industrias y Productividad1, identifica que:
Según los resultados del estudio, el 77% de los emprendedores ecuatorianos
están pensando en abrir un nuevo negocio dentro de 3 meses a 1 año. Para los
potenciales emprendedores –que ya de por sí demuestran una intención de
emprender– el 50% del grupo tiene una idea de negocio que quiere poner en
práctica dentro de los siguientes 3 meses a un año1.
Ya sea desde los entusiastas profesionales o los emprendedores
experimentados, todos demuestran intenciones claras de emprendimiento. Esta
condición se ve fomentada por la percepción consistente y positiva de
encontrar oportunidades claras y de contar las habilidades necesarias para
lograr iniciar un negocio con éxito.
1 DESAFÍOS DEL EMPRENDEDOR ECUATORIANO, Ing. Marcelo Gutiérrez Director de Desarrollo de
Emprendimiento Ministerio de Industrias y Productividad (2012)
Page 30
30
30
A esto, se le puede añadir las buenas condiciones macroeconómicas,
políticas, legales y de propiedad intelectual que presenta Ecuador. Según la
percepción de los emprendedores ecuatorianos, emprender en Ecuador posee
una dificultad moderada y hay legislación clara que fomenta el emprendimiento.
Además las fortalezas de sus emprendedores son la juventud y la falta de
detectar oportunidades en el mercado; el crecimiento económico que tiene el
país actualmente y el cambio de la matriz productiva establecida por el
gobierno son las causas que nos hacen pensar en este proyecto como una
idea viable.
Por lo contrario las posibles causas de no emprender en temas relacionados
con trabajos no tradicionales tenemos: la falta de capital y la poca capacitación
del emprendedor; el limitado porcentaje de emprendimientos que acceden a
crédito; el alto índice de aversión al riesgo que tenemos los ecuatorianos; bajo
índice de confianza asociativa y la falta de centros de capacitación de este tipo.
Revisando la información del Secap encontramos que no se dictan cursos de
trabajos no tradicionales y además no existe una academia de este tipo de
oficios en este sector muy poblado de la ciudad
Esto nos lleva a analizar el alto índice de necesidad de capacitación en trabajos
no tradicionales como chef o jefes de cocina, ebanista y confección de calzado
de mujeres (sandalias), en los pobladores en capacidad de trabajar en la
ciudadela la Pradera de Guayaquil en el año 2015.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo incide la creación de un centro de capacitación de trabajos no
tradicionales en la inserción laboral de la población económicamente activa no
empleada de la ciudadela la Pradera de Guayaquil, en el año 2015?
Page 31
31
31
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son las preferencias de los habitantes de la Ciudadela Pradera
en cuanto a cursos de capacitación?
¿Qué tipo de capacitación de empleos no tradicionales dan en el
SECAP?
¿Cuáles son los factores que dificultan la actividad de emprendimiento
de los pobladores de la Ciudadela Pradera?
¿Cuál es el nivel de aceptación de los empleos no tradicionales como
chef o jefes de cocina, ebanista y confección de calzado de mujeres
(sandalias), el los pobladores en capacidad de trabajar en la ciudadela la
Pradera de Guayaquil?
¿Cómo se determinará el presupuesto para la implementación de una
academia de oficios en la Ciudadela la Pradera?
JUSTIFICACIÓN
La principal razón que justifica la investigación, es que no existe una academia
de oficios en ese sector de la ciudad que brinde este tipo de capacitación,
teniendo una población bastante alta. Partimos del hecho de que nosotros nos
dimos cuenta de que existe un una demanda insatisfecha, la cual hace posible
ofrecer el servicio de una academia.
El Gobierno Nacional ha planteado ocho pilares en la Agenda de
Transformación Productiva, siendo el primero el Cambio de la Matriz Productiva
El gobierno ha planteado un sistema integral de innovación y emprendimiento,
como vía para alcanzar un crecimiento de la economía, y fomentar la
innovación y creación de alternativas de apoyo para emprendedores, tanto
desde el capital semilla, como del capital de riesgo. La competitividad y
productividad sistémica, crecimiento verde, cambio cultural e imagen-país
Page 32
32
32
como parte de la generación de una identidad nacional fortalecida y
principalmente el fomento en la micro, pequeña y mediana empresa.
No se puede excluir el importante papel que desempeña la academia y desde
ésta, el apoyo que brinda al Estado para promover la participación de
universidades y centros de enseñanza locales, nacionales e internacionales, en
el desarrollo de programas de emprendimiento y producción, en forma
articulada con los sectores productivos, a fin de fortalecer a las MIPYMES. De
acuerdo con los objetivos que se desean alcanzar, corresponde al Estado
potenciar el financiamiento de la micro y pequeñas empresas en todo el
territorio nacional, según se establece el artículo 67 del Código de la
Producción.
VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
El desarrollo de esta investigación es viable ya que se cuenta con:
Recursos financieros: existen fuentes de financiamiento que apoyan a
nivel de trabajos de investigación del sector artesanal.
Recursos informativos ya que existen instituciones como la
Confederación de Artesanos Profesionales del Ecuador, la Junta
Nacional de Defensa del Artesano, el Ministerio de Industrias y
Productividad (MIPRO), FLACSO-Ecuador, entre otras, que pueden
colaborar en cuanto a la información necesaria para el desarrollo del
proyecto.
Recursos humanos porque sin estos no sería posible el tratamiento de la
información para la finalización del trabajo de investigación.
Recursos materiales: contamos con computadoras, una conexión de
inalámbrica para la conexión a la red cuando la necesitemos, con
materia para la recolección de datos y un potente software para el
procesamiento de los datos recolectados.
Page 33
33
33
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Determinar la incidencia de la creación de un centro de capacitación de
trabajos no tradicionales en la inserción laboral de la población
económicamente activa no empleada de la ciudadela la Pradera de Guayaquil,
realizando una investigación de campo para obtener la información necesaria
para la evaluación financiera del proyecto
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar cuáles son las preferencias de los habitantes de la ciudadela
la pradera en cuanto a curso de capacitación, mediante una
investigación cualitativa; para saber sus preferencia en cuanto a cursos
de capacitación
Determinar el tipo de capacitación de trabajos no tradicionales que
brinda el Secap, a través una investigación de despacho y entrevistas a
sus directivos, para obtener información de sus capacitaciones y
métodos de trabajo.
Determinar los factores que dificultan la actividad de emprendimiento en
los pobladores ciudadela la pradera, mediante una investigación de
mercado, para establecer su solución en las capacitaciones.
Analizar el nivel de aceptación de los empleos no tradicionales como
chef o jefes de cocina, ebanistas y confección de calzado de mujeres
(sandalias), el los pobladores en capacidad de trabajar en la ciudadela la
Pradera de Guayaquil mediante investigación de mercado, para diseñar
de mejor manera los planes de capacitación.
Page 34
34
34
Calcular el presupuesto para la implementación de una academia de
oficios en la Ciudadela la Pradera, mediante la evaluación financiera del
proyecto, para determinar la factibilidad comercial.
HIPÓTESIS
La creación de un centro de capacitación de trabajos no tradicionales incide
positivamente en la inserción laboral de las personas económicamente activas
no empleadas de la Ciudadela Pradera
Page 35
35
35
CAPÍTULO I
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES:
Carrasco (2013) doto de conocimiento, habilidades y destrezas a los
artesanos de la cámara artesanal de Pichincha, aplico una metodología de
instrucción a adultos, con casos prácticos relacionados con el ámbito artesanal,
brindo asesoría directa a los artesanos participantes el relación con sus planes
y expectativas de negocios a futuro. Los guiaron a cada artesano en la
elaboración de planes de exportación, tareas que le dedicaron 30 horas.
Carrasco (2013) capacitó a un total de 29 artesanos, provenientes de los
siguientes sectores: textil, alimenticio, reciclaje de materiales, artesanías
decorativas, maquinas y equipos. Se dictaron un total de 153 horas efectivas,
un poco más de las 144 horas previstas, dado que fue necesario abordar la
nueva temática de trámites aduaneros de exportación e importación, así como
dos sesiones adicionales de tutorías Los participantes manifestaron un alto
grado de satisfacción entre el 93% y 100%
Lazcano y Plaza (2012) analizaron la creación de un centro de
emprendimiento en la Universidad Politécnica Salesiana en Guayaquil, con el
objetivo de asesorar a los estudiantes en la creación, ejecución e
implementación de proyectos de negocios que en su mayoría son desarrollados
por los estudiantes durante sus carreras universitarias y que necesitan apoyo
de personas especializadas para lograr su ejecución y que sean sustentables a
través del tiempo. Realizaron una investigación de mercado por medio de
encuestas intercep a los estudiantes de la Universidad Politécnica Salesiana en
Guayaquil de las carreras administrativas, técnicas y comunicación social,
realizando entrevistas a profundidad a expertos y conocidos emprendedores
como es el caso de Guillermo Lasso, Isabel Noboa y Luis Padilla, quienes
comentaron sus experiencias que hicieron ser exitosos y sobresalir en esta
Page 36
36
36
rama, además reforzaron temas de emprendimiento para ayudar a direccionar
este proyecto.
Lazcano y Plaza (2012) identificaron las causas que han impedido la ejecución
de los proyectos y definieron el tipo de asesoramiento que les gustaría recibir a
los estudiantes de la UPS, a través de la implementación de este proyecto,
permitiéndoles poseer sus propios negocios sustentables en el tiempo para
responder a las expectativas del mundo laboral.
Frank, Guillen, Rivadeneira y Zambrano (2012) escogieron un plan de
capacitación sobre emprendimiento, dirigido a la Asociación Agrícola
“Agricultores Unidos” de la comunidad Puerto Loor del cantón Rocafuerte, el
mismo que tuvo como objetivo fortalecer los conocimientos, habilidades y
destrezas de la comunidad, para contribuir a la solución de problemas a través
de una labor participativa, utilizando los conocimientos técnicos – científicos
durante los años de formación académica, así mismo con la participación
activa de la comunidad. Realizaron la capacitación con una duración de 200
horas, cuyo eje central fue el emprendimiento y a partir de allí se fueron
desarrollando los talleres durante las cuales, además de transmitir los
conocimientos adquiridos dentro y fuera del aula de clases, obtuvieron
prácticas enriquecedoras aportadas por los participantes, ya que ellos tenían
experiencia en el manejo de pequeñas empresas.
Frank, Guillen, Rivadeneira y Zambrano (2012) fortalecieron la vinculación
entre la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad
Técnica de Manabí y la Asociación Agricultores Unidos de Puerto Loor,
Rocafuerte, a través de la ejecución de un plan de capacitación sobre
emprendimiento, diseñaron y ejecutaron un programa de capacitación sobre
emprendimiento para potencializar las habilidades y destrezas en las
actividades que realizan los asociados. Realizaron el respectivo monitoreo que
permitió medir el nivel de aprendizaje en las diferentes fases del programa de
capacitación. Socializaron diferentes temas vinculados con la realidad del
Agricultor manabita y sus negocios emprendedores, haciendo énfasis en la
creación de pequeñas empresas.
Page 37
37
37
Palacios y Quito (2012) ofrecieron un servicio personalizado y único,
que permitió captar un mercado, mediante la diversificación del servicio,
satisfaciendo así las necesidades latentes en cuanto a la organización de
eventos sociales o corporativos. Para lo cual realizaron dos estudios de
mercado, el primero dirigido a personas de la clase social alta y media alta, y el
segundo a empresas de la ciudad. Realizar un evento demanda tiempo y
esfuerzo, puesto que requiere de una adecuada planificación y una serie de
preparativos, motivo por el cual es indispensable contar con un experto en el
área que brinde asesoramiento y supervisión para lograr el éxito del mismo. De
ahí que, lo que se pretende con la creación de esta empresa es desarrollar
propuestas y alternativas basadas en la creatividad e innovación, para poner en
marcha la realización de los actos solicitados por los demandantes del servicio.
Palacios y Quito (2012) revelaron que es pertinente dedicarse a la
organización de eventos corporativos, ya que no existe una empresa que oferte
exclusivamente este servicio; sino más bien, competidores indirectos como lo
son las agencias de publicidad-marketing y organizadoras de eventos sociales
(haciendas, quintas, salones de recepción). Los datos de las encuestas
reflejaron que este es un sector en el que existe un alto grado de competencia,
y desde el punto de vista costo – beneficio es mejor operar como persona
natural, más no como una empresa en sí.
Palacios y Quito (2012) concluyeron que organizar un evento de tipo
empresarial no es una tarea sencilla, pues su éxito depende de una apropiada
planificación, coordinación y control de cada una de las actividades, las mismas
que tienen que ser desarrolladas por un equipo de trabajo con capacidad,
experiencia y conocimiento en el área.
Page 38
38
38
2. BASES TEÓRICAS
2.1. OFICIOS ARTESANALES
En el país se han desarrollado varios oficios artesanales, sin embargo se has
escogido a los principales para representar lo que se realiza en el país:
2.1.1. Ebanistería
2 La ebanistería es una especialización de la carpintería orientada a la
construcción de muebles. El término procede de un tipo de madera, el ébano,
considerada preciosa desde la antigüedad, procedente de un árbol
angiospermo dicotiledóneo de origen africano (Diospyros ebenum), que da una
madera dura y pesada, negra en el centro y blanca en la corteza.
La ebanistería se distingue de la carpintería en que produce muebles más
elaborados, generando nuevas técnicas y complementándolas con otras para
la manufactura de algunas piezas, tales como la marquetería, la talla, el
torneado y la taracea, entre otras técnicas. Aun sin ser característica propia el
uso de algún material específico, la ebanistería busca desarrollar muebles de
mejor calidad y diseño. Este es el oficio que acompaña el proceso de diseño
del mobiliario, ya sea comercial o doméstico.
El arte del ebanista, como el del carpintero, exige una gran práctica en los
talleres para la parte ejecutiva, y algunos conocimientos de geometría para el
trazado. El ebanista ha de inventar formas con arreglo a los caprichos de la
moda y saber hacer los cortes necesarios para llegar a ellas.
2.1.1.1. Técnica
Las maderas que emplea el ebanista son las llamadas finas o preciosas,
exóticas e indígenas por punto general. Pero, por razones de economía,
también se suelen hacer los muebles con maderas ordinarias chapeadas de las
2 Wikipedia (http://es.wikipedia.org/wiki/Ebanister%C3%ADa)
Page 39
39
39
maderas antes indicadas. En el primer caso, se dice que los muebles son
macizos y, en el segundo, chapeados. Las maderas indígenas deben buscarse
ligeras, que sean fáciles de trabajar con el cepillo, capaces de recibir el regular
pulimento y de resistir sin deformarse las influencias atmosféricas,
encontrándose en estas condiciones:
El abeto, acebo, aliso, almendro, boj, castaño, cerezo, ciprés, ciruelo,
fresno, haya, chopo, lentisco, manzano, olivo, peral y tejo.
Otras, que son pesadas, fuertes y de grano fino, que admiten un buen
pulimento, como el nogal y el roble.
Las exóticas, de gran finura y compactibilidad, que se pulimentan
perfectamente y presentan colores vivos y un veteado especial, como el
amaranto, la caoba, el palo de Cayena, el itaibo, ébano, arce de
América, granadillo, limonero, palo santo, palo de rosa, guayaco, tuya de
Argelia y sándalo.
Las herramientas que emplea el ebanista son las mismas de que hace uso el
carpintero, pero más finas, ya porque así lo exige el grano de la madera, ya
porque no debe perder de esta sino la menor cantidad posible. Además, utiliza
cuchillas de alisar, piedra pómez, esmeril y papel de lija.
El ebanista debe saber chapear, barnizar, embutir y teñir las maderas, así
como utilizar las vetaduras y lobanillos de aquellas por el bello aspecto que
ofrecen, y hasta debe conocer algo de las artes del tornero y del tallista. Las
sierras del ebanista son de dientes finos. Los cepillos, de boca estrecha, y
cuando se tiene gran interés en que no se levante astilla alguna, los hierros de
cepillar o corroer deben estar estriados en sentido de la longitud del hierro, con
lo que su canto se halla erizado de una dentadura sumamente fina y de dientes
triangulares cuya punta rae sin levantar astillas 2.
Page 40
40
40
2.1.2. Chef o jefes de cocina
(Jennifer Blair, 2014, descripción del trabajo de un chef );
El chef debe ser un experto en cocina y conocer con propiedad los productos,
la administración, la contabilidad, el derecho, la nutrición, la enología, los
costeos, la química, la historia y la geografía (estos últimos dos para poder
conocer mejor los productos y saber cómo utilizarlos adecuadamente), entre
otros muchos elementos. Además, debe ser capaz de liderar a su brigada
(término acuñado por el célebre cocinero francés Auguste Escoffier, que hace
referencia a un equipo de personas bajo sus órdenes) y mantener siempre un
control e higiene excelsos, para brindar un servicio de calidad al comensal.
En un restaurante u hotel, el chef es el designado a cargo de la cocina. Tiene a
su cargo a una serie de personas que se desarrollan en diversas áreas dentro
de la cocina en la preparación de platillos por separado; al unificarlos, el
resultado final es lo que se le entregará al comensal.
2.1.3. Confección de calzado
Tecnología del Calzado. Autor José María Amat Amer Edición 2013
Dentro de las diversas secciones de la fabricación de un zapato, como hemos
visto más arriba, en el cortado se realiza de tres formas o métodos diferentes,
el cortado manual, utilizando un utensilio manual para cortar la piel usando un
patrón (normalmente de cartón duro, o lámina de acero). Aún así, existen
máquinas automáticas de corte, el troquelado, sobre todo usadas para el corte
del forro interior del zapato, que suele ser de piel de menor calidad, falsas o
entre suelas, y cueros para la capellada; otro método actual y moderno es el
corte computarizado el cual utiliza un software para la configuración y ubicación
de las piezas en la piel, se da la orden tal como damos la orden de imprimir,
solo que en lugar de colocar puntos de pintura realiza puntadas de corte con
una cuchilla o láser, este último método tiene ventajas sobre las anteriores, no
requiere una inversión en troqueles para cada diseño, se pueden realizar cortes
con más detalles que si se cortara a mano en un menor tiempo, si se utiliza piel
Page 41
41
41
sintética la configuración se realiza en menor tiempo y con menos ciclos de
configuración.
El guarnecido se hace con máquinas de coser, similares a las usadas en la
industria textil.
El montado quizás sea la parte más mecanizada del sector del calzado. De
hecho a esta sección se le suele llamar también vía, debido a que los zapatos
van desplazándose a través de unos cajones que circulan sobre una vía de
hierro (a la altura del obrero) y cada trabajador va haciendo cada parte del
trabajo de esta sección usando una máquina. El proceso exacto del montado
(unión de la parte de piel del zapato con la suela), se hace con una máquina
llamada “máquina de montado”.
Existen dos métodos de poner la suela del calzado de Forma neumática e
inyección al corte cuando la suela se inyectan por separado, esta es pegado
manualmente por un operador y pegado en forma neumática, el segundo
método es cuando la suela es inyectado directamente sobre el corte con un
molde, este se llama inyección al corte.
El envasado en cajas de papel, es también manual. El zapato se introduce por
pares en cajas de cartón. Se le incluyen las etiquetas reglamentarias, códigos
de barras para facilitar la venta en los comercios, etc. Varias cajas de zapatos
(6, 10, 12, 24…) se introducen en un embalaje de cartón para facilitar su
transporte hasta el cliente.
2.2. EMPRENDIMIENTO
Urbano & Toledano (2014), ‘’Durante mucho tiempo, el espíritu
empresarial, la iniciativa emprendedora o el emprendimiento se han
identificado con la nuevas empresas y la PYMEs. ’’ (Pág. 37).
Acotando a lo dicho por Urbano & Toledano (2008), las empresas desde su
creación necesitan de personas que puedan asumir retos en muchos aspectos,
Page 42
42
42
como pueden ser aspectos financieros ya que partiendo desde este punto, toda
empresa tiene que invertir mucho dinero, para ir adquiriendo sus bienes activos
(elemento materiales) y puedan laborar de una mejor manera. Al momento que
una persona asume las tareas de llevar hacia delante a una empresa, debe
tener en cuenta que no siempre se tendrán los resultados esperados, una
persona emprendedora debe tener más de una estrategia, para ponerlas en
marcha en caso de cualquier imprevisto.
El emprendimiento en una persona se puede observar a partir de la iniciativa
que tiene para ejecutar ciertos proyectos dentro de un negocio, es importante
también tener en cuenta que los emprendedores con el día a día van
mejorando, que un buen emprendedor aprende tanto de sus logros como de
sus fracasos.
La clave del éxito de una persona emprendedora es poder alcanzar todos sus
objetivos propuestos desde el inicio de su carrera, este éxito viene
acompañado tanto de las ganas de querer conseguir dichos objetivos o metas
íntegramente, como también del temor al fracaso, es muy importante no
renunciar a ellos, hay que recordar que muchas de las empresas actualmente
líderes en el mundo entero contaron desde sus inicios con personas
emprendedoras que se aprovechan para bien de las necesidades que había en
ciertas áreas para poder emprender un negocio.
