Florida

CAPITULO SEGUNDO

Florida Power & Light

Los derechos de autor del doctor Deming por su obra Elementary Principies of the Statistical Control of Quality se le donaron al señor (KenichiJ Koyanagi. Con esto como fondos básicos, la junta directiva de UCIJ, en diciembre de 1950, resolvió formalmente crear el Premio Deming en conmemoración de los aportes hechos por el doctor Deming a la industria japonesa y para fomentar el desarrollo del control de calidad en el Japón ...

-KENtCHI KoYANAGI "El Premio Deming"

El .Premio Deming es un galardón que confiere la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses por realizaciones sobresalientes en el logro de la calidad en toda la empresa. Este premio altamente codiciado - que irónicamente recibió su nombre en honor de un norteamericano -jamás ha sido ganado por alguna empresa fuera del Japón. Nosotros abrigamos grandes esperanzas de que FPL pueda ser la primera que lo haga.

-MARSHALLMcDONALD Presidente del Grupo FPL, Inc. 18 de octubre de 1988

I. LAS LUCES SE ENCIENDEN

John Hudiburg no olvidaría jamás aquel primer encuentro en 1985 con los asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) -la media docena de personas que guiarían a Florida

Walton, M. (1992). Florida power & light. En Método deming en la práctica:6 compañías de éxito que usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso WE Deming ( pp. 17 - 82 ) ( 260 p . ) .

Bogotá : Norma. (C21051)

18 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA

Power & Light por el proceso de presentarse como candidata para recibir el prestigioso Premio Deming, el más alto galardón a la calidad en un país donde la calidad es el rey.

Fue un desastre. Como presidente de la junta directiva y presidente ejecutivo de

Florida Power & Light, Hudiburg iba a ser el vocero principal en la presentación de este primer informe de situación sobre el esfuerzo de la empresa en pro de la calidad; él tomaba bastante en serio la reunión como para sentir cierta aprensión. Había sido el ejecutivo más empeñado en buscar el premio, pensando que agilizaría la obra que la empresa ya estaba realizando, y estaba en juego su propio buen nombre. Notando su inquietud, el jefe del departamento de mejora de la calidad en FPL quiso tranquilizarlo, como recordaba Hudiburg más tarde: "No se preocupe, señor Hudiburg; nosotros prepararemos su presentación. Usted puede leerla durante el viaje en avión.· Es un vuelo de dieciséis horas, y usted dispondrá de bastante tiempo".

Hudiburg, natural de Carolina del Norte, se vinculó a la empresa de energía en 1951 como ingeniero estudiante para luego unirse a las filas ejecutivas como vicepresidente veinte años más tarde. Estaba acostumbrado al trato respetuoso. Ciertamente, no esperaba menos de sus asesores japoneses. Aunque eran académicos de renombre, FPL les estaba pagando para que le ayudaran a la empresa a prepararse para el premio. En otras palabras, eran asesores, y los asesores no solían contestarle a un presidente ejecutivo.

Llegó, pues, el momento de presentar la parte introductoria de su intervención de dos horas. "Era una descripción de lo que estábamos haciendo en el momento. Y lo que pensábamos hacer, etc.".

Se le había asignado aproximadamente una hora. Desde el comienzo mismo, sintió que algo marchaba mal.

"Me puse de pie y empecé a hacer una presentación muy esotérica, formal, llena de jerga, la cual me habían entregado y yo había ensayado ... Llevaba unos diez minutos hablando cuando me detuvieron diciendo, en esencia: «Sr. Hudiburg, deje eso a un lado. Ese no es el tema que hemos venido a tratar en absoluto ... ¿Cuál es su problema? ¿Cuál es el problema de Florida Power & Light? ¿Qué pretenden ustedes lograr?••"

Farfullando una especie de respuesta, Hudiburg dijo algo de las dificultades de la empresa. Aunque FPL era la empresa de servicios públicos de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, sí afrontaba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas rápidas de

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las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel encontraban que era más económico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades eléctricas en vez de comprarles energía a las empresas de servicios públicos, y quizá vender los sobrantes también. Esto se conocía como cogeneración. Y los equipos de cogeneración les estaban facilitando esta misma actividad a las empresas pequeñas. Además, la ley federal exigía que las empresas de servicios públicos compraran la producción sobrante. Por otra parte, había el espectro de la desregulación. Si ésta se implantara, las empresas de servicios públicos tendrían que estar mejor preparadas que el gigante telefónico AT&T. Tenían que estar listas para afrontar la competencia. Por último, FPL se encontraba sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas.

N o bien había terminado de dar su primera respuesta Hudiburg cuando los japoneses le lanzaron otras preguntas por el estilo. "¿Cuáles son sus ambiciones? ¿Cuáles son sus metas?" Querían saber de qué manera la empresa medía su desempeño. "¿Cómo saben si lo están haciendo bien o no? ¿Están avanzando?"

Dice Hudiburg: "Sentí que cada vez que me hacían una pregunta yo era como una cebolla a la cual le acaban de quitar otra capa. Era una situación muy mortificante, porque yo realmente me enredé". El comprendió que éstas eran preguntas "que yo, o cualquier presidente ejecutivo, debía realmente dominar".

"Después de eso, cumplimos la formalidad de hacer unas presentaciones más, y me fui. Me prometí que esto no me volvería a suceder jamás. Nadie volvería a preparar mi presentación. Lo que yo fuera a decir lo diría con mis propias palabras, y yo sabría lo que iba a decir y por qué lo iba a decir. Y tendría la razón. Lo haría a la perfección. Porque ¡caramba!, yo no volvería a pasar una vergüenza igual".

La mortificación de Hudiburg se hizo sentir pronto en todos los niveles de la empresa cuando los asesores japoneses viajaron a los Estados Unidos repetidas veces durante los dos años siguientes averiguando, enseñando, reprendiendo, empujando a FPL porto~ dos los medios hacia niveles de calidad hasta entonces alcanzados únicamente en el Japón. El 13 de noviembre de 1989, en Tokio, Hudiburg recibió el Premio Deming para FPL, la primera empresa fuera del Japón que recibió el codiciado galardón. En aquel período, la empresa, con sede en Miami, se transformó a pasos vertiginosos en una organización formada por 1 800 equipos humanos e impul-

20 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA

sada por datos, con un sistema de sugerencias denominado "Ideas Brillantes" que había generado casi 20 000 ideas (6 284 de ellas útiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un avanzado sistema de encuestas de sus clientes y un replanteamiento de los deseos de éstos como metas de toda la empresa.

Once medidas indicaron que el desempeño de la empresa había mejorado notoriamente gracias a su programa de mejora de la calidad. Entre ellos se cuentan los siguientes:

-Las quejas ante la Comisión de Servicios Públicos de la Florida se habían reducido de un máximo de 1.5 por cada 1 000 clientes en 1984 a 0.24.

- La no disponibilidad del servicio se había reducido de 7 5 minutos por cliente en 1983 a 43.24.

- En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la Comisión Reguladora Nuclear se habían reducido de 60 en 1984 a 20.

-Las tarifas eléctricas, que en 1984 y 1985 habían subido más rápidamente que el índice de precios al consumidor, habían vuelto a caer por debajo de él.

-Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100 empleados se habían reducido de más de una anual a 0.5.

Pero la transformación que le había permitido a FPL anotarse tales éxitos no había sido fácil, como bien podía testimoniar Hudiburg.

En 1986, el año en que Hudiburg se encontró con los consejeros japoneses, Florida Power & Light no era una empresa que tuviera fama de mala calidad. Lejos de ello. El año anterior, la empresa se había ganado el prestigioso Premio Edison de la industria, gracias a sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad, emprendido en 1981. FPL gustaba en Wall Street. En 1986, los suscriptores del Wall Street Journalla eligieron como la empresa de servicios públicos "mejor administrada".

Una empresa de servicios públicos que ocupa una posición de monopolio protegido parecería tener escaso incentivo para mejorar su desempeño. Florida Power & Light ocupaba el cuarto lugar en tamaño entre las empresas eléctricas en manos de inversionistas en los Estados Unidos y ahora era la de mayor crecimiento en cuanto a número de clientes. Prestaba servicios en un territorio que cubría a 5 700 000 personas y 75 000 km2, aproximadamente la mitad del Estado de la Florida. Los empleados eran unos 15 000, y ha-

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bía 13 centrales en operación, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas de servicios al público, 72 centros de servicios, 297 subcentrales y 53 300 millas de líneas de transmisión y distribución. En total, sus clientes sumaban 3 000 000.

Históricamente, la empresa no había tenido que preocuparse por mantener satisfechos a sus clientes. Fundada en 1925, Florida Power & Light llevaba cuarenta y siete años sin solicitar un aumento de tarifas. Incluso, hubo varias disminuciones de la tarifa durante los años 60, cuando la empresa mantenía un ritmo compuesto de crecimiento anual superior al13 por ciento. Pero después de la crisis del petróleo en los años 70, los precios se desbordaron. Las economías de escala y los avances tecnológicos que durante mucho tiempo le habían permitido a FPL mantener bajas sus tarifas, ya no bastaban. A finales de aquel decenio, las peticiones de aumento de tarifas llegaban una tras otra, y la clientela era hostil. La empresa no podía seguir sintiéndose tan complacida. Además, por causa de una peculiaridad tecnológica, los usuarios residenciales se habían vuelto cada vez más sensibles a las variaciones caprichosas en el servicio. Una interrupción aunque momentánea bastaba para descuadrar todos los relojes digitales de una casa, y eran cada vez más frecuentes. A la gente le irritaba sobremanera llegar a casa y encontrarla llena de aparatos con ceros que se encendían y se apagaban.

Hubo otros sucesos negativos. El accidente nuclear de The Three Mile Island, en Pennsylvania, movió a la Comisión Reguladora Nuclear a aumentar su escudriñamiento de las dos centrales nucleares de la empresa en Turkey Point y St. Lucie. La de Turkey Point, situada al sur de Miami en la Bahía de Biscayne, fue la primera central eléctrica nuclear de la empresa, construida en 1972. Se había convertido en cierto motivo de vergüenza para la empresa, con problemas repetidos que los peritos atribuirían más tarde en parte a la falta de experiencia de FPL y a su actitud defensiva ante las autoridades reguladoras. La regulación se incrementó también en otros aspectos del ambiente.

Pero las mayores fallas de la empresa eran quizá las internas. FPL se había vuelto apática y desmañada. "A medida que la empresa crecía", confesó en 1988 en un folleto en que se describían los orígenes del esfuerzo de calidad, "se había vuelto más burocrática y más pesada. Frecuentemente éramos inflexibles en nuestras operaciones, y, a veces, tratábamos a todos los clientes por igual, sin tener en cuenta sus necesidades individuales.

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"La administración no preveía ninguna innovación tecnológica importante para reducir la escalada de costos para el suministro de energía. Comprendimos que se necesitaba un cambio de filosofía administrativa, a fin de satisfacer a los clientes y reducir los costos mediante mucha más eficiencia.

"Sabíamos que teníamos que cambiar nuestro modo de pensar, para orientarlo no hacia el suministro sino hacia los clientes, para pasar de una empresa generadora de energía a una empresa de servicios a los usuarios. Esta nueva estrategia tendría que ofrecer una manera de abordar los aspectos claves acerca de la satisfacción de las necesidades y las expectativas de nuestros clientes".

Una modificación así implicaría "una transformación cultural radical para recuperar la confianza de los clientes y su satisfacción. Sabíamos también que en esta nueva estrategia tendrían que participar no solamente todos los empleados sino también todos los vendedores, los asesores y los proveedores":

El entonces presidente de la junta directiva Marshall McDonald fue el primer ejecutivo de FPL que percibió la necesidad de cambio y que procedió a actuar. Comprendió desde el principio que dicho cambio tenía que ser de una magnitud mucho mayor que en el pasado. Le gustaba decir: "En lugar de quemar la tostada y luego ras parla, es hora de arreglar la tostadora". Le inquietaba profundamente lo que estaba aconteciendo en el propio patio trasero de FPL, donde la NASA sufría repetidas demoras y problemas de calidad en el lanzamiento de sus cohetes. Le dijo al personal que él no quería que sucedieran esas cosas en FPL.

En 1981, McDonald reunió un consejo de calidad constituido por los altos administradores, que se asignó la tarea de redactar una declaración de perspectivas.

Se necesitaron por lo menos cuatro reuniones para producir las veintiocho palabras siguientes:

"En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal".

Cada palabra fue una lucha- por ejemplo "la mejor". ¿Era una exageración emplear semejante superlativo? Hudiburg recuerda que los administradores se preguntaban: "¿Decimos que queremos ser una empresa «buena»? ¿O queremos ser la «segunda mejor>>?


Estas era11las discusiones que teníamos. Dijimos: «No, si vamos a hacer algo así, seremos la mejor. Nuestro objetivo no será la medio-

'd d " cr1 a ... » •

Habiendo optado por decir "la mejor", prosiguió Hudiburg, "nos inquietaba un poco pensar cómo nos verían los demás, si nos considerarían presumidos o algo así. Decidimos: «¡Qué diablos! Si ellos quieren ser la mejor, pueden intentarlo también. Nosotros no tenemos que ganar por ausencia de competidores•>".

En un principio no se fijaron un plazo para convertirse en "la empresa de energía mejor administrada", pero más tarde decidieron que sí necesitaban un plazo- 1992. De ahí que dijeran "en el próximo decenio".

Hudiburg explicó: "Dijimos: «Si no fijamos un plazo o un lapso de tiempo, todo se reduce a una vaga esperanza o un deseo. Cuando tenemos una esperanza unida a un plazo, se convierte en una meta••".

¿Cómo sabrían cuándo era la mejor? "Sobre este punto discutimos. ¿Cómo sabe uno cuándo es el mejor? ¿Se mide por el número de campeonatos de softball que ha ganado, o por qué? Entonces decidimos que nosotros no podríamos determinar en términos absolutos si éramos los mejores, de modo que dijimos: «Dejaremos que los que no pertenezcan a nuestra empresa decidan si somos los mejores o no»". De ahí que incluyeran la expresión "y alcanzar reconocimiento como tal".

Decidieron que la suya se llamaría declaración de "perspectivas", aunque en esa época todos los demás estaban redactando declaraciones de "misión". El entonces vicepresidente Leland "Bud" Hunter explicó: "Nuestras perspectivas se distinguían de una misión en que señalan lo que se va a hacer y no lo que se va a ser. La distinción era pequeña pero importante para aquellas personas. FPL no estaba hablando de tomar ciertas medidas únicamente, .sino. de transformar su identidad.

Cuando el consejo de calidad terminó sus labores, dijo Hudiburg: "Nos sentimos realmente orgullosos de nuestras perspectivas, por algún tiempo. Luego las volvimos a mirar. Dijimos: «¡Caramba!, nos echamos encima una verdadera carga, porque si vamos a ser los mejores, tendremos que hacer algo diferente. Esto significa que tendremos que ayudarles a nuestros empleados con algún tipo de sistema administrativo que sea mejor que el que tenemos ahora»".

El consejo de calidad, pues, envió a un grupo a recorrer el país en busca de un modelo de calidad "listo para usar" y que la empresa pudiera adoptar. El grupo visitó varias empresas, entre ellas la


illM, la General Electric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la empresa Consolidated Edison. Pero en vez de hallar una para imitar, el grupo llegó a la conclusión de que FPL tendría que elaborar su propio modelo. Recurrió a los más destacados peritos del momento, principalmente a W. Edwards Deming y a Joseph W. Juran, dos personas que habían influido en la recuperación econó~ mica del Japón en la postguerra.

A la sazón, Deming era conocido ante todo por su instrucción en estadística, incluido el Ciclo PHVA que llevaba su nombre, y como abanderado de la importancia crítica de utilizar datos para todas las decisiones. En sus conferencias reiteraba la necesaria participa~ ción de la alta administración, sin la cual no sería posible efectuar una transformación. FPL envió a centenares de empleados a sus seminarios de cuatro días, que a principios de los años 80 tenían cada vez más acogida en un país que buscaba remedio para sus pérdidas económicas ante los japoneses. Deming, una especie de héroe en el Japón, había trabajado como estadístico en los Estados Unidos, pero era relativamente desconocido hasta 1980, cuando apareció en aquel programa decisivo de NBC titulado "Si el Japón puede ... ¿por qué nosotros no?" Con los años había elaborado una filosofía de la administración muy madurada, que iba mucho más allá de los métodos estadísticos.

Juran era conocido por su Quality Control Handbook, publicado en 1951 y popularizado por los japoneses. También había prestado amplia asesoría sobre cómo establecer y dirigir los grupos de trabajo durante la transformación, y, a principios de los años 80, visitó a FPL con frecuencia. Pero ni Deming ni Juran dieron consejos específicos sobre cómo estructurar un programa de mejora de la calidad. En este sentido, FPL tenía que obrar por sí misma.

Marshall McDonald - que se había graduado en derecho en la Universidad de la Florida y tenía un máster en administración de empresas de la Escuela Wharton, de la Universidad de Pennsylvania- se encargó del incipiente Programa de Mejora de la Calidad [PMC] en FPL con su departamento de servicios administrativos, que antes se había encargado de fijar normas de trabajo y podar el personal vigilando el proceso de presupuesto. (Con el tiempo, el PMC se convirtió en un departamento separado.) Muchas personas sospechaban que el nuevo programa, en el fondo, era el mismo de antes. La empresa ya había intentado la Administración por Objetivos (APO), y cuando ésta no funcionó muy bien, introdujo la "APO mejorada".


Pero un error peor que confiar en los servicios administrativos -y fue común a muchas empresas - fue pretender trabajar desde abajo hasta arriba pasando por alto la administración media para formar grupos entre los trabajadores, quienes se sentían en general encantados ante la perspectiva de poder mejorar la calidad de su trabajo. En cambio, la administración media se inclinaba a ver el cambio como una amenaza a su autoridad, con el resultado de que los equipos humanos se desempeñaban con frecuencia en un vacío sin apoyo desde arriba.

Bill Ellis, administrador general en el Distrito de West Palm Beach, recuerda lo que era pertenecer a la administración media en aquellos días: "Cuando comenzamos, capacitamos a la alta administración, luego capacitamos a los empleados. Dejamos por fuera a los administradores medios; dejamos por fuera a los supervisores. Comprendimos que los empleados estaban hablando un mismo idioma, la alta administración estaba hablando un mismo idioma, pero no así los que estaban entre los unos y los otros".

Además, FPL se había precipitado a formar equipos humanos antes de capacitar un número suficiente de jefes de equipo o facilitadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de solución de problemas. Las realizaciones de los equipos eran disparejas. En aquella época, FPL solía ufanarse más del número de equipos que tenía - 4 70 en 1983 - que de sus éxitos.

