BA9210- STRATEGIC MANAGEMENT

1. Acquisition:  Acquisition and merger are two commonly used ways to pursue various strategies, as is 

internal realignment. An acquisition occurs when a large organization purchases (acquires) a smaller firm, 

or vice versa. A merger occurs when two organizations of about equal size unite to form one enterprise. 

When an acquisition or merger is not mutually desired by both parties, it can be called a takeover or hostile 

takeover.

2. Alternative strategies:  There are at least 13 alternative strategies that an enterprise can pursue: forward 

integration, backward integration, horizontal integration, market penetration, market development, product 

development, concentric diversification, conglomerate diversification, horizontal diversification, joint venture, 

retrenchment, divestiture, and liquidation.

3. Annual objectives:  Annual objectives are short-term milestones that organizations must achieve in order 

for long-term objectives to be reached. Annual objectives should be measurable, consistent, reasonable, 

challenging,   clear,   communicated   throughout   the  organization,   characterized  by  an  appropriate   time 

dimension, and accompanied by commensurate rewards and sanctions.

4. Artificial intelligence:  Thinking computers; banks call AI neural networks, which mimics the circuitry of 

brain cells by learning from its own mistakes.

5. Attractiveness scores:  In a QSPM, attractiveness scores indicate the relative attractiveness of different 

strategies, considering only a single internal or external factor. Attractiveness scores range from 1 (not 

attractive) to 4 (very attractive).

6. Auditing  Annually, organizations must have their financial records audited by certified public accountants. 

In preparation for scrutiny by external auditors, many organizations have internal auditors who continually 

monitor the firm’s financial practices.

7. Avoidance:   Various   approaches   for  managing   and   resolving   conflict   can   be   classified   into   three 

categories: avoidance, diffusion, and confrontation. The strategy of avoidance includes such actions as 

ignoring the problem situation in hopes that the conflict will  resolve itself or physically separating the 

conflicting individuals (or groups) from each other.

8. Backward integration:  This is a strategy of seeking ownership or increased control of a firm’s suppliers.

9. Benchmarking: Comparing  different  aspects  of   the   firm’s  operations  and  performance  with   leading 

competitors in the industry

10. Bankruptcy:   In some cases, bankruptcy can be an effective type of retrenchment strategy. Bankruptcy 

can allow a firm to avoid major debt obligations and to void union contracts.

11. Board of directors:  All publicly held firms have a board of directors. Members of boards of directors are 

increasingly being held liable for organizational failure. As a result, boards of directors are becoming more 

and more involved in the strategic-management process of organizations.

12. Boston Consulting Group (BCG) Matrix:   The BCG Matrix  graphically  portrays differences among 

divisions in terms of relative market share position and industry growth rate. The BCG Matrix allows a multi-

divisional organization to manage its portfolio of businesses by examining the relative market share position 

and the industry growth rate of each division relative to all other divisions in the organization.

13. Business ethics:  Individual and group conduct or actions that constitute and support human welfare in 

organizations can be referred to as business ethics.

14. Business Periodicals Index:  This is a valuable library publication that references or indexes magazine 

and journal articles by subject.

15. Business portfolio  Autonomous divisions (or profit centers) of an organization comprise what is called a 

business portfolio.

16. Buying:  As the second function of marketing, buying means obtaining the goods and services needed to 

produce and sell a product or service. Buying consists of evaluating alternative suppliers, selecting the best 

suppliers, arranging acceptable terms with suppliers, and procurement.

17. Capital budgeting:   The   investment   function  of   finance,  sometimes  called  capital  budgeting,   is   the 

allocation and reallocation of capital  and resources to projects, products, assets, and divisions of an 

organization.

18. Cash budget : Perhaps the most common type of financial budget is the cash budget. The financial 

Accounting Standards Board in USA mandated in November 1987 that every publicly held company in 

the United States issue an annual cash-flow statement in addition to the usual financial reports. Effective 

July 15, 1988, the new statement must include all receipts and disbursements of cash in operations, 

investments, and financing.

19. Cash cows:  Divisions that are positioned in Quadrant III of the BCG Matrix have a high relative market 

share position but compete in a low-growth industry. They are called cash cows because they generate 

cash in excess of their needs. The divisions are “milked.”

20. Chief information officer (CIO):  This is a position being established in firms to enable development of an 

effective  information system. The CIO  is usually  a manager who manages  the overall  external-audit 

process.

21. Chief technology officer (CTO):  This is a position being established in firms to enable development of an 

effective information system. The CTO is more a technician, focusing on technical issues such as data 

acquisitions, data processing, decision support systems, and software and hardware acquisition.

