Global Lodging Forum 2013 L'industrie hôtelière peut elle ... · Vous le savez, c’est un sujet...

30 Global Lodging Forum 2013 | Global Lodging Forum 2013

HOSPITALITY-ON 210-211 .Mars Avril March April 2013

P our sa 17e édition et sa 2e édition consécutive à l’Hôtel Bristol de Paris, le Global Lodging Forum, organisé les 25 et 26 février derniers par MKG Group, a atteint un nombre record de participants et d’intervenants.

Pendant deux journées complètes, plus de 600 participants se sont retrouvés dans les salons du Faubourg Saint-Honoré pour bénéficier de 3 analyses détail-lées des tendances des marchés, de 3 interventions dédiées de personnalités internationales du monde du tourisme, de l’économie et de l’industrie du luxe, de 8 tables et 1 master class sur les thèmes majeurs de l’industrie hôtelière.Cinquante professionnels de l’hôtellerie, de 15 nationalités différentes, en pro-venance de 38 entreprises hôtelières, institutions financières, écoles et parte-naires ont livré, sans langue de bois, leur vision des marchés et ont accepté une confrontation des perspectives et des solutions dans un contexte de crise qui s’installe durablement en Europe.

Global Lodging Forum 2013L'industrie hôtelière peut elle déjouer la crise ?

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F or its 17th session and the second session in a row at the Hotel Bristol in Paris, the Global Lodging Forum, held on the 25th and 26th of February by the MKG Group, reached a record number of participants and spea-

kers. For two full days, over 600 participants gathered in the Faubourg Saint-Honoré lounge to benefit from three detailed analyzes of market trends, three interventions dedicated of international personalities of the world of tourism, economy, and luxury industry, 8 round tables and 1 master class on the major themes of the hotel industry. About 50 hospitality professionals from 15 different nationalities, from 38 hotel companies, financial institu-tions, schools and partners delivered without jargon, their vision of the mar-ket and have accepted a confrontation of perspectives and solutions in the context of the crisis that has settled durably in Europe.

Global Lodging Forum 2013Can the hospitality industry elude the crisis ?



"Comment faire abstraction de la crise quand les finances publiques en Europe sont au plus mal ? Comment ne pas s’interroger sur l’avenir de l’économie quand les prévisions de crois-sance se contractent, quand les entreprises ont du mal à maintenir leur chiffre d’affaires et que les plans sociaux se multiplient ? Faut-il se désespérer pour autant ?

Heureusement, ou malheureusement, les crises se sont succédées depuis le début des années 90 et nous avons appris à les gérer. Les gérer aujourd’hui implique une adapta-tion des modèles économiques pour qu’ils soient plus réactifs, moins cycliques, et plus planétaires…. Ces nouveaux modèles écono-miques reposent sur trois piliers essentiels : l’innovation, le développement et la distribu-tion… C’est autour de ces trois axes que notre industrie doit se reconstruire.

Les crises sont des révélateurs et des accélé-rateurs de tendances. Et je suis profondément persuadé que l’innovation est la seule façon de sortir par le haut des crises en apportant une réponse aux nouvelles attentes des clients consommateurs. Elle va nous conduire natu-rellement à l’immobilier et au développement, dans le contexte général du désengagement financier des groupes hôteliers. Les stratégies Asset Light modifient profondément la répar-

tition des rôles entre les opérateurs, les promo-teurs et les investisseurs.

Le développement reste la grande préoc-cupation des groupes et il suffit de voir les annonces régulières de pipelines gorgés de projets pour comprendre que la compétition mondiale se joue aussi sur cette capacité à convaincre les investisseurs et à le faire savoir. Mais pourquoi ces pipelines ont davantage de mal à se remplir en France et en Europe ? Est-ce qu’il y a une maturité très différente des modèles ? Pourquoi les pays émergents sont-ils si attirants pour les développeurs ? Qui tirent vraiment les ficelles dans ce jeu à trois entre financiers, promoteurs et opéra-teurs ? Les investisseurs sont-ils de même nature ? Ce sont des questions qui nous inté-ressent, qui vous intéressent naturellement, et que nous voulons aborder sans langue de bois….

Vous le savez, c’est un sujet qui me passionne parce qu’il est essentiel pour maintenir à la fois un bon niveau de prix moyen et pour limiter les coûts de commercialisation. Il faut le reconnaître, les acteurs du tourisme ont pris du retard sur la vente en ligne et n’ont

pas toujours suivi les bonnes stratégies vis-à-vis de leurs partenaires extérieurs. Les OTA sont les tour-opérateurs d’hier et les traders d’aujourd’hui. L’actualité montre que l’appât du gain n’est pas la meilleure motivation pour développer une industrie. La dictature du prix conduit à des manipulations et méfions nous de ne pas retrouver du cheval hôtelier quand on promet du bœuf de premier choix.

Mais les lignes bougent, les forces s’équilibrent car les hôteliers ne sont pas désarmés face aux mastodontes du Net. Le débat sur les OTA a obligé à revenir à des analyses simples sur la rentabilité des canaux de distribution, sur la nécessité de savoir les ouvrir et les fermer, et surtout sur l’importance du mix-client. Les fondamentaux de nos métiers s’imposent avec force, surtout quand les hôteliers sont les seuls à pouvoir contrôler leur offre dans un contexte de pénurie sans les destinations vedettes.

La crise n’est pas une fatalité et les résultats plutôt brillants qu’affichent la plupart des groupes hôteliers montrent qu’ils ont trouvé des réponses à notre question : l’industrie hôtelière peut-elle déjouer la crise ?"

L'industrie hôtelière peut-elle déjouer la crise ?

Georges PANAYOTIS



Tourism means economic growth, em-ployment, exports and development op-portunities.

Today, hundreds of millions of people live off, working in, and benefiting from, this wonderful sector. In Europe alone, tourism accounts for 19 million jobs. International tourism represents 30% of all world exports, bringing in much needed relieve to the balance of payments of countries around the world, particularly in Europe. Tourism is develop-ment - today 47% of the world’s one billion tourists visit an emerging economy destination as compared to 40% ten years ago and by 2015 UNWTO forecasts that emerging economies will surpass advanced ones in terms of num-ber of tourist they receive. The tourism map has changed bringing in many new oppor-tunities for emerging economies. Moreover tourism is one of the few sectors of the eco-nomy growing amidst the current challenging conditions and one of the most resilient as

proven by its recovery over the past decade from economic crises, terrorism actions or natural disasters.

Growing amidst economic uncertainty

We must be realistic. The global economic situation remains fragile and instability conti-nues in the Eurozone. Yet today I would like to argue that despite the challenging times we find ourselves in, there are forces at work that, if properly harnessed, can transform this global panorama and shape our world for the better. By 2030, UNWTO forecasts the num-ber of international tourist arrivals to reach 1.8 billion. Another five to six billion people are estimated to travel within their own countries each year. For a world in crisis, the exponential and sustained growth of the tourism sector is much welcome news because behind these numbers lies a roaring, and often underestima-ted, engine of economic growth, job creation and development. As world leaders confront mounting economic challenges, our message is clear: tourism can be part of the solution. Allow me to highlight five key reasons why we at UNWTO advocate that tourism can be a strategic pillar for restoring growth and employment: 1. Tourism creates jobs at a rate higher than many other sectors.2. Tourism creates wealth and jobs not just in tourism, but in many other sectors.3. Tourism is one of the most resilient eco-nomic sectors.4. Tourism is a key sector in the transforma-tion to the Green Economy.

Turning the potential into reality

1. Visa procedures: research shows that im-proving visa processes and entry formalities could generate an extra US$ 206 billion in tou-

rism receipts for G20 countries and create as many as 5.1 million additional jobs by 2015; yet today, unnecessarily complicated, lengthy and overpriced travel and entry formalities still make it extremely difficult for many tourists to travel, namely from emerging economies which are also some of the most fastest tou-rism source markets.Of the 25 million tourists who crossed international borders, most came from, and travelled to, Europe and North America. Today, emerging economies receive over 47% of the one billion international tou-rists. By 2015, emerging economies will sur-pass advanced economies in the number of international tourists received.

2. Connectivity: A key factor, for developed and developing countries alike, is the growing need for market liberalization in terms of air services. Unfortunately reciprocity continues to take precedence in too many countries.

3. Taxation: the recent trend of introducing new and/or increasing existing taxation on travel and tourism, namely on air travel and accommodation, represents a serious threat to our sector. We need to ensure these measures are taken considering in a balanced manner and with the due analysis of their economic and social impact.

4. Fourth, and finally, the need of support at the highest level: It is clear that tourism is a sector that can deliver like few others on the goals of economic growth, job creation and fair development. But without recognition and support at the highest level, tourism’s potential cannot be fully harnessed. In each country, we need to have the Head of State or Government realizing the potential tourism has in bringing new jobs and investment; in improving the lives of their people. And we need them to act accordingly.

What are the predictable changes in international tourism flows ?

- Keynote Speaker -

Tabel Rifai

Trained as an architect and urbanist, he rapidly switched between se-nior positions in commerce and strategic investments, minister and corporate manager. He developped a perfect knowledge of the secrets of politics and the business world and has long developed an aware-ness of the economic dimension of tourism on a planet-wide scale. In December 2012, Taleb Rifai symbolically celebrated the benchmark of one billion international tourism trips by welcoming a British family at the Prado Museum. From its international travel observatory, the WTO deciphers the rise in power of new clientele, the new division of

the worldwide tourism landscape and the implications that must be foreseen for national economies. The Secretary General defends the power of the tourism and travel industry with conviction in order to drive economic growth and promote sustainable development. While calling upon governments to provide this sector with the means to fulfill its economic, social and sociological role, through the WTO’s ac-tions he also invites travelers to participate in this mutual enrichment while respecting local cultures.



Quels produits hôteliers réussissent le mieux à surfer sur le cycle des tendances ?Which hotel product best succeed at surfing in the trend cycle ?

Carl MichelExecutive Chairman, The Generator

Nous avons créé un nouveau concept d’auberge de jeunesse, dans le mot anglais Hostel, le “s” signifie sociable. Les jeunes veulent rencontrer d’autres jeunes. Au-jourd’hui, chacun est assis dans son coin avec sa tablette ou son iPhone, isolé. L’Hos-tel, façon Generator, offre un fantastique espace de re-connexion. Le rez-de-chaussée est aménagé comme un vaste espace social pour favoriser la relaxation et la rencontre, et pour faire connais-sance avec la ville de manière originale. Un service de food & beverage est disponible 24h/24 et le wi-fi gratuit, une condition sine qua non dans les hostels modernes, sans oublier une locali-sation centrale. Le calcul économique est différent pour nous de celui d’un hôtel, au lieu du RevPAR, nous suivons l’index Rev-PAB, revenu par lit disponible, plus intéressant. Nous avons des chambres privées et 20 % de notre offre est faites de twins. Sans être très précis, nous avons certainement de 15 à 20% de clients business en semaine, et aussi des familles, et nous accueillons de plus en plus de trentenaires. Les gens veulent avoir plus d’argent à dépenser en ville, et moins dans l’hébergement. Nous pensons que c’est une tendance qui va suivre.

