„Growing Together - Creating Value“.

Mit Value Sourcing zu nachhaltigem und profitablem Wachstum.

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Unternehmen: CLAAS KGaA mbH

Initiative: „Growing Together - Creating Value“.Mit Value Sourcing zu nachhaltigem und profitablem Wachstum.

Teamleiter: Josip T. Tomasevic – Leiter KonzerneinkaufMartin Kruschel – Leiter WertanalyseClare Partridge – Strategische LieferantenentwicklungMichael Potthast – Leiter proFIT-OrganisationDirk Ronge – Leiter Best Cost Country SourcingHans-Dirk Willeke – Leiter Strategische Lieferantenentwicklung

Corporate Supply Council (CSC)

Michael Adam, Florence Beauvoir, Dietmar Düsing, Ronald Hammacher, Dr. Ulf Leinhäuser, Michel Lemarchand, Hermann Lohbeck, Christophe Perge, Gerd Dietmar Pokraka, Friedhelm Rümmele, Maury Salz, Markus Sandmann, Stefan Schulte, Roland Sobisch, Pál Velkey, Dr. Cornelius Weiß

Mitglieder der proFIT-Organisation

Gérard Babin, Sándor Banyik, Sanjeev Bathia, Andreas Birkhahn, Mark Brünger, Norbert Buchmann, Jérôme Calmé, Heiko Cazacu, Prateek Choudhary, Steven Coroller, Noel Collet, Anupam Dass, Johannes Dolle, Hilmar Engelbert, GeorgEverwin, Ulrich Fecke, Rüdiger Feldkamp, Sarah Feldmann, Carsten Fischer, Ralf Fränsing, Samuel Fremiot, Nico Füchtenhans, Sebastian Gamble, Thierry Garrigues,Ashwani Gautam, Manfred Geng, Manfred Gersmann, Jatinder Grover, Vikas Gupta,Tatiana Gusak, Walter Heid, Detlef Hempe, Christian Hilleke, Johannes Hohenhorst,Ferdinand Huchler, Martin Humpert, Bülent Ileri, Janos Istenes, Stefan Jasper, AndreasJöster, Peter Justin, Ulrich Kern, Tibor Kiraly, Bernd Kleffmann, Hubert Kleine Kracht,Karol Kosik, Alexander Kozlov, Jürgen Kriegel, Jürgen Kühn, Bénédicte Legendre, Vincent Maheo, P.K. Malik, Antoine, Martin-Christol, Xavier Mathevet, Sascha Matschulat, Detlev Meiners, Anja Mussenbrock, Georg Obert, Martina Pangsy, JayantPaul, Wilfried Pieper, Gerard Pineau, Roland Pollmeyer, Rajiv Ranjan, Ravi Rathore,Klaus-Theo Reimann, Andreas Risse, Udo Ritzenhoff, Jens Römer, Dirk Ronge, PeterRudzio, Burkhard Sagemüller, Bernd Schapmann, Michael Schlenski, Gregor Schmidtpeter, Daniel Schneidmüller, Norbert Schulz, Barbara Schürings, Rainer Stehmeier, Jörn Switalski, Sergej Utkin, Ben van den Nouland, Philippe Verdon, Jan-Willem Verhorst, Sebastien Verkest, Wolfgang Wichert, Thorsten Wunderlich

..

Inhalt

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Vorwort .............................................................................................................................................................. 4

1. CLAAS: Tradition & Moderne ....................................................................................................................... 6

1.1 Der Markt für Landmaschinen ............................................................................................................. 6

1.2 CLAAS – mit Pioniergeist zur Marktführung ......................................................................................... 7

1.3 Accepting the Challenge: Post-Merger-Integration & Internationalisierung ........................................... 10

1.4 CLAAS Corporate Strategy: Agenda 2014 ......................................................................................... 12

2. Value Sourcing: Ein ganzheitlicher Ansatz im Einkauf ................................................................................... 14

2.1 Master Purchasing Strategy: Die Neuausrichtung des Einkaufs ............................................................14

2.2 proFIT-Organisation: Grundlage erfolgreicher Strategie-Implementierung ............................................. 15

2.2.1 Procurement Reorganisation for Fitness ............................................................................................. 15

2.2.2 Growing Together ............................................................................................................................... 19

2.3 Support-Prozesse im Value Sourcing ................................................................................................. 20

2.4 Das CLAAS Einkaufssystem: Ein Bündel von Einkaufsinitiativen ......................................................... 22

3. Best Cost Country Sourcing ........................................................................................................................ 25

3.1 „Sowing Value“: Mehr als Global Sourcing ........................................................................................... 25

3.2 „Creating Value“: Die Umsetzung von Best Cost Country Sourcing ..................................................... 27

3.3 „Harvesting Value“: Die Ergebnisse ..................................................................................................... 28

4. Erfolgreich mit Tradition in die Zukunft .......................................................................................................... 31

Inhalt

4

GGrroowwiinngg TTooggeetthheerr –– CCrreeaattiinngg VVaalluuee:: DDaass nneeuuee ZZeeiittaalltteerr ddeessEEiinnkkaauuffss hhaatt bbeeggoonnnneenn.. AAnnsspprruucchh ooddeerr sscchhoonn RReeaalliittäätt??

CLAAS hat mit Value Sourcing das neue Verständnis desEinkaufs als wesentlichen Werttreiber des Unternehmens-erfolgs Realität werden lassen. Den Anspruch, als Techno-logieführer seine Kunden zu begeistern, unterstützt derCLAAS Einkauf in einem ganzheitlichen Ansatz.

Das Management des traditionsreichen Landmaschinen-herstellers CLAAS hat in seiner umfassenden Unterneh-mensstrategie folgende Kernziele verankert:

• Wachstum• Profitabilität• Internationalität• Kundenzufriedenheit

Damit wird das Familienunternehmen CLAAS seinen Wertvorstellungen von Langfristigkeit und Nachhaltigkeitgerecht.

Konsequent aus der Unternehmensstrategie abgeleitetdefiniert der Einkauf seine MMaasstteerr PPuurrcchhaassiinngg SSttrraatteeggyyüber die folgenden fünf Elemente:

• Systematisches Lieferantenmanagement• Standardisierung• Reduzierung der Fertigungstiefe• Lieferantenintegration• Best Cost Country Sourcing

Diese Elemente sind gruppenweit durch das Erfolgskon-zept VVaalluuee SSoouurrcciinngg realisiert worden. CLAAS verstehtunter Value Sourcing die zielgerichtete Umsetzung der imCLAAS Einkaufssystem aufeinander abgestimmten Ein-

Die zusätzliche Herausforderung, eine komplexe deutsch-französische PPoosstt--MMeerrggeerr--IInntteeggrraattiioonn innerhalb kürzesterZeit zu bewältigen, hat den Einkauf in der konsequentenUmsetzung von Value Sourcing bestärkt. Dieser Erfolg wirdexemplarisch an der Implementierung von „BBeesstt CCoossttCCoouunnttrryy SSoouurrcciinngg“ dargestellt.

