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MaterialpreparadoporBSGRUPO.,revisadoyadaptadoporelexpositor
GERENCIADEPROYECTOSBSGRUPO
1.INTRODUCCION
Enpocaspalabras,unlderesunapersonaquesabedndequiereir,seponedepieyva
JohnErskine
Fuente: Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide
to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)
FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Segn el Instituto de Gerenciade Proyectos (PMI: ProjectManagement Institute), unPROYECTO es:Un esfuerzo temporal paracrear un producto, servicio oresultado nico. Requiere unaelaboracin gradual.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012 Pag 5.
Quesunproyecto?
Requiere esfuerzo. De elaboracin gradual. Es temporal ya que:Tiene un principio yun fin definidos.
Produce algo:Un Bien o Producto.Un Servicio.Un Resultado.
Es nico.
Quesunproyecto?
Es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y
tcnicas a actividades de gestin
del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo .
Quesladireccindeproyecto?
Paraadministrareficientemente: Losesfuerzos, Eltiempo, Controlarlosbienesoserviciosproducidos, Yloscostosyrecursosasociadosatodoesto.
Habilidades
Blandas +
GestindelaIntegracinGestindelAlcanceGestindelTiempoGestindelCosto
GestindelaCalidadGestindelosRecursos
HumanosGestindelaComunicacin
GestindelRiesgoGestindeContratos
+Conocimientos
delaEspecialidad
Porqu serequiereladireccindeproyecto?
Portafolio de Proyectos
Seleccin y
Priorizacin
Programa 1
Programa 2
Proyecto 1
Programa n
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto n
Proyecto n-1
Proyecto 5
Plan Estratgico
Estrategias
Objetivos
Misin
Visin
GestindelPortafolioGestin del PortafolioCentralizada la direccin de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienenrelacin entre si para lograr los objetivos especficos y estratgicos de la empresa.
Programas
Programa
Proyecto
Subproyecto
Portafolio
Plan Estratgico
UnprogramaEsungrupodeproyectosrelacionadoscuyadireccinserealizademaneracoordinadaparaobtenerbeneficiosycontrolquenoseobtendrandeserejecutadosdemodoindividual.
PortafolioConjuntodeproyectosoprogramas
PMO
MetodologaySoporte
EntrenamientoyMentora
Revisin(QA)yConsultora
CompetenciasCurricula deEntrenamiento
Entrenamiento/Mentoria
Certificacin
Portafolio
PlanEstratgicoypresupuesto
SeleccinyPriorizacin
SeguimientodelPortafolio(scorecard)
Seguimientopostproduccindebeneficiospropuestos
ProcesosHerramientasTemplatesEstndaresLeccionesaprendidas
Qu es una Oficina de Direccin de Proyectos?Centraliza la direccin y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.
Revisindelcump.delaMetodologa
AsesorayConsultora
RecursosdeGestin
deProyectos
GerenciadeProyectosGerentedeProyecto
LaOficinadeProyectos(PMO) :ModelosOrganizacionales
1. Modelo Repositorio
2. ModeloCoach
3. ModeloGerente
1. Modelo Repositorio
1. ModeloRepositorio
2. Modelo Coach
ModeloRepositorioDefinelametodologadegestindeproyectosycentralizainformacinsobrelamisma.Ademsdelasherramientasyconocimientoalrespecto.
ModeloCoachAsumealgunasactividadesyresponsabilidadesdelagestindeproyectos.Adems,optimizalacomunicacinalolargodelaorganizacin.
ModeloGerenteConcentralascapacidadesyresponsabilidadesdelagestindeproyectos.Ademspuedeproveergestindirectadelosproyectos.
LaOficinadeProyectos(PMO) :ElInventarionicodeProyectos
Volumetra
Esunaherramientaquepermite:
1. Llevarunregistrodecadaproyectoaprobadoypriorizado.2. ContarconunmapaquepermitaunavisinintegraldetodoslosProyectosysu
situacin.3. InformaralaGerenciaGeneralyalasdiferentesreasdelasituacindelos
proyectosperidicamente.
RoldelDirectordelProyecto
Director del Proyecto: la persona nombrada por la organizacinejecutante para lograr los objetivos del proyecto, tambinconocido como: Administrador del Proyecto o Gerente deProyectos
Restricciones triple y la ampliada
PMI
El Project Management Institute (PMI) es una asociacin deprofesionales que practican la gerencia de proyectos como suprofesin, y se dedica a: Producir Estndares y otras publicaciones de Gerencia de
Proyectos. Proveer Educacin en Gerencia de Proyectos. Ofrecer oportunidades de Certificacin. Facilitar oportunidades de intercambio profesional.
PMI
El Project Management Institute Captulo de Per fue fundadoen Octubre de 1999
Los estatutos del documento se recibieron en la ConferenciaGlobal de Filadelfia.
En la historia del Captulo se han certificado ms de 230 PMP. Actualmente el PMIPer tiene cerca de 275 miembros activos.
QueselPMBOK?
El PMBOK es la norma de Gerencia de Proyectosprincipal del PMI. Ha sido aceptada dentro delconjunto de normas de la American NationalStandard.
Esta norma ha sido adoptadainternacionalmente para definir los procesosnecesarios de gerencia para realizar proyectos.
Se titula: A Guide to the Project ManagementBody of Knowledge.
QueselPMBOK?
Incluye las normas bsicas de Gerencia de Proyectos,distribuidas en cinco grupos de procesos que abarcan diez reastpicas de conocimiento.
La versin ms reciente del PMBOK es la quinta edicin,publicada el ao 2013.
El PMBOK est traducido a diferentes idiomas. La traduccin alespaol se titula: Gua de los Fundamentos de la Direccin deProyectos.
Se han publicado ms de dos millones de copias del PMBOK.
EstndarPMBOK
Practica
Aplicacin
Teora
Mejor Practica
Estndar
CertificacionesPMI
Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP) Program Management Professional (PgMP) PMI Agile Certified Practitioner (PMIACP) PMI Risk Management Professional (PMIRMP) PMI Scheduling Professional (PMISP) OPM3 Professional Certification
Requisitosparacertificacin
9 Bachiller9 36mesesdeexperiencia9 4,500horasliderando
proyectos(28meses)9 35horasdeeducacinen
GestindeProyectos
9 Secundaria9 60mesesdeexperiencia9 7,500horasliderandoproyectos9 35horasdeeducacinenGestinde
Proyectos
CAPM (Certified Associate in Project Management )
9 1,500 horas liderando proyectos(9 meses) o 23 horas de educacin en Gestin de Proyectos
PMP
CaractersticasdelexamenPMP
9 200preguntas9 4respuestasxpregunta9 4horascontinuasdeexamen9 Nohaypenalidadporrespuestasincorrectas9 Concalculadora9 Recibenlpizypapel
2.CICLODEVIDADELPROYECTO
UnviajedemilmillascomienzaconelprimerpasoLaoTse
Proyectos vs Trabajo Operativo
Las organizaciones realizan trabajos(proyectos u operaciones) para lograrobjetivos.
Construir una casa es un proyecto o un trabajo operativo? Y hacer una pizza?
Proyectos vs Trabajo Operativo
DIFERENCIAS ENTRE:
PROYECTOS OPERACIONESSontemporales(yconlosmiembrosdelequipoyoportunidades)ytienenunfinal.Secreaunproductooservicionico.
Son continuas,yproducenservicios,resultadosoproductos repetitivos.
Ciclo de Vida del Proyecto
Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,
cuyos nombres y nmeros son determinados por las necesidades de
control de la organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto.
Un ciclo de vida puede documentarse con una metodologa.
El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la concepcin del producto hasta su retiro del mercado.
El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta su fin.
Ciclo de Vida del Proyecto
Son divisiones dentro del proyecto.
La estructura en fases divide el proyecto en subconjuntos
lgicos para facilitar la administracin
Fases del Proyecto
Tres tipos de interrelacin entre las fases de un proyecto: - Secuencial: hasta que no finaliza la fase predecesora, no comienza su sucesora. -Solapadas: la fase sucesora comienza aunque no haya terminado su predecesora. - Iterativas o adaptativas: al finalizar A comienza B, y al finalizar B comienza nuevamente A, y as sucesivamente.
Interesados del proyecto (Stakeholders)
* Interesado / Stakeholder: Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores,organizacin ejecutante y el pblico, involucrados activamente en el proyecto, o cuyosintereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por la ejecucin o conclusindel proyecto.
Ejemplos de Interesados del Proyecto:
1. Clientes/Usuarios.2. Patrocinador.3. Directores del portafolio/Comit de
revisin del portafolio.4. Directores del programa.5. Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)6. Directores del proyecto.7. Equipo del proyecto.8. Gerentes funcionales.9. Gerentes de operaciones.10. Vendedores/Socios de negocios.
Estructura de la Organizacin
Estructura de la Organizacin:Es un factor ambiental de la empresa, puede: afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir proyectos.
Clases de Organizaciones:
1. Organizacin Funcional Clsica:
Jerarqua: Cada empleado tiene un superiordefinido.Nivel Superior: Miembros del personalagrupados en especialidades. Ej: Produccin, Ingeniera. Especialidades: Subdivididas en organizac.funcionales. Ej: Ing. Mecnica, Ing. Elctrica.Cada departamento as como su trabajo para el proyecto, es independiente de los dems departamentos.
Organizacin Funcional Clsica
Estructura de la Organizacin
Estructura de la Organizacin
2. Organizaciones Matriciales:Muestran una mezcla de las caractersticas de lasorganizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.
OrganizacionesMatricialesDbiles:Conmuchascaractersticasdeunaorganizacinfuncional,elroldelDirectordel
Proyectoseldeuncoordinadoroexpedidor.
Estructura de la Organizacin
Organizaciones Matriciales Fuertes:Con muchas caractersticas de una organizacin orientada a proyectos, pueden
tener directores del proyecto (con autoridad considerable) y personaladministrativo, ambos dedicados de tiempo completo.