Jimmy Braddock era jefe de un equipo que luchaba por aclarar y agilizar el trámite para que los usuarios consiguieran servicio de energía eléctrica para casas nuevas en el área de St. Augustine. ''Tardamos dieciocho meses. Realmente tuvimos muchos tropiezos. No estábamos estructurados para seguir hasta el final. No teníamos suficientes facilitadores. No teníamos el concurso de la administración media". No obstante, salieron con un nuevo procedimiento y Braddock, que en un principio sospechó que el PMC "iba a ser otro programa efímero", acabó por convencerse.

Braddock mismo se convirtió en uno de los primeros facilitadores de la empresa. Le asignaron treinta equipos, lo cual significaba asistir a todas sus reuniones, ayudarles a mantenerse en el buen camino con sus proyectos, instruirlos en la recopilación apropiada de datos y sortear los obstáculos de la administración. En esa época había casi el triple de equipos de los que con el tiempo se aceptaron como carga para los facilitadores.

Mientras FPL seguía avanzando dando tumbos en sus esfuerzos de calidad, Marshall McDonald solía ir a visitar a Kansai Electric


Power Company, de Osaka, que en 1983 había decidido competir por el Premio Deming.

· Kansai, como Florida Power & Light, ya tenía buenos antecedentes desde antes de lanzar su candidatura al premio. Sus tarifas eran las más bajas de las nueve empresas de energía eléctrica del Japón, y también afirmaba que tenía el índice de suspensión del servicio más bajo del mundo. Pero fuerzas de fuera del Japón le habían hecho entender la necesidad de mejorar. Kansai, como FPL, dependía en gran medida de las centrales nucleares, y había sufrido la pérdida de confianza de sus clientes a raíz del accidente de The Three Mile lsland. Los japoneses, desde luego, eran especialmente sensibles al peligro de un holocausto nuclear. Además, el rápido aumento en los precios del petróleo había obligado a Kansai, como a las empresas dependientes del petróleo en todas partes, a buscar maneras de reducir costos. La empresa también consideraba que tenía que satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. "Nuestra empresa había tratado de mejorar sus operaciones y sus procedimientos laborales reflejando las necesi.dades o requisitos de los clientes, pero rara vez se hacía de manera sistemática y con suficientes análisis", confesó el presidente de Kansai.

La decisión de lanzar su candidatura al Premio Deming marcó la diferencia. En 1984, Kansai podía señalar mejoras rápidas en todos las áreas principales, desde reducción de costos y reducción de accidentes laborales hasta confianza de la clientela, medida por las respuestas a la pregunta: "¿Merece confianza nuestra empresa?"

Los ejecutivos de FPL comprendieron que muy poco tiempo antes, en 1981, ambas empresas de energía eléctrica se encontraban en una situación muy parecida. Mas en 1984, dijo John Hudiburg, era claro que Kansai "nos había dejado muy a la zaga".

Rememorando su campaña para convencer a los demás en FPL en ese tiempo, McDonald dijo: "A veces me dio la impresión de que yo estaba empeñado en una guerra santa contra la ineficacia y la ineficiencia ... y algunos compararon mi aparición con un predicador sureño que difundía el evangelio de la calidad. Por supuesto, hubo otros que cuestionaron exactamente qué era lo que yo difundía. Eran las mismas personas que insistían en que la única función de nuestro programa de calidad era darle buen nombre a la astrología".

Uno de los escépticos era el primer vicepresidente Bud Hunter, que había encabezado todas las principales áreas de operación y todos los grupos administrativos, salvo finanzas en sus treinta y


ocho años con FPL. Era también su principal negociador en materia laboral. Hunter era muy estimado tanto en la empresa como en la comunidad, hasta tal punto que cuando renunció en 1987, 1148 personas se hicieron presentes en la fiesta de despedida. Si no era posible convencer a Bud Hunter, él tendría mucha gente de su parte.

Hunter estaba orgulloso de las realizaciones de la empresa, que habían sido objeto de emulación para otras empresas del sector. FPL era pionera en empalmes preformados y procedimientos de emergencia para restablecer el servicio durante huracanes. Un programa de aprendizaje conjunto que Hunter había ayudado a implantar le había servido de modelo al Departamento del Trabajo de los Estados Unidos. Y la unidad nuclear de Port St. Lucie había comenzado a funcionar con ahorros de más de 500 000 dólares - luego de apenas seis años de construcción, lo cual era tres años y medio menos que el promedio en esa industria.

Hunter desconfiaba de los esfuerzos de McDonald por imponerle a la empresa una estrategia de calidad de tipo japonés. A su modo de ver, McDonald "no era realmente un hombre de empresas de servicios públicos". McDonald había llegado a FPL proveniente de · la industria petrolera, y Hunter no creía "que supiera lo bastante para opinar" sobre temas de servicios públicos. Cuando McDonald, pues, regresó de sus viajes al Japón desbordante de entusiasmo, la reacción de Hunter fue bastante negativa, como era de esperar.

Cuando John Hudiburg viajó al Japón y regresó igualmente entusiasmado, Hunter tuvo que reevaluar su posición. Hudiburg no sólo era un conocedor certificado de las empresas públicas, con más de treinta años en FPL, sino que rara vez manifestaba emociones de tipo alguno. En cierta ocasión, la empresa había ganado un litigio por 400 millones de dólares que había preocupado mucho a sus altos mandos ejecutivos desde mucho tiempo antes. Hunter, precipitándose a darle la noticia a Hudiburg, lo encontró en la cafetería de la empresa. "Muy bien", dijo Hudiburg. "¿Qué va a pedir de almuerzo?" Las palabras "emoción" y "entusiasmo" estaban bajo la "e" en los diccionarios de la mayoría, dijo Hunter, pero en el de Hudiburg estaban perdidas, por allá "con la x, la y, y la z".

Por lo tanto, cuando Hudiburg se emocionaba, Hunter escuchaba. Hunter terminó por ir al Japón personalmente. Años más tarde, le gustaba decir: "Llegué pavoneándome al Japón; salí tambaleándome, doblegado y humillado".

"En esa época", dijo, "yo pensaba retirarme y ser feliz con la idea


de que era un buen administrador. Y voy allá y me entero de que allá hay cosas que están haciendo muchísimo mejor".

A mediados de los años 80, el índice de interrupción del servicio en las empresas de servicios públicos de los Estados Unidos era de 125 minutos al año en promedio. El índice de 85 minutos de FPL era motivo de orgullo. Pero, dijo Hunter, "voy al Japón y allá lo han reducido a siete minutos". ¡Solamente siete minutos! También se enteró de que los japoneses habían construido una central muy parecida a la de St. Lucie en sólo cuarenta meses.

Además, estaba el asunto de los transformadores. En una visita a Kansai, Hunter entró en un salón donde vio

veinte transformadores abandonados en un rincón. Jamás había visto tan pocos almacenados en un lugar. En FPL se encontraban en grupos de doscientos. Preguntó para qué eran.

"Ellos respondieron: «Son para cuando pase una tormenta eléctrica por este distrito, para reemplazar los transformadores que se queman por los rayos».

'Yo dije: «Bien, ¿y dónde están los demás?» "Ellos dijeron: «Esos son todos los que tenemos»". Aquel distrito de Kansai era aproximadamente del tamaño de

Coral Gables, donde el vicepresidente de FPL sabía que una tormenta eléctrica podía eliminar cien transformadores de un golpe, a 1000 dólares cada uno. Y algunas partes del Japón estaban tan expuestas a los rayos como la Florida. Hunter se admiró de que pudieran arreglárselas con sólo veinte transformadores de reserva.

"Y o quería creerle a esa gente, pero debo confesar que en todos los lugares a donde me llevaron durante el resto de la visita, yo miré, en busca de más transformadores en alguna parte. N o los encontré".

Los japoneses dijeron que ellos habían aprendido que los transformadores eran vulnerables a los rayos porque los empleados no estaban haciendo la conexión a tierra correctamente. Una vez que les enseñaron, se fundieron menos transformadores. Hunter no se sorprendió: "Para hacer la conexión a tierra, hay que clavar una varilla de dos metros y medio, o una varilla de dos metros ... luego acoplarle otra varilla encima, y hundirla en el suelo. Y a la humani· dad sencillamente no le agrada hundir varillas en el suelo. ¿Y quién estaba allí para ver cuántas hundían en el suelo realmente? La única manera de saberlo sería sacando la maldita cosa".

Los trabajadores tenían un medidor para verificar la resistencia de la varilla en la tierra, pero era fácil manipular los resultados. En


la Florida, según se enteró Hunter más tarde, y quizá en el Japón también, "muchas cuadrillas de trabajadores podían hundir un número incorrecto de varillas e incluso obtener así buenas lecturas porque para ello bastaba orinarse encima. Y daba una buena lectura por el momento. Claro está que la orina tiene la costumbre de secarse y desaparecer; entonces ya no se tiene una buena conexión a tierra. Otra alternativa era echarle agua encima. O se podía simplemente mentir sobre la lectura, o ni siquiera había que hacerla".

Los japoneses evidentemente habían ideado una manera de superar tal resistencia. Y ésa fue sólo una de las muchas cosas que mejoraron. En total, dijo Hunter, "las cosas que vi me hicieron sentir muy insatisfecho de mi carrera administrativa, carrera que yo había considerado hasta ese momento bastante distinguida en el sector de los servicios públicos". Por fin convencieron a Hunter de que en vez de jubilarse se hiciera cargo del programa de mejora de la calidad en FPL.

En Kansai, la calidad lleva el nombre de Control Total de Calidad. El presidente de Kansai se lo explicó a sus empleados como un cambio radical en la manera de pensar: "Si ustedes consideran únicamente las ideas comunes y corrientes, o las maneras usuales de hacer las cosas, sería una tarea de extrema dificultad ... Todo juicio basado en elementos subjetivos o en experiencias pasadas sería perfectamente inservible".

En 1984, Kansai se ganó el Premio Deming. La empresa ofreció ayudarle a FPL a hacer otro tanto. A Hudiburg le correspondía decidir si se lanzaba o no. Aquel mismo año, Florida Power & Light se había reorganizado. El Grupo FPL, lnc. se convirtió en compañía tenedora, con Florida Power & Light como su principal subsidiaria. Marshall McDonald asumió la jefatura como presidente de la junta directiva del Grupo FPL, y le entregó las riendas de la empresa de servicios públicos a John Hudiburg. Le advirtió al nuevo presidente ejecutivo que éste se encontraba en un momento de cambio crucial en materia de calidad, que "tendría que ir mucho más allá con esto, o soltarlo".

Al ponderar Hudiburg el rumbo por el cual llevaría a la empresa, influyó en él el entusiasmo que los empleados habían manifestado por los equipos humanos, aunque los resultados habían tenido algo de bueno y algo de malo. En ese momento había unos 400 equipos. "La mitad de ellos estaban haciendo algunas cosas buenas y la

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mitad estaban enredados". En 1985 Hudiburg anunció que el programa de mejora de la calidad se implantaría en toda la empresa, y aceptó el ofrecimiento de ayuda de Kansai.

La industria de energía eléctrica se diferenciaba de las demás en que no había competencia internacional. Por otra parte, las lecciones aprendidas en Kansai eran aplicables casi en su totalidad a FPL. Explicó Hudiburg: "La empresa de energía eléctrica es exactamente lo mismo en todo el mundo. Las medidas eléctricas son medidas métricas ... Medimos todo de la misma manera. Utilizamos el mismo equipo ... Se estudia ingeniería electrónica en el Japón, Alemania o los Estados Unidos, y se aplica igualmente bien. Las líneas de transmisión, las instalaciones para distribución, los clientes, los problemas y todo lo demás es prácticamente idéntico".

Hudiburg se había enterado de que el Premio Deming tenía una categoría internacional, en la cual no había ninguna empresa. En 1986 le preguntó a la UCIJ si la empresa de la Florida sería elegible. La respuesta fue afirmativa.

"Eramos lo bastante locos para intentar algo diferente", dijo Hudiburg, individuo que todo parecía menos loco. También dijo: "No estábamos seguros de tener la capacidad ni de que los empleados del sindicato fueran receptivos". Paradójicamente, los ejecutivos de FPL pensaban que podían lograrlo con menos esfuerzo que los japoneses. Kansai hablaba de semanas de 80 horas. "Nosotros creíamos que no sería necesario. Eso es porque los japoneses son gente de «Tipo A>>, En eso estábamos equivocados".

Hudiburg recordaba que por esa época le preguntaron: "Señor Hudiburg, ¿cuánto tiempo suyo le cuesta esto?" "Y yo le di una respuesta: «Tal vez 45 o 60 días al año>>. Y dije: «Me da vergüenza poder responder a la pregunta porque eso implica que yo separo la calidad de todo lo demás. Y, en realidad, debiera ser- en lo que respecta a las actividades cotidianas- de la misma manera como dirigimos la empresa, de la misma manera como administramos la empresa. Mi deseo sería no poder contestar las preguntas porque esto es una parte tan inherente a las actividades cotidianas que no hay manera de separarlo,,",

Para hacer de la calidad una cosa cotidiana, se necesitaba abordarla desde arriba hasta abajo. Pero esta modalidad sería algo más que el estilo típicamente norteamericano de dar órdenes. La administración tendría que fijar un orden de prioridades, de modo que el trabajo de los equipos humanos, que desde entonces se había hecho al azar, en adelante se acercara a las metas de la empresa. Sería


necesario revigorizar los equipos humanos y darles más educación y dirección. La administración media tendría que capacitarse y tomar parte en el proceso. Por último, la empresa tendría que entenderse no solamente con los problemas obvios -las puntas del iceberg - sino que además tendría que estandarizar y vigilar los procesos cotidianos de generar y vender energía eléctrica: los millares de sistemas que constituían su negocio.

Los miembros del equipo ya estaban familiarizados con las técnicas de solución de problemas, pero la empresa los iba a estandarizar en un procedimiento de siete pasos que llegó a conocerse como la Historia de la Mejora de la Calidad. Con el tiempo, la Historia de la MC llegaría a ser más que un simple procedimiento para resolver problemas en equipo; los empleados se valieron de ella en toda suerte de situaciones como una manera sistemática de analizar, actuar y hacer el seguimiento.

El nuevo programa de mejora de la calidad de FPL tomó como símbolo el triángulo de la mejora de la calidad que empezó a aparecer en todas las publicaciones de la empresa.

El programa incorporaba el despliegue de políticas, equipos humanos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, y descansaba sobre cuatro principios:

• Satisfacción del cliente • Administración por hechos • Respeto a la gente • Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe

La noción de satisfacción del cliente era nueva para FPL. Estaban los clientes externos, desde luego - las personas que compraban la energía eléctrica. Pero, según la redefinición de FPL, la expre· sión tenía ahora más alcance; significaba también los clientes internos - las personas qJ.Ie recibían el trabajo de otras. Cuando les pedían a los empleados que nombraran a su cliente, solían responder: "Mi jefe" porque ésta era la persona a quien tenían que complacer. Ahora los prepararon para que piensen en su trabajo como parte de un proceso y en el cliente como la siguiente persona en la línea.

A veces, el cliente y el proveedor podían ser la misma persona. Por ejemplo, los clientes de un grupo de procesamiento de palabras eran los que recibían cartas y memorandums mecanografiados por el grupo; pero eran, a la vez, los proveedores, lo cual significaba que


EL TRIANGULO DE MEJORA DE LA CALIDAD

Equipos humanos de mejora

de la calidad

Despliegue de políticas

Programa de mejora

de la calidad Calidad

en el trabajo cotidiano

10 FPL Cuality Process

los miembros del grupo de procesamiento de palabras eran clientes de ellos también. Los clientes de un mecánico eran los individuos que conducían los camiones que él reparaba.

La administración por hechos significaba eliminar las decisiones intuitivas, que eran el orgullo de tantos administradores. "A nosotros, los administradores occidentales, nos encanta ufanarnos de nuestra «intuición», de nuestro «instinto» y de nuestra «experiencia», a la cual recurrimos cuando tomamos algunas de aquellas decisiones maravillosas y notables", observó Bud Hunter, explicando este punto. Al administrar de esa manera, agregó, "se encuentra que uno solamente se equivoca el 50 por ciento de las veces".

La noción de respeto a la gente significaba que a todos los miembros de la organización los invitarían a participar en el programa de mejora de la calidad en pie de igualdad. Este era a la vez el más sencillo y el más claro de los cuatro pilares - y el más difícil de llevar a cabo porque significaba abandonar los estereotipos relativos a la educación y la posición. Hasta los empleados más humildes tenían algo que aportar.


El Ciclo PHVA, Planifique, Haga, Verifique, Actúe, era el mismo Ciclo Shewhart, que W. Edwards Deming les había presentado a los japoneses en sus conferencias, a comienzos de los años 50.

La fase "Planifique" le pedía a la gente que planificara un cambio, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el cambio. El plan se llevaba a cabo en la fase "Haga", preferiblemente a pequeña escala, como siempre proponía el doctor Deming. En la fase· ''Verifique", los trabajadores debían analizar los resultados para averiguar si, en la práctica, con el cambio se había logrado lo planificado. En la fase "Actúe", los participantes decidían si iban a conservar el cambio, si lo iban a refinar, o si iban a tomar alguna otra medida con miras a mejorar.

Es imposible exagerar la importancia del Ciclo PHVA. En sus publicaciones, Florida Power & Light observaba que "El Ciclo PHVA es un concepto que puede aplicarse a cualquier proceso, desde proyectar las vacaciones anuales o preparar la cena, hasta procedimientos complejos de trabajo técnico. Es también el concepto que sirve de base para la Historia de la MC - planificar para mejorar, instituir las mejoras, verificar los resultados, y actuar para seguir mejorando o estandarizar. Esto nos ayuda a conservar el rumbo mientras resolvemos problemas y efectuamos mejoras continuas".

El hecho de que el Ciclo PHVA siempre se represente como un círculo y no como un proceso lineal hace resaltar la realidad de que la mejora es incesante. Algunos clientes prefirieron representar el círculo rodando hacia arriba por un plano inclinado para indicar la naturaleza ascendente de la mejora ..

La noción misma de la mejora continua marcó una orientación radicalmente para FPL y para los norteamericanos en general, que estaban acostumbrados a "resolver" problemas y pasar a otras cosas. Dijo Hunter: "A nosotros, como administradores, en cierta forma nos encantan los problemas. Alguien que trabaja para nosotros nos dice que tiene un problema. Vamos corriendo y resolvemos el problema ... Apenas resolvemos el problema, le volvemos la espalda y no queremos que nos lo vuelvan a mencionar nunca. Queremos pasar al siguiente problema. Nuestros empleados lo saben, y si nuestra solución no funciona, ellos se encargarán de que no volvamos a saber nada de él".

Esa actitud negativa tenía que cambiar.


11. ENERGIA PARA EL PERSONAL

El triángulo de mejora de la calidad de Florida Power & Light no era un gráfico sin sentido. Cada pieza era crítica en el viaje que la empresa había de hacer en los próximos años. Por complejos que parezcan los tres sectores, al final del viaje el personal de toda la empresa iba a hablar de despliegue de políticas, de trabajo en equipo y de CETC [calidad en el trabajo cotidiano], con la íntima comprensión de que ello se logra practicándolos día tras día.

