GUIDE PÉDAGOGIQUE · 2019. 10. 23. · Doc 1 La personnalité : un élément de l’identité de...

Sous la coordination de C. Bricard

Collection

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GUIDE PÉDAGOGIQUE

Collection Perspectives – 1re STMG

SCIENCES DE GESTION ET NUMÉRIQUE

Guide pédaGoGique

Sous la coordination de Chantal Bricard

Dris Ait-Zarguef

Céline Castillo-Barral-Baron

Sonia Charef

Florent Chaumard

Julie Esteves

Magali Lacas

Hamza Merabet

Isabelle Morel

Grégory Wuiart

ISBN 978-2-216-15411-1

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français du Copyright (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective, et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scien-tifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du 1er juillet 1992 - art. 40 et 41 et Code pénal-art. 425).

© Foucher, une marque des Éditions Hatier, Paris, 2019

“Le photocopillage, c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des éditeurs.Largement répandu dans les établissements d’enseigne-ment, le photocopillage menace l’avenir du livre, car il met en danger son équilibre économique. Il prive les auteurs d’une juste rémunération.En dehors de l’usage privé du copiste, toute reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.”

Sommaire

Chapitre 1 L’identité et le fonctionnement de l’individu .................................. 5Chapitre 2 L’individu dans l’organisation : un acteur en interaction .............. 18Chapitre 3 L’activité de travail au sein des organisations .................................. 31Chapitre 4 L’évaluation et la rétribution de l’activité de travail ....................... 47Chapitre 5 Le rôle des technologies dans la transformation

de l’information en ressource .............................................................. 61Chapitre 6 Les technologies numériques au service de la collaboration

dans les organisations ............................................................................ 70Chapitre 7 L’influence du numérique sur l’organisation du travail .................. 83Chapitre 8 La construction de la valeur perçue ................................................... 92Chapitre 9 Le calcul de la valeur financière et de la valeur boursière .............. 107Chapitre 10 La valeur ajoutée et la valeur partenariale ......................................... 116Chapitre 11 La relation prix, coût, marge ................................................................ 129Chapitre 12 L’analyse des performances commerciale et financière

de l’organisation ..................................................................................... 143Chapitre 13 La performance sociale et environnementale .................................. 153Chapitre 14 La recherche de la performance globale ............................................ 164Chapitre 15 L’impact du temps dans la prise de décision ................................... 174Chapitre 16 La prise en compte du temps dans la prévision d’activité ............ 186Chapitre 17 Les facteurs de risque externes à l’organisation .............................. 198Chapitre 18 Les facteurs de risque internes à l’organisation ............................... 212

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Chapitre 1 L’identité et le fonctionnement de l’individu

Focus Coach en développement personnel1. Quelles sont les qualités d’un coach ?Pour pouvoir exercer le métier de coach personnel, il est nécessaire de disposer de certaines qualités sociales relationnelles fortes : • être à l’écoute des autres, être attentif ; • savoir motiver, mettre en valeur et donner confiance à autrui ; • être patient ; • avoir une capacité à gérer les émotions fortes ; • être un bon communicant ; • veiller au respect du cadre éthique et déontologique dans son suivi ; • être en mesure de repérer les problèmes qui empêchent un individu d’atteindre son

potentiel, et anticiper les blocages éventuels.Mais aussi des compétences organisationnelles : • planification, détermination et suivi d’objectifs ; • gestion du temps.

Complément pour le professeur : la profession de coach personnel ne fait pas encore l’objet de reconnaissance officielle de la part de l’État. Néanmoins, ce métier tend à se professionnaliser, et les formations initiales se multiplient en France. Plusieurs universités françaises proposent des formations de troisième cycle de type master.

2. Quel peut être l’intérêt de recourir à un coach en développement personnel ?Faire appel à un coach permet de prendre du recul, de faire un bilan et de trouver des axes d’amélioration. Il favorise la réussite car permet de se fixer des objectifs planifiés et d’être appuyé en cas de difficulté. Enfin, il assure de prendre confiance en soi en étant encouragé à prendre des risques calculés.

3 minutes pour découvrir Développement personnel – coaching professionnel

> Identifiez le problème vécu par Antoine.Antoine est un chef d’entreprise qui a eu des difficultés à prendre la place de capitaine que les autres attendaient de lui. Il s’est trouvé incapable de gérer des situations à lourdes responsabilités, à gérer les conflits. Le document montre qu’Antoine ne savait plus com-ment agir, « il était bloqué » car il ne se connaissait pas assez pour prendre du recul.

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> Expliquez pourquoi la solution du coach personnel est la bonne solution dans cette situation.Le coach personnel n’a pas trouvé les solutions pour Antoine mais il l’a aidé à avancer en lui permettant de trouver les clés de sa personnalité, de ses émotions. On peut for-muler des hypothèses : ils l’ont aidé à prendre confiance en lui, à se révéler…

1 Comment repérer les caractéristiques propres de l’individu ?

Doc 1 La personnalité : un élément de l’identité de l’individu1. Indiquez quelles sont les informations révélées par ce test.Chaque axe décrit un trait de personnalité et l’individu est évalué sur une échelle. Ceci donne un profil, c’est un test de personnalité.

Doc 2 Les types de personnalité de base2. Proposez des synonymes du mot personnalité.Trait de caractère, profil, savoir être, identité.

3. Identifiez une situation dans laquelle avoir une personnalité soumise est un avantage, de même pour une personne autonome.

Accepter toute réponse pertinente.Une personne soumise est une personne respectueuse du cadre, des règles, de la hié-rarchie. Ce type de personnalité est apprécié dans toutes situations où la hiérarchie et les procédures sont formalisées et doivent être suivies. Une personne autonome est une personne capable de faire des choix, d’assumer des risques. Ce type de per-sonnalité est très utile lorsque le contexte est très changeant et qu’il faut prendre des décisions, réagir dans l’urgence.

4. Déduisez de la réponse précédente s’il existe ou non un type de personnalité idéal.Il n’y a pas de personnalité idéale. Chaque trait de personnalité a des avantages et des inconvénients selon le contexte dans lequel se situe l’individu. Celui-ci doit s’adapter à son environnement et parfois « forcer » sa personnalité pour construire une identité plus en conformité avec ses aspirations. Ceci lui demandera un effort car la personna-lité est innée et cette identité naturelle est difficilement transformable.

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6 QDG Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ?

Doc 3 Des émotions irrésistibles et visibles5. Illustrez les signes extérieurs de chacune des émotions primaires.

Accepter toute réponse pertinente.

Émotions Réactions visibles

Peur • Corps : figé ou en recul, tremblements (sueurs froides, chair de poule).• Visage : pâle, mâchoires contractées, yeux écarquillés.• Voix : souffle coupé ou hurlement, débit précipité, saccadé, bégaiements.

Tristesse • Corps : crispé, en boule, mains fermées.• Visage : pâle, jaunit, forme qui s’allonge et se creuse ; yeux ternis, rougis, versent des larmes, se ferment ; bouche qui se tord, lèvres serrées.• Voix : basse, ton amer, débit lent et hésitant.

Joie • Corps : détendu et épanoui, pieds qui piétinent, jambes bondissantes et mains agitées.• Visage : teint rose/rouge, oreilles rouges, yeux brillants, sourcils levés, larmes de joie, lèvres souriantes.• Voix : chaleureuse, débit volubile et précipité, sensation de chaleur.

Surprise • Corps : agité ou raide, palpitations, mains agitées, jambes qui se croisent et se décroisent, pieds qui trépignent.• Visage : teint pâle, yeux qui clignent, sourcils levés, bouche entrouverte, moues.• Voix : étranglée.

Colère • Corps : très mobile, gestes amplifiés voire menaçants.• Visage : rouge, traits déformés, yeux exorbités ou plissés, mâchoire serrée, sourcils froncés.• Voix : forte, cris.

Dégoût • Corps : en retrait, mains en protection, front plissé, narines fermées, lèvre supérieure retroussée.• Visage : teint vert, bouche ouverte, état nauséeux.

6. Expliquez pourquoi il est parfois difficile pour un individu de garder le contrôle de ses émotions.Certains individus sont impulsifs (trait de personnalité où la composante affective est très forte), ils auront donc des difficultés plus grandes à garder le contrôle de leurs émotions. Cependant, au-delà de la personnalité, les individus sont tous sujets aux émotions et en garder le contrôle est donc une illusion.

Complément pour le professeur : on pourra évoquer avec les élèves l’image du vol-can en activité. L’émotion bouillonne et va sortir d’autant plus fortement qu’elle aura gagné en intensité. La solution pour garder le contrôle de ses émotions pour-rait tenir dans notre capacité à communiquer sur les points qui nous dérangent afin d’évacuer la pression en douceur.

Doc 4 La perception : un processus relatif7. Indiquez pourquoi la perception est vue comme un processus.Un processus est une succession d’étapes pour arriver à un objectif. Ici il y a quatre étapes successives permettant aux individus de comprendre les éléments composant leur environnement et leur permettant d’agir en relation avec celui-ci.

8. Expliquez la phrase soulignée.Le processus de perception est relatif car il dépend de chaque individu. Chacun inter-prète en fonction de facteurs personnels (personnalité, émotion ressentie, connais-sances, culture…), c’est pourquoi la compréhension d’une situation est différente d’un individu à l’autre.

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Chapitre 1 7

Doc 5 Le lien entre l’attitude et le comportement9. Montrez le lien entre attitude et comportement.Le comportement peut être observé et analysé. L’individu utilise donc le processus de perception pour étudier le comportement. Il va déduire du comportement l’attitude de son interlocuteur car celle-ci ne peut être « vue ». Attention, en cas de dissonance, la déduction faite de l’attitude sera inexacte.

10. Illustrez le phénomène de dissonance par un exemple.

Accepter toute proposition pertinente.Au travail, on observe une personne dormir sur son bureau. On en déduit que son travail ne l’intéresse pas (motivation = état d’esprit). Or l’endormissement peut être dû à un épuisement lié à trop d’investissement (la personne a travaillé sur ses dossiers toute la nuit, s’est levée tôt pour venir au travail).

2 Comment l’individu devient-il un acteur en interaction ?

Doc 1 La communication interpersonnelle1. Relevez quelles sont les composantes d’une situation de communication.Une situation de communication est formée de multiples composantes : • le contexte (environnement positif ou non pour communiquer) ; • les acteurs (individus ayant chacun une personnalité, un objectif à atteindre et met-

tant en œuvre une stratégie) ; • le message (contenu de l’information) circule sur un canal et grâce à des signes (sup-

port du message) ; • les interactions car chaque message envoyé appelle un retour (boucle de rétroaction).

2. Déterminez pourquoi la communication est un processus dynamique.Les acteurs sont en interaction, ils échangent des informations qui les font réagir et les poussent à renvoyer à leur tour des messages. Chacun est donc tour à tour émetteur et récepteur.

Doc 2 L’échange comme mode de transmission de l’individu3. Déterminez les signes qui font défaut dans une communication téléphonique.Il s’agit des signes non verbaux associés à la gestuelle et aux expressions du visage.

4. Indiquez pourquoi les signes verbaux, paraverbaux et non verbaux sont révélateurs de l’identité des acteurs.Les registres de langage utilisés sont le reflet d’une éducation, d’un milieu social. Les signes paraverbaux et la gestuelle sont des marqueurs d’émotions, souvent non exprimées autrement. Ces signes accompagnent le message en l’appuyant ou en le perturbant.

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Doc 3 L’importance de l’écoute active5. Expliquez la phrase de Dominique Wolton.L’émetteur a pour objectif de transmettre un message compris par le récepteur, il doit pratiquer l’écoute active (être attentif) afin de s’assurer de la bonne réception. Le récepteur est un individu avec sa propre identité, différente de celle de l’émet-teur, et cela oblige ce dernier à mieux comprendre son interlocuteur afin d’adapter sa communication.

Doc 4 L’individu et la dynamique de groupe6. Listez les éléments d’identification de la présence d’un groupe.Plusieurs individus, en interaction (pratiquant des échanges réciproques), ayant des règles et une organisation partagée (cadre commun, statut et rôles répartis), un objectif collectif.

7. Proposez les rôles attendus liés au statut de chef d’équipe.Les rôles sont les comportements attendus liés à un statut, donc le chef d’équipe a pour rôle d’être un organisateur, un gestionnaire de ressources, un arbitre, un décideur…

8. Analysez les conséquences si le comportement du chef d’équipe est différent du rôle attendu.Son autorité peut être contestée par ses subordonnés qui ne lui reconnaissent pas la capacité d’être leur chef.L’entreprise peut également remettre en cause ses compétences à tenir son statut, ce qui pourrait avoir des conséquences sur son emploi, sa carrière.

Doc 5 La caractérisation des groupes9. Illustrez chaque type de groupe par un exemple.

Groupe primaire : famille Groupe secondaire : groupe de travail

Groupe formel : équipe de sport Groupe informel : groupe d’amis

Groupe d’appartenance : salarié adhérant à un syndicat Groupe de référence : équipe de football, groupe de musique…

10. Indiquez quelles sont les conséquences possibles pour un salarié non-cadre d’avoir comme groupe de référence celui des cadres. • Conséquence positive : il peut aspirer à appartenir à ce groupe et montrer un poten-

tiel qui pourrait lui permettre d’avoir une promotion (changement de statut). • Conséquence négative : il peut être rejeté par le groupe des non-cadres s’il n’en res-

pecte pas les codes et peut également ne pas être accepté par le groupe des cadres.

11. Expliquez en quoi le sentiment d’appartenance à un groupe est utile à l’individu.L’individu est un être social, il n’est pas fait pour vivre seul et a besoin du groupe pour échanger et se sentir protégé.

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Chapitre 1 9

3 L’individu peut-il contrôler son identité numérique ?

Doc 1 Les empreintes des internautes1. Commentez le titre du document.Lorsque l’individu est présent sur Internet, chaque passage laisse une trace permettant de le reconnaître, de le suivre et donc de l’identifier. Ces traces ne sont pas toutes laissées volontairement.

Doc 2 Le modèle de l’identité numérique2. Définissez l’identité numérique.L’identité numérique est l’ensemble des traces laissées volontairement ou non par un individu sur Internet. C’est un agrégat de données qui donne des informations sur un individu.

3. Schématisez la construction de l’identité numérique.

Identité déclarative

Identité agissante

Identitécalculée

4. Montrez que l’identité numérique échappe à son propriétaire internaute.L’internaute renseigne des informations personnelles lorsqu’il se sert d’un ordina-teur et navigue sur Internet. Ces navigations indiquent ses centres d’intérêt et sont stockées par le système. Toutes ces informations sont transportées, analysées, et il devient impossible à l’individu de les suivre et de savoir comment et pourquoi elles sont utilisées.

Complément vidéo : Remplir ou ne pas remplir un formulaire, 2 minhttps://www.youtube.com/watch?v=9dZs5JCPV7A

Doc 3 Le contrôle de l’identité numérique5. Identifiez les risques liés à l’identité numérique.Les risques sont nombreux. Le système peut identifier la position de l’internaute qui ne souhaite pas être géolocalisé, des personnes malveillantes peuvent utiliser des données personnelles et usurper l’identité d’un individu, les informations postées sur Internet par l’internaute peuvent être modifiées dans le but de nuire. Des informations privées, qui devaient rester confidentielles, peuvent être publiées en ligne. L’intimité n’est alors plus respectée et ceci peut conduire à créer une réputation négative. L’identité numé-rique peut permettre de déguiser l’identité réelle et sera différente de la réalité.

6. Construisez une carte mentale des solutions pour protéger sa réputation.Éléments de construction de la carte mentale : • protection logicielle : pare-feu, antivirus contenant un anti spyware ; • protection humaine : éviter de diffuser des informations et images intimes, réfléchir

avant de diffuser une information sur les conséquences de cette diffusion ;

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• protection juridique : possibilité de faire un recours à la CNIL et devant les tribunaux sur la base des textes constitutionnels et légaux concernant le respect du droit à la vie privée, à l’image, au secret de la correspondance… C’est à cet effet qu’a été mis place le RGPD, Règlement général sur la protection des données, au niveau de la législation européenne.

Complément pour le professeur : il existe des logiciels gratuits : Freemind, Freeplane, Xmind… qui peuvent être utilisés en ligne pour réaliser ce travail au lycée ou à la maison.

Doc 4 L’optimisation de l’e-réputation7. Expliquez ce qu’est le personal branding.Il s’agit d’une technique visant à utiliser Internet pour développer une image positive de soi. Dans ce cas-là, l’individu contrôle son e-réputation. Le personal branding lui permet de déclencher des évènements, des opportunités favorables ayant des consé-quences positives dans sa vie réelle (parcours professionnel optimisé par exemple).

Activités

1 Se testerIndiquez si les affirmations suivantes sont vraies ou fausses.1. Avoir peur ne veut pas toujours dire être peureux.

Vrai, être peureux est un trait de personnalité, avoir peur est une émotion temporaire.2. J’ai tout de suite vu qu’il avait une attitude désinvolte.

Faux, on voit un comportement et on en déduit une attitude désinvolte.3. Le processus de perception est relatif et comprend cinq étapes.

Faux, il comprend quatre étapes (mais il est vrai qu’il est relatif).4. Cet homme est un vrai robot, il ne ressent aucune émotion.

Faux, il sait peut-être gérer l’intensité de ses émotions pour qu’elles soient moins perceptibles et pour qu’il puisse en garder le contrôle.

5. Il faut adapter notre propos au contexte et au destinataire du message.Vrai, être un bon communicant impose d’adapter les signes et le canal utilisés en fonction du contexte et des acteurs en présence.

6. Écouter et observer sont deux facteurs d’efficacité en situation de communication.Vrai, un bon communicant doit avant tout pratiquer l’écoute active.

7. J’appartiens à mes groupes de référence.Faux, ce sont des groupes dont je ne fais pas partie mais auxquels je m’identifie.

8. Lorsque je serai le chef, mon statut me permettra de me comporter comme je le souhaite.

Faux, être chef impose de tenir un statut, certains comportements sont attendus de lui.

9. Lorsque je suis présent sur Internet, je maîtrise tout ce que l’on dit de moi.Faux, par sa simple présence sur Internet, l’individu laisse des traces et celles-ci lui échappent.

10. Mon identité se réduit à ma carte d’identité.Faux, l’individu a plusieurs identités : une identité naturelle, sociale et numérique. La carte d’identité ne donne que certaines informations.

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Chapitre 1 11

2 Appliquer1. Déterminez l’élément de l’identité de Thomas Pesquet qui lui a permis d’être sélectionné.C’est la personnalité de Thomas Pesquet qui a fait la différence parmi les candidats. Les recruteurs ont défini son profil et ont été convaincus par les qualités relationnelles du candidat.

2. Expliquez l’expression soulignée.Une personne facile à vivre est une personne avenante et sociable, qui sait prati-quer l’écoute active au sein de son groupe de travail et avec laquelle il est facile de s’entendre.

3. Analysez en quoi les soft skills sont indispensables dans les organisations.Une organisation est un groupe d’individus avec un but commun et des règles parta-gées. Ils ont chacun leur personnalité, les compétences liées au savoir être permettent le vivre ensemble. La personnalité est la compilation des soft skills, elle assure une complémentarité et une cohésion qui sont nécessaires à l’efficacité collective.

3 Approfondir

Exercice 11. Expliquez pourquoi les managers ont une capacité très importante à influer sur les émotions des collaborateurs.Selon le texte, le manager est la personne de référence pour le groupe et est la plus observable dans un groupe. Le manager est un agent de liaison et de régulation de conflits entre les membres du groupe.

2. Argumentez l’affirmation suivante : le contrôle de soi est une qualité professionnelle.Le monde professionnel est source d’émotions. Celles-ci peuvent être interprétées comme des faiblesses. Une personne sous le coup d’une émotion trop forte, peut avoir un comportement inadéquat avec la situation professionnelle.

Exercice 2> Analysez la situation en utilisant les termes perception, attitude et comportement.Manon a compris au téléphone que le dossier serait sur le bureau d’Anissa. Elle per-çoit dans un premier temps la situation négativement, puisqu’elle ne voit pas le dos-sier préparé par l’assistante. Cependant, le comportement professionnel d’Anissa, qui a prévenu de l’emplacement du dossier en son absence, est un fait observé par Manon. Ces éléments visibles favorisent le changement de perception de la situation par Manon. Celle-ci a mémorisé qu’Anissa avait un comportement professionnel et donc une attitude sérieuse qui ne cadre pas avec sa première perception de la situa-tion. Lorsque Manon voit le dossier sur son propre bureau, elle est satisfaite.

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Exercice 3> Caractérisez le groupe des collecteurs de déchets pour Loïc, et justifiez.Au début, c’est un groupe de référence, car il s’intéresse aux actions menées et semble attiré par les valeurs environnementales dégagées par les membres du groupe. Si les membres du groupe acceptent Loïc en leur rang, le groupe deviendra un groupe d’ap-partenance dont Loïc fera partie.

Exercice 41. Montrez que le comportement de la génération Z est révélateur des composantes de l’attitude.Il existe trois composantes de l’attitude : cognitive, conative et affective. Lors d’un acte d’achat, la génération Z fait une analyse du marché à partir des informations col-lectées sur Internet (composante cognitive). Elle décide ensuite d’acheter (compo-sante conative) et montre ses achats en les partageant avec amis et autres followers dans l’attente d’un « like » (composante affective).

2. Analysez pourquoi les entreprises s’intéressent à ce groupe.Il s’agit de consommateurs qui ont une capacité d’influencer leur entourage.

Exercice 51. Recherchez vos nom et prénom sur Internet et listez les informations recueillies.

Suggérer aux élèves de tester plusieurs moteurs de recherche, de placer d’abord le nom de famille puis le prénom et ensuite de faire l’inverse (prénom/nom). Leur rap-peler qu’il existe des onglets image, vidéo…

2. Faites une recherche sur le droit à l’oubli et sur les formulaires de déréférencement en ligne, en prenant garde à bien relever les informations et à citer vos sources.

Quelques sites officiels : • formulaire Google droit à l’oubli : adresse et mode d’emploi

https://droit-finances.commentcamarche.com/faq/39882-formulaire-google-droit-a-l-oubli-adresse-et-mode-d-emploi • droit à l’oubli numérique : site spécialisé

www.droit-oubli-numerique.org • définition

https://droit-finances.commentcamarche.com/faq/22955-droit-a-l-oubli-numerique-definition

3. Consultez l’historique de vos navigations sur Internet et concluez.

Le navigateur Internet a enregistré tous les sites ouverts par les élèves. Ceci montre la capacité du système à conserver des informations sur nos navigations.

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Chapitre 1 13

Synthèse

1 Comment repérer les caractéristiques propres de l’individu ?La personnalité et l’émotion sont deux éléments liés à la personne. Elles influencent nos relations aux autres, notre communication et notre comportement.

A La personnalité : un élément de l’identité de l’individuChaque individu est unique. La personnalité recouvre l’ensemble des traits de carac-tère d’un individu, elle est acquise à la naissance et évolue peu.On distingue des traits de personnalité de base.

Trait de personnalité Transcription de la personnalité sur le comportement

Extraverti Individu ouvert aux autres, il n’hésite pas à donner son opinion, apprécie les relations nouvelles et est facilement enthousiaste. Il s’exprime facilement à l’oral et prend plaisir à participer à des activités en groupe.

Introverti Individu replié sur lui-même, réservé en groupe et qui prend plaisir lors d’activités solitaires. Il préfère observer les situations avant d’y participer et prend le temps de réfléchir avant d’agir.

Stable Individu qui apprécie la continuité, est rassuré par l’habitude. Il est organisé et rigoureux mais peut être déstabilisé par le changement.

Instable Individu qui apprécie le changement, la nouveauté, mais qui s’ennuie rapidement. Il innove mais a du mal à appliquer des processus construits.

Logique Individu qui raisonne et analyse. Il recherche la cohérence, la maîtrise, il réagit aux arguments démontrés et prouvés (pense avec sa tête).

Affectif Il réagit avec ses émotions, ses sentiments, est très investi s’il aime (fonctionne au coup de cœur).

Autonome Il est indépendant et fixe lui-même les règles du jeu. Il préfère piloter et prendre les décisions car il a du mal à suivre les idées des autres.

Soumis Il obéit facilement et se plie aux règles mises en place par d’autres. Il a le sens de la hiérarchie et peut être dépendant. Il est aussi facilitateur dans une équipe.

Il n’existe pas de trait de personnalité idéal. Constituer une équipe de travail efficace résulte au contraire de la combinaison d’individus apportant chacun des traits de caractère complémentaires.

B Les émotions : réactions irrésistibles et visiblesL’émotion est une réaction sur le court terme à un élément extérieur. On distingue six émotions de base qui ont chacune plusieurs nuances : la joie, la colère, le dégoût, la tristesse, la surprise et la peur. Les émotions s’accompagnent habituellement de changements corporels visibles au travers d’expressions du visage (mimiques, expres-sions des yeux et de la bouche), de sa couleur (pâleur, rougeur…) ou encore des gestes (mains serrées sur soi…).L’émotion est irrésistible, difficilement contrôlable et risque, si elle est trop retenue, de gagner en intensité. Certaines émotions peuvent être ressenties comme des fai-blesses (la peur, la tristesse). Une meilleure prise en compte des émotions permet de gérer les conflits.Garder le contrôle de ses émotions est une qualité appréciée lors des interactions au sein d’un groupe de travail.

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C La perception de l’attitude et du comportement des individusLe processus de perception repose sur les étapes suivantes : • la sensation : l’individu utilise un ou plusieurs des cinq sens qui le relient au monde

(vue, ouïe, toucher, odorat et goût) ; • l’attention : l’individu cherche à donner un sens à ces stimuli ; • l’interprétation : l’individu se base sur sa culture, ses savoirs, ses expériences passées ; • la compréhension : il en déduit quel comportement adopter ; • la mémorisation : le cerveau enregistre ce qu’il s’est passé.

C’est un processus relatif, chacun percevra une situation selon sa culture, ses expé-riences passées, ses connaissances. Le comportement, partie observable d’un individu, est souvent le reflet de l’attitude : état d’esprit basé sur des composantes cognitives (basées sur les connaissances), conatives (ou comportementales, qui poussent à agir) et/ou affectives (basées sur les sentiments). L’attitude d’un individu ne peut se dis-cerner que par l’interprétation du comportement, il y a consonance. Il y a dissonance quand le comportement observé ne permet pas de discerner l’attitude d’une personne.

2 Comment l’individu devient-il un acteur en interaction ?La communication se forme d’échanges d’informations et de relations entre les individus.

A La communication interpersonnelleLa communication interpersonnelle est l’échange réciproque de signes entre deux acteurs dans un contexte donné.Une situation de communication est composée de plusieurs éléments, dont certains sont révélateurs de l’identité des individus : • acteurs : émetteur et récepteur échangent des informations et créent une relation

(interdépendance) en fonction de leur personnalité, de leurs émotions, de leurs statut et rôle, et de leurs enjeux servis par une stratégie ; • message : contenu de l’information transmise ; • canal : mode de transmission du message (face à face, écrit, oral, audiovisuel) ; • support : outils de transmission du message (voix, téléphone, courrier…) ; • signes : éléments de codage et de décodage du message qui conditionnent la com-

préhension ; • contexte : environnement de la communication. Il peut parfois contenir des bruits,

c’est-à-dire des éléments parasites visant à perturber l’échange. On distingue différents contextes :

- spatial, qui dépend du lieu dans lequel se déroule l’échange ; - temporel, qui dépend de la durée dont on dispose pour échanger et de ce qui a

déjà été échangé ; - relationnel, lié au statut, au rôle des acteurs et à la qualité de la relation.

B La communication comme mode de transmission de l’identité de l’individuLa communication est un processus dynamique, elle repose sur des échanges réci-proques entre les acteurs. On parle de boucle de rétroaction puisque chaque acteur est à la fois émetteur et récepteur des informations transmises par l’autre.

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Chapitre 1 15

L’interprétation réciproque de signes consiste à comprendre, à chercher et à traduire ce que perçoit l’autre dans la situation (codage/décodage) : • signes verbaux : les registres de langage (familier, courant, soutenu) ; • signes non verbaux : présentation, posture, distance, gestuelle, expression du visage ; • signes paraverbaux : utilisation de la voix (ton, rythme, volume…).

La qualité des signes émis et l’attention (écoute active) portée par les acteurs à leurs interlocuteurs coordonnent l’efficacité de la communication. Le contexte et le choix du canal permettent ou non l’utilisation de certains signes et influencent aussi la qua-lité du message et donc la relation entre les acteurs.La communication est un système dynamique : on parle d’interaction entre les acteurs.

C La prise en compte de l’identité sociale de l’individuL’individu est un être social. La sociabilisation s’effectue au travers des groupes qu’ils croisent et auxquels il appartient tout au long de sa vie. Un groupe est un ensemble d’individus interdépendants, qui ont des valeurs et des règles de fonctionnement com-munes au service d’interactions (échanges réciproques) et d’un objectif partagé. Aussi, le comportement d’un individu est susceptible d’être fortement modifié lorsqu’il est en groupe. On en distingue plusieurs types.

Groupe primaire : restreint, forte cohésion et forte adhésion aux valeurs.

Groupe secondaire (professionnel) : dont les relations sont imposées par des exigences sociales.

Groupe formel : organisé, hiérarchisé et structuré. Groupe informel : les rôles ne sont pas imposés, les interactions sont spontanées.

Groupe d’appartenance : l’individu fait effectivement partie du groupe.

Groupe de référence : dont l’individu adopte les valeurs et les normes alors qu’il n’en est pas membre.

Le statut d’un membre est la place qu’il occupe au sein du groupe. Le rôle correspond à l’aspect dynamique du statut, c’est-à-dire aux comportements attendus de l’entou-rage et liés au statut. L’identité sociale d’un individu va donc conditionner des attentes en termes de comportements attendus.

3 L’individu peut-il contrôler son identité numérique ?

A L’identité numérique de l’individuLe développement et l’évolution d’Internet, ainsi que des moyens de communication liés (site Web, blogs, réseaux sociaux…), ont changé le rapport de l’individu à autrui. Ainsi, l’identité numérique permet l’identification de l’individu en ligne et la mise en relation de celui-ci avec l’ensemble des communautés présentes sur le Web.Selon les travaux de F. Georges, l’identité numérique peut se décomposer en trois dimensions : • l’identité déclarative : renseignée directement par l’utilisateur (pseudonyme, avatar,

login et mot de passe, formulaire de collecte de données personnelles saisies en ligne, publication d’informations ou de photographies…) ; la déclaration peut être le reflet de la réalité ou non, être très précise ou floue ; • l’identité agissante : renseignée indirectement par les activités de l’utilisateur (mots-

clés de recherche renseignant sur les activités et projets, inscription d’éléments dans les favoris montrant des préférences et des opinions), historique de connexion,

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géolocalisation. Ces éléments complètent l’identité déclarée par l’individu mais servent aussi de source d’information à l’identité calculée ; • l’identité calculée : résultat d’un traitement des données issues des identités déclara-

tive et agissante par le système (nombre de commentaires, nombre d’amis, fréquence de visite…).En quantifiant la présence, la visibilité et la notoriété de l’utilisateur, l’identité calculée effectue plus ou moins explicitement des classements. Elle développe une importance démesurée du chiffre dans le système identitaire et reflète les actions de l’utilisateur.

B La gestion de l’identité numérique, une nécessité pour l’individuIl est primordial, pour un individu, de gérer son identité numérique, le risque étant que si l’identité numérique n’est pas gérée directement par l’individu, il laisse le soin aux autres de la confectionner et s’expose ainsi à certaines dérives tels qu’une mauvaise réputation, un piratage de certaines informations, ou bien tout simplement se retrou-ver face à des situations indésirables.Des moyens permettent à l’individu de contrôler les traces (empreintes laissées par l’internaute sur Internet ou mises en ligne par autrui sur lui).Si le plus sûr moyen est pour l’individu de réfléchir à ce qu’il poste sur le Web, une information postée en ligne va échapper à l’individu car elle va être transportée sur les réseaux et sera donc difficile à supprimer.Le droit français reconnaît cependant le respect du droit à la vie privée, à l’image, à la correspondance et le droit à l’oubli, mais la mondialisation et la rapidité de trans-mission de l’information numérique rendent difficile son efficacité car l’action devant un tribunal prend plus de temps que la transmission d’une information sur Internet. L’individu peut demander la suppression des données au webmaster, responsable de la publication sur le site. L’individu peut aussi alerter la CNIL (Commission nationale de l’informatique et des libertés) qui est garante de la protection des données per-sonnelles. Le RGPD (Règlement général sur la protection des données) est un texte européen constituant la référence en matière de protection des données à caractère personnel. Il renforce et unifie la protection des données pour les individus au sein de l’Union européenne ainsi que les obligations de respecter la confidentialité des infor-mations contenues sur les bases de données informatiques.L’individu doit vérifier les informations circulant sur lui en utilisant des mots-clés lui per-mettant de vérifier, grâce aux moteurs de recherche, ce qui est publié et lié à son nom.Il doit s’assurer du paramétrage de ses comptes en ligne en choisissant un statut de confidentialité approprié à la nature des informations postées (statut privé ou public). Il est conseillé de vérifier les paramétrages et de séparer les profils personnels et professionnels.L’individu peut faire appel à des entreprises spécialisées, qui proposent des services de gestion d’identité en ligne permettant une veille continue et la mise en place d’ac-tions préventives et correctives.

C L’e-réputation, un vecteur de l’identité de l’individuLe personal branding vise à utiliser des techniques pour valoriser son image, notam-ment de mettre en valeur les éléments positifs de sa vie (savoir-faire…) en les mettant en ligne de manière à être remarqué. On peut alors trouver des opportunités en déve-loppant sa marque personnelle.©

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Chapitre 1 17

Chapitre 2 L’individu dans l’organisation : un acteur en interaction

Focus Chargée de communication interne1. Pourquoi Marine doit-elle connaître l’association « dans les moindres détails » ?Le poste de chargée de communication nécessite de bien connaître l’association c’est-à-dire son fonctionnement, sa finalité, ses collaborateurs. Le rôle de Marine est de permettre à chacun d’avoir l’information dont il a besoin et de favoriser une ambiance de travail où le collectif est très présent. Elle est une sorte de fil conducteur entre les membres de l’entreprise.

2. Quel moyen de communication pourrait favoriser le sentiment d’appartenance des salariés de l’association ?

Il s’agit d’accepter toutes les solutions pertinentes en orientant la réflexion vers les outils digitaux donc on acceptera la réunion, le journal d’entreprise (qui peut être aussi sous forme de newsletter), l’intranet, les réseaux sociaux.

3 minutes pour découvrir EXKI co-innove avec ses employés et ses clients> Identifiez les deux éléments déclencheurs du partenariat entre l’entreprise et WWF, association protectrice de l’environnement.Une rencontre entre une cliente, membre du WWF et écocitoyenne, et une employée du magasin a permis un premier contact (mise en relation). Ces deux organisations ont pour valeur commune de vouloir agir et participer à la réduction des nuisances à l’éco-logie pour préserver la planète.

> Expliquez comment fonctionnent les échanges dans l’entreprise.La remontée d’informations des salariés vers la direction est encouragée, il y a peu de procédures qui sont considérées comme contraires à la créativité. La communication interne est principalement orale.

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18 QDG Comment un individu devient-il acteur dans une d’organisation ?

1 Peut-on développer le sentiment d’appartenance de l’individu à l’organisation ?

Doc 1 Les composantes de la culture d’entreprise1. Expliquez en quoi la culture participe à la création d’une identité collective de l’organisation.La culture d’une organisation s’appuie sur des valeurs, des normes et des rituels com-muns qui créent un lien entre les membres. Les individus forment alors un groupe identifié et identifiable.

2. Illustrez chacune des composantes de la culture d’une organisation par un exemple.

Accepter toutes les propositions pertinentes.Valeurs : travail, écoute du client, solidarité, respect d’autrui, protection de l’environ-nement.Normes : horaires de travail, tenue vestimentaire.Rituels : pause-café, réunion du lundi, fêter les anniversaires, se dire bonjour en se serrant la main.Symbole : patron emblématique, éléments marquants de l’histoire de l’entreprise, logo.

Doc 2 Culture d’entreprise et sentiment d’appartenance3. Expliquez pourquoi la culture d’entreprise participe à la création d’un sentiment d’appartenance.Lorsque l’individu reconnaît comme sienne la culture de l’organisation, il y a adhésion spontanée car il n’a pas à faire un effort d’adaptation, et n’a pas besoin de renoncer à une partie de ce qu’il est pour se glisser dans un fonctionnement différent. Le senti-ment vécu est celui d’être « comme chez lui ».

4. Indiquez les effets positifs de la présence d’un sentiment d’appartenance au sein d’une organisation.Confiance, entraide, suppression de l’isolement favorisent la performance individuelle et la performance collective au travail.

Doc 3 Les types de communication interne5. Identifiez quel est le critère qui distingue les types de communication interne.Le critère qui permet de distinguer les différents types de communication est le statut des acteurs en présence. Le statut permet de comprendre le sens (vertical/horizontal) des relations entre les acteurs en communication.

6. Indiquez le type de communication utilisé lors d’un entretien d’évolution de carrière entre un salarié et son manager.Il s’agit d’une communication entre un salarié et son supérieur hiérarchique. Le mana-ger transmet des informations : la communication est donc verticale descendante. Cependant, le manager doit aussi favoriser la remontée d’information et l’échange : la communication sera donc aussi ascendante.©

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Chapitre 2 19

Doc 4 Communication formelle et informelle7. Proposez des exemples de situation de communication formelle et informelle dans une organisation.Les relations formelles dans une organisation sont nombreuses : entretien d’évalua-tion, réunion de travail, compte rendu, transmission de consignes écrites ou orales…Les relations informelles sont tout aussi nécessaires au bon fonctionnement de l’orga-nisation : pause-café, repas, discussions dans les vestiaires, dans l’ascenseur…

Doc 5 Le RSE, la digitalisation des relations sociales dans les organisations8. Identifiez quels sont les avantages d’un RSE.Un RSE favorise les échanges d’informations, il permet à des personnes qui ne tra-vaillent pas dans le même lieu de partager leur expérience au travail et d’échanger des idées qui peuvent être utiles aux autres collaborateurs. Il favorise la transparence et la collaboration.

9. Expliquez pourquoi un RSE favorise la communication transversale.Un RSE permet à chacun d’être en contact avec tous les collaborateurs de l’organisa-tion sans limites liées à la localisation du poste de travail. Les informations échangées sont souvent visibles (publiques) au sein de l’organisation, ce qui permet à tous les collaborateurs intéressés par le sujet d’entrer dans la conversation numérique. De plus, chaque personne est identifiée selon un profil, il est donc possible de voir avec qui l’on discute virtuellement et de pouvoir ensuite se croiser physiquement dans l’entreprise et se reconnaître.

2 Les relations dans l’organisation favorisent-elles la motivation ?

Doc 1 Les sources de l’autorité et les types de leader1. Identifiez la source de l’autorité d’un capitaine de navire et celle d’un capitaine d’équipe de sport, et justifiez.Le capitaine du navire est désigné par son statut, la source de son autorité est ration-nelle légale alors que le capitaine d’une équipe de sport est désigné par les membres de l’équipe qui lui reconnaissent la capacité à les ressembler : la source d’autorité est donc charismatique basée sur son énergie, sa personnalité.

2. Montrez le type de leader que sont ces deux capitaines.Le capitaine de navire est un leader de droit, car la source de son autorité est ration-nelle légale. Le capitaine d’équipe de sport est un leader de fait, il n’existe pas de règles imposées pour sa nomination, les membres de l’équipe le choisissent spontanément.

Doc 2 Les fonctions du leader3. Justifiez pourquoi un manager est un levier de motivation pour une équipe au travail.La motivation est ce qui pousse un individu à agir. Le manager est un leader dont les fonctions ont pour but de créer une dynamique de groupe, qui donne envie à tous

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de se mettre en action dans une direction donnée et avec des moyens organisés, planifiés. Lorsque le manager contrôle, il corrige les écarts et met en place des axes d’amélioration.

4. Expliquez comment le manager peut déclencher la motivation au sein de son équipe.Le manager répartit le travail entre les membres et fixe à chacun des objectifs en pro-posant un plan d’actions. Il donne la direction à suivre et vérifie que le travail est conforme aux attentes. Il organise les moyens nécessaires à la bonne réalisation des missions au sein du groupe.

Doc 3 Les styles de leadership5. Repérez les critères permettant de comprendre le style de leadership exercé dans une situation.Pour identifier un style de leadership, il faut rechercher comment et par qui les déci-sions sont prises. Ainsi, un leader au style autocratique ou paternaliste prendra seul les décisions, alors que les leaders plus démocratiques, au style consultatif ou participa-tif, associent les salariés à la prise de décision. Le leader de style participatif organise un processus de délégation complet de la prise de décision qui se prend à un niveau hiérarchique proche du terrain.

6. Indiquez s’il existe ou non un style de management idéal et justifiez.Le style de management idéal est celui qui est le plus adapté au contexte et aux acteurs en présence. Ainsi, avec les salariés expérimentés les styles démocratiques sont à pré-coniser car les styles centralisateurs sont démotivants, peu impliquants. Pourtant, dans des situations d’urgence ou avec des salariés peu autonomes, il est nécessaire pour le manager d’être plus présent, plus actif et plus dirigiste.

Doc 4 Représentation et attribution7. Indiquez pourquoi les représentations sociales sont nécessaires pour vivre en société.Les représentations sociales sont utiles car elles permettent d’identifier les individus dans leurs rôles et de savoir comment se comporter socialement. Ces représentations sociales sont nécessaires à tout groupe d’individus, elles servent de cadre de référence.

8. Expliquez la phrase suivante : « Vous n’aurez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression. » (David Swanson)Chaque individu perçoit des informations lors de sa rencontre avec un autre individu, il en déduit une interprétation. Lorsque l’individu observé ne se comporte pas selon les attendus sociaux, l’effet porté est dérangeant pour l’observateur qui produit alors un jugement négatif.

9. Illustrez le phénomène d’attribution en associant spontanément deux qualités aux métiers suivants : architecte et assistant de direction.Architecte : sérieux, fiable, rigoureux, créatif…Assistant de direction : organisé, souriant, disponible…

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Le professeur pourra proposer en classe de comparer les résultats pour montrer les points communs et les différences des avis portés entre les résultats, et démontrer l’existence d’attributions communes.

Doc 5 Les stéréotypes et leurs conséquences10. Définissez la notion de stéréotype.Un stéréotype est une image négative ou positive d’un individu dans un cadre de réfé-rence donné : cette vision est réductrice, catégorisante.

11. Faites une liste des conséquences positives et négatives des stéréotypes dans le monde du travail. • Opportunité ou limite pour trouver un emploi, un stage, un logement. • Atout ou frein à la promotion professionnelle. • Accès restreint ou non aux augmentations de salaire. • Capacité ou non à obtenir un poste à responsabilités, se voir confier des projets.

3 Comment s’exerce l’influence réciproque individu-organisation ?

Doc 1 Les enjeux et les stratégies d’influence des acteurs1. Identifiez les enjeux du chef d’entreprise qui commence une réunion en prenant la parole en premier, et justifiez.Le chef d’entreprise impose son statut en commençant la réunion, il s’impose comme le chef (enjeux identitaires), il peut ainsi mettre en place un cadre relationnel plus proche en s’exprimant directement (enjeux relationnels), il peut transmettre des infor-mations en exposant l’ordre du jour (enjeux informationnels).

2. Proposez un exemple de situation justifiant la mise en œuvre d’une stratégie d’évitement.

Accepter toute situation où l’individu n’est pas en position de force : ni pour négo-cier, ni pour imposer son opinion.Exemple : l’individu souhaite demander une augmentation de salaire, mais il com-prend que son responsable est préoccupé par autre chose et ne sera pas à l’écoute. Il décide donc d’attendre un moment plus favorable pour en parler. La stratégie d’évite-ment est une manière de contourner un obstacle.

Doc 2 L’influence sociale3. Repérez les deux phénomènes sociaux présentés.Le premier phénomène est le conformisme : l’individu suit l’opinion généralement admise par le groupe. Le second phénomène est la minorité active : lorsqu’un individu organise et mobilise son énergie pour émettre une idée différente de l’opinion cou-ramment admise, il joue un rôle de contre-pouvoir.

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4. Expliquez les conséquences du conformisme sur l’individu.Le conformisme procure un sentiment d’appartenance et de sécurité à l’individu qui se sent en conformité avec le groupe, mais il ne favorise pas l’épanouissement indivi-duel, la créativité et l’autonomie.

Doc 3 La distinction entre argumentation et manipulation5. Distinguez argumentation et manipulation.Argumentation et manipulation sont des techniques d’influence visant à faire changer l’opinion ou le comportement d’autrui. Mais la manipulation implique pour le mani-pulateur de ne viser que son intérêt propre alors que l’argumentation vise à convaincre l’autre de prendre la décision de changer.

Doc 4 Les ressorts de l’influence6. Proposez une situation où un vendeur de téléphones portables utilise les différents ressorts de l’influence.

Accepter toutes propositions pertinentes : une situation de vente, l’utilisation des trois arguments illustrés.Exemple : Bonjour, je suis heureux de vous revoir, vous nous manquiez, avez-vous été séduit(e) par notre nouvelle gamme (argument affectif) ? Les tests le prouvent, ce télé-phone a un rapport qualité/prix indiscutable. Le magazine 50 millions de consomma-teurs a montré un comparatif fait par des experts à ce sujet dans son dernier numéro (argument logique). Ce modèle est celui que choisissent tous les jeunes de votre âge (argument faisant appel au sentiment d’appartenance).

Doc 5 Les familles d’arguments7. Choisissez deux familles d’argument et expliquez votre choix.Chaque individu, en fonction de sa personnalité et de son vécu, est sensible à un ou plusieurs types d’argument. Les individus choisissent des arguments « à leur image », auquel eux-mêmes sont plus sensibles et utilisent peu ceux qui leur correspondent le moins, alors qu’ils pourraient convaincre d’autres individus.

Le choix des élèves sera guidé par leur sensibilité, même s’ils pensent choisir au hasard.

8. Identifiez les raisons expliquant la nécessité de diversifier les types d’argument pour convaincre un groupe d’individus.Un groupe est constitué de plusieurs individus correspondant à une somme d’indivi-dualités à influencer : il est donc nécessaire de construire une argumentation la plus large possible, afin que les arguments « touchent » le plus d’individus pour convaincre la majorité.

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Chapitre 2 23

Activités

1 Se testerClassez les notions selon les catégories suivantes : culture d’entreprise, types d’arguments, style de leadership, fonctions du leader (chaque catégorie comprend quatre notions). • Culture d’entreprise : valeurs, rituels, codes, normes. • Types d’arguments : de cadrage, d’influence, d’autorité, de communauté. • Style de leadership : autocratique, paternaliste, consultatif, participatif. • Fonctions du leader : planifier, organiser, diriger, contrôler.

2 Appliquer1. Repérez les éléments permettant l’adhésion de salariés à la culture d’une organisation.Le dirigeant, ou le manager, favorise la proximité et le sentiment d’appartenance des salariés. Il met les collaborateurs en situation de responsabilité et détermine des objec-tifs communs : il crée l’envie de partager.Il doit investir du temps, des moyens organisationnels et financiers pour mettre en place des outils communs : charte d’entreprise, formation des managers…

2. Indiquez les conséquences d’une culture partagée pour les salariés et l’entreprise.Conséquences pour les salariés : bien-être au travail, sentiment d’appartenance.Conséquences pour les entreprises : performances renforcées, image positive véhicu-lée à l’extérieur.

3. Proposez un style de leadership à un dirigeant pour favoriser l’adhésion des salariés.Les différents styles de leadership sont tous vecteurs d’une culture d’entreprise. Ainsi, un dirigeant autocratique ou démocratique va imprimer sa personnalité dans la culture de l’organisation. On peut penser qu’un style participatif favorise le collectif et implique plus les collaborateurs dans la prise de décision. Lorsqu’un individu est impli-qué dans le processus de décision, il comprend mieux les objectifs et les contraintes, ce qui favorise l’adhésion.

3 Approfondir

Exercice 11. Recherchez la solution de l’histoire.La solution de l’énigme est que le chirurgien est la mère de l’enfant.

2. Expliquez pourquoi la solution n’est pas facile à trouver rapidement.Les individus sont conditionnés par des représentations sociales, le mécanisme d’at-tribution favorise le fait de penser que le chirurgien est un homme, ce qui bloque la possibilité de faire spontanément un lien avec la mère de l’enfant.

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3. Proposez une explication à l’écart constaté entre la rémunération des femmes et celle des hommes.Il y a des explications possibles et réelles, comme le travail à temps partiel plus déve-loppé chez les femmes que chez les hommes. Les femmes, comme d’autres catégories de la population, sont victimes de préjugés qui freinent l’accès à des postes à responsa-bilités, mieux rémunérés que les postes d’exécution.

Exercice 21. Précisez le type de communication interne mise en place par le gérant.Il s’agit d’une réunion, la communication est verticale (entre un dirigeant et les colla-borateurs). Le sens est d’abord descendant (du gérant vers les salariés, il les informe de son départ) puis ascendant (les collaborateurs font remonter leurs inquiétudes au gérant).

2. Déterminez quels sont les enjeux du gérant et des salariés dans cette situation.Les enjeux du gérant sont informatifs (transmettre l’information sur son départ), iden-titaires (s’imposer dans son statut de décideur), mais aussi relationnels (restaurer la confiance face à une situation tendue).Les enjeux des salariés sont informatifs (Chrystelle exprime un besoin de plus d’infor-mations sur l’avenir de l’entreprise, Martin exprime la peur des salariés de perdre leurs emplois) mais aussi identitaires (pour Martin qui est syndicaliste et qui se pose en contre-pouvoir).

3. Expliquez les stratégies adoptées par Martin et Chrystelle et montrez laquelle semble la plus efficace.Martin utilise une stratégie d’opposition et il déclenche de la part du gérant une réponse identique.Chrystelle utilise une stratégie d’influence en utilisant des arguments pour obtenir plus d’informations et une évolution de la situation, afin de ne pas rester dans le conflit naissant.Complément pour le professeur : on peut ajouter que les arguments de Chrystelle s’appuient sur le ressort lié au sentiment d’appartenance.

4. Précisez le type d’argument utilisé par Anaël dans la phrase soulignée.Il s’agit d’un argument d’autorité. Le gérant remet chacun à sa place dans l’organi-gramme avec cette phrase et s’impose comme le décideur, le patron.

5. Indiquez la source de l’autorité sur laquelle Marion pourra s’appuyer en reprenant l’entreprise de son père.Marion est la fille du gérant, elle pourra appuyer son autorité sur cette filiation, c’est donc une source traditionnelle. Dans sa phrase, le gérant parle de dynamisme, qui pourrait être aussi un trait de son caractère, un élément charismatique moteur de l’adhésion des salariés.

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Exercice 31. Reproduisez, avec un traitement de texte, la note de service (doc. 3), et enregistrez-la sous Note 1.

2. Construisez la base de données numérisée du personnel que vous enregistrerez sous BDD 1.Sous un traitement de texte ou un tableur les élèves construiront un tableau compre-nant les données suivantes.

Civilité Nom des managers Statut

M. Horel Responsable de production

M. Morelis Responsable qualité

Mme Milin Responsable transport

3. Réalisez un publipostage permettant à l’ensemble des managers de recevoir la note nominativement, et expliquez son intérêt.Un publipostage permet d’adresser le même document, appelé lettre type, à l’en-semble des personnes inscrites dans une base de données (BDD clients, fournisseurs, salariés…). Ici, la note de service et la lettre type seront fusionnées avec la base de don-nées des managers. L’objectif est que le document soit nominatif, ce qui permet aux destinataires d’être plus directement impliqués.Sous Word, après avoir rédigé la lettre type nommée Note1, on clique sur l’onglet « Publipostage ».Cliquez sur « Démarrer la fusion » puis sur « Lettre ».Cliquez sur « Sélectionner des destinataires » puis sur « Ouvrir une liste existante » et sélectionnez le fichier BDD1.Cliquez sur « Insérer un champ de fusion » et insérez les champs dans le document Note1 ouvert.Cliquez sur « Aperçu des résultats » pour voir les trois notes de service nominatives.Cliquez sur « Terminer et fusionner ».

4. Créez la réponse par mail de M. Morelis qui est convaincu de l’intérêt de mettre en place un RSE dans l’entreprise pour faciliter les échanges entre les services.On attend des élèves une argumentation reposant sur des arguments logiques, affec-tifs et de communauté et ayant la forme d’un mail. Il pourra même être demandé aux élèves d’adresser un mail réel en utilisant, par exemple, l’ENT de l’établissement.

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Synthèse

1 Peut-on développer le sentiment d’appartenance de l’individu à l’organisation ?A La culture de l’organisationLa culture représente l’ensemble de références partagées dans l’organisation. Elle est composée de : • valeurs : façon de penser, opinion, croyance, permettant de porter des jugements ; • normes : règles de conduite qui se réfèrent plus ou moins explicitement à des valeurs ; • rituels : ensemble d’habitudes fixées par la tradition.

Chaque individu a sa propre culture, qui peut être compatible ou en opposition avec celle de l’organisation. Connaître la culture de l’organisation permet à l’individu de comprendre comment et pourquoi elle fonctionne, de s’intégrer et de développer un sentiment d’appartenance au groupe. Ce cadre donne des points de repère sécuri-sants. La culture partagée participe à la création d’une identité collective de l’organi-sation. Elle attire aussi les talents qui souhaiteront intégrer un groupe auquel ils vont adhérer. Si un membre du groupe n’intègre pas cette culture, il existe un risque fort de situation de quiproquo, de conflit, et de rejet du groupe.

B La communication interne active : source d’interactionsLes organisations communiquent avec leur environnement (communication externe), mais sont aussi des espaces de relations entre les membres qui la constituent (commu-nication interne). On distingue : • la communication verticale entre le salarié et sa hiérarchie :

- si l’information remonte du salarié vers la direction, elle est ascendante (ex. : pro-position d’amélioration) ; - si elle descend de la direction vers le salarié, elle est descendante.

• la communication latérale (ou horizontale) : lorsque les échanges se font entre des personnes ayant le même statut.Toutes ces relations fonctionnent en étant réfléchies ou non. On distingue alors les relations formelles (échanges officiels et structurés, qui sont organisés selon une structure hiérarchique établie entre les membres d’une organisation), et les relations informelles (échanges entre les membres d’une organisation indépendamment de la structure hiérarchique établie).

Caractéristiques Relations formelles Relations informelles*

Canal (écrit ou oral) Majoritairement écrit, parfois oral Majoritairement oral

Connaissance de l’origine de l’information (émetteur)

L’émetteur est toujours identifié. L’origine est rarement déterminée.

Transmission verticale ou horizontale Le plus souvent, transmission hiérarchique donc horizontale

Le plus souvent, transmission latérale

Fiabilité des informations transmises (déformation du message originel)

L’information est fiable car officielle. L’information transmise de façon non officielle doit être vérifiée.

Rapidité de transmission des informations Les informations sont pensées et vérifiées avant d’être émises. Le circuit de transmission est parfois long.

Le mode de transmission de l’information (bouche-à-oreille) est réactif, l’information se diffuse vite.

*Si les relations informelles permettent la transmission rapide des informations, et reposent sur des liens socio-affectifs nécessaires aux échanges au travail, l’information peut être déformée et des

rumeurs diffusées, générant tensions, quiproquos, erreurs…© É

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Chapitre 2 27

La communication interne formelle repose sur la relation d’autorité. Les organisations utilisent souvent la note de service. Ce document écrit interne a un caractère obliga-toire, elle exprime un ordre. Le sens de circulation est donc descendant (du supérieur hiérarchique aux subordonnés). Très formelle, l’information est structurée (introduc-tion, développement, conclusion), certaines mentions sont obligatoires (émetteur/récepteur, date et lieu d’émission, titre et numéro de la note). Le ton est impératif, impersonnel et directif, il n’y a ni titre de civilité, ni formule de politesse.

C La digitalisation de la communication : vecteur de la communication interneLes TIC favorisent l’apparition de nouveaux canaux de communication, digitaux. Le réseau social d’entreprise est un lieu d’échanges professionnels réservés aux collabo-rateurs d’une organisation. Qu’il s’agisse d’un intranet (site web réservé aux collabo-rateurs) ou d’un réseau social d’entreprise (communauté virtuelle des collaborateurs), ces outils favorisent la transmission d’informations ascendantes, descendantes et laté-rales, ainsi que l’échange de connaissances et assurent la transmission de la culture de l’entreprise sans barrière géographique ou temporelle. L’accès à cette forme de communication nécessite, de la part de l’organisation, d’anticiper sur la sensibilisation et la formation aux outils numériques, ainsi que de faciliter la communication de tous : mode d’identification (login/mot de passe) et mise en place de charte d’utilisation.

2 Les relations dans l’organisation favorisent-elles la motivation ?

A Le leader, un élément fondamental de la dynamique du groupeLe leader est un individu ayant une position reconnue par le groupe qui accepte légiti-mement d’être placé sous son autorité. Le leader a quatre principales fonctions : plani-fier, diriger, organiser et contrôler. Il est un moteur de la motivation.L’autorité est une supériorité grâce à laquelle un individu se fait obéir en inspirant croyance, crainte ou respect et s’imposant à leur jugement, volonté ou sentiment. On distingue plusieurs sources de l’autorité : • l’autorité traditionnelle est le fruit du passé ; • l’autorité rationnelle légale est confiée à un individu en vertu d’une compétence

attestée et selon le critère légal de règles fixes connues de tous (statut) ; • l’autorité charismatique implique que l’on prête à un individu des qualités exception-

nelles.Selon la source de l’autorité, on identifie deux types de leaders : • le leader de droit, qui tire son autorité du pouvoir donné par son statut ou de la tra-

dition ; • le leader de fait, dont l’autorité est consentie par le groupe en raison de sa compé-

tence et/ou de sa personnalité.Le leadership est la manière dont l’individu va exercer son autorité.Les styles autoritaires reposent sur une prise de décision au sommet de la hiérarchie, centralisée par le leader. C’est un leadership autocratique, de forme autoritaire ou paternaliste.

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Les styles démocratiques intègrent les salariés dans la prise de décision soit en solli-citant l’avis de la base de la hiérarchie (leadership consultatif), soit en lui déléguant la prise de décision (leadership participatif).