We’ve created a new hostel concept, and the “s” in hostel stands for “social”. Young people want to meet other young people. Everyone sits alone with their tablets and i-Phones, and is disconnected; so the hostel environment provides a fantastic reconnection space. There is a very large social space on the ground floor which we have designed to be an environment where people can relax, chill out, meet other people, and get to know the city in a different way. It is also an envi-ronment where there is 24 hour food and beverage, free wi-fi which is the sine qua non of any hostel nowadays, and which is in city center locations. The metric for us is different than a hotel; instead of RevPar, we’re looking at RevPab, per available bed. We do have private rooms; 20% of our bed stock is in twin beds. We’re mostly measure, but we probably have 15% to 20% business travelers Mon-day to Friday; we get some families as well, and we are getting more people into their 30s. People want to have more money to spend in the city, so spend less on accommodations.

Xavier LouyotGlobal Marketing Director, Pullman Hotels

La marque est relativement nouvelle dans la gamme Accor, et nous l’avons centrée autour du voyageur international et de la notion de dynamisme. Cette clientèle associe complètement le travail et la détente dans un même lieu, ce que nous avons traduit par «Work hard, play hard», provoquer des breaks dans la journée de travail. Cette intégration est accélérée par les innovations technologiques, on nous demande la connectivité jusque sur les plages de nos resorts. Nous profitons des travaux sur cinq hôtels Pullman à Paris pour préciser avec des designers de renom, le concept «Bleisure» ou comment mixer le loisir et le business. Le maître mot est l’autonomie du client qui a le choix d’être indépendant ou accompagné, à travers une nouvelle fonction de Welcomer, un décloisonnement des fonctions traditionnelles de l’hôtellerie en contact permanent avec le client. Pour l’évolution des concepts, nous sommes très attentifs aux réseaux sociaux et aux comportements hors de l’hôtel comme les réussites des Apple Store ou boutiques Nespresso, capables de créer des ser-vices et des expériences auxquels les clients ne pensaient pas.

The brand is relatively new in the Accor line, and we have centred it around the international traveller and the notion of dynamism. This clientele completely combines work and leisure in the same place, which we translate as «Work hard, play hard», provoking breaks in the workday. This integration is accelerated by techno-logical innovations; our clients demand connectivity up to resort beaches. We are benefitting from work that has been done on five Pullman hotels in Paris in specifying the concept of «Bleisure», or how to mix business and leisure, with renowned designers. The key word is the autonomy of the client who has the choice to be independent or accompanied, through the new Welcomer function, which opens up traditional hotel functions with permanent contact with the client. For the evolution of these concepts, we are very attentive to social networks and to behaviours outside the hotel, like the successes of the Apple Store or Nespresso boutiques, which have been able to create services and experiences which clients could not initially imagine.



Nathalie DuneauMarketing Manager, Louvre Hotels Group

Auparavant, nous vendions avant tout une chambre d’hôtel, avec la sécurité du confort et la qualité du lit, désormais, ils faut aller vers une expérience globale qui dépasse la chambre pour considérer l’hôtel comme un lieu de vie. Il faut s’adapter à la fois à la dé-mocratisation de la technologie et du design pour que l’hôtel soit toujours au moins en avance sur ce que le client vit au quotidien chez lui ; et à la fois à l’internationalisation de la clientèle avec une offre permanente de restauration, une plus grande différen-ciation. La tendance actuelle est d’être très généreux dans l’offre, y compris économique, en commençant par le wi-fi gratuit. Il faut faire attention à ne pas aller trop loin et se donner les moyens d’offrir encore une surprise au client. Pour évoluer, il faut faire un benchmark permanent à l’international. La France n’est pas le pays où les nouveaux concepts se développent le plus.

Previously, we were primarily selling a hotel room, with the security of the comfort and quality of the bed. Now, we must go towards an overall experience that exceeds the room in order to for the hotel to be considered a place to live. We must adapt to the democratisation of technology at the same time as a design to always make the hotel an upgrade to what the client lives daily at his or her own home; and also to the internationalisation of the clientele with a permanent catering offer with larger differentiation. The current trend is to be generous with what we offer, including economically, starting with free wi-fi. We must be careful not to go too far and have the means to offer even a surprise to the customer. To evolve, we must make a permanent benchmark internationally. France is not the country where new ideas grow the most.

Alain FerracaniVP Sale & Marketing Europe, The Ascott Limited

Le succès rencontré par le concept des rési-dences urbaines est la réponse à une double attente de nos clients : avoir un produit adapté à des séjours plus longs, autour et au-delà de la semaine, et une localisation impérative en centre ville. Parmi les premières exigences, la qualité de l’emplacement est primordiale. C’est aussi un produit complémentaire qui convient aux hommes d’affaires la semaine et aux familles en loisirs pour les week-ends. Nous allons faire évoluer la gamme Citadines, la plus développée au sein du groupe Ascott, avec un label Citadines Suites qui va être testé dès le mois de mars 2013.

The first point is the client’s need. For us, that is for a longer stay than in a traditional hotel, about three times the average stay. Because of this demand; there are other needs such as product flexibility. As opposed to hotels that traditionally offer a place to sleep, we offer a space to live equipped for day and night, for example with a fully equipped kitchen. Also, when one is staying for two nights, he or she can accepts being in the periphery; but when one stays for a week to three months, being in the heart of the city becomes indispensable. However, we do not offer eve-rything, which is especially the case of the Citadines brand. For example, rooms are cleaned weekly, which is more like daily life. We will launch a new label called Citadines Suite next March.

Michel LevieChief Executive Officer, Citizen M

Nous n’avons pas vu de changement radical dans l'hôtellerie. Beaucoup d’industries se réinventent, alors que l’industrie hôtelière préfère s’adapter progressivement au marché. Nous avons voulu partir d’une feuille blanche avec une niche en tête, celui du marché de la «convivialité». Même dans les conditions économiques actuelles, nous voyons une croissance sur ce segment si on l’appréhende bien. Un chandelier en cristal n’est certainement pas ce qui compte le plus pour un voyageur de notre époque, mais plutôt la possibilité d’ouvrir son ordinateur portable avec un accès gratuit au wi-fi, aux contenus de la télévision, d’avoir le téléphone au tarif Skype et sur-tout un vaste espace de convivialité. Nous avons cherché à créer cet environnement plutôt qu’un hôtel. Dans nos établissements, il n’y a plus de front desk. Nos employés sont des Ambassadeurs puisqu’ils véhiculent notre culture. Nous n’offrons pas tous, mais pour un voyageur d’affaires du segment midscale, nous avons tout.

Whe had not seen a lot of change in hospitality space. A lot of in-dustries reinvent themselves; while in the hospitality industry we ever so slightly adjust to the market. We wanted to start from scratch with a niche market, which was the “meeting” market. Even in economic times like today, we see growth in this niche market if we serve them well. A crystal chandelier might not be the most important thing on a contemporary traveler’s mind, but opening up a laptop on free wi-fi, free content on television, Skype rates on the phones, and a large social area might be. So we created an environment rather than a hotel. If you walk into one of our hotels, there is no front desk. Our line staff are called ambassadors as they carry out our culture. We don’t have everything, but to a specific business traveler in the mid-market segment, we have everything they are looking for.

Georges SampeurPresident Boad of Directors, B&B Hotels

Tout est parti des bouleversements dans les habitudes de consommation, il fallait leurs faire correspondre une hôtellerie qui s’y adapte en restant dans les codes écono-miques : c’est la naissance du concept Eco-nochic. La subtilité est de passer du concept d’hôtellerie à services limités à celui de services sélectionnés. On ne peut pas tout donner, mais ce que l’on va sélectionner sera de grande qualité pour soutenir une bonne expérience du séjour tout en restant dans notre modèle économique. Cela commence en amont, avec la réservation sur le site et en aval en travaillant la fidélité pour faire parti des marques préférées du client. Le prix n’est plus le critère le plus important, même s’il reste essentiel pour définir notre catégorie. Il y a un énorme potentiel de déve-loppement de l’hôtellerie économique en Europe et nous adorons «flairer» les études qui le confirment, mais trop d’analyse tue l’analyse. Il y a une part d’intuition et de réactivité.

Everything has stemmed from upheavals in consumer habits, we had to match a hotel industry that adapts to economic codes : this is the birth of the Econochic concept. The subtlety is in passing from hotel concepts to limited services to selected services. We cannot give eve-rything, but what we select will be of great quality to sustain a good stay experience while remaining within our economic model. This starts upstream such as with online reservations, and downstream by working on loyalty in order to become one of the client’s favourite brands. The price is not the most important criterion anymore, even if it is essential to define our class. There is a huge potential for deve-lopment of economy hotels in Europe and we love to sniff" studies that confirm this, but too much analysis kills the analysis. Intuition and responsiveness also play a part.



Delphine JaouenAsset management Director, Louvre Hotels Group

Sur les quatre dernières année, les capex de rénovation représentent 7 à 10% de notre chiffre d’affaires total. Grossièrement, ils comprennent environ 1% du chiffre d’affaires pour l’extérieur (la toiture et la façade), 4% de FFNI (mobilier intérieur) et le solde pour des rénovations particulières. En ce qui nous concerne, nous avons pris un peu de retard entre les années 2005 et 2009, et c’est pour cela que nous avons adopté en 2012 une politique d’accélération des rénovations de nos hôtels en réalisant un investissement proche de 50 millions d’euros. Les capex sont véritablement au cœur de notre stratégie avec un comité de pilotage qui arbitre les investissements, notamment la planification des capex défensifs – pour rester au niveau du marché – et les capex offensifs pour gagner des parts de marchés et du prix moyen.

Over the last four years, the renovation capex represent 7 to 10% of our total turnover. Roughly, they comprise about 1% of our exterior turnover (the roof and walls), 4% of FFNI (interior fur-nishing) and the balance for specific renovations. In our case, we had a slight delay between the years 2005 and 2009, and it is for this reason that we adopted a hotel renovation acceleration policy in 2012, making a nearly 50 million euro investment. The capex are truly at the heart of our strategy with a pilot committee that arbiters the investments, notably in planning the defensive capex– to stay in the market – and the offensive capex to gain market share and the average price.

Marc VieilledentExecutive Vice President Asset Management, Accor

Chez Accor, les capex sont divisés en deux catégories. D’un côté, les capex de dévelop-pement qui englobent les acquisitions et les repositionnements importants d’hôtels, de l’autre les IAE, investissements sur actifs existants, les capex de rénovation qui comprennent l’ensemble des investissements réalisés sur le produit comme sur l’immobi-lier. Ces derniers représentent en moyenne 5% de notre chiffre d’affaires, mais ce coefficient n'est qu'une moyenne et il peut varier selon le secteur. Agir dans l’hôtellerie économique est souvent plus facile que dans l’hôtellerie de luxe. Les investisse-ments en capex sont destinés à faire gagner du prix moyen. Il y a donc une dimension stratégique dans le choix des destinations prioritaires pour affecter ces capex. Pour autant, on ne peut pas reculer certains investissements en rénovation au risque d’affecter la rentabilité future de l’hôtel. La discussion avec les proprié-taires porte sur la répartition des capex : FFNI, mobilier, et partie patrimoniale.