22. Combination strategy:  Many, if not most, organizations pursue a combination of two or more strategies 

simultaneously, but a combination strategy can be exceptionally risky if carried too far. A combination 

strategy spreads organizational resources thin to the potential detriment of all strategies.

23. Competitive advantage:   According to Michael Porter, competitive advantage can be gained through 

sharing opportunities among a  firm’s existing and potential  business units.  Porter’s   five-forces model 

addresses the means for gaining competitive advantage in organizations.

24. Competitive analysis:   Competitive   analysis   includes   gathering   and   assimilating   information   about 

competitors, and then developing a Competitive Profile Matrix.

25. Competitive Profile Matrix  Of all the external trends and events that affect a firm’s strategic position, 

competitive  forces are often considered  to have  the greatest   impact.  The Competitive Profile  Matrix 

identifies a firm’s major competitors and their strengths and weaknesses. It is part of the internal audit.

26. Competitive quadrant:  The directional vector may point in the lower right or competitive quadrant of the 

SPACE Matrix, indicating competitive-type strategies. Competitive strategies include backward, forward, 

and  horizontal   integration,  market   penetration,  market   development,   product   development,   and   joint 

venture.

27. Concentric diversification : This strategy focuses on adding new, but related, products or services.

28. Concern for employees:  This is a mission statement component. Organizations are becoming more and 

more sensitive to the needs of their employees and should articulate this in a formal mission statement.

29. Concern for public image  This is a mission statement component. Organizations are becoming more 

and more concerned about the natural environment, their public image, and should articulate this in a 

formal mission statement.

30. Concern for survival, growth, and profitability:  This is an important mission statement component. All 

organizations strive for survival. Most organizations also strive for growth and profitability.

31. Conflict:   Interdependency of objectives and competition for  limited resources often  leads to conflict. 

Conflict can be defined as a disagreement between two or more parties on one or more issues.

32. Confrontation:   Various approaches  for managing and resolving conflict  can be classified  into  three 

categories: avoidance, defusion, and confrontation. A confrontation approach is exemplified by exchanging 

members of conflicting parties so that each can gain an appreciation of the other’s point of view, focusing 

on major goals such as company survival, or holding a meeting whereby conflicting parties present their 

views and work through their differences.

33. Conglomerate diversification:   The strategy of adding new, unrelated products or services is called 

conglomerate diversification.

34. Conservative quadrant:   In the SPACE Matrix, the directional vector may point in the conservative or 

upper left quadrant, which implies staying close to the firm’s basic competencies and not taking excessive 

risks. Conservative-type strategies most often include market penetration, market development, product 

development, and concentric diversification.

35. Consistency:  A strategy should not present inconsistent goals and policies. Organizational conflict and 

interdepartmental bickering are often symptoms of a managerial disorder, but these problems may also be 

a sign of strategic inconsistency.

36. Contingency planning:  Contingency plans can be defined as “alternative actions that can be undertaken 

if   certain   key   events   do  not   occur   as  expected.”  Only   high-priority   areas   require   the   insurance  of 

contingency plans.

37. Cooperative arrangements:   Besides joint ventures, other types of cooperative arrangements include 

research and development partnerships, cross-distribution agreements, cross-licensing agreements, cross-

manufacturing agreements, and joint-bidding consortia.

38. Cooperative mutual gain strategies:  Increasing numbers of firms are joining forces with other firms to 

reap  mutual   benefits,   but  without   forming   a   separate   joint   venture   organization.  These   cooperative 

arrangements are called cooperative mutual gain strategies or arrangements.

39. Cost/benefit analysis  Three steps are required to perform a cost/benefit analysis: (1) compute the total 

costs associated with a decision, (2) estimate the total benefits from the decision, and (3) compare the total 

costs with  the total benefits. As expected benefits exceed total costs, an opportunity becomes more 

attractive.

40. Cost leadership:   According to Michael Porter, generic types of strategies allow organizations to gain 

competitive   advantage   from   three   different   bases:   cost   leadership,   differentiation,   and   focus.   Cost 

leadership emphasizes producing standardized products at very low per-unit cost for many consumers who 

are price sensitive.

41. Creed statement:   Sometimes   called   a   creed   statement,   a   statement   of   purpose,   a   statement   of 

philosophy, a statement of beliefs, a statement of business principles, or a statement defining our business, 

a mission statement reveals the long-term vision of an organization in terms of what it wants to be and who 

it wants to serve.

42. Cultural products:   Cultural products include values, beliefs, rites, rituals, ceremonies, myths, stories, 

legends, sagas, language, metaphors, symbols, heroes, and heroines. Cultural products represent a critical 

lever that strategists can use to influence and direct strategy formulation, implementation, and evaluation 

activities. If a firm’s strategies are supported by cultural products, managers can often implement changes 

swiftly and easily.

