Date post: | 13-May-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | marleen-veenstra |
View: | 227 times |
Download: | 1 times |
HET PAD NAAR AGILITY
Follow the yellow brick road as we go on another episode
eminem
R.Boonstra 2010 2
WAT IS AGILITY
Een concept dat ideeën van flexibiliteit, evenwicht, aanpassingsvermogen en coördinatie in één begrip vat. In de context van organisaties, refereert agility aan het vermogen zich snel aan te passen aan wijzigingen in de omgeving op een productieve en kostenefficiënte manier.
R.Boonstra 2010 3
DE DYNAMIEK VAN AGILITY
AGILITY
AGILITY
4 eigenschappen van Agility
Coordinatie
Flexibiliteit
Aanpassingsvermogen
Anticiperen veranderende omgevingsdynamiek
Versnellen
De organisatie verandert sneller dan de omgeving
Aanpassen aan die dynamiek
Evenwicht
R.Boonstra 2010 4
Informatie tijdperk Empowerment Kenniseconomie Globaal
ecosysteem Minuten en
seconden Constante
aanpassing
Industriële tijdperk Hiërarchie Command &
Control Lokale zandbak Dagen en uren Stabiel systeem
WAAROM AGILITY
Van Naar
R.Boonstra 2010 5
Capability ofSustainedBusinessAdvantage
interne karakteristiek
continue sturing
flexibele infrastructuur
FundamentSysteembenaderingCompetentiebewustzijnLerende organisatieTransparantieOmgevingsbewustzijnLeiderschap
InfrastructuurWaardecreatieCompetentie mgntEmpowermentRolling ForecastFlexibele inzet
CoördinatiePartnershipAlignmentStrat. alternatievenVakkundig veranderen
BorgingGedragspatronenInnovatieAanpassingsvermogen
DE WEG NAAR AGILITY
R.Boonstra 2010 6
FUNDAMENTELE ELEMENTEN De fundamentele competenties en
kwaliteiten om een “agile” organisatie te bouwen.
De hoekstenen van de kwaliteiten, systeem benadering en leiderschap vormen de basis voor de ontwikkeling van de tussenliggende.
Competenti
e bewustzijn
Lerende organisatie
Systeem- benadering
Leiderschap
Omgevings bewustzijn
Transparantie
R.Boonstra 2010 7
SYSTEEMBENADERING
Een systeem is iedere groep van op elkaar inwerkende, onderling verbonden of onderling afhankelijke onderdelen die een complex en samenhangend geheel vormen met een specifiek doel
Systeemdenken is een manier van observeren, praten en denken over de verbindingen tussen de onderdelen van een systeem
Organisaties zijn systemen
R.Boonstra 2010 8
ZONDER SYSTEEMBENADERING Lineaire oorzaak - gevolg redeneringen Door de bomen het bos niet meer zien Symptoombestrijding.
Competenti
e bewustzijn
Lerende organisatie
Systeem- benadering
Leiderschap
Omgevings bewustzijn
Transparantie
R.Boonstra 2010 9
COMPETENTIE BEWUSTZIJN
Wat zijn mijn kerncompetenties en contextuele competenties, nu en
over 3 jaar en hoe stuur ik dat
R.Boonstra 2010 10
ZONDER COMPETENTIE BEWUSTZIJN Investering in competenties die op
termijn weinig toegevoegde waarde leveren
Geforceerde inhaalslag Kostenstijging
Competenti
e bewustzijn
Lerende organisatie
Systeem- benadering
Leiderschap
Omgevings bewustzijn
Transparantie
R.Boonstra 2010 11
LERENDE ORGANISATIE
Leren wordt gezien als de gewoonte kennis te vergaren tijdens het werk
Mentale modellen zijn open en kunnen worden aangepast.
Lakmoes proef : Is leren een onderdeel van de cultuur of is het opgelegd?