At Accor, the capex are divided in two categories. On one side is the development capex which includes major hotel acquisitions and repositionings, on the other are the IAE, investments in existing assets, the renovation capex are comprised of product investments such as real estate. These last few represent an ave-rage of 5% of turnover, but this coefficient is an average and can varie according to the sector. To act in the economy hotel sector is often easier than in the luxury sector. The capex investments are destined to fetch the average price. There is therefore a strate-gic dimension in the priority destination choice to appropriate these capex. However, we cannot pull back on certain renovation investissements at the risk of the future profitability of the hotel. Discussions with the owners focus on the allocation of capex: FFNI, real estate, and heritage.

Entretenir pour mieux gérer, les capex sont-ils bien utilisés ?Maintenance for better management, are capex well utilized ?



Gaël Le LayHead of Hotel Investment, Axa Real Estate

On distingue deux types d’investissements : les investissements défensifs, pour se remettre à niveau, comprenant l’entretien de l’établissement, et les investissements offensifs qui permettent de créer de la valeur. Il est important de garantir un bon équilibre entre les deux, même s’il est parfois compliqué d’estimer l’impact qu’aura un investis-sement défensif sur le RevPAR de l’hôtel, comme le remplacement d’une toiture par exemple. Cela fait l’objet de longues discussions avec les opérateurs et nous "challengeons" leurs estimations. Il faut appréhender correctement les capex en prenant en compte tous les paramètres qui entrent dans l’équation et ils sont de plus en plus com-plexes. Nous avons différents niveaux de contrats de location, avec une répartition correspondante des charges. A quel moment peut-on justifier que refaire le toit va créer de la valeur, d’autant qu’il y a peu de chance que cela puisse augmenter le RevPAR ? Mais cet échange avec les opérateurs est très bénéfique. A nous de gérer l’immobilier et aux exploitants l’opérationnel, chacun avec sa logique

There are two types of investments : defensive investments, for upgrades, including maintenance, and offensive investments for gene-rating value. It is important to guarantee a good balance between the two, even if estimating the impact of a defensive investment on a hotel’s RevPar is complicated at times, like replacing a roof for example. This is the object of long discussions with the operateurs and we "challenge" their estimations. We must correctly understand the capex, taking all the parameters that enter into the equation into account, and they are increasingly complex. We have different levels of lease agreements, with a corresponding distribution of loads. At what point can we justify that a new roof will create value, especially since it is unlikely that this could increase RevPAR? But this exchange with ope-rators is very beneficial. It is up to us to manage the property and to the operators the operations, each to his own logic.

Dominique OzanneChief Executive Officer, Foncière des Murs

Il est primordial de juger en amont la pertinence des travaux réalisés et l’impact qu’ils auront sur les performances de l’hôtel, afin de s’assurer qu’il y aura un retour sur investissement. Chaque investissement fait l’objet d’un business plan détaillé. Nous ne financerons que les travaux réalisés pour créer du chiffre d’affaires. Le propriétaire immobilier apporte son aide sur la mise en œuvre des travaux et nous aidons à l’élaboration du programme pour que l’investissement soit le plus rentable possible. Nous avons une vision patrimoniale à long terme et nous ne pouvons pas nous permettre de laisser se dégrader ce patrimoine. Notre but est de partager avec les opérateurs une même stratégie sur les actifs. La proximité naturelle avec les groupes hôteliers n’est pas un obstacle, car au final c’est le comité des engagements qui valide nos décisions. Certains investissements sont sans appel, en ce qui concerne l’hygiène et la sécurité.

It is essential to judge the work that has been done and the impact that it will have on hotel performance, after assuring that there will be an investment return. Each investment is subject to a detailed investment plan. We only finance projects that produce turnover. The pro-perty owner provides assitance on project implementation and we help to develop the programme so that the investment yields the most profit possible. We have a long term vision and we cannot allow ourselves to let this heritage waste away. Our goal is to share a single asset strategy with the oeprators. Natural proximity with hotel groups is not an obstacle, it is the committee that approves our dexcisions in the end. Some investments are final with respect to health and safety.

Philippe DejongheSenior VP Asset Management,Carlson Rezidor Hotel Group

Avant, les hôtels étaient rénovés tous les 10 ans et des travaux plus en profondeur étaient réalisés après 25 ans d’ex-ploitation. Aujourd’hui, la demande des clients a changé la donne et nous devons renouveler nos établissements plus fréquemment. La difficulté que nous rencontrons est de justifier la nécessité de ces travaux aux propriétaires des hôtels et de leurs garantir que cela engendrera un retour sur investissement. Il faut reconnaître que les hôteliers ont eu tendance à privilégier ce que le client voit au détriment du back office. Mais il arrive pourtant un moment où cela est inévitable et il ne faut pas avoir trop tardé pour faire faire ces investissements. Les propriétaires institution-nels sont plus durs en négociation car ils sont mieux armés que les «pops & moms», les propriétaires individuels qui veulent protéger leur patrimoine sur le long terme et peuvent être convaincus plus facilement .

Before, hotels were renovated every 10 years and more extensive work was done after 25 years of operation. Today, customer demand has changed the game and we need to renovate our establishments more frequently. . The challenge we face is to justify the need for this work to hotel owners and to guarantee them that this will generate an investment return. It must be recognized that hoteliers have tended to focus on what the customer sees to the detriment of the back office. But there comes a time when this is unavoidable and one can no longer wait to make these investments. Owners of establishments are negotiating harder as they are better equipped than «mom & pops», individual owners who want to protect their wealth over the long term and can be more easily convinced.



Nous ne sommes plus dans une crise ponctuelle dont on peut sortir en dix-huit mois, mais dans une crise du capitalisme qui remet en jeu les rapports de puis-sance et le fonctionnement même du capitalisme. Dans ce contexte, l’Europe est l’enfant malade de la mondialisation pour des raisons assez légitimes, cumulant de lourdes dettes publiques et des bilans bancaires désastreux. La monnaie unique a été construite autour d’institutions insoutenables ou incom-plètes, qui commencent seulement à se réformer. Mais on ne peut pas affirmer que la crise de l’euro est derrière nous, ni la crise économique, sociale, financière et politique. On essaie de sortir d’une crise systémique avec des outils des années 30 et l’Europe entière doit gérer des

dilemmes entre rigueur et peur de casser la croissance avec peu de références pos-sibles dans l’histoire. La France va célébrer le 40e anniversaire de sa dernière année en excédent budgétaire, 1973.

Les crises nous donnent l’occasion de se réinventer. La question se pose de la capacité à réaliser les changements nécessaires, de coopérer et d’éviter que les fils de la démographie ne se brisent. Dans ce contexte, il y a toujours une prime au leader. Nous avons une opportunité remarquable de changer notre pays et de résoudre plusieurs paradoxes : la France est un pays du Sud par ses performances avec les taux d'intérêt d’un pays du Nord. Sans entreprendre les réformes néces-saires, le « risque pays » va se concrétiser

sur la France après les autres pays du Sud. Nos problèmes majeurs remontent à trois décennies qui ont développé un modèle économique de croissance par la dette. On ne peut continuer de consommer 10% de plus que ce que l’on produit. La crise a amplifié une tendance de fond en engageant le pays dans une spirale très dangereuse qui peut conduire au choc financier.Il faut accepter de changer les modèles et commencer par le faire dans l’entreprise pour changer au plan microéconomique et tester ce qui doit être fait au niveau national. La défaillance vient notam-ment de l’économie marchande quand la majeure partie du PIB est alimentée par la redistribution publique. Il faut repartir du bon pied en profitant des atouts non négligeables du pays, outre son industrie ou son agriculture, le tourisme est un secteur porteur. Mais le pays doit sortir des 35 heures, faire travailler les salariés à moindre coût en les formant davantage – à ce titre l’hôtellerie est un bon exemple -, démanteler son régime fiscal et poursuivre la baisse des dépenses publiques.

L’Europe et la France peuvent bénéficier du développement qui s’universalise au-delà des BRIC, avec l’émergence d’une classe moyenne dans les pays du Sud, dont l’Afrique, qui représentent 34% de la demande mondiale contre 27% pour le continent américain. L’Europe conserve des atouts importants qu’elle peut mobi-liser à condition de savoir changer ses modèles. La population a compris qu’il ne fallait plus discréditer les entreprises et semble davantage mûre pour accepter les grandes réformes nécessaires.

Regard critique sur 2013,une année à hauts risques

- Keynote Speaker -

Nicolas Baverez

Nicolas Baverez porte un regard lucide et critique sur les politiques économiques menées à travers les différentes périodes de l’histoire de France. Dans un ouvrage intitulé les Trente piteuses, il déplore le refus des Français de s’adapter aux grandes transformations du monde, en évitant des réformes pourtant jugées indispensables, mais doulou-reuses à engager. Aujourd’hui, il est plus que temps, les échéances se font plus pressantes. Pour Nicolas Baverez, la France ne peut plus se fier à son modèle de nation Providence, alimenté par une dette colos-sale qui peut entraîner la perte de son appareil de production et la défiance des marchés financiers.

Son dernier ouvrage - Réveillez-vous ! (éditions Fayard) - se veut un cri d’alerte et un encouragement. Observateur attentif de la conjonc-ture et des leçons de l’histoire, il prédit une année 2013 à haut risque, avec une croissance quasi-nulle et une ponction cumulée depuis trois ans de 65 milliards d’euros sur les entreprises. Entre risque de réces-sion, montée du chômage, concurrence des pays voisins, choc de la dette… la France est en situation de sursis. Mais justement, Nicolas Baverez prêche le combat pour le redressement en s’appuyant sur les atouts décisifs de la France et en inventant un nouveau pacte produc-tif, social, citoyen et européen.



Phil GoldingPartner, Cedar Capital Partners

Pour nous, Paris et Londres sont totalement différents du reste de l'Europe. Ces villes sont différentes en termes d'appétit des investisseurs et d'opportunités d'investisse-ments. Cela fait cinq ans que Liemann Bro-thers a fait faillite. Bien que nous assistons à une intensification de l'activité depuis deux ans, le chemin est encore long en termes d'opportunités. Nous sommes donc très intéressés par l'Europe pour les deux ou trois prochaines années. Nous ne pensons pas qu'il y a une pénurie de capitaux. Au contraire, nous pensons qu'une grande quantité d'argent est encore à la recherche d'inves-tissements, notamment à Paris. La beauté du paysage hôtelier c'est qu'il y a une grande diversité d'acheteurs. Au cours des deux ou trois dernières années, des groupes souverains, familiaux et des individuels ont eu la part du lion des affaires à cause du manque de disponibilité de la dette.

We see London and Paris as totally different to the rest of Europe. We see those two cities as being in a league of their own in terms of investor appetite and in terms of investment opportunities. We’re five years on from when Liemann Brothers’ went down. Although we are seeing more and more activity in the past two years, there’s still a long way to go in terms of opportunity. So we’re very excited across Europe for the next two to three years. We don’t believe there is a shortage of equity. On the contrary, we believe there is still a large amount of money looking for a home, especially in Paris. The beauty of the hotel space is that there is a diverse pool of buyers. In the past two and three years, sovereign wealth groups, family offices, and high networth individuals have had the lion’s share of the deals, which is largely driven through the lack of availability of debt.