43. Culture:  Strategists should strive to preserve, emphasize, and build on aspects of an existing culture that 

are supportive of proposed new strategies. Aspects of an existing culture that are antagonistic to proposed 

strategies should be  identified and changed when  implementing new strategies. Substantial  research 

indicates that new strategies are often market driven and dictated by competitive forces, thus necessitating 

altering culture rather than strategy in many cases.

44. Customer analysis:   Examination  and evaluation  of  consumer  needs,  desires,  and wants   is  called 

customer  analysis.  Customer  analysis   involves  administering  customer  surveys,  analyzing  consumer 

information,   evaluating  market   positioning   strategies,   developing   customer   profiles,   and   determining 

optimal market segmentation strategies.

45. Decision Stage:  Stage 3 of the strategy-formulation framework is called the Decision Stage. The Decision 

Stage selects strategies from among feasible alternatives. The Decision Stage is composed of a single 

technique, the Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

46. Defensive quadrant;   In a SPACE Matrix, the directional vector may be located in the lower left, or 

defensive,  quadrant,  suggesting   that   the  firm should   focus  on overcoming  internal  weaknesses and 

avoiding  external   threats.  Defensive-type  strategies   include   retrenchment,  divestiture,   liquidation,  and 

concentric diversification.

47. Differentiation:  According   to  Michael  Porter,  generic   types  of  strategies  allow organizations   to  gain 

competitive advantage from three different bases: cost leadership, differentiation, and focus. Differentiation 

refers to producing products and services that are considered unique industrywide and are directed to 

consumers who are relatively price insensitive.

48. Director of Competitive Analysis:   In recognition of the increasing importance and sophistication of 

gathering and assimilating information about competitors, many organizations are adding a new position to 

the organizational chart. This new position is often called Director of Competitive Analysis.

49. Diversification strategies:   There   are   three   types   of   diversification   strategies:   conglomerate 

diversification, concentric diversification, and horizontal diversification.

50. Dividend decision:   Dividend decisions concern  issues such as  the percentage of earnings paid  to 

stockholders, the stability of dividends paid over time, and the repurchase or issuance of stock. Dividend 

decisions determine the amount of funds that are retained in a firm compared to the amount paid out to 

stockholders.

51. Divisional or decentralized structure:  The divisional structure can be organized by geographic area, by 

product or service, by customer, or by process. Within a divisional  structure,  functional  activities are 

performed centrally and in each separate division. A divisional structure is decentralized, with separate 

profit centers reporting to corporate headquarters. As a small organization grows, it becomes increasingly 

difficult to manage different products and services in different markets. Some form of divisional structure 

  generally   becomes   necessary   to  motivate   employees   effectively,   control   operations,   and   compete 

successfully in diverse locations.

52. Divisional structure by customer:  When a few major customers are of paramount importance and many 

different services are provided to these customers, then a divisional structure by customer can be the most 

effective way to implement strategies. This type of structure allows an organization to cater effectively to the 

requirements of clearly defined customer groups.

53. Divisional structure by process:  This decentralized type of structure is similar to a functional structure 

because  activities  are  organized  according   to   the  way  work   is  actually  performed.  But   in  divisional 

structure, as opposed to a functional structure, specific organizational units are accountable for profits and 

revenues.

54. Educative change strategy:   This   is  an approach  to   implementing  change,  whereby  information  is 

presented to convince people of the need for change. The disadvantage of an educative change strategy is 

that the implementation process is slow and difficult. However, the level of commitment is higher and 

resistance is lower than with the force strategy.

55. Employee Stock Ownership Plans (ESOPs):   This   is   a   system   whereby   employees   become 

shareholders of the company, owning from 1 to 100 percent of the firm’s stock. To establish an ESOP, a 

firm sets up a trust fund and purchases shares of its stock, which are allocated to individual employee 

accounts. All full-time employees over age 21 usually participate in the plan.

56. Environmental stability (ES):  This is the lower axis of a SPACE Matrix. Historically, firms that compete in 

an unstable environment are more likely to fail than those in a stable environment. Along the axis, -1 

represents a highly stable environment, whereas -6 represents a highly unstable environment.

57. Environmental scanning:   Externally,   research   is   required   to   gather   and  assimilate   the  wealth   of 

information that   is  published every week about a given  firm’s  industry and markets.  This process  is 

sometimes called environmental scanning.

58. External analysis:  This is a vital strategy-formulation activity that consists of identifying and evaluating 

opportunities and threats associated with the following forces: economic, social, cultural, demographic, 

environmental, technological, political, governmental, legal, and competitive.