R.Boonstra 2010 12
ZONDER LERENDE ORGANISATIE Fouten herhalen zich, frustratie. Beperkt oplossend vermogen Kost het veel geld om vertrekkende
essentiele kennis te vervangen
Competenti
e bewustzijn
Lerende organisatie
Systeem- benadering
Leiderschap
Omgevings bewustzijn
Transparantie
R.Boonstra 2010 13
TRANSPARANTIE Open, eerlijke informatie stroomt op,
neer en zijwaarts door de organisatie Directie levert informatie als gewoonte
niet “naar behoefte”. “Relevantie” is door de vrager bepaald Boodschappers worden niet afgeschoten Systembeheer stelt alle betrokkenen
tijdig dezelfde informatie ter beschikking
Dare to share
R.Boonstra 2010 14
ZONDER TRANSPARANTIE Onvoldoende top-down informatie
creeert afstand, beperkt het gevoel van urgentie en vertraagd veranderingsprocessen.
Onvoldoende bottom-up informatie leidt tot slecht gefundeerde en/of slecht getimede beslissingen.
Onvoldoende informatie-uitwisseling tussen groepen vertraagd uitvoering van kernactiviteiten.
Competentie
bewustzijn
Lerende organisatie
Systeem- benadering
Leiderschap
Omgevings bewustzijn
Transparantie
R.Boonstra 2010 15
OMGEVINGS BEWUSTZIJN
Voortdurende extern gericht zijn en het zich eigen maken van komende verschuivingen in markt en technologie, die de organisatie zouden kunnen beïnvloeden.
Te laat bemerken of ontkennen stopt vernieuwing.
R.Boonstra 2010 16
ZONDER OMGEVINGSBEWUSTZIJN Te laat marktinzicht beperkt
groeikansen. Late onderkenning van bedreigingen
veroorzaakt ernstige verstoring in de planning en daarmee vaak grote hersteloperaties.
Gemiste kansen kunnen tot kostbare verandertrajecten leiden.
Competentie
bewustzijn
Lerende organisatie
Systeem- benadering
Leiderschap
Omgevings bewustzijn
Transparantie
R.Boonstra 2010 17
LEIDERSCHAP Leiderschap dat:
zich op het creëren van de toekomst richt i.p.v. te reageren op het verleden
teamwork en gedeeld leiderschap promoot om de organisatiedoelstellingen te realiseren
Leiderschap daagt uit :ontkenning, nostalgie en arrogantie
overwinnenverder kijken dan ‘Operational Excellence’
en ‘Flawless Execution’
R.Boonstra 2010 18
MET MANAGERS Korte termijn focus dus missen van
strategische kansen Command & control belemmerd de
acceptatie en beperkt groeipotentieel. Beperkte holistische benadering creëert
zuilen die synergie belemmeren
Competenti
e bewustzijn
Lerende organisatie
Systeem- benadering
Leiderschap
Omgevings bewustzijn
Transparantie
R.Boonstra 2010 19
DE INFRASTRUCTUUR VOOR ALGILTY HR processen en systemen om efficiënt en effectief:
Talent aan te trekken, te leiden, te ontwikkelen en te belonen
nieuwe structuren te creëren mensen zich te laten heroriënteren op andere
werkzaamheden Informatiesystematiek t.b.v. communicatie en
besluitvorming: Financiële en andere organisatiedoelstellingen,
indicatoren en resultaten bevat; voor wie, van wie, wat, hoe en met welke
periodiciteit Business processen en mandaat om tijdige aanpassingen
in de allocatie van mensen en middelen te makenWaarde- creatie
Competentie
management
Empower-ment
Rolling Forecast
Flexibele inzet van middelen
R.Boonstra 2010 20
FOCUS OP WAARDECREATIE Inzet van mensen en middelen wordt los
gezien van afdelingenBeperk de functionele macht van de zuilen
Systemen, metingen en de primaire doelstellingen leggen de nadruk op een functieoverschrijdend beeld van de waardecreërende activiteitenActivity-based boekhoudenTeam doelen en beloning
R.Boonstra 2010 21
ZONDER FOCUS OP WAARDECREATIE Verzuiling legt de nadruk op functioneel
succes i.p.v. succes van geheel Investeringen en initiatieven met
beperkte bijdrage aan het nettoresultaat.