EstructuradelaOrganizacin
Organizaciones Matriciales Equilibradas:Cuentan con un Director del Proyecto; pero no le dan autoridad plena sobre el
proyecto ni su financiamiento.
EstructuradelaOrganizacin
3.OrganizacinOrientadaaProyectos:
Loopuestodelaorganizacinfuncional.
Caractersticas:
Losmiembrosdelequipoestncolocadosenunmismolugar.
Lamayorpartesusrecursosparticipaeneltrabajodelosproyectos.
Losdirectoresdelproyectotienenmsindependenciayautoridad.
Cuentancondepartamentos(unidadesorganizacionales),quedependendirectamentedeldirectordelproyectooprestansusserviciosavariosproyectos.
4.OrganizacinCombinada:
Muchasorganizacionespresentantodasestasestructurasadiferentesniveles.
Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los factoresambientales internos de la organizacin que rodean o tienen algunainfluencia sobre el xito del proyecto
Estos factores corresponden a la cultura de la organizacin, sistemas,recursos humanos, mercado, etc.
FactoresAmbientalesdelaOrganizacin
ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin
Abarcan alguno o todos los activos relativosa procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el xito del proyecto.
Activos de Procesos: Abarcan: Planes, polticas, procedimientos y
lineamientos (formales o informales). Las bases de conocimiento de la
organizacin (lecciones aprendidas e informacin histrica).
Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.
Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones
en relacin a los activos de procesos de la organizacin, a lo largo del proyecto.
3.PROCESOSDELADIRECCINDEPROYECTOSPARAUN
PROYECTO"Nadierecordaraalbuensamaritano,siademsdebuenas
intencionesnohubieratenidodinero.MargaretThatcher
Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producirun producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso tiene susentradas, herramientas y tcnicas que pueden emplearse y salidas que seobtienen.
Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto y caenen 2 clases: Procesos de la Direccin de Proyectos, garantizan que el proyecto
progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de suexistencia.
Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto delproyecto.
ProcesosdelaDireccindeProyectosparaunProyecto
ProcesosdelaDireccindeProyectosparaunProyecto
Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que: Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del
proyecto. Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los requisitos. Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados. Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance, tiempo,
costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el producto, servicio oresultado especificado.
ProcesosdelaDireccindeProyectosparaunProyecto
Estas secciones identifican ydescriben los 5 Grupos de Procesosde la Direccin de Proyectosrequeridos para todo proyecto.
Estos grupos de procesos cuentancon dependencias definidas y lousual es que se ejecuten en lamisma secuencia en cada proyecto.
GruposdeProcesosdelaDireccindeProyectos
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012
reasdeConocimientoyGruposdeProceso
Est integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fasedel proyecto existente, a travs de la autorizacin para iniciar dichoproyecto o fase.
Aqu se determina el alcance inicial y se comprometen los recursosfinancieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos quevan a interactuar e influir sobre el resultado total del proyecto y paraterminar se elige el director del proyecto.
Esta informacin se muestra en el acta de constitucin y registro deinteresados .
GruposdeProcesosdeIniciacin
GruposdeProcesosdeIniciacin
Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcancetotal del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea deaccin requerida para lograr dichos objetivos.
Estos procesos desarrollan el plan de direccin del proyecto y losdocumentos del proyecto que se usarn para llevarlo a cabo.
El plan de direccin del proyecto y los documentos del proyectodesarrollados como salidas del grupo de procesos de planificacin,examinarn todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad,comunicacin, riesgos y adquisiciones.
El equipo del proyecto tiene que estimular la participacin de todos losinteresados pertinentes en el transcurso de la planificacin del proyecto yen el desarrollo del plan para la direccin y documentos del proyecto.
GruposdeProcesosdePlanificacin
GruposdeProcesosdePlanificacin
GruposdeProcesosdePlanificacin
Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo definidoen el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con lasespecificaciones del mismo.
Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar yrealizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para ladireccin del proyecto.
En el transcurso de la ejecucin del proyecto, los resultados puedennecesitar que se actualice la planificacin y que se vuelva a establecer lalnea base. Esto puede incluir cambios en la duracin prevista de lasactividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos noprevistos.
GruposdeProcesosdeEjecucin
GruposdeProcesosdeEjecucin
GruposdeProcesosdeEjecucin
Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el proceso y eldesempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan necesitecambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Este Grupo de Proceso tambin abarca: Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar
posibles inconvenientes o problemas. Monitorear las actividades del proyecto, contrastndolas con el plan
para la direccin del proyecto y la lnea base del desempeo deejecucin del proyecto.
Influir en los factores que podran escapar al control integrado decambios, de manera que slo se implementen cambios aprobados.
GruposdeProcesosdeSeguimientoyControl
GruposdeProcesosdeSeguimientoyControl
GruposdeProcesosdeSeguimientoyControl
El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una fase delmismo u otras obligaciones contractuales.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir: La aceptacin del cliente o patrocinador. Realizar una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una
fase. Registrar los impactos de la adaptacin a un proceso. Documentar las lecciones aprendidas. Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organizacin. Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema
de informacin para la direccin de proyectos para ser utilizados comodatos histricos.
Cerrar las adquisiciones.
GruposdeProcesosdeCierre
GruposdeProcesosdeCierre
4.GESTINDELAINTEGRACINDEL PROYECTO
Eltodoesmsquelasumadesuspartes".Aristteles
GestindelaIntegracindelProyecto
Identifica, define, combina, unifica, y coordina las actividades yprocesos de gestin de proyectos dentro de los Grupos deProcesos
Involucra : Tomar decisiones sobre asignacin de recursos. Balancear objetivos y alternativas. Gestionar interdependencias entre reas de Conocimiento.
GestindelaIntegracindelProyecto
GestindelaIntegracindelProyecto
4.1DesarrollarelActadeConstitucin
Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador queautoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al directorde proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin alas actividades del proyecto.
Si no hay Acta de Constitucin, el proyecto no existe.
4.1DesarrollarelActadeConstitucinEntradas
Factoresambientalesdelaempresa
Activosdelosprocesosdelaorganizacin.
ElenunciadodeltrabajodelProyecto(SOW StatementofWork)
CasodeNegocio:justificacindelproyecto
Elcontrato(encasoexista)
4.1DesarrollarelActadeConstitucinEntradas
El Enunciado del trabajo del Proyecto (SOW Statement of Work)Es creado por el cliente/Patrocinador (Sponsor) y describe susnecesidades, alcance del producto y cmo el proyecto encaja dentro delplan estratgico. Para proyectos internos, el Patrocinador debe proporcionar el
Enunciado del Trabajo del Proyecto en base a las necesidades delnegocio, requisitos del producto o servicio.
Para proyectos externos, el Enunciado del Trabajo del Proyectopuede ser recibido del cliente como parte de un documento delicitacin, por ejemplo, Solicitud de Propuesta (RFP), Solicitud deInformacin, o como parte del contrato.
4.1DesarrollarelActadeConstitucinHerramientas
Juicio deExpertos. Experienciaproporcionadaporpersonascon
conocimientosespecializados. Enelproceso,eljuicioyexperienciaseaplica
acadadetalletcnicoy degestin. Estaexperienciaesdadapor:
Interesados(comoClientesyPatrocinadores).
Expertosenlamateria. LaOficinadeDireccindeProyectos
(PMO). Gruposindustriales. Asociacionesprofesionalesytcnicas.
4.1DesarrollarelActadeConstitucinSalida
ProjectCharter Porlogeneralsueleincluirlosiguiente:
Justificacindelproyecto:problema,oportunidad,requisitodenegocio,etc.
Objetivosycriteriosdexito Requisitosgenerales Descripcingeneraldelproyecto Riesgospreliminares Resumendelcronogramadehitos Presupuestopreliminarresumido Criteriosdeaprobacin Directordelproyecto,responsabilidadyniveldeautoridad
Interesados Nombredelpatrocinadoryniveldeautoridadquefirmaralacta
deconstitucindelproyecto
4.2DesarrollarPlandeGestindeProyecto
Procedimiento que establece un planpara dirigir el proyecto y que se elaboraprogresivamente a travs deactualizaciones, y se controla y aprueba atravs del procedimiento Realizar elControl Integrado de Cambios. El plan especifica cmo el proyecto seejecuta, monitorea, controla y secierra.
El plan se desarrolla a travs de unaserie de procedimientos integradoshasta llegar al cierre del proyecto.
4.2DesarrollarPlandeGestindeProyectoEntradas
Acta de constitucin del proyecto Salidas de los otros procesos de
planificacin: requisitos, Enunciado delalcance, EDT, cronograma, presupuesto,plan de calidad, plan de recursoshumanos, plan de comunicaciones, plande riesgos y plan de adquisiciones.
FAO APO
4.2DesarrollarPlandeGestindeProyecto
4.2DesarrollarPlandeGestindeProyectoSalida
Plan de Gestin del Proyecto Algunas acciones requeridas para crear un Plan para la Direccin del
Proyecto incluyen: Determinar una metodologa para crear el Plan para la Direccin del
Proyecto. Trabajar a travs de iteraciones de distintas versiones del plan (por
ejemplo: cambiar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) despusde analizar los riesgos.)
Aplicar las reservas de riesgos al cronograma y Presupuesto delproyecto.
Reunirse con los Interesados para definir sus roles en el proyecto. Acordar formatos de reporte y plan de comunicaciones. Acordar procesos para informar, controlar e incorporar cambios.
4.2DesarrollarPlandeGestindeProyectoSalida
Plan de Gestin del Proyecto Este plan del proyecto integra todos los planes del resto de las reas del
conocimiento y suele incluir lo siguiente: Ciclo de vida del proyecto Procesos a utilizar en cada fase del proyecto Herramientas y tcnicas a utilizar Cmo se ejecutar y controlar el trabajo Plan de gestin de cambios Cmo se realizar la gestin de la configuracin Lneas base: alcance, tiempo, costo, calidad. Registro de riesgos LOS 9 PLANES: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones y gestin de interesados. Supuestos y restricciones
4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto
ElDirectordelProyecto(ProjectManager)integratodoslosprocesosdeEjecucinenunesfuerzocoordinadoparalograrloplasmadoenelPlanparalaDireccindelProyectoyproducirlosEntregables.
