Gestor de Unidades de Informação: perfil emergente do … · 2019-03-17 · MAGNÓLIA DE CARVALHO...

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA CURSO DE GRADUAÇÃO EM BIBLIOTECONOMIA

MAGNÓLIA DE CARVALHO ANDRADE

Gestor de Unidades de Informação:

perfil emergente do bibliotecário

NATAL – RN 2005




Monografia apresentada à Disciplina Monografia, ministrada pela Profª Maria do Socorro de Azevedo Borba, do Departamento de Biblioteconomia da UFRN, para obtenção do título de Bacharel em Biblioteconomia.

Orientadora: Profª MSc Andréa Vasconcelos Carvalho de Aguiar

NATAL – RN 2005

Catalogação da Publicação na Fonte

A553g Andrade, Magnólia de Carvalho. Gestor de Unidades de Informação: perfil emergente do Bibliotecário / Magnólia de Carvalho Andrade; Andréa Vasconcelos Carvalho de Aguiar (Orient.) . – Natal, 2005.

56f.

Monografia (Graduação em Biblioteconomia) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Orientação: Profª MSc. Andréa de Vasconcelos Aguiar. 1. Bibliotecário Gestor (Perfil) - Monografia. 2. Gestão de Unidades de Informação - Monografia. I. Aguiar, Andréa Vasconcelos Carvalho de. II. Título.

CDU: 02:331.105.22(084.28) 65.014:027




Monografia apresentada à Disciplina Monografia, ministrada pela Profª Maria do Socorro de Azevedo Borba, do Departamento de Biblioteconomia da UFRN, para obtenção do título de Bacharel em Biblioteconomia.

Monografia aprovada em 10 de janeiro de 2005

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________ Profª MsC. Andréa Vasconcelos Carvalho de Aguiar

(ORIENTADORA)

________________________________________________________ Profª MsC. Maria do Socorro de Azevedo Borba

(PROFª DA DISCIPLINA)

________________________________________________________ Profª MsC. Luciana Moreira Carvalho

(MEMBRO DA BANCA)

À minha família, em especial a minha mãe e a meu pai, que sempre foram a força que eu precisei na vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pela saúde que nunca me faltou e pela

superação pessoal que representou este final de curso.

A minha mãe, Terezinha de Carvalho Andrade, e a meu pai, Francisco de

Assis Andrade, pela confiança que sempre tiveram em minhas decisões, pela

força e pelo amparo.

A minha orientadora, Profª Andréa de Vasconcelos Carvalho de Aguiar,

pelas sábias colocações e pelo apoio dado em momentos difíceis. Serei sempre

grata pela paciência, força, incentivo e compreensão.

A Profª, Maria do Socorro de Azevedo Borba, pela dedicação para nos

transmitir conhecimentos, como também, pelas decisivas contribuições dadas

durante o processo de elaboração deste trabalho.

Aos colegas de curso, em especial, a Audinez, Iara Celly, Fernando

Antonny, Gustavo e Sale Mário, pela generosidade e amizade que sempre

imperou entre nós e pelo trabalho em equipe que desempenhamos durante todo o

curso.

"Dirigir bem um negócio é administrar seu futuro; dirigir o futuro é administrar informações".

Marion Harper

RESUMO

Analisa o perfil necessário para que o bibliotecário atue como gestor de unidades de informação de forma eficiente e eficaz. Especificamente busca-se, caracterizar a unidade de informação como organização; analisar a atividade de gestão nas organizações; verificar a evolução do perfil do bibliotecário; e identificar as competências e habilidades necessárias para que o profissional da informação atue como gestor de unidades de informação. Para tanto, em termos de procedimento metodológico recorre-se a pesquisa bibliográfica. Os resultados da pesquisa mostraram que a atividade de gestão é a uma das responsáveis pela eficiência e eficácia das unidades de informação e o bibliotecário precisa ser um profissional criativo, com agilidade, com conhecimentos gerenciais e que tenha capacidade de sempre se adaptar ao novo contexto em que as unidades de informação estão inseridas. Palavras-chave: Bibliotecário Gestor. Gestão de Unidade de Informação. Funções Gerenciais.

ABSTRACT

It analyzes the necessary profile so that the librarian acts as manager of units of information of efficient and efficient form. It inquiries specifically, to characterize the unit of information as organization; to analyze the activity of management in the organizations; to verify the evolution of the librarian profile; to identify the competences and necessary abilities so that the professional of the information acts as manager of units of information. Consequently in terms of methodology procedure bibliographical research is appealed to it. The results of the research had shown that the activity of management is one of the most important item responsible for the efficiency and the effectiveness of the units of information and the necessary librarian to be a creative professional, with agility, managemental knowledge and that has capacity of always adapting itself to the new context where the units of information are inserted.

Key-words: Managing Librarian. Management of Unit of Information. Managemental Functions.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................

9

2 BIBLIOTECAS COMO ORGANIZAÇÕES .................................................

13

2.1 FUNÇÕES GERENCIAIS CLÁSSICAS .....................................................

14

2.1.1 Função de Planejamento ......................................................................

16

2.1.2 Função de Organização ........................................................................ 18

2.1.3 Função de Direção ................................................................................ 19

2.1.4 Função de Controle .............................................................................. 20

3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ................................................................. 22

3.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 26

3.2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO ..................................................................... 27

3.3 GESTÃO DE PROCESSOS ....................................................................... 28

4 A EVOLUÇÃO DO PERFIL DO PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO ...... 29

5 O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO COMO GESTOR ......................... 36

5.1 ATRIBUIÇÕES DO GESTOR SEGUNDO MINTZBERG............................ 39

5.1.1 Funções interpessoais ........................................................................ 39

5.1.2 Funções informacionais ...................................................................... 43

5.1.3 Funções decisórias .............................................................................. 45

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 50

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 52

9

1 INTRODUÇÃO

No início do século XX, todos os setores da atividade humana já haviam

sido transformados pela Revolução Industrial, que resultou na divisão do trabalho,

no crescimento das especializações e no contínuo surgimento de novas

empresas.

Ao final do mesmo século, com diversas modificações ocorrendo, as

organizações se expandem e, em virtude disso, a gestão torna-se cada vez mais

importante para o seu sucesso, pois é por meio desta atividade que as

organizações podem melhor preparar-se para as mudanças, dando um

direcionamento adequado aos seus processos e assegurando o cumprimento de

sua missão.

Em uma unidade de informação, a atividade de gestão é igualmente

relevante e deve possibilitar o satisfatório atendimento das necessidades

informacionais de seus usuários e a implantação de mudanças que promovem

vantagens competitivas para o mercado.

Toda e qualquer organização, seja ela com fins lucrativos ou não, tem sua

sustentação baseada na organização de sua política administrativa. No caso de

uma unidade de informação seu sucesso também está baseado em sua atividade

de gestão, que deverá ser executada por um moderno bibliotecário que apresente

um perfil profissional de gestor, adequando-se às necessidades do mercado.

Sendo uma unidade de informação uma organização social, que atende a

uma clientela bastante diversificada e exerce grande importância nos contextos

educacional, científico, cultural e corporativo. Tem como principal objetivo atender

necessidades informacionais de forma ágil e eficaz, faz-se necessário que a

mesma seja coordenada por um bibliotecário que tenha conhecimento na área de

gestão; apresente uma postura pró-ativa; saiba trabalhar em equipe; defina sua

missão a cumprir; observe a harmonia e a integração dos trabalhos executados na

10

unidade de informação; como também, mobilize-se para obtenção dos recursos

necessários para o bom funcionamento desta unidade; tenha como compromisso

o sucesso da missão definida por sua equipe, e principalmente zele pelo

atendimento das necessidades informacionais de seus usuários.

Assim, percebe-se que no atual contexto, faz-se necessário que o

bibliotecário associe o domínio das técnicas biblioteconômicas e das Novas

Tecnologias de Informação e Comunicação (NTICs) com um perfil empreendedor,

planejando o futuro, traçando e articulando projetos, identificando parceiros,

formando alianças e coordenando esforços.

Em síntese, o bibliotecário deve desenvolver ferramentas e métodos de

trabalho eficientes e eficazes, que promovam o sucesso da unidade de

informação.

O interesse por este tema surgiu no âmbito da disciplina Planejamento de

Bibliotecas e Serviços de Informação, ministrada pela professora Andréa

Vasconcelos Carvalho de Aguiar do Curso de Biblioteconomia da Universidade

Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), que enfatizou a importância da atividade

de gestão em unidades de informação e conseqüentemente, a necessidade de o

bibliotecário alterar a sua postura profissional; passar a assumir o papel de gestor

das unidades de informação, combinando assim, as técnicas de organização,

manuseio e recuperação das informações, tanto de forma tradicional como

também com o uso das NTCs, com a atuação de gestão, que é uma atividade de

grande importância em todas as organizações.