Kenneth GilisonInvestment Director, Westbrook Partners

La dernière acquisition que nous avons réa-lisée s’est faite sans le concours des banques. Le vendeur était d’ailleurs une banque obligée de se défaire d’un actif hôtelier récupéré après la défaillance d’un emprun-teur et ces opportunités restent assez ouvertes dans certains pays. Nous sommes avant tout des investisseurs immobiliers avec cette particularité que l’hôtellerie fait davantage rêver que d’autres secteurs. Il y a une dimension particulière dans le business plan et dans la valorisation du portefeuille en raison de la qualité de l’actif. Il faut dire que pour les hôtels que nous avons acheté en 2009, nous avons enregistré des RevPAR en croissance de plus de 10 et parfois 15%. Cela attire des capitaux en poussant les valeurs vers le haut.

The last acquisition that we made was without the help of a bank. The seller was also a bank obliged to dispose of a hotel asset reco-vered after the failure of a borrower and remaining opportunities in some countries. Foremost, we are real estate investors with the particularity that the hotel industry involves more dreaming than other sectors. There is a particular dimension to the business plan and in the portfolio valorisation due to this quality of the asset. It must be said that for the hotels we bought in 2009, we registered RevPAR at 10 and sometimes 15% growth. This attracts capital while pushing value higher.

Le monopoly des transactions hôtelières a t-il commencé ?Has hotel transaction monopoly begun?



Thibaut LéonardInvestment Director, LFPI

Nous sommes des investisseurs en private equity et nous achetons des entreprises avant d’acheter simplement des actifs. L’intérêt a grandi pour la classe d’investis-sement hôtelier car le business est extrê-mement positif, notamment sur Paris. Le capital à investir est disponible, notamment auprès des investis-seurs institutionnels qui ont besoin de faire des placements. Les autres secteurs ne sont pas forcément rassurants et l’hôtellerie a pris un caractère refuge. Certes, il faut être sélectif, mais avec ces capitaux disponibles, il est désormais possible de conclure des transactions sans le concours des banques, 100% cash.

We invest in private equity and we buy businesses before simply buying assets. Interest has grown in the hotel investment class as the business is extremely positive, notably in Paris. Investment capital is available, notably through investment institutions who need to make investments. Other sectors are not necessarily reas-suring and the hospitality industry has a refuge trait. Certainly we must be selective, but with this available capital, it is now possible to close a deal without the help of a bank, 100% cash.

Frédéric de BremPresident, Algonquin Asset Management

Sur Paris, le marché est bouillant à l’acqui-sition. On trouve des prix qu’on a du mal à justifier en regardant le retour attendu sur capital investi, mais la demande est trop forte par rapport aux produits disponibles à la vente. Ce qui empêche certains inves-tisseurs de rentrer en ce moment sur ce marché là. Les transac-tions sur des Trophy Assets ont donné des espoirs à d’autres propriétaires qui valorisent leurs biens sur la base du George V. On revient heureusement à un certain réalisme dans les business plans, surtout avec une perspective de croissance zéro. Sur des dossiers d’une certaine importance, la présence d’Oséo comme investisseur en accompagnement facilite la décision des autres banques commerciales qui restent frileuses sans cela.

In Paris, the market is hot for acquisition. Some prices are hard to justify in regard to the expected returns on invested capital, but demand is too strong in respect to the available product for sale. This is preventing certain investors from entering the market at the moment. Trophy Assets transactions gave hope to other property owners who value their goods on the basis of George V. We happily return to a certain realism in our business plans, espe-cially with a zero growth perspective. On some significant portfo-lios, the presence of Oséo as an accompanying investor eases the decision of other commercial banks that remain cautious without.

Olivier CarvinPresident, Maranatha Hotel Group

Cela fait cinq ans que l’on s’intéresse au marché parisien en plus de nos investisse-ments réalisés dans le Sud. Il y a clairement une frontière entre Paris et le reste de la France. Pour conclure une affaire à Paris, il faut d’abord disposer du financement bancaire et être très réactifs après avoir analysé le produit. Le marché sera plus ou moins dynamisé en fonction de la politique fiscale que va prendre le gouvernement. Contrairement à ce que l’on peut penser, nous ne sommes pas au bout des réformes sur ce plan. La possibilité d’utiliser des opportunités de défiscalisation pour des investis-sements en hôtellerie doit faciliter la mobilisation des capitaux nécessaires.

It has been five years since we have focussed on the Parisian market in addition to our investments in the South. There is clearly a border between Paris and the rest of France. To close a deal in Paris, one must first have bank financing and be very very responsive after analyzing the product. The market will be more or less stimulated in response to the government’s fiscal policy. Contrary to what one might think, we are not after reforms in this area. The ability to use tax-free opportunities for investment in hotels should facilitate raising necessary capital.

Richard DuvauchelleManaging Director Hotel, Jesta Capital France

Le groupe Jesta est intéressé par les implantations dans les grandes métropoles, en France à Paris et sur la Côte d’Azur, et au Canada pour l’étranger. Quand on regarde la croissance considérable prévue du tourisme international, il faudra bien loger tous ces visiteurs et l’hôtellerie va rester un secteur porteur. Nous sommes un investisseur opportuniste, attentif aux défaillances qui risquent de se produire sur un marché où des investisseurs se sont beaucoup endettés. Ce n’est pas encore beaucoup le cas sur la France. L’étude des dossiers est très longue et peu de transactions se concrétisent faute de trouver la bonne combinaison entre le produit, le financement et sa rentabilité.

The Jesta group is interested in locations in big cities; in France in Paris and la Côte d’Azur, and in Canada for foreign. Looking at the considerable growth expected in international tourism, these visitors must stay someplace and the hotel industry will remain a sector of growth. We are an opportunistic investor, paying atten-tion to failures that may occur in a market where investors are much indebted. This is no longer a frequent case in France. The study of records is very long and few transactions are realized for lack of the right combination of product, financing and profita-bility



Laurent BonnefousChief Development Officer, B&B Hotels Group

50 à 60% de notre développement est concentré sur l’Allemagne, puis sur la France, l’Italie, la Pologne et la République Tchèque. Mais nos ports d’attache restent l’Allemagne et la France. L’Allemagne progresse de 16 hôtels par an et la France dispose de 500 à 600 filiales et le même montant en franchises. C’est un peu près le même montant, en croissance, mais notre objectif principal est de nous développer en Allemagne. Nous venons de nous lancer dans la franchise, et nous en avons seulement 20. Nous sommes une nouvelle marque alors entrer dans le réseau B&B est plutôt agréable pour les franchisés.

Development is practically 50-60% in Germany. Then France, Italy, Poland, and the Czech Republic. But our home bases are Germany and France. Germany is growing by 16 hotels a year. France has 5 to 6 hundred subsidiaries and the same amount in franchises. So it’s roughly the same numbers, and going up, but our main goal is to develop Germany. We just launched the franchise, so we now only have 20 of them. It is a new brand, so going into the B&B network is quite nice for franchisees

Jorge RollDirecteur Régional France et Portugal,Melia Hotels International

Melià est présent sur le marché parisien depuis plus de 12 ans, via la gestion de petits hôtels très discrets, mais nous avons conclu récemment un accord trilatéral : Vinci Immobilier a vendu le terrain qu’il avait près de La Défense, qui a été racheté par une banque d’investissement, et nous y avons désormais une propriété. C’est un bon exemple puisque Vinci Immobilier était à la recherche de bons partenaires pour un investissement à long-terme, qu’il n’avait pas. Même s’il s’agit d’un contrat de location, il souhaitait s’impliquer dans le fu-tur de sa propriété. Pour Melià, c’est quelque chose de nouveau, car même si l’entreprise n’est pas très connue en France, nous participons à des réunions mensuelles avec Vinci Immobilier et Unit Investment afin que l’hôtel soit un produit phare dont les trois entreprises pourront être fières, et pour avoir un ambassa-deur à La Défense.

Melia has been around for 12 years in Paris, managing small hotels, very discreet. But now we have entered into a three-way agreement. Vinci Mobilier sold the land they had close to la Defence, which was bought by a unit investment bank, and we are there building now. This is a good case study because Vinci was looking for the right partner with a long-term investment, which unit investment obviously didn’t have. So even though it is a rental agreement, they want to be very much involved in the future of their property. For Melia, it something new, because even though the company isn’t very well known in France, we are having monthly meetings with Vinci Mobillier and Unit Investment to have a flagship that the three companies can be proud of and have an ambassador at la Defence.

Le développement hôtelier dans tous ses états ou dans quel etat ?Hotel development in all of its states



Francisco Zinser Cieslik, Chief Strategy & Development Officer, NH Hoteles

Les accords de management sont un type de contrat très mobile : dans le passé, ils étaient régis par les termes qu’ils avaient, désormais, ils dépendent des performances. Je pense que c’est ainsi que cela doit être. Aujourd’hui, les propriétaires ont le droit à la transparence et la possibilité de changer de gestionnaire si les résultats ne sont pas là. Ces derniers ne peuvent se restreindre juste parce qu’ils ont signé un contrat de 25 ans si les performances ne sont pas au rendez-vous. En Espagne, le marché n’est pas encore ouvert à ce type de contrats, cela est surprenant, mais nous ne voyons pas d’hôtels indépendants entrer dans une logique de recherche pour leur distribution. Le marché latino-américain fonctionne toujours avec des contrats de gestion traditionnels, comprenant une sorte de clause de performances et, dans certains cas, un minimum garanti. L’Europe est plus sur la location et l’Amérique Latine sur la gestion. Si vous être propriétaire, vous récupérez 100% de l’EBITA ; si vous être locataire, vous serez chanceux si ce pourcentage atteint les 35-40% ; si vous êtes gestionnaire vous aurez près de 20% ; et si vous êtes franchisé, vous aurez environ 10%. Tout dépend donc des besoins des investisseurs.

Management agreements are a very lively kind of contract. In the past, they were enforced by the terms they had, and today they are enforced by the performance. I think that’s the way it should be. The owners now have a right to transparency and have a right to the possibility of changing a manager if he’s not performing. The owner cannot be limited because of a contract for 25 years if the performance is not there. In Spain, the market has not opened up yet. It is surprising, but we have not seen the independent owners come into the model of looking for distribution. Latin America still supports the regular management contracts with some kind of performance clause, in some cases with a minimum guarantee. Europe is more lease; Latin America is more management. If you own a hotel, you have 100% of the EBITDA; if you lease it, you’re lucky if you have around 35-40% of the EBITDA, if you manage it, you have about 20% of the EEBITDA; and if you franchise it, you have about 10% of the EBITDA. So it all depends on the investor needs.

Nick SmartVice President Development UK, Ireland & Nordics, Hilton Worldwide

Si on demande aux personnes présentes ce qu’est une manchise, je doute que l’on obtienne la même définition. Je pense qu’il s’agit d’une sorte de contrat de management qui pourrait, après une certaine période et dans certaines circonstances, se transformer en franchise. Les contrats de management nécessitent un investisseur expérimenté et une discussion sensée sur la répartition des risques et des bénéfices entre l’opérateur et l’investisseur. La location est une bonne solution, mais ne permet aucune transparence, c’est un article de foi. Les contrats de management sont encore praticables : 55% des accords que nous avons passés l’an dernier étaient des contrats de management. Ces derniers nécessitent juste un regard judicieux sur la manière dont les risques sont répartis. Le problème avec les études de faisabilité est que l’on obtient la faisabilité et la lueur de faisabilité. La lueur de faisabilité est lorsque l’on prend en compte le RevPAR et le résultat net d’exploitation quand le propriétaire a déjà pris sa décision. La faisabilité appropriée doit tenir compte de la dette, de la situation financière et d’autres facteurs, mais je n’ai jamais rien vu de tel dans une étude standard de faisabilité.