AdemsimplicasolicitarcambiosycompletareltrabajoqueacompaaalasSolicitudesdeCambioaprobadas.
4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto
4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyectoHerramientasyTcnicas
SistemadeInformacindelaGestindeProyectos(PMIS): Esunsistemaautomatizadoqueincluyetodaslasherramientasquese
utilizarnpararecopilaryprocesarinformacin,informarlosavanceseintegrarlosprocesosdelproyectoalolargodesuciclodevida.
4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyectoSalidas
Entregables aprobados: Un producto, resultado o capacidad para
prestar un servicio nico verificableproducido al trmino de un proyecto,proceso o fase.
Informacin respecto al Desempeo delTrabajo:
Informacin sistemtica sobre lasactividades del proyecto segn su progreso.Informacin que incluye: Progreso del cronograma. Costos incurridos. Estado de los entregables.
4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyectoSalidas
Solicitudes de Cambio: Emitidas si hay problemas en la
ejecucin del trabajo del proyecto ypueden cambiar alcance,presupuesto, cronograma o calidaddel proyecto.
Pueden ser indirectas o directas, yson generadas interna oexternamente, opcionales yobligatorias (por contrato o ley).
4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyectoSalidas
Tipos de Solicitudes de Cambio: Accin preventiva. Directiva registrada para hacer una actividad destinada a reducir la
probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadascon los riesgos del proyecto.
Accin correctiva. Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y as alinear el
desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para ladireccin del proyecto.
Reparacin de Defectos: Identificacin registrada de un defecto en un componente de un
proyecto, con la recomendacin de arreglar dicho defecto o cambiartodo el componente.
4.4MonitorearyControlareltrabajodelProyecto
El DP y otros miembros del equipo dedireccin de proyectos sern losresponsables de monitorear y controlarlas actividades del proyecto durantetodo el grupo de procesos.
Monitorear es observar lo que estocurriendo en el proyecto
Controlar es implementar accionescorrectivas cuando algo est fuera de lonormal.
4.4MonitorearyControlareltrabajodelProyecto
4.5EjecutarControlIntegradodeCambios
Es el proceso de revisin de todas las solicitudes de cambios,aprobar los mismos y administrar los cambios a los entregables,a los activos de los procesos de la organizacin, a losdocumentos del proyecto y al plan para la direccin delproyecto.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada orechazada por alguna autoridad del equipo de direccin delproyecto o de una organizacin externa.
Las veces requeridas, este proceso de Realizar el ControlIntegrado de Cambios incluir un comit de control de cambios(CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes decambio
4.5EjecutarControlIntegradodeCambios
EjemploProyecto:SistemaXYZ Cambios
Solicitadopor: Fecha:
I.SolicituddeCambio:
Nro.decambio DescripcindelCambio: Beneficiosesperados:
II.Impactoqueproduceelcambioenlosproductosentregables:
Entregable ImpactoenCronograma ImpactoenCostos Otros
4.5EjecutarControlIntegradodeCambios
4.5EjecutarControlIntegradodeCambiosEntrada
Plan de Gestin del proyecto
Informacin sobre el desempeo del trabajo
Solicitudes de cambio
4.5EjecutarControlIntegradodeCambios
4.5EjecutarControlIntegradodeCambiosSalidas
Solicitudes de cambio aprobadas o rechazadas
Actualizaciones del Plan y documentacin
4.6CerrarProyectooFase
Tambin se denomina cierre administrativo o cierre interno.Algunas de las actividades tpicas del cierre del proyecto son:
Reporte final del proyecto Presupuesto final Cronograma final ndice de archivos Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo
ejecutor y directivo, etc.) ARCHIVAR toda la documentacin en forma ordenada para
encontrarla a futuro Lecciones aprendidas
Qu podemos mejorar en nuestros prximos proyectos?
4.6CerrarProyectooFaseEntradas
Plan para la direccin del proyecto
Entregables aceptados
4.6CerrarProyectooFaseSalidas
Transferencia del producto o servicio al cliente
Actualizar los archivos del proyecto e informacinhistrica
Declaracin formal del cumplimiento del contrato
5.GestindelAlcancedelProyecto
ElClienteNOSIEMPREtienelarazn.Annimo
IntroduccinalAlcance
GestindelAlcancedelProyecto
Incluye los procesos necesarios para asegurarse que elproyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo eltrabajo requerido, para completar el proyectosatisfactoriamente.
Se relaciona principalmente con la definicin y elcontrol de lo que est y no est incluido en el proyecto.
91
AlcancedelProducto:caractersticasyfunciones quedebenserincluidasenelproductooservicio.
AlcancedelProyecto:eltrabajoquedebedeserhechoparaentregarunproductoconlascaractersticasyfuncionesespecificadas.
Producto RequerimientosProyecto
Plan del Proy
GestindelAlcancedelProyecto
GestindelAlcancedelProyecto
El alcance debe ser claramente definido y formalmenteaprobado antes de que el trabajo del proyectocomience.
Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados(Stakeholders), no slo de la persona que le asigna alproyecto.
La recopilacin de requisitos puede tomar una cantidadconsiderable de tiempo, especialmente en grandesproyectos que podran requerir que se obtengan losrequisitos de decenas de personas.
GestindelAlcancedelProyecto
No se permite el Gold Plating (entregar funcionalidadextra) en un proyecto.
Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, paraanalizar el efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad,recursos, y satisfaccin del cliente.
No se permite ningn cambio en el alcance sin unaSolicitud de Cambio Aprobada.
Mientras se est ejecutando el proyecto, usted debeverificar el trabajo para asegurarse que est haciendotodo el trabajo, y slo el trabajo incluido en el Plan parala Direccin del Proyecto.
GestindelAlcancedelProyecto
Cmo se llevar a cabo el resto de los procesos Documentoqueincluyelassgtes.seccionessugeridas:
ProcesoparadefinicindelAlcance ProcesoparaelaboracindelEDT ProcesoparavalidarAlcance ProcesoparacontrolarAlcance(gestindecambios).
5.1PlanificarlaGestindelAlcance
5.1PlanificarlaGestindelAlcance
Entradas Actadeconstitucindelproyecto. Herramientas Reunionesyjuiciodeexpertos. Salidas Plandegestindealcance
5.2RecopilarRequisitos
Define y documenta las necesidades de los stakeholders paralograr los objetivos del proyecto.
Los requisitos de alto nivel del proyecto y producto ya se debenhaber definido en el Acta de Constitucin del Proyecto (ProjectCharter).
El proceso Recopilar Requisitos implica la recopilacin de entradasms especficas para los requisitos de todos los Interesados(Stakeholders). Este proceso es crtico para el xito del proyecto,ya que obviar un requisito podra significar cambios significativosy conflictos durante el resto del proyecto e incluso el fracaso delproyecto.
5.2RecopilarRequisitosEntradas
Plandegestindealcance. Plandegestinderequisitos. Plandegestindeinteresados.
Entrevistas
Lluvia de Ideas
Tcnica Delphi
Diagramas de contexto
Cuestionarios y Encuestas
Observacin
Prototipos
5.2RecopilarRequisitosHerramientas
Documentacin de Requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
5.2RecopilarRequisitosSalidas
5.3DefinirelAlcance
Define y documenta las necesidades de los interesados paralograr los objetivos del proyecto.
Se refiere principalmente a lo que est y no est incluido en elproyecto y sus entregables.
Este proceso utiliza para definir el alcance del proyecto y delproducto: La documentacin de requisitos creada en el proceso Recopilar
Requisitos. El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) Cualquier informacin sobre riesgos, supuestos y restricciones del
proyecto
Restricciones triple y la ampliada
5.3DefinirelAlcance
Juicio de Expertos
Anlisis del Producto
Identificacin de Alternativas tormenta de ideas,
pensamiento lateral
Talleres Facilitados
5.3DefinirelAlcanceHerramientasyTcnicas
Enunciado del Alcance del Proyecto Descripcin alcance de producto (caractersticas, requisitos,
especificaciones).
Entregables de proyecto: cliente (producto, servicio, resultado)+otros
entregables de proyecto.
Criterios de aceptacin de entregables.
Limitaciones o restricciones del proyecto.
Asunciones de proyecto (impacto potencial caso de ser falsas).
5.3DefinirelAlcanceSalida
5.4CrearlaEDT
Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como unadescomposicin jerrquica del trabajo a ser realizado dentro delproyecto para: Alcanzar los objetivos del proyecto, y Elaborar los entregables del proyecto (entregables fsicos,servicios y documentacin).
Presenta como caractersticas principales: Incluye todo el trabajo a realizar. Estructura jerrquicamente los distintos componentes delproyecto
1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con laayuda del equipo.
2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendoel proyecto.
3. Cada nivel de la EDT es una pequea parte del nivel anterior.4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles
ms altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles sedescompondrn ms que otros.
5. La EDT debe incluir slo entregables que son realmente necesarios.6. Los entregables que no estn en la EDT no son parte del proyecto.
5.4CrearlaEDT
La WBS puede ser estructurada de varias maneras. Las ms comunes son: Orientadas a los Productos entregables
Productos rea fsica
Orientada a la programacin Tarea o actividad Secuencial (Fases)
Orientada a los recursos Disciplinas Unidades administrativas
5.4CrearlaEDT
5.4CrearlaEDT
Entradas: Enunciadodelalcance DocumentacinderequisitosHerramientas: DescomposicinSalidas: EDTydiccionariodeEDT
DescomposicinIdentificar los entregables del
Proyecto1
Organizar el EDT2
Descomponer hasta el nivel de Paquete de trabajo
3
Asignar los ID a los elementos4
Verificar si la descomposicin essuficiente
5
5.4CrearlaEDT
Usarlasfasesdelciclodevidadelproyectocomoelprimerniveldedescomposicin,insertandolosproductosentregablesenelsegundonivel.