Mit dem Ergebnis, den Einkauf über Value Sourcing alswesentlichen Werttreiber im Unternehmen neu positioniertzu haben, bewirbt sich CLAAS um den BME Innovations-preis 2007. Damit will CLAAS auch andere Unternehmen

kaufsinitiativen, die optimal durch Support-Prozesse unddurch die standort- und funktionsübergreifende proFIT-Organisation unterstützt werden.

Growing Together - Creating Value.

Vorwort

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Umsatz UmsatzrenditePPrroodduukkttiivviittäättUmsatz je Mitarbeiter

ermutigen, ihren Einkauf zu stärken, um sich in einemimmer globaleren Wettbewerb erfolgreich behaupten zukönnen. Denn … ccoommppeettiittiioonn nneevveerr sslleeeeppss!!

„Growing Together – Creating Value“: Unter diesem Motto fand der

3. Lieferantentag der CLAAS Gruppe am 14.11.2006 in Leipzig statt.

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CLAAS –Tradition & Moderne.

Das Unternehmen CLAAS verbindet die Tradition eines seitJahrzehnten erfolgreichen Familienunternehmens mit derInnovationskraft eines Marktführers im globalen Wettbe-werb. Im Folgenden sollen das Umfeld und die Entwick-lung des Unternehmens zum Verständnis der heutigenSituation skizziert werden.

1.1 Der Markt für Landmaschinen

Im Markt für Landmaschinen fokussiert sich CLAAS aufProdukte für die Erntetechnik sowie Traktoren. ZumBereich der Erntetechnik zählen die Maschinen für dieGetreideernte mit Mähdreschern sowie für die Futtererntemit Feldhäckslern, Mähwerken, Heuwendern und Ballen-pressen. Das wichtigste Produkt in der Landmaschinenin-dustrie ist jedoch neben dem Traktor der Mähdrescher. Die

Produkte werden zunehmend zu „fahrenden Fabriken“, indie modernste Technologie wie GPS-Kartierung oder visu-ell-basierte Lenktechnik Einzug hält.

Einen Zukunftsmarkt für CLAAS bilden die eerrnneeuueerrbbaarreennEEnneerrggiieenn. Prognosen zufolge könnte Biomasse rund 17%des heutigen Bedarfs an Wärme und Strom in Deutsch-land abdecken.

Aufgrund des hohen Investments je Maschine (der Preisfür einen Mähdrescher beträgt bis zu 300T€) werden dieProdukte überwiegend von professionellen Lohnunterneh-men abgenommen, die im Auftrag der Landwirte die Ernteeinbringen. Dabei liegt das Erntefenster und damit dieNetto-Einsatzzeit eines Mähdreschers bei wenigenWochen im Jahr. Für die Kunden werden daher Ernteleis-

tung durch Innovation, Zuverlässigkeit und Qualität desServicenetzes zu entscheidenden Kaufkriterien.

Die größten LLaannddmmaasscchhiinneennmmäärrkkttee sind Nordamerika undWesteuropa. Zudem haben sich Südamerika sowie Zen-tral- und Osteuropa in den letzten Jahren zu bedeutendenAkteuren auf dem Weltagrarmarkt und somit auch zuwichtigen Nachfragern für Landmaschinentechnik entwi-ckelt. Die asiatischen Märkte, und dort insbesondereChina und Indien, entwickeln sich rasant, sind jedoch nochdurch ihre kleinen landwirtschaftlichen Strukturen limitiert.

Die Landmaschinenindustrie zeigt einen starken Trend inRichtung Globalisierung und Konsolidierung. Neben eini-gen großen multinationalen Konzernen, die starke interna-tionale Verflechtungen aufweisen, ist die Industrie geprägtdurch viele mittelständische Unternehmen, die häufig als

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CLAAS: Tradition & Moderne

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Familienunternehmen geführt werden. Die Hauptwettbe-werber für CLAAS sind börsennotierte Unternehmen wieJohn Deere, Case New Holland und AGCO.

1.2 CLAAS – mit Pioniergeist zurMarktführung

Als August Claas das Unternehmen CLAAS 1913 grün-dete, trugen seine Produkte dazu bei, die Ernte schneller,besser und sicherer zu machen. Seit über 90 Jahren istdas Unternehmen nun durch Qualität und Innovation in derErntetechnik gewachsen und wird auch zukünftig seinenAnsprüchen als Erntespezialist treu bleiben. Die Zuverläs-sigkeit, mit der die CLAAS Maschinen trotz der schwieri-gen europäischen Erntebedingungen mit den kurzen Ern-tezeiten und dem relativ feuchten Klima arbeiteten, gilt bisheute als wegweisend.

Der Erfolg der Produkte machte es notwendig, die Produk-tionskapazitäten auszubauen – und bereits hier bewiesCLAAS mit Pioniergeist ein Gespür für die richtigen Trends.

Die IInntteerrnnaattiioonnaalliissiieerruunngg begann 1962 in Frankreich miteinem neuen Ballenpressen-Werk in Metz. Als HelmutClaas im Jahr 1968 die Führung des Unternehmens über-nahm, trieb er die Internationalisierung konsequent voran.Früh erkannte er die Bedeutung des indischen Marktesund eröffnete schon 1992, lange vor dem aktuellen Wirbelum den Subkontinent, in Faridabad ein Mähdrescherwerkfür die Reisernte.

Seit 1999 ist CLAAS auf dem schwierigen US-Markt ver-treten, dem Heimatmarkt der schärfsten Wettbewerber,und ist dort mit den Feldhäckslern inzwischen MMaarrkkttffüühhrreerr.Die Eröffnung eines eigenen Werks in Omaha im US-Bun-desstaat Nebraska in 2001 war die logische Konsequenz.Im Jahr 2003 gab es einen weiteren wichtigen Meilensteinin der CLAAS Geschichte: Durch die Mehrheitsbeteiligungam französischen Traktorenhersteller Renault Agriculture

Nordamerika

SüdamerikaEUEhemalige Sowjetunion

Asien

Andere

21%

5%

12%

5%35%

22%

DDiiee WWeelltt--AAggrraarrpprroodduukkttiioonn

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mit einem großen Produktionswerk in Le Mans, Frankreich,erweitert CLAAS sein Produktportfolio um eigene Trakto-ren und bietet nunmehr Systemlösungen „aus einer Hand“an. Mit der Eröffnung eines Mähdrescherwerks im russi-schen Krasnodar im Jahr 2005 festigte das Unternehmendarüber hinaus seine Präsenz in Osteuropa und dokumen-tiert den Anspruch auf weltweite Kundennähe.

Der Unternehmensstandort Harsewinkel ist heute das Zen-trum eines internationalen Produktionsnetzwerkes mit weitdiversifizierten Modellbaureihen. CLAAS produziert derzeitin sieben deutschen und sieben ausländischen Standortenrund um den Globus. Der Fokus liegt neben Westeuropainsbesondere auf Zentral- und Osteuropa, Indien undNordamerika. CLAAS hat in seiner Distribution eine neue

Stärke erreicht und bewiesen, dass das Unternehmen inkurzer Zeit Innovationen etablieren und im Markt umsetzenkann.

Die CLAAS Gruppe hat durch eine kkoonnttiinnuuiieerrlliicchhee PPrroodduukk--ttiivviittäättssvveerrbbeesssseerruunngg seine Strategie des profitablenWachstums nachhaltig umgesetzt und im Markt für Land-maschinen eine Spitzenposition im globalen Wettbewerberreicht. Bei der Getreideernte ist CLAAS mit seinen Mäh-dreschern die Nr. 1 in Europa, bei der Futterernte mit denFeldhäckslern Weltmarktführer. Diese erfolgreiche Entwick-lung ist vor allem den weltweit über 8.000 Mitarbeitern zuverdanken, deren leidenschaftlicher Einsatz rund um denGlobus dem Anspruch gilt „GGrroowwiinngg ttooggeetthheerr -- CCrreeaattiinnggVVaalluuee“.

Cathrina und Helmut Claas

CLAAS: Tradition & Moderne

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Die traditionellen CLAAS Werte, wie eine absolute Ausrich-tung auf die Kundenwünsche und die konsequente Mitar-beiterorientierung, werden dabei auch in der dritten Gene-ration durch Cathrina Claas über ihre Arbeit im Aufsichtsratder Gruppe fortgesetzt.

Bei CLAAS spricht man von "saatengrünem Blut“, dasdem Nachwuchs und jedem neuen Familienmitglied, bei-spielsweise bei einer Erweiterung des Produktionsverbun-des, mitgegeben wird. Dies gilt auch für die sanfte Integration von Renault Agriculture, die in kürzester Zeiterfolgreich gelungen ist.

0 10 20 30 40

2005

2007 + 112%

Jahr

Neuvorstellungen50 60

NNeeuuvvoorrsstteelllluunnggeenn AAggrriitteecchhnniiccaa**

* Weltgrößte Landmaschinenmesse, die alle zwei Jahre in Hannover stattfindet.

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1.3 Accepting the Challenge: Post-Merger-Integration & Internationalisierung

Der Einstieg in den Traktorenmarkt durch die im Jahr 2003erworbene Mehrheitsbeteiligung an dem führenden franzö-sischen Traktorenhersteller Renault Agriculture war vonentscheidender Bedeutung für die Weiterentwicklung unddas Wachstum von CLAAS: Zum einen brachte es dasUnternehmen nunmehr in die Lage, das komplette Ernte-system zu optimieren und innovative Problemlösungen fürden Landwirt zu bieten – der Traktor ist Teil der Erntetech-nik, mit der CLAAS groß geworden ist und kein „Stand-alone-Produkt“. Zum anderen ist der Traktor ein Schlüssel-produkt für den Handel. CLAAS sicherte sich so mit eineretablierten Marke und verbreiterten Produktpalette die

Nähe zum Kunden, weitere Stabilität und eine stärkereUnabhängigkeit in einem dichten französischen Vertriebs-netz.

Die Integration von Renault Agriculture in das Familienun-ternehmen CLAAS aus Ostwestfalen mit dem Ziel gegen-über Lieferanten und Kunden als einheitliches Unterneh-men aufzutreten, stellte sich als besondere Heraus-forderung dar. Nicht zuletzt musste hierbei die Verbindungzweier relativ großer Unternehmen mit deutlich unter-schiedlichen Unternehmens- und Landeskulturen ge-stemmt werden. Es überrascht nicht, dass der Begriff PPoosstt--MMeerrggeerr--IInntteeggrraattiioonn als Albtraum den Presseweg zahlreicher Unternehmen „pflastert“.

CLAAS setzte jedoch auf ein abgestimmtes Bündel an Ini-tiativen zur Verbesserung der Kommunikation und Koope-ration – insbesondere im Einkauf. Inzwischen ist die Trak-torenpalette nahtlos in das Produktprogramm integriert,die Umwandlung der Markenallianz Renault / CLAAS zur

CLAAS

Renault Agriculture

34%

66%

UUmmssaattzz 22000022(1,9 Mio.€)

CLAAS: Tradition & Moderne

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alleinigen Marke CLAAS abgeschlossen. Das Unterneh-men CLAAS nutzt zunehmend die sich daraus ergebendenSynergiepotenziale. Das französische Werk in Le Mans hatdie Traktorenproduktion seit der Übernahme um mehr als25% ausgeweitet und den Exportanteil auf 50% erhöht.Richtschnur für die Aktivitäten von CLAAS im Traktorenge-schäft sind dabei weiterhin die Standards für Qualität,Zuverlässigkeit und Service, welche die Kunden mit derMarke CLAAS verbinden. Bereits 2006, also nur drei Jahrespäter, wurde mit dem AXION der erste komplett vonCLAAS entwickelte Traktor erfolgreich am Markt platziert.

Die konsequent und mit Pioniergeist vorangetriebene Inter-nationalisierung des Unternehmens ist ein wichtiger strate-gischer Eckpfeiler von CLAAS. In einem immer dynami-scheren globalen Wettbewerbsumfeld versteht CLAAS die

Herausforderung, in einem integrierten Ansatz auf denweltweiten Absatz- und Beschaffungsmärkten zu agieren,vor allem als Chance, seine Position als Technologieführerweiter auszubauen.

Der Einkauf nimmt dabei durch seine Marktkenntnisse,Kontakte zu potenziellen und bestehenden Lieferanten,sowie neuen Impulsgebern eine Schlüsselposition für dasUnternehmen ein: Globale Transparenz in Beschaffung,Wissen und Zusammenspiel von Lieferanten und Fachab-teilungen sind die Basis der Wertschöpfung und der Inno-vation. Die Funktion des Einkaufs geht somit weit über einereine Kostenoptimierung hinaus.

Das funktionierende weltweite Netzwerk integrierter Liefe-ranten ist damit zum ssttrraatteeggiisscchheenn VVeerrmmööggeennssggeeggeennssttaanndd

geworden, der das Unternehmen in die Lage versetzt, dieinternen Ressourcen zu verbessern und zu vervollständi-gen. Im globalen Wettbewerb um Lieferanten mussCLAAS sich dabei mit verhältnismäßig kleinen Losgrößen,verglichen mit der Automobilindustrie, behaupten undaußerdem die extreme Saisonabhängigkeit seinesGeschäfts mit Bedarfsschwankungen um bis zu 200%berücksichtigen. Sich auf dem Beschaffungsmarkt fürCLAAS global abgestimmt bewegen zu können und stetsden Kunden im Blick zu behalten, hat den Einkauf in seinerPosition als Werttreiber immer wieder gefordert und bestätigt.

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1.4 CLAAS Corporate Strategy:Agenda 2014

Aufgrund von veränderten Marktbedingungen und einerimmer stärker konsolidierten Wettbewerbssituation rich-tete CLAAS 2004 seine Unternehmensstrategie neu ausund verabschiedete die Agenda 2014, die auf den folgen-den vier Säulen beruht:

• Wachstum• Profitabilität• Internationalität• Kundenzufriedenheit W

achs

tum

Pro

fitab

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Inte

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Kun

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ufrie

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eit

AAggeennddaa 22001144

CCoorrppoorraattee SSttrraatteeggyy

CLAAS: Tradition & Moderne

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Um auch in Zukunft profitables Wachstum zu erzielen unddamit die Wettbewerbsposition weiter zu verbessern, setztCLAAS unter anderem auf den Ausbau und die Entwick-lung des asiatischen Marktes. Zur Steigerung der nachhal-tigen Profitabilität wird vor allem das Ziel verfolgt, die Tech-nologieführerschaft weiter auszubauen und CLAAS nochstärker im Premium-Segment zu etablieren. Die Anpas-sung von Prozessen und die Angleichung aller Ressourcenist notwendig, um die Agenda 2014 nachhaltig umsetzenzu können.

Um die Agenda 2014 in der ganzen CLAAS Gruppe mitLeben zu füllen, wurde sie auf einzelne Funktionsbereicheheruntergebrochen und es wurde, wie auch im Einkauf,

eine eigene Bereichs-Strategie abgeleitet. Somit wurde dieaktuell gültige MMaasstteerr PPuurrcchhaassiinngg SSttrraatteeggyy geboren, die fürdas ganze Unternehmen Gültigkeit und Bestand besitzt,aber auch ständigen Prüfungs- und Anpassungsprozessenunterworfen ist.

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Value Sourcing: Ein ganzheitlicher Ansatz im Einkauf.

Um die Master Purchasing Strategy gruppenweit zu reali-sieren, hat CLAAS den Einkauf über Value Sourcing neu imUnternehmen positioniert.

Basiselemente des Value Sourcing sind zum einen einekooperationsfördernde und kompetenzbündelnde proFIT-Organisation, zum anderen die im CLAAS Einkaufssystemzusammengefasste Auswahl leistungsfähiger Instrumentezur operativen Umsetzung der Master Purchasing Stra-tegy, die durch Support-Prozesse unterstützt werden.Value Sourcing fördert aktiv die Technologieführerschaftvon CLAAS in einem immer globaler werdenden Wettbe-werbsumfeld.

2

MasterPurchasingStrategy

CLAASEinkaufssystem

Support-Prozesse

proFITOrganisation

2.1 Master Purchasing Strategy: DieNeuausrichtung des Einkaufs

Aufgrund der Produkt- und Kundenstruktur, der Globalisie-rung und vor allen Dingen des kontinuierlichen, signifikan-ten Wachstums werden extreme Anforderungen an denEinkauf als Treiber der Wachstumsstrategie gestellt. Kon-sequent an der Unternehmensstrategie ausgerichtet, wirdder Einkauf als global integrierter Innovationstreiber gese-hen. Die Master Purchasing Strategy der CLAAS Gruppezielt mit den folgenden fünf Elementen auf die Steigerungder Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit ab:

• SSyysstteemmaattiisscchheess LLiieeffeerraanntteennmmaannaaggeemmeenntt:: Optimierungder Lieferantenanzahl und Konzentration auf die leis-tungsfähigsten Lieferpartner unter Berücksichtigungaller Unternehmensbereiche von CLAAS;

Value Sourcing

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• SSttaannddaarrddiissiieerruunngg:: Reduzierung von Spezifikationen undder Komplexität zur Kostenoptimierung;

• OOppttiimmiieerruunngg ddeerr WWeerrttsscchhööppffuunnggssttiieeffee:: Konzentrationauf die Kernkompetenzen von CLAAS durch Make-or-Buy-Entscheidungen sowie Outsourcing-Aktivitäten;

• LLiieeffeerraanntteenniinntteeggrraattiioonn:: Ausbau der Zusammenarbeit mitSystemlieferanten mit früher und enger Einbindung inden Lebenszyklusprozess;

• BBeesstt CCoosstt CCoouunnttrryy SSoouurrcciinngg:: Internationalisierung undGlobalisierung, Aufbau eines internationalen Liefer- undProduktionsnetzwerkes.

Die besondere Herausforderung bei der Einführung derunternehmensweiten Einkaufsstrategie liegt darin, Synergien aus weltweit dezentralen Einkaufsprozessen zuerschließen und eine einheitliche Unternehmenskultur undEinkaufsstruktur zu schaffen.

2.2 proFIT-Organisation: Grundlage erfolgreicher Strategie-Implementierung

2.2.1 PProcurement RReoorganisation for FFiittness Die historisch gewachsene, dezentrale Struktur vonCLAAS, bestehend aus autonomen Produktgesellschaftenmit voller Umsatz- und Ergebnisverantwortung, hatte zurFolge, dass jede Gesellschaft sich zunächst auf das Errei-chen ihrer eigenen Wachstumsziele konzentrierte undweniger auf die Realisierung gruppenweiter Synergien.

Um die Master Purchasing Strategy gruppenweit undfachübergreifend umsetzen zu können, musste die Ein-

kaufsfunktion strategisch neu ausgerichtet und positioniertwerden. Der Einkauf wurde dazu in Form einer mehrdi-mensionalen Matrix aufgebaut und mit anderen Funktions-bereichen vernetzt. Er besteht aus dem gruppenweitenKonzerneinkauf, den Einkaufsorganisationen der jeweiligenStandorte sowie standortübergreifend agierenden Materi-algruppen-Teams, den sogenannten proFIT-Teams.Der Konzerneinkauf besteht aus den vier KernbereichenProduktionsmaterial, Nicht-Produktionsmaterial inklusiveInvestitionen und Dienstleistungen, Supplier Integrationund Best Cost Country Sourcing. Wesentliche Elementedes Organisationskonzepts sind:

• IInniittiiaattoorreenn,, die für die Umsetzung von strategischenAufgaben der CLAAS Gruppe verantwortlich sind, wiez.B. Durchführung von Wertanalysemaßnahmen, Projekt- und Prozessmanagement,

Zwei Preisträger der „Buyer of the Year 2006“ – Auszeichnung.

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• pprrooFFIITT--TTeeaammss, die sowohl fachübergreifend als auchstandortübergreifend agieren,

• LLeeaadd BBuuyyeerr,, die die proFIT-Teams führen und dieWarengruppen-Strategie umsetzen und

• CCoorrppoorraattee SSuuppppllyy CCoouunncciill ((CCSSCC)),, das Lenkungsgre-mium der proFIT-Teams, das sich aus den Einkaufslei-tern und den gruppenweit Verantwortlichen der vernetz-ten Funktionen zusammensetzt.

Mit den proFIT-Teams werden Vorteile bezüglich Produkt-,Markt- und Lieferantenwissen im Sinne der Warengrup-penstrategie genutzt und durch gruppenweite Zusammen-arbeit Synergien in allen Bereichen erzielt. Jedes Teamsetzt sich aus je einem Mitarbeiter des Einkaufs, der For-schung & Entwicklung, des Qualitätsmanagements und

der Produktion zusammen. Die proFIT-Teams agierengemäß den folgenden Zielen:

• Abgestimmte und standortübergreifende Einkaufsstrategie je Warengruppe,

• Zielkostenorientierung und Durchführung von Wertanalyseprojekten,

• intensive Einbindung von Lieferanten und Aufbau vonSystemlieferanten zur gegenseitigen Förderung derInnovationskraft,

• systematische Lieferantenentwicklung durch Lieferantenkooperation und -qualifizierungsprojekte,

• enge, systematische Zusammenarbeit mit Schnittstellenfunktionen,

• stärkere Einbindung der asiatischen Einkaufsmärkte wiez.B. Indien.

Die Aktivitäten und Fortschritte der proFIT-Teams werdendurch ein fest installiertes Kennzahlensystem überprüft undverfolgt. Durch dieses rreeggeellmmääßßiiggee PPeerrffoorrmmaannccee MMeeaassuurree--mmeenntt werden Abweichungen zu den Zielvorgaben rechtzei-tig erkannt und frühzeitig abgestellt.

Gesteuert werden die proFIT-Teams durch das CorporateSupply Council, einem funktionsübergreifenden Forum,das sich aus den Einkaufsleitern und den gruppenweit Verantwortlichen der in den proFIT-Teams vertretenenFunktionen Entwicklung, Qualität und Produktion sowieControlling und Logistik zusammensetzt. Der Sprecherdes CSC berichtet direkt an die Geschäftsführung.In enger Zusammenarbeit bestimmt das CSC in regelmäßi-gem Turnus alle strategischen Aktivitäten, die im Einkaufs-umfeld anfallen und die gruppenweite Wertschöpfungwesentlich beeinflussen. Zu den Aufgaben gehören unter

Value Sourcing

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Einkauf Entwicklung Qualität Produktion

CLAASSelbstfahrendeErntemaschinen

CLAASSaulgau

CLAAS Tractor Division

GesellschaftenLenkungskreisEinkauf (LKE)

Technologie-Forum

QM-MeetingRessort Meeting

Produktions-Netzwerk

Prod. Manager

Prod. Manager

Prod. Manager

QM-Experte

QM-Experte

QM-Experte(Lead QM)

Entwickler

Entwickler

Entwickler(Lead Engineer)

Einkäufer

Einkäufer

Einkäufer(Lead Buyer)

Corporate Supply Council (CSC)

proFit-Team

z.B. proFit-

Team “Steel”

Die fachübergreifende

Matrixorganisation.weitere...

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anderem die Synchronisation und Priorisierung von Ein-kaufsaktivitäten über alle Funktionsbereiche hinweg, dieEntwicklung von globalen Einkaufsstrategien und dasEskalationsmanagement. CSC-Entscheidungen sind bin-dend. Bei Aktivitäten, die nicht mit der abgestimmten Stra-tegie konform sind, wird die Geschäftsführung der CLAASGruppe eingebunden, um gegebenenfalls Vetorechte aus-zuüben. Zudem legt das CSC gemeinsam die Ziele derproFIT-Teams fest.

Die neu ausgerichtete Einkaufsorganisation führt so zielge-richtet die zentralen und dezentralen Elemente von CLAASzusammen. Funktionsübergreifend verzahnt zeigt sich dieOrganisation als Träger und Umsetzer der gruppenweitenEinkaufsstrategie.

BBeesscchhaaffffuunnggssvvoolluummeenndirektes Material

Value Sourcing

19

2.2.2 Growing Together

Die Integration von Renault Agriculture stellte die proFIT-Organisation vor die Herausforderung, zwei gänzlich unter-schiedliche Einkaufsorganisationen unter einem Unterneh-mensdach zu vereinen. Um „„GGrroowwiinngg ttooggeetthheerr -- CCrreeaattiinnggVVaalluuee““ gemeinsam leben zu können, wurde ein breiterKatalog von Aktivitäten initiiert, um die Integration der inter-nationalen Einkaufsorganisation voranzutreiben. Als wich-tigste Maßnahme wurde die frühzeitige Einbindung derfranzösischen Mitarbeiter auch in die strategischen Ent-scheidungen gesehen. Direkt nach dem Merger fand dererste Strategie-Workshop aller Einkaufsleiter der CLAASGruppe statt, um das weitere Ausrollen der proFIT-Organi-sation zu initiieren. Im Anschluss daran wurde ein funkti-onsübergreifender, gruppenweiter Workshop mit den wich-tigsten Key Playern durchgeführt, in dessen Rahmen die

Unternehmensleitung klar und deutlich ihre Unterstützungder proFIT-Organisation zum Ausdruck brachte. Mit die-sem Bekenntnis des Top Managements bekam dieZusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern der Standorteeinen besonderen Stellenwert.

Regelmäßige Treffen der Einkaufsleiter, der Lead Buyerund der operativ tätigen Einkäufer fördern kontinuierlichden Teamgeist innerhalb der proFIT-Organisation und dasGefühl, zu einer Einheit zusammengewachsen zu sein. DieEinkaufsorganisation wirkt heute „wie aus einem Guss“.Alle CLAAS Einkäufer kommen einmal im Jahr zu einemgruppenweiten Einkäufertag zusammen, um sich währendWorkshops und gemeinsamen Diskussionen über neueStrategien auszutauschen. Durch die Nationenvielfalt derTeilnehmer wird die Zusammenarbeit zwischen den Kultu-ren gefördert, was zusätzlich durch interkulturelle Trainings

verstärkt wird. Internationale Austauschprogramme zwi-schen den verschiedenen Einkaufsstandorten fördernebenfalls das Verständnis für kulturelle Unterschiede undneue Arbeitsweisen. Die parallel stattfindende, permanenteMitarbeiterqualifizierung trägt außerdem der strategischbedeutenden Position des Einkaufs im Unternehmen undseiner rasanten Entwicklung Rechnung.

Um den CLAAS Spirit auch auf die Lieferanten übertragenzu können und sie dazu zu motivieren, durch ihre Inno-vationskraft zur Technologieführerschaft von CLAAS beizu-tragen, wird ebenfalls einmal im Jahr ein internationalerLieferantentag organisiert. Zum 3. Lieferantentag derCLAAS Gruppe im November 2006 kamen Repräsentan-ten von mehr als 150 strategischen Lieferanten aus 21Nationen nach Leipzig, um gemeinsam mit den sie betreu-

Preisverleihung des 3. Lieferantentags, 14.11.2006, Leipzig

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enden Einkäufern direkt auf dem Feld zu erfahren, was fürdie Endkunden von CLAAS entscheidend ist - innovativeTechnologie, Qualität, Zuverlässigkeit und Service.

Die Einbindung der Unternehmensleitung sowohl bei Ein-käufer- als auch bei Lieferantentagen sowie die regelmä-ßige Berichterstattung über alle Einkaufsinitiativen sorgendafür, dass der Einkauf stets im Fokus des Top Manage-ments ist und die notwendige Unterstützung erhält.

Die standortübergreifende Funktionsweise der proFIT-Organisation hat entscheidend zum Erfolg der Integrationvon Renault Agriculture beigetragen. In den internationalbesetzten proFIT-Teams wird täglich zielstrebig und ergeb-nisorientiert zusammengearbeitet. Dabei werden die imCLAAS Einkaufssystem aufeinander abgestimmten Initiati-

ven umgesetzt und somit die fünf Elemente der MasterPurchasing Strategy realisiert: Das ist CLAAS Value Sour-cing.

2.3 Support-Prozesse im Value Sourcing

Die fortwährende Optimierung der Standard-Einkaufspro-zesse wird unterstützt durch eine Vielzahl von Support-Prozessen. Die EEiinnkkaauuffsseeffffiizziieennzz wird durch verbesserteKommunikationswege oder den elektronischen Austauschvon Daten permanent erhöht. Beispielsweise ist CClliiPP daselektronische CLAAS Lieferantenportal, welches Anfrage-und Bestellprozesse effizient unterstützt und worüberZeichnungen und Normen bereitgestellt werden. Die ver-

schiedenen prozessbezogenen Maßnahmen ermöglichenes CLAAS, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Zentraler Faktor in jedem Prozess sind die Mitarbeiter alsTreiber und Umsetzer der Einkaufsziele. Die neuen Erwar-tungen und Leistungsprofile deklinieren sich hinunter bisauf jeden einzelnen Einkäufer. Damit diese mit den an siegestellten Anforderungen nicht allein gelassen werden,wird ein breit angelegtes Trainingsprogramm zur PPeerrffoorr--mmaanncceesstteeiiggeerruunngg angeboten. Neben der Fachkompetenzwird auch die soziale Kompetenz sowie die Methoden-kompetenz gefördert. Das zielgruppenorientierte QQuuaalliiffiizziiee--rruunnggsspprrooggrraammmm wird durch Expertenworkshops, in denenneue und innovative Themen behandelt werden, unddurch langfristig begleitende Coachings für Führungskräfte– und auch die Leistungsträger von morgen - abgerundet.

Lieferanten sehen gespannt der Feldvorführung zu.

Value Sourcing

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Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess sichert dieNachhaltigkeit der persönlichen Weiterentwicklung.

Um die Erhöhung der Einkaufseffizienz messen zu können,nimmt der CLAAS Einkauf regelmäßig an Benchmarkstu-dien teil. Zudem findet ein reger Austausch mit Lieferantenund vergleichbaren internationalen Unternehmen statt, umsich zu Einkaufsmethoden, Prozessen und Strategien aus-zutauschen und voneinander zu lernen.

Fachkompetenz

CLAAS Kompetenzen im Einkauf

Sozial-/Emotionale-kompetenz

Methoden-kompetenz

Das CLAAS Stahlteam wurde für seinen Erfolg vomBME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf undLogistik e.V.) in einer BBeenncchhmmaarrkkssttuuddiiee zwischen deut-schen Industrieunternehmen ausgezeichnet. CLAASkonnte seinen Stahlbedarf zu Spitzenkonditionendecken.

22

2.4 Das CLAAS Einkaufssystem: Ein Bündel von Einkaufsinitiativen

Das CLAAS Einkaufssystem beinhaltet ein Methoden-Port-folio mit mehr als 20 Einkaufswerkzeugen. Entsprechendder Master Purchasing Strategy sind diese Einkaufswerk-zeuge zielgerichtet in drei wesentliche Initiativen um dasLieferantenmanagement gruppiert worden:

Die LLiieeffeerraanntteenniinntteeggrraattiioonn bündelt alle Methoden und Vor-gehensweisen zur Integration der Entwicklungs- und Lie-ferpartner in die Wertgestaltungs-, Wertschöpfungs- undLogistikkette. Bei der Entwicklung neuer Produkte werdendie Lieferanten frühzeitig über sogenannte KKoonnzzeeppttttaaggeeintegriert. Dabei bringen sie ihr Entwicklungs- und Produk-tions-Know-how mit ein, um CLAAS bei seiner Technolo-gieführerschaft zu stärken. In dem sich daran anschließen-den Partnerentwicklungsprozess lässt der Einkauf nicht,wie in anderen Branchen üblich, den Lieferanten auf sichallein gestellt, sondern optimiert gemeinsam die Produkt-,Prozess- und Kostenstrukturen des Lieferanten. Dabeiwerden die Methoden der Wert-, Zielpreis- und Wertstrom-analyse angewandt. Ziel ist es, den Kundenwünschen zumSerienstart in jeder Hinsicht gerecht zu werden.

CLAASProduktions-

netzwerk

SupplierRelationshipManagement

Lieferanten-integration

Best CostCountrySourcing

Value Sourcing

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In den letzten zwei Jahren wurden über 20 KKoonnzzeeppttttaaggeedurchgeführt. Zur Optimierung von Teilen und Baugrup-pen haben Lieferanten ihr Know-how eingebracht. Jenach Phase im Produktlebenszyklus konnten dabei Kos-tensenkungspotenziale von bis zu 30% erzielt werden.Als konsequente Weiterführung dieses erfolgreichenAnsatzes werden aktuell Lieferanten aus unterschied-lichen Produktbereichen zusammengebracht, um ge-meinsam ganze Systemketten zu optimieren. Damit wirdder Grundstein für die Innovation von morgen gelegt.

Zusammen mit dem Lieferanten hat ein proFIT-Team dasProduktionspektrum von Abgasanlagen für Traktorenoptimiert. Zum einen wurden über die Methode WWeerrttaannaa--llyyssee Kostensenkungspotenziale technischer Natur vondurchschnittlich 15% generiert. Zum anderen wurdendurch die ZZiieellpprreeiissaannaallyyssee Potenziale für die Beschaf-fungsoptimierung des Lieferanten geschaffen. Die Ergeb-

nisse beeinflussen neben dem existierenden Pro-duktspektrum zweier Standorte auch zukünftige Modelle,da gemeinsam neue Technologien entwickelt wurden.Die Zielpreisanalyse wird systematisch durch ein moder-nes Software-Tool unterstützt. Indem Produkt, Prozesseund alle Nebenfaktoren der Preisbildung eines Lieferan-ten analysiert werden, wird generelle TTrraannssppaarreennzz bbeeiiddeenn EEiinnkkaauuffsspprreeiisseenn erzielt. Damit konnten beispiels-weise bei Motorkomponenten Einsparungen von bis zu20% erzielt werden.

Über die Supply Chain Integration wird dem Lieferantennicht nur der Zugang zu wettbewerbsfähigen Logistikkon-ditionen gewährt, sondern er wird auch in das CCLLAAAASS PPrroo--dduukkttiioonnssnneettzzwweerrkk integriert. Vor jeder Outsourcing-Ent-scheidung wird gemeinsam mit dem Lieferanten die Fragegestellt, ob Eigenfertigung, die Verlagerung kompletterBaureihen oder eine Mischung aus beidem am sinnvollstenist. Bei einer Mischlösung ist der Lieferant mit eigener Pro-duktion in das CLAAS Produktionsnetzwerk integriert.

Diese Fragestellung vernetzt sich wiederum mit den Initiati-ven Lieferantenintegration und BBeesstt CCoosstt CCoouunnttrryy SSoouurr--cciinngg, da die internationale Ausrichtung von CLAAS eininternationales Produktionsnetzwerk und damit die Nähezu den internationalen Absatzmärkten erfordert. Best CostCountry Sourcing bedeutet, nicht nur dort zu beschaffen,

Zur weiteren Konzentration auf die CCLLAAAASS KKeerrnnkkoommppee--tteennzzeenn wurde 2005 der Bereich der Automatendrehereikomplett ausgegliedert. Seitdem werden die 1,8 Mio.Drehteile im Wert von ca. 2 Mio.€ von einem Lieferan-ten zugekauft, der in diesem Bereich zum Systempart-ner entwickelt wurde. Heute wird die gewonnene Flä-che für eine komplett neue Produktionslinie genutzt.

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wo die entscheidenden CLAAS Absatzmärkte sind, son-dern auch dort, wo unter Sicherstellung der hohen Quali-täts-, Innovations- und Serviceansprüche die besten Ein-kaufsbedingungen zu realisieren sind.

Um Bauteile für Best Cost Country Sourcing zu identifizie-ren, werden mit Hilfe der Werkzeuge der Lieferanteninte-gration, beispielsweise der Wertanalyse, nicht nur Volu-mina von CLAAS sondern auch Lieferantenvoluminaanalysiert, um gemeinsam deren sinnvolle Verlagerung zuprüfen.

Diese Initiativen setzen innovative und hochmotivierte Lie-feranten voraus, die über das LLiieeffeerraanntteennmmaannaaggeemmeennttidentifiziert werden. Die standort- und funktionsübergrei-fende CLAAS Lieferantenbewertung bildet hierbei die

Grundlage zur gezielten Lieferantenqualifizierung und Wei-terentwicklung sowie zur Ableitung von Lieferanten- undWarengruppenstrategien. In ausgesuchten Kooperations-projekten verschwimmen zunehmend Unternehmensgren-zen, so dass partnerschaftlich gemeinsame Verbesse-rungspotenziale realisiert werden.

Um die strategischen Lieferpartner immer wieder zuHöchstleistungen zu motivieren, werden iinntteerrnnaattiioonnaallee LLiiee--ffeerraanntteennttaaggee durchgeführt, in deren Rahmen ausgezeich-nete Lieferantenleistungen prämiert werden. Während Top-Lieferantenmeetings auf Vorstandsebene werden dieAnforderungen der Kunden und des Unternehmens direktvermittelt: In Gummistiefeln wird auf dem Feld gemeinsamerlebt, was eine CLAAS Maschine letztendlich für denKunden ausmacht.

Das gesamte CLAAS Einkaufssystem zielt auf den Aufbauvon langfristigen Lieferpartnerschaften, um Technologie-führerschaft und profitables Wachstum nachhaltig zusichern. Mit Value Sourcing hat der Einkauf den Wandelvom Warengruppenmanager bis hin zur Schlüsselfunktionfür das Management von Technologien vollzogen.

Die „Lieferanten des Jahres 2006” der CLAAS Gruppe in Leipzig .

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3 Best Cost Country Sourcing.

Die bereichs- und standortübergreifende Bündelung derKompetenzen der CLAAS Mitarbeiter im Rahmen desCLAAS Value Sourcing findet seinen nachdrücklichstenAusdruck im Konzept des Best Cost Country Sourcing.Nachfolgend sollen Arbeitsweise und bisherige Erfolge die-ser Initiative dargelegt werden.

3.1 „Sowing Value“: Mehr als Global Sourcing

Obwohl das Thema Global Sourcing bereits seit vielenJahren die Wirtschaftspresse füllt, belegt eine Vielzahl angescheiterten Projekten und nicht erreichten Einsparungendie Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung für vieleUnternehmen. Konsequent seiner Strategie folgend und

die Vorteile seiner Einkaufsorganisation nutzend, wurde dieBest Cost Country Sourcing Initiative von CLAAS jedochvon Beginn an auf eine solide Basis gestellt:

Unter Einbezug aller Produktgesellschaften und der betei-ligten Funktionsbereiche des Unternehmens wird dasgesamte Produktionsvolumen der CLAAS Gruppe syste-matisch auf Best Cost Country Sourcing Potentiale unter-sucht. Die Analyse findet über die proFIT-Teams weltweitkoordiniert statt. So werden von Beginn an alle Anspruchs-gruppen und Key Player bei der späteren operativenUmsetzung eingebunden.

Mögliche Zielregionen, erwartete Einsparungen, aber auchKosten werden anhand einer TToottaall CCoosstt ooff OOwwnneerrsshhiippBBeettrraacchhttuunngg (TCO) analysiert. Eine systematische Betrach-tung möglicher Risiken und ihr späteres Management sind

dabei für CLAAS Standard. Das Selbstverständnis desUnternehmens CLAAS mit seinem Qualitäts- und Innovati-onsanspruch ist nicht nur strategische Motivation für BestCost Country Sourcing sondern wesentliche Prämisse derAnalyse.

Die identifizierten Wertpotenziale werden schließlich imZusammenspiel aller Fachabteilungen und Initiativen imWesentlichen durch die proFIT-Organisation realisiert. DieKoordination des strategischen Sourcing Prozesses erfolgtüber ein zentrales GGlloobbaall SSoouurrcciinngg TTeeaamm. Dieses Teamkoordiniert und steuert die Beschaffungsprozesse, umgruppenweite Synergien nutzen und harmonisieren zukönnen und um die Zielerreichung der Initiative Best CostCountry Sourcing zu gewährleisten.

Best Cost Country Sourcing

Der internationale Lieferantenpreis wird alljährlich vergeben.

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Bestehend aus direkten Vertretern aus dem Standortein-kauf, Repräsentanten des Konzerneinkaufs, der Logistikund des Qualitätsmanagements, arbeitet das Global Sour-cing Team praktisch als virtuelle Projektorganisation. Weitere Unterstützung des Prozesses leisten dedizierteSourcing Teams direkt in den fokussierten Beschaffungs-märkten Zentral- und Osteuropa und Indien, die sich permanent vor Ort befinden.

Entscheidend für den Erfolg der Initiative Best Cost Coun-try Sourcing ist ihre Berücksichtigung in der kurz- und mittelfristigen Budgetplanung jeder Produktgesellschaft.Zudem werden die gruppenweiten Ziele im Global Sour-cing Team und in den Produktgesellschaften bis auf daspersönliche Zielsystem der involvierten Mitarbeiter herun-tergebrochen und darin verankert. D F USA RUS IND HU

Global Sourcing Team(interdisziplinär)

proFIT

LB 1* LB 2 LB 3 ... ... ... ... ...

... ...

*LB = Lead Buyer

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3.2 „Creating Value“: Die Umsetzungvon Best Cost Country Sourcing

Neben klassischen Einkaufsprozessen, wie z.B. Lieferan-tenauswahl und -freigabe, ist das Global Sourcing Teamfür die Vernetzung mit anderen Initiativen verantwortlich.

Nach der Auswahl von geeigneten Warengruppen undBauteilen für Verlagerungsaktivitäten wird zusammen mitdem Lieferantenintegrationsteam eine wertanalytischeBetrachtung durchgeführt, um die Eignung für eine Verla-gerung festzustellen. Die Produkte werden dabei auf ihrOptimierungspotenzial untersucht und gegebenenfalls imSystemverbund oder auch nur an bestimmte Länderspezi-fika angepasst. Anhand der anschließenden Zielpreisana-lyse kann eine Auswahl an passenden Niedriglohnländernunter TCO-Gesichtspunkten getroffen werden.

Nach einem systematischen Anfrage- und Ausschrei-bungsprozess werden die Lieferanten, Produkte und Pro-zesse entsprechend der CLAAS Anforderungen zusam-mengeführt. Hierbei unterstützt die Lieferantenintegrationüber eine Wertstromanalyse, welche die gesamte Wert-schöpfungskette vom Lieferanten zum Verbau-Ort beiCLAAS analysiert und schließlich, beispielsweise imZusammenspiel mit IInnbboouunndd LLooggiissttiiccss, optimiert. InboundLogistics bezeichnet sämtliche Aktivitäten zur Optimierungder Logistikkette und der Sicherstellung der Materialver-sorgung, wie beispielsweise die Standardisierung vonLadungsträgern und Behältern sowie die effiziente Abwick-lung aller globalen Bezüge durch zwei ausgewählte Kern-lieferanten.

Ziel ist es, die richtigen Lieferanten zu Systempartnern zuentwickeln und als Impulsgeber technischer Innovation zunutzen. Best Cost Country Sourcing gipfelt damit in einem

integrierten weltweiten Lieferantennetzwerk, das zum stra-tegischen Vermögensgegenstand des Unternehmens wird.

Best Cost CountrySourcing

Analyse

Optim

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integrat

ion

Best Cost Country Sourcing

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3.3 „Harvesting Value“: Die ErgebnisseBest Cost Country Sourcing wird als kontinuierlicher Pro-zess vorangetrieben. Allein in 2008 sind weitere 23 Fokus-projekte geplant. Diese priorisierten Projekte bestimmterWarengruppen machen dabei bereits 40% des zu verla-gernden Volumens bis 2012 aus. Insgesamt wird der Glo-bal Sourcing Anteil am Einkaufsvolumen von aktuell 12%,d.h. ca. 100 Mio. €, in nur fünf Jahren auf über 20%erhöht. Der Anteil des verlagerten Volumens gibt dabei nurbedingt Aufschluss über die möglichen Einsparungen, diedurch das Ineinandergreifen mit den anderen Einkaufsini-tiativen einen zusätzlichen Hebel erfahren. Hierbei werdenzwischen 30 und 50 gruppenweite Lieferanten in Zentral-und Osteuropa sowie Asien aufgebaut. Die geplante Verla-

gerung amortisiert sich unter Beachtung aller mit der Initia-tive verbundenen Kosten in weniger als zwei Jahren, wobeiein stabiler gruppenweiter Best Cost Country SourcingProzess in der Einkauforganisation verankert ist.

Das optimale Ineinandergreifen der Einkaufsinitiativen imCLAAS Einkaufssystem in Verbindung mit der proFIT-Organisation zeigt, wie der Einkauf als wichtiger Werttrei-ber zum Unternehmenserfolg beiträgt. Ein Erfolg dermessbar ist: Aus einer komplexen Post-Merger-Phasekommend, konnte die CLAAS Gruppe in nur drei Jahrenihren Umsatz um 57% auf 2,35 Mrd. € bei wachsenderProduktivität steigern, wobei sich auch das Einkaufsvolu-men zwischen 2003 und 2006 mehr als verdoppelt hat.Die Basis dieser Erfolge wird dabei auch von Außen wahr-

genommen und bestätigt: Seine Effektivität wurde CLAASbeispielsweise vom Unternehmermagazin „impulse“ (Ausgabe Oktober 2006) bescheinigt, welches das Unter-nehmen unter den Top 8 der produktivsten Familienunter-nehmen Deutschlands sieht. Es verwundert vor diesemHintergrund nicht, dass die Produktivität pro Mitarbeitervon 2003 bis 2006 um 61% gestiegen ist.

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PPrroodduukkttiivviittäättUmsatz je Mitarbeiter

Ein Projekt der Initiative Best Cost Country Sourcingist die VVeerrllaaggeerruunngg vvoonn KKeeiillrriieemmeennsscchheeiibbeenn nnaacchhIInnddiieenn. Trotz der Komplexität des Produktes werdeninzwischen 80% des Keilriemenscheiben-Bedarfs fürMähdrescher von einem neu entwickelten indischenLieferanten bezogen und führen zu Einsparungenvon 25% gegenüber altem Standardpreis.

Best Cost Country Sourcing

BBeesstt CCoosstt CCoouunnttrryy SSoouurrcciinnggdirektes Material

30

2004 2005 2006 200790%

95%

Jahr

100%

105%

Marktpreise CLAAS

Umsatz UmsatzrenditeEntwicklung der Einstandspreise

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4 Erfolgreich mit Tradition in

die Zukunft.

Die erfolgreiche Umsetzung aufeinander abgestimmterEinkaufsinitiativen in einer standort- und funktionsübergrei-fenden proFIT-Organisation bestätigt den CLAAS Einkaufin seinem Konzept des Value Sourcing. Erfolgsentschei-dend ist dabei nicht die Größe oder Internationalität desUnternehmens sondern die durchgehende Systematik undKonsequenz in der Umsetzung. Value Sourcing zum Lebenzu erwecken kann dabei nur über aktives ChangeManagement erreicht werden. Die erfolgreiche Post-Mer-ger-Integration mit Renault Agriculture hat den Einkauf inder Richtigkeit seines Vorgehens zusätzlich bestärkt.

Value Sourcing kennt kein Ende: Um im internationalenWettbewerbsumfeld erfolgreich zu bleiben, wird CLAASsein Einkaufssystem weiter ausbauen und in Kooperationmit seinen Lieferanten in direkten Kundennutzen umwan-deln. Einzelne Initiativen, wie Best Cost Country Sourcing,

sind daher niemals abgeschlossen. Gerade erst hatCLAAS die Grundsteinlegung für sein zweites Mähdre-scherwerk in Indien vorgenommen, das 2008 in Betriebgehen wird.

Die Erfolge der Lieferantenintegration sollen zunehmenddie Grenzen des direkten Netzwerks überschreiten undwertvolle Allianzen auch mit branchenfremden Unterneh-men ermöglichen. CLAAS hat hier bereits die Initiativeergriffen und regt mit deutlichem Echo den deutschland-weiten Austausch mit führenden Unternehmen zu Ein-kaufsmethoden an.

In der Wertetradition des Familienunternehmens CLAASspielen Langfristigkeit und Nachhaltigkeit eine entschei-dende Rolle, die der Einkauf im Umgang mit seinen Liefe-ranten tagtäglich lebt. Mit dem Selbstverständnis als

wesentlicher Werttreiber übernimmt der Einkauf unterneh-merische Verantwortung durch seine gesamte Organisa-tion.

„Growing Together – Creating Value“!

Erfolgreich mit Tradition in die Zukunft

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