B Les représentations, les attributions et les stéréotypesÀ partir de représentations sociales, les individus vont formuler spontanément des attributions, en assignant à autrui une place sociale. Chaque individu a des représen-tations liées à la culture de chacun, entraînant des stéréotypes. Un stéréotype est une représentation symbolique, ou schématique, d’un individu en fonction de ses groupes d’appartenance, et qui s’appuie sur des jugements. Ces jugements entraînent des conséquences positives (valorisation de l’individu) ou négatives. Dans ce dernier cas, il est question de préjugés qui sont des jugements aux effets négatifs pour l’individu concerné (discrimination conduisant à une mise à l’écart).

3 Comment s’exerce l’influence réciproque individu-organisation ?

A Les enjeux et les stratégies d’influence des acteursChacun des acteurs aura des enjeux (ce qu’il a à gagner ou à perdre) dans la communi-cation.On distingue quatre types d’enjeux : • informatif (informer, s’informer) ; • identitaire (s’affirmer individuellement ou en groupe) ; • d’influence (convaincre au changement) ; • relationnel (créer ou renforcer une relation).

L’acteur va mettre en œuvre une stratégie (consciente ou non). Il coordonnera et met-tra en place des moyens et des actions au service de cet enjeu. La seule stratégie idéale est celle qui est la plus appropriée au contexte et aux enjeux de l’individu.De façon consciente ou non, l’individu va choisir entre quatre types de stratégies : • stratégie d’opposition : l’acteur se ferme à l’échange et entre en confrontation avec

son interlocuteur. Cette stratégie ne peut être efficace que dans l’hypothèse où l’acteur est en position dominante ; • stratégie d’évitement : l’acteur ne va pas affronter son interlocuteur mais le contour-

ner, en prenant le risque de ne pas atteindre son objectif. Cette stratégie peut être utile à court terme si le rapport de force n’est pas en faveur de l’acteur ; • stratégie d’influence : l’acteur entre dans un processus d’argumentation visant à

convaincre son interlocuteur d’adopter son point de vue ; • stratégie de coopération : l’acteur écoute l’argumentation de son interlocuteur et son

interlocuteur l’écoute réciproquement, chacun adopte une posture visant l’obtention d’un compromis permettant un accord donnant/donnant.On ne peut pas ne pas communiquer, ainsi on ne peut pas ne pas influencer. Influencer signifie convaincre son interlocuteur dans un rapport positif d’influence, qui repose sur l’argumentation. L’argumentation est donc l’utilisation de techniques visant à convaincre l’autre en lui laissant le choix.

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Il existe plusieurs ressorts de l’influence : • le raisonnement logique basé sur une démarche quasi scientifique sous la forme d’une

démonstration objective et illustrée ; • le raisonnement affectif faisant appel aux sentiments ; • le raisonnement d’appartenance basé sur des valeurs et des références partagées.

On distingue différentes familles d’arguments qui doivent être utilisées en tenant compte de la sensibilité de l’interlocuteur : • les arguments d’analogie établissant une correspondance ou une opposition entre

deux situations ; • les arguments de cadrage qui consistent à cadrer le réel en amplifiant ou en minorant

certains aspects ; • les arguments d’autorité reposent sur une autorité (positive ou négative) reconnue

par le récepteur. La confiance est basée sur le savoir, la compétence et/ou l’expertise ; • les arguments de communauté qui font appel à des croyances, des valeurs partagées.

Si une personne utilise la communication pour convaincre quelqu’un d’autre de faire (ou de penser) dans un sens qui n’apporte de l’intérêt qu’à elle, il y a manipulation (influence négative). La manipulation autorise peu la contre-argumentation.

B Les phénomènes relationnels : l’influence socialeL’individu en contact avec autrui entre en interaction. Se développe alors une influence sociale réciproque, qui conduit à l’apparition de phénomènes relationnels favorisant la création de liens entre les individus et le sentiment d’appartenance au groupe, vecteur de confort et de sécurité pour chaque individu.Le conformisme conduit l’individu à se conformer à la position, aux normes du groupe, qui exerce une pression sur lui. L’individu subit une influence informative et une influence normative. Le conformisme peut avoir des effets positifs ou négatifs sur les individus comme sur le groupe. Il permet aux membres du groupe de rester unis et d’agir dans un environnement stable. Cependant, cette normalité peut aussi générer une perte de créativité individuelle et collective, des effets de jugement et de rejet de la différence et la perte de l’estime de soi.La minorité active est formée d’un groupe restreint exprimant une opinion minori-taire, différente de celle de la majorité des membres du groupe. Elle est dite « active » lorsqu’elle s’organise pour exprimer ses idées différentes de celles du groupe.

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Chapitre 3 L’activité de travail au sein des organisations

Focus Chief happiness officer1. Quelles sont les différentes missions de Rokaya ?Elle met en place des actions liées à la qualité de vie au travail et à l’amélioration des conditions de travail. Elle veille à créer une cohésion entre les différents salariés de l’organisation. En cas de conflit, elle peut également jouer le rôle de médiateur.

2. Pourquoi le poste de chief happiness officer a-t-il été créé ?Le président de l’agence a pris le parti de créer ce poste car il est conscient des liens existants entre le bien-être au travail et la performance d’une organisation. En effet, un salarié heureux et bien dans son travail, sera un salarié plus motivé, plus impliqué et plus performant.

3 minutes pour découvrir Dans les coulisses des « drives » des supermarchés

> Identifiez les différentes étapes de livraison d’une commande.Les différentes étapes d’une livraison d’une commande sont :1. trouver les codes des produits correspondants à la commande ;2. les scanner ;3. déposer les sacs de courses dans la voiture du client.

> Repérez les risques auxquels peuvent être confrontés les salariés d’un drive.Les risques auxquels peuvent être confrontés les salariés d’un drive sont nombreux : stress dû aux cadences, dépression, harcèlement, risques psychosociaux, maladies pro-fessionnelles.

1 Quelles ressources apporte l’individu dans son activité de travail ?

Doc 1 Les compétences et les qualifications de l’individu1. Distinguez les notions de qualification et de compétence.Une qualification correspond à l’ensemble des formations (initiales et continues) et de l’expérience professionnelle d’un individu lui permettant d’être apte pour exercer un métier. Elle est l’attribut d’une personne et non d’un poste.Une compétence est un ensemble de savoirs (savoirs théoriques, connaissances utili-sées), savoir-faire (compétences techniques, savoir pratique) et de savoir être (compor-tement et attitudes attendues) utilisés dans une situation professionnelle donnée.

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2. Identifiez l’utilité pour un individu de connaître ses compétences et ses qualifications.L’intérêt pour un individu de connaître ses qualifications et ses compétences est de repérer plus facilement le métier qu’il pourra exercer. En effet, un poste nécessite des compétences et des qualifications particulières : en connaissant les siennes, l’individu pourra décider si oui ou non il souhaite candidater à ce poste.

Doc 2 Le curriculum vitae : répertoire des compétences et des qualifications3. Analysez l’utilité d’un CV pour l’organisation et le candidat.Pour l’organisation, le CV permet de repérer les compétences et les qualifications du candidat afin de voir si son profil correspond au besoin de l’organisation. Pour le can-didat, le CV permet de répertorier l’ensemble de ses compétences et des qualifications afin de se faire recruter.

4. Identifiez, à partir du CV, les compétences et les qualifications de Coretta King.

• Savoirs : connaissance des cuisines du monde, anglais, espagnol, connaissance des logiciels Word, Excel, PowerPoint…• Savoir-faire : vente de livres, communication d’événements, réaménagement des rayons d’un magasin, maîtrise de logiciels informatiques, techniques de communication• Savoir être : écoute des clients, enthousiasme

• Baccalauréat STMG option ressources humaines et communication.• Différentes expériences professionnelles dans le domaine de la manutention, vendeuse en librairie et baby-sitter.

Doc 3 Le profil de compétences au service des entreprises5. Expliquez la notion de profil de compétences.Pour l’organisation, le profil des compétences présente les compétences que doit avoir un individu pour occuper et tenir un poste de travail.Pour un individu, le profil de compétences permet de répertorier l’ensemble des com-pétences qu’il a acquises dans son parcours professionnel.

6. Identifiez les enjeux du profil de compétences pour l’organisation et pour un individu.Le profil de compétences permet : • à l’organisation d’identifier rapidement les compétences du candidat lors d’un recru-

tement en interne ou en externe ; • à un individu de devenir acteur de son projet professionnel en identifiant au mieux ses

compétences afin de construire un projet professionnel cohérent et, le cas échéant, de se former afin de développer des compétences dont il a besoin pour occuper un poste.

Doc 4 Qualifications et compétences en adéquation avec le poste de travail7. Montrez que l’organisation utilise une approche par qualifications et par compétences dans sa recherche de candidat.L’organisation adopte tout d’abord une approche par compétences en recherchant un candidat autonome, rigoureux et ayant de bonnes qualités rédactionnelles. Elle adopte également une approche par qualifications en recherchant un candidat ayant

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32 QDG Comment concilier gestion efficace des ressources humaines et coût du travail ?

deux ans d’expérience dans le domaine du community management et un bac + 5 en communication.

8. Expliquez en quoi compétences et qualifications sont complémentaires.Afin d’occuper un emploi, il est nécessaire d’avoir les compétences et les qualifica-tions attendues. L’expérience professionnelle et les diplômes seront autant des gages de bonne tenue d’un emploi que les savoirs, savoir-faire et savoir être nécessaires pour bien occuper cette fonction. Pour le poste de community manager, l’expérience de deux ans et le bac + 5 en communication seront aussi nécessaires que les compétences attendues pour le poste (bonnes qualités rédactionnelles, autonomie, rigueur).

2 Quel cadre de travail pour l’individu au sein de son organisation ?

Doc 1 Les conditions de travail : des facteurs d’influence multiples1. Illustrez à l’aide d’exemples chaque facteur lié aux conditions de travail.

Complément pour le professeur : on pourra demander à l’élève de présenter son tra-vail sous forme de tableau.

Facteurs Exemples

Physiques Mal de dos lié à une activité de travail pénible, troubles musculosquelettiques, posture gênante…

Environnementaux Température élevée, travail sur écran, travail debout, travail assis, travail de nuit, travail de jour, niveau sonore…

Organisationnels Surcharge de travail, mauvaise répartition des tâches, travail à la chaîne ou automatisé, règlement intérieur pouvant impacter les conditions de travail…

Psychologiques Objectif inatteignable, difficulté à séparer la vie privée de la vie professionnelle, travail stressant, épuisement professionnel, souffrance au travail…

Sociaux Bonne ou mauvaise entente avec ses collègues, manager autoritaire ou consultatif, aucune relation avec les collègues, bonne ou mauvaise communication interne de la part de la direction, dialogue social, conflits…

2. Précisez en quoi ces facteurs peuvent être interdépendants.On peut qualifier ces facteurs d’interdépendants car chaque facteur est étroitement lié aux autres. Par exemple, un facteur social complexe aura des conséquences néfastes sur la qualité du travail du salarié. Pour permettre au salarié de travailler dans les meil-leures conditions, aucun facteur ne doit être négligé.

Doc 2 Les conditions de travail de salariés dans le froid3. Décrivez les conditions de travail présentées dans l’image.L’image montre différentes personnes travaillant dans le froid. Ces conditions de tra-vail s’avèrent être difficiles.

Complément pour le professeur : afin de pallier ces conditions de travail difficiles, certaines conventions collectives prévoient une prime de froid pour leurs salariés.

4. Expliquez la notion de conditions de travail.Les conditions de travail désignent les conditions dans lesquelles le travail est effectué. Différents facteurs peuvent influencer ces conditions de travail : l’organisation du tra-vail, l’environnement social et familial du salarié, les conditions physiques et psycho-logiques du salarié.©

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Doc 3 Les principaux acteurs des conditions de travail5. Justifiez pourquoi il est nécessaire d’associer tous ces acteurs dans une démarche d’amélioration des conditions de travail.Les acteurs doivent travailler de concert afin d’améliorer les conditions de travail des salariés. Des mesures prises indépendamment des autres acteurs semblent complexes. En effet, qu’il s’agisse des acteurs internes (les dirigeants ou le comité social et écono-mique par exemple) ou des acteurs externes à l’organisation (l’Anact ou la médecine du travail), tous doivent travailler ensemble afin de prendre les mesures nécessaires à l’amélioration des conditions de travail de l’organisation.

Complément pour le professeur : • un salarié peut, après rendez-vous avec sa médecine du travail, bénéficier d’un

siège ergonomique financé par son employeur ; • l’Anact peut, après une visite au sein d’une organisation, proposer des actions amé-

lioratrices concernant les conditions de travail. • Sitographie :

https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F34474https://travail-emploi.gouv.fr/dialogue-social/le-comite-social-et-economique/article/cse-definition-cadre-et-calendrier-de-mise-en-placehttps://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2211https://www.anact.fr/http://www.inrs.fr/

6. Expliquez en quoi le salarié reste un acteur essentiel de l’amélioration des conditions de travail.Le salarié est le premier bénéficiaire des conditions de travail dans l’organisation. Il peut être force de proposition, notamment lors de discussions avec son employeur.

Complément pour le professeur : il peut également être force de proposition lors des enquêtes sur la qualité de vie au travail ou lors de l’entretien annuel d’évaluation.

Doc 4 L’auto-entrepreneuriat et les conditions de travail7. Expliquez la notion d’auto-entrepreneuriat.L’auto-entrepreneuriat est la possibilité pour une personne physique d’exercer une activité individuelle et de vendre des biens ou des services.L’activité d’auto-entrepreneur peut être exercée parallèlement à un autre travail.L’auto-entrepreneur passe des contrats commerciaux en son nom auprès de fournis-seurs et de clients. Il n’est pas salarié.

Complément pour le professeur : l’auto-entrepreneuriat transforme la relation de travail. On parle de contractualisation de la relation de travail. L’Administration française emploie dorénavant la notion de micro-entrepreneuriat.

L’élève peut s’aider du lien suivant : https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F23264.

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8. Décrivez le cadre dans lequel peuvent travailler certains auto-entrepreneurs.Les auto-entrepreneurs peuvent travailler en parallèle de leur activité principale, ce qui peut leur offrir un complément de salaire important.L’auto-entrepreneur a en charge l’ensemble des tâches liées à son activité. En effet, il doit notamment s’occuper des tâches de production et de prospection de nouveaux clients. L’auto-entrepreneur doit également s’assurer de la gestion de son organisa-tion en établissant les factures, en encaissant ses clients et en réglant ses fournisseurs.L’auto-entreprenariat peut offrir un cadre de travail difficile pour l’individu. En effet, l’auto-entrepreneur ne dispose pas de congés payés ni d’allocation-chômage. Son activité peut également être stressante pour lui lors de la contractualisation avec cer-tains clients (par peur de livrer un produit en retard par exemple).L’auto-entrepreneuriat étant une activité avant tout individuelle, celle-ci peut provo-quer une forme d’isolement au travail.

3 Quel est l’impact des conditions de travail sur l’activité ?

Doc 1 La prévention des risques liés aux conditions de travail1. Identifiez le risque professionnel mis en avant par cette affiche.Le risque professionnel mis en avant par cette affiche est le mal de dos pouvant notam-ment entraîner des maladies professionnelles.

Complément pour le professeur : ne pas hésiter à faire émerger à l’oral les différents risques possibles en entreprise : maladies professionnelles, accident du travail, risques psychosociaux (stress, burn-out, etc.).

2. Argumentez sur la nécessité de prévenir les risques professionnels pour une organisation.Au-delà de l’obligation légale de l’employeur de prévenir les risques professionnels et d’assurer la santé de ses salariés, les risques professionnels peuvent avoir des réper-cussions négatives pour l’organisation : coût lié à l’absentéisme, désorganisation du travail, perte de productivité. Une bonne prévention des risques permet donc de maintenir la santé des salariés et par conséquent celle de l’organisation.

Doc 2 Les enjeux des conditions de travail3. Expliquez comment sont perçues les conditions de travail de Tifinagh par les salariés.Les conditions de travail au sein de Tifinagh sont bien perçues par les salariés inter-rogés. Les locaux sont neufs et des cours de yoga sont proposés aux salariés. Une salle de massage et une salle de sport sont également mises à leur disposition dans l’entreprise. La cantine est gratuite. Des formations ont lieu ainsi que des opportunités d’évolution satisfaisantes pour les salariés. Le travail est aussi vu comme « agréable » et l’ambiance « excellente ».

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4. Trouvez les avantages pour les salariés et Tifinagh de bénéficier de bonnes conditions de travail.

Présentation possible sous forme de tableau.

Pour les salariés Pour l’entreprise

• Les salariés seront moins absents.• Les salariés seront plus motivés au travail.• Les salariés seront plus fidèles.• Les salariés développeront un sentiment d’appartenance.• Les salariés seront moins malades et auront moins d’accidents du travail.• In fine, les salariés seront plus performants.

• L’entreprise réduira les coûts liés au travail (taux d’absentéisme, de turn-over, d’accident du travail).• L’entreprise améliorera sa marque employeur et verra son taux de candidats au recrutement augmenter.• L’entreprise sera plus performante, notamment grâce aux salariés plus motivés et plus compétents.

Doc 3 Le bien-être au travail5. Relevez les actions mises en place par les entreprises afin d’améliorer les conditions de travail de leurs salariés.Bâti BTP améliore les conditions de travail de ses salariés en leur permettant de discu-ter avec des salariés formés par des psychologues.3005, elle, a voulu rapprocher ses salariés en créant « les selfies de l’avent », une acti-vité visant à découvrir les collègues de l’entreprise.Enfin, le groupe Home, permet à ses salariés d’avoir deux heures de temps de pause pour prendre soin d’eux.

6. Montrez en quoi l’amélioration des conditions de travail représente un coût pour l’organisation.L’amélioration des conditions de travail, bien que nécessaire, représente un coût pour l’organisation. Par exemple : • la formation des collaborateurs par le cabinet de psychologie ; • les deux heures de temps de pause rémunérées.

D’autres dispositifs mis en place par des entreprises ont un coût : salle de massage, salle de yoga, achat de matériels ergonomiques, etc.

Doc 4 De la grève au consensus7. Identifiez l’objet du conflit et ses conséquences pour l’organisation.Les salariés de Manger Bio sont en grève depuis plusieurs jours afin de dénoncer des conditions de travail difficiles et un manque de considération de la part de la direction. Les conséquences pour l’organisation sont la fermeture du magasin, qui peut occa-sionner une perte de chiffre d’affaires et d’image pour celle-ci.

8. Expliquez comment le conflit a pu être résolu.Le conflit a pu être résolu grâce à l’intervention d’un médiateur qui a réussi à obtenir un consensus, c’est-à-dire un accord entre l’employeur et les salariés.

9. Relevez les mesures prises par la direction afin de faire cesser la grève des salariés.La direction a promis aux salariés une rénovation des locaux de travail, des recrute-ments et des augmentations de salaire.

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10. Montrez que l’employeur et les salariés sortent gagnants du conflit.Pour l’employeur : déblocage de la situation, remobilisation des salariés, reprise du travail, et arrêt de la perte de CA.Pour les salariés : amélioration des conditions de travail (voir réponse de la question 9), satisfaction suite à la prise en compte de leurs revendications par l’employeur.

Activités

1 Se testerTrouvez la ou les bonnes réponses.1. La compétence peut se définir par :

a. un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être utilisés dans un métier donné ;c. un élément qui évolue avec le temps ;d. un élément essentiel pour tenir son poste.

2. La qualification correspond à :b. un ensemble de diplômes et d’expériences professionnelles ;c. un élément qui évolue avec le temps ;d. un élément essentiel pour conserver son poste.

3. Un salarié peut être motivé par :a. son salaire ;b. ses conditions de travail ;c. le sens qu’il donne à son travail ;d. sa relation avec sa hiérarchie.

4. Les conditions de travail comprennent :a. les horaires de travail ;b. le cadre de travail ;c. les conditions matérielles (ordinateur, siège ergonomique…) ;d. la relation avec sa hiérarchie.

2 Appliquer1. Décrivez les conditions de travail du personnel des urgences de Saint-Malo.Les conditions de travail du personnel des urgences de Saint-Malo sont décrites comme alarmantes. En effet, les aides-soignants et les infirmiers sont « surmenés », les locaux « sous-dimensionnés » et plus adaptés aux nombres de patients se ren-dant aux urgences chaque année (capacité d’accueil de 20 000 patients par an contre 40 000 patients se rendant aux urgences chaque année). Le personnel évoque égale-ment un problème d’organisation et de travail supplémentaire qui lui est attribué. Le manque de moyens humains des urgences implique que les personnels doivent parfois réaliser des tâches d’autres collègues (comme Frédérique, l’aide-soignante, qui réalise des tâches de brancardier).

2. Identifiez les conséquences de ces conditions de travail sur le personnel et l’organisation.Les conséquences de ces conditions de travail peuvent avoir des répercussions impor-tantes pour l’organisation et le personnel.

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Pour le salarié Pour l’entreprise

• Risque de maladies professionnelles• Risque de trouble musculosquelettiques• Risque d’augmentation d’accidents du travail• Risque de burn-out• Augmentation du stress, des insomnies, du risque de dépression• Risques liés aux harcèlements• Risque de démotivation• Risque de suicide• Risque de grève• Risque de démission

• Augmentation de l’absentéisme• Augmentation du turn-over• Augmentation des accidents du travail• Impact sur l’image du service des urgences de l’hôpital• Augmentation des coûts cachés liés au travail (absentéisme, accidents du travail, image de marque…)• Risque de grève

3. Trouvez les mesures prises par la direction pour pallier les problèmes liés aux conditions de travail.La direction a décidé de faire des propositions auprès des syndicats. Elle propose de renforcer l’équipe de nuit d’une personne et de réaliser quelques travaux d’aména-gement. La direction estime également que la fusion avec les hôpitaux avoisinants et la mutualisation des équipes vont permettre d’améliorer l’organisation au niveau des plannings et de limiter le nombre de médecins urgentistes intérimaires.

3 Approfondir

Exercice 11. Expliquez le rôle d’une fiche de poste pour le salarié et pour l’organisation.Une fiche de poste est un descriptif factuel d’un poste de travail dans une organisation. Elle présente les missions et les activités que devra réaliser le salarié en occupant ce poste. La fiche de poste peut, en fonction de l’entreprise, présenter les compétences et les qualifications requises pour occuper le poste. Elle peut également montrer le rattachement hiérarchique du métier en question.La fiche de poste sert parfois également d’outil au service de la gestion des ressources humaines de l’entreprise : • pour l’entreprise, elle permet d’identifier le candidat présentant les compétences et

les qualifications idéales pour le poste. Couplé avec le profil de compétences, ces outils s’avèrent essentiels lors des recrutements ; • pour le salarié souhaitant candidater à une offre en interne, ou pour le candidat en

externe, la fiche de poste permet de voir s’il dispose des compétences et des qualifi-cations requises afin de proposer sa candidature au poste à pourvoir. Le cas échéant, le salarié, ou le candidat, pourra se former sur les compétences manquantes afin de postuler.

2. Identifiez les compétences et les qualifications nécessaires pour occuper le poste de conseiller commercial.Les compétences et les qualifications requises pour occuper le poste de conseiller commercial sont :

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• pour les compétences : - connaissance des techniques commerciales de vente à distance ; - bonne maîtrise du contact téléphonique et du risque ; - sens commercial ; - excellent relationnel ; - ténacité ; - réactivité et polyvalence.

• pour les qualifications : bac + 2 dans le domaine du commerce ou deux ans d’expé-rience dans le commerce.

3. Expliquez pourquoi il est nécessaire pour une organisation de faire évoluer ses fiches de poste en fonction de l’évolution de ses métiers.Une organisation doit faire évoluer ses fiches de poste en fonction de l’évolution des métiers qu’elle exerce pour correspondre aux tâches à réaliser, qui vont changer au cours du temps en fonction des évolutions technologiques, juridiques ou des modifica-tions de ses processus.

Exercice 21. Déterminez la nature du conflit opposant Iheb et Aïcha.Le conflit opposant Iheb et Aïcha est un conflit concernant le non-respect des codes, des rites et des procédures en entreprise. Cette méconnaissance est notamment due au fait que Fortis, ancienne entreprise d’Iheb, a récemment été rachetée par Imenza.

2. Proposez, à l’aide de vos recherches sur Internet, des solutions pour résoudre un conflit.Il existe plusieurs manières de résoudre un conflit : • le recours à la hiérarchie de l’entreprise : c’est ce qui se passe ici, Zinédine intervient

afin de faire cesser le conflit entre Iheb et Aïcha ; • la discussion dans une logique de communication non-violente peut être une solution

afin de faire cesser un conflit ; • une médiation est une autre solution pour résoudre un conflit. Un médiateur est un

intervenant extérieur désigné par les deux parties et qui va faciliter la discussion entre eux ; • le recours à l’arbitrage est également envisageable. L’arbitre est une personne dési-

gnée d’un commun accord. Cette personne va statuer tout en essayant de trouver une solution fiable pour les deux parties.

3. Identifiez les conséquences pouvant découler d’un conflit.Les conséquences pouvant découler d’un conflit sont : • la perte de cohésion entre les deux acteurs ; • la dégradation du climat social dans l’entreprise ; • le risque de démission de l’un des acteurs ; • la dégradation de l’image de marque (dispute devant les clients) ; • la baisse de la performance pour l’entreprise Imenza.

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Exercice 3> Listez les différences entre le statut d’auto-entrepreneur et celui de salarié.

Différences Auto-entrepreneur Salarié

Lien avec l’employeur Travailleur indépendant, aucun lien de subordination.

Par le contrat de travail, lien de subordination avec son employeur. Le salarié doit respecter ses consignes.

Salaire Dépendra de son activité, son salaire se calcule en faisant la différence entre le chiffre d’affaires et les charges. Peut être nul.

Ne peut être inférieur au SMIC.

Congés payés Peut prendre autant de congés qu’il le souhaite mais ne sera pas payé.

A le droit à des congés payés (en règle générale 5 semaines).

Durée du travail Peut travailler autant d’heures qu’il le souhaite pour réaliser son activité.

En règle générale, 35 heures par semaine. Sinon, en principe, le salarié devra être payé en heures supplémentaires.

Exercice 41. Énumérez les décisions possibles en matière de conditions de travail.Les décisions possibles en matière de conditions de travail sont nombreuses : • l’augmentation des salaires avec notamment la possibilité de proposer une part

variable ; • le licenciement des collaborateurs ; • la formation des collaborateurs pour développer leurs compétences ; • l’investissement dans le comité d’entreprise.

2. Établissez le lien entre les conditions de travail et les comportements des membres de votre organisation.Dans ce jeu, le lien entre les conditions de travail et le comportement des membres de l’organisation semble évident : • plus un salarié sera formé, plus il sera compétent. Le salarié sera plus productif, mais

produira également des produits de meilleure qualité. Les clients achèteront en prio-rité ces produits, ce qui rendra l’entreprise plus performante ; • le salaire fixe aura une incidence directe sur le moral des collaborateurs. Plus un sala-

rié sera payé, plus il sera motivé et performant. A contrario, un salarié peu payé (ou avec un salaire en baisse) sera un salarié moins productif ; • l’investissement dans le comité d’entreprise permettra à l’entreprise d’avoir des

salariés plus contents et plus investis dans leur travail ; • le licenciement des collaborateurs pourra avoir une incidence sur le moral des sala-

riés qui restent dans l’entreprise ainsi que sur leur productivité.

Synthèse

1 Quelles ressources apporte l’individu par son activité de travail ?L’individu est un élément essentiel de la pérennité d’une organisation. Par ses compé-tences et ses qualifications, l’individu contribue au bon fonctionnement et à la perfor-mance de celle-ci.

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A L’approche par compétencesL’individu mobilise des compétences qui seront nécessaires pour bien occuper son poste de travail. Les compétences renvoient à la capacité à mettre en œuvre, dans un travail, un ensemble de : • savoirs : connaissances générales, théoriques acquises par un individu dans le cadre

de sa formation initiale ou continue ;Exemple : lire, écrire, compter, connaissances de la légalisation, connaissances en res-sources humaines, connaissances en sciences de gestion… • savoir-faire : renvoie à la capacité d’agir, de faire, de mettre en œuvre afin d’effectuer

une tâche ou une mission ;Exemple : savoir faire du pain, savoir faire une affiche de communication, savoir faire un CV, savoir négocier un contrat ou une rémunération… • savoir être : renvoie aux qualités individuelles et à la personnalité de l’individu. Le

savoir être s’avère être une composante difficile à observer puisque l’interprétation de l’homme est subjective.Exemple : rigueur, autonomie, adaptabilité, enthousiasme, créativité…Pour s’assurer de la bonne tenue d’un métier, l’individu devra s’accorder à acquérir, maîtriser et développer l’ensemble des compétences nécessaires à celui-ci.Exemple : pour un poste de chargé de clientèle au sein d’une banque, l’individu devra maîtriser différentes compétences comme : • savoirs : maîtrise des thématiques bourse, épargne, assurance vie, banque et crédit ; • savoir-faire : maîtrise des procédures et du risque, très bonne expression écrite et

orale ; • savoir être : qualités d’accueil et d’adaptation, esprit d’équipe, dynamisme.

L’approche par compétences est centrée sur l’individu et son développement. En formant et en développant les compétences du collaborateur, l’organisation pourra notamment : • adapter au mieux ses besoins aux ressources dans une logique de gestion prévision-

nelle des emplois et des compétences ; • créer de la richesse et de l’intelligence collective, notamment par le partage de savoirs ; • avoir des salariés plus polyvalents et plus performants.

B L’approche par qualificationL’individu est également doté de qualifications qui peuvent, en fonction des postes, être essentielles à la bonne tenue du poste.Attachée au poste de travail, une qualification permet d’apprécier la valeur profession-nelle d’un individu à travers sa formation (initiale ou continue, comme le baccalauréat par exemple) et son expérience professionnelle (ex. : deux ans passés au sein d’une direction commerciale en qualité de chargé de ressources humaines).Certaines organisations peuvent vouloir des qualifications attendues pour un poste précis.Exemple de qualification attendue pour le poste de responsable des ressources humaines au sein d’une organisation de prêt-à-porter : 5 ans d’expérience en ressources humaines et un bac + 5 dans le domaine des ressources humaines.En fonction de la qualification attendue pour le poste, certains éléments peuvent varier comme la rémunération ou le niveau de responsabilité.

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L’individu va donc apporter sa force de travail en fonction de ses compétences et de ses qualifications. Ces deux éléments s’avèrent être complémentaires dans la compo-sante de l’individu en tant qu’acteur dans l’organisation.

C Les outils pour faciliter l’activité de travailCertains outils permettent de faciliter la gestion des ressources humaines et le par-cours professionnel de l’individu.La fiche de posteLa fiche de poste permet de décrire de manière précise le contenu du poste de travail offert par une organisation. Elle présente les tâches que devra réaliser le salarié en occupant ce poste. Plusieurs rubriques sont renseignées afin de décrire de la manière la plus exhaustive possible le contenu du poste : • l’intitulé du poste : la nature du poste (chargé de communication par exemple) ; • les tâches à réaliser (effectuer la veille communicationnelle, réaliser des actions de

communication) ; • les compétences requises (maîtrise de Photoshop, d’InDesign, travail d’équipe,

anglais) ; • les qualifications nécessaires pour tenir ce poste (bac+2 en communication et une

première expérience dans la communication) ; • les conditions d’exercice : montrent les modalités de tenue de poste (travail de jour,

de bureau par exemple) ; • le rattachement hiérarchique : montre à quel service, ou quelle personne, est rattaché

le poste.Les rubriques d’une fiche de poste peuvent varier en fonction des organisations.Le profil de compétencesLe profil de compétences est un outil qui répertorie l’ensemble des compétences acquises tout au long du parcours professionnel de l’individu. Ce profil de compé-tences permet : • au salarié de mieux connaître l’ensemble de ses savoirs, savoir-faire et savoir être

afin de définir plus clairement son profil et son projet professionnel. Le salarié pourra définir des axes d’amélioration et se former afin de parfaire son profil de compétences (ex. : se former à l’anglais commercial pour travailler à l’international) ; • à l’organisation d’identifier plus facilement le profil du candidat ou du salarié afin de

lui proposer un poste en adéquation avec les besoins de l’entreprise.

2 Quel cadre de travail pour l’individu au sein de son organisation ?Les conditions de travail décrivent le cadre dans lequel le salarié effectue son travail. L’employeur doit prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés (article L.4121 du Code du travail).

A Les facteurs d’influence des conditions de travailAu-delà de l’obligation légale de l’employeur, les conditions de travail peuvent être influencées par différents facteurs : • physiques : directement liés à l’état de santé et physique du salarié. Le travail peut

avoir une répercussion sur la santé du travailleur (ex. : mal de dos, troubles musculos-quelettiques, posture gênante…) ; © É

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• environnementaux : liés au poste de travail et à l’environnement de celui-ci. Les facteurs environnementaux regroupent également les moyens dont dispose le salarié pour exécuter ses missions (ex. : travail sur écran, travail de nuit, niveau sonore, tem-pérature élevée) ; • organisationnels : liés aux règles d’organisation, d’aménagement du travail (ex. : sur-

charge de travail, mauvaise répartition des tâches, travail à la chaîne ou automatisé, règles liées au travail) ; • sociaux : liés aux rapports entre le salarié et ses collègues ou sa hiérarchie. De bons

rapports peuvent avoir un impact positif sur les conditions sociales du salarié dans son travail (ex. : type de management, absence de communication avec les collaborateurs, conflits entre les collaborateurs) ; • psychologiques : situations de travail pouvant avoir un impact sur le mental du sala-

rié, être source de risques professionnels (ex. : difficulté pour séparer la vie privée de la vie professionnelle, travail stressant, souffrance au travail).Les facteurs liés aux conditions de travail doivent être observés dans leur ensemble et sans en négliger aucun. En effet, étroitement liés, ces facteurs permettent d’offrir au salarié le cadre le plus propice pour réaliser son travail.

B Les acteurs des conditions de travailDifférents acteurs, qu’ils soient à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, ont un rôle essentiel dans l’enjeu des conditions de travail. • L’employeur : au-delà de l’obligation légale de l’employeur de prendre toutes les

mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des salariés, l’em-ployeur va être le garant de la bonne tenue des conditions de travail. Il réalise des actions de prévention des risques et met en place les actions d’information allant dans ce sens. • Le salarié : il est le premier bénéficiaire des conditions de travail dans l’organisation.

Il peut être force de proposition, notamment lors d’enquêtes sur la qualité de vie au travail ou lors de l’entretien annuel d’évaluation. • Le comité social et économique : le CSE a notamment pour rôle de promouvoir la

santé, la sécurité et les conditions de travail des salariés. • La médecine du travail : elle a pour mission d’assurer et de préserver la bonne santé

du collaborateur dans son travail. • L’Anact : l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail a pour but

d’améliorer les conditions de travail des organisations tout en veillant à leur efficacité. • L’INRS : l’Institut national de recherche et de sécurité a pour vocation de contribuer

à la prévention des accidents de travail et des maladies professionnelles en assurant la protection de la santé et de la sécurité du salarié dans son travail.

C L’auto-entreprenariat et les conditions de travail du salariéCertains statuts d’entreprise peuvent avoir une influence sur les conditions de travail du salarié.L’auto-entreprenariat (appelé dorénavant micro-entreprenariat) est un régime per-mettant aux personnes physiques d’exercer une activité commerciale, artisane ou libé-rale (hormis certaines activités) à titre principal ou complémentaire. En effet, l’activité d’auto-entrepreneur peut être notamment exercée en parallèle d’une activité en tant que salarié en CDI, en CDD ou en tant qu’étudiant.©

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L’auto-entrepreneur est indépendant. Il signe des contrats avec ses clients pour s’as-surer une rémunération en contrepartie des prestations qu’il réalise pour eux. Les conditions de travail d’un auto-entrepreneur peuvent, en fonction de l’individu ou de la nature de l’activité, présenter certaines contraintes : • l’auto-entrepreneur peut se sentir isolé, du fait de travailler et de prendre ses déci-

sions seul ; • l’auto-entrepreneur, comme un chef d’entreprise, ne dispose pas de congés payés ni

d’allocation-chômage en cas de cessation d’activité ; • une certaine dépendance peut se créer avec la personne avec qui l’auto-entrepreneur

passe le contrat, notamment si celui-ci concerne une partie importante du chiffre d’affaires ; • la séparation entre la vie privée et la vie professionnelle peut être réduite.

Néanmoins, l’évolution du statut peut présenter différents avantages : • offre un complément de salaire non négligeable pour les personnes exerçant déjà une

activité principale ; • permet de se lancer seul(e) dans une nouvelle activité en engageant peu de res-

sources : • aucune cotisation n’est à payer si l’activité ne rapporte pas d’argent.

3 Quel est l’impact des conditions de travail sur l’activité ?Les conditions de travail peuvent avoir des conséquences directes sur le comporte-ment des acteurs.

A Les enjeux des conditions de travailDes bonnes conditions de travail (mise en place d’un bon système de rémunération, prise en compte des risques psychosociaux, aménagement des horaires de travail, mise en place de séances de yoga, mise en place d’actions de formation…) peuvent avoir des conséquences positives pour l’organisation et le salarié.Pour l’organisation : • baisse de certains indicateurs comme le taux d’absentéisme, de turn-over ou encore

de gravité ; • baisse du risque de maladies professionnelles grâce à une prévention des risques

efficace ; • amélioration de l’image de marque et augmentation de la notoriété de l’organisation ; • fidélisation des collaborateurs ; • augmentation des performances de l’organisation (sociale, financière, commerciale,

environnementale, organisationnelle).Pour le salarié : • baisse des maladies professionnelles et des troubles musculosquelettiques ; • baisse des différents taux : accidents du travail, absentéisme, turn-over ; • baisse du stress, des dépressions et des risques de burn-out ; • baisse des risques liés au harcèlement ; • augmentation de la motivation ; • plus de fidélité à l’organisation.

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De mauvaises conditions de travail auront, a contrario, des répercussions négatives pour l’entreprise et le salarié.Pour l’entreprise : • augmentation de l’absentéisme, du turn-over et des accidents du travail ; • augmentation des maladies professionnelles ; • impact sur l’image de marque (risque de boycott de certains clients) ; • augmentation des coûts cachés liés au travail (absentéisme, maladie professionnelle,

image de marque, coût de remplacement d’un salarié…) ; • risque de grève ; • détérioration du climat social ; • augmentation des conflits.

Pour le salarié : • augmentation de l’absentéisme, des accidents du travail et du turn-over ; • risques liés aux harcèlements ; • risques de troubles musculosquelettiques ; • risque de démotivation ; • risque de suicide ; • risque de démission ; • augmentation du stress et des risques psychosociaux ; • augmentation des conflits entre les salariés et l’organisation.

Bien que représentant un coût (formation, ergonomie…), l’amélioration des condi-tions de travail s’avère donc être un gage de performance et de pérennité pour l’or-ganisation.

B Les conflits, mal nécessaire de l’activité de travailCertaines situations de travail, comme la dégradation des conditions de travail ou encore la surcharge de travail, peuvent provoquer des conflits au sein d’une organi-sation. Un conflit est une opposition violente ou fermée de sentiments. Un conflit au sein d’une organisation peut avoir des conséquences négatives : • absentéisme, turn-over ; • échec de projet ; • non-atteinte des objectifs ; • démotivation ; • stress, troubles du sommeil ; • départ d’un ou de plusieurs salariés ; • dégradation de l’image de marque et de la notoriété de l’entreprise ; • baisse de la performance.

Plusieurs solutions permettent de résoudre un conflit.Le médiateur : intervenant extérieur qui va être désigné par les deux parties afin de faciliter la discussion entre les deux acteurs et de trouver un terrain d’entente.Le recours hiérarchique : le supérieur hiérarchique va essayer de régler le conflit en prenant l’avis des deux acteurs.L’arbitrage : les deux acteurs vont choisir de concert un arbitre afin de trouver une solution fiable pour tous les acteurs.La négociation : permet également de prendre en charge le conflit afin de trouver une solution et de concilier les points de vue.

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Le conflit et sa résolution peuvent également avoir des conséquences positives pour l’organisation et les salariés, ils : • permettent de libérer la parole et d’atteindre un consensus ; • permettent de renforcer les liens entre les collaborateurs ; • permettent d’améliorer la cohésion ; • permettent d’avoir des personnes plus impliquées ; • peuvent être source de créativité ; • permettent d’insuffler une dynamique de changement.

Le conflit peut donc être source de performance et gage de pérennité pour l’organi-sation. Bien résolu, le conflit permet d’obtenir un consensus au sein de l’organisation.

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Chapitre 4 L’évaluation et la rétribution de l’activité de travail

Focus Directrice des ressources humaines1. Quelle est la contrepartie du travail pour un salarié d’Allo Bank ?La contrepartie du travail pour un salarié est le salaire.

2. Quelles sont les différentes missions de la directrice des ressources humaines ?La directrice des ressources humaines est notamment en charge de la gestion du per-sonnel, du recrutement, de la gestion de carrières et est garante du climat social de l’entreprise.

3 minutes pour découvrir L’évaluation annuelle des salariés> Identifiez les sujets à ne pas évoquer lors d’un entretien annuel d’évaluation.Il est interdit d’évoquer certaines situations comme les congés maternité, la raison des arrêts maladies ou encore les activités syndicales du salarié. L’employeur peut se rendre coupable de discrimination s’il évoque ces sujets.

> Listez les éléments pouvant être abordés lors d’un entretien annuel d’évaluation.L’employeur peut aborder différents sujets lors d’un entretien annuel d’évaluation : • la présentation des projets de l’année à suivre afin de savoir si le salarié y adhère ; • les formations possibles à faire pour le salarié ; • la rémunération ; • les évolutions de carrière ; • le comportement du salarié, son intégration et son esprit au sein de l’équipe.

1 Quels outils pour évaluer l’activité de travail ?

Doc 1 L’entretien annuel d’évaluation1. Retrouvez les critères utilisés lors de cet entretien annuel d’évaluation.Il existe différents critères utilisés lors de l’entretien annuel d’évaluation : • critères quantitatifs : chiffre d’affaires réalisé ; • critères qualitatifs : les compétences des salariés comme la capacité à accueillir, la

capacité à convaincre le client d’acheter.

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2. Expliquez pourquoi les deux parties commentent et signent l’entretien annuel d’évaluation.L’évalué et l’évaluateur commentent l’entretien annuel d’évaluation pour s’assurer mutuellement de leur niveau de compréhension de ce qui a été discuté lors de l’entre-tien. Ils signent le document pour confirmer le bilan de l’entretien.

Doc 2 L’évaluation du travail en entreprise3. Identifiez les objectifs et les limites de l’évaluation.Les enjeux de l’évaluation sont nombreux. Elle permet de faire un point sur l’année écoulée et de fixer les objectifs de l’année à venir. L’entretien est également un outil de fidélisation et de valorisation des collaborateurs. L’évaluation est un moment où le collaborateur peut parler de ses souhaits d’évolution. L’évaluation permet également d’aborder le volet de la rémunération et de la formation.L’évaluation peut, a contrario, être source de stress pour le salarié. Les critères d’éva-luation doivent être objectifs, mais cela peut être difficile à mettre en place.

4. Expliquez pourquoi le droit encadre l’évaluation des salariés.Le droit encadre l’évaluation des salariés car celle-ci peut générer du stress et des incompréhensions de la part des salariés. Les critères retenus doivent être objectifs et connus du salarié.

5. Repérez les différentes évaluations possibles en entreprise.Plusieurs évaluations sont possibles en entreprise : • l’entretien annuel d’évaluation : permet aux collaborateurs de faire le point sur l’an-

née écoulée et de fixer les objectifs de l’année suivante ; • l’auto-évaluation : consiste pour le collaborateur à s’évaluer soi-même ; • l’entretien à 360° : permet aux collaborateurs de se faire évaluer par différents colla-

borateurs afin que l’évaluation soit plus objective.

Doc 3 Les indicateurs de l’activité commerciale6. Calculez pour chaque vendeur les pourcentages de réalisation de leurs objectifs.

Pour le corrigé, télécharger le fichier Excel SDGN_ch4_corrige, disponible sur le site des éditions Foucher.

Indicateurs commerciaux

Nombre de produits vendus Objectif de produits vendus % de réalisation des objectifs

Vendeur 1 43 40 107,50

Vendeur 2 37 40 92,50

Vendeur 3 35 40 87,50

Chiffre d’affaires réalisé Objectif de chiffre d’affaires % de réalisation des objectifs

Vendeur 1 34 400 32 000 107,50

Vendeur 2 29 880 28 000 106,70

Vendeur 3 30 000 33 000 90,91

Chiffre d’affaires mensuel de l’entreprise en février N : 88 000,00 €

Chiffre d’affaires mensuel de l’entreprise en mars N : 93 000,00 €

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7. Identifiez, à partir de ces indicateurs, le vendeur le plus performant.Le vendeur le plus performant en matière de produits vendus est le vendeur numéro 1 (c’est le seul qui dépasse les objectifs fixés). Le vendeur le plus performant en matière de chiffre d’affaires réalisé est également le vendeur numéro 1 (107,5 % de CA réalisé contre 106,7 % pour le vendeur numéro 2).

8. Calculez le taux d’évolution du chiffre d’affaires entre février et mars N.Formule du taux d’évolution = (Valeur d’arrivée – Valeur de départ) / (Valeur de

départ) × 100(93 000 – 88 000) / (88 000) × 100 = 5,68 %

Le taux d’évolution du chiffre d’affaires des deux mois précédents est de 5,68 %.

9. Argumentez sur la nécessité pour une organisation de réaliser ce type de tableau de bord.Ces tableaux de bord permettent de piloter au quotidien une organisation. Grâce aux indicateurs quantitatifs et qualitatifs, l’organisation peut voir si elle atteint ses objectifs fixés et, le cas échéant, mettre en place des actions amélioratrices.

Doc 4 Les indicateurs de productivité10. Construisez la formule de calcul de la productivité par tête et celle de la productivité horaire.Formule de la productivité par tête = Nombre de produits fabriqués / Nombre d’ouvriersFormule de la productivité horaire = Nombre de produits fabriqués / Nombre d’heures travaillées

Complément pour le professeur : en observant, l’élève doit être capable de déduire les différentes formules.

11. Effectuez et analysez les calculs des productivités par tête et horaire pour le deuxième semestre.


Indicateurs de productivité des équipes de l’entreprise Pauline du deuxième semestre NJuillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Nombre d’ouvriers 22 22 30 30 30 35Nombre de produits fabriqués

150 140 280 283 285 350

Productivité par tête 6,82 6,36 9,33 9,43 9,5 10Nombre d’heures travaillées

3 520 3 500 4 770 4 800 4 805 5 705

Productivité horaire 0,043 0,040 0,059 0,059 0,059 0,061

On constate qu’après des mois de juillet et août en baisse, la productivité par tête est en constante augmentation entre septembre et décembre. La productivité par horaire a, quant à elle, augmenté entre septembre et octobre, pour baisser durant le mois de novembre. En effet, la productivité par tête est passée de 9,33 en septembre à 10 en décembre.©

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La productivité par horaire est passée de 0,059 en septembre à 0,061 en décembre. Les hypothèses de cette augmentation de productivité sont nombreuses : ouvriers plus qualifiés, ouvriers arrivés en septembre compétents et experts dans le domaine…Au regard de la faible productivité horaire, et sachant que les produits sont fabriqués à la main, on peut émettre l’hypothèse que les produits sont longs à fabriquer.

2 Comment calculer la rémunération ?

Doc 1 Les avantages en nature1. Montrez l’intérêt de la mise en place des avantages en nature pour le salarié et pour l’entreprise.Les avantages en nature permettent aux salariés d’avoir à disposition certains biens à titre gratuit, ou quasi gratuit, très souvent utiles à l’exercice de leur activité au sein de l’entreprise (ex. : téléphone portable, ordinateur, logement ou voiture de fonction). Les titres restaurant sont aussi un exemple d’avantage en nature recherché par les salariés. Pour l’organisation, ces avantages permettent notamment de motiver et de fidéliser les salariés.

Doc 2 Des exemples de primes en entreprise2. Déterminez la notion de prime.Une prime est un complément de salaire pour les salariés qui récompense l’activité de travail (prime de rendement pour rétribuer la performance, prime au mérite pour favoriser l’implication, prime de risques pour récompenser les conditions de travail difficiles…).

3. Expliquez l’intérêt pour une entreprise de mettre en place ces types de prime.Ces primes constituent un outil de reconnaissance du salarié. Elles permettent de moti-ver et de mobiliser les collaborateurs d’une organisation tout en prenant en compte les spécificités de chaque métier (en récompensant, par exemple, un travail difficile).

Doc 3 Un bulletin de paie simplifié4. Listez les éléments composant le salaire brut d’Augustin Tzu.Le salaire brut d’Augustin Tzu est composé de la manière suivante : Salaire de base + Heures supplémentaires + Prime de rendement.

5. Retrouvez le montant total des cotisations et des contributions pour le salarié et l’employeur.Pour le salarié, il faut additionner l’ensemble des retenues de la part du salarié, à savoir :

1,24 + 131,10 + 7,60 + 74,10 + 127,97 + 54,57 = 396,58 €.Le montant des cotisations et des contributions pour le salarié est de 396,58 €.Pour l’employeur, il faut prendre en compte l’ensemble des montants de la part employeur tout en retirant l’exonération de la part employeur, soit :247 + 15,11 + 53,20 + 162,45 + 36,1 + 111,15 + 65,55 + 79,8 + 91,12 + 1,21 – 236,74 =

625,95 €Le montant des cotisations et des contributions pour l’employeur est de 625,95 €. © É

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6. Précisez le calcul du net à payer avant le prélèvement de l’impôt sur le revenu.Formule du salaire net = Salaire brut – Cotisations et contributions salariales.Le salaire net avant impôt sur le revenu d’Augustin Tzu est de 1 900 – 396,58 = 1 503,42 €.

7. Justifiez le montant réellement perçu par Augustin Tzu.Le montant réellement perçu par Augustin Tzu est le salaire net après le prélèvement à la source. Le salaire net d’Augustin Tzu après le prélèvement à la source est de 1 464,47 €.

8. Calculez le coût total de l’activité d’Augustin Tzu pour son employeur.Pour trouver le coût total de l’activité d’Augustin Tzu pour son employeur, il faut ajouter les cotisations et contributions patronales au salaire brut.Coût total de l’activité de travail = 1 900 + 625,95 = 2 525,95 €.Le coût total de l’activité de travail d’Augustin Tsu est de 2 595,95 €.

Doc 4 La rémunération collective au sein des entreprises9. Distinguez l’intéressement de la participation.La participation est un élément de rémunération collective permettant de distribuer une partie des bénéfices de l’entreprise à l’ensemble des salariés. L’intéressement est un élément de rémunération facultatif calculé sur les performances du groupe (cf. per-formance sociale, commerciale, environnementale…).

10. Identifiez l’avantage pour une organisation de mettre en place une rémunération collective.Une rémunération collective permet d’unir et de motiver tous les salariés autour d’un but commun. L’investissement de chacun ayant un impact direct dans la rémunération perçue, ce volet de la rémunération est un complément essentiel au package de rému-nération de base (salaire, avantages en nature, primes individuelles…).

3 La rémunération est-elle le seul coût du travail ?

Doc 1 Les coûts liés aux troubles musculosquelettiques et aux risques psychosociaux1. Expliquez la nécessité pour l’entreprise Synchronicité de prendre en compte les TMS et les RPS.Les risques psychosociaux et les troubles musculosquelettiques sont générateurs de coûts importants pour l’organisation Synchronicité. Le document nous montre que le coût annuel par personne d’un salarié souffrant de TMS s’élève à 21 000,00 €. Les RPS peuvent également causer des troubles comme des situations de harcèle-ment ou de stress fréquents. La perte de productivité générée par les RPS s’élève à 300 000,00 € dans l’entreprise pour l’année N.

2. Proposez des actions amélioratrices afin de réduire les coûts.Plusieurs actions peuvent être mises en place afin de réduire ces coûts : • réaliser des actions de formation pour réduire les RPS ;

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• faire appel à un ergonome ; • prendre en compte les troubles musculosquelettiques en mettant en place des élé-

ments ergonomiques (chaise, chariot élévateur, tapis de souris ergonomique…) ; • prendre en compte l’avis des salariés sur les conditions de travail.

Doc 2 L’absentéisme en entreprise3. Construisez la formule de calcul du taux d’absentéisme.

4. Calculez les taux et les coûts mensuels de l’absentéisme pour le premier semestre.


Indicateurs d’absentéisme au sein de l’entreprise Ab Antiquo

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Heures d’absence 1 900 1 735 3 032 3 150 3 202 3 305

Temps de travail théorique travaillé en heures

35 000 35 000 42 000 42 000 42 000 42 200

Taux d’absentéisme en % 5,43 4,96 7,22 7,50 7,62 7,83

Coût moyen par heure d’absence en € 75

Coût de l’absentéisme en € 142 500 130 125 227 400 236 250 240 150 247 875

5. Déterminez le taux d’évolution de l’absentéisme entre les mois de janvier et de juin.Formule du taux d’évolution = (Valeur d’arrivée – Valeur de départ) / (Valeur de départ) × 100Taux d’évolution de l’absentéisme = (7,83 – 5,43) / 5,43 × 100 = 44,2 pointsL’absentéisme a augmenté de plus de 44 points en l’espace de 6 mois. Il a presque doublé.Le coût mensuel est donc en constante augmentation.

6. Évaluez le coût de l’absentéisme de l’entreprise Ab Antiquo pour le premier semestre.Le coût de l’absentéisme pour l’entreprise Ab Antiquo entre janvier et juin est de 1 224 300 €.

7. Analysez les résultats obtenus.Le taux d’absentéisme est en constante augmentation depuis le mois de janvier. Ce taux est passé de 5,43 % en janvier à 7,83 % en juin.Le coût mensuel de l’absentéisme augmente dans la même proportion (75 € par heure d’absence). L’entreprise devra mettre en place des actions amélioratrices afin d’endi-guer ce phénomène (repérer les causes de ces dysfonctionnements, faire appel à un auditeur, interroger les salariés absents…).

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Doc 3 Le coût du recrutement8. Repérez différents coûts liés au recrutement.Les coûts liés à l’organisation sont nombreux : temps de mise en ligne des offres d’emplois, inscription sur des canaux de recrutement parfois payants, intégration, for-mation des collaborateurs.

9. Expliquez dans quel cas ces coûts peuvent être profitables à l’organisation.Au-delà du coût généré par un recrutement, un nouveau salarié peut s’avérer être une ressource pour une organisation. Le salarié apportera sa force de travail et sera source de performance pour l’organisation. Ces bénéfices peuvent être nombreux : augmen-tation du chiffre d’affaires, réduction du taux de rotation de personnel, gain de pro-ductivité. Par la suite, sa bonne intégration pourra également faire baisser le taux de turn-over de l’entreprise.

Doc 4 La formation en entreprise10. Calculez le coût global de la formation.Coût de la formation par salarié : 1 340 € HTNombre de salariés formés : 8Coût total de la formation pour l’entreprise FiatLux : 1 340 € × 8 = 10 720 €.

11. Expliquez l’intérêt pour une organisation de réaliser des formations.Bien que coûteuse, une formation peut permettre à un salarié de mieux maîtriser certains processus, ou certaines spécificités, liés à son métier. La formation, source de développement des compétences et de motivation pour le collaborateur, pourra rendre l’entreprise plus productive et plus performante.

Activités

1 Se testerIndiquez si les propositions suivantes sont vraies ou fausses et justifiez votre réponse.1. L’entretien d’évaluation permet notamment de fixer les objectifs de l’année sui-vante pour un salarié.

Vrai : l’évaluation permet également de faire un point sur l’année écoulée, de parler des formations et des perspectives d’évolution du salarié.

2. L’évaluation peut être source de stress pour le salarié.Vrai : le caractère solennel de l’évaluation et les éléments retenus peuvent parfois être, bien qu’interdits par la loi, subjectifs.

3. L’indicateur d’activité est le seul indicateur qui permet de mesurer la performance d’un salarié.

Faux : les indicateurs de productivité permettent également de mesurer la perfor-mance d’un salarié.

4. Le salaire de base est la seule rémunération perçue par un salarié.Faux : d’autres éléments de rémunération peuvent être perçus par le salarié comme les primes ou encore les avantages en nature (Chèques Déjeuner, téléphone…).©

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5. L’absentéisme est le seul coût du travail dans une organisation.Faux : d’autres coûts du travail existent comme le recrutement, le turn-over ou encore la formation.

2 Appliquer

1. Effectuez les calculs suivants à l’aide du tableur afin de compléter le tableau de bord pour les deux concurrents : production par artisan par jour ; nombre total d’heures travaillées par jour ; production par artisan par heure.


Sakina Poterie La poterie d’Alya

Nombre de salariés 17 23

Production de vase par jour 55 65

Production par artisan par jour 3,24 2,83

Durée quotidienne du travail par artisan en heures 8 8

Nombre total d’heures travaillées par jour 136 184

Production par artisan par heure 0,40 0,35

Production par salarié par jour : Production de vase par jour / Nombre de salariésNombre total d’heures travaillées par jour : Durée quotidienne du travail par artisan en heures × Nombre d’artisansProduction par artisan par heure : Production de vase par jour / Nombre total d’heures travaillées par jour

2. Identifiez l’entreprise qui obtient la meilleure productivité du travail.L’entreprise ayant la meilleure production par salarié par jour est l’entreprise Sakina Poterie avec une production par artisan de 3,24 (contre 2,83 pour l’entreprise La poterie d’Alya). La production par artisan par heure est également supérieure chez Sakina Poterie avec 0,40 vase produit par heure (contre 0,35 pour La poterie d’Alya).

3. Calculez le taux d’évolution du chiffre d’affaires entre N–2 et N pour les deux organisations.Formule du taux d’évolution = (Valeur d’arrivée – Valeur de départ) / Valeur de départ × 100Évolution du chiffre d’affaires pour Sakina Poterie :

(260 212 – 211 500) / 211 500 = 23,03 %Évolution du chiffre d’affaires pour La poterie d’Alya :

(322 200 – 304 000) / 304 000 = 5,98 %.

4. Commentez les résultats obtenus.L’évolution du chiffre d’affaires pour Sakina Poterie entre N–2 et N est de 23,03 % tandis que l’évolution du chiffre d’affaires pour la poterie d’Alya est de 5,98 %. Cette différence s’explique par l’augmentation plus importante du chiffre d’affaires pour Sakina Poterie entre N–2 et N (+ 48 712 €) par rapport à la Poterie d’Alya (+ 18 200 €).