110
5.4CrearlaEDT
Ejemplo deEDTdelProyecto Computadororganizado por Producto
ProyectoComputador
PruebaSistema
Anlisisde Sistemas
Gerenciade ProyectosDocumentacin
ComputadorPersonal
DiscoDuro
Fuentede Poder EnsamblajeEstructura Circuitos
DiseoAdquisicinFabricacinEnsamblaje
Pruebas
DiseoAdquisicinFabricacinEnsamblaje
Pruebas
EspecificacionesAdquisicin
Pruebas
Instrucciones EnsamblajeEnsamblaje y chequeo
EspecificacionesAdquisicin
Pruebas
Manual del OperadorManual de Mantenimiento
Plan de PruebasEquipo de PruebasPruebas y Reporte
Especificaciones SistemaAnlisis de Confiabilidad
Anlisis de Riesgos
Ejemplo deEDTdelProyecto Computadororganizado por Fases
ComputadorPersonal
Fabricacin PruebasSubsistema EnsamblajeIngeniera y
Diseo Adquisicin
Especificaciones DocumentacinAnlisisde Sistemas Diseo
PruebasSistema
Gerenciade Proyectos
Especificaciones SistemaAnlisis de Confiabilidad
Anlisis de Riesgos
Plan de PruebasEquipo de PruebasPruebas y Reporte
EstructuraCircuitos
Disco DuroFuente de Poder
EstructuraCircuitos
EstructuraCircuitosSistema
EstructuraCircuitos
Disco DuroFuente de Poder
Manual del OperadorManual de Mantenimiento
EDTEjemplo:WBSCHARTPRO
CrearlaEDT DiccionarioEDT
El Diccionario de la EDT describe los Trabajos a realizar por cadapaquete de trabajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) yayuda a asegurar que el trabajo resultante coincida con lo que senecesita.
Por lo tanto, un Director del Proyecto (Project Manager) puedeutilizar esta herramienta para evitar la Corrupcin del Alcance,mediante el uso de habilidades de gestin e inspeccin constante.
5.4CrearlaEDT
CrearlaEDT DiccionarioEDTDICCIONARIO WBS ( Paquete de Trabajo Nro ####)
Nombre de Proyecto___________
Paquete de Trabajo Nro._____
Fecha_______ Persona Asignada__________
Descripcin del Paquete de TrabajoObjetivos del Paquete de TrabajoDescripcin del Producto (Cul es el resultado final de la actividad o el paquete de trabajo? )
Criterio de Aceptacin
SuposicionesRecursos AsignadosDuracinCostoFecha Estimada de FinInterdependencias: Antes de la actividad___________________ Despus de la Actividad________________Aprobado por: Administrador de Proyecto___________________________________Fecha:______________
La validacin del alcance Aprobacin delos entregables
Confirmar la exactitud de los entregables y
su conformidad con los requisitos
establecidos para los entregables (orientado
al producto).
Es el proceso para formalizar la aprobacin de losentregables del proyecto que se han terminado.
5.5ValidarAlcance
5.5 Validar Alcance
5.5ValidarAlcance
Entradas
Documentacinderequisitosysumatrizderastreabilidad Entregablesvalidados:completadosyrevisadosmedianteelcontroldecalidad.
Herramientas Inspeccin
Salidas Entregablesaceptados Solicitudesdecambio Estadodeavancedeentregables
El proceso Controlar el Alcance implica medir el rendimiento delalcance del proyecto y del producto, y gestionar los cambios enla Lnea Base del Alcance.
Para controlar el alcance, primero se tiene que haber terminadoel trabajo y tener una clara definicin de cul es el alcance delproyecto.
Luego se tiene que medir el rendimiento del alcance contra laLnea Base del Alcance para ver la magnitud de cualquiervariacin (anlisis de variacin) y decidir si se requiere accionescorrectivas o preventivas.
5.6ControlarAlcance
5.6ControlarAlcanceEntradas: Planes:alcance Requisitosymatrizdetrazabilidad InformesdeavanceHerramientas: Anlisisdevariacin Salidas: Informacindedesempeodeltrabajo Solicitudesdecambio Actualizarlalneabasedealcanceyotras
Hay una conexin entre el proceso Controlar el Alcance y elproceso Realizar Control Integrado de Cambios, la cual semuestra en la siguiente figura:
5.6ControlarAlcance
6.GESTINDELTIEMPODELPROYECTO
Unproyectosolopuedeserestimadoconprecisinunavezafinalizado.
Annimo
Gestin delTiempodelProyecto
Esteprocesorespondelassiguientespreguntas: Cmosecrearelcronograma?(Nota:Lametodologade
programacinpodrayaestardefinidayregistradacomopartedelosactivosdelosprocesosdelaorganizacin)
Quherramientasseusarnparacrearelcronograma?(Nota:Lasherramientasaprobadasparasuusodentrodelaorganizacinpodranyaestaridentificadasyregistradascomopartedelosfactoresambientalesdelaempresa.)
Cmoseplanificarelcronogramadelproyecto? CmosegestionarycontrolareficazmentealproyectosegnlaLnea
BasedelCronograma? Cmosegestionarlasvariacionesdelcronograma?
6.1PlanificarGestindelCronograma
6.1PlanificarGestindelCronograma
Entradas Actadeconstitucin EDTHerramientas JuiciodeexpertosSalidas Plandegestindelcronograma
Este proceso consiste en tomar los paquetes de trabajo creados en la EDTy descomponerlo an ms, hasta alcanzar el nivel de actividad (un nivel losuficientemente pequeo como para poder estimar, programar, hacerseguimiento y gestionar).
Entradas
Plan de gestin del cronograma
Lnea base del alcance
6.2DefinirActividades
Descomposicin:Tcnica que radica en subdividir los paquetesde trabajo del proyecto en componentes mschicos y ms sencillos de manejar, llamadosactividades.
Planificacin gradual:Es un modo de planificar la elaboracinprogresiva, donde se planifica el trabajo quedebe hacerse.
6.2DefinirActividadesHerramientasyTcnicas
Plantillas:Una lista de actividades tipo o una parte de una lista de un proyectoanterior, muchas veces se usa como plantilla para un proyecto nuevo.La informacin asociada a los atributos de las actividades de lasplantillas abarca otra informacin descriptiva relevante para definir lasactividades.Las plantillas se usan para identificar hitos tpicos del cronograma.
6.2DefinirActividadesHerramientasyTcnicas
6.2DefinirActividadesSalidas
ListadeActividadesyatributos Listaexhaustivaqueincluyetodaslasactividadesdelcronograma
indispensablesparaelproyecto. Abarcaapartedelidentificadordelaactividad,unaexplicacin
delalcancedeltrabajoparacadaactividad,conelniveldedetalleindispensableparaquelosmiembrosdelequipodelproyectoentiendaneltrabajoquedebenhacer.
6.2DefinirActividadesSalidas
6.2DefinirActividadesSalidas
Lista de Hitos La lista de hitos es un componente
del plan de gestionar el proyecto,y los hitos se usan en el modelo decronograma.
Mientras que las actividadestienen principio y fin, los hitos notienen duracin. Por ejemplo, unhito sera la firma del contrato el15 de septiembre a las 10:00 am.
Consiste en identificar y registrar las relaciones entre lasactividades del proyecto.
En la secuencia de cada actividad e hito, hay una unin lgica,con un predecesor y un sucesor, abarca tambin atrasos yadelantos entre actividades.
Entradas: Plan de gestin del cronograma. Listado de actividades, atributos e hitos.Salidas: Diagrama de red del cronograma.
6.3SecuenciarActividades
Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence Diagramming Method
(PDM)
Mtodo usado en el mtodo de la ruta crtica (CPM) para generar un diagrama
de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectngulos, etc.,
denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante
flechas que muestran sus relaciones lgicas.
Tiene4clasesorelacionesdedependencias:FI,FF,II,IF
TambinsellamaActividadenelNodo(Activity on Node :AON),
Mtodousadoporcasitodoslospaquetesdesoftwaredegestindeproyectos.
Usaconfrecuencialaclasederelacinfinalainicio.Larelacininicioafinalno
seusa.
6.3SecuenciarActividadesHerramientas
MtododeDiagramacinporPrecedencia(PDM)(continuacin)
Dependencia entre tareas:
Final a Inicio (FI)
Inicio a Inicio (II)
Final a Final (FF)
Inicio a Final (IF)
Descripcin:
La tarea (B) no puede iniciar hastaque finalice la tarea (A)
La tarea (B) no puede iniciar hastaque inicie la tarea (A)
La tarea (B) no puede finalizarhasta que finalice la tarea (A)
La tarea (B) no puede finalizarhasta que comience la tarea (A)
6.3SecuenciarActividadesHerramientas
6.3SecuenciarActividadesHerramientas
Determinacin de dependencias Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las
actividades. Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse
necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividadsucesora.
Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida,lgica preferencial o lgica blanda. Pueden cambiarse lasdependencias si es necesario, esta decisin se basa en las mejoresprcticas.
Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividadesdel proyecto y aqullas externas al proyecto.
6.3SecuenciarActividadesHerramientas
AplicacindeAdelantosyRetrasos Elequipodedireccindelproyectoestablecelasdependenciasquepueden
requerirunadelantooretrasoparadefinirconexactitudlarelacinlgica. Nodebenusarseadelantosyretrasosparacambiarlalgicadela
planificacin. Debenregistrarselasactividadesysussupuestosrelacionados.
EjemplodeunRetrasodedosdas,paraunadependenciadeltipoInicio Inicio
9das
2das
EjemplodeAdelantodedosdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio
Aplicacindeadelantosyretrasos
7das 4das
A FS2 BA=7das
B=4das
UnAdelanto(Lead):Permitelaaceleracindelaactividadsiguiente.
UnRetraso(Lag):Provocaunademoraenlaactividadsiguiente.
EjemplodeunRetrasodediezdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio
21das
Lag10das
B =4dasA =7das
7das 4das
A Lag 10 B
7das
Lag2das
7das 4das
A Lag 2 B A =7dasB =4das
6.3SecuenciarActividadesHerramientas
Una vez que las actividades fueron secuenciadas, se deber determinar eltipo y la cantidad de recursos necesarios. Los recursos incluyen: personas,equipos y materiales. Los recursos deben ser planificados y coordinadospara evitar problemas comunes como: falta de recursos y recursos que sonretirados del proyecto.
Entradas Plan de cronograma Calendario de recursos Estimacin de costos de la actividad Registro de riesgosSalidasRequisitos de recursosEstructura de desglose de recursos
6.4EstimarRecursosdeActividades
Reclutamiento
Actividades Horas Personas ServiciosOtros
1.Definirperfilesynmerodepersonalrequerido 8 2
2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 4 1 2000
3.Realizarentrevistas 20 2
4.Seleccionarcandidatos 20 5
5.Firmarcontratos 10 1
6.Induciralaorganizacin 16 1 1000
78 3000
CostoxHora(Dlares) 10
CostoTotaldelEntregable 3780 Dlares
Seconsideraelcostodecadaunodelosrecursos
6.4EstimarRecursosdeActividades
Anlisis de alternativas: Alternatives Analysis Varias actividades del cronograma tienen mtodos alternos de ejecucin. stos incluyen el
uso de distintos grados de capacidad o habilidades de los recursos, distintos tamaos yclases de mquinas, distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisin dehacer o comprar los recursos
2
2.1
2.22.2.12.2.2
2.2.3
ActividadaActividadb
ActividadxActividady
.
.
.
Recursos
Estimacinascendente:Bottomupestimating
Lamejortcnicaperodemandamasesfuerzo
6.4EstimarRecursosdeActividadesHerramientas
Una vez que se completan los anteriores procesos de gestindel tiempo, el siguiente paso es estimar la cantidad de tiempoque puede tomar cada actividad.
Para tener una buena estimacin, el estimador (de ser posible,la persona que va hacer el trabajo) necesitar saber losrequerimientos de los recursos, calendarios de los recursos,activos de los procesos de la organizacin y factoresambientales de la empresa.
Salidas Duracin de las actividades.
6.5EstimarDuracindeActividades
Actividades
2.0Administracin
2.1Reclutamiento
HOY
Estas actividades tienen unasecuencia y tendrn untiempo de ejecucin definido2.1.1DefinirPerfiles
2.1.2EnviarConvocatorias
2.1.3RealizacindeEntrevistas
2.2OrganizacinyFunciones
2.3Competencias
E
n
t
r
e
g
a
b
l
e
s
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyectoXYZ
6.5EstimarDuracindeActividades
Estimacinparamtrica:Parametric estimating Latcnicamsexacta Puede calcularse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo
por hacer por el nmero de horas de trabajo por unidad de trabajo. Ejemplo, en un proyecto de diseo, la duracin de una actividad puede
calcularse multiplicando el nmero de planos por nmero de horasrequeridas para cada plano.
Estimacinporanaloga:Analogous estimating (TopDown) Usa parmetros de un proyecto previo similar (duracin, presupuesto,tamao, carga, complejidad) como fundamento para determinar losmismos parmetros para un posterior proyecto.
6.5EstimarDuracindeActividadesHerramientasyTcnicas
El Modelo PERTEstimaciones por 3 valores (PERT): consiste en estimar la duracinde una actividad utilizando las estimaciones pesimista, msprobable y optimista. Esta tcnica tambin es conocida como PERT:Program Evaluation and Review Technique.
6.5EstimarDuracindeActividadesHerramientasyTcnicas
Anlisis de Reserva: Reserve Analysis(Reserva de gestin de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos)
Los clculos de duracin abarcan reservas para contingencias (reservas detiempo o colchones), en el cronograma total del proyecto, para tener encuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden sercalculadas: Como un porcentaje de la duracin calculada de la actividad, Como una cantidad fija de perodos de trabajo
A medida que se dispone de informacin ms exacta sobre el proyecto, lareserva para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse.
6.5EstimarDuracindeActividadesHerramientasyTcnicas
Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, suduracin, requisitos de recursos para crear el cronograma del proyecto.
El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un procesorepetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para lasactividades del proyecto y los hitos.
Entradas: Plan de cronograma, actividades. Diagramas de red Disponibilidad de recursos Duracin de actividades Riesgos
6.6DesarrollarCronograma
Salidas Lnea base del Cronograma. Cronograma.
Anlisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis
Tcnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcularlas fechas de comienzo y fin tempranas y tardas para las partes noterminadas de las actividades del cronograma del proyecto.
Entre las tcnicas usadas en el anlisis de la red del cronograma, estn: La Nivelacin de Recursos El Mtodo de la Cadena Crtica El Mtodo de la Ruta Crtica, El Anlisis "Qu pasa si...?
6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas
Mtodo de la Ruta Critica
Incluye determinar la ruta ms larga en el Diagrama de Red (ruta crtica),lo ms temprano y tardo que una actividad puede empezar, y lo mstemprano y tardo que la actividad puede ser completado.
Para comprender este mtodo se debe conocer los siguientes conceptosbsicos: Ruta Critica Holgura
6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas
Ruta Critica Es la ruta ms larga del Diagrama de Red que determina el menor tiempo
para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a: Determinar cunto tiempo tomar el proyecto. Determinar dnde enfocar mejor sus esfuerzos de direccin de
proyectos. Determinar si un problema necesita atencin inmediata. Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la
planificacin y siempre que haya cambios. Proporciona un medio para determinar qu actividades tienen
holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase atodo el proyecto.
La manera ms fcil de ubicar la ruta crtica es identificar todas las rutas atravs de la red y sumar la duracin de las actividades a lo largo de cadaruta. La ruta con la duracin ms larga es ruta crtica.
6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas
Holgura Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma. Hay 3 tipos de holgura: Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la
cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasarcon ello la fecha de finalizacin del proyecto o un hito intermediario.
Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puederetrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio ms temprano de susucesor(es).
Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto sepuede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalizacin impuestaexternamente para el proyecto por el cliente o gerencia, ocomprometido previamente por el Director del Proyecto.
6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas
ES0
EF2
LS0
DU2
LF2
ActividadA
ActividadB
ActividadC
ActividadD
ActividadE
ES2
EF7
LS6
DU5
LF11
ES2
EF6
LS2
DU4
LF6
ES6
EF11
LS6
DU5
LF11
ES11
EF14
LS11
DU3
LF14
Holgura=0
Holgura=0 Holgura=0
Holgura=0
Holgura=4
ES:Early Start:InicioTempranoEF:Early Finish:FinTempranoLS:LateStart:InicioTardoLF:LateFinish:FinTardoDU:Duration:Duracin
Mtodo RutaCritica
6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas
Nivelacin de Recursos: Resource Leveling
Puede usarse si los recursos compartidos o crticos requeridos slo estndisponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o paramantener la utilizacin de recursos en un nivel constante.
Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.
6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas
Acortar el Cronograma
Para acortar el cronograma, se define durante la planificacin delproyecto para determinar si la fecha de conclusin deseada puede sercumplida y qu se podra cambiar para lograr dicha fecha.
Tambin se realiza durante el control integrado de cambios para ver elimpacto que tendrn en el cronograma los cambios en el tiempo, costo,alcance, riesgos, recursos y satisfaccin del cliente.
El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el alcancedel proyecto, mediante el uso de las siguientes tcnicas: Ejecucin Rpida Compresin
6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas
Ejecucin Rpida (Fast Tracking) Consiste en hacer las actividades de la ruta crtica en paralelo
(actividades que inicialmente fueron programadas en serie). Desventaja: Incrementa los riesgos y requiere ms atencin a las
comunicaciones.
Compresin (Intensificacin o Crashing) Consiste en agregar ms recursos al proyecto para acortar la duracin.
Por lo general, esta tcnica implicar mayores costos. La clave aqu sercmo obtener la mxima compresin del cronograma con el mnimocosto posible.
Desventaja: La intensificacin, por definicin, casi siempre resulta en unincremento en los costos del proyecto..
6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas
CronogramaGanttresumido(barras)
Cronogramadetalladoconrelacioneslgicas
Muestra el avance de lasactividades en forma debarras. No muestra relacionesentre las actividades.
Tipo de cronograma quecombina los cronogramas dehitos resumen. Muestra dependencias lgicasentre las actividades
6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas
Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin deactualizar el progreso del mismo y administrar cambios a la lneabase del cronograma. Consiste en: Establecer el estado actual del cronograma del proyecto. Administrar los cambios reales conforme suceden.
6.7ControlarCronograma
Entradas:CronogramaInformesdedesempeodetrabajo
Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance completado nosirve si no va acompaado de entregables tangibles.En aquellos proyectos donde es difcil obtener entregablestangibles parciales antes de la finalizacin de la actividad, sueleser til lo siguiente:
6.7ControlarCronograma
Revisiones del Desempeo: PerformanceReviews Permiten medir, contrastar y evaluar eldesempeo del cronograma, en fechas decomienzo y trmino reales, el porcentajecompletado y la duracin restante para eltrabajo en desarrollo.
En el control del cronograma es vital decidir sila variacin del cronograma requiere accionescorrectivas.
Si se utiliza la Gestin del Valor Ganado, seusan el ndice del desempeo del cronograma(SPI) para analizar la magnitud de lasvariaciones del cronograma.
6.7ControlarCronogramaHerramientasyTcnicas
Herramienta de Planificacin:Los datos del programa se actualizan y compilanen el cronograma para mostrar el progreso real delproyecto y el trabajo que falta.
6.7ControlarCronogramaHerramientasyTcnicas
6.7ControlarCronogramaSalidas
ActualizacionesalPlanparalaDireccindelProyecto:
LoselementosqueseactualizanenestePlan,son: LneaBasedelCronograma: PlandeGestindelCronograma. LneaBasedeCosto.
