1 Einleitung Supply-Chain-Management beschreibt die erfolgreiche Philosophie der integrierten Planung, Durchfu ¨ hrung (Execution) und Abwicklung (Fulfillment) der Gu ¨ ter- und Dienstleistungsproduktion. Hierdurch werden unter anderem echtzeitige Fer- tigung und die Vermeidung fehleranfa ¨lliger Medienbru ¨ che und dadurch Kostenreduk- tionen mo ¨ glich [SKCU97; Wate95]. Im Vordergrund der Betrachtung stehen die Prozessflu ¨ sse, deren Senke letztlich der Kunde ist, womit das traditionelle Paradig- ma der potenzialfaktorbasierten Engpass- planung um wertkettenweite Prozessfluss- orientierung erweitert und durch sie ersetzt wird. Wa ¨hrend traditionelles Supply- Chain-Management vor allem auf die Or- chestrierung der Gu ¨ ter- und Informations- logistik fokussiert [StHe93], finden sich bei Finanzprozessen noch ungenutzte Poten- ziale [PhEH03, 1]. So sind nach einer aktu- ellen Studie des E-Finance Labs zwei von drei der deutschen Top-1000-Unterneh- men (ohne Banken, Versicherungen) nicht „zufrieden“ mit ihren Finanzprozessen und die Ha ¨lfte hat bei sich bereits Verbes- serungspotenziale identifiziert [SKGW03]. In diesem Beitrag werden Nutzenpotenzia- le eines umfassenden Financial-Chain-Ma- nagements systematisiert und empirisch belegt. Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung ei- ner branchenunabha ¨ngigen Finanzprozess- kette als Grundlage der Erschließung von Verbesserungspotenzialen. Hierzu wird zu- na ¨ chst in Abschnitt 2 eine generische Finan- cial Chain entwickelt und in ein u ¨ bergeord- netes Supply-Chain-Management-Konzept eingebettet. Hierauf aufbauend stellt Ab- schnitt 3 die elementaren Bestandteile einer Financial Chain und ihre Bedeutung sowie den aktuellen Stand insbesondere des Pro- zessschrittes „Rechnung“ anhand von zwei empirischen Studien dar. Abschließend werden in Abschnitt 4 Handlungsempfeh- lungen abgeleitet und zuku ¨ nftige For- schungsaufgaben im Umfeld der Financial Chain identifiziert. WIRTSCHAFTSINFORMATIK 46 (2004) 2, S. 107 – 117 Die Autoren Donovan Pfaff Bernd Skiera Tim Weitzel Dipl.-Kfm. Donovan Pfaff Prof. Dr. Bernd Skiera J. W. Goethe-Universita ¨t Lehrstuhl fu ¨r Electronic Commerce Mertonstr. 17 60054 Frankfurt am Main {pfaff | skiera}@wiwi.uni-frankfurt.de Dr. Tim Weitzel J. W. Goethe-Universita ¨t Institut fu ¨r Wirtschaftsinformatik Mertonstr. 17 60054 Frankfurt am Main [email protected]Diese Arbeit entstand im Rahmen des E-Finance Labs (http://www.efinancelab.com). Die Autoren danken fu ¨r die Unterstu ¨tzung. Financial-Chain-Management Ein generisches Modell zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen Kernpunkte fu ¨r das Management Einer Umfrage unter den Top-1000-Unternehmen in Deutschland (ohne Banken und Ver- sicherungen) zufolge verbrauchen die Finanzprozesse in vielen Unternehmen ein Viertel der IT-Budgets und bieten als typischer Sekunda ¨rprozess erhebliches Optimierungspotenzial. Die in diesem Beitrag entwickelte generische Financial Chain zeigt Ansatzpunkte fu ¨r Verbes- serungen in der internen und externen Integration durch ein systematisches Financial-Chain- Management. & Der Teilprozess Rechnungsstellung bietet das ho ¨chste einzelne Verbesserungspotenzial. & 28 % aller Rechnungen werden begru ¨ndet reklamiert, in 83 % der Fa ¨lle aufgrund von Preisfehlern. Eine bessere Integration der Preis- und Rechnungsstellungssysteme kann die hiermit verbundenen erheblichen Kosten einsparen helfen. & Deutsche Mittelstandsunternehmen versenden im Durchschnitt 86 % ihrer Rechnungen per Post, deutsche Großunternehmen 67 %. Dabei liegen die Kosten je Rechnung bei den Großunternehmen bei durchschnittlich a 15,50, im Gegensatz zu a 2,00 beim elektro- nischen Rechnungsversand. Stichworte: Finanzprozess, Financial Chain, Financial-Chain-Management, E-Finance, Rechnung, Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP) WI – Aufsatz
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1 Einleitung
Supply-Chain-Management beschreibt dieerfolgreiche Philosophie der integriertenPlanung, Durchfuhrung (Execution) undAbwicklung (Fulfillment) der Guter- undDienstleistungsproduktion. Hierdurchwerden unter anderem echtzeitige Fer-tigung und die Vermeidung fehleranfalligerMedienbruche und dadurch Kostenreduk-
tionen moglich [SKCU97; Wate95]. ImVordergrund der Betrachtung stehen dieProzessflusse, deren Senke letztlich derKunde ist, womit das traditionelle Paradig-ma der potenzialfaktorbasierten Engpass-planung um wertkettenweite Prozessfluss-orientierung erweitert und durch sie ersetztwird. Wahrend traditionelles Supply-Chain-Management vor allem auf die Or-chestrierung der Guter- und Informations-logistik fokussiert [StHe93], finden sich beiFinanzprozessen noch ungenutzte Poten-ziale [PhEH03, 1]. So sind nach einer aktu-ellen Studie des E-Finance Labs zwei vondrei der deutschen Top-1000-Unterneh-men (ohne Banken, Versicherungen) nicht„zufrieden“ mit ihren Finanzprozessenund die Halfte hat bei sich bereits Verbes-serungspotenziale identifiziert [SKGW03].In diesem Beitrag werden Nutzenpotenzia-
le eines umfassenden Financial-Chain-Ma-nagements systematisiert und empirischbelegt.
Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung ei-ner branchenunabhangigen Finanzprozess-kette als Grundlage der Erschließung vonVerbesserungspotenzialen. Hierzu wird zu-nachst in Abschnitt 2 eine generische Finan-cial Chain entwickelt und in ein ubergeord-netes Supply-Chain-Management-Konzepteingebettet. Hierauf aufbauend stellt Ab-schnitt 3 die elementaren Bestandteile einerFinancial Chain und ihre Bedeutung sowieden aktuellen Stand insbesondere des Pro-zessschrittes „Rechnung“ anhand von zweiempirischen Studien dar. Abschließendwerden in Abschnitt 4 Handlungsempfeh-lungen abgeleitet und zukunftige For-schungsaufgaben im Umfeld der FinancialChain identifiziert.