Hay personas que por necesidad de querer obtener logros en su vida
descubren esta capacidad la de emprender, mientras que también hay
emprendedores que los mueve el deseo de adquirir dicho logros y dedican
mucho tiempo de su vida a esforzarse, conocer, aprender y aplican ese
conocimiento para obtener el éxito deseado.
Torrent (2012), ‘’Es evidente que la dureza de la actual crisis
económica condiciona muy negativamente los procesos de
emprendimiento innovador y la generación de valor en red de las
empresas. ‘’ (Pág. 22).
Page 43
43
43
Referenciando a lo dicho por Torret, la incertidumbre que se crea cuando la
crisis de un país, está por llegar es irremediable y con ello vienen otros factores
de riesgo que hacen que algunos objetivos planeados no se den como se
deseaban. Posiblemente una persona emprendedora caiga en una fase de
depresión, pero en esta etapa es donde se observa a los verdaderos
emprendedores que salen de su estado de negación, y empiezan a poner en
marchas otras opciones, que los ayude a superar cualquier incertidumbre, sea
o no de carácter económico. Es importante tener en cuenta siempre esto desde
que se inicia un negocio o una empresa, tal vez al principio no salga todo como
se desea, posiblemente con el paso de los años se empiecen a observar
mejores resultados, pero desde que iniciamos una empresa debemos tener
bajo la manga planes para poderlos aplicar en momentos que los necesitemos,
serán nuestros planes de ayuda como un plan b, c, o d.
García & Bória (2015), ‘’El emprendedor es alguien que tiene una
idea de negocio y es capaz de llevarla a la práctica’’ (Pág. 23)
Haciendo mención a lo dicho por García & Bória el emprendedor siempre
tiene en mente ideas que puedan ayudar a la gestión, en cuanto a la
elaboración de estrategias para mejores resultados dentro de la empresa y
superar el miedo al fracaso en caso que alguna de estas no funcionen.
2.3. LA EMPRESA FAMILIAR
(Urbano & Toledano, 2008)
“Lo característico de una empresa familiar es que existe un control
político, económico y de gestión en la empresa por parte de los
miembros de la familia.” (Pág. 40)
Al emprender un negocio siempre se tiene en consideración si este va a ser
familiar, ya al implementar una empresa familiar resulta más fácil y sencillo la
administración y la toma de decisiones. Por lo que cuenta con principales
Page 44
44
44
características como que existe un control político, económico y de gestión en
el negocio por parte de cada uno de los miembros de la familia.
Además de buscar un mismo objetivo dentro de la empresa, que es hacerla
crecer y que esta se quede para futuras generaciones, esto es cuando el
núcleo familiar cuenta con aspiraciones, teniendo sus objetivos bien planteados
en la empresa y si todos se encuentran de acuerdo con todo lo referente a lo
expuesto en la empresa seguro que esta será un éxito.
2.4. LA EMPRESA SOCIAL
(Urbano & Toledano, 2008)
El emprendimiento, tal como indicamos previamente, no solo se
manifiesta a través de aquellos proyectos o empresas que persiguen
un beneficio económico. Por el contrario, el beneficio puede
producirse en términos sociales y, por lo tanto, el concepto se
extiende también a aquellas actividades que no buscan un lucro
económico. (Pág. 41)
Los autores destacan que un empresario social, es la persona o grupo de
personas que inician y desarrollan un proyecto empresarial, teniendo en
consideración una perspectiva que prioriza la responsabilidad social y la
creación de riqueza del territorio, en el que actúan por encima del máximo
beneficio económico. Este tipo de empresa considera un gran compromiso con
la visión que tiene la empresa en razón de querer lograr lo previsto en ella,
desafiando los modelos y sistemas tradicionales de la empresa.
2.5. El proceso emprendedor
(Urbano & Toledano, 2008)
“El proceso emprendedor es aquel proceso que integra todas las
funciones, actividades asociadas con la identificación y explotación
de oportunidades.” (Pág. 45)
Page 45
45
45
Por lo tanto los autores mencionan que el proceso emprendedor es el núcleo
de cualquier iniciativa emprendedora, sin embargo estas iniciativas son las que
han generado a veces proyectos emprendedores buenos, como también
algunos que han fracasado, pero por lo general cuando fracasan estos
negocios es por el mal manejo en la parte financiera de la empresa.
El empresario se ve comúnmente como un innovador – un generador de
nuevas ideas y procesos de negocio. La habilidad de gestión y fuertes
habilidades de trabajo en equipo a menudo se perciben como atributos de
liderazgo esenciales para los empresarios de éxito.
Figura 1 Elementos del proceso emprendedor
Fuente: (Urbano & Toledano, 2008)
Elaborado por: Los autores
El proceso emprendedor empieza con detectar una oportunidad de un negocio,
teniendo en consideración el tamaño y alcance que pueda tener el negocio a
implementar, realizando varios estudios pertinentes para obtener una mayor
apertura de la magnitud del negocio, por lo que siempre se lo debe considerar
como el primer elemento. Luego de este se encuentra el empresario sus
conocimientos y habilidades para ponerlas en la práctica en el momento de
La oportunidad
(tamaño y alcance)
Los recursos
(monetarias, humanos y materiales)
El empresario
(conocimientos y
habilidades)
Page 46
46
46
implementar el negocio, que porcentaje tiene de conocimiento respecto al tema
y como el incursionaría en él.
Los recursos son otro de los elementos que deben tener en consideración el
emprendedor, tanto los recursos monetarios, como los humanos y materiales
para que tenga éxito su negocio, si este llega a fracasar es porque no ha
considerado algunos de los elementos, caso contrario el empresario estría
dispuesto a convertir una nueva idea en una innovación exitosa.
Figura 2: Algunas preguntas para testar la oportunidad de negocio
Fuente: (Urbano & Toledano, 2008)
Elaborado por: Los autores
De acuerdo a lo mención por los autores se deben realizar algunas preguntas
para determinar si la oportunidad que se presenta de implementar un negocio
es rentable, como primer punto se debe considerar la demanda del mercado
que es uno de los factores principales para observar la oportunidad que se está
dando en el negocio.
Tener en consideración el tamaño del mercado y como se encuentra
estructurado, para considerar la competencia existente y cuáles van a ser las
barreras de entrada con las que se va a encontrar en el momento de
implementar el negocio.
La demanda del mercado es un factor clave para valorar la opórtunidad de negocio
• ¿La cuota de mercado y su crecimiento potencial es igual o superior al 20% de crecimiento anual es duradera? ¿Es fácil captar nuevos clientes?
La estructura del mercado y su tamaño son factores clave para definir la oportunidad de negocio
• ¿El mercado es emergente y/o fragmentado? ¿Existen barreras de entrada?
El margen de la venta ayuda a diferenciar la oportunidad de negocio de la idea de negocio
• ¿Se pueden conseguir proveedores de bajo coste? (40% de margen bruto) ¿Se requiere más o menos capital para explorar la oportunidad de negocio que la competencia?
Page 47
47
47
Además que también se debe considerar el margen de venta para obtener la
diferencia en realidad de que es una oportunidad o simplemente una idea, que
no se puede materializar.
2.6. Capacitación
(Silliceo, 2014): Capacitación y desarrollo del personal:
La capacitación es el medio o instrumento que enseña y desarrolla
sistemáticamente, y coloca en circunstancias de competencia y
competitividad a cualquier persona. Es necesario señalar también
que la incompetencia del personal no podrá eliminarse en términos
absolutos, pero sí reducirse significativamente. (Pág. 23)
Respecto a lo indicado por Silliceo, la capacitación en un grupo de trabajo es
fundamental ya que con esto se puede inducir a dar conocimientos, a que se
adquieran habilidades y ayudar a formar actitudes en una persona, que son
necesarias para el día a día en cualquier actividad, con una correcta
capacitación se le provee a todos los posibles y actuales colaboradores de una
empresa, trabajo, de los recursos cognitivos que serán de mejor ayuda para
ejecutar las actividades requeridas en cualquier área.
Arguelles y Gonczi (2014) Educación y capacitación basadas en
normas de competencia, durante la última década diversos
gobiernos en todos los continentes han llegado a la conclusión de
que se ha prestado poca atención a la educación, la capacitación de
aquellas personas que desempeñan tareas de nivel medio en los
planos técnicos y comerciales. (Pág. 11)
Acotando a lo dicho por Arguelles y Gonczi, posiblemente algunos países
hayan dejado a un lado la importancia que suma la capacitación para las
personas que laboran en áreas técnicas y comerciales, posiblemente porque
suponen tal vez, que estas personas deben tener ya el conocimiento necesario
para ejecutar las actividades que se requieren dentro de estas áreas. Pero es
importante reconocer que el conocimiento que se adquiere y se provee a diario
Page 48
48
48
nunca está de más, y ayuda a que se tenga más éxito en lo que tanto se desea
obtener.
Impartiendo los conocimientos necesarios dentro de una empresa puede
catapultarla a ser líder en el área donde se desenvuelve, una capacitación en
la cual todos los colaboradores puedan motivárselos, indicándoles que sus
destrezas son las que hacen que la empresa crezca. Una correcta organización
del grupo de trabajo son las que nos ayudarán a conseguir posiblemente una
ventaja sobre otros. Muchas veces se puede tener los mejores productos, u
ofrecer un buen servicio ya que posiblemente se estará cumpliendo con los
clientes, pero si en la parte interna de una empresa, las cosas con quienes
colaboran dentro de la misma no funcionan, poco a poco afectará la parte
externa también, porque se transmitirá una imagen de desunión e inestabilidad
laboral.
Soto, Valenzuela & Vergara (2015), “es necesario demostrar que por
cada peso que se invierta en capacitación se logra un retorno mayor,
tanto para la organización como para los trabajadores sujeto de
estos programas de entrenamiento.” (Pág. 18)
Referenciando a lo dicho por Soto, Valenzuela & Vergara, en muchas
empresas se realizan los programas de capacitaciones de manera planificada
continuamente, debido a que siempre quieren estar en constante mejora, en
otras simplemente realizan los mismos programas de capacitaciones, debido a
exigencias posiblemente gubernamentales o el entorno competitivo en sí, lo
importante de estos programas de capacitación a largo plazo es el hacer que
se optimicen las habilidades de quienes trabajan o colaboran en una empresa,
organización etc., y se obtengan mejores resultados en cuanto al compromiso y
por consiguiente a la productividad deseada.
Page 49
49
49
(Silliceo, 2014):
La capacitación se planear, realizar y evaluar a partir de un enfoque
cualitativo asegurando dar respuesta formal y sistemática a las
necesidades técnicas, humanas y administrativas detectadas, para
resolver así cuestiones corporativas y estratégicas y no sólo
problemas específicos y de corto plazo. (Pág. 27)
Los programas de capacitación se las imparte a todos quiénes forman parte de
una empresa u organización y buscan conseguir mejoras concretas, ayudar a
quiénes participan de ella, en su aprendizaje con respecto a los objetivos
buscados y que activamente consigan lo requerido en ciertas tareas.
Una correcta capacitación ayudará también a poder evaluar los problemas que
pueden surgir dentro de una organización, evitará a que se invierta en vano en
cuanto a pagarle a los capacitadores y aunque muchas veces no es nada fácil
medir el impacto de los efectos que causan las capacitaciones en quienes
participaron en ellas, se gana más en hacer dichos programas capacitivos que
en no hacerlos.
2.6.1. Propósitos de la capacitación
Los principales propósitos de la capacitación y se describen a continuación:
2.6.1.1. Crear, difundir, reformar, mantener y actualizar la cultura y
valores de la organización
(Silliceo, 2014):
El éxito de la realización de estas cinco tareas, dependerá del grado
de sensibilización, concientización, comprensión y modelaje que se
haga del código de valores corporativos. No existe un vehículo que
históricamente haya mostrado mejores resultados en este renglón,
que los procesos educativos.
Page 50
50
50
En el momento de realizar una capacitación de acuerdo al autor Silliceo se
debe tener en consideración que uno de los propósitos para hacerlo debe ser el
de recordar los valores y la cultura de la empresa, que es lo que está pasando
hasta el momento y si se han dado algunos cambios dárselos a conocer para
que ellos puedan sentirse parte de la empresa y que cumplan con las políticas
internas de la empresa.
2.6.1.2. Elevar la calidad del desempeño
(Silliceo, 2014):
“Identificar los casos de insuficiencia en los estándares de
desempeño individual por falta de conocimiento o habilidades,
significa haber detectado una de las más importantes prioridades de
capacitación técnica, humana o administrativa.” (Pág. 30)
Este es uno de los principales propósitos por los cuales se debe realizar
capacitaciones en una empresa, ya que al identificar esta insuficiencias, se
podrá tener presente que no todos los problemas de ineficiencia tiene una
solución viable como la capacitación o caso contrario, en casos bajo
desempeño se ofrece una capacitación con los más altos niveles en el que se
manifiesta la dificultad, para observar cual es el problema generador del bajo
desempeño.
2.6.1.3. Actualizar conocimientos y habilidades
(Silliceo, 2014):
Un constante reto directivo consiste en estar alerta de nuevas
tecnologías y métodos para hacer que el trabajo mejore y la
organización sea más efectiva. Los cambios tecnológicos realizados
en la empresa, producen a su vez modificaciones en la forma de
llevar a cabo las labores. (Pág. 32)
Entonces es importante mencionar que toda organización debe estar pendiente
de que sus colaboradores personales se encuentren informados de los
Page 51
51
51
acontecimientos que se presentan, de esta manera también se actualizarán en
todo lo referente a tecnología.
2.7. Plan de negocio
Velasco (2015), “Un plan de negocio es una herramienta de reflexión
y trabajo que sirve como punto de partida para un desarrollo
empresarial”. (Pág. 11)
Respecto a lo dicho por Velasco, un plan de negocios es la parte inicial para
cuando se tiene en mente el ejecutar un negocio o una empresa, es
necesario tener en cuenta que esto se debe diseñar antes de poner cualquier
actividad en acción, y es algo que se deberá regir internamente en la
administración de nicho negocio o empresa.
Es muy importante planificar su proceso, el cómo lo vamos a ejecutar, que
implementaremos primeros, cuáles serán las herramientas a utilizar, hacia
quiénes nos dirigiremos, como nos visualizaremos ante nuestros clientes, en fin
entre otras muchas cosas que son muy importantes.
Cabrerizo & Naveros (2015), “Un plan de negocio coherente y
profesional demuestra que el emprendedor se toma el asunto en
serio y que está capacitado para llevar adelante el proyecto”.(Pág. 7)
Acotando a lo dicho por Cabrerizo & Naveros, en un plan de negocios debe
estar una persona capacitada para llevar a cabo un proyecto que será la base
de la empresa, esta persona será alguien que emprenda y delegue las diversas
tareas con un perfil organizativo. Con un buen plan de negocios se debe poder
identificar posibles errores, facilitará la gestión del negocio económicamente,
ayudará a una mejor negociación con los proveedores, atraerá a nuevos
colaboradores, se crearán metas a corto y mediano plazo, se identificarán
oportunidades, entre otros objetivos deseados, es importante saber que todo lo
mencionado anteriormente son indispensables para llevar a cabo un buen plan
de negocios.
Page 52
52
52
Viniegra (2013) “El plan de negocios nos ayuda a visualizar hoy
cómo deben operar las distintas áreas del negocio o empresa, para
que de manera conjunta y sinérgica permitan alcanzar los objetivos
deseados de la manera más eficiente posible. (Pág. 13)
Referenciando a lo dicho por Viniegra, el plan de negocios servirá como guía,
que nos direccionará en la elaboración y ejecución de documentos los cuáles
tendrán las pautas a seguir ordenadamente en cuanto a la compañía,
colaboradores, clientes, se deben tener en cuenta también que dentro de estos
documentos concretaremos las estrategias económicas, que recursos
tecnológicos utilizaremos entre.
Dentro del plan de negocios argumentaremos detalladamente todo a lo que nos
dedicaremos y ofreceremos a corto y mediano plazo, esto nos ayudará a
visualizar el campo en el cual nos desenvolvemos y a diferenciarnos de la
competencia.
Stettinuis, Wood, Doyle & Colley (2015), “Es un proceso interactivo
que requiere mucha habilidad para tomar e implantar decisiones,
observar, analizar y aprender de los resultados y luego volver a tomar
decisiones nuevas”. (Pág. 11)
Haciendo mención a lo dicho por Stettinuis, Wood, Doyle & Colley, es
importante primero usar los recursos que tenemos a la mano y aprender más
que nada a analizar estos recursos y de qué manera usarlos, para que estos
nos sirvan como base de una buena realización de un plan de negocios y poder
desde ahí partir a la realización y ejecución de diversas tareas programadas,
es una evaluación constante a los resultados obtenidos luego de haber
utilizado un plan de negocio, siempre se deben evaluar los resultados e
identificar, en que se falla para poder mejorar.
Page 53
53
53
2.7.1. Pasos para crear un Plan de Negocios
Las páginas siguientes describen en detalle las siete secciones esenciales de
un plan de negocio: lo que se debe incluir, lo que no se debe incluir, para una
perfecta realización del plan.
2.7.1.1. El resumen
(Stutely, 2013) “El resumen establece el tono, determina con cuánta
avidez se lee el texto y alienta a los lectores a ir a la siguiente página
(o a abandonar la lectura, si usted no logró hacer de ésta algo
interesante)”
1 Dentro del esquema general del plan de negocio, el resumen ejecutivo
seguirá la página del título. El resumen debe decirle al lector lo que
quiere. Esto es muy importante. Con demasiada frecuencia, lo que el dueño del
negocio desea saber, indicando con claridad lo que está pidiendo en el
resumen.
La declaración debe ser breve y formal, probablemente no más de media
página. Podría ser más, dependiendo de lo complicado que puede ser el uso
de los fondos, pero el resumen de un plan de negocios, como el resumen de
una solicitud de préstamo, por lo general no debe ser más de una
página. Dentro de ese espacio, tendrá que proporcionar una sinopsis de su
plan de negocio completo. Los elementos clave que se deben incluir son:
1. Concepto de negocio.- Describe el negocio, su producto y el mercado
al que va a servir. Cabe señalar exactamente lo que se vende, a quién y
por qué el negocio tendrá una ventaja competitiva.
2. Características financieras.- Resalta los puntos financieros
importantes de la empresa, tales como ventas, ganancias, flujo de caja y
rentabilidad de la inversión.
1 http://emprende.unir.net/creatuempresa/desarrollo-plan-de-negocio/resumen
ejecutivo/
Page 54
54
54
3. Requisitos financieros.- Se debe establecer claramente el capital
necesario para iniciar el negocio y ampliar. Y detallar cómo se utilizará el
capital y el patrimonio, si los hay, que se proporcionará para su
financiación. Si el préstamo para el capital inicial se basará en la
seguridad en lugar de la equidad, también debe especificar el origen de
las garantías.
4. Posición de negocio actual.- Suministra información relevante sobre la
empresa, su forma jurídica de la operación, cuando se formó, los
principales propietarios y el personal clave.
5. Los principales logros.- Los datos de cualquier desarrollo dentro de la
empresa, que son esenciales para el éxito del negocio. Los principales
logros incluyen artículos como las patentes, prototipos, la ubicación de
una instalación, los contratos cruciales que deben estar en su lugar para
el desarrollo de productos, o los resultados de cualquier prueba de
mercado que se ha llevado a cabo.
2.7.1.2. Descripción
(Publishing, 2014), “La descripción del negocio le da la oportunidad
de presentarlo en términos de sus cualidades únicas y del entorno
de negocios positivo que existe para su producto o servicio.” (Pág.
24)
La descripción del negocio por lo general comienza con una breve descripción
de la industria. Al describir la industria, discutir el actual punto de vista, así
como las posibilidades futuras. También debe proporcionar información sobre
todos los diferentes mercados dentro de la industria, incluyendo los nuevos
productos o desarrollos que beneficien o afecten negativamente a su negocio.
Base todas sus observaciones en datos fiables y asegúrese de nota fuentes de
información, según proceda. Esto es importante si usted está buscando la
financiación, el inversor querrá saber qué tan confiable es su información, y no
arriesgar dinero en suposiciones o conjeturas.
Page 55
55
55
Al describir su negocio, lo primero que necesita es concentrarse en su
estructura. Por estructura se entiende el tipo de operación, es decir, al por
mayor, al por menor, servicios de alimentos e industrial, Se indicará si el
negocio es nuevo o ya establecido.
Además de la estructura, la forma jurídica debe reiterar una vez más. El
detallado si el negocio es una empresa unipersonal, sociedad o corporación,
que sus directivos son, y lo que va a aportar a la empresa.
También se debe mencionar que producto o servicio va a ofrecer, cómo se
distribuirá el producto, y los sistemas de apoyo de la empresa. El apoyo puede
venir en forma de publicidad, promociones y servicio al cliente. Una vez que ha
descrito el negocio, es necesario describir los productos o servicios que la
intención de mercado. La declaración de la descripción del producto debe ser
lo suficientemente completa para dar al lector una idea clara de las intenciones
que se tiene con el negocio. Es posible que desee hacer hincapié en las
características o variaciones únicas de conceptos que normalmente se pueden
encontrar en la industria.
2.7.1.3. Estrategias de mercado
1Las estrategias de mercado son el resultado de un análisis de mercado
meticuloso. Un análisis de mercado obliga al empresario a familiarizarse con
todos los aspectos del mercado para que el mercado de destino pueda ser
definido y la compañía puede posicionarse con el fin de recabar su
participación en las ventas. Un análisis de mercado también permite al
empresario establecer precios, distribución y promoción de estrategias que
permitan a la empresa ser rentable en un entorno competitivo. Además,
proporciona una indicación del potencial de crecimiento dentro de la industria, y
esto le permitirá desarrollar sus propias estimaciones para el futuro de su
negocio1.
Page 56
56
56
1 (Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia")
Comience su análisis de mercado mediante la definición del mercado en
términos de tamaño, la estructura, las perspectivas de crecimiento, tendencias,
y potencial de ventas. El total de las ventas de los competidores proporcionará
una estimación bastante precisa del mercado potencial total.
Una vez que el tamaño del mercado se ha determinado, el siguiente paso es
definir el mercado objetivo. El mercado objetivo se asimila al mercado
total, concentrándose en los factores de segmentación que determinarán el
mercado total. Los factores de segmentación pueden ser, los atributos de los
clientes geográficos o también orientados al producto.
Una vez que el mercado objetivo se ha detallado, tiene que definirse con mayor
precisión para determinar el mercado viable total. Esto puede ser de varias
maneras, pero la mayoría de los planificadores profesionales delineará el
mercado factible mediante la concentración de factores de segmentación de
producto que puede producir huecos en el mercado.
Es importante entender que el mercado viable total es la porción del mercado
que puede ser capturado y la cual proporcionó todas las condiciones en el
entorno es perfecto y hay muy poca competencia, en la mayoría de las
industrias. Existen otros factores que afectan a la participación del mercado
viable que un negocio puede obtener razonablemente. Estos factores suelen
estar en relación con la estructura de la industria, el impacto de la competencia,
estrategias de penetración de mercado y crecimiento continuo, y la cantidad de
capital de la empresa está dispuesta a pasar el fin de aumentar su cuota de
mercado.
Posicionar el negocio
Gloria Calderón Melgar (2014): “Posición del negocio en el mercado”
Cuando se habla de la estrategia de mercado, es inevitable no hablar del
posicionamiento. La estrategia de posicionamiento de una empresa se ve
afectada por una serie de variables que están estrechamente vinculados a las
Page 57
57
57
motivaciones y necesidades de los clientes objetivo, así como las acciones de
los competidores principales.
Antes de que un producto puede ser colocado, es necesario responder a varias
cuestiones estratégicas tales como:
1. ¿Cómo son sus competidores posicionados?
2. ¿Qué atributos específicos tiene? ¿Qué tiene su producto que sus
competidores no?
3. ¿Qué necesidades tiene el cliente que el producto no cumple?
Una vez respondida las preguntas estratégicas sobre la base de la
investigación del mercado, entonces empezaría a desarrollar la estrategia de
posicionamiento y mostrar el plan de negocio. Una declaración de
posicionamiento para un plan de negocios no tiene que ser larga o
complicada. Simplemente debe indicar exactamente lo que se desea resaltar
del producto y lo cual es percibido por los clientes y la competencia.
El precio
1¿Cómo el precio del producto es importante porque va a tener un efecto
directo en el éxito del negocio? Aunque la estrategia de precios y cálculos
pueden ser complejas, las reglas básicas de fijación de precios son sencillas:
1. Todos los precios deben cubrir los costos.
2. La mejor y más efectiva forma de reducir los precios de venta es reducir
los costos.
3. Los precios deben reflejar la dinámica de los costos, la demanda, los
cambios en el mercado y la respuesta a la competencia.
4. Los precios deben ser establecidos para asegurar las ventas.
5. La utilidad del producto, longevidad, mantenimiento y uso final debe ser
juzgado siempre, y el precio objetivo ajustará en consecuencia.
6. Los precios se fijan para preservar el orden en el mercado.
1 http://es.wikipedia.org/wiki/Precio
Page 58
58
58
Hay muchos métodos para establecer precios disponibles para usted:
Precio de coste incrementado.- Utilizado principalmente por los
fabricantes, precio de coste incrementado asegura que todos los costos,
tanto fijos como variables, están cubiertos y el porcentaje de beneficio
deseado.
Precio de la demanda.- Utilizado por empresas que venden sus
productos a través de una variedad de fuentes a diferentes precios
según la demanda.
Precios competitivos.- Utilizado por empresas que están entrando en un
mercado donde ya hay un precio establecido y es difícil diferenciar un
producto de otro.
Precio marcado. Utilizado principalmente por los minoristas, los precios
de marcas se calcula sumando el beneficio deseado al coste del
producto. Cada método mencionado anteriormente tiene sus fortalezas y
debilidades.
Distribución
Distribución incluye todo el proceso de mover el producto desde la fábrica
hasta el usuario final. El tipo de red de distribución que elija dependerá de la
industria y el tamaño del mercado. Una buena manera de hacer que su
decisión es analizar a sus competidores para determinar los canales que están
usando, y luego decidir si se debe utilizar el mismo tipo de canal o una
alternativa que le puede proporcionar una ventaja estratégica.
Algunos de los canales de distribución más comunes incluyen:
Las ventas directas.- El canal de distribución más eficaz es para vender
directamente a los usuarios finales.
OEM (fabricante de equipos originales) de ventas.- Cuando el producto
se vende al OEM, que se incorpora en su producto terminado y se
distribuye al usuario final.
Page 59
59
59
Representantes de los fabricantes.- Una de las mejores maneras de
distribuir un producto, los representantes del fabricante, como se les
conoce, son los vendedores que operan fuera de las agencias que se
encargan de una variedad de productos complementarios y dividen su
tiempo de venta entre ellos.
Los distribuidores mayoristas. –Utilizando este canal, un fabricante
vende a un mayorista, quien a su vez lo vende a un distribuidor u otro
agente para su posterior distribución a través del canal hasta llegar al
usuario final.
Distribuidores al por menor.- distribución de un producto a través de este
canal es importante si el usuario final de su producto es el público
consumidor en general.
Correo Directo.- Venta al usuario final mediante una campaña de correo
directo.
La estrategia de distribución que se elija para el producto se basará en varios
factores que incluyen los canales utilizados por la competencia, la estrategia de
precios y los propios recursos internos.
El Plan de promoción
(Raul Chamoso,2013) Sistemas de control y distribución de ventas.
Con una estrategia de distribución formada, se debe desarrollar un
plan de promoción. La estrategia de promoción en su forma más
básica es la distribución controlada de comunicación diseñado para
vender su producto o servicio.
Con el fin de lograr todo, la estrategia de promoción incluye todas las
herramientas de marketing utilizadas en el esfuerzo de comunicación. Esto
incluye:
Publicidad.- Incluye el presupuesto de publicidad, el mensaje creativo, y
al menos la programación de medios del primer trimestre.
Page 60
60
60
Packaging. Proporciona una descripción de la estrategia de embalaje. Si
está disponible, maquetas de las etiquetas, marcas comerciales o
marcas de servicio que deben ser incluidos.
Relaciones públicas.- Una cuenta completa de la estrategia de
publicidad, incluida una lista de los medios que se acercaba, así como
un calendario de eventos previstos.
Las promociones de ventas.- Establece las estrategias utilizadas para
apoyar el mensaje de ventas. Esto incluye una descripción del material
de marketing colateral, así como un calendario de las actividades de
promoción previstas, tales como ventas especiales, cupones, concursos
y premios de primera calidad.
Ventas personales.- Un esbozo de la estrategia de venta, incluido los
procedimientos de fijación de precios, devoluciones y reglas de ajuste,
los métodos de presentación de ventas, generación de prospectos, las
políticas de servicio al cliente, la compensación de vendedor y
responsabilidades mercado vendedor.
2.7.1.4. Identificar y analizar la competencia
(Parmerlee & Fisher, 2009), “Comprender la capacidad, los recursos
y las estrategias de la competencia puede ayudarle a captar la
vulnerabilidad de la misma. La competencia puede manifestarse de
muchas maneras.” (Pág. 64)
El propósito del análisis de la competencia es determinar las fortalezas y
debilidades de los competidores en su mercado, las estrategias que le
proporcionará con una clara ventaja, los obstáculos que se pueden desarrollar
con el fin de evitar la competencia de entrar en su mercado, y los puntos
débiles que pueden ser explotadas dentro del ciclo de desarrollo del producto.
El primer paso de un análisis de la competencia es de identificar la
competencia actual y potencial. Fundamentalmente, hay dos maneras de
identificar a los competidores. La primera consiste en mirar el mercado de
Page 61
61
61
diferentes puntos de vista y de todos los competidores por el grado en que se
sostiene el comprador. El segundo método consiste en la competencia de
grupos de acuerdo a sus diferentes estrategias competitivas para entender lo
que los motiva.
Una vez agrupados los competidores, puede analizar las estrategias e
identificar las áreas donde son más vulnerables. Esto puede ser mediante el
examen de las debilidades y fortalezas de los competidores. Fortalezas y
debilidades de la competencia se basan generalmente en la presencia y
ausencia de los activos y las competencias clave necesarias para competir en
el mercado.
A través del análisis de la competencia, también se creará una estrategia de
marketing que va a generar un activo o habilidad que los competidores no
tienen, lo que le proporcionará una clara ventaja competitiva y duradera. Dado
que las ventajas competitivas se desarrollan a partir de los activos y
capacidades clave, por lo que se debe realizar una cuadrícula de fuerzas
competitivas. Esta es una escala que indica todos sus principales competidores
o grupos estratégicos en base a sus activos y habilidades aplicables y la forma
en que la empresa se ajusta a esta escala.
2.7.1.5. Diseño y desarrollo de un plan
(Alex Rayón, 2013) Diseño y desarrollo de un plan de negocio
El propósito de la sección de diseño y plan de desarrollo es proporcionar a los
inversores con una descripción del diseño del producto, trazar su desarrollo en
el contexto de la producción, la comercialización y la propia empresa, y crear
un presupuesto para el desarrollo que permita a la empresa a alcanzar sus
metas.
En general, existen tres áreas que cubre la sección del plan de desarrollo:
El desarrollo de productos
El desarrollo del mercado
Page 62
62
62
Desarrollo organizacional
Cada uno de estos elementos tiene que ser examinado por la financiación del
plan a tal punto que el negocio empieza a experimentar un ingreso
continuo. Aunque estos elementos serán diferentes en la naturaleza con
respecto a su contenido, cada uno se basa en la estructura y objetivos.
El primer paso en el proceso de desarrollo es establecer metas para el plan
general de desarrollo. De su análisis de mercado y la competencia, la mayor
parte del producto, el mercado y los objetivos de desarrollo organizacional será
evidente, cada meta se define por lo que debe tener ciertas características. Los
objetivos deben ser cuantificables con el fin de establecer líneas de tiempo,
dirigido por lo que se relacionan con el éxito de la empresa, consecuentes, por
lo que tienen impacto en la empresa, y factible para que no van más allá de los
límites de la terminación real.
Objetivos para desarrollo de un producto
(Melva González. 2014) Creación y diseño de nuevos productos
Metas para el desarrollo de productos que deben centrarse en las técnicas, así
como las de comercialización y aspectos del producto para que tenga un
esquema centrado desde que equipo de desarrollo puede
funcionar. Los objetivos de la organización se centrarán en la adquisición de
conocimientos con el fin de alcanzar las metas de productos y desarrollo de
mercados. Esta experiencia por lo general tiene que estar presente en las
zonas de los principales activos que proporcionan una ventaja competitiva. Sin
la experiencia necesaria, las posibilidades de sacar un producto al mercado
con éxito disminuyen.
Procedimientos
(Alex Rayón, 2013) Diseño y desarrollo de un plan de negocio
Los procedimientos tendrán que ser desarrolladas para el progreso de
productos, desarrollo de mercado y desarrollo de la organización. En algunos
Page 63
63
63
casos, el producto y organización se pueden combinar si la lista de
procedimientos es lo suficientemente corta. Los procedimientos deben incluir la
forma en que se asignan los recursos, que es la encargada de llevar a cabo
cada objetivo.
El desarrollo de procedimientos proporciona una lista de las asignaciones de
trabajo que deben llevarse a cabo, pero una cosa que no proporciona son las
etapas de desarrollo que coordinan las tareas de trabajo dentro del plan
general de desarrollo. Para ello, primero tiene que modificar las asignaciones
de trabajo creados en la sección de procedimientos de manera que todos los
elementos de trabajo individuales se tienen en cuenta en el plan de
desarrollo. La siguiente etapa consiste en fijar fechas de entrega de los
componentes, así como el producto terminado para fines de prueba. Existen
principalmente tres pasos que debe pasar antes de que el producto esté listo
para su entrega final:
1. Revisión del producto preliminar.- Todas las características y las
especificaciones del producto se comprueban.
2. Revisión del producto crítico.- Todos los elementos clave del producto se
comprueban y calibran contra el plan de desarrollo para asegurarse de
que todo va según lo planeado.
3. Revisión del producto final.- Todos los elementos del producto se
comprueban contra objetivos para asegurar la integridad del prototipo.
Programación y Costos
(Alex Rayón, 2013) Diseño y desarrollo de un plan de negocio
Este es uno de los elementos más importantes en el plan de
desarrollo. Programación incluye todos los elementos clave de trabajo, así
como las fases, el producto debe pasar antes de la entrega al cliente. También
debe estar vinculada al presupuesto de desarrollo para que los gastos puedan
ser rastreados. Pero el propósito principal es establecer plazos para la
finalización de todas las asignaciones de trabajo y yuxtaponerlos dentro de las
Page 64
64
64
etapas por las que debe pasar el producto. En la producción de la
programación, proporcionar una columna para cada tarea de procedimiento,
cuánto tiempo toma, fecha de inicio y fecha de parar. También proporcionaría
un número para cada tarea, incluir una columna en el horario para el número
de tarea.
Presupuesto de desarrollo
(Alex Rayón, 2013) Diseño y desarrollo de un plan de negocio
Eso lleva a una discusión sobre el presupuesto de desarrollo. Cuando la
formación de su presupuesto para el desarrollo, es necesario tener en cuenta
todos los gastos necesarios para diseñar el producto y llevarlo desde el
prototipo hasta la producción.
Los costos que se deben incluir en el presupuesto de desarrollo incluyen:
Material.- Todas las materias primas utilizadas en el desarrollo del
producto.
Mano de obra directa.- Todos los costos de mano de obra asociados con
el desarrollo del producto.
Gastos generales.- Todos los gastos generales necesarios para operar
el negocio durante la fase de desarrollo, como los impuestos, alquileres,
teléfono, servicios públicos, suministros de oficina, etc.
Gastos Administrativos.- Los sueldos del personal directivo y
administrativo, junto con cualquier otra función de apoyo de oficina.
Marketing y ventas.- Los sueldos del personal de marketing necesarios
para desarrollar materiales pre-promocionales y planificar la campaña de
marketing que debe empezar antes de la entrega del producto.
Los servicios profesionales.- Esos costos asociados a la consulta de
expertos externos, como contadores, abogados y consultores de
negocios.
Page 65
65
65
Gastos diversos.- Los costos que se relacionan con el desarrollo de
productos.
Los bienes de equipo.- Para determinar los requisitos de capital para el
presupuesto de desarrollo, primero hay que establecer qué tipo de
equipo que se necesita, si usted va a adquirir el equipo o usar
contratistas externos, y, por último, si decide adquirir el equipo, si usted
va a arrendar o comprarlo.
Personal
Wikilibro: un plan de desarrollo profesional en Recursos humanos > Capítulo 4:
Desarrollo y Gestión del Talento (2014)
1Como ya hemos mencionado, la empresa tiene que tener la experiencia
adecuada en áreas clave para tener éxito, sin embargo, no todas las empresas
se iniciarán en un negocio con la experiencia necesaria en todas las áreas
clave. Por lo tanto, el personal apropiado tiene que ser reclutados, integrado en
el proceso de desarrollo, y gestionado de manera que todo el mundo forma un
equipo enfocado en el logro de los objetivos de desarrollo.
Antes de empezar la contratación, sin embargo, debe determinar qué áreas
dentro del proceso de desarrollo requerirán la incorporación de personal. Esto
se puede hacer mediante la revisión de los objetivos de su plan de desarrollo
para establecer áreas clave que requieren atención. Después de tener una idea
de las posiciones que deben llenarse, debe producir una descripción de las
funciones y especificaciones del trabajo. Una vez que usted ha contratado el
personal apropiado, es necesario integrarlas en el proceso de desarrollo
mediante la asignación de tareas a partir de las asignaciones de trabajo que
desarrolla. Por último, todo el equipo tiene que saber cuál es el papel dentro de
la empresa y cómo cada uno se interrelaciona con todas las posiciones dentro
del equipo de desarrollo. Con el fin de hacer esto, usted debe desarrollar un
organigrama de su equipo de desarrollo.
Page 66
66
66
Evaluación de riesgos
(Alex Rayón, 2013) Diseño y desarrollo de un plan de negocio
Último, los riesgos involucrados en el desarrollo del producto deben ser
evaluados y un plan elaborado para hacer frente a cada uno de ellos. Los
riesgos durante la fase de desarrollo por lo general se centrarán en el
desarrollo técnico del producto, comercialización, requisitos de personal, y los
problemas financieros. Al identificar y abordar cada uno de los riesgos
percibidos durante el período de desarrollo, se le disipar algunos de sus
principales temores en relación con el proyecto y las de los inversionistas
también.
2.7.1.6. Operaciones y Plan de Manejo
(Alex Rayón, 2013) Diseño y desarrollo de un plan de negocio
El plan de operaciones y la gestión está diseñado para describir cómo funciona
el negocio sobre una base continua. El plan de operaciones destacará la
logística de la organización, tales como las diversas responsabilidades del
equipo directivo, las tareas asignadas a cada división dentro de la empresa, y
los requisitos de capital y los gastos relacionados con las operaciones de la
empresa. De hecho, dentro de las operaciones del plan que va a desarrollar la
siguiente serie de cuadros financieros que suministrarán las bases para la
sección “Componentes financieros”.
Los cuadros financieros que se va a desarrollar en el plan de operaciones
incluyen:
La tabla de gastos de explotación
La tabla de los requisitos de capital
El costo de la mesa de los bienes
Hay dos áreas que deben tenerse en cuenta para la planificación de las
operaciones de la empresa. La primera área es la estructura organizativa de la
empresa, y el segundo es los requerimientos de capital asociados a su
funcionamiento y los gastos.
Page 67
67
67
Estructura organizativa
Berkowitz, W., & Wolff, T. (2013). The spirit of coalition building. Washington,
DC: American Public Health Association.
La estructura organizativa de la empresa es un elemento esencial dentro de un
plan de negocios, ya que proporciona una base desde la cual proyecta los
gastos operativos. Esto es fundamental para la formación de los estados
financieros, que son en gran medida examinados por los inversores, por lo
tanto, la estructura de la organización tiene que ser bien definida y basada en
un marco realista dados los parámetros del negocio.
Aunque cada empresa difiere en su estructura organizativa, la mayoría se
puede dividir en varias áreas amplias que incluyen:
Marketing y ventas (incluye relaciones de cliente y de servicio)
La producción (incluida la garantía de calidad)
Investigación y desarrollo
Administración
Estas son las clasificaciones muy amplias y es importante tener en
consideración que no todos los negocios se pueden dividir de esta manera. De
hecho, cada empresa es diferente, y cada uno debe ser estructurado de
acuerdo a sus propias necesidades y objetivos.
Las cuatro etapas para la organización de un negocio son los siguientes:
1. Establecer una lista de las tareas.
2. Organizar estas tareas en departamentos que producen una línea
eficiente de las comunicaciones entre el personal y la administración.
3. Determinar el tipo de personal requerido para realizar cada tarea.
4. Establecer la función de cada tarea y cómo se relacionan con la
generación de ingresos dentro de la empresa.
Page 68
68
68
2.7.1.7. Factores financieros
Miguel De León (2014). Estados Financieros
Los datos financieros siempre está en la parte posterior del plan de negocios,
pero eso no quiere decir que sea menos importante que por adelantado el
material como el concepto de negocio y el equipo directivo.
Los interesados en invertir miran cuidadosamente los cuadros, tablas, fórmulas
y hojas de cálculo en la sección financiera, porque saben que esta información
es como el pulso, la frecuencia respiratoria y la presión arterial en un ser
humano que muestra si el paciente está vivo y lo que las probabilidades son
para la supervivencia continuada.
La noticia en los estados financieros no siempre es mala, por supuesto, pero en
conjunto proporciona una imagen precisa del valor actual de la empresa,
además de su capacidad para pagar sus facturas de hoy y obtener un beneficio
en el futuro.
Las tres declaraciones comunes son un estado de flujos de efectivo, una
cuenta de resultados y un balance. La mayoría de los empresarios deben
proporcionar ellos y dejar las cosas así. Pero no todos lo hacen. Pero este es
un caso de más, menos alegre. Por regla general, seguir con los tres grandes:
las cuentas de resultados, balance general y flujo de efectivo.
Estas tres declaraciones están relacionadas entre sí, con los cambios en uno
necesariamente alterar los demás, sino que miden muy diferentes aspectos de
la salud financiera de una empresa. Es difícil decir que uno de ellos es más
importante que otro. Pero de los tres, el estado de resultados puede ser el
mejor lugar para empezar.
Page 69
69
69
Estado de resultados
Miguel De León (2014). Estados Financieros
La cuenta de resultados es un informe sencillo y directo en la capacidad de
generación de efectivo de la empresa propuesta. Es una tarjeta de puntuación
en los resultados financieros de su negocio que refleja en que las ventas se
hacen y cuando se incurre en gastos. Llama la información de los distintos
modelos financieros desarrollados anteriores, como los ingresos, los gastos, el
capital en forma de depreciación, y el costo de los bienes. Mediante la
combinación de estos elementos, la cuenta de resultados muestra lo mucho
que su empresa hace o pierde durante el año restando el costo de bienes y
gastos de los ingresos para que se obtenga un resultado neto que puede ser
un beneficio o una pérdida.
Para que un plan de negocios, la cuenta de resultados se debe generar en
forma mensual durante el primer año, trimestral para el segundo, y anualmente
para cada año a partir de entonces. Está formado por una lista de sus
proyecciones financieras de la siguiente manera:
1. Ingresos.- Incluye todos los ingresos generados por el negocio y sus
fuentes.
2. El costo de ventas.- Incluye todos los costos relacionados con la
venta de productos en inventario.
3. Margen de utilidad bruta.- La diferencia entre los ingresos y el coste
de las mercancías. El margen bruto se puede expresar en dólares, como
un porcentaje, o ambos. En porcentaje, el margen siempre se expresa
como un porcentaje de los ingresos.
4. Los gastos de explotación.- Incluye todos los gastos generales y de
mano de obra asociados con las operaciones de la empresa.
5. El total de gastos.- La suma de todos los gastos generales y
laborales necesarios para operar el negocio.
Page 70
70
70
6. El beneficio neto.- La diferencia entre el margen de utilidad bruta y
gastos totales, el ingreso neto representa la capacidad de la deuda y de
capital de la empresa.
7. Depreciación.- Refleja la disminución del valor de los activos de
capital utilizado para generar ingresos. También se utiliza como base para
una deducción de impuestos y un indicador del flujo de dinero en la nueva
capital.
8. El beneficio neto antes de intereses.- La diferencia entre el
beneficio neto y la depreciación.
9. Interés.- Incluye todos los intereses derivados de las deudas, tanto a
cortó plazo como a largo plazo. El interés se determina por la cantidad de
la inversión dentro de la empresa.
10. El beneficio neto antes de impuestos.- La diferencia entre el
beneficio neto antes de intereses.
11. Impuestos.- Incluye todos los impuestos sobre el negocio.
12. Beneficio después de impuestos.- La diferencia entre el beneficio
neto antes de impuestos y los impuestos devengados. El resultado
después de impuestos es la línea de fondo para cualquier empresa.
Después de la cuenta de resultados es un breve análisis de la declaración. La
declaración de análisis debe ser muy corta, haciendo hincapié en los puntos
clave dentro de la cuenta de resultados.
Estado de Flujo de Efectivo
Miguel De León (2014). Estados Financieros
El estado de flujos de efectivo es una de las herramientas de información más
crítica para un negocio, que muestra cuánto dinero se necesitará para cumplir
con sus obligaciones, cuando se va a ser necesario, y de donde
vendrá. Muestra un calendario del dinero que entra en el negocio y los gastos
que deben ser pagados. El resultado es la ganancia o pérdida en el final del
mes o del año. En una declaración de flujo de efectivo, las ganancias y las
pérdidas se transfieren a la siguiente columna para mostrar la cantidad
Page 71
71
71
acumulada. Sin embargo si se ejecuta una pérdida en el estado de flujos de
efectivo, que es un fuerte indicador de que se necesita dinero adicional para
hacer frente a los gastos.
Al igual que la cuenta de resultados, el estado de flujos de efectivo se
aprovecha de las tablas de ejercicios anteriores desarrollados durante el curso
del plan de negocios. La declaración del flujo de caja comienza con efectivo en
caja y las fuentes de ingresos. El siguiente punto es que las listas gastos,
incluyendo los acumulados durante la fabricación de un producto. Los
requerimientos de capital son luego registrados como algo negativo después de
los gastos. La declaración del flujo de caja termina con el flujo de efectivo neto.
La declaración del flujo de caja debe prepararse sobre una base mensual
durante el primer año, con una periodicidad trimestral durante el segundo año,
y con carácter anual a partir de entonces. Los artículos que usted necesita
incluir en la declaración del flujo de caja y el orden en que deben aparecer son
los siguientes:
1. Las ventas en efectivo.- Los ingresos derivados de las ventas
pagadas con dinero en efectivo.
2. Cobrar.- Los ingresos derivados de la recaudación de los créditos.
3. Otros ingresos.- Los ingresos derivados de las inversiones, los
intereses de préstamos que hayan sido extendidos, y la liquidación de
los activos.
4. El total de ingresos.- La suma de dinero en efectivo totales, ventas en
efectivo, cuentas por cobrar, y otros ingresos.
5. Material / mercancía.- La materia prima utilizada en la fabricación de
un producto (por operaciones de fabricación solamente), el gasto de
efectivo para el inventario de la mercancía (por comerciantes como los
mayoristas y minoristas), o los insumos utilizados en la prestación de
un servicio.
Page 72
72
72
6. El trabajo de producción.- La mano de obra necesaria para la
fabricación de un producto (por operaciones de fabricación) o para
realizar un servicio.
7. Gatos generales.- Todos los gastos fijos y variables necesarios para la
producción del producto y las operaciones del negocio.
8. Marketing/ventas.- Todos los salarios, comisiones y otros costos
directos asociados con la comercialización y el departamento de
ventas.
9. De Investigación y Desarrollo.- Todos los gastos de mano de obra
necesarios para apoyar las operaciones de investigación y desarrollo
de la empresa.
10. Gastos Administrativos.- Todos los gastos de mano de obra
necesarios para apoyar las funciones administrativas de la empresa.
11. Impuestos.- Todos los impuestos excepto nómina, pagan a las
instituciones gubernamentales correspondientes.
12. Capital.- El capital necesario para obtener los elementos de equipos
que son necesarios para la generación de ingresos.
13. El pago del préstamo.- El total de todos los pagos realizados para
reducir las deudas a largo plazo.
14. El total de gastos.- La suma de materiales, mano de obra directa, los
gastos generales, marketing, ventas, G & A, impuestos, pagos de
capital y de préstamos.
15. El flujo de caja.- La diferencia entre los ingresos totales y los gastos
totales. Esta cantidad se trasladará al siguiente período como
comenzando en efectivo.
16. Flujo de efectivo acumulado.- La diferencia entre el flujo de caja
actual y el flujo de caja del período anterior.
Al igual que en la cuenta de resultados, que tendrá que analizar la declaración
de flujo de efectivo en un breve resumen en el plan de negocios. Una vez más,
la declaración de análisis no tiene por qué ser largo y debe incluir únicamente a
los puntos clave derivadas de la declaración de flujo de efectivo.
Page 73
73
73
El Balance de Situación
3 El último estado financiero que tendrá que desarrollar es el balance. Al igual
que los estados de resultados y de flujo de efectivo, el balance general utiliza la
información de todos los modelos financieros desarrollados en las secciones
anteriores del plan de negocio, sin embargo, a diferencia de las declaraciones
anteriores, se genera el balance general únicamente sobre una base anual
para el plan de negocios y es, más o menos, un resumen de toda la
información financiera anterior, desglosado en tres áreas:
1. Activos
2. Pasivos
3. Equidad
Para obtener la financiación para un nuevo negocio, es posible que tenga que
proporcionar una proyección del balance de situación durante el período de
tiempo que el plan de negocio cubre. Más importante aún, tendrá que incluir
una declaración financiera personal o balance en lugar de uno que describe el
negocio. Un balance personal hoja se genera en la misma manera que uno
para un negocio.
Como se mencionó, el balance se divide en tres secciones. La parte superior
de la hoja de balance enumeran los activos de su empresa. Los activos se
clasifican como activos corrientes y activos a largo plazo o fijos. Los activos
corrientes son activos que se pueden convertir en dinero en efectivo o serán
utilizados por la empresa en un año o menos.
3 es.scribd.com/doc/58262224/Estado-de-situacion-inicial
Page 74
74
74
3 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES.
Tabla 1 Definición de las variables
Variable Definición conceptual Dimensión Indicador
Independiente
La creación de un centro de
capacitación de trabajos no
tradicionales
Investigación de
mercado
100% realizada la
investigación
Dependiente
La inserción laboral de la
población económicamente
activa no empleada de la
ciudadela la Pradera
Diseño del plan
de negocios.
100% diseñado el
plan de negocios
Elaborado por: Los autores
Page 75
75
75
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1. ENFOQUE METODOLÓGICO ESPECÍFICO QUE TENDRÁ LA
INVESTIGACIÓN.
El enfoque metodológico que tendrá la investigación es cuantitativo, debido a
que este busca esencialmente la explicación de causas y el acontecer de los
fenómenos a través de formas cuantificables.
2. EL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
La metodología aplicada al presente trabajo se enfoca en la investigación
científica descriptiva, ya que se ajusta a los requerimientos de los autores,
además debido a que se consultarán diversos temas.
Diseños experimentales
En este trabajo no se utilizara el diseño experimental puesto que se mantiene
en conocimiento que este es utilizado en trabajos donde se involucren la
sociología, la medicina y la psicología debido que para afirmar su proceso se
debe entender a base de experimentos por ende no se utilizará en la
realización del presente.
Diseños no experimentales
En el presente estudio se procede a elaborar este diseño de investigación,
puesto que a través de este se encargará de recopilar e interpretar los datos
estadísticos a través de la investigación primaria es decir se someterán a
observación para delimitar las acciones que sean necesarias para que por
medio de un resumen extraer una síntesis.
Page 76
76
76
3. LA POBLACIÓN QUE SE ESTUDIARÁ, LA MUESTRA Y EL TIPO DE
MUESTREO (DE SER PROCEDENTE)
Métodos de muestreo probabilístico
Este tipo de muestreo no será utilizado, debido que, no todos serán elegidos a
responder las encuestas que se efectuaran en el presente proyecto, por lo
tanto el método a utilizar es el que se detalla a continuación.
Métodos de muestreo no probabilístico
El método de muestreo no probabilístico es el muy usual al momento de
realizar una investigación, debido que este selecciona a las personas a las
cuales la investigación tiene interés, es decir mediante sus inclinaciones y
funciones que realicen conociendo que este método será de ayuda puesto que
se enfocará en las personas entre 25 a 45 años que habiten en la ciudadela
Pradera de la Ciudad de Guayaquil.
Tabla 2 Detalles de la investigación
TAMAÑO
GRUPO
TAMAÑO
MUESTRAMÉTODO
(N) (n) TÉCNICA
Personas de 25 a 45
años que habiten en la
Ciudadela Pradera de la
Ciudad de Guayaquil
13702 5481No
probabilístico Encuestas
GRUPO INDIVIDUO TIPO MUESTREO
Fuente: Investigación
Elaborado por: Los autores
Z=95% 1.96 nivel de confianza
p=50% 0.50 probabilidad a favor
q=50% 0.50 probabilidad en contra
E=5% 0.05 error de estimación
n=5481 según la tabla estadística, es la población-censo
Como se mostró en el cuadro anterior se establece como grupo de individuos a
las personas que vivan en la Ciudad de Guayaquil, especialmente en la
Ciudadela Pradera, los cuales a través de la información de fuentes
Page 77
77
77
secundarias que emitió el Instituto Nacional de Estadísticas y Censo (2010),
señaló que existe un total de 7378 habitantes que mantienen entre 25 a 45
años de edad.
Se recalca que en estas personas caerá el interés de encuestarlos, por lo tanto
se establece la realización de la fórmula que determine un valor considerable a
realizar las encuestas.
4. MATERIALES QUE SE REQUERIRÁN.
Entre los materiales que se requerirán para realizar la investigación son:
Tablet
Computador
Esferos
5. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEARSE PARA LA
RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Se establece un tipo de investigación descriptiva debido a que esta le
proporciona información útil acerca del mercado el comportamiento de los
consumidores. En este sector para poder ofrecer cursos de capacitación que
vayan acorde a las necesidades de los consumidores y sean del agrado de los
mismos.
Para la recolección de los datos se realizará de manera presencial, porque los
autores acudirán al sector para realizar las encuestas. La investigación
presencial permite obtener información directa, y permite identificar la reacción
del encuestado en el momento en que se lleva a cabo la encuesta. Para
procesar la información se aplicará la herramienta de Microsoft Excel, en donde
se tabularán los resultados de las encuestas, las mismas que se presentarán
con sus respectivos gráficos y análisis.
Page 78
78
78
CAPÍTULO III
EL PLAN DE NEGOCIO
DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIO PARA EL DESARROLLO DE UN
CENTRO DE CAPACITACIÓN DE OFICIOS ARTESANALES NO
TRADICIONALES LLAMADA “ATENEA” EN LA CIUDADELA LA
PRADERA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Razón Social: Oficio S.A.
Nombre Comercial: Academia de oficios artesanales “Atenea”
Autores: Yolanda Amaya, Andrés Rea y Kenia Bravo
Dirección: Ciudadela “La Pradera 2” Mz. D-10 Sol. 17
Teléfono: 2425572
Mail: [email protected]
1. PROYECTO Y OBJETIVOS
1.1. Visión del negocio
La escuela de oficios artesanales “Atenea” debe convertirse en una escuela
con prestigio a nivel nacional a través del perfeccionamiento profesional, por su
modelo pedagógico en la capacitación artesanal, la calidad de sus docentes y
la excelencia de sus artesanos.
1.2. ¿Por qué surgió la idea?
La idea surgió tomando en cuenta los oficios artesanales, que son carreras
fáciles y de corto tiempo de aprendizaje, donde las personas realizan su trabajo
de forma manual, de manera técnica, secuencial y progresiva, brindando la
oportunidad de emprender negocios rentables y a bajo costo, beneficiosos para
el bienestar propio y de su familia. Por esta razón se ha decidido crear la
Academia de Oficios Artesanales “Atenea”.
Page 79
79
79
El nombre Atenea proviene de la mitología griega, también es conocida como
Palas Atenea que es la diosa de la guerra, civilización, sabiduría, estrategia, de
las artes, de la justicia y de la habilidad, es una de las principales divinidades
del panteón griego y una de los doce dioses olímpicos.
De aquí surge el nombre de la academia de oficios artesanales “Atenea”,
porque es una diosa griega que no solo simboliza la sabiduría y la justicia, sino
que también es una digna representante de las artes y de las habilidades.
1.3. Promotores
Los promotores son los egresados en la carrera de Ingeniería Comercial de la
Universidad Guayaquil de la Facultad de Administración:
Yolanda Marisol Amaya Álvarez
Andrés Rea Lojano
Kenia Bravo
1.4. Misión del negocio
La escuela de oficios “Atenea” brinda oportunidades de formación,
capacitación y especialización , con el fin de dignificar y preservar los oficios
tradicionales en el Ecuador a través del perfeccionamiento artesanal, como una
alternativa viable para el desarrollo económico y social del país, generando
alternativas de ingreso que busca mejorar las condiciones de vida, de aquellas
personas que posean espíritu emprendedor.
1.5. Objetivos del negocio
Ofrecer programas para el perfeccionamiento de los oficios artesanales a la
ciudadanía a través de actividades dirigidas a enmarcar de una manera
eficiente, el trabajo de los artesanos obligados a una mayor competitividad en
los mercados nacionales, proporcionando las herramientas educativas
adecuadas para su óptimo desempeño, generando entre otras alternativas, la
creación de microempresas.
Page 80
80
80
2. PRODUCTO Y MERCADO
2.1. Producto y visión general
Los oficios artesanales son fáciles y de corto tiempo de aprendizaje, donde las
personas realizan su trabajo de forma manual, de manera técnica, secuencial y
progresiva, denominados artesanos. En el país existen muchas personas
hábiles en el área manual, pero no cuentan con los conocimientos necesarios
para poder desempeñarse de forma idónea y así poder emprender negocios
rentables que sean beneficiosos para el bienestar propio y de su familia. Por
esta razón se ha decidido crear la Academia de Oficios Artesanales “Atenea”,
que brindará los conocimientos necesarios para la formación de profesionales
en las distintas ramas artesanales que esta ofrece, además se contará con un
pequeño asesoramiento de cómo implementar y mantener un negocio.
2.1.1. Oficios artesanales que ofrecerá la academia atenea
La academia de oficios artesanales atenea va a ofrecer sus servicios
profesionales a todas las personas que tengan espíritu de emprendimiento,
buscando su bienestar personal y familiar. Entre los oficios artesanales que
ofrece la academia, constan los siguientes
Oficio 1: Chef o Jefe de cocina
Figura 3
Page 81
81
81
Tabla 3 Plan de capacitación del oficio 1
Tema Contenidos Acciones
Dieferentes tipos
de platos para
servir
Enseñar la diferencia
entre los platos
calientes y frios
Elaboración de
algunos platos
básicos
Organización
dentro de una
cocina
profesional
Cómo mantener
frescos los víveres en
una cocina profesional
Establecer una
lista de alimentos
dentro de una
cocina
profesional
Utensilios de
cocina
Conocimiento de todos
los utensilios de cocina
Reconocimiento
de los utensilios,
con una prueba.
Servicio al clienteExplicar el manejo del
servicio al cliente
Actividades entre
los estudiantes
de prueba del
servicio al cliente
Abastecimiento
de víveresConocer los víveres
básicos que tiene una
despensa de
restaurante
Mantenimiento de
una despensa
vacia con los
implementos
necesarios
Elaborado por: Los autores
Oficio 2: Ebanistería
Figura 4
Page 82
82
82
Tabla 4 Plan de capacitación del oficio 2
Tema Contenidos Acciones
Molduras para
diversos tipos de
modulares y
muebles
Explicar la
diferencia entre
molduras para
modulares y
muebles
Definición de
molduras para la
elaboración de
modulares y
muebles
Elementos que
se utilizan para la
elaboración de
molduras
Conocer los
elementos
necesarios para la
elaboración de
diferentes tipos de
molduras
Práctico y teoría
Técnica para la
elaboración de
molduras
Explicación de las
técnicas para la
elaboración de
diferentes tipos de
molduras
Entrega de folleto
con las diferentes
técnicas para la
elaboración de
molduras
Pasos que se
deben seguir en
el momento de
realizar las
molduras
Mencionar las
tecnicas que deben
aplicarse
Entrega de
manuales
Técnica para la
elaboración de
modulares y
muebles
Aplicación de las
técnicas para la
elaboración de
modulares y
muebles
Práctico
Elaborado por: Los autores
Oficio 3: Confección de calzado de mujeres (sandalias)
Figura 5
Page 83
83
83
Tabla 5 Plan de capacitación del oficio 3
Elaborado por: Los autores
3. MERCADO POTENCIAL
Los potenciales clientes son:
El negocio se encuentra establecido para personas de 18 a 45 años, de nivel
socioeconómico medio y medio bajo de La Pradera, que tengan afinación a los
oficios artesanales que emprenderá la academia “Atenea”.
3.1. Segmento del mercado
Para el desarrollo de la presente investigación se considera como población a
los habitantes de la Ciudadela La Pradera de la Ciudad de Guayaquil, porque
es el sector en donde se pretende desarrollar el plan de negocio. Según datos
obtenidos del INEC (2010), los habitantes de la Ciudadela La Pradera,
corresponden a 21.080 personas.
Tema Contenidos Acciones
Componentes
de los zapatos
de mujer
Materiales de uso
para zapato de
mujer
Mediante diapositivas
reconocimiento de
los materiales
El diesño,
ajuste y escaldo
de patrones
Proceso de
elaboración del
calzado
Mediante video,
enseñar el proceso
de elaboración del
calzado
Cortado de
piezas
los cortes que se
deben realizar de
acuerdo al calzado
Práctica y teoría
Preparación y
aparado (coser)
Cómo debe realizar
el cocido en el
calzado y los tipos
que existen
Práctica y teoría
Montado de
piezas
La implementación
de cada una de las
piezas del calzado
Práctica y teoría
Acabado
Cómo deben
realizar el acabado
del calzado y cómo
este debe quedar
Práctica y teoría
Page 84
84
84
Personas que viven en la ciudadela 21080
Personas entre 25 y 45 años 65% 13702
Mercado meta 40% 5481
3.2. Muestra
En cuanto al cálculo de la muestra se establece la aplicación de la fórmula para
población finita, considerando que la población de quienes habitan en la
Ciudadela Pradera no sobrepasa las 100000 personas. Cabe destacar que la
muestra es de 5481 por lo que es muy representativo de la población total
seleccionada de modo que la información que se obtenga va a ser mucho más
confiable.
Datos:
Z=95% 1.96 nivel de confianza
p=50% 0.50 probabilidad a favor
q=50% 0.50 probabilidad en contra
E=5% 0.05 error de estimación
N=5481según la tabla estadística, es la población-censo
Personas entre 18 y 45 años representan el 65%, es decir 7378, de este
segmento la población de clase media y clase media baja representa al 75%
que corresponde a nuestra población meta, que es de 2951 personas idóneas
para matricularse en la academia.
Page 85
85
85
Volumen de ventas en unidades (Estudiantes)
Curso Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ayudante de Chef 23 47 81 87 77
Ebanistería 22 41 73 109 112
Confección de Sandalias 19 45 81 74 113
Total de estudiantes 64 133 235 270 302
Mercado captado 1,17% 2,43% 4,29% 4,93% 5,51%
Nivel de población 5481
Tabla 6
Elaborado por los autores
3.3. Técnica de recolección de información o datos:
Para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta a fin de
interactuar directamente con los habitantes de la ciudadela La Pradera de la
ciudad de Guayaquil, para obtener opiniones reales e importantes.
3.4. Proyección de mercado
Nuestra proyección de mercado según la población de alumnos que se van a
matricular, tomando en cuenta que nuestra población meta es de 10.277,
corresponde:
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mercado captado 1,1% 2,43% 4,29% 4,93% 5,51%
Elaborado por: Los autores
4. COMPETITIVIDAD
4.1. Competencia
La academia de oficio artesanales no cuenta con competencia directa alguna
dentro del sector que se encuentra localizada, lo que genera una ventaja
competitiva dentro de la zona, sin embargo no se puede olvidar la competencia
Page 86
86
86
indirecta por lo cual se debe considerar esa parte fundamental que puede
afectar al negocio.
La entrada al mercado por parte de nuevos competidores está levemente
limitada por la confianza que se debe generar para ofrecer un servicio de este
tipo. Es importante que el cliente confíe en su eficacia. Una vez que el cliente
compruebe que realmente funciona, será más difícil que lo abandone para
probar con otro establecimiento diferente. Podemos llevar a cabo una buena
campaña de marketing, sin embargo, la principal barrera de entrada que se
potenciará será la de contar, lo antes posible, con una red de cooperación con
las principales tiendas y locales del sector, formando alianzas para poder
distribuir los folletos y material publicitario, con esto se construirá una fuerte
barrera de entrada para posibles nuevos competidores
4.2. Principales competidores
Academia de oficios artesanales “Ecuador”
Oscus
Academia de oficios artesanales “Silvia”
4.2.1. Análisis comparativo
Elaborado por: Los autores
Tabla 7
COMPETIDORES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Secap
No entregan títulos artesanales
Cuentan con una amplia gama
de cursos
Oscus
Solo se entregan diplomas Los cursos son gratuitos
Academia de oficios
artesanales “Silvia”
Falta de infraestructura
Entrega de títulos artesanales
Page 87
87
87
4.3. Competitividad
Elaborado por: Los autores
Tabla 8
5. PLAN DE MARKETING
La posición estratégica de la academia de oficios artesanales Atenea está
basada en la realización de un análisis FODA, en donde se evalúan e
identifican sus principales puntos fuertes y débiles.
5.1. Análisis Interno:
Fortalezas
Continúa investigación y desarrollo que está permanentemente
explorando nuevas oportunidades de negocio.
Facilidades y servicios dentro del centro de capacitación.
Instructores calificados y con una amplia experiencia.
Simplicidad burocrática.
Debilidades
Poca experiencia en el mundo laboral dado que es una empresa nueva.
Logística simple.
Expectativa en la aceptación de los clientes.
Empresa Competencia Nosotros
Secap
Entregan diplomas
refrendados por el
Estado
Entregamos títulos
artesanales y beneficios
de la ley artesanal
Oscus
Entrega de diplomas del
instituto, Cursos de corta
duración.
Estudio de 16 meses
prácticos y teóricos con
tecnología de punta
Academia de oficios
artesanales “Silvia”
Falta de infraestructura
adecuada
Una adecuada
infraestructura
Page 88
88
88
Costo de mantenimiento del servicio.
5.2. Análisis Externo:
Oportunidades
Aceptación local por parte de las personas interesadas en la
capacitación artesanal.
Alianzas con socios estratégicos y comerciales.
Definir los estándares del servicio en el mercado brindando confianza a
los clientes.
Incrementar los conocimientos de los clientes a través de profesionales
debidamente calificadas.
Ser el único Centro de Capacitación Artesanal en el sector de la Pradera
de la ciudad Guayaquil.
Amenazas
La idiosincrasia de la gente puede resultar en una mala acogida.
Posible creación de un centro de capacitación artesanal, con las mismas
características, que se pueda convertir en competencia directa.
Posibles cambios en lo referente a las políticas, normas o leyes de
educación, permisos, marco legal con respecto a la constitución del
Centro de Capacitación Artesanal como una compañía.
5.3. Política de producto, política de servicio y atención al cliente.
5.3.1. Política de producto
La academia de oficios artesanales Atenea ofrecerá un servicio de capacitación
a las personas interesadas, para poder lograr un posicionamiento de líder en el
sector. La estrategia a seguir para este fin será de diferenciación, ya que la
principal ventaja del producto radica en las nuevas características y beneficios
que se le ofrecen al cliente.
Page 89
89
89
Para lograrlo, desarrollaremos una posición estratégica que haga énfasis en los
siguientes aspectos:
Servicio enfocado al cliente, que tenga como prioridad facilitarle las
herramientas necesarias para emprender un nuevo negocio que le
ayude a mejorar su calidad de vida.
Asesorar a nuestros clientes respecto de cómo crear su propia micro-
empresa buscando mercados específicos.
Por último, priorizar la formación de alianzas comerciales y estratégicas
con actores claves del sector
5.3.1.1. Estrategias de Mercado
Las estrategias de mercado que se van a desarrollar con el negocio se
encuentra basado en el mix de marketing, también conocido como las cuatro P
de marketing.
Figura 6
1. El producto
Algunas estrategias que hemos formulado son:
Docentes debidamente calificados.
Asesoría especializada.
Un buen ambiente educacional.
Un buen manejo de las relaciones humanas.
Establecimiento cómodo y adecuado.
Page 90
90
90
Maquinarias nuevas y actualizadas que cumplen las exigencias de la
tecnología.
Ramas artesanales con gran demanda laboral.
2. El precio
Algunas estrategias que hemos diseñado al precio son:
Precio bajo con el fin de lograr una rápida penetración, una rápida
acogida y hacerla rápidamente conocida a la academia.
Reducir nuestros precios por debajo de los de la competencia indirecta
con el fin de ganarle mercado.
Precios accesibles al bolsillo de las personas.
3. La plaza o distribución
Algunas estrategias que podemos establecer relacionadas a la plaza o
distribución son:
hacer uso de intermediarios (por ejemplo, agentes, distribuidores,
minoristas) con el fin de lograr una mayor cobertura de nuestro producto.
Abrir nuevos horarios a medida que aumenten los alumnos.
Crear una página web o una tienda virtual para nuestro producto.
Ofrecer o vender nuestro producto a través de llamadas telefónicas,
envío de correos electrónicos o visitas a domicilio.
Ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por
haber (estrategia de distribución intensiva).
4. La promoción o comunicación
Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promoción o
comunicación son:
Crear concursos y reconocimientos entre nuestros mejores alumnos.
Anunciar en diarios o en revistas especializadas.
Page 91
91
91
Anunciar en sitios de anuncios clasificados en Internet.
Participar en ferias o exposiciones de negocios.
Habilitar un área de degustación y presentación del servicio.
Organización de eventos o actividades artesanales.
Colocar carteles o afiches publicitarios en la fachada del local de nuestra
empresa.
Imprimir y repartir folletos, volantes, tarjetas de presentación.
5.3.2. Políticas de servicio y atención al cliente
En base a las encuestas realizadas, es necesario contar con el Aval del
Ministerio de Educación, del Ministerio de Trabajo y la autorización de La Junta
Nacional de Defensa del Artesano, así como de profesores reconocidos del
medio artesanal donde la educación brindada por ellos será especializada. Por
último, se encontró que la realización de eventos resultará muy ventajosa pues
los participantes tendrán la oportunidad de exhibir sus trabajos ante un público.
La academia artesanal Atenea, no solo se preocupará por el servicio que
ofrecerá, sino también por la atención satisfactoria a sus clientes.
5.3.2.1. Ciclo de vida del servicio
En la etapa de introducción, las ventas aumentaran lentamente en esta etapa
por lo que tenemos la opción de fijar un precio bajo y poder entrar en el
mercado, aunque demore la recuperación de los costos, ya que es preferible
ofrecer precios ligeramente inferiores a los de la competencia y de esta forma
ampliar el mercado en forma más rápida y desestimular a la competencia, sea
esta directa o indirecta.
La etapa de crecimiento es cuando nuestras ventas comiencen a aumentar
debido a la eficacia de la promoción de lanzamiento y calidad de servicio.
Luego de una buena penetración de mercado, aplicando la política de precio de
penetración o precio bajo, será el momento ideal para incrementar el precio de
los servicios de forma muy cuidadosa.
Page 92
92
92
En la etapa de madurez se producirá una disminución del crecimiento de las
ventas de nuestro servicio. El objetivo en esta etapa es mantener los precios
para evitar que la demanda caiga aceleradamente.
En la etapa de decadencia nuestros ingresos bajarán y existirán menos
estrategias de mercadeo. La actividad promocional será limitada debido al poco
atractivo del producto.
Cuando llegue este momento, se renovará la definición del servicio ofrecido a
través de un nuevo estudio de mercado para descubrir nichos y necesidades
que podamos cubrir y así empezar el ciclo nuevamente con nuevos oficios
artesanales.
Figura 7
5.4. Políticas de precio, promociones y descuentos
La academia manejará la política de penetración o de precio bajo, que tiene
como objetivo ganar una porción mayor de mercado sin ignorar los costos. Una
vez ganada la porción de mercado pretendida (10.277), tiene como objetivo
subir los precios, teniendo mucho cuidado, ya que pueden presentarse
dificultades para ello.
Page 93
93
93
Obviamente para determinar el precio de la pensión mensual de la academia,
hemos tomado en cuenta los costos fijos y variables, el margen de ganancia
que queremos obtener, las promociones que vamos a brindar, sin olvidar algo
muy importante que es el precio que los clientes están dispuestos a pagar, lo
que resulta un verdadero reto ya que estamos empezando con un negocio
nuevo y no contamos con una clientela fiel.
Matricula
$60,00
Mensualidades
$ 56,00 Chef $55 Confección de sandalias $ 55,00 Ebanistería
Derecho de exámenes cada 8 meses
$30,00
Derecho de grado $150 lo que determine la Junta Nacional de Defensa
del Artesano
MOD y MOI
Mensual 2150,00
Gastos de Venta
Medio Meses a invertir
PUBLICIDAD 50,00
Total 50,00 Costos Indirectos
CONCEPTO Gasto / mes
LUZ 200,00
TELEFONÍA 25,00
INTERNET 35,00
Suministros de oficina
45,00
Alquiler 300,00
Agua 15,00
TOTAL 620,00
Costos variables
860,00
Sueldo de docentes 2150
Gastos de limpieza
Utensilios de limpieza 25,00
Costos variables
510,00
Costos Fijos 2335,00
Page 94
94
94
5.5. Promociones y descuentos
En cada curso de las diferentes ramas artesanales que va a dictar la
academia, se va a otorgar descuentos a una persona con discapacidad,
por curso, presentando carnet del Conadis.
5.6. Publicidad
La academia artesanal Atenea para empezar sus funciones va a contar con
varias formas de publicidad, para esto se va a empezar con las redes sociales
como:
Página web
Facebook
Twitter
Luego están los medios BTL:
Afiches
Banners
Volantes
Figura 8
Imago tipo de la empresa Isotipo de la empresa
Elaborado por: Los autores
Page 95
95
95
Figura 9 Logotipo
Elaborado por: Los autores
Figura 10
Roll up
Elaborado por: Los autores
Page 96
96
96
Figura 11
Facebook
Elaborado por: Los autores
5.7. Plan de acción de marketing
En el plan de marketing hemos optado por la técnica de recolección de
información de datos a personas entre los 18 a 45 años de edad de nivel
socioeconómico medio y medio bajo, de la ciudadela La Pradera, de manera
presencial, lo que permite obtener información de forma directa, identificando la
reacción del encuestado.
A través de un cuestionario muy breve y fácil de responder se materializó la
encuesta, que fue realizada en la mañana. La mayoría de los establecimientos
que permitieron las encuestas pusieron como condición que el cuestionario sea
corto para que no se les quite tiempo.
Se utilizó un cuestionario de 9 preguntas:
Page 97
97
97
1. ¿Cuánto tiempo ha vivido en la ciudadela la Pradera?
Tabla 9 Tiempo como morador de la ciudadela
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Figura 12 Tiempo como morador de la ciudadela La Pradera
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
De acuerdo a los datos de las encuestas realizadas, las personas en un 48%
tienen de 6 a 10 años viviendo en la Ciudadela Pradera, muy seguido por las
personas que tiene de 1 a 5 años con el 30%, esto quiere decir que
aproximadamente el 78% de las personas encuestadas tienen menos de una
década viviendo en esta zona
Frec. Rela. Frec. Acu. Rela. Frec. Abs. Frec. Acu. Abs.
1- 5 años 114 114 30% 30%
6-10 años 182 296 48% 78%
11-20 años 49 345 13% 91%
Más de 20 años 32 377 8% 100%
Total 377 100%
30%
48%
13%9%
Tiempo como morador de ciudadela
1- 5 años
6-10 años
11-20 años
Más de 20 años
Page 98
98
98
2. ¿En el tiempo que lleva viviendo en la ciudadela la Pradera, ha
recibido algún curso de oficio artesanal?
Tabla 10 Ha recibido cursos de oficios artesanales
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Figura 13 Ha recibido cursos de oficios artesanales
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Según los resultados de la encuesta los moradores de la ciudadela el 62%
mencionan que ni siempre ni nunca han recibido un curso de emprendimiento,
mientras que el 28% mencionan que casi siempre existen estos cursos, quiere
decir que ellos ya cuentan con una base para la realización de los próximos
cursos.
9%
28%
62%
1%0%
Ha recibido cursos de emprendimiento
Siempre
Casi siempre
Ni siempre ni nunca
Casi nunca
Nunca
Frec. Rela. Frec. Acu. Rela. Frec. Abs. Frec. Acu. Abs.
Siempre 35 35 9% 9%
Casi siempre 105 140 28% 37%
Ni siempre ni nunca 235 375 62% 99%
Casi nunca 2 377 1% 100%
Nunca 0 377 0% 100%
Total 377 100%
Page 99
99
99
3. ¿Ha implementado alguna vez lo aprendido en estos cursos?
Tabla 11 Ha implementado lo aprendido
Frec. Rela. Frec. Acu. Rela. Frec. Abs. Frec. Acu. Abs.
Sí 59 59 16% 12%
No 318 377 84% 96%
Total 377 100%
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Figura 3 Ha implementado lo aprendido
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
De acuerdo a los resultados de la encuesta, el 88% de las personas
respondieron que no han implementado nada de lo que han aprendido en los
cursos de prendimiento, esto quiere decir que los cursos no han sido de mucha
ayuda por el bajo nivel de enseñanza sobre el tema en general.
12%
88%
Ha implementado lo aprendido
Si
No
Page 100
100
100
4. ¿Usted se considera una persona emprendedora?
Tabla 12 Es una persona emprendedora
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Figura 4 Es una persona emprendedora
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Según las encuestas realizadas el 100% de las personas respondieron que sí
se consideran emprendedoras, sin embrago ha existido una contrariedad para
que puedan realizar lo que ellos han deseado emprender.
Frec. Rela. Frec. Acu. Rela. Frec. Abs. Frec. Acu. Abs.
Sí 377 377 100% 100%
No 0 377 0% 100%
Total 377 100%
100%
0%
Es una persona emprendedora
Si
No
Page 101
101
101
5. ¿Le gustaría aprender un oficio artesanal para emprender un
negocio?
Tabla 13 Aprendería un oficio artesanal
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Figura 5 Aprendería un oficio artesanal
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Los resultados de las encuestas demuestran que el 100% de las personas sí
les gustaría aprender un oficio artesanal para emprender un negocio, esto
quiere decir que tienen una mentalidad de superación y liderazgo.
100%
0%
Aprendería un oficio
Si
No
Frec. Rela. Frec. Acu. Rela. Frec. Abs. Frec. Acu. Abs.
Sí 377 377 100% 100%
No 0 377 0% 100%
Total 377 100%
Page 102
102
102
6. ¿Qué oficio artesanal le gustaría emprender?
Tabla 14 Oficios artesanales para aprender
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Figura 6 Oficios para aprender
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
De acuerdo a lo reflejado en las encuestas las personas tienen como
preferencia la carpintería, con lo referente a los hombres y las manualidades
por parte de las mujeres, esto quiere decir que ellos lo que buscan es
emprender un negocio pero desde su hogar.
Frec. Rela. Frec. Acu. Rela. Frec. Abs. Frec. Acu. Abs.
Alfarería 53 53 14% 14%
Bordado y tejido 67 120 18% 32%
Carpintería 81 201 21% 53%
Herrería 23 224 6% 59%
Sastrería 44 268 12% 71%
Costura 35 303 9% 80%
Manualidades 74 377 20% 100%
Otro 0 377 0% 100%
Total 377 100%
14%
18%
21%6%
12%
9%
20%
0%
Oficios para aprender
Alfarería
Bordado y tejido
Carpintería
Herrería
Sastrería
Costura
Manualidades
Otro
Page 103
103
103
7. ¿Implementaría un negocio con lo aprendido?
Tabla 15 Implementaría un negocio
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Figura 7 Implementaría un negocio
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Los encuestados respondieron un 100% que sí implementarían lo que les
enseñen a desarrollar, de acuerdo al oficio que ellos elijan y más les guste,
esto quiere decir que es una ventaja al observar que las personas buscan la
superación personal y familiar porque estos oficios les ayudaría
económicamente en su hogar.
Frec. Rela. Frec. Acu. Rela. Frec. Abs. Frec. Acu. Abs.
Si 377 377 100% 100%
No 0 377 0% 100%
Total 377 100%
100%
0%
Implementaría un negocio
Si
No
Page 104
104
104
8. ¿Le gustaría que exista un lugar donde le brinden las herramientas
necesarias para aprender ese oficio?
Tabla 16 Lugar aprender un oficio
Frec. Rela. Frec. Acu. Rela. Frec. Abs. Frec. Acu. Abs.
Total acuerdo 172 172 46% 46%
Acuerdo 134 306 36% 82%
Ni acuerdo ni desacuerdo 71 377 19% 100%
Desacuerdo 0 377 0% 100%
Total desacuerdo 0 377 0% 100%
Total 377 100%
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Figura 8 Lugar para aprender un oficio
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Los encuestados respondieron que están totalmente de acuerdo en un 46% en
que le ofrezcan estas herramientas de apoyo para su superación, y un 35%
que se encuentran de acuerdo, esto quiere decir que todo se encuentran a
favor de la implementación de un lugar que presten estos servicios.
46%
35%
19%
0% 0%
Lugar para aprender un oficio
Total acuerdo
Acuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
Desacuerdo
Total desacuerdo
Page 105
105
105
9. ¿Le gustaría también que le brinden la asesoría para implementar y
mantener su negocio?
Tabla 16 Asesoría para implementar el negocio
Frec. Rela. Frec. Acu. Rela. Frec. Abs. Frec. Acu. Abs.
Total acuerdo 204 204 54% 54%
Acuerdo 98 302 26% 80%
Ni acuerdo ni desacuerdo 75 377 20% 100%
Desacuerdo 0 377 0% 100%
Total desacuerdo 0 377 0% 100%
Total 377
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Figura 9 Asesoría para implementar el negocio
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Los autores
Según lo demostrado por los resultados de la encuesta, los moradores de la
ciudadela Pradera se encuentran totalmente de acuerdo con el 54% en que les
gustaría recibir asesoría, convirtiéndose en un mercado potencial de clientes.
54%26%
20%
0% 0%
Asesoría para implementar y manetner el negocio
Total acuerdo
Acuerdo
Ni acuerdo nidesacuerdo
Desacuerdo
Page 106
106
106
6. PLAN DE VENTA
6.1. Estrategia de venta:
Inscripciones por medio de volantes a través de impulsadores, en
donde se va a tener un trato directo con todos los clientes del mercado
objetivo, para presentar el servicio y hablar de las ventajas de tener una
profesión artesanal.
Charlas grupales
Inscripciones directas en el instituto.
6.2. Condiciones de venta:
Por la naturaleza del servicio, las ventas serán al contado, ya sea en efectivo o
en cheque.
7. RECURSOS HUMANOS
La estructuración interna de la empresa, que fija las responsabilidades de cada
sección, estará dividida de manera funcional en cuatro áreas: Secretaría,
contabilidad, docentes y conserje, quienes estarán bajo la supervisión del
Director, quien estará involucrado activamente en las operaciones diarias de la
organización, de los aspectos administrativos y financieros de la empresa,
trabajando estrechamente con cada sección. Sin embargo cada sección
tendrá un amplio poder de decisión sobre las tareas propias de su área
responsable.
Page 107
107
107
Organigrama.
Figura 16 Organigrama de la empresa
Elaborado por: Los autores
Funcionalidad:
Director de Atenea
Coordinación de las funciones administrativas, legales y financieras de la
academia de oficios artesanales “Atenea”.
Secretaria
Atención al cliente y recepción, receptar las inscripciones, ingreso al sistema de
las notas de los alumnos.
Contador
Manejo de la contabilidad del establecimiento.
Docentes
Impartir las clases diarias tanto teóricas como prácticas, en los diferentes
horarios establecidos.
Director general
Secretaria Contador
Docentes Impulsadores
Conserje
Page 108
108
108
Impulsadores
Serán temporales y encargados de promocionar los servicios que brinda la
academia.
Conserje
Mantenimiento y limpieza de la academia.
8. ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS
8.1. LA EMPRESA
Sociedad anónima S.A.
Con un capital social de $10.000 distribuido de la siguiente manera:
40% Andrés Rea, 30% Yolanda Amaya, 30% Kenia Bravo
8.2. Licencias y derechos
http://www.controlsanitario.gob.ec.
REGLAMENTO SUSTITUTIVO PARA OTORGAR PERMISOS DE
FUNCIONAMIENTO A LOS ESTABLECIMIENTOS SUJETOS A
VIGILANCIA Y CONTROL SANITARIO.
(Acuerdo No. 00004712).
DE LAS CONDICIONES Y REQUISITOS PARA LA OBTENCIÓN DEL
PERMISO DE FUNCIONAMIENTO
Art. 10.- Toda persona natural o jurídica, nacional o extranjera para solicitar por
primera vez el Permiso de Funcionamiento del establecimiento deberá ingresar
su solicitud a través del formulario único en el sistema automatizado de la
Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria – ARCSA o de
las Direcciones Provinciales de Salud, o quien ejerza sus competencias, según
corresponda, adjuntando los siguientes documentos:
Page 109
109
109
a) Registro Único de Contribuyentes (RUC);
b) Cédula de ciudadanía del propietario o representante legal del
establecimiento;
c) Documentos que acrediten la personería jurídica del establecimiento, cuando
corresponda;
d) Permiso otorgado por el Cuerpo de Bomberos o documento que lo remplace;
e) Categorización emitida por el Ministerio de Industrias y Productividad,
cuando corresponda;
f) Certificado de Salud Ocupacional del personal que labora en el
establecimiento;
g) Comprobante de pago por derecho de Permiso de Funcionamiento; y,
h) Otros requisitos establecidos en reglamentos específicos.
Art. 11.- Todo establecimiento de servicios de atención al público y otros
sujetos a vigilancia y control sanitario, para la obtención del Permiso de
Funcionamiento, a más de cumplir con los requisitos establecidos en este
Reglamento, debe contar al menos con un baño o batería sanitaria equipados
con:
a) Lavamanos.
b) Inodoro y/o urinario, cuando corresponda.
c) Dispensador de jabón de pared provisto de jabón líquido.
d) Dispensador de antiséptico, dentro o fuera de las instalaciones sanitarias.
e) Equipos automáticos en funcionamiento o toallas desechables para secado
de manos.
f) Dispensador provisto de papel higiénico.
g) Basurero con funda plástica.
h) Provisión permanente de agua, ya sea agua potable, tratada, entubada o
conectada a la red pública.
i) Energía eléctrica.
Page 110
110
110
j) Sistema de alcantarillado o desagües funcionales que permitan el flujo
normal del agua hacia la alcantarilla o al colector principal, sin que exista
acumulación de agua en pisos, inodoros y lavabos.
k) Sistema de eliminación de desechos conforme a la normativa ambiental
aplicable.
Art. 12.- El propietario o representante legal del establecimiento sujeto a
vigilancia y control sanitario será responsable de lo siguiente:
a) Que el establecimiento ejecute de manera única y exclusiva la(s)
actividad(es) para la(s) que se otorgó el Permiso de Funcionamiento.
b) Cumplir con las normativas vigentes relacionadas al funcionamiento del
establecimiento a su cargo; y,
c) Contar con la documentación actualizada relacionada con el establecimiento
y su actividad.
PORTAL DE TRÁMITES CIUDADANOS DE LA PRESIDENCIA DE LA
REPÚBLICA: MINISTERIO DE EDUCACIÓN.
Para la legalización y refrendación de títulos, actas y demás documentos de
establecimientos educativos artesanales y a distancia de educación popular
permanente.
Descripción:
División de Régimen Nacional de Educación Popular Permanente, se
encargara de:
Receptar títulos, actas de grado, de diferentes colegios y centros de
formación artesanal a nivel nacional, para la referencia de los mismos.
La recepción de documentos: como actas de grado, títulos certificados,
promociones, matrículas y otros para sellar y legalizar previo al exterior.
Reconocimiento de estudios artesanales.
Autorización mediante resolución, para la suscripción de títulos que
puede ser por pérdida, deterioro, obtención extemporánea, etc.
Page 111
111
111
Autorización mediante resolución para rendir exámenes atrasados, para
estudiantes que por alguna razón no pudieron hacerlo.
Autorización mediante resolución para rendir exámenes de grado,
defensa de monografías en los diferentes colegios de educación
popular.
Autorización mediante resolución para cambio de apellidos y nombres
de los alumnos en diferentes documentos del sistema educativo como:
Títulos, actas, promociones, matriculas de alumnos de educación
popular.
Costo:
Todo trámite sobre refrendación y legalización de documentos en esta
dependencia es gratuito. Solo costo de las especies.
EL PERMISO DE FUNCIONAMIENTO EN GUAYAQUIL DEBE ACUDIR A
LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DE SALUD DEL GUAYAS.
PERMISOS
Solicitud para permiso de funcionamiento.
Planilla de Inspección.
Copia de la calificación artesanal (en caso de ser afiliado a la Junta
Nacional de artesanos).
Copia RUC del establecimiento.
Copia de certificado de salud ocupacional emitido por los centros de
salud de los ministerio de
Salud (el certificado de salud tiene validez por 1 año desde su emisión)
Copias de la Cédula y Certificado de Votación del propietario.
Copias del permiso de funcionamiento del Cuerpo de Bomberos
REQUISITOS PARA LA APERTURA DE LA ACADEMIA
Art. 23. Para la apertura, reapertura, cambio de domicilio, cambio de
propietario, cambio de denominación, de ampliación de rama o actualización de
Page 112
112
112
rama, supresión de rama o ecualización de rama profesional, de los centros o
unidades de formación artesanal hispano o bilingüe, en presencia o a distancia,
se presentara en original y 2 copias los siguiente requisitos:
Solicitud dirigida al presidente de la junta nacional de defensa del
artesano, ministro de educación, cultura, deportes y recreación y
ministro de trabajo y recursos humanos.
Plan institucional que responda a la demanda e interese de la
comunidad
Personal docente idóneo, de conformidad a cursos, niveles y ramas de
especialización; para los docentes de cultura general, ámbito
instrumental, legislación, complementarias que demuestre su
experiencia docente y de la especialización técnico, profesional y
tecnológico
Para los centros o unidades fiscales nombramientos, contratos y o
certificados de bonificados. para los centros o unidades particulares,
contratos legalizados por el ministerio de trabajo los mismos que regirán
a partir de la aprobación de funcionamiento.
Infraestructura física, pedagógica y funcional de conformidad al número
de participantes, por cursos, niveles y ramas de actividad, en
condiciones adecuadas e higiénicas. se adjuntara además el título de
propiedad, contrato de arrendamiento, comodato, anticresis u otro
documento que indique que se cuenta con un bien inmueble para estos
fines,
Equipos técnicos, laboratorios, maquinarias, herramientas y mobiliario
indispensable para la formación teórica – practica según el número de
participantes y especializaciones adjuntando el inventario respectivo
debidamente notariado sujeto a comprobación.
Presupuesto y funcionamiento , en el que conste rubros de ingresos y
egresos reales,
Planes y programas analíticos de formación (malla curricular) elaborados
en conjunto entre los docentes de cultura general, ámbito instrumental,
legislación, complementarias y, los de la especialización profesional –
Page 113
113
113
tecnológicas / técnico profesional, en base a los mínimos programáticos
elaborados por la comisión especial nacional. para los centros o
unidades de formación artesanal a distancia deberán ser respaldados
con el material didáctico: módulos, textos, guías didácticas, etc. de su
propio establecimiento o a través de convenios interinstitucionales a
distancia,
Proyecto de creación de los talleres de producción o de servicio, según
la especialización y,
Informe favorable de la comisión especial nacional o provincial,
Art. 24. Las carpetas son los documentos señalados en el artículo anterior
serán presentados en la junta nacional de defensa del artesano, para el análisis
y validación por parte de la comisión especial nacional, que elaborara el
informe definitivo y el proyecto de resolución interinstitucional respectiva, para
la suscripción por parte del presidente de la junta nacional de defensa del
artesano, ministro de educación cultura, deportes y recreación y del ministro de
trabajo y recursos humanos.
Art. 25 en caso de transgresión o falsedad de la documentación y datos
proporcionales se sancionara de conformidad a lo establecido en este
reglamento.
Art. 26 la información será presentada en los formularios oficiales elaborados
por la comisión especial nacional y aprobados por el directorio de la junta
nacional de defensa del artesano.
9. INGENIERÍA DEL PROYECTO.
9.1. Infraestructura
Luego de conocer la zona adecuada, se necesita definir las condiciones de
infraestructura necesarias para el obtener el rendimiento necesitado por parte
de los docentes y personal administrativo. Para ello se ha decidido alquilar un
local con las siguientes características: El costo por alquiler mensual estimado
Page 114
114
114
es de $400, más dos meses de depósito en un contrato de duración anual. La
presentación y ambiente de la academia debe presentar un ambiente fresco,
creativo y tentador. Para poder ambientar correctamente y de acuerdo al tipo
de negocio se contratará a un decorador especializado al cual se le pagará por
sus servicios $200.00. Por regulación del Ministerio de Trabajo, se debe
proveer de un baño por cada 25 personas que trabajen o reciban servicio en un
establecimiento; para dicho fin se instalarán 2 baños, uno para los estudiantes
y uno para el personal. Por último se debe especificar que para un óptimo
funcionamiento la academia debe contar con dos pisos y un patio con bar que
será atendido por uno de los encargados de limpieza o mantenimiento. Se
debe también contar con espacio para estacionamiento de autos de personal y
de clientes y una sala que servirá para espera de un área de 8 m2
9.2. Mantenimiento y depreciación.
Se realizará la depreciación de acuerdo a las normas del código de
comercio.
El mantenimiento debe realizarse semestral
9.3. Distribución.
En la planta baja:
Gerencia en la parte central de la academia.
El área de caja e información estará ubicada a la entrada del local, para
la atención al cliente.
Las oficinas del contador estará ubicadas en la parte posterior de caja.
Aula de clases teóricas de las tres ramas artesanales que se dictarán,
ubicada en la parte posterior de la academia.
Baño para área administrativa.
Baños para el alumnado.
Page 115
115
115
Figura 18 FOTOS DE LA PLANTA BAJA
Gerencia Caja y oficina del contador
Aula de clases teóricas de las tres ramas
A
Baño para el área administrativa Baños para el alumnado
Page 116
116
116
En la planta alta:
Aula practica de chef o jefe de cocina.
Aula práctica de ebanistería.
Aula práctica de diseño de sandalias.
Baños para el alumnado.
Figura 17 FOTOS DE LA PLANTA ALTA
Aula de clases prácticas para chef o jefe de cocina
Aula de clases prácticas de diseño de calzado
Page 117
117
117
Aula de clases prácticas de ebanistería
9.4. Localización de la empresa.
Figura 18 Ciudadela La Pradera 2, ubicada en el Sur de Guayaquil
Page 118
118
118
Figura 15 Ciudadela Pradera
Fuente: (map, 2014)
Page 119
119
119
CAPITULO IV
INVERSIÓN Y FACTIBILIDAD FINANCIERA
INVERSIÓN INICIAL
La inversión inicial de la academia de oficios artesanales no tradicionales
“Atenea” incluye todos los balances de recursos orientados a la compra e
instalación de muebles, equipos y materiales que permitirán el arranque del
proyecto.
INVERSIÓN INICIAL DE LA ACADEMIA "ATENEA"
Descripción Valor
Inversión en activos fijos 25929,45
Capital de trabajo 43029,31
Total 68958,76
Elaborado: Por los autores
DETALLE DE LOS TOTALES DE LA INVERSIÓN INICIAL
ACTIVOS FIJOS
Muebles y enseres 10225,95
Equipos de oficina 1144,50
Equipos de computación 2940,00
Maquinarias y equipos 10956,00
Otras inversiones del proyecto 2,400.00
Instalaciones 663,00
TOTAL INVERSIÓN ACTIVOS 25929,45
CAPITAL DE TRABAJO
Materia prima 1935,00
Servicios básicos 8673,00
Insumos de oficina 1155,00
Materia prima para las practicas 1935,00
Otros servicios 80,00
Sueldos 29.251,31
Total de capital de trabajo 43029,31
Page 120
120
120
ACTIVOS FIJOS
A continuación se detallan todos los activos fijos necesarios para el buen
funcionamiento de la Academia “Atenea”, para de esta manera ofrecer un
excelente servicio al cliente.
MUEBLES Y ENCERES
MUEBLES Y ENCERES
Detalles Cantidad Costo unitario
Costo total
Mesa de oficina 2 164,50 329,00
Sillón para oficina 2 150,00 300,00
Silla con brazos 3 110,00 330,00
Mueble de 3 puestos 3 500,00 1500,00
Archivador 2 300,00 600,00
Sillas de plástico 150 40,00 6000,00
Pizarras acrílicas 2 30,00 60,00
Modular para caja 2 60,00 120,00
Anaqueles, Repisas 2 250,00 500,00
Total 9739,00
Imprevisto 5% 486,95
Total de muebles y enceres 10225,95
EQUIPOS DE OFICINA
Equipos de oficina
1 Aire Acondicionado Prima Split 24.000
BTU (220V) 1000,00
1 Surtidores de agua 60,00
1 Teléfonos 30,00
Total 1090,00
Imprevisto 5% 54,50
Total equipos de oficina 1144,50
Page 121
121
121
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN
DETALLE CANTIDAD COSTO UNITARIO
COSTO TOTAL
COMPUTADORA+IMPRESORA 2 800,00 1600,00
CAJA REGISTRADORA 1 300,00 300,00
TELEVISOR PRIMA LED 24” 2 450,00 900,00
Total 2800,00
Imprevisto 5% 140,00
Total equipos de computación 2940,00
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
MAQUINARIAS
Chef o jefe de cocina 3.841,00
Confección de Sandalias 3.305,00
Ebanistería 3.810,00
Total 10.956,00
Page 122
122
122
maquinaria para lo Chef o jefes de cocina
Cocina de inducción con horno
800,00
Platos adorables 70,00
Cuchillo profesional 25,00
Cucharitas medidoras 12,00
Mesa cocina 50,00
Balanza de precisión 90,00
Refrigeradora 560,00
Congelador 653,00
Microondas 180,00
Bold 30,00
Ollas 250,00
Cucharas 12,00
Licuadora 150,00
Triturador de alimentos 150,00
Pinzas 5,00
Batidoras 100,00
Sartenes 80,00
Manga plástica 10,00
Rodillo 10,00
Salseras 15,00
Brocha 5,00
Cortador de masa 30,00
Termómetro 35,00
Moldes 20,00
Suman 3.841,00
Maquinarias de confección de sandalias
Plantas “suelas” 10,00
Plantillas 20,00
Capellada “modelos”
75,00
Boca tapas 30,00
Maquinas de coser suelas
2000,00
Medidas de calzado
140,00
Forro badana 120,00
Cambrion 100,00
Cartón de plantilla 125,00
Lima fina 50,00
Maquinas de pulir 400,00
Martillo normal 25,00
Martillo de macetear
25,00
Martillo de gancho 25,00
Pinza 15,00
Alicate 15,00
Suman 3.305,00
Maquinarias de ebanistería
Sierra de cinta 380,00
Cepilladora y regruesadora 250,00
Sierra de disco 95,00
Sierra de calar 350,00
Escopleadora 470,00
Trozadora 180,00
Torno para madera 410,00
Tupi o fresadora 380,00
Suegueta 75,00
Serrucho 15,00
Martillo 15,00
Lima plana 20,00
Lima redonda 20,00
Taladro 120,00
Prensa 75,00
Escuadra 25,00
Cepilladora 250,00
suman 3.810,00
Page 123
123
123
OTRAS INVERSIONES DEL PROYECTO
OTROS ACTIVOS
DETALLE VALOR
Gastos de alquiler 3600,00
Gastos de publicidad 150,00
Gastos de constitución 405,00
Total 2,400.00
MATERIA PRIMA PARA LAS PRACTICAS
Materia Prima
Concepto Costo / mes Costo / año
Chef o jefe de cocina
100,00 900,00
Ebanistería 60,00 540,00
Confección de Sandalias
55,00 495,00
TOTAL 215,00 1.935,00
COSTO DE PRODUCCIÓN
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de producción
35.731,31
53.628,94
66.696,96
81.899,21
82.274,28
PROYECCIÓN DE MERCADO
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1,13% 2,24% 3,72% 4,14% 4,23%
Page 124
124
124
GASTOS DE PERSONAL PROYECTADOS
Estos gastos están calculados para poder mantener la estructura organizativa
de la empresa y se muestran los gastos del personal enrolado. Cabe recalcar
que estos gastos varían cada año ya que cada año se abrirá un nuevo curso.
Page 125
125
125
ROLES DE PAGO / Gastos en Sueldos y Salarios año 1
Nº de
personal
meses
de
trabajo
Cargo Sueldo
/ mes
Total /
mes
Sueldo /
año
13ro
Sueldo /
año
Vacaciones
/ año
Fondo de
Reserva /
año
Aporte
Patronal /
año
Gasto /
año
Promedio
mensual
1 11 Director General 340 340 3.740,00 311,67 155,83 311,67 430,1 4.949,27 449,93
1 11 Conserje 170 170 1.870,00 155,83 77,92 155,83 215,05 2.474,63 224,97
1 11 Secretaria 340 340 3.740,00 311,67 155,83 311,67 430,1 4.949,27 449,93
3 3 Vendedores 150 450 1.350,00 - - - - 1.350,00 450
1 11 Contador 340 340 3.740,00 311,67 155,83 311,67 430,1 4.949,27 449,93
3 8 Docentes mañana 170 510 4.080,00 340 170 340 469,2 5.399,20 674,9
Total 2.150,00 18.520,00 1.430,83 715,42 1.430,83 1.974,55 24.071,63 2.699,67
Page 126
126
126
ROLES DE PAGO / Gastos en Sueldos y Salarios año 2
Nº de
personal
meses
de
trabajo
Cargo Sueldo
/ mes
Total /
mes
Sueldo /
año
13ro
Sueldo /
año
14to
Sueldo /
año
Vacaciones
/ año
Fondo de
Reserva /
año
Aporte
Patronal /
año
Gasto /
año
1 12 Director General 360 360 4.320,00 360 340 180 360 496,8 6.056,80
1 12 Conserje 340 340 4.080,00 340 340 170 340 469,2 5.739,20
1 12 Secretaria 340 340 4.080,00 340 340 170 340 469,2 5.739,20
1 12 Contador 340 340 4.080,00 340 340 170 340 469,2 5.739,20
3 3 vendedores 160 480 1.440,00 1.440,00
3 12 Docentes mañana y
tarde 340 1.020,00 12.240,00 1.020,00 1.020,00 510 1.020,00 1.407,60 17.217,60
Total 2.880,00 30.240,00 2.400,00 2.380,00 1.200,00 2.400,00 3.312,00 41.932,00
Page 127
127
127
ROLES DE PAGO / Gastos en Sueldos y Salarios año 3
Nº de
personal
meses
de
trabajo
Cargo Sueldo
/ mes
Total /
mes
Sueldo /
año
13ro
Sueldo /
año
14to
Sueldo /
año
Vacaciones
/ año
Fondo de
Reserva /
año
Aporte
Patronal /
año
Gasto /
año
1 12 Director General 370,00 370,00 4.440,00 370,00 340,00 185,00 370,00 510,60 6.215,60
1 12 Conserje 340,00 340,00 4.080,00 340,00 340,00 170,00 340,00 469,20 5.739,20
1 12 Secretaria 340,00 340,00 4.080,00 340,00 340,00 170,00 340,00 469,20 5.739,20
3 3 Vendedores 160,00 480,00 1.440,00
1.440,00
1 12 Contador 340,00 340 4.080,00 340,00 340,00 170,00 340,00 469,20 5.739,20
3 12 Docentes mañana y
tarde 340,00 1.020,00 12.240,00 1.020,00 340,00 510,00 1.020,00 1.407,60 16.537,60
3 9 Docentes nocturnos 160,00 480,00 4.320,00 360,00
180,00 360,00 496,80 5.716,80
Total
2.890,00 30.360,00 2.410,00 1.700,00 1.205,00 2.410,00 3.325,80 41.410,80
Page 128
128
128
ROLES DE PAGO / Gastos en Sueldos y Salarios año 4
Nº de
personal
meses
de
trabajo
Cargo Sueldo
/ mes
Total /
mes
Sueldo /
año
13ro
Sueldo /
año
14to
Sueldo /
año
Vacaciones
/ año
Fondo de
Reserva /
año
Aporte
Patronal /
año
Gasto /
año
1 12 Director General 380 380 4.560,00 380 340 190 380 524,4 6.374,40
1 12 Conserje 350 350 4.200,00 350 340 175 350 483 5.898,00
1 12 Secretaria 350 350 4.200,00 350 340 175 350 483 5.898,00
1 12 Contador 360 360 4.320,00 360 340 180 360 496,8 6.056,80
3 3 Vendedores 160 480 1.440,00
1.440,00
3 12 Docentes mañana y
tarde 340 1.020,00 12.240,00 1.020,00 1.020,00 510 1.020,00 1.407,60 17.217,60
3 12 Docentes nocturnos 160 480 5.760,00 480 340 240 480 662,4 7.962,40
3 8 Docentes fines de
semana 140 420 3.360,00 280
140 280 386,4 4.446,40
Total 2240 3.420,00 36.720,00 2.940,00 2.720,00 1.470,00 2.940,00 4.057,20 50.847,20
Page 129
129
129
ROLES DE PAGO / Gastos en Sueldos y Salarios año 5
Nº de
personal
meses
de
trabajo Cargo
Sueld
o /
mes
Total /
mes
Sueldo /
año
13ro
Sueldo /
año
14to
Sueldo /
año
Vacacion
es / año
Fondo
de
Reserva
/ año
Aporte
Patronal /
año
Gasto /
año
1 12 Director General 380 380,00 4.560,00 380 340 190,00 380 524,40 6.374,40
1 12 Conserje 355 355,00 4.260,00 355 340 177,50 355 489,90 5.977,40
1 12 Secretaria 360 360,00 4.320,00 360 340 180,00 360 496,80 6.056,80
1 12 Contador 360 360,00 4.320,00 360 340 180,00 360 496,80 6.056,80
3 3 vendedores 160 480,00 1.440,00 1.440,00
3 12
Docentes mañana
y tarde 340 1.020,00 12.240,00 1.020,00 1.020,00 510 1.020,00 1.407,600 17.217,60
3 12
Docentes
nocturnos 160 480,00 5.760,00 480 480 240 480 662,40 8.102,40
3 12
Docentes fines de
semana 140 420,00 5.040,00 420 420 210 420 579,60 7.089,60
Total 3.855,00 41.940,00 3.375,00 2.860,00 1.477,50 3.375,00 4.657,50 58.315,00
Page 130
130
130
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE PROMOCIÓN Y VENTAS
Cualquier rubro que necesite o afecte el proceso administrativo se
incluirá en estos gastos, así como también los gastos anuales de
promociones de la academia. Tanto para los gastos de promoción,
electricidad, agua, suministros de oficina, se proyecta una variación de
gastos de acuerdo a la variación anual proyectada de ingresos.
CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Luz 2400,00 2520,00 2646,00 2778,30 2917,22
Telefonía 175,00 183,75 192,94 202,58 212,71
Internet 350,00 367,50 385,88 405,17 425,43
Suministros de oficina 495,00 519,75 545,74 573,02 601,68
Alquiler 3600,00 3780,00 3969,00 4167,45 4375,82
Agua 180,00 189,00 198,45 208,37 218,79
Utensilios de limpieza 300,00 315,00 330,75 347,29 364,65
Publicidad 150,00 157,50 165,38 173,64 182,33
Gasto de mantenimiento
de maquinarias 40,00 42,00 44,10 46,31 48,62
Total 7690,00 8074,50 8478,23 8902,14 9347,24
DEPRECIACIÓN Y VALOR DE DESECHO CONTABLE EN ACTIVOS
La depreciación de activos fijos refleja la pérdida de valor de los equipos,
materiales de trabajo y mobiliarios debido al uso de los mismos. Utilizaremos el
método de depreciación en línea recta. Cada activo tiene distinta vida contable,
por lo que la tabla resulta como muestra a continuación:
Page 131
131
131
INVERSIÓN EN ACTIVOS
ACTIVO
Valor de
Adquisición
Total
Vida Útil
Depreciación
Anual %
Depreciación
Anual
TIPO DE ACTIVO TOTAL
VIDA
ÚTIL
Depreciación
Anual %
Depreciación
Anual
Cableado y
estructurado 500,00 5 20% 100,00
Gigantografias 30,00 5 20% 6,00
Central de aire 800,00 5 20% 160,00
Pizarras acrílicas 120,00 5 20% 24,00
Equipos de
computación 400,00 3 33% 133,33
Maquinarias 9.647,00 10 10% 964,70
Pupitres 4.500,00 5 20% 900,00
Muebles y enseres 950,00 5 20% 190,00
Surtidores de agua 60,00 5 20% 12,00
Total 17.007,00
2.490,03
PROYECCIÓN DE INGRESOS
Volumen de ventas en unidades (Estudiantes)
Curso Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ayudante de Chef 22 43 71 76 70
Ebanistería 21 37 62 80 76
Confección de Sandalias 19 43 71 71 86
Total de estudiantes 62 123 204 227 232
Mercado captado 1,13% 2,24% 3,72% 4,14% 4,23%
Nivel de población 5481
Page 132
132
132
Matriculas y Mensualidades
Periodos Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
Curso Matri
cula
Mensua
lidad
Men. /
Desc.
Matri
cula
Mensuali
dad
Men. /
Desc.
Matri
cula
Mensu
alidad
Men. /
Desc.
Matri
cula
Mensua
lidad
Men. /
Desc.
Matri
cula
Mensua
lidad
Men. /
Desc.
Chef o jefe de
cocina 60,00 56,00 24,26 60,00 56,00 28,00 60,00 56,00 28,00 60,00 58,,80 25,47 60,00 58,80 25,47
Ebanistería 58,00 55,00 21,00 58,00 55,00 27,50 58,00 55,00 27,50 58,00 57,75 22,05 50,00 57.75 22,05
Confección de
Sandalias 58,00 55,00 21,00 58,00 55,00 27,50 58,00 55,00 27,50 58,00 57,75 22,05 50,00 57.75 22,05
Flujo de caja proyectado
Total de ingresos
Periodos Año1 Año 2 Año3 Año4 Año5
Ingresos por matrículas y pensiones
28.948,68 78.433,78 122.353,79 217.990,52 241.134,11
Costo de Ventas 1.935,00 2.812,20 3.065,30 3.218,56 3.379,49
suman 27.013,68 75.621,58 119.288,49 214.771,95 237.754,62
Page 133
133
133
FINANCIAMIENTO
El proyecto será financiado con recursos propios de los accionistas y un
préstamo que realizaremos en el bando del Fomento, con un periodo de gracia
de 1 año, cuyo monto haciende a $17937,00 del cual se va 39% se financiara
con recursos propios y la diferencia con el préstamo bancario, como se detalla
a continuación:
Financiamiento de la
Inversión de: 17.937,00
Recursos
Propios 7.000,00 39%
Recursos de
Terceros 10.937,00 61%
CAPITAL 10.937,00
TASA DE INTERÉS 11,20%
NÚMERO DE
PAGOS 60
Periodo de gracia 12 meses
CUOTA MENSUAL 238,89
INTERESES DEL
PRÉSTAMO 3.396,35
Pago Capital Amortización Interés Pago
0 10.937,00 - - -
10.937,00 102,08
10.937,00 102,08
10.937,00 102,08
10.937,00 102,08
10.937,00 102,08
10.937,00 102,08
24.313,60 226,93
Page 134
134
134
24.313,60 226,93
24.313,60 226,93
24.313,60 226,93
24.313,60 226,93
24.313,60 226,93
1 10.800,19 136,81 102,08 238,89
2 10.662,10 138,09 100,80 238,89
3 10.522,73 139,38 99,51 238,89
4 10.382,05 140,68 98,21 238,89
5 10.240,06 141,99 96,90 238,89
6 10.096,74 143,32 95,57 238,89
7 9.952,09 144,65 94,24 238,89
8 9.806,09 146,00 92,89 238,89
9 9.658,72 147,37 91,52 238,89
10 9.509,98 148,74 90,15 238,89
11 9.359,85 150,13 88,76 238,89
12 9.208,32 151,53 87,36 238,89
13 9.055,38 152,94 85,94 238,89
14 8.901,00 154,37 84,52 238,89
15 8.745,19 155,81 83,08 238,89
16 8.587,92 157,27 81,62 238,89
17 8.429,19 158,74 80,15 238,89
18 8.268,97 160,22 78,67 238,89
19 8.107,26 161,71 77,18 238,89
20 7.944,04 163,22 75,67 238,89
21 7.779,29 164,74 74,14 238,89
22 7.613,01 166,28 72,61 238,89
23 7.445,18 167,83 71,05 238,89
24 7.275,77 169,40 69,49 238,89
25 7.104,79 170,98 67,91 238,89
26 6.932,21 172,58 66,31 238,89
27 6.758,03 174,19 64,70 238,89
28 6.582,21 175,81 63,07 238,89
Page 135
135
135
29 6.404,76 177,46 61,43 238,89
30 6.225,64 179,11 59,78 238,89
31 6.044,86 180,78 58,11 238,89
32 5.862,39 182,47 56,42 238,89
33 5.678,22 184,17 54,72 238,89
34 5.492,32 185,89 53,00 238,89
35 5.304,70 187,63 51,26 238,89
36 5.115,32 189,38 49,51 238,89
37 4.924,17 191,15 47,74 238,89
38 4.731,24 192,93 45,96 238,89
39 4.536,51 194,73 44,16 238,89
40 4.339,96 196,55 42,34 238,89
41 4.141,58 198,38 40,51 238,89
42 3.941,35 200,23 38,65 238,89
43 3.739,24 202,10 36,79 238,89
44 3.535,25 203,99 34,90 238,89
45 3.329,36 205,89 33,00 238,89
46 3.121,54 207,82 31,07 238,89
47 2.911,79 209,75 29,13 238,89
48 2.700,08 211,71 27,18 238,89
49 2.486,39 213,69 25,20 238,89
50 2.270,71 215,68 23,21 238,89
51 2.053,01 217,70 21,19 238,89
52 1.833,28 219,73 19,16 238,89
53 1.611,50 221,78 17,11 238,89
54 1.387,65 223,85 15,04 238,89
55 1.161,72 225,94 12,95 238,89
56 933,67 228,05 10,84 238,89
57 703,50 230,17 8,71 238,89
58 471,17 232,32 6,57 238,89
59 236,68 234,49 4,40 238,89
60 0,00 236,68 2,21 238,89
Page 136
136
136
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
La proyección del flujo de caja constituye uno de los elementos más
importantes en el estudio de un proyecto, ya que la evaluación del mismo se
efectuará sobre los resultados que en el se obtengan. Está constituido por
los flujos de entradas y salidas de efectivo en un período dado. Este flujo es
muy útil para no tener problemas de liquidez debido a que la rentabilidad de
un proyecto no deriva necesariamente en poseer liquidez.
Page 137
137
137
Ingresos proyectados
Saldo de Caja año 1
Ingresos
mensuales Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Matricula - - 3.270,00 3.270,00
Pensiones - - 2.705,38 2.705,38 2.705,38 2.705,38 2.705,38 2.705,38 2.705,38 2.705,38 2.705,38 24.348,45
Derecho de
exámenes - - 1.920,00
1.920,00
Pensión
personas con
discapacidad
66,26 66,26 66,26 66,26 66,26 66,26 66,26 66,26 66,26 596,33
Materia prima
para prácticas - - 165,00 165,00 165,00 165,00 165,00 165,00 165,00 165,00 165,00 1.485,00
Total 0,00 0,00 0,00 6.206,64 2.936,64 2.606,64 2.606,64 2.606,64 2.606,64 2.606,64 4.526,64 2.606,64 28.649,78
Page 138
138
138
Egresos proyectados
Egresos mensuales
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Gasto de sueldos
1.574,76 1.574,76 2.249,66 2.249,66 2.249,66 2.249,66 2.249,66 2.249,66 2.249,66 2.249,66 2.249,66 21.821,70
Gastos de adecuaciones
de la academia
400,00 400,00
Gasto de mantenimiento
de maquinarias
40,00 40,00
Costos indirectos
515,00 620,00 620,00 620,00 620,00 620,00 620,00 620,00 620,00 620,00 620,00 620,00 7.335,00
Pago de intereses bancarios
164,50 164,50 164,50 164,50 164,50 164,50 164,50 164,50 164,50 164,50 164,50 164,50 1.974,03
Gastos de ventas
500,00 500,00 500,00 1.500,00
Gastos de limpieza
25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 275,00
Total 1.579,50 2.884,26 2.884,26 3.059,16 3.059,16 3.059,16 3.059,16 3.059,16 3.059,16 3.099,16 3.059,16 3.059,16 33.345,73
Page 139
139
139
Capital de trabajo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Saldo de caja
-1.579,50 -2.884,26 -2.884,26 3.147,48 -122,52 -452,52 -452,52 -452,52 -452,52 -492,52 1.467,48 -452,52
Saldo de caja
acumulado -1.579,50 -4.463,77 -7.348,03 -4.200,55 -4.323,07 -4.775,59 -5.228,11 -5.680,63 -6.133,15 -6.625,67 -5.158,19 -5.610,71
Pay Back del flujo
-19.516,50 -22.400,77 -25.285,03 -22.137,55 -22.260,07 -22.712,59 -23.165,11 -23.617,63 -24.070,15 -24.562,67 -23.095,19 -23.547,71
Page 140
140
140
Ingresos proyectados
Saldo de Caja año 2
Ingresos
mensuales Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Matricula 7.120,00 7.120,00
Pensiones 2.705,38 2.705,38 2.705,38 8.248,67 8.248,67 8.248,67 8.248,67 5.543,28 5.543,28 5.543,28 5.543,28 5.543,28 68.827,25
Derecho de
exámenes 1.920,00 3.990,00 5.910,00
Pensión
personas
con
discapacidad
66,26 66,26 66,26 198,78 198,78 198,78 198,78 132,52 132,52 132,52 132,52 132,52 1.656,47
Materia
prima para
prácticas
173,25 173,25 173,25 173,25 173,25 173,25 173,25 173,25 173,25 173,25 173,25 173,25 2.079,00
Total 2.598,39 2.598,39 2.598,39 15.394,19 8.274,19 8.274,19 10.194,19 5.502,55 5.502,55 5.502,55 9.492,55 5.502,55 81.434,72
Page 141
141
141
Egresos proyectados
Egresos mensuales
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Gasto de sueldos
2.249,66 2.249,66 2.249,66 3.374,34 3.374,34 3.374,34 3.374,34 3.374,34 3.374,34 3.374,34 3.374,34 3.374,34 37.118,04
Gasto de mantenimiento
de maquinarias
42,00 42,00 84,00
Costos indirectos
651,00 651,00 651,00 651,00 651,00 651,00 651,00 651,00 651,00 651,00 651,00 651,00 7.812,00
Pago préstamo bancario
238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 2.866,67
Gastos de venta
532,50 532,50 532,50 1.597,50
Gastos de limpieza
26,25 26,25 26,25 26,25 26,25 26,25 26,25 26,25 26,25 26,25 26,25 26,25 315,00
Total 3.698,30 3.698,30 3.698,30 4.332,48 4.290,48 4.290,48 4.290,48 4.290,48 4.290,48 4.332,48 4.290,48 4.290,48 49.793,21
Page 142
142
142
Ingresos proyectados
Saldo de Caja año 3
Ingresos
mensuales Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Matricula 11.240,00 11.240,00
Pensiones 5.543,28 5.543,28 5.543,28 13.923,74 13.923,74 13.923,74 13.923,74 8.380,46 8.380,46 8.380,46 8.380,46 8.380,46 114.227,12
Derecho de
exámenes 3.810,00 4.640,00 8.450,00
Pensión
personas
con
discapacidad
132,52 132,52 132,52 331,29 331,29 331,29 331,29 198,78 198,78 198,78 198,78 198,78 2.716,61
Materia
prima para
prácticas
181,91 181,91 181,91 181,91 181,91 181,91 181,91 181,91 181,91 181,91 181,91 181,91 2.182,95
Total 5493,89 5493,89 5493,89 25313,12 14073,12 14073,12 17883,12 8397,32 8397,32 8397,32 13037,32 8397,32 134450,78
Page 143
143
143
Egresos proyectados
Egresos mensuales
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Gasto de sueldos
3374,34 3374,34 3374,34 4446,11 4446,11 4446,11 4446,11 4446,11 4446,11 4446,11 4446,11 4446,11 50.138,01
Gasto de mantenimiento de maquinarias
44,10 44,10 88,20
Costos indirectos
683,55 683,55 683,55 683,55 683,55 683,55 683,55 683,55 683,55 683,55 683,55 683,55 8.202,60
Pago préstamo bancario
238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 2.866,67
Gastos de venta
582,50 582,50 582,50 1.747,50
Gastos de limpieza
27,56 27,56 27,56 27,56 27,56 27,56 27,56 27,56 27,56 27,56 27,56 27,56 330,75
Total 4.057,89 4.057,89 4.057,89 5.173,76 5.129,66 5.129,66 5.129,66 5.129,66 5.129,66 5.173,76 5.129,66 5.129,66 63.373,73
Page 144
144
144
Capital de trabajo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Saldo de caja
1.436,00 1.436,00 1.436,00 20.139,36 8.943,46 8.943,46 12.753,46 3.267,66 3.267,66 3.223,56 7.907,66 3.267,66
Saldo de caja
acumulado 27.466,79 28.902,79 30.338,79 50.478,16 59.421,62 68.365,09 81.118,55 84.386,21 87.653,88 90.877,44 98.785,10 102.052,76
Pay Back del flujo
9.529,79 10.965,79 12.401,79 32.541,16 41.484,62 50.428,09 63.181,55 66.449,21 69.716,88 72.940,44 80.848,10 84.115,76
Page 145
145
145
Ingresos proyectados
Saldo de Caja año 4
Ingresos
mensuales Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Matricula
14.310,00
14.310,00
Pensiones 8.380,46 8.380,46 8.380,46 20.214,48 26.438,82 26.438,82 26.438,82 18.058,36 18.058,36 18.058,36 18.058,36 18.058,36 214.964,12
Derecho de
exámenes 4.640,00
10.528,00
15.168,00
Pensión
personas
con
discapacidad
198,78 198,78 198,78 477,06 477,06 477,06 477,06 278,29 278,29 278,29 278,29 278,29 3.896,01
Materia
prima para
prácticas
191,01 191,01 191,01 191,01 191,01 191,01 191,01 191,01 191,01 191,01 191,01 191,01 2.292,10
Total 8388,23 8388,23 8388,23 34810,54 26724,87 26724,87 31364,87 18145,64 18145,64 18145,64 28673,64 18145,64 246046,04
Page 146
146
146
Egresos proyectados
Periodos mensuales
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sep. Octubre Nov. Dic. Total
Gasto de sueldos
3374,34
3.374,34
3.374,34
4.673,06
4.673,06
4.673,06
4.673,06
4.673,06
4.673,06
4.673,06
4.673,06
4.673,06 52.180,56
Gasto de mantenimiento de maquinarias
46,31
46,31
92,61
Costos indirectos
717,73 717,73 717,73 717,73 717,73 717,73 717,73 717,73 717,73 717,73 717,73 717,73 8.612,73
Pago préstamo bancario
238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 2.866,67
Gastos de venta
632,50 937,50 480,00 717,73 717,73 3.485,46
Gastos de limpieza
28,94 28,94 28,94 28,94 28,94 28,94 28,94 28,94 28,94 28,94 28,94 28,94 347,29
Total 4.992,40 5.297,40 4.839,90 5.704,92 5.658,62 5.658,62 5.658,62 6.376,34 6.376,34 5.704,92 5.658,62 5.658,62 67.585,31
Page 147
147
147
Capital de trabajo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sep. Octubre Nov. Dic.
Saldo de caja
3.395,83 3.090,83 3.548,33 29.105,62 21.066,26 21.066,26 25.706,26 11.769,29 11.769,29 12.440,72 23.015,02 12.487,02
Saldo de caja acumulado
105.448,59 108.539,42 112.087,75 141.193,37 162.259,63 183.325,88 209.032,14 220.801,43 232.570,73 245.011,45 268.026,47 280.513,49
Pay Back del flujo
87.511,59 90.602,42 94.150,75 123.256,37 144.322,63 165.388,88 191.095,14 202.864,43 214.633,73 227.074,45 250.089,47 262.576,49
Page 148
148
148
Ingresos proyectados
Saldo de Caja año 5 Ingresos mensuales
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Matricula 15.870,00 15.870,00
Pensiones 18.058,36 18.058,36 18.058,36 32.977,11 32.977,11 32.977,11 32.977,11 14.918,75 14.918,75 14.918,75 14.918,75 14.918,75 260.677,25
Derecho de exámenes
10.528,00 7.425,00 17.953,00
Pensión personas con discapacidad
278,29 278,29 278,29 556,57 556,57 556,57 556,57 278,29 278,29 278,29 278,29 278,29 4.452,59
Materia prima para prácticas
200,56 200,56 200,56 200,56 200,56 200,56 200,56 200,56 200,56 200,56 200,56 200,56 2.406,70
Total 18.136,09 18.136,09 18.136,09 49.203,12 33.333,12 33.333,12 43.861,12 14.996,48 14.996,48 14.996,48 22.421,48 14.996,48 296.546,13
Page 149
149
149
Egresos proyectados
Egresos mensuales
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Gasto de sueldos
4673,06 4673,06 4673,06 4.739,58 4.739,58 4.739,58 4.739,58 4.739,58 4.739,58 4.739,58 4.739,58 4.739,58 56.675,40
Gasto de mantenimiento de maquinarias
48,62 48,62 97,24
Costos indirectos
753,61 753,61 753,61 753,61 753,61 753,61 753,61 753,61 753,61 753,61 753,61 753,61 9.043,37
Pago prestamo bancario
238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 238,89 2.866,67
Gastos de venta 632,50 632,50 632,50 1.897,50
Gastos de limpieza
30,39 30,39 30,39 30,39 30,39 30,39 30,39 30,39 30,39 30,39 30,39 30,39 364,65
Total 6.328,45 6.328,45 6.328,45 5.811,09 5.762,47 5.762,47 5.762,47 5.762,47 5.762,47 5.811,09 5.762,47 5.762,47 70.944,83
Page 150
150
150
Capital de trabajo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Saldo de caja
11.807,64 11.807,64 11.807,64 43.392,03 27.570,65 27.570,65 38.098,65 9.234,00 9.234,00 9.185,38 16.659,00 9.234,00
Saldo de caja acumulado
292.321,13 304.128,76 315.936,40 359.328,43 386.899,09 414.469,74 452.568,39 461.802,39 471.036,40 480.221,78 496.880,79 506.114,79
Pay Back del flujo
274.384,13 286.191,76 297.999,40 341.391,43 368.962,09 396.532,74 434.631,39 443.865,39 453.099,40 462.284,78 478.943,79 488.177,79
Page 151
151
151
Flujo de caja proyectado
Total de ingresos
Periodos Año1 Año 2 Año3 Año4 Año5
Ingresos por matriculas y pensiones 28.948,68 78.433,78 122.353,79 217.990,52 241.134,11
Costo de Ventas 1.935,00 2.812,20 3.065,30 3.218,56 3.379,49
suman 27.013,68 75.621,58 119.288,49 214.771,95 237.754,62
Total de egresos
Gasto de sueldos 29.251,31 46.824,94 59.552,76 74.397,80 74.397,80
Gastos de adecuaciones de la academia
500,00 550,00 600,00 600,00 650,00
Gasto de mantenimiento de maquinarias
40,00 87,20 95,05 103,60 112,93
Costos indirectos 8.830,00 10.856,40 11.833,48 12.898,49 13.543,41
Pago de intereses y prestamo bancarios
3.000,14 7.669,37 7.669,37 7.669,37 7.669,37
Gastos de ventas 913,79 370,10 925,53 3.246,64 1.116,66
Gastos de limpieza 275,00 350,40 360,32 378,34 397,25
Total 42.810,23 66.708,41 81.036,51 99.294,24 97.887,43
Flujo de Caja
Periodos Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Caja -15.796,55 8.913,17 38.251,99 115.477,71 139.867,19
Pay Back del flujo -52.056,95 -27.347,23 1.991,59 79.217,31 103.606,79
Page 152
152
152
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
También es conocido como estado de pérdidas y ganancias proyectadas, y
éste nos demuestra con detalles la utilidad y pérdida del ejercicio financiero
de los períodos que deseamos estimar. Nuestro tiempo de proyección será
de 5 años.
Estado de resultado
Periodos anuales
INGRESOS OPERACIONALES
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Préstamo 29.260,40
Ventas netas 28.948,68 78.433,78 122.353,79 217.990,52 241.134,11
Costos de ventas 1.935,00 2.812,20 3.065,30 3.218,56 3.379,49
TOTAL DE INGRESOS
27.013,68 75.621,58 119.288,49 214.771,95 237.754,62
EGRESOS OPERATIVOS
Instalaciones 663,00
Equipos 1144,50
Muebles y enseres 10225,95
Maquinarias 10.956,00
Equipos de computación
2940,00 2940,00
Gasto de sueldos 29.251,31 46.824,94 59.552,76 74.397,80 74.397,80
Gastos de adecuaciones de la academia
500,00 550,00 600,00 600,00 650,00
Gasto de mantenimiento de maquinarias
40,00 87,20 95,05 103,60 112,93
Costos indirectos 8.830,00 10.856,40 11.833,48 12.898,49 13.543,41
Pago de intereses y préstamo bancarios
3.000,14 7.669,37 7.669,37 7.669,37 7.669,37
Gastos de ventas 913,79 370,10 925,53 3.246,64 1.116,66
Gastos de limpieza 275,00 350,40 360,32 378,34 397,25
Gastos de constitución
380,00 190,00 190,00
Page 153
153
153
Capital de trabajo 7000,00
TOTAL DE EGRESOS OPERATIVOS
33309,45 43.000,23 66.898,41 83.976,51 99.294,24 97.887,43
EGRESOS NO OPERATIVOS
Aspectos tributarios
105,00 105,00 105,00 105,00 105,00 105,00
(-) depreciaciones 4367,84 4367,84 4367,84 4367,84 4367,84
TOTAL DE EGRESOS NO OPERATIVOS
105,00 4472,84 4472,84 4472,84 4472,84 4472,84
TOTAL DE EGRESOS
33414,45 47473,07 71371,25 88449,35 103767,08 102360,27
UTILIDAD BRUTA -33414,45 -20.459,39 4.250,33 30.839,15 111.004,87 135.394,35
UTILIDAD ANTES DE PARTICIONES
-33414,45 -20.459,39 4.250,33 30.839,15 111.004,87 135.394,35
Repartición de utilidad a trabajadores 15%
- -3068,91 637,55 4625,87 16650,73 20309,15
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
-33414,45 -17.390,48 3.612,78 26.213,28 94.354,14 115.085,20
Impuesto a la renta del 25%
- -4347,62 903,19 6553,32 23588,54 28771,30
UTILIDAD NETA DEL PERIODO
-33414,45 -13.042,86 2.709,58 19.659,96 70.765,61 86.313,90
Page 154
154
154
ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Rendimiento 12% Vida útil 10 años Limites 5%
CASO BASE
Años año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Ventas 28948,68 78433,78 122353,79 217990,52 241134,11
Costo de ventas 1935,00 2812,20 3065,30 3218,56 3379,49
Costos fijos 42310,23 66158,41 80436,51 98694,24 97237,43
Depreciaciones 4367,84 4367,84 4367,84 4367,84 4367,84
VALOR ACTUAL -19664,39 5095,33 34484,15 111709,87 136149,35
FEO -15296,55 9463,17 38851,99 116077,71 140517,19
VPN -122.689,34 17.208,61 183.261,99 619.604,57 757.693,07
GAO -1,77 7,99 3,07 1,85 1,69
CASO PESIMISTA
Años año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Ventas 27501,25 74512,09 116236,10 207090,99 229077,40
Costo de variables 1838,25 2671,59 2912,03 3057,63 3210,52
Costos fijos 40194,72 62850,49 76414,68 93759,53 92375,55
Depreciaciones 4149,45 4149,45 4149,45 4149,45 4149,45
VALOR ACTUAL -18681,17 4840,56 32759,94 106124,38 129341,88
FEO -14531,73 8990,01 36909,39 110273,83 133491,33
VPN -118.367,89 14.535,16 172.285,87 586.811,32 717.995,40
GAO -1,77 7,99 3,07 1,85 1,69
Page 155
155
155
CASO OPTIMISTA
Años año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Ventas 30396,11 82355,46 128471,48 228890,04 253190,81
Costo de variables 2031,75 2952,81 3218,56 3379,49 3548,47
Costos fijos 44425,75 69466,33 84458,33 103628,95 102099,30
Depreciaciones 4586,23 4586,23 4586,23 4586,23 4586,23
VALOR ACTUAL -20647,61 5350,09 36208,35 117295,37 142956,82
FEO -16061,38 9936,33 40794,59 121881,60 147543,05
VPN -127.010,79 19.882,06 194.238,11 652.397,82 797.390,74
GAO -1,77 7,99 3,07 1,85 0,69
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) Y VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Para el análisis financiero se realizó el cálculo de la tasa interna de retorno TIR
y el valor actual neto VAN a través de los cuales se busca determinar el tiempo
en el que se recupera la inversión del proyecto y el porcentaje de rentabilidad.
Inversión Inicial -36260,40
Año 1 -15796,55
Año 2 8913,17
Año 3 38251,99
Año 4 115477,71
Año 5 139867,19
Porcentaje 10%
Nos damos cuenta que él VAN sale positivo, nos damos cuenta que es un
proyecto muy factible para poder invertir.
Page 156
156
156
Pesimista
Optimista
-5% 0 5%
VNA $ 178.091,17 $ 187.464,39 $ 196.837,61
TIR 55% 58% 61%
4 EVALUACIÓN FINANCIERA
Para obtener el cálculo de los índices financieros, que requiere el proyecto, se
tomará en cuenta la Tasa Mínima de Aceptación Rentable (TMAR), la misma
que será calculada a razón de:
http://contenido.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=riesgo_pais
TMAR = Tasa Pasiva Referencial + Riesgo País + Inflación
Tasa Pasiva Referencial = 5.39 %
Riesgo País = 1.02%
Inflación = 0.41 %
TMAR = 5,39 % + 1,02% + 0,41 %
TMAR = 6,82%
PAY-BACK DEL FLUJO
Nos damos cuenta que en el Pay-back, que la recuperación de la inversión a
partir del segundo año
4 (Quilumba & Estévez, 2012), “Proyecto de Factibilidad para la creación de una empresa productora y comercializadora de helado de maíz” ubicada en la ciudad de Quito.
Page 157
157
157
Año 2
Enero -10.519,41 36.260,40 -46.779,81
Febrero -11.927,01 36.260,40 -48.187,41
Marzo -13.334,62 36.260,40 -49.595,02
Abril -5.205,83 36.260,40 -41.466,23
Mayo -2.783,44 36.260,40 -39.043,84
Junio -361,05 36.260,40 -36.621,45
Julio 3.921,34 36.260,40 -32.339,06
Agosto 3.640,54 36.260,40 -32.619,86
Septiembre 3.359,74 36.260,40 -32.900,66
Octubre 3.035,34 36.260,40 -33.225,06
Noviembre 6.444,54 36.260,40 -29.815,86
Diciembre 6.163,75 36.260,40 -30.096,65
Año 1
Enero -1.579,50 17.937,00 -19.516,50
Febrero -4.463,77 17.937,00 -22.400,77
Marzo -7.348,03 17.937,00 -25.285,03
Abril -4.200,55 17.937,00 -22.137,55
Mayo -4.323,07 17.937,00 -22.260,07
Junio -4.775,59 17.937,00 -22.712,59
Julio -5.228,11 17.937,00 -23.165,11
Agosto -5.680,63 17.937,00 -23.617,63
Septiembre -6.133,15 17.937,00 -24.070,15
Octubre -6.625,67 17.937,00 -24.562,67
Noviembre -5.158,19 17.937,00 -23.095,19
Diciembre -5.610,71 17.937,00 -23.547,71
Page 158
158
158
Año 3
Enero 6.445,80 36.260,40 -29.814,60
Febrero 6.727,85 36.260,40 -29.532,55
Marzo 7.009,90 36.260,40 -29.250,50
Abril 23.216,69 36.260,40 -13.043,71
Mayo 29.881,00 36.260,40 -6.379,40
Junio 36.545,31 36.260,40 284,91
Julio 46.869,62 36.260,40 10.609,22
Agosto 48.177,11 36.260,40 11.916,71
Septiembre 49.484,59 36.260,40 13.224,19
Octubre 50.744,54 36.260,40 14.484,14
Noviembre 56.052,03 36.260,40 19.791,63
Diciembre 57.359,51 36.260,40 21.099,11
Año 4
Enero 58.653,60 36.260,40 22.393,20
Febrero 59.642,70 36.260,40 23.382,30
Marzo 61.089,30 36.260,40 24.828,90
Abril 83.556,39 36.260,40 47.295,99
Mayo 99.017,72 36.260,40 62.757,32
Junio 114.479,05 36.260,40 78.218,65
Julio 133.940,37 36.260,40 97.679,97
Agosto 141.889,93 36.260,40 105.629,53
Septiembre 149.839,48 36.260,40 113.579,08
Octubre 157.737,23 36.260,40 121.476,83
Noviembre 174.582,78 36.260,40 138.322,38
Diciembre 182.532,33 36.260,40 146.271,93
Page 159
159
159
Año 5
Enero 190.259,52 36.260,40 153.999,12
Febrero 197.986,71 36.260,40 161.726,31
Marzo 205.713,91 36.260,40 169.453,51
Abril 237.286,28 36.260,40 201.025,88
Mayo 256.615,12 36.260,40 220.354,72
Junio 275.943,95 36.260,40 239.683,55
Julio 304.168,79 36.260,40 267.908,39
Agosto 307.336,02 36.260,40 271.075,62
Septiembre 310.503,24 36.260,40 274.242,84
Octubre 313.614,00 36.260,40 277.353,60
Noviembre 322.523,22 36.260,40 286.262,82
Diciembre 325.690,45 36.260,40 289.430,05
Page 160
160
160
CONCLUSIONES.
A lo largo de la presente investigación logró demostrarse cómo los oficios
artesanales están teniendo gran acogida en la población económicamente
activa, por varias cuestiones que van más allá de una simple actividad
artesanal. Se observó que en los últimos tiempos han surgido varias
alternativas de ramas artesanales que han provocado que más gente se incline
por el estudio de estas carreras, ya que brindan la oportunidad de emprender
su propio negocio.
Las ventajas de la formación artesanal son muchas, entre ellas consta el
tiempo, pues son carreras cortas, prácticas, secuenciales y progresivas, son
oficios lucrativos, aparte de esto los artesanos calificados acceden a una serie
de privilegios por parte del Estado, y lo más importante que da la oportunidad
de desarrollar el espíritu emprendedor de cada persona.
Para demostrar esto, primero se realizó una encuesta en la ciudadela La
Pradera de la ciudad de Guayaquil, para determinar la aceptación de carreras
artesanales entre individuos económicamente activos de clase media y media
baja, entre las edades de 25 y 45 años. Pudimos observar que el flujo de
personas interesadas está en aumento, que este fenómeno demanda más y
mejor atención en la capacitación artesanal del individuo.
Si bien el presente trabajo abordó cómo las carreras artesanales ha impactado
al mercado de forma positiva, cambiando las expectativas de las personas en
cuanto a su elección de profesión y al apoyo económico por parte del
Gobierno, la asesoría financiera para el montaje de un negocio no se ha tenido
en cuenta, por lo que es la razón principal de que muchas personas que
emprenden un negocio, al poco tiempo terminen en la quiebra. Por otro lado el
costo excesivo de las pensiones y la adquisición de los materiales para realizar
las prácticas, resultan muy elevadas por lo que al poco tiempo claudican
muchos alumnos, por la falta de dinero para continuar con la capacitación.
Estas razones fueron entonces las que fomentaron la creación de un centro de
Page 161
161
161
capacitación de trabajos no tradicionales que presta el servicio completo, tanto
de capacitación como de una adecuada asesoría financiera para el
emprendimiento de un negocio, siendo la principal guía para sus alumnos.
Ante este escenario, concluimos que las carreras artesanales es un fenómeno
que tenderá a continuar por varias décadas. La generación de desplazados
laborales debido a la falta de empleo, fungirán como la razón principal para la
creación de nuevos centros de formación artesanal que brindan oportunidades
de desarrollo económico, la cual posee sectores dinámicos que siguen
demandando nuevas fuentes de empleo.
Page 162
162
162
RECOMENDACIONES.
Estamos en un equipo de emprendedores y cuando iniciamos el proyecto nos
pusimos una meta que era crear fuentes de trabajo para personas de escasos
recursos y con estudios precarios o que se encuentren en situación de
vulnerabilidad, permitiéndoles generar su propio dinero, y a la vez administrar
su propia empresa, entonces eso era lo que nos motivaba a seguir adelante y
conforme paso el tiempo tuvimos varios objetivos como por ejemplo:
Debido a que la academia es nueva en la ciudad de Guayaquil y no poseía
ninguna herramienta Web publicitaria como un ente educativo artesanal, es
recomendable que se realice una buena promoción para darla a conocer en el
mercado.
En este sentido, es importante garantizar un servicio de calidad e información
de primera mano en nuestro portal web, de tal manera que se haga un buen
uso de la herramienta, y así poder captar gente que desee capacitarse en
nuestra academia.
Se debe realizar jornadas periódicas de actualización de datos, tanto en lo que
tiene que ver con la información curricular de los docentes como de sus
alumnos egresados, esto considerando el nuevo alumnado y el crecimiento que
en lo académico y profesional tengan los profesores adscritos a esta academia.
En lo que respecta a la información que debe ser administrada
institucionalmente, se recomienda que ésta sea revisada continuamente de
manera que se pueda garantizar un excelente servicio y una información actual
y confiable.
En futuras investigaciones un interesante tema a tratar sería el impacto que las
carreras artesanales tienen no sólo en los individuos, sino también en las
empresas dedicadas al servicio y a la elaboración de productos artesanales,
que tienen por delante el reto de saber hacer uso de las nuevas herramientas
ofrecidas por las carreras artesanales, para obtener resultados positivos. Esto
Page 163
163
163
implicará lograr convenios de exportación de nuestros productos artesanales y
así ser reconocidos y captados a nivel internacional, resultando ser una fuente
de desarrollo económico muy importante para el país, considerando que
actualmente los ingresos del petróleo se encuentran en decadencia, por lo cual
debemos enfocarnos en recuperar aquellas áreas que por mucho tiempo han
sido abandonadas por el Estado, y que recién se está prestando la debida
atención, brindando la oportunidad a nuestros artesanos de darse a conocer en
el mercado nacional e internacional.
Page 164
164
164
Bibliografía
Arguelles, A., & Gonzci, A. (2008). Educación y capacitación basadas en
normas de competencia. Barcelona: Limusa.
Cbrerizo, M. d., & Neveros, J. A. (2009). Plan de negocio. Madrid: Vértice.
Chevalier, J. (2009). Guía para la investigación colaborativa y la movilización
social. México, D.F.: IDRC.
El Telégrafo. (26 de Abril de 2013). El Telégrafo. Recuperado el 23 de
Septiembre de 2013, de Economía:
http://www.telegrafo.com.ec/economia/item/ecuador-es-el-pais-con-mas-
emprendimientos-en-america-latina.html
García, A., & Bória, S. (2008). Los nuevo emprendedores creación de
empresas en el siglo XXI. Barcelona: Edicions Universitat.
González, E. (12 de junio de 2010). Gerencie. Recuperado el 23 de Septiembre
de 2013, de Emprendimiento:
http://www.gerencie.com/emprendimiento.html
Hitt, M., Ireland, D., & Hoskisson, R. (2008). Administración Estratégica:
Competitividad y globalización. Conceptos y casos. México, D.F.:
Cengage Learning Editores.
Jiménez, R., Lancho, J., Sanz, J. C., & Sanz, F. (2010). Educación de personas
adultas en el marco del aprendizaje a lo largo de la vida. Madrid:
Editorial UNED.
map, G. (2014). Google map. Recuperado el 14 de 02 de 2014, de
https://www.google.com.ec/maps/@-2.2401625,-79.8945576,17z
Maqueda, F. (2010). Marketing, innovación y nuevos negocios. Madrid: ESIC
Editorial.
Organización Cultura Tradicional. (2011). Cultura tradicional. Recuperado el 13
de 02 de 2014, de http://www.culturatradicionalgc.org/Oficios-Artesanos-
Tradicionales/Bordados/
Parmerlee, D., & Fisher, E. (2014). Identificación de los mercados apropiados.
España: Lifusa.
Publishing, H. B. (2013). Crear un pla de negocios. Chile: Impact Media
Comercial.
Page 165
165
165
Silliceo, A. (2013). Capacitación y desarrollo del personal. México, D.F.:
Limusa.
Soto, E., Valenzuela, P., & Hugo, V. (2014). Evaluación del impacto de la
capacitación en la productividad. Santiago de Chile: FUNDES.
Stettinius, W., Wood, R., Doyle, J., & Colley, J. (2014). Plan de negocio, Cómo
diseñar e implementarlo. Barcelona: Profit.
Stutely, R. (2012). Plan de negocios: la estratégia inteligente. México :
Copyright.
Thomsen, M. (2014). El plan de negocios dinámico. Escandinavia: Thomsen
Business Information.
Torret, J. (2012). Emprendimiento innovador y microempresas en red: diez
mandamientos para salir de la crisis. Barcelona: UOC.
Urbano, D., & Toledano, N. (2014). Invitación al emprendimiento. Barcelona:
UOC.
Velasco, F. (2014). Aprender a elaborar un plan de negocio. Barcelona: Paidós.
Viniegra, S. (2013). Entendiendo el plan de negocios. Madrid: Editorial Lulu.
Ejemplo de un plan de negocios. . Lic. Walter Ayala Leaño
(Raul Chamoso, Sistemas de control y distribución de ventas)
Berkowitz, W., & Wolff, T. (2013). The spirit of coalition building. Washington,
DC: American Public Health Association.
(Melva González. 2014) Creación y diseño de nuevos productos
Miguel De León (2014). Estados Financieros