7.GESTINDELOSCOSTOSDELPROYECTO
Cuidadelospequeoscostos,unpequeoagujerohundeunbarco.Benjamin Franklin
Gestin delosCostosdelProyecto
ElprocesodeplanificacindelaGestindelosCostosrespondealaspreguntas: Cmoseharlaestimacindecostosparaelproyecto? CmosegestionarefectivamenteelproyectocontralaLneaBasedel
Costo,controlarloscostosygestionarlasvariacionesdeloscostos? EspartedelPlanparalaGestindelproyecto.Entradas ActadeconstitucindeproyectoHerramientasytcnicas Juiciodeexpertos
7.1PlanificarGestindeCostos
El Plan de Gestin de Costos incluye: Las especificaciones sobre cmo se deben expresar lasestimaciones (en qu moneda).
El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones. Informar los formatos que se usarn. Si los costos incluirn los costos directos (aquellos costosdirectamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquelloscostos que no son directamente atribuibles a ningn proyecto,tales como los gastos generales).
7.1PlanificarGestindeCostosSalidas
Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetariosrequeridos para completar las actividades del proyecto.
Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en unmomento especfico.
Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debe considerarse elequilibrio entre riesgos y costos.
Entradas Lnea base de alcance Planes de costos, cronograma, RRHH y riesgos
7.2EstimarCostos
Estimacin Anloga: Analogous Estimating Utiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y
duracin, o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidad de unproyecto previo.
La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menos tiempo queotras tcnicas, pero tambin es menos exacta.
Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating Usa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras variables
para calcular estos parmetros (costo, presupuesto y duracin) de unaactividad.
Esta tcnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo a lasofisticacin y los datos que use el modelo.
7.2EstimarCostosHerramientasyTcnicas
Estimacin Ascendente: Bottom up Estimating Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran
detalle. El costo detallado luego se sintetiza o acumula en niveles superiores para
fines de informacin y control o seguimiento (supervisin).
7.2EstimarCostosHerramientasyTcnicas
1 2 3
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
3.1
Anlisis de Reserva Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o asignaciones para
contingencias) para prevenir la incertidumbre del costo. Estas reservas paracontingencias:
Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija. Conforme se tiene informacin ms exacta del proyecto, stas reservas pueden
usarse, reducirse o eliminarse. Son parte de los requisitos de financiamiento.
7.2EstimarCostosHerramientasyTcnicas
Estimaciones de Costos de las Actividades Los costos se calculan para todos los recursos aplicables a las actividades: recursos
humanos, materiales, equipos, instalaciones, ajuste inflacionario, reservas paracontingencias, etc.
7.2EstimarCostosSalidas
Actividades Horas Otros($)
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8
2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 4 2000
3. Realizar entrevistas 204. Seleccionar candidatos 205. Firmar contratos 106. Inducir a la organizacin 16 1000
78 3000CostoxHora(Dlares)=10
CostoTotaldelEntregable 3780 dlares
En esta parte de la Gestin de los Costos, se debe calcular el costo total delproyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organizacinnecesita reservar o tener disponible para el proyecto. El resultado de esteclculo se llama Presupuesto.
Cumplir con la Lnea Base del Costo ser una medida de xito del proyecto.Entradas Lnea base de alcance Plan de gestin de costo Estimaciones de costos Cronograma Contratos Riesgos Disponibilidad de recursos
7.3DeterminarPresupuesto
Anlisis de Reserva Una estimacin del proyecto no se puede completar sin las
actividades de Gestin de los Riesgos y sin la inclusin de lasreservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de costode los riesgos restantes durante la planificacin de respuesta alos riesgos.
Las Reservas de Gestin: Cantidad adicional de fondos paracubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.
Estas reservas constituyen la diferencia entre la Lnea Base delCosto y el Presupuesto del Costo
7.3DeterminarPresupuestoHerramientasyTcnicas
7.3DeterminarPresupuestoHerramientasyTcnicas
Conciliacin del lmite del financiamiento Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con
la financiacin disponible. Por ejemplo, si el banco aprob una lnea de crdito por $10 millones para
financiar el proyecto, pero entregar un mximo de $2 millones por ao, hayque verificar que el presupuesto no exceda ese lmite de financiacin.
7.3DeterminarPresupuestoHerramientasyTcnicas
Lnea Base de Costo: Est formada por el presupuesto acumuladodel proyecto.
Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos parafinanciar el proyecto a travs del tiempo.
7.3DeterminarPresupuestoSalidas
Durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a caboacciones tales como: Gestionar e influir sobre los cambios Seguir peridicamente los avances de costos del proyecto Verificar que los desembolsos no excedan la financiacin autorizada Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma. Cualquier incremento de costos en relacin al presupuesto aprobado, debe
ser autorizado mediante el control integrado de cambios.Entradas Lnea base de costo. Plan de gestin de costos. Informes de desempeo. Requisitos de financiamiento.
7.4ControlarlosCostos
Gestin del Valor Ganado Una herramienta para evaluar el desempeo del proyecto durante su
ejecucin, utilizada durante el grupo de procesos de monitoreo y control,es la gestin del valor ganado conocida en ingls por sus siglas EVM(Earned Value Management).
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestin integrada del alcance,la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestin del valor ganado esnecesario calcular tres valores: Valor planificado (PV: Plan Value) Costo real (AC: Actual Cost) Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
ValorPlanificado(PV)Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse paracompletar una actividad o un componente de la estructura de desglose deltrabajo.
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
CostoActual(AC)Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registradodurante la ejecucin del trabajo realizado para una actividad ocomponente de la estructura de desglose del trabajo.
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
Anlisistradicional
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
ValorGanado(EV)Eselvalordeltrabajocompletadoexpresadoentrminosdelpresupuestoaprobadoasignadoadichotrabajoparaunaactividaddelcronogramaouncomponentedelaestructuradedesglosedeltrabajo.
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
AnlisisdelosCostosCompararelvalorganado(EV)conelcostoreal(AC)atravs: Variacindelcosto:CV=EV AC ndicededesempeodelcosto:CPI=EV/AC
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
AnlisisdeCronogramaCompararelvalorganado(EV)conelvalorplaneado(PV)atravs: Variacindelcronograma:SV=EV PV ndicededesempeodelcronograma:SPI=EV/PV
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
Gestin del Valor Ganado
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
Proyecciones: Presupuestohastalaconclusin(BAC:Budgetatcompletion) Estimacinalaconclusin(EAC:Estimate atcompletion) Estimacinhastalaconclusin(ETC:Estimate to complete)
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
ResumendeFormulas
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
ndicedelDesempeodelTrabajoaCompletar(TCPI) Estendicemidelarelacinentreloquefaltatrabajarylosfondos
restantes. IndicalaeficienciadecostosnecesariaparaalcanzarelBAC(oelEAC).
TCPI=(BAC EV)/(BAC AC)TCPI=($10.000 $6000)/($10.000 $8000)=$4000/$2000=2
SilaempresaafirmaqueserimposiblecumplirconelBAC,sepodraaprobarunnuevoEACcomovalormsprobabledelcostoestimadodelproyecto.Paraelcasoqueestime,porejemplo,unEACde$15.500,elTCPIsedeberamodificardelasiguienteforma:TCPI=(BAC EV)/(EAC AC)TCPI=($10.000 $6000)/($15.500 $8000)=$4000/$7500=0,53
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
RevisionesdelDesempeoComparan el desempeo del costo a lo largo deltiempo, las actividades del cronograma o lospaquetes de trabajo que exceden el presupuestoo que estn por debajo de ste, y los fondosestimados para completar el trabajo en ejecucin.
Anlisis de VariacinLas mediciones del desempeo del costo (CV, CPI)se utilizan para evaluar la magnitud de variacincon respecto a la lnea base original de costo.
SoftwaredeGestindeProyectos
7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones al Plan para laDireccin del Proyecto
Actualizaciones a los Documentos delProyecto
7.4ControlarlosCostosSalidas
TrminosasociadosalaGestindeCostos
Lasprincipalesherramientasusadasparalaseleccindeproyectosson:
ValorActualNetoVAN(NPV) TasaInternadeRetornoTIR(IRR) PeriododeRetorno(PBP) RatioCostoBeneficio(BCR) RetornodelaInversin(ROI)
ValorActualNeto(NPV)
Elvaloractualnetoesladiferenciaentretodoslosingresosytodoslosegresosactualizadosalperiodoactual.
VAN>0Lainversinproduciragananciasporencimadelarentabilidadexigida.Elproyectopuedeaceptarse
VAN
TasaInternadeRetorno(IRR)
LaTIR(TasaInternadeRetorno)esaquellatasaquehacequeelvaloractualnetoseaigualacero(elflujodeingresosigualaalflujodeegresos).
SedebeseleccionarsiempreelproyectoconmayorTIR(IRR).
PeriododeRetorno(PBP)
Eslavelocidaddelretornofinancieroexpresadoenperiodosdetiemporequeridospararecuperarlainversin.
SiempresedebeseleccionarelproyectoconmenorPBP.
RatioCostoBeneficio(BCR)
Indicadorquecomparalosbeneficiosconloscostos.
BCR=Beneficios/Costos
SedebeescogersiempreelproyectoconmayorBCR.
RetornodelaInversin(ROI)
Esunindicadorfinancieroquemidelarentabilidaddeunainversin,esdecir,latasadevariacinquesufreelmontodeunainversin(ocapital)alconvertirseenutilidades(obeneficios).
ROI=((Utilidades Inversin)/Inversin)x100
SiempresedebeescogerelproyectoconmayorROI.