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3 Approfondir

Exercice 11. Effectuez et commentez les calculs des taux d’absentéisme et de rotation à partir du doc 2.


Indicateurs Année N

Effectif au 1er janvier 802

Nombre d’heures théoriques travaillées 5 729 488

Nombre d’heures d’absence 1 012 448

Taux d’absentéisme en % 17,67

Nombre d’arrivées 121

Nombre de départs 186

Taux de rotation en % 19,14

Formule du taux d’absentéisme :Nombre de jours d’absences (ou d’heures) pendant une période P

Nombre de jours théoriques (ou d’heures) travaillées pendant la période P × 100

Formule du taux d’absentéisme :1 012 4485 729 488

× 100 = 17,67 %

Le taux d’absentéisme de l’entreprise Take’Os est de 17,67 %, ce taux est générateur de coûts importants pour l’entreprise.Taux de rotation du personnel est un indicateur décrivant le rythme de renouvelle-ment des effectifs dans l’organisation.Formule du taux de rotation :[(Nombre de départs durant l’année N + Nombre d’arrivées durant l’année N)]/2

Effectif total au 1er janvier N × 100

Formule du taux de rotation :(186 + 121)/2

802 × 100 = 19,14 %

Le taux de rotation de l’entreprise est de 19,14 %.

2. Repérez les coûts possibles pour l’entreprise Take’Os.Comme vu dans le document, un turn-over trop élevé comporte différents coûts : aug-mentation des coûts de gestion de personnels, baisse de la productivité, impact sur l’image de marque.

3. Proposez des actions d’amélioration afin d’atténuer l’absentéisme.Différentes actions sont possibles afin de réduire ces taux et ces coûts : • réaliser des entretiens avec le personnel absentéiste afin d’avoir leur ressenti ; le cas

échéant, proposer des questionnaires anonymes à destination de tous les salariés ; • faire appel à un auditeur extérieur pour comprendre les taux d’absentéisme et de

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• revoir le processus d’intégration si les salariés quittent l’entreprise peu après leur embauche.D’autres actions sont possibles pour réduire l’absentéisme : • former les managers pour mieux gérer l’absentéisme ; • améliorer les conditions de travail ; • mettre en place une prime de présentéisme ; • améliorer la communication entre manager et collaborateurs…

Exercice 21. Identifiez les avantages et les limites pour l’entreprise Compéticom’ d’avoir recours à l’externalisation.L’externalisation permet à une entreprise de mieux maîtriser ses coûts, si les presta-tions fournies sont bien précisées dans le cahier des charges avec le prestataire entre les prestations régulières (bulletins de salaire, déclarations sociales…) et les prestations exceptionnelles (rédaction de contrats de travail particuliers…).L’externalisation permet également à une organisation de se recentrer sur son cœur de métier, en confiant des activités à faible valeur ajoutée à des prestataires. L’externa-lisation présente cependant certaines limites comme la dépendance vis-à-vis des pres-tataires avec qui elle travaille. En externalisant une partie de ses ressources humaines, une entreprise peut également perdre le lien social qu’elle a avec ses salariés. L’entre-prise peut également augmenter sa productivité.

2. Calculez les coûts totaux mensuels de la fonction paie pour chacune des trois organisations.


Indicateurs mensuels Compéticom’ Paie bien Pecunia

Nombre de salariés de l’entreprise Compéticom : 117

Investissement initial 300 € 400 €

Abonnement mensuel par entreprise 100 € 120 €

Formation sur la paie 500 € Aucune Aucune

Assistance juridique et sociale 650 € Incluse Incluse

Coût par bulletin de paie (impression, envoi postal, archivage, etc.) 30 € 20 € 25 €

Coût total mensuel 4 660 € 2 740 € 3 445 €

3. Identifiez le prestataire que devrait choisir l’entreprise Compéticom’.Le prestataire que devrait choisir l’entreprise Compéticom’ est le prestataire Paie Bien. En effet, pour les mêmes services que son concurrent Pecunia, le coût total men-suel est de 2 740 € contre 3 445 € pour Pecunia, soit une différence de 605 € par mois.

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Exercice 3> Argumentez, en fonction de votre rôle, sur l’importance du salarié en tant que ressource ou sur la nécessité pour l’organisation de gérer les coûts du travail.

Réponse libre, le professeur s’attachera surtout à confronter le débat et à voir com-ment le protagoniste réagit aux arguments de son camarade.

Arguments pour l’employeur en tant que coût Arguments pour le salarié en tant que ressource

• Les cotisations et les contributions employeur sont élevées pour l’entreprise.• Les formations sont chères pour l’organisation et peuvent s’élever à plusieurs milliers d’euros.• L’absentéisme est un coût pour l’organisation.• Le recrutement est un coût pour l’organisation.• Les conditions de travail sont onéreuses à mettre en place.

• Le salarié, par ses compétences et ses qualifications, permet d’améliorer la performance de l’organisation.• Une formation permet de développer les compétences des collaborateurs et d’améliorer la performance de l’organisation.• L’individu, avec sa personnalité unique, est générateur de performance pour l’organisation.• Des conditions de travail favorables augmentent la performance et réduisent l’absentéisme de l’organisation.• Une augmentation de salaire permet au salarié d’être plus reconnu, plus motivé et, in fine, plus performant.

Synthèse

1 Quels outils pour évaluer l’activité de travail ?

A Une nécessité dans les organisationsL’évaluation de l’activité de travail d’un salarié est un enjeu primordial de la pérennité des entreprises. Moment d’échange entre le collaborateur et le manager, l’évaluation permet de : • faire un bilan de l’année écoulée tout en fixant les objectifs de l’année suivante ; • discuter des perspectives d’évolution potentielles du salarié ; • discuter des formations afin de développer les compétences des salariés ; • faire un point sur les conditions de travail du salarié et les actions amélioratrices

nécessaires pour faciliter son quotidien.L’évaluation peut être source de stress pour le salarié en raison, notamment, du caractère subjectif de celle-ci et de la perception qui peut différer entre le salarié et le manager. Pour endiguer ce phénomène, plusieurs actions sont possibles comme faire réaliser l’évaluation par le salarié à travers l’auto-évaluation.

B Des indicateurs, outils de mesure de l’activité de travailUn tableau de bord est un outil d’évaluation de l’organisation. À l’aide de différents indicateurs, quantitatifs et qualitatifs, le tableau de bord est un outil essentiel de suivi et de pilotage pour l’organisation. Grâce à ce tableau de bord, l’organisation pourra réali-ser les actions amélioratrices nécessaires afin d’assurer la pérennité de celle-ci.Différents indicateurs permettent de mesurer l’activité de travail d’une organisation. • Les indicateurs d’activité permettent de mesurer le volume de travail effec-

tué, généralement par un collaborateur. Différents indicateurs peuvent être pris en compte pour mesurer l’activité d’une organisation : chiffre d’affaires, nombre de commandes, nombre de produits créés, taux de retour produits, délai de traitement d’une commande…

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Chapitre 4 57

• Les indicateurs de productivité permettent de mesurer l’efficacité de l’activité de travail d’un salarié. Les indicateurs de productivité mesurent le rapport entre la pro-duction réalisée et les facteurs de production mobilisés pour réaliser cette production. La productivité peut se mesurer à travers : - la productivité horaire : mesure la quantité de travail (en heures) nécessaire pour

réaliser la production (formule : Total de la production réalisée / Nombre d’heures travaillées) ; - la productivité par tête : mesure la quantité de travail (en personnes) nécessaire

pour réaliser la production (formule : Total de la production réalisée / Nombre de salariés).Ces indicateurs sont nécessaires afin de mesurer l’activité de travail d’une organisation.

2 Comment calculer la rémunération ?La contrepartie du travail pour un salarié est la rémunération. Rémunérer un salarié à sa juste valeur est un vecteur important de fidélisation. Au regard de la législation en vigueur, l’employeur se doit de : • rémunérer un salarié avec un salaire égal ou supérieur au SMIC ; • respecter, s’ils existent, les conventions collectives et les accords d’entreprises

quand ils font mention de la rémunération.Le salaire de base est une somme fixe auquel peuvent s’ajouter des heures supplémen-taires et des compléments de salaire (prime d’ancienneté, prime de présentéisme…). L’ensemble de ces éléments constitue le salaire brut.Salaire brut = Salaire de base + Heures supplémentaires éventuelles + Compléments

de salaireLe salaire brut n’est pas le salaire réellement perçu par le salarié : celui-ci s’appelle le salaire net après le prélèvement à la source. En effet, depuis le 1er janvier 2019, l’impôt sur le revenu est directement prélevé sur les salaires.Le salarié cotise et contribue également pour financer la protection sociale des salariés (maladies, retraites…) et l’assurance chômage à travers les cotisations et les contributions.Salaire net après prélèvement à la source = Salaire brut – Cotisations et contribu-

tions du salarié – Impôt sur le revenu prélevé à la source.L’employeur verse également aux organismes sociaux comme l’Urssaf (Union de recouvrement des cotisations de Sécurité sociale et d’allocations familiales) des cotisa-tions liées à la maladie, à la vieillesse, au chômage. L’employeur verse également aux caisses de retraite (retraite, association liée au régime des retraites) des cotisations et des contributions. Ajouté au salaire brut, le coût est la charge totale pour l’employeur d’un salarié.

Total versé par l’employeur = Salaire brut + Cotisations et contributions de l’employeur

Le salaire de base n’est pas la seule rémunération du salarié. En effet, afin de rétribuer et de fidéliser le salarié, l’employeur a, à sa disposition, différents éléments : • des primes : compléments de salaire pour les salariés qui peuvent récompenser l’ac-

tivité de travail (prime de rendement pour rétribuer la performance, prime au mérite pour favoriser l’implication, prime de risques pour récompenser les conditions de tra-vail difficiles…) ; © É

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• des avantages en nature : produits ou services fournis par l’entreprise au profit des salariés donnés à titre gratuit ou à des conditions préférentielles (à un prix inférieur à la valeur réelle du produit). Exemple : tickets restaurant, téléphone de fonction, ordi-nateur… ; • des indemnités : sommes versées au salarié pour le dédommager de frais profes-

sionnels liés à sa fonction et qu’il a dus engager sur son argent personnel. Exemple : indemnité de transport, indemnité de repas…Des éléments de rémunération existent également afin de rétribuer collectivement les salariés d’une organisation. La rémunération collective permet de fédérer autour d’un objectif commun et de fidéliser les collaborateurs.La participation : forme de rémunération collective obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés. Elle consiste à distribuer une partie des bénéfices à tous les sala-riés de l’entreprise.L’intéressement : facultatif, ce système de rémunération collectif est lié aux perfor-mances de l’organisation.

3 La rémunération est-elle le seul coût du travail ?La rémunération ne constitue pas le seul coût du travail pour l’organisation. En effet, plusieurs coûts peuvent nuire à la pérennité d’une organisation.

A L’absentéismeL’absentéisme est un indicateur permettant de mesurer le poids des absents d’une organisation. Un absentéisme important peut être source de dysfonctionnement et de coûts : maintien du salaire, augmentation de la charge de travail pour les salariés pré-sents, impact sur l’image de marque de l’entreprise, productivité horaire en baisse…Les raisons de l’absentéisme peuvent être nombreuses : conditions de travail difficiles, management trop autoritaire, désintéressement du travail.Grâce au taux d’absentéisme, l’organisation aura une idée précise de l’importance de l’absentéisme dans sa structure.Formule de calcul du taux d’absentéisme :

Nombre de jours d’absences (ou d’heures) pendant une période PNombre de jours théoriques (ou d’heures) travaillées pendant la période P

× 100

B Le taux de rotation du personnel (ou turn-over)La rotation du personnel décrit le rythme de renouvellement des effectifs dans l’orga-nisation. Ce taux est l’un des marqueurs de fidélité (et de non-fidélité) des salariés d’une organisation. Un taux de rotation trop élevé est générateur de coûts pour l’orga-nisation : un accroissement des coûts du personnel (par le recrutement d’un nouveau collaborateur notamment), une baisse de la productivité, une fuite des compétences et une difficulté à les renouveler.Formule de calcul du taux de rotation :[(Nombre de départs durant l’année N + Nombre d’arrivées durant l’année N)]/2

Effectif total au 1er janvier N × 100

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C Le recrutementLe recrutement représente également un coût pour l’organisation. Le temps passé par la direction des ressources humaines à chercher un collaborateur, à l’inscription des offres d’emplois sur des sites spécialisés, à l’achat de tests d’entretien et à la formation sont des coûts importants à prendre en compte. Une embauche non aboutie peut coû-ter jusqu’à 100 000,00 € pour l’organisation, d’où la nécessité de maîtriser ce volet des ressources humaines.

D Les autres coûtsD’autres coûts peuvent exister dans une organisation : coûts liés aux troubles musculosquelettiques, risques psychosociaux. Ces coûts sont synonymes de perte de productivité et peuvent être atténués en réalisant des actions amélioratrices (faire appel à un médecin du travail, recruter un ergonome, améliorer les conditions de travail…).Au-delà des différents coûts générés par l’organisation et ses salariés, le collaborateur, par ses compétences et ses qualifications, n’en demeure pas moins une ressource pour l’organisation. Préserver, valoriser et rétribuer cette ressource, au regard des spécifici-tés de chaque collaborateur, sont gages de pérennité pour l’organisation.

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Chapitre 5 Le rôle des technologies dans la transformation de l’information en ressource

Focus Administratrice réseau1. Quelles sont les principales missions de l’administratrice réseau ?L’administratrice réseau s’assure du bon fonctionnement des équipements informa-tiques, gère les accès des utilisateurs et assure la sécurisation du système d’information.

2. Pourquoi ce métier est-il indispensable pour une entreprise ?Ce métier est indispensable pour une entreprise car l’information doit circuler facile-ment au sein de l’organisation ; les utilisateurs doivent accéder aux données et infor-mations qui leur sont nécessaires.

3 minutes pour découvrir Le big data – 60 secondes pour comprendre> Relevez trois exemples de données cités.Photo, vidéo, like sur Facebook, horaires de train, affiches de film, relevés météo.

> Expliquez l’utilité du traitement de ces données.Le traitement de ces données va aider à construire des prévisions, à mieux connaître les attentes des partenaires.

1 Quelles sont les masses de données mises à disposition des organisations ?

Doc 1 Le nuage numérique1. Relevez et classez les différents types de données présentés et leur provenance.Types de données : le big data (mégadonnées) qui correspond à l’ensemble des don-nées dans des domaines très variés. Certaines sont des données personnelles, d’autres sont librement disponibles, les open data (données ouvertes), d’autres données sont collectées par les organisations et leur appartiennent.Provenance : réseaux sociaux, mails, achats en ligne.

Doc 2 La naissance du big data2. Relevez les éléments se rapportant aux 5V.Les mots « Volume » et « Valeur » apparaissent directement dans le document. La « Variété » est évoquée par « données de natures diverses ». La « Vélocité » est évo-quée par « rapidement ». La « Véracité » est évoquée par « informations vérifiées ».

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3. Expliquez pourquoi les 5V constituent les enjeux du big data.Les enjeux du big data se résument par les 5V (Volume, Variété, Vélocité, Véracité et Valeur), car il s’agit bien de réussir à traiter une quantité très importante de données numériques (Volume), de différents types (Variété) et qui sont accessibles rapidement souvent en temps réel (Vélocité) ; de par leur variété, les données ne sont pas toutes fiables et il s’agit donc bien de faire un tri parmi cette masse (Véracité) ; au final, le trai-tement des données doit conduire à créer de la valeur pour chaque utilisateur (Valeur).

Doc 3 La mise à disposition de données ouvertes : open data4. Indiquez, après consultation des réutilisations sur le site, si Loïc doit créer une application à partir des jeux de données ou si une application existe déjà.Sur le site, dans la rubrique « réutilisations », on peut voir qu’il existe une application mobile Jardins et Parcs (https://data.nantesmetropole.fr/pages/reutilisations/) dans laquelle Loïc pourrait trouver le parc où se situent le Grand Éléphant et les autres jar-dins à visiter. Cette application permet également d’obtenir le trajet à suivre en trans-ports en commun par exemple.

5. Indiquez ce que les réutilisations utilisent.Les « réutilisations » utilisent des jeux de données.

6. Proposez une définition de l’open data.Les open data, ou données ouvertes, correspondent à des données accessibles, exploi-tables et réutilisables par tous, sans restriction.

Doc 4 Les données personnelles7. Relevez les exemples figurant dans le schéma ne correspondant pas à des données personnelles.Photo floutée, Nom d’entreprise

8. Expliquez pourquoi ce ne sont pas des données personnelles.Une photo floutée n’est pas une donnée personnelle car elle ne permet pas d’iden-tifier une personne. Un nom d’entreprise n’est pas une donnée personnelle car une entreprise n’est pas une personne physique.

2 Pourquoi et comment les organisations exploitent-elles ces données ?

Doc 1 L’utilisation de données pour la gestion du quotidien1. Identifiez les données permettant d’établir la zone « montant » de l’article « baguette levain » du ticket de caisse.Les données permettant d’établir la zone « montant » de l’article baguette levain du ticket de caisse sont : référence article, prix unitaire, taux de TVA.

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62 QDG En quoi les technologies transforment-elles l’information en ressource ?

2. Expliquez l’utilité de l’exploitation des données pour l’hôtesse de caisse.L’exploitation des données permet à l’hôtesse de caisse de délivrer un ticket de caisse au client, et de demander à ce dernier le paiement de ses achats. Elle permet donc à l’hôtesse de caisse de réaliser son travail quotidien.

Doc 2 L’utilisation de données pour la prise de décisions3. Expliquez l’utilité du traitement des données pour Hugo.Le traitement des données permet à Hugo d’analyser les ventes réalisées par magasin et par produit, et de décider ou non de faire évoluer le programme de fidélité.

4. Expliquez l’utilité du traitement des données pour Marina.Le traitement des données permet à Marina de prendre la décision de revoir l’agence-ment de son magasin en mettant plus en avant certains produits.

Doc 3 Le système d’information5. Identifiez les éléments qui composent le système d’information.Le système d’information comprend des ressources humaines, des données, du maté-riel informatique et des logiciels.

6. Expliquez comment le SI contribue à l’exploitation des données pour une organisation.Le SI contribue à l’exploitation des données en les collectant, en les traitant, en les stoc-kant et en les diffusant au sein de l’organisation et à l’extérieur (clients, fournisseurs).

Doc 4 De la donnée à la connaissance7. Indiquez la différence entre une donnée et une information.Une donnée est un élément brut, alors qu’une information est une donnée qui a été contextualisée et traitée par son utilisateur.

8. Expliquez comment une information prend la forme d’une connaissance.Une information prend la forme d’une connaissance quand elle est interprétée.

9. Expliquez comment le système d’information contribue à la transformation de la donnée en connaissance.Le SI contribue à la transformation de la donnée en connaissance car il permet d’une part de traiter la donnée, donc de la transformer en information, et d’autre part de diffuser cette information qui sera alors interprétée par son destinataire et se transfor-mera donc en connaissance.

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3 Quelles sont les limites rencontrées par les organisations dans l’utilisation de l’information ?

Doc 1 La qualité de l’information1. Relevez les éléments permettant de définir la valeur d’une information.Les éléments permettant de définir la valeur de l’information sont : la pertinence, l’ac-tualité, la fiabilité, l’objectivité, la rapidité d’accès, la rentabilité.

Doc 2 La qualité de l’information et les décisions2. Indiquez la qualité de l’information qui n’est pas respectée.La qualité de l’information qui n’est pas respectée est la fiabilité.

3. Relevez pourquoi Thomas n’aurait pas dû revoir les conditions de règlement du client Maison Zen.Thomas n’aurait pas dû revoir les conditions de règlement du client Zen car l’informa-tion dont il disposait n’était pas fiable.

4. Expliquez la conséquence de cette prise de décision pour l’entreprise Bois Brut.La conséquence de cette prise de décision pour l’entreprise Bois Brut est la perte de son client. En effet, le client n’a pas apprécié la modification de ses conditions de règlement et a donc décidé d’aller s’approvisionner chez le concurrent de Bois Brut.

Doc 3 Une utilisation limitée des données personnelles5. Indiquez qui gère l’accès au dossier médical partagé (DMP).L’accès au dossier médical partagé est géré par le patient lui-même car ce dossier comporte des données personnelles.

6. Relevez qui a accès à ces données.Les personnes qui ont accès à ces données sont le médecin traitant et les autres pro-fessionnels de santé. Ces derniers peuvent avoir un accès limité à certaines données, selon la volonté du patient.

Doc 4 La protection des données à caractère personnel7. Indiquez le document dans lequel se trouvent les règles à respecter concernant l’exploitation des données personnelles.Le document dans lequel se trouvent les règles à respecter concernant l’exploitation des données personnelles est le Règlement général sur la protection des données (RGPD).

8. Listez les règles à respecter dans le cadre de l’utilisation des données personnelles.Les règles à respecter dans le cadre de l’utilisation des données personnelles sont : avoir une traçabilité des traitements de données, effectuer un tri des données, respec-ter les droits des personnes et sécuriser ces données.

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Activités

1 Se testerRelevez les affirmations fausses en justifiant votre réponse.2. Les données personnelles sont accessibles par tous.

Cette affirmation est fausse car les données personnelles ne sont accessibles que par certaines personnes, qui ont été autorisées.

4. Le Règlement général de protection des données (RGPD) impose des règles d’utili-sation des données ouvertes (open data).

Cette affirmation est fausse car le RGPD réglemente l’utilisation des données per-sonnelles et non des données ouvertes.

5. Une donnée contextualisée est une connaissance.Cette affirmation est fausse car une donnée contextualisée est une information.

2 Appliquer1. Repérez, sur la page d’accueil de Kiabi, les données pouvant être qualifiées de données personnelles.Les données pouvant être qualifiées de données personnelles sont l’ensemble des données demandées lors de la création d’un compte sur le site Internet : prénom, nom, adresse mail, carte de fidélité, date de naissance. On retrouve également les don-nées concernant la commande du client et les données issues de la navigation sur le site, dans la mesure où le client reste connecté avec son compte.

2. Indiquez, en parcourant le site Internet, si Kiabi respecte les règles d’utilisation de ce type de données imposées par le RGPD.Kiabi respecte les règles d’utilisation des données personnelles : en bas de la page d’accueil du site Kiabi, dans la rubrique « données personnelles » figurent les règles d’utilisation de ces données. Elle propose de s’informer en cliquant sur les rubriques « La collecte des données », « L’usage des données » et « Vos droits ».

3. Expliquez comment les données de la commande du client Jamal Sana deviennent une connaissance pour le gestionnaire de stock chez Kiabi.Les données de la commande du client Jamal Sana (article commandé, taille, mode de livraison) sont traitées par le système d’information et deviennent des informations qui sont transmises au gestionnaire de stock de Kiabi. Ce dernier va pouvoir interpré-ter ces informations : il comprendra qu’il faut aller chercher dans le stock tel article de telle taille et que cet article devra être expédié sous 4 jours au domicile du client.

3 Approfondir

Exercice 11. Relevez les formes que peuvent prendre les réutilisations des données ouvertes, à partir du document et du site www.data.gouv.fr.Les réutilisations des données ouvertes (rubriques données réutilisations) peuvent prendre la forme d’application, d’une simple visualisation, d’un article de presse.

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2. Listez les jeux de données utilisés pour la réutilisation intitulée « carte des bornes de recharges pour véhicules électriques ».Les jeux de données utilisés pour la réutilisation « carte des bornes de recharges pour véhicules électriques » sont au nombre de 20 (https://www.data.gouv.fr/fr/reuses/carte-des-bornes-de-recharge-pour-vehicules-electriques/, en bas de la page) : carac-téristiques et localisation des stations de recharge Supercharger Tesla, stations et espaces AutoLib de la métropole parisienne, infrastructure de recharge pour véhicules électriques légers – réseau Renault, caractéristiques des points de charge pour véhi-cules électriques, plus de bornes ouvertes au public, infrastructures de recharge pour véhicules électriques, fichier consolidé des bornes de recharge pour véhicules élec-triques (IRVE), réseau bornes de recharge rapide concessions Nissan, réseau bornes de recharge rapide Auchan, réseau Alterbase, bornes de charge Freshmile, stations de recharge pour véhicules électriques sur le territoire vendéen, bornes de recharge e-car18, bornes de recharge pour véhicules électriques – parking EFFIA, points de recharge de véhicules électriques, administrés par MOPeasy, stations Supercharger Tesla, infrastructures de recharge pour véhicules électriques – Indigo, SDE28, locali-sation des bornes de recharge pour véhicules électriques dans les magasins E. Leclerc, infrastructures de recharge pour véhicules électriques : réseau ÉlectriCité Seine Aval, mise à jour du réseau de bornes de recharge pour véhicules électriques écocharge77 en Seine-et-Marne.

3. Expliquez comment ces données se sont transformées en information.Ces données ont été utilisées pour localiser facilement l’ensemble des points de recharge pour véhicules électriques en France. Ces données se sont ainsi transformées en information grâce à la mise en place d’une visualisation de carte.

4. Expliquez l’utilité pour une personne possédant un véhicule électrique d’utiliser la visualisation de cette « réutilisation ».L’utilité pour une personne possédant un véhicule électrique d’utiliser la visualisation de cette « réutilisation » est de pouvoir repérer rapidement le point de recharge le plus proche pour recharger son véhicule. Cette information devient connaissance.

Complément pour le professeur : cet exercice peut permettre de faire découvrir aux élèves la spécialité de terminale système d’information.

Exercice 21. Décrivez les composantes et les fonctions du système d’information du club.Les composantes du SI du club sont : le logiciel Fitness, le matériel informatique (caisse, portique, badges), les données (des clients, des coachs), le personnel (coach à l’accueil).Les fonctions du SI sont de collecter les données des clients grâce au passage des badges, de les traiter grâce au logiciel Fitness du club, de les stocker dans la base de données pour pouvoir établir des états qui seront diffusés au gérant du club.

2. Expliquez comment le SI va permettre à Isabela Crosier d’évaluer l’efficacité de la mise en place de sa nouvelle tarification.Le SI va permettre à Isabela d’évaluer l’efficacité de la mise en place de sa nouvelle tarification, car le logiciel va pouvoir lui transmettre un état récapitulatif du nombre de

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clients pendant chaque tranche horaire correspondant aux heures creuses. Elle pourra obtenir cet état sur la période précédant la mise en place de la nouvelle tarification, et ainsi voir l’évolution de son taux de fréquentation sur ces heures creuses. Si ce taux a augmenté, cela signifiera que la nouvelle tarification a été bénéfique.

3. Expliquez comment le SI contribue à la satisfaction des clients.Le SI contribue à la satisfaction des clients. En effet, le client peut effectuer ses réser-vations de cours directement via son smartphone et s’inscrire via Internet. Il peut également suivre l’utilisation du forfait choisi. Le SI facilite donc l’accès au club et lui permet d’être au plus proche des attentes des clients. Le module statistique permet également d’analyser les habitudes des clients pour proposer de nouvelles formules ou faire évoluer les tarifs si nécessaire, et ainsi mieux satisfaire ses clients.

Exercice 31. Recherchez sur Internet des informations concernant le système d’information.

Exemples de site :https://itsocial.fr/enjeux/infrastructure/datacenter/quest-systeme-dinformation-5-meilleurs-articles-systeme-dinformation/https://www.universalis.fr/encyclopedie/systemes-d-information/https://www.commentcamarche.net/contents/1083-systeme-d-informationhttps://www.syloe.com/glossaire/systeme-dinformation/

2. Listez les informations de qualité recueillies en justifiant votre sélection.

L’élève devra, pour chaque information recueillie sur un site Internet, indiquer la source (site), l’auteur (rechercher qui il est), la date de création ou de mise à jour du document pour pouvoir indiquer si l’information est fiable, récente, pertinente.

3. Présentez les résultats de votre recherche en utilisant un support numérique.

Le support utilisé pourra être PowerPoint.

Synthèse

1 Quelles sont les masses de données mises à disposition des organisations ?A Le big dataDepuis la fin du XXe siècle, les données numériques ne cessent d’augmenter sur le Web (issues des mails, des achats en ligne, des réseaux sociaux). Cet ensemble volumi-neux de données constitue le big data (ou mégadonnées). Le défi réside dans le traite-ment de cette masse de données et se résume par la règle des 5V : • Volume : comment traiter un volume de données de plus en plus important ? • Vélocité : comment fournir la bonne information au bon moment ? • Variété : comment traiter des données très hétérogènes ? • Véracité : comment trier et extraire les données fiables ? • Valeur : quel profit tirer de toutes ces données ?

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Parmi ces mégadonnées, on distingue : • les données ouvertes (ou open data) ; • les données personnelles ; • les autres données.

B L’open dataLes données ouvertes ont la particularité d’être accessibles par tous, réutilisables et distribuables sans restriction. Les métropoles et le gouvernement ont ainsi mis à dis-position leurs données à l’ensemble des citoyens, permettant la création de multiples applications téléchargeables, par exemple à partir de smartphones.La loi pour une république numérique de 2016 impose aux collectivités de plus de 3 500 habitants, depuis le 7 octobre 2018, de mettre en place une démarche d’open data, c’est-à-dire de publier leurs données sur Internet pour qu’elles soient visibles et réutilisables. Le but est d’améliorer la transparence des administrations.

Il est possible de travailler avec les élèves à partir de sites Internet comme les open data du grand Lyon, de la région PACA, ou encore du gouvernement pour voir concrètement les jeux de données à partir desquels peuvent être créées des réutilisa-tions téléchargeables par tout citoyen.Les données personnelles représentent les données permettant l’identification directe ou indirecte d’un individu.

2 Pourquoi et comment les organisations exploitent-elles ces données ?

A Les règles de l’exploitation des données numériquesLes organisations exploitent des données numériques pour : • effectuer des opérations nécessaires à la gestion courante de l’organisation, qui a

besoin de données pour construire un bon de commande, une facture, pour effectuer une livraison… Sans utilisation de données numériques, une organisation a du mal à fonctionner au quotidien ; • aider à la prise de décision : à partir de données, il est possible d’établir des tableaux

de bord commerciaux, financiers… Ainsi, une analyse de la situation de l’organisation peut être réalisée et conduire à des décisions (réaménagement d’un magasin, modifica-tion d’un programme de fidélité…).

B Le système d’information (SI)Les données numériques ne peuvent pas être utilisées à l’état brut par les organisa-tions. Il est nécessaire d’effectuer des traitements pour les rendre exploitables.C’est le système d’information (SI) qui permet cette exploitation des données.Le SI est un ensemble des données de ressources humaines, logicielles (PGI, CRM, logiciel RH…) et matérielles (ordinateurs, serveurs…), qui sont en interaction pour trai-ter l’information et la diffuser en fonction des besoins et des objectifs de l’organisa-tion. Le SI permet donc de collecter, stocker, traiter et diffuser de l’information aux acteurs internes et externes de l’organisation. C’est grâce à lui que la donnée brute devient information puis connaissance.

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La donnée est contextualisée et traitée pour devenir information (il s’agit de donner du sens à la donnée). Puis l’information est interprétée pour devenir connaissance (il s’agit de donner du sens à l’information).

3 Quelles sont les limites rencontrées par les organisations dans l’utilisation de l’information ?

Les organisations rencontrent des contraintes dans l’utilisation de l’information.

A La qualité de l’informationTout d’abord, pour que l’information soit utilisée par l’organisation, elle doit avoir de la valeur, donc être de qualité. Ainsi, l’information doit présenter certaines caractéris-tiques et doit être : • pertinente : elle doit répondre aux attentes de l’organisation ; • fiable : elle doit être exacte, bien décrire la réalité ; • objective : elle doit être neutre ; • d’actualité : elle doit être récente, encore valable ; • rapide d’accès : l’utilisateur doit pouvoir trouver l’information facilement. L’infor-

mation doit être accessible ; • rentable : elle doit constituer une « plus-value » pour l’organisation.

Concernant les données personnelles, il ne suffit pas que l’information soit de qualité pour être utilisable par une organisation. Dans ce cas-là, l’organisation doit obtenir l’autorisation de l’individu pour exploiter cette information.

B La réglementation concernant l’utilisation des donnéesLe Règlement général de la protection des données (RGPD), entré en vigueur le 25 mai 2018, énumère les règles à respecter pour utiliser et exploiter des données per-sonnelles au niveau européen.Dans ce cadre, l’organisation doit notamment : • constituer un registre de traitement des données indiquant la finalité de chaque trai-

tement, les catégories de données utilisées, le destinataire, la durée de conservation de ces données ; • trier ces données ; • respecter le droit de l’individu : information des personnes dont les données sont

traitées ; • sécuriser ces données.

Les sites Internet de la CNIL et economie.gouv.fr peuvent être utilisés sur cette par-tie du chapitre, pour plus de détails.

Pour permettre à l’élève de savoir si les règles du RGPD sont respectées par telle ou telle organisation, il est possible de se rendre sur un site de vente en ligne (Sephora, FNAC, Carrefour…) sur lequel figure souvent une rubrique intitulée « données per-sonnelles ».

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Chapitre 6 Les technologies numériques au service de la collaboration dans les organisations

Focus Chef de projet1. Quelles sont les caractéristiques de cette organisation (type et finalité) ?Il s’agit d’une organisation privée à but lucratif, sa finalité est de réaliser du profit afin d’assurer sa pérennité.

2. Quels sont la décision prise au sein de cette organisation et l’intérêt de la mise en place d’une équipe dans le cadre de ce projet ?L’entreprise a décidé de déménager afin de réduire les coûts de location des locaux. L’entreprise souhaite constituer une équipe projet afin d’organiser au mieux le démé-nagement grâce à l’association des compétences de chaque membre du groupe.

3 minutes pour découvrir Comment insuffler plus d’intelligence collective en entreprise ?

> Proposez une définition de l’intelligence collective.L’intelligence collective est la capacité intellectuelle d’un groupe d’individus résultant d’interactions multiples. Elle a pour objectif de partager des connaissances, des com-pétences et des expériences autour d’un projet commun afin d’améliorer la perfor-mance globale d’une organisation.

> Expliquez comment les technologies numériques peuvent contribuer à l’intelligence collective.Les technologies numériques permettent d’échanger des informations et d’interagir entre les acteurs, ce qui favorise l’émergence de l’intelligence collective.

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70 QDG Comment le partage de l’information contribue-t-il à l’émergence d’une « IC » ?

1 Quelles utilisations des outils numériques pour collaborer au travail ?

Doc 1 La visioconférence et le travail collaboratif en mobilité1. Rappelez la fonctionnalité de la visioconférence.La visioconférence est un moyen de communication utilisé dans les organisations. Il s’agit d’une application de conférence audio et visuelle qui permet aux participants de communiquer à distance.

2. Expliquez l’intérêt des technologies numériques dans le cadre du travail collaboratif.Les technologies numériques permettent de travailler à distance et favorisent le travail entre plusieurs individus. Même éloignés géographiquement, les individus peuvent travailler ensemble grâce aux technologies numériques telles que la visioconférence.

Doc 2 Le travail collaboratif dans les organisations3. Indiquez en quoi consiste le travail collaboratif.Le travail collaboratif est le travail réalisé en commun par plusieurs personnes qui mutualisent leurs connaissances et leurs compétences, s’organisent et coordonnent leurs actions pour obtenir un résultat dont ils sont collectivement responsables.

4. Expliquez la phrase soulignée dans le texte.Le travail collaboratif favorise les interactions autour d’un projet commun et permet de mutualiser les compétences des membres du groupe afin de travailler plus efficace-ment et ainsi contribuer à la performance de l’organisation.

5. Recherchez des avantages de la mise en place des outils numériques au sein de l’organisation.On peut dégager plusieurs avantages de la mise en place d’outils numériques pour l’organisation : • améliorer la productivité et la réactivité de l’entreprise ; • faciliter l’échange et le partage d’information ; • donner une image plus moderne de l’organisation ; • réduire les coûts de déplacement et favoriser le développement durable ; • améliorer l’attractivité de l’entreprise vis-à-vis des jeunes.

Doc 3 L’e-communication : moyen de communication de l’organisation6. Expliquez en quoi les réseaux sociaux sont des outils d’e-communication.Les réseaux sociaux sont des outils d’e-communication puisque ce sont des moyens de communication en ligne.

7. Distinguez les réseaux sociaux personnels des réseaux sociaux professionnels.Un réseau social personnel est un moyen de communication grand public, majoritaire-ment à usage personnel, alors que le réseau social professionnel est un réseau à usage exclusivement professionnel, orienté vers des échanges entre des professionnels.

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8. Expliquez en quoi les réseaux sociaux sont des outils de partage de l’information.Sur les réseaux sociaux, le partage d’informations est favorisé puisqu’il est possible de publier des informations telles que des offres d’emploi ou des actualités sur les produits de l’entreprise. Les réseaux sociaux permettent donc de toucher une cible de plus en plus large, opportunité non négligeable pour les organisations aujourd’hui.

Doc 4 Les communautés en ligne, des interactions utiles à la performance de l’organisation

9. Expliquez en quoi les communautés en ligne sont des outils de partage de l’information.Les communautés en ligne permettent de partager des informations entre des indivi-dus ayant des intérêts communs.

10. Proposez des communautés en ligne dont vous avez connaissance ou que vous utilisez dans votre quotidien.

Accepter toutes les réponses pertinentes.

La communauté en ligne proposée par l’élève peut être à usage personnel ou pro-fessionnel.

2 Comment se situer dans un environnement numérique au sein de l’organisation ?

Doc 1 Le réseau informatique, une connexion indispensable et permanente1. Relevez et expliquez les avantages du réseau informatique.Le réseau informatique permet à l’organisation : • d’échanger des données : les réseaux permettent de partager des fichiers avec l’en-

semble des collaborateurs ; • de stocker de l’information : les réseaux permettent de stocker des fichiers sur des

serveurs ; • de communiquer à distance : grâce au réseau informatique, il est possible d’échan-

ger des informations via la messagerie électronique ou le réseau social d’entreprise, travailler à distance devient ainsi plus aisé. Par ailleurs, le réseau informatique rend possible le télétravail (travail nomade).

2. Indiquez les risques liés à la mise en place d’un réseau informatique dans l’organisation.Les risques liés à la mise en place d’un réseau informatique sont la perte de données et l’interruption des services. Il est donc nécessaire de sécuriser les accès et de maintenir une opérationnalité optimale du réseau afin de limiter ces risques.

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Doc 2 Le réseau informatique de l’organisation, sécurisation et droits d’accès limités3. Précisez le rôle du réseau informatique d’entreprise puis identifiez les utilisateurs de cet outil.Le rôle du réseau informatique d’entreprise est de partager des informations, des documents et favorise la collaboration entre les collaborateurs. Les utilisateurs de cet outil sont les collaborateurs de l’organisation.

4. Nommez l’individu chargé de définir les droits d’accès au réseau informatique d’entreprise.L’individu chargé de définir les droits d’accès au réseau informatique d’entreprise est l’administrateur réseau.

5. Indiquez quelle différence est faite entre cet individu et un utilisateur du réseau.L’administrateur est celui qui créé l’espace partagé, celui qui détient les droits d’accès les plus importants car c’est lui qui est à l’origine de cet espace. L’utilisateur est celui qui utilise l’espace mais qui n’a pas de droits particuliers sur cet espace.

6. Expliquez pourquoi les droits d’accès au réseau informatique sont restreints.Les données d’une entreprise sont privées et elles ne doivent pas tomber à la portée de tous. Le serveur ne laisse pas n’importe qui accéder au réseau, seules les personnes autorisées peuvent le faire, en fonction des informations qui les concernent. En effet, le service comptabilité aura accès aux informations financières et comptables de l’entre-prise, alors que le service ressources humaines aura accès aux données du personnel.

7. Déduisez les conséquences d’une mauvaise gestion des droits d’accès au réseau informatique.Les conséquences d’une mauvaise gestion des droits d’accès au réseau informatique sont : • la perte de données confidentielles ; • l’erreur de manipulation ; • la malversation.

Doc 3 Internet, intranet et extranet : les différences8. Relevez les différences entre les trois réseaux présentés.Le réseau Internet est un réseau ouvert et accessible à tous, alors que les réseaux intra-net et extranet sont restreints à un public particulier : l’intranet est accessible aux col-laborateurs uniquement et le réseau extranet aux partenaires de l’organisation.

9. Expliquez en quoi ces trois réseaux sont complémentaires au sein des organisations.Ces trois réseaux sont complémentaires car ce sont des outils de communication qui s’adressent à des cibles différentes. Le site Internet d’une organisation permet de com-muniquer auprès du grand public, le site intranet permet de partager des informations internes puisqu’il s’adresse aux collaborateurs, enfin le site extranet s’adresse quant à lui aux partenaires de l’organisation (par exemple les clients et les fournisseurs). Ces trois réseaux sont donc indispensables au bon fonctionnement de l’organisation.

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Doc 4 Le RSE, outil de communication interne fluide et interactif10. Nommez l’espace numérique présenté puis indiquez les utilisateurs autorisés à y avoir accès.L’espace numérique présenté est le réseau social d’entreprise (RSE) et les utilisateurs autorisés à y avoir accès sont les collaborateurs de l’entreprise.

11. Montrez les intérêts d’un réseau social d’entreprise pour les organisations.Le RSE permet d’échanger des informations facilement et favorise les interactions (possibilité de liker, de commenter, de partager). Il aide à fluidifier la communication interne en la rendant plus transversale, plus directe entre les salariés et la direction générale ou les ressources humaines. Enfin, il améliore et accélère le processus de prise de décision.

12. Expliquez en quoi la mise en place d’un réseau social dans une entreprise améliore sa performance.En rendant la communication plus ouverte, plus fluide et interactive, le collaborateur peut partager ses difficultés ou ses idées sur son mur. Les collaborateurs peuvent ainsi communiquer plus facilement à distance, interagir entre eux, ce qui facilite la prise de décision. De cette manière, le collaborateur est plus réactif et donc plus productif, ce qui améliore à terme la performance de l’entreprise.

3 Comment les technologies numériques contribuent-elles à créer une « intelligence collective » ?

Doc 1 L’intelligence collective1. Montrez ce que les interactions entre les individus peuvent faire émerger.Les interactions entre les individus peuvent faire émerger l’intelligence collective. La capacité des individus à interagir et à collaborer permet de créer une intelligence de groupe (par exemple l’émergence d’idées nouvelles pendant une réunion, la pro-position de solutions face à un problème…), plus couramment appelée intelligence collective.

Doc 2 Les technologies numériques au service de l’intelligence collective2. Indiquez pourquoi les jeunes accordent une importance particulière aux technologies utilisées par les entreprises.Il est indiqué que 84 % des étudiants déclarent les technologies numériques utilisées par l’employeur comme critère de choix d’un emploi. Cela signifie que les technolo-gies utilisées par les entreprises sont importantes aux yeux des jeunes générations. Ces dernières utilisent les technologies numériques dans leur quotidien (téléphone por-table, ordinateur, réseaux sociaux, sites Internet, blogs, forums…) ils aimeraient donc également les utiliser dans le monde professionnel qu’ils souhaitent plus moderne. De plus, ils ont conscience des bénéfices que les technologies apportent au travail et souhaiteraient les utiliser dans leur futur métier.

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3. Montrez en quoi les technologies numériques favorisent l’intelligence collective.Les technologies numériques favorisent l’intelligence collective car elles permettent de multiplier les interactions entre les individus, et de faciliter les échanges à distance. Grâce à ces échanges, les individus peuvent, par exemple, confronter leurs idées respec-tives (synergie) autour d’un projet commun et donc aboutir à des solutions nouvelles.

4. Expliquez la phrase soulignée.Les entreprises dites « connectées » c’est-à-dire qui utilisent les technologies numé-riques, attirent davantage les jeunes. Ces entreprises ont donc plus de chance de séduire les candidats et d’attirer des talents. De plus, l’utilisation des technologies numériques est un avantage comparatif qui permet aux entreprises de se distinguer des concurrents. Ces technologies facilitent en effet la collaboration et la production de meilleurs résultats. Les échanges et la collaboration sont favorisés ce qui accroît l’innovation, la créativité et la résolution de problème. Les technologies numériques permettent donc aux entreprises d’attirer des talents, de se distinguer des concurrents et enfin d’améliorer leurs performances.

Doc 3 L’intelligence artificielle (IA)5. Précisez le rôle de l’intelligence artificielle dans l’exemple des filtres antispam.Les filtres antispam permettent d’automatiser une tâche répétitive puisque, grâce à un algorithme prédéfini, l’e-mail est automatiquement sauvegardé dans le dossier « spam » ou « courrier indésirable ».

6. Proposez d’autres exemples d’intelligence artificielle que vous connaissez.

Accepter toutes les réponses pertinentes.La voiture autonome, en test dans de nombreuses entreprises, sera capable d’analy-ser une situation (panneaux, vitesse, images, etc.) et de prendre une décision : freiner, s’arrêter, tourner.La synthèse vocale qui permet de dialoguer avec une machine, via des assistants per-sonnels comme Alexa (créée par Amazon) ou Cortana (développée par Microsoft).La reconnaissance faciale : certaines caméras sont en mesure de reconnaître un visage, donc d’identifier une personne.

Complément pour le professeur :5 outils qui mettent l’intelligence artificielle au service des directeurs financiers : https://www.daf-mag.fr/Thematique/business-intelligence-1244/Breves/Outils-qui-mettent-Intelligence-Artificielle-service-Directeurs-Financiers-328934.htm

7. Expliquez pourquoi cette intelligence est qualifiée d’« artificielle ».L’intelligence est dite artificielle puisque le but est de faire faire par une machine des tâches que l’homme accomplit en utilisant son intelligence naturelle.

Complément pour le professeur : le terme Artificial Intelligence est apparu pour la première fois en 1956 dans un programme scientifique américain intitulé Logic Theo-rist, qui cherchait délibérément à imiter le processus de décision humain.

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Aux origines de l’intelligence artificielle, 31/03/2018https://www.franceculture.fr/numerique/aux-origines-de-lintelligence-artificielle

Le test de Turing : les débuts de l’intelligence artificielle, 10min17https://www.youtube.com/watch?v=k0vmuYQAkW4

Doc 4 L’intelligence artificielle : contribution à la création de l’intelligence collective8. Montrez en quoi l’automatisation du traitement des données, rendue possible grâce à l’intelligence artificielle, est une opportunité pour les organisations.L’automatisation du traitement des données, rendue possible grâce à l’intelligence artificielle, permet de gagner du temps et donc de le réinvestir des tâches à plus forte valeur ajoutée comme la réflexion, la création ou l’innovation.

9. Expliquez en quoi l’intelligence artificielle et l’intelligence collective sont liées au sein des organisations.Ces deux notions sont liées. En effet, grâce à l’intelligence artificielle, il est possible de « déléguer » à la machine certaines tâches fastidieuses et de gagner du temps, ce qui contribue à générer une plus grande efficacité au sein des organisations. L’intelligence artificielle, associée à l’intelligence humaine, contribue donc à l’intelligence collective.

10. Proposez des limites de l’intelligence artificielle dans les organisations.L’IA et les technologies numériques créent des changements importants dans les organisations. L’intelligence artificielle vient parfois remplacer l’intelligence humaine, ce qui laisse supposer une diminution des besoins en termes de compé-tences et de qualifications humaines. Aujourd’hui, la machine est en effet capable de produire ce que l’homme est aussi capable de réaliser, c’est là tout l’objectif de l’intelligence artificielle.De plus, l’intelligence artificielle ne prend pas en compte les modifications de l’envi-ronnement, elle ne sait pas non plus réagir face à un environnement changeant. On pourra donc demander aux machines de résoudre un problème, mais elles y répon-dront grâce à des bases déjà écrites et déjà inculquées, sans prendre en compte les paramètres modifiés. La capacité d’adaptation n’est ainsi pas prise en compte dans les compétences de l’intelligence artificielle.Enfin, il est quasiment impossible de faire ressentir une émotion sur une machine. Pourtant, la prise en compte des émotions est indispensable dans le processus de déci-sion et pour les relations dans les organisations.

Activités

1 Se testerIndiquez, pour chacune des affirmations suivantes, si elle est vraie ou fausse en justifiant votre réponse.1. Le travail collaboratif consiste à faire travailler ensemble un groupe de personnes.

Vrai, le travail collaboratif ne peut fonctionner qu’avec la présence de deux per-sonnes au minimum, sinon il s’agirait d’un travail individuel.

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2. L’e-communication est un moyen de communication verbale.Faux, l’e-communication permet de communiquer à partir des technologies de l’in-formation et de la communication (TIC).

3. La communauté en ligne n’est pas un outil d’e-communication.Faux, la communauté en ligne est un outil d’e-communication.

4. Le réseau social d’entreprise ne permet pas d’améliorer l’efficacité des acteurs de l’organisation.

Faux, le réseau social d’entreprise permet aux acteurs d’améliorer leur efficacité puisqu’il favorise la collaboration.

5. Une communauté en ligne est un groupe de personnes n’ayant aucun intérêt commun.

Faux, une communauté en ligne est un groupe de personnes ayant des intérêts communs.

6. L’intranet est un réseau externe accessible aux partenaires de l’organisation.Faux, l’intranet est un réseau Internet limité et accessible uniquement aux collabo-rateurs de l’organisation.

7. L’extranet est un réseau privé, accessible aux collaborateurs de l’organisation.Faux, l’extranet est un réseau privé accessible aux partenaires de l’organisation et limité.

8. L’intelligence collective est une capacité intellectuelle d’un groupe d’individus résultant d’interactions multiples.

Vrai, l’intelligence collective est donc le résultat d’interactions entre plusieurs individus.

9. Les outils de travail collaboratif ne favorisent pas l’intelligence collective.Faux, les outils de travail collaboratif permettent d’échanger des informations et favorisent donc l’intelligence collective.

10. L’intelligence artificielle et l’intelligence collective sont liées.Vrai, puisque l’intelligence artificielle, assemblée à l’intelligence humaine, contribue à créer une intelligence collective. Ici, l’intelligence artificielle ne se substitue pas à l’intelligence humaine, elles sont complémentaires.

2 Appliquer

1. Indiquez l’outil de travail collaboratif présenté, puis rappelez ses fonctionnalités.Il s’agit d’un Google Doc, document provenant de l’application de traitement de texte de Google utilisée pour réaliser des documents. Cette application permet de partager des informations et de collaborer avec d’autres personnes sur des documents.

2. Partagez le document avec vos camarades et donnez-leur les droits d’accès nécessaires à la modification du document.

L’élève doit créer une page Google Docs et partager le document avec ses cama-rades. Il est préférable de demander à un seul élève de créer ce document. Il peut pro-jeter la manipulation de création du document sur vidéoprojecteur afin que chaque élève connaisse la démarche à suivre pour partager un document.

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3. Utilisez ce document afin de rédiger collectivement la réponse à la question de gestion suivante : comment le partage de l’information contribue-t-il à l’émergence d’une intelligence collective ?

Les élèves rédigeront au moins deux arguments pour répondre à cette question.La réponse à la question de gestion est une réponse argumentée.Proposition de correction :Définition des mots-clés de la question : partage de l’information, émergence et intel-ligence collective.Argument 1 : le partage de l’information est possible grâce aux technologies numériques comme le RSE par exemple. En publiant des informations sur le RSE, les collaborateurs peuvent ainsi interagir autour de sujets communs et résoudre des problèmes ensemble.Argument 2 : les individus peuvent travailler à distance grâce aux différents réseaux disponibles dans l’organisation. Ils peuvent ainsi partager des documents sur des ser-veurs et communiquer grâce à la visioconférence par exemple. Les collaborateurs sont ainsi plus efficaces et plus performants pour l’organisation.

4. Expliquez en quoi cet outil favorise l’intelligence collective.Google Docs favorise l’intelligence collective puisque chaque élève peut contribuer à la réponse à cette question de gestion. De plus, Google Docs est doté d’un « chat » (en bas à droite du document) qui permet de communiquer avec les contributeurs du document.

3 Approfondir

Exercice 11. Ouvrez un document sur un traitement de texte qui vous servira de support de rédaction.

2. Présentez les avantages et les limites de l’utilisation des réseaux sociaux pour la jardinerie Les Fleurs des Quatre-routes.Les avantages des réseaux sociaux pour la Jardinerie Les Fleurs des Quatre-routes sont : • de renforcer la relation client, enjeu important dans un contexte de concurrence

accrue ; • d’utiliser ce canal de communication afin d’attirer des candidats en vue de sa pro-

chaine ouverture de magasin.Les limites des réseaux sociaux pour la Jardinerie Les Fleurs des Quatre-routes sont : • la mise en place de réseaux sociaux qui nécessite de les alimenter et de publier des

actualités régulièrement ; • l’importance du contrôle des informations partagées sur les réseaux sociaux afin de

contrôler l’e-réputation de l’organisation ; • des coûts à prendre en compte, notamment le temps consacré à la création et à la

gestion des réseaux et les éventuelles fonctionnalités supplémentaires proposées par les réseaux sociaux professionnels (compte premium par exemple) pour contourner les limites des comptes gratuits. © É

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Ainsi, la Jardinerie devra définir sa stratégie de communication en déployant les moyens nécessaires : financiers (budget) et humains (community manager).

3. Recherchez des informations sur le métier de community manager.

Les élèves recherchent des informations sur Internet. On peut recommander l’utili-sation du site Internet de l’Onisep, site familier aux élèves notamment dans le cadre des différentes recherches qu’ils peuvent effectuer pour leur orientation future.http://www.onisep.fr/Ressources/Univers-Metier/Metiers/community-manager

Il existe de nombreux témoignages de community manager sur Internet qu’il est pos-sible d’exploiter avec les élèves : • Qu’est-ce qu’un community manager ? 2 min 33

https://www.youtube.com/watch?v=Eq6ZTgHc364 • Envoyé spécial 3 mars 2016, reportage sur les community manager, 28 min 16

https://www.youtube.com/watch?v=HeS6fXsmg5Y

4. Indiquez le rôle et les responsabilités que le community manager devra assurer si Sabine Plancoulaine décide de le recruter.Le rôle du community manager est d’animer, de mettre en relation et de fédérer la communauté sur les réseaux sociaux. Il s’agit du porte-parole de l’entreprise via les réseaux sociaux. Sa responsabilité est ainsi relativement grande vis-à-vis de son entre-prise puisqu’il ne doit pas dire n’importe quoi sous risque de créer du « bad buzz ». Il doit surveiller en permanence la e-réputation de son entreprise pour maintenir son image et rechercher sans cesse de l’engagement et de la visibilité pour contribuer à sa pérennité et à son développement.

5. Partagez votre travail sur l’espace numérique de travail (ENT) de votre lycée.

6. Autorisez vos camarades de classe, ainsi que votre professeur, à lire votre document.

Exercice 21. Présentez, dans un tableau, les avantages et les limites de l’intelligence artificielle.

Intelligence artificielleAvantages Limites

• L’IA est créatrice d’emplois (près de 2 millions d’ici 2020) : métiers de la programmation, ingénieurs de données…• Elle permet à l’homme de se concentrer sur des tâches plus enrichissantes et créatives.• L’homme n’a plus besoin de s’occuper des tâches répétitives, pénibles et dangereuses.• L’IA présente un potentiel de croissance et de richesse en raison de l’augmentation de la productivité.

• L’automatisation des tâches est destructrice d’emploi, notamment pour les emplois les moins qualifiés.• Les coûts liés à la recherche sur l’IA sont très importants.• Il y a des erreurs possibles dans la programmation des robots, ce qui remet en cause leur bon fonctionnement.

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2. Comparez l’intelligence artificielle et l’intelligence humaine.L’intelligence artificielle (IA) est supérieure à l’intelligence humaine pour calculer, mémoriser et classer des informations. En revanche, lors d’exercices cérébraux tels que raisonner, analyser l’environnement et communiquer, l’intelligence humaine la surpasse. En effet, la machine est loin de la compréhension, de la pensée autonome et son intelligence réside dans les programmes qu’elle exécute. L’IA est programmée par l’homme, ce qui crée donc une dépendance de la machine à l’homme.De plus, l’homme est capable d’avoir des sentiments et de ressentir des émotions, fonctionnalités compliquées à reproduire pour des machines. Les émotions sont dues à la nature et non de la programmation.Ainsi l’intelligence artificielle diffère de l’intelligence humaine sur plusieurs points mais elle tente de s’en rapprocher, voire de l’égaler : c’est l’un des plus gros enjeux de l’IA.

Synthèse

Au sein des organisations, les technologies numériques offrent de nouvelles formes de collaboration et de coopération. C’est pour cela qu’il est nécessaire de maîtriser les conditions d’élaboration et d’utilisation de l’information collective.

1 Quelles utilisations des outils numériques pour collaborer au travail ?A Les outils de travail collaboratifPartager l’information consiste à échanger des données afin de favoriser la collabo-ration entre les acteurs. Le travail collaboratif consiste à faire travailler ensemble un groupe de personnes qui partagent des informations de manière asynchrone, ou syn-chrone (en temps réel), dans le but de réaliser un projet commun.Les technologies numériques sont l’ensemble des technologies de l’information et de la communication qui entourent les organisations.Il existe différents outils qui permettent de partager l’information entre les acteurs et il est possible de les classer selon leurs fonctionnalités : • des outils au service de la communication (échange d’information et/ou de fichier) :

la messagerie instantanée, les réseaux sociaux d’entreprise, les forums de discussion, le chat audio ou vidéo, le téléphone, la visioconférence ; • des outils d’organisation : l’agenda pour programmer les actions et rendez-vous,

l’agenda partagé qui permet d’organiser des plannings entre collaborateurs, les logi-ciels de gestion de projet comme Planzone ; • des outils de stockage et de partage tels les services de stockage en ligne comme

Google Drive, Dropbox ; • des outils de création partagés tels les wikis permettant d’écrire à plusieurs, les blogs

ou encore les pages créées sur les réseaux sociaux.

B L’e-communicationL’e-communication (en français la communication numérique) est un moyen per-mettant d’échanger des informations grâce aux technologies de l’information et de la

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communication (TIC). L’e-communication se décline en action de communication à mener sur Internet et sur les médias sociaux par les organisations.La communauté en ligne est un regroupement d’individus ayant des intérêts com-muns et dont les interactions se produisent par l’intermédiaire des sites Web.Ainsi, tous ces outils et ces moyens de communication favorisent le travail collaboratif en interne, et en externe (travail à distance), pour améliorer la productivité des salariés et la performance de l’organisation.