59. External audit:   An external audit, sometimes called environmental scanning, environmental audit, or 

industry analysis, focuses on identifying and evaluating trends and events beyond the control of a single 

firm,   such   as   increased   foreign   competition,   population   shifts   to   the  Sun  Belt,   a  maturing   society, 

information technology, and the computer revolution.

60. External Factor Evaluation (EFE) Matrix:  An EFE Matrix allows strategists to summarize and evaluate 

external opportunities and threats.

61. External forces:  External forces can be divided into five major categories: (1) economic forces; (2) social, 

cultural,   demographic,   and   environmental   forces;   (3)   political,   governmental,   and   legal   forces;   (4) 

technological forces; and (5) competitive forces.

62. External opportunities and external threats:   These   terms   refer   to   economic,   social,   political, 

technological, and competitive trends and events that could significantly benefit or harm an organization in 

the future.

63. Feasibility:   As described by Richard Rumelt, a strategy must neither overtax available resources nor 

create unsolvable subproblems. The final broad test of strategy is its feasibility; that is, can the strategy be 

attempted within the physical, human, and financial resources of the enterprise? The financial resources of 

a business are  the easiest  to quantify  and are normally   the  first   limitation against  which strategy  is 

evaluated. It is sometimes forgotten, however, that innovative approaches to financing are often possible.

64. F&S Index of Corporations & Industries:   This  is a valuable  library reference source that  indexes 

magazine   articles   published   about   specific   companies   and   industries.   The  F&S   Index   provides   an 

alphabetical listing of industries and companies.

65. Financial budget:  A document that details how funds will be obtained and spent for a specified period of 

time is called a financial budget. Although the period of time for a financial budget can range from daily to 

over 10 years, annual budgets are most common.

66. Financial strength (FS):  This is the top axis of a SPACE Matrix. This axis measures how strong or weak 

the firm is financially, where 1.0 = very weak, 3.0 = average, and 6.0 = very strong.

67. Financing decision:  The financing decision focuses on determining the best financing decision mix or 

capital structure of the firm. This decision includes examination of the various methods by which a firm can 

raise capital,  such as  issuing stock,  increasing debt,  selling assets,  or using a combination of  these 

approaches. The financing decision requires consideration of short-term versus long-term financing and 

working capital needs. Two key financial ratios that indicate whether a firm’s financing decisions have been 

effective are the debt-to-equity ratio and the debt-to-total-assets ratio

68. Flexible individualism:  Japan is   rapidly   changing.   Masakagu   Yamazaki   uses   the   term flexible

individualism to summarize the changes occurring in Japanese society and business. Young Japanese call 

their parents fossils or tombstones. Workaholic attitudes in Japan are being replaced by greater emphasis 

on leisure activities and consumption of leisure products and services.

69. Focus on higher-order issues: By raising an issue to a higher level, many short-term interests can be 

postponed in favor of long-term interests. For instance, by focusing on issues of survival, the auto and steel 

industries were able to persuade unions to make concessions on wage increases.

70. Force change strategy:  This type of change strategy entails giving orders and enforcing those orders. 

This  approach   to   implementing  change  has   the  advantage  of   being   fast,   but   it   is   plagued  by   low 

commitment and high resistance.

71. Franchising:  An effective means of implementing forward integration is franchising. Franchising involves 

signing an agreement to operate a business under strict guidelines presented by the company, such as 

McDonald’s and Holiday Inn franchises. Approximately 1,900 companies in about 50 different industries in 

the United States used franchising in 1987 to distribute their product or service.

72. Forward integration:  This strategy involves gaining ownership or increased control over distributors or 

retailers of the firm’s products and services.

73. Functional structure:  The most widely used type of structure is the functional or centralized type design, 

primarily because this type of structure is the simplest and least expensive of the seven alternatives. A 

functional   structure   groups   tasks   and   activities   together   by   business   function   such   as 

production/operations,   marketing,   finance/accounting,   research   and   development,   and   personnel.   A 

university may structure its activities by major functions that include academic affairs, student services, 

alumni relations, athletics, maintenance, and accounting.

74. Functions of finance/accounting:   The   financing  decision   is   concerned  with   determining   the  best 

financing mix or capital structure of the firm. Dividend decisions concern issues such as the percentage of 

earnings paid to stockholders, the stability of dividends paid over time, and the repurchase or issuance of 

stock.

75. Future shock:   In his thought-provoking books, Future Shock and The Third Wave, Alvin Toffler argues 

that   business  environments  are  becoming  so  dynamic  and  complex   that   they   threaten  people  and 

organizations with future shock. Future shock occurs when the nature, types, and speed of changes 

overpower an individuals or organization’s ability and capacity to adapt.

76. Gain sharing:  This is a widely used method for linking performance and pay to strategies. Gain sharing 

involves   employees   or   departments   establishing   performance   targets,   and,   if   actual   results   exceed 

objectives, all members get bonuses. Ed Lawler at the University of Southern California reports that 26 

percent of American companies use some form of gain sharing; about 75 percent of gain-sharing plans 

have been adopted since 1980.

77. Generalization: Shifting focus from specific issues to more general ones may increase strategists’ options 

for gaining organizational commitment. This notion is sometimes called generalization.

78. Grand Strategy Matrix:  This is a popular tool for formulating alternative strategies. All organizations can 

be positioned in one of the Grand Strategy Matrix’s four strategy quadrants. The divisions of a firm could, 

likewise, be positioned. The Grand Strategy Matrix is based on two evaluative dimensions: competitive 

position and market growth.

79. Glasnost:  This was Gorbachev’s overall policy to change the structure of business in the former Soviet 

Union. Glasnost means openness.

80. Horizontal consistency of objectives:  This concept refers to the need for objectives across departments 

and divisions to be consistent. For instance, it would not be effective for manufacturing to achieve more 

than its annual objective of units produced if  marketing could not sell   the additional units.  Horizontal 

consistency of objectives is as important as vertical consistency.

81. Horizontal diversification:  Adding new, unrelated products or services for present customers is called 

horizontal diversification.

82. Horizontal integration:  This term refers to the strategy of seeking ownership or increased control over a 

firm’s competitors.

83. Industry strength (IS):  When performing a SPACE analysis, criteria that comprise the firm’s industry 

strength are evaluated on a 1 to 6 scale, where 1 = rapidly declining, 3 = about average, and 6 = rapidly 

growing

84. Input Stage : Stage 1 of the strategy-formulation framework consists of the IFE Matrix, the Competitive 

Profile Matrix, and the EFE Matrix. Stage 1 is called the Input Stage because the three tools summarize the 

basic input information needed for Stage 2 analyses.

85. Integrative strategies:   This   categorization   of   strategies   includes   forward   integration,   backward 

integration, and horizontal integration.

86. Intensive strategies:  This categorization of strategies includes market development, market penetration, 

and product development.

87. Internal audit: The purpose of an internal audit is to identify and evaluate organizational strengths and 

weaknesses in the functional areas of business, including management, marketing, finance/accounting, 

production/operations, computer information systems, and research and development.

88. Internal-External (IE) Matrix:  The IE Matrix positions an organization’s various divisions in a nine-cell 

display. The IE Matrix is similar to the BCG Matrix in that both tools involve plotting organizational divisions 

in a schematic diagram; this is why they are both called portfolio matrices. Also, the size of each circle 

represents the percentage sales contribution of each division, and pie slices reveal the percentage profit 

contribution of each division in both the BCG and IE Matrix.

89. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix:  The final step in conducting an internal strategic-management 

audit is to construct an IFE Matrix. This strategy-formulation tool summarizes and evaluates the major 

strengths and weaknesses in the functional areas of business. It provides a basis for  identifying and 

evaluating interrelationships among the functional areas of business.

90. Internal strengths and weaknesses:  Internal strengths and weaknesses are controllable activities within 

an   organization   that   are   performed   either   especially   well   or   poorly.   Management,   marketing, 

finance/accounting, production/operations, computer information systems, and research and development 

activities of a business are areas where internal strengths or weaknesses arise.

91. Investment decision:  The investment decision, sometimes called capital budgeting, is the allocation and 

reallocation of capital and resources to projects, products, assets, and divisions of an organization. Once 

strategies are formulated, capital budgeting decisions are required for successful strategy implementation.

92. Joint venture:  This strategy involves two or more sponsoring firms that form a separate organization for 

cooperative purposes; the sponsoring firms have shared-equity ownership in the new entity.

93. Leveraged buy-out:  When a company is taken private by a third party using borrowed funds, usually to 

avoid a hostile takeover, this action is called a leveraged buy-out. Under this arrangement, the debt is paid 

back later through funds from operations and the sale of assets.

94. Liquidation:  Selling all of a company’s assets, in parts, for their tangible worth is called liquidation.

95. Long-term objectives:  Long-term objectives can be defined as specific results that an organization seeks 

to achieve in pursuing its basic mission. Long-term means more than one year.

96. Management audit:  In performing an internal strategic-management audit, strengths and weaknesses in 

planning, organizing, motivating, staffing, and controlling activities of the organization should be identified. 

This activity is called an internal audit.

97. Management by wandering around:  Regardless of the size of the organization, a certain amount of 

management by wandering around at all levels is essential to effective strategy evaluation.

98. Managing by hope:  This approach to management is based on the fact that the future is laden with great 

uncertainty and that if we try and do not succeed, then, we hope, our second (or third) attempt will succeed. 