De som der delen is groter dan het geheel
Waarde- creatie
Competentie
management
Empower-ment
Rolling Forecast
Flexibele inzet van middelen
R.Boonstra 2010 22
COMPETENTIE MANAGEMENT Selecteer op talent, kunde en bereidheid om
in een continue veranderende omgeving te werkend.
Motiveer mensen door te focussen op sterke punten, niet op zwakke.
Ontwikkel mensen door ze passend in te zetten, niet het volgende treetje op de ladder.
Gebruik beloningsystemen die een veranderende omgeving stimuleren.
De Lakmoes test: Ligt de nadruk bij werving opA. Functieniveau en taakbeschrijving?B. Of de persoon (talent, vaardigheden en kennis)?
R.Boonstra 2010 23
ZONDER COMPETENTIE MANAGEMENT Besteed je veel energie aan het
veranderen van mensen in iets wat ze niet zijn.
Nieuwe instroom voldoet goed aan de eisen van gisteren, maar hoe zit het morgen
Veel medewerkers zijn niet volledig gecommiteerd, dat heeft impact op klanttevredenheid en uiteindelijk het nettoresultaat
Waarde- creatie
Competentie
management
Empower-ment
Rolling Forecast
Flexibele inzet van middelen
R.Boonstra 2010 24
EMPOWERMENT Pantha Rhei. Bevorder het nemen van risico, maar
beheers wel. Het organisatieontwerp moet flexibele
inzet van mensen en middelen bevorderen. Uitdagende opdrachten Samenwerking Virtuele werkplekken Focus op multidisciplinaire teams voor de
kernactiviteiten Decentraliseer beslissingsbevoegdheid.
Gedeeld leiderschap
R.Boonstra 2010 25
ZONDER EMPOWERMENT vormt het Management de eerste
barriere tegen verandering. Mislukken projecten door gebrek aan
samenwerking en focus. geen risico, geen beloning
Waarde- creatie
Competentie
management
Empower-ment
Rolling Forecast
Flexibele inzet van middelen
R.Boonstra 2010 26
ROLLING FORECAST Een halfjaarlijks revisie van het jaarplan
is te weinig in een turbulente omgeving. Continue bewaking van de resultaten
over de grenzen van het jaarplan heen is essentieel voor een agile organisatie.
Elk kwartaal revisie en minimaal 5 kwartalen vooruit kijken .
R.Boonstra 2010 27
ZONDER ROLLING FORECAST Verlies inzicht in de prestaties naarmate
het fiscale jaar vordert. Op basis van het zichtbare heden leer je
de organisatie om te suboptimaliseren naar de toekomst.
Voorzienbare verrassingen veroorzaken een wijziging van prioriteiten.
Waarde- creatie
Competentie
management
Empower-ment
Rolling Forecast
Flexibele inzet van middelen
R.Boonstra 2010 28
FLEXIBELE INZET VAN MIDDELEN Zakelijke keuzes met een impact op de
allocatie van resources kunnen gedurende het jaar worden genomen.
Ondersteunende processen en hulpmiddelen om een efficiënte herallocatie van mensen en middelen te bevorderen
De leiding is bereid bestaande projecten en initiatieven af te blazen of uit te stellen om een veelbelovende kans te voorzien van mensen en middelen
R.Boonstra 2010 29
ZONDER FLEXIBELE INZET VAN MIDDELEN Zie je kansen maar kunt de middelen
niet vrijmaken. Snelle concurrenten verslaan je omdat
je maar eens in het jaar middelen kan toewijzen.