8.GESTINDELACALIDADDELPROYECTO
Lacalidadnuncaesunaccidente;siempreeselresultadodeunesfuerzodelainteligencia"
JohnRuskin
GestindelaCalidaddelProyecto
La gestin de la calidad implica que el proyecto satisfagalas necesidades por las cuales se emprendi. Para elloser necesario lo siguiente: Convertir las necesidades y expectativas de losinteresados en requisitos del proyecto
Lograr la satisfaccin del cliente cuando el proyectoproduzca lo planificado y el producto cubra lasnecesidades reales
Realizar acciones de prevencin sobre la inspeccin Buscar en forma permanente la perfeccin: mejoracontinua
GestindelaCalidaddelProyecto
Como garantizar la calidad del proyecto?1. Preguntar al cliente sobre cul es su definicin de
calidad.2. Identificar los niveles de rendimiento deseados en el
producto y en los componentes del producto.3. Identificar hasta qu nivel se debe controlar el
proyecto (por ejemplo, a nivel de paquete de trabajo,a nivel de actividad, o a un nivel ms detallado)
4. Identificar cualquier estndar y procesos de calidadque sean aplicables al proyecto.
GestindelaCalidaddelProyecto
Como garantizar la calidad del proyecto?5. Determinar los estndares y procesos de calidad a
utilizar, cundo, y en qu partes del proyecto.6. Inspeccionar el trabajo a medida que se realiza, no
despus.7. Realizar reuniones, emitir informes, tomar
mediciones y realizar clculos.8. Realizar aseguramiento de calidad.9. Realizar control de calidad.10. Reevaluar los estndares de calidad.
TericosdelaCalidad
Edwards Deming. Es uno de los pioneros en temas relacionados con la gestin de calidad. Desarrollo los 14 pasos para la Gestin de la Calidad Total y apoyo el ciclo de
mejora continua "plandocheckact"
Joseph Juran. La triloga de la calidad: 1.Planificar la calidad, 2.Controlar la calidad, 3.
Mejorar la calidad. Hizo popular el principio de Pareto 80/20. Hay que involucrar a la alta gerencia en la gestin de la calidad. La calidad se cumple cuando un producto es "adecuado para el uso".
TericosdelaCalidad
Philip Crosby. Entre sus aportes: La calidad se define como "conformidad con los requerimientos" El sistema para administrar la calidad requiere de la prevencin en lugar de
la inspeccin
Kaoru Ishikawa. Se concentr en las teoras estadsticas para el control de calidad Es reconocido por las 7 herramientas bsicas de la calidad: 1. Diagrama
causaefecto, 2. Diagramas de control, 3. Diagramas de flujo, 4.Histogramas, 5. Diagrama de Pareto, 6. Diagrama de comportamiento, 7.Diagrama de dispersin.
TericosdelaCalidad
Gestin deaCalidaddelProyecto
El objetivo del proceso Planificar la Calidad esidentificar todos los estndares y requerimientosrelevantes de calidad del proyecto, el producto delproyecto, y los esfuerzos de gestin de proyectos.
8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Las mediciones de calidad ayudarn al Director deProyecto a darse cuenta cuando el proyecto estfuera de control, y as poder solicitar cambios,incluyendo acciones correctivas al igual que accionespreventivas (para prevenir que el problema vuelva aocurrir).
Cuando todos los estndares han sido identificadoso creados, el proceso Planificar la Calidad implica:Determinar el trabajo que necesita ser realizadopara cumplir esos estndares. Ejemplo: Aadir pruebas adicionales al proyecto, Definir las mediciones especficas que se
realizarn cada semana, cada mes, o cadaentregable para asegurar el cumplimiento detodos los estndares.
Entradas Lnea base de alcance, cronograma, costos. Registro de interesados y de riesgos. Requerimientos.
8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadActividad Responsable Descripcin
Validacin de principales entregables
Todos. Todos los entregables del WBS sern validados por el Comit Directivo antes de darse por concluido.
Diseo de procesos Responsables de equipos.
Todos los procesos de la organizacin debern considerar actividades de control de calidad en sus procesos.
Revisin de pares Analista Experto El diseo del portal ser validado por un analista experto.
Auditoria del Proyecto
PM y Responsables de equipos
Se realizar una auditoria al proyecto al termino del plan del proyecto.
Mtricas
Tiempo de respuesta = 2 seg. Supervisor tcnico Tiempo que se demora un aplicativo como respuesta a una peticin de usuario
Nro. de errores por ciclo de prueba.C1= 20; C2=10; C3=5; C4=0
Supervisor de pruebas
Pruebas realizadas con datos reales
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadHerramientasytcnicas
Anlisis de CostoBeneficio: En esta tcnica, el Director del Proyecto(Project Manager) mide los beneficios VS los costos de cumplir con losrequerimientos de calidad.
Estudios comparativos (benchmarking): Consiste en utilizar otrosestudios realizados sobre proyectos similares para planificar la calidad delproyecto.
El diseo de experimentos (DOE). Mtodo estadstico para encontrar losfactores que influyen en la calidad de producto o servicio.
Muestreo Estadstico: Consiste en seleccionar parte de una poblacinpara su anlisis, de esa forma se reducen los costos de control de calidaden relacin a tener que investigar toda la poblacin.
Costos de Calidad: Los costos de calidad o cumplimiento: Incluyen los costos de prevencin
y los costos de evaluacin. Los costos de falla o incumplimiento: Son costos de mala calidad.
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadHerramientasytcnicas
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadHerramientasytcnicas
Diagramas de Control (Control Charts): Eldiagramadecontrolsepuedeutilizarparacontrolarelrendimientodel
proyecto,ascomolasvariacionesdecostoycronograma.Porlogeneral,estetipodediagramasayudanacontrolarlaproduccinyotrosprocesosparaver: Silosprocesosestndentrodeloslmitesaceptables(sielproceso,
trabajo,oloqueseaqueseestmidiendoestencontrol),o Siserequieretomarciertasacciones(sielproceso,trabajo,oloque
seaqueseestmidiendoestfueradecontrol).
Lmitesdecontrolsuperioreinferior:Estoslmitessonelrangoaceptabledevariacindeunproceso.
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadHerramientasytcnicas
Diagramas de Control (Control Charts): Media (Promedio): Muestra la mitad del rango de variacin aceptable del
proceso. Fuera de control: El proceso estar fuera de control estadstico
Cuando los puntos de datos se sitan fuera de los lmites de controlsuperior e inferior.
Cuando existen puntos de datos no aleatorios; stos podran estar dentrode los lmites de control superior e inferior, tal como la regla del siete.
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadHerramientasytcnicas
Tcnicas de grupo nominal, permiten que lasideas se evalen en tormenta de ideas engrupos pequeos y despus se revisen por ungrupo ms grande.
Anlisis de campos de fuerzas, fuerzas a favory en contra de un cambio.
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadHerramientasytcnicas
Anlisis de camposde fuerzas
Matrices de priorizacin, clasifican por orden de importancia un grupode una diversidad de problemas y/o polmicas (identificados usualmentepor medio de tormenta de ideas).
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadHerramientasytcnicas
Diagramas de Flujo:El diagrama de flujo representa grficamente los procesos para ayudar aanalizar cmo ocurren los problemas.
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadSalidas
Plan de gestin de calidad La mayora de stos incluyen lo siguiente:
Los estndares de calidad que aplican al proyecto. Quin estar involucrado en gestionar la calidad, cundo, y cules
sern sus funciones especficas. Revisin de decisiones tempranas para asegurarse que dichas
decisiones sean correctas. Reuniones que se deben llevar a cabo para hacerle frente a los
problemas de calidad. Informes que se ocuparn de la calidad. Mtricas que se usarn para medir la calidad.
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadSalidas
Mtricas de calidad Para saber como va la calidad del proyecto se usa la mtrica para
determinar qu es importante medir y qu medicin es aceptable. Algunos ejemplos de mtricas de calidad:
El nmero de cambios (para ayudar a medir la calidad del proceso deplanificacin de la gestin del proyecto)
El nmero de recursos utilizados. El nmero de elementos que fallaron en la inspeccin. La variacin del peso de un producto producido por el proyecto
comparado con el peso planificado. El nmero de errores encontrados en el software que se est
desarrollando como parte del proyecto.
8.1PlanificarlaGestindelaCalidadSalidas
Lista de verificacin de calidad Lista de elementos a inspeccionar, una lista de pasos a realizar, o una
imagen de un elemento a inspeccionar, con espacios para anotar si seencuentra algn defecto.
Se utiliza en los proceso Realizar Aseguramiento y Realizar Control deCalidad para verificar la calidad y asegurar que las cosas se realicen desdeun comienzo con la calidad planificada.
8.2.RealizarAseguramientodeCalidad
Una vez que el proyecto se encuentra en ejecucin, con el asegurar lacalidad se verifica que se estn implementando todos los procesos ynormas definidas en el plan de calidad.
Qu necesito para empezar? Plan de gestin de calidad y plan de mejoras del proceso Mtricas de calidad Informes de desempeo del trabajo Mediciones de control de calidad
Las mismas herramientas utilizadas para planificar la calidad y controlar lacalidad, pueden utilizarse para asegurar la calidad.
8.2.RealizarAseguramientodeCalidadHerramientasyTcnicas
Auditoria de Calidad Las auditoras de calidad las lleva a cabo el
departamento de aseguramiento de calidad, encaso que este departamento no exista, las deberealizar el DP.
Con estas auditoras hay que dar respuesta a lossiguientes interrogantes: Se estn aplicando las polticas y normas de
calidad?, Son efectivos y eficientes los procesos
actuales?
8.2.RealizarAseguramientodeCalidadSalidas
Para entender el valor del proceso RealizarAseguramiento de la Calidad, es necesario saberque el proceso conlleva a las siguientes salidas:
Solicitudes de cambio, incluidas las accionescorrectivas y preventivas recomendadas, y lareparacin de defectos.
Estndares y procesos actualizados.
8.3.ControlarlaCalidad
Se verifican que los entregables del proyecto estn dentro de los limites decalidad establecidos. Controlar significa medir, y sa es la funcin principaldel proceso Realizar Control de Calidad.
En las grandes compaas, un departamento de control de calidad puedecompletar mucho mejor de este trabajo.
8.3.ControlarlaCalidad
El DP debe preguntarse lo siguiente: Se estn cumpliendo con los estndares de calidad? Qu cambios en el proyecto deberan ser considerados? Cmo se eliminaran los resultados insatisfactorios?
