Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government Universität Potsdam

Chair of Business Information Systemsand Electronic GovernmentUniversity of Potsdam

Univ.-Prof. Dr.–Ing. habil. Norbert Gronau Lehrstuhlinhaber | Chairholder

August-Bebel-Str. 89 | 14482 Potsdam | Germany

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Change ManagementGeschäftsprozessmanagement

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Motivation Definitionen

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"You can't predict all kind of future change"Alan Weiss, Summit Consulting, Inc.

3

Der Lebenszyklus eines Unternehmens

Quelle: Weiss, 2002

...erfordert ständigen Change Leadership.

Loyalität

Aufgeregtheit

Erfolg

Marktführerschaft

Selbstzufriedenheit

Schutzbedürfnis

Anspruchsdenken

Abstieg

Aufgabe

Neuer Pfadbeginnt

4

Voraussetzungen für erfolgreiche Umsetzung

Quelle: Spalnik, 1998, S. 19

Auflösung von Widersprüchen und Missverständnissen

Engagement der Unternehmensführung

Integration der Mitarbeiter

Information der Mitarbeiter

Implementierungserfolg

Motivation Ängste

5

Der Eisberg des Change Managements

Quelle: Weiss, 2002

Sichtbar:KundendienstFinanzielle KennzahlenFluktuation

Unsichtbar:Haltung der Mitarbeiter

MoralUnternehmenspolitik

WerteStillschweigendes Wissen

EinstellungenFührung

Private Agenden

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Motivation DefinitionenBeteiligte in Change Management Prozessen

7

Eine allgemein gültige Definition existiert jedoch nicht.

Definition Change Management

Quelle: Al-Ani, Gattermeyer, 2003 S.15, vom Brocke 2001, S.42

"Change" = Veränderung, WandelPlanung, Durchsetzung und Kontrolle von VeränderungenMenge von Aktivitäten, die systematisch Veränderungen (den Wandel) unterstützen

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Proaktiver Wandel Wandel ohne Richtung

Welcher Wandel ist sinnvoll?

Die drei Arten des Wandels

Quelle: Weiss, 2002

Reaktiver Wandel

Wiederherstellen des vorigen Zustands nach einem Problem

Erreichen eines besseren Zustands Wandel um des Wandels willen

9

Veränderung Entwicklung

Die Gestaltung des Wandels ist ein kritischer Erfolgsfaktor.

Wandel

Definitionen zum Wandel

Quelle: Schridde, 2004, S. 9ff

System verfügt über selbststeuernde und selbstheilende Eigenschaften (Veränderung von Innen)

System ist bereit und in der Lage gesteuert und verändert zu werden (Veränderung von Außen)

System kombiniert Eigenschaften des Wandels und der Veränderung

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Arten der Veränderung

Quelle: Weiss, 2002

Korrigieren Vorbeugen

EindämmenAnpassen

Vergangenheit Zukunft

Effekt

Grund

Effekt

Grund

Ansatzpunkt für das Change Management

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Kommunizieren Schulen

Ein intensiver Kommunikationsprozess muss stets die Veränderung begleiten.

Informieren

Hauptaufgaben des Change Managements

Quelle: Kirchner, 2003, S. 1

RechtzeitigAngemessene Informationen

Allgemeine Begrifflichkeiten festlegen und klärenKommunikationswege und -medien festlegenAnsprechpartner identifizieren

Entsprechend der AufgabenProzessorientiertDen Anforderungen angemessen

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Moving Refreezing

Die Auftauphase wird in der Praxis oft vernachlässigt, ist aber für die Wandlungsbereitschaft unbedingt notwenig.

Unfreezing

Phasen des Change Managements nach Lewin

Quelle: Lewin, 1947, S. 330ff

AuftauphaseAlte Vorgehensweisen in Frage gestelltFörderung der Veränderungsbereitschaft

Phase der VeränderungUmsetzung von Informationen, Erkenntnissen und Modellen

StabilisierungsphaseVeränderungen werden akzeptiert, internalisiert und stabilisiert

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Mitarbeiter sollen von Anfang an für die Veränderung motiviert und in den Veränderungsprozess einbezogen werden

Phasen der Mitarbeiterreaktion auf Veränderungen

Quelle: vgl. Spalnik, 1998, S. 119-121

Schock: Durch wahrgenommenen Unterschied zwischen aktueller und neuer RealitätLeugnung: Falsches Sicherheitsgefühl, Über- oder Unterschätzung der SituationÖffnung: Einsicht, dass neue Verhaltensweisen erforderlich sindAkzeptanz: Neuorientierung auf die veränderte SituationAufbruch: aktive ZielsucheIntegration: Handlungen und Verfahrensweisen werden in die neue Situation übernommen

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Das "richtige" Niveau von Stress

Quelle: Weiss, 2002

... liegt zwischen 3 und 4.