If we asked everyone in this room the definition of manchise, I doubt we’d get the same definition. I think that what we would look at in rare circumstances is some sort of management agreement, and maybe after a period of time there is the right to flip it to a franchise. Management agreements require a much more experienced investor and a sensible chat about the allocation of risk and reward between the operator and that investor. Leases are great but there’s absolutely no transparency in them. It’s an article of faith. Management agreements are still doable. 55% of our deals last year were management agreements. They just require a sensible look at how risk is being apportioned. The trouble with feasibility is that you get feasibility and feasibility light. Feasibility light is when you count on RevPar and net operating when the owner has already made up his mind. The proper feasibility is meant to take account of debt, financial circumstances, and other commitments. I have never seen that in a standard feasibility report. It is by nature an incomplete document. It’s not a substitute for doing one’s own research

Philippe BijaouiVice President Development Europe, IHG

En ce qui nous concerne, nous avons surtout mis l’accent sur les contrats de franchise, soit 36 des 48 contrats que nous avons signés. 35% des accords que nous avons passés concernaient la reprise d’établissements existants et 15% des conversions d’immeubles de bureaux en hôtels. Nous trouvons que c’est un bon moyen de se développer dans certaines situations, mais cela n’est pas toujours possible. Il faut dans un premier temps trouver un marché de bureaux en difficulté, puis la configuration de l’immeuble doit être compatible avec l’hôtellerie. Nous constatons que dans le nouveau pipeline de constructions, beaucoup de projets sont en cours d’annulation et nous sommes donc très prudents. En ce qui concerne les contrats de management, nous avons davantage de demande de rupture. Pour nous, le plus important est de ne pas compromettre nos standards de marque. Nous avons tenté d’être plus souples, mais cela ne nous aide pas. Il est également important de ne pas compromettre l’emplacement. Les études de faisabilité promettent qu’un emplacement B deviendra un emplacement A dans le futur, et c’est sur ce point que l’on peut faire des erreurs.

We have mainly focused on franchise agreements. 36 of the 48 signings were franchise agreements.35% of the deals that have been done were rebrandings of existing hotels. Another 15% where conversions of office buildings into hotels. We have found that to be a good way to develop in certain cases. It is not always feasible. First you need a distressed office market, and then the configuration of the building must be compa-tible. We find that in the new build pipeline a lot of deals are being cancelled; so we are very cautious. In management agreements, we have more and more requests of exit possibilities. For us the main lesson is not to compromise on brand standards. We have tried to be more flexible, but it doesn’t help. The second lesson is not to compromise on location. Feasibility studies promise you that B location will become A location one day, and that’s where you make the mistakes.



Ray IuniusDirector Business Development & Marketing, Ecole Hôtelière de Lau-sanne

Nous ne vivons pas une simple évolu-tion, mais une révolution alors qu’on parle de 120 000 étudiants en ligne. C’est à nous comprendre cette génération qui va guérir son anxiété avec le temps. Leurs avatars sur le Net deviennent de plus en plus proches de la réa-lité et ils se parlent facilement entre eux. Ils prennent ce dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin. Cela peut paraître plus bru-tal, mais moins hypocrite que les générations précédentes. Ces jeunes admirent des personnalités qui leur servent de modèles mais ils respectent avant tout la compétence, ni l’âge ni le statut. La génération Y n’est pas une question d'âge mais de mentalité.

We are not experiencing a simple evolution, but a revolution when we are talking about 120,000 students online. It is our understanding that this generation will cure its anxiety over time. Their online avatars become more realistic and they talk easily among themselves. They take what they need, when they need it. This may seem more brutal, but less hypocritical than previous generations. These young people admire personalities that serve this model. They respect competence more than anything, not age nor status.

Véronique SourniesDirectrice des Relations Internatio-nales Centre de Management Hôtelier (CMH)

Les enseignements doivent s’adapter à ce côté pratique. La plupart de nos cours font appel au «blending», un mélange de formation en ligne et de face à face avec un professeur et le recours à des études de cas pratiques et des présentations communes de projets. Ces jeunes aiment bien se challenger en équipes. Ces nouvelles men-talités des jeunes conduisent à trouver des professeurs qui ont à la fois la compétence et leur langage. Cela va au-delà des cours, car ils attendent des conseils, une orientation, tout en challen-geant en permanence l’expertise du professeur. Cela implique une remise en question permanente qui n’est pas si facile à assumer.

Lessons must adapt to the practical side. Most of our courses appeal to "blending," a blend of online learning and face to face with a teacher with the use of practical case studies and presenta-tions of common projects. These young people love to challenge each other in teams. This new young attitude leads to looking for young teachers who have both competency and language skill. This goes beyond the classroom, because they expect advice and guidance, while continually challenging the expertise of the teacher. This implies a constant questioning which is not so easy to take.

Master Class : La génération Y est-elle soluble dans l’industrie hôtelière ?master class : is the generation Y blending in the hospitality industry ?



Sonia TatarCEO, Les Roches International School of Hotel Management

La conférence organisée à Shanghai en collaboration avec Hilton Worldwide était importante pour établir un véritable dialogue avec cette génération Y, très différente des générations précédentes. Elle est impatiente et compétitive à la fois, connectée en permanence et très mobile, une génération exi-geante mais qui sait s’adapter. Cela nous oblige à voir les choses différemment. Nous utilisons de plus en plus les simulations et les outils qui font partie de leur quotidien : iPhone, Facebook, plateforme en ligne.

The conference in Shanghai in collaboration with Hilton World-wide was important to establish a genuine dialogue with gene-ration Y, which is very different from previous generations. It is both eager and competitive at once, permanently connected, and highly mobile. It is a demanding generation but also knows how to adapt. This forces us to see things differently. We use more simulations and tools that are part of their daily life on iPhone, Facebook, and other online platforms.

Fabrice TessierHospitality International HumanResources Director, Accor

Nous vivons déjà avec la génération Y depuis un moment et nous sommes obligés de nous adapter car nous allons lui apporter un complément de formation pendant toute sa carrière. Elle est déjà pleinement entrée dans l’hôtellerie. Ce sont nos managers de demain et la première chose que j’ai appris c’est de ne pas leur faire de fausses promesses. Ils s’attendent à ce que vous teniez votre parole autant qu’ils sont prêts à s’engager. C’est une génération pressée mais qui comprend un peu mieux aujourd’hui qu’une carrière se construit sur la durée sans brûler les étapes.

We have already live with Generation Y for a while and we have to adapt ourselves because we are going to provide additional training throughout their careers. They have already fully entered the hotel. They are our future managers and the first thing I learned is not to make them false promises. They expect that you keep your word as they are willing to commit. This is a stressed generation but it understands a little better now that a career is built over time without burning steps.

Fabienne RollandinDirector Industry Relations & MarketResearch, Laureate Hospitality Education

Avec la technologie qu’elle maîtrise très bien, le monde est beaucoup plus petit pour cette génération. Ils se connaissent déjà virtuellement avant d’arriver sur le campus et le contact s’établit avec une grande facilité quel que soit le pays ou le continent au sein d’une même génération. Cela n’empêche pas une certaine anxiété face à la vie quotidienne. C’est aussi une génération d'Enfants Rois qui a besoin d’être rassurée. La pédagogie en classe est profondément modifiée avec beaucoup d’interactivité et une dimension «psy » pour motiver ceux qui peinent à solliciter leur créativité.

With the technology that it is mastering very well, the world is much smaller for this generation. They already know each other virtually before arriving on campus and contact is made with ease whatever country or continent within a single generation. This does not preclude a certain anxiety about everyday life. This is also a generation of the Child King who needs to be reassured. Pedagogy in the classroom has changed profoundly with many interactive dimensions and is "shrinking" to motivate those who struggle to apply their creativity.

Véronique HasselweilerCommunication Manager, Vatel Group

Etonnement, la mondialisation de la culture ne les empêche pas d’être très attachés à leur culture nationale. La génération Y me surprend à chaque fois par la créativité dont elle est capable, en jouant de la spécificité de chaque culture. Il suffit de mettre en place un contrat avec eux et de ne pas les trahir une seule fois. Si on leurs demande quelque chose, on doit leurs accorder une contrepartie. C'est agréable de travailler avec la génération Y et cela permet aux professeurs de se remettre constamment en question. C'est un challenge qui permet à l'industrie d'avancer. La communication est primordiale pour travailler avec la génération Y.

Surprisingly, the globalization of culture does not prevent them from being very attached to their national cultures. Generation Y surprises me every time with the creativity that it is capable of, playing on the specificity of each culture. Veronica: It is enough to just set up a contract with them and not betray them. Grant a claim against any of three things. This is manageable and allows teachers to constantly question. It is a challenge for the profes-sion but it is what allows progress in the industry. We must keep communication with them.



Hubert TupaySenior Director 3rd Party Distribution,Choice Hotels International

Il est difficile pour nous de lutter contre les OTA dans le processus d’achats. Je pense que les OTA sont là pour rester, elles font la différence par leurs fonctionnalités, leurs outils informatiques, leur valeur ajoutée et certains aspects comme « les dernières chambres disponibles». Choice Hotel mène un combat agressif contre les OTA en ce qui concerne les disponibilités de dernière minute car c’est sur ce point que nous pouvons faire la différence. Il en est de même pour les programmes de fidélité, qui sont créateurs de valeur ajoutée pour nous. Nous n’accordons pas de point via les OTA, mais uniquement pour les réservations réalisées en direct sur notre site. Pour nous, c’est fonctionnel. La clé est un référence-ment agressif. Nous n’allons pas rester inactifs et laisser les OTA acheter nos propres mots-clés. En ce qui nous concerne, nous ne croyons pas en cette stratégie, nous pensons que nous devons avoir un meilleur contenu sur notre site. Les réservations sur mobile sont un phénomène important. Comme l’ensemble de l’industrie hôtelière, nous ne pouvons pas prendre de retard sur la distribution sur mobile car les OTA ne laisseront pas passer la tendance. Je pense qu'ils apportent de la valeur, mais c’est à nous de reprendre la main sur les réservations.

It’s hard for us to fight against the OTAs in the shopping circle. I think the OTAs are here to stay. The differentiation is in func-tionality, add-ons, value-adds, and certain aspects like Last Room Availability. Choice hotels is very aggressive on fighting OTAs on Last room availabilities because that’s a key differentiator for us on our site. The same goes with loyalty programs. Our loyalty program is a tremendous value-add for us. We don’t give loyalty points to the OTAs, only on our site. For us its functionality. The key is aggressive SEO. The cost is driving up for our organic and for our search terms. We will not stand by and let the OTAs buy our own key-words. We don’t believe in that strategy. We have to have better content on our site. Mobile is a big phenomenon. We as the hotel business cannot lose focus on mobile, because the OTAs aren’t letting that trend pass either. I think the OTAs add some value, but it is up to us to bring the booking back to our side.