Para tanto, o bibliotecário deve apresentar uma postura que garanta o

melhor uso dos recursos disponíveis, traduzindo em melhores indicadores de

qualidade e produtividade para a unidade de informação. Ele precisa desenvolver

visão e compreensão do negócio em si e da instituição mantenedora, conhecendo

seu mercado composto por clientes reais e potenciais, fornecedores e

concorrentes. Sobretudo, precisa compreender a atividade de gestão, tanto

11

organizacional, como também a de pessoas, atentando para o seu verdadeiro

papel dentro de uma unidade de informação.

Neste sentido, em um cenário em que o perfil do profissional da informação

(nomenclatura aqui utilizada como sinônimo de bibliotecário) necessita de novas

habilidades e competências que tragam um diferencial competitivo no mercado de

trabalho, faz-se necessário questionar: quais competências o profissional da informação deve ter para atuar como gestor de unidade de informação de forma eficiente e eficaz? Assim, diante de tal indagação, objetivou-se, de modo

geral, analisar as competências necessárias para que o profissional da informação

atue como gestor de unidades de informação de forma eficiente e eficaz.

Para isto, buscou-se especificamente, caracterizar a unidade de informação

como organização; analisar a atividade de gestão nas organizações; verificar a

evolução do perfil do bibliotecário; e identificar as competências e habilidades

necessárias para que o profissional da informação atue como gestor de unidades

de informação.

Para que os objetivos propostos fossem alcançados foi realizada pesquisa

bibliográfica visando verificar quais os enfoques dados ao tema e quais os

principais procedimentos característicos de um gestor, fazendo-se um

levantamento em livros, periódicos (eletrônicos e impressos) e monografias das

áreas de administração, comunicação, marketing e biblioteconomia,

principalmente materiais voltados para gestão de unidades de informação.

A pesquisa bibliográfica teve enfoque em alguns documentos clássicos da

administração, como obras de Chiavenato, no entanto, também foram

privilegiados documentos mais atualizados, principalmente os da área de

administração e biblioteconomia, publicados a partir da década de 1990, materiais

estes que tinham como enfoque principal a postura necessária para se tornar um

gestor eficiente e eficaz.

12

No que concerne a estrutura da monografia, após a introdução apresenta-

se a unidade de informação como organização, mostrando que elas, a exemplo

das demais instituições, trabalham com as funções clássicas da administração:

planejamento, organização, direção e controle.

No terceiro capítulo abordada-se a importância da gestão nas instituições,

sejam elas com ou sem fins lucrativos. Mostrará que o processo de gestão é

responsável pela eficiência e eficácia de uma organização, considerando que a

gestão de recursos humanos, a gestão da informação e a gestão de processos

são ações fundamentais para as unidades de informação.

O capítulo seguinte apresenta-se a evolução do perfil do profissional da

informação, mostrando que ele deve ser um profissional que além de dominar as

técnicas biblioteconômicas, deve possuir outras habilidades, tais como: o domínio

das novas tecnologias e o conhecimento na área de gestão.

No quinto capítulo, caracteriza-se o profissional da informação como gestor,

mostrando que as transformações sociais, políticas, tecnológicas e econômicas

ocorridas no mundo e nas unidades de informação vêm alterando o seu modo de

atuar e que o seu gestor é um dos responsáveis pelo seu sucesso ou fracasso.

Assim, ele deve desempenhar funções interpessoais, informacionais e decisórias.

E por fim, nas considerações finais constata-se que o bibliotecário precisa

assumir o perfil de gestor criativo, ágil e capaz de adaptar-se ao novo ambiente

existente nas unidades de informação e em seu entorno.

13

2 UNIDADES DE INFORMAÇÃO COMO ORGANIZAÇÃO

A sociedade atual é um ambiente de organizações, porque se nasce em

organizações, educa-se por organizações e se passa a vida a trabalhar para

organizações. Na verdade, esta sociedade atribui um elevado valor as

organizações, haja vista que se depende muito delas, que são poderosos

instrumentos sociais e coordenam grande número de ações humanas.

A organização, no sentido de ”[...] ato de organizar, estruturar e alocar

recursos [...] estabelecer as atribuições de cada um deles e as relações entre eles”

(CHIAVENATO, 1999b, p.105), não é uma invenção moderna, pelo contrário, os

faraós a utilizaram para construir as pirâmides; os imperadores da China para

construir sistemas de irrigação etc.

No entanto, as organizações enquanto unidades sociais, intencionalmente

construídas para atingir objetivos específicos são mais recentes. Elas trabalham

com as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar suas ações para atingir

objetivos, atendendo a inúmeras necessidades individuais e coletivas.

Uma organização é composta por uma combinação de diversos

profissionais das mais diferentes áreas, que atuam em equipes e buscam chegar a

um objetivo comum, que em linhas gerais, pode ser definido como a satisfação de

sua clientela.

Assim, pode-se considerar unidades de informação como organização, pois

estas apresentam todas as características de uma organização enquanto

empreendimento; necessitam empregar todas as funções gerenciais da

administração e são estruturadas em divisões ou departamentos, seções e setores

como as demais organizações.

Segundo Maciel e Mendonça (2000, p.7) “[...] a biblioteca deve ser vista

como uma organização, como uma empresa, a maioria das vezes, com fins não-

lucrativos, com resultados programados e avaliados constantemente”.

14

O conceito de organização enquanto entidade social tem seu foco definido

de acordo com as escolas da qual faz parte. A Escola Clássica tem o seu foco na

especialização do trabalho e no agrupamento das funções; a Escola das Relações

Humanas enfatiza as pessoas dentro da organização; enquanto a Escola de

Sistemas defende que as organizações devem se basear nas redes de

informação, na comunicação eficiente e na tomada de decisão.

Na perspectiva da Teoria de Sistemas as unidades de informação podem

ser caracterizadas como organizações de sistemas hierárquicos medianos que

estão incluídas em um macro sistema, que é a instituição mantenedora, e ao

mesmo tempo são constituídas de outros micro sistemas, que são as seções ou

setores que a compõe.

Sintetizando as contribuições apresentadas pelas diferentes Escolas e

Teorias Administrativas, a Escola Holística apresenta uma visão global e integrada

de organização. Por isso, atualmente esta é a perspectiva mais adotada para

nortear seu processo de gestão.

Tendo em vista caracterizar as unidades de informação como organizações

faz-se necessário apresentar as funções administrativas, relacionando-as com as

atividades básicas exercidas nas unidades de informação, que será discorrido no

tópico seguinte.

2.1 FUNÇÕES GERENCIAIS CLÁSSICAS

As funções gerenciais são atividades cíclicas e contínuas, responsáveis

pela realização de todos os procedimentos administrativos dentro de uma

organização, bem como pelo direcionamento dos objetivos propostos.

Segundo Maciel e Mendonça (2000, p.40) “[...] as funções gerenciais ou

administrativas serão aquelas responsáveis pela ativação de todas as funções

15

meio ou fim e pelo seu direcionamento e ajuste aos objetivos e metas do sistema”.

Ou seja, são as funções eixos de uma organização, pois é por meio delas que se

determinam metas e organizam procedimentos para se alcançar objetivos.

Na verdade, as funções gerenciais dentro de toda e qualquer organização

são as responsáveis pelos objetivos, metas, forma de organização do trabalho,

perfil das ações executadas, observação do ambiente, identificação dos clientes,

parceiros e concorrentes, observação do mercado, identificação de oportunidades

e ameaças, adequação dos produtos e serviços e interpretação das necessidades

de seus clientes. Enfim, elas são as responsáveis, quando bem executadas, pelo

bom funcionamento das organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos.

Na execução de cada uma das funções gerenciais a informação é

essencial, pois constitui-se em insumo básico, como fala Maciel e Mendonça

(2000, p.42):

O denominador comum às funções administrativas é a informação, pois todo ato administrativo é baseado na informação. Na função de planejamento a informação define os elementos da ação futura, na função de organização demonstra a situação atual e os objetivos da empresa, na direção a informação é vital para o processo de decidir e, na avaliação é realizada através do processo de comparação de dados. A informação reduz a incerteza no processo de tomada de decisões (Grifo das autoras).

Para melhor compreender as funções gerenciais e sua utilização em

unidades de informação, será visto, detalhadamente, cada uma.

16

2.1.1 Função de Planejamento

A função planejamento consiste em definir os objetivos que a organização

visa alcançar, estabelecendo os meios necessários para isso. Para tanto, esses

objetivos necessitam ser acompanhados e revisados com o propósito de confirmar

ou corrigir o que foi pré-estabelecido, tornando-se assim, um processo

ininterrupto.

Nesta ordem de idéias, o planejamento deve ser entendido como um

processo contínuo de revisão do plano, com seus devidos ajustes quando

necessário. O planejamento é um instrumento eficaz para que a equipe de

trabalho possa aprender com seus erros e dar continuidade aos acertos,

assegurando, portanto, a qualidade de suas atividades.

