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MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE

ET DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR

SESSION DE FORMATION Module 4

LA GESTION DU CHANGEMENT

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On change, on cre .

quand on a mal

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Ce qu'il faut de malheur pour la moindre chansonCe qu'il faut de regrets pour payer un frisson

Ce qu'il faut de sanglots pour un air de guitare

Louis Aragon

moralit

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Deux logiques du changement

amlioration de lexistant :

correction des effets dun dysfonctionnement, sans

en traiter la cause

rforme = amlioration des performances, sans mise

en cause des systmes lorigine de cesperformances

rupture avec lexistant :

restructuration touchant tous les aspects dune

fonction importante (production,

commercialisation, etc.)

refondation radicale

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Niveaux concerns par le changement

I. les relations de linstitution avec son

environnement

II. lorganisation gnrale de linstitution

III. lorganisation du travail interne

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Niveau I : les relations avec lenvironnement

Institution/clients, fournisseurs, concurrence, Etat, etc.

En cause : vocation de linstitution, statut juridique,

produits/marchs, etc. politique commerciale /

financire ; relations de pouvoir interne ; partenariat

externe ; implantation territoriale ; etc.

Peut conditionner durablement : les intrants et extrants ; les

objectifs LMT ; lenveloppe globale des ressources (humaines,

matrielles, financires), le business plan, etc.

Oblige ncessairement : dabord, repenser la stratgie de linstitution

ensuite, introduire des changements aux niveaux II et III

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Niveau II : lorganisation gnrale

Couvre le choix de lorganigramme le mieux adapt laralisation des objectifs dfinis au niveau I et la rpartition

des missions et des fonctions entre les units

Prcise les objectifs des units et leurs principes de

fonctionnement

Suppose fixs et stabiliss pour un certain temps les diffrents

aspects de niveau I

Les options choisies ce niveau sont dterminantes par leurinfluence sur la motivation des hommes et leur mise sous

tension .

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Niveau III : lorganisation du travail

dfinit, pour chaque fonction, les procdures de travail et

les moyens ncessaires leur mise enuvre /suivi

prcise les lments dorganisation de ces fonctions :

nature et flux dinformations qui circulent entre les cellules,

mthodes dlaboration et de transmission de ces informations, enrecherchant le meilleur compromis cot-efficacit

moyens en personnel et en quipements (informatiques, mobiliers,

fournitures diverses),

Ncessite la dtermination pralable des objectifs et des

options de niveaux I et II

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Changement et planification stratgique

Implique des modifications majeures :structure, politiques technique,commerciale, financire, GRH, etc.

Ncessite :de repenser les 3 niveaux, dune faon

squentielle et progressive

un plan daction , sur plusieurs mois ouannes, pour assurer la mise enuvre de ceschangements dune faon cohrente et

coordonne

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Les inquitudes individuelles

Comment ?

Quelle

diffrence ?Mon rle ?

Critres

de succs ?Encore ?

Pourquoi ?

Quest ce que

je gagne ?-

Mon avis ?

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Les acteurs (Carte socio-dynamique)

Synergie

Antagonisme

passifs grognons

hsitants

engags

rvolts

dchirs

opposants

triangle dor

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Contexte psychologique de laction

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Les leviers du changement

Managementdes Hommes

Structure

Procdures

Culture

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Les leviers du changement

1. Le management des hommes

levier principal et prioritaire, influe sur lappropriation desobjectifs du changement et des mthodes pour le conduire

encore plus dlicat lorsque le changement fait appel des

comptences nouvelles (individuelles et collectives), difficiles

dcrire et/ou runir

fonctionnera dautant mieux que les dirigeants :

montrent une adhsion au changement et une volont de le mettre

enuvre,

sont conscients des risques et sont prts y faire face,

ont la volont et sont en mesure de faire partager une vision

commune, suffisamment claire et forte pour mobiliser leurs

collaborateurs,

refltent cette volont dans leur comportement,

sont prts adapter leurs mthodes de management des hommes

aux exigences du changement,

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Les leviers du changement

2. La structure

agit sur l'organisation des responsabilits et larpartition des attributions et les relations entre lesorganes

difficile actionner, car : dun ct, il clarifie les attributions,

de lautre, il est contrecarr par les cloisonnements entre les organes, quiempchent le bon fonctionnement des interfaces entre les fonctions

difficults en partie compenses par : une bonne concertation "horizontale"(comits, groupes de travail), la formalisation des procdures transversales,l'exprience des employs et les relations informelles

manier avec prudence

peut donner parfois l'illusion que la nouvelle structure va rsoudre lesproblmes, alors qu'elle ne fait que les dplacer, en plus de ses effetsdstabilisateurs sur les relations informelles, indispensables au bonfonctionnement de lentreprise.