John Davis IIIChief Executive Officer, Roomkey

Lorsque l’on se connecte sur les OTA, on remarque que les chambres sont bon marché. Ce n’est pas ce que l’industrie souhaite vendre. Nous avons donc eu une idée concernant le trafic de déconnection. L’an dernier, les six groupes hôteliers fondateurs ont rassemblé près d’un milliard de visiteurs sur leurs sites. Sur l’ensemble, seulement 5 à 7% ont réservé quelque chose. Nous avions ainsi près de 900 millions de personnes qui avaient quitté le site, dont la moitié après avoir informé ses dates et destination de voyage dans les moteurs de recherches. Nous avons désormais l’occasion de transformer ces simples visites en réservation car les consommateurs sont déjà au rendez-vous. Nous avons créé un pop-under : une fenêtre derrière la fenêtre, que les consommateurs ne peuvent pas voir. Nous nous emparons ainsi des caractéristiques du séjour et recherchons les sept hôtels les plus proches dans notre base de données. Ainsi, lorsque l’internaute clique sur le « X » pour quitter la page, une autre fenêtre s’ouvre pour présenter les éta-blissements à proximité. Nous facturons une commission de 10% sur chaque réservation effectuée et nous arrivons actuellement à convertir 12% des visites en réservation.

If you go onto any of the OTA sites you see cheap rooms. That’s not what the industry wants to sell. So we had an idea that revolves around exit traffic. Last year the six founding hotels groups had about a billion visitors go to their sites. Of the billion visitors only about 5-7% booked something. We had about 900 million people leave. Of the 900 million people that left the website, half of them put in a date range they were going to travel, a specific city, and a spe-cific property. We have a great opportunity there to transform their visit into actual booking. The consumers are coming in. What we’ve done is called a pop-under. We’re building a screen behind the screen that they don’t know is there. We’re grabbing the date range and we’re finding the seven closest hotels to the one that the consumer is looking at. So when you click the ‘x’ to leave, we have a screen that’s sitting there that says we would like to introduce you to other hotels nearby. We charge the hoteliers 10% commission on every booking. Right now we’re converting about 12% of the visits to roomkey.

Commercialisation hôtelière : l'industrie est elle capable de garder la main ?Hotel commercialisation : is industry able to keep one's hand in ?



Chinmai SharmaVice President Revenue & Distribution, Louvre Hotels Group

Les hôteliers ont perdu le contrôle au cours des dernières années. Internet est monté en puissance, l’économie n’était pas en bonne santé et les OTA avaient un modèle économique fort et cohérent. Ayant travaillé chez Expe-dia dans le passé, je comprends la valeur de leur offre pour les clients. En même temps, je pense que les hôteliers sont plus intelligents et qu’ils ont compris qu’ils détiennent la matière première et les marques. Avant de faire leur choix, les clients consultent entre 6 et 11 sites différents, donc tant que nous aurons une bonne place sur la plateforme et que notre proposition sera intéressante, il y a de bonnes chances que le consommateur réserve chez nous. Il est toujours amusant de négocier des contrats avec les OTA, leur stratégie est similaire à celle du diviser pour mieux régner. Les agences en ligne préfèrent négocier directement avec les hôtels plutôt qu’avec le siège social, car ce dernier tente de rassembler tous les hôtels ensembles pour avoir plus de poids et de pouvoir lors de la négociation. La situation est de plus en plus difficile à vivre pour les marchés fragmentés et les petits acteurs car c’est avec eux que les OTA peuvent tirer parti de leur pouvoir.

The hoteliers lost a lot of control over the past few years. The internet was ramping up, the economy was not well and the OTAs had a very strong business model which made sense. Having worked with Expedia in the past, I understand their value proposition to a customer. At the same time, I think the hoteliers are getting smarter. They understand that they own the brick-and-mortar and the brands. Customers are shop-ping 6 to 11 websites before they book, so as long as we have a decent presence on the mobile platform, there’s a pretty good chance that the customer will actually end up with you as long as there is a good value proposition. It’s always fun to negotiate contracts with OTAs. I think the strategy of the OTAs is very similar to divide-and-rule. Some OTAs like to work directly with the hotels instead of the head office, because the head office tries to get all the hotels together to have more leverage and negotiating power. It’s becoming very tough for fragmented markets and smaller players because that’s the only place where OTAs can leverage their power

Grégoire ChampetierChief Marketing Officer, Accor

Nous avons pu constater au cours des deux dernières années qu’il est très important de collaborer avec les OTA. Nous distinguons deux étapes dans le processus d’achat. La première, lorsque les clients recherchent les meilleures opportunités pour leur séjour hôtelier, fait de l’hyper-choix un atout majeur. Cette étape, que nous avons bapti-sée le look-to-book, correspond à la période durant laquelle on identifie les opportunités. Il s’agit d’un change-ment majeur dans la manière dont le client achète son séjour hôtelier. La contrainte à laquelle nous sommes alors confrontés est d’être visibles et identifiables. Nous avons besoin d’être correctement référencés, pour être visibles et facilement trouvables. Mais nous savons que cette étape ne suffit pas. La deuxième étape est celle de la réservation. La plupart des investissements du groupe Accor sont réalisés pour proposer une nouvelle offre et ne plus vendre des chambres sèches. Nous devons changer la manière dont nous vendons nos chambres en mettant en place différents forfaits. Le client doit savoir que c’est en achetant au producteur qu’il bénéficiera du meilleur service et d’une meilleure qualité de produit.

The first observation we have over the two last years is that it is very important to be in a collaboration phase with the OTAs. Why? There are two steps in the buying system. The first step is when the clients are looking for the best hotel opportunities. For that, it is obvious that the hyper-choice and the broader choice is a major asset for them. This first step, that is called the look-to-book, is a period where you identify the opportunities. This is a major change in the way that the client is buying the hotels. The constraint we have is to be seen and identified. There is no compromise with the fact that we need in most cases to be correctly referenced, looked at, and seen in those different places. But we know that this step is not the final one. The second phase is the booking phase. Most of Accor’s investment is to support the idea of bringing an offer to change the idea of selling one room ‘dry’. We have to change the way we are selling the room with different packages. We need the client to feel that if he buys at the product place, he is going to get the best servicein

Jean-François FerretChief Executive Officer, Relais & Châteaux

Sur les deux ou trois dernières années, les OTA représentent 10% de la distribution de nos hôtels. Ceci est très important pour nous, car notre marque est puissante et nous devons la protéger. Nous pensons que passer par Booking ou Expedia pour nos réservations affecte réellement notre marque. La première initiative que nous avons prise est d’éduquer nos membres en leurs expliquant quelles sont les conséquences. Nous combattons les OTA en construisant un canal de distribution moins cher que n’importe quel autre sur le marché. Nous sommes une association que tous les membres ont décidée de construire dans le but de créer un canal de distribution à faible coûts. En ce qui concerne les commissions, nous sommes le meilleur canal de ventes pour nos membres. L’éducation est une chose, mais le deuxième point consiste à éviter l’affrontement en trouvant d’autres canaux de distribution. Nous mettons ainsi un accent sur la distri-bution B2B et nous nous appuyons le plus possible sur les agences de voyages.

In two or three years’ time, OTAs represent close to 10% of the distribution of our hotels. This is very important to us because the brand is very powerful and we should protect it. Our feeling is that going through Bookings or Expedia is really affecting the brand. The first action that we take is to educate the members, explaining that there are consequences. We play by building a distribution channel that is cheaper than eve-rything on the market. We are an association and all our members have decided to build this association to provide a distribution channel with very low cost. We are the best channel in terms of level of commission for our members. Education is one thing. The second thing is to avoid the fight by finding other channels of distribution. We put a big emphasis on B2B distribution and rely as much as possible on travel agents.



Diane RémondCRM Manager, Accor

Aujourd’hui, la relation que nous avons avec nos clients n’est pas aboutie, elle est ponc-tuelle et manque de cohérence. La question est de savoir comment passer d’une commu-nication de masse à une communication per-sonnalisée. Il faut segmenter les clients selon les différentes marques et canaux sans négliger la dimension humaine de la relation, trop souvent oubliée notamment avec la dématérialisation des cartes de fidélité. On doit faire des analyses précises pour justifier le coût de la relation client, en identifiant les quelques pourcents de nos clients qui réalisent la moitié du business, et démontrer que la bonne segmentation est créatrice de beaucoup de valeur additionnelle.Une bonne plateforme de CRM n’est pas un projet informatique mais une stratégie construite autour de l’enjeu client et du bénéfice pour l’hôtelier.

Today, the relationship that we have with our clients is not accom-plished, it is ad hoc and inconsistent. The question is knowing how to disseminate personalized mass communication. We must segment clients by different brands and channels without ignoring the relationship’s human dimension, too often forgotten, particu-larly with the dematerialization of loyalty cards. One must make a precise analysis to justify the cost of the client relationship, by identifying the few percent of our clients that make up half of our business, and show that proper segmentation creates much added value. A good CRM platform n is not an IT project but a strategy built around the client issue and profit for the hotel.

Isabelle RochelandetVP Western Europe, Choice Hotels Europe

Les hôteliers n’ont pas forcement le temps de regarder et de répondre à tous les messages des clients, c’est le rôle des chaînes de les aider et de leurs fournir les outils nécessaires pour le faire. En ce qui nous concerne, nous avons constitué nos bases de données via la récolte d’adresses e-mails réalisée par nos franchisés, et nous met-tons à leur disposition des gabarits pour les supports de commu-nication afin de s’assurer que les formats restent cohérents. Le but est aussi d’éduquer les clients pour les faire passer par d’autres canaux que les OTA, au final c’est l’hôtelier qui en tire le béné-fice. La chaîne fournit une boite à outils aux hôteliers franchisés, notamment pour avoir une communication plus personnalisée. Nous avons encore beaucoup de chemin à faire pour quitter la communication de masse.

Hoteliers do not necessarily have the time to look at and respond to all of the messages from clients, it is the role of the chains to help them and to provide them with the tools necessary to do so. In our case, we made our databases via harvesting e-mail ad-dresses made by our franchisees, and we are providing them with templates for communication support to ensure that the formats are consistent. The goal is also to educate clients to make them go through channels other than the OTAs, ultimately it is the hotelier who derives the benefit. The chain provides a toolbox to the fran-chised hoteliers, particularly to have more personalized communi-cation. We still have a long way to go for mass communication.

Gestion de la relation client, et si tout passait par là ?Customer relation : what if everything transits there ?



Olivier CohnChief Executive Officer, Best Western FranceLa fidélisation des clients sera l’un des moteurs clés du succès des chaînes hôtelières aux cours des prochaines années, notamment dans le contexte actuel où les distributeurs tiers prennent davantage de poids dans la commer-cialisation. Il est important de déterminer à partir de quelle étape du séjour hôtelier on décide de fidéliser le client, puis de s’assurer que l’ensemble des établissements de l’enseigne appliquent les bons gestes au quotidien. Notre travail va au-delà de la communication, en travaillant sur une véritable segmentation de notre clientèle en fonction d’une typologie pertinente pour la marque. Il appartient au siège de filtrer et de réaliser ce que les hôteliers ne peuvent pas forcément faire au quotidien. Nous mettons en place des outils, que l’on pilote avec des indicateurs, comme le taux de clients actifs, pour mesurer le retour sur investissement.

Customer loyalty is a key driver of the success of hotel chains in the coming years, especially in the current context where third party distributors are becoming more influential in marketing. It is important to determine at what stage of the hotel stay we decided to build customer loyalty and to ensure that all establishments of the brand apply the right gestures every day. Our work goes beyond communi-cation by working on a real segmentation of our customers based on a typology relevant to the brand. It falls on the headquarters to filter and realize that the hotel can not necessarily do this every day. We implement tools that you operate with indicators such as the rate of active clients to measure the return on investment.

Valérie HusserManaging Director, MKG Qualiting

Outre les programmes de fidélisation mis en place, c’est la qualité sur le terrain qui est primordiale. MKG Qualiting propose ainsi les outils nécessaires pour ramener l’information la plus précise possible sur la qualité des établisse-ments. Nous pouvons mesurer le Net Promoter Score, un taux qui permet d’évaluer de manière efficace la loyauté de leurs clients et d’estimer leurs potentiels à devenir promoteurs de ces marques. Il est globalement monté de 4 points dans les chaînes qui utilisent nos outils. Nous avons notamment remarqué que 24% des clients en général déclarent avoir rencontré un problème lors de leur séjour hôtelier, parmi lesquels près de la moitié le signale au cours du séjour et seulement la moitié des problèmes signalés sont résolus sur place. Avant, le sourire suffisait à compenser certains manques de savoir faire, mais aujourd’hui il faut être à la fois professionnel et sympathique. Une relation client réussie sera un véritable point de différenciation entre les offres des chaînes.

In addition to loyalty programs that have been put in place, it is the quality on the ground that is essential. MKG Qualiting offers the ne-cessary tools to bring the most accurate information possible on the quality of an institution. We can measure Net Promoter Score, a rate that can effectively assess customer loyalty and assess their potential to become promoters of these brands. It has generally risen 4 points in chains who have used our tools. In particular, we have noticed that 24% of clients have generally reported having problems during their hotel stay, among which nearly half are reported during the stay and only half of the reported problems are solved on the spot. Before, a smile was enough to offset a little lack of knowledge, but now one must be both professional and friendly. Client relationships will be a real point of differentiation between the chain offerings.

Raphaëlle BègueMarketing Director, Louvre Hotels Group

Le programme de fidélité gratuit est quasiment devenu un standard de l’industrie hôtelière pour les clients. Aujourd’hui, les consommateurs souhaitent profiter d’avantages immédiats et concrets mais cela a un coût pour l’hôtelier. Afin d’être en mesure de leur offrir de tels avantages, il faut éduquer les consommateurs pour qu’ils s’investissent aux côtés des hôteliers en échange des services immédiats et gratuits qu’ils demandent. La relation client doit avoir un sens. Aujourd’hui on ne hiérarchise pas suffisamment les données. Il faut s’assurer de la rentabi-lité économique des actions que l’on mène. La satisfaction client est en soi un bon indicateur de retour sur investis-sement que l’on mesure de façon quotidienne.

The free loyalty program has become almost a standard in the hospitality industry for customers. Today, consumers want immediate and tangible benefits but at a cost to the hotel. In order to be able to offer such benefits, we must educate consumers so that they invest alongside hoteliers in exchange for the immediate and free services that they require. The client relationship must have a meaning. Today we do not sufficiently prioritize the data. We must ensure the economic viability of actions that we make. Customer satisfaction is in itself a good indicator of the return on investment that is measured on a daily basis.



Il y a trois points importants à suivre lorsque l’on souhaite vendre un produit de luxe : donner un sens à ce que l'on vend, faire rêver les consommateurs et ne jamais parler ouvertement de marketing, et créer une vitrine de son savoir-faire.

Dans un premier temps, il est impératif de donner un sens au produit en par-lant d’amour, de fidélité, de sentiments, de savoir-faire ou encore d’histoire aux consommateurs. Nous ne devons ensuite jamais vendre sim-plement des produits ou des nuitées mais autre chose qui va au-delà, car l’industrie du luxe n’est pas là pour vendre de simples

produits utilitaires, mais elle doit innover et faire rêver les clients. Nous faisons tous du Marketing mais n’en parlez surtout pas et n'utilisez jamais ce mot.

Enfin, il est important de créer une vitrine pour partager ce que nous savons faire de plus beau, même si cela ne correspond pas forcement à notre activité quotidienne. Au sein de la maison Chaumet par exemple, la haute joaillerie représente seulement 10% de notre chiffre d’affaires total. Ce n’est pas notre activité la plus rentable mais elle nous est indispensable car elle fait rêver les consommateurs, et donne ainsi une image à notre enseigne.

Dans l’industrie de luxe, on distingue deux manières de faire : soit on reste spécialiste au sein de son propre corps de métier, soit on développe une stratégie de diversifica-tion pour devenir une marque ombrelle, regroupant diverses activités. Dans le deu-xième cas, la marque garde une cohérence dans les différents corps de métiers où elle exerce son activité. C'est une façon pour les marques de toucher un public plus large.

Le luxe moderne est né de la démocra-tisation. Si les enseignes de luxe ne vont pas vers les gens ,elles risquent de ne plus exister et de disparaître. Si vous faites bien les choses, il n’y a aucune limite à la démocratisation. En ce qui me concerne, j’essais toujours de faire les produits les moins chers possible, mais à condition que j’en sois toujours fier. C'est ce que nous avons notamment fait avec la commerciali-sation de notre bague en céramique au prix de 1 100 euros. Il est néanmoins difficile d’identifier la limite entre les phénomènes de démocratisation et de massification.

Regard sur les valeurs du luxe au XXIe siècle

- Keynote Speaker -

Thierry Fritsch

C’est peu dire que Thierry Fritsch est un fin connaisseur de l’univers du luxe. Porté à la présidence de Chaumet en 2001, il avait déjà derrière lui sept années de présence chez Christofle, dont il fut président du di-rectoire, et près d’une dizaine auparavant chez Cartier, dont une bonne partie comme directeur général. Cet homme de marketing, formé à l’école de Procter&Gamble, s’est vite installé dans le monde de la haute joaillerie avec la volonté d’un « dépoussiérage », qui ne renie pas les racines séculaires de la Maison Chaumet. L’exercice était périlleux, il a fait ses preuves. L’évolution de l’entreprise, filiale du groupe LVMH, a accompagné celle

des économies mondiales. L’ancien joailler de l’empereur Napoléon 1er aujourd’hui présent dans le monde à travers 80 boutiques, dont la moitié en Asie. Malgré les tentations, Thierry Fritsch s’est refusé de s’engager dans la diversification à outrance, limitant son activité à un savoir-faire et une légitimité éprouvée en matière de joaillerie et de haute horlogerie. C’est sa vision du luxe au XXIe siècle et des valeurs qu’il porte qu’il a accepté de partager avec les participants du Global Lodging Forum, en introduction de la table ronde qui a abordé les perspectives ac-tuelles de l’hôtellerie de luxe.



Franka HoltmannGeneral Manager, Le Meurice Paris

2012 a été une très bonne année pour nous et nous avons de bonnes prévisions pour le premier trimestre 2013. Nous sommes certes entrés rapidement dans la crise de 2008-2009 mais nous en sommes également vite sortis, notamment grâce aux marchés émergents qui ont compensé la faiblesse de nos marchés traditionnels. Si la Russie est un nouveau marché qui fonctionne bien, la Chine n’est que frémissante et l’Inde inexistante. En revanche, nous voyons apparaître de nouvelles clientèles d’Afrique et d’Indonésie. La difficulté majeure reste le manque total de visibilité. La destina-tion est un élément majeur de notre succès et Paris nous a bien aidés avec les grands événements culturels et artistiques. Les palaces ne peuvent s’arrêter d’investir dans de nouveaux pro-duits avec une exigence de retour sur investissement. Les rénova-tions de nos hôtels ont été décoiffantes, comme l’intervention de Philippe Starck au restaurant, mais il fallait prendre ce risque car nous ne sommes plus au temps des palaces «musées».

2012 was a very good year for us and we have good projections for the first trimester of 2013. We certainly entered the 2008-2009 crisis quickly, but we also got out as quickly, with a particular thanks to emerging markets that compensated for the weakness in our traditional markets. If Russia is a new market that works well, China is only simmering and India is non-existent. However, we see new clientele appearing in Africa and Indonesia. The major difficulty remains the total lack of visibility. The destination is a major element to our success and Paris helped us greatly with the large cultural and artistic events. Palaces cannot stop investing in new products with an insistence on return on investment. Reno-vations of our hotels have been unsettling, such as Philippe Starck intervention at the restaurant, but we had to take this risk because we are no longer at the time of "museum" palaces.

Olivier LefebvreDirector of Hotel Activities, LVMH Hotel Management

Notre investissement dans le Cheval Blanc de Courchevel est rentable, même s’il est loin d’être à la hauteur de celui d’une boutique Louis Vuitton. Mais cela justifie que nous étudions un second projet dans la station et encore plus qu’un hôtel de luxe fasse partie intégrante de la transformation de l’ancienne Samaritaine. C’est un projet qui représente un investissement total de 450 millions d’euros de travaux pour l’ensemble de la rénovation du site de 16 000 m², et nous savons déjà pertinemment que l’hôtel Cheval Blanc qu’il comprendra ne sera pas la partie la plus rentable du projet. Pour autant, ce sera sans doute la partie la plus innovante avec l’intervention d’Edouard François, qui sait respecter l’âme des bâtiments classés en la magnifiant, et encore davantage avec Peter Marino, qui va intervenir pour faire jouer la lumière dans tous les espaces. Nous sommes aujourd’hui sur un calendrier d’ouverture au plus tôt en 2016.

Our investment in the Cheval Blanc of Courchevel is profitable, even if it is far from being up to the status of a Louis Vuitton boutique. But this justifies that we study a second project in the station, and more than a luxury hotel, it is an integral part of the transformation of the former Samaritan. This project represents a total investment of 450 million euros for the entire work of renovating the site of 16 000 m², and we already know well that the hotel Cheval Blanc that it will include will not be the most profitable project. However, it will undoubtedly be the most innovative with the part played by Edouard François, who knows how to respect the soul of listed buildings by magnifying it and even more with Peter Marino, who will step in to create light play in all spaces. We are now on a timetable for opening in 2016 at the earliest.

L’irrésistible ascension de l’hôtellerie de luxe est-elle sans fin ?Is the irresistible rise of luxury hotels without end ?



Didier Le CalvezPresident-Directeur général, Le Bristol Paris - Senior VP Sales & Marketing Oetker Collection

Concernant l’arrivée de capitaux étrangers dans l’hôtellerie de luxe parisienne, la question que nous devons nous poser est de savoir pourquoi ces investissements ne sont pas réalisés par des Français. L’absence d’aides pour encourager les entreprises locales à investir sur le territoire hexagonal est également un sujet sur lequel nous devons nous pencher, car je pense qu’un meilleur équilibre entre la France et l’étranger est nécessaire pour le secteur hôtelier. L’hôtellerie de luxe bénéficie d’un socle de clientèle, mais il ne faut pas le considérer comme un acquis permanent. Le futur est incertain avec des chiffres trompeurs sur le potentiel des nouvelles clientèles. Elles font des arbitrages de dépenses qui ne sont pas forcément en faveur de l’hôtellerie de luxe. L’investissement est dans la logique patrimo-niale du groupe Oetker, propriétaire du Bristol depuis 1978, mais les 60 millions d’euros investis en quatre ans doivent se justifier par une amélioration de nos revenus.