Segundo Chiavenato (1997, p.379):

[...] O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, pois, de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los[...].

Assim, planejar é escolher os objetivos e o curso de ação, decidindo

primeiramente o que deve ser feito, em que seqüência, quando e como fazer.

O planejamento é feito não apenas por causa da globalização, das incertezas, do aumento da competição, ou das novas tecnologias, que tornam o ambiente mais inseguro e cheio de riscos. Planeja-se porque existem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, serviços a prestar (CATELLI (Org.), 2001, p.153).

17

Uma unidade de informação utiliza-se e muito da função de planejamento,

desde a sua implantação até a elaboração de produtos e serviços que serão

disponibilizados para a sua clientela.

O processo de planejamento é composto por três etapas, que são: o

preparo do plano de trabalho, o acompanhamento das ações programadas e a

revisão crítica dos resultados obtidos. Essas etapas são primordiais para que o

planejamento obtenha sucesso, porque são elas que vão dar o encaminhamento

necessário para que o processo se consolide.

A formação e o desenvolvimento de coleções é uma atividade prática das

unidades de informação que necessita muito das funções gerenciais, em especial

do planejamento, para que a mesma seja implantada de forma eficiente e eficaz.

“Constitui a fase em que se desenvolvem as operações relacionadas com a

formação, desenvolvimento e organização das coleções para fins de acesso e

utilização” (MACIEL; MENDONÇA, 2000, p.16).

Esta atividade é composta por outras diversas ações que utilizam

prioritariamente a função de planejamento, como é o caso do estabelecimento de

critérios para composição do acervo e elaboração de políticas de aquisição e

seleção.

Também, e talvez principalmente, que é por meio do planejamento que se

cria novos produtos e serviços que servirão a clientela da unidade de informação;

ele é o norteador dos serviços, pois é por seu intermédio que se decide o que vai

ser feito, como e a quem se direciona esse novo produto ou serviço.

18

2.1.2 Função de Organização

A função de organização é parte integrante do processo de gestão, pois,

neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar, integrar os

recursos e os departamentos de uma instituição, como também estabelecer

relações entre seus diversos setores e as atribuições de cada um (CHIAVENATO,

1999b).

Organização é a função que se propõe estabelecer a necessária estrutura organizacional para o funcionamento de uma empresa, assim como a determinação dos recursos necessários ao empreendimento, definindo hierarquia e desempenho. É portanto baseada na função de planejar, e antecede a de dirigir e avaliar (MACIEL; MENDONÇA, 2000, p.46).

Na verdade, a função de organização é uma atividade básica da

administração que serve como elemento que ajuda a atingir os objetivos

predeterminados pela instituição e ao mesmo tempo, para agrupar e estruturar

todos os recursos existentes, sejam eles humanos ou materiais.

Como exemplo de uma função de organização dentro de uma unidade de

informação pode-se destacar a elaboração e uso de organograma e fluxograma,

que são instrumentos que mostram os canais formais de comunicação existentes

dentro da mesma e como os elementos se relacionam entre si.

Através do fluxograma, percebe-se como as unidades de informação

organizam e agrupam suas atividades. Na verdade, é uma ferramenta que ajuda a

entender o funcionamento interno da unidade de informação e o relacionamento

entre os processos que a compõe.

19

Enquanto que por meio do organograma, percebe-se qual a cadeia

hierárquica que compõe a unidade de informação, e qual a ligação formal de um

componente da equipe com o outro.

Porém, no atual contexto mundial, a função de organização não está

somente baseada na atribuição de autoridade e responsabilidade aos indivíduos,

mas principalmente nas decisões de se dividir o trabalho e o poder, fazendo com

que as pessoas compartilhem as tarefas e responsabilidades para se conseguir

chegar ao objetivo proposto pela organização.

Neste sentido, pode-se observar a função de organização existente em uma

unidade de informação, que é uma instituição que trabalha com uma equipe

multidisciplinar, agrupada para melhor realizar suas tarefas, que são inter-

relacionadas, com cada componente desta equipe com funções e atribuições

próprias, embora, quando necessário, tais componentes saibam atuar e realizar

diferentes atividades.

2.1.3 Função de Direção

A função de direção é algo que se relaciona diretamente com o modo pelo

qual os objetivos da organização devem ser alcançados através da atividade das

pessoas que a compõem.

A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais

do administrador com sua equipe. Para que as funções de planejamento e

organização sejam eficazes, faz-se necessário um complemento realizado pela

função de direção, que deve ser a orientação dada às pessoas que compõem a

equipe de trabalho, através de uma adequada comunicação, liderança e

motivação por parte do gestor dessa organização.

20

A direção constitui a terceira função administrativa, que vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa (CHIAVENATO, 1997, p.441).

Assim, pode-se dizer que a função de direção está presente em toda e

qualquer unidade de informação, porque nestas organizações sempre se procura

ativar as pessoas que compõe a sua equipe para atingir os objetivos propostos; e

o trabalho da gerência envolve a orientação, a assistência e o direcionamento na

execução de tarefas que devem ser realizadas, ou seja, o gestor, através da

função de direção, procura interpretar os planos para a sua equipe de trabalho e

fornece as instruções para executá-los.

2.1.4 Função de Controle

A função de controle exercida dentro das organizações é bastante integrada

com as demais funções, pois esta abrange as decisões sobre a compatibilidade

entre objetivos propostos e resultados alcançados.

Controle liga-se diretamente à função de planejamento, já que seu propósito é assegurar que as atividades da organização sejam desempenhadas de acordo com o plano. Isso é efetuado por um sistema de informações que fornece o feedback, o que possibilita a comparação do desempenho efetuado com as metas planejadas, sendo o controle necessário em relação aos planos de longo e de curto prazos (CATELLI (Org.), 2001, p.170, grifo do autor).

21

A função de controle pode e deve ser usada para padronizar o desempenho

das atividades desenvolvidas na organização. Proteger os bens da organização do

desperdício, abusos ou roubo e medir o desempenho da equipe, por meio de

sistemas de avaliação do desempenho do pessoal ou supervisão direta.

Nesta função gerencial, as organizações, incluindo as unidades de

informação, buscam atingir o objetivo elaborado na fase do planejamento, medir

as atividades desenvolvidas e criar mecanismos que corrijam as atividades em

curso, para que se alcance os resultados desejados.

Na verdade, a função de controle deve contribuir para identificação dos

desvios em tempo para permitir ações corretivas ao longo do processo.

Assim, percebe-se que as funções de planejamento, organização, direção e

controle estão interligadas, sendo que uma depende diretamente da outra, porém

assumem características específicas em cada organização. Nas unidades de

informação estas quatro funções são inerentes à sua existência, formam um todo

e sempre devem estar ajustadas à missão organizacional da sua instituição

mantenedora.

Neste contexto, percebe-se que unidades de informação podem

perfeitamente apresentar-se como organizações, pois utilizam todas as funções

gerencias de forma integrada, onde elas formam um elo entre seus processos e

são essenciais para o seu desenvolvimento e sucesso.

22

3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

A gestão ou administração é a atividade responsável pela eficiência e

eficácia de uma organização. Através dela desenvolve-se ações que garantem a

continuidade e o sucesso da organização, proporciona-se desenvolvimento e

influencia no seu desempenho presente e futuro.

Além disso, permite interpretar e implementar estratégias de acordo com as

necessidades e mudanças percebidas no ambiente de trabalho; suas ações

podem assegurar a sobrevivência das organizações, bem como, vantagens

competitivas no mercado.

Essencialmente, o processo de gestão deve assegurar que a dinâmica das decisões tomadas na empresa conduza-na efetivamente ao cumprimento de sua missão, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio necessário para sua continuidade (CATELLI (Org.), 2001, p.58).

Assim, esse processo é uma ferramenta de alto nível que ajuda a produzir

soluções para possíveis problemas, uma vez que, para se alcançar o sucesso, em

qualquer organização, exige-se antevisão e antecipação aos concorrentes em

relação a produtos, serviços e inovações.

A atividade de gestão direciona o desenvolvimento de uma organização,

garantindo assim, a sua sobrevivência no mercado, haja vista, que é por meio dela

que se define o público que a organização deve servir, identifica-se suas reais

necessidades, planeja-se, desenvolvem-se e divulgam-se produtos e serviços que

venham a atender eficientemente a sua clientela, como também, organiza-se a

distribuição destes produtos de forma que satisfaçam os anseios da comunidade.

A gestão é algo necessário para se alcançar os objetivos organizacionais e

pessoais dentro de toda e qualquer organização, por isto, torna-se extremamente

23

importante. Sem ela as pessoas ficam dissociadas e trabalham apenas para

obtenção de seus objetivos pessoais, deixando de lado os objetivos dos demais

colegas de trabalho e, principalmente, o objetivo coletivo da instituição da qual faz

parte. Se a atividade de gestão não existe ou não é bem executada, o esforço

cooperativo fica desperdiçado.

Na atualidade, a gestão se dedica a assegurar o sucesso de um empreendimento coletivo. Ou seja, uma vez reunido um grupo e definida uma missão a cumprir o gestor trabalhará para que os demais sejam bem sucedidos e o grupo consiga cumprir aquilo a que se propôs (INSTITUTO..., 1997, p.11).

Não se pode imaginar a atividade de gestão em uma organização, sem que

as pessoas que a dirigem conheçam seu negócio e as principais tendências do

mercado, pois o objetivo da gestão é ajudar a organização a atingir seus objetivos

e realizar a sua missão.

A atividade de gestão antecipa mudanças e tendências que trazem

inovações para o mercado, através de novas abordagens, mais flexíveis e ágeis,

que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência da organização. Neste

sentido, ela é fundamental para toda e qualquer organização.

Quando bem executada, a gestão constrói e perpetua marcas fortes e

desejadas, retém e atrai talentos e ainda faz com que a organização seja

admirada e reconhecida, até mesmo em setores que estão fora de sua área de

atuação.

Construir a reputação de uma organização é, provavelmente, um dos

maiores desafios da gestão moderna, porque uma organização constrói boa

reputação através do que ela faz, do que ela comunica, da forma como comunica

e de como ela é gerida.

24

A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanente. Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso apresenta o esforço por aperfeiçoar a gestão (TEIXEIRA FILHO, 2000, p.38).

A gestão em organizações que querem ser competitivas não deixa que as

concepções de trabalho se criem por si, pelo contrário, a constrói com uma

postura pró-ativa na defesa de sua credibilidade e na construção de notoriedade.

Esta atividade estimula a compreensão e a estima por parte dos seus públicos

internos e externos. Transmite uma atitude de inovação e qualidade na forma de

abordar o mercado, sendo um dos maiores atributos das organizações.

A necessidade de uma boa gestão surge em qualquer lugar onde há um

grupo de indivíduos com objetivos claros e bem definidos e que tem a certeza de

que os problemas que provavelmente surgirão podem ser minimizados e até

mesmo evitados se estiverem devidamente preparados para enfrentá-los.

Neste sentido, a gestão, quando bem executada, avalia o contexto geral no

qual a organização está inserida, descobre tendências e imagina cenários com o

propósito de desencadear estratégias que possibilitem a sua sobrevivência.

Assim, a preocupação básica da gestão passa a ser a obtenção de um

ajuste entre as estruturas da organização e os processos produtivos decorrentes

das exigências do ambiente na qual a mesma se encontra.

No entanto, ao contrário do que normalmente se pensa, a gestão é uma

atividade que não se preocupa exclusivamente com o bem estar financeiro das

organizações no sentido de apenas conseguir lucros. Ela também é uma atividade

que está relacionada com o desenvolvimento de produtos e serviços que

satisfaçam às necessidades de seu público-alvo.

A gestão é um dos principais fatores que determina o sucesso de uma

organização, pois saber gerenciar garante o melhor uso dos recursos disponíveis

25

dentro de uma organização. Em uma unidade de informação esta atividade tem a

mesma importância que em qualquer outra organização, pois ela é uma entidade

que visa cada vez mais, a satisfação de sua clientela, oferecendo-lhes produtos e

serviços que satisfaçam a sua necessidade informacional.

[...] Analizando o sucesso que algumas unidades obtiveram, constata-se que a gestão, dentro de princípios modernos e nos moldes empresariais, foi o principal fator para o êxito alcançado. Frente a tal constatação, a atividade de gestão de Unidades de Informação deve ser melhor estudada, e a busca de seu domínio não pode mais ser conduzida em bases empíricas à espera do acaso, no balanço entre acertos e erros (INSTITUTO..., 1997, p.5).

Assim, percebe-se que a atividade de gestão é fundamental para as

unidades de informação, porque estas estão observando que há uma grande

necessidade de melhor conhecê-la e adequá-la a sua realidade, para então

mudarem a sua conduta e adaptarem-se a um modelo de gestão que está sendo

utilizado nas organizações modernas.

A gestão requer conhecimentos, habilidades, informação, criatividade e,

principalmente, o gerenciamento dos recursos, que são dos mais diversos, desde

os financeiros, materiais, humanos e informacionais, que estão a cada dia

tomando maiores dimensões nas organizações.

Neste sentido, ela se subdivide em diversos tipos de gestão, que em

conjunto formam um todo coeso e bem estruturado. Nos tópicos subseqüentes

serão abordados alguns tipos de gestão que são de fundamental importância para

todas as unidades de informação.

26

3.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Uma boa atividade de gestão de pessoas é algo fundamental para as

unidades de informação, pois é por meio dela que as equipes são dimensionadas

ou redimensionadas segundo as necessidades existentes.

Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes passam a assumir novas responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e técnicas. Ao lado delas, os gerentes precisam desenvolver também habilidades humanas para lidar com sua equipe de trabalho (CHIAVENATO, 1999a, p.40).

Neste contexto, as unidades de informação também estão percebendo que

“a busca constante por processos de gestão de pessoas faz parte da organização

que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados,

executem suas tarefas com eficiência e eficácia” (PESTANA et al., 2003, p.78).

Sendo assim, as unidades de informação verificam que a atividade de

gestão de pessoas torna-se também essencial para o seu sucesso, pois estas

trabalham com o objetivo de alcançar a satisfação dos usuários, e por isso,

precisam primeiramente, satisfazer às necessidades profissionais de sua equipe

de trabalho, que quando bem motivada apresenta maior compromisso com a

organização.

Uma boa gestão dos recursos humanos sempre proporciona

competitividade a uma organização, pois por meio dela as pessoas descobrem

como empregar habilidades e ampliar capacidades ao trabalho que deve ser

realizado. Como também, treinamentos a seus empregados, motivando-os, porque

reconhece as pessoas e percebe que não é apenas o dinheiro que constitui o

elemento básico da motivação humana, mas que ele é apenas um dos

instrumentos que faz parte do processo motivacional.

27

3.2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Executivos, gestores, inclusive leigos, constatam que no atual contexto a

informação é um dos mais importantes fatores para o sucesso das organizações,

e em conseqüência disto, tais organizações estão cada vez mais, investindo na

gestão deste recurso.

Essa nova função permite melhor preparo da gerência e dos demais

profissionais da organização. É por meio dela que as informações são

organizadas e focadas em diferentes fluxos, para assim, promover produtos ou

serviços de informação que sejam direcionados para o crescimento da

organização, pois a sua principal função é fornecer informações precisas para os

executivos ou gestores que encontram-se necessitando solucionar algum

problema, tomar uma decisão ou inovar produtos e serviços.

Neste sentido, também se percebe a necessidade da gestão da informação

dentro das unidades de informação, que são organizações que precisam manter-

se cada vez mais atualizadas, competentes e competitivas.

Se todas as outras organizações já perceberam que o diferencial

competitivo está na possibilidade de se utilizar informações de maneira inovadora

e antes dos concorrentes, nada mais lógico que unidades de informação invistam

em processos que lhes permitam estar, senão à frente das demais organizações,

mais pelo menos em pé de igualdade.

Daí a necessidade das unidades de informação investirem cada vez mais

na gestão das informações necessárias a seu público interno, pois elas são cada

vez mais provedoras e consumidoras de informações, principalmente após o

surgimento das novas tecnologias de informação e comunicação, que são

instrumentos que possibilitam acesso rápido e preciso a inúmeras informações,

independente do espaço geográfico onde o usuário de encontra.

28

3.3 GESTÃO DE PROCESSOS

Através da gestão de processos ou de serviços, a organização define como

seus processos serão realizados, bem como a quem se destinam os produtos ou

serviços resultantes destes; definindo os níveis de qualidade das suas etapas e as

exigências finais de seus usuários. Dessa forma, é possível prever se o nível de

confiabilidade destes processos, produtos ou serviços são satisfatórios.

De forma conclusiva, para que a gestão de serviços em bibliotecas tenha sucesso, qualidade e reconhecimento, é preciso fixar-se no usuário, na sua realidade e necessidades. Entretanto, a melhoria da qualidade nos serviços de informação, tão defendida por autores como Vergueiro (1996), deve ser suportada por técnicas gerenciais adequadas (SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003, p.86).

Assim, percebe-se que a atividade de gestão de processos vem ganhando,

nos últimos tempos, grandes proporções nas unidades de informação, pois como

em todas as demais organizações, tal atividade é um dos fatores determinantes de

seu sucesso, porque essa é uma atividade que estabelece parâmetros para que a

equipe desenvolva um trabalho de forma que atinja o seu objetivo final, que é

atender às necessidades informacionais de seus usuários.

29

4 A EVOLUÇÃO DO PERFIL DO PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO

Diante das mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais

ocorridas no mundo, a atuação do profissional da informação vem sofrendo

grandes mudanças. Pois, com o advento das novas tecnologias informacionais e

as novas técnicas de gerenciamento, as organizações vêm exigindo deste

profissional mais dinamismo, inovação, produtividade, alterando assim seu perfil.

A atuação profissional tem sofrido grandes mudanças em virtude das demandas oriundas das novas tecnologias, do processo de globalização, bem como da valorização da inteligência e do conhecimento. Neste cenário, atitudes pró-ativas têm sido destacadas, assim como a qualificação e a adequação às constantes alterações produzidas por uma sociedade em evolução (BARBALHO; SILVA; FREITAS, 2004).1

Verifica-se que até aproximadamente na primeira metade do século XX, o

bibliotecário possuía um perfil onde seu papel era reduzido a “vigiar” coleções de

livros e periódicos; e que as bibliotecas eram instituições restritas a determinadas

vertentes da sociedade, tais como: a igreja, instituições de ensino, ou eram

coleções particulares de uma elite financeiramente privilegiada (MARTINS, 2004).2

A partir da década de 1960, a profissão de bibliotecário passa a ser

oficialmente reconhecida como sendo de nível superior. A partir daí, começa a

apresentar um avanço, pois passa a ter um respaldo legislativo.

No entanto, somente no início da década de 1990, com o crescimento

editorial e o avanço das novas tecnologias de informação e comunicação é que o

bibliotecário começa a assumir oficialmente um perfil de profissional da

informação, na verdade “Moderno Profissional da Informação”.

1 Disponível em: <http://biblioestudantes.hpg.ig.com.br> Acesso em: 16 de abr. de 2004. 2 Disponível em: <http://biblioteca.estacio.br.artigos/004.htm > Acesso em: 05 de out. de 2004.

30

Neste período, o bibliotecário necessitou incorporar à sua atuação

profissional o uso das NTICs, pois seu objeto de trabalho, a informação sofreu

modificações em relação a sua forma de disponibilização ou tipo de suporte em

que se apresenta. Segundo Valentim (2000):

A informação, portanto, como objeto de trabalho e estudo do bibliotecário, tem sido afetada pelas tecnologias de informação, modificando seu formato, seu suporte, seu processamento e disseminação, influindo na forma de mediação entre o bibliotecário e o usuário/cliente.

Neste sentido, tornou-se necessário que o bibliotecário entrasse em

sintonia com o momento e se adequasse às mudanças ocorridas na sociedade,

incorporando assim, um novo perfil, o de "Moderno Profissional da Informação".

Este se depara com oportunidades a todo o momento, uma delas é a

presença da Internet, que está mudando a forma como as unidades de informação

fazem seus negócios e modificando o comportamento informacional dos usuários,

tornando suas exigências e expectativas cada vez maiores.

Modelos de organizações virtuais que trabalham com novas formas de

disseminação de informações estão surgindo a cada momento, e acompanhar

essas mudanças não é nada fácil, mas absolutamente necessário em um

ambiente competitivo e globalizado como o atual.

Deste modo, uma vez que se entra em um novo ciclo que se encontra

fortemente baseado nas Novas tecnologias da Informação e Comunicação,

conhecido como Era da Informação ou Era do Conhecimento, o gestor de

unidades de informação precisa ser um profissional criativo e ágil, que tenha

capacidade de se adaptar continuamente para obter e manter o sucesso da

unidade de informação.

31

Com o objetivo de identificar as habilidades exigidas para o profissional da

informação pelo mercado de trabalho, Alves (2003) pesquisou anúncios de

emprego divulgados na Internet e constatou que se espera que o profissional da

informação, além do domínio das técnicas biblioteconômicas, tenha fluência em

línguas estrangeiras, no uso das NTICs e possua conhecimentos na área de

gestão.

O Moderno Profissional da Informação que incorpora em seu perfil as novas

habilidades destacadas por Alves (2003), pode assumir diferentes posições no

mercado de trabalho, que a cada dia necessita mais de profissionais que

organizem, processem e disseminem informações nos mais variados contextos.

É o caso, por exemplo, dos mecanismos de busca na Internet e das instituições

que organizam e administram bancos de dados, que precisam de profissionais que

possa transformar uma imensa massa de dados em informações consistentes e

com valor agregado.

Assim, diante dessas transformações do mercado de trabalho, tornou-se

necessário que surgissem “[...] mudanças no perfil profissional e nas atividades

desempenhadas, exigindo do profissional da informação competências adicionais

para acompanhar o ritmo e absorver a grande quantidade de mudanças” (ALVES,

2003, p.33).

Neste contexto, o profissional da informação começa a incorporar uma

gama de habilidades que, em conjunto com as suas atividades consideradas

tradicionais, começa a compor um novo perfil, que apresenta mais integração e

interatividade com o atual mercado de trabalho.

Castro (2000) mostra no quadro abaixo que o perfil e as atitudes do

"Moderno Profissional da Informação" diferenciam-se do bibliotecário tradicional,

pois começa a desenvolver habilidades que antes não eram utilizadas.

32

QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE OS PERFIS E AS ATITUDES DOS

TRADICIONAIS E DOS MODERNOS PROFISSIONAIS DA INFORMAÇÃO.

ASPECTOS DO TRADICIONAL PROFISSIONAIS

DA INFORMAÇÃO

ASPECTOS DO MODERNO PROFISSIONAL DA

INFORMAÇÃO • Demasiada atenção às técnicas biblioteconômicas • Atenção às técnicas biblioteconômicas e documentais • Atitudes gerenciais ativas • Atitudes gerenciais pro-ativas • Desenvolvimento de práticas profissionais em espaços

determinados: bibliotecas, centros de documentação • Desenvolvimento de atividades em espaços onde haja

necessidade de informação • Tratamento e disseminação de informação impressa

em suportes tradicionais • Tratamento e disseminação de informação,

independentemente do seu suporte físico. • Espírito crítico e bom senso • Espírito crítico e bom senso • Atendimento real ao usuário (relação sujeito X sujeito) • Atendimento real e virtual ao cliente (sujeito X sujeito,

sujeito X máquina) • Uso tímido das tecnologias da informação • Intenso uso das tecnologias da informação • Domínio de língua estrangeira • Domínio de língua estrangeira • Práticas interdisciplinares pouco representativas • Ativas práticas interdisciplinares • Pesquisas centradas nas abordagens quantitativas • Fusão entre as abordagens qualitativas e quantitativas • Estudo das necessidades de informação dos usuários e

avaliação de coleções de bibliotecas • Estudo das necessidades de informação dos clientes e

avaliação dos recursos dos sistemas de informação • Relação biblioteca e sociedade • Relação informação e sociedade • Domínio acentuado nos saberes bibliotecômicos • Domínio dos saberes bibliotecômicos e áreas afins • Planejamento e gerenciamento de bibliotecas e centro

de documentação • Planejamento e gerenciamento de sistemas de

informação • Preocupação no armazenamento e conservação das

coleções de documentos e objetos • Preocupação na análise, comunicação e uso da

informação • Educação continuada esporádica • Intenso processo de educação continuada • Treinamento em recursos bibliográficos • Treinamento em recursos informacionais • Tímida participação em políticas sociais, educacionais,

científicas e tecnológicas. • Ativa participação nas políticas sociais, educacionais,

científicas e tecnológicas. FONTE: CASTRO, César Augusto. Profissional da informação: perfis e atitudes desejadas. Informação & Sociedade: estudos, João Pessoa, v.10, n.1, 2000. Disponível em <http://www.informacaoesociedade.ufpb.br>. Acesso em: 16 abr. 2004.

Assim, percebe-se que o "Moderno Profissional da Informação", com a

intenção de acompanhar inovações disponibilizadas pelo mercado, incorpora em

seu perfil, além das habilidades tradicionais, outras que se encontram em

ascensão, como é o caso das atitudes gerenciais pró-ativas, que o caracteriza

como um gestor. Pois no atual momento as instituições necessitam “[...] de um

profissional flexível, apto a atuar em situações de trabalho diferenciadas e a

mobilizar seu conhecimento em prol da organização” (ARRUDA, 2000, p.18).

Neste contexto, o bibliotecário deixa o perfil de preservador, ou seja, um

profissional que atua como organizador do conhecimento registrado e que se

limitava apenas a guardar o seu acervo e no máximo disponibilizá-lo; e passa a

assumir um perfil de agente social, que seria um profissional comunicador, que

33

organiza a informação para a sua recuperação. Na verdade, um profissional que

seria o mediador entre a informação e seu usuário.

Com a mudança do perfil profissional do bibliotecário, e com a inserção das

novas tecnologias dentro das unidades de informação, percebeu-se a necessidade

de que o bibliotecário além de organizar e disseminar as informações, também

assumisse uma postura gerencial mais ativa e as unidades de informação

passassem a utilizar procedimentos administrativos que já haviam sido adotados

nas demais organizações modernas.

[...] o mercado está buscando profissionais com características fundamentais que combinem a capacidade de gerenciamento com conhecimento técnico, que sejam experts na área de atuação com uma visão ampla de negócios e competência na especialidade aliada a uma cultura geral ampla. Além de tudo, devem ser confiáveis, éticos, criativos e honestos (FERREIRA, 2003, p.47).

Neste novo cenário, o bibliotecário passa a incorporar em seu perfil

características de gerenciamento e intenso uso das tecnologias, juntamente com

as suas habilidades tradicionalmente reconhecidas como: seleção, aquisição,

organização, tratamento, recuperação e disseminação da informação.

Adiciona em sua rotina o uso da administração estratégica; trabalha em

equipe de forma compartilhada; apresenta a capacidade de avaliar os fluxos

informacionais existentes dentro da unidade; e amplia a sua capacidade

organizacional. Ou seja, assume um perfil verdadeiramente gerencial e sempre

que possível procura inovar a unidade de informação para acompanhar as

tendências e necessidades do mercado a que ela presta serviços.

Desenvolvendo estas habilidades, o bibliotecário deixa de executar apenas

os trabalhos rotineiros da unidade de informação e passa a desenvolver

habilidades gerenciais que podem ser aplicadas na aquisição, organização dos

34

recursos e na promoção da instituição da qual faz parte, como também no

aperfeiçoamento dos serviços oferecidos pela mesma.

[...] qualquer profissional da informação estará apto a atuar no novo paradigma da informação. No entanto, é necessário expressar a importância da formação, bem como da atualização contínua do profissional, para que ele seja e esteja no novo paradigma da informação (VALENTIM, 2000).

Diante desse novo cenário o bibliotecário vê-se obrigado a atualizar-se e

alterar o seu perfil profissional, dedicando-se tanto aos processos técnicos, como

também a seus usuários; e, além disso, adotando estratégias de marketing em

seu trabalho; manipulando habilmente as novas tecnologias; trabalhando bem com

uma equipe interdisciplinar e sendo um profissional empreendedor para melhor

atuar na gerência da informação, como também na gerência das unidades de

informação. “Para o terceiro milênio o profissional da informação deverá ser

observador, empreendedor, atuante, flexível, dinâmico, ousado, integrador,

proativo e principalmente mais voltado para o futuro”(VALENTIM, 2000).

Quanto à postura do bibliotecário, este já não é mais visto como simples guardador de livros, mas sim como gerente e administrador, tanto de pessoas como do conhecimento. Portanto, deve ser uma pessoa ágil e dinâmico, com uma visão moderna de gestão e organização (PESTANA et al., 2003, p.77).

No entanto, para que essa postura profissional se consolide e obtenha

sucesso, faz-se necessário que o bibliotecário busque um constante

aprimoramento profissional. Pois com o perfil administrativo pró-ativo, o

profissional da informação tem que estar sempre em busca de novos

35

aprendizados que subsidiem seu aperfeiçoamento contínuo e conseqüentemente

o desempenho da função gerencial nas unidades de informação.

Para que esse perfil de gestor de unidades de informação seja melhor

esclarecido, será abordado no capítulo seguinte, intitulado “O profissional da

informação como gestor”, como o bibliotecário deve atuar como gestor de forma

eficiente.

36

5 O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO COMO GESTOR

O atual cenário de incertezas e de grandes transformações tem requerido

novos comportamentos do gestor. Assim, as organizações estão percebendo que

o seu gestor é um dos responsáveis pelo seu sucesso ou fracasso, pois cabe a ele

analisar o contexto no qual a organização está inserida e buscar estratégias que

possibilitem a sua sobrevivência.

Atualmente, o gestor das mais diversas organizações, é uma pessoa que

está sujeita a enfrentar um ambiente de trabalho altamente mutável, onde seus

processos estão em constantes transformações. Assim, ele deve apresentar um

perfil profissional bastante flexível, ou seja, ter conhecimentos administrativos e

sempre estar se adaptando às novas circunstâncias que o mercado impõe.

Um bom gestor deve ser uma pessoa de visão ampla, que corre riscos

calculados, carismático e habilidoso. Um profissional capaz de guiar as

organizações para novos rumos e para novos pontos de partida que estão

surgindo a cada dia e, principalmente, alguém capaz de usar habitualmente as

novas ferramentas administrativas.

Na verdade, o gestor atual deve ser um profissional eficiente, dedicado aos

objetivos da organização da qual faz parte, hábil diagnosticador, controlador de

operações e processos, um líder popular que perpetua e acelera o crescimento

em direções predeterminadas.

Não importa o que os administradores pensem estar fazendo, o que eles devem fazer é liderar. A cada momento as pessoas observam como seus administradores lidam com todos os aspectos da gestão, desde sua habilidade em ouvir as pessoas até a forma pela qual tomam as decisões mais importantes (CORRIGAN, 2000, p.8, grifo do autor).

37

É necessário também que o bibliotecário gestor desenvolva também a

competência de gerenciar pessoas. O profissional gestor de unidades de

informação deve atrair, capacitar e reter os talentos de sua equipe; gerir

competências e conhecimentos; manter a motivação da equipe e conciliar a

redução de custo com o desempenho humano de qualidade. Pois, para que os

clientes tenham um serviço de qualidade é necessário que os prestadores desses

serviços estejam satisfeitos, motivados e executem suas tarefas com eficiência e

eficácia.

O gestor de pessoas nos sistemas de informação tende a lidar com as atitudes individuais e com as de grupo, fazendo com que todos desempenhem bem o seu papel para atingir o objetivo final, que é a satisfação das necessidades informacionais dos clientes (PESTANA et al., 2003, p.80).

O gestor deve deixar que os componentes de sua equipe tenham

iniciativas, idéias e apresentem inovações. Deve também enxergar e admitir que

eles usem da criatividade e gerem soluções para problemas do dia-a-dia, pois não

só o gestor tem a capacidade de pensar, planejar, decidir e agir para o bem da

organização, mas todos que fazem parte da equipe.

O perfil ideal de um gestor está baseado nas características que o

diferenciam dos demais. Ele deve saber avaliar a importância do conhecimento

para a administração, conseguir informações necessárias, selecionar a melhor

maneira de resolver problemas, lidar com as pessoas e interpretar os resultados.

Neste sentido, percebe-se a necessidade de que o bibliotecário assuma o

perfil do gestor moderno, para que ele possa melhor gerir unidades de informação

de forma que siga a missão da instituição e a conduza de maneira eficiente e

eficaz.

38

Corroborando esta idéia, Teixeira Filho (2000, p.59) afirma que: “pensando

nos profissionais de informação nas empresas, precisamos antes de tudo nos

libertar de certas restrições artificiais, herdadas ao longo do tempo, em relação

aos papéis e responsabilidades numa organização”.

O gestor de uma unidade de informação deve ser um profissional que

coordena e direciona processos que podem determinar a eficiência e a eficácia da

organização da qual faz parte. Porque gerenciar bem uma unidade de informação

compreende todos os seus processos, no desempenho das funções gerenciais.

Por isso, faz-se necessário que o bibliotecário gestor conheça as verdadeiras

dimensões de seu trabalho e compartilhe com sua equipe os possíveis problemas

que por ventura venham a acontecer.

Enquanto gestor de uma unidade de informação o bibliotecário deve

trabalhar com um “sistema participativo: em que o estilo de administração envolve

total confiança nos subordinados” (CHIAVENATO, 1999a, p.349). Contudo, não

deve esquecer de acompanhar a execução e o desenvolvimento dos trabalhos

realizados por sua equipe, para com isto garantir a eficiência e a harmonia dos

trabalhos executados.

O bibliotecário enquanto gestor necessita incorporar em sua prática

profissional o desempenho das funções administrativas e ter consciência de que o

processo de gestão não é algo exercido apenas por ele, mas por toda a sua

equipe, através da cooperação e da interação. Pois, como afirma Ramos (2003)

“cada vez mais o gestor é solicitado a estabelecer parcerias e alianças com seus

funcionários, aliás, colaboradores, ao invés de impor ordens e comandar

subordinados”.

Neste sentido, as características de um bom gestor devem estar expressas

em termos de aptidões, habilidades, valores, perspectivas e conhecimento. Tendo

em vista analisar tais características de modo mais sistemático, recorre-se a

abordagem de Mintzberg, que será exposta nos tópicos seguintes.

39

5.1 ATRIBUIÇÕES DO GESTOR SEGUNDO MINTZBERG

A principal contribuição de Mintzberg para o estudo da gestão foi centrar

sua atenção no que o gerente efetivamente faz durante seu trabalho a frente das

organizações. Neste sentido, ele estabeleceu três grandes categorias

perfeitamente aplicáveis à gestão de unidades de informação, são elas: funções

interpessoais, funções informacionais e funções decisórias.

5.1.1 Funções interpessoais

Esta função é de natureza social e legal, pois aborda, diretamente, a

relação do gerente com outros profissionais da instituição mantenedora,

colaboradores, indivíduos ou grupos externos à empresa (MACIEL; MENDONÇA,

2000). Assim, a função interpessoal proposta por Mintzberg apresenta o gerente

como representante da organização, líder e realizador de contatos.

Enquanto representante da organização o gerente necessita ser um

profissional dinâmico, que sempre procura integrar o seu fazer profissional com as

atividades desenvolvidas pela instituição mantenedora da unidade de informação.

Deve ser um símbolo da organização, representando-a nas situações em que se

faça necessário.

Como afirma Dias (1985):

[,,,] Com este papel, o administrador desempenha uma série de atividades de natureza legal, social, motivadora e cerimonial, em virtude do fato de a sua pessoa ser um símbolo da organização ou unidade de trabalho que é responsável. Muitas dessas atividades são triviais, todas implicam alguma forma de relacionamento interpessoal, mas nenhuma implica qualquer tarefa significativa de processamento de informação ou tomada de decisão.

40

Assim, quando o gestor assume o papel de representante da organização,

torna-se um de seus símbolos, embora muitas vezes, essa representação se

realize em atividades rotineiras que passam despercebidas.

Como líder, o gestor deve ser um profissional que influencia atividades

individuais e coletivas em direção ao cumprimento das metas estabelecidas pela

organização.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização. Em unidades

de informação não é diferente, pois ela é essencial para o desempenho de todas

as suas funções administrativas, em especial na função de direção, que se refere

mais diretamente às pessoas.

Quando o gestor apresenta as noções de liderança, técnicas de

comunicação e habilidades interpessoais, ele está misturando arte com ciência, ou

seja, a arte de pensar, de mudar e fazer acontecer, com a ciência de administrar;

essa junção é sempre propícia a obtenção de bons resultados.

Enquanto líder, o bibliotecário gestor deve trabalhar para garantir o

equilíbrio entre as metas da unidade de informação, as suas e as da equipe de

trabalho, na verdade, o gestor líder é aquele que obtém sucesso em fazer com

que os componentes de sua equipe o sigam.

A excelência empresarial está intimamente ligada à excelência gerencial. Para o sucesso empresarial, as principais determinantes são visão, dedicação e integridade do gerente, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderança (PESTANA et al., 2003, p.80).

Deste modo, percebe-se que a liderança é fundamental para o desempenho

da gestão em unidades de informação.

41

Outra atribuição do gestor no âmbito das funções interpessoais é a de

realizador de contatos. Enquanto tal, o gestor deve estabelecer, manter e otimizar

as relações com os vários públicos da unidade de informação, o que inclui os

demais membros da instituição mantenedora; os colaboradores de sua equipe;

grupos organizacionais externos, tais como fornecedores e concorrentes; os

clientes e a sociedade como um todo.

Neste sentido, o gestor precisa recorrer ao marketing, tendo em vista que

este objetiva criar, manter e desenvolver relações de troca entre as organizações

e seus públicos. Na verdade, o marketing hoje é uma atividade bastante influente

e abrangente em todo o mercado e envolve diversos aspectos referentes às

relações das organizações com o mercado.

A abordagem do marketing em unidades de informação engloba tanto os

produtos quanto os serviços informacionais, ou seja, tanto os bens tangíveis,

quanto os bens intangíveis oferecidos por este tipo de organização.

O marketing em unidades de informação pode ser entendido como uma filosofia de gestão administrativa na qual todos os esforços convergem em promover, com a máxima eficiência possível, a satisfação de quem precisa e de quem utiliza produtos e serviços de informação. É o ato de intercâmbio de bens e satisfação de necessidades (OTTONI,1995, p.1).

Assim, esta ferramenta torna-se indispensável para o bibliotecário gestor

porque é uma atividade que favorece a contínua interação entre a organização e

seus clientes, que são a razão da existência de toda unidade de informação.

No entanto,

[...] ao contrário de ser definida como uma mera atividade preocupada apenas com a venda de produtos para se conseguir

42

lucros financeiros, existe um consenso geral, crescente, que marketing está relacionado com desenvolvimento de produtos e serviços e à comunicação destes ao mercado potencial na expectativa de alterar e/ou influenciar o seu comportamento (OLIVEIRA, 1985, p.137-138).

Percebe-se, então, que para proporcionar desenvolvimento à unidade de

informação da qual faz parte, o bibliotecário enquanto moderno gestor necessita

conhecer procedimentos de elaboração e execução de programas de marketing

que ajudem a criar novos produtos e serviços, como também, promover suas

ações, objetivando satisfazer as necessidades informacionais de sua clientela e

desenvolver e fortalecer sua imagem interna e externamente.

Portanto, é interessante refletir sobre vantagens do marketing como ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das unidades de informação. Essa reflexão poderá contribuir no sentido de que as unidades de informação cumpram satisfatoriamente o seu papel como organizações essenciais para o desenvolvimento social, econômico, político e cultural da sociedade (AMARAL,1996).

O bibliotecário precisa adaptar, competentemente, as estratégias de

marketing, habitualmente utilizadas em organizações com fins lucrativos, ao

contexto organizacional das unidades de informação.

No entanto, a adoção do marketing em unidades de informação ainda

enfrenta obstáculos, pois muitos acreditam que este tipo de atividade só pode ser

utilizada em organizações que visam lucro através da venda de produtos e

serviços.

Então, cabe ao bibliotecário gestor perceber e organizar esse tipo de

atividade, porque o marketing pode ser trabalhado em uma unidade de informação

tanto como uma abordagem que divulga os produtos e serviços existentes, como

43

também em uma perspectiva de conhecer as necessidades e expectativas de sua

clientela e procurar atendê-la através da criação de novos produtos ou serviços.

Finalizando esta análise, percebe-se que o desempenho de atividades de

natureza legal, social, motivadora e de relacionamento com pessoas e

organizações, é o que caracteriza o desempenho das funções interpessoais.

5.1.2 Funções informacionais

As funções informacionais são aquelas relacionadas à identificação, coleta,

análise, uso e transmissão de informações. Estas ações são imprescindíveis nos

dias atuais, pois, como afirma Angeloni (2003, p.20) “A troca de informações e de

conhecimentos e sua qualidade e rapidez estão no coração do sucesso das

organizações”.

Neste sentido, a autora salienta que:

Para que as decisões organizacionais sejam tomadas com rapidez e qualidade, é importante que as organizações disponham de um sistema de comunicação eficiente, que permita a rápida circulação da informação e do conhecimento[...] (ANGELONI, 2003, p.17).

Assim, percebe-se que no atual contexto, onde o mundo encontra-se em

constantes modificações, todo e qualquer gestor deve estar sempre aberto às

inovações e necessita saber lidar com elas, em todos os aspectos, identificando

oportunidades e traçando linhas de ação, com agilidade, para que haja um bom

aproveitamento das situações.

44

O gestor de uma unidade de informação precisa conhecer seu ambiente de

trabalho, seu público alvo; deve valorizar a comunicação interna e externa, pois

ela é o meio pelo qual se disseminam as informações, agregando valor aos

indivíduos que conseguem transformar informações em conhecimentos.

No âmbito das funções informacionais, é necessário que o gerente

desempenhe as funções de monitor, disseminador e porta-voz de informações.

Na condição de monitor, o gerente deve buscar continuamente informações

sobre os ambientes internos e externos, identificando pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaças. A partir da análise de tais informações, o gestor poderá

tomar decisões, solucionar problemas e inovar em processos, produtos ou

serviços.

O monitoramento ambiental é essencial para as organizações no contexto

atual. Assim, o bibliotecário precisa observar o mercado com freqüência,

procurando o constante aperfeiçoamento de seu desempenho, de sua equipe e da

unidade de informação. Pois, a cada momento, a atividade de gestão torna-se

mais complexa, principalmente para as unidades de informação que estão em um

contexto onde as mudanças estão ocorrendo de forma assustadora e a

informação torna-se um fator determinante para o sucesso de todo e qualquer

empreendimento.

Enquanto disseminador, o gestor, ao conhecer as demandas informacionais

de seus públicos deve disseminar informações relevantes para subsidiar suas

ações, mantendo-os atualizados e preparados para atuar de maneira eficiente e

eficaz. Esta função já é bastante familiar ao bibliotecário, pois trata-se de uma

ação inerente ao seu desempenho profissional. A diferença está no fato de que,

enquanto bibliotecário, ele é disseminador de informações para seus clientes

externos e, enquanto gestor, ele precisa suprir de informações sua equipe e a

instituição mantenedora.