Stress

Produktivität

niedrig hoch

hoch

1

2

3

4

5

6

7

Anspruchs-denken

Stolz

Angst

15

Beeinflussung von Haltung und Verhalten

Quelle: Weiss, 2002

Verhalten Zwang

ComplianceNormativerDruck durch

Gruppenverhalten

Verdeutlichtes Eigeninteresse

Commitment

Einstellung

Werte

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Motivation DefinitionenBeteiligte in Change Management ProzessenVorgehen

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Nicht integrierte Partizipation

Direkte Partizipation

Durch Partizipation werden die Mitarbeiter in der Veränderungsprozess integriert und können ihn selbst gestalten

Integrierte Partizipation

Mitarbeiterbeteiligung/Partizipation

Quelle: Krallmann 2002, S. 29ff

Kontinuierliche Partizipation

Ist im Arbeitsablauf beinhaltet Parallel zum Arbeitsablauf

Unmittelbare Beteiligung der Betroffenen bei der Entscheidung oder Gestaltung

Beteiligung während des ganzen Prozesses möglich

Indirekte Partizipation Diskontinuierliche Partizipation

Beteiligung von Repräsentanten der Betroffenen entweder von tatsächlich Betroffenen (z.B. Betriebsräte) oder Experten

Beteiligung nur in bestimmten Situationen oder zu bestimmten Zeitpunkten möglich

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Alle Beteiligte müssen miteinander an der Veränderung arbeiten.

Beteiligte des Veränderungsprozesses

Quelle: Spalink, 1998, S.39

SponsorenInitiieren VeränderungsprozessKontrollieren der Umsetzung

ExpertenTeil des ProjektteamsAnsprechpartner für spezifische Fragen

Change AgentsSetzen Veränderungen umAnsprechpartner für die Mitarbeiter

MitarbeiterBetroffene und Beteiligte des Veränderungsprozesse

GegnerAblehnende HaltungPersönliche Ablehnung gegenüber VeränderungenWeniger effektive Mitwirkung

Versteckte GegnerStehen Veränderung im allgemeinen negativ gegenüberNach Außen jedoch Anschein einer positiven Einstellung

FördererPositive Haltung gegenüber VeränderungenSehen diese als für sie positiv an. Unterstützung des Änderungsprozesses

Potentielle FördererIm Allgemeinen positive Einstellung gegenüber der VeränderungUnterstützen möglicherweise die Maßnahmen noch nicht

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Motivation DefinitionenBeteiligte in Change Management ProzessenVorgehenErfolgskriterien

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Die Erarbeitung eines Maßnahmenplans

Quelle: Weiss, 2002

...beginnt mit dem angestrebten Zustand und geht dann rückwärts bis zur Gegenwart.

Zukünftiger ZustandWas wird benötigt, um

diesen Zustand zu erreichen?

Pragmatischer AnsatzWas wird funktionieren?

UnternehmenskulturWas wird hier akzeptiert?

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Übergang Heutiger Zustand

...orientiert sich am gewollten zukünftigen Zustand.

Zukünftiger Zustand

Maßnahmenplan für den Wandel

Quelle: Weiss, 2002

90%/10% Antworten25 Mio. KostenreduzierungMinimaler KundenverlustSchlüsseltalente halten

Testen/ValidierenMessenWelche?/ Wie?Welche?/ Wie

Stakeholder/LenkungsgremiumUmwandlungs- dauer/HilfsmittelKommunikationSoftware einführen/Mitarbeiter umsetzen

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Die organisatorische Dämmschicht

Quelle: Weiss, 2002

...wird auch als Lehmschicht oder Lähmschicht bezeichnet.

StrategischeAusrichtung

Was ist im Interessedieser Menschen?

Ablenkung

23

Wo liegt das gemeinsame Interesse?

Quelle: Weiss, 2002

Interessen-gruppe 1

Interessen-gruppe 3

Interessen-gruppe 2

24

Taktisch Strategisch

Die Ziffern geben die Priorität an.

Priorisierung von Change Management-Projekten

Quelle: Weiss, 2002

Z.B. VertriebsmethodeNeues LogoNeues Reporting

Z.B. neue MärkteNeue TechnologienNeuausrichtung des Unternehmens

Z.B. TrainingKulturKundenservice

Z.B. lokale PositionReduzierung der StellenzahlSchlanke Fertigung

Organisationsweit

Lokale

2 1

4 3

Ressourcen Vision

Ziele Jobs

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Schnelle Wege zum Wandel

Quelle: Weiss, 2002

Vorbereitung Durchführung Verstetigung

1.Beschreibung des zu erreichenden Zielzustandes

2.Test der Validität (ist dieser Zielzustand erreichbar?)