Despliegue de políticas

A lo largo y ancho de Florida Power & Light, se veían en las paredes copias de un misterioso gráfico en blanco y negro de 58 por 35 centímetros, titulado "CLIENTE NECESITA TABLA DE TABLAS". En realidad, este cuadro parecía la tabla para poner fin a todas las tablas. Estaba dividido por la mitad, y cada mitad estaba subdividida en subsecciones; cada subsección encerraba entre 5 y 38 categorías. Cada mitad podía leerse horizontal o verticalmente, lo cual se facilitaba gracias a la alternación de líneas claras y sombreadas. Las casillas que formaban por las intersecciones verticales y horizontales estaban ocupadas por triángulos, círculos y círculos con grandes puntos negros. La Tabla de Tablas guardaba cierta semejanza con los cuadros en la revista Consumer Reports. Y era, realmente, un informe del consumidor a escala masiva. Era la representación visual de la encuesta anual que se hacía a los clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos focales.

Esta encuesta era la clave para el despliegue de las políticas de FPL, que estaba en la cúspide del triángulo del PMC.

La palabra despliegue, desde luego, se emplea comúnmente en los círculos militares para referirse a la asignación de tropas. Si los altos mandos militares proyectan darle un golpe al enemigo en determinados momento y lugar, despliegan sus fuerzas en puntos estratégicos con deberes asignados en apoyo de la misión general. En el despliegue de políticas, si la administración de la Empresa X decretara que la meta era la seguridad de los empleados, entonces cada unidad de la Empresa X trabajaría en la seguridad, según se aplicara en esa unidad. Esto, en su forma más sencilla, fue lo que empezó a suceder en Florida Power & Light.

La expresión despliegue de políticas significaba simplemente que la empresa tenía una política, la cual consistía en una serie de


metas que se utilizarían como guía para la mejora. Cada división, distrito y departamento elaboraba, a la vez, su propia versión armónica de estas metas.

Desde luego, una cosa es fijar metas- y escasamente hay alguna empresa que no lo intente en algún momento, generalmente en el mensaje anual del presidente ejecutivo - y otra cosa es idear métodos para poner en ejecución el plan y luego lograr esas metas. El éxito del despliegue de políticas dependía del lugar en donde se originaban las metas, si eran razonables o no y si la organización era lo bastante disciplinada como para que todos los empleados trabajaran en ellas.

La gente se inclina a creer que la mejora surge cuando todo el mundo "hace lo mejor que puede". El doctor Deming estaba de acuerdo- pero sólo en parte: "Es esencial hacer los mejores esfuerzos posibles. Lamentablemente, los mejores esfuerzos, la gente que se lanza por aquí y por allá sin la guía de unos principios, pueden hacer mucho mal. Piénsese en el caos que sobrevendría si cada uno hiciera lo mejor posible sin saber qué es lo que tiene que hacer".

Actualmente, en el mundo de los negocios de los Estados Unidos, el llamado a mejorar los servicios a los clientes es tan sacrosanto como la maternidad. Pero si no se sabe qué es lo que quieren los clientes, si no entienden cada uno de los empleados cómo mejorar los servicios al cliente en su trabajo y si no hay los medios para hacerlo, entonces esa meta se reduce a simples palabras.

Allí fue donde entró en juego la Tabla de Tablas de FPL. Al lado izquierdo, el cuadro enumeraba los usuarios: residencia

les, comerciales/industriales y venta para reventa (mayoristas). A la derecha enumeraba los reguladores: la Comisión Reguladora Nuclear, la Comisión de Servicios Públicos de la Florida, las entidades reguladoras ambientales, los gobiernos estatal y local, y la Comisión Federal de Regulación de la Energía. FPL los consideraba voceros de los usuarios también. Al pie del cuadro, dos diagramas circulares indicaban el peso relativo atribuido a cada usuario, según números e ingresos representados, y el peso atribuido a los reguladores basado en sus repercusiones sobre las operaciones de la empresa.

El cuadro tomaba los deseos expresados por los clientes y los traducía en cosas que FPL hacía en la práctica. John C. Evelyn, administrador de investigaciones, economía y proyecciones, cuya función era explicar el "comportamiento eléctrico" de los clientes de

'36 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA

FPL, trazó una analogía con la industria automotriz, la cual debe relacionar los deseos de los posibles compradores con la manera como la empresa fabrica vehículos. "Cuando salimos a comprar un automóvil y le decimos al vendedor que nos gustan los automóviles «rojos», los «bien veloces», los ••fáciles de manejar», los que «DO se dañen» o los «realmente cómodos))' estamos hablando en función de nuestros deseos y nuestras necesidades.

"Pero como fabricantes de automóviles, nosotros no fabricamos «velocidad))' no fabricamos «Comodidad», no fabricamos «rojo». Lo que hacemos es fabricar láminas de acero, fijamos la torsión, pintamos, pulimos".

FPL denominó elementos de calidad lo que en su sector correspondía a rojo, veloz y cómodo. Así, cuando sus clientes decían que querían hacer algún arreglo para el pago de cuentas en mora, la empresa marcaba en su Tabla de Tabl~ el elemento de calidad llamado "servicio considerado al cliente".

Los compradores de automóviles podrían decir también que era importante para ellos que se efectuaran trabajos de reparación de calidad. Esto, en términos de FPL, se traducía en elementos de calidad que aseguraban la continuidad del servicio y la seguridad para el público. Los usuarios comerciales querían que la empresa restableciera el fluido eléctrico rápidamente. Para FPL esto significaba, nuevamente, continuidad del servicio y seguridad para el público, pero también interés por la colectividad.

Al lado derecho, el cuadro de FPL revelaba que el elemento de prioridad número uno para las entidades reguladoras ambientales era que la empresa cumpliera las normas de salud en cuanto al aire. Las actividades de FPL para cumplir esta prioridad eran continuidad del servicio, capacidad, seguridad de los empleados, impedir la contaminación/proteger la salud pública y proteger el ambiente natural.

Los triángulos y los círculos representaban la fuerza relativa de la relación entre las necesidades del cliente y el elemento de calidad de la empresa. En el ejemplo de las entidades reguladoras que querían que la empresa cumpliera las normas de salud, en cuanto al aire, a la expresión "proteger el ambiente natural" se le asignó un círculo muy pesado con un punto, mientras que a "seguridad de los empleados" se le asignó un triángulo ligero.

Después de analizar los resultados de su encuesta con fórmulas que asignaban pesos basados en los números y en los ingresos de los clientes, FPL determinó cuáles eran las categorías de más alta


calificación. Estas se tradujeron en prioridades para planes de un año. Por ejemplo, en 1988 hubo trece. Uno era mejorar la confiabilidad del servicio de energía eléctrica. Entre los restantes planes de un año estaban: Aumentar la satisfacción de los clientes, desarrollar un plan para mejorar la calidad de los vendedores, seguir mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas y aumentar las utilidades sin subir las tarifas.

Podría pensarse que trece planes son mucho para una empresa pequeña cuya fuerza laboral está dedicada a hacer o comercializar un solo producto. Una empresa así podría tener una serie de metas bastante sencillas. Pero los 15 000 empleados de FPL estaban repartidos en cinco divisiones geográficas y varios departamentos grandes. No todas las divisiones ni todas las áreas funcionaban en las mismas condiciones, por lo cual cada una de ellas, en la práctica, iba a trabajar en un subconjunto de metas y no en todos los trece planes.

El proceso de despliegue de políticas se elaboró con la ayuda de Kansai Electric Power. FPL aprendió de los japoneses el proverbio "Si uno pone cien conejos en una sala, perseguirá a todos los conejos y tendrá suerte si atrapa uno. Más le conviene tener sólo cuatro o . . ,, CinCO coneJOS .

Armado con la información recogida en su encuesta, cualquier miembro de la empresa podía saber ahora qué relación tenía su trabajo con la política general de la empresa. Ya no se tomaban "decisiones intuitivas ... como un juego personal", según observó Evelyn. Tomar decisiones basadas en las necesidades y los deseos de los clientes era algo muy diferente de aquella egocéntrica actitud de "sacar productos" a la cual estaban acostumbrados los norteamericanos: "Y o voy a fabricar esto y usted lo va a utilizar tal como lo reciba".

Además de una encuesta anual para el despliegue de políticas, FPL realizó cuatro encuestas telefónicas trimestrales para medir los niveles· de satisfacción con su desempeño. Sin embargo, como bien aprendió FPL gracias a los japoneses (y como tantas veces dijo el doctor Deming), de nada servía tener metas si no había un método o plan para ponerlas en ejecución, ni manera alguna de medir el progreso hacia esas metas. Por tanto, cada meta se alcanzó mediante un plan de ejecución y una serie de resultados que la empresa llamó indicadores.

Para mejorar la confiabilidad del servicio de energía eléctrica, una ,meta para 1988, el plan de ejecución de la empresa pedía:


Reducción de la frecuencia y la duración de las interrupciones del servicio, recopilación y análisis de datos sobre sus causas, mantenimiento preventivo de la maquinaria y procesos que pudieran determinar las diferencias más grandes. La mejora se podía medir de dos maneras: Si las interrupciones del servicio eran menos frecuentes y si disminuía el tiempo total que se dejaba sin servicio a los usuanos.

Florida Power & Light utilizó la expresión "atrapa la bola", para describir el "toma y daca" que ascendía y descendía por todos los niveles de la jerarquía administrativa mientras se iban fijando las metas y los objetivos. Por ejemplo, el área de recursos energéticos desplegó sus metas ante las centrales eléctricas, y le pidió a cada una que presentara planes comerciales para ponerlos en ejecución. Sobre esta base elaboró su plan comercial general. Las ideas volaban de aquí para allá - de ahí la expresión "atrapa la bola". Este proceso era similar al de elaboración de presupuestos que se llevaba a cabo en otras empresas, pero era más amplio.

¿Cómo funcionaba esto en la práctica? Tanto en 1988 como en 1989, se les pidió a las centrales eléctricas

de FPL que elaboraran planes comerciales dirig'idos hacia tres áreas: confiabilidad, seguridad y presupuesto. En 1988 no había duda de que la confiabilidad tendría prelación en la central eléctrica Martin Power Plan t. Situada 65 kilómetros al noroccidente de West Palm Beach, en terrenos que antes habían sido pantanos barridos por el viento, y rodeada de campos de cítricos y haciendas de ganadería, la Martin Plant constaba de dos unidades de 783 000 kilovatios accionadas por petróleo/gas y construidas en 1980 y 1981.

En 1986 un generador falló en una unidad, y en la otra, un componente de una caldera de alta presión fabricado de un material inapropiado causó problemas, lo cual hizo elevar el Indice de Interrupción Forzosa Equivalente (IIFE) por encima del 60 por ciento. El IIFE era la proporción entre dos cifras: el número de horas de capacidad de generación perdidas por la central dividido por el número de horas que necesitaba para producir electricidad. Los problemas de la Martín fueron un factor principal del IIFE global de la empresa de 14.02 que tuvo la empresa aquel año. Y si bien ambos problemas se corrigieron aquel mismo año, el IIFE de las dos unidades en 1987 seguía siendo alto: el6.38 por ciento y el 5.0 por ciento.

En el plan comercial de la central Martín se expusieron los


objetivos de ella y los indicadores que medían el éxito o el fracaso. Se enumeraron las acciones para ponerlos en ejecución, y la persona responsable. También incluyó los equipos humanos, sus proyectos y los procesos en los cuales iban a trabajar. El plan era un documento de trabajo, que sirvió de base para las reuniones administrativas semanales en las cuales se revisaba y se actualizaba -una sección cada semana de manera rotatoria.

El superintendente de operaciones Jim Keener lo consideró un recurso invaluable; dijo: "Si hace dos años me hubieran preguntado cuáles eran mis políticas, yo no habría tenido la más remota idea de qué estaban hablando. Saldría con algo. Según el mes, las políticas cambiarían".

En 1988, con la confiabilidad como faro, y con un plan de mejoras en marcha, la central Martín puso manos a la obra. Cada vez que había una interrupción accidental del servicio, la administración de la central asignaba un equipo humano para estudiar la causa. En la jerga de FPL a estos equipos los denominaban "destacamentos" y eran diferentes de los "equipos funcionales" de personas que trabajaban juntas en la misma área, los cuales eran parecidos a los círculos de calidad.

Un destacamento descubrió grietas en las paletas de una turbina de baja presión. Las grietas se repararon mientras el destacamento trabajaba en un nuevo diseño. Otro encontró que las paletas del ventilador también se estaban agrietando. En este caso, el destacamento elaboró un procedimiento escrito para soldarlas y recomendó un programa de inspecciones periódicas. En los destacamentos, ingenieros y empleados sindicalizados trabajaban hombro a hombro.

Mientras tanto, los empleados, enterados de la campaña en favor de la confiabilidad en la central, presentaron ideas por medio del programa de sugerencias llamado Ideas Brillantes, recién puesto en vigor por FPL. Un trabajador, por ejemplo, se dio cuenta de que un conjunto de reguladores esenciales se atascaban constantemente porque no había manera de lubricarlos. Propuso hacer orificios para la lubricación y luego incluir los reguladores en el programa de mantenimiento.

A partir de entonces, el grupo de recursos energéticos elaboró una serie de procedimientos de inspección para todas sus centrales, el cual tenía por objeto prevenir los problemas. Siguiendo estos procedimientos, los inspectores de la central Martín encontraron una pieza de equipo denominado colector de recalentamiento que se había agrietado por el impacto térmico. Los trabajadores de la

Jonah

Resaltado


central repararon la grieta y modificaron el sistema de drenaje para impedir que volviera a suceder.

"En el pasado", dijo Tim McCartney, superintendente de mante~ nimiento, "se buscaba al supervisor de mantenimiento de mayor experiencia y se le preguntaba qué clase de mantenimiento debía~ mos hacerle a esta pieza ... Eso no es del todo malo, pero no es nada sistemático. Ahora hay un proceso para estar seguros de que tratamos directamente los puntos críticos.

"Antes nos concentrábamos solamente en arreglar cosas. Ahora tratamos de adelantarnos al proceso con nuestro grupo de planificación, diciendo: ((¿Cuál es el objetivo de este trabajo? ¿Qué pretendemos alcanzar con este trabajo? ¿Y cómo sabremos si tenemos éxito o no?))"

El personal de la planta hizo algo más que cerciorarse de que el equipo estuviera en buen estado de funcionamiento; también se preguntó cuán eficaz era. Esto también era distinto de lo que se hacía en el pasado. Dijo McCartney: "Antes podíamos inspeccionar completamente algún dispositivo de aseo sin verificar jamás si estaba haciendo el trabajo apropiado".

Habiendo reducido los problemas actuales, los administradores de la planta encontraron que todavía surgían dificultades por sucesos imprevistos. Para hacer frente a estos incidentes que ocurrían por primera vez, reunieron datos sobre situaciones similares en otras empresas. "En vez de limitarnos a mirar las cosas que ocurrían en esta unidad específica, observamos todo lo que pasaba en las unidades afines, en las unidades adyacentes y en otras unidades similares", dijo el superintendente de operaciones Keener. Si en otras partes se presentaban daños parecidos a los de la central Martín, se buscaba la causa y se proponía contrarrestarlos en la central Martín antes de que ocurrieran allí.

Mientras tanto, la superintendente técnica Joan Stuart estaba valiéndose de fórmulas estadísticas para predecir cuándo ocurriría un daño, según los antecedentes, lo que a veces se llama prevención mediante predicción. Esta información se introdujo en lo que se llamó el PADC (Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad), cuyo objeto era hacer más confiables las centrales algo envejecidas para que FPL no tuviera que construir costosas centrales para reemplazarlas. En una publicación de la empresa se explicó que "la meta aquí no es simplemente hacer las mejores reparaciones después de un daño, sino ver el futuro daño y evitarlo".


Explicó Stuart: "Nosotros decimos que éstas son las catorce fallas principales en esta unidad que van a afectarnos y esto es lo que tenemos que hacer para corregir tales problemas. Basándonos en el tiempo que estaría el equipo fuera de servicio por esas causas, calculamos un impacto de confiabilidad proyectado". Esta cifra, a la vez, determinaba su orden de prioridad en la lista del PADC.

En la unidad uno, el índice de interrupción forzosa se redtúo casi a la mitad a fines de 1988, al 3.42 por ciento. En la unidad dos bajó al 0.56 por ciento, la mejor marca para cualquier unidad de esa categoría de megavatios en el país en 1988. Al año siguiente, cuando llegó la directriz de despliegue de políticas, la confiabilidad había mejorado: bajó al 1.22 por ciento en la primera unidad y al 0.36 por ciento en la unidad dos. Con semejante progreso, la seguridad reemplazó a la confiabilidad como renglón de prioridad número uno.

FPL volvió a abordar el asunto de la misma manera metódica. En el pasado, dijo Stuart, "no pensábamos que la seguridad fuera un problema grave. Creíamos que nuestro desempeño en este aspecto era satisfactorio. «Los accidentes siempre ocurren. No se puede hacer nada para impedirlos». Ahora consideramos que todo lo que se hace es controlable. Se puede planificar el futuro. Podemos planificar nuestro trabajo y someterlo a un orden de prioridades - no limitamos a ir a la empresa todos los días y esperar a que las cosas sucedan.

"Se envió a una persona a pie, la persona pisó una piedra y se torció el tobillo. Antes decíamos: «Esas cosas siempre suceden»; ahora decimos: «Un momento, eso sí estaba sujeto a nuestro control. Estamos pidiéndole a este individuo que salga a pie, que arregle una pieza del equipo y que la ensaye en una zona donde no hay sino piedras, hierba y maleza, y tiene que ir allá a pie una vez en cada turno, de modo que a veces lo hace en la oscuridad. Estamos, pues, en capacidad de prevenir. Démosle un buen lugar donde caminar»".

Hasta hace poco, el único indicador de seguridad empleado en la central Martín era el número de lesiones de los empleados con tiempo perdido. "Aprendimos que así no se administra el negocio", dijo Keener, "porque las lesiones con tiempo perdido son la punta del iceberg''. Según un análisis, por cada lesión con tiempo perdido hubo en promedio diez casos en que la persona tuvo que ir a consulta médica. Y por cada "caso médico" hubo diez lesiones menores, y por cada lesión menor hubo diez "acciones y condiciones


peligrosas". Cuánto mejor sería eliminar las acciones y las condiciones peligrosas antes de que se agraven hasta convertirse en casos médicos.

La central Martín así lo hizo con un programa diseñado por Dupont denominado PCOS (Programa de Capacitación en Observación de la Seguridad). El objeto del plan era capacitar a la gente para detectar situaciones potencialmente peligrosas. A los supervisores se les pidió que clasificaran las acciones peligrosas en un cuadro de barras y que tomaran medidas correctivas en vez de esperar a que ocurrieran lesiones para luego analizar su causa.