On the arrival of foreign capital in the luxury hotels in Paris, the question we must ask is why these investments are not made by the French. The lack of assistance to encourage local businesses to invest in the hexagonal territory is also an issue which we need to address, because I think that a better balance between France and abroad is necessary for the hospitality industry. The luxury hotel segment has a customer base, but it should not be regarded as a permanent asset. The future is uncertain with misleading figures on potential new customers. They are making trade-offs that are not necessarily in favor of the luxury hotels. The investment is in the heritage logic of the Oetker Group, owner of Bristol since 1978, but 60 million euros invested in four years must be justified by an improvement in our revenues.

Christian MeunierExecutive Managing Director, Groupe Lucien Barrière

« Il y a encore de la place pour l’hôtellerie de luxe sur le marché parisien, mais il faut rester raisonnable quant au développement et ne pas prendre l’exemple de villes comme Marrakech, où la profusion d’ouvertures d’établissements de luxe, couplée à d’autres facteurs, a entraîné l’écroulement du marché. Paris n’est pas une destination où l’on peut encore ouvrir un grand nombre d’établissements haut de gamme, sa situation est fragile et frémissante en raison de la crise économique. Celle que nous vivons est plus profonde que les précédentes. Elle aura aussi des conséquences sur l’hôtellerie de luxe. Dans ce contexte, je crois beaucoup à l’émergence prochaine d’une nouvelle offre de luxe. Le Fouquet’s Barrière en est déjà un exemple, mais nous allons avoir de nouvelles surprises grâce à des architectes comme Edouard François.

There is still room for luxury hotels on the Paris market, but it must be reasonable for development and not take the example of cities like Marrakech, where the profusion of luxury establishment openings, coupled with other factors, has led to the collapse of the market. Paris is not a destination where you can still open a large number of upscale properties, the situation is fragile and trembling because of the economic crisis. That we are experiencing is deeper than the previous ones. It will also impact the luxury hotel segment. In this context, I believe strongly in the emergence of a new luxury supply. Le Fouquet's Barrière is already an example, but we will have new surprises with architects such as Edouard François, who bring an original dimension.



Forum Stratégiquestrategic forum

Pierre-Frédéric RoulotPresident & CEO, Louvre Hotels Group

Lorsque nous avons commencé à nous développer à l’international, nous nous sommes retrouvés dans la logique de créer des centres autonomes, non centralisés, proches des consommateurs et des inves-tisseurs locaux. Nous avons résisté à la tentation de centraliser afin de rester en accord avec notre idée de base. Lorsque nous parlons d’OTA, nous faisons référence à des plates-formes dédiées à la distribution du revenu, proches de systèmes d’informations qui diffèrent selon les parties du monde. Cette structure fonctionne plus par réseau que par secteur géographique ou marque. Nous avons donc multiplié par sept la taille de notre pipeline en seulement quelques années. Alors que l’on est dans une situation où il y a plus d'hôtels et moins d'acteurs, celui qui prend la part la plus importante du marché international réussira. Maintenant que nous avons la distribution électronique, nous ne pouvons pas exister en tant qu’acteur de petite ou moyenne taille, on observera des phénomènes d’agran-dissement. C’est pourquoi l’asset-light n’est aujourd’hui plus réellement un choix, sauf lorsque l’on a beaucoup d’argent.

When we started to develop internationally, we found ourselves in the mentality of creating hubs; autonomous hubs without centrali-zation, which are close to the consumers and to the local investors. We have resisted against the temptation of centralization to keep up with the start-up mentality and the challenger spirit which part of our DNA. When we talk about OTAs, these hubs are actually dedicated to Revenue distribution, near information systems that are not the same in all parts of the world. This structure is more by network than geography or brand. As a direct consequence, we have multi-plied by seven the size of our pipeline in just a few years. When one is in a situation where the number of hotels is increasingly concen-trated, with less and less actors, the one who takes the largest global market share is going to succeed in the coming years. Now that you have electronic distribution, you cannot exist as a small or average player anymore. There will be a widening phenomenon. That’s why today asset-light is not really a choice unless you have a lot of money.

Didier BoidinVP Operations Northern Europe, IHG

Nous nous développons davantage en asset-light. Aujourd’hui, nous avons environ 4 700 hôtels dans notre réseau, mais nous en possédons moins de 10 et continuons à céder nos biens. Compte-tenu de la valeur réelle de nos actions, nos actionnaires sont satisfaits de la stratégie d’asset-light. Ce qui démontre que le modèle fonctionne et que nous devons continuer d’avancer dans cette direction. Cependant, nous sommes également de plus en plus souples avec notre argent. Sur certains marchés, comme l’Allemagne, nous pourrions revenir à la location, mais nous devons rester prudents. Est-il de plus en plus difficile de travail-ler avec les propriétaires de nos jours ? Cela nous force à être bons. Actuellement chez IHG, l’association des propriétaires est devenue extrêmement forte et nous devons traiter avec elle. Dans un même temps, je pense que l’on doit être extrêmement créatifs, beaucoup plus dynamiques, et que nous devons nous adapter plus rapidement. C’est un défi et, en tant qu’entreprise publique, nous n’avons pas d’autre choix que de le relever. Au final, je pense que c’est la bonne stratégie à adopter.

We are becoming more and more asset light. Today we have about 4,700 hotels. We own less than 10 and will continue to dispose of our assets. Considering the actual value of our stock, our shareholders are happy with the asset-light strategy, so it’s working and we will probably continue in that direction. However, we are also becoming more flexible with our cash. In some market, such as Germany, we might get back into the leasing business, but we have to be very careful. Is dealing with owners more difficult these days? It forces you to be good. Right now at IHG, the association of owners is becoming extremely strong and you have to deal with it. At the same time, I think you have to be extremely creative, much more dynamic, and you have to adapt a bit more quickly. It’s a challenge. As a public company, we have no choice, and at the end of the day, I think it is the right strategy.



Yann CaillèrePresident & COO, Accor

Sur le marché européen, qui représente encore 70% de la marge opérationnelle, nous mettons en place une organisation centrée autour des marques avec de véritables patrons dont j’attends qu’ils redéfinissent complètement leur modèle économique respectif. Il s’agit de combattre la montée incontrôlable des coûts opérationnels en retrouvant de nouveaux gisements pour amélio-rer les marges de rentabilité. Pour une société cotée, si l’on reste en-dessous de 15% de RBE, nous sommes en danger ! Le grand défi qui nous attend est de retrouver entièrement la maîtrise de notre distribution en privilégiant le recours à notre portail Acco-rhotels.com. C'est en cela que le marketing des marques est un axe stratégique de notre action.

On the European market, which still represents 70% of the operating margin, we put an organization in place centred around brands with true leaders who I expect are completely redefining their respective business models. It's about fighting the uncontrollable rise of operating costs by finding new sources to improve profit margins. For a listed business, if we stay below 15% EBITDA, we are in dan-ger! One of the greatest challenge in front of us is to grasp back the full control of our distribution by redirecting the sales through our own portal Accorhotels.com. This is why the marketing of brands is a strategic move for us.

Jean-Gabriel PérèsPresident, Mövenpick Hotels & Resorts

Nous avons un modèle différent car nous sommes un pure player, n’ayant qu’une seule marque. L’adaptation de l’organi-sation intervient lorsque l’on a besoin de transférer les ressources là où se déroule la nouvelle action. Si l’on se développe en Afrique, en Asie ou au Moyen-Orient, on a besoin de transférer des personnes sur ces nouveaux marchés. En 15 ans au sein de Mövenpick, j’ai pu constater qu’il y a un certain nombre de fonc-tions de plus en plus importantes aujourd’hui qui n’existaient pas avant. La distribution et l’IT sont deux domaines qui ont pris de l’importance et dans lesquels nous avons du embaucher considérablement. L’activité hôtelière est composée de cycles et aujourd’hui, le défi, ce sont les OTA : de quelle manière pouvons nous y faire face ? Nous avons besoin de personnes plus expertes que nous dans le domaine. C’est là que l’action va se dérouler.

We have a different paradigm because we are a pure player. We have only one brand. The adaptation of the organization is that you need to transfer resources to where the new action happens. Since you grow in Africa, Asia, and the Middle East, you need to transfer people to these new markets. What I have seen over the last 15 years in my company is that there are a number of functions that did not exist before that are taking a lot of density. Distribution and IT are two fields where the gravity and density of people we have had to hire is second to none. You have cycles in the hotel business. Now the challenge is the OTAs. How are you going to cope with them? You need people in these fields who are much smarter than we are in order to cope with the situation. That’s where the action is going to be.

Laurent PlantierManaging Director,Alain Ducasse Entreprises

Comparé à certains grands groupes, nous sommes une petite entreprise principalement active dans le secteur de la restauration de luxe. L’asset-light a un sens pour nous puisqu’Alain Ducasse était un entrepreneur sans argent. Plus qu’une simple stratégie, l’asset-light était ainsi la seule manière pour l’entreprise de se développer à l’international, car, comme pour un hôtel, l’ouverture d’un restaurant nécessite des fonds. L’asset-light a été extrêmement bénéfique pour nous, elle nous a permis de nous développer en profitant de la transformation des modèles dans l’industrie hôtelière : la plupart des hôtels de luxe sont désormais détenus par des investisseurs qui préfèrent diversifier les opérateurs au sein d’un même bâtiment, que ce soit pour le spa ou le restaurant, avec des gestionnaires autres que l’exploitant de l’hôtel. Cela nous a permis de nous développer dans l’hôtellerie de luxe internationale.

Compared to larger groups, we are a small business, and we are active mainly in the deluxe restaurant industry. Asset-light makes sense for us because Alain was an entrepreneur without money. So it was not even a strategy, it was the only way to develop internationally because like opening a hotel, opening a restaurant requires funds. Asset-light was extremely beneficial for us. It allowed us to develop, thanks to the change of model for development in the hotel industry. Most deluxe hotels are owned by investors who prefer to diversify the operators within the same building, whether it is for the spa or the restaurant, different from the hotel operator. This permitted us to develop in the deluxe hotel segment around the world.

Puneet ChhatwalChief Executive Officer, Steigenberger Hotelgroup

Chaque organisation doit gérer trois choses importantes : l’environnement interne et externe, ce qui est contrôlable et ce qui ne l’est pas, ainsi que le cycle de vie. Les stratégies sont généralement dictées par ces trois facteurs et c’est ce qui rend les choses intéressantes, car chaque organisation est dans un cycle de vie et dans un schéma différent. La « taille unique » ne fonctionne pas, une très grande organisation aura besoin d’un grand nombre de réorganisations en raison de son ampleur. L’échelle est vraiment importante. Mon objectif pour Steigenberger est de trouver l’équilibre entre le développement constant de la marque et une croissance rentable, notamment à l’échelle internationale. Le groupe reflète l’hospita-lité allemande et il est bien placé pour étendre son influence au delà de l’Europe, notamment dans les marchés émergents.

It comes down to one thing for every organization and that is internal environment versus external. The second thing that is very important is what is controllable versus uncontrollable. The third very important thing is life-cycle. Your strategies are usually driven through those three factors. That’s what makes it interesting among the different panellists: every organization is in a different life-cycle, and in a different pattern. ‘One-size-fits-all’ does not work. A very large organization might need a lot of reorganizing because of the scale. Scale is so significant. My concern for Steigenberger is finding the balance between continuous brand building and profitable growth, especially on the international front. The group is synony-mous with German hospitality, and itup is well poised to extend its influence beyond Europe – mainly in the emerging markets.





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