Decisions are predicated on the hope that they will work and that good times are just around the corner, 

especially if luck and good fortune are on our side. Managing by hope is not recommended.

99. Managing by extrapolation:  This approach to management adheres to the principle “If it ain’t broke, don’t 

fix it.” The idea is to keep on doing about the same things in the same ways, because things are going well. 

This approach to management is not recommended.

100. Matrix structure:  A matrix structure is the most complex of all organizational designs. The matrix structure 

is   characterized   by   both   vertical   and   horizontal   flows   of   authority   and   communication   (hence,   the 

term matrix).

101. Matching Stage:   Stage  2  of   the   formulation   framework   focuses  on  generating   feasible  alternative 

strategies. Stage 2 is called the Matching Stage because key internal strengths and weaknesses and 

external opportunities and threats are aligned or matched to generate alternative strategies. This is a key to 

successful strategic management.

102. Measuring organizational performance:   This activity  includes comparing expected results to actual 

results, investigating deviations from plans, evaluating individual performance, and examining progress 

being made towards meeting stated objectives.

103. Natural environment:  This is the earth’s natural resources such as the air, sea, land, plants, minerals, 

atmosphere, and all living matter.

104. Opportunity analysis:  An appraisal of the costs, benefits, and risks associated with marketing-related 

decisions is referred to as opportunity analysis.

105. Organizational culture: Organizational culture is a pattern of basic assumptions—invented, discovered, 

or developed by an organization as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal 

integration—that has worked well enough to be considered valid and to be taught to new members as the 

correct way to perceive, think, and feel in reaction to those problems. Cultural products include values, 

beliefs, rites, rituals, ceremonies, myths, stories, legends, sagas, language, metaphors, symbols, heroes, 

and heroines.

106. Outsourcing:   This  a  process  whereby  companies  use outside  suppliers,   shop around  for  different 

suppliers, play one supplier against another, and go with the best deal possible.

107. Philosophy:  This is one of the nine basic components that should be included in a mission statement. 

This component includes the basic values and beliefs of the organization.

108. Planning:  This is the first basic function of management. Planning includes activities such as developing a 

mission   statement,   establishing   objectives,   choosing   among   alternative   strategies,   forecasting,   and 

budgeting.

109. Planning process audit (PPA):  Aaron Kelly developed the Planning Process Audit (PPA).

110. Policies:  Policies are the means by which annual objectives will be achieved. “Policies” is considered to 

be a broad term that includes guidelines, rules, and procedures established to support efforts to achieve 

stated objectives. Policies are guides to decision making. On a day-to-day basis, policies are needed to 

make a strategy work. Policies are needed to facilitate solving repetitive or recurring type problems.

111. Price-earnings ratio method:  A widely used approach for determining the value of an organization is the 

price-earnings ratio method. With this method, divide the market price of the firm’s common stock by the 

annual earnings per share and multiply this number by   the firm’s average net income for the past five 

years. That gives an estimate of the value of the firm.

112. Pricing: Pricing is a basic function of marketing. Four major factors affect pricing decisions: consumers, 

governments, suppliers/distributors, and competitors.

113. Prodigy  A company, owned by Sears & Roebuck, that provides Internet services.

114. Product development:  This is a strategy that seeks increased sales by improving or modifying present 

products or services. Product development usually entails large research and development expenditures.

115. Product or service planning:   This function of marketing includes test marketing, product and brand 

positioning, warranties, packaging, product options, product features, product style, product quality, deleting 

old products, and customer service. Product and service planning is particularly important when product 

development or diversification is pursued.

116. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM):   The  QSPM comprises  Stage  3  of   the  strategy-

formulation analytical framework. This technique objectively suggests which alternative strategies are best. 

QSPM utilizes input information from Stage 1 analyses and matching results from Stage 2 analyses to 

objectively decide among alternative strategies.

117. Rational change strategy ; This is a widely used approach to implement change in organizations. The 

approach consists of efforts to convince individuals that the change is to their personal advantage. When 

this   appeal   is   successful,   strategy   implementation   can  be   relatively   easy.  However,   implementation 

changes are seldom to everyone’s mutual benefit.

118. Re-engineering:  Also called process management, process innovation, or process redesign, it involves 

reconfiguring or redesigning work, jobs, and processes for the purpose of improving cost, quality, service, 

and speed.  This does not usually affect the organizational chart.

119. Relative market share position: This variable comprises the x-axis of a BCG Matrix. The variable is 

defined as the ratio of a division’s own market share in a particular industry to the market share held by the 

largest rival firm in that industry.

120. Resistance to change:  Resistance to change can be considered the single greatest threat to successful 

strategy implementation. Resistance to change is found in the form of sabotaging production machines, 

absenteeism, filing unfounded grievances, and an unwillingness to cooperate that occurs in organizations.

121. Resource allocation:  This term refers to the process of committing human, material, technological, and 

physical assets to various departments and divisions of the organization. Resource allocation is a central 

management activity   that  allows  for strategy execution.   In organizations  that  do not  use a strategic-

management approach to decision making, resource allocation is often a politicized activity.

122. Restructuring:  Also called downsizing, rightsizing, or delayering, it involves reducing the size of the firm in 

terms   of   number   of   employees,   divisions,   units,   or   hierarchical   levels   to   improve   efficiency   and/or 

effectiveness.  This alters the organizational chart.

123. Retained earnings:   This   item appears  on an organization’s   income statement  and balance sheet. 

Defined as net earnings minus dividends paid, retained earnings on the income statement represent cash 

to be invested back in the firm. Retained earnings on the balance sheet represent a cumulative figure 

representing historical earnings reinvested into the firm.

124. Retrenchment:   Sometimes  called   turnaround,   this   strategy   includes  extensive  asset   reduction  and 

expense   control.  A   retrenchment   strategy   can   include   layoffs,   plant   closings,   divestiture,   and   even 

bankruptcy.

125. Reverse LBO:  Private firms created as part of a leveraged buy-out often go public again by selling shares 

back to the public.

126. Revised EFE Matrix;  Reviewing the underlying bases of an organization’s strategy could be approached 

by developing a revised EFE Matrix and IFE Matrix. This is an important part of strategy evaluation.

127. Revised IFE Matrix:  Reviewing the underlying bases of an organization’s strategy could be approached 

by developing a revised EFE Matrix and IFE Matrix. This is an important part of strategy evaluation.

128. SO Strategies;  In the TOWS Matrix, SO Strategies focus on using a firm’s internal strengths (S) to take 

advantage of external opportunities (O).

129. Selling:  This function of marketing includes many activities such as advertising, sales promotion, publicity, 

personal selling, sales force management, customer relations, and dealer relations.

130. Social policy:  Social policy issues mandate that strategists consider not only what the organization owes 

its  various stakeholders,  but  also what  responsibilities   the  firm has  to consumers,  environmentalists, 

minorities, communities, and other groups. After decades of debate on the topic of social responsibility, 

individual   firms   still   wrestle   to   determine   their   appropriate   social   policy.   Social   policy   affects   the 

development of a business’ mission statement.

131. Social responsibility:  As a function of marketing, social responsibility includes a company’s obligation to 

offer products and services that are safe, ethical, and reasonably priced.

132. Spying on competitors:  Organizations are becoming more and more sophisticated and organized in 

efforts to obtain information about competitors. Described in Chapter 4, Fortune magazine has outlined 17 

ways that corporations today spy on competitors.

133. Staffing:  The management function of staffing is also called personnel management or human resource 

management. Human resource managers assist line managers in performing staffing activities, such as 

recruiting, interviewing, testing, selecting, orienting, training, developing, caring for, evaluating, rewarding, 

disciplining, promoting, transferring, demoting, and dismissing employees.

134. ST Strategies:   In a TOWS Matrix, ST Strategies are based on using a firm’s strengths (S) to avoid or 

reduce the impact of external threats (T).

135. Standard and Poor’s Corporation:  Industry Surveys—This is an excellent library publication for finding 

information about competitors’ strengths, weaknesses, objectives, and strategies.

136. Stars:  Quadrant II (in the BCG Matrix) divisions represent an organization’s best long-run opportunities for 

growth and profitability. Divisions with a high relative market share position and a high industry growth rate 

should receive substantial investment to maintain or strengthen their dominant position.

137. Statistical Abstract of the United States:  This publication has excellent statistical tables that summarize 

social, cultural, demographic, and geographic information about the United States. This type of information 

represents important opportunities and threats for organizations.

138. Strategic management:  Strategic management can be defined as the art and science of formulating, 

implementing, and evaluating cross-functional decisions and actions that will enable an organization to 

achieve its objectives.

139. Strategic business unit (SBU) structure:  The SBU-type structure groups similar divisions into strategic 

business units and delegates authority and responsibility for each unit to a senior executive who reports 

directly to the chief executive officer.

140. Strategic-management process:  The strategic-management process consists of three stages: strategy 

formulation, strategy implementation, and strategy evaluation.

141. Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix :  The SPACE Matrix  is a  four-quadrant 

framework that indicates whether aggressive, conservative, defensive, or competitive type strategies are 

most appropriate for a given organization. The SPACE matrix axes are: financial strength (FS), competitive 

advantage (CA), environmental stability (ES), and industry strength (IS).