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Les leviers du changement

3. Les processus

agit sur la manire dont les flux (d'information, matires,

produits, argent, RH, etc.) circulent formellement ouinformellement entre les organes, pour guider les prises dedcisions.

deux dcoupages possibles : 5 processus : production, conomique et commerciaux, financier et

administratifs, culturels et humains, dcisionnels,

les 5M: les finances (money), les hommes (men), les quipements

(machines), les fournitures (materials), les mthodes (methods). peut constituer la porte dentre prfre de tout

changement, se focalise sur un ou plusieurs processus (y compris leurs interfaces)

stend aux changements de structure, de culture et/ou de managementdes hommes.

conditionne : la ractivit de lentreprise face aux sollicitations,

ses rsultats et ses performances,

la transparence de son fonctionnement,

sa capacit de mobilisation des partenaires (actionnaires, institutionsfinancires, personnel, etc.)

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Les leviers du changement

4. La culture de lentreprise

Agit sur les valeurs fortes - mais volutives - que partagentles employs et qui dfinissent leur manire commune

d'aborder les problmes et de les traiter et qui finissent par

diffrencier lentreprise des autres :

sentiment dappartenance, solidarit de groupe, convivialit, etc.

valeurs professionnelles : respect du client, ponctualit, respectdes procdures et des consignes, souci de la qualit, etc.

vcu de l'organisation et du management : style et "code"

rgissant les relations internes, l'occasion des diffrents actes

majeurs de gestion (fixation des objectifs, examen des rsultats

rels, valuation des hommes, dfinition des mesures correctives,

rsolution des conflits, etc.).

Cest souvent la non prise en compte de ce levier qui

explique lchec dun processus de changement 18Idea Consult

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Les approches du changement

La psychologie classique : le process technique au

centre + le facteur humain lorganisation dutravail

La pense psychanalytique : des groupes lis par des

relations affectives la culture de lentreprise

Lanalyse sociotechnique : combine les 2

interactions entre systme social et systme

technique

Lanalyse stratgique : objectifs + marge de libert +

ngociation

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La boite outils

le projet dentreprise

lanalyse conomique Lanalyse modulaire

des systmes (AMS)

le cadre logique

la recherche collective

damliorations

lanalyse de la valeur

les cercles de qualit

les scnarios

la planification

et toujours le plan B

. et le bon sens20Idea Consult

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une question de style

pilotage top-down : par le

sommet (exemple : businessprocessing reenginering,benchlearning, managementpar les contraintes)

pilotage bottom-up : lechangement confi aux

acteurs concerns aupremier chef

pilotage par une quipetransfonctionnelle ddie(exemple : gestion parprojets, Total Quality

Maintenance).

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O.k., maintenant tufais ce que je te dis !

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une question de scnarios

chirurgie et fait accompli : dcision-application -

pouvoir fort - gain de temps - rarement optimale,traumatisme, sans garantie defficacit)

opportunisme : buts cachs, actions par -coups -pouvoir faible et coalitions - progrs lente, recul siimpasses, russites par manipulation)

vidence rationnelle : si accessible au rationnel,contenu affectif faible - logique et rigueur - Tentationtechnocratique de ngliger linchiffrable

rationalit et processus participatif: changementsprofonds, complexes et squentiels - capacit depilotage - changements profonds et rapides, formationet motivation, grande matrise de pilotage

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La participation au changement

Favoriser la mobilisation la plus large possible

Constituer une quipe de pilotage motive, disposantd'aptitudes et de comptences

Communiquer intensment

Choisir les bonnes mthodes

Grer les aspects motionnels et les enjeux de pouvoir

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Conclusion (points cls)

Lorsquon opre un changement, le temps nest pas linaire

Il est constitu de priodes de maturation, de dcision, deralisation et de consolidation, des rythmes diffrents

La russite dun processus de changement est conditionne par lesoin apport :

la runion des conditions optimales, une juste valuation des enjeux et des risques,

la clarification/redfinition des objectifs,

La mobilisation des partenaires,

la dfinition des zones ngociation,

la prparation de mesures dadaptation,

ladaptation du processus, lutilisation des mthodes pour ce quelles sont

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En guise de conclusion

The problem is neverhow to get new innovative

thoughts into your mind,buthow to get the oldones out.

Dee Hock

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