45

Além de disseminador, o gestor precisa atuar também como um porta-voz

da unidade de informação. Naquela condição ele se volta para o provimento

interno de informação enquanto nesta o foco de sua atuação está nos públicos

externos. Neste sentido, Dias (1985, p.45) afirma: "Através deste papel o

administrador fala em nome de sua unidade/organização. Consiste basicamente

na transmissão de informação para pessoas de fora sobre os planos, políticas,

ações e resultados da unidade/organização".

As organizações atuais investem cada vez mais nos processos de

comunicação com seus públicos externos, pois percebem que esta é uma ação

essencial para estabelecer e fortalecer seus relacionamentos. A composição de

redes humanas, sociais e informacionais é cada vez mais empregada por gerarem

benefícios para todos os envolvidos.

Em resumo, o gestor de unidades de informação que faz uso das funções

informacionais deve ser um eterno aprendiz, monitorando constantemente o

mercado; sempre socializar seu conhecimento com todos os colaboradores da

unidade de informação; e também comunicar-se com os públicos externos,

atuando como um porta-voz institucional.

5.1.3 Funções decisórias

O processo de tomada de decisão pode destinar-se a problemas comuns

ou excepcionais. Então, para que o gestor o utilize são necessárias informações

precisas e confiáveis sobre os resultados das diversas alternativas que serão

consideradas.

No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis dados, informações e conhecimentos, mas esses normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na cabeça dos

46

indivíduos e sofrem interferência de seus modelos mentais. Nesse momento o processo de comunicação e o trabalho em equipe desempenham papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais no processo de tomada de decisão (ANGELONI, 2003, p.19).

Assim, o processo decisório não deve ser algo estabelecido apenas pelo

gestor, mas por todos que compõem a equipe e deve ser subsidiado por uma boa

gestão da informação. Como lembra Angeloni (2003, p.20), quando afirma:

O estabelecimento de um pensamento comum consiste em considerar o ponto de vista de cada um, para que as decisões tomadas nas organizações tenham um nível de qualidade superior. O processo decisório passa então do nível individual para o nível da equipe.

As funções decisórias incluem os atributos de empreendedor, conciliador,

alocador de recursos e negociador.

Na condição de Empreendedor, o gestor tem como principal característica

o espírito criativo, pesquisador e realizador, através do qual mantém constantes

buscas por novos caminhos e novas soluções, sempre tomando por base a

percepção das oportunidades.

O conceito de empreendedor se aplica a indivíduos que com determinação e empenho se dedicam à utilização de ferramentas como a criatividade e a inovação para estabelecer um negócio ou gerir uma organização. Neste último caso, o conceito foi referendado por sua identificação como um papel gerencial básico, desempenhado por todos os administradores (DIAS, 1991, p.19-20).

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Neste sentido, cabe salientar que o empreendedorismo deve ser

desenvolvido em qualquer tipo de organização, seja ela privada, pública, com ou

sem fins lucrativos, ou ainda do terceiro setor.

O atual contexto mundial exige profissionais eficientes e eficazes,

principalmente nos setores de serviços, onde se enquadram as unidades de

informação, que são organizações onde a criatividade e o empreendedorismo

passam a ser vistos como elementos fundamentais para seu sucesso.

O gestor ou empreendedor de uma unidade de informação deve conceber uma idéia global dos seus mercados, dos seus clientes e fornecedores, das práticas comerciais, dos hábitos e costumes que formam a cultura na qual está inserido o seu negócio e também como seu negócio interage e é afetado pelo restante da sociedade. Deve ainda compreender, em grandes linhas, no que consiste a atividade de gestão e qual o seu papel (RAMOS, 2003, p.1).

Assim, o gestor de unidades de informação precisa ser empreendedor para

encontrar soluções para possíveis problemas na organização, criando assim,

novos produtos ou inovando os já existentes.

No atual cenário em que a globalização predomina existem muitos desafios

e incertezas. O desenvolvimento e até mesmo a sobrevivência das organizações

depende, em grande parte, da atividade de seus gestores, que devem ser

profissionais empreendedores, assim, "o específico do conceito de empreendedor

gravita em torno das idéias de iniciativa, empenho, determinação, desejo do

gerente ou empresário de introduzir essas mudanças e levá-las a cabo" (DIAS,

1991, p.11).

O gestor deve apresentar uma postura empreendedora, com uma visão

sempre à frente do momento vivenciado. Deve assumir uma posição estratégica,

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de forma que busque inserir adequadamente o seu empreendimento, no caso a

unidade de informação, no contexto social e econômico com o qual se relaciona.

Em unidades de informação essas características profissionais são

fundamentais, pois se necessita de profissionais que iniciem novos projetos ou

revitalizem antigos, transformando o convencional em algo excepcional aos olhos

de seus clientes.

No que concerne ao papel de conciliador, o gestor se caracteriza como um

mediador de conflitos, buscando sempre encontrar o ponto de convergência entre

posições antagônicas. Neste sentido, é oportuna a afirmação de Maciel e Mendonça

(2000, p.59) a respeito de uma situação de conciliação em unidades de informação.

O gerente-bibliotecário estará adotando uma postura conciliadora na medida em que tenta conciliar as pressões surgidas em dado momento na biblioteca, aliviando tensões, amenizando conflitos, Assim, pressionado pelos usuários para obterem flexibilidade no horário de atendimento da biblioteca, consegue convencer os subordinados a estenderem o horário através da prática do rodízio entre eles (grifo das autoras).

No desempenho das funções decisórias, o gestor precisa atuar também

como um alocador de recursos. Um bom gestor de unidades de informação deve

estar sempre procurando recursos para satisfazer sua clientela, oferecendo-lhes

produtos e serviços de qualidade, compatíveis com as suas necessidades

informacionais. Deve organizar fontes de informação úteis, que servirão na

geração de produtos e serviços de interesse para sua clientela.

O gestor eficaz não limita seus sonhos a dotação orçamentária existente.

Ele busca estabelecer parcerias, elaborar projetos e concorrer a editais em busca

dos recursos necessários para a execução dos planos estabelecidos para o

desenvolvimento contínuo da unidade de informação.

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Por fim, enquanto negociador um gestor precisa estar consciente de que

não pode planejar, organizar, dirigir e controlar através da imposição. Ele sabe

que a equipe trabalha com ele e não para ele, como também que esta equipe o

auxilia no processo de tomada de decisões.

Então, para que o gestor faça uso da função decisória é necessário que ele

seja um profissional empreendedor, conciliador, alocador de recursos, negociador

de situações e principalmente, saiba trabalhar em equipe, respeitando opiniões

que o auxiliarão na função decisória.

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se que as unidades de informação podem ser consideradas

organizações, pois as funções gerenciais são executadas de maneira similar as

demais instituições e a estruturação mediante divisões ou departamentos, seções

e setores também está presente.

Constatou-se que a gestão requer conhecimentos, habilidades, informação

e criatividade. Gerencia-se a organização como um todo, mas também se

administra especificamente os diversos recursos organizacionais. Neste sentido,

destaca-se a gestão de recursos humanos, a gestão da informação e a gestão de

processos como ações essenciais para o sucesso de uma unidade de informação.

Como resultado das transformações ocorridas, o perfil do profissional da

informação evoluiu e passou a incorporar, além do domínio das técnicas

biblioteconômicas e das NTICs, as habilidades gerenciais. A gerência é um

processo cognitivo e social em que comportamentos e aptidões são mais

importantes do que somente conhecimentos de funções gerenciais.

Assim, enquanto gestor, o bibliotecário precisa realizar de forma

competente as funções interpessoais, informacionais e decisórias. Dentre as

atribuições inerentes a tais funções merece destaque a liderança, através do

envolvimento da equipe no processo decisório e no estabelecimento de objetivos e

metas organizacionais; a realização de contatos, mediante a adoção de

estratégias de marketing; e o empreendedorismo, por meio da solução de

problemas, da propensão a enfrentar riscos calculados, da capacidade de

comunicação e de realização. Tais ações vêm sendo cada vez mais valorizadas,

tornando-o um profissional dinâmico, capaz de interagir, de participar ativamente

da vida da organização.

Neste contexto, para garantir o seu sucesso dentro das unidades de

informação faz-se necessário que os bibliotecários incorporem em suas ações

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gerenciais novas habilidades que ainda não estavam muito acostumados a utilizar

em seu antigo perfil profissional, e que hoje são indispensáveis para se alcançar o

sucesso de uma organização. A incorporação de tais habilidades irá caracterizar

estes profissionais como "Modernos Gestores de Unidades de Informação".

Para tanto, o profissional da informação deve investir na aprendizagem

como um processo contínuo de renovação e de transformação, sendo que este é

um dos maiores desafios de um gestor, independentemente do tipo de

organização de que ele está à frente.

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