Uitputting van mensen en middelen door nieuwe verplichtingen in een bestaand plan te passen met als gevolg time-to-market - en kwaliteitsissues
Waarde- creatie
Competentie
management
Empower-ment
Rolling Forecast
Flexibele inzet van middelen
R.Boonstra 2010 30
COÖRDINATIE Continue sturing is geen continue
verandering!Handen aan het stuur– Blik naar vorenStuur doelgericht, en draai als het zinvol is
Partnerships
Alignmentstrategische alternatieve
n
Verander vakkundig
R.Boonstra 2010 31
SLUIT PARTNERSHIPS De beste organisaties zijn succesvol in
het aanvullen van hun competenties door het aangaan van wederzijds winstgevende relaties
R.Boonstra 2010 32
ZONDER PARTNERSHIPS Als je alleen innoveert loopt je kans de
markt te missen. Zonder de flexibiliteit om, wanneer
nodig, je competentie en/of capaciteit op te voeren kun je kansen missen door gebrek aan mensen.
Partnerships
Alignmentstrategische alternatieve
n
Verander vakkundig
R.Boonstra 2010 33
ALIGN DOELSTELLINGEN
Al deze doelen moeten opgelijnd worden, Balanced Scorecard met Strategy Mapping biedt hierbij uitkomst
Visie
Strategische doelen
Thema’s
KPI’s
Individuele doelen
1 a 3 jaar
zelden
6 a 18 mnd.
12 a 18 mnd.
Snelheid van verandering
BSC
R.Boonstra 2010 34
GEEN ALIGNMENT Geen gedragen integrale visie Veel is belangrijk, dus niets belangrijk
genoeg Doelstellingen worden niet gebruikt om
prioriteiten te stellen
Partnerships
Alignmentstrategische alternatieve
n
Verander vakkundig
R.Boonstra 2010 35
ONTWIKKEL STRATEGISCHE ALTERNATIEVEN Verschil moet er zijn! ook goede strategieën verliezen hun
kracht Scenario planning
Tracht niet de toekomst te voorspellen Verbeeld en creëer een breed scala aan
mogelijke succesvolle alternatieven Committeer je aan een “set” gewenste
toekomsten Weersta de krachten die willen investeren
in “wat is” te koste van “wat kan zijn” Maak onderscheid tussen risico en nieuw
R.Boonstra 2010 36
ZONDER STRATEGISCHE ALTERNATIEVEN Incrementeel denken leidt tot meer van
hetzelfde met hetzelfde resultaat Wanneer de breedte van je strategische
alternatieven smaller is dan de bandbreedte van verandering in de omgeving wordt je slachtoffer van die omgeving
Partnerships
Alignmentstrategische alternatieve
n
Verander vakkundig
R.Boonstra 2010 37
VAKKUNDIG VERANDEREN Vermogen om efficiënt en effectief
strategische and organisatorische initiatieven te plannen en uit te voeren.
In staat zijn om vastgeroeste elementen in beweging te krijgen.
Ontwikkeld normen, systemen en processen om inertie te voorkomen.
R.Boonstra 2010 38
ZONDER VAKKUNDIG VERANDEREN De status quo wint . Revolutionaire verandering nodig om
vastgelopen organisaties los te trekken. Verbouwingen blijven iets ouds in een
nieuw jasje.
Partnerships
Alignmentstrategische alternatieve
n
Verander vakkundig
R.Boonstra 2010 39
BORGING Gedrag wordt verankerd in de beweging van
reactief naar toegankelijk naar generatief. Vergroot de kans op innovatieve
ontwikkelingen door: meerdere potentiële toekomsten te hebben talent blijven voeden waarden te handhaven die innovatie
ondersteunen gebruik te maken van partners indien nodig
Door verandering in hoofden en processen te borgen: blijft de efficiëntie hoog tijdens de beweging geen inerte periode na een verandering
Gedrags-patronen
InnovatieAanpassings-vermogen
R.Boonstra 2010 40
TOP 10 AGILITY KILLERS Te veel prioriteiten Ontoereikende informatiestroom Centrale command & control Ontkenning, nostalgie, en arrogantie Slecht talent management Geen systeembenadering De macht in functionele zuilen Op jaarbasis plannen en sturen Onvermogen om mensen en middelen
flexibel in te zetten Uitgebreide functiebeschrijvingen
IT’S THE RED SHOES, THEY CAN’T STOP DANCING, DANCING
KATE BUSH
Remko Boonstra, 2010
www.remkoboonstra.com