Jim Keener aprendió a evaluar más detalladamente sus propias acciones como supervisor: "Antes, yo salía, y un empleado se ponía el casco cuando me veía acercar, y yo no le decía ni una palabra. Aprendí que yo estaba dándole la señal de que aprobaba esa acción. Ahora sé que tengo que acercarme a la persona y decirle: «Qué tal que ... algo le cayera del cielo? ¿Y si eso sucediera? ¿Por qué no usa el casco?» En otras palabras, tratar de conseguir su aporte desde un punto de vista muy personal.

"Antes teníamos hasta cuatro lesiones con tiempo perdido al año y veinticuatro casos médicos al año- nada excesivo. La manera antigua de hacer las cosas - y lo hacíamos así incluso hasta hace dos años - era que estratificábamos las lesiones por categorías como lesión de la espalda o de las piernas o de los ojos, y luego hacíamos algo como capacitar en prevención de lesiones de la espalda. En cuanto a las acciones peligrosas, no hacíamos nada. Y ¿sabe qué? Apenas terminábamos toda nuestra capacitación se presentaba otra lesión con tiempo perdido".

(En otra parte, un almacén de servicios de FPL manejó el asunto codificando los equipos por colores según el peso para que los trabajadores que cargaban los camiones supieran al instante si podían o no cargar un objeto sin ayuda.)

Los empleados de la central Martín también le ayudaron a FPL a elaborar un protocolo de administración de la seguridad para todas las centrales, protocolo en el cual se exponían los procedimientos y las verificaciones que debían ponerse en ejecución en todos los niveles. En 1989, la central Martín tuvo cero incidentes con tiempo perdido. Sus quince casos médicos representaban una mejora por encima del 36 por ciento. Las acciones y las condiciones peligrosas aumentaron a 313, pero Keener interpretó este hecho como prueba de que ahora la gente estaba tomando lo suficientemente en serio las cosas como para comunicarlas. "La población de


la central está detectando cosas. Estamos trabajando en problemas potenciales y los estamos corrigiendo".

Allí donde se habían presentado accidentes anteriormente, se fijaron dibujos de pequeños sepulcros. Ahora todos los casos médicos precisaban una investigación. Y así como la central se valía del análisis estadístico para prever los daños de los equipos, ahora utilizaba un análisis de "modalidades de error" para señalar las áreas más peligrosas de la central, a fin de idear medidas para contrarrestar los daños.

El trabajo en equipo

En 1984 el departamento de mejora de la calidad de FPL comenzó a ocuparse, en la administración media, del vacío que se había abierto entre los equipos humanos de este n~vel de línea y la administración en la cima.

Al comienzo, para echar a andar el PMC, FPL creó una organización a la sombra con jefes de equipos asesorados por facilitadores. Ahora esto se estaba convirtiendo en un problema. Los administradores se sentían amenazados por las actividades de los trabajadores, porque ellos no estaban participando. Para que la mejora de la calidad se integrara de verdad en la empresa, era preciso obrar como FPL cuando llevaba a cabo sus negocios día tras día: administrándola los gerentes como todo lo demás.

En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa les dieron un curso titulado "Liderazgo para Gerentes". En 1986 y 1987, a los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso análogo, con el nuevo nombre de "Supervisión para la Calidad". A los graduados solían decirles en broma "supertadores", combinación de supervisor y facilitador. Esta descripción de su nueva función era realmente acertada. Ahora los administradores medios estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos humanos como una función continua - y se esperaba que la cumplieran. Los facilitadores de jornada completa se redujeron numéricamente, poco a poco. Hoy cada administrador y supervisor de FPL está obligado a recibir tres días de capacitación en el liderazgo de equipos humanos. Los miembros del equipo reciben dos días de capacitación.

En cada nivel - departamentos, divisiones y oficinas de área -los administradores y sus subalternos se organizaron en equipos principales. Un administrador dirigía el equipo principal de más


abajo y prestaba servicios en el de más arriba. La misión del equipo principal era asignar proyectos de mejora de la calidad coherentes con los objetivos de despliegue de políticas de la empresa, y revisarlos en cada paso del proceso.

En 1987, estaban surgiendo equipos principales por doquier, atacando toda suerte de problemas. Quien visitaba a Florida Power & Light veía su trabajo exhibido en oficinas y pasillos en lo que se llamaban "secuencias": representaciones visuales- de 107 por 122 centímetros- del proceso de solución de problemas en siete pasos. A la empresa de tractores japonesa Komatsu le reconocen el mérito de haber ideado las secuencias; y las de FPL han sido ampliamente imitadas por otras empresas.

Los equipos siguieron este análisis de siete pasos:

l. Razón para mejorar: Identificar un tema (área del problema) y el motivo para trabajar en él.

2. Situación actual: Elegir un problema y fijar una meta de meJoras.

3. Análisis: Identificar y verificar las raíces del problema. 4. Medidas para contrarrestarlo:' Proyectar y poner en ejecución

medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo. 5. Resultados: Confirmar que el problema y sus causas primeras

han disminuido y que se logró la meta de mejoras. 6. Normalización: Impedir que el problema y sus raíces vuelvan

a presentarse. 7. Planes futuros: Proyectar lo que se hará respecto de cuales

quiera problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo humano.

La biblioteca de la empresa tenía su equipo humano, "Los Alegres Libreros", que decidió habérselas con la manera caprichosa como llegaban solicitudes de publicaciones de otros departamentos. Hasta ese momento, cualquiera que quisiera un libro solía garrapatear el nombre del autor o el título en una hoja de papel y ponérselo en las narices a una bibliotecaria. Haciendo gala de sus nuevas herramientas para la mejora de la calidad, el equipo fijó procedimientos y un formulario de solicitud con tres partes. No fue un proyecto complejo, pero sí les ayudó a aprender el proceso.

Pronto la biblioteca pasó a asuntos más serios; por ejemplo, revisó su manera de distribuir publicaciones periódicas y otros materiales entre grupos de empleados. A veces el material tardaba


tantas semanas en llegar a los destinatarios que estaban al final de la lista, que éstos acababan por solicitar sus propias suscripciones a expensas de la empresa. Revisando el orden de los nombres de la lista, pidiendo suscripciones adicionales de los títulos de mayor acogida y educando a los usuarios en cuanto a las restricciones del servicio, el equipo humano pudo complacer a los usuarios y disua~ dirlos de pedir sus propios ejemplares.

Mientras tanto, otro equipo, llamado."Los Clippers", se encargó de un asunto todavía mayor: el servicio de biblioteca para la oficina en Juno, a 160 kilómetros al norte, a donde se había trasladado casi la mitad del personal general de oficina en 1982. (Véase Historias del PMC, páginas 69-71.)

En el departamento de contabilidad, un equipo humano atacó ciertas dificultades que surgían cada vez que los ingenieros tenían que retirar una pieza de equipo obsoleta. En tales casos, los ingenieros· tenían que llenar un documento de retiro utilizado por contabilidad para mantener al día los registros de propiedad. El 80 por ciento de los documentos eran llenados incorrectamente.

Los contadores y los ingenieros solían discutir sobre quién tenía la culpa. "Nos decían: «Nosotros no somos contadores, somos ingenieros••", dijo Leo Quintana, analista de contabilidad. "N o nos devolvían las llamadas telefónicas". Por su parte, el personal de contabilidad estaba disgustado por la constante necesidad de corregir los formularios, tarea que, a su modo de ver, les incumbía a los ingenieros.

Sin embargo, cuando los contadores dijeron que iban a formar un equipo humano para la mejora de la calidad y cuando empezaron a usar frases mágicas como "exigencias válidas de los clientes", los clientes - en este caso los ingenieros - expresaron su voluntad de colaborar.

Como resultado de las recomendaciones del equipo, el departamento de contabilidad empezó a preparar recopilaciones semestra~ les de los registros de propiedad en los cuales se encontraba la información contable necesaria para que los ingenieros pudieran llenar el documento. Además, los contadores les dieron a los ingenieros un curso de ocho horas sobre la manera de llenar un documento de jubilación utilizando datos históricos de sus archivos. ·

Las relaciones entre los ingenieros y los contadores sufrieron un cambio notorio. Con el tiempo, llegaron a tal nivel de confianza que los ingenieros se convencieron de que los contadores no estaban allí para ponerles tropiezos sino por el deseo sincero de mejorar el


proceso. "Ahora nos llaman para averiguar cuántos errores han cometido", dijo Quintana.

En el departamento de ventas y servicios a los usuarios de West Palm Beach, tuvieron que habérselas con todo, desde mordeduras de perros hasta deudores morosos furiosos porque les exigían depósitos adicionales (véanse las páginas 67-69). Con el tiempo, cuando todos los departamentos se familiarizaron con el proceso de mejora de calidad, se abrieron líneas de comunicación. "Gracias a la MC, hubo un cambio cultural", dijo Quintana.

Con el transcurso del tiempo, los equipos humanos se fueron refinando cada vez más. Al principio, pretendían identificar las oportunidades de mejora con la pregunta: "¿Qué le impide a usted hacer su trabajo correctamente la primera vez?", pero aprendieron que el resultado de esto era meses de indecisión y de echarle la culpa a otro. Caryl Cullen, a la sazón facilitadora de la oficina de West Palm Beach, recordó: "Primero escogíamos un problema. Luego tratábamos de averiguar quiénes eran los clientes". Aprendieron que convenía más empezar definiendo quiénes eran los clientes y qué clase de cosas les molestaban. Entonces éstos serían los procesos en los cuales se trabajaría. Los clientes, por supuesto, podían ser internos o externos.

Y así se hizo con centenares de equipos humanos a lo largo y ancho de la empresa. Sus historias completas se resumieron en "memorandums de acción de mejora", los cuales se computarizaron para facilitar el acceso a ellos en toda la empresa. Todos los equipos podían ver lo que habían hecho los demás y no tenían que volver a inventar la rueda.

Ahora bien, no todo iba siempre sobre ruedas; en su empeño por ganarse el Premio Deming, FPL se precipitó a formar equipos humanos e introducir estadísticas. El resentimiento por lo que algunos consideraban tácticas de presión se vio fuertemente reflejado en una encuesta sobre el programa de MC realizada entre los empleados en 1988. Sólo el31 por ciento de los entrevistados en los equipos de MC dijeron que se habían presentado como voluntarios para participar en un equipo humano porque realmente lo deseaban. El 50 por ciento de los que respondieron consideraban que se debía hacer menos hincapié en la participación en los equipos. El14 por ciento de ellos dijeron que se habían vinculado porque no querían que su evaluación del desempeño sufriera. Y el 90 por ciento de los administradores y ejecutivos pensaron: "El hecho de que yo avance o no en mi carrera depende de que participe en el

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PMC". Según se mire, esto no era del todo malo. Significaba que la calidad se estaba convirtiendo en el modus operandi de FPL.

Los empleados también criticaron el proceso de reconocimiento. Al principio hubo pequeñas recompensas monetarias para los equipos cuya labor se juzgaba superior. Pero FPL descubrió que la gente anhela menos el dinero que el reconocimiento. Aunque los equipos eran agasajados con banquetes en compañía de altos dignatarios de la empresa, la encuesta reveló que lo que la gente más deseaba era ver la aplicación real de sus soluciones; le parecía que en el proceso de evaluación para escoger a los equipos "ganadores" se ponía demasiado énfasis en la apariencia física de las historias de MC. Se iban horas y más horas puliendo gráficos y cuadros. Los empleados protestaron diciendo que el PMC estaba dificultando sus labores corrientes, y les parecía que a muchas de sus actividades las estaban "adaptando" para que sirvieran como historias de MC.

El presidente de FPL, Robert Tallon, abordó algunos de los asuntos que publicó el periódico de los empleados, Sunshine Service News, en la edición de julio de 1988. Tallon pidió paciencia, y manifestó que algunos excesos anteriores ya se estaban corrigiendo. En cierto momento, por ejemplo, la empresa había fijado un plazo de ocho meses para los proyectos, pero eso se había rescindido. "En vez de cuotas, queremos ver el progreso de un equipo", dijo Tallon. Por otra parte, se estaba reorganizando un sistema de sugerencias para que la gente pudiera aportar ideas sin formar parte de un equipo. Lo que más llamaba la atención en la petición de Tallon era no tanto el contenido como el tono, que no era ni defensivo ni ofuscador. Sencillamente reconocía que no todo era perfecto y que la empresa seguía trabajando en los problemas.

Fiel a su nuevo estilo, FPL organizó varios equipos humanos para que se entendieran con los asuntos que habían planteado los empleados descontentos, por ejemplo el procedimiento de reconocimiento. Los empleados habían informado que su concepto de una velada agradable no era necesariamente una cena de gala con John Hudiburg. Como resultado, se introdujeron en el lugar de trabajo ciertos programas para honrar el trabajo en equipo. Uno era la "feria exposición" - idea tomada de Xerox - que les concedía a los empleados tiempo libre para montar exhibiciones de sus historias de MC para que se las mostraran a sus amigos y a sus familiares.

Tales cambios fueron bien recibidos en lugares como la central


eléctrica Martin. En las primeras etapas del desarrollo de las historias de MC, dijo la superintendente Técnica Joan Stuart, las relaciones entre los gerentes y los equipos humanos se habían vuelto más bien antagónicas porque el proceso de reconocimiento les pedía a los gerentes que asumieran una posición muy crítica al evaluar el trabajo de un equipo. "Aunque se tratara sólo de mover o no mover el botellón de agua potable, era dificil aprender el proceso para resolver el problema. Y luego procedimos a someter al equipo a un dificil proceso de reconocimiento que implicaba mucho trabajo adicional y un reexamen de la solución propuesta por el equipo".

Los gerentes aprendieron a aflojar un poco, y los programas de reconocimiento informal gustaron mucho. Dijo Stuart: "Lo que encontramos fue que podíamos mejorar ese reconocimiento dejando que el equipo simplemente les mostrara a sus colegas de toda la empresa lo que habían hecho. La verdadera recompensa era que ellos facilitaban su propio trabajo. Lo más importante para ellos era ver que se pusieran en práctica sus soluciones, no simplemente un ((Nosotros sabemos cuál es la solución, y algún día la pondremos en práctican, sino la aplicación de la solución en la práctica, y a la vez permitirles mostrar lo que ellos hicieron". Las ferias de exposición, dijo, fueron un "paso gigante, en el propósito de darles reconocimiento a los equipos.

Calidad en el trabajo cotidiano

Una misión de la empresa era reconstituir y redirigir los equipos humanos, y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMC. La otra misión era introducir el concepto conocido como Calidad en el Trabajo Cotidiano. Juntas, formaban la base del triángulo PMC.

Kansai Electric, pionera en este campo, había descrito la CETC así en su resumen del control total de calidad para el Premio Deming: "Para suministrar energía eléctrica y prestar otros servicios de buena calidad hasta para diez millones de usuarios se necesitaba no sólo tener el sistema de control de políticas (despliegue de políticas) sino también el sistema de control del trabajo rutinario cotidiano que tiene que ver con la construcción, el mantenimiento y la operación de enormes instalaciones y los servicios a los usuarios. Nuestra empresa, pues, ha promovido el control de los trabajos cotidianos o rutinarios como una de las actividades más importantes del CTC. El punto más importante es que por medio


del trabajo cotidiano o rutinario prevengamos todo accidente crucial, ya que cualquier problema trivial en el sistema eléctrico podría conducir a uno crucial".

La CETC estaba en armonía con la convicción japonesa de que la mejora constante y corriente, por pequeña que fuera, era más valiosa que los grandes saltos hacia adelante que son tan del gusto de las empresas occidentales. Los japoneses llamaron a su modalidad kaizen. El kaizen estaba orientado hacia el proceso, y el proceso estaba orientado hacia los resultados. En su libro titulado Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, Masaaki Imai definió la palabra como "mejora continua en la vida personal, en la vida de hogar, en la vida social y en la vida laboral. Aplicado al lugar del trabajo, kaizen significa mejora continua en la cual todos tienen que ver: gerentes y trabajadores por igual".

En el quinto de sus Catorce Puntos, el doctor Deming enseñó: "Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios". La noción de calidad en la vida laboral cotidiana era el kaizen de FPL. El trabajo de una persona o departamento cualquiera podía considerarse como un conjunto de procesos, y cada proceso podía medirse. Si el trabajo de una persona era cortar el césped lo más rápidamente posible, podía medirse el tiempo desde el momento en que sacó del garaje la cortacésped hasta que la volvió a poner en la misma posición, una vez terminado el trabajo. Si era podar la mayor cantidad posible de prado en una hora, podía medirse por la superficie podada en ese tiempo. O si la tarea fuera podar todo el césped, podía, al menos en teoría, contarse la cantidad de briznas que quedaron cuando terminó. U na vez definido el trabajo y la norma para medirlo, se podría empezar a buscar maneras de mejorarlo, refiriéndose siempre a aquella norma.

En una empresa del tamaño de Florida Power & Light había millares de procesos - prados por podar - ejecutados por muchos individuos y grupos de individuos, y había muchas maneras de medir cuán bien se estaba haciendo el trabajo. El simple hecho de vigilar estos procesos y tratar de estandarizados - hacerlos lo mismo día tras día - bastaría para poner de manifiesto los errores. Algunos serían lo bastante pequeños como para que un solo individuo pudiera corregirlos; otros serían alimento para equipos. En este sentido, la mejora subiría como espuma desde abajo, a través de centenares de actividades de CETC.

Los supervisores ya habían degustado la CETC durante su capacitación en "supervisión para la calidad". Mediante el empleo de


cuadros de control, habían aprendido a desarrollar indicadores y a escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorarlos. Ahora los equipos principales de las divisiones empezaron a identificar los procesos en sus departamentos y a escoger los que eran suficientemente importantes como para merecer vigilancia frecuente. En la central Martín, el superintendente de operaciones Jim Keener llegaría a tener a su gente vigilando 123 procesos.

En las oficinas distritales de ventas y servicios a los clientes, los errores en la lectura de los medidores eran un indicador importante que el administrador Vic Arena podía vigilar mensualmente. Por ejemplo, en 1989, los errores por cada 1000 medidores se presentaban al vivaz ritmo de unos dos por mes. Empezaron a aumentar en mayo y llegaron hasta tres en junio - un aumento del 33 por ciento. Una sencilla "investigación del control del proceso" que ocupó una simple página reveló que una empleada nueva era la responsable de 33 de los 79 errores totales. Era claro que la empleada no había dominado todos los procedimientos. Le dieron capacitación adicional; sus errores disminuyeron, lo mismo que el indicador general. Entre los otros indicadores de Arena, o "gatillos" como los llamaban en la empresa, estaban el número de cuentas incobrables, el tiempo que esperaban los usuarios haciendo cola para llegar a la ventanilla, el tiempo invertido en una cita con un usuario que había presentado alguna queja, y el número de lesiones de empleados que necesitaron visita médica.

Una de las funciones de Arena era supervisar la capacitación de su personal. No tenía ningún inconveniente, porque él apoyaba firmemente la calidad. Cada vez que le notificaban que había cupos en las sesiones de capacitación, consultaba sus archivos para ver quién no había asistido a determinada sesión que se ofrecía y luego inscribía a los que necesitaran asistir y pudieran hacerlo.

Aunque bien intencionado, su proceso de selección era bastante aleatorio; adolecía de varios defectos. Por una parte, no parecía estar dando resultados. Los supervisores no tenían las herramientas de estadística que necesitaban, y algunos jamás habían recibido capacitación en la dirección de equipos. Como resultado, había una visible escasez de directores de equipo. Por otra parte, si alguien se retiraba a última hora, el lugar generalmente quedaba sin ocupar. "No había manera de ocupar los lugares si ellos iban a faltar, y no había un sistema para decidir quién se iba". Como consecuencia, Arena recibía llamadas de Capacitación y Desarrollo Organizacional que quería saber dónde estaba su gente. "La gente en CDO


siempre estaba disgustada. Se quejaban a la división y la división se quejaba al distrito". En otras palabras, a Arena. Mientras tanto, los empleados que optaban por no asistir a las sesiones de capacitación no eran responsables.

Para atacar este problema no se necesitaba un equipo. Arena simplemente hizo una lista de sus empleados y de la capacitación que necesitaban, junto con un plan de tres años que indicaba quiénes irían y cuándo. A partir de entonces, dijo Arena, el que no pudiera asistir tenía que darle una razón. La idea era tan lógica, dijo, que "cualquiera podría pensar que es obvia. Pero no lo habíamos hecho". En 1988, había treinta y un puestos, pero solamente se llenaron diecinueve. Pero, en cambio, en los primeros nueve meses de 1989 su personal no faltó a una sola sesión de capacitación.

En la biblioteca, la supervisora Caryl Congleton empezó a trazar un cuadro con el número de días que se tardaba en tramitar un pedido para una publicación. No era tanto que la gente se estuviera quejando, dijo Congleton, sino que el período de entrega habitual de seis a ocho semanas parecía excesivo, especialmente teniendo en cuenta el clima de cambio acelerado.

El personal de la biblioteca, pues, comenzó a preguntarles a sus clientes con cuánta urgencia necesitaban el material, y luego procedió a negociar con los proveedores para que les dieran prelación cuando la prontitud era importante. Al presentar los datos en un cuadro donde todos pudieran verlos, el personal se acordaba de tramitar los pedidos de publicaciones al comienzo de cada día. Si alguien estaba ausente, se nombraba un reemplazo para que se encargara de los pedidos, a fin de impedir que éstos se atrasaran.

La auxiliar de la biblioteca, Susan Johnson, empezó a enviar copias de los pedidos a la persona que había hecho la solicitud, con un sello en que estaban la fecha en que se tramitó el pedido y la fecha de entrega aproximada. "De esta manera no se preguntarán qué pasó con su solicitud", dijo.

En otro caso, un proveedor de la biblioteca se quejó de que no estaba recibiendo su pago dentro del plazo estipulado de treinta días. Entendiéndose con el departamento de contabilidad, la biblioteca trazó un diagrama de flujo del trámite, indicando el tiempo que se iba en cada paso. Un análisis del proceso reveló que contabilidad preparaba un cheque y lo enviaba a la biblioteca, uno de cuyos empleados lo remitía luego a los proveedores. Así se hacía desde hacía años para que el personal de la biblioteca tuviera constancia del número del cheque y de la fecha de envío por correo. Pero ahora


los empleados de contabilidad tenían un sistema automatizado de elaboración y registro de cheques que la biblioteca podría utilizar para verificación. "N o había verdadera necesidad de hacerlo así, sino que era la manera como lo veníamos haciendo", observó Congleton. La eliminación de ese paso ahorró por lo menos tres días laborables. Además, Congleton le reasignó parte del proceso de pago a otro miembro del personal, Josephine Snider, quien agilizó todavía más el flujo de trabajo de la biblioteca. El resultado fue que el tiempo para tramitar una factura se redujo de 23 días a 6.5 días, en promedio. Para seguir vigilando el proceso, Congleton incluyó entre sus indicadores de CETC los pagos a los proveedores.

La auxiliar principal de la biblioteca, Jean Dingee, trazó también un cuadro de los procesos para investigar sobre publicaciones en línea, para obtener materiales prestados y para solicitar documentos de otras fuentes. Ella hizo notar que el cumplimiento a tiempo no era el único criterio para mejorar el servicio. "Los clientes que solicitan que se les busquen publicaciones quieren que el producto sea completo y apropiado para sus necesidades".

Allá en el departamento de sistemas y programación, cuando la gente empezó a documentar y estandarizar las tareas repetitivas, el centro técnico - la oficina que brindaba apoyo técnico para la programación - empezó a trazar en un cuadro las llamadas que entraban y en otro cuadro el tiempo que tardaban en responder. Una medida era el número de llamadas respondidas por un contestador automático. Las personas que llamaban, que en este caso eran los "clientes" del centro, muchas veces tenían apremiantes problemas de computador que no podían esperar - pero tenían que esperar. Para sorpresa suya, el personal del centro técnico descubrió que tenían programada una reunión de negocios en el momento de mayor actividad en la semana. La cambiaron para otro día.

La mejora de la calidad en FPL había comenzado en 1981, cuando a Marshall McDonald se le encendieron las luces. Siguieron una serie de arranques desiguales que paulatinamente se fueron suavizando y armonizando a medida que se introdujeron las tres áreas del triángulo PMC. A partir de 1986, FPL contó con la ayuda de asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. El25 de julio de 1988, John Hudiburg les anunció a los empleados que los asesores de la UCIJ habían informado a FPL: "Hemos avanzado lo bastante en el proceso de MC para ir en pos del Deming".


m. EN POS DEL PREMIO

En la semana del lO de agosto de 1987, Wendel Sauer, de la oficina distrital de Miami de FPL, subió a la tarima del salón de conferencias de un hotel, dotado de papelógrafos y proyector elevado para presentaciones como la que él se disponía a hacer. Aunque el salón estaba atestado de gente, él se dirigía principalmente a una persona entre el público: un diminuto académico japonés de nombre Noriaki Kano.

Kano era uno de los cinco asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses que le ayudó a FPL a prepararse para el Premio Deming, pero era él quien iba a desempeñar un papel estelar y a convertirse en breve tiempo en una figura legendaria en FPL, estimado por su agudeza y su humor. No era difícil ver por qué.

Era el maestro de una modalidad interrogatoria que los japoneses llamaban "preguntas taladrantes de casos individuales". El nombre se derivaba de la naturaleza implacable de las preguntas, que empezaban con interrogantes exploratorios amplios y terminaban centrándose en los puntos débiles y en las omisiones.

Sauer estaba a punto de convertirse en blanco. La oficina de Sauer se encargaba de tramitar el caudal de pagos

de facturas que llegaban diariamente de los clientes de la División Sur de FPL - cerca de 400 000 por mes, con ingresos totales de 61600 000 dólares. Cuando el distrito quiso someter sus procesos a control, se concentró en el hecho de que no abonaba los pagos a las cuentas de los clientes el mismo día que llegaban. Los datos mostraban que en 1986 hubo un promedio de 18 000 pagos por mes que no se abonaron antes de un día por lo menos. Esto rebajaba el flujo de caja de la empresa y a la vez aumentaba los trámites de recaudación para cuentas en mora. Y lo que era más importante: el cliente a quien se le reclamaba un pago que él acababa de poner en el correo se molestaba visiblemente, e incluso podía quejarse a la Comisión de Servicios Públicos de la Florida.

Aunque el problema había persistido durante algún tiempo, una supervisora de la oficina de Miami había encontrado fácilmente una solución. La acumulación ocurría en gran parte los lunes por la mañana, cuando los empleados se esforzaban por ponerse al día con el correo que había llegado durante el fin de semana. Siguiendo una sugerencia de la supervisora, se agregó a la semana laboral un nuevo turno de domingo a jueves, y se modificaron los horarios de


otros cuatro empleados el lunes dejándoles tiempo libre por la mañana para ayudar, según la necesidad. En abril de 1987, la demora en abonar los pagos se había reducido a cero.

Luego de presentar con orgullo esta gran solución, Sauer guardó silencio. Kano comenzó a hacer sus preguntas "taladrantes".

En un inglés vacilante, Kano empezó por aclarar para sí mismo lo que otros quizá ya habían entendido. La solución del problema la había encontrado una supervisora altamente motivada.

-¿Qué tipo de medida tomó? ¿Cómo encontrar esas medidas para contrarrestar la falla?

Sauer explicó nuevamente lo del turno adicional y los empleados prestados.

- ¿Tiene usted datos sobre cuántos correos recibió usted el lunes?

- Sí, ella tenía esos datos. Lamento no tenerlos aquí para mostrárselos.

- Con estas primeras acciones ¿cómo, entonces, cambió la situación? Número de correos recibidos por días semana ... ¿Cómo decir? ¿Cómo se volvió esto homogéneo ... uniforme? ¿Entonces tiene usted datos?

De nuevo Sauer dijo: - N o los tengo para mostrarlos hoy. -Otra cosa- preguntó Kano -: Si usted hace un gráfico de

ruta de trabajo para el tiempo- 7:30, 8:00, 9:00, etcétera-, ¿cuánto inventario del trabajo por tramitar?

En otras palabras, Kano quería saber cuánto correo se tramitaba por hora.

Nuevamente Sauer quedó corto: - Bueno, no creo que eso se haya hecho nunca. La carga de

trabajo por hora que se estaba tramitando ... No creo que tengamos esa información.

Kano prosiguió: - Ahora usted ha resuelto el problema. Mi pregunta es que éste

es un problema de cantidad ... - De cantidad, sí - respondió Sauer animándose. -Problemas de cantidad pueden fácilmente resolverse con au-

mento en el número de personas. -Ciertamente- asintió Sauer. - ¿Bien? Entonces, claro, unas veces necesitamos el aumento de

personas. Pero el punto importante es: ¿Es económicamente eficiente? Ahora veo que usted aumenta el número de empleados. ¿Es


razonable o no el aumento? ¿Cómo explica por qué usted aumenta cuatro [empleados] en vez de tres o cinco?

- Había cuatro disponibles - dijo Sauer -, y a veces no se reclutaban tantos. Dependía del volumen del correo. La supervisora era la persona que decidía cuántos empleados se iban a agregar.

-¿Cómo juzga?- preguntó Kano -. ¿Había alguna relación entre las piezas de correo y el número de empleados adicionales asignados para abrirlo y tramitarlo? ¿Cuántas piezas de correo tramitaban las personas en promedio? Tal vez se necesitarían los esfuerzos de un ingeniero industrial para medir esto.

Kano explicó que esto no sería para determinar el pago, como era tan frecuente en los Estados Unidos, donde las medidas del desempeño estaban "muy estrechamente relacionadas con sueldo". Pero en este caso, le parecía apropiado considerar cuánto tiempo es necesario para abrir un correo:

- Si usted tiene tales datos ... puede planificar más fácilmente la necesidad de su fuerza laboral - le dijo, y luego observó -: Si usted tiene una norma de tiempo así basada en cálculos reales, puede mejorar cómo reducir cada uno de este tiempo.

El inglés de Kano dejaba algo que desear, pero su intención era clara. La oficina de Miami tenía un problema de trab~o excesivo, y procedía a contratar más personal para hacerlo sin reunir primero datos suficientes que podrían haber indicado otras maneras menos costosas de resolver el problema. Además, sin los datos, no había manera de ahondar más en el análisis del proceso para una mejora continua.

Para cerrar, Kano relató la parábola de un hombre rico que vivía en una casa en la playa detrás de un alto muro. Su playa privada estaba cubierta de oro. Cierto día, perdiendo el interés por su oro, abrió los muros al público durante una hora, e invitó a la gente a llevarse todo el oro que pudiera. Sus invitados aquel día se llevaron todo el oro que vieron. Obtuvieron "grandes resultados sin ningún esfuerzo". Al día siguiente hizo la misma cosa. Ahora la gente se vio obligada a buscar entre la arena el oro que había debajo de la superficie. Al tercer día, cuando hizo la misma invitación, aquel oro que estaba a poca profundidad también lo habían recogido. Obligados a laborar en áreas profundas, los buscadores "necesitan algunos equipos: rayos X o ultrasonido. El esfuerzo es tan grande, los resultados son pequeños". Sin embargo, nadie pensaba que no valiera la pena hacerlo.


Kano se volvió hacia Sauer: - Lo que usted me ha mostrado es algo como el primer día. Sauer rió, y le dijo: - Usted quiere el segundo día, o el tercero. Kano rió también: -El segundo día- dijo-. Usted necesita un modo más cientí

fico, en cuanto a datos y herramientas de CC [Control de Calidad]. Yo sugiero que usted estudie técnicas i.i. (de ingeniero industriaD sobre cómo preparar tiempo estándar.

Fue mediante arduas sesiones como éstas, en las cuales se instruía a la gente y se le interrogaba sin tregua, como FPL aprendió qué debía preparar para la revisión para el Premio Deming. Aunque los cinco asesores japoneses hicieron sólo dos visitas al año, cada una de varias semanas, estas visitas se aprovecharon al máximo. FPL copó los salones de conferencias de los hoteles para las sesiones y las grabó en videocinta para estudiarlas más tarde. Los gerentes norteamericanos se volvieron hábiles en el mismo tipo de inquisiciones. Al acercarse el día de la revisión, ellos también interrogaban a sus empleados sin piedad. Cuando se celebró la revisión, según dijo un presentador, fue en cierta forma un alivio. El ritmo fue más lento que en las sesiones de ensayo porque los japoneses necesitaban traducción. "Esto nos dio más tiempo para pensar".

Aunque Kano y los demás asesores solían revestir sus comentarios de humor, produjeron en los gerentes de nivel más bajo el mismo efecto devastador que había sufrido John Hudiburg en su primer viaje a Tokio y que tanto lo humilló.

Cierta vez, uno de ellos le preguntó a un gerente: -¿Cuál es su trabajo? - Soy gerente distrital de ... -No, ése es su título. ¿Cuál es su trabajo? El individuo repitió la respuesta. El asesor se volvió al supervisor

de la persona: -¿Usted le paga dinero a esta persona? Ni siquiera sabe cuál es

su trabajo. Debiera ser mandadero. Otro individuo empleó la palabra "intercomunicación" para des

cribir su trabajo. "Ah, usted es recadero", dijo el asesor. A los japoneses no les

interesaban los títulos de los cargos. Querían saber lo que la gente realmente hacía, y luego querían interrogarla al respecto.

N o se dejaban impresionar fácilmente. Durante una presenta-


ción rebosante de documentos y elegantes acetatos, un asesor dijo humorísticamente:

"Permítame preguntarle: ¿Usted tiene acciones en Xerox? Demasiado papel".

Otro incidente similar se hizo famoso en todo FPL cuando el doctor Kano visitó a Port St. Lucie a principios de 1986 para escuchar la primera presentación de esa central. El administrador de la central, David Sager, había hecho varias visitas a Kansai y a otras centrales, y le había impresionado la extraordinaria cortesía de sus anfitriones. Teniendo en cuenta las buenas maneras de los japoneses y los sólidos antecedentes de Port St. Lucie, que eran motivo de sincero orgullo para todos, pudo asegurarle al personal, con toda confianza, que no había motivos para sentir inquietud por la presentación. Mas no estaba preparado para el doctor Kano, quien ''puede ser bastante directo, por decir lo menos".

Para comenzar, se fundió una bombilla del prÓyector- algo mal visto en una empresa de energía eléctrica. Sager dijo que la presentación "siguió cuesta abajo desde ese momento". Según el programa para aquel día, se haría una descripción general de la organización antes de exponer lo que la central . estaba haciendo con equipos humanos y despliegue de políticas. Los ejecutivos nunca pasaron del organigrama, unas treinta páginas de títulos y nombres presentados a manera de diagrama. Kano duró dos horas tratando de entenderlo. Luego, en una visita a la central, constantemente les pedía a los empleados sus cuadros de flujo de los procesos. ''Y o no sabía de qué estaba hablando", dijo Sager. Y los demás tampoco. Todo el día fue claramente una catástrofe.

Y las cosas empeoraron. Posteriormente, esa misma semana, hubo una sesión de información en Miami, a la cual asistieron los altos mandos de la empresa. Kano criticó todo lo que había visto, y le dio una paliza verbal a la empresa por su mala administración. Sager recordó: "Dijo que había visto mejor administración en países del Tercer Mundo". En cuanto a las realizaciones de Port St. Lucie, que había batido las marcas en el sector en cuanto a tiempo y costo de construcción, Kano las desestimó diciendo bruscamente: ''Tuvieron suerte". Sólo que pronunció "suelte".

La noticia regresó a la central en un nanosegundo. A la mañana siguiente, había florecido en cascos y maletines una cosecha de calcomanías de alegres colores. Llevaban el emblema de la bandera japonesa- el Sol anaranjado sobre un fondo blanco- con las palabras '"renemos suelte". Y en una esquina: "Centlal S t. Rucie".


Retrospectivamente, Sager, que en 1990 todavía llevaba la calcomanía en su casco, conceptuó que Kano quiso "tomar lo mejor que teníamos y mostrarnos que no sabíamos nada". Y aunque "en ese momento no pareció gracioso", pudo ver más tarde que "el incidente fue un gran motivador". En los tres años que siguieron a aquella visita, la central dio grandes pasos en materia de calidad. Y el organigrama que les presentó a los examinadores durante la revisión para el Premio Deming era un resumen de una página con material de apoyo a la mano en cajas. La central iba a utilizar también el resumen para visitantes como los de la Comisión Reguladora Nuclear y la Comisión de Servicios Públicos. Sager comprendió ahora que los japoneses "no querían saber cada detalle'', y los demás tampoco. "Hoy jamás mostraría un organigrama de 30 páginas".

Port St. Lucie no fue el único sitio "acusado" de tener suerte. Los administradores, acostumbrados desde hacía mucho tiempo a oír elogios por sus buenos resultados, bien podían encontrarse en la situación de tener que explicar cómo los habían logrado. Muchas veces no lo sabían. "Tuvieron mucha suelte", comentaba algún consejero. Esto se convirtió en un chiste muy difundido en FPL.

Los asesores exigían datos para cada actividad. Y como lo descubrió Wendel Sauer, era incómodo no tenerlos cuando se necesitaban de urgencia. Datos en mano, los japoneses invariablemente preguntaban de dónde habían venido y cómo se utilizaban. "Cuando hacen una pregunta en una revisión, de nada vale decir algo si uno no tiene la documentación", observó la bibliotecaria Caryl Congleton. La biblioteca recibió un doble golpe. Como departamento, no sólo tenía que prepararse para su propia inquisición por parte de los examinadores del Premio Deming sino que se vio inundada de peticiones de información provenientes de otros departamentos que estaban sumidos en sus preparativos.

El administrador Bill Ellis jamás olvidaría el primer día en que el doctor Kano fue a la oficina distrital de West Palm Beach: el1 de septiembre de 1987. Dijo Ellis: "Pensábamos que íbamos muy bien. Nuestros indicadores estaban funcionando. Estábamos logrando una mejora del2 por ciento. Creíamos que estábamos bien preparados y que teníamos todas las respuestas del mundo".

N o estaban preparados. "¡Qué profundidades las que él alcanzaba en su campo de interro

gación! «¿Usted por qué hace eso? ¿Qué le está diciendo eso?» Lo más importante que aprendí fue la verificación de la causa raíz. He

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oído a mucha gente decir que cuando se creía que algo era la causa obvia del problema resultaba ser una cosa totalmente distinta".

El esfuerzo motivó a las oficinas de FPL a cooperar - en defensa propia. Anteriormente, una oficina distrital era renuente a adoptar una mejora introducida por otra- el síndrome de "no se inventó aquí"- pero ahora tenían un vivo deseo de ayudarse mutuamente. Vic Arena, segundo en la línea de mando en West Palm Beach, dijo: "Comprendimos que si podíamos poner estas cosas en orden, no tendríamos que pasar hora tras hora preparándonos".

Las sesiones con los asesores japoneses incluían no solamente críticas sino instrucción en materias tales como el empleo de herramientas estadísticas. Se podía tomar un cuadro de flujo, por ejemplo, y añadir una línea vertical de tiempo para mostrar cuánto tiempo tardaba cada paso. Con frecuencia, el cuadro de flujo de un equipo era demasiado detallado para una presentación a los administradores. En esos casos, Kano indicaba que un cuadro más general y sencillo podría ser más apropiado. Hubo ocasiones en que un diagrama de dispersión que medía dos variables podía ser más útil que un histograma. Ante todo, los japoneses reiteraron la necesidad de difundir por doquier el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe. Antes, dijo Arena, "no estábamos realmente metidos en el Ciclo PHVA. Teníamos un plan en el86, y lo ejecutábamos en el 86. No lo verificábamos en el 87. Dábamos por sentado que iba a funcionar".

Bill Ellis dijo: "N os dimos claramente cuenta de que muchas veces estábamos analizando los datos finales de doce meses. Uno podría haber tenido un mes malísimo, pero se perdía. N o se veía hasta que era demasiado tarde. Aprendimos a analizar nuestros indicadores cada día o cada mes o el año hasta la fecha".

Antes, un cliente se quejaba; la empresa se encargaba del problema. "Pero", dijo Arena, "nosotros no tomábamos medidas para impedir que volviera a suceder. En realidad, no teníamos los medios. No estábamos vigilando nada. Sencillamente, esperábamos que no volviera a suceder".

Por ejemplo, cuando se interrumpía el servicio porque un árbol caía sobre una línea, un equipo de emergencia salía a reparar el daño y otro equipo cortador de árboles iba a la zona a podar los demás para que no volviera a suceder. Arena dijo que Kano quería saber qué clase de árboles eran y a qué velocidad crecían. Se formó un equipo para estudiar la situación de los árboles. Consultó con expertos forestales, entre otros. Luego los árboles se clasificaron y


se sometieron a ciclos periódicos de poda con lo cual se redujeron las posibilidades de que hubiera interrupciones imprevistas y reparaciones de emergencia.

Los exámenes en el sitio para el Premio Deming se iban a realizar enjulio y agosto de 198~, un año después que los consejeros le dijeran a la empresa que estaban listos para la última etapa de preparación. Los examinadores, al igual que los cinco consejeros de FPL, eran académicos. Basándose en material presentado de antemano, decidirían qué operaciones había que revisar. Sin embargo, no se le informaría a ninguna di visión antes de junio, por lo cual todas tendrían que estar preparadas. La revisión en sí se dividía en dos partes: Sección A y Sección B. En la Sección A, los gerentes de la empresa hacían presentaciones. Después, los revisores podían hacer preguntas. La Sección B era una sesión de repaso y preguntas.

Los criterios del examen eran diez: políticas; estructura organizacional; educación y difusión; recopilación, difusión y uso de información; análisis; estandarización; sistema administrativo; garantía de calidad; efectos; y planificación para el futuro. Una guía para los administradores, elaborada por el Departamento de Mejora de la Calidad, advertía: "Los examinadores interrogan a los participantes para verificar que se esté ejecutando el PMC en toda la organización con confianza, comprensión y entusiasmo".

La guía ponía énfasis en lo que Hudiburg y otros ejecutivos habían tratado de recalcar desde un principio: que el verdadero valor del Premio estaba en la preparación. "El reto del Premio Deming ha demostrado que es un medio de obtener rápidamente mejoras en las organizaciones al prepararse para el examen". Señaló que las ganancias de las empresas fabriles que se ganaron el Premio Deming en el Japón habían sido casi el doble del promedio para la industria. Pero aunque el valor estuviera más en la carrera que en la victoria, ir en pos del Premio y perderlo sería una gran desilusión.

En las pocas horas pasadas con los revisores se condensarían años de esfuerzos. La guía dedicó varias páginas a la manera de contestar sus preguntas. Le aconsejaba al personal: "Sea sincero a todo trance. Las cosas que no se estén haciendo o que no estén terminadas deben reconocerse sinceramente. Esto demuestra que hay consciencia de los puntos flacos. En esta situación, deben presentarse planes documentados.

"Si usted intenta ocuJtar que no ha hecho cosas, los examinado-


res lo descubrirán tarde o temprano porque harán preguntas taladrantes de casos individuales hasta que descubran los «hechos»". · En aquel último año, se derrumbaron los matrimonios inestables

de los trabajadores. La ansiedad alcanzó proporciones de crisis. No eran raras las semanas laborables de noventa horas. Algunas personas renunciaron. Y cuando la revisión terminó, los empleados no esperaron a oír los resultados para celebrar. Fue tal su sensación de alivio, que hubo fiestas por doquier apenas terminaron los examinadores.

U na vez que los revisores anunciaron su visita a los sitios, la mayor parte de la empresa quedó libre. Pero en los sitios señalados, la presión aumentaba. La empresa reunía miniequipos de estadísticos y otros expertos suyos, los cuales descendían en masa sobre los sitios señalados dos veces por semana para hacer simulacros de revisión. Meses más tarde, la gente seguía poniéndose al día en el trabajo que había tenido que aplazar.

En el departamento de desarrollo y capacitación - dijo la instructora Caryl Cullen, quien daba un curso para directores de equipos humanos - "de pronto parecía que todo el mundo necesitaba capacitación". Además, los examinadores para el Premio Deming siempre revisaban el departamento de capacitación, de manera que éste se encontraba en una lucha por poner en orden sus propios sistemas y producir un sistema de medición. N o tenían mucho con qué trabajar. Dijo Caryl Cullen: "Ni siquiera los japoneses tenían un buen dominio de los sistemas para medir a las personas en diferentes períodos". Idearon varias encuestas para antes y después de la capacitación.

En vísperas de la revisión, la división nororiental recibió una carta de Kano en la cual les deseaba suerte y los tranquilizaba. "Deben ir con confianza y adherencia. No necesitan ahora crear nada porque todas las respuestas a las preguntas del examinador existen en sus paquetes, archivos y bases de datos".

La revisión misma fue parecida a las sesiones de asesoría con las cuales ya estaba tan familiarizado el personal de FPL.

Los examinadores felicitaron a la oficina de investigación, economía y proyecciones de John Evelyn, que había ideado la Tabla de Tablas. Hicieron copias de ésta para llevarla al Japón, junto con otros materiales y modelos referentes a los clientes. "Quedaron encantados", dijo Evelyn, feliz. "Superaba todo lo que ellos habían visto antes".

Inmediatamente después de la revisión, la gente estaba "casi


decepcionada", dijo Cullen. "¿Eso es todo? Teníamos tanto para mostrarles y no lo vieron".

El anuncio hecho el18 de octubre de 1989 de que Florida Power & Light efectivamente se había ganado el Premio, curiosamente no produjo la euforia que era de esperar. Robert Tallan dio una conferencia de prensa para anunciar la victoria. Los periodistas no se impresionaron. FPL había sido uno de sus blancos de críticas preferidos durante años, y para la prensa seguía siendo difícil creer que la empresa hiciera algo bien. "¡Un ganador!" exclamó al día siguiente el titular en la página de negocios del Miami Herald. "FPL gana el Deming''. Pero el subtítulo ya sugería gran parte de lo que iba a leerse en el artículo: "Críticos dicen que el premio no valía lo que costó". Los asesores y los gastos auxiliares habían costado 900 000 dólares.

Pocos días después, hubo alguna publicidad favorable: Un artículo sobre la central nuclear de la empresa en Turkey Point, que había tenido dificultades y había sido blanco de mucha mala prensa durante años. El Miami Herald informó que la Comisión Reguladora Nuclear había elevado la calificación de la central en todas las categorías en que había sido deficiente antes, salvo una. La seguridad seguía siendo un problema. Jerry Goldberg, vicepresidente ejecutivo para energía nuclear de FPL, expresó con palabras que parecían un refrán ya harto conocido: "N o estaremos satisfechos hasta que Turkey Point haya ganado reconocimiento como una de las mejores centrales de la región con un sólido desempeño en todos los aspectos".

Pero excepción hecha de la conferencia de prensa sobre el Premio Deming que se transmitió todo aquel día por monitores repartidos por toda la empresa, las actividades prosiguieron de la manera usual en la sede, que estaba decorada con banderines para otro concurso: FPL es una de las empresas patrocinadoras de las Olimpiadas de 1992, medida calculada en parte para impedir el inevitable decaimiento anímico después del Premio Deming.

La búsqueda del Premio ya se estaba convirtiendo en un recuerdo. En la cafetería de la empresa, John Hudiburg almorzaba con verduras recocidas y recordaba la terrible vergüenza que había pasado en aquel primer encuentro en el Japón tres años antes. Muchas veces desde entonces había visto a otros gerentes pasar por una experiencia análoga, y él, tan impotente para salvarlos como lo había sido para salvarse a sí mismo. "Uno no puede subir allá y pasar por la presentación como si fuera un bailecito porque no


funciona y lo avergüenzan a uno. Realmente le hacen sentir tanta vergüenza que uno quisiera ... morir". Hudiburg conocía la sensación. También la conocía Wendel Sauer e incontables funcionarios deFPL.

Hudiburg había llegado a apreciar el estilo japonés y a ver sus méritos. "Ellos son muy metódicos, muy precisos y muy cuidadosos. No hacen quedar mal a los empleados pequeños ... No le preguntan a uno nada que no deba saber. En otras palabras, no esperan que uno sea perito en el control estadístico de calidad. Esa no es la clase de preguntas que hacen.

"«¿Cuál es su trabajo? ¿Dónde están sus datos?» Hacen preguntas hasta que uno no pueda contestarlas, y luego suelen parar. Hacen algunos comentarios sobre lo que uno debe hacer ahora, y eso es todo. Uno aprende haciendo las cosas directamente".

En la biblioteca, la auxiliar Susan Johnson describió cómo el movimiento en pro de la calidad en Florida Power & Light había producido en ella un cambio de actitud hacia el trabajo. Cuán diferente era, por ejemplo, su concepto de las personas que utilizaban la biblioteca. "Antes yo lo estaba haciendo bien por el mero hecho de tramitar sus pedidos". En aquella época ella solía pensar: "Esto los beneficia a ellos. Ahora siento que es un privilegio ... Toda mi actitud ha cambiado en los últimos tres o cuatro años".

En el departamento se estaba integrando un nuevo equipo humano, y ella anhelaba ser la directora. "Yo quiero progresar en la empresa y quiero producir impacto en mi departamento". Recientemente, dijo Susan, alguien a quien conoció en AT&T la había felicitado por la victoria de FPL al obtener el Premio Deming. "Y o me sentí como dueña de todo eso. El me dijo: «Felicitaciones por los esfuerzos». Esto fue un elogio personal para mí".

Y Caryl Cullen recuerda los ratos desagradables que pasó como empleada de FPL un decenio antes. Si al salir de la empresa se le olvidaba quitarse la tarjeta de identificación, era inevitable que algún cliente descontento de FPL se le viniera encima mientras hacía fila para pagar en la tienda de abarrotes, diciéndole cosas como: "Ah, ¿usted trabaja para Florida Power & Light? Tengo que contarle lo de mi cuenta". O bien: "Me mandaron un aviso de mora".

"A la gente le daba vergüenza trabajar allí", recordó Caryl. "En una fiesta, uno podría decir: «Bueno, yo soy supervisora»; pero no se precipitaba a decir de qué ni en qué empresa". En cambio, en años recientes la actitud del público se volvió más positiva. "Ahora estaban diciendo cosas buenas".

64 . EL METO DO DEMING EN LA PRAGriCA

Caryl Cullen se fue de FPL dos meses después de la revisión para vincularse a su subsidiaria de capacitación, QualTec, que se había establecido para comercializar el modelo de calidad de FPL. Mi~ randa retrospectivamente, dijo ella, no había duda en su mente de que el último año de preparación para el Premio Deming bien había valido el esfuerzo, "incluso las semanas de ochenta horas. Mirando atrás ahora, hay una camaradería que es fenomenal".

John Hudiburg también se fue de FPL cuando se jubiló, después de treinta y ocho años con la empresa, para convertirse en asesor de QualTec. N o había escasez de clientes. Luego de la victoria, la empresa recibía setenta llamadas por semana.

"Nosotros no tenemos nada excepcional", dijo. "Cualquier empresa puede hacerlo si se decide. Las demás también pueden hacerlo".

IV. IDSTORIAS SOBRE LA CALIDAD

West Palm Beach: Quejas relacionadas con los depósitos

Aunque los clientes de Florida Power & Light realmente no tenían a quién más acudir para su servicio de energía eléctrica, podían dar a conocer sus opiniones - y de hecho lo hacían - cuando estaban inconformes, presentando quejas ante la Comisión de Servicios Públicos de la Florida (CSPF). Las quejas producían otro efecto además de mancillar la imagen de la empresa: Obligaban a un representante de la empresa a comunicarse con el individuo que había puesto la queja en el plazo de veinticuatro horas, y tenía diez días para presentarle a la CSPF un informe escrito sobre la investigación del incidente.

Era imposible clasificar las quejas por tema. En el distrito de West Palm Beach, el administrador de ventas y servicios a los clientes asignó un equipo humano para "reducir las quejas ante la CSPF relacionadas con depósitos". En otras palabras, analizaría por qué los usuarios se quejaban a la Comisión de Servicios Públicos por asuntos relacionados con los depósitos que la empresa exigía para el servicio de energía eléctrica.

El equipo resumió su esfuerzo valiéndose de los siete pasos del proceso de mejora:

• Razón para mejorar: Las quejas del distrito ya se habían reducido notoriamente desde 1985, cuando eran ciento treinta y


una. En 1986 fueron ochenta y tres; en 1988 fueron sesenta y cuatro. El equipo pensaba que podía reducirlas en ocho más.

• Situación actual: Los datos que describían la situación corriente entre enero y septiembre de 1988 mostraban que veintitrés quejas iban dirigidas a ventas y servicios al cliente, y dieciocho tenían que ver con servicios de construcción: las personas que tendían las líneas. De las quejas a ventas y servicios, ocho tenían que ver con cuentas excesivamente altas. Ya se había tomado la decisión de formar un destacamento que abarcara toda la división, con miembros de cada distrito, para que se ocupara de esta categoría. La siguiente categoría estaba formada por siete quejas relacionadas con los depósitos. Un análisis adicional mostró que solamente una de esas quejas provenía de un usuario comercial. De las seis restantes, cuatro se presentaron cuando la empresa pidió un depósito adicional.

"Estudiemos el proceso de facturación de depósitos adicionales tal como existe ahora", declaró el equipo en esta etapa. El proceso se representó en un cuadro de flujo. FPL tenía por costumbre enviar una carta de advertencia a los usuarios que estaban en mora en el pago de sus cuentas. Si transcurridos cien días no habían pagado, la empresa solicitaba un depósito adicional.

• Análisis: El equipo se propuso comunicarse con cada uno de los cuatro clientes que se habían quejado y pudo localizar a dos de ellos. Es interesante notar que ninguno de los cuatro había sido usuario durante menos de dos años.

Al vigilar el proceso, el equipo hizo el importante descubrimiento de que se estaban enviando cuentas por depósitos adicionales a usuarios que, en realidad, habían celebrado convenios de prórroga y estaban esperando la fecha señalada para efectuar su primer pago. El representante de servicios al cliente pensó, según su interpretación del procedimiento, que se debía enviar la factura adicional si el cliente no había hecho ningún pago, existiera o no convenio de prórroga. Una investigación posterior reveló que si bien únicamente un usuario en estas condiciones se había quejado, había muchos más con motivos de disgusto. En total, dijo el equipo, esto representaba, solamente en el mes de noviembre de 1988, a cuarenta y seis usuarios, a quienes no debiera habérselas pedido depósito adicional. Esto correspondía al8.2 por ciento de las facturaciones adicionales. Esto se denominó la Causa Raíz # l.

El equipo también señaló las ramificaciones negativas de exigirles a los usuarios de largo tiempo que desembolsaran depósitos


adicionales. Uno de los que se quejó era cliente desde hacía ochenta y siete meses, y un análisis demostró que este tiempo era el66 por ciento mayor que el tiempo promedio de la base de usuarios; el otro llevaba ciento setenta y un meses, período mayor que el del 90 por ciento de los usuarios. Estas personas les dijeron a los entrevistadores que sentían que les daban un trato injusto porque la empresa no había tomado en cuenta el tiempo que ellos venían pagando oportunamente. El equipo llegó a la conclusión de que "la falta de consideración por los usuarios de largo tiempo es una Causa Raíz de la situación de quejas". Esta fue la segunda Causa Raíz.

• Medidas correctivas: El antídoto para la Causa Raíz # 1 era aclarar el proceso y revisarlo con los representantes de servicios a los clientes para que no les volvieran a enviar cuentas a los usuarios que tuvieran convenios de prórroga antes de vencerse la primera fecha de pago. En cuanto a la Causa Raíz # 2, el equipo decidió diferir el depósito adicional para usuarios que tuvieran más de cuarenta y ocho meses de servicio, y llamarlos o escribirles antes de exigirlo.

El nivel de cuarenta y ocho meses no se escogió arbitrariamente. Las tres cuartas partes de las personas a quienes se les pidió este depósito llevaban menos de cuarenta y ocho meses de servicio. El impacto económico potencial de no facturar el 25 por ciento restante era una pérdida de 31622 dólares mensuales en depósitos adicionales, lo cual representaba el 32 por ciento de los dólares recaudados por concepto de depósitos adicionales. Sin embargo, en cuanto a los dólares que nunca se recaudaron, éstos correspondían solamente al 13 por ciento. El equipo llegó a la conclusión de que "por lo tanto, se puede tener «consideración especial» con este grupo, con muy poco riesgo para la empresa".

• Resultados: El número de usuarios incorrectamente facturados cayó verticalmente a cero a fines de 1988 y comienzos de 1989, salvo febrero. Ese mes, un usuario había pagado en persona, pero el pago no se había tramitado a tiempo para detener la factura adicional. Una investigación de esa queja condujo a una medida correctiva: hacer que un empleado verificara los pagos hechos en persona antes de enviar una factura.

La empresa también se abstuvo de mandarles facturas a gran número de usuarios con cuarenta y ocho meses o más de servicio. Las cifras no mostraron un aumento de ingresos no percibidos. Mientras tanto, entre enero y abril de 1989 no se presentaron quejas a la CSPF relacionadas con facturas de depósitos adicionales.


• Estandarización: Las medidas correctivas para las dos causas raíz se convirtieron en procedimientos de operación estándar para el distrito de West Palm Beach. A nivel de la división, un comité de satisfacción de los clientes recomendó adoptar los procedimientos en todos los distritos, y la administración de la división ("equipo principal") consideró la posibilidad de darle el visto bueno para todo el sistema. Un cuadro de flujo revisado incorporó los pasos adicionales que había que dar ahora antes de enviar una cuenta.

• Planes futuros: En esta sección, el equipo enumeró las "lecciones aprendidas":

l. "Aprendimos un nivel de análisis estadístico más alto". 2. "Aprendimos a orientar la actitud de nuestros clientes en

una dirección más positiva de <<ganador/ganador»". 3. "Refinamos nuestro pensamiento analítico". 4. "Aprendimos que las revisiones frecuentes de los facilitado

res ahorran mucho tiempo".

Además, ahora habría comités de satisfacción de los clientes a todos los niveles, dispuestos a investigar las quejas a la CSPF cuando éstas se presentaran.

West Palm Beach: Mordeduras de perro

• Razón para mejorar: U na de las metas en el despliegue de políticas de FP.L en 1989 era la seguridad de los empleados. Aunque los empleados de servicios a los clientes en West Palm Beach no presentaban lesiones con tiempo perdido, sí tenían el mayor número de casos en la división en que un empleado precisaba atención médica: un total de quince entre enero y septiembre de 1988, comparado con solamente uno en el distrito de Delray y tres en el distrito de Treasure Coast. Si esta tendencia persistía, habría veinticuatro casos médicos en 1989, diez más de lo señalado como meta. Se integró un equipo de nueve personas para investigar.

• Situación actual: El equipo puso manos a la obra en octubre. Se habían presentado cuatro casos. médicos más. Del total de diecinueve, quince eran heridas, tres eran esguinces y uno era un caso de choque eléctrico.

De las quince heridas, dos eran por clavos, tres por causas diversas y no menos de diez correspondían a mordeduras de perros. El equipo decidió, pues, concentrarse en la manera de reducir los


casos médicos de mordeduras de perros. Conceptuó que ningún nivel era aceptable y fijó su meta en cero.

• Análisis: Los empleados encargados de leer los contadores de FPL llevaban un lector electrónico de medidores (LEM) en el cual registraban las lecturas. El LEM era un pequeño computador que contenía el registro de los hogares con información sobre cada uno, por ejemplo si había perro y si ese perro era "bueno" o "malo". Incluso, podía avisarle al empleado de lectura "e~gañar perro".

El equipo se reunió para generar ideas sobre las posibles causas del alto número de accidentes y produjo cuatro: Tal vez el empleado de lectura no sabía que había perro porque no llevaba el LEM, o éste no traía una advertencia sobre el perro, o tal vez el cliente le aseguró al empleado de lectura que el perro era amigable y nada peligroso cuando la verdad era lo contrario. Por último, la culpa podía ser de la misma empresa porque terna un sistema de recompensas por el desempeño que concedía un premio por un número bajo de hogares donde el empleado informaba "no se pudo entrar" (NPE), o sea casos en que el empleado no logró entrar a leer el contador. El empleado de lectura con el menor número de NPE en el mes recibía un certificado de 50 dólares para una cena. La competencia por el premio podía motivar a los empleados de lectura a arriesgarse con perros inamistosos.

Después, el equipo entrevistó a las diez víctimas. En cuatro casos, el cliente había agarrado al perro y le había asegurado al empleado que podía entrar sin peligro. Otros dos casos tenían que ver con la política de "no se pudo entrar" de la empresa. En un caso, el empleado informó que en su LEM no había mensajes sobre la presencia del perro; otro caso fue una circunstancia extraña y se consideró improbable que volviera a suceder (una causa especial). Los dos últimos casos correspondían a una categoría de empleados llamados repartidores de cuentas, que desde entonces se eliminaron.

• Medidas correctivas: El equipo conceptuó que tendría que contrarrestar tres Causas Raíz. En adelante, a los empleados de lectura se les advertiría que debían considerar a todos los perros como un riesgo aunque los dueños les aseguraran lo contrario. Llevarían tarjetas de plástico para lectura, que les entregarían a los dueños de los perros. El usuario podría, o bien encerrar al perro en una habitación o en otro lugar cuando llegara el empleado de lectura, o bien colocar sobre el cuadrante la tarjeta, que tenía agujas móviles, para medir el consumo, y luego mostrar la tarjeta por la ventana. Los empleados de lectura recibirían capacitación


para que supieran explicarles la política a los usuarios que pudieran ofenderse.

Para garantizar que los lectores electrónicos llevaran la información apropiada, los mensajes sobre perros se estandarizarían y se haría una revisión de todos los existentes.

En cuanto a la política de "no se pudo entrar", se eliminó el incentivo de 50 dólares. En cambio de éste, la administración simplemente calculó la tasa promedio de NPE por lectura de contador, e hizo de esto un indicador CETC que se vigilaría para detectar cambios repentinos.

Para ejecutar estas medidas correctivas, el equipo elaboró un plan de acción con un calendario para hacer el pedido de las taijetas de plástico, enseñarles a los empleados de lectura cuándo debían usarlas, elaborar y revisar los mensajes sobre perros y vigilar los resultados.

• Resultados: En enero de 1989, se les dieron tarjetas de plástico a los empleados de lectura, quienes llevaban la cuenta del número de veces que las utilizaban. En febrero, marzo y abril se introdujeron en los lectores electrónicos unos 500 mensajes sobre perros. Hasta abril, se habían presentado cinco mordeduras de perro.

• Estandarización: Los nuevos procedimientos se incorporaron en un cuadro de flujo y en una lista de verificación utilizada para la capacitación. Los nuevos mensajes sobre perros eran: "Perro" (Perro bien), "Perro que engaña", "Perro malo".

• Planes futuros: Se estaba viendo claramente que algo no marchaba bien. Una investigación de la situación de las mordeduras de perro en 1989 reveló que en dos casos el programa con los mensajes no se había instalado a tiempo para proteger a los empleados y que la tarjeta de plástico que los empleados de lectura debían llevar era demasiado grande para que cupiera en un bolsillo. Entonces se modificó la tarjeta para que se doblara por la mitad.

El equipo humano decidió seguir investigando los casos de mordeduras de perro. Los miembros del equipo dijeron que el hecho de fijar una meta de cero, demasiado optimista, les había enseñado una lección: "Cuando se fija una meta, hay que asegurar que las medidas correctivas lleven a la meta".

La biblioteca de la empresa: Sucursal de Juno

• Razón para mejorar: Hasta 1982, los primeros clientes de la biblioteca de la empresa Florida Power & Light eran las 1 733


personas de los treinta y seis departamentos situados en la sede de Miami. Mas a partir de abril de ese año, la empresa trasladó a 830 personas de diecisiete departamentos - principalmente de los departamentos de investigación e ingeniería - a Juno Beach, situado a unos 160 kilómetros de distancia, al norte de Miami. Los miembros del personal de bibliotecarios se dieron cuenta de que ya no estaban cumpliendo el objetivo de su departamento: "Proporcionar un acceso o un punto de referencia para oportuna y centralizada adquisición, organización y distribución de material informativo de la biblioteca".

Se organizó un equipo interfuncional con miembros de la oficina general y los departamentos de Juno, con este tema: "El traslado de clientes a la sucursal de Juno ocasiona la necesidad de revisar los actuales servicios de biblioteca".

El equipo humano, que se llamó a sí mismo los "Clippers" (Corporate Library Information Planning Project Evaluating Resources & Services), Proyecto de Planificación de Información de la Biblioteca de la Empresa para Evaluación de Recursos y Servicios, estaba formado por Caryl Congleton como directora del equipo, más empleados que representaban los departamentos de ingeniería y de personal de oficina en cada sede.

• Situación actual: Los empleados de Juno tenían que hacer un viaje especial a Miami o recurrir al correo, al fax o al teléfono para conseguir información. El equipo humano hizo encuestas entre los departamentos situados en Juno para averiguar si tal logística representaba un problema para ellos; el63 por ciento de los encuestados dijeron que sí. El equipo se propuso tratar de reducir esa cantidad a la mitad.

• Análisis: El diagrama de causa y efecto reveló que los empleados de Juno no tenían material de consulta a la mano y no tenían a quién pedirle personalmente la información que necesitaban. Además, no había procedimientos para la utilización de la biblioteca a larga distancia ni había a la mano una lista de las obras que ella tenía.

• Medidas correctivas: El equipo consideró varias medidas correctivas. Tal vez cada departamento de Juno podría tener un representante en la biblioteca, el cual funcionaría como los representantes departamentales ante los bancos de préstamo- como un enlace que velaría por las necesidades particulares del departamento relativas a la biblioteca. O quizá podría haber un vehículo como una biblioteca móvil que visitara a Juno con materiales. Una


tercera alternativa- una red electrónica- estaba fuera del alcance tecnológico de la biblioteca. Una cuarta alternativa era establecer en Juno una operación por satélite, bien trasladando a alguien de la oficina general, o bien contratando a un empleado nuevo. Esa era claramente la alternativa más eficaz, pero también la más costosa. Además, a nadie le constaba que hubiera espacio disponible para este fin en Juno.

No obstante, el esfuerzo había ganado amplio apoyo en Juno. Entre las operaciones situadas allí, el departamento de mejora de la calidad se mostró especialmente bien dispuesto hacia la causa y aportó una pequeña porción de su espacio de oficina como área para una colección rudimentaria de materiales de biblioteca y para servicios a los clientes. Otros departamentos siguieron pronto el ejemplo, y aceptaron aportar fondos para un ensayo de la biblioteca satélite propuesta. Armado con financiación y espacio, el equipo de los Clippers elaboró un plan de acción para establecer la biblioteca, dotarla de personal y hacerle publicidad.

• Resultados: El equipo vigiló el uso en Juno durante cuatro meses y comprobó que el nuevo servicio era definitivamente útil. "Más de 1 000 personas visitaron la biblioteca durante ese período de ensayo, y tuvimos casi el mismo número de solicitudes de información", dijo Pat Fraga, quien se había convertido en el enlace de la biblioteca de Juno. El 50 por ciento de los representantes del departamento dijeron ahora que estaban satisfechos con la biblioteca. Los demás informaron que todavía no la habían visitado.

• Estandarización: El equipo recomendó que el satélite de Juno se instalara permanentemente con fondos de la empresa.

• Planes futuros: El equipo humano reconoció la necesidad de familiarizar al personal con el nuevo servicio. La biblioteca satélite también podría servir de modelo para otras áreas periféricas del sistema de FPL.

V. COLONIAL PENN: TIEMPO DE CALIDAD EN LA FAMILIA

El equipo iba en esa dirección, y ahora decidió lanzarse. De ahora en adelante, Colonial Penn haría lo que hacía la mayor parte de las empresas de seguros: hacerles pagar a los clientes los duplicados de las pólizas que hasta entonces habían sido gratuitos. Pero ¿qué pensarían los clientes de hacerles pagar de pronto 10 dólares?


"Creo que se podía predecir, ¿no es cierto?", dijo Douglas B. Pierce, presidente y principal funcionario de operaciones de Colonial Penn Group, Inc., y también director del equipo. "No les iba a gustar".

Como alternativa, la empresa emitiría un certificado gratuito de una página, en el cual se describía la póliza y sus beneficios. Esto era todo lo que deseaban la mayoría de los tenedores de pólizas de todas maneras, para entregarle a su abogado o a su familia. Pierce propuso que en vez de disculparse por pedir el pago de los duplicados, Colonial Penn debía poner de relieve que el servicio de proporcionar el certificado sí era gratis. "Seamos positivos. Digámosle a la gente que tenemos mucho gusto en proporcionar este documento sin ningún costo". Aunque, desde luego, la empresa tenía que sufragar el costo de elaborar los certificados, aproximadamente cinco dólares cada uno, esto sería mucho menos que los 165 000 dólares que gastaba en duplicados cada año.

Pierce, que se había dedicado al negocio de los seguros toda la vida, llevaba ocho meses presidiendo este grupo formado por él y por gerentes de alto nivel de estos departamentos: Actuaria! de salud, comercialización, ventas, servicios a los tenedores de pólizas, seguros de salud, servicios de administración, datos e investigación. Su propósito era averiguar por qué los clientes dejaban de pagar las pólizas de seguro de salud, fenómeno conocido en los negocios como "lapso". Imponer el pago de los duplicados de las pólizas había surgido como un hecho secundario, pero el equipo consideró que era muy importante para posponerlo.

Colonial Penn, empresa de seguros diversificada, cuya clientela se componía de personas mayores de cincuenta años, tenía su sede en Filadelfia, Pennsylvania, en Market Street, la arteria principal de la ciudad que la atraviesa de Oriente a Occidente. Al otro lado de la calle, el mismo día que Pierce y su equipo tomaron su decisión en oficinas adjuntas, un equipo supervisor estaba reunido bajo la dirección de Darrell Robertson, gerente de ventas de telecomercialización, con objeto de analizar el tema del cambio de personal en aquel departamento. Durante dos horas lucharon con un diagrama de espina de pescado (de causa y efecto), dándoles forma a las partidas para que siguieran una secuencia lógica.

Ya era bastante raro en muchas empresas encontrar un equipo de gerentes de nivel medio ocupados en la mejora de un proceso. Y era todavía más raro encontrar a un presidente de empresa como Pierce dirigiendo un equipo empeñado en un trabajo práctico. Pero no hay que olvidar que también era una rareza ver un sistema de


calidad total en este tipo de ambiente de negocios. Hasta Florida Power & Light, la empresa hermana de Colonial Penn, producía algo, si bien se catalogaba esencialmente en el sector de servicios: energía eléctrica. Sus efectos eran visibles. Pero la venta de seguros giraba alrededor de un compromiso. No se podía ver y mucho menos medir. ¿O sí? Ciertamente, no podía haber un ambiente más retador - algunos dirían más difícil - que una empresa de seguros para instituir los métodos de calidad introducidos inicialmente en el sector fabril. Pero día tras día, como sucedió en esta fecha de febrero de 1990, Colonial Penn, en dos salas de conferencias en el corazón de Filadelfia, estaba demostrando que sí era posible hacerlo.

Teniendo en cuenta el ímpetu con que FPL avanzaba en materia de calidad, indudablemente era sólo cuestión de tiempo para que Colonial Penn se sintiera presionada a hacer lo mismo. En la práctica, no fue necesaria ninguna presión. No bien hubo comprado el Grupo FPL a Colonial Penn el31 de diciembre de 1985, cuando el vicepresidente de desarrollo organizacional de Colonial Penn, Tom Berry, estaba a bordo de un avión, rumbo a la Florida.

Berry pasó algunos días hablando con la gente de FPL y visitando las operaciones. Luego se fue por tierra hasta Tampa, donde su amigo Sigmund Brody dirigía la oficina regional de Colonial Penn del sudeste. Acordaron que la oficina sería un sitio piloto ideal para un movimiento en pro de la calidad, que con el tiempo fue bautizado "Compromiso con la Excelencia" (CCE).

Más o menos en la época en que Berry visitó a FPL, la empresa de servicios públicos estaba dedicada a reestructurar su capacitación, habiendo reconocido que se estaba estancando por no incluir a los supervisores y gerentes de nivel medio en su Programa de Mejora de la Calidad. Berry quería evitar aquel peligro haciendo participar a los gerentes de nivel medio desde el comienzo. Reclutó a nueve de estos gerentes, entre ellos dos de la oficina de Tampa, para un equipo de diseño, y los llevó a ver lo que estaba haciendo FPL en la Florida. Regresaron tan entusiastas como él.

Pero comprendieron que no podían hacer todo a la vez. El equipo de diseño de Colonial Penn conceptuó que era lógico empezar de un modo restringido con la sede piloto de la Florida, "para sacar el ensayo de la ciudad", en palabras de Berry. Esto tenía la ventaja de que el esfuerzo de calidad se aislaba de la sede principal de la empresa, donde las repercusiones de la adquisición estaban cau-

74 . EL METODO DEMING EN LA PRACTICA

sando bastante perturbación. Efectivamente, a finales de 1986 se había producido un cambio casi total de personal en la alta administración, incluso de los que habían aprobado la iniciativa de calidad unos meses antes.

La segunda decisión fue comenzar con equipos en vez de los otros dos elementos de la tríada de FPL. "Esto es lo que hace que la gente participe, y le enseña a ésta las nuevas habilidades", explicó Berry. Pero estos equipos, al contrario de los que se formaron en la empresa madre, vendrían de las filas de la administración desde el prmc1p1o.

En octubre de 1986, la oficina de Colonial Penn en la Florida llevó a cabo su primera capacitación, un taller de tres düis para toda persona que tuviera título en administración: treinta y seis en total. Su "ceremonia de grado", a la cual asistió el presidente de la junta directiva de FPL, Marshall McDonald, se celebró en un patio interior rodeado de galerías. Ante los perplejos empleados que se habían congregado en las galerías para ver a sus jefes, se remontó una bandada de globos. Más tarde, los gerentes reunieron a su gente para_ explicarle lo que estaba sucediendo.

La administración de la Florida escogió seis proyectos, y para trabajar en ellos nombró seis equipos de gerentes. Unos meses más tarde, se formaron los primeros equipos de personal no administrativo. Se necesitaban treinta y seis voluntarios; se presentaron 136. "El personal no administrativo se moría por hacer algo así, por tener una verdadera voz en lo que se hace realidad y en la manera de determinarlo", dijo Berry. Para ayudar, Colonial Penn pidió prestado un facilitador de FPL. Aunque la oficina de la Florida tenía apenas 300 empleados en 1989- la décima parte de la fuerza laboral de Colonial Penn - había cuarenta y cinco equipos laborando.

En ese momento, las oficinas de Filadelfia ya se habían vinculado al esfuerzo. "En cuanto supimos que esto parecía funcionar, al menos en la Florida, vimos que ahora nos quedaba por delante la retadora experiencia de llevarlo a la sede principal de la empresa", dijo Berry.

A mediados de 1986, el presidente de Colonial Penn, Richard W. Ohman, accedió a formar un consejo de calidad de personas que dependían de él directamente. Berry les advirtió que "para estar uno bien enterado de lo que les pide a otros que hagan, necesita conocer el idioma. Y a propósito, ustedes van a estar en equipos". La primera sesión de capacitación para la media docena de altos


mandos tuvo lugar en el preeminente hotel de Filadelfia, el lujoso Four Seasons.

Con· el tiempo, Colonial Penn elaboró un sistema para capacitar a los equipos -humanos a medida que se formaban, dividiendo el plan de instrucción· en tres módulos que se enseñarían 'justo a tiempo", cuando cada equipo fuera trabajando en un proyecto. La ventaja, dijo Berry, es que "ellos ya conocen el proyecto, y así pueden relacionarlo con el problema que van a resolver". Los instructores de calidad se escogieron de la oficina de capacitación de la empresa. Como hábiles instructores que eran, sólo les faltaba saber qué enseñarían, y esto lo aprendieron fácilmente en FPL.

También se capacitaron unos doce facilitadores. "El objetivo final", dijo Berry, "debe ser no necesitar facilitadores, y éste será nuestro objetivo final. Pero esto es tan diferente que realmente se necesitan unas muletas. En esta etapa, los facilitadores son muy útiles. Ellos se alinean con el organigrama y pertenecen a· las áreas a las cuales sirven".

A partir de 1987, se formaron equipos de arriba abajo. El equipo bandera fue el que incluyó a Ohman, ahora presidente de la junta directiva y presidente ejecutivo de Colonial Penn; entre sus miembros había tres vicepresidentes ejecutivos, el asesor legal de la empresa y el principal funcionario encargado de finanzas. Se reunió por primera vez aquel abril para escoger un proyecto, y terminó optando por uno que tenía que ver con el alto costo de los emolumentos no regulares - los de horas extraordinarias, trabajo por horas y trabajo temporal. El problema se escogió, en parte, porque parecía lo bastante grande como para merecer la atención de la administración. Se había proyectado que aquellos costos llegarían a un total de 5.5 millones de dólares en 1987. De este monto, la mayor parte correspondió a horas extraordinarias (3 millones); luego estaban el trabajo temporal (1.5 millones) y el trabajo por horas (1 millón). Por otra parte, la empresa, que tenía oficinas en varios lugares en las afueras de la ciudad, además de dos en el centro, contrataba trabajadores de veintitrés agencias de ayuda temporal.

Aunque los pagos por concepto de horas extraordinarias ocupaban el renglón más alto de los tres gastos, el equipo consideró que modificar esta política podría ser muy perjudicial. Además, era mejor que el trabajo adicional lo hicieran personas con experiencia y no empleados temporales, que no conocían el negocio. Por esta razón y por otras, el equipo decidió concentrarse en los costos de los


trabajadores temporales, que sobrepasaban el presupuesto en un promedio de casi 10 000 dólares mensuales.

En el planteamiento del problema se mencionó la necesidad de reducir el renglón de gastos para ayuda temporal, que en 1987 era de 1.5 millones de dólares. El equipo trazó un cuadro de flujo del proceso para contratar empleados temporales, se reunió para pensar en las posibles causas de recurrir en grado tan alto a ellos, y fueron encuestadas las personas que contrataban ayuda temporal. El análisis llevó al equipo a dos posibles causas raíz: Como la administración no le daba prioridad a este asunto, no había pautas claras sobre cuándo ni cómo utilizar empleados temporales; y los administradores no estaban al tanto de alternativas distintas de recurrir a tal ayuda.

El equipo consideró que podría lograrse un servicio mejor y con menos variación tratando con una sola agencia de empleados temporales. Se emitió la orden de abrir la licitación para un contrato. La agencia que ganara la licitación accedería a no cobrar por las primeras tres horas que el empleado temporal pasara en la empresa aprendiendo el trabajo. Además, a cambio de todo el negocio de Colonial Penn, concedería un descuento general del 10 por ciento - y además haría una evaluación de cada empleado.

En 1988, el equipo tuvo como recompensa una reducción de 458 000 dólares en el costo de contratar ayuda temporal. Aquella experiencia convirtió en creyente a Doug Pierce, uno de los vicepresidentes ejecutivos que había en el equipo y el individuo que se convirtió en presidente de Colonial Penn en 1988.

A Pierce lo cautivaron las herramientas estadísticas. En su período de formación había pasado algunos años como aprendiz de un maestro carpintero cuyo sencillo código, decía él en broma, era "usar camisa roja y trabajar duro". Pierce también había aprendido que era mejor, y a la larga más fácil, dedicar el tiempo necesario a hacer bien el trabajo la primera vez. "La gente siempre sabe cómo hacerlo mejor de lo que lo hace", decía el carpintero. A Pierce le molestaba el desperdicio de esfuerzos: "Siempre me ha disgustado volver a hacer las cosas".

Esto quizá explica por qué le llamaba tanto la atención la solución estructurada de problemas, que prometía dar respuestas verdaderas. Algunos años antes, estando vinculado a otra empresa de seguros, Pierce había enseñado un método de solución de problemas en el cual había que equiparar un problema a un modelo escogido entre un número exagerado de modelos que se aprendían


de memoria. La belleza de esta nueva modalidad era que ofrecía "todas las oportunidades para hacer preguntas" y dependía enteramente de la lógica. Para comenzar, bastaba decir: "«Yo creo que esto es un problema» ... y luego proseguir con: «Bueno, ¿por qué es esto un problema? ... ¿Cuáles son las consecuencias de esto?» Uno entra en un proceso iterativo. Allí es donde realmente se despliegan todas estas cosas ... y todo el mundo puede participar".

Pierce le pidió a Tom Berry que le diera instrucción adicional en el uso de herramientas para la solución de problemas. Berry accedió, mas Pierce no tardó en impacientarse con sus reuniones semanales para resolver problemas hipotéticos. "Me dije: <<Es divertido hacer prácticas, pero yo necesito un problema verdadero, uno que al resolverse tendría verdadero sentido para mi empresa»''.

Aquel "problema verdadero" resultó ser el número de pólizas que habían dejado de pagar los tenedores de seguros médicos.

Las empresas de seguros normalmente invertían una suma muy grande para conseguir un cliente. Y esta suma era bastante más alta para las pólizas vendidas directamente que para las vendidas por agentes. Para seguros médicos, por ejemplo, los costos incluían no solamente publicidad en televisión y correo directo seguido de llamadas telefónicas, lo que se conocía como el costo de adquisición, sino también los costos subsiguientes de tramitar la solicitud, obtener información médica y expedir la póliza. El plazo para recuperar esos costos y comenzar a ganar dinero podía ser de cinco años, o más; y de ahí la gran importancia de no dejar ir a los clientes. Por supuesto que siempre dejarían de pagar algunas pólizas, al menos por muerte de la persona. Esos lapsos se incorporaban en las primas como "suposiciones para la determinación de tarifas". Pero cuando dejaban de pagar pólizas de las proyectadas, la empresa ganaba menos de lo previsto y, en algunos casos, perdía dinero. Eso era lo que estaba sucediendo en Colonial Penn.

Subir las tarifas petjudicaría la posición competitiva de la empresa. Y no era lógico crecer a fuerza de atraer clientes nuevos. Era más rentable conservar los clientes actuales, por los altos costos iniciales. Pierce razonó: "Reteniendo un mayor número de clientes actuales, se pueden m·antener los costos bajos ... Esto significa que se pueden mantener las primas todavía más bajas. Pronto uno se convierte en productor de bajo costo, y al conservar los clientes más que todos los competidores, uno puede dedicar más dinero a proporcionar un producto mejor y un servicio mejor".

Siempre existía la posibilidad de que cierta línea de seguros


dejara de ser rentable y que a la empresa le conviniera de hecho la caducidad de la póliza. Esto también precisaba análisis.

El asunto se complicaba porque el seguro médico de la empresa se vendía tanto por medio de agentes como directamente. Los agentes manejaban seguros de más de una empresa. Y los agentes, al contrario de Colonial Penn, obtenían la mayor parte de su comisión durante el primer año. Las compañías de seguros siempre sospechaban que los agentes estaban animando a los clientes a cambiar de póliza para poder venderles otra.

Pierce escogió a los miembros de su equipo, y los llamó para convocar las reuniones a una hora en que todos podrían estar presentes, sin falta. Una hora conveniente era de 8 a 10 A.M., pues nadie se retrasaría por causa de alguna reunión anterior. También acordaron que no se celebraría ninguna reunión sin una agenda. Las asignaciones se completarían y se distribuirían con cuarenta y ocho horas de anticipación, y las actas de la reunión se repartirían dentro de un plazo de cuarenta y ocho horas desde que se levantaba la sesión. Cuando Pierce no pudiera asistir - al fin y al cabo, era el más alto funcionario de operaciones, con unos días muy copados - presidiría la reunión David Schobelock, de servicios administrativos, quien había sido asignado por FPL para un período de dos años.

Después de casi cinco meses de análisis concentrado, el equipo salió con un planteamiento del problema que reflejaba las tres áreas en las cuales las discrepancias entre los índices de los lapsos proyectados y los lapsos reales producían el mayor efecto sobre las primas. La primera se refería a pólizas vendidas por los agentes y que debían renovarse después del primer año. Su índice de falta de pago era más del doble de lo esperado en la determinación de tarifas. Si continuaba a este ritmo, la empresa tendría un déficit de primas por valor de 63 millones de dólares en los próximos cinco años. La siguiente categoría consistía en las pólizas vendidas directamente, cuando vencía el plazo para el primer pago por correo; aquí el índice de falta de pago era 1.5 veces lo previsto en la determinación de las tarifas, lo cual daba un déficit potencial de primas de 27 millones de dólares en cinco años. La categoría más pequeña se refería a algunas pólizas que databan de un período en que la empresa había estado afiliada a la Asociación Americana de Personas Jubiladas. Estos lapsos de pólizas podían significar 24 millones de dólares menos de lo proyectado para los cinco años siguientes.


El equipo se dividió en tres subequipos; uno fue destinado a investigar cada tipo de póliza. Sus primeras tareas eran trazar diagramas de causa y efecto y reunir datos adicionales dentro de cada una de las tres áreas problema.

Si Pierce deseaba más problemas verdaderos para resolver, ahora los estaba recibiendo a raudales. "Cuando uno ha estado en el negocio durante mucho tiempo, muchas veces alguien dice: «Eso es un problema», y uno dice: «Sí; yo sé la solución de ese problema. He resuelto el mismo problema ochenta y siete veces». Uno simplemente mete la mano en el bolsillo y saca una solución predeterminada. Y cuanto más tiempo haya estado en el negocio, más largas son las listas de soluciones predeterminadas".

Pero el hecho de estar en el equipo le abrió los ojos, y vio cosas que nunca había sospechado, relacionadas con ciertas facetas del negocio de los seguros. "Creo que dije más veces que en cualquier otra época de mi carrera: «Eso no lo puedo creer''· Obteníamos datos, y la gente decía que así es como hacemos esto, o ésa es la manera como manejamos determinada transacción, y yo respondía: «N o puedo creer que ésta sea la manera como lo hacemos»".

Eso fue precisamente lo que dijo cuando cierto miembro del equipo mencionó que Colonial Penn expedía muchos duplicados de pólizas. "Yo dije: <<Bueno ¿cuántos duplicados de pólizas piensan ustedes que expedimos?» y ella dice: «¡Ufl No sé. Muchos». Y yo dije: <<Bueno, ¿por qué no vuelve la próxima semana y me dice cuánto es mucho?» Mucho resultó ser una cifra altísima, algo así como 16 500 duplicados al año, a un costo de aproximadamente 10 dólares cada uno ...

''Y o dije: «Antes de salir corriendo a cobrarle a toda esta gente, preguntemos por qué piden tantos. Miremos todo lo que les enviamos y miremos el texto de lo que les decimos por teléfono». ¿Y sabe lo que nuestros representantes acostumbraban decir? Uno de sus textos decía al final de la conversación - si alguien llamaba a hacer una pregunta-: <<A propósito, ¿tiene usted una póliza? ¿Le gustaría tener otra?» Los representantes le estaban ofreciendo pólizas a la gente. ¡Era sencillamente increíble!" De igual manera, una de sus circulares invitaba a los clientes a pedir un duplicado de su póliza. Sobra decir que aquellas dos invitaciones se rescindieron inmediatamente.

Pierce descubrió con sorpresa que el mayor número de solicitudes de duplicados provenía de clientes de venta directa. Estaba casi seguro de que la causa de los problemas era que los agentes de la


competencia estaban reemplazando las pólizas. ''Y o habría apostado mucho a que la mayoría de las solicitudes correspondían a seguros vendidos por medio de nuestros agentes".

Cuando el equipo regresó a su tema original de las pólizas que habían dejado de pagar, Pierce tuvo otras revelaciones similares. "Lo primero que uno pensaba era ... los lapsos se deben a un servicio defectuoso, a mal manejo, algo así. Entonces uno descubre que los documentos de facturación se perdían durante un cambio en un proceso y uno no les enviaba las cuentas a los clientes. Y entonces uno dice: «Dios mío, no puedo creerlo» ... Cuando uno los llamaba y les decía que su póliza estaba pendiente de pago, ellos respondían: «A mí me parecía extraño que no hubiera recibido ningún aviso de pago de la prima»".

Pierce compró una póliza de seguros de vida en Colonial Penn, y luego se abstuvo deliberadamente de hacer los pagos, "sólo por ver qué me haría el sistema como tenedor de póliza particular, y tuve grandes sorpresas". Se suponía que después de treinta días la póliza entraba en lapso. "Colonial Penn nunca dijo que estaba pendiente de pago; simplemente seguía enviando notas de pago de la prima ... Estos sistemas son cosas bastante extrañas". Esto le hizo preguntarse "cuántos ejecutivos de empresas realmente conocen de vista la factura que les envían a sus clientes". U na y otra vez, conforme el equipo seguía reuniéndose, él se encontró "penetrando en lo más profundo de la organización".

Mientras tanto, allá en telemarketing, Darrell N. Robertson, quien servía en el equipo por primera vez y era también su director, estaba pasando por el mismo proceso de su jefe, pero más adelantado. Reuniéndose desde marzo de 1989, él y su equipo, formado por dos supervisores del departamento de ventas, uno de servicios, uno de recursos humanos y otro de nómina, y con la ayuda de un facilitador de ventas de seguros de propiedad y accidentes, habían comenzado con este planteamiento inicial del problema: "El índice de cambio de personal en la división de telemarketing de Filadelfia sobrepasa la meta de la empresa, que es el 20 por ciento según se estipula en el renglón 2.1 de la Agenda Táctica (AT), lo cual ocasiona gastos adicionales por concepto de contratación, capacitación y productividad".

La situación no era del todo diferente del índice de pólizas de seguros en lapso, con sus altos costos iniciales. En telemarketing, Colonial Penn vinculaba a muchas personas de talento y les daba


una capacitación tan completa que les permitía aprobar el examen para obtener la licencia, lo mismo que para vender en todo el país. El costo aproximado de esta capacitación era de 10 000 dólares por persona. Si ellas se iban después de un corto tiempo, este dinero salía por la ventana. El punto de equilibrio en cuanto al dinero generado por los televendedores era entre dieciocho y veinticuatro meses.

Dos de los miembros del equipo de Robertson habían estado antes en equipos. Otros, como él, estaban aprendiendo con la experiencia. Después de once meses, habían reunido un grueso legajo de datos sobre quiénes se iban y por qué. En la mayoría de los casos, los empleados renunciaban cuando conseguían un nuevo empleo. El equipo redactó este planteamiento modificado del problema: "La categoría Nuevo Empleo predomina entre las razones del cambio de empleados, el 32% en 1987 y el 40% en 1988. Los resultados AHF (Año Hasta la Fecha) en 7/15/89 reflejan una tendencia similar del 31 %; la meta de la empresa es el 20%. Los datos indican que las mayores repercusiones se presentan en los grados salariales 7 y 8, con el resultado de un incremento en los costos de contratación y capacitación".

Durante aquella reunión de febrero, Robertson hizo abrir la Guía del Compromiso con la Excelencia para ver los diagramas de causa y efecto, y orientó a los miembros del equipo en el análisis de su propio cuadro. La guía era una presentación paso a paso del proceso de solución de problemas de Colonial Penn, que había adoptado como modelo el proceso de FPL.

"Si el encadenamiento lógico de usted no tiene solución de continuidad, el diagrama debe ser igualmente coherente leyéndolo hacia abajo o hacia arriba", decía la guía. "Pregunta: ••¿Por qué?» o bien: «¿Qué causa esto?•• para descomponer los efectos hacia abajo. Una fórmula útil para leer hacia arriba es: «Cuando yo tengo esta (espina) me llegan las siguientes (espinas) hacia arriba»". Las "espinas" eran partidas en el cuadro de causa y efecto conocido como "espina de pescado".

El efecto global que el equipo pretendía descomponer en sus causas era "Grados Salariales 7 y 8: Nuevo Empleo predomina entre las razones de cambio de empleados, el32% en 1987 y el40% en 1988". Robertson hacía preguntas, y los demás hacían sugerencias para disponer las partidas de otras maneras y redactarlas de una manera más legible o, en algunos casos, más diplomáticamente. El equipo no quería sonar como si estuviera acusando.


Cambiaron "reconocimiento anticuado" por "reconocimiento insuficiente". Desmenuzaron la causa "comunicación", redactando con tacto los renglones donde se decía que la administración no enviaba información. Las deliberaciones, enfocadas en el cuadro, se realizaron con pocos contratiempos. Lo más parecido a un desacuerdo fue si una espina debería decir "inestabilidad de la empresa" o "percepción de inestabilidad de la empresa". El Grupo FPL acababa de anunciar que estaba pensando en vender a Colonial Penn, y un miembro del equipo pensó que la empresa realmente era inestable. Otros que habían sobrevivido a ventas anteriores insistieron en utilizar la palabra "percepción".

Robertson dijo que el proceso le hizo apreciar los beneficios de trabajar con datos "y no tratar de encontrar una solución sin saber si la solución va a funcionar ... CCE no resolverá todos los problemas; sí identificará qué es problema y qué,no lo es".

Robertson había sido nombrado por su jefe como director de este equipo humano. No así Douglas Pierce, que era el jefe. Nadie le dijo que tenía que formar parte de un equipo. El había optado por participar directamente en el equipo que iba a tratar los lapsos no solamente porque creía que "la mejor manera de aprender algo es hacerlo" sino también porque el tema era muy importante para delegarlo. "Entraban en juego tantas disciplinas ... y todos ellos eran subalternos de diferentes personas, todas las cuales tenían muchas otras cosas en qué ocuparse. Sentí que se necesitaba mi posición para que hubiera un enfoque, pues con toda franqueza, habíamos estado perdiendo dinero en esta línea de negocios".

Además, Pierce quería enviar el mensaje de lo serio que era para él este asunto de la calidad. Teniendo en cuenta su participación directa, otras personas de la empresa difícilmente podrían decir que él no hablaba en serio.

Date post:	08-Aug-2015
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