2 Comment se situer dans un environnement numérique au sein de l’organisation ?A Réseaux et droit d’accèsDe nos jours, le réseau est une condition essentielle au travail collaboratif et à la réa-lisation d’objectifs communs. L’individu doit savoir se situer dans l’environnement numérique à sa disposition.L’organisation dispose de réseaux, plus ou moins étendus, qui permettent de faire cir-culer l’information plus facilement : • Internet : réseau mondial accessible librement en accès illimité ; • intranet : réseau interne accessible aux collaborateurs de l’organisation en accès res-

treint et contrôlé ; • extranet : réseau interne étendu aux partenaires de l’organisation en accès restreint

et contrôlé.

B RSEÀ l’heure de la transformation digitale, des réseaux plus spécifiques se sont dévelop-pés et ont donné naissance à d’autres formes de collaboration : les réseaux sociaux d’entreprise. Ces plateformes collaboratives sont de plus en plus courantes au sein des organisations, et sont destinées à fluidifier les échanges entre les collaborateurs. Les RSE visent à créer un lien social entre les acteurs et favorisent le partage de connais-sances et la coopération. L’accès est limité aux collaborateurs de l’organisation qui disposent d’une connexion sécurisée et confidentielle. C’est donc devenu un moyen d’échange privilégié.Le fonctionnement des outils collaboratifs nécessite la définition de responsabilité et l’attribution de droits d’accès. Les informations sont sécurisées et tous les collabo-rateurs ne peuvent pas y avoir accès. Cela dépend des responsabilités et des droits d’accès définis par l’administrateur réseau.Les responsabilités des acteurs dépendent de leur contribution à l’information : ils peuvent créer, modifier ou diffuser l’information. Ils sont responsables de leurs actions.Par souci de sécurité, les droits d’accès sont définis en fonction de l’utilité de l’infor-mation pour l’utilisateur. En d’autres termes, un utilisateur aura accès aux informa-tions qui le concernent directement et en fonction de son métier.Au sein des entreprises par exemple, chaque collaborateur possède un compte sécu-risé par un mot de passe. Le serveur s’occupe d’authentifier l’utilisateur et va lui auto-riser l’accès à son poste de travail. Le serveur va également mettre à disposition des employés des dossiers partagés, accessibles à certains et pas à d’autres, selon la fonc-tion du salarié dans l’entreprise.

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Chapitre 6 81

3 Comment les technologies numériques contribuent-elles à créer une « intelligence collective » ?

A L’intelligence collectiveL’intelligence collective est la capacité intellectuelle d’un groupe d’individus résultant d’interactions multiples. Autrement dit, l’intelligence collective est une intelligence de groupe émergeant de la collaboration entre les individus.Les technologies numériques contribuent à créer une intelligence collective puisqu’elles facilitent les interactions entre les acteurs de l’organisation. Ainsi, grâce aux technologies numériques, les individus interagissent plus facilement, partagent des idées, résolvent des problèmes à distance et envisagent ensemble des solutions. Cette nouvelle forme de collaboration favorise donc l’émergence d’une intelligence collective.

B L’intelligence artificielleL’intelligence artificielle (IA) consiste à mettre en œuvre un certain nombre de tech-niques visant à permettre aux machines d’imiter une forme d’intelligence réelle. L’in-telligence artificielle, notamment par l’automatisation des tâches organisationnelles, permet d’assister les individus dans le traitement et l’organisation de l’information, et les libère donc des tâches à plus faible valeur ajoutée.Les avancées technologiques ont permis de reproduire des formes d’intelligence (IA) qui viennent compléter et s’ajouter aux réflexions des individus. L’association de l’homme et de la machine est un bénéfice considérable pour les organisations, elle per-met de gagner en efficacité, d’être plus productif et donc plus performant.Les avancées technologiques ont transformé la façon de travailler au sein des orga-nisations. Communiquer, travailler à distance, partager des documents, travailler en réseau… tout ceci est rendu possible par les TIC (technologies de l’information et de la communication). L’intelligence artificielle est un atout supplémentaire qui tend à bouleverser de nouveau les méthodes de travail et permet aux organisations de gagner en efficacité et en productivité.

Ressources complémentaires :Logiciel de planification de projet Planzonehttps://www.planzone.fr/

Vidéo : Comment est née l’intelligence artificielle ?, 5 min 17https://www.futura-sciences.com/tech/definitions/informatique-intelligence-artifi-cielle-555/

Vidéo : Préparer les collaborateurs à l’intelligence artificielle, 4 min 34https://www.youtube.com/watch?v=s-23RVbKDcQ

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Chapitre 7 L’influencedunumériquesur l’organisation du travail

Focus Directrice du système d’information1. Quels sont les secteurs d’activité et les produits proposés par l’entreprise Astuces déco ?Astuces déco est une entreprise commerciale qui achète et revend des articles de décoration design.

2. Pourquoi le dirigeant a-t-il fait appel à une DSI ?Le dirigeant fait appel à une DSI afin d’implanter un progiciel de gestion intégré au sein de l’entreprise. Son rôle est d’adapter le système d’information de l’entreprise pour qu’il réponde au mieux aux besoins de gestion de l’activité de l’entreprise (ges-tion commerciale, de la paie…).

3 minutes pour découvrir RPA 2.0 : l’IA décuple la productivité des tâches répétitives

> Repérez des exemples d’utilisation de l’intelligence artificielle au sein de cette organisation.L’intelligence artificielle peut être exploitée de différentes manières afin de vérifier et d’automatiser le traitement de l’information : • lire des documents scannés (factures) en reconnaissant des informations importantes

(date, facture, signature, tampon, inscription manuscrite) ; • enregistrer des nouveaux salariés dans la base de données unique ; • apprendre des processus et les reproduire (classement, automatisation de réponse…).

> Précisez la raison pour laquelle l’intelligence artificielle permet d’accroître la productivité.L’intelligence artificielle permet d’assurer des tâches répétitives beaucoup plus rapide-ment que l’homme, grâce à cela la productivité augmente et l’individu peut se concen-trer sur d’autres tâches à responsabilités.

1 Comment schématiser un processus de gestion représentant l’organisation du travail ?

Doc 1 Le schéma événement-résultat pour représenter un processus de gestion1. Repérez le nombre d’acteurs représentés sur ce schéma.Dans ce schéma, on observe trois acteurs différents.

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Chapitre 7 83

2. Précisez l’intérêt d’avoir recours à ce type de schéma.Ce schéma permet de repérer : • le ou les événements (informations) qui vont déclencher l’activité ; • le ou les événements (informations) qui vont être le résultat de l’activité réalisée ; • les différentes tâches effectuées au cours de l’activité ; • les liaisons entre les événements et les activités qui représentent la circulation des

informations tout au long du processus de gestion.Ce schéma permet donc d’avoir une vision globale sur la manière dont circule l’infor-mation au sein d’une organisation entre les acteurs, ainsi que son traitement.

Doc 2 Le processus de gestion3. Relevez la caractéristique principale d’un processus de gestion.Un processus de gestion est un enchaînement d’activités/d’opérations complé-mentaires.

4. Montrez que le processus de gestion peut être automatisé.Certains logiciels permettent au processus de gestion d’être partiellement automatisé.

Doc 3 Le tableau d’analyse du processus de gestion5. Identifiez l’événement déclencheur de ce processus de gestion.L’événement déclencheur de ce processus de gestion est le dépôt du formulaire de candidature de la part du candidat potentiel.

6. Expliquez pourquoi les étapes sont numérotées.Les étapes sont numérotées dans la mesure où il y a une hiérarchie dans la réalisation des tâches. De ce fait, une tâche ne peut avoir lieu tant que celle qui la précède n’est pas achevée.

7. Précisez l’intérêt de classer les étapes entre événement et activité.Les événements déclencheurs ou les événements résultats représentent des docu-ments qui sont le support des informations, qui déclenchent ou qui sont le résultat de l’activité réalisée.Les activités représentent les actions qui sont menées sur les informations.

Doc 4 La représentation d’un processus de gestion8. Identifiez l’acteur à l’origine de ce processus.C’est le client Mehdy M. qui est à l’origine de ce processus en passant commande de 30 tablettes.

9. Précisez ce qui se passe lorsque le produit commandé n’est pas en stock.Lorsque le produit commandé n’est pas en stock, le client est avisé que sa commande est mise en attente. En parallèle, le bon de commande en attente est transféré au ser-vice logistique accompagné d’une demande de réapprovisionnement.

10. Expliquez à quelle condition le service logistique prépare la commande.Le service logistique prépare la commande à condition que le produit soit en stock et que le bon de commande soit validé par le service en amont. © É

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84 QDG Le numérique crée-t-il de l’agilité ou de la rigidité organisationelle ?

11. Proposez la fin du processus schématisé avec le rôle du service comptabilité.

2 Quels systèmes de gestion adopter pour son activité de travail ?

Doc 1 Le progiciel de gestion intégré : regroupement d’applications métiers1. Identifiez la caractéristique principale d’un progiciel de gestion intégré.Le progiciel de gestion intégré regroupe un ensemble d’applications (de logiciels) métiers, et permet de gérer une base de données unique et partagée par les utilisateurs des différentes fonctions de l’organisation : approvisionnement, production, logis-tique, vente, ressources humaines, comptabilité…

2. Montrez que la base de données unique est un atout pour l’organisation.La base de données unique permet de centraliser toutes les informations de l’organi-sation au même endroit.

Doc 2 Le e-commerce à l’aide d’une interface digitale3. Expliquez la notion de e-commerce.Le e-commerce consiste à effectuer une transaction commerciale à l’aide d’une inter-face digitale (ordinateur, tablette, smartphone…) en se connectant au réseau Internet.

4. Précisez le rôle du client dans le cadre d’une passation de commande.Dans le cadre d’une passation de commande, le client doit chercher la référence du produit qu’il souhaite acquérir, mettre celui-ci dans le panier puis se connecter à son compte à l’aide d’un identifiant et d’un mot de passe afin d’aboutir au paiement de la commande.

5. Indiquez les fonctionnalités possibles pour le marchand en interne.Le marchand, sur un espace qui lui est entièrement réservé, a la possibilité de gérer ses stocks, de réaliser ses bons de livraison et ses factures, de proposer des réductions lors d’opérations promotionnelles et de procéder à des statistiques de fréquentation de son site et de ses ventes.

6. Proposez un exemple de site Internet de e-commerce.Le site de la Fnac est un exemple répondant à la définition du e-commerce.

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Doc 3 Le m-commerce à l’aide d’un smartphone7. Expliquez la notion de m-commerce.Le m-commerce consiste à effectuer une transaction commerciale à l’aide d’une inter-face digitale et d’un réseau Internet mobile, sur smartphone ou sur tablette.

8. Montrez que l’application mobile de déplacement ferroviaire relève du m-commerce.L’application mobile de déplacement ferroviaire relève du m-commerce dans la mesure où le client passe commande d’un billet de train à partir d’un smartphone ou d’une tablette et d’un réseau Internet mobile. Le billet est automatiquement généré sous la forme d’un QR code.

9. Précisez le rôle du client dans le cadre de l’achat d’un billet de train.Dans le cadre de l’achat d’un billet de train, le client doit effectuer un itinéraire avec une gare de départ et une gare d’arrivée. Lorsque le trajet lui convient, il passe com-mande en saisissant ses coordonnées bancaires afin de matérialiser l’achat.

10. Justifiez que le système d’information s’adapte à l’utilisateur en temps réel.Le système d’information s’adapte à l’utilisateur dans la mesure où il annonce en temps réel les retards de train. Ici, le client est avisé avant l’achat de son billet que le train aura 10 minutes de retard en gare de départ.

Doc 4 Les sites de marché : l’exemple de la vente aux enchères en ligne11. Indiquez de quelle manière se déroule la passation d’une enchère en ligne.Lors d’une enchère en ligne, le client sélectionne le bien ou le service qu’il souhaite acquérir et constate le montant de la dernière mise. Il a la possibilité de surenchérir durant le temps imparti afin de marquer son engagement ou d’abandonner. À l’issue de l’enchère, le dernier client à avoir misé remporte l’enchère et marque son engage-ment définitif, au prix indiqué.

12. Montrez que la vente aux enchères se régule automatiquement en fonction de la demande des clients.Chaque mise enregistrée en ligne par un enchérisseur est automatiquement mise à jour en temps réel pour les autres enchérisseurs. La vente aux enchères se régule donc en fonction du plus offrant, bien que le prix final ne soit pas déterminable à l’avance.

3 Quels choix opérer pour une utilisation optimale du numérique ?

Doc 1 Le travail à distance ou télétravail1. Indiquez en quoi consiste le travail à distance.Le travail à distance permet à un salarié de travailler depuis son domicile plutôt que depuis son entreprise. On parle de télétravail.

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2. Repérez de quelle manière un salarié peut avoir recours au travail à distance.Pour pouvoir travailler à distance, le salarié doit disposer d’un support numérique et d’une connexion Internet et d’un droit d’accès au serveur, de la même manière que s’il était dans les bureaux de l’entreprise.

Doc 2 La mobilité en entreprise3. Repérez de quelle manière Sébastien vérifie que la marchandise est disponible.Sébastien se connecte à la base de données de son entreprise à l’aide d’un support numérique de type tablette, afin de vérifier en temps réel si le produit est en stock.

4. Montrez en quoi le travail à distance peut améliorer l’activité professionnelle.Avec les outils numériques à disposition, un salarié peut à la fois être mobile partout dans le monde et bénéficier des fonctionnalités de son entreprise, à condition d’avoir un support numérique et une connexion Internet permettant un accès direct à son système d’information. Ainsi, les commandes peuvent être enregistrées en temps réel.

5. Précisez les risques pour le système d’information de l’organisation si elle pratique le télétravail.La pratique du télétravail doit être sécurisée pour éviter de se faire voler ou détruire des informations à deux niveaux : • durant la circulation des informations entre le système d’information de l’entreprise

et le poste du travailleur à distance avec une connexion Internet sécurisée ; • au moment de l’accès au système d’information de l’entreprise depuis le poste du

télétravailleur avec un mode d’identification fiable (identifiant/mot de passe, recon-naissance faciale, empreinte…).

Doc 3 Un outil de planification grâce à l’intelligence artificielle6. Indiquez l’utilité de Julie Desk au quotidien.Julie Desk n’est pas une personne physique. C’est un outil de planification doté de l’intelligence artificielle. Ainsi, à l’aide d’un paramétrage minutieux qui permet une analyse d’une grande masse de données, l’outil prend des décisions. Il est capable de planifier ou d’annuler en quelques secondes l’ensemble des rendez-vous des collabo-rateurs d’une entreprise selon des critères bien précis.

7. Montrez que l’intelligence artificielle permet une souplesse de l’organisation du travail.L’intelligence artificielle permet au détenteur de Julie Desk, à l’aide d’un simple mail, de gérer l’ensemble des rendez-vous de la journée. Ainsi, en cas d’impératif profes-sionnel, le salarié peut se concentrer sur une tâche bien précise depuis n’importe quel lieu, et laisser la gestion opérationnelle de l’annulation de rendez-vous à Julie Desk.

Doc 4 L’informatique en nuage8. Présentez l’intérêt pour une organisation d’avoir recours au cloud computing.Le cloud computing est une solution permettant de faire fonctionner des logiciels directement en ligne et de stocker des données sur des espaces de stockage sécurisés

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(data center) au lieu d’utiliser un ou des serveurs physiques situés au sein de l’organi-sation. Les utilisateurs y accèdent grâce à une connexion Internet sécurisée.

9. Expliquez la raison pour laquelle de plus en plus d’organisations y ont recours.De plus en plus d’organisations ont recours à ces solutions afin de rendre plus souple leur organisation de travail et permettre l’accès aux données n’importe où, selon les contraintes professionnelles de chacun. Le système est moins coûteux car il ne néces-site pas d’installation et de maintenance lourde de serveurs dans l’organisation.

Activités

1 Se testerIndiquez pour chaque affirmation suivante si elle est vraie ou fausse.1. Un processus de gestion est composé d’un ensemble d’opérations totalement indé-pendantes les unes des autres.

Faux2. Un progiciel de gestion intégré est doté d’une base de données commune et d’un ensemble d’applications métiers.

Vrai3. Le e-commerce ainsi que le m-commerce conduisent à une rigidité de l’organisa-tion du travail.

Faux4. Le travail à distance ne permet pas à un salarié d’accéder à la base de données de son entreprise.

Faux5. L’intelligence artificielle permet de gérer des tâches répétitives afin de laisser les salariés se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Vrai

2 Appliquer

1. Identifiez l’élément déclencheur de ce processus de gestion.L’événement déclencheur correspond au paiement sécurisé à la suite de la commande en ligne d’Émir. La commande sera ensuite comparée avec le règlement effectué pour valider le bon de commande.

2. Repérez les différents acteurs intervenant dans ce processus de gestion.On distingue différents acteurs : • le cyberclient (Émir) ; • le service commercial ; • le service logistique ; • le service comptabilité.

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3. Représentez le processus de gestion à l’aide d’un schéma événement-résultat.

3 Approfondir

Exercice 11. Identifiez les outils mis à disposition de Sarah par son employeur.L’employeur de Sarah met à sa disposition un ordinateur portable ainsi qu’une connexion Internet sécurisée.

2. Recherchez des avantages et des limites du recours au travail à distance.AvantagesLe travail à distance permet au salarié : • de travailler en autonomie avec moins de pression hiérarchique ; • de gérer ses horaires de travail de manière globale, après avoir fixé mutuellement un

créneau d’échange avec son supérieur ; • de tirer profit de sa vie personnelle en étant moins stressé.

LimitesEn revanche, le travail à distance peut conduire à l’isolement, à la dissipation voire à l’inefficacité en cas de manque de rigueur et de concentration.

3. Analysez la place du travail à distance en France.Près de quatre Français sur dix (41 %) souhaiteraient travailler à distance à temps plein, et particulièrement depuis leur domicile pour une part significative d’entre eux (79,2 %). Actuellement, moins de deux Français sur dix ont recours au travail à dis-tance au moins une fois par semaine (16,7 %). En effet, les employeurs sont réticents à ce mode de fonctionnement pour 78 % d’entre eux, contrairement à d’autres pays où la pratique est déjà bien ancrée.

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Exercice 21. Précisez le rôle de la cliente dans le cadre de la passation de sa commande.Le client choisit ce qu’il souhaite manger. Il saisit la quantité souhaitée, s’identifie à l’aide d’un identifiant et d’un mot de passe, rentre ses coordonnées personnelles et valide la commande en effectuant un télépaiement.

2. Montrez que les informations concernant la commande du consommateur sont mises à jour en temps réel.La cliente peut suivre en temps réel l’avancement de sa commande car le logiciel de traitement des commandes met à jour les informations qui sont collectées (saisies) en temps réel également : confirmation de la commande, commande en cours de prépa-ration, commande en route avec l’heure exacte de livraison.

3. Présentez la différence majeure si la cliente avait acheté son repas directement sur place sans passer par l’application de m-commerce.En passant par le m-commerce, Anaïs est amenée à payer sa commande par anticipa-tion, ce qui va générer sa validation a posteriori. Si elle s’était déplacée, elle aurait payé sa commande après avoir récupéré son repas.

Synthèse

1 Comment schématiser un processus de gestion représentant l’organisation du travail ?

A La notion de processusUn processus représente un enchaînement d’activités (d’opérations) complémentaires réalisées par un ou plusieurs acteurs appartenant à différents services ou fonctions de l’organisation. Une partie des opérations peut être automatisée grâce à l’utilisation de logiciels. À partir d’un besoin, un processus d’activités permet d’obtenir un résultat grâce à des ressources mobilisées.

B La schématisation du processusUn processus peut être représenté à partir d’un schéma événement-résultat.Un événement déclencheur conduit à la réalisation d’une activité (ex. : traitement commande), composée d’un ensemble de tâches. Cette activité conduit à une ou plu-sieurs issues, appelées règles d’émission. Chaque règle est associée à un ou plusieurs événements-résultats qui deviennent évènements déclencheurs de l’activité suivante.Un tableau d’analyse peut être réalisé en amont afin de distinguer formellement les événements déclencheurs, les activités ainsi que les événements-résultats.

2 Quels systèmes de gestion adopter pour son activité de travail ?A Le progiciel de gestion intégré (PGI)Le progiciel de gestion intégré (PGI) regroupe un ensemble d’applications métiers (ex. : gestion comptable, gestion commerciale…). Il est installé en réseau, et utilise une base de données unique partagée par l’ensemble des utilisateurs.

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L’accès se fait par le biais d’un identifiant et d’un mot de passe, éventuellement couplé à des droits d’accès (création, interrogation, modification et suppression).En termes d’avantages, les données ne sont saisies qu’une seule fois et sont mises à jour en temps réel. Il permet un gain de temps et une meilleure efficacité dans la gestion des informations.En termes de contraintes, la mise en place d’un PGI nécessite une réflexion et une réorganisation des processus actuels qui seront impactés par son implantation. Le coût d’acquisition est élevé, le temps d’installation peut être long.

B Le e-commerce et le m-commerceLe e-commerce est une solution de gestion permettant d’effectuer des transactions commerciales en ligne à partir d’un support numérique connecté à Internet.Le m-commerce, quant à lui, est une branche du e-commerce lorsque l’utilisateur a recours à un support mobile lui-même connecté à Internet.

C Le site de marchéLe site de marché, par le biais de la vente aux enchères en ligne et en temps réel, est une forme de commerce basée sur l’enchère d’un bien dans le temps imparti. En d’autres termes, l’acquéreur sera celui dont l’enchère est la plus élevée lors de la clô-ture de la vente.

3 Quels choix opérer pour une utilisation optimale du numérique ?A Le télétravail et la mobilitéLe télétravail permet au salarié de travailler à distance de l’organisation, par exemple depuis son domicile. Ce mode de travail tend à se développer dans les organisations.Certains domaines d’activité obligent les salariés à être mobiles pour réaliser leur tra-vail. Le système d’information de l’organisation doit être adapté pour garantir la sécu-rité des données de l’organisation et également leur transmission.

B L’intelligence artificielle et le cloud computingLes logiciels professionnels intègrent désormais l’intelligence artificielle dans leurs algorithmes. L’IA permet d’analyser une quantité très importante de données, afin de gérer des tâches opérationnelles quotidiennes en toute autonomie.Le cloud computing, ou informatique en nuage, consiste à stocker des données sur un serveur distant en ligne, à l’aide d’une connexion Internet.

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Chapitre 8 La construction de la valeur perçue

Focus Community manager1. Quelles sont les fonctions d’un community manager ?Le community manager est chargé de gérer au quotidien le site Internet de l’entre-prise et s’occupe de la présence de l’entreprise sur les réseaux sociaux. Il anime et sur-veille les publications sur les espaces communautaires (forum) et les réseaux sociaux.

2. Quel est l’intérêt pour une entreprise d’avoir au sein de son équipe un community manager ?Le community manager est le garant de la réputation de l’entreprise sur les espaces communautaires et les réseaux sociaux.

Complément pour le professeur : le community manager gère le développement de la présence d’une organisation sur les réseaux sociaux et peut aussi avoir un rôle pro-motionnel avec la mise en place d’animations et de jeux concours.

3 minutes pour découvrir La valeur perçue> Relevez les deux critères qui s’opposent dans la détermination de la valeur d’un bien ou d’un service par un individu.Un individu détermine la valeur d’un bien ou d’un service en confrontant les avan-tages qu’il en attend (facilité d’utilisation, qualité, appartenance à un groupe…) et les sacrifices qu’il doit accepter pour acquérir ce bien ou ce service (prix à payer, efforts à consentir, temps employé…).

> Repérez les quatre éléments dont dépend la valeur perçue.Les quatre éléments dont dépend la valeur perçue sont : • la notoriété : la marque est-elle connue ? • l’image de marque : la marque est-elle bien perçue par les consommateurs ? • la satisfaction : le produit satisfait-il les attentes des clients ? • la qualité : le bien, ou le service, est-il conforme aux attentes du client ?

1 Comment se construit la valeur perçue d’une organisation ?Doc 1 Notoriété et image de marque, des éléments de la valeur perçue1. Identifiez des éléments qui contribuent à construire l’image de la marque.Les éléments présents sur l’image et qui contribuent à construire l’image de la marque sont : • l’utilisation de l’image d’un sportif connu : Kylian Mbappé, champion du monde de

football 2018 ;

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92 QDG Peut-on mesurer la contribution de chaque acteur à la création de valeur ?

• le texte avec le jeu de référence croisée du milieu du football : l’année 1998 est l’an-née de la première victoire en coupe du Monde de la France, c’est également l’année de naissance de Kylian Mbappé, champion du monde 2018 ; • le logo en haut à gauche de l’image.

La marque s’associe à l’image positive et de gagnant du footballeur.

Doc 2 La construction de la valeur perçue2. Repérez les avantages et les sacrifices perçus par Clarisse avant, pendant et après son achat.Avant, pendant et après l’achat, Clarisse est en contact avec la marque. Elle perçoit des avantages : pack complet de services en illimité, tarif attractif, accueil agréable et conseils des vendeurs, sentiment « d’avoir fait une bonne affaire ».Elle consent aussi des sacrifices : surfacturation des SMS, temps d’attente pour joindre le service après-vente. Finalement, les avantages et les sacrifices perçus contribuent à construire la valeur perçue positive/négative et, de là, un sentiment de satisfaction/insatisfaction du client.

3. Expliquez comment les actions de l’entreprise influencent la valeur perçue par Clarisse.L’entreprise mène des actions afin de générer une valeur perçue positive auprès des clients : communication commerciale (e-mail promotionnel reçu par Clarisse), pro-duits et prix (pack complet en illimité, tarif attractif), accueil et services en agence. Tout cela permet d’augmenter les avantages perçus par la cliente.L’entreprise doit aussi gérer le mécontentement de la cliente pour éviter une percep-tion négative. Ici, elle accorde une réduction sur la prochaine facture afin de réduire les sacrifices perçus par Clarisse.

4. Montrez en quoi la satisfaction permet de construire la valeur perçue.La satisfaction se mesure par l’écart entre la somme des avantages et des sacrifices perçus par le client lors de ses différents contacts avec la marque. Si le client est satisfait, sa valeur perçue sera positive. Un sentiment d’insatisfaction générera une valeur perçue négative.Grâce au questionnaire d’enquête envoyé, l’entreprise mesure la satisfaction finale de Clarisse, la cliente, et montre l’intérêt qu’elle lui porte, ce qui influence encore favora-blement la valeur perçue.

Complément pour le professeur : une valeur perçue positive favorisera la fidélité à la marque du client et sa prescription auprès d’autres clients potentiels.

Doc 3 La valeur perçue fondée sur l’image de marque5. Relevez les objectifs poursuivis par la collectivité territoriale de Corse.En créant une marque territoriale, la collectivité territoriale de Corse a plusieurs objectifs : • revaloriser l’image économique du territoire corse ; • développer la perception d’une identité territoriale forte ; • se distinguer des autres destinations touristiques pour attirer de nouvelles clientèles ; • augmenter la notoriété et l’attractivité de la région sur les scènes nationale et inter-

nationale.Le but recherché est de stimuler l’activité touristique de la Corse.©

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6. Proposez des éléments objectifs et subjectifs liés à l’image de l’organisation.L’image de cette collectivité territoriale est construite autour d’éléments : • objectifs : équipements touristiques, richesse de la faune et de la flore, qualité des

activités et des événements touristiques proposés… ; • subjectifs : valeurs et identité fortes de la culture Corse (tête de Maure figurant sur

le logo de la compagnie Air Corsica, marque « Corsica Made » véritable « marqueur d’identité »).

7. Déduisez le lien entre l’image de marque et la valeur perçue.L’image de marque est la représentation que l’individu se construit d’une organisa-tion. Elle repose sur une évaluation personnelle à partir d’éléments objectifs (carac-téristiques techniques des produits, labels officiels…) et d’éléments subjectifs (accueil, confort perçu, valeurs défendues…). Plus cette représentation est favorable, plus la valeur perçue est positive.

Doc 4 Le développement de la notoriété de la marque8. Repérez les taux de notoriété assistée et de notoriété spontanée d’Allopneus.com.Le taux de notoriété assistée est de 37 % : pourcentage des personnes interrogées au cours d’un sondage qui ont répondu connaître Allopneus.com à partir d’une liste de marques fournie (cela équivaut à une reconnaissance de la marque).Le taux de notoriété spontanée est de 16 % : pourcentage des personnes interro-gées au cours d’un sondage qui ont répondu spontanément (c’est-à-dire sans aide) connaître la marque Allopneus.com.

Complément pour le professeur : le terme « indice » doit être entendu ici comme « taux ».

9. Expliquez l’écart entre ces deux taux.L’écart entre les deux taux est important (21 points) : la marque est correctement reconnue (notoriété assistée), mais doit encore développer sa notoriété sponta-née pour renforcer sa présence dans l’esprit des consommateurs par rapport à ses concurrents.

Complément pour le professeur : le taux de notoriété spontanée est l’indicateur le plus utile, car il permet de mieux évaluer l’efficacité des actions de communication menées par l’entreprise pour se faire connaître.

10. Montrez comment la marque s’est efforcée de se faire mieux connaître.Pour accroître sa notoriété, la marque Allopneus.com a réalisé des investissements publi-citaires importants, s’efforçant de multiplier les moments de rencontre avec le public par sa présence au dernier Mondial de l’automobile. Le choix de cet événement est judicieux au regard de l’activité de la marque, spécialisée dans le domaine automobile.

11. Appréciez le niveau de notoriété actuel d’Allopneus.com.La marque dispose d’une notoriété satisfaisante, qu’elle doit encore développer afin d’attirer de nouveaux clients et d’être ainsi en mesure de conforter davantage sa place sur le marché.

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Complément pour le professeur : l’amélioration de la notoriété de la marque corres-pond à deux enjeux importants : • en étant connue, la marque fait parler d’elle et multiplie les occasions de diffuser

une image positive. La notoriété contribue donc à valoriser l’image et ainsi la valeur perçue ; • la hausse de la notoriété permettra de conforter la position de l’entreprise sur son

marché, et contribuera à augmenter ses performances.

Doc 5 Le lien entre la qualité perçue et la satisfaction12. Indiquez les critères d’évaluation utilisés dans cette étude.Les deux critères utilisés dans cette enquête sont quantitatifs. Il s’agit de : • la satisfaction des utilisateurs, évaluée par une note sur 10 ; • la fiabilité des appareils, évaluée par un taux (pourcentage).

Le premier critère est lié à la perception personnelle des utilisateurs des marques de portables. Le second critère est plus objectif : la fiabilité a été mesurée grâce à des tests techniques en laboratoire.

13. Expliquez les résultats obtenus par les marques Lenovo et Apple.La marque Lenovo arrive en tête du classement en termes de fiabilité technique avec le meilleur score, soit 87 %. Pourtant, c’est la marque Apple qui obtient la note de satis-faction la plus élevée, soit 8,6 sur 10. Ces résultats peuvent s’expliquer par la bonne image de marque d’Apple, qui lui permet d’être perçue comme d’excellente qualité alors que, d’un point de vue technique, d’autres marques comme Lenovo semblent plus performantes.

2 Quel est l’impact des médias sociaux sur la valeur perçue ?

Doc 1 L’impact des médias sociaux1. Montrez comment les médias sociaux permettent aux marques de développer leur image.Les réseaux sociaux permettent aux marques de développer leur image grâce : • à la diffusion d’informations sur les produits et leur usage ; • au partage de photos et de vidéos ; • aux avis échangés par les internautes sur les marques et les produits ; • au développement de communautés autour de marques ou de mode de consomma-

tion (ex. : produits végan ou bio).

Complément pour le professeur : cela permet aux marques de valoriser leur image de façon rapide et ciblée vers des groupes d’individus qui ont les mêmes comportements ou les mêmes centres d’intérêt, par exemple dans le domaine alimentaire.

2. Justifiez le profil d’individus le plus concerné par ce sondage.Les résultats de ce sondage montrent que, pour tous les items, la cible des 18-35 ans (les millenials) est particulièrement concernée par l’usage des médias sociaux dans le domaine alimentaire (ex. : pour l’item « recherche de recettes ou d’idées de menus », 88 % chez les 18-35 ans contre 80 % pour la France). Et pour certaines pratiques ©

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comme « partager les photos de plats », la cible est encore plus jeune puisque la majo-rité des individus concernés (50 %) a entre 18 et 24 ans. Les millenials, appartenant à la génération « connectée », sont habitués à l’usage quotidien des médias sociaux sur lesquels les marques s’efforcent d’être présentes.

Doc 2 Les influenceurs, des partenaires avantageux pour les marques3. Relevez les avantages que présente l’usage des influenceurs pour les marques.L’exemple de la chaîne d’hôtels Accor permet d’illustrer les avantages pour les marques d’utiliser des influenceurs : • les partages d’avis et de commentaires positifs des clients satisfaits valorisent l’image

de qualité et d’authenticité de l’entreprise ; • les influenceurs postent des visuels souvent de qualité « quasi professionnelle » (pho-

tos, vidéos) sur des réseaux sociaux très fréquentés tels qu’Instagram ; • cela permet de toucher une clientèle plus large, ou difficile à atteindre (ici, les

15-25 ans fréquentant plus les auberges de jeunesse et moins les chaînes hôtelières) ; • l’usage des influenceurs sur les médias sociaux permet d’avoir un écho très fort

auprès des cibles de clientèle visées car certains influenceurs sont très suivis.

4. Indiquez en quoi cette démarche permet de cibler une clientèle précise.Les influenceurs utilisés par les marques appartiennent le plus souvent à des commu-nautés auxquelles les consommateurs s’identifient (ex. : voyage, mode…). Cela permet donc de cibler de façon plus précise une catégorie d’individus et de les rassurer.

5. Montrez que ces influenceurs ont un réel impact sur la valeur perçue de la marque.L’action des influenceurs est importante sur la valeur perçue : ils sont capables de mettre leurs communautés d’abonnés en action, abonnés qui deviennent à leur tour influenceurs. Cela favorise la notoriété et l’image de marque, donc la valeur perçue.

Complément pour le professeur : grâce à leur statut et à leur notoriété, ils influencent les comportements de consommation dans un secteur donné car ils sont considérés comme des références dans leur domaine, ce qui rassure les consommateurs (ex. : youtubeuses dans le domaine des cosmétiques). Ils contribuent même à faire naître les grandes tendances de consommation sur les médias sociaux.

Doc 3 Les enjeux des recommandations en ligne6. Indiquez ce qui relie entre eux les consommateurs partageant leurs avis ou recommandant une marque.Les médias sociaux permettent aux consommateurs de partager des avis communau-taires et de recommander les marques dont ils sont satisfaits. Ces individus appar-tiennent souvent à des communautés virtuelles liées à leurs habitudes, leurs centres d’intérêt (ex. : pratiquer une activité sportive), à leur consommation (achat des mêmes produits ou marques, fréquentation des mêmes enseignes). La force de ces recommandations en ligne tient au nombre important de partages possibles et à un état d’esprit commun.

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7. Déterminez l’intérêt des recommandations en ligne pour une entreprise.Elles permettent aux marques d’entretenir une proximité et de créer une relation de confiance, bénéfiques à leur valeur perçue (59 % des consommateurs estiment que les avis en ligne sont aussi fiables que les recommandations de leurs amis).Elles impactent les performances commerciales en permettant d’attirer de nouveaux clients par le biais des posts positifs et des avis laissés (like, tweet…).Elles permettent de transformer les clients actuels en ambassadeurs de la marque, ce qui valorise ces derniers et peut accroître leur fidélité.

Doc 4 La protection de l’e-réputation8. Présentez les enjeux pour une marque de gérer et de surveiller son e-réputation.L’e-réputation de la marque doit être gérée de façon rigoureuse pour ne pas risquer de détériorer l’image de marque (risque de « mauvais buzz »). Négliger les avis négatifs peut affecter les ventes, la fréquentation d’un site marchand ou celle de magasins. Il faut répondre rapidement aux consommateurs déçus.

Complément pour le professeur : cela peut même aider à rendre positif un avis initia-lement négatif car les internautes verront que l’entreprise accorde de l’importance à l’opinion de ses clients. Il faut aussi répondre aux commentaires positifs, pour attirer de nouveaux clients et montrer aux clients fidèles qu’ils comptent.

9. Repérez des éléments dont la qualité permet de veiller à l’e-réputation de l’entreprise.La qualité et l’automatisme de la réponse apportée aux avis laissés sur les médias sociaux sont essentiels. Cette réponse doit être adaptée à l’activité de l’entreprise, personnalisée selon la nature de l’avis laissé (positif, négatif, neutre) et soignée (vocabulaire, longueur). La rapidité de la réponse (automatisme) est aussi un élément important.

Complément pour le professeur : l’e-réputation résulte des contenus diffusés par l’en-treprise, mais aussi des contenus produits par les internautes sur les blogs, réseaux sociaux, plateformes d’échanges vidéo, forums et autres espaces communautaires.

3 Quels indicateurs permettent de mesurer la valeur perçue ?

Doc 1 L’importance de l’environnement digital1. Relevez des indicateurs montrant l’importance de l’environnement digital.Les indicateurs qui témoignent l’importance du digital à l’heure actuelle : • nombre de sites Web (1,20 milliard) ; • nombre de partages sur réseaux sociaux (500 millions de tweets par jour) ; • nombre d’utilisateurs des supports digitaux (800 millions) ; • temps consacré aux applications mobiles (89 %) ; • 800 millions d’utilisateurs d’Instagram ; • nombre d’e-mails envoyés (281 milliards).

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Doc 2 Les indicateurs clés (KPI) à surveiller sur les médias sociaux2. Distinguez les indicateurs clés quantitatifs et qualitatifs.Indicateurs quantitatifs : nombre d’utilisateurs « engagés » pour la marque, nombre d’interactions sur les posts de la marque, nombre de fans/followers, nombre de men-tions de la marque…Indicateurs qualitatifs : profil des utilisateurs des médias sociaux, personnes les plus influentes ayant partagé ou mentionné une marque, contenu des mentions d’une marque, posts ayant généré le plus de commentaires positifs…

Complément pour le professeur : ces indicateurs permettent d’obtenir des réponses aux questions : Quels types de contenu génèrent le plus de vues, d’engagement, de visibilité, de clics, de partages ? Quels formats performent le mieux ? Qu’est-ce qui fait réagir la communauté de la marque ? Quelles sont les actions les plus efficaces à mener ?

3. Proposez, à partir d’indicateurs présentés dans le document, des actions que peut mener une marque.Exemples d’actions possibles à partir de : • « personnes les plus influentes ayant partagé ou mentionné la marque » : repérer et

contacter les influenceurs les plus pertinents pour les inciter à « parler » de la marque et diffuser ainsi un « buzz positif » ; • « posts ayant généré le plus de commentaires positifs et négatifs » : intervenir de

manière permanente sur les médias sociaux en réalisant des posts adaptés (ex. : qualité des visuels mis sur Instagram, Pinterest…) ; • « profil des utilisateurs des médias sociaux » : adapter les informations (textes, vidéos,

images…) en fonction des cibles visées ; • « nombre de fois où une publication a été vue » : multiplier une information sur diffé-

rents supports quand celle-ci est souvent visionnée.

4. Expliquez comment ces actions peuvent influer sur l’organisation.Ces actions peuvent influer sur l’organisation en lui permettant : • de gagner en notoriété ; • de gagner de nouveaux clients, de diversifier sa cible ; • de renouveler son image de marque, d’entretenir sa réputation ; • d’augmenter ses ventes ; • de fidéliser ses clients ; • d’enrichir sa connaissance clients pour mieux s’adapter à leurs attentes.

Doc 3 La mesure de la valeur perçue fondée sur la qualité5. Identifiez l’objectif de ce sondage en ligne.L’objectif de ce sondage est d’évaluer le degré de satisfaction des clients de l’enseigne qui possèdent la carte de fidélité.

Complément pour le professeur : on pourra généraliser à l’ensemble de la clientèle de l’enseigne les résultats obtenus auprès de l’échantillon 3 000 clients interrogés.

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6. Qualifiez le type d’indicateur utilisé en justifiant votre réponse.Il s’agit d’indicateurs statistiques, donc quantitatifs, habituellement utilisés dans les sondages.

7. Relevez les grands enseignements à tirer de cette enquête.Après avoir analysé les statistiques obtenues en fonction de l’échelle de satisfaction, il est possible d’identifier des éléments qui : • permettent de générer un fort sentiment de satisfaction chez les clients interrogés :

principalement le confort des cabines d’essayage et les services apportés par le per-sonnel (respectivement 92 % et 91 % de clients très satisfaits) ; • pourraient faire l’objet d’amélioration de la part de l’enseigne : l’accueil à l’entrée du

magasin ainsi que la disponibilité de l’équipe de vente ; • montrent un niveau de satisfaction insuffisant de la part des clients : la facilité à trou-

ver les produits et l’aménagement du magasin (respectivement 13 % et 14 % de clients pas du tout satisfaits).

8. Déduisez l’élément principal sur lequel l’enseigne B&D mise pour valoriser son image.On peut déduire des résultats de ce sondage que le principal élément qui permet à l’enseigne de valoriser son image est le service fourni aux clients, tout au long de leur présence dans l’un des magasins de l’enseigne. Le sondage est un moyen d’évaluer le degré de satisfaction sur chacun des axes du service client, et d’apporter des change-ments ou des améliorations sur les points d’insatisfaction repérés.

Doc 4 Le lien entre contenu de marque et valeur perçue9. Relevez les objectifs de l’enseigne Hippopotamus dans sa nouvelle stratégie digitale.L’objectif de l’enseigne de restauration est d’affirmer son identité grâce aux réseaux sociaux, tout en retravaillant son identité de marque afin de diffuser une nouvelle image. L’objectif est de stimuler sa présence digitale qui, jusqu’à présent, était peu développée, ne générant qu’un faible nombre d’abonnés sur les principaux réseaux sociaux (moins de 105 000 abonnés sur Facebook et moins de 2 000 abonnés sur Insta-gram). L’enjeu est important puisque le contenu « food » (alimentaire) est aujourd’hui l’un des secteurs les plus partagés sur les réseaux.

10. Montrez le lien entre les contenus de marque diffusés et la valeur perçue.Au-delà des indicateurs purement quantitatifs, comme le nombre d’abonnés à la page de l’entreprise sur un réseau social, c’est le niveau de qualité des contenus présentés qui est important. Proposant un nouveau concept de restaurant, l’enseigne Hyppopo-tamus souhaite mettre l’accent sur la qualité des visuels et des contenus diffusés sur les réseaux sociaux, afin d’influencer positivement la perception de son offre.Donc, la qualité des contenus (brand content) fait aussi partie des indicateurs qualitatifs à prendre en compte pour valoriser l’image perçue.

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Activités

1 Se testerRetrouvez la (ou les) bonnes(s) réponse(s) correspondant aux affirmations suivantes en justifiant votre réponse.1. D’après un sondage, à la question « Quelle marque allemande de véhicules connais-sez-vous ? », 48 % des personnes interrogées ont cité la marque Audi, on peut donc parler :

b de notoriété spontanée.Il s’agit du taux de notoriété spontanée car les sondés ont cité spontanément la marque Audi, sans être aidés d’une liste.

2. 53 % des acheteurs de la marque Renault disent apprécier la fiabilité des moteurs. Il s’agit de :

c la qualité ;Il s’agit de la qualité pour la fiabilité des moteurs, que l’on peut qualifier de qualité objective puisque technique.d la satisfaction.On a aussi ici affaire à la satisfaction car les sondés disent « apprécier la fiabilité » : les avantages obtenus de leur achat sont supérieurs à leurs attentes initiales.

3. La marque BMW innove en matière de sécurité, car c’est un critère majeur pour les acheteurs et que l’on peut rattacher à :

c la qualité.La marque s’efforce de réunir les caractéristiques de produit correspondant aux besoins des consommateurs.

4. L’enseigne Starbucks a développé sa plateforme My Starbucks Idea sur laquelle les clients soumettent des idées d’amélioration des produits et partagent l’expérience qu’ils vivent. Il est donc question :

c de la communauté ;d des recommandations.Il s’agit d’une plateforme communautaire permettant aux clients de l’enseigne de partager leurs expériences et leurs avis (donc les recommandations), mais aussi de co-créer avec l’enseigne pour améliorer les produits.

5. Avec l’essor des réseaux sociaux, les marques courent le risque d’un « mauvais buzz », lié à :

c l’e-réputation ;Le « mauvais buzz » impacte négativement l’image et le niveau de confiance envers la marque.d la valeur perçue.Sur les réseaux sociaux, la valeur perçue se construit en grande partie via l’e-réputation.

2 Appliquer1. Distinguez les indicateurs qualitatifs et les indicateurs quantitatifs présentés.

Indicateurs qualitatifs : qualité des réponses aux demandes des locataires, qualité de l’accueil (échanges bailleur-locataires), qualité d’information fournie aux locataires.

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Indicateurs quantitatifs : résultats statistiques obtenus dans le sondage, à savoir « 84 % des locataires satisfaits », dont 11 % « très satisfaits ».

2. Résumez les principales idées à tirer de cette enquête.Les principales idées à retenir sont : • le niveau de satisfaction globalement excellent : une qualité de services jugée élevée

(rappel qualité perçue : comparaison entre les attentes initiales et l’expérience d’achat vécue) ; • des points sont à améliorer, en particulier dans la prise en charge des demandes

des locataires en termes de réponses apportées, de transmission des demandes et de délais.

3. Proposez des actions que les bailleurs sociaux pourraient mener afin de valoriser leur image.À partir de ces résultats, les bailleurs sociaux sont en mesure de mettre en place des actions correctrices : • revoir les modalités de gestion des demandes provenant des locataires (délais de

réponse, prise en compte personnalisée des problèmes…) ; • se tenir informé plus régulièrement de problématiques telles que les troubles du voi-

sinage, afin d’être en mesure de réagir plus rapidement ; • mieux organiser les interventions techniques afin de réduire les délais d’intervention.

De telles actions pourront contribuer à augmenter le niveau de satisfaction global des locataires et ainsi la valeur perçue de cet organisme public.

3 Approfondir

Exercice 11. Relevez les usages faits des médias sociaux par les marques pour accroître leur valeur perçue.On relève dans les documents différents usages des médias sociaux : • la marque Estée Lauder engage une célèbre blogueuse au poste de directrice de la

beauté, tirant ainsi profit de son statut d’influenceuse très suivie par une cible jeune sur les médias sociaux tels que YouTube et Instagram ; • l’Oréal profite d’un partenariat déjà ancien avec le réseau Facebook, et joue sur l’en-

gouement des jeunes consommateurs pour les nouvelles technologies en développant une application de réalité augmentée. Cela permet d’accroître la notoriété de diffé-rents produits de sa gamme et d’en déclencher l’essai ; • la marque de cosmétiques anticipe la demande des consommateurs en détectant

les nouvelles tendances grâce aux réseaux sociaux : elle est ainsi perçue comme une marque à la pointe des tendances beauté.

2. Identifiez la cible commune visée par ces différentes actions.La cible commune visée par ces différentes actions est plutôt féminine et jeune comme le montrent : • le recrutement de la célèbre blogueuse par Estée Lauder ; • la mise en œuvre d’une technologie de réalité augmentée sur smartphone pour tester

du maquillage via Facebook pour l’Oréal.© É

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3. Montrez l’intérêt d’une action de partenariat pour les marques.S’engager dans une démarche de partenariat permet à la marque de profiter de la noto-riété et de l’image de marque du partenaire, qu’il s’agisse d’une autre marque ou d’un influenceur (Youtubeur, blogueur…).Cela permet aussi d’élargir ou de renforcer une communauté de clients, ce qui favorise encore la valeur perçue.

4. Identifiez les limites possibles de ce type de démarche.Une démarche de partenariat doit être menée avec vigilance car le choix d’un par-tenaire (entreprise, influenceur…) doit correspondre à la perception voulue par la marque, en s’assurant que ce partenariat ne risque pas de détériorer à terme son image.Il faut donc vérifier, à tout moment, la cohérence des partenariats choisis.

Exercice 21. Recherchez sur Internet la signification des termes RSE et économie circulaire.La RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) correspond à la mise en pratique du développement durable par une entreprise, qui cherche à avoir un impact positif sur la société, en respectant l’environnement tout en étant économiquement viable. Cet équilibre, l’entreprise doit la construire avec ses différentes parties prenantes.L’économie circulaire consiste à produire des biens et des services en limitant la consommation et le gaspillage des ressources naturelles et énergétiques.

2. Identifiez et qualifiez les différentes parties prenantes concernées par une démarche RSE.Les parties prenantes sont les acteurs qui interagissent avec les entreprises. Il s’agit à la fois des collaborateurs (salariés) mais aussi des fournisseurs, des clients, des pouvoirs publics ou des syndicats. Ces acteurs sont plus ou moins directement concernés par une démarche RSE.

3. Recherchez des exemples d’entreprises pratiquant la RSE, à partir du site www.novethic.fr, puis montrez l’impact d’une telle démarche sur leur valeur perçue.Dix exemples détaillés d’entreprises pratiquant la RSE sont développés sur le site Novethic.fr.Il est possible d’identifier, dans chaque exemple, ce qui favorise la création de la valeur perçue.

Complément pour le professeur :https://www.novethic.fr/actualite/environnement/economie-circulaire/isr-rse/10-exemples-qui-prouvent-que-les-entreprises-sont-entrees-dans-la-boucle-de-l-econo-mie-circulaire-146566.html

Cet exemple permet de montrer le lien entre La RSE et la qualité (qualité objective en termes de durabilité des produits : « produit réparable 10 ans »). La qualité perçue par les consommateurs, tant au niveau des appareils de la marque que des services proposés (location d’appareils culinaires), se conjugue avec une démarche respec-tueuse de l’environnement mise en avant par la marque. © É

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Exercice 31. Constituez une équipe de trois élèves.

2. Présentez l’activité du site www.trustedshops.fr sur traitement de texte.Trustedshops.fr est une société proposant aux entreprises d’e-commerce des solu-tions « clé en main » pour gérer efficacement et afficher les avis de leurs clients sur Internet et en magasin.

3. Présentez dans un tableau les fonctionnalités offertes aux e-commerçants et leur impact respectif sur la valeur perçue par les consommateurs.

Fonctionnalités offertes aux e-commerçants

Impact sur la valeur perçue par les consommateurs

Collecte d’avis automatique sur le site marchand

Le client reçoit automatiquement un questionnaire de satisfaction par email ou SMS adapté à la consultation sur mobile.Cette fonctionnalité permet d’évaluer la qualité perçue du site, et le niveau de satisfaction du client.

Collecte d’avis sur les produits

Les clients laissent leur avis sur les produits qu’ils ont commandés. Le e-commerçant peut ensuite présenter les évaluations produits sur le site marchand.Cette fonctionnalité permet le partage d’avis (la satisfaction des clients).

Affichage des étoiles récoltées

L’affichage des étoiles récoltées (avis clients) remonte dans Google AdWords, Google Shopping et les pages de résultats de recherche.Cette fonctionnalité permet le partage d’avis (la satisfaction des clients).

Affichage des avis sur Facebook

« Plus de “J’aime” pour plus de confiance. Les clients satisfaits sont toujours prêts à recommander des produits et des sites à leur entourage. »Cette fonctionnalité permet d’agir sur l’image (confiance) et sur les recommandations.L’évaluation est intégrée dans la page Facebook de l’e-commerçant, et les avis clients s’affichent automatiquement.Cette fonctionnalité permet le partage d’avis (la satisfaction des clients).Le profil d’entreprise peut également être visible sur Twitter et Google+.Cette fonctionnalité permet d’augmenter la notoriété.

4. Concluez sur l’intérêt que présente cet outil pour les entreprises du e-commerce.Ce type de plateforme apporte de multiples avantages aux entreprises du e-commerce en permettant : • de collecter, de traiter, d’analyser et de valoriser les avis clients ; • d’afficher l’eréputation et de gagner en visibilité sur tous les canaux ; • d’afficher la satisfaction des clients sur le site ecommerce pour instaurer confiance, et

ainsi valoriser l’image de la marque ; • d’augmenter la fidélité des clients actuels et d’attirer de nouveaux clients ; • d’impliquer les clients dans la diffusion de l’image de l’entreprise tout en personnali-

sant aussi la relation entreprise-client.Il s’agit donc bien d’un outil efficace pour construire et entretenir la valeur perçue de l’entreprise de e-commerce.

Synthèse

L’activité d’une organisation permet de créer différentes formes de valeur, dont la valeur perçue. Celle valeur se construit à partir de divers éléments et elle peut se mesurer à l’aide d’indicateurs spécifiques. Toute organisation a intérêt à agir sur la valeur perçue créée afin d’augmenter ses performances.

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1 Comment se construit la valeur perçue d’une organisation ?La valeur perçue est le résultat d’un arbitrage effectué par le consommateur. Elle se construit à partir d’éléments objectifs et subjectifs.

A Le processus de construction de la valeur perçue chez le consommateurLa valeur perçue est la valeur que revêt un bien ou un service dans l’esprit du consom-mateur.Elle correspond au prix maximal que le consommateur est prêt à payer pour obtenir le produit, et elle n’a pas de lien direct avec la valeur réelle (ou économique) du produit acheté.La valeur perçue est créée à partir de la confrontation entre les avantages attendus et les coûts ou sacrifices consentis par le consommateur pour acquérir un produit : • les avantages (ou bénéfices) attendus : bienfaits du produit pour la santé, facilité

d’usage, appartenance à un groupe, utilisation sans risque, etc. ; • les sacrifices (ou coûts) consentis : prix à payer, temps passé à rechercher le produit,

déplacement dans un point de vente, etc.Dans ce processus d’arbitrage, le consommateur prend en compte des éléments : • objectifs (ex. : les performances d’une voiture, la composition d’un plat cuisiné…) ; • subjectifs (ex. : l’image de la marque, le design du produit…).

L’organisation est donc en mesure d’influencer la valeur perçue par les consomma-teurs en décidant d’agir sur ces divers éléments (ex. : lancer une campagne publici-taire, faire tester de nouveaux produits par les consommateurs, changer le design d’un produit, etc.).

B Les éléments constitutifs de la valeur perçueLa valeur perçue se construit à travers quatre éléments : l’image de marque, la noto-riété, la qualité et la satisfaction des consommateurs.L’image de marque est l’ensemble des représentations mentales, positives ou néga-tives, associées à une marque ou à une organisation. Une image de marque positive permet à l’entreprise de gagner des clients et d’accroître ses ventes.La notoriété est le degré de connaissance de la marque par les consommateurs. Elle se mesure à l’occasion de sondages, à l’aide des indicateurs suivants : • le taux de notoriété assistée : pourcentage de personnes citant une marque à partir

d’une liste fournie ; • le taux de notoriété spontanée : pourcentage de personnes qui citent spontanément

une marque, sans liste préétablie ; • le « Top of mind » : pourcentage de personnes qui citent immédiatement la marque.

La qualité désigne les caractéristiques d’un bien ou d’un service qui permettent de satisfaire les besoins, exprimés ou implicites, des consommateurs. Pour augmenter la qualité perçue de leur offre, les entreprises ajoutent des biens ou des services associés (ex. : livraison en 24 heures, hotline…).La satisfaction naît de la comparaison entre les attentes initiales et l’expérience de consommation vécue. Elle est considérée comme un préalable à la fidélisation de la clientèle.

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2 Quel est l’impact des médias sociaux sur la valeur perçue ?L’usage des médias sociaux s’est fortement généralisé, et il est devenu le moyen incontournable pour les organisations d’agir sur leur valeur perçue. Cette démarche recouvre divers enjeux, notamment en termes de réputation.

A L’usage des médias sociaux par les organisationsLe terme « médias sociaux » désigne l’ensemble des plateformes digitales (réseaux sociaux, blogs…) accessibles par Internet (Web et applications) qui permettent à leurs membres d’établir ou d’intégrer des réseaux d’amis ou de connaissances profession-nelles, et de partager des contenus.Les médias sociaux permettent aux marques d’avoir une présence digitale grâce : • à la diffusion d’informations sur les produits (ex. : page Facebook de la marque) ; • au partage de photos et de vidéos (ex. : chaîne YouTube) ; • aux avis échangés par les internautes sur les marques (ex. : sur Twitter ou Instagram) ; • au développement de communautés autour de marques ou de mode de consomma-

tion (ex. : consommateurs de produits végan ou bio).Le partage de contenus et les interactions rendus possibles par les médias sociaux permettent de créer des groupes d’individus reliés entre eux (amis sur Facebook, fol-lowers sur Twitter…) et appelés « communautés en ligne ». Cela permet à l’entreprise de valoriser son image de marque de façon rapide et ciblée, vers des groupes d’indivi-dus qui ont des comportements ou des centres d’intérêt communs.Les marques cherchent aussi à collaborer avec des influenceurs à travers des actions marketing (ex. : partenariats avec des Youtubeurs).Un influenceur est un individu qui, par son statut, sa position sociale ou son exposi-tion médiatique, peut influencer les comportements de consommation dans un uni-vers donné. Les influenceurs interviennent sur les médias digitaux (réseaux sociaux, YouTube, blogs…) et peuvent influencer positivement la valeur perçue d’une marque par les consommateurs.

B Les enjeux de l’usage des réseaux sociauxL’utilisation massive des réseaux sociaux présente plusieurs intérêts pour les organi-sations.Les communautés virtuelles permettent aux individus d’interagir entre eux, de parta-ger leurs avis, leurs recommandations, leurs centres d’intérêt.Grâce au développement de ces communautés, des tchats ou encore des jeux, les marques peuvent se rapprocher de leurs clients, mieux les cibler pour répondre à leurs attentes, établir un rapport de proximité et de confiance avec eux et, à terme, stimuler l’engagement du public ciblé vis-à-vis de la marque.L’enjeu est aussi de transformer les clients en ambassadeurs, qui vont parler positivement de la marque aux autres consommateurs et ainsi véhiculer une valeur perçue positive.Ces interactions sont à l’origine de l’e-réputation, c’est-à-dire tout ce qui se dit sur une marque à travers les médias digitaux (sites Internet, réseaux sociaux, blogs, forums).L’e-réputation doit être gérée de façon rigoureuse pour ne pas risquer de détériorer l’image de marque (risque de « mauvais buzz »). Il s’agit pour l’organisation de mettre en place une veille permanente des médias sociaux et de réagir rapidement. Négliger les avis négatifs peut affecter les ventes, la fréquentation d’un site marchand ou celle de magasins, et ainsi la performance globale de l’entreprise.©

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Pour réaliser cette démarche de veille active sur les médias sociaux, l’organisation peut employer un community manager, ou bien utiliser les services d’une société extérieure spécialisée.