3.Auswahl des Teams und der Sponsoren (Steuerungskreis)

4.Schaffung von Zurechenbarkeit und Verantwortung in der Organisation

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Schnelle Wege zum Wandel

Quelle: Weiss, 2002

Vorbereitung Durchführung Verstetigung

1.Geeignete Taktik wählen (Beobachtung, Teamtreffen, Fokusgruppen, Pilotprojekte, Tests, Kundenbefragungen...)

2.Implementieren

3.Nachjustieren mit Hilfe eines geeigneten Berichtswesens

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Schnelle Wege zum Wandel

Quelle: Weiss, 2002

Vorbereitung Durchführung Verstetigung

1.Regelmäßiges Feedback

2.Angemessene Auszeichnungen (Verhalten, nicht Ergebnisse auszeichnen)

3.Widerstandsnester ausrotten

4.Erfolg verbreiten und ausbauen

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Erzeuge DringlichkeitBilde KoalitionVerkünde die angestrebte VisionRäume Hindernisse aus dem Weg (überzeugen oder konfrontieren)Erwähne Siege (auch im Verhalten)Baue Erfolg aus - erzeuge neue UnterstützungPerpetuiere den Erfolg

Hilfestellungen für einen schnelleren Wandel

Quelle: Weiss, 2002

29

Welche Art Hilfe wird beim Change Management benötigt?

Quelle: Weiss, 2002

Implementierer Zusammenarbeit des Top Managements

KonsensDekret

Bedarf an Hilfe

Bedarf an Wirkung

niedrig hoch

niedrig

hoch

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Geplanter Wandel mit Hilfe eines Beraters

Quelle: Weiss, 2002

Erkenntnis: Welcher Wandel ist erwünscht?

Welche Ziele sollen im zukünftigen Zustand erreicht werden?

Diagnose: Wie können die Ziele erreicht werden?

Alternativen spezifizieren

Internen Support aufbauen

Umsetzung

Ende der externen Hilfe

1

2

3

4

5

6

7

31

Motivation DefinitionenBeteiligte in Change Management ProzessenVorgehenErfolgskriterien

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Erfolgskriterien des Change Managements

Quelle: Doppler/Lauterburg 2005, S. 154-156

Zielorientiertes ManagementVon Anfang an eine Ausrichtung am ProjektzielKlarheit über die Ausgangslage, Erfolgskriterien,Organisation, Planung und Kotrolle

Keine Maßnahmen ohne DiagnoseDatengrundlage für die Veränderung soll von den betroffenen Mitarbeitern stammen

Ganzheitliches Denken und HandelnTechnische und ökonomische Strukturen und Abläufe untersuchen

Beteiligung der BetroffenenIn die Projektarbeit und Entscheidungsvorbereitung einbeziehen

Hilfe zur SelbsthilfeMitarbeiter benötigen Zusatzwissen für VeränderungenManagement muss dieses zur Verfügung stellen können

Prozessorientierte SteuerungBei komplexen Arbeitsvorgängen

Auswahl der SchlüsselpersonenQualifizierte Personen außerhalb der etablierten Hierarchie

Lebendige KommunikationKommunikation als Steuerungsinstrument

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90% der Fälle scheitern an der Umsetzung und nicht am Konzept.

Change Management schlägt fehl, wenn ...

Quelle: Rohe 1998, S.13, Weiss, 2002

eine Mikroperspektive statt einer Makroperspektive eingenommen wirdkurzfristig statt langfristig gehandelt wirdrepariert statt Innovation eingebracht wirddie Kultur nicht betrachtet wirdvon den Kundenbedürfnissen abgelenkt wirdman gezwungen wird, Moden zu folgenein Champion bzw. ein Bezugspunkt fehltder Fokus auf dem Input, nicht auf dem Output liegtauf das geschaut wird, was in fünf Jahren sein wird, nicht in fünf Monaten

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Doppler, K., Lautenburg, Chr.: "Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten";Campus, 2005

Kirchmer, M., Scheer, A.-W. "Change Management- der Schlüssel zu Business Excellence", in Scheer et al. (Hsg) "Change Management im Unternehmen", Springer 2003

Schridde, H.: "Die wandelfähige Verwaltung. Ansätze, Konzepte und Widersprüche"; Diskussionspapier, Universität Hannover; 2004

Lewin, K.(1947): "Group Decision and Social Change", in: Neweomb, Theodor, M./Hartley, E.L. (Hrsg) Readings in Social Psychology, S.330- 344

Reiß, M., Rosenstiel, L., v., Lanz, A. (Hrsg.) (1997), "Change Management", Stuttgart 1997.

Rohe, Ch.:" Risiko- und Erfolgsfaktor Nr. 1: Implementierung" in Spalnik, H.(Hsg), Edition Blickpunkt Wirtschaft, 1998

Weiss, A.: Process Consulting: How to Launch, Implement and Conclude Successful Consulting Projects. Jossey Bass/Pfeiffer, San Francisco, 2002.

Literatur

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