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 46 (2004) 2, S. 107–117
Die Autoren
Donovan PfaffBernd SkieraTim Weitzel
Dipl.-Kfm. Donovan PfaffProf. Dr. Bernd SkieraJ. W. Goethe-UniversitatLehrstuhl fur Electronic CommerceMertonstr. 1760054 Frankfurt am Main{pfaff | skiera}@wiwi.uni-frankfurt.de
Dr. Tim WeitzelJ. W. Goethe-UniversitatInstitut fur WirtschaftsinformatikMertonstr. 1760054 Frankfurt am [email protected]
Diese Arbeit entstand im Rahmen desE-Finance Labs(http://www.efinancelab.com).Die Autoren danken fur die Unterstutzung.
Financial-Chain-ManagementEin generisches Modell zur Identifikationvon Verbesserungspotenzialen
Kernpunkte fur das Management
Einer Umfrage unter den Top-1000-Unternehmen in Deutschland (ohne Banken und Ver-sicherungen) zufolge verbrauchen die Finanzprozesse in vielen Unternehmen ein Viertel derIT-Budgets und bieten als typischer Sekundarprozess erhebliches Optimierungspotenzial.Die in diesem Beitrag entwickelte generische Financial Chain zeigt Ansatzpunkte fur Verbes-serungen in der internen und externen Integration durch ein systematisches Financial-Chain-Management.
& Der Teilprozess Rechnungsstellung bietet das hochste einzelne Verbesserungspotenzial.& 28% aller Rechnungen werden begrundet reklamiert, in 83% der Falle aufgrund von
Preisfehlern. Eine bessere Integration der Preis- und Rechnungsstellungssysteme kann diehiermit verbundenen erheblichen Kosten einsparen helfen.
& Deutsche Mittelstandsunternehmen versenden im Durchschnitt 86% ihrer Rechnungen perPost, deutsche Großunternehmen 67%. Dabei liegen die Kosten je Rechnung bei denGroßunternehmen bei durchschnittlich a 15,50, im Gegensatz zu a 2,00 beim elektro-nischen Rechnungsversand.
Stichworte: Finanzprozess, Financial Chain, Financial-Chain-Management, E-Finance,Rechnung, Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP)
WI – Aufsatz
2 Financial-Chain-Management
2.1 Einordnung der FinancialChain in das Supply-Chain-Management
Die prozessorientierte Betrachtung derUnternehmensablaufe ist in Theorie wiePraxis weit verbreitet [Dave93; HaCh94;BrSc01, 145]. Dabei umfasst die Supply-Chain alle Aktivitaten, die den Guter- undInformationsfluss bis zum Endbenutzerbetreffen. Supply-Chain-Management istdie Orchestrierung dieser Aktivitaten uberdie gesamte Wertkette und damit auch uberUnternehmensgrenzen hinweg [HaNi98, 2;PoMi85; LeBi92]. Ein gemeinsamer Nen-ner ist die Betonung der unternehmens-ubergreifenden Prozessintegration. Dabeiunterscheiden viele Autoren zwischen ei-nem internen und externen Integrations-problem [WeMK03; Hewi94; Stev89] undempfehlen, dass eine interne Prozessopti-mierung durch Automatisierung, Standar-disierung und Informationsflussintegrationder externen Integration vorausgehen soll-te. Vor diesem Hintergrund wird in diesemBeitrag zunachst auf die Finanzkette inner-halb von Unternehmen, die in aller Regeleine Vielzahl unterschiedlicher Geschafts-einheiten durchlauft, fokussiert, um danndie unternehmensubergreifende Einbin-dung von Zulieferern und Kunden zu dis-kutieren und die entsprechenden externenVerbesserungspotenziale zu identifizieren.Ein Beispiel findet sich im Financial TradeSettlement (Abschnitt 3.2). So kann einUnternehmen seinen Rechnungsstellungs-prozess intern u. a. durch Integration mitPreissetzungs- und Mahnwesensystemenverbessern, wobei Preisfehler mit 83,3%
die haufigste Ursache fur Rechnungsre-klamationen sind [TCRF01]. Eine externeIntegration kann u. a. durch den elektro-nischen Austausch von Rechnungen erfol-gen [SpPf01] (siehe [Holt03] zu einem�berblick uber Integrationsansatze vonInformationssystemen).In der Regel liegt heutigen Supply-
Chain-Management-Losungen eine guter-wirtschaftliche Pragung zugrunde. Opti-mierungsziele sind z. B. Lieferzeit undBestelleingang. Supply-Chain-Manage-ment-Ansatze, Referenzmodelle etc. furService-Industrien [CoDF02] oder fur reindigitale Produktion sind noch vergleichs-weise rar. Entsprechend befasst sich Sup-ply-Chain-Management dabei in erster Li-nie mit der Optimierung der Waren- undzugehorigen Informationsstrome vom Lie-feranten bis zum Endkunden. Dabei wer-den auch die Finanzstrome durch gegen-wartige Supply-Chain-Management-Syste-me erfasst. Doch man sieht sie seltenjenseits der Angleichung an den physika-lischen Produktionsprozess als Quelleder Erschließung weiterer Verbesserungs-potenziale.�bergeordnetes Ziel eines Financial-
Chain-Managements ist die Verbesserungdes Cash-Flows durch den Einsatz einerunternehmensinternen und unternehmens-ubergreifenden Integration von Software-systemen. Einige Autoren sprechen dabeiauch von der Financial-Supply-Chain[Kill02; Trad02; Hans03]. Der in Bild 1dargestellte Cash Cycle verdeutlicht diesenAnsatz. So ist ein Supply-Chain-Zyklus(aus Verkaufersicht) erst mit dem Zah-lungseingang abgeschlossen und wird zeit-lich durch den Cash Cycle bestimmt[Stem02, 166]. Das gebundene WorkingCapital in Unternehmen kann dabei nichtfur anderweitige Zwecke verwendet wer-
den. Das hiermit verbundene Verbes-serungspotenzial kann branchenabhangigerheblich sein und lasst sich durch die DaysSales Outstanding (DSO), also die Zeit, biseine gestellte Rechnung vom Kunden be-zahlt wird, operationalisieren. Eine Studiefindet fur die Chemiebranche einen DSOzwischen 11 und 183 Tagen (Durchschnitt72 Tage) [Reas02].Die Financial Chain wirkt nun an ver-
schiedenen Punkten des Cash Cycle undkann durch eine schnellere Abwicklung(z. B. zugige Verhandlungen und schnellereAbwicklung der Absicherung) im FinancialTrade Enablement die Lagerhaltung unddurch eine bessere Abwicklung der folgen-den Prozessschritte des Financial TradeSettlement die DSO (z. B. mittels elektro-nischer Rechnungsstellung) reduzieren.Weitere Vorteile eines umfassenden Finan-cial-Chain-Managements betreffen diemogliche Verwendung zusatzlichen Daten-materials wie z. B. von Daten zum histori-schen Zahlungsverhalten von Kunden. Solassen sich interne und externe Daten be-reits in der Bonitatsprufung einsetzen undkonnen so dazu beitragen, das Ausfallrisi-ko zu reduzieren (siehe [HoSc01] zur Inte-gration von Material- und Finanzstromenim Rahmen eines Supply-Chain-Manage-ments).Die Ineffizienzen, die durch das Finan-
cial-Chain-Management reduziert werdenkonnen, lassen sich in drei Kategorien sys-tematisieren:& Dauer (z. B. Zeit, bis das Kapital in das
Unternehmen zuruckfließt)& Kosten (z. B. Kosten fur den Versand
der Rechnungen)& Qualitat (z. B. Datenqualitat zur Be-
stimmung von Kreditrisiken)Verbesserungen in der Kategorie Dauerkonnen durch eine Verkurzung des inBild 1 dargestellten Operating Cash Cycleerreicht werden. Dies kann durch eine Re-duzierung der Außenstandstage (DSO)durch elektronischen Rechnungsversanderfolgen und eine Verringerung des gebun-denen Kapitals bedeuten. In der KategorieKosten will man etwa durch DigitalisierungDoppeltarbeiten aufgrund von Medienbru-chen vermeiden und Porto einsparen, unddie Qualitat druckt z. B. die Moglichkeitaus, mit einem durchgangigen elektro-nischen Prozess eine bessere Datengrund-lage zur Reduzierung von Kreditrisikenabzubilden. Im folgenden Abschnitt 2.2wird auf die einzelnen Prozessschritte nochnaher eingegangen.Das Ziel der Realisierung weiterer Pro-
zessverbesserungen durch eine luckenloseIntegration der Finanzprozesse in der zwi-
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 46 (2004) 2, S. 107–117
Bild 1 Darstellung des Cash Cycle
Produkt wird gefertigt, verkauft und dieRechnung an den Kunden verschickt
TatsächlicherZahlungseingang
Unternehmen erhältdie Rechnung
Unternehmen begleichtdie Rohstoffrechnung
Ø Lagerdauer"Days in Inventory"
Ø Außenstandstage"Days Sales Outstanding (DSO)"
t
Wareneingang
Cash Cycle"Kapitalbindung"
Operating Cash Cycle
108 Donovan Pfaff, Bernd Skiera, Tim Weitzel
schengeschaftlichen Kommunikation kannvor allem durch die Digitalisierung derGeschaftsbeziehungen [LHNH01, 1] er-reicht werden, die eine unternehmens-ubergreifende Automatisierung der Fi-nanzprozesse zwischen Lieferanten, Her-stellern, Kunden und Dienstleisternermoglicht. Samtliche Prozesse vor Ge-schaftsabschluss (Financial Trade Enable-ment), nach Geschaftsabschluss (FinancialTrade Settlement) und die Analyse der ausder Prozessabwicklung generierten Datenwerden im Rahmen des Financial-Chain-Managements integriert (siehe auch Bild 3).Erste Ansatze der Integration des Financi-al-Chain-Management-Gedankens, die ein-zelne dieser Vorteile adressieren, werdenim Kontext des „Electronic Procurement“[FMEK02, 121 ff.] und „virtueller Auktio-nen“ [Pete02] sowie „automatisierter Ver-handlungen“ [Rebs01, 609 ff.; BeSe97,263f.] diskutiert und betreffen in erster Li-nie die Prozesse des Financial Trade Enab-lement.In Unternehmen lassen sich die drei
Prozesskreislaufe Einnahmen-Manage-ment (Order-to-Cash), Ausgaben-Man-agement (Purchase-to-Pay) und Supply-Chain-Management (Order-to-Distribu-tion) [PfSW04, 77f.] unterscheiden. EineReduktion des Working-Capital kanndurch eine Optimierung dieser drei ele-mentaren Kreislaufe erreicht werden. Eswird geschatzt, dass Unternehmen in Eu-ropa und den USA durchschnittlich20–30% mehr Liquiditat in Working-Capital gebunden haben als notwendig[RELC02, 1; Delo03, 574]. Aufbauend aufder Systematisierung der Order-to-Cash-und Purchase-to-Pay-Kreislaufe im Rah-men der klassischen Supply-Chain-Man-agement-Ansatze wird im nachsten Ab-schnitt eine generische Financial Chainentwickelt und mithilfe einer Studie unterden Finanzverantwortlichen der umsatz-starksten 1.000 deutschen Unternehmen(ohne Banken, Versicherungen) validiert.
2.2 Konzept und Bedeutung einergenerischen Financial Chain
Eine generische Financial Chain bestehtaus den Teilprozessen des Financial TradeEnablement vor der Auslieferung des Pro-duktes bzw. der Erbringung der Dienstleis-tung sowie den Teilprozessen des FinancialTrade Settlement danach (Bild 2). Im Fi-nancial Trade Enablement finden sich inerster Linie Prozesse, die stark in anderenSystemen verankert sind. So ist der Order-to-Cash-Kreislauf eng mit einer Kunden-
bewertung aus dem Customer-Relation-ship-Management (CRM) verbunden, undder Purchase-to-Pay-Kreislauf weist starke�berschneidungen mit Systemen des Sup-plier-Relationship-Managements (SRM)auf. Die Prozessschritte des FinancialTrade Settlement betreffen die Abwicklungder Finanzstrome nach Verkauf und Aus-lieferung eines Produktes oder Erbringungeiner Dienstleistung. Die einzelnen Pro-zessschritte sind dabei miteinander ver-knupft und tauschen Daten aus, um Infor-mationen aus anderen Prozessschritten zunutzen. So kann z. B. der Preis im Preisfin-dungsprozess erhoht werden, sofern es sichum einen Kunden handelt, der sehr vieleRechnungen in der Vergangenheit rekla-miert hat [siehe auch BoRo03, 8–11].
Die in Bild 2 dargestellte Financial Chainist die Grundlage einer empirischen Unter-suchung des E-Finance Lab Frankfurt a.M. zu Verbesserungspotenzialen bei Fi-nanzprozessen. Ein Fragebogen mit 35Fragen wurde im Fruhjahr 2003 an die Fi-nanzverantwortlichen (z. B. CFOs) derumsatzstarksten 1.000 Unternehmen inDeutschland (ohne Banken, Versicherun-gen) geschickt. Die Finanzverantwort-lichen wurden vorab telefonisch kontak-tiert und bekamen dann den Fragebogendirekt zugestellt. Mit 103 ausgefullten Fra-gebogen erzielten wir eine Rucklaufquotevon 10,3%. Die Studie ergibt, dass die Fi-nancial Chain, die im Mittel 22% des IT-Jahresbudgets verschlingt, in den allermeis-ten Unternehmen aus den in Bild 2dargestellten Teilprozessen besteht. So ga-ben zwischen 85 und 99% der befragtenUnternehmen an, dass die Prozessschrittevon der Qualifikation bis zur Zahlung beiihnen vorliegen. Die Untersuchung ergabdaruber hinaus, dass weniger als die Halfteder Finanzverantwortlichen mit ihrer Fi-
nancial Chain zufrieden ist. Entsprechendhat knapp die Halfte der Top-1000-Unter-nehmen bei sich bereits Verbesserungs-potenziale identifiziert.
3 Bestandteileder Financial Chain
Nachfolgend werden die Teilprozesse desFinancial Trade Enablement (Abschnitt3.1) und des Financial Trade Settlement(Abschnitt 3.2) im Detail dargestellt. Ins-besondere der Teilprozess Rechnungsstel-lung (Abschnitt 3.3) zeigt deutlich die Gro-ßenordnung moglicher Verbesserungen.
3.1 Prozesse des Financial TradeEnablement
Bild 3 zeigt die Teilprozesse jeweils ausSicht des Verkaufers bzw. Kaufers sowiedie eingesetzten (in- und externen) Syste-me, die fur eine gute Abwicklung des ein-zelnen Prozessschrittes entscheidend sind.Die Teilprozesse des Financial Trade En-ablement (Bild 3) sind:& Qualifikation: �berprufung der Identi-
tat und Bonitat des Kunden& Finanzierung: Finanzierung des Ge-
schaftes durch Handelskredite, Leasingetc.
& Preisfindung: Preisverhandlungen undAuktionen zur Preisfestsetzung und an-schließenden Angebotserstellung
& Absicherung: Absicherung von Wah-rungs-, Transport- und Kreditausfallrisi-ken etc.
Der Qualifikationsprozess steht am Anfangder Financial Chain bei Aufnahme einerneuen oder Nutzung einer bereits bestehen-den Geschaftsbeziehung. Er besteht aus
Bild 2 Darstellung einer generischen Financial-Chain
Financial-Chain-Management 109
dem Auffinden eines moglichen Geschafts-partners bzw. der Vorauswahl aus bereitsbestehenden Firmenkontakten, der folgen-den Authentifizierung, d. h. die Echtheits-prufung des Kontaktes, und schließlich derBonitatsprufung. Der Qualifikationspro-zess wirkt direkt auf die folgenden Prozess-ketten. So muss beispielsweise bei einemKunden mit schlechter Kreditwurdigkeitebendies im Absicherungsprozess beruck-sichtigt werden. In Abhangigkeit der Per-spektive (Kaufer, Verkaufer) spricht manbei dem Qualifikationsprozess auch von ei-ner Lieferanten- bzw. Kauferauswahl. Diehaufig bereits vorliegenden SRM- oderCRM-Systeme werden erganzt. So ist etwaeine Integration von externen Kreditrating-gesellschaften (z. B. Dun&Bradstreet) oderMarktplatzen mit einer qualifizierendenBewertung der Teilnehmer denkbar. In die-sem Prozessschritt liegt das Potenzial alsoin erster Linie in einer qualitativen Verbes-serung. Hinzu kommen Einsparpotenzialebei der Dauer der Qualifikation der Ge-schaftspartner, die sich in einer verkurztenLagerhaltung auswirken.
Anschließend erfolgt der Finanzierungs-prozess. Hier werden sowohl die Finanzie-rung als auch das anschließende Kreditma-nagement geregelt, wobei ein besonderesAugenmerk den Abwicklungskosten zu-kommt. Die zwischen Geschaftskundenam haufigsten genutzte Kreditart ist derLieferantenkredit, d. h. der Lieferantraumt seinem Kunden ein Zahlungszielein. Fur andere Kreditformen ist eine drit-te Partei einzubinden, in der Regel einKreditinstitut, was zu Verzogerungen imGeschaftsablauf fuhren kann. Hier liegtein erhebliches Verbesserungspotenzial inder Automatisierung. So konnen Leasing-vertrage schnell und einfach in die Finan-zierungsphase eingebunden werden (z. B.http://www.capaxx.de der Siemens AG).Der Prozessschritt der Finanzierung wirktdaruber hinaus auf die Dauer der Lagerhal-tung.Der Teilprozess Preisfindung betrifft die
Feststellung der Preise sowie zusatzlicherBedingungen wie beispielsweise Zahlungs-und Lieferkonditionen oder Rabatte. Diekonkrete Auswahl eines Geschaftspartnerswird getroffen [ArYo01, 14]. Grundsatz-
lich gibt es verschiedene Moglichkeiten derPreisdifferenzierung [Skie00]. Auch Auk-tionen und Tenderverfahren gewinnen anBedeutung und konnen den Prozess derPreisfindung beschleunigen [RoPa01].Durch die durchgangige Integration derSysteme und damit umfassende Datenver-fugbarkeit (z. B. uber Bezahlverhalten, Li-quiditat oder Anzahl an Reklamationen) istim Rahmen der Financial Chain ein Preis-Scoring denkbar, das es dem Lieferantenermoglicht, seinen Kunden Anreize fur einbestimmtes Verhalten zu geben. So konntebeispielsweise einem Kunden, der seineRechnungen in der Vergangenheit immerzugig und ohne unbegrundete Reklamationbezahlt hat, ein besserer Preis gemachtwerden als Kunden, die erst nach mehr-maligen Aufforderungen ihre Rechnungenbegleichen. Im Preisfindungsprozess selberist man in der Lage, zum einen Prozesskos-ten durch automatische, elektronischePreisfindungsmechanismen und zum ande-ren sowohl die Dauer der Lagerhaltung(schnellerer Prozess) als auch die DSO(durch Anreize) zu senken.
In der Absicherungsphase konnen dieTransaktionsrisiken, die ggf. aus einem Ver-tragsabschluss resultieren konnen, einge-schrankt werden [Busc98, 865]. Im Rah-men der Financial Chain unterscheidetman Zahlungsausfall- und Kreditrisiken,Preisanderungsrisiken, Wechselkursrisiken,Produktbeschadigungsrisiken und Erful-lungsbetrug [ArYo01, 16]. Dabei gehorendie Kredit- bzw. Zahlungsausfallrisiken zuden großten direkten Risiken in einer ge-schaftlichen Verbindung. Um diese zu mi-nimieren, ist neben den unten beschrie-benen Risikostrategien eine sorgfaltigeBonitatsprufung erforderlich. Ziel im Rah-men des Financial-Chain-Managements istes, aufgrund von detaillierten Informatio-nen uber die jeweiligen Geschaftspartnerdiese Risiken wirtschaftlich und schnell zuerkennen und abzusichern. Dieses kannauch durch die Integration externerDienstleister (z. B. Hermes Kreditversiche-rung) erfolgen.
3.2 Prozesse des Financial TradeSettlement
Die Teilprozesse des Financial Trade Sett-lement (Bild 4) sind:& Rechnungsstellung: Erstellung und
Versand von Rechnungen& Reklamation: Bearbeitung von Einwan-
den gegen Rechnungen& Zahlung: Zahlung bzw. Zahlungsein-
gang und Abgleich mit gestellter Rech-nung
Die Rechnungserstellung sowie der Ver-sand erfolgen haufig papierbasiert, washohe Prozesskosten und Zeitverzogerun-gen mit sich bringt. Entsprechend ist der-zeit die Rechnungsstellung der entschei-dende Teilprozess zur Verbesserung des Fi-nancial Trade Settlement. Vor allemzwischen Großunternehmen findet sichteilweise ein automatisierter digitaler Rech-nungsaustausch mittels Electronic-Data-Interchange (EDI) [BuLW01, 257–267].Daneben versuchen Systeme des ElectronicBill Presentment and Payment (EBPP),auch fur kleinere Unternehmen elektro-nische Rechnungsstellungen zu ermogli-chen. In der Literatur zu EBPP wird zwi-schen Direktmodellen und Konsolidator-modellen unterschieden [SpPf01, 510]. Beiden Direktmodellen wird eine 1 : 1-Bezie-hung zwischen Rechnungssteller undRechnungsempfanger aufgebaut. Konsoli-datormodelle hingegen sammeln die Rech-nungen mehrerer Rechnungssteller an ei-nem zentral zugreifbaren Punkt im Inter-net [Olea00, 381] (siehe Abschnitt 3.3.1
zur Haufigkeit der beiden Ansatze). DerEinsatz von EBPP erleichtert es, Rechnun-gen mit vielen Unternehmen kosten-gunstig digital auszutauschen. Genau wiedurch eine EDI-Verbindung konnen dieProzesskosten erheblich gesenkt werden,das Drucken, Kuvertieren, Frankierenund Versenden von Rechnungen entfallt.Zudem ist man in der Lage, Fehleingabenbeim Rechnungsubertrag durch einendurchgangigen elektronischen Prozess zureduzieren [Weit04, 172–183]. Der Emp-fanger der Rechnungen kann die elektro-nisch eingehenden Rechnungen im Ideal-fall direkt in seine Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systeme einlesen und furverschiedene Prozessschritte weiterver-wenden, um beispielsweise einen fehler-haften Rechnungsbetrag abzuandern undgleich automatisiert eine Nachricht anden Rechnungssteller zu senden.Eine hohe Bedeutung hat im Rahmen
des Financial Trade Settlement die Rech-nungsreklamation, da sie die DSO signifi-kant beeinflusst [Land01; SkPf03]. Durchden papierbasierten Versand werden fehler-hafte Rechnungen spat erkannt und eineMeldung an den Lieferanten uber die Feh-ler in der Rechnung erfolgt meist erst,wenn das Zahlungsziel bereits erreicht ist.Die Financial Chain endet mit der Zah-
lung der Rechnung. Nach �berprufungder Rechnungen und deren Freigabe er-folgt die Auslosung der Zahlung. Dies
kann uber verschiedene Zahlungsmittel ge-schehen, z. B. Kreditkarte, �berweisungoder Scheckzahlung. Eine Verbesserung imZahlungsprozess ist durch Netting- bzw.Matching-Verfahren moglich. Dabei kon-nen sowohl Zahlungstransaktionen inner-halb eines Konzerns bzw. zwischen Unter-nehmen zusammengefasst als auchForderungen und Verbindlichkeiten auf-gerechnet werden. Aufgrund wenigerZahlungen lassen sich so Transaktionskos-ten reduzieren [ArYo01, 24f.; NiNi97,54ff.]. Jedoch erschweren die zahlreicheneingesetzten Formate eine einheitlicheelektronische Zahlungsabwicklung. Die In-anspruchnahme von Payment-Service-Pro-vidern als Intermediare kann dabei fur Ab-hilfe sorgen, da diese die unterschiedlichenZahlungsmethoden und Datenformate in-tegrieren und die geeignete Infrastrukturbesitzen, um Zahlungen schneller abwi-ckeln zu konnen [Bohl01, 1ff.].
3.3 Status Quodes Prozessschrittes Rechnung
Die (isolierte) Optimierung des Prozess-schrittes „Rechnung“ wird als einzigerTeilprozess des Financial Trade Settlementsseit einigen Jahren in Forschung und Un-ternehmenspraxis diskutiert [OSSW98;EiSc99; SpPf01; Ksch01; YoKa01], konntesich indes in der betrieblichen Praxis noch
nicht weit durchsetzen. So werden, wienachfolgend verdeutlicht wird, noch immeruber 67% der Rechnungen bei den deut-schen Top-1000-Unternehmen und uber86% bei kleinen und mittelstandischenUnternehmen (KMU) per Post versandt.Insbesondere durch die Betrachtung derFinancial Chain als zusammenhangendemProzess werden die Nutzenpotenziale ei-nes Financial-Chain-Managements deut-lich [Gren02]. So zeigt der Prozessschritt„Rechnung“ sehr deutlich die Notwendig-keit einer internen und einer externen Inte-gration auf. Wahrend die Zusammenstel-lung der Rechnungen vor allem dieinternen Systeme betrifft und es sich hier-bei etwa um die Anforderung nach eindeu-tigen und korrekten Daten handelt (bis zu83,3% der Reklamationen beruhen aufPreisfehlern [TCRF01]), muss der Versandder Rechnungen besonders kostengunstigund schnell von statten gehen. Sicherlichkonnen auch die komplexen Preissystemeeine Ursache fur die Preisfehler darstellen.Allerdings erfordern gerade diese komple-xen Modelle eine Integration der internenSysteme. Im Rahmen einer begleitendenFallstudie bei einem großen Konsumguter-hersteller zeigte sich etwa, dass die Außen-
dienstmitarbeiter bis zu 50% ihrer Ar-beitszeit mit dem Klaren von Reklama-tionsfallen aufgrund falscher Preise inRechnungen verbringen. Dort werden bei-spielsweise Preispromotionen der Ver-kaufsabteilungen nicht an die Rechnungs-abteilungen weitergeleitet bzw. in den ent-sprechenden IT-Systemen gepflegt.Der Status Quo der Rechnungsstellung
soll an zwei empirischen Studien verdeut-licht werden. Zum einen an einer Studieaus dem Jahr 2002 mit kleinen und mitt-leren Unternehmen, die den Anteil elektro-nischer Rechnungen und entsprechendeVerbesserungspotenziale aufzeigt. Zum an-deren konnte im Rahmen der genanntenTop-1000-Studie gezeigt werden, dass dieRechnungsstellung als derjenige Teilpro-zess der Financial Chain mit dem hochstenisolierten Verbesserungspotenzial gesehenwird (Bild 5). So sehen 26% das großteVerbesserungspotenzial in diesem Prozess-schritt.Zur genaueren Identifizierung der Ver-
besserungspotenziale der elektronischenRechnungsstellung wurde im Fruhjahr2002 eine empirische Studie zum Stand derFinanzprozesse in kleinen und mittlerenUnternehmen durchgefuhrt. 227 Unter-
nehmen mit einem Jahresumsatz zwischena 1 Million und a 50 Millionen, die inDeutschland im B2B-Bereich tatig sind,wurden telefonisch kontaktiert, 184 sagteneine Teilnahme zu. Insgesamt kamen 105auswertbare Fragebogen zuruck, was einerRucklaufquote von 57% der Beteiligungs-zusagen entspricht. Ein Drittel der Teilneh-mer ist in der Transport-/Logistik- undVerkehrsbranche tatig, knapp ein Viertel inder Industrie. Die Heterogenitat der Stich-probe bewirkt eine große Spannweite desRechnungsvolumens in den befragten Un-ternehmen. So erhalten die befragten Un-ternehmen zwischen 20 und 600.000 Rech-nungen und versenden zwischen 10 und1.345.292 Rechnungen im Monat (Tabel-le 1).
3.3.1 Status Quo des elektronischenRechnungsaustausches
56,3% der befragten KMU nutzen EDI.Von den anderen planen 4,4% eine Einfuh-rung innerhalb eines Jahres, 13,3% inner-halb der nachsten drei Jahre und weitere13,3% irgendwann in der Zukunft. 28,9%wissen es nicht und 40% planen keineEDI-Einfuhrung. 37,1% der Befragten er-halten samtliche Eingangsrechnungen perPost. Im Rechnungsversand verwenden so-gar 46,7% ausschließlich Papierrechnun-gen. Die Tabellen 2 und 3 zeigen, uber wel-che Medien, von Post bis EDI, dieUnternehmen Rechnungen erhalten bzw.versenden. 29% der befragten Unterneh-men gaben an, heute schon eine elektro-nische Rechnungsstellung zu nutzen. Da-bei entfallen 30% auf das Direktmodell,2% auf das Konsolidierungsmodell, 50%auf EDI und 18% auf Web-EDI. Hierbeiist festzustellen, dass etwas mehr als dieHalfte der Unternehmen mehrere EBPP-Arten einsetzt.
Ein ahnliches Bild ergibt sich bei dendeutschen Top-1000-Unternehmen. Hierwerden im Durchschnitt 67,3% der Rech-nungen per Post verschickt, hinzu kom-men weitere 10,3% uber ein externes Un-ternehmen (z. B. Deutsche Post AG).14,3% werden uber einen standardisiertenDatenaustausch und 2,7% uber Web-EDIoder E-Mail verschickt.Als Grundlage der Bewertung von Ver-
besserungspotenzialen durch ein Financial-
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 46 (2004) 2, S. 107–117
Bild 5 �berblick uber das Verbesserungspotenzial der Teilprozesse der FinancialChain bei deutschen Top-1000-Unternehmen
14,0 %
19,0 %
26,0 %
10,0 %
19,0 %
13,0 %16,0 %
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
5 %
0 %
Qualifi
katio
n
Finan
zierun
g
Preisf
indun
g
Absich
erung
Rech
nung
sstell
ung
Rekla
mation
Zahlu
ng
Teilprozess
Ante
ilU
nte
rneh
men
n=100
Tabelle 1 �bersicht uber das Rechnungsvolumen der befragten Unternehmen
N Minimum Maximum Mittelwert Standardabweichung
Anzahl erhaltener Rechnungen pro Monat 91 20 600.000 12.180,49 63.282,15
Anzahl versandter Rechnungen pro Monat 86 10 1.345.292 47.066,24 173.242,86
112 Donovan Pfaff, Bernd Skiera, Tim Weitzel
Chain-Management ist die Kenntnis derderzeitigen Gesamtkosten des Rechnungs-abwicklungsprozesses, vor allem bestehendaus Porto-, Zeit-, Personal- und Material-aufwand, notwendig. Etwa die Halfte derBefragten innerhalb der KMU-Studie gabvariable Kosten des Rechnungsaus- sowiedes etwas teureren Rechnungseingangs mita 1 bis 10 an, rund 20% kennen ihre Kos-
ten nicht. Bemerkenswerterweise gaben8% der Unternehmen Kosten von uber a40 pro Rechnungseingang an. Bild 6 undBild 7 zeigen die Verteilung der Kosten.Zum Vergleich gaben die Top-1000-Un-
ternehmen beim Rechnungsversand an, imGeschaftskundenbereich monatlich ins-gesamt 67.687 Rechnungen (im Einzelfallbis zu 2 Millionen) und im Privatkunden-
bereich 230.294 Rechnungen pro Monat(im Einzelfall bis zu 4,2 Millionen) zu ver-senden, wobei drei von vier Unternehmenden Großteil ihrer Rechnungen auf demPostweg versenden, was Kosten vondurchschnittlich a 15,50 (im Einzelfall bisa 100) verursacht. Demgegenuber gabenUnternehmen, die ihre Rechnungen elekt-ronisch generieren und versenden, Durch-
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Tabelle 2 Verwendete Medien im Rechnungseingang (Anteil aller Rechnungen)
N Minimum Maximum Mittelwert Standardabweichung
Rechnungen erhalten per Post 99 40% 100% 92,76% 12,58
Rechnungen erhalten per Fax 98 0% 30% 2,07% 5,07
Rechnungen erhalten per Internet/E-Mail 97 0% 30% 1,10% 4,30
Rechnungen erhalten per EDI 98 0% 60% 3,20% 8,97
Rechnungen erhalten per Sonstige 98 0% 20% 0,88% 3,37
Tabelle 3 Verwendete Medien im Rechnungsausgang (Anteil aller Rechnungen)
N Minimum Maximum Mittelwert Standardabweichung
Rechnungen versenden per Post 96 0% 100% 86,48% 23,95
Rechnungen versenden per Fax 95 0% 30% 1,39% 4,86
Rechnungen versenden per Internet/E-Mail 95 0% 90% 2% 10,66
Rechnungen versenden per EDI 95 0% 100% 8,27% 20,41
Rechnungen versenden per Sonstige 95 0% 90% 1,99% 10,56
41 bis 50 €
3 %
11 bis 20 €
12 %
21 bis 30 €
7 %
31 bis 40 €
6 %
weiß nicht19 %
1 bis 10 €
53 %
31 bis 40 €
5 %
41 bis 50 €
5 %
51 bis 60 €
3 %
21 bis 30 €
8 %
11 bis 20 €
12 %
1 bis 10 €
43 %
weiß nicht24 %
Bild 6 Verteilung der Gesamtkosten des Rechnungsversands Bild 7 Verteilung der Gesamtkosten des Rechnungsempfangs
Financial-Chain-Management 113
schnittskosten vona 2 an. Derartige Unter-schiede in den Prozesskosten finden sichdurchgangig in der klassischen EDI-Litera-tur, zum Beispiel in Form von Faustregeln,dass durch Automatisierung die Kosten furdie Geschaftsdokument-Bearbeitung imVerhaltnis 10 : 1 sinken [Emme93, 17–29]oder auch in neueren EDI-Studien [Weit04,172–176]. Die Mehrzahl der kleinen undmittleren Unternehmen, die Rechnungennoch nicht elektronisch austauschen, planteine Einfuhrung in ein bis drei Jahren. Die-se Aussage deckt sich mit den Ergebnissen
anderer Studien zur EBPP-Entwicklung[z. B. ArYo01, 44–46].
Die KMU-Studie zeigt, dass die Befragtendie Prozessgeschwindigkeit (schnellereRechnungsstellung durch EBPP) als wich-tigsten Nutzenbeitrag sehen. Auch wennder Unterschied zu den Prozesskosten aufdem 5%-Niveau nicht signifikant ist, un-terscheiden sich beide signifikant von den
ubrigen Nutzenpotenzialen. Tabelle 4 fasstdie Bewertung der Nutzenkategorien zu-sammen.Wie Tabelle 4 zeigt, sehen die befragten
Unternehmen die Rechnungsstellung nichtals einzelnen Prozessschritt. Die Nutzen-potenziale zeigen, dass Interaktionen mitanderen Prozessschritten und damit eineBlickrichtung auf den Gesamtprozess vor-handen sind. So werden eine bessere Aus-wertbarkeit und Verbesserungen im Work-flow als durchaus wichtig eingestuft. DieNutzenpotenziale spiegeln sowohl elektro-nischen Versand als auch den Empfang wi-der. So ist ein schnelleres Genehmigungs-verfahren dem Rechnungsempfang primarzuzuordnen.
3.4 Aussagekraft der Daten
Die verwendeten Daten wurden erhobenmit dem Ziel, ein genaues Bild des StatusQuo und der Potenziale des Financial-Chain-Management zu erstellen und miteiner Reihe ausfuhrlicher Fallstudien flan-kiert. Die Top-1000-Studie fokussierte da-bei auf Großunternehmen, wahrend dieMittelstandsstudie entsprechend der gan-gigen EDI-Literatur vor allem fur denTeilprozess Rechungsstellung Chancen inUnternehmen mit geringeren Transak-tionsvolumina und damit in aller Regelgeringerer Integrationstiefe untersuchte[Weit04, 174–183]. Trotz der Auswahlder umsatzstarksten Unternehmen finden
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Wann empfangen Sie Rechnungen elektronisch?Wann versenden Sie Rechnungen elektronisch?
in >3 Jahren10%
bereits heute28 %
weiß nicht19 %
nie9 %
in 1--3 Jahren27 %
in <1 Jahr7 %in <1 Jahr
11 %in 1--3 Jahren
20 %
in >3 Jahren12 %
nie11 %
weiß nicht16 %
bereits heute30 %
Bild 8 Zeitliche Planung der befragten Unternehmen hinsichtlich des Einsatzes des elektronischen Rechnungsaustausches
Tabelle 4 Nutzenpotenziale der elektronischen Rechnungsstellung(5 ¼ stimme voll zu; 0 ¼ stimme gar nicht zu)
Mittelwert
Schnellere Rechnungsstellung und -abwicklung 4,27
Niedrigere Kosten 4,22
Leichtere Archivierbarkeit 4,17
Unabhangige Verfugbarkeit von Rechnungen 4,11
Verbesserungen im Workflow 3,88
Komfortable Zahlungsschnittstelle 3,68
Bessere Auswertbarkeit von Rechnungen 3,67
Geringere Fehlerquote im Rechnungswesen 3,41
Schnelleres Genehmigungsverfahren 3,22
Individuelle Darstellung der Rechnungen 3,14
Großerer Einfluss auf Zeitpunkt der Zahlung 2,79
114 Donovan Pfaff, Bernd Skiera, Tim Weitzel
sich beachtliche Schwankungen in den an-gegebenen IT-Jahresbudgets (Mittelwerta 35 Mio., Spannweite von a 130.000 bisa 1,5 Mrd.). Eine weitere Einschrankungder Aussagekraft der Top-1000-Datenkonnte aus der noch geringern organisato-risch verankerten Prozessorientierung re-sultieren. So liegen die sieben Teilprozessezwar in bis zu 99% der Unternehmen vor,allerdings haufig nicht (vollstandig) im Ver-antwortungsbereich der befragten CFOs.Entsprechend konnte auch nur gut dieHalfte konkrete Aussagen zu Kosten derFinancial Chain machen. Auch finden sichbranchenabhangige Unterschiede. So istder Anteil elektronischer Rechungen in derAutomobilbranche am hochsten. Ebensolassen sich bei den Großunternehmen imGegensatz zu den KMU (Abschnitt 3.2.2)keinerlei signifikanten Unterschiede be-zuglich der Verbesserungskategorien Pro-zesskosten, Dauer und Qualitat finden. Inder Mittelstandsstudie befindet sich inner-halb der Stichprobe ein großer Anteil mit33,3% an Unternehmen aus dem BereichTransport und Logistik/Verkehr. Das Um-satzvolumen der befragten Unternehmenliegt zwischen 1 Millionen und 50 Millio-nen Euro. Die Stichprobe selbst ist in Be-zug auf die Unternehmensgroße sehr hete-rogen. Die Tatsache, dass innerhalb derStichprobe bereits 2002 56,3% der Unter-nehmen EDI nutzen, lasst darauf schließen,dass vorzugsweise technologische Vorreiteran der Befragung teilgenommen haben.Dies kann auch die relativ positiven Aus-sagen zu einer Einfuhrung der elektro-nischen Rechnungsstellung erklaren.
4 Handlungsempfehlungenund Fazit
Wahrend in vielen Branchen im Rahmendes Supply-Chain-Managements erhebli-che Verbesserungspotenziale vor allemdurch die Orchestrierung der Guter- undder hiermit verbundenen Informations-logistik realisiert werden konnten, findensich bei Finanzprozessen noch ungenutztePotenziale. Auch wenn die Financial Chainderzeit ein Viertel der gesamten IT-Budgetsin deutschen Großunternehmen (ohneBanken, Versicherungen) verbraucht, ist sievergleichsweise wenig optimiert.Das großte interne Verbesserungspoten-
zial wird in den Teilprozessen der Qualifi-kation (Identitats- und Bonitatsprufung)und Rechnungsstellung gesehen. Die Ver-besserungspotenziale innerhalb der Pro-
zesse der Financial Chain lassen sich in dreiKategorien einteilen:– Dauer, bis das Kapital in das Unterneh-men zuruckfließt
– Kosten, die bei Bearbeitung innerhalbder Finanzstrome anfallen
– Qualitat der Prozesse durch bessere In-formationen zur Risikoreduktion
Wie die Ergebnisse am Beispiel des Pro-zessschrittes Rechnung zeigen, sind so-wohl eine interne Integration als auch ex-terne Integration wichtig. Andere Studienzeigen ebenfalls, dass eine vermehrte Nut-zung von internen Daten die DSO redu-ziert. Ebenfalls die hohe Anzahl an zuRecht bemangelten Rechnungen von 28%bestatigt die Aussage, dass eine interne In-tegration innerhalb der Financial Chain be-deutende Verbesserungen bieten kann[SKGW03, 83].Auch bei der Prozessintegration mit Ge-
schaftspartnern konnten Optimierungs-potenziale identifiziert werden. Fast zweiDrittel der Rechnungen werden bei denTop-1000-Unternehmen per Post ver-schickt. Bei den kleinen und mittleren Un-ternehmen ist diese Zahl noch großer.Durch die elektronische Rechnungsstel-lung konnen alleine im ProzessschrittRechnung erhebliche Kosten eingespartwerden. Hinzu kommen weitere Verbes-serungspotenziale innerhalb der gesamtenFinancial Chain. So ermoglichen beispiels-weise zentral verfugbare Rechnungen Pro-zessverbesserung in der Reklamationsbear-beitung.Ebenfalls ist den Unternehmen zu emp-
fehlen, Zahlungsmethoden anzubieten, diesie selbst initiieren. Diese Zahlungsmetho-den konnen beispielsweise Lastschriftver-fahren, Abbuchungsverfahren oder Nettingsein. Eine Nutzung von Zahlungsmetho-den, die vom Zahlungspflichtigen ausgelostwerden (z. B. die �berweisung), verlan-gern tendenziell die Days SalesOutstanding. Zudem zeigt sich, dass einezentrale Stelle fur die Bearbeitung einerReklamation die Kosten dieses Prozess-schrittes reduziert. Dies impliziert die Ein-richtung einer zentralen Organisationsein-heit, so genannter Shared Service Center,zur Bearbeitung von Reklamationen. EineE-Mail oder die Annahme von Rechnungs-reklamationen durch den Außendienst er-hohen regelmaßig die Kosten. Diese Er-gebnisse unterstutzen die Bestrebungenvieler Softwareanbieter, Losungen zu ent-wickeln, die zum einen die internen Pro-zesse der Reklamationsphase und der be-teiligten Abteilungen verbessern und zumanderen die Interaktion mit den Kundenzu jeder Zeit zulassen.
Daneben wird von den befragten Unter-nehmen ein großes Potenzial in der Ver-wendung von internen Daten zur Reduk-tion der Anzahl der Reklamationen sowiein der besseren Strukturierung und Defini-tion der internen Ablaufe in Bezug auf dieschnellere Reklamationsabwicklung gese-hen. Diese beiden Ansatzpunkte solltenvon Unternehmen zur Verbesserung desTeilprozesses Reklamation besonders in-tensiv betrachtet werden.Da die Financial Chain in aller Regel fur
ein Unternehmen einen sekundaren Pro-zess zur Unterstutzung der Kerntatigkeitdarstellt [Port85], stellt sich die Frage, obeine vorteilige Strategie die Nutzung derKompetenz derjenigen Marktpartner seinkann, deren Kernkompetenz eben geradedie Optimierung von Finanzprozessen ist.Dieses Konzept der Spezialisierung undentsprechenden Wertkettengestaltung istgenau ein Kernelement des Supply-Chain-Managements [KnMZ00, 9]. So konntenTeilprozesse oder spater die gesamte Finan-cial Chain an einen entsprechenden Dienst-leister ausgelagert werden. Dieses BusinessProcess Outsourcing (BPO) [Fros99] unter-scheidet sich dann vom „klassischen“ Out-sourcing beispielsweise der IT dadurch,dass komplette Prozesse und nicht nur diezu Grunde liegenden Infrastrukturen undRessourcen fremdbezogen werden. Hierkonnen sich mittelfristig interessanteMarkterschließungschancen fur Finanz-dienstleister aufbauen lassen. Ein interes-santes Ergebnis der Top-1000-Studie ist,dass die befragten CFOs die meisten Teil-prozesse i. d. R. lieber im eigenen Haus be-hielten. Allerdings wurden fur den BereichQualifikation Finanzdienstleister als deut-lichste Kompetenztrager gesehen, wahrendim Bereich der Finanzierung und Absiche-rung die Banken als beste Alternative gese-hen wurden. Fur die Rechnungsstellungund Reklamationsabwicklung wurden nacheiner Inhouse-Abwicklung IT-Dienstleisterals Wunschpartner genannt. Im Teilprozessder Zahlungsabwicklung waren die Bankenmit 31 Nennungen wieder fast gleichauf mitder Eigenerstellung [SKGW03].Insgesamt deuten die vorgestellten Er-
gebnisse darauf hin, dass in der Prozess-optimierung der Finanzprozesse entlangbzw. entgegen einer Supply-Chain physi-scher Produkte sowie im Straight-Through-Processing innerhalb von undzwischen kooperierenden Finanzdienstleis-tern eine vordringliche Zukunftsaufgabe inForschung wie Praxis liegt.
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Financial-Chain-Management 115
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Financial processes are often treated as a typical secondary process. As a result, substantialoptimization potential remains unexploited. Based on an empirical study, in this paper ageneric financial chain is developed and used to identify areas for improvement. Especiallythe invoicing subprocess offers great potential for integration. 28% of all invoices are incor-rect, mostly (83%) due to faulty prices. Thus, an internal integration of the systems used forpricing and invoicing customers can substantially cut down the associated costs of claimmanagement. But integrating the invoicing systems with external partners is also important.German SMEs send 86% of all invoices to customers by mail. In Fortune 1000 enterprisesthe figure is 67%. Here, overall average costs per invoice are a 15,50 in contrast to a 2,00for electronic invoices.
Keywords: Financial Process, Financial Chain, Financial Chain Management, E-Finance,Invoice, Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP)
116 Donovan Pfaff, Bernd Skiera, Tim Weitzel
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