3 Quels indicateurs permettent de mesurer la valeur perçue ?A Les indicateurs de mesure quantitatifs et qualitatifsLa valeur perçue peut se mesurer à partir de résultats de sondage permettant d’éva-luer des indicateurs clés tels que l’image perçue, le niveau de notoriété atteint par la marque, le degré de satisfaction des clients, etc. Ces informations servent de base à des opérations marketing telles que la mise en place de nouveaux services, de programme de fidélisation ou de campagnes publicitaires.Par ailleurs, toutes les organisations évoluent dans un environnement digital complexe. Divers indicateurs, quantitatifs et qualitatifs, permettent de réaliser une surveillance de cet environnement et de mesurer ses impacts sur la valeur perçue. Ces indicateurs sont appelés KPI (Key Performance Indicators), ou indicateurs clés de performance, et mesurent l’efficacité de la présence d’une organisation sur les médias sociaux.Ils sont de deux types : • les indicateurs quantitatifs : le nombre d’utilisateurs « engagés » pour la marque, le

nombre d’interactions sur les posts (ou publications) de la marque, le nombre de fans ou de followers, le nombre de mentions de la marque sur une page Web, etc. ; • les indicateurs qualitatifs : description du profil des utilisateurs des médias sociaux,

repérage des personnes les plus influentes ayant partagé ou mentionné une marque, contenu des mentions d’une marque, posts ayant généré le plus de commentaires positifs…

B L’intérêt des indicateurs de mesure de la valeur perçueLa mesure de la valeur perçue va orienter l’organisation vers des décisions dont l’effi-cacité permettra : • de gagner en notoriété ; • de gagner de nouveaux clients, de diversifier la cible visée ; • d’entretenir l’image et la réputation de la marque ; • de se repositionner éventuellement ; • d’enrichir sa connaissance clients pour mieux s’adapter à leurs attentes ; • d’augmenter ses ventes ; • de mieux cibler et fidéliser ses clients.

L’usage des KPI, liés à la présence digitale de la marque, est un moyen de mesurer et d’optimiser la stratégie de l’organisation, en particulier ses campagnes de communica-tion dites social media. Grâce à ce type d’indicateurs, l’organisation suit et évalue en temps réel l’efficacité de ses décisions, et peut même établir des comparaisons avec les performances de ses concurrents afin de s’améliorer.Enfin, le contenu de marque (brand content) diffusé sur les médias sociaux revêt un intérêt croissant puisqu’il permet de développer une relation plus personnalisée avec le consommateur, en lui proposant de vivre une expérience privilégiée avec la marque. Il participe activement à la création et au développement de la valeur perçue.Ainsi, les nombreux indicateurs de mesure de la valeur perçue influencent fortement l’amélioration des performances de l’organisation. © É

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Chapitre 9 Le calcul de la valeur financièreetdelavaleurboursière

Focus Chef comptable1. Quelles sont les tâches confiées à une chef comptable ?La chef comptable est chargée de superviser le service comptable et donc de contrôler les tâches effectuées par cette équipe pour s’assurer que les comptes de l’entreprise sont corrects. Elle effectue également des analyses portant sur la performance de la société et établit des tableaux de bord.

2. Quelle est l’utilité du compte de résultat et du bilan ?Le compte de résultat et le bilan sont utilisés pour effectuer des analyses de perfor-mance.

3 minutes pour découvrir Comprendre le compte de résultat> Relevez l’utilité d’un compte de résultat.Le compte de résultat permet de mesurer la performance financière de l’entreprise.

> Indiquez le calcul à effectuer pour trouver le résultat dégagé par l’entreprise.Produits – Charges = Résultat dégagé par l’entreprise (bénéfice ou perte)

1 Comment mesurer la valeur financière à partir du compte de résultat ?

Doc 1 La valeur financière : présentation simplifiée du compte de résultat1. Relevez à quoi correspond la valeur financière dans le compte de résultat.La valeur financière correspond au résultat dans le compte de résultat.

Doc 2 Le résultat net2. Relevez la forme prise par le résultat net selon son montant.Le résultat net peut être un bénéfice si son montant est positif. Le résultat net peut être une perte si son montant est négatif.

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3. Expliquez ce qui permet de dire que le résultat net correspond à la valeur financière fondée sur le revenu.Le résultat net correspond à la valeur financière fondée sur le revenu car le document nous indique que le résultat net est la somme d’argent que l’entreprise a réellement gagné (donc son revenu). Le résultat correspond au revenu généré par l’activité de l’entreprise.

Doc 3 Le compte de résultat4. Relevez les éléments composant un compte de résultat.Le compte de résultat est composé de deux colonnes : une colonne « charges » (pla-cées au débit du compte) et une colonne « produits » (placés au crédit du compte). Les produits et les charges sont classés selon leur nature : d’exploitation, financier, excep-tionnel. Au bas du compte de résultat, on peut voir le solde qui peut être créditeur (présence d’un bénéfice) ou débiteur (présence d’une perte).

5. Retrouvez à quoi correspond la différence entre le total des produits et le total des charges.La différence entre le total des produits et le total des charges correspond au bénéfice ou à la perte.Bénéfice : lorsque les produits sont supérieurs aux charges (montants au crédit supé-rieurs aux montants au débit), le solde est créditeur.Perte : lorsque les charges sont supérieures aux produits (montants au débit supérieurs aux montants au crédit), le solde est débiteur.Ici le résultat est 1 206 300 – 1 120 550 = 85 750 € (bénéfice).

6. Expliquez ce qui permet de dire que les produits enrichissent l’entreprise et que les charges l’appauvrissent.Les produits enrichissent l’entreprise car ils viennent augmenter le résultat. À l’in-verse, les charges l’appauvrissent car elles diminuent le résultat.

Doc 4 La création ou la destruction de valeur7. Indiquez si l’entreprise a dégagé un bénéfice ou une perte en N–1 et N.L’entreprise a dégagé un bénéfice en N–1 et en N car le résultat net est positif les deux années.

8. Indiquez si l’entreprise a créé ou non de la valeur en N–1 et N.L’entreprise a créé de la valeur en N–1 et en N car le résultat net correspond à un bénéfice ces deux années.

9. Comparez l’année N à l’année N–1.L’entreprise a créé plus de valeur en N–1 qu’en N car le bénéfice s’élève à 32 450 € en N–1 contre 10 390 € en N. Le résultat a diminué de 68 %.

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2 Comment estimer la valeur financière à partir du bilan ?

Doc 1 Le bilan comptable1. Relevez les deux parties constituant un bilan comptable.Le bilan est constitué de l’actif et du passif.

2. Indiquez la colonne correspondant à ce que possède une entreprise et celle correspondant à ce qu’elle doit.La colonne correspondant à ce que possède une entreprise est l’actif et celle corres-pondant à ce qu’elle doit est le passif.

Doc 2 Le patrimoine3. Retrouvez la formule de calcul du patrimoine.Actif – Dettes = Patrimoine

4. Précisez à quoi correspond la valeur financière dans le bilan.Le patrimoine représente la valeur financière d’une entreprise dans le bilan. Il corres-pond aux capitaux propres de l’entreprise.

Doc 3 Les capitaux propres5. Relevez les acteurs intéressés par le niveau des capitaux propres d’une entreprise.Les acteurs intéressés par le niveau des capitaux propres d’une entreprise sont les actionnaires, les fournisseurs, les clients et les investisseurs potentiels.

6. Expliquez l’utilité des capitaux propres pour l’entreprise.Les capitaux propres sont utiles au fonctionnement de l’entreprise et pour rémunérer ses actionnaires. Leur montant permet de rassurer les partenaires de l’entreprise.

Doc 4 La valeur financière fondée sur le patrimoine7. Relevez le montant des capitaux propres de l’entreprise Chaussy.Le montant des capitaux propres s’élève à 53 300 €.

8. Calculez le patrimoine de l’entreprise.Patrimoine de l’entreprise = Actif – Dettes = 66 800 – 13 500 = 53 300 €.

9. Comparez les deux montants obtenus et déduisez-en la valeur financière de l’entreprise fondée sur le patrimoine.Le montant du patrimoine correspond au montant des capitaux propres. La valeur financière de l’entreprise correspond donc au montant des capitaux propres soit 53 300 €.

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3 Comment évolue la valeur boursière des entreprises cotées en Bourse ?

Doc 1 La cotation boursière d’une société1. Relevez les informations présentes dans le document.Le cours à l’ouverture le 12 mars 2019 est de 307,85 €.Le dernier cours de Bourse le 12 mars 2019 est de 307,95 €.La variation dans la journée du 12 mars 2019 est de 0,21 %.Le volume échangé dans la journée du 12 mars 2019 est de 1 246 actions.

2. Vérifiez le taux de variation du cours de l’action LVMH depuis 6 mois, sachant que le cours au 12/09/2018 était de 290,70 € et commentez.Calcul du taux de variation du cours de l’action :Taux de variation = [(Cours au 12/03/2019 – Cours au 12/09/2018)/Cours au 12/09/2018] × 100Taux de variation = [307,95 – 290,7/290,7] × 100 = 5,9 %.Lire le taux de 5,9 % sur le graphique (étiquette verte).Le cours a varié fortement durant la période observée de 6 mois, avec un cours mini-mum de 242,60 € pour finalement présenter une hausse de 5,9 % entre les deux dates.

Doc 2 La valeur boursière3. Retrouvez la formule de calcul de la valeur boursière.Le calcul de la valeur boursière est le nombre d’actions inscrites au capital social de l’entreprise multiplié par le cours de l’action.Ici, on a bien 200 000 × 158 € = 31 600 000,00 €.

Doc 3 La cause de la fluctuation du cours des actions4. Relevez pourquoi le cours d’une action varie.Le cours d’une action varie en fonction de l’offre et de la demande.

5. Expliquez dans quelle circonstance le cours d’une action monte.Le cours d’une action monte quand un grand nombre de personnes souhaite acheter au cours actuel mais que peu de personnes souhaitent vendre.

Doc 4 Les facteurs d’influence de la valeur boursière6. Précisez comment évolue la valeur boursière d’Apple.La valeur boursière d’Apple a fortement diminué en trois mois alors qu’elle avait atteint un record en dépassant le billion (soit 1 000 milliards) de dollars en août 2018. Il est indiqué qu’Apple a perdu un tiers de sa valeur boursière, le cours a chuté de 10 %.

7. Relevez les éléments influençant cette valeur boursière.La valeur boursière peut être influencée par la situation présente et future de l’entre-prise en termes de chiffre d’affaires, de résultat et d’évolution de son environnement (évolution de la concurrence, environnement économique, innovations technolo-giques…). © É

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8. Indiquez les conséquences de l’évolution de la valeur boursière d’Apple.La forte baisse de la valeur boursière d’Apple a participé à une baisse générale des marchés boursiers comme Wall Street et Paris. Les investisseurs n’étant pas rassu-rés, ils pourraient vendre leurs actions en anticipant une chute continue des indices boursiers.

Activités

1 Se testerIndiquez pour chaque mot la définition correspondante.1. Charges E. Éléments qui appauvrissent l’entreprise.2. Capitaux propres A. Valeur financière fondée sur le patrimoine.3. Bilan C. Document traduisant ce que possède et ce que doit

une entreprise.4. Résultat D. Valeur financière fondée sur le revenu.5. Boursière B. Valeur établie pour les entreprises cotées en Bourse.

2 Appliquer

1. Retrouvez le calcul du résultat.Résultat = Total produits – Total charges = 42 600 – 76 041 = –33 441 €.

2. Indiquez le montant de la valeur financière de l’entreprise fondée sur le revenu.La valeur financière fondée sur le revenu correspond au résultat. Elle est donc de –33 441 €.

3. Indiquez si l’entreprise a créé ou perdu de la valeur en justifiant votre réponse.L’entreprise a perdu de la valeur car le résultat généré grâce à l’activité est une perte.

3 Approfondir

Exercice 11. Expliquez l’utilité du bilan pour une entreprise.Un bilan permet à l’entreprise d’avoir l’image de son patrimoine c’est-à-dire ce qu’elle possède et ce qu’elle doit.

2. Indiquez le type de valeur présent dans le document et son montant.Le document permet de déterminer la valeur financière fondée sur le patrimoine. Son montant s’élève à 17 300 € (montant des capitaux propres).

3. Calculez cette valeur d’une autre façon.Valeur financière fondée sur le patrimoine = Actif – Dettes = 29 805 – 12 505 = 17 300 €

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Exercice 21. Relevez le type de valeur présent dans les documents.Le type de valeur présent dans les documents est la valeur boursière (498 893 millions de livres sterling) au 01/03/2019.

2. Indiquez comment évolue le cours de l’action.On constate une baisse du cours de l’action Easyjet jusqu’au 10/12/2018. On observe ensuite une remontée du cours de l’action courant janvier 2019.

3. Expliquez cette évolution entre le 03/09/2018 et le 04/02/2019.Entre le 03/09/2018 et le 10/12/2018, la baisse du cours peut s’expliquer par les incer-titudes entourant l’accord du Brexit conclu le 14/11 et par l’annonce faite par Easyjet le 20/11 portant sur une baisse du revenu par siège et des perspectives 2018-2019 peu encourageantes.Puis le cours de l’action remonte début janvier 2019, sous l’effet notamment de l’an-nonce d’une hausse du chiffre d’affaires d’Easyjet sur le premier trimestre se clôturant fin décembre et les prévisions encourageantes des réservations 2019.

4. Indiquez les acteurs intéressés par cette valeur.Les actionnaires et les investisseurs potentiels sont intéressés par l’évolution du cours de l’action et de la valeur boursière : les actionnaires, car ils se sont fixés des objectifs de rentabilité, et les investisseurs potentiels car c’est un élément pris en compte dans la prise de décision d’investir ou non dans cette société.

Exercice 31. Reproduisez le bilan et le compte de résultat sur tableur en automatisant les totaux.

2. Calculez, en utilisant le tableur, la valeur retenue par l’acheteur et celle retenue par le vendeur.


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Compte de résultat

Les montants sont exprimés en milliers d’euros.

Charges N Produits N

Charges d’exploitation Produits d’exploitation

Achats de matières premières 150 600 Ventes de produits finis 242 500

Autres achats et charges externes 19 800

Impôts 10 900

Charges de personnel 23 900

Amortissements 8 200

Total charges d’exploitation 213 400 Total produits d’exploitation 242 500

Charges d’intérêts 5 850 Revenus de placements 600

Total charges financières 5 850 Total produits financiers 600

Total charges exceptionnelles 980 Total produits exceptionnels 0

Total des charges 220 230 Total des produits 243 100

Bénéfice 22 870 Perte

Total général 243 100 Total général 243 100

Valeur retenue par l’acheteur 78 617

BilanActif N Passif N

Actif immobilisé Capitaux propres

Immobilisations incorporelles 7 250 Capital 50 000

Immobilisations corporelles Réserves 25 800

Terrains 450 Résultat 22 870

Constructions 752

Matériels 45 950

Immobilisations financières 7 840

Total actif immobilisé 62 242 Total capitaux propres 98 670

Actif circulant Dettes

Stocks 35 700 Emprunts bancaires 15 150

Créances 40 532 Dettes fournisseurs 15 060

Disponibilités 26 850 Dettes autres 36 444

Total actif circulant 103 082 Total dettes 66 654

Total Actif 165 324 Total Passif 165 324

Valeur retenue par le vendeur 98 670

Valeur retenue par l’acheteur = (11 950 + 12 350 + 22 870)/3 × 5 = 78 617 k€Valeur retenue par le vendeur = Patrimoine net = Capitaux propres = 98 670 k€

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3. Expliquez comment peut s’achever cette vente.Cette vente peut ne pas aboutir car le prix demandé par l’acheteur est trop éloigné du prix souhaité par le vendeur. Une négociation entre les deux parties permettrait d’arri-ver à un accord sur un prix fixé entre ces deux montants.

Synthèse

1 Comment mesurer la valeur financière à partir du compte de résultat ?A Les charges et les produitsLe compte de résultat traduit l’activité de l’entreprise sur une période donnée (un exercice comptable). Il est composé de charges (colonne de gauche) et de produits (colonne de droite). On peut distinguer : • les charges et les produits d’exploitation (liés à l’activité courante de l’entreprise) ; • les charges et les produits financiers (liés aux opérations réalisées notamment avec

les établissements bancaires) ; • les charges et les produits exceptionnels.

Les produits enrichissent l’entreprise car ils viennent augmenter le résultat, alors que les charges l’appauvrissent car elles viennent diminuer le résultat.

B Le résultatLa différence entre le total des produits et le total des charges correspond au résultat dégagé par l’entreprise. C’est la valeur financière fondée sur le revenu.Le résultat net peut être positif (si total produits > total charges) : on parle alors de bénéfice.Le résultat net peut être négatif (si total produits < total charges) : on parle alors de perte.Lorsque le résultat net fait apparaître un bénéfice, l’entreprise crée de la valeur. À l’inverse, elle perd de la valeur si son résultat est une perte.

2 Comment estimer la valeur financière à partir du bilan ?A L’actif et le passif du bilanLe bilan est l’image du patrimoine de l’entreprise. Il est composé de l’actif (colonne de gauche) et du passif (colonne de droite).À l’actif, on peut distinguer ce que possède l’entreprise : • immobilisations : incorporelles (ex. : brevets, logiciels), corporelles (ex. : machines,

ordinateurs), financières (prise de participation dans d’autres entreprises) ; • stocks : matières premières, produits finis, marchandises ; • créances : par exemple les créances clients ; • disponibilités : compte bancaire, caisse.

Au passif, on peut distinguer ce que doit l’entreprise : • capitaux propres : comportant notamment le capital social apporté par les action-

naires ou les associés ; • dettes auprès des établissements de crédit : emprunts ; • dettes fournisseurs ; • dettes fiscales et sociales : dettes auprès des organismes sociaux ; • autres dettes. ©

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B Le patrimoine de l’entrepriseÀ partir du bilan, on peut estimer la valeur financière fondée sur le patrimoine. Il s’agit de la différence entre le total de l’actif et le total des dettes : cette valeur correspon-dant en fait aux capitaux propres de l’entreprise.Le montant de cette valeur financière est particulièrement suivi par les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les investisseurs potentiels car des capitaux propres éle-vés sont un signe de pérennité de l’entreprise.

3 Comment évolue la valeur boursière des entreprises cotées en Bourse ?A Le cours de l’actionLa valeur d’une société ne dépend pas uniquement du résultat dégagé et de son patri-moine. Pour les sociétés cotées en Bourse, elle est également liée au cours de l’action.L’évolution du cours de l’action dépend de l’offre et de la demande. Le cours de l’action monte quand un nombre important de personnes veulent acheter des actions au cours actuel, et que très peu veulent vendre. Le cours de l’action est regardé par les actionnaires (qui se sont fixés des objectifs de rentabilité) et les investisseurs potentiels.À partir du cours de l’action, il est possible de calculer la valeur boursière de l’en-treprise qui correspond à la multiplication du nombre d’actions composant le capital social par le cours de l’action en Bourse.

Complément : il est possible de faire trouver aux élèves la valorisation d’une entre-prise en Bourse à partir du site www.boursorama.com, où figure cette valeur pour chaque entreprise cotée en Bourse.

B Les données chiffrées de la valeur boursièreLa valeur boursière est influencée par les annonces faites par l’entreprise en termes de résultat net, de chiffre d’affaires réalisé ou de perspectives d’activité, et par l’évo-lution de l’environnement (concurrence, innovations technologiques, environnement économique…).La valeur boursière permet de connaître le prix à débourser par une société ou par une personne souhaitant racheter l’entreprise.

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Chapitre 10 La valeur ajoutée et la valeur partenariale

Focus Expert-comptable1. Quel est le secteur d’activité de l’entreprise Des mots en tête ?Des Mots en tête est une librairie qui appartient au secteur tertiaire (vente de mar-chandises).

2. Quel est le rôle de l’expert-comptable dans une entreprise ?Le rôle de l’expert-comptable d’une entreprise consiste à contrôler et à établir les comptes annuels de l’entreprise une fois par an. Elle apporte également des conseils aux dirigeants.

3 minutes pour découvrir Le calcul de la valeur ajoutée> Expliquez pourquoi le chiffre d’affaires ne permet pas de mesurer la richesse créée par l’entreprise.Le chiffre d’affaires ne permet pas de mesurer la richesse créée par l’entreprise car les consommations intermédiaires seraient comptées plusieurs fois.

> Indiquez ce que permet de mesurer la valeur ajoutée.La valeur ajoutée permet de mesurer la richesse produite par l’entreprise.

1 Comment l’organisation crée-t-elle de la valeur ajoutée ?

Doc 1 La répartition du prix d’un produit entre les parties prenantes1. Calculez le montant TTC des ventes prévisionnelles.100 000 × 525 = 52 500 M€

2. Identifiez les parties prenantes qui ont participé à la fabrication du smartphone.Les fournisseurs, l’État, les salariés, les banques, l’entreprise et les actionnaires sont les parties prenantes qui ont participé à la fabrication du smartphone.

Doc 2 La création de valeur dans l’entreprise3. Retrouvez les facteurs qui permettent à l’entreprise de créer de la valeur.Les facteurs qui permettent à l’entreprise de créer de la valeur sont le facteur travail (main-d’œuvre des ouvriers) et le facteur capital (matières premières, machines…).

4. Expliquez comment l’entreprise crée de la valeur.À travers la production qu’elle réalise, l’entreprise crée de la valeur en combinant des facteurs de production : le travail et le capital. © É

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Doc 3 Les consommations intermédiaires5. Indiquez à quoi correspondent les consommations intermédiaires dans la fabrication d’une pizza.Dans l’exemple de la pizza, les consommations intermédiaires correspondent aux biens et aux services que l’entreprise va acheter auprès de ses fournisseurs : • matières premières : pâte, emmental, olives, oignons et tomates ; • services : loyer, assurance et publicité.

6. Calculez le montant des consommations intermédiaires pour un mois.Consommations intermédiaires :

500 + 200 + 730 + 800 + 10 + 450 + 300 + 1 200 + 750 + 80 = 5 020 €.

Doc 4 Le calcul de la valeur ajoutée7. Retrouvez par le calcul le prix de vente HT de la baguette de pain.0,90 € = 0,20 + 0,42 + 0,04 + 0,05 + 0,10 + 0,05 + 0,04

8. Déterminez si le chiffre d’affaires permet de mesurer la richesse créée par l’entreprise.Le chiffre d’affaires ne permet pas de mesurer la richesse créée par l’entreprise, car il inclut la valeur de tous les biens et services achetés à d’autres entreprises et qui ont été consommés pour la production et la vente de la baguette de pain.

9. Calculez la valeur ajoutée pour la fabrication de 1 000 baguettes de pain.Valeur ajoutée = Ventes réalisées (CA) – Consommations intermédiaires (CI).

CA = 0,9 × 1 000 = 900 € ; CI = 0,29 × 1 000 = 290 € ; VA = 900 – 290 = 610 €.La valeur ajoutée pour la fabrication de 1 000 baguettes est de 610 €.

2 Comment répartir la valeur ajoutée créée entre les acteurs ?

Doc 1 Les bénéficiaires de la valeur ajoutée1. Identifiez la rémunération que perçoit chaque bénéficiaire de la valeur ajoutée.Les partenaires bénéficiaires de la valeur ajoutée sont : les actionnaires, l’entreprise, les banques, l’État, les organismes sociaux et les salariés. En contrepartie, les action-naires percevront des dividendes, une partie du bénéfice sera versée à l’entreprise, des impôts et taxes seront payés à l’État, des cotisations sociales seront prélevées par les organismes sociaux et les salariés percevront leur salaire.

2. Indiquez l’acteur qui a bénéficié de la plus forte augmentation lors du partage de la valeur ajoutée entre N–1 et N.Les organismes sociaux ont bénéficié de la plus forte augmentation lors de la réparti-tion de la valeur ajoutée entre N et N–1 (+ 6 points).

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Chapitre 10 117

Doc 2 L’impact des décisions de gestion sur le partage de la valeur ajoutée3. Calculez le montant des charges du personnel et des organismes sociaux dans le cas d’une augmentation de salaire.Charges de personnel : 350 000 × 1,05 = 367 500 €Organismes sociaux : 176 500 × 1,05 = 185 325 €

4. Vérifiez par le calcul la répartition de la valeur ajoutée après augmentation de salaire.

Bénéficiaires Contrepartie de la VA Montant (en €)

Charges du personnel Salaires 367 500

État Impôts et taxes 73 480

Organismes sociaux Cotisations sociales 185 325

Banques Intérêts des emprunts 15 000

Actionnaires Dividendes 37 370

Entreprise Part du bénéfice mis en réserve 3 325

Valeur ajoutée 682 000

5. Précisez, pour les bénéficiaires de la valeur ajoutée, les conséquences de cette décision de gestion.

Bénéficiaires Avant augmentation de salaire

Après augmentation de salaire

Salariés 350 000,00 € 367 500 €

État 72 000,00 € 73 480 €

Organismes sociaux 176 500 € 185 325 €

Banques 15 000,00 € 15 000,00 €

Actionnaires 65 000,00 € 37 370 €

Entreprise 3 500 € 3 325 €

Valeur ajoutée 682 000,00 € 682 000,00 €

Cette décision de gestion d’augmenter les salaires modifie la répartition de la valeur ajoutée entre les parties prenantes : augmentation de la part revenant aux salariés et diminution de la part revenant à l’entreprise et aux actionnaires.

Complément pour le professeur : la part revenant à l’État augmente légèrement car certains impôts versés à l’État sont calculés sur la base des salaires.

Doc 3 La répartition de la valeur ajoutée, un arbitrage nécessaire6. Repérez la partie prenante qui a le plus bénéficié de la répartition de la valeur ajoutée en N.Le salarié est la partie prenante qui a le plus bénéficié de la répartition de la valeur ajoutée.

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7. Calculez les éléments manquants dans la simulation N+1.

(En k€) Année N Éléments de la simulation N+1 Année N+1

Vente de produits finis 2 150 +10 % 2 365

Consommations intermédiaires 870 +10 % 957

Valeur ajoutée 1 280 1 408

Salariés : salaires et cotisations 700 Attente +5 % 735

État : impôts et taxes 63 +2 65

Banques : intérêts bancaires 15 +10 25

Actionnaires : dividendes 60 Attente +10 % 66

État : impôt sur les sociétés 66 +26 92

Entreprise : amortissements 276 +40 316

Entreprise : part du bénéfice mise en réserve

100 Attente +25 % 125

8. Vérifiez si la valeur ajoutée créée en N+1 permettrait de satisfaire les attentes des trois parties prenantes.Somme des montants attribués aux parties prenantes pour la simulation N+1 :

735 + 65 + 25 + 66 + 92 + 316 + 125 = 1 424 k€La VA simulée de 1 408 k€ est inférieure à 1 424 k€ et ne permet pas de satisfaire les attentes des trois parties prenantes.

9. Montrez qu’un arbitrage est nécessaire dans la répartition de la valeur ajoutée pour prendre en compte les contraintes de gestion de l’entreprise.La contrainte de gestion est ici un manque de ressources (valeur ajoutée insuffisante) qui oblige l’entreprise à faire un choix dans la répartition de la valeur ajoutée. Chaque partie prenante devra sans doute faire des compromis et accepter un montant moins important que celui demandé.

Doc 4 Le partage de la valeur ajoutée, source de conflit entre les parties prenantes10. Montrez que les revendications syndicales portent sur le partage de la valeur ajoutée.Les syndicats de salariés revendiquent une augmentation de salaire qu’ils estiment légitime car le résultat net du groupe a augmenté de 15,2 %. Il s’agit ici de revoir la répartition de la valeur ajoutée entre la part revenant aux salariés et celle revenant à l’entreprise (bénéfice).

11. Expliquez en quoi il est nécessaire de trouver un compromis dans le partage de la valeur ajoutée.Il est nécessaire de trouver un compromis dans le partage de la valeur ajoutée afin de satisfaire au mieux les parties prenantes. Elles auront alors le sentiment que leur contribution à la création de valeur est correctement rétribuée (rémunérée) en retour.

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Chapitre 10 119

3 Peut-on concilier valeur partenariale et valeur actionnariale ?

Doc 1 La répartition de la valeur créée entre les parties prenantes1. Identifiez la nature des valeurs créées selon le mode de gouvernance et leurs bénéficiaires.Selon le mode de gouvernance, la nature de la valeur créée est : • partenariale : correspond à la création de valeur pour l’ensemble des parties pre-

nantes que sont la société, les salariés, les clients, les fournisseurs et les actionnaires ; • actionnariale : il s’agit de la création de valeur dégagée par l’entreprise pour les

actionnaires.

Doc 2 Deux arguments pour définir la notion de valeur actionnariale2. Relevez la définition de la valeur actionnariale.La valeur actionnariale correspond aux profits dégagés par l’entreprise au profit de ses actionnaires.

3. Expliquez la phrase soulignée.Pour la valeur actionnariale, les profits correspondent à la rémunération exclusive des actionnaires : en contrepartie des ressources financières apportées à l’entreprise (apports de capitaux), les actionnaires perçoivent une rétribution sous la forme de divi-dendes ou d’augmentation de la valeur de leurs actions.

Doc 3 L’appropriation de la valeur partenariale par les parties prenantes4. Montrez l’intérêt d’une gouvernance d’entreprise favorable aux salariés.L’entreprise a intérêt à mettre en place une gouvernance favorisant un partenariat avec ses salariés en les associant aux prises de décision par exemple. Cette augmen-tation de valeur partenariale en faveur des salariés permet de les impliquer davantage dans leur entreprise et d’éviter les conflits pouvant entraîner une diminution de pro-ductivité et de performance.

5. Identifiez le type de relation que l’entreprise peut nouer avec les clients et les fournisseurs.La valeur partenariale entre l’entreprise et ses partenaires commerciaux peut se développer grâce au partenariat : les relations avec les clients et les fournisseurs vont au-delà de la simple transaction (échange de marchandises ou service rendu). Elles prévoient un échange d’informations complémentaires permettant de nouer une meil-leure relation de confiance.

Doc 4 Le partenariat, une relation de coopération entre les entreprises6. Présentez le partenariat construit entre La Fourchette et Instagram.Le partenariat entre La Fourchette et Instagram permet aux internautes présents sur Instagram de réserver en ligne un restaurant présent sur la plateforme LaFourchette.com.

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7. Montrez en quoi ce partenariat est bénéfique aux deux partenaires.La relation est donnant-donnant : • la plateforme de réservation en ligne La Fourchette apporte sa technologie au réseau

social Instagram ; • le réseau social Instagram permet aux restaurateurs inscrits sur la plateforme La

Fourchette d’être visibles sur leur réseau social.La plateforme La Fourchette peut ainsi espérer des inscriptions de nouveaux restau-rateurs.Ce partenariat est donc intéressant pour La Fourchette car il lui permet de créer de la valeur ajoutée.

Activités

1 Se testerDéterminez si les affirmations suivantes sont vraies ou fausses.1. La valeur ajoutée représente le montant du chiffre d’affaires.

Faux. Il faut soustraire les consommations intermédiaires. VA = CA – CI2. Un achat de matières premières correspond à une consommation intermédiaire.

Vrai3. La valeur ajoutée d’une organisation est repartie entre les banques et les actionnaires.

Faux. La VA est répartie également avec les salariés, l’État, les organismes sociaux et l’entreprise elle-même.

4. La valeur ajoutée se calcule en faisant la différence entre le chiffre d’affaires et les consommations intermédiaires.

Vrai5. La valeur partenariale désigne la prise en compte des préoccupations sociales et environnementales par les organisations dans les décisions.

Faux. Elle prend en compte plus largement tous les partenaires de l’entreprise.6. Les notions de valeur partenariale et de valeur actionnariale sont forcément opposées.

Vrai

2 Appliquer

1. Rappelez le calcul de la valeur ajoutée.VA = CA – CI

2. Indiquez le montant des consommations intermédiaires.Achat de matières premières = 238 186 + Achats de fournitures = 54 175 + Loyer de l’entrepôt = 23 387+ Assurance = 33 791 + Publicité = 17 121 = 366 660 €Le montant des consommations intermédiaires est donc de 366 660 €.

3. Calculez, à l’aide d’un tableur, le montant de la valeur ajoutée créée par l’entreprise.


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Chapitre 10 121

Ventes 846 870

Achat de matières premières 238 186

Achats de fournitures 54 175

Loyer de l’entrepôt 23 387

Assurance 33 791

Publicités 17 121

Impôts et taxes 7 240

Charges du personnel 129 338

Charges financières 15 930

Amortissement des différents matériels 32 545

VA 480 210

4. Représentez graphiquement la répartition de la valeur ajoutée (en pourcentage) entre les parties prenantes qui ont contribué à sa création.


Charges du personnel : 26,93 %Banques : 3,32 %État : 1,51 %Entreprise : 68,24 %

3 Approfondir

Exercice 11. Calculez la valeur ajoutée pour l’année N.


Calcul de la VA en N Montant

Ventes de produits finis 317 600

Achats de matières premières et autres approvisionnements 194 532


Impôts, taxes et versements assimilés 3 500

Salaires 35 600

Charges sociales 21 540


Amortissements des machines 4 500

VA 84 168

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2. Déterminez la part de la valeur ajoutée (en valeur et en pourcentage) revenant à chaque bénéficiaire pour l’année N.


Répartition de la valeur ajoutée en NBénéficiaires En € En %

Salariés 35 600 42,30

Organismes sociaux 21 540 25,59

État 3 500 4,16

Banques 3 280 3,90

Actionnaires 9 247 10,99

Entreprise 11 001 13,07

Total 84 168 100,00

3. Représentez graphiquement la répartition de la valeur ajoutée pour l’année N.


Salariés : 35 600 ; 42,30 %Organismes sociaux : 21 540 ; 25,59 %État : 3 500 ; 4,16 %Banques : 3 280 ; 3,90 %Actionnaires : 9 247 ; 10,99 %Entreprise : 11 001 ; 13,07 %

4. Calculez, à l’aide d’un tableur, les deux hypothèses relatives à la perspective d’évolution de l’activité.


Hypothèse 1 : calcul de la VA Montant





Salaires 33 108




VA 136 016

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Chapitre 10 123

Hypothèse 1 : répartition de la valeur ajoutée

Bénéficiaires En € En %

Salariés 33 108 24,34


État 3 605 2,65

Banques 5 780 4,25



Total 136 016 100,00

Hypothèse 2 : calcul de la VA Montant





Salaires 35 600




VA 122 082

Hypothèse 2 : répartition de la valeur ajoutée

Bénéficiaires En € En %

Salariés 35 600 29,16


État 3 500 2,87

Banques 3 280 2,69



Total 122 082 100,00

5. Commentez les résultats obtenus.Dans les deux hypothèses, le montant de la valeur ajoutée augmente, mais elle est plus importante pour l’hypothèse 1.Dans l’hypothèse 1, l’État, les banques, l’entreprise et les actionnaires voient leur part dans la valeur ajoutée augmenter alors qu’elle diminue pour les salariés.Dans l’hypothèse 2, seuls les actionnaires et l’entreprise voient leur part de la valeur ajoutée augmenter.Les décisions de gestion prises modifient la répartition de la valeur ajoutée créée.

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Exercice 21. Caractérisez le type et la finalité de l’organisation la crèche Petits Loups.Type : associationFinalité : il s’agit d’une organisation à but non lucratif dont la finalité est de satisfaire les besoins de ses adhérents (assurer un mode de garde pour les enfants de moins de trois ans).

2. Expliquez comment se calcule la valeur ajoutée pour la crèche Petits Loups.Elle se calcule par la différence entre le total de ses ressources financières provenant de ses adhérents (cotisations), de subventions ou de donateurs (legs, dons) et le coût des approvisionnements, marchandises, services et biens divers achetés auprès de tiers pour assurer l’activité de l’association (consommations intermédiaires).

3. Calculez, à l’aide du tableur, la valeur ajoutée pour les années N–1 et N, sa répartition et son évolution en pourcentage entre les deux années.

Calcul de la valeur ajoutée N (en €) Répartition (en %) N–1 (en €) Répartition

(en %)Évolution (en %)

Cotisations, adhésions 40 000 39 000 2,56

Dons 3 000 2 500 20,00

Legs 1 500 100,00

Subventions 10 000 12 000 –16,67

Autres produits liés à l’activité 500 400 25,00

Total produits 55 000 100 53 900 100 2,04

Achat biens divers 4 562 4 685 –2,63

Achat services divers 6 278 5 874 6,88

Total des CI 10 840 20 10 559 20 2,66

Calcul de la VA 44 160 80 43 341 80 1,89

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Chapitre 10 125

4. Représentez graphiquement l’évolution de la valeur ajoutée entre N–1 et N.

44 400

44 200

44 000

42 800

43 800

43 600

43 400

43 200

43 000

N

44 160

43 341

N–1

Évolution de la valeur ajoutée N–1 et N

Valeur ajoutée

5. Commentez l’évolution de la valeur ajoutée entre N–1 et N.Le montant de la valeur ajoutée augmente légèrement de 1,89 % entre N–1 et N.Le montant de la subvention a baissé de 16,67 % mais a été compensé par une hausse des adhésions et des cotisations, des dons et des legs et, dans une moindre mesure, par les autres produits liés aux activités.La part de la valeur ajoutée par rapport au total des produits est de 20 % et reste stable d’une année à l’autre.

Synthèse

1 Comment l’organisation crée-t-elle de la valeur ajoutée ?A Les facteurs de productionPour produire des biens et des services, l’entreprise a besoin de différents facteurs de production et notamment : • le travail (la main-d’œuvre des salariés) ; • le capital (matières premières, machines…).

Ces biens et ces services sont ensuite vendus par l’entreprise, mais le montant des ventes (chiffre d’affaires) ne revient pas intégralement à l’entreprise, il faut qu’elle paie ses fournisseurs de matières premières, les salaires, les impôts…Le chiffre d’affaires (CA) exprimé en euros, correspond à la somme des ventes de mar-chandises, biens ou prestations de services, réalisées par l’entreprise sur une période donnée. Il est égal au montant HT (hors taxes) ou TTC (toutes taxes comprises) de l’ensemble des transactions réalisées par l’entreprise avec des tiers dans le cadre de son activité normale.

B Le calcul de la valeur ajoutéePour calculer le chiffre d’affaires, il faut utiliser la formule suivante :

CA = Quantités vendues × Prix de vente unitaire hors taxes (PVu HT) © É

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À travers la production qu’elle réalise, l’entreprise créée de la valeur en combinant les facteurs de production. La valeur ajoutée (VA) est donc un indicateur financier qui per-met d’évaluer cette richesse créée, c’est-à-dire le supplément de valeur apporté aux produits et/ou aux services achetés et consommés lors de son activité dans le but de proposer, à son tour, ses propres produits et/ou services.Elle se calcule par la différence entre les ventes générées par l’activité commerciale, ou de production, et les consommations intermédiaires (CI) de l’organisation :

Valeur ajoutée = Ventes réalisées (CA) – Consommations intermédiairesLes consommations intermédiaires correspondent aux achats de biens et/ou de ser-vices nécessaires à la production. Elles sont achetées à des fournisseurs (marchandises, matières premières, énergies nécessaires à l’activité comme le gaz ou l’électricité) pour fabriquer le produit final. Elles correspondent aussi à des charges externes (loyer, assurances, frais de publicité…) nécessaires à la production.Le montant des consommations intermédiaires s’obtient en faisant la somme en valeur des biens utilisés ou transformés et des services consommés au cours du processus de production (montants HT).

2 Comment répartir la valeur ajoutée créée entre les acteurs ?A Les acteurs, parties prenantes de l’organisationLa valeur ajoutée, c’est-à-dire la richesse créée par l’entreprise, va être répartie entre les acteurs économiques qui ont participé à sa création.Elle permet ainsi de rémunérer l’ensemble des acteurs qui ont participé à la produc-tion de l’entreprise.Cependant, des contraintes de gestion peuvent venir modifier cette répartition. Les acteurs bénéficiaires de la valeur ajoutée sont : • les actionnaires (propriétaires de l’entreprise) ; • l’entreprise elle-même ; • les banques ; • l’État ; • les organismes sociaux ; • les salariés.

En contrepartie : • les actionnaires percevront des dividendes ; • une partie du bénéfice sera versée à l’entreprise (elle s’autofinance en mettant une

partie du bénéfice réalisé en réserve) ; • des impôts et des taxes seront payés à l’État ; • des cotisations sociales seront prélevées par les organismes sociaux ; • les salariés percevront un salaire.

B Décision de gestion et risque de conflit dans la répartition de la valeur ajoutéeLes modalités dans le choix du partage de la valeur ajoutée relèvent de décisions de gestion et peuvent être une source de conflits entre les parties prenantes, car chaque participant à la production veut voir sa part augmenter.Les entreprises sont donc confrontées à un dilemme : • payer plus les actionnaires pour qu’ils continuent d’apporter des capitaux dans

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• payer plus les salariés mais prendre alors le risque de voir les actionnaires préférer investir dans d’autres entreprises plus rentables.Il est donc nécessaire de trouver un arbitrage dans le partage de la valeur ajoutée afin de satisfaire quand cela est possible, toutes les parties prenantes.Pour impliquer davantage les salariés dans le processus de création de richesses, les entreprises proposent parfois à leurs salariés de devenir actionnaires de leur propre entreprise.

Complément vidéo : Partage de la valeur ajoutée (3 min 24)https://www.youtube.com/watch?v=q9noU92EQt0

3 Peut-on concilier valeur partenariale et valeur actionnariale ?La répartition de la valeur créée par l’entreprise dépend de son mode de gouver-nance. Le mode de gouvernance correspond à l’ensemble des règles qui déterminent la manière dont une entreprise est gérée et contrôlée.

A Valeur actionnarialeSelon le mode de gouvernance, la nature de la valeur créée est une valeur actionna-riale : il s’agit de la création de valeur dégagée par l’entreprise pour les actionnaires. Dans la valeur actionnariale, les profits correspondent donc à la rémunération exclu-sive des actionnaires.En contrepartie des ressources financières apportées à l’entreprise (apports de capi-taux), les actionnaires perçoivent une rétribution sous la forme de dividendes ou d’augmentation de la valeur de leurs actions.

B Valeur partenarialeLa valeur partenariale représente la valeur créée par l’entreprise grâce à la contribution de l’ensemble de ses parties prenantes que sont la société, les salariés, les clients, les fournisseurs et les actionnaires.Le partenariat, forme de coopération entre entreprises, peut favoriser le développe-ment de la valeur partenariale. Les relations avec les clients et les fournisseurs vont au-delà de la simple transaction (échange de marchandises ou service rendu). Elles prévoient un échange d’informations complémentaires permettant de nouer une meil-leure relation de confiance.Selon le mode de gouvernance privilégié, la répartition de la valeur créée (valeur action-nariale ou valeur partenariale) peut être une source de conflits entre les parties prenantes.Afin de concilier la valeur partenariale et la valeur actionnariale, l’entreprise a intérêt à mettre en place une gouvernance favorisant un partenariat avec ses salariés en les asso-ciant aux prises de décision par exemple. Cette augmentation de valeur partenariale en faveur des salariés permet de les impliquer davantage dans leur entreprise et d’éviter ainsi les conflits pouvant entraîner une diminution de productivité et de performance.

Compléments vidéo : • Performance et gouvernance de l’entreprise (2 min 34)

https://www.youtube.com/watch?v=DCTgvIIxbHo • Modèles de gouvernance d’entreprise : valeur actionnariale ou partenariale ? (3 min 52)

https://recherche.inseec.com/modeles-de-gouvernance-dentreprise-valeur-actionna-riale-partenariale-anne-laure-boncori/ © É

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Chapitre 11 La relation prix, coût, marge

Focus Contrôleuse de gestion1. Quelles sont les missions de Kenza ?Kenza a été recrutée au sein de l’entreprise Icom en tant que contrôleuse de gestion. Ses missions vont être d’analyser les ventes de l’entreprise, le coût de production des pièces automobiles et ainsi la marge créée par l’entreprise.

2. Quel est l’intérêt du poste de contrôleur de gestion pour l’entreprise Icom ?Le poste de contrôleur de gestion, occupé par Kenza, apporte une aide cruciale dans la gestion de l’entreprise Icom. En effet, le suivi des données chiffrées relatives aux ventes et à la production va permettre à Jérôme, le directeur, de prendre les décisions de gestion importantes qui auront pour but de maximiser la performance de l’entre-prise. Le poste de contrôleur de gestion constitue donc une aide à la prise de décision pour la direction.

3 minutes pour découvrir Comment améliorer ma marge – par easy Compta

> Indiquez comment se calcule la marge.La marge est la différence entre le prix de vente hors taxes des produits et le coût d’achat hors taxes des matières premières.

> Identifiez des éléments qui vont faire évoluer le taux de marge d’une boulangerie.On peut citer la nature de l’activité de l’entreprise, le recours à la sous-traitance, le contexte particulier de l’entreprise (ex. : emplacement qui permet de vendre ses pro-duits à un prix plus élevé).

1 Quels sont les déterminants de la fixation du prix ?

Doc 1 La concurrence et le prix1. Commentez la réaction des opérateurs de téléphonie mobile après l’arrivée de Free mobile sur le marché.Après l’arrivée de Free mobile sur le marché de la téléphonie mobile, on constate que les opérateurs historiques (Bouygues, Orange et SFR) ont proposé une nouvelle offre moins chère en s’alignant plus ou moins sur l’offre proposée par Free.

2. Indiquez le lien qui existe entre le niveau des prix et le degré de concurrence.Le niveau des prix dépend du degré de concurrence sur un marché. Plus un marché sera concurrentiel, plus les entreprises seront contraintes d’adapter leur prix de vente au marché sous peine de perdre des clients.

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Doc 2 Le prix variable pour les activités saisonnières3. Commentez les différences de prix pour un vol Paris-Lisbonne entre janvier et juillet de l’année N.On constate que les prix sont nettement plus élevés en juillet qu’en janvier. Le prix du billet est parfois cinq fois plus cher en juillet qu’en janvier.

4. Expliquez les différences de prix observées.Les différences de prix entre janvier et juillet peuvent s’expliquer par le niveau de la demande. En effet, en janvier on peut supposer que la demande pour un aller-retour Paris-Lisbonne est faible, ce qui pousse les compagnies aériennes à baisser fortement le prix des billets afin de remplir leurs avions. À l’inverse, pendant les vacances d’été on peut supposer que la demande est beaucoup plus forte, ce qui pousse les compa-gnies aériennes à augmenter les prix pour maximiser leur bénéfice.

Doc 3 Le poids de l’innovation dans la fixation du prix5. Justifiez l’évolution du prix des iPhone depuis 2007.On constate que depuis 2007, le prix des iPhone ne cesse d’augmenter. On peut expli-quer cette évolution par les nouvelles fonctionnalités développées par Apple qui arrive à marquer le quotidien de ses clients.

6. Concluez sur la fixation du prix de vente des iPhone par Apple.Le prix de vente fixé par Apple ne dépend pas de la concurrence ni de son coût de revient mais il dépend plutôt de l’innovation, de l’image de marque, de la satisfaction des clients et de la gestion d’Apple des attentes de sa clientèle.

Doc 4 Le rôle du coût de revient dans la fixation du prix7. Calculez le montant du prix de vente du modèle vendu par Orella de N à N+3.Compte tenu de la marge fixe de 35 €, le prix de vente était en N de 135 €.Il sera de 150 € en N+1, 155 € en N+2 et 165 € en N+3.

8. Indiquez le risque de la répercussion de la hausse du coût de revient sur le prix de vente.L’entreprise Orella, en maintenant son exigence de marge, va augmenter son prix de vente. L’augmentation du prix de vente va peut-être entraîner une baisse des ventes car les clients seront certainement sensibles à la hausse du prix.

9. Expliquez le lien entre le coût de revient et le prix de vente.L’entreprise peut se baser sur son coût de revient pour fixer son prix de vente si elle a une exigence précise de marge souhaitée.

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2 Une organisation peut-elle vraiment maîtriser ses coûts ?

Doc 1 L’ajustement des charges par la masse salariale1. Calculez le taux de variation du chiffre d’affaires et du résultat entre N+1 et N+2.Le taux de variation du chiffre d’affaires s’obtient de la manière suivante :

(2 917 – 3 127) / 3 127 = –5 %Le taux de variation du résultat s’obtient de la manière suivante :

(– 424 – 186) / 186 = –328 %De N+1 à N+2, le chiffre d’affaires de Gemalto a donc diminué de 5 % et le résultat de 328 %.

2. Justifiez la décision de Gemalto de supprimer 10 % de ses emplois en France.Gemalto fait face à un chiffre d’affaires en baisse (–5 %) et un résultat net fortement négatif en N+2. Par conséquent, l’entreprise cherche à diminuer ses coûts, et plus par-ticulièrement sa masse salariale, afin d’améliorer son résultat.

Doc 2 La détermination du coût de revient3. Indiquez les informations nécessaires pour calculer le coût de revient d’un produit.Pour calculer le coût de revient d’un produit ou d’un service, il convient de connaître toutes les charges que l’on peut attribuer à la production d’un bien ou d’un service.

4. Expliquez la phrase soulignée.Le coût de revient permet de fixer le prix de vente minimal d’un produit ou service car, en deçà de ce coût, l’entreprise va engager plus de charges qu’elle ne va générer de produits. Par conséquent, elle devra fixer un prix plus élevé que ce coût de revient pour faire du bénéfice.

Doc 3 L’analyse du coût de revient d’un produit5. Calculez le coût de revient d’un maillot pour les deux années à l’aide du tableur.

6. Calculez, pour chaque élément, l’écart et le taux de variation entre N et N+1.


Éléments du coût de revient d’un maillot (en €) N+1 N Écart N+1 vs N Taux de variation

entre N et N+1

Matières premières 1,30 1,20 0,10 8,33 %

Carburant 0,90 0,45 0,45 100,00 %

Assurances 0,95 0,60 0,35 58,33 %

Publicité 0,28 0,30 –0,02 –6,67 %

Impôts et taxes 0,30 0,35 –0,05 –14,29 %

Salaires et charges sociales 1,20 0,80 0,40 50,00 %

Charges diverses 0,40 0,42 –0,02 –4,76 %

Coût de revient 5,33 4,12 1,21 29,37 %

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7. Commentez l’évolution du coût de revient calculé.On constate que le coût de revient d’un maillot de l’entreprise Solis est en augmenta-tion entre N et N+1. En effet, il a augmenté de 1,21 € soit 29 %.

8. Identifiez les charges qui ont augmenté entre N et N+1.Les charges qui ont augmenté entre N et N+1 sont les suivantes : matières premières, carburant, assurances, salaires et charges sociales.

9. Indiquez, pour chaque charge qui augmente, s’il est possible de la réduire et justifiez.Pour les matières premières, la hausse peut être due à des gaspillages dans la fabrica-tion. L’entreprise Solis peut essayer d’améliorer le processus de production ou cher-cher un nouveau fournisseur qui propose des prix plus bas. • Pour le carburant, on peut penser que cette forte hausse est anormale mais que l’en-

treprise ne peut pas forcément réduire cette charge dans la mesure où elle est dépen-dante du prix du carburant, qui évolue continuellement. • Pour les charges d’assurance, la hausse peut s’expliquer par un incident en N qui a

entraîné une augmentation des cotisations à payer en N+1. Il sera difficile, dans ce cas, de réduire cette charge. • Les salaires ont fortement augmenté (+50 %). Cette hausse peut provenir de la pro-

gression des salaires d’une année à l’autre ou d’une augmentation de l’effectif. Si cette hausse n’est pas justifiée, M. Bernier pourra apporter une correction en freinant l’aug-mentation des salaires ou le recrutement.

Complément pour le professeur :Pour les matières premières, l’entreprise est dépendante de ses fournisseurs. Elle pourra analyser ses contrats d’approvisionnement et voir quelle est la nature de l’en-gagement vis-à-vis de ses fournisseurs afin, éventuellement, de changer de fournis-seur si elle trouve un meilleur rapport qualité/prix sur le marché.L’entreprise Solis peut également déterminer si la hausse du coût des matières premières par maillot n’est pas due à une hausse du gaspillage dans la fabrication (analyse du taux de rebut par exemple).Pour le carburant, la variation du prix du carburant est une donnée exogène (exté-rieure) à l’entreprise, il sera donc difficile de maîtriser la hausse des prix. Il est tou-tefois possible de faire un point sur les véhicules utilisés et leur consommation de carburant, ainsi que sur les trajets réalisés par les livreurs.Pour les charges d’assurance, on note une forte hausse entre N et N+1. Il convient de faire un point sur les assurances de l’entreprise. Cette hausse peut être due à de nouvelles assurances souscrites, ou à des montants à payer plus élevés à la suite d’un incident mettant en cause la responsabilité de l’entreprise par exemple.Concernant l’augmentation des salaires, M. Bernier devra analyser plus finement d’où provient cette hausse afin de vérifier si elle est due ou non à un sureffectif, c’est-à-dire à une hausse du recrutement pour un volume d’activité stable. Il faudra donc qu’il soit vigilant au recrutement et à la progression des salaires s’il souhaite maîtriser ses charges de personnel.

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10. Concluez en précisant si une entreprise peut maîtriser la hausse de toutes ses charges.Pour certaines dépenses, l’entreprise Solis aura une marge de manœuvre assez forte (ex. : maîtrise de la hausse des salaires).Pour d’autres dépenses, l’entreprise aura une marge de manœuvre plus faible (ex. : hausse du prix du carburant) et sera dépendante de variables qui lui sont exogènes (extérieures à l’entreprise et donc non maîtrisables).

Doc 4 L’impact de la qualité sur le coût11. Indiquez l’impact de l’application My Renault sur la qualité de service de l’entreprise.L’application My Renault permet à Renault de proposer aux clients des nouveaux services qui vont améliorer la qualité perçue de ses produits. Les clients vont alors être prêts à dépenser plus pour acquérir ces véhicules, compte tenu des services nouveaux proposés.

12. Expliquez pourquoi il est possible d’affirmer que ce nouveau service constitue un coût pour Renault.Pour proposer ce nouveau service, Renault a dépensé des sommes importantes en recherche et développement ce qui augmente le coût de revient des véhicules vendus.

13. Justifiez le lien entre la qualité et le coût d’un produit.Pour produire un bien de meilleure qualité, il faut généralement assumer un coût plus important. En revanche, l’amélioration de la qualité permet souvent de vendre le pro-duit à un prix plus élevé.

3 Comment se calcule une marge ?

Doc 1 Le taux de marge brute comme indicateur de performance1. Comparez le taux de marge brute de Netflix et de Spotify.Le taux de marge brute de Netflix est supérieur à celui de Spotify. En 2017, le taux de marge de Netflix a atteint 33,7 % tandis que celui de Spotify était de 20,8 %.

2. Indiquez le lien que l’on peut faire entre le taux de marge brute et la performance de ces deux entreprises.Plus le taux de marge brute est élevé, plus la performance de l’entreprise est bonne. Le taux de marge donne une indication sur la capacité de l’entreprise à créer de la valeur.

Doc 2 Le calcul de la marge commerciale ou de la marge brute3. Déterminez l’intérêt de calculer la marge commerciale ou marge brute d’un produit.L’intérêt de calculer la marge d’un produit est d’analyser sa contribution à la perfor-mance de l’entreprise, ou encore de se positionner par rapport à ses concurrents.

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4. Expliquez comment le taux de marge commerciale (ou brute) du secteur est utilisé par les entreprises.Le taux de marge commerciale (ou brute) du secteur peut permettre à une entreprise de se situer par rapport à l’ensemble des acteurs présents sur le marché. Cet indicateur peut guider l’entreprise dans ses choix de gestion (ex. : utilisation du taux de marge du secteur pour déterminer son prix de vente) ou peut simplement lui permettre de comparer son taux de marge avec les objectifs qu’elle s’est fixés.

Doc 3 L’optimisation de la marge5. Reproduisez, sur tableur, le tableau précédant en indiquant la marge commerciale unitaire, le taux de marge commerciale et la marge commerciale totale.


Modèle Canon Modèle HP Modèle Epson

Années N N+1 N+2 N N+1 N+2 N N+1 N+2

Prix de vente HT 38 36 35 45 52 55 55 58 61

Coût d’achat HT 25 25 25 29 33 35 45 45 45

Marge commerciale unitaire 13 11 10 16 19 20 10 13 16

Taux de marge commerciale 52 % 44 % 40 % 55 % 58 % 57 % 22 % 29 % 36 %

Quantités vendues 115 119 128 180 145 88 135 95 72

Marge commerciale totale 1 495 1 309 1 280 2 880 2 755 1 760 1 350 1 235 1 152

6. Comparez l’évolution du taux de marge commerciale pour ces trois modèles d’imprimante.On constate que le taux de marge évolue de la manière suivante : • modèle Canon : le taux de marge chute assez fortement, il passe de 52 % en N à 40 %

en N+2 ; • modèle HP : le taux de marge est stable (environ 57 %) ; • modèle Epson : le taux de marge augmente fortement, il passe de 22 % en N à 36 %

en N+2.

7. Expliquez pourquoi le taux de marge commerciale n’est pas toujours un indicateur de performance pertinent en vous appuyant sur le modèle Epson.Pour le modèle Epson, le taux de marge augmente puisque la SARL AD Informatique augmente la marge unitaire en fixant un prix plus élevé chaque année. Cependant, l’impact sur les quantités vendues aux clients est préjudiciable. En effet, les clients semblent sensibles à la variation du prix et cela entraîne une marge totale générée par l’imprimante Epson en baisse chaque année.

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Doc 4 Les coûts de la non-qualité8. Précisez si, dans le cas de la société Aika, l’augmentation de la marge est source de performance.Dans le cas de la société Aika, l’augmentation de la marge a été obtenue en abaissant le niveau de qualité des réparations. La performance financière à court terme a ainsi été améliorée.En revanche, des clients mécontents demandent une indemnisation pour les mau-vaises réparations et menacent de poursuites judiciaires, ce qui risque d’entraîner des frais judiciaires et des dommages et intérêts à verser en cas de condamnation. La per-formance commerciale et financière future risque donc d’être affectée.

9. Indiquez le lien entre la qualité et l’image de l’entreprise.La qualité perçue par le client est déterminante pour l’image de l’entreprise. Lorsque le client est déçu de la qualité du produit, il peut manifester son mécontentement à son entourage, voire sur Internet, ce qui peut être destructeur pour l’image d’une entre-prise. Celle-ci a donc intérêt à gérer au mieux la qualité afin de ne pas ternir son image de marque.

Activités

1 Se testerSélectionnez la ou les bonnes réponses.1. Le prix de vente peut être fixé selon :

a. le coût de revient ;b. le prix pratiqué par les concurrents ;d. la demande.