El control de calidad da lugar a solicitudes de cambio, incluyendo lasacciones correctivas y preventivas recomendadas, y la reparacin dedefectos.
8.3.ControlarlaCalidadHerramientasytcnicas
Las siguientes herramientas son conocidas como las 7 herramientasbsicas de calidad de Ishikawa.
Cada una se utiliza durante el control de la calidad: Diagrama de Causa y Efecto. Diagrama de Flujo. Histograma. Diagrama de Pareto. Diagrama de Comportamiento. Diagrama de Dispersin. Diagrama de Control.
Diagrama Causa Efecto Este tipo de diagramas ilustran cmo los diversos factores
pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.
8.3.ControlarlaCalidadHerramientasytcnicas
Diagrama de Control
8.3.ControlarlaCalidadHerramientasytcnicas
Histograma Es un diagrama de barras o columnas donde cada columna representa un
atributo o una caracterstica de un problema o situacin mostrando lafrecuencia relativa de la caracterstica.
8.3.ControlarlaCalidadHerramientasytcnicas
Diagrama de Comportamiento Representan o ilustran tendencias,
variaciones, deterioros o mejoras de unproceso en el transcurso del tiempo,variaciones a lo largo del tiempo. TIEMPO
VALOR
Diagrama de Comportamiento Esta herramienta ilustra la relacin que existe
entre 2 variables. Mientras ms cercanos se encuentren los
puntos con respecto a una lnea diagonal,mayor ser su relacin.
8.3.ControlarlaCalidadHerramientasytcnicas
Muestreo estadstico: Seleccionar parte de una poblacin para su anlisis,
como se explic en la seccin de planificar lacalidad.
Inspeccin: Se realizan revisiones o auditoras a un producto
para evaluar si est cumpliendo con las normas opara validar la reparacin de defectos.
Revisin de solicitudes de cambio aprobadas: Verificar que se implementaron los cambios de la
misma forma que haban sido aprobados.
8.3.ControlarlaCalidadHerramientasytcnicas
8.3.ControlarlaCalidadSalidas
Cuando se complete el proceso Realizar Control de Calidad, se tendr lassiguientes salidas: Mediciones. Cambios validados. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto y documentos
del proyecto. Solicitudes de cambio, incluidas las acciones correctivas y preventivas
recomendadas, y reparaciones de defectos. Lecciones aprendidas. Entregables validados.
Gestin deaCalidaddelProyecto
9.GESTINDELOSRECURSOSHUMANOSDELPROYECTO
"Haytresgruposdepersonas:losquehacenquelascosaspasen;losquemiranlascosasquepasanylosquesepreguntanqupas.
NicholasMurrayButler
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen elequipo del proyecto.
El equipo del proyecto est conformado por aquellas personasa las que se les han asignado roles y responsabilidades paracompletar el proyecto.
GestindeRecursosHumanosdelProyecto
Deber entender que la gente debe ser compensada por sutrabajo y crear un sistema de recompensas durante el procesode planeacin
Deber entender que debe invertir parte de su tiempo endocumentar quien debe hacer que.
Deber conocer las herramientas tales como teorasmotivacionales par el optimo desempeo del equipo detrabajo.
GestindeRecursosHumanosdelProyecto
GestindeRecursosHumanosdelProyecto
Eselprocesoporelcualseidentificany
documentan:
losrolesdentrodeunproyecto,
lasresponsabilidades,
lashabilidadesrequeridasylas
relacionesdecomunicacin,y
9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
Preguntas:
Cmoycundoseincorporarcadapersona? Culessonsuscapacidadesactualesysus
necesidadesdeformacin? Culessernsusrolesyresponsabilidades? Culessernlospaquetesdetrabajoque
asignaremosacadamiembrodelequipo? Cundodeberenviarlosinformescada
persona? Aqureunindeberasistircadauno? Cmoserelplanderecompensasindividual
ygrupal?
9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
RequisitosdeRecursosdelasActividades.
FactoresAmbientalesdelaEmpresa.
ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin.
9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosEntradas
9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosHerramientas
DiagramasJerrquicos:OBS
DiagramasMatriciales
R=Responsible, ResponsabledelaEjecucin.A=Accountable, Responsabledelxito.C=Consult,Responsable deser Consultado.I=Inform,Responsable deser/estar Informado.
9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosHerramientas
Creacin de Relaciones de TrabajoIncluyen almuerzos de negocios, salidasorganizadas y las conversacionesinformales y conferencias.
Teora de la OrganizacinSuministra informacin relativa a lamanera en que se comportan laspersonas, los equipos y las unidades de laorganizacin.
9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosHerramientas
PlandeRecursosHumanosProporciona una gua sobre el modoen que los recursos humanos debenser definidos, adquiridos, dirigidos,supervisados y finalmente, liberados.
1. InformacinGeneral2. RelacindeRolesdelProyecto3. MatrizdeRolesy
Responsabilidades4. OrganigramadelProyecto
9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosSalidas
5. PlandeDireccindelPersonala. MatrizdeAdquisicindelPersonalb. DiagramadeAsignacindeRecursosc. LiberacindelPersonaldelProyectod. CapacitacinRequeridae. SistemadeReconocimientoy
Recompensas
9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosSalidas
Enesteprocesoseconfirmanlosrecursoshumanosdisponiblesyse
formaelequiponecesarioparacompletarlasasignacionesdelproyecto.
Duranteelprocesodeadquirirelequipodetrabajo,elDPdeber:
Conocerqupersonashansidopreviamenteasignadasalproyecto
Negociarparaobtenerlosmejoresrecursosposibles
Conocerbienlasnecesidadesylasprioridadesdelaorganizacin
Contrataranuevostrabajadores(internosoexternos)
Conocerlasventajasydesventajasdelosequiposvirtuales
9.2.AdquirirelEquipodelProyecto
PlandeDireccindelProyecto Especficamente,elPlandeRecursosHumanosqueespartedelPlanparalaDireccindelProyecto.
FactoresAmbientalesdelaEmpresa Incluyenresponderalassiguientespreguntas:Quinestdisponible?,Trabajanbienjuntos?,Quierentrabajarenelproyecto?,Cuntocuestan?,ylaspolticasdecontratacinexterna.
9.2.AdquirirelEquipodelProyectoEntradas
ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin Incluyenlaspolticasparautilizaralpersonalenlosproyectosylosprocedimientosdecontratacin.
Losprocesosypolticas,plantillasdeorganigramaseinformacinhistrica.
9.2.AdquirirelEquipodelProyectoEntradas
Asignacin previa: Personas que ya hansido asignadas al proyecto.
Negociacin: Negociar los mejoresrecursos con los gerentes funcionales yotros directores de proyectos.
Adquisicin: Realizar una contratacinexterna o una tercerizacin.
9.2.AdquirirelEquipodelProyectoHerramientasyTcnicas
Equipos virtuales: cuando las personas no estn en elmismo lugar fsico se puede coordinar los equipos detrabajo remotos con tecnologas como Internet ovideoconferencias.
9.2.AdquirirelEquipodelProyectoHerramientasyTcnicas
AsignacionesdelPersonaldelProyecto.
CalendariodeRecursos. Conocerconexactitudelmomentoen
quesetendrnlosrecursosdisponiblespararealizaruncronogramarealista.
ActualizacionesalPlandeGestindelProyecto.
9.2.AdquirirelEquipodelProyectoSalidas
Entre los objetivos de desarrollo de un equipo delproyecto, se incluyen:
Mejorar el conocimiento y las habilidades de losmiembros del equipo a fin de aumentar sucapacidad de completar los entregables delproyecto.
Mejorar los sentimientos de confianza ycohesin entre los miembros del equipo.
9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
Palabrasclave:
Competencias
Cohesin
Trabajoenequipo
Confianza
Interrelaciones
Habilidadesinterpersonales
9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
AsignacionesdelPersonaldelProyecto.
PlandeDireccindelProyecto.
CalendariodeRecursos.
9.3.DesarrollarelEquipodelProyectoEntradas
HabilidadesInterpersonales.Conocidas como habilidades blandas.Ejemplo: Empata, la influencia, lacreatividad, la comunicacin y elliderazgo.
Capacitacin.La capacitacin necesaria para mejorar el desempeo en el proyecto oincrementar sus rendimientos debe ser:Financiado por el proyecto yDocumentado en el Plan de Recursos Humanos.
9.3.DesarrollarelEquipodelProyectoHerramientasyTcnicas
ReglasBsicas. Establecernormasdeconvivencia.Por
ejemplo,apagarcelularesduranteunareunin,lavarlastazasdecaf,etc.
Reubicacin. Colocaralosmiembrosdelequipode
proyectoenunmismolugarfsicodetrabajo.
9.3.DesarrollarelEquipodelProyectoHerramientasyTcnicas
ActividadesdeDesarrollodelEspritudelEquipo(ModelodeTuckman)
FORMING
STORMING
NORMING
PERFORMING Forming (Orientacin):Primeras interacciones. Se muestra mucho optimismo.
Storming (Conflicto):Crtica de ideas; Resistencia; hostilidad; formacin decoaliciones y polarizacin entre los miembros del equipo.
Norming (Cohesin):El equipo empieza a trabajar productivamente.Las criticas son constructivas.
Performing (Rendimiento):El equipo empieza a mostrar una productividad optima.Se han superado los problemas de la fase de storming.
9.3.DesarrollarelEquipodelProyectoHerramientasyTcnicas
ReconocimientoyRecompensas Utilizar unsistema deincentivos para
premiar comportamientos positivos. Aquellos premiosdondesloexisteun
ganador,puedenserperjudicialesparalacohesindelequipo.
Ensulugar,sueleserpreferibleotorgarunpremioacualquieraquesupereelobjetivo.
9.3.DesarrollarelEquipodelProyectoHerramientasyTcnicas
Evaluaciones del Desempeo del EquipoPuede incluir ndices de mejoras en lashabilidades y competencias de laspersonas, reduccin de rotacin depersonal y mayor cohesin.
Actualizaciones a los FactoresAmbientales de la EmpresaSe podran actualizarse: