Fasciculo Admin is Trac Ion de La Produccion

8/4/2019 Fasciculo Admin is Trac Ion de La Produccion

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FASCCULO ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

Introduccin.

El funcionamiento de una empresa requiere de tres funcionesbsicas:

y Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equiponecesario para iniciar las actividades de la empresa.

y Operaciones. (Produccin) con la fabricacin delproducto.

y Mercadotecnia. Venta y distribucin del producto.

Es evidente la necesidad de aprender acerca de laadministracin de la produccin si tomamos en cuenta:

1. La competencia internacional, es especial la de Japn queha impulsado a las compaas de USA a elevar la calidad

de sus productos y as mantener su competitividad en losmercados mundiales. La responsabilidad bsica del reade produccin es producir bienes de alta calidad quepuedan venderse a precios competitivos.

2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; elconocimiento de la administracin de la produccin esdeterminante para resolver con fundamento losproblemas gerenciales.

3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer unprofundo conocimiento de la forma en que susorganizaciones elaboran sus productos. Esto esimportante en las nuevas compaas de servicios, dondecon frecuencia lo nico que distingue a una empresa deotra es la capacidad de operaciones.

4. La administracin de la produccin requiere un amplioconjunto de habilidades que, de ser dominadas,convierten a una persona en un atractivo candidato paratrabajar en diversas organizaciones.

Definicin de la administracin de la produccin.

Se puede definir como la administracin de los recursosdirectos necesarios para producir los bienes y servicios queofrece una organizacin.

La administracin de la produccin trata con los recursosdirectos de produccin de la empresa, las cuales puedenconsiderarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones:Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificacin yControl.

1. PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.2. PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la

produccin.

3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso deservicios, los suministros que pasan a travs del sistema.

4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr laproduccin.

5. SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL: Son losprocedimientos y la informacin que utiliza la gerenciapara manejar el sistema.

La funcin de la administracin de operaciones.

Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar lasactividades necesarias para proporcionar bienes y servicios.

En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacindel gerente de produccin es la de proporcionar insumos(materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una

vez que los insumos se han conjuntado, ocurre latransformacin.

En esta etapa el gerente de produccin debe prestar muchaatencin a:

1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.2. Asignacin del personal para los distintos trabajos.3. El control de calidad.4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y

el manejo de materiales.

Objetivos de la administracin de la produccin

Es producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo.

El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabouna estrategia que incremente la productividad del sistema detransformacin y proporcione una ventaja competitiva.

Factores de xito que se consideran en una empresa.

y Entregas competitivas.

y Utilizacin de activos.

y Calidad.y Costo.

y Introduccin de nuevos productos.

y Sistemas empresariales.

y Recursos humanos.

Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechasestablecidas


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Modelo de toma de decisiones.

Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones pararepresentar un modelo productivo en trminos matemticos.Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos demedidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones,el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos

o satisfactorios para las variables de decisin que puedanmejorar el desempeo de los sistemas dentro de lasrestricciones aplicables.

Computadoras.

El uso de las computadoras cambio dramticamente el campode la administracin de operaciones. La mayora de lasoperaciones de manufactura emplean ahora computadoraspara la administracin de inventarios, programacin de laproduccin, control de calidad, etc. Adems las computadorasse utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas,hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parteesencial del campo de la administracin de operaciones.

1.3 Concepto de organizacin.

Organizar:

Es una de las funciones administrativas de un gerente.

Comprende dos procesos bsicos:

1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y

2. La definicin de las relaciones administrativas yoperativas.

Ventajas de una buena organizacin.

Proporciona un marco en el cual el personal puede actuarunido en vez de hacerlo unos contra otros.

El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logrode los objetivos de la empresa.

y Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.

y Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo.y Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la

organizacin.

El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escalade promocin tambin ayuda a los empleados a determinarsus opciones profesionales.

Tendencias de las organizaciones.

Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importantefuncin administrativa, ciertas tendencias han aumentado laimportancia de esta actividad.

1. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones.

Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones enmasa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto enque sus ventas se cuentan por millones, los gerentes deestas empresas no pueden conocer los detalles de toda laproduccin, por lo que deben confiar en una buenaorganizacin.

2. Con el rpido crecimiento de las empresas se hadesarrollado otra tendencia, la diversificacin de las lneasde productos. Las grandes compaas tienen grandesdivisiones dedicadas a la produccin de muchosdiferentes artculos y servicios, algunos de los cuales soloestn remotamente relacionados unos con otros o no serelacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estasactividades descansa en una buena organizacin.

3. Debido a la diversidad de actividades ha existido latendencia hacia la especializacin, an cuando losespecialistas pueden hacer un trabajo ms efectivo quelos generalistas, suelen enfrentarse a la falta deentendimiento de las actividades de otros especialistas,esta situacin ha conducido hacia la organizacinprofesional.

4. Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible,es el rpido cambio que se esta experimentando en elambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Caside la noche a la maana algunos productos resultan

obsoletos. Esta situacin requiere habilidad parareaccionar rpidamente.

Clasificacin de los sistemas de produccin.

1.4.1. Conceptos generales.

Sistema:Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fincomn.

Sistema deproduccin: Es un conjunto de objetos y/o seresvivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y

convertirlos en el producto definido por el objetivo delsistema.


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Retroalimentacin.Es la funcin efectuada por los controles que consiste enanalizar lo que s esta produciendo y comparar con un criteriopreestablecido por los objetivos del sistema y as tomarinmediatamente acciones correctivas segn el resultado deesta comparacin.

Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por malfuncionamiento del sistema. Este ruido puede ser producidopor los componentes del sistema o por el medio ambiente querodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-productopara eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir elcomponente del sistema que no funciona bien.

Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistirperturbaciones, evitando que se deje de cumplir con elobjetivo.

Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentrainmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea yque puede influir en su funcionamiento.

Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define alas principales caractersticas del sistema, para ser msprecisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, elproducto.

Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.

1.4.2. Clasificacin de sistemas.

a) Fsicos y Abstractos.b) Naturales y Elaborados.c) Abiertos y Cerrados.d) Tcnicos y Civiles o Sociales.e) Por Proceso.

Sistemas fsicos y abstractos.

Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.

Abstractos: Son aquellos que solo existen en formaconceptual o en la mente de alguien.

Naturales y elaborados.

Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.

Los elaborados:Por el hombre.

Tcnicos y civiles o sociales.

Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican latecnologa para alcanzar una meta.

Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad lasatisfaccin de un objetivo social.

Abiertos y cerrados.

Abiertos:Son aquellos donde es muy difcil predecir su

comportamiento. La retroalimentacin existente no escontrolable y en algunos casos es subjetiva (el organismo delcuerpo humano).

Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos,insumos, productos y relaciones claramente determinados porlo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden serestablecidos de manera precisa y objetiva.

Sistema deproduccin.

Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn seelaboran todos los productos.

Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productosdiferentes sigue un proceso especial.

Clasificacin de los sistemas productivos con base a suproceso:

1. Sistemas continuos.

Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en losque las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y losflujos en virtud de que los insumos son homogneos, enconsecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo deprocesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda serefiere a un volumen grande de un productos estandarizado,las lneas de produccin estn diseadas para producirartculos en masa. La produccin a gran escala de artculosestndar es caractersticas de estos sistemas.

2. Sistemas intermitentes.

Las producciones intermitentes son aquellas en que lasinstituciones deben ser suficientemente flexibles para manejaruna gran variedad de productos y tamaos. Las instalacionesde transporte entre las operaciones deben ser tambinflexibles para acomodarse a una gran variedad decaractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutasque pueden requerir estos. La produccin intermitente serinevitable, cuando la demanda de un producto no es lobastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin


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continua. En este tipo de sistema la empresa generalmentefabrica una gran variedad de productos, para la mayora deellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes defabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. Elcosto total de mano de obra especializado es relativamentealto; en consecuencia los costos de produccin son ms altos alos de un sistema continuo.

3. Sistemas modulares.

Hace posible contar con una gran variedad de productosrelativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedadde componentes. La idea bsica consiste en desarrollar unaserie de componentes bsicos de los productos (mdulos) loscuales pueden ensamblarse de tal forma que puedanproducirse un gran nmero de productos distintos (ejemplobolgrafos).

4. Sistemas por proyectos.

El sistema de produccin por proyectos es a travs de unaserie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo deproducto, pero si existe una secuencia de operaciones, todaslas tareas u operaciones individuales deben realizarse en unasecuencia tal que contribuya a los objetivos finales delproyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y porla dificultad que representa la planeacin y controladministrativo.

Clasificacin de los sistemas de produccin con base a sufinalidad:

a) Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables(agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operarcomo sistemas continuos o intermitentes, dependiendode la demanda en el mercado. Cabe sealar que laindustria del petrleo forma parte no slo del sistema deextraccin, sino tambin de la transformacin.

b) Secundarios: Son los de transformacin y artesanal(Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz,papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionancomo continuos e intermitentes dependiendo de lasnecesidades y de la demanda del mercado. Lacaractersticas de la industria de la transformacin es una

gran divisin del trabajo aplicado a la produccin enmasa.

c) Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o deservicios.

1.5 Fases de un proceso productivo.

Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios oagencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una

etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacerfrente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.

Etapas:

I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se proponeuna idea para producir un producto o servicio y se

analizan las posibilidades de mercado, produccin,capital, etc.

II. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma ladecisin de producir, hay que especificar la forma final delproducto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).

III. Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemasde produccin, inventarios y control de calidad as comode dotar de personal etc.

IV. Arranque del sistema.Es muy probable que existanproblemas en la fase de arranque lo que requerircambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal;una vez que esta funcionando, los problemas se vuelvenms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminardeficiencias, etc.) a esta etapa se le denomina EstadoEstable.

V. Transformacin o muerte. El estado estable puede versealterado por distintos motivos.

Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puedeprovocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin.

Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estoscambios son moderados quiz con una ligera modificacin alsistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema nopuede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en

el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por unaventa o fusin).

1.6 Departamentalizacin o tipos de organizaciones.La mayora de las estructuras organizacionales usadas por lasempresas comerciales son una combinacin de los tiposbsicos de organizacin:

1. Funcionales: Una compaa que esta organizadafuncionalmente, est separada en divisiones mayores enbase a: produccin, mercadotecnia y finanzas.

2. De ubicacin: Algunas compaas encuentran que susoperaciones se adaptan mejor a grandes cadenasorganizacionales basadas en varias zonas geogrficas,ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaastelefnicas, etc. estn divididas y organizadas sobre labase de su ubicacin. En algunos casos estasorganizaciones se usan para operaciones internacionales,en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.


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Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos estnubicados en distintas reas, conocen las condicioneslocales y pueden atender rpidamente a los clientes de suzona, adems este tipo de organizacin proporciona unbuen entrenamiento para los gerentes en potencia.

3. Organizaciones por Clientes. Las compaas orientadas

hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organizacin.Un modelo tpico son las tiendas departamentales(hombres, bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmenteen empresas comerciales.

La Ventaja de este tipo de organizacin es que lasnecesidades de los clientes sern adecuada yrpidamente atendidas.

4. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegirsu organizacin sobre la base de los productos queproduce ejemplo la General Motors tiene grandesdivisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. unaorganizacin de este tipo promueve el conocimientoespecializado del producto, as como la competenciaentre las divisiones.

5. Por procesos. Se establecen los departamentos porseparado sobre la base del proceso implicado ejemplo:Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo deorganizacin es posible colocar gerentes en los puntos endonde se emplean conocimientos tcnicos.

6. Hbridos. Son una combinacin de las organizaciones detipo bsico.

7. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia laterminacin de proyectos especficos: construccin de

viviendas, presas, tneles, barcos, etc.

Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lotanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capazde una reaccin rpida a los cambios.

8. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresasorientadas a proyectos a gran escala. La idea bsica esasignar el proyecto a un gerente de proyectos ysostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personalpermanente a sus rdenes l lo solicitara del personalexistente en la organizacin para asignarlo

temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen consu cometido regresan a sus organizaciones funcionales.

Desventaja: No est bien definida la autoridad,establecimiento de las prioridades y la utilizacin derecursos entre los gerentes funcionales y los deproyectos.

Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; semantiene la identificacin profesional. Identifica conprecisin la responsabilidad de cada jefe.

En cuanto a la forma de organizacin esta puede ser:

Centralizada:

Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerenteenfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en unacompaa sumamente centralizada, la administracinmantiene su estrecho y rgido control sobre todas lasactividades de la empresa (esto sucede en las empresaspequeas). Evidentemente, este grado de centralizacin noresultara en una empresa grande. Existen varias ventajas alusar un modelo de organizacin que no est altamentecentralizada.

1. La carga administrativa puede repartirse sobre mspersonas y por lo tanto pueden manejarse organizacionesms grandes y complejas.

2. La delegacin de autoridad a los subordinados creaentusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en laadministracin y en el proceso de la toma de decisiones.

3. Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer dems tiempo para las decisiones difciles.

4. Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajanjuntas en un problema.

Descentralizada:

Una operacin descentralizada se encuentra con ms

frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadasgeogrficamente, ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo ladescentralizacin los gerentes de estas operacionessubordinadas reciben casi autoridad plena para operar supropia organizacin Esto tiene la ventaja que:

1. La gente en las organizaciones separadas toma decisionesrpidamente a sus necesidades.

2. Estas organizaciones proporcionan un buen campo deentrenamiento para los futuros gerentes.

3. La descentralizacin es til especialmente en lasoperaciones en el extranjero en donde la administracin

de da es difcil lograr desde la casa matriz.4. La principal desventaja es la perdida del control central

de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes dediferentes funciones no son consistentes en sus polticas.

Uso de los comits en la organizacin.

Comit: Es un grupo de personas que se rene paraintercambiar o integrar ideas, y sirve a un superior.Un comit debe emplearse cuando: existe un problema que


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comprende a varios departamentos o personas en unacompaa.

Ventajas:

1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacincon los problemas comerciales.

2. Promueven la cooperacin y la coordinacin.3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen

ambiente para discutir todos los aspectos de unproblema.

Desventajas:

1. El alto costo de las reuniones en trminos de dinero ytiempo.

2. Las decisiones son generalmente concesiones que puedenreflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de unode los miembros o de unos cuantos.

3. Un grupo minoritario puede ejercer presin para uncompromiso a favor.4. Pueden crear un ambiente conflictivo.5. Pueden anular la iniciativa individual.6. Los comits se mueven muy lentamente.

Como las desventajas de los comits suelen sobrepasar a lasventajas, se debe de tener cuidado en el empleo de loscomits.

Un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones.

No debe emplearse cuando es necesaria una accin rpida.

1.7 Relacin y comunicacin entre los departamentos.

Principio del tramo de control:

Establece que tiene lmite el nmero de subordinados que ungerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exactodepender del impacto de los factores adyacentes.

Tramo de control corto:

Ventajas:

Supervisin estricta.

Control estricto.

Comunicacin rpida entre subordinados y jefe.

Desventajas:

Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo delsubordinado.

Muchos niveles de administracin.

Altos costos debido a numerosos niveles.

Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.

Tramo de control largo:

Ventajas:

Los superiores estn obligados a delegar responsabilidades.

Deben plantearse polticas claras.

Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.

Desventajas:

Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomenlas decisiones.

Peligro de prdida del control.

Disminuye la efectividad en la supervisin.

Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.

Relacin del departamento de produccin y otrosdepartamentos.

1. Produccin-recursos humanos.Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocida,de la baja deficiencia del personal que utilizan las empresas,es la falta de adaptacin entre las caractersticas de lospuestos y las facultades de los empleados. En otras palabrascada persona por su temperamento peculiar, alcanza sumxima eficiencia cuando encuentra las condiciones optimasde trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto alhombre adecuado. La planeacin y control de personal, debellevarse a cabo en funcin de: objetivos, polticas, salarios,inventarios, etc.

En conclusin se puede decir que el factor humano es deprimordial importancia. La direccin competente, la adecuadaseleccin del personal, la asignacin adecuada del trabajo, lacreacin de buenas condiciones de trabajo, el reconocimiento,son todos elementos que ayudan a promover la eficiencia parael xito de una empresa.


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2. Produccin-mercadotecnia.El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, seencarga de realizar trabajos de investigacin de mercados,para que en base a ese estudio, el departamento deproduccin planee su volumen de produccin.

Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos porejemplo:

Mercadotecnia.

y Produccin con poca anticipacin.

y Tandas cortas con muchos modelos.

y Cambios frecuentes de modelos.

y Pedidos especiales.y Control estricto de calidad.

Produccin.

Produccin con gran anticipacin

Tandas grandes con pocos modelos.

Sin cambios de modelos.

Control normal de calidad.

La interrelacin entre los sistemas de produccin ymercadotecnia puede ser:

1. Sistemas convergentes Produccin - Mercadotecnia. Secaracteriza porque todos los productos que elaboran unaempresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que soncomunes (fabricas de equipo metlico para oficina).

2. Sistemas de Produccin convergentes - Mercadotecniadivergentes.En estos sistemas todos los productos utilizan medios e

instalaciones comunes de produccin, pero requierendiferentes recursos y organizacin de Mercadotecnia(empresa papelera).

3. Sistema de produccin divergente y Mercadotecniaconvergente. Utilizan la estructura bsica de

Mercadotecnia y sus medios de produccin sonindependientes, (aparatos domsticos).

4. Sistemas de produccin y Mercadotecnia divergentes. Losproductos se elaboran y comercializan en forma diferente(grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERICANAproduce sierras, motores fuera de borda, y herramientasmecnicas).

3. Produccin - finanzas.

El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistemade produccin para cubrir sus gastos.

Es sumamente importante que el sistema financiero, a travsde su sistema de control, mantenga informadooportunamente al sistema de produccin del estado de losgastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.

CONCEPTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DE LAPRODUCCIN

2.1. Concepto de tecnologa y su clasificacin.

Tecnologa.

Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos,procedimientos y mtodos aplicados en las distintas ramasindustriales.

La tecnologa puede ser: Fija o Flexible.

Fija: No esta cambiando continuamente (siderrgica,refineras de petrleo, cemento y petroqumica).

Flexible: Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos:industria alimenticia, automotriz, medicamentos, etc.

La tecnologa ayuda a tener mejor produccin, en algunoscasos puede abaratar los costos, pero tambin trae comoconsecuencias: contaminacin, despido masivos de obreros,costos socialalto.

Los administradores debern conocer bien el tipo de productoque se va a obtener, el proceso, los insumos, etc. paradeterminar que tecnologa se va a utilizar.

2.2 Productividad.

La palabra productividad se ha vuelto muy popular en laactualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de laproductividad es el motor que esta detrs del progresoeconmico y de las utilidades de la corporacin. Laproductividad tambin es esencial para incrementar los

salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora suproductividad pronto reducir su estndar de vida.

Productividad se usa para promover un producto o servicio,como si fuera una herramienta de comercializacin; por locual hay una gran vaguedad sobre su significado.

A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri unsignificado mas preciso, se defini: como una relacin entre loproducido y los medios empleados para hacerlo.


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En 1950, la organizacin para la cooperacin econmicaeuropea ofreci una definicin ms formal de laproductividad.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir laproduccin por uno de los factores de la produccin".

De esta forma es posible hablar de la productividad de capital,de mano de obra, de materia prima, etc.

En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad deproductos que se produjeron, mientras que la productividades la razn entre la cantidad producida y los insumosutilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, laproductividad aumenta cuando:

Existe una reduccin de los insumos mientras las salidaspermanecen constante.

Existe un incremento de las salidas, mientras los insumospermanecen constantes.

Ejemplo: Supngase que una compaa manufacturera decalculadoras electrnicas produce 10,000 calculadorasempleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante25 das.

Produccin = 10,000 calculadoras.Recursos empleados: trabajadores = 50Horas de trabajo= 8

Das = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas

Supngase que esta compaa aumenta su productividad a

12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores mas enconsecuencia:

De lo anterior se puede observar que la produccin decalculadoras aumento en un 20% pero la productividad deltrabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar

tambin que puede haber casos en los cuales la productividadde la mano de obra disminuya aun cuando la produccinaumente; o en los que la productividad de la mano de obraaumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en laproduccin no necesariamente significa un aumento en laproductividad.

Con frecuencia se confunden entre si los trminosproductividad, eficiencia y efectividad.

Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y laproduccin estndar esperada.

Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120piezas/hr mientras que la tasa estndar es de 180 piezas/hr.Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos.

En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto deresultados refleja la efectividad, mientras que la forma en quese utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La productividad es una combinacin de ambas, ya que laefectividad esta relacionada con el desempeo y la eficienciacon la utilizacin de recursos.

Otra forma de medir la productividad es:

Tipos deproductividad.

La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas:

a) Productividad parcial. Es la razn entre la cantidadproducida y un solo tipo de insumo.

Ejemplo:

Productividad = P.I.B. /m.o.

Productividad = P.I.B. /Capital


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Productividad = Ventas / Pagos

b) Productividad de factor total.Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la

suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital.

Productividad = P.I.B. / m.o + capital

c) Productividad total.Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos losfactores de insumo. As la medida de productividad total.,refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar losproductos. En todas las definiciones anteriores, tanto laproduccin como los insumos se expresan en trminos realeso fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otramoneda) de un periodo de referencia.

Ejemplo:

Considrese la compaa X, a continuacin se dan datos sobrelos productos que se fabricaron y los insumos que seconsumieron en un periodo de tiempo especifico.

Produccin = $1000

Mano de obra =$300

Materiales =$200

Insumo de capital =$300

Energa $100

Otros gastos $50

Suponiendo que estos valores estn en pesos respecto alperiodo base, calcule los valores de la productividad parcial,de factor total y total.

Productividades parciales.

Productividad humana = produccin / insumo humano

= 1000 / 300 = 3.33

Productividad materiales = produccin / insumos materiales

= 1000 / 200 = 5.0

Productividad capital = Produccin / insumo capital

= 1000 / 300 = 3.33

Productividad de energa = Produccin / insumo energa

= 1000 / 100 = 10.0

Productividad otros gastos = produccin / insumos otros

gastos

= 1000 / 50 = 20.0

Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66

Productividad total = 1000 / 950 = 1.05

PROBLEMAS:

1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipottica, junto con los valores de las entradas de mano de obra y

capital, calcule:

a) La productividad del factor totalb) la productividad parcial de la mano de obra y capital para

los aos.

1 2 3

P.I.B. 800 840 900

Mano de obra 500 560 600

Capital 200 210 220

1) P1 = 800/700 = 1.14

2) P2 = 840/770 = 1.09

3) P3 = 900/820 = 1.10

b)

840/560 = 1.5

900/600 = 1.5

840/210 = 4

900/220 = 4.09

Factores que afectan a la productividad.


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Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad einventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.

1. Factores externos.

Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda,estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden

afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin delas entradas.

Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyesproteccionistas y las reglamentaciones fiscales incidendirectamente o indirectamente sobre la productividad.

La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre elprogreso industrial y las metas sociales deseadas, como unmedio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas segurosno se consideran contraproducentes. Cualquier intento dereglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente

conflictivo y confuso.

2. De producto.

Es un factor que puede influir grandemente en laproductividad, usualmente se reconoce que la investigacin ydesarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoranla productividad.

Investigacin deDesarrollo.

No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin

y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad,se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo estaenfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas deambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sinembargo, es innegable que la inversin en este rubro generacambios importantes en la tecnologa misma que repercutedirectamente en la productividad.

Por otro lado demasiada innovacin del producto puededisminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de laproductividad. La diversidad de producto puede conducir auna mayor productividad a travs de un aumento en lasventas, pero puede tambin reducir la productividad alenfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

3. Proceso.

Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin,equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de procesono se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y almercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un procesodado existen muchas formas de organizar el flujo de

informacin, el material y los clientes. Estos flujos se puedenmejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos,con incrementos en la productividad.

4. De capacidad e inventarios.La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que

contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nuncapuede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosade la capacidad puede reducir tanto la capacidad en excesocomo la capacidad insuficiente.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para laproductividad de una empresa. Muy poco inventario puedeconducir a la prdida de ventas, volumen reducido yproductividad mas baja; demasiado inventario producircostos ms elevados de capital y menor productividad. Lasolucin a este problema, para empresas con manufacturarepetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

5. Fuerza de trabajo y de calidad.

La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos,esta asociado a un gran nmero de subfactores: seleccin yubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin,estructura organizacional, remuneraciones, objetivos ysindicatos.

El sindicato.

Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la

productividad?Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica paracontestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos dediversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelola influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factoresincluyendo a la productividad; el sindicalismo no se oponeabiertamente al incremento de la productividad, peroconsidera a su vez que a un incremento de la mismacorresponde un incremento de salarios.

6. La calidad.

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidadconduce a una productividad pobre. La prevencin de erroresy el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de losestimulantes ms poderosos tanto para la calidad como parala productividad.

Medicin de la productividad.

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usosde la informacin sobre la productividad es tan grande que


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debemos manejar los aspectos de medicin de laproductividad en cuatro niveles diferentes:

Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

I. Medicin de la productividad a nivel internacional-

Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones dela productividad para poder hacer comparacionesinternacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas paracomparaciones internacionales.

1. Comparacin del valor de la produccin bruta por unidadde mano de obra.

2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidadde mano de obra.

3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) porunidad de mano de obra.

4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de

materiales.

Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientrasque 3 y 4 son medidas fsicas.

La Organizacin For European Economic Cooperation usa lassiguientes medidas de comparacin de la productividad.

PNB percpita

PNB por persona empleada.

PNB

Problemas de la medicin de la Productividad a nivelInternacional.

1. La explicacin de las diferencias internacionales enproductividad esta muy lejos de ser adecuada ya que nose han estudiado suficientemente los factores incluyendolos sociales, culturales, polticos, religiosos y condicioneseconmicas.

2. Faltan las comparaciones con los pases en desarrollocomo Mxico, aun se tienen los problemas con las

comparaciones entre los pases industrializados.

II. Medicin de la productividad a nivel nacional.

Es comn que la productividad nacional se mida confrecuencia como una razn de la salida, dividida entre laentrada, por lo tanto.

Productividad = P.I.B. /m.o + capital

La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada,cuando se describe la productividad nacional, debido a queincluye todas las entradas y salidas.

La razn de productividad nacional comnmente se expresacomo ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempose compara con el periodo base para derivar un porcentaje de

incremento o decremento en la razn de productividad. Estosndices se calculan para periodos de tiempos anuales otrimestrales.

Beneficio de medir la productividad en una economanacional.

Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:

1. A nivel nacional un incremento en la productividad creamas ingreso per capita.

2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de

la inflacin. (Si el crecimiento de la productividad es del2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% delos incrementos salariales son inflacionarios y nicamente2% son reales.

3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sinincrementos equiparables en la productividad, losaumentos salariales son estrictamente inflacionarios.

4. La productividad es un ndice de crecimiento, puesto queuna nacin avanza utilizando menos para producir ms.

III. Medicin de la productividad a nivel empresa.

"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorarla

productividad en una empresa". Para mejorar laproductividad, no basta con mejorar la productividad en lafuncin de operaciones; algunas de las reas mas importantespara mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas,personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto laproductividad debe considerarse como un asunto de toda laorganizacin.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en lagestin de las empresas tienen su propia forma de definir,interpretar y medir la productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a

nivelempresa es que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades.2. La productividad permite la competitividad de una

empresa. Una empresa es competitiva en relacin conotras, cuando puede producir productos de mejor calidadcon costos reducidos.


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Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevara cabo la medicin; ejemplo: Si medimos la productividad enbase a:

a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad deinsumo y salidas permanece constante.

b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema

pueden influir en el, pueden causar un crecimiento odisminucin en la productividad, para lo cual el sistema enestudio puede no ser directamente el responsable(energa elctrica).

c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor raznde productividad, es cuando la produccin es evaluada aprecio estndar en el numerador y se incluyen todas lasentradas en el denominador.

IV. Medicin de la productividad a nivel industrial.

1. Ventajas de la medicin de la productividad a nivelindustrial.

2. Presenta indicadores econmicos.3. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.4. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad enuna industria.

1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar suspropias mediciones.

2. Todas las mediciones de productividad deben estarentrelazadas en forma jerrquica.

3. Las razones de productividad deben de incorporar todas

las responsabilidades de trabajo en la medida de loposible.

4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda parala productividad de una empresa. Muy poco inventariopuede conducir a la prdida de ventas, volumen reducidoy productividad ms baja; demasiado inventario producircostos ms elevados de capital y menor productividad.

Problemas de mejoramiento de la productividad.

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos losniveles de la organizacin.

2. Establecer objetivos para el mejoramiento de laproductividad, estos deben de ser realistas.

3. Desarrollar planes para alcanzar metas.4. Poner en marcha el plan.5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de

datos y la evaluacin peridica del progreso del alcancede los objetivos.

2.3 Costos de produccin.

Costo. Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Paraobtener los recursos utilizados en la produccin y distribucindel producto o servicio.

Costo total = Costo fijo + costo variable

Los costos de produccin son directos e indirectos.

De manera general para la elaboracin de las curvas de costosen el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costosvariables, costos marginales o incremntales. El anlisis decostos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo esmantener a la empresa en una posicin econmicasatisfactoria.

Costo fijo.

Se define como el grupo de gastos que la empresadesembolsa, aunque no produzca ningn bien. (alquiler,

sueldo de los vigilantes, etc.)

Costo variable.

Son aquellos costos que varan con l numero de unidadesproducidas, los componentes ms importantes de estos son:la mano de obra y materia prima.

Costos marginales o incremntales.

Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad masde fabricacin.

Curvas de costos en el corto plazo.

Se define el corto plazo como un periodo de duracinsuficientemente largo para permitir a una empresa hacercambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidadde instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir ala empresa hacer cambios en esta misma capacidad.

Ejemplo:

La capacidad mxima de produccin de una empresa es de

5000 unidades, podra producir 1000, 2000,...., 5000 pero siquiere aumentar su produccin a mas de 5000 entoncestendra que aumentar su capacidad en las instalaciones.

El efecto de esta definicin nos permite decir que algunoscostos estn sujetos a un cambio, pero el tamao de la plantapermanece igual.

Formulas:


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Costo Variable medio = costo Variable Total / q

Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q

Costo Total medio = Costo total /q

Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio

CT / q = CFT /q + CVT / q

C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1

Ejemplo:

A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CVmedio, CT medio y C Marg.

Q CFT CVT CT CFM CVM CTM C marg.

1 100 10 110 100 10 110

2 100 16 116 50 8 58 63 100 21 121 33 7 40.3 5

4 100 26 126 25 6.5 31.3 55 100 30 130 20 6 26 4

6 100 36 136 16.66 6 22.66 6

7 100 45.5 145.5 14.28 6.5 159.78 9.58 100 56 156 12.5 7 168.5 10.5

9 100 72 172 11.11 8 183.11 16

10 100 90 190 10 9 200 1811 100 109 209 209 9.9 218.09 19

2.4 Anlisis del punto de equilibrio.

El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por elprocedimiento grfico conocido con el nombre de grfica delpunto de equilibrio econmico, que sirve como base paraindicar cuantas unidades deben de venderse si una compaaopera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentesvolmenes de ventas, pueden estimarse y graficarse.

Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.

A) Calcule el CT.

B) Determine los ingresos totales, mediante la expresin IT =qx P. unit (P.unit =20).

Otra forma de determinar el punto de equilibrio es medianteel procedimiento analtico, en el cual se requiere hacerestimaciones del costo fijo, variable y ganancias; frmulas:

Q CV CF CT IT IT CT

5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 50,000

10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 ----------

15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50,000

20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,00030,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200,000

Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio -costo

Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todoslos costos variables se les llama margen de contribucin.

Punto de Equilibrio en dlares = Costo Fijo Total / (1 - costovariable / precio de venta)

Observaciones:

El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el deencontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios.

El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy tilcuando se trata de un solo producto. Pero generalmentesupone condiciones de certidumbre, lo cual limita suaplicacin.

Supuestos.

1. Todos los costos y volmenes son conocidos.2. Las relaciones costo - volumen son lineales.3. Toda la produccin puede ser vendida.

Ventajas.

1. es simple y fcil de visualizar.2. se enfoca sobre la rentabilidad.3. usa una presentacin tanto grfica como algebraica.

2.5 Definicin de calidad.

Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto oservicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer lasnecesidades establecidas implcitas.

No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la

calidad, el futuro de nuestra nacin depende de nuestrahabilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms altacalidad.

Otras definiciones de calidad pueden ser:

En base a la Mercadotecnia. La calidad significa elcumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde laprimera vez.


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En base alProducto. Se define la calidad como una variableprecisa y mensurable.

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.

I) Costos yParticipacin en elmercado.

Una calidad mejorada puede conducir a una mayorparticipacin en el mercado y ahorro en el costo. Se hademostrado que las compaas con mas alta calidad son lasmas productivas. Cuando se consideran los costos, se hadeterminado que estos son mnimos cuando el 100% de losbienes o servicios se encuentran perfectos y libres dedefectos.

II)La Reputacin de la Compaa.

Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene quetrabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando

llega la disyuntiva de mejorar.

III) Responsabilidad delProducto.

Las organizaciones que disean productos o serviciosdefectuosos pueden ser responsabilizadas por daos olesiones que resulten de su uso.

IV) Implicaciones Internacionales.

En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tantopara una compaa como para un pas, en la competencia

efectiva dentro de la economa global, sus productos deben decumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productosinferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en formainterna como en el extranjero.

2.6 Principales filosofas de calidad.

1. Deming establece el siguiente planteamiento:

cuando se mejora la calidad se logra:

Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.

Menor numero de errores.

Menos demora y obstculos.

Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de losmateriales.

I) Estrategia deDeming:

1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio,con un plan para ser competitivo y permanecer en elcampo de los negocios.

2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los nivelescomnmente aceptados de demoras, errores, productosdefectuosos.

3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se

requiere evidencia estadstica de que el producto se hacecon calidad.4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del

precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad pormedio del precio, es decir minimice el costo total.

5. Buscar reas de oportunidad de manera constante paraque se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manerapermanente.

6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en eltrabajo.

7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo enequipo con el objeto de mejorar la calidad lo cualautomticamente mejore la productividad.

8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajarefectivamente para una empresa.

9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existircomunicacin entre todos los integrantes de la empresa,ya que todos tienen un objetivo comn.

10. Eliminar eslganes y metas enfocadas a incrementar laproductividad sin proveer mtodos.

11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotasnumricas ya que si la principal meta es la cantidad, lacalidad se va a ver afectada.

12. Eliminar las barreras que se encuentran entre eltrabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educacin yentrenamiento que permita desarrollar nuevosconocimientos y habilidades para tener personal mscalificado en beneficio de la empresa.

14. Crear una estructura en la alta direccin que impulsediariamente los 13 puntos anteriores.

II) Filosofa de Juran.

Planificacin de la calidad, control de calidad.

La planificacin de la calidad consiste en desarrollar losproductos y procesos necesarios para satisfacer lasnecesidades de los clientes.

El primer paso para planear la calidad es identificar quienesson los clientes.

Para identificar a los clientes hay que seguir el producto paraver sobre quienes repercute.


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Para comprender las necesidades de los clientes, debemos irmas all de las necesidades manifestadas y descubrir las nomanifestadas.

Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales,pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemosque tomarlas en serio.

La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos connmeros

Antes de planificar el proceso, debern ser revisados losobjetivos por las personas involucradas.

El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer lasnecesidades de los clientes y proveedores por igual.

La calidad de una empresa empieza por la planeacin de lamisma.

Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas ydesechos, deficiencias del proceso de planeacin.

III) Filosofa de Crosby.

1. Cumplir con los requisitos.2. Prevencin.3. Cero defectos.4. Precio de incumplimiento.

Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.

1. Compromiso en la direccin.2. Equipos de mejoramiento de la calidad.3. Medicin de la calidad.4. Evaluacin del costo de la calidad.5. Concientizacin de la calidad.6. Equipos de accin correctiva.7. Comits de accin.8. Capacitacin.9. Da cero defectos.10. Establecimiento de metas.11. Eliminacin de la causa de error.12. Reconocimiento.13. Consejo de calidad.14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV) Filosofa de Tagushi.

Propone la palanca de calidad.

Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomarmedidas contra la variabilidad causada por agentes internos,externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).

La palanca de la calidad.

Diseo del producto.

Diseo del proceso.

Produccin.

Mejora del producto.

V) Filosofa deIshikawa.

1. El control total de calidad es hacer lo que se debe haceren todas las industrias.

2. El control de calidad que no muestra resultados no es

control de calidad.3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas

ganancias que no sepamos que hacer con ellas.4. El control de calidad empieza con educacin y termina

con educacin.5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que

ofrecer educacin continua para todo, desde elpresidente hasta los obreros.

6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cadapersona.

7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedaddesaparece de la empresa.

8. El primer paso del control total de calidad es conocer losrequisitos de los consumidores.9. Preveer los posibles defectos y reclamos.10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando

ya no requiere de inspeccin.11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas.12. El control total de calidad es una actividad de grupo.13. Las actividades de crculos de calidad son parte del

control total de calidad.14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.

El control total de la calidad.

El Control Total de Calidad (CTC).

Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la organizacinentera, desde el proveedor hasta el consumidor. Laadministracin de la calidad total enfatiza el compromisoadministrativo de llevar una direccin continua y extenderla atoda la empresa, hacia toda la excelencia en todos losaspectos de los productos y servicios que son importantespara el cliente.


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Conceptos bsicos para un CTC.

Mejoramiento contino.

La administracin del control de la calidad requiere de unproceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo,donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. En

USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma paradescribir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquieraque sea la palabra o frase utilizada, los administradores sonfiguras claves en la construccin de una cultura de trabajo queapoya el mejoramiento continuo. La calidad es una bsquedasin fin.

Involucrar al empleado.

Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tieneque ver con los materiales y los procesos y no con eldesempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en

disear el equipo y los procesos que produzcan la calidaddeseada. Esto se puede lograr con un alto grado decompromiso de todos aquellos involucrados con el sistema enforma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las tcnicaspara construir la confianza de los empleados incluyen:

1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan alos empleados.

2. Supervisiones abiertas y partidarias.3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a

los empleados de produccin.4. Construir organizaciones con moral alta.5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos

de calidad.

Crculos de calidad.

Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, quese renen en forma regular para resolver problemasrelacionados con el trabajo, reciben capacitacin deplaneacin en grupo, solucin de problemas y controlestadstico de la calidad.

Benchmarking.(Puntos dereferencia).

Hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar dedesempeo demostrado para los procesos o actividades muysimilares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo yluego desarrollar un estndar o Benchmarking contra el cualcomparar:

Un modelo para establecer de referencia.

determinar el estndar de referencia.

Hacer equipo.

Identificar a los socios en Benchmarking.

Recolectar y analizar informacin sobre el estndar dereferencia

tomar accin para igualar el Benchmarking.

Es una situacin ideal, se encuentran una o msorganizaciones con operaciones similares que han demostradoser lderes en las reas que se desean estudiar. Los puntos dereferencia pueden y deben ser establecidos en una variedadde reas, entonces comprese usted mismo con ellos.

Justo a tiempo.

Existe una fuerte relacin entre inventarios, compras ycalidad.

Primero. El JIT reduce el inventario, la mala calidad y loscostos.

Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparacin.

Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para losproblemas de calidad.

Conocimiento de las herramientas.

Debido a que se desea confiar en los empleados para

instrumentar la administracin del control de calidad total, yeste es un esfuerzo continuo, cada uno en la organizacin,debe ser entrenado en las tcnicas de administracin delcontrol total de la calidad. Las herramientas son:

Despliegue de funciones de calidad.

Tcnicas de Tagushi.

Grficas de Pareto.

Diagramas de Causas y Efectos.

Grficas de flujo.

Control estadstico del proceso.

Despliegue de la funcin de Calidad.

Es un trmino utilizado para:


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1. Determinar el diseo funcional que satisfaga al cliente y2. Trasladar los deseos del cliente a diseos objetivos.

El despliegue de la funcin de calidad se emplea al principiodel proceso de produccin para ayudar a determinar dondedesplegar los esfuerzos de calidad.

Tcnicas de Tagushi.

La mayora de los problemas de calidad son el resultado de unmal diseo de producto y de proceso. Por lo tanto senecesitan herramientas para sealar esas reas. Una de ellases el mtodo de Tagushi, una tcnica de calidad mejoradadirigida al mejoramiento tanto del diseo del producto comodel proceso. Conceptos de Tagushi: son importantes tresconceptos para entender el sistema y mtodo de Tagushi.Estos conceptos son la consistencia de la calidad, factor deperdida de la calidad y especificaciones del objetivo.

El mtodo de Tagushi busca hacer productos y procesos concalidad robusta (son productos que se pueden producir enforma uniforme y consistente en condiciones ambientales y demanufactura adversa. La idea es quitar los efectos decondiciones adversas en lugar de remover las causas.

Tagushi sugiere que el remover los efectos es muchas vecesmas barato que eliminar las causas y que es ms efectivo paraproducir un producto consistente. De esta manera laspequeas variaciones en materiales y procesos no destruyenla calidad del producto. Tagushi tambin ha definido lo que lallama funcin de perdida de calidad. Una funcin de perdidade calidad identifica todos los costos asociados con la baja

calidad y muestra la manera en que estos costos seincrementan cuando el producto se separa de lo queexactamente pidi el cliente. Mientras menor sea la perdida,ms deseable es el producto, mientras ms alejado seencuentra el valor objetivo, ms severa es la perdida.

Nuevos enfoques del control total de calidad.

Qu es administracin por calidad total?

y Una filosofa.y Deleita a los clientes internos y externos.y Eliminar el desperdicio.y Acortar tiempo de respuesta.

y Asegurar el mejoramiento continuo del proceso.y Una nueva manera de hacer negocios.

y Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologasde la administracin de calidad total (A.C.T.).

y La unificacin de todos los empleados de la organizacinbajo una meta comn: la satisfaccin del cliente.

y No es un proyecto, sino un producto.

Porque iniciar un programa de calidad total?

y Por supervivencia.

y Por utilidades.

y Forzado por los clientes.

y Por los nuevos estndares.

La administracin por calidad total afecta a:

A toda la industria manufacturera.

A toda la industria de servicios.

Donde se aplica la administracin por calidad total.

A todos los niveles de la organizacin, principalmente dondese requiere el control del proceso.

y Ingeniera.y Finanzas.y Mercadotecnia.

y Adquisiciones.

Caractersticas de una organizacin con A.C.T.

y Esfuerzos dirigidos hacia la satisfaccin del cliente internoy externo.

y Atencin dirigida hacia la reduccin de problemascon los procesos o productos, no con los problemasde la gente.

y La primera prioridad es la calidad.

y La gerencia esta comprometida al mejoramientocontinuo, apoya un ambiente de confianza.

y Las responsabilidades y roles son claramentedefinidos.

y La atencin se centra con la prevencin en vez de lainspeccin.

y Las personas son el recurso importante.

y Trabajo en equipo es la norma.

y La capacitacin esta dirigida hacia el desarrollo de lafuerza labora.

La administracin por calidad total debe ser ampliamente

apoyada y requiere de un buen plan de implementacin.

Responsabilidad de la Gerencia.

1. La gerencia debe estar comprometida a lograr l mas altonivel de calidad.

2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compaa.3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus

clientes y a sus empleados.


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4. Compromiso total hacia un programa de calidad totalintegral.

5. Alineamiento de la organizacin hacia una misin comn.6. Establecimiento de una estructura organizacional para el

cambio.7. Entrenamiento de todos los socios de la compaa para el

cambio.

8. Entrenamiento de todos los socios de la compaa enA.C.T.


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3.1 Diseo del producto.

Introduccin.

La base de la existencia de cualquier organizacin es elproducto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compaasque cumplen las necesidades de los clientes con productos o

servicios atractivos, tiles y de alta calidad encuentranclientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. As unadecisin crtica para el administrador de empresas es laseleccin, definicin y diseo de los productos. El objetivo deuna decisin de producto es la cumplir las demandas delmercado con una ventaja competitiva.

El diseo del producto (manufacturado) casi nunca esresponsabilidad nica de la funcin de operaciones, sinembargo, sta se ve muy afectada por la introduccin denuevos productos; toda la organizacin debe involucrarse enlas decisiones acerca de los productos, en virtud de que lesafecta en todos en su totalidad ya que el cambio de unproducto puede ser un proceso largo y costoso.

Definicin:

El diseo del producto es la estructuracin de las partescomponentes o actividades que dan a esa unidad un valorespecifico, es un prerrequisito para la produccin, al igual queel pronstico de su volumen. El resultado de la decisin dediseo del producto se transmite a operaciones en forma deespecificaciones, en las cuales se indican las caractersticasque se desea tenga el producto.

Introduccin y retiro de los productos.

Una estrategia general para introducir los nuevos productos yretirar los antiguos se puede emplear para mantener latecnologa existente y que la capacidad de produccin puedapermanecer estable. A medida que los productos en existenciaexperimentan una menor demanda, se disean y hacennuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzospromocionales de mercadotecnia, se puede mantener unproducto ms tiempo con vida, en la realidad las transicionesno son tan fciles; las tecnologas necesarias para fabricarproductos diferentes no son idnticas y siempre son

necesarios algunos cambios.

Estrategias para la introduccin de nuevos productos.

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso deintroduccin de nuevos productos:

1. Impulso en el mercado.

De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que sepuede vender". En este caso los nuevos productos quedandeterminados por el mercado, dando muy poca importancia ala tecnologa existente y a las operaciones. Las necesidades delcliente san la base primordial (o nica) para la introduccin denuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevosproductos que se necesitan a travs de la investigacin de

mercado o la retroalimentacin de los consumidores.

2. Impulso de la tecnologa.

Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puedehacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos debenderivarse de la tecnologa de la produccin, con pocaconsideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es lade crear un mercado y vender los productos que se fabrican.

3. Interfuncional.

Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tieneuna naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperacinentre mercadotecnia, ingeniera y otras funciones. El procesode desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso delmercado ni de la tecnologa, sino que queda determinado porun esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe serproductos que satisfacen las necesidades del consumidormientras que utilizan las mayores ventajas posibles en latecnologa. Este enfoque resulta difcil de implementar debidoa las rivalidades y fricciones interfuncionales.

Oportunidades de un mercado nuevo

Existen cinco factores que influencian las oportunidades demercado para un nuevo producto.

1. Cambio econmicos (la gente puede tener medios paraadquirir un nuevo producto)

2. Cambios sociolgicos y Demogrficos (aumento odisminucin en el tamao de las familias)

3. Cambio tecnolgico4. Cambios polticos y legales (traen nuevos arreglos de

comercio, tarifas,requerimientos de contratos de gobierno)

5. Otros: prctica del mercado, estndares profesionales,

proveedores y distribuidores.6. Los administradores de operaciones deben estar

consientes de estos factores y ser capaces de anticipar loscambios en las oportunidades del producto.

Vida de un producto.

Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechadospor una sociedad cambiante. La vida de un producto se divideen cuatro faces: introduccin, crecimiento, madurez y


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declinacin. Los ciclos de vida de u producto pueden ser: unascuantas horas (peridico), meses (modas), aos (video-grabadoras) y dcadas (carros).

Como se puede observar, la estrategia de operaciones y latecnologa de conversin deben ser adaptables a lo largo detodo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la

variedad, volumen, estructura y la forma de competencia paralos productos.

Por un lado, existen diferencias en la produccin en la fase delanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseo puedesufrir aun muchos cambios en la ingeniera, contra la etapafinal, en donde existe una alta estandarizacin del producto yen consecuencia el proceso es muy estable.

Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas delciclo de vida del producto se explotan las caractersticas deexclusividad del producto y su calidad, el xito en las etapasposteriores depende ms bien del precio con respecto a lacompetencia y a la capacidad de distribucin.

Por encima de la duracin del ciclo, la tarea del administradorde operaciones es:

Disear un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera

satisfactoria los nuevos productos. Sila funcin de operaciones

no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la

empresa puede estar atada con productos perdedores.

Una organizacin no puede sobrevivir sin el continuolanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejosestn madurando; otros, se encuentran en el periodo dedeclinacin y deben ser reemplazados. Esto requiere de unaconstante renovacin en la lnea de productos y de laparticipacin activa del administrador de operaciones.

Proceso de desarrollo de nuevos productos.

Independientemente de cual sea el enfoque organizacionalque se utilice para el desarrollo de nuevos productos, lospasos que se siguen son casi siempre los mismos.

FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

1. Generacin de la idea.

Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la

tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de lasnecesidades del consumidor. La identificacin de lasnecesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollode nuevas tecnologas y productos para satisfacer estasnecesidades, por otro lado las ideas tambin pueden surgir dela tecnologa disponible o nueva.

2. Seleccin delproducto.

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse paraconvertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevosproductos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial

del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad conoperaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo productoen el diseo preliminar se le debe someter a los anlisisnecesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas.El propsito del anlisis de seleccin es identificar cuales sonlas mejores ideas.

3. Diseo preliminar.

Esta etapa del diseo de un producto se relaciona con eldesarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto.Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir

un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis.En el diseo preliminar se toma en cuenta: costo, calidad yrendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo deproducto que resulte competitivo en el mercado y que puedaproducirse.

4. Construccin delprototipo.


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La construccin del prototipo puede tener varias formasdiferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que separezcan al producto final.

5. Pruebas.

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo

tcnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construirsuficientes prototipos como para apoyar una prueba demercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entreseis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrficapequea. El propsito de una prueba de mercado es obtenerdatos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el productoentre los consumidores.

6. Diseo definitivo delproducto.

Como resultado de las pruebas en los prototipos se puedenincorporar ciertos cambios en el diseo definitivo. Cuando se

hacen cambios, el producto puede someterse a pruebasadicionales para asegurar el desempeo del producto final. Laatencin se coloca en la terminacin de las especificaciones dediseo para que se pueda proceder con la produccin.

A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo decada fase, los riesgos y el potencial del proyecto sonanalizados y evaluados, tanto desde el punto de vista tcnicocomo de negocios, de manera que en todas las etapas delproceso cualquier proposicin para el nuevo producto puedamorir o ser diferida. Que tan bien se administre este procesodeterminara, no solo el xito del producto, sino tambin elfuturo de la compaa. El nfasis en el desarrollo del producto

puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a latecnologa y la innovacin) o una combinacin (lasorganizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejorcombinacin).

Diseo apoyado por computadora.

Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadastotalmente con una base de datos y grficas computarizadaspara desarrollar y analizar de manera rpida el diseo de unproducto. El diseador puede introducir especificaciones, ycrear un modelo geomtrico tridimensional del producto.

Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en lapantalla para que muestre todas las caractersticas antes deser fabricados. Adems los diseadores pueden obtener yprobar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia,confiabilidad, etc.

Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.

El proceso de desarrollo de nuevos productos puedeconsiderarse como un embudo o filtro. Al principio se originan

un gran nmero de ideas, sin embargo solo unas pocas seintroducen con xito en el mercado bajo la forma deproductos.

FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.

Debe notarse que el diseo de nuevos productos puede darcomo resultado una gran interaccin entre las distintas

etapas; es posible estar en la construccin del prototipo yregresarse al diseo preliminar, o bien es posible saltarsealgunos pasos y repetir varias veces otros.

El proceso de produccin debe disearse en paralelo con unnuevo producto. La figura 1 muestra el diseo preliminar delproceso y un diseo definitivo del mismo, que se desarrolla enforma simultnea a las correspondientes etapas de diseo delproducto. Esto implica que el diseo del proceso no debeesperarse hasta que se termina el diseo del producto, sinoque debe desarrollarse como parte del proceso de diseo delproducto.

A veces en la practica, el diseo del proceso sigue al diseo delproducto. Cuando esto sucede puede obtenerse comoresultado un producto costoso o imposible de producir. Estaes una de las razones por las que el personal de operacionesdebe estar involucrado en el diseo del producto desde elcomienzo.

La nueva tecnologa afecta radicalmente el proceso deintroduccin de nuevos productos. El diseo ayudado porcomputadora (CAD) y la manufactura ayudada porcomputadora (CAM), permitirn que las empresas aceleren enforma dramtica el diseo de los productos y que desde el

principio estos sean ms fciles de producir. Tambin sepueden lograr muchas mas opciones y variedades de losproductos a travs de una nueva tecnologa flexible conformecambian las necesidades del consumidor.

La competencia internacional tambin afecta al diseo deproductos. Hoy en da es necesario disear desde el principiolos productos para mercados globales.

Desarrollo del producto.


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El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser elsistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen devarias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipospara el diseo de la manufactura y equipo de ingeniera devalor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto,normalmente tienen:

1. Soporte de la alta administracin.2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en latoma de decisiones.

3. Organizaciones formales de grupos.4. Programas de entrenamiento para ensear estas

habilidades y tcnicas de desarrollo.5. asesora adecuada.

Equipos de desarrollo deproducto.

Su responsabilidad abarca desde la identificacin de losrequerimientos de mercado para el producto, hasta sucomercializacin exitosa. Por otro lado el diseo de lamanufactura y equipos de ingeniera de valor tienen un cargoms estrecho, estn encargados de la mejora de diseos yespecificaciones en los niveles de investigacin, desarrollo,diseo y niveles de produccin del producto desarrollado.

Anlisis del valor o ingeniera del valor.

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productosy los servicios que se producen para seguir siendocompetitivos. El anlisis del valor o ingeniera del valorproporciona una manera conveniente de organizar lainnovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de

los servicios.

El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todoaquello que origine costos y no contribuya al valor ni a lafuncin del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer losrequisitos de rendimiento del producto y las necesidades delcliente con el menor costo posible.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. Elcosto mide los recursos que se utilizan para crear un producto;el valor es la percepcin que tiene el cliente en relacin a lautilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que

busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menorcosto.

Adems de la mejora en reduccin de costos, la ingeniera delvalor puede producir otros beneficios.

1. reduccin de la complejidad del producto.2. estandarizacin de los componentes.3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos.4. la mejora del diseo del trabajo.

5. la mejora de la seguridad del trabajo.6. la mejora del mantenimiento del producto.7. el diseo con calidad robusta.

NOTA: El diseo de calidad robusta significa que el productoesta diseado de tal forma que las pequeas variaciones en laproduccin o ensamble no afectan de manera adversa al

producto.

Confiabilidad del producto.

La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impactoen la satisfaccin del cliente. Si uno de los componentes fallaen su desempeo, por cualquier razn, todo el sistema puedefallar. La confiabilidad del producto se expresa como laprobabilidad de que funcione tal como se pretende que lohiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo detiempo dado. Cuando se disean los productos se utilizan dossistemas para mejorar la confiabilidad y reducir laprobabilidad de falla. Estos dos sistemas son:

y Mejora de los componentes individuales.y Incluir redundancia.

Mejora de los componentes individuales.

A menudo un producto terminado no funciona en formaadecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagancorrectamente. En estos casos la confiabilidad de los distintossubcomponentes debe de ser mayores que la confiabilidaddeseada en el producto terminado, ejemplo:

1. Supngase que se desea fabricar un producto que constade dos subcomponentes.

Deseamos que el producto tenga un promedio de vida til deun ao con una probabilidad del 90%. Qu tan confiabledeben de ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla semuestran los precios que se tienen que pagar a losproveedores para que proporcione dos subcomponentes conalta confiabilidad. Que combinaciones se debern utilizar?

subcomponentesConfiabilidad desubcomponente.

.90 .95 .98

A $50 $90 $140

B $70 $90 $110


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AlternativaSubcomponentes

a bConfiabilidad

totalCosto

1 .95 .95 9025 $90+90=180

2 .98 .98 9604 $140+110=250

3 .95 .98 9310 $90+110=200

4 .98 .95 9310 $140+90=2305 .90 .90 8100 $50+70=120

6 .90 .95 8550 $50+90=1407 .90 .98 8820 $50+110=160

8 .95 .90 8550 $90+70=1609 .98 .90 8820 $140+70=210

confiabilidad = .90

subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del productofinal de producto terminado.

Como se puede ver, el anlisis de confiabilidad tiene quetomar en cuenta las probabilidades de que los

subcomponentes funcionen con xito. Esta informacinconocida como informacin sobre proporcin de fallas, seobtiene de los resultados de las pruebas y de la experienciadel uso. Una evaluacin de como las fallas en los componentespueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta deutilidad en la evaluacin de los cambios alternativos en eldiseo del producto.

2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desdeuna condicin satisfactoria de trabajo a una condicin que seencuentra por debajo de un estndar aceptable. La unidadbsica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falladel producto (FR). Las empresas que producen equipo de altatecnologa, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de losproductos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre lnumero total de productos probados (FR) %, o de un nmerode fallas durante un periodo de tiempo (FR) N.

FR (%) = nmero defallas / Nm. Unidades probadas X 100

FR (N) = nmero defallas/numero unidades probadas - hrs -de tiempo

Quizl termino ms comn en el anlisis de confiabilidad esel tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es l reciproco de

FR (N).

MTBF = 1/ FR (N)

Ejemplo:

Veinte sistemas de aire acondicionado que sern utilizadospor astronautas de la NASA en los transformadores, fueronoperados durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba

de la NASA. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba unodespus de 200 hrs y el otro despus de 600 hrs. Calcular l %de fallas y el tiempo promedio entre fallas.

Operaciones:

FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10%

(1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo deoperacin.

FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs.

MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedioentre fallas

Incluirredundancia.

La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el

sistema puede recurrir a otro. Para incrementar laconfiabilidad de los sistemas, se aade la redundancia(respaldar componentes).

Por ejemplo.

Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otrocomponente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidadresultante es: la probabilidad del primer componentetrabajando, mas la probabilidad del componente de respaldomultiplicada por la necesidad del componente de respaldo.

Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8)

= 0.80 + 0.8 (0.2)

= 0.80 + 0.16 = 0.96

= 96 %

3.2 Diseo del proceso.

Introduccin.

Entre las decisiones ms importantes realizadas por losgerentes de operaciones, estn aquellas que involucran eldiseo del proceso fsico para producir bienes y servicios.

Las decisiones del diseo del proceso interactan en cada unade las cuatro reas de decisin de la funcin de operaciones.Las decisiones de capacidad afectan el tipo de procesoseleccionado. El tipo de diseo del proceso a su vez afecta lostrabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El


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proceso tambin afecta la calidad del producto, debido a quealgunos procesos se controlan ms fcilmente que otros.

Las decisiones relacionadas con la seleccin del procesodeterminan el tipo de proceso productivo que se utilizar. Losadministradores tambin deben decidir si se organizara elflujo del proceso como una lnea de alto volumen de

produccin o como un proceso de produccin por lotes conbajo volumen.

En ocasiones se considera a la seleccin del proceso como unproblema de distribucin de equipo o como una serie dedecisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un errorpuesto que la seleccin del proceso es, por el contrario, unadecisin de naturaleza estratgica y que tiene la mayorimportancia. Las decisiones sobre el proceso afectan loscostos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad delas operaciones.

Los tipos principales de clasificacin de los procesos son: porel tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido delcliente.

Caractersticas del flujo del proceso.

Existen tres tipos de flujo:

1. Flujo lineal.

Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que seutiliza para fabricar el producto o dar el servicio.

En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dostipos de produccin: masiva y continua. Produccin Masiva oen Masa es una operacin, como la que se utiliza en una lneade ensamble de la industria automotriz. Produccin continua,se refiere a las que se denominan industrias de proceso comola industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos tipos deoperaciones se caracterizan por tener flujos lineales, losprocesos continuos tienden a estar mas automatizados yproducen productos mas estandarizados. Las operaciones enlnea tradicionales son estrechamente eficientes, perotambin muy inflexibles.

La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano deobra y a la estandarizacin restante en tareas muy rutinarias.Debido a esta estandarizacin y a la organizacin secuencialde las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso modificar elproducto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; porlo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles.

En los ltimos aos la nueva tecnologa esta haciendo posibleque las lneas de ensamble sean ms flexibles. Esto se logramediante el uso de control computarizado y de la reduccin

de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Comoresultado se obtiene una flexibilidad sustancial.

Las operaciones en lnea solo se pueden justificar en unnmero limitado de situaciones. Los requisitos generales sonun alto volumen y un producto o familia de productosestandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar

con cuidado la decisin de usar operaciones en lnea. Estaseleccin no debe basarse simplemente en la eficiencia.Deben considerarse otros factores como el riesgo de laobsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en eltrabajo debida al aburrimiento.

2. Flujo intermitente.

Se caracteriza por la produccin de lotes a intervalosintermitentes. En estos casos tanto el equipo como la manode obra se organizan en centros de trabajo.

Un producto o un proyecto, fluir, entonces solo a aquelloscentros de trabajo que les sean necesarios y no utilizar losdems.

Debido a que utilizan equipo para propsitos generales ymano de obra altamente calificada, las operacionesintermitentes son estrechamente flexibles para cambiar elproducto o el volumen.

Una caracterstica de los procesos intermitentes es queagrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas.En contraste, el flujo lineal se denomina distribucin porproductos debido a que los distintos procesos, el equipo y lashabilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdoa la manera en que se fabrica el producto.

Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando alproducto le falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo.En este caso la operacin intermitente resulta la mseconmica y tiene el menor riesgo.

3. Proyecto.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producirproductos nicos tales como una obra de arte, un edificio.Cada unidad de estos productos se elaboran como un soloarticulo. Estrictamente hablando, no existe un flujo delproducto para un proyecto, sin embargo existe una secuenciade operaciones. En este caso las operaciones individuales otareas se deben de colocar en una secuencia tal quecontribuya a los objetivos definitivos del proyecto.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hayuna gran necesidad de creatividad y de conceptos nicos.Resulta difcil automatizar los proyectos puesto que solamente


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se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizarequipo para propsitos generales con el objeto de reducir lasnecesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizanpor tener un alto costo y son difciles de planear y controlar anivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia esdifcil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podra estarsometido a un alto grado de cambio e innovacin.

Las caractersticas de los procesos anteriores, se resumen enel siguiente cuadro, el cual permite una comparacin directaentre los tipos de proceso.

Caractersticas Lnea Intermitente Proyecto

Producto

Tipo de pedido

Flujo delproducto

Variedad delproducto

Tipo demercado

Volumen

Lotesgrandesprod. Contin.

En secuencia

Baja

Masivo

Alto

Lote

Desordenado

Alta

Por cliente

Medio

Una sola unidad

Ninguno

Muy alta

nico

Una sola unidad

Mano de obra

Habilidades

Tipo de tarea

Salario

Bajas

Repetitiva

Bajo

Altas

No rutinarias

Alto

Altas

No rutinarias

Alto

Capital

Inversin

Inventario

Equipo

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