142. Strategies : Strategies are the means by which long-term objectives will be achieved.

143. Strategists:  Strategists are individuals in an organization who are most responsible for the success or 

failure of that organization. Strategists have different job titles, such as chief executive officer, president, 

owner, chairman of the board, executive director, chancellor, dean, and entrepreneur.

144. Strategy evaluation:  The final stage in strategic management is strategy evaluation. All strategies are 

subject   to   future  modification  because   internal   and  external   factors  are   constantly   changing.  Three 

fundamental strategy-evaluation activities are reviewing internal and external factors that represent the 

bases for current strategies, measuring performance, and taking corrective actions.

145. Strategy-formulation framework:  This is a three-stage analytical framework widely used for generating 

and evaluating alternative strategies. Stage 1 of the formulation framework consists of the IFE Matrix, the 

Competitive Profile Matrix, and the EFE Matrix.

146. Strategy formulation:   This is the process of establishing a business mission, conducting research to 

determine key internal strengths/weaknesses and external opportunities/threats, performing analyses to 

match internal with external factors, establishing long-term objectives, and choosing among alternative 

strategy formulations.

147. Strategy implementation:   Often   called   the   action   stage   of   strategic   management,   strategy 

implementation means mobilizing employees and managers to put formulated strategies into action. Three 

basic strategy-implementation activities are (1) establishing annual objectives, (2) devising policies, and (3) 

allocating resources.

148. Synergy: Synergy exists when everyone pulls together as a team that knows what it wants to achieve. 

Synergy is the 2 + 2 = 5 effect.

149. Takeover:  When an acquisition or merger is not mutually desired by both parties, it can be called a 

takeover or hostile takeover.

150. Taking corrective actions:   The   final   strategy-evaluation  activity,   taking  corrective  actions,   requires 

making changes to reposition a firm competitively for the future. Some example changes that may be 

needed are altering an organization’s structure, replacing one or more key individuals, selling a division, or 

revising a business mission. Other changes could include establishing or revising objectives, devising new 

policies, issuing stock to raise capital, adding additional salespersons, allocating resources differently, or 

developing new performance incentives.

151. Technology:   This term refers to scientific developments  in areas such as computers, robotics,  and 

communication  that  significantly  affect   the quality  and  life  cycle of  products and services offered by 

organizations around the world. No industries are immune from technological advancements.

152. Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) Matrix  This important matching tool results in 

the development  of   four   types of  strategies:  SO Strategies,  WO Strategies,  ST Strategies,  and WT 

Strategies.

153. Total attractiveness scores (TAS):   In a QSPM analysis, total attractiveness scores are computed by 

summing attractiveness score columns. Total attractiveness scores reveal the relative attractiveness of 

strategies. Higher scores indicate more attractiveness strategies.

154. Total weighted score:  In a Competitive Profile Matrix, an EFE Matrix, and an IFE Matrix, total weighted 

scores indicate the relative strength of the firm from a competitive, external, and internal perspective, 

respectively. Total weighted scores range from a low of 1.0 to a high of 4.0.

155. Trend extrapolation:   This is a forecasting technique that simply projects past trends into the future 

without consideration for changes in the future.

156. Vacant niche:  In a product positioning map, a vacant niche represents an unserved segment. A vacant 

niche is identified by an absence of products, services, or firms being positioned in a particular part of the 

schematic positioning diagram.

157. Value chain:  According to Porter, the business of a firm can best be described as a value chain in which 

total revenues minus total costs of all activities undertaken to develop and market a product or service 

yields value. All firms in a given industry have a similar value chain, which includes activities such as 

obtaining   raw  materials,  designing  products,  building  manufacturing   facilities,   developing  cooperative 

agreements, and providing customer service. A firm will be profitable as long as total revenues exceed the 

total costs incurred in creating and delivering the product or service.

158. Vision:  A possible and desirable future state of an organization that includes specific goals.

159. Vertical consistency of objectives:  Objectives need to be consistent through hierarchical levels of an 

organization. Termed vertical consistency, an example of this is for divisional objectives to be feasible, 

given corporate objectives.

160. Value Line Investment Survey:  This is a very useful library publication that summarizes the financial 

condition of publicly held organizations and evaluates the investment attractiveness of firms.

161. Vision statement:  A written statement that reveals what we want to become, as compared to a mission 

statement, which reveals what our business is.

162. Wall Street Journal/Barron’s Index:   This index references articles by subject that have appeared in 

the Wall Street Journal and Barron’s.

163. WO Strategies:  In the TOWS Matrix, WO Strategies aim at improving internal weaknesses (W) by taking 

advantage of external opportunities.

164. WT Strategies:  In a TOWS Matrix, WT Strategies are directed at improving internal weaknesses (W) and 

avoiding external threats.