2. La marge est la différence entre :b. un prix et un coût.

3. Le coût de revient permet de fixer :c. le prix de vente minimal d’un produit ou d’un service.

4. L’amélioration du taux de marge peut être due à :b. une hausse du prix de vente ;c. une baisse du coût d’achat.

2 Appliquer1. Calculez le chiffre d’affaires après avoir précisé ce qu’il représente.Le chiffre d’affaires est égal au nombre de produits vendus multiplié par le prix de vente soit : 350 × 85 = 29 750 € HT.

2. Calculez la marge commerciale après avoir défini ce qu’elle représente.La marge commerciale est la différence entre le prix de vente HT et le coût d’achat des marchandises HT.La marge commerciale unitaire est donc de : 85 – 65 = 20 €.La marge commerciale totale est de : 20 × 350 = 7 000,00 €.

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3. Calculez le taux de marge commerciale après avoir défini ce qu’il représente et comparez-le au taux de marge commerciale du secteur.Le taux de marge commerciale est le rapport entre la marge commerciale sur le coût d’achat soit : 20 / 65 = 0,307 69 (arrondi à 30,77 %).Le taux de marge commerciale est supérieur à celui du secteur.

3 Approfondir

Exercice 11. Calculez le coût de revient HT d’une salade de fruits selon les deux modalités d’approvisionnement.En cas d’approvisionnement en grande surface, le coût de revient HT d’une salade de fruits est de 1 € soit : • Matières premières : 200 g / 1 000 g × 1,50 € = 0,30 € • Matières consommables : 0,10 € • Main-d’œuvre : 2 min / 60 min × 18 € = 0,60 €

En cas d’approvisionnement chez le primeur, le coût de revient d’une salade de fruits est de 1,26 € HT soit : • Matières premières : 200 g / 1 000 g × 2,80 € = 0,56 € • Matières consommables : 0,10 € • Main-d’œuvre : 2 min / 60 min × 18 € = 0,60 €

2. Rappelez les différentes modalités de fixation d’un prix de vente et précisez celle choisie par Monsieur Ginet.Le prix de vente peut être déterminé de plusieurs manières, en fonction : • du prix de vente des concurrents ; • du coût de revient de l’entreprise ; • de la demande (ce qui demandera peut-être que le prix soit adapté ou qu’il varie) si

celle-ci varie dans le temps ; • du degré d’innovation du produit et de la satisfaction des clients.

M. Ginet a décidé de fixer son prix de vente en fonction du coût de revient, il fixe donc le prix de ses desserts selon un taux de marge brute prévu à l’avance.

3. Déterminez le prix de vente HT d’une salade de fruits selon les deux modalités d’approvisionnement puis calculez le prix de vente TTC.Compte tenu de l’exigence d’un taux de marge brute de 100 %, il suffit de multiplier le coût de revient par 2 pour obtenir le prix de vente souhaité.Le prix de vente HT serait alors de 2 € en cas d’approvisionnement en grande surface et de 2,52 € en cas d’approvisionnement chez le primeur.Calculs détaillés : • Grande surface

Coût de revient HT : 1 €Taux de marge à appliquer de 100 %, d’où une marge de : 1 × 100 % = 1 €Prix de vente HT = Coût de revient HT + Marge = 2 €

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Prix de vente TTC = Prix de vente HT + (Prix de vente HT × Taux de TVA) = 2 + (2 × 10 %) = 2,20 € • Primeur

Coût de revient HT : 1,26 €Taux de marge à appliquer de 100 %, d’où une marge de : 1,26 × 100 % = 1,26 €Prix de vente HT = Coût de revient HT + Marge = 2,52 €Prix de vente TTC = Prix de vente HT + (Prix de vente HT × Taux de TVA) = 2,52 + (2,52 × 10 %) = 2,77 €

Complément pour le professeur : le taux normal de TVA est de 20 %, mais ici le taux applicable est de 10 % car c’est le taux qui s’applique pour les ventes de préparations alimentaires à emporter.

4. Expliquez les enjeux du choix d’un approvisionnement en grande surface ou auprès d’un marchand primeur pour Monsieur Ginet en termes de coût, de prix de vente et de qualité.Dans la commercialisation de ses salades de fruits, M. Ginet hésite entre un approvi-sionnement de fruits en grande surface ou auprès d’un primeur.En termes de coût de revient, il est avantageux de s’approvisionner en grande surface, où le prix des fruits est meilleur marché. Cela permet de fixer un prix de vente unitaire HT de 2 € et ainsi de proposer un prix moins élevé pour espérer vendre une grande quantité de salades de fruits.Cependant, en termes de qualité, il est préférable pour M. Ginet de privilégier les fruits du primeur, qui permettront une offre plus qualitative avec comme enjeu de fidéliser ses clients et d’améliorer son image.Ce choix va dépendre plus largement de la stratégie de M. Ginet et de son positionne-ment sur le marché.

Exercice 21. Indiquez les décisions de gestion que M. Abed pourra prendre pour maintenir son taux de marge.M. Abed devra trouver de nouveaux clients prêts à acheter ses chemises à un prix intéressant ou il devra diminuer ses charges pour maintenir son taux de marge.

2. Rappelez si toutes les charges d’une entreprise peuvent être réduites en cas de baisse de l’activité.En cas de baisse de l’activité, une entreprise aura tendance à analyser ses coûts afin de les réduire. Cependant, toutes les charges ne sont pas forcément ajustables à la baisse. En effet, il existe des charges contraintes dont la variation d’une année à l’autre ne dépend pas forcément de l’entreprise (ex. : le carburant).

3. Expliquez le risque d’un choix de matières premières moins coûteuses.Si l’entreprise décide d’opter pour des matières premières moins coûteuses afin de baisser ses charges, le risque est de produire des chemises de moindre qualité. Par conséquent, la performance commerciale de l’entreprise pourrait être remise en cause en cas d’insatisfaction des clients.

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Exercice 31. Précisez pourquoi la fixation du prix de vente se fera en s’alignant sur la concurrence.Dans ce cas précis d’ouverture d’une nouvelle pizzeria, en cas de fixation d’un prix de vente supérieur à la concurrence, les clients des pizzerias concurrentes n’auront pas d’incitation à venir tester la nouvelle pizzeria. Par conséquent, le prix de vente à fixer doit être semblable ou inférieur à celui des concurrents locaux afin d’attirer des clients.

2. Reproduisez sur tableur le doc. 2 afin de calculer le coût de production par pizza.


Coût unitaire des ingrédients HT en N+1 Bolognaise Pizza du chef Trois fromages

Pâte 1,2 1,7 1,2

Tomate 0,5 0,8 0

Crème fraîche 0,7 0,3 0,9

Olives 0,8 0,9 0,5

Viande 2,2 3 0

Fromage 1,1 1,5 5,8

Légumes 0,4 1 0,7

Coût de production 6,9 9,2 9,1

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3. Calculez le résultat prévisionnel en N+1, en faisant ressortir la marge brute unitaire et totale par pizza.


Résultat prévisionnel Bolognaise Pizza du chef Trois fromages

TotalMontant unitaire Quantité Total Montant

unitaire Quantité Total Montant unitaire Quantité Total

Chiffre d’affaires 10,00 14 000 140 000 11,00 25 000 275 000 12,00 7 000 84 000 499 000

– Coût de production 6,90 14 000 96 600 9,20 25 000 230 000 9,10 7 000 63 700 390 300

Marge brute 3,10 14 000 43 400 1,80 25 000 45 000 2,90 7 000 20 300 108 700

Autres charges

Énergie 1 500

Loyer 8 600

Assurances 2 700

Honoraires 4 500

Publicité 2 500

Taxes 7 000

Salaires et charges sociales 100 000

Total autres charges 126 800

= Résultat –18 100

4. Commentez la marge brute unitaire et la marge brute totale par pizza.Selon le scénario de chiffre d’affaires prévu, la marge brute totale pour la première année d’exercice serait de 108 700 €.On remarque que la pizza bolognaise a la marge brute unitaire la plus élevée (3,10 €).La pizza du chef a une marge brute unitaire plus faible (1,80 €) mais elle apporte une marge brute totale confortable (45 000,00 €) grâce à une quantité vendue prévision-nelle importante. C’est d’ailleurs la marge brute totale la plus élevée des trois pizzas.La marge brute unitaire de la pizza trois fromages est de 2,90 €. La marge brute totale de la pizza fromage est la plus faible des trois pizzas (20 300,00 €).

5. Indiquez s’il est possible d’augmenter la marge brute unitaire de la pizza trois fromages.La marge brute unitaire de la pizza trois fromages peut être augmentée en diminuant la quantité de fromages utilisée ou en utilisant des fromages moins chers. En effet, le coût des fromages utilisés par pizza représente presque 50 % du prix de vente, ce qui paraît très élevé.

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6. Comparez la pizza bolognaise et la pizza du chef en termes de marge et de qualité.La marge brute unitaire de la pizza bolognaise (3,10 €) est largement supérieure à celle de la pizza du chef (1,80 €). Cela s’explique par la stratégie de produire une pizza bolo-gnaise économique et de proposer une pizza du chef de qualité supérieure qui a, de ce fait, un coût de production bien plus élevé. C’est pour cette raison que l’estimation des ventes prévoit une commercialisation plus forte de la pizza du chef, celle-ci risque de séduire davantage les clients.

7. Indiquez si l’on peut envisager à l’avenir une hausse du prix de vente de la pizza du chef.Étant donné la faible marge brute unitaire de la pizza du chef (1,80 €), il serait opportun à l’avenir d’augmenter le prix si on souhaite maintenir ce niveau de qualité. L’augmen-tation de prix pourrait avoir lieu dans plusieurs années, après avoir fidélisé la clientèle.

8. Commentez le résultat prévisionnel calculé, en analysant la contribution de chaque pizza à la formation du résultat.Le résultat prévisionnel serait une perte de 18 100 €. Il s’agit d’un résultat délicat (insuffisant) pour une première année. Toutefois, il est basé sur une estimation des ventes donc il doit être pris avec précaution.La pizza bolognaise et la pizza du chef contribuent fortement à la marge brute totale. La contribution au résultat de la pizza trois fromages est moindre, c’est donc au niveau de cette pizza qu’il semble important de revoir le coût de production qui paraît très élevé.La pizza du chef a une marge brute unitaire faible mais sa qualité supérieure va certai-nement permettre de fidéliser la clientèle.La pizza bolognaise génère la marge brute la plus élevée, il s’agit d’une valeur sûre.

Synthèse

1 Quels sont les déterminants de la fixation du prix ?Le prix de vente des biens ou services commercialisés par une entreprise est une don-née fondamentale dans la recherche de la performance financière.L’élévation du prix de vente pratiqué par une entreprise a, comme conséquence, d’augmenter la marge unitaire des biens ou des services de l’entreprise, tout en rédui-sant potentiellement les quantités commercialisées. La fixation d’un prix de vente qui optimise la marge commerciale totale n’est donc pas aisée. On constate que la fixation du prix dépend de plusieurs variables.

A La concurrenceSur un secteur fortement concurrentiel, où les biens sont relativement homogènes (similaires), la fixation d’un prix de vente par une entreprise intégrera comme contrainte le prix pratiqué par les concurrents. En effet, un prix trop élevé par rapport aux concurrents aura pour effet de voir les clients se tourner vers les concurrents qui proposent les mêmes produits à des prix plus faibles.

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B La saisonnalité de l’activitéPour certaines activités, la demande est saisonnière. Par exemple, pour le transport aérien, la demande de vols est élevée l’été et plus faible à d’autres périodes de l’année. Dans ce cas, le prix sera fixé en fonction de la demande et fluctuera dans l’année dans un but de maximisation du profit.

C L’innovationPour pouvoir pratiquer un prix plus élevé que ses concurrents et augmenter ses pro-fits, une entreprise peut miser sur l’innovation et essayer de commercialiser des pro-duits de qualité qui se distinguent de ceux des concurrents. Cette stratégie, choisie par Apple notamment, permet de fixer un prix de vente élevé tout en commercialisant des quantités élevées.

D Le coût de revientPar ailleurs, pour fixer un prix de vente, une entreprise peut se servir du coût de revient de ses produits pour appliquer une marge fixe. Le risque de cette méthode est d’obtenir un prix de vente en décalage avec la concurrence en cas de coût de revient élevé.

2 Une organisation peut-elle vraiment maîtriser ses coûts ?Dans les périodes où l’activité économique d’une entreprise est en déclin, la réponse s’oriente souvent dans un premier temps par un ajustement à la baisse des coûts, afin d’atteindre un bénéfice le plus élevé possible ou de limiter le déficit malgré le contexte rencontré.

A La gestion du coût de revientL’analyse du coût de revient, qui est la somme des charges nécessaires à la production d’un produit ou d’un service, permet de déceler les charges, affectées à un produit ou à un service, qui ont fortement augmenté. Une action corrective par l’entreprise peut alors être envisagée pour maîtriser les coûts.

B La contrainte des chargesToutefois, toutes les charges en augmentation ne peuvent pas être ajustées à la baisse. En effet, si la masse salariale peut généralement être diminuée (ex. : fin de mission pour les intérimaires en cas de sureffectif), d’autres charges sont contraintes (ex. : les dépenses du carburant). Les charges sont donc plus ou moins maîtrisables.

C L’amélioration de la qualitéCette gestion du coût de revient n’est pas sans lien avec la qualité des produits pro-posés. L’amélioration de la qualité engendre souvent un coût élevé, notamment par les investissements dans la recherche pour les entreprises industrielles par exemple. Par conséquent, la hausse du coût de revient peut être due, non pas à une mauvaise maîtrise des coûts, mais à une volonté de commercialiser des produits de meilleure qualité.

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3 Comment se calcule une marge ?La marge peut se définir simplement comme la différence entre un prix de vente et un coût. Il s’agit d’un indicateur qui permet de mesurer la création de valeur financière et commerciale.

A La marge commerciale ou marge brutePour une activité de négoce (achat/revente), la différence entre le prix de vente HT et le coût d’achat HT est appelée « marge commerciale ».Pour une activité de production, la différence entre le prix de vente HT et le coût de production est appelée « marge brute ».Le rapport entre la marge commerciale (ou brute) et le coût d’achat HT est appelé « taux de marge commerciale (ou brute) ».

B La marge unitaire et la marge totalePour un produit donné, l’analyse de la marge peut être réalisée sur un produit seule-ment (marge unitaire) ou sur la quantité totale commercialisée de ce produit (marge totale).Dans le cadre d’un suivi de la marge, l’analyse de la marge totale est davantage perti-nente car elle prend en compte l’évolution des quantités vendues. En effet, une entre-prise peut facilement augmenter son prix de vente afin d’augmenter sa marge unitaire, mais elle risque de vendre moins de produits et donc potentiellement de générer une marge totale plus faible.L’analyse de la marge ne doit pas être la seule dimension de la gestion de la perfor-mance d’une entreprise. En effet, l’augmentation de la marge peut se faire au détriment de la qualité. Par exemple, une entreprise faisant le choix d’un fournisseur de matières premières moins chères, afin de maîtriser ses charges, risque de négliger la qualité de ses produits et potentiellement de générer une moindre satisfaction de ses clients.

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Chapitre 12 L’analyse des performances commercialeetfinancièrede l’organisation

Focus Dirigeante d’une PME1. Quels verbes d’actions caractérisent la fonction de dirigeante d’une PME ?Les verbes d’action qui caractérisent la fonction de dirigeante sont : fixer (objectifs), contrôler (objectifs), veiller (à la performance), chiffrer (budgets), analyser (les ventes) et calculer (rentabilité de ses investissements).

2. Comment caractériser la qualité essentielle de la dirigeante par la diversité de ses missions ?Elle doit être polyvalente pour apprécier la performance de son entreprise.

3 minutes pour découvrir La journée folle de Kévin Mayer, le nouveau recordman du décathlon

> Justifiez en quoi ce record est une performance.Le champion atteint (dépasse) ses objectifs.

> Identifiez la caractéristique principale de la performance de ce champion.Elle est multiple et porte sur plusieurs disciplines sportives.

1 Qu’est-ce que la performance ?

Doc 1 La performance au décollage1. Décrivez la performance présentée sur la photographie.Il s’agit d’un décollage réussi de la fusée Ariane.

Doc 2 La mise en œuvre de la performance en trois étapes essentielles2. Classez dans l’ordre les étapes de la mise en œuvre de la performance.Objectifs : fixation de l’objectif à atteindreMoyens : choix des moyens à mettre en œuvreRésultats : mesure du résultat atteint

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Chapitre 12 143

3. Qualifiez la situation inverse d’une réussite.Il s’agit d’un échec. L’appréciation des résultats peut conduire à un succès, un échec ou toutes situations intermédiaires qui permettent une évaluation de la performance (ou contre-performance).

Doc 3 Efficacité et efficience4. Calculez le temps moyen passé par chaque vendeuse pour obtenir un rendez-vous.Samia : 354/15 = 23,60’ ; Clarisse : 170/11 = 15,45’

5. Déterminez si Samia et Clarisse sont efficaces.Elles sont efficaces car elles atteignent et réalisent chacune leurs objectifs.

6. Précisez quelle vendeuse est efficiente.Clarisse est efficiente car elle met moins de temps que Samia à obtenir l’accord de la cliente.

Doc 4 Les qualités des objectifs7. Appréciez la qualité des objectifs présentés.Concernant l’objectif « Nous devons être leader. », ses principaux défauts sont qu’il est non mesurable, non réalisable, non mesuré dans le temps.Concernant l’objectif « Il faut baisser nos charges », ses principaux défauts sont qu’il est non mesurable, non mesuré dans le temps.Le dernier objectif, lui, remplit les conditions de qualité des objectifs et il est pertinent.

8. Reformulez ceux qui ne sont pas pertinents.Nous devons être leader sur notre marché des particuliers en élargissant notre offre avant 2022.Il faut baisser nos charges de personnel de 4 % pour le prochain exercice.

Doc 5 Les objectifs quantitatifs et qualitatifs9. Déterminez pour chaque élément s’il s’agit d’un objectif quantitatif ou qualitatif.L’objectif numéro 1 est qualitatif car les commentaires positifs peuvent prendre des formes d’expression très variées (« confortable », « accueillant »…).L’objectif numéro 2 est quantitatif car il est facile pour le dirigeant de quantifier le nombre de chambres réservées à plus de 111 €/nuit.L’objectif numéro 3 est qualitatif car l’amélioration de l’accueil passe par un nombre important et varié d’éléments qui ne peuvent pas s’exprimer par un chiffre (disponibi-lité du personnel, maîtrise de langues étrangères…).L’objectif numéro 4 est également qualitatif car, comme le précédent, la satisfaction des clients peut prendre différentes formes qu’un seul chiffre ne peut pas résumer.L’objectif numéro 5 lui est quantitatif car il est possible chaque soir de mesurer le nombre de chambres occupées par rapport aux chambres disponibles.

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144 QDG La création de valeur conduit-elle toujours à une performance globale ?

10. Proposez un nouvel objectif à M. Anjary.De nouveaux objectifs qualitatifs pourraient concerner la propreté, les conseils tou-ristiques…De nouveaux objectifs quantitatifs peuvent porter sur la fidélisation, la durée moyenne du séjour…

2 Comment mesurer la performance commerciale de l’organisation ?

Doc 1 Le volume des ventes : une première mesure de la performance commerciale1. Appréciez la performance commerciale des deux constructeurs automobiles grâce à cet indicateur de mesure.Renault devance Volkswagen en nombre de véhicules vendus sur le premier semestre 2018 (avec un écart de 19 530 véhicules vendus), l’entreprise est donc plus performante.

2. Précisez si cet indicateur est suffisant pour mesurer la performance commerciale d’une entreprise.Cet indicateur n’est pas suffisant car il ne prend pas en compte les prix de vente des produits par exemple.

Doc 2 Deux indicateurs principaux pour mesurer la performance commerciale3. Identifiez les indicateurs qui révèlent la performance commerciale de l’entreprise McDonald’s.Son chiffre d’affaires (vente de 4,9 milliards) et la part de marché ont atteint son maxi-mum avec 12,8 %.

4. Relevez les unités dans lesquelles s’expriment ces indicateurs de performance commerciale.Ces indicateurs de performance commerciale s’expriment en pourcentage (valeur relative) pour la part de marché et en unité monétaire (valeur absolue) pour le chiffre d’affaires.

Doc 3 L’analyse du chiffre d’affaires5. Calculez en valeur et en pourcentage l’évolution du CA des univers course à pied et textile, entre l’année N–1 et l’année N.CA N = 110 k€ ; CA N–1 = 111 k€(30 – 41)/41 × 100 = –27 % ; le CA de l’année N de l’univers course à pied a baissé de 27 % par rapport à l’année N–1.(22 – 17)/17 × 100 = 29 % ; le CA de l’année N de l’univers textile a augmenté de 29 % par rapport à l’année N–1.

6. Calculez en pourcentage la part que représente le CA de l’univers cycles par rapport au total du CA pour les deux années.Pour l’année N, il représente 32 % (35/110 × 100) du CA total et 26 % (29/111 × 100) pour l’année N–1. La part de l’univers cycle augmente entre N–1 et N.

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Doc 4 L’analyse des parts de marché7. Calculez en valeur le montant de CA réalisé par Free pour l’année 2017 sachant que le CA global est de 40 milliards d’euros.Orange = 40 × 34/100 = 13,6 milliards d’eurosFree = 40 × 26/100 = 10,4 milliards d’eurosPrixtel = 40 × 1/100 = 1 milliard d’euros

8. Analysez la performance commerciale des acteurs Orange, SFR et Prixtel sur le marché de la téléphonie mobile.La part de marché la plus importante est détenue par Orange (34 %), Free détient 26 % et Prixtel 1 %.

Doc 5 La fidélité9. Identifiez le point commun des actions menées par les deux enseignes.Le point commun des actions menées est de renforcer leurs services (livraison, coachs…).

10. Précisez si l’objectif que se fixent ces deux enseignes est le même.Elles partagent le même objectif car elles veulent toutes les deux fidéliser leurs clients, c’est-à-dire favoriser le rachat.

3 Comment analyser la performance financière ?

Doc 1 La performance financière d’entreprises françaises en termes de rentabilité1. Distinguez l’élément à partir duquel se calcule la rentabilité.L’argent investi par l’entreprise.

2. Identifiez l’entreprise la plus rentable financièrement.L’entreprise Eurazeo est l’entreprise la plus rentable avec 12,81 € de performance financière.

Doc 2 La rentabilité3. Identifiez les éléments que doit prendre en compte Monsieur Fournel pour calculer la rentabilité annuelle de son investissement.Les éléments pris en compte par M. Fournel sont le montant de l’investissement (le capital) et le revenu obtenu (le loyer).

4. Conseillez Monsieur Fournel dans le choix de son investissement à partir de vos calculs.Aquaparco : le revenu annuel = 12 × 715 soit 8 580 € ; le taux de rentabilité est de 8 580/211 000 × 100 soit 4,07 %.Caraïbo : le revenu annuel = 12 × 600 soit 7 200 € ; le taux de rentabilité est de 7 200/199 000 × 100 soit 3,62 %.Le projet de l’entreprise Aquaparco est le plus rentable et on peut conseiller à M. Fournel d’investir dans ce projet.

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Doc 3 La profitabilité5. Calculez le montant total des charges, le résultat et le taux de profitabilité pour les trois années à l’aide du tableur.


Intitulés (€) N N–1 N–2

Chiffre d’affaires 91 000 85 000 76 900

Achats matières premières 34 530 37 000 32 000

Impôts et taxes 5 200 5 000 4 210

Charges de personnel 22 000 26 000 20 500

Charges financières 4 800 4 800 4 800

Dotations aux amortissements 2 500 2 500 2 500

Total des charges 69 030 75 300 64 010

Résultat 21 970 9 700 12 890

Taux de profitabilité24 % 11 % 17 %

(Résultat/CA) × 100

6. Commentez les résultats de la profitabilité de l’entreprise de Madame Lynx.Après une baisse importante de la profitabilité en N–1, qui résulte d’une forte augmen-tation des charges (achats, personnel), l’entreprise de Mme Lynx retrouve une profita-bilité en hausse pour l’année N.

Doc 4 Les dividendes7. Relevez ce qui détermine le montant et le versement du dividende.Le montant et le versement des dividendes dépendent des décisions prises lors de l’Assemblée générale des actionnaires.

8. Déterminez si chaque actionnaire perçoit le même montant de dividende.Chaque actionnaire perçoit le même montant de dividende par action car le total des dividendes dépend du nombre total d’actions détenues.

Doc 5 L’autofinancement9. Calculez la part du résultat qui sera versée sous forme de dividendes et la part qui permet à l’entreprise d’autofinancer ses investissements.16 400 € seront destinés à verser des dividendes aux actionnaires (41 000 × 0,40 €). Le montant de l’autofinancement s’élève à 162 600 € (179 000,00 € – 16 400 €).

10. Précisez si le montant de l’autofinancement est suffisant pour financer l’investissement.Cela permettra de financer intégralement le projet d’investissement d’un montant de 80 000,00 € car l’autofinancement possible est de 162 600 €.

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Activités

1 Se testerRépondez aux affirmations par vrai ou faux, et justifiez.1. Une organisation performante est une organisation qui atteint ses objectifs.

Vrai, cela répond à la définition de l’efficacité.2. Être efficace et être efficient signifient la même chose.

Faux, l’efficacité est l’atteinte des objectifs alors que l’efficience est l’atteinte des objectifs en optimisant les ressources.

3. Chiffre d’affaires et ventes sont synonymes.Vrai, chiffre d’affaires, ventes, recettes sont synonymes. Ce sont des indicateurs de performance commerciale.

4. La part de marché représente l’augmentation des ventes d’une entreprise.Faux, la part de marché représente la part du CA exprimée en pourcentage que réa-lise l’entreprise par rapport au marché, à ses concurrents.

5. La fidélité des clients est un indicateur de performance commerciale.Vrai, le rachat des clients est important. Les entreprises doivent maintenir un contact avec leurs clients et les fidéliser.

6. La rentabilité se mesure par la formule Bénéfice/Chiffre d’affaires.Vrai, la formule permet de déterminer la somme (bénéfice) que rapportent les capi-taux investis.

7. Profitabilité et rentabilité sont synonymes.Faux, ce sont deux indicateurs financiers mais qui sont distincts : la rentabilité mesure la performance des capitaux investis, la profitabilité rapporte le résultat au chiffre d’affaires.

8. Les dividendes sont des ressources en plus pour l’entreprise.Faux, les dividendes sont destinés aux actionnaires.

9. L’entreprise peut conserver une part de ses résultats pour financer ses investisse-ments.

Vrai, on parle d’autofinancement.10. L’entreprise peut réduire la part destinée aux actionnaires.

Vrai, elle peut en conserver une part plus importante pour elle-même pour financer ses investissements.

2 Appliquer1. Qualifiez les performances de l’enseigne Près de chez vous.Les performances de l’enseigne sont de nature commerciale et financière. Le CA a faiblement augmenté (1,6 %) à 88,24 milliards d’euros. Le résultat recule de 15 %.

2. Appréciez le choix fait par l’entreprise pour améliorer ses performances.Le choix de consacrer une part importante de ses investissements au e-commerce semble pertinent. Cela rendra l’entreprise compétitive face à ses concurrents et lui permettra d’atteindre son objectif de part de marché supérieur à 20 %.

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3 Approfondir

Exercice 11. Appréciez, grâce à vos calculs, l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise.Le chiffre d’affaires a augmenté de N à N+1 de 187 500 € soit une augmentation de 66 % (497 – 310)/310 × 100 = 60 %.

2. Calculez la part de marché de Drone d’oiseau sur le marché des drones pour N et N+1.Part de marché N = 310 / 2 287 × 100 = 13,55 % N+1= 497 / 2 656 × 100 = 18,72 %

3. Précisez si l’objectif de part de marché pour N+1, décidé par Madame Horus, a été atteint.De 13,55 % à 18,72 %, l’entreprise est performante. Elle a atteint son objectif d’aug-menter sa part de marché de 5 points (5,17 points).

4. Calculez et qualifiez le résultat de l’entreprise Drone d’oiseau pour l’année N+1.


Achats 298 500 Ventes de drones 459 000

Salaires (charges sociales) 78 000 Ventes de services (logiciels, abonnements cartographie…)

38 000

Loyers 12 000 Total produits 497 000

Intérêts d’emprunt 10 000 Produits financiers 500

Dotation aux amortissements

2 000

Total 400 500 Total 497 500

Résultat 97 000

Total général 497 500 Total général 497 500

Le résultat est le solde entre produits (497 500) et charges (400 500). Il est positif. Il s’agit donc d’un bénéfice de 97 000,00 €.

5. Déterminez le montant que l’entreprise peut conserver en autofinancement si elle consacre 45 000,00 € au versement de dividendes.97 000 – 45 000 = 52 000,00 € d’autofinancement.

6. Calculez la profitabilité de l’entreprise Drone d’oiseau.Taux de profitabilité : 97 000/497 000 × 100 = 19,52 %.

7. Identifiez l’action que pourrait mettre en place Madame Horus pour fidéliser ses clients, au regard de la structure de son CA actuel.Au regard des évolutions du marché des drones et de son concurrent, elle devrait augmenter ses prestations de services aux professionnels, qui ne représentent actuelle-ment qu’une faible partie (38 000,00 €) de ses ventes. Passer de la vente d’un produit à la vente de prestations de services (dont la demande peut se renouveler) lui permet-trait de compter davantage de clients fidèles dans son fichier.

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Exercice 21. Détaillez les calculs réalisés dans les lignes « Écart en valeur » et « Écart en % ».

2. Exprimez, en pourcentage, la part de CA réalisée avec de nouveaux clients par chaque vendeur ou vendeuse.


Vendeuse 1 Vendeuse 2 Vendeuse 3 Vendeur 4 Vendeur 5 Vendeur 6

Objectif CA (€) 6 800 6 800 5 000 6 800 5 000 6 800

CA réalisé 7 200 6 800 5 900 6 500 5 200 7 000

Écart en valeur 4007 200 –6 800

06 800 – 6 800

9005 900 – 5 000

-3006 500 – 6 800

2005 200 – 5 000

2007 000 – 6 800

Écart en % 5.88 %(7 200 – 6 800) / 6 800 × 100

0 %(6 800 – 6 800) / 6 800 × 100

18 %(5 900 – 5 000) / 5 000 × 100

-4.41 %(6 500 – 6 800) / 6 800 × 100

4 %(5 200 – 5 000) / 5 000 × 100

2.94 %(7 000 – 6 800) / 6 800 × 100

Montant du CA réalisé avec de nouveaux clients (€)

1 0001 000/7 200 × 100 = 13,9 %

1 8001 800/6 800 × 100 = 26,4 %

800800/5 900 × 100 = 13,6 %

2 1002 100/6 500 × 100 = 32,3 %

980980/5 200 × 100 = 18,9 %

1 5001 500/7 000 × 100 = 21,4 %

3. Représentez graphiquement la répartition du chiffre d’affaires au sein de l’équipe.


Vendeuse 1 : 7 200Vendeuse 2 : 6 800Vendeuse 3 : 5 900Vendeur 4 : 6 500Vendeur 5 : 5 200Vendeur 6 : 7 000

CA réalisé

4. Identifiez le vendeur le plus performant en termes de CA réalisé et en termes d’atteinte d’objectif.C’est la vendeuse 1 qui est la plus performante en termes de CA réalisé (graphique) car elle réalise le CA le plus important (7 200 €). C’est la vendeuse 3 qui dépasse le plus son objectif (+ 18 % par rapport à l’objectif de CA).

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5. Identifiez le vendeur le plus efficace en termes de conquête (CA réalisé avec de nouveaux clients).C’est le vendeur 4 qui réalise la part la plus importante de son CA avec la conquête de nouveaux clients soit (32,3 %).

Synthèse

1 Qu’est-ce que la performance ?A La notion de performanceLa performance se définit comme l’atteinte d’objectifs prédéfinis. Elle se retrouve dans de nombreuses activités humaines individuelles (sports, arts…) et collectives (associa-tions, entreprises…). L’organisation recherche donc elle aussi à être performante.La démarche de performance se décompose en trois étapes : • la définition d’objectifs ; • la détermination et l’utilisation de moyens ; • l’atteinte d’un résultat.

Une fois atteint, l’objectif devient performance. À défaut, il met l’organisation en situa-tion d’échec.Si les moyens utilisés sont optimaux, c’est-à-dire que les ressources (financières, humaines, techniques, de temps…) sont contraintes, on parle d’atteinte efficiente des objectifs. Si les ressources ne sont pas optimisées, on parle d’efficacité.

B La fixation d’objectifs à atteindreLa définition des objectifs doit être menée avec rigueur. Les objectifs doivent être compréhensibles par la ou les personnes qui doivent les atteindre. L’utilisation d’un vocabulaire commun, propre à chaque activité facilite la compréhension.Ils doivent également être mesurables. Quantitatifs ou qualitatifs, ils doivent compor-ter des indicateurs clairs permettant aux individus de distinguer si et quand l’objectif est atteint. Un chiffre d’affaires en euros, un temps minimum en jours, un nombre maximum d’unités produites sont des exemples d’objectifs quantitatifs. Un niveau de satisfaction, la maîtrise d’une langue, l’ambiance de travail sont des illustrations d’ob-jectifs qualitatifs.Ils doivent ainsi être réalisables et limités dans le temps.

2 Comment mesurer la performance commerciale de l’organisation ?A Les indicateurs de la performance commercialeLa performance commerciale détermine le niveau d’atteinte des objectifs relevant du domaine commercial. Elle s’apprécie par la mesure des quantités vendues. Exprimée en nombre d’unités vendues (nombre de brosses à dents, de billets de train, d’empla-cements de camping…) elle détermine la capacité de l’organisation à vendre.Elle se complète par trois indicateurs principaux : • le chiffre d’affaires ; • la part de marché ; • la fidélité.

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B L’analyse des indicateurs de performance commercialeLe chiffre d’affaires s’analyse en le décomposant par nature d’activité. Une organi-sation va détailler le montant de ses ventes en fonction de ses produits ou de ses prestations. Elle va de plus en évaluer son évolution entre deux périodes. Exprimés en montant (en euros par exemple) ou en pourcentage, le calcul de son évolution à la hausse ou à la baisse, détermine la performance commerciale de l’organisation.En comparant son chiffre d’affaires à celui de ses concurrents, l’organisation peut cal-culer sa part de marché, c’est-à-dire déterminer en pourcentage la part de son chiffre d’affaires par rapport à celles des autres concurrents. Augmenter sa part de marché revient à vendre davantage que ses concurrents, et ainsi à accroître sa performance commerciale.La fidélité est également un indicateur essentiel de la détermination de la performance commerciale. Elle contribue à augmenter les ventes des clients de l’entreprise. Stimu-lés par des actions de communication (publicité…) et satisfaits de l’organisation, les clients sont incités à acheter à nouveau le service ou le produit.

3 Comment analyser la performance financière ?La performance financière de l’organisation est un élément clé de l’analyse de la per-formance de l’organisation.Elle s’articule autour de quatre axes d’analyse : • la rentabilité, qui mesure la capacité de l’organisation à générer des profits à partir

des moyens investis (capitaux propres) ; • la profitabilité, qui mesure la capacité de l’organisation à générer du profit à partir de

son activité ; • les dividendes, qui sont le montant accordé aux actionnaires en fonction du profit

réalisé par l’organisation ; • l’autofinancement, qui est la part du bénéfice non distribuée et pouvant servir au

financement d’un investissement grâce à des ressources financières internes (réserves) de l’organisation.

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Chapitre 13 La performance sociale et environnementale

Focus Directrice de l’environnement1. Quels sont le secteur d’activité et le type d’organisation de BagHit ?Le secteur d’activité est la maroquinerie de luxe et le prêt-à-porter. Il s’agit d’une entreprise privée.

2. En quoi consiste le rôle de Sylvie ?La directrice de l’environnement définit, adapte et fait évoluer la politique environnemen-tale de l’entreprise. Ses missions consistent à proposer des plans d’action et des moyens à mettre en œuvre dans le cadre de la politique environnementale de l’entreprise.

3 minutes pour découvrir La performance sociale> Expliquez pourquoi une prime a été versée à l’agent des services municipaux.Cette prime récompense son assiduité au travail.

> Précisez l’effet de cette prime sur l’absentéisme des salariés de la municipalité de Romans.À la suite de la mise en place de cette prime, le taux d’absentéisme des agents des ser-vices municipaux a baissé de 24 %.

1 Comment mesurer la performance sociale ?

Doc 1 La performance sociale1. Définissez et expliquez la notion de performance sociale.La performance sociale concerne la gestion sociale des salariés ainsi que leur qualité de vie au travail. Elle consiste à fixer et à atteindre des objectifs sociaux qui seront ensuite mesurés et analysés.

Doc 2 Les facteurs du bien-être au travail2. Précisez, d’après le sondage, les facteurs qui limitent le stress au travail.Les facteurs qui limitent le stress au travail sont liés aux conditions de travail et à l’entreprise elle-même.

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3. Commentez les données de ce sondage en fonction des différents facteurs présentés.Sont considérés comme source de plaisir au travail, et facteurs de limitation du stress, les conditions de travail (rémunération, horaires de travail…) pour 3 % des personnes interrogées ainsi que l’entreprise dans laquelle les salariés travaillent pour 5 % des réponses (notoriété, adéquation avec les valeurs…). Cependant, 35 % des personnes interrogées considèrent que la nature des relations dans l’entreprise (convivialité, entraide…) est un facteur d’augmentation du stress. Le contenu de l’activité, 57 % des réponses (niveau d’autonomie, variété des missions…), représente aussi un facteur important dans l’augmentation du stress des salariés.

Doc 3 Les indicateurs sociaux4. Identifiez les rôles des indicateurs sociaux.Les indicateurs sociaux permettent à l’organisation d’améliorer la productivité de l’en-treprise par la gestion des ressources humaines. Ce sont également des outils de com-munication interne et externe auprès des investisseurs, des salariés et des partenaires sociaux : ils permettent de mesurer la performance sociale et économique de l’entreprise.

5. Indiquez la nature de ces indicateurs.Ces indicateurs peuvent être quantitatifs (ex. : taux d’absentéisme) et qualitatifs (ex. : niveau de motivation, sentiment d’intégration dans une équipe…).

Doc 4 Le bilan social6. Retrouvez un indicateur correspondant à chacune de ces catégories : niveau de mobilisation du personnel, sécurité au travail, emploi, formation.L’indicateur qui correspond au niveau de mobilisation est le taux d’absentéisme.L’indicateur qui correspond à la sécurité au travail est le nombre d’accidents du travail.L’indicateur qui correspond à l’emploi est le nombre de salariés handicapés et la répartition hommes/femmes.L’indicateur qui correspond à la formation est le nombre d’heures de formation par salarié.

7. Expliquez l’intérêt du bilan social.Le bilan social présente la situation des salariés de l’entreprise à la fin de chaque année. Il est composé de nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs suivis sur trois années, qui permettent d’analyser finement la composition et l’évolution des ressources humaines de l’entreprise. Les dirigeants peuvent utiliser les informations fournies pour rechercher des pistes d’amélioration afin de définir les actions à mener à l’avenir.

2 Quels sont les enjeux pour une organisation d’être performante socialement ?

Doc 1 Les acteurs de la performance sociale1. Relevez les acteurs concernés par la performance sociale.Les acteurs concernés par la performance sociale sont les dirigeants, les salariés et les partenaires sociaux (représentants des syndicats patronaux et salariés). © É

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Doc 2 La performance sociale, levier de compétitivité des entreprises2. Identifiez les domaines dans lesquels la performance sociale est recherchée.La performance sociale est recherchée en matière de formation des salariés, de mise en place du travail collaboratif avec le partage de l’information et d’adaptation des salariés aux processus de production.

3. Montrez comment la performance sociale améliore la performance des entreprises.Lorsqu’une entreprise met en place des actions de formation, d’incitation au travail collaboratif et adapte davantage ses salariés à ses processus de production, elle amé-liore sa performance sociale. D’après le texte, la performance économique augmente-rait de 20 %, permettant finalement une meilleure compétitivité de l’entreprise.

Doc 3 Les attentes des salariés4. Indiquez les conséquences financières d’une éventuelle augmentation des salaires pour l’entreprise.L’augmentation des salaires réclamée par les salariés entraînerait un coût supplémen-taire, donc une charge supplémentaire qui diminuerait le bénéfice.

5. Montrez les conséquences sur la performance sociale d’un refus ou d’un accord de la part de la direction concernant les deux demandes.Les conséquences sur la performance sociale sont : • en cas de refus : une dégradation du climat social, la génération d’un conflit social,

une augmentation de l’absentéisme, une baisse de la productivité, une baisse de chiffre d’affaires… ; • en cas d’acceptation, les conséquences sur la performance sociale seront positives

car les salariés seront plus motivés, plus investis dans leur travail, ce qui pourra se tra-duire par une augmentation de la productivité, du chiffre d’affaires…

Doc 4 Les limites de la recherche de la performance sociale6. Indiquez les limites de la recherche de la performance sociale.La recherche de la performance sociale par les entreprises peut avoir des effets néga-tifs sur le plan social et économique pour l’entreprise. En effet, elle peut engendrer un surinvestissement des salariés, qui peut conduire au burn-out.

7. Retrouvez l’enjeu dans la recherche de performance sociale.L’enjeu est de réfléchir sur les conditions de travail, la répartition des rôles et des res-ponsabilités, les modes d’organisation et de management et la juste rémunération du travail afin que les salariés puissent s’épanouir au mieux professionnellement.

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3 La performance environnementale est-elle un enjeu pour l’organisation ?

Doc 1 Des indicateurs de mesure de la performance environnementale1. Formulez des indicateurs permettant de mesurer les éléments présentés sur l’infographie.Les indicateurs de mesure peuvent être : le nombre de kilowatts utilisés, le nombre de kilogrammes de déchets par personne, le nombre de grammes de CO émis, le nombre de kilogrammes de papier consommé, le nombre de m3 d’eau consommée…

Doc 2 Le tableau de bord2. Retrouvez le calcul du taux de réalisation des objectifs.Taux de réalisation de l’objectif = (Réalisé N+1/Base N)/Base N × 100 : • pour les ramettes consommées : (300 – 350/350) × 100 = –14,28 % ; • pour la consommation énergétique : (300 – 270)/270 × 100 = +11,11 % ; • taux de réalisation des objectifs de consommation d’eau : (23 – 25)/25 × 100 = –8 %.

3. Commentez la performance environnementale de l’entreprise.L’objectif de réduction de consommation de ramettes de papier est presque atteint. Il est atteint pour la consommation d’eau. La performance environnementale est bonne pour ces deux indicateurs puisque les objectifs fixés sont atteints ou quasiment. En revanche, ce n’est pas le cas pour l’objectif qui porte sur la consommation d’électri-cité : l’entreprise devra donc mettre en place des actions correctrices pour atteindre l’objectif de réduction de la consommation de 20 %.

4. Proposez, pour l’objectif non atteint, une décision de gestion qui permettrait à l’entreprise d’améliorer sa performance environnementale.Pour atteindre l’objectif de réduction de la consommation de 20 %, l’entreprise peut installer des capteurs de mouvements dans les bureaux afin que la lumière s’éteigne automatiquement quand il n’y a personne.

Complément pour le professeur : pour aider les élèves à formuler une réponse, on peut faire le parallèle avec ce qui se fait dans les établissements scolaires : éteindre les lumières à la fin de chaque cours…

5. Indiquez comment l’entreprise peut compléter cet outil pour suivre sa performance environnementale dans le temps et dans l’espace.Elle peut compléter le tableau de bord en intégrant : • les données du secteur, elle pourra alors se situer dans l’espace par rapport à ses

concurrents ; • les données des années suivantes pour se situer dans le temps.

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Doc 3 Pérennité et performance environnementale6. Expliquez si l’on peut parler de performance environnementale dans cette entreprise.On peut parler de performance environnementale dans le cas de l’entreprise Favols car des mesures ont été prises, des actions ont été menées, pour valoriser leurs déchets, économiser l’eau…

7. Précisez les intérêts pour l’entreprise Favols d’être labélisée bio.Le label bio permettra à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents en renforçant son image de marque et la confiance des consommateurs, qui sont de plus en plus sou-cieux de la protection de l’environnement.

8. Expliquez si la performance environnementale représente un coût pour cette entreprise.La performance environnementale a été améliorée rapidement en engendrant peu de frais supplémentaires pour Favols, elle a contribué à réaliser des économies ou des gains supplémentaires à plus long terme.

Doc 4 L’éco-responsabilité9. Retrouvez les objectifs que le développement durable permet de concilier.Le développement durable permet de concilier des objectifs sociaux, environnemen-taux et économiques.

10. Montrez qu’une démarche de responsabilité environnementale peut être avantageuse pour une entreprise.Une démarche de responsabilité environnementale peut être avantageuse pour une entreprise car elle permet de : • réaliser des économies : 73 % des entreprises qui ont mis en place des actions en

faveur du développement durable estiment que ces actions ont été profitables : « réduction des coûts opérationnels, baisse des coûts de mise en conformité » ; • bénéficier d’un avantage compétitif qui peut être source de profit.

Activités

1 Se testerSélectionnez la ou les bonnes réponses.1. Les indicateurs qui permettent de mesurer la performance sociale sont :

a. le taux de démission annuel ;b. le taux d’absentéisme.

2. Le bilan social permet :a. d’évaluer la performance sociale de l’entreprise ;b. de faire des comparaisons dans le temps et dans l’espace.

3. La performance sociale est l’analyse :c. des conditions de travail, de l’absentéisme, du climat social.

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4. La recherche de la performance environnementale pour une organisation a pour conséquence :

a. de donner une meilleure image de l’organisation.

2 Appliquer

1. Rappelez la définition de la performance sociale et celle de la performance environnementale.La performance sociale correspond aux résultats quantitatifs et qualitatifs obtenus par une organisation en matière de gestion des ressources humaines par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixés.La performance environnementale correspond aux résultats quantitatifs et qualitatifs obtenus par une organisation sur l’impact environnemental de son activité par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixés.

2. Indiquez si l’on peut parler des performances sociale et environnementale dans le cas du Crédit Agricole.Dans le cas du Crédit Agricole, on peut parler de performance sociale et de perfor-mance environnementale car dans les enjeux affichés, il y a une volonté de diminuer le stress et la fatigue des salariés, l’empreinte carbone…

3. Montrez, pour le salarié et pour l’entreprise, que la mise en place du télétravail rend possible l’amélioration des performances sociale et environnementale.La mise en place du télétravail rend possible l’amélioration de la performance sociale et environnementale.Pour les salariés, cela se traduit par : • un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle ; • une meilleure qualité de vie au travail ; • un facteur de motivation.

Pour l’entreprise, cela se traduit par : • un facteur de performance et d’efficacité ; • une économie de temps de transport ; • une diminution du risque routier ; • une diminution de l’empreinte carbone ; • une contribution à l’attractivité de l’entreprise.

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3 Approfondir

Exercice 11. Calculez les écarts entre prévision et réalisation pour les indicateurs présentés dans le tableau de bord et analysez ces écarts.

Tableau de bord de l’entreprise Méto

Indicateurs (en %) Prévu en N Réalisé en N Écart prévision/réalisation

Consommation d’énergie Inférieur à 12 12 Conforme aux prévisions : 0 point

Consommation d’eau Inférieur à 8 10 Non conforme aux prévisions : + 2 points

Émission de composés organiques volatils Inférieur à 2 5 Non conforme aux prévisions : +3 points

Émission de dioxyde de carbone dans l’air Inférieur à 0,99

0,89 Conforme aux prévisions : – 0,10 point

Déchets générés Inférieur à 106 102 Conforme aux prévisions : – 4 points

Déchets retraités Inférieur à 4 3 Conforme aux prévisions : – 1 point

2. Expliquez pourquoi Méto a mis en place ce tableau de bord.Méto a mis en place ce tableau de bord pour suivre des indicateurs de performance environnementale et ainsi mesurer l’impact de son activité sur l’environnement, sujet important pour Marc, le dirigeant.

3. Identifiez ce qui permettrait à l’entreprise Méto de se positionner par rapport à d’autres entreprises du même secteur.Les données chiffrées du secteur auquel elle appartient lui permettraient de se posi-tionner par rapport à d’autres entreprises du même secteur.

4. Calculez le taux d’évolution du nombre de kilomètres parcourus pour chaque type de déplacement utilisé chez Méto.Le pourcentage d’évolution entre N et N–1 du nombre de kilomètres parcourus avec le véhicule particulier des salariés est de : ((9 800 – 25 530)/25 530) × 100 = –61,61 %. Le pourcentage d’évolution entre N et N–1 du nombre de kilomètres parcourus avec transports en commun/covoiturage est de ((10 600 – 3 400)/3 400) × 100 = +211,76 %.L’utilisation des transports en commun/covoiturage a triplé en un an.

5. Montrez que les actions mises en place par l’entreprise ont permis d’améliorer sa performance environnementale.On constate une diminution de 61,61 % du nombre de kilomètres parcourus avec le véhicule particulier des salariés et une augmentation de l’utilisation des transports en commun/covoiturage de 211,76 %. Ces actions ont donc bien permis à l’entreprise d’améliorer sa performance environnementale : inciter les salariés à changer de com-portement permet d’agir sur les émissions de gaz à effet de serre.

Exercice 21. Relevez l’outil utilisé pour mesurer la satisfaction des patients.L’outil utilisé est un questionnaire de satisfaction.©

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2. Identifiez les indicateurs qui permettent d’évaluer la satisfaction des patients de la clinique privée Des Marais.Les indicateurs qui permettent d’évaluer la satisfaction des patients de la clinique pri-vée Des Marais sont : l’accueil et la prise en charge par le personnel de la clinique, la chambre, les repas, l’organisation de la sortie.

3. Calculez, à l’aide du tableur, les taux d’évolution des jours d’absence entre N–1 et N pour les différents motifs d’absence.


Indicateurs Congés maladie

Accidents du travail

Total 1 Congés maternité

Congés paternité

Total 2 Total 1+2

N Salariés absents

174 3 177 14 3 17 194

Jours d’absence

4 070 70 4 140 1 386 33 1 419 5 559

N–1 Salariés absents

150 7 157 20 4 24 181

Jours d’absence

3 671 208 3 879 1 940 44 1 984 5 863

Évolution N/N–1

Salariés absents

16,00 % –57,14 % 12,74 % –30,00 % –25,00 % –29,17 % 7,18 %

Jours d’absence

10,87 % –66,35 % 6,73 % –28,56 % –25,00 % –28,48 % –5,19 %

4. Commentez l’évolution de l’absentéisme calculé précédemment.Au global, le nombre de salariés absents augmente de 7,18 % tandis que le nombre de jours d’absence diminue de 5,19 %. Les durées d’absence sont plus courtes.Toutefois, nous remarquons que les absences pour congés maladie augmentent plus fortement.

5. Montrez le lien entre satisfaction des patients et performance sociale.La capacité du personnel soignant à satisfaire les patients va de pair avec la perfor-mance sociale car c’est lui qui prend en charge les patients de la clinique de manière globale. Lorsque le personnel est absent, ce qui a été le cas durant l’année N, cela peut occasionner une baisse de satisfaction des patients car la prise en charge est moins bonne.

Synthèse

1 Comment mesurer la performance sociale ?La performance sociale concerne la gestion sociale des salariés ainsi que leur qualité de vie au travail. Elle se traduit par des actions visant à améliorer les conditions de travail.Elle consiste à fixer et à atteindre des objectifs sociaux, qui seront ensuite mesu-rés et analysés. Elle vise également à évaluer le ratio moyens/résultats des politiques sociales mises en œuvre, ainsi que l’impact de ces politiques sur la performance glo-bale de l’entreprise.

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A Les indicateurs sociauxL’efficacité des actions visant à améliorer les conditions de travail est mesurée et évaluée à l’aide d’indicateurs sociaux. Un indicateur de performance est un outil permettant à une organisation de mesurer un phénomène observé pour évaluer sa performance dans un domaine précis. Les indicateurs sociaux peuvent être quantitatifs et/ou qualitatifs.Exemples d’indicateurs qualitatifs : • le taux d’absentéisme ; • le nombre d’accidents ; • le nombre d’heures de formation par salarié ; • le nombre de salarié à mobilité réduite.

Exemples d’indicateurs qualitatifs : • le niveau de motivation ; • le sentiment d’intégration dans une équipe ; • le bien-être au travail ; • le climat social.

Les indicateurs sociaux permettent à l’organisation d’améliorer la productivité de l’en-treprise par la gestion des ressources humaines. Ce sont également des outils de com-munication interne et externe auprès des investisseurs, salariés, partenaires sociaux : ils permettent de mesurer la performance sociale et économique de l’entreprise.

B Le bilan socialLe bilan social, obligatoire à partir de 300 salariés, synthétise et montre l’évolution de ces indicateurs sociaux dans le temps. Il met en évidence les problèmes sociaux de l’entreprise et permet ainsi aux dirigeants de rechercher des pistes d’amélioration, afin de définir les actions à mener à l’avenir.La recherche de la performance sociale doit tenir compte des aspirations des individus mais également des coûts induits par la gestion des ressources humaines.

2 Quels sont les enjeux pour une organisation d’être performante socialement ?La performance sociale est de plus en plus au centre des intérêts des organisations. Elle est nécessaire au bon fonctionnement de l’organisation, mais elle est également importante pour l’image qu’elle renvoie à son environnement.

A La performance sociale, un objectif stratégiqueLa recherche de la performance sociale contribue à stimuler l’innovation et peut être source de création de valeur pour l’organisation. C’est un enjeu qui fait de la perfor-mance sociale un passage obligé pour être compétitif.Facteurs clés de performance, la performance sociale doit s’inscrire dans les objectifs de la stratégie globale de l’entreprise : elle est donc un enjeu pour les dirigeants mais aussi pour les salariés et les partenaires sociaux (représentants des syndicats patronaux et salariés).Elle améliore le climat social et l’efficience du capital humain avec un impact positif sur la performance économique de l’entreprise.©

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B La conciliation des attentes des différents acteurs de l’organisationConcilier les besoins des dirigeants avec les attentes des salariés et des partenaires sociaux est source de satisfaction. De bonnes conditions de travail, par exemple, per-mettront de satisfaire les salariés et les partenaires sociaux. Les salariés seront alors plus efficaces, ce qui entraînera une hausse la productivité du travail. Cette hausse de la productivité ne peut que satisfaire les dirigeants de l’entreprise.

C Les limites de la recherche de performance socialeMais la recherche de la performance sociale à tout prix a des limites et peut parfois s’avérer contre-productive sur le plan social et économique de l’organisation.Sur le plan social, elle peut engendrer un surinvestissement des salariés qui se sentent redevables, ce surinvestissement pouvant conduire au burn-out.Sur le plan économique, elle peut représenter un coût supplémentaire : une augmenta-tion de salaire pour apaiser le climat social, par exemple, entraînera une augmentation des charges salariales et sociales pour l’entreprise, donc un coût supplémentaire.L’enjeu est alors de réfléchir sur les conditions de travail, la répartition des rôles et des responsabilités, les modes d’organisation et de management et la juste rémunération du travail.

3 La performance environnementale est-elle un enjeu pour l’organisation ?L’intégration de la protection de l’environnement dans la gestion quotidienne d’une organisation est devenue une préoccupation majeure des dirigeants.

A La prise en compte de l’impact environnementalLa performance environnementale correspond aux résultats quantitatifs et qualitatifs obtenus par une organisation sur l’impact environnemental de son activité. Ces résul-tats sont mesurés à l’aide d’indicateurs, associés à des objectifs. Ils doivent permettre une mesure et une analyse des objectifs qui conduisent à une réflexion pour aboutir à une prise de décision et à l’action. Chaque indicateur retenu par l’entreprise doit donc prouver sa pertinence, car le but n’est pas uniquement d’informer mais de pouvoir, à partir d’une information donnée, prendre des décisions ou des mesures correctives. On peut citer comme indicateurs de mesure de la performance environnementale d’une organisation : la consommation d’énergie, le nombre de déchets par personne, les émissions de gaz à effet de serre, la quantité de papier consommée, la quantité d’eau consommée, le traitement des eaux usées…

B Le tableau de bord et la gestion des indicateurs de performanceLe nombre d’indicateurs de performance sélectionné par une entreprise dépendra de plusieurs paramètres comme ses activités ou encore les objectifs qu’elle s’est fixés.Ces indicateurs peuvent être rassemblés dans un tableau de bord (outil de gestion d’aide à la décision) qui les organise de façon synthétique.Il permettra de mesurer l’impact des activités de l’organisation sur son environne-ment. Il intégrera également les données du secteur, l’entreprise pourra ainsi se situer dans l’espace par rapport à ses concurrents, et les données des années précédentes pour se situer dans le temps.

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Une démarche de responsabilité environnementale, même si elle est contraignante (contraintes réglementaires notamment), présente néanmoins des avantages : elle per-met de concilier des objectifs sociaux, environnementaux et économiques : diminution des charges par une meilleure maîtrise des coûts (économie d’énergie), mobilisation du personnel autour d’un projet commun, amélioration de l’image de l’entreprise…

Ressources complémentaires • Vidéo : La RSE, véritable levier de performance des entreprises, 1 min 58

https://www.triapdl.fr/rse-levier-performance-entreprises/ • Jeux sérieux :

http://www.ecovillelejeu.com/joueur/joueur.htmlhttp://www.artisansduchangement.tv/jeu-de-simulation

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Chapitre 14 La recherche de la performance globale

Focus Responsable de la qualité globale1. Quels sont les acteurs mobilisés autour du projet ?La qualité globale s’obtient par la mobilisation de toutes les fonctions dans l’entre-prise : achats, production, logistique et commerciale.

2. Quel outil permet de contrôler la performance globale ?Le tableau de bord est l’outil privilégié du suivi de la performance globale.

3 minutes pour découvrir La performance globale comme un projet collectif> Justifiez la comparaison faite par le responsable entre performance et atteinte de la cible.La performance pour le responsable consiste à atteindre 1 000 000 de fois le centre de la cible.

> Repérez si le responsable peut réussir seul la performance.Le responsable ne peut pas réussir seul la performance car il s’agit de manager une équipe pour atteindre un niveau de performance globale.

1 Comment apprécier la performance globale de l’organisation ?

Doc 1 Le tableau de bord, support principal du suivi de la performance globale1. Donnez la signification de ces pictogrammes présents sur l’écran d’un téléphone portable.De gauche à droite ils indiquent : • une batterie insuffisamment chargée ; • un problème de luminosité de l’écran ; • la wifi désactivée ; • l’absence de réseau ; • le Bluetooth désactivé.

2. Précisez l’utilité de ces indicateurs.Ils donnent des indications sur les défauts ou le bon fonctionnement des performances globales d’un téléphone portable.

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Doc 2 La performance organisationnelle de l’entreprise3. Repérez la structure du tableau de bord.Le tableau de bord s’articule très généralement autour de la même structure : indica-teurs, objectifs, réalisés et mesure des écarts.

4. Analysez l’écart pour chaque indicateur.Le temps réel de préparation d’une commande dépasse de 2,5 minutes l’objectif. C’est un point négatif à améliorer.La rupture de stock (qui rend indisponible le produit à la vente) est supérieure de 3 points par rapport à l’objectif. C’est un point négatif à améliorer.Le taux de conformité est supérieur à l’objectif. C’est un point positif pour la performance de l’entreprise car les clients vont recevoir les produits qu’ils ont commandés sans erreur.Le nombre maximum (15) de commandes non traitées en 8 heures est dépassé de 12. C’est un point négatif à améliorer.L’objectif est atteint. L’engagement de l’entreprise de livrer en 24 heures maximum est réalisé. C’est un point positif pour l’entreprise.

5. Proposez une décision pour améliorer le taux de conformité des commandes préparées.Pour améliorer la conformité des commandes, il est possible d’envisager un contrôle des commandes préparées (systématique ou aléatoire).

Doc 3 Le maintien de la performance dans le temps6. Repérez les éléments d’évaluation de la performance globale de la déchetterie de Fétigny.Les éléments d’évaluation de la performance globale de la déchetterie sont le volume de déchets traités, le taux de recyclage et le taux de valorisation de ces déchets.

7. Qualifiez la performance globale de l’activité de recyclage et de valorisation des déchets.Le taux de valorisation (proche de 50 %) et de recyclage des déchets ne cessent d’aug-menter. Le volume des déchets traités est en baisse sur les deux dernières années. Les trois indicateurs permettent de qualifier la performance globale de la déchetterie comme très satisfaisante.

8. Calculez le volume de déchets qui devrait être valorisé en 2019, sachant que pour cette année le taux de valorisation devrait être de 51 % et le volume (2 800 tonnes en 2018) devrait diminuer de 7 %.2 800 × 0,93 = 2 604 tonnes traitées ; 2 604 × 0.51 = 1 328,04Les prévisions pour 2019 sont donc de 1 328,04 tonnes de déchets valorisés.

Doc 4 La visualisation des performances9. Calculez le temps de contrôle pour un plat.Le temps de contrôle pour 1 plat est égal au temps total divisé par 30 soit :6 + 3 + 2 + 2 + 1 = 14 minutes pour 30 plats soit environ 30 secondes (14/30 = 0,47 minute soit 28 secondes) par plat (0,47/100 × 60 = 28 secondes).

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10. Représentez par un graphique la répartition du temps entre les différentes étapes du contrôle.


Contrôle des emballages7 %

Contrôle de la fraîcheurdes ingrédients

43 %

Analysenutritionnelle

14 %

Contrôle de la tailledes ingrédients pourl’uniformité des plats

22 %

Contrôle de la duréede conservation des ingrédients

avant préparation14 %

Temps passé à la réalisation du contrôle qualité (pour 30 plats)

11. Représentez par un graphique la répartition des coûts de contrôle pour la production de 30 plats.


Contrôle des emballages7 %

Contrôle de la fraîcheurdes ingrédients

18 %

Analysenutritionnelle

20 %

Contrôle de la tailledes ingrédients pourl’uniformité des plats

12 %Contrôle de la duréede conservation des ingrédients

avant préparation43 %

Coût du contrôle qualité (en € pour 30 plats)©

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12. Déterminez les conséquences de la suppression d’une étape de contrôle.La suppression d’une étape de contrôle génère un gain de temps, un gain d’argent (des économies) mais un risque supplémentaire de non-qualité. La performance glo-bale du processus de contrôle qualité a un coût.

2 Quels acteurs mobiliser pour améliorer la performance globale de l’organisation ?

Doc 1 La performance globale par la mobilisation de plusieurs acteurs1. Listez les acteurs impliqués dans l’amélioration de la performance.Les acteurs impliqués dans l’amélioration de la performance sont les salariés, les actionnaires, les clients et les fournisseurs.

2. Précisez la contribution de chacun des acteurs dans l’amélioration de la performance globale.La performance globale est le résultat d’une mobilisation de tous les acteurs de l’orga-nisation : les salariés apportent leurs compétences, la dirigeante prend des décisions de gestion pertinente, les fournisseurs proposent des solutions pour innover ou réduire les coûts ; les clients attendent des produits ou des services performants.

Doc 2 Les acteurs au service de la performance3. Identifiez les éléments d’évaluation de la performance globale de l’entreprise.Les éléments de la performance globale de l’entreprise sont la prise en charge du pro-jet immobilier, les compétences de l’équipe, la recommandation de l’agence et l’atten-tion portée au client.

4. Montrez l’intérêt pour l’entreprise de prendre en compte les avis de ses clients.Les avis des clients permettent à l’entreprise de mesurer la valeur perçue des presta-tions immobilières qu’elle propose. Elle cherche ensuite à améliorer le service rendu en optimisant ses processus.

Doc 3 La performance au service des jeunes5. Repérez les acteurs auxquels s’adresse le groupe BIC.Le groupe BIC s’adresse aux jeunes qui sont aussi clients et utilisateurs de leurs types de produits (stylos…).

6. Justifiez la volonté de l’entreprise BIC de partager sa réussite dans la performance.L’entreprise a la volonté d’éclairer les plus jeunes sur ses processus de fabrication et révéler, au travers de la découverte des métiers, des envies de parcours professionnels.

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Doc 4 Les attentes convergentes des acteurs au service de la performance7. Identifiez l’élément de convergence des différents acteurs de l’entreprise.L’élément de convergence est la volonté de la part des acteurs, producteurs, clients et distributeurs, de proposer un produit performant, correspond à leurs attentes res-pectives.

8. Déterminez en quoi cette collaboration accroît la performance des acteurs.Producteurs, distributeurs et consommateurs profitent de l’expérience et de l’exper-tise de chacun pour optimiser le produit final.

3 Comment gérer les contradictions dans la recherche de la performance globale ?

Doc 1 Les attentes contradictoires des acteurs1. Précisez la contribution de chacun des acteurs dans la performance globale.La création de richesses est le résultat de la performance globale de l’entreprise grâce à la contribution de chacun des acteurs. Les salariés travaillent, les actionnaires apportent des capitaux, les fournisseurs et les clients améliorent la qualité des produits.

2. Suggérez des contradictions entre les acteurs dans la recherche de la performance globale.Les clients peuvent vouloir une qualité supérieure ou un prix inférieur, les entreprises peuvent vouloir réduire la qualité de leurs produits et augmenter leur marge, les sala-riés peuvent vouloir obtenir une augmentation de leurs salaires.

Doc 2 La contradiction entre performances de l’entreprise et attentes des acteurs3. Repérez les acteurs concernés par la décision stratégique du P.-D.G. de Carrefour.Les salariés sont concernés par les mesures prises par la direction de Carrefour.

4. Justifiez la mise en place de cette décision dans l’atteinte de la performance globale.L’entreprise rencontre des difficultés dans la réalisation de la performance (retard dans le digital, le e-commerce). La suppression de postes est une des solutions que Carre-four retient (2 400 postes supprimés). Elle souhaite réduire les effectifs pour concen-trer ses efforts financiers pour l’investissement dans le domaine digital.

5. Analysez les conséquences de la mise en œuvre de cette décision.Les salariés déplorent cette solution ainsi que la méthode utilisée, caractérisée par l’absence de discussion entre les acteurs.

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Doc 3 La conciliation entre performance globale de l’entreprise et aspirations des acteurs

6. Identifiez les attentes des étudiants salariés.Les étudiants salariés ont des attentes spécifiques en termes de flexibilité de planning, de rémunération, de formation, de management et de promotion (progression dans le parcours professionnel).

7. Montrez en quoi les aspirations des étudiants salariés peuvent être compatibles avec la recherche de performance de Decathlon.L’entreprise continue d’être performante en prenant en compte les aspirations, les attentes de ces salariés différents des autres. Les exigences de ces salariés étudiants ne contraignent pas la performance globale de Decathlon.

Doc 4 La décision de gestion dans la répartition du budget8. Calculez le coût total de la formation selon les attentes des salariés et selon la décision du dirigeant.Le montant total selon les attentes des salariés est de 24 545 €.Le montant total selon la décision de M. Abadou est de 21 735 €.

9. Identifiez la contrainte financière liée à l’établissement de ce budget de formation.Le montant global du budget est limité à 22 000,00 €. De plus, les aspirations de chaque acteur constituent en interne une contrainte dans la recherche de la perfor-mance, chacun voulant exprimer sa préférence dans la part qu’il souhaite obtenir d’un budget de formation.

10. Montrez que la décision de gestion ne permet pas de satisfaire les attentes des salariés, mais respecte l’atteinte de la performance globale.Les attentes des salariés ne sont pas satisfaites : le nombre d’heures de formation demandé n’est pas attribué. Toutefois, la décision prise respecte le budget alloué en étant légèrement inférieur à 22 000,00 €. L’objectif de performance globale est réalisé.

Activités

1 Se testerIndiquez pour chaque affirmation si elle est vraie ou fausse.1. La performance globale d’une organisation s’apprécie au travers de nombreux indi-cateurs regroupés dans un tableau de bord.

Vrai. Le tableau de bord est l’outil privilégié pour suivre la performance globale de l’entreprise.

2. La performance organisationnelle mesure la capacité de l’entreprise à exercer son activité ou ses activités dans leur ensemble.

Vrai. Elle mesure la performance de l’entreprise dans l’ensemble de ses processus.3. Il n’est pas utile à l’organisation de planifier et d’anticiper les actions pour maintenir sa performance dans le temps.

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Faux. L’entreprise se doit de planifier, d’anticiper, de prévoir les évolutions de ses performances.

4. La performance globale se mesure en combinant performances commerciale, finan-cière, sociale et environnementale.

Vrai. La performance globale est le résultat global de l’ensemble des performances de l’organisation.

5. La performance globale ne nécessite pas la mobilisation de tous les acteurs.Faux. Tous les acteurs (internes et externes) peuvent concourir à l’atteinte de la performance globale.

6. Les acteurs ont toujours des attentes convergentes qui contribuent à améliorer la performance globale.

Faux. Même si certaines convergent, les attentes des acteurs sont souvent contra-dictoires.

7. La performance globale de l’organisation n’est jamais freinée par les attentes contra-dictoires des acteurs.

Faux. La recherche de convergence peut freiner les différents projets et ralentir la performance globale de l’organisation.

8. La performance de l’organisation peut se faire au détriment des attentes des acteurs.Vrai. Les décisions de gestion les plus optimales consistent parfois à ne pas satisfaire les attentes des acteurs.

9. La conciliation est impossible entre performance de l’entreprise et attentes des acteurs.

Faux. L’entreprise peut chercher à concilier sa performance tout en satisfaisant les attentes des acteurs. Impossible non, difficile oui.

10. La répartition des performances de l’organisation prend en compte les attentes contradictoires des acteurs.

Vrai. L’entreprise doit, dans ses décisions de gestion, optimiser cette répartition et satisfaire les attentes, contradictoires ou non, des acteurs.

2 Appliquer1. Relevez l’indicateur de performance organisationnelle choisi par la SNCF.La SNCF a choisi de mesurer sa performance organisationnelle en retenant l’indica-teur de ponctualité de ses trains.

2. Précisez ce que cet indicateur cherche à mesurer.La SNCF mesure la ponctualité des trains par le calcul du taux de trains qui arrivent avec 5 minutes de retard.

3. Montrez que les résultats mesurés par cet indicateur sont différemment interprétés par les acteurs concernés.L’entreprise et les autres acteurs (collectivités territoriales, clients…) ne partagent pas l’appréciation à donner à cet indicateur. Les chiffres, donc l’atteinte des résultats, sont différents selon que l’on compte en moins de 5 minutes ou jusqu’à 5,59 minutes (2 points séparent les performances entre 11 et 13 %). Ainsi, un indicateur doit être précis pour éviter les malentendus dans l’interprétation des résultats qu’il fournit.

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3 Approfondir

Exercice 11. Critiquez chacun des deux graphiques.Ils représentent tous les deux les mêmes valeurs. La visualisation des performances de l’entreprise n’est cependant pas la même. La courbe du deuxième graphique repré-sente davantage une évolution.

2. Justifiez votre choix du graphique le plus pertinent.Le premier graphique semble être le plus pertinent car c’est une visualisation plus efficace de la comparaison entre objectifs et résultats.

Exercice 21. Identifiez les principaux éléments de performance évalués par l’enquête de satisfaction.Les principaux indicateurs d’évaluation de la performance de la ville en matière d’accueil touristique sont : • les horaires d’ouverture de l’office de tourisme ; • la documentation en exposition ; • les informations disponibles dans la langue du visiteur ; • l’appréciation de mesures environnementales sur l’arrosage ; • la qualité du site Internet et l’accueil physique.

2. Analysez élément par élément les réponses obtenues.Les réponses sont globalement positives pour l’affichage des horaires d’ouverture (seuls 10 % des visiteurs ne les trouvent pas visibles), la mise à disposition de la docu-mentation (seules quelques personnes ne la trouvent pas adaptée), la disponibilité de cette même documentation dans la langue du visiteur, la convivialité du site et l’accueil physique.L’indicateur des informations sur l’accès à la ville semble véritablement à améliorer, ainsi que l’information sur les mesures environnementales qui ne sont pas perçues pour 33 % des personnes interrogées.

Complément pour le professeur : attention ! Les autres bons résultats sont à mainte-nir pour les années à venir.

3. Proposez une question par élément permettant d’obtenir ces informations.

Complément pour le professeur : l’objectif est de tester l’habileté des élèves à rédi-ger des questions permettant de mesurer de façon pertinente la performance de l’organisation.Q1 : Avez-vous rapidement identifié les horaires à l’entrée de l’office de tourisme ?Q2 : Ces horaires sont-ils adaptés à vos heures de visite ?Q3 : Trouvez-vous utiles les documentations destinées aux visites ?Q4 : Avez-vous trouvé les documentations dans votre langue ?Q5 : Appréciez-vous que l’arrosage des espaces verts soit effectué avec une eau non potable ?

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Q6 : Trouvez-vous le site Internet convivial ?Q7 : Trouvez-vous suffisantes les informations concernant l’accès à notre ville ?Q8 : Jugez-vous l’accueil physique satisfaisant ?

Synthèse

1 Comment apprécier la performance globale de l’organisation ?La performance globale d’une organisation s’apprécie au travers de nombreux indi-cateurs.Les performances commerciale et financière s’intéressent à des fonctions précises de l’organisation : sait-elle vendre ? Arrive-t-elle à s’enrichir ?

A Le tableau de bordLa performance globale regroupe le suivi d’un ensemble élargi d’indicateurs. L’outil utilisé pour apprécier cette performance est le tableau de bord. Papier ou numérique, sa structure permet de visualiser les objectifs, l’unité de performance, le réalisé et la mesure de l’écart.La définition et le suivi des objectifs sont facilités grâce à cet outil.Complémentaire du tableau de bord chiffré, la visualisation des indicateurs d’un tableau de bord par les graphiques permet une appréciation efficace de la performance globale. La représentation graphique des résultats permet de mieux les distinguer, les compa-rer et les communiquer aux collaborateurs ou partenaires de l’organisation (clients, fournisseurs…).L’utilisation d’un tableur est ainsi essentielle pour mettre en forme tableaux de bord et graphiques.

B La performance organisationnelle contribue à la performance globaleLa performance organisationnelle mesure la capacité de l’entreprise à exercer son ou ses activités principales grâce aux moyens mis en œuvre. Le suivi de la qualité est l’un des objectifs mesurés par la performance organisationnelle. La propreté, le respect des procédures, le contrôle des temps sont des exemples d’indicateurs de la qualité.L’organisation doit planifier et anticiper les actions pour maintenir sa performance globale dans le temps. La mesure des écarts d’une période à une autre lui permet de suivre l’évolution de sa performance et d’anticiper les évolutions, à la hausse ou à la baisse. Elle peut ensuite prendre des décisions pour maintenir, développer, réduire ou abandonner des activités, des projets.

2 Quels acteurs mobiliser pour améliorer la performance globale de l’organisation ?La performance globale est le résultat de l’engagement de tous les acteurs internes et externes de l’organisation.

A Les acteurs internesLes salariés et dirigeants contribuent, par la mise en œuvre de leurs compétences, à atteindre les objectifs prédéfinis. Ils contribuent à la performance globale. Les décisions de gestion engagent l’organisation dans des projets plus ou moins coûteux et risqués.

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B Les acteurs externesLes clients peuvent évaluer la performance globale de l’entreprise et inciter à des amé-liorations. Les services consommateurs, les forums Internet ou des rencontres per-mettent à l’organisation de connaître et de comprendre le degré de satisfaction offert grâce au produit ou au service. L’organisation peut apporter des modifications, faire évoluer son offre pour répondre aux besoins. De la même façon, les fournisseurs vont proposer des innovations, des améliorations dans les composants qu’ils proposent à l’organisation. Ils participent à l’amélioration de la performance globale.

C Les attentes convergentes des acteurs vers la performance globaleLa performance de l’entreprise profite à tous les acteurs : • les clients voient leurs besoins mieux satisfaits ; • les salariés peuvent profiter de formations, d’une rémunération en hausse ou de pro-

motions…L’organisation performante peut également s’ouvrir à son environnement et faire bénéficier sa réussite à l’ensemble de la société (projets sociétaux).Ainsi, les acteurs peuvent avoir des attentes convergentes qui contribuent à améliorer la performance globale. Les intérêts de chacun peuvent être réunis.

3 Comment gérer les contradictions dans la recherche de la performance globale ?A Les attentes contradictoires des acteursLa performance globale de l’organisation peut être freinée par les attentes contradic-toires des acteurs. Salariés, dirigeants, actionnaires ou clients peuvent avoir des inté-rêts contradictoires, divergents. La performance globale peut être ralentie par des négociations, des refus, des compromis ou des abandons de projet.

B Les décisions de gestionLa performance de l’organisation peut se faire au détriment des attentes de certains acteurs. Satisfaire l’ensemble des parties prenantes est parfois impossible et les déci-sions de gestion ont également pour objectif de faire des choix qui ne satisfont pas l’ensemble des partenaires (changer de fournisseurs, réduire le montant des divi-dendes, changer la formule d’un produit…).En interne, les décisions de gestion doivent prendre en compte des contraintes internes pour atteindre la performance globale.La conciliation est cependant possible entre performance de l’entreprise et attentes des acteurs.

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Chapitre 15 L’impact du temps dans la prise de décision

Focus Chef de chantier1. Quelles sont les missions confiées par Nadia à Bertrand ?Nadia a confié à Bertrand plusieurs missions : • s’assurer de la qualité des appartements livrés aux clients ; • s’assurer que les délais de fabrication respectent l’engagement de l’entreprise ; • coordonner le travail des différentes équipes ; • élaborer les plannings.

2. Pourquoi les missions du chef de chantier sont-elles indispensables dans une entreprise de construction ?Le chef de chantier assure plusieurs missions qui visent à garantir l’avancement des travaux, aussi bien au niveau de la qualité des biens livrés aux clients qu’au niveau du respect des délais. Les missions du chef de chantier sont donc indispensables pour s’assurer que la prestation fournie est conforme à celle qui est attendue par le client.

3 minutes pour découvrir Veille stratégique et concurrentielle pour les PME> Indiquez en quoi consiste la veille.La veille consiste techniquement à enregistrer une requête (un centre d’intérêt) pour être averti quand de nouvelles informations relatives à cette requête sont publiées. La veille permet à une entreprise de surveiller son environnement.

> Expliquez la différence entre les outils de veille gratuits et les plateformes de veille payantes.Les outils de veille gratuits, comme Google Alert, sont des outils partiels de veille qui permettent d’assurer une partie de la veille nécessaire à une entreprise, tandis que les plateformes de veille payantes permettent d’assurer une veille complète. Les entreprises doivent donc arbitrer entre des outils gratuits incomplets qui impliquent de consacrer beaucoup de temps à la veille, ou alors des outils payants complets qu’il faudra financer.

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174 QDG Quelle prise en compte du temps dans la gestion de l’organisation ?

1 L’activité de veille informationnelle : une réponse pour réduire l’incertitude ?

Doc 1 La réduction de l’incertitude par les données prévisionnelles1. Justifiez pourquoi les prévisions météo sont indispensables pour les agriculteurs et en quoi cet outil leur permet de gérer l’incertitude climatique.Les activités agricoles sont très dépendantes de l’évolution du climat. C’est la rai-son pour laquelle les agriculteurs sont particulièrement concernés par les prévisions météorologiques. En effet, l’activité agricole a la particularité d’être soumise fortement à l’incertitude au niveau climatique. Par conséquent, les prévisions météo recueillies par les agriculteurs vont leur permettre d’adapter leur activité agricole en fonction des indications sur le climat des semaines à venir.

Doc 2 L’activité de veille informationnelle2. Définissez l’activité de veille informationnelle en détaillant les quatre principaux types de veille.La veille informationnelle est une activité de surveillance de l’environnement général de l’entreprise. La finalité de cette activité est de rester informé en utilisant les moyens les plus efficaces et adaptés à l’entreprise afin de prendre les meilleures décisions possibles.L’activité de veille informationnelle s’opère à quatre niveaux : • au niveau commercial : la veille commerciale consiste à collecter des informations

sur les produits commercialisés par l’entreprise et les besoins des clients notamment à travers des études de marché ; • au niveau juridique : la veille juridique consiste à se tenir informé de l’évolution de

la législation afin de maîtriser les changements auxquels l’entreprise sera forcément confrontée ; • au niveau concurrentiel : la veille concurrentielle consiste à collecter des informations

sur les concurrents de l’entreprise ainsi que sur les potentiels futurs concurrents. L’ob-jectif est d’anticiper les nouvelles offres des concurrents afin éventuellement d’adapter sa stratégie, ou encore de prévoir l’évolution du marché en termes de concurrence ; • au niveau technologique : la veille technologique consiste à suivre les évolutions tech-

nologiques (innovations) qui concernent l’entreprise dans sa phase de production et de commercialisation. L’enjeu d’une veille technologique efficace est de produire à un coût plus faible, ou de commercialiser un bien ou un service de meilleure qualité.

3. Expliquez l’enjeu de la veille informationnelle au niveau de la qualité des informations recueillies.La veille informationnelle suppose de rechercher et de collecter des informations. Or cette phase de recherche peut déboucher sur un très grand nombre d’informations, qui n’ont pas la même qualité pour l’entreprise.L’enjeu pour l’entreprise est alors de collecter les informations de qualité c’est-à-dire qui sont fiables, actuelles et pertinentes.

Notion abordée dans le chapitre 5.

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4. Indiquez si toutes les entreprises ont le même besoin de veille informationnelle.Le besoin de veille informationnelle est très variable selon la nature de l’activité des entreprises. En effet, les entreprises soumises à un environnement très évolutif et incertain vont avoir intérêt de mettre en place une stratégie de veille informationnelle. Par exemple, les entreprises qui sont sur des secteurs technologiques doivent suivre et anticiper les innovations technologiques afin d’adapter leur production.Par ailleurs, la taille de l’entreprise impacte le besoin de veille informationnelle. Les multinationales auront des besoins de veille importants, comme la surveillance de l’évolution de la législation dans chaque pays où elles sont implantées.

Doc 3 Une veille informationnelle efficace au service des décisions stratégiques5. Expliquez pourquoi les constructeurs automobiles suivent de très près les chiffres des ventes de voitures électriques.Les constructeurs automobiles ont les yeux rivés sur les ventes de voitures électriques afin de prendre des décisions stratégiques au niveau de l’investissement dans la pro-duction de ce type de véhicules. L’enjeu est de savoir si la voiture électrique va consti-tuer un marché important à l’avenir.

6. Déterminez les types de veille informationnelle que doivent réaliser les constructeurs automobiles concernant les véhicules électriques et justifiez votre réponse.Concernant le marché de la voiture électrique, les constructeurs automobiles doivent réaliser une veille commerciale afin de cerner régulièrement l’évolution des tendances de consommation des automobilistes.Ces constructeurs ont également intérêt à se renseigner sur la concurrence afin de savoir de quelle manière les autres constructeurs investissent dans les véhicules élec-triques, il s’agit de pratiquer une veille concurrentielle.Les constructeurs automobiles doivent aussi réaliser impérativement une veille tech-nologique afin de s’informer régulièrement des innovations en matière de production de véhicules électriques.Par ailleurs, la veille juridique est primordiale car l’évolution de la législation va for-tement impacter le choix des automobilistes, il convient donc pour les constructeurs automobiles de se renseigner régulièrement sur les changements juridiques. Cette veille juridique peut s’inscrire dans le cadre d’une veille au niveau international afin de connaître les politiques industrielles des États en matière de véhicules électriques.

7. Indiquez le risque stratégique pour un constructeur automobile de ne pas rechercher des informations fiables sur les ventes de voitures électriques.Étant donné le contexte automobile actuel (crise du diesel), les constructeurs automo-biles doivent impérativement se tenir au courant de l’évolution des ventes de véhi-cules électriques afin de prendre la décision d’investir massivement ou non dans la production de ce type de véhicules. En effet, si un constructeur ne fait pas ce travail de veille, il risque de rater un virage technologique important et de se faire dépasser par ses concurrents.

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Doc 4 La rétention d’informations cause de l’asymétrie d’information8. Expliquez pourquoi les fabricants de produits électroménagers et les consommateurs n’ont pas le même niveau d’informations sur la durabilité des produits.Il existe une asymétrie d’information sur la durabilité des produits entre les fabricants de produits électroménagers et les consommateurs. En effet, les fabricants connaissent parfaitement les caractéristiques techniques des produits qu’ils commercialisent et ils ont la connaissance du nombre de pannes signalées par les clients. Les consomma-teurs, avant d’acheter un produit électroménager, ignorent ces éléments qui ne sont habituellement pas communiqués par les fabricants.

9. Indiquez l’enjeu pour le consommateur de la fin de cette asymétrie d’information.Le rétablissement de la transparence de l’information au niveau des produits électro-ménagers va permettre au consommateur de mieux choisir le produit qu’il souhaite acheter. En effet, il pourra mieux comparer les produits et ainsi arbitrer entre les dif-férents produits en fonction du prix et de la qualité. La transparence de l’information permettra ainsi d’augmenter la concurrence entre les fabricants.

2 Le temps est-il source de contraintes pour l’organisation ?

Doc 1 Les contraintes institutionnelles liées à la Bourse1. Indiquez les informations que doivent communiquer les entreprises cotées en Bourse.Les entreprises cotées en Bourse doivent communiquer aux investisseurs des informa-tions financières notamment des informations trimestrielles, semestrielles et annuelles (chiffre d’affaires, résultat).

2. Expliquez l’impact de ces échéances sur la gestion des entreprises cotées.Ces échéances sont une contrainte pour l’organisation puisqu’elles demandent des moyens et du temps. En effet, la publication financière des entreprises cotées est lourde, elle suppose de disposer en interne des compétences comptables et juridiques ou alors d’externaliser cette mission, ce qui génère un coût important.

Doc 2 Les contraintes temporelles des activités saisonnières3. Indiquez la particularité de l’activité exercée par Julien.Julien exerce une activité artisanale de fabrication et de commercialisation de confi-tures de fraises. Il s’agit d’une activité saisonnière c’est-à-dire d’une activité qui fluc-tue au fil des saisons. Elle connaît des pics et des creux qui se reproduisent toutes les années.

4. Expliquez la difficulté de gestion du personnel que rencontre Julien.Julien exerce une activité saisonnière qui se concentre sur six mois dans l’année. Il doit adapter sa gestion du personnel en proposant des contrats précaires (CDD). Julien doit donc renouveler les recrutements chaque année, ce qui demande un investissement

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important. Par ailleurs, il n’y a pas de stabilité au niveau de l’effectif, il faut donc former chaque année les nouveaux salariés participants à la récolte. Il existe un risque de ne pas trouver suffisamment de salariés une année donnée pour la récolte, car les missions courtes de ce type ne sont pas très attractives.

5. Expliquez la phrase soulignée.La saisonnalité d’une activité a des effets sur la trésorerie de l’entreprise. En effet, ce type d’activité implique une trésorerie très inégale sur l’année avec des rentrées d’argent qui s’effectuent uniquement à une certaine période. Par conséquent, Julien doit gérer non pas un niveau moyen de trésorerie sur l’année mais une trésorerie cyclique qui atteint son niveau le plus élevé lors de la période de commercialisation des confitures, et son niveau le plus faible lors de la période creuse où la commerciali-sation des confitures de fraises n’est pas possible.

6. Décrivez l’impact de la météo sur l’activité de Julien.La réussite de l’activité de Julien est très liée à la météo. En effet, celle-ci conditionne la qualité de la production agricole de fraises qui est indispensable à une production de confitures de qualité. Si les conditions climatiques sont propices à la production de fraises, alors Julien peut espérer un chiffre d’affaires élevé, tandis que si les conditions climatiques ne sont pas favorables, son chiffre d’affaires sera automatiquement plus faible. Julien est donc très dépendant des conditions climatiques.

Doc 3 Les différents types de décision selon l’horizon temporel7. Rappelez la différence entre les décisions opérationnelles, tactiques et stratégiques et précisez leur degré d’importance.Les décisions opérationnelles sont des décisions qui ont un impact à court terme (moins de deux ans) pour l’organisation. Les décisions tactiques produisent des effets à moyen terme (deux à cinq ans) tandis que les décisions stratégiques engagent le devenir de l’organisation et produisent des effets à long terme (plus de cinq ans).Les décisions les plus importantes sont les décisions stratégiques car elles concernent l’orientation à long terme de l’organisation.Les décisions tactiques sont des décisions intermédiaires qui sont importantes sans toutefois remettre en cause la stratégie de l’organisation.Les décisions opérationnelles sont des décisions moins importantes qui relèvent davantage de l’organisation quotidienne de l’organisation.

8. Indiquez pour chacune des décisions de l’entreprise Padot son horizon temporel et le type de décision qui en découle.La décision d’investir plusieurs millions pour construire une grande attraction est une décision qui relève d’un horizon temporel de long terme. En effet, c’est une décision qui engage l’entreprise sur une très longue durée, il s’agit donc d’une décision stratégique.La décision de recruter 80 saisonniers pour les prochaines saisons est une décision qui relève d’un horizon temporel de moyen terme. Il s’agit d’une décision tactique.Enfin, la décision de distribuer des flyers pour augmenter la fréquentation lors des pro-chaines vacances scolaires est une décision qui relève d’un horizon temporel à court terme puisque cette décision a pour but de créer un impact positif sur la fréquentation du parc, dans un avenir très proche. Il s’agit donc d’une décision opérationnelle. © É

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9. Montrez que les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles ne sont pas soumises au même degré d’incertitude.Les décisions stratégiques sont les plus risquées car ce sont des décisions à prendre qui impacteront sur le long terme, d’autant que les informations que l’entreprise pos-sède sur l’avenir sont incertaines. En effet, lorsqu’une décision de lancer un nouveau projet à long terme est prise par exemple, on ne maîtrise pas les événements futurs qui peuvent mettre en échec cette décision (ex. : arrivée d’un nouveau concurrent, situa-tion de tensions sociales…).À l’inverse, comme les décisions opérationnelles sont des décisions prises avec un horizon temporel très court, l’incertitude dans la prise de décision est très faible.Les décisions tactiques quant à elles sont des décisions intermédiaires qui présentent un niveau d’incertitude moyen.

Doc 4 L’influence du temps sur les flux financiers10. Indiquez l’utilité d’un calcul de capitalisation pour Isaac.Le calcul de capitalisation permet de calculer la valeur future d’une somme d’argent en additionnant chaque année les intérêts générés. Ce calcul va permettre à Isaac de connaître la valeur des 5 000,00 € qu’il a placés dans les années à venir.

11. Retrouvez par le calcul les montants de 5 200 € et de 5 408 €. • Pour calculer le montant capitalisé en N+1 :

Valeur en N+1 = Valeur initiale × (1+i)nValeur en N+1 = 5 000,00 € × 1,041Valeur en N+1 = 5 200 € • Pour calculer le montant capitalisé en N+2 :

Valeur en N+2 = Valeur initiale × (1+i)nValeur en N+2 = 5 000,00 € × 1,042Valeur en N+2 = 5 408 €

12. Calculez le montant obtenu par Isaac en N+3.En N+3, Isaac obtiendra la somme suivante :Valeur en N+3 = Valeur initiale × (1+i)nValeur en N+ 3 = 5 000,00 € × 1,043Valeur en N+3 = 5 624 €

3 La maîtrise du temps peut-elle constituer une force pour l’organisation ?

Doc 1 La maîtrise des délais de livraison1. Repérez l’offre commerciale proposée par le réseau de transporteurs Colisweb.L’entreprise Colisweb, spécialisée dans la livraison de colis, propose, comme offre commerciale, une livraison en moins de deux heures ou une livraison sur rendez-vous à ses clients.

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2. Indiquez l’avantage d’une livraison rapide pour les entreprises de commerce en ligne.Les clients souhaitent de plus en plus obtenir une livraison très rapide. La livraison est un facteur de plus en plus déterminant dans la réputation des enseignes de commerce en ligne.

Doc 2 L’intérêt de raccourcir la durée de conception d’un produit3. Énoncez le choix fait par Adidas dans sa production de chaussures.Adidas fait le choix d’exploiter une technologie 3D afin de produire certains de ses modèles comme la Futurecarft 4D.

4. Indiquez l’objectif poursuivi par Adidas à travers l’utilisation de la technologie 3D.En se lançant dans l’impression 3D, Adidas cherche à combiner l’impression 3D et la production de masse. L’objectif est d’adapter son offre à la demande tout en pro-duisant de grandes quantités. Par ailleurs, Adidas cherche à raccourcir la durée de son cycle de production.

5. Expliquez l’impact de la technologie 3D sur le cycle de production d’Adidas.En produisant ses chaussures à l’aide de la technologie 3D en partenariat avec la start-up Carbon, Adidas a vu son cycle de production se réduire. En effet, la production et la commercialisation de la Futurecarft 4D ont nécessité seulement 11 mois, contre 15 à 18 mois traditionnellement.

6. Justifiez l’intérêt pour Adidas d’avoir un cycle de production court.Comme Adidas est sur un secteur poussé par la nouveauté, avoir un cycle court peut permettre d’avoir un avantage décisif par rapport à ses concurrents. Dans le secteur de la mode, étant donné qu’il faut renouveler sans cesse sa gamme de produits afin de s’adapter à la demande, avoir un cycle de production court permet d’être réactif et prendre le dessus sur ses concurrents.

Doc 3 La prise en compte du temps par l’administration fiscale7. Indiquez pourquoi le prélèvement à la source a été mis en place par l’État.Le prélèvement à la source a été mis en place par l’État afin de mettre fin au décalage d’un an entre la perception des revenus d’un ménage et le prélèvement de l’impôt.

8. Expliquez les impacts positifs attendus du prélèvement à la source par l’État.L’État espère, à travers la mise en place du prélèvement à la source : • une réduction du nombre de fonctionnaires qui collectent l’impôt, donc une écono-

mie sur les dépenses publiques ; • un meilleur taux de recouvrement de l’impôt qui pourrait se chiffrer en dizaines de

milliards d’euros.

9. Expliquez pourquoi le prélèvement à la source peut s’analyser comme une meilleure gestion du temps par l’État.Le prélèvement à la source peut s’analyser comme une réduction du délai entre le moment où un ménage perçoit un revenu et le moment où l’impôt est payé par celui-ci

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(un an après traditionnellement). Désormais, l’État raccourcit les délais et prélève directement l’impôt au moment où le revenu est versé, ce qui permet d’améliorer fortement le paiement de l’impôt sur le revenu.

Doc 4 La démarche du juste-à-temps10. Relevez les objectifs du juste-à-temps.Le juste-à-temps a pour objectif de réduire les coûts de stockage et les gaspillages. Le fait de ne pas avoir à stocker les matières premières permet de réduire les coûts au niveau du stockage physique des matières premières (ex. : pas besoin de louer un entrepôt) ainsi que les coûts de gestion du stock par les salariés (entreposage des matières premières par les salariés, manutention). Par ailleurs, les gaspillages sont limi-tés car les matières premières sont commandées et directement utilisées, ce qui évite qu’elles soient oubliées en stock et deviennent obsolètes avec le temps.

11. Expliquez en quoi le juste-à-temps peut améliorer la performance d’une entreprise.En permettant une réduction des coûts, le juste-à-temps permet de réduire le coût de production unitaire d’une entreprise. Ainsi, l’entreprise peut voir sa marge augmenter ou alors décider d’une baisse de son prix de vente afin de commercialiser davantage de produits et de gagner des parts de marché.

12. Indiquez les limites organisationnelles du juste-à-temps.Le juste-à-temps nécessite une livraison sans faille de la part des fournisseurs. Le temps de livraison doit être très court afin de pouvoir être approvisionné rapidement comme il n’y a pas de stocks au sein de l’entreprise. Cette démarche peut donc être risquée pour l’entreprise si un incident provient des fournisseurs (retards de livraisons, grèves…).

Activités

1 Se testerSélectionnez la ou les bonnes réponses.1. La veille juridique consiste à :

b. analyser l’évolution de la législation en vigueur.2. Une décision de long terme est une décision :

a. stratégique ;c. prise par la direction.

3. La veille informationnelle :a. nécessite des moyens humains ;b. permet de réduire l’incertitude ;c. est davantage nécessaire pour les grandes entreprises.

4. La démarche du juste-à-temps :a. vise à supprimer les stocks ;b. est une méthode de gestion des approvisionnements.

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2 Appliquer

1. Rappelez les trois différents types de décisions en fonction de leur horizon temporel.On distingue généralement les décisions à court terme, appelées décisions opération-nelles, les décisions à moyen terme, appelées décisions tactiques, et les décisions à long terme, appelées décisions stratégiques.

2. Précisez sous forme de tableau, pour chacune des décisions prises, son horizon temporel et le type de décision qui en découle.

Décisions prises Horizon temporel Type de décision

Annonce du déménagement dans de nouveaux locaux achetés par l’entreprise Solimmob

Long terme Stratégique

Recrutement d’un nouveau gestionnaire de parc locatif en CDD afin de faire face à une hausse d’activité

Moyen terme Tactique

Mise à jour des annonces en ligne d’appartement Court terme Opérationnel

Achat d’un nouvel immeuble et lancement des travaux de rénovation Long terme Stratégique

Archivage des dossiers clients de l’année précédente Court terme Opérationnel

Recrutement d’un intérimaire pour une période de trois semaines afin de faire des travaux de peinture dans un appartement

Court terme Opérationnel

3. Indiquez quelles sont les décisions qui ont été prises en priorité par Philippe.Philippe étant actionnaire majoritaire et directeur de l’agence, il a pris les décisions stratégiques à savoir celle de déménager dans de nouveaux locaux et celle d’acheter un nouvel immeuble afin de proposer de nouveaux logements.Les autres décisions ont dû être prises par les managers (décisions tactiques) et par les collaborateurs (décisions opérationnelles).

3 Approfondir

Exercice 11. Repérez les différentes sources d’incertitude qui peuvent impacter l’activité du groupe Selal.Le groupe Selal a une activité hôtelière. D’après son directeur, l’activité est sensible à la météo qui conditionne le taux d’occupation de ses chambres. On peut imaginer que la situation politique et sociale (ex. : besoin de sécurité) est un élément qui affecte l’activité hôtelière notamment dans les villes touristiques. Par ailleurs, l’évolution de la concurrence est une donnée également fondamentale pour le groupe Selal qui a juste-ment subi une baisse d’activité avec l’arrivée d’Airbnb.

2. Indiquez comment le groupe Selal les gère.Pour réduire le risque d’incertitude inhérent à son activité, le groupe Selal mise sur la veille informationnelle. Elle passe notamment par Siteminder, entreprise spécialisée dans la veille hôtelière.

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3. Justifiez en quoi consiste la veille concurrentielle du groupe Selal.La veille concurrentielle du groupe Selal consiste à suivre de très près l’évolution de la concurrence grâce à un site spécialisé, qui propose à ses clients un suivi en temps réel des concurrents sur un tableau de bord centralisé. L’objectif est de déceler la stratégie des concurrents et de connaître les prix pratiqués afin de choisir une tarifi-cation adaptée.

4. Identifiez les limites de la solution de veille proposée par Siteminder.La solution de veille proposée par Siteminder a plusieurs limites : • il s’agit d’une solution payante ce qui génère donc un coût financier pour le groupe

Selal ; • le groupe Selal externalise la recherche d’informations et ne peut pas forcément

vérifier la fiabilité et l’actualité de ces informations, il faut donc faire confiance à Siteminder ; • les informations fournies par le site à l’entreprise Selal ne sont pas forcément exhaus-

tives et adaptées ; • les informations fournies ne sont pas pérennes, elles doivent être actualisées.

5. Listez les avantages et les inconvénients d’investir à Barcelone.Sur la base de la veille informationnelle menée par le groupe Selal, Barcelone aurait comme points positifs le climat plutôt stable et une exposition légère à la concurrence d’Airbnb. En revanche, le recrutement de personnel qualifié semble y être difficile dans le secteur de l’hôtellerie.

Exercice 21. Indiquez le type d’activité exercée par l’entreprise de Jean-Christophe Bastiani.Jean-Christophe Bastiani propose des séjours de sports en pleine nature. Il s’agit d’une activité saisonnière : activité irrégulière en fonction des saisons et dont l’irrégularité se repère chaque année.

2. Listez les contraintes liées à cette activité.Cette activité génère plusieurs contraintes pour le gérant : • le besoin de main-d’œuvre est multiplié par trois en haute saison et les profils recher-

chés sont rares ; • l’activité bat son plein de manière saisonnière notamment lors des vacances scolaires,

ce qui provoque des surcroîts d’activité par moments suivis de périodes creuses ; • l’activité dépend fortement de la météo.

3. Repérez la stratégie développée par Jean-Christophe Bastiani pour limiter ces contraintes.Jean Christophe Bastiani développe les séjours hors saisons et notamment les séjours de motivation hors période scolaire pour les salariés. L’objectif est ainsi d’« étendre » les saisons.

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Chapitre 15 183

Synthèse

1 L’activité de veille informationnelle : une réponse pour réduire l’incertitude ?L’avenir étant incertain, les entreprises cherchent à obtenir des données prévision-nelles afin d’anticiper et de prendre les meilleures décisions au moment opportun. On appelle « veille informationnelle » l’activité de surveillance de l’environnement de l’entreprise qui lui permet de rester constamment informée et ainsi de prendre des décisions.

A Les différents types de veilleOn distingue principalement quatre types de veille : • la veille commerciale qui consiste à collecter des informations sur les produits

commercialisés par l’entreprise et les besoins des clients ; • la veille juridique qui consiste à se tenir informé de l’évolution de la législation ; • la veille concurrentielle qui consiste à collecter des informations sur les concurrents

de l’entreprise ainsi que sur les potentiels futurs concurrents ; • la veille technologique qui consiste à suivre les évolutions technologiques (innova-

tions) qui concernent l’activité de l’entreprise.L’activité de veille est généralement mise en place afin de ne pas manquer les déci-sions importantes (stratégiques) à prendre afin que l’entreprise soit performante dans la durée.

B Les limites de la veilleL’activité de veille a toutefois des limites, elle nécessite souvent un temps important et des moyens financiers conséquents.Par ailleurs, un phénomène d’asymétrie d’information est généré lorsqu’une organi-sation possède des informations qu’elle ne souhaite pas communiquer à ses parties prenantes pour préserver ses intérêts.

2 Le temps est-il source de contraintes pour l’organisation ?Chaque organisation est soumise aux contraintes de son environnement qui la conduisent à s’organiser en interne.

A Les contraintes institutionnellesCes contraintes peuvent être de nature institutionnelle (ex. : dates de publication des comptes pour les entreprises cotées en Bourse). Elles impliquent alors de respecter des formalités dans des délais bien précis. De manière générale, les organisations ont des obligations légales (déclarations et paiements d’impôts, de TVA, de charges sociales…) à respecter vis-à-vis de l’État sous peine de sanctions pécuniaires. Ces entreprises doivent donc se structurer et programmer en interne la réalisation de ces tâches.

B Les contraintes de saisonnalitéCes contraintes peuvent également être liées à la saisonnalité de l’activité. En effet, les entreprises dont l’activité est saisonnière sont dans l’obligation d’adapter leur gestion selon la période de l’année. Par exemple, une entreprise agricole dont l’activité de récolte ne s’étale que sur quelques mois dans l’année devra recruter plus de personnel (ex. : inté-rim, CDD) juste avant cette période et devra également s’adapter selon la météo.

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C Les horizons temporelsLe temps conduit donc les organisations à prendre de nombreuses décisions que l’on distingue selon leur horizon temporel : • les décisions opérationnelles sont les décisions à court terme (moins d’un an) et sont

prises par les agents d’exécution ; • les décisions tactiques sont les décisions à moyen terme (entre un et trois ans) et sont

prises par le personnel encadrant ; • les décisions stratégiques sont les décisions à long terme (plus de trois ans) et sont

prises par la direction.Ces bornes sont à nuancer selon le type d’organisation et d’activités.

3 La maîtrise du temps peut-elle constituer une force pour l’organisation ?Le temps n’est pas seulement une source de contraintes pour les organisations, il peut constituer une force pour celles-ci.La maîtrise du temps procure ainsi un avantage concurrentiel pour une organisation : • au niveau des délais de livraison rapides proposés à ses clients ; • au niveau du cycle de conception dans les secteurs d’activité où la demande se renou-

velle fréquemment du fait de la mode ou des effets de l’innovation (ex. : habillement, objets connectés…). L’une des démarches de maîtrise du temps au sein des entre-prises de production est celle du juste-à-temps. Il s’agit d’une méthode de gestion des approvisionnements qui vise à commander les matières premières au moment où elles vont servir à la production. L’objectif est de gérer au mieux le temps afin de se passer du stockage qui engendre des coûts. C’est donc une démarche qui vise à optimiser la gestion du temps pour accroître la performance.Les organisations publiques sont aussi en quête d’une meilleure maîtrise du temps puisqu’il s’agit d’un élément de performance. Par exemple, la mise en place du prélè-vement à la source (01/01/2019) répond à une volonté de collecter l’impôt plus rapide-ment et avec un meilleur taux de recouvrement de l’impôt.

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Chapitre 16 La prise en compte du temps dans la prévision d’activité

Focus Comptable1. Quels sont le secteur d’activité et le produit proposé par l’entreprise Les Crêpes de mamie ?Les Crêpes de mamie est une entreprise industrielle qui fabrique et vend des crêpes artisanales.

2. Quelle est la raison pour laquelle la gérante a fait appel à un comptable ?La gérante fait appel à un comptable dans la mesure où elle s’interroge sur la rentabi-lité de son activité ainsi que sur le niveau de trésorerie qui en découle.

3 minutes pour découvrir Seuil de rentabilité pour votre entreprise> Indiquez ce qu’est une entreprise rentable.Une entreprise est rentable dès lors que ses ventes sont supérieures à ses charges. En d’autres termes, il s’agit d’une entreprise dégageant un bénéfice dans le cadre de son activité.

> Précisez quel outil de gestion utiliser pour calculer la rentabilité d’un projet.L’outil de gestion permettant de calculer la rentabilité d’un projet est le seuil de ren-tabilité.

1 Comment prévoir le résultat et la rentabilité d’une activité future ?

Doc 1 La prévision de vente à l’aide d’une enquête commerciale1. Indiquez le chiffre d’affaires annuel pour chacune des trois hypothèses de vente.Pour l’hypothèse basse (500 unités vendues), le chiffre d’affaires s’élève à 10 000,00 €.Pour l’hypothèse moyenne (1 000 unités vendues), le chiffre d’affaires s’élève à 20 000,00 €.Pour l’hypothèse haute (1 500 unités vendues), le chiffre d’affaires s’élève à 30 000,00 €.

2. Précisez l’intérêt d’avoir recours à plusieurs hypothèses de vente.L’entreprise effectue des prévisions pour une activité future à l’aide d’une enquête commerciale. Ainsi, les données ne sont pas fiables à 100 %. Il est donc nécessaire de se projeter sur plusieurs niveaux de vente afin d’observer les conséquences sur la rentabilité.

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Doc 2 Les charges variables et les charges fixes3. Analysez l’évolution de chacune des charges en fonction des hypothèses de vente.Certaines charges augmentent proportionnellement avec le niveau d’activité, comme les achats de meubles, les emballages et l’électricité. En revanche, d’autres charges restent stables et indépendantes du niveau d’activité, telles que le loyer, l’assurance, les frais de télécommunication, les dotations aux amortissements et les charges de personnel.

4. Déduisez-en si chacune de ces charges est variable ou fixe.Les achats de meubles, les emballages et l’électricité sont des charges variables. Le loyer, l’assurance, les frais de télécommunication, les dotations aux amortissements et les charges de personnel sont des charges fixes.

5. Déterminez le coût variable total ainsi que le coût fixe total.Le coût variable est égal au cumul de toutes les charges variables. Ainsi : • pour l’hypothèse basse : 58 000 + 3 800 + 200 = 62 000,00 € ; • pour l’hypothèse moyenne : 101 500 + 6 650 + 350 = 108 500 € ; • pour l’hypothèse haute : 145 000 + 9 500 + 500 = 155 000,00 €.

Le coût fixe est égal au cumul de toutes les charges fixes. Ainsi : 6 000 + 50 + 550 + 1 000 + 46 400 = 54 000,00 €, quelle que soit l’hypothèse.

6. Calculez le résultat prévisionnel généré par l’activité pour chacune des hypothèses, sachant qu’un meuble est vendu au prix de 49 € HT.Le résultat est égal au total des produits moins le total des charges. Ainsi : • pour l’hypothèse basse : (2 000 × 49) – (58 000 + 3 800 + 6 000 + 200) – (50 + 550 +

1 000 + 46 400) = –18 000 € (perte prévisionnelle) ; • pour l’hypothèse moyenne : (3 500 × 49) – (101 500 + 6 650 + 6 000 + 350) – (50 +

550 + 1 000 + 46 400) = 9 000 € (bénéfice prévisionnel) ; • pour l’hypothèse haute : (5 000 × 49) – (145 000 + 9 500 + 6 000 + 500) – (50 + 550

+ 1 000 + 46 400) = 36 000 € (bénéfice prévisionnel).

Doc 3 Le compte de résultat différentiel7. Retrouvez, par le calcul, le montant de la marge sur coût variable ainsi que du résultat pour chacune des hypothèses de vente.La marge sur coût variable est égale au chiffre d’affaires moins le coût variable. Ainsi : • pour l’hypothèse basse : 180 000 – 72 000 = 108 000,00 € ; • pour l’hypothèse moyenne : 270 000 – 108 000 = 162 000,00 € ; • pour l’hypothèse haute : 360 000 – 144 000 = 216 000,00 €.

Le résultat est égal à la marge sur coût variable moins le coût fixe. Ainsi : • pour l’hypothèse basse : 108 000 – 120 000 = – 12 000,00 € (perte prévisionnelle) ; • pour l’hypothèse moyenne : 162 000 – 120 000 = 42 000,00 € (bénéfice prévi-

sionnel) ; • pour l’hypothèse haute : 216 000 – 120 000 = 96 000,00 € (bénéfice prévisionnel).

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8. Reconstituez le calcul du taux de marge sur coût variable et expliquez la raison pour laquelle il est identique quelle que soit l’hypothèse de vente retenue.Le taux de marge sur coût variable est égal à la marge sur coût variable rapportée au chiffre d’affaires fois cent (=60 %). Il est identique quelle que soit l’hypothèse dans la mesure où il ne prend en considération que les charges variables, qui évoluent propor-tionnellement avec le niveau d’activité.

9. Repérez l’hypothèse de vente à éviter impérativement et justifiez votre réponse.Il faut éviter l’hypothèse basse qui conduirait à une perte de 12 000,00 €.

Doc 4 Les modalités de calcul du seuil de rentabilité10. Recensez les éléments indispensables au calcul du seuil de rentabilité.Le seuil de rentabilité se calcule à partir du coût fixe et du taux de marge sur coût variable pour le SRv et du prix de vente HT pour le SRq.

11. Montrez le lien qui existe entre le seuil de rentabilité et le résultat prévisionnel.Le seuil de rentabilité correspond au montant de chiffre d’affaires permettant au résul-tat prévisionnel de devenir bénéficiaire. Ainsi, dès que l’entreprise dégage un chiffre d’affaires supérieur au seuil de rentabilité, elle commence à générer du bénéfice.

Doc 5 L’application du seuil de rentabilité en entreprise12. Expliquez pourquoi l’hypothèse moyenne conduit à un résultat équivalent à 0.L’hypothèse moyenne conduit à un résultat équivalent à 0 dans la mesure où l’entre-prise a généré un chiffre d’affaires tout juste égal au seuil de rentabilité (150 000,00 €) qui couvre exactement le montant des charges variables (105 000,00 €) et des charges fixes (45 000,00 €).

13. Démontrez que l’entreprise doit faire un chiffre d’affaires supérieur à 150 000,00 €.Le seuil de rentabilité étant fixé à 150 000,00 €, l’entreprise commencera à dégager du bénéfice lorsqu’elle aura dépassé ce montant pour son propre chiffre d’affaires.

2 Comment anticiper l’évolution de l’activité d’une organisation sur sa trésorerie ?

Doc 1 La trésorerie disponible1. Repérez la situation du compte à la banque provençale au 31/12/N.Le compte bancaire présente un solde final à –3 833,52 € au 31/12/N.

2. Expliquez en quoi cette situation pose problème.Cette situation est problématique dans la mesure où l’entreprise est en situation de découvert bancaire. Cela signifie qu’elle a une dette envers sa banque.

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Doc 2 La mise en œuvre d’une démarche budgétaire3. Montrez que l’élaboration d’un budget de trésorerie est nécessaire.L’élaboration d’un budget de trésorerie permet de détecter et d’anticiper d’éventuels problèmes de trésorerie à court terme.

4. Précisez à l’aide de quelles données se construit un budget de trésorerie.Le budget de trésorerie s’établit à l’aide d’une prévision d’activité.

Doc 3 L’élaboration d’un budget de trésorerie en entreprise5. Relevez le montant de trésorerie disponible au 01/01/N+1.Au 01/01/N+1, l’entreprise dispose de –3 833,52 € (la trésorerie initiale correspond au solde du relevé bancaire au 31/12/N).

6. Analysez l’évolution de la trésorerie finale entre janvier et juin N+1.La trésorerie est négative sur les premiers six mois de l’année pour atteindre –104 834 € en juin N+1, bien que la situation s’améliore dès le mois d’avril N+1.

7. Reproduisez le budget des encaissements et le budget de trésorerie en supposant que les clients règlent désormais 70 % / 30 % puis indiquez en quoi ce changement impacte la trésorerie du 1er semestre N+1.


Budget des encaissements Janvier N+1 Février N+1 Mars N+1 Avril N+1 Mai N+1 Juin N+1

Ventes de novembre N 180 000

Ventes de décembre N 175 000 200 000

Ventes de janvier N+1 504 000 216 000

Ventes de février N+1 588 000 252 000

Ventes de mars N+1 420 000 180 000

Ventes d’avril N+1 448 000 192 000

Ventes de mai N+1 490 000 210 000

Ventes de juin N+1 350 000

Encaissements 859 000 1 004 000 672 000 628 000 682 000 560 000

Budget de trésorerie Janvier N+1 Février N+1 Mars N+1 Avril N+1 Mai N+1 Juin N+1

Trésorerie initiale –3 834 166 209 166 131 166 226 166 356 166

Encaissements 859 000 1 004 000 672 000 628 000 682 000 560 000

Décaissements 855 000 795 000 750 000 533 000 552 000 516 000

Trésorerie finale 166 209 166 131 166 226 166 356 166 400 166

Ce changement engendre un impact significatif sur la trésorerie finale de chaque mois qui est positive dès le mois de janvier N+1 et qui le reste jusqu’à la fin du premier semestre N+1.

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Doc 4 Les choix de gestion en termes de trésorerie8. Précisez les moyens à disposition d’une entreprise pour améliorer sa trésorerie.Pour améliorer sa trésorerie, l’entreprise peut jouer sur les conditions de règlement (rallonger les délais auprès des fournisseurs et raccourcir ceux auprès des clients). Elle peut également solliciter un emprunt auprès de sa banque, ou un découvert bancaire.

9. Indiquez ce que l’entreprise peut faire lorsqu’elle a un excédent de trésorerie.En cas d’excédent de trésorerie, l’entreprise peut faire le choix de placer cet argent sur un compte d’épargne rémunéré.

3 Quels outils pour planifier et organiser l’activité ?

Doc 1 Un outil simple de répartition des tâches1. Repérez de quelle manière les tâches sont attribuées à chaque individu.Pour chaque tâche, une croix est indiquée face à l’individu qui en a la charge.

2. Expliquez l’intérêt de faire figurer une date pour chacune des tâches.La date permet à chaque individu de pouvoir anticiper et planifier la tâche à réaliser.

Doc 2 La planification d’un projet3. Indiquez la durée totale du projet de campagne publicitaire.Le projet de campagne publicitaire s’étend sur neuf semaines, de début janvier à fin février N.

4. Montrez que le projet de campagne publicitaire est découpé en plusieurs tâches distinctes.Le projet de campagne publicitaire est découpé en neuf étapes bien distinctes, numé-rotées de 1 à 9.

Doc 3 Le diagramme de Gantt : un outil de planification5. Expliquez la conséquence sur la durée totale du projet si la tâche « choix du local à louer » n’est pas achevée dans le temps imparti.Si le choix du local n’est pas achevé dans les temps, le retard accumulé va se répercu-ter sur les tâches suivantes, qui vont être décalées dans le temps, augmentant la durée totale du projet.

6. Expliquez la raison pour laquelle certaines tâches débutent au même moment.Ces tâches sont superposées mais indépendantes. Elles peuvent donc commencer simultanément. Un local peut être visité, ce qui n’empêche pas d’en chercher d’autres sur le marché.

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Doc 4 Un outil de gestion de projet collaboratif en ligne7. Repérez les tâches qui ont changé d’état entre les deux visuels.La tâche « payer la TVA du mois de décembre N » n’est plus dans la liste des tâches à faire, elle est désormais dans la liste des tâches en cours de traitement. Quant à la tâche « Relancer le client Gabin pour retard de paiement », elle n’est plus en cours de traitement, elle est terminée.

8. Précisez pourquoi la tâche « relancer le client Gabin pour retard de paiement » présente une date surlignée en vert dans le second visuel.La tâche « relancer le client Gabin pour retard de paiement » est surlignée en vert puisque la date limite n’a pas été dépassée lors du traitement de celle-ci (20 décembre).

9. Expliquez le sens de la mention « Visible par les membres d’une équipe ».Cette mention explique que l’outil permet une collaboration en ligne avec les autres membres de l’équipe du service comptabilité, qui peuvent contribuer à la planification des tâches selon les droits d’accès dont ils disposent.

Doc 5 Le calendrier prévisionnel en ligne10. Montrez l’intérêt d’avoir recours à un agenda.L’agenda est un calendrier prévisionnel qui recense tous les rendez-vous d’une per-sonne planifiés à une date et à une heure spécifiques.

11. Présentez l’intérêt de gérer son agenda en ligne.Lorsqu’il est en ligne, l’agenda permet d’être visualisé et complété depuis tout support numérique connecté à Internet. Par ailleurs, cet agenda peut être partagé, en consulta-tion et/ou en modification avec d’autres personnes possédant les droits d’accès.

Activités

1 Se testerIndiquez pour chaque affirmation suivante si elle est vraie ou fausse.1. Une charge fixe évolue proportionnellement avec le niveau d’activité.

Faux2. Le compte de résultat différentiel permet de déterminer un résultat prévisionnel.

Vrai3. Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité à partir duquel l’entreprise commence à générer du bénéfice.

Vrai4. Le seuil de rentabilité se mesure uniquement en valeur.

Faux5. Une enquête préalable permet de prendre une décision de gestion optimale.

Vrai6. La trésorerie initiale d’un mois correspond toujours à la trésorerie initiale du mois précédent.

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7. Trésorerie finale d’un mois = trésorerie initiale du même mois + encaissements – décaissements.

Vrai8. L’augmentation du délai de règlement des clients est une solution pour améliorer sa trésorerie.

Faux9. Le diagramme de Gantt permet de déterminer le chiffre d’affaires réalisé par l’en-treprise.

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2 Appliquer

1. Distinguez les charges variables des charges fixes.Les enceintes achetées sont des charges variables car elles évoluent proportionnelle-ment avec le niveau d’activité. Le loyer, l’assurance et les charges de personnel sont des charges fixes car elles sont indépendantes du niveau d’activité.

2. Réalisez le compte de résultat différentiel, à l’aide du tableur, afin de faire émerger le résultat prévisionnel.


Éléments prévisionnelsHypothèse de 1 500 ventes

Montants Taux

Chiffre d’affaires (CA) 300 000 100,00 %

Coût variable (CV) 180 000 60,00 %

Marge sur coût variable (MCV) 120 000 40,00 %

Coût fixe (CF) 80 000

Résultat (R) 40 000

3. Déterminez le seuil de rentabilité en valeur, en quantité et en temps en expliquant vos résultats.

SRv = CF / tMCV = 80 000 / 0,40 = 200 000,00 €L’entreprise doit réaliser au minimum 200 000,00 € de chiffre d’affaires avant de com-mencer à générer du bénéfice.

SRq = SRv / PV HT = 200 000 / 200 = 1 000 enceintesL’entreprise doit vendre au moins 1 000 enceintes avant de commencer à générer du bénéfice.

PM = SRv / CA × 12 = 200 000 / 300 000 × 12 = 8 moisL’entreprise aura atteint son seuil de rentabilité à la fin du 8e mois de l’année, soit le 31 août.

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3 Approfondir

Exercice1. Établissez le compte de résultat différentiel compte tenu des trois hypothèses de vente.


Éléments prévisionnelsHypothèse basse Hypothèse moyenne Hypothèse haute

Montants Taux Montants Taux Montants Taux

Chiffre d’affaires (CA) 200 000 100,00 % 300 000 100,00 % 400 000 100,00 %

Coût variable (CV) 160 000 80,00 % 240 000 80,00 % 320 000 80,00 %

Marge sur coût variable (MCV) 40 000 20,00 % 60 000 20,00 % 80 000 20,00 %

Coût fixe (CF) 60 000 60 000 60 000

Résultat (R) –20 000 0 20 000

2. Calculez le seuil de rentabilité en valeur et en quantité et expliquez vos résultats.

SRv = CF / tMCV = 60 000 / 0,20 = 300 000,00 €L’entreprise doit dégager un chiffre d’affaires de 300 000,00 € avant de commencer à générer du bénéfice.

SRq = SRv / PV HT = 300 000 / 200 = 1 500 unitésL’entreprise doit vendre au moins 1 500 trottinettes avant de commencer à générer du bénéfice.

3. Analysez les deux décisions de gestion en N+1 afin de définir laquelle il faut retenir du point de vue de la rentabilité.


Éléments prévisionnelsHypothèse 1

Montants Taux





Résultat (R) 800

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Éléments prévisionnelsHypothèse 2

Montants Taux





Résultat (R) –2 800

Du point de vue de la rentabilité, il convient de choisir l’hypothèse 1 avec la campagne publicitaire, dans la mesure où les prévisions indiquent un bénéfice de 800 € (contre une perte de 2 800 € pour l’hypothèse 2).

4. Réalisez tous les budgets pour les mois de janvier à mars N et commentez.


Budget des ventes Janvier N Février N Mars N

Ventes de trottinettes 20 000 30 000 40 000

Budget des encaissements Janvier N Février N Mars N

Ventes de janvier N 10 000 10 000

Ventes de février N 15 000 15 000

Ventes de mars N 20 000

Encaissements 10 000 25 000 35 000

Budget des achats Janvier N Février N Mars N

Achats de trottinettes 15 000 22 500 30 000

Achats de housses 1 000 1 500 2 000

Total 16 000 24 000 32 000

Budget des décaissements Janvier N Février N Mars N

Achats de janvier N 11 200 4 800

Achats de février N 16 800 7 200

Achats de mars N 22 400

Loyer 600 600 600

Assurance 100 100 100

Salaires 2 400 2 400 2 400

Cotisations 1 440 1 440

Charges fixes diverses 460 460 460

Décaissements 14 760 26 600 34 600

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Budget de trésorerie Janvier N Février N Mars N

Trésorerie initiale 2 000 –2 760 –4 360

Encaissements 10 000 25 000 35 000

Décaissements 14 760 26 600 34 600

Trésorerie finale –2 760 –4 360 –3 960

Avec les conditions actuelles, les prévisions mettent en évidence une trésorerie néga-tive dès le début de l’activité en janvier N avec –2 760 €, pour atteindre –3 960 € fin mars N.

5. Proposez des solutions pour remédier à la situation prévisionnelle de la trésorerie.L’entreprise pourrait revoir les conditions de règlement avec ses clients afin de récu-pérer plus d’argent dès le mois de la vente. Elle peut également souscrire un emprunt auprès de sa banque afin de se refinancer.

6. Représentez la planification des tâches du projet de l’entreprise à l’aide de l’outil numérique de votre choix.


N° de la tâche Nom de la tâche

Janvier N+1 Février N+1

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9

1Calcul du seuil de rentabilité et du budget de trésorerie

2 Recherche de partenaires à Grenoble

3 Demande de devis chiffrés

4Signature du contrat avec le partenaire retenu

5 Diffusion de la campagne publicitaire

Synthèse

1 Comment prévoir le résultat et la rentabilité d’une activité future ?A Les hypothèses de vente à partir d’une enquêteLes enquêtes menées sur un marché permettent de dégager plusieurs hypothèses de vente : basse, moyenne et haute. Des projections peuvent ainsi être opérées, en termes de résultat, grâce aux produits futurs envisagés (chiffre d’affaires) et aux différentes charges qui vont être supportées en conséquence (variables et fixes).

B La distinction entre charges variables et charges fixesUne charge variable est une charge qui évolue proportionnellement au niveau d’acti-vité, tandis qu’une charge fixe est une charge qui reste indépendance par rapport au niveau d’activité.Ces différentes charges vont permettre d’alimenter le compte de résultat différentiel.

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C Le compte de résultat différentielLe compte de résultat différentiel est un outil de gestion permettant de prévoir le résultat d’une activité future à partir des ventes estimées. En fonction des résultats obtenus, le dirigeant est en mesure d’opérer un choix de gestion pertinent afin d’opti-miser le pilotage de son entreprise. C’est une étape préalable au calcul du seuil de rentabilité.

D Le seuil de rentabilitéLe seuil de rentabilité est le niveau d’activité à partir duquel l’entreprise commence à générer du bénéfice. On distingue : • le seuil de rentabilité en valeur, c’est-à-dire le chiffre d’affaires permettant de couvrir

l’intégralité des charges variables et fixes et conduisant à un résultat égal à zéro (SRv = CF / tMCV) ; • le seuil de rentabilité en quantité, c’est-à-dire le nombre de biens ou services mini-

mum à vendre pour être rentable (SRq = SRv / PVu HT) ; • le seuil de rentabilité en temps, appelé point mort, c’est-à-dire la date à laquelle

l’entreprise commence à générer du résultat (PM = SRv × 360 / CA).

2 Comment anticiper l’évolution de l’activité d’une organisation sur sa trésorerie ?

A La prévision des encaissements et des décaissementsEn fonction des prévisions de vente, l’entreprise peut être en mesure d’anticiper ses encaissements et ses décaissements sur les prochains mois. Pour cela, elle va être ame-née à réaliser : • un budget des ventes, qui va répertorier le chiffre d’affaires estimé sur une durée

déterminée, qui permettra d’alimenter le budget des encaissements en fonction des conditions de règlement octroyées aux clients ; • un budget des achats, qui va recenser toutes les charges supportées sur une période

donnée, qui permettra d’alimenter le budget des décaissements en fonction des condi-tions de règlement obtenues des fournisseurs.La réalisation du budget des encaissements et des décaissements est une étape préa-lable à la réalisation du budget de trésorerie.

B Le budget de trésorerieLe budget est de trésorerie permet d’estimer les liquidités disponibles sur le compte bancaire en fin de mois grâce au mécanisme suivant :

Trésorerie initiale+ Encaissements– Décaissements

= Trésorerie FinaleLa trésorerie finale d’un mois m correspond à la trésorerie initiale du mois m+1.Lorsque les prévisions conduisent à une trésorerie négative, le dirigeant peut anticiper le problème en ayant recours à des solutions alternatives (emprunt bancaire, réduc-tion des conditions de règlement des clients, négociation de meilleures conditions de règlement avec les fournisseurs…). © É

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3 Quels outils pour planifier et organiser l’activité ?Plusieurs outils permettent de planifier et d’organiser l’activité.

A Le tableau de répartition des tâchesLe tableau de répartition des tâches permet d’associer une tâche à l’individu qui en possède la charge.

B Le diagramme de GanttLe diagramme de Gantt, qui est un outil de gestion de projet, permet de planifier diffé-rentes tâches dans l’ordre dans lequel elles doivent se réaliser, avec une date de début et une date de fin.

C L’agenda en ligneL’agenda en ligne permet d’organiser au mieux ses rendez-vous au quotidien, depuis tout support numérique connecté à Internet.Chaque entreprise, en fonction de sa taille et de ses besoins, est en mesure de mobili-ser un ou plusieurs de ces outils propices à une meilleure organisation dans le temps.

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Chapitre 17 Les facteurs de risque externes à l’organisation

Focus Responsable d’approvisionnement éthique1. Quelles sont les fonctions d’une responsable d’approvisionnement éthique ?La responsable d’approvisionnement éthique doit mettre en œuvre la finalité socié-tale de son entreprise en assurant plusieurs fonctions : la gestion durable des déchets, l’approvisionnement en énergie renouvelable, la lutte contre la déforestation, mais aussi le soutien aux communautés locales, la lutte contre le travail des enfants, la juste rémunération.

2. Quelle est l’importance de son rôle dans l’entreprise ?L’activité de l’entreprise CaféIn génère un risque environnemental (pollution, défo-restation, épuisement des ressources naturelles…) que l’on peut qualifier d’empreinte environnementale. Ce risque est d’autant plus important que l’organisation est grande (« chaîne de cafés implantée dans le monde entier »). Celle-ci, en embauchant une res-ponsable d’approvisionnement éthique, tente donc de réduire les effets négatifs de son activité sur son environnement afin de préserver son image de marque et la confiance de ses clients, directement liés à ses performances économiques.

3 minutes pour découvrir Les risques qui menacent la grande distribution> Identifiez les risques auxquels se trouve confrontée l’enseigne Carrefour.L’enseigne fait face à deux risques importants : • la crise de l’hypermarché due aux changements de comportement des consom-

mateurs qui délaissent les enseignes généralistes comme Carrefour et préfèrent les enseignes spécialisées (ex. : Darty pour la hi-fi et l’électroménager, Zara pour les vête-ments…) ; • le développement des achats en ligne : les consommateurs comparent les prix sur

Internet ce qui force les enseignes comme Carrefour à baisser les prix pour s’aligner sur ceux des concurrents, ce qui dégrade leur rentabilité.

> Présentez les enjeux de la prise en compte de ces risques par l’entreprise.Premier enjeu : Carrefour est le premier employeur privé de France (plus de 100 000 salariés), donc un enjeu important en termes d’emploi.Deuxième enjeu : l’enseigne est présente dans 30 pays où elle vend les produits fran-çais et véhicule la culture française. Une baisse de rentabilité peut nuire au dévelop-pement international de Carrefour.

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198 QDG L’amélioration de la performance est-elle sans risque ?

1 Quels sont les risques de l’évolution du marché de l’organisation sur sa performance ?

Doc 1 Les effets de l’évolution technologique1. Identifiez le besoin satisfait par l’ensemble des produits présentés.Le besoin satisfait par l’ensemble de ces produits est d’écouter de la musique.

2. Montrez comment la technologie a évolué pour répondre à ce besoin.En 60 ans, la technologie a connu une vraie révolution, avec des innovations en termes de formats, d’usages (consommation nomade), de matériaux des produits mais aussi de services proposés (écoute de musique en streaming grâce à Deezer).

Doc 2 Les risques liés aux nouveaux comportements de consommation3. Identifiez le besoin auquel répond le développement des applications décrites dans le document.Le besoin satisfait ici est celui de sécurité : les consommateurs ont besoin d’être rassu-rés sur la composition des produits cosmétiques qu’ils achètent, tout comme pour les produits alimentaires.

4. Relevez les facteurs qui favorisent ces nouveaux comportements de consommation.Divers facteurs favorisent ces nouveaux comportements de consommation : • le développement des outils numériques, en particulier les applications disponibles

sur téléphones portables telles que l’application Yuka ; • la sortie de nouveaux carnets de santé qui recommandent aux parents d’éviter d’uti-

liser des produits cosmétiques dans les premiers mois d’un bébé ; • les actions menées par des associations de consommateurs (ex. : l’UFC-Que Choisir

a sorti sa propre application baptisée QuelCosmetic pour aider le consommateur à mieux s’informer sur les produits).

5. Montrez en quoi ces nouveaux comportements constituent un risque pour les entreprises.Ces nouveaux comportements témoignent d’un climat de méfiance, voire de peur, chez les consommateurs vis-à-vis des produits qu’ils achètent. Cela constitue un risque pour les entreprises qui doivent redoubler d’efforts pour rassurer les consommateurs afin de les inciter à acheter leurs produits.

Doc 3 Le risque d’obsolescence lié au cycle de vie des produits6. Identifiez la phase du cycle de vie dans laquelle se situe la tablette numérique.La tablette numérique se situe dans la phase de déclin puisque, depuis trois ans, les ventes en volume ne cessent de diminuer dans le monde.

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7. Repérez dans le texte le passage qui montre l’état d’obsolescence de ce produit.L’état d’obsolescence des tablettes est montré dans la phrase : « Remplacées peu à peu par des smartphones de plus en plus imposants et complets, ou par des ordina-teurs de poche maniables et fins, les tablettes séduisent moins. »

8. Expliquez les raisons de cette obsolescence.Cette obsolescence des tablettes numériques s’explique par les innovations réalisées sur d’autres produits répondant au même type de besoin tels que les smartphones et les ordinateurs de poche. Ces innovations portent en particulier sur une meilleure maniabilité de ces produits par rapport à la tablette.

Doc 4 Le risque lié à la rupture technologique9. Montrez en quoi le développement des imprimantes 3D est une rupture technologique.Il s’agit d’une rupture technologique car les imprimantes 3D correspondent à l’apparition d’une nouvelle technologie qui permet aux particuliers de concevoir et de fabriquer eux-mêmes, chez eux, des figurines, théoriquement en nombre infini. Cette nouvelle technologie remplace donc les techniques de conception et de production précédentes, et permet aussi d’accroître les performances réalisées.

10. Relevez les changements profonds que cela entraîne pour l’entreprise Tellagames.Ce phénomène de rupture technologique entraîne des changements profonds pour l’entreprise qui doit s’orienter progressivement vers de nouvelles activités : élargir son offre vers des services d’aide à la conception de modèles personnalisés tels que des fichiers numériques, des vidéos en téléchargement sur le site de Tellagames, des ateliers créatifs…

11. Identifiez le risque auquel l’entreprise se trouve confrontée.L’entreprise se trouve confrontée ici à la forte concurrence d’un nouveau produit qui détourne le consommateur de son offre initiale. Elle doit donc continuer à séduire ses clients avec une offre innovante, donc se remettre en question et réaliser probable-ment de lourds investissements. Cela peut mettre en péril sa pérennité, ce qui consti-tue un risque pour l’entreprise.

2 À quels risques de dépendance l’organisation est-elle confrontée ?

Doc 1 Les risques liés à l’environnement international1. Relevez les contraintes que le Brexit pourrait imposer aux entreprises françaises.Le Brexit peut entraîner plusieurs contraintes pour les entreprises françaises : • de nouvelles contraintes : formalités administratives accrues, nouvelles normes

à respecter… ;

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• la hausse des coûts (plus de formalités, retards de production…) ; • l’incertitude causée par un environnement plus instable ; • des perturbations dans l’activité : retards d’approvisionnement ou de livraison, plus

de contrôles à l’exportation, impacts sur les relations avec les partenaires commer-ciaux (fournisseurs, clients).

Complément pour le professeur : pour gérer les perturbations générées par cette situation, les entreprises doivent mobiliser des ressources supplémentaires : du temps, des ressources financières (ex. : hausse des droits de douane, hausse des coûts), des ressources humaines, pour adapter l’organisation à son nouvel environnement.

2. Identifiez les risques possibles liés à cette situation.Les risques sont essentiellement économiques : coûts supplémentaires, risque de détérioration des relations avec les clients, les fournisseurs et les partenaires… Avec pour conséquence possible une baisse des performances économiques des entreprises.

Doc 2 Les risques liés à l’approvisionnement3. Énumérez les grandes catégories de risques liés aux approvisionnements.La fonction « approvisionnement » d’une organisation est confrontée à de multiples risques : • des risques financiers : liés à la santé financière du fournisseur, aux délais de paie-

ment… ; • des risques liés aux contrats passés : non-respect du contrat ; • des risques techniques : rupture de stock, qualité, délais d’approvisionnement… ; • des risques en termes d’image : respect de principes éthiques, RSE (Responsabilité

sociétale de l’entreprise) de la part du fournisseur.

4. Relevez les enjeux concernant le choix des fournisseurs.L’objectif de l’organisation est de minimiser les risques liés aux achats : éviter les rup-tures d’approvisionnement, les dépôts de bilan, surtout concernant les fournisseurs stratégiques, et aussi éviter la dépendance à des fournisseurs fragiles, pour ne pas mettre en péril la santé financière de l’organisation.

Complément pour le professeur : ces risques peuvent nuire à la performance de l’organisation. Par exemple, le non-respect des principes éthiques ou des exigences de qualité par le fournisseur peut nuire à l’image de marque et faire perdre des clients, donc conduire à une baisse des ventes, ou à une hausse des coûts (remplacement de produits défectueux…), ce qui impactera sa rentabilité.

D’autres conséquences sont envisageables avec les élèves, concernant les délais de paiement, les retards de livraison, des produits non conformes, des ruptures de stock…

5. Résumez les principales précautions à prendre lors de ce choix.Pour minimiser ces risques, il est essentiel de les classer et de les hiérarchiser en identifiant les risques les plus importants à prendre en compte en priorité.

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Doc 3 Les risques de dépendance énergétique6. Relevez les enjeux liés aux achats d’énergie pour les entreprises de l’IAA.En matière d’énergie, les entreprises de la première transformation (sucre, lait, corps gras, amidon, levure par exemple) ont des enjeux liés à la combustion (utilisation importante de gaz ou de vapeur pour le séchage) et à la consommation d’électricité (procédés de trituration, de séparation) tandis que la deuxième transformation (fabrica-tion de produits élaborés) consomme beaucoup d’électricité (pour le fonctionnement des outils industriels).

7. Montrez les risques que représente la hausse du coût de l’énergie pour ces entreprises.La hausse du coût de l’énergie représente un risque important pour les entreprises de ce secteur car les achats d’énergie représentent en moyenne le deuxième poste de dépense, après celui des matières premières. Ces dépenses concernent la consomma-tion et l’acheminement du gaz ou de l’électricité, le stockage de l’énergie et la fiscalité énergétique.

8. Identifiez la catégorie d’entreprises susceptible d’être la plus fragilisée par cette hausse et justifiez votre réponse.La catégorie d’entreprises susceptible d’être la plus fragilisée par cette hausse du coût de l’énergie est celle des PME (petites et moyennes entreprises : moins de 250 salariés) qui représentent à elles seules 98 % des 16 218 entreprises de ce secteur industriel.

Doc 4 Les risques de dépendance technologique9. Expliquez les origines de la dépendance technologique décrite dans le document.La dépendance technologique en question provient de la transition numérique à laquelle sont confrontées la plupart des entreprises, en particulier la dépendance tech-nologique aux outils, la généralisation du cloud et l’interconnectivité des systèmes informatiques.

10. Montrez que les entreprises peuvent subir de graves conséquences liées à cette situation de dépendance.La dépendance technologique et numérique fait courir d’importants risques aux entre-prises, en particulier des risques en termes de cybersécurité, c’est-à-dire des risques d’attaque qui fragilisent les systèmes d’information de ces organisations (virus informa-tiques, captation de données confidentielles, paralysie des SI et par suite de l’ensemble de l’activité de l’organisation).

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3 Comment prendre en compte l’empreinte environnementale de l’organisation ?

Doc 1 L’empreinte environnementale d’un produit1. Retrouvez la quantité totale de CO2 émise par une tasse de café.La quantité totale de C02 émise par une tasse de café est de 49,7 grammes depuis la culture du café jusqu’à la fin de vie du produit (si l’on ne tient pas compte des béné-fices du recyclage).

2. Indiquez des solutions possibles pour réduire cette émission de CO2 à chaque étape.De nombreuses solutions peuvent permettre de réduire cette émission de C02, à chaque étape de la vie du produit : • modes de production plus respectueux de l’environnement ; • modes de livraison et de distribution écologiques (ex. : camions électriques) ; • processus de production moins polluants (nouvelles machines, technologies…).

Doc 2 La prise en compte de l’empreinte environnementale par l’entreprise3. Présentez l’initiative mise en place par la Société générale en matière environnementale.La Société générale prélève une taxe carbone interne auprès de ses agences en fonc-tion de leurs émissions de CO2. Ces montants servent à récompenser les meilleurs projets permettant de limiter l’empreinte carbone de l’entreprise. L’objectif est de réduire les émissions de CO2 de 25 % par employé à l’horizon 2020.

4. Montrez l’intérêt que peut avoir l’entreprise à réduire son empreinte environnementale.En essayant de réduire son empreinte environnementale, la Société générale évite l’émission de tonnes de CO2, et économise de l’énergie. Elle réduit ainsi ses coûts internes de frais généraux. L’initiative « taxe carbone interne » et « prix de l’effica-cité environnementale » permet de communiquer auprès de ses clients et autres parte-naires en matière d’écologie et de développement durable. Elle pourra alors valoriser son image et sa réputation.

Doc 3 La réduction de l’empreinte environnementale5. Identifiez le type d’organisation qu’est la métropole de Nantes.La métropole de Nantes est une organisation publique (collectivité territoriale).

6. Précisez les objectifs poursuivis par la COPR.Les objectifs de la Cellule opérationnelle de prévention des risques sont de lutter contre les pollutions et d’accompagner les entreprises locales dans la prévention et la maîtrise des risques environnementaux et de voisinage.

7. Montrez que cette démarche s’inscrit dans la mission de la métropole de Nantes.Cette démarche s’inscrit dans la mission de service public de la métropole, à savoir satisfaire l’intérêt général en prévenant les risques environnementaux.©

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Complément pour le professeur : lien à faire avec le cours de management sur les missions des organisations publiques.

Doc 4 La difficulté de concilier des intérêts divergents8. Identifiez les acteurs concernés dans le cas présenté.Les acteurs concernés ici sont : • les activistes de l’ONG (Organisation non-gouvernementale) InCOPruptibles,

organisation militant en faveur de la protection de l’environnement et du climat ; • Immochan, la filière immobilière du groupe Auchan (enseigne de grande distribution) ; • les principaux actionnaires du groupe Auchan.

9. Montrez en quoi leurs intérêts divergent en ce qui concerne l’empreinte environnementale.Leurs intérêts sont divergents car : • l’enseigne Auchan a pour projet de construire, au nord de Paris, le plus grand centre

européen dédié au commerce et aux loisirs, dans le but d’étendre son activité et d’augmenter ses performances économiques ; • ce projet intéresse les actionnaires qui y voient la possibilité d’accroître les divi-

dendes récoltés grâce à leur participation financière à l’activité du groupe Auchan ; • l’ONG considère que ce projet aura un impact climat négatif et s’y oppose.

Activités

1 Se testerIndiquez si chacune des affirmations suivantes est vraie ou fausse et justifiez votre réponse.1. Innovation technologique et évolution de la mode sont deux facteurs de rupture technologique.

Faux, il s’agit de l’obsolescence d’un produit et non de la rupture technologique.2. Une entreprise prestataire de services ne peut pas être confrontée à des risques d’approvisionnement.

Faux, un prestataire de services a aussi des fournisseurs : hôtel (meubles, draps, pro-duits bain…), garage de réparation automobile (pièces détachées, huile moteur…), banque (documents papier, matériel informatique).

3. En réduisant son empreinte environnementale, l’entreprise concilie sa finalité éco-nomique et sa finalité sociétale.

Vrai, réduire l’empreinte environnementale correspond à la finalité sociétale (RSE), qui contribue à différencier l’entreprise des concurrents et à valoriser son image, donc à attirer plus de clients. En faisant des économies d’énergie, l’entreprise peut aussi réduire ses coûts. Tout cela contribue à sa finalité économique, c’est-à-dire la rentabilité.

4. La dépendance énergétique impacte la rentabilité d’une entreprise.Vrai, la dépendance énergétique entraîne le risque d’augmentation des coûts à divers stades de l’activité, et donc une baisse de rentabilité à terme.

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5. Le cycle de vie d’un produit débute lors de sa mise en vente sur le marché.Faux, le cycle de vie commercial débute lors de la phase de recherche et développe-ment, avant la mise sur le marché du produit.

6. La réduction de l’empreinte environnementale ne concerne pas les organisations publiques.

Faux, toutes les formes d’organisation sont concernées, y compris les organisations pour lesquelles la préservation de l’environnement correspond à leur mission de service public.

7. La dépendance technologique d’une organisation peut conduire à la fraude (vol) de données informatiques.

Vrai, l’un des principaux risques liés à la dépendance technologique est la cyberat-taque, c’est-à-dire la fraude massive de données informatiques.

2 Appliquer

1. Identifiez le problème posé aux dirigeants de TPE-PME dans la gestion de leur entreprise.Le problème posé aux dirigeants de TPE-PME est celui de l’anticipation des évolutions du marché, ils ne se posent pas la question de leur stratégie à moyen et long terme.L’entreprise est alors peu réactive, ce qui lui fait courir de gros risques de perte de clients, donc de revenus.

Complément pour le professeur : ce risque est d’autant plus grand que la taille de l’entreprise est réduite, ce qui la fragilise encore davantage (TPE : très petite entre-prise et PME : petite et moyenne entreprises).

2. Relevez les solutions avancées pour aider ces dirigeants.Plusieurs solutions sont avancées pour combattre ce risque en se tenant informé : • réaliser une veille du marché (« être à l’écoute du marché ») • adhérer à des réseaux professionnels, assister à des conférences, lire régulièrement la

presse professionnelle ; • mettre en place un tableau de bord simple composé de quelques indicateurs essen-

tiels (carnet de commande, trésorerie…) ; • inciter les salariés de l’entreprise à proposer de nouvelles idées, les faire participer

aux orientations stratégiques de l’entreprise (nouveaux produits…).

3. Montrez que leur réactivité est essentielle face aux évolutions du marché.Cette réactivité est essentielle face aux évolutions du marché : aléas de l’environne-ment (éléments du PESTEL), actions des concurrents (en termes de produits, de ser-vices, de prix, de distribution…), changements des comportements de consommation, nouvelles technologies.L’anticipation est l’élément clé de cette réactivité, car elle permet à l’entreprise de mieux fidéliser ses clients, d’en attirer de nouveaux, de maîtriser ses coûts (choix des fournisseurs, des matériaux…), de rester compétitive face à ses concurrents, et donc d’avoir une bonne performance économique (ventes, parts de marché, image, rentabilité).

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3 Approfondir

Exercice 11. Identifiez, dans chacun des documents, le type de risque concerné et justifiez votre réponse.Doc 1 : d’une part un risque lié à l’environnement (la sortie probable du Royaume-Uni de l’Union européenne) risque d’entraîner pour Airbus le ralentissement des transports en zone de quarantaine ou en douane. D’autre part, un risque lié aux fournisseurs : les délais de livraison des 4 000 fournisseurs britanniques d’Airbus risquent d’augmenter.Doc 2 : risque lié au cycle de vie du produit sur son marché. Opel prévoit de cesser la commercialisation de certains de ses modèles de véhicules qui sont arrivés à la fin de leur cycle de vie. De plus, l’entreprise souhaite se conformer à de nouvelles normes environnementales, et aussi se concentrer sur les segments à gros volumes.Doc 3 : risque de rupture technologique. Les banques traditionnelles n’ont pas su s’adapter à la transformation digitale, leurs composants logiciels ne sont plus adaptés aux évolutions technologiques et aux nouvelles attentes des clients. De plus, ce tour-nant technologique a vu le développement de nouveaux concurrents.

2. Montrez les conséquences subies par les entreprises dans chaque situation.Doc 1 : si les fournisseurs d’Airbus ne livrent pas dans les délais prévus, la production prendra du retard ce qui risquera de faire perdre de l’argent à l’entreprise (problème de performance économique).Doc 2 : en poursuivant la production et la vente de véhicules dont les ventes baissent, la marque Opel risque de réaliser des pertes.Doc 3 : les conséquences sont l’inadaptation des banques traditionnelles aux nouveaux comportements de consommation entraînant une baisse des ventes, donc un affai-blissement de leur position sur le marché. Cela impacte négativement leur rentabilité d’autant qu’elles sont contraintes à réaliser de nouveaux investissements pour s’adap-ter, ce qui provoque une hausse des coûts.

3. Repérez des cas où l’anticipation des risques est possible et indiquez comment cette anticipation peut se faire.Dans plusieurs de ces situations l’anticipation est possible et souhaitable.Opel anticipe les changements de demande des consommateurs, l’évolution des normes environnementales… Cette anticipation se fait grâce à une veille du marché qui permet à l’entreprise d’être informée en permanence de ses évolutions.Dans le cas d’Airbus, même si le « Brexit » n’est pas encore certain, l’entreprise se prépare aux éventuelles conséquences de cette situation sur sa production en stockant à l’avance (entre un et deux mois de pièces).

Exercice 21. Identifiez le fournisseur obtenant le meilleur score.Le fournisseur obtenant le meilleur score est le fournisseur C avec un score de 33, contre 30 pour le fournisseur B et seulement 23 pour le fournisseur A.

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2. Analysez les critères utilisés dans le choix du fournisseur.Les critères utilisés sont des critères financiers (santé financière du fournisseur), de qualité (qualité des produits, qualité du service après-vente, bonne image de marque…), de respect de l’environnement, ainsi que des critères permettant d’estimer le niveau de confiance à accorder au futur fournisseur dans la relation commerciale (capacité de répondre à une commande exceptionnelle, réactivité en cas de problème…).Tous les critères utilisés sont complémentaires dans un choix de fournisseurs.

3. Montrez en quoi cette méthode peut contribuer à limiter les risques pour l’entreprise.En se référant à l’échelle des scores, le fournisseur C est celui qui obtient un niveau satisfaisant ou très satisfaisant sur l’ensemble des critères de sélection. L’entreprise Freewheele peut donc considérer que c’est un choix relativement sûr par rapport aux autres fournisseurs ayant répondu à son appel d’offres.

Complément pour le professeur : l’importance des critères n’est cependant pas la même (par exemple, de bonnes conditions commerciales ou bien la réactivité du fournisseur semblent des critères prépondérants par rapport aux efforts engagés pour respecter l’environnement). Il conviendra donc pour l’entreprise Freewheele de pondérer les scores obtenus, c’est-à-dire d’accorder un poids plus ou moins grand à chaque critère.

Exercice 31. Répartissez-vous en groupe de 2 à 3 élèves et rendez-vous sur le site https://e-rse.net.

2. Rappelez ce que signifie la RSE.La RSE (Responsabilité sociale ou sociétale des entreprises) regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises pour respecter les principes du développe-ment durable : être économiquement viable, avoir un impact positif sur la société et les individus mais aussi mieux respecter l’environnement.

3. Choisissez l’exemple d’une entreprise ou d’une association : présentez dans un diaporama les diverses actions liées à la responsabilité sociale et/ou sociétale menées par cette organisation.

Complément pour le professeur : les élèves peuvent rechercher ces informations à partir des deux onglets « Entreprise » et « Association » réunissant de nombreux exemples d’organisations et d’actions concrètes menées en termes de responsabilité environnementale (tri des déchets, économie circulaire…), sociale (amélioration des conditions de travail, bien-être des salariés) mais aussi sociétale (insertion, création d’emplois, emploi de personnes handicapées…).

Exercice 41. Recensez les conséquences de l’empreinte environnementale de l’activité humaine sur l’environnement.Les conséquences de l’empreinte environnementale de l’activité humaine sont : • la production et la consommation de plus en plus de biens et de services ;

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• la consommation de ressources naturelles et d’eau disponibles ; • les pollutions générées ; • la production de déchets ; • la dégradation des écosystèmes et la réduction de la biodiversité.

2. Repérez les étapes de la production d’un produit ayant un impact sur l’environnement.Ces différentes étapes sont : • l’extraction et la production de matières premières ; • le transport et la transformation ; • l’emballage et la distribution ; • la consommation ou l’utilisation du bien ou du service ; • la gestion de la fin de vie.

Chaque étape de ce cycle de vie interagit avec l’environnement, donc chaque produit consommé a une empreinte environnementale.

3. Relevez les actions proposées afin de réduire cette empreinte environnementale.Pour réduire cette empreinte, il faut intervenir sur chaque étape, à partir de mesures et d’indicateurs.Les actions possibles sont : • repenser l’aménagement et la gestion des territoires, par exemple en améliorant la

performance énergétique des bâtiments et en utilisant des énergies renouvelables, assainir l’eau et la gérer efficacement ; • utiliser des modes de transports collectifs et partagés ; • mieux trier les déchets, recycler.

Synthèse

Au cours de ses activités, chaque organisation est confrontée à de nombreux risques issus de son environnement et appelés risques externes. Ces risques ont des origines variées mais peuvent tous impacter négativement les performances de l’organisation. Celle-ci doit donc les anticiper et les évaluer le mieux possible à travers sa prise de décision.

1 Quels sont les risques de l’évolution du marché de l’organisation sur sa performance ?

A Les risques liés à l’évolution de la demandeLa conjoncture économique influe de manière importante sur la demande des consom-mateurs. En période de ralentissement économique, les comportements des consom-mateurs changent ce qui peut entraîner une baisse des ventes pour l’entreprise. Il lui faut donc anticiper cette situation et adapter ses capacités de production. Au contraire, en période de croissance économique, l’entreprise doit avoir des capacités de produc-tion suffisantes pour faire face à une forte demande.

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Les facteurs socioculturels modifient également le comportement des consommateurs du fait de l’évolution des valeurs culturelles, des effets de mode, du développement durable, etc.Enfin, d’autres facteurs tels que l’apparition de nouveaux concurrents ou de nouvelles normes peuvent venir impacter négativement l’activité de l’organisation.

B Les risques liés au cycle de vie des produitsLa courbe de cycle de vie est un outil qui permet de suivre l’évolution des ventes d’un produit sur un marché depuis sa conception et son introduction sur le marché, jusqu’à son retrait. Ce cycle se compose de cinq phases distinctes : le développement, le lancement, la croissance, la maturité et le déclin des ventes du produit.Chacune de ces phases peut être à l’origine de risques différents tels que : • en phase de développement : coûts de recherche élevés ; • en phase de lancement : le produit peut ne pas correspondre aux attentes des

consommateurs ; • en phase de croissance : un produit directement concurrent est lancé dans le même

temps ; • en phase de maturité : l’apparition de nouvelles technologies concurrentes ; • en phase de déclin : un risque financier généré par la baisse des ventes.

L’entreprise doit anticiper chaque phase pour pouvoir optimiser ses performances sur le marché.

C Les risques liés aux évolutions technologiquesL’obsolescence est le fait, pour un produit, d’être dépassé à cause de l’évolution tech-nologique ou de la mode, même s’il est encore en bon état de fonctionnement. La conséquence est que le produit perd une partie de sa valeur d’usage et ainsi de sa valeur économique. Cet état d’obsolescence se manifeste généralement dans la phase de déclin du cycle de vie (ex. : les cartes routières remplacées par les GPS).Une rupture technologique est une innovation technologique radicale qui porte sur un produit ou un service, et qui finit par remplacer une technologie dominante sur un marché (ex. : les assistants vocaux). Le risque de rupture technologique menace l’orga-nisation qui n’a pas pris les bonnes décisions ou qui n’a pas su s’adapter suffisamment tôt en réalisant, par exemple, les investissements nécessaires.

2 À quels risques de dépendance l’organisation est-elle confrontée ?A Les risques de dépendance en termes d’approvisionnementToute organisation est confrontée à de multiples risques concernant ses approvision-nements : • des risques financiers : liés à la mauvaise santé financière du fournisseur, aux délais de

paiement, aux retards de livraison, à la hausse non prévue des coûts d’achat… ; • des risques liés à l’exécution des contrats passés : non-respect du contrat par le four-

nisseur, rupture de stocks… ; • des risques en termes d’image : non-respect de principes éthiques ou écologiques par

le fournisseur, qualité ou sécurité insuffisante des produits livrés…Ces risques sont susceptibles d’accroître les coûts pour l’organisation et de dégrader sa réputation, ses ventes et, à terme, ses performances globales.

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Pour minimiser ces risques, il est essentiel pour l’organisation de les classer et de les hiérarchiser en identifiant ceux qui apparaissent comme les plus importants, et en sélectionnant les fournisseurs qui présentent le risque le plus faible.

B Les risques de dépendance énergétique et technologiqueSelon son activité, l’organisation peut avoir besoin de s’approvisionner en grande quantité d’énergie. Elle se trouve donc en situation de dépendance énergétique en cas de problème d’approvisionnement (ex. : défaillance technique) ou de hausse du coût de l’énergie, ce qui pourra impacter négativement ses coûts de consommations inter-médiaires, et par la suite sa rentabilité.L’organisation court aussi un risque de dépendance technologique lié en particulier au développement de nouvelles technologies numériques. Ces technologies ont révo-lutionné les modes de production, d’organisation du travail et de communication et doivent permettre à une organisation de se différencier de ses concurrents. Cepen-dant, elles lui font courir d’importants risques en particulier en termes de cybersé-curité, c’est-à-dire des risques d’attaque qui fragilisent le système d’information de l’organisation (virus informatiques, captation de données confidentielles, paralysie des SI) et par suite l’ensemble de ses activités.

3 Comment prendre en compte l’empreinte environnementale de l’organisation ?A Le lien entre activités de l’organisation et empreinte environnementale Les activités humaines, en particulier de production et de consommation, conduisent à prélever et à utiliser les ressources issues de la nature et sont à l’origine d’une empreinte dite environnementale. Celle-ci se concrétise à travers des pollutions de toutes sortes, l’épuisement de certaines ressources, des nuisances visuelles, sonores, etc.L’empreinte environnementale (empreinte écologique ou empreinte carbone) permet d’évaluer la pression exercée par les hommes sur les ressources naturelles. Elle se mesure à partir d’indicateurs tels que la consommation d’eau et d’énergie, la produc-tion de déchets ou encore l’émission de gaz à effet de serre.

B Le lien entre réduction de l’empreinte environnementale et performanceDans une démarche de RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise), l’entreprise intègre de manière volontaire les préoccupations sociales, environnementales et éco-nomiques dans ses activités et dans ses interactions avec ses parties prenantes. Par exemple, elle peut mettre en place des modes de production plus respectueux de l’environnement, des modes de transport plus écologiques, des approvisionnements équitables, etc.Une démarche de RSE favorise en outre la performance économique de l’organisation en lui permettant une utilisation plus efficace de ses ressources, ainsi qu’une réduction de ses coûts. Les actions menées pour réduire son empreinte carbone sont aussi un bon moyen de communiquer auprès de ses clients et de ses partenaires commerciaux (fournisseurs, prestataires de services…) sur les engagements pris en matière d’éco-logie et de développement durable. Cela lui permet d’améliorer ses performances en valorisant son image, et ainsi de bénéficier de retombées en termes économiques.

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L’organisation doit toutefois tenir compte des intérêts divergents des parties pre-nantes, dont certaines peuvent privilégier la rentabilité de leurs investissements sur un engagement écologique.De façon plus générale, toutes les formes d’organisation sont concernées par la réduction de l’impact écologique générée par leurs activités. Ainsi, les organisations publiques comme les associations sont de plus en plus nombreuses à s’engager dans une démarche de réduction de leur empreinte environnementale.

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Chapitre 18 Les facteurs de risque internes à l’organisation

Focus Risk manager1. Quelles sont les différentes missions du risk manager ?Les missions relatives au métier de risk manager sont : • conseiller la direction générale sur la meilleure façon de gérer les risques (par exemple

les risques liés à la commercialisation de produits et de services innovants, les dangers liés à un investissement) ; • analyser des modèles financiers complexes ; • anticiper pour prévenir des problèmes juridiques, par exemple en se tenant informé

de la réglementation juridique (veille juridique) ; • rencontrer les équipes pour établir des diagnostics ; • négocier pour mettre en œuvre les meilleurs tarifs en s’assurant que le niveau de ren-

tabilité des risques est optimal.

2. Quel est l’intérêt de cette fonction pour les entreprises ?Le risk manager a désormais un rôle clé, il a pour missions d’identifier, d’anticiper et de quantifier les risques. L’intérêt de cette fonction pour l’entreprise est qu’il pourra mettre en œuvre des plans de traitement du risque s’il survient malgré tout. C’est un avantage concurrentiel et un atout qui permettent à l’entreprise de rester compétitive.

3 minutes pour découvrir Les conditions de travail chez Amazon> Relevez les risques auxquels sont confrontés les salariés de cette entreprise.Ces risques concernent les mauvaises conditions de travail des salariés : • des accidents du travail à cause d’un rythme soutenu et d’une surcharge de travail ; • du stress à cause d’objectifs ambitieux et non réalisables mais aussi d’un style de

management rigide ; • des maladies professionnelles causées par des gestes répétitifs (troubles musculo-

squelettiques : TMS), 1 salarié sur 5 est concerné.

> Évaluez l’incidence de ces risques sur les performances des salariés.Ces risques sont néfastes pour les performances des salariés. En effet, le stress par exemple multiplie le risque d’erreur, ce qui peut impacter la productivité et donc les performances au sein de l’organisation. Il est primordial d’anticiper et de gérer le risque afin d’en limiter les conséquences.

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1 Quels risques internes sont générés par les décisions de l’organisation ?

Doc 1 Le risque d’accident du travail dans les entreprises1. Indiquez si le risque représenté par ce graphique est un risque interne ou externe.Il s’agit de risque d’accident du travail dans les entreprises, donc un risque interne puisqu’il est lié aux collaborateurs de l’organisation.

2. Commentez l’évolution de ce risque entre 2001 et 2016.Les accidents du travail ont globalement diminué entre 2001 et 2016. En revanche, sur une période de 15 ans, les accidents du travail ont progressé de 30,5 % pour les femmes et baissé de 29 % pour les hommes.

3. Présentez des causes susceptibles de générer ce risque dans les entreprises.Les causes peuvent provenir de mauvaises conditions de travail dans l’entreprise : équipements de sécurité insuffisants et/ou obsolètes, rythme de travail soutenu, stress…

Doc 2 Les différents types de risques internes4. Proposez des facteurs de risque internes susceptibles de provoquer une baisse du chiffre d’affaires de l’entreprise.Les facteurs de risques susceptibles de provoquer une baisse du chiffre d’affaires de l’entreprise pourraient être : des prix trop élevés, l’insatisfaction des clients, la baisse de la qualité des produits…

5. Indiquez les décisions que pourraient prendre les dirigeants de l’entreprise pour limiter l’émergence de ce risque.Les dirigeants pourraient : • fixer des prix justes et acceptables par les clients ; • satisfaire les clients en leur demandant leur avis sur les produits et les services

rendus ; • améliorer la qualité des produits en répondant aux attentes des clients.

Doc 3 La distinction entre risques internes et facteurs de risque internes6. Différenciez les risques et les facteurs de risque internes en donnant un exemple pour illustrer votre réponse.Le risque est un événement incertain, susceptible d’impacter l’organisation.Par exemple le risque de dégradation de l’entreprise ou de vol.Le facteur de risque est un élément qui, s’il est présent, favorise l’émergence du risque. Dans l’exemple précédent, le fait de ne pas mettre en place de dispositif de surveil-lance constitue un facteur de risque de vol ou de dégradation de l’entreprise.

7. Proposez d’autres facteurs de risque internes susceptibles de représenter un risque pour l’organisation.Accepter toute réponse pertinente.©

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Une décision de délocaliser l’entreprise peut engendrer une grève des salariés.Des équipements dépassés ou mal entretenus peuvent provoquer des accidents de travail.Un mauvais recrutement (manque de qualification, mauvaise adaptation à la culture de l’organisation) génère des coûts de remplacement importants.

Doc 4 Les risques liés aux décisions des dirigeants8. Relevez la définition d’une décision de gestion.Une décision est un choix, entre plusieurs combinaisons possibles, qui vise à piloter l’organisation.

9. Proposez une définition du risque.Un risque (synonyme : danger, menace) est un événement incertain susceptible de générer des conséquences néfastes pour l’organisation.

10. Montrez en quoi une décision peut engendrer des risques pour la Macif.Une décision peut engendrer des risques puisque ses conséquences sont par nature incertaines. Autrement dit, il n’est pas assuré que la décision est la bonne et qu’elle ne provoque pas de conséquences importantes pour l’organisation. Dans l’exemple de la Macif, la décision d’augmenter le salaire du président a été annoncée et ceci a engen-dré le mécontentement des salariés (grève).

2 Les décisions internes peuvent-elles impacter la performance de l’organisation ?

Doc 1 Les risques de la prise de décision dans les organisations1. Observez puis commentez l’illustration en reliant la fonction du dirigeant avec la prise de décision risquée.On observe une femme debout devant une carte, on peut l’associer à un commandant se préparant à une bataille. Elle s’apprête à prendre une décision qui semble complexe.Les dirigeants des organisations sont amenés à prendre des décisions quotidiennement, qui engagent parfois la pérennité de l’organisation. Ces décisions sont donc risquées.

2. Expliquez pourquoi la prise de décision est difficile et comporte des risques pour les organisations.Dans un environnement complexe et incertain, on ne peut pas détacher le proces-sus de prise de décision en entreprise de celui de la mesure du risque. Il est en effet quasi impossible d’évaluer au préalable et avec précision les conséquences de sa déci-sion. C’est pour cela qu’il est difficile pour les managers de prendre des décisions qui engendreront des risques difficilement évaluables pour l’organisation.

Doc 2 Les performances sociales impactées par une décision interne3. Rappelez la décision prise par l’Ehpad.La décision porte sur la suppression de douze postes de soignants au sein de l’Ehpad de Vaux de Chaume, à Saint-Aignan.

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4. Relevez la raison qui a poussé la direction à prendre cette décision.La raison principale de cette diminution d’effectif est la baisse des coûts du personnel. Cette solution permettrait à l’Ehpad de faire des économies.

5. Expliquez dans quelle mesure cette décision pourrait impacter les performances sociales de l’organisation.Le personnel a décidé, à la suite de cette annonce, de faire grève. Cette décision impactera la performance sociale de l’Ephad : absence du personnel, dégradation des conditions de travail, mauvais climat social…

Doc 3 Les performances financières impactées par une décision interne6. Identifiez les risques à prendre en compte avant de prendre la décision d’investir dans une nouvelle machine.Risque de surcapacité au cas où la demande des pièces ne suive pas les prévisions annoncées.Risque que les investisseurs (actionnaires et banquiers) estiment que le projet n’est pas suffisamment rentable.

7. Expliquez en quoi l’investissement pourrait impacter la performance de l’entreprise Altun.Cet investissement pourrait impacter la performance financière de l’entreprise. La nou-velle machine a nécessité un investissement très coûteux pour l’entreprise et, si les résultats attendus ne sont pas satisfaisants, alors cet investissement ne serait pas rentable.

Doc 4 La recherche de la performance globale de l’organisation8. Relevez la décision prise par les dirigeants du magasin BricoMarket.La décision prise consiste à modifier les horaires d’ouverture du magasin afin de satis-faire la demande des clients (fermeture du magasin à 20h au lieu de 19h et ouverture le dimanche matin).

9. Identifiez les risques auxquels l’organisation pourrait être confrontée à l’issue de cette décision.Les risques sont multiples, le mécontentement des salariés qui ne souhaiteraient pas modifier leurs horaires de travail peut entraîner une dégradation du climat social, une hausse de l’absentéisme des salariés ainsi que des démissions. Ainsi, cela impacterait la productivité et la performance du magasin. De plus, les risques peuvent s’étendre à l’externe. La marque employeur pourrait se voir dégradée à cause de l’insatisfaction des salariés.

10. Repérez, dans le tableau de bord, les indicateurs utilisés pour évaluer les performances sociales et commerciales du magasin.Les indicateurs utilisés pour évaluer la performance commerciale sont le chiffre d’af-faires (en euros), le nombre de clients, le panier moyen (en euros), le nombre de clients fidèles.Les indicateurs utilisés pour évaluer la performance sociale sont le taux d’absentéisme et le nombre de démissions.

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11. Analysez les performances du magasin en N et en N+1.Pour N, l’entreprise n’est pas performante sur le plan commercial puisqu’elle n’a pas atteint ses objectifs. Les écarts entre les résultats et les objectifs pour l’année N sont importants. Sur le plan social, on remarque que l’organisation est performante puisque le taux d’absentéisme se situe en dessous des objectifs fixés, et que l’organisation ne comptabilise aucune démission au titre de l’année N.Pour N+1, sur la performance commerciale, les résultats de la boutique ont progressé, comme l’indique le chiffre d’affaires (+21 % entre N et N+1). De plus, le nombre de clients, le panier moyen et le nombre de clients fidèles ont également augmenté. Sur la performance sociale, la boutique s’est fortement dégradée, avec un taux d’absentéisme qui a augmenté passant de 2 % à 5,5 %, et 4 démissions comptabilisées en N+1.

12. Expliquez en quoi la décision prise par le dirigeant impacte les performances du magasin.La décision prise par le dirigeant comporte des risques puisque les conséquences qui en découlent ne sont pas entièrement maîtrisables. En effet, cette décision a permis d’améliorer la performance commerciale du magasin : les indicateurs tels que le chiffre d’affaires, le nombre de clients total ou le panier moyen se sont améliorés. Cependant, les indicateurs sociaux se sont fortement dégradés.

3 Comment gérer les facteurs de risque internes ?

Doc 1 La matrice d’évaluation des risques1. Repérez comment se mesure le risque.Le risque peut se mesurer à partir de la matrice d’évaluation des risques. Elle mesure la probabilité qu’un risque se produise et la gravité qui évalue les impacts envisagés en cas de survenance du risque. Une fois les risques estimés, il convient de les classer en fonction de leur niveau de probabilité afin de hiérarchiser les actions de traitement.

2. Expliquez l’intérêt d’évaluer les risques pour l’organisation.Évaluer les risques permettra à l’organisation de mesurer leur probabilité d’apparition et de les hiérarchiser. Il sera donc possible de les classer et de les gérer en fonction de leur importance et du degré d’urgence, il s’agit d’évaluer le niveau de criticité du risque. L’intérêt de la matrice d’évaluation des risques est de servir de base à la défini-tion d’un plan d’action pour maîtriser ou réduire les risques les plus importants. C’est donc un outil indispensable d’anticipation et de gestion du risque.

Doc 2 Le processus de gestion des risques3. Montrez en quoi les cinq étapes du processus de gestion du risque sont complémentaires.Ces cinq étapes sont complémentaires puisqu’elles sont interdépendantes et elles sont toutes nécessaires et indispensables à la gestion du risque. Il serait difficile d’évaluer le risque encouru sans l’avoir identifié au préalable. De plus, mettre en place des solu-tions pour gérer le risque ne suffit pas, il est nécessaire de les contrôler afin de s’assu-rer de leur efficacité.

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4. Expliquez l’intérêt de mettre en place un processus de gestion des risques.Une organisation doit mettre en place un processus de gestion des risques afin de les maîtriser et ainsi éviter des répercussions négatives sur les performances de l’organi-sation et des pertes ou des manques à gagner.

Doc 3 Les solutions envisagées pour faire face aux risques internes5. Hiérarchisez les solutions envisagées par les organisations afin de faire face aux risques internes.Les solutions envisagées sont de : • former les collaborateurs (88 %) ; • mettre en place une culture de sécurité (79 %) ; • se doter d’outils d’analyse de la vulnérabilité (76 %) ; • convaincre et mobiliser le manager (50 %) ; • souscrire un plan d’assurance (46 %).

Complément vidéo : les organisations peuvent aussi décider de recruter un risk mana-ger spécialisé dans la gestion du risque.

6. Indiquez la principale limite commune à toutes ces solutions pour les organisations.La principale limite commune à toutes ces décisions est le coût. Pour mettre en place ces solutions, les organisations doivent engager des moyens importants.

Doc 4 Le DUERP, une obligation légale face aux risques internes7. Expliquez en quoi le DUERP est un outil essentiel pour gérer les risques professionnels.Ce document recense l’ensemble des risques professionnels auxquels les salariés sont confrontés. Grâce à cela, l’employeur doit proposer des solutions afin de réduire les facteurs de risques et ainsi limiter l’apparition du risque.

Activités

1 Se testerRetrouvez la définition correspondant à chaque notion.1. Risque F. Événement incertain susceptible de générer des

conséquences néfastes pour l’organisation.2. Facteur de risque E. Élément qui favorise l’émergence du risque.3. Décision C. Choix entre plusieurs combinaisons possibles.4. Performance A. Atteindre des objectifs en optimisant les moyens mis en

œuvre.5. Manager D. Personne qui organise, planifie, coordonne et contrôle.6. Partie prenante B. Acteur ayant des intérêts dans une organisation et pouvant

être affecté positivement ou négativement par le fonction-nement de cette organisation.

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2 Appliquer

1. Repérez les facteurs qui ont poussé les dirigeants à prendre des risques pour assurer les performances de leur organisation.Pour Bic : recentrage sur le cœur de métier (domaine d’activité stratégique historique). L’entreprise a souhaité recentrer ses activités sur les stylos, briquets et rasoirs et a donc vendu son activité « Bic Sport » à l’Estonien Tahe Outdoors.Pour Sofinco : réorganisation géographique des activités, l’entreprise a souhaité se réorganiser et réunir ses activités dans un nouveau siège social. Elle a donc déménagé à Massy.

2. Identifiez les risques pris par les organisations.Les risques pris sont :Pour Bic : • grève des salariés de l’activité « Bic Sport » qu’il va falloir reclasser ; • perte financière d’une activité pourtant très bénéficiaire ; • image dégradée suite à la vente de son activité française « Bic Sport » à un acheteur

estonien.Pour Sofinco : • mécontentement des salariés du site d’Évry qui subissent le déménagement ; • démission des salariés insatisfaits par cette décision (hausse du turn-over) ; • risque de mauvaise intégration des salariés sur le nouveau site.

3 Approfondir

Exercice 11. Identifiez les risques auxquels les salariés de l’entreprise Lefevre sont confrontés.

Facteurs internes de risque Risques

Les salariés sont gênés par le reflet des écrans. Risques liés à l’ambiance visuelle (dégradation de la vue des salariés, maux de tête…)

Le commercial salarié effectue 50 000 km par an, en véhicule de société. Risques routiers, accidents de la route

Les salariés utilisent des produits chimiques dangereux dans les usines de production.

Risques d’accidents liés aux produits dangereux, de développement de maladies professionnelles

Les salariés sont en contact avec du public : un risque d’agression du client envers le professionnel est possible.

Risques psychosociaux : agression

Les moyens disponibles ne permettent pas d’atteindre les objectifs, comme le manque de formation.

Risques psychosociaux : rapports sociaux et sens du travail

2. Indiquez les conséquences de ces risques sur la performance de l’entreprise.Ces risques pourraient entraîner une dégradation des indicateurs sociaux. Ainsi, ces risques auront comme impact de faire baisser la performance sociale de l’entreprise. Puisque les indicateurs sont liés, on assisterait également à une dégradation des indi-cateurs financiers. En effet, remplacer des salariés absents et recruter impliquent des coûts importants.

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3. Complétez, sur tableur, le tableau de bord des évaluations des risques et des actions de prévention.


Exercice 21. Précisez en quoi la décision prise par l’entreprise Volkswagen est un facteur de risque.L’entreprise a décidé de dissimuler les émissions polluantes de ses voitures à l’aide d’un logiciel frauduleux. Cette décision est un facteur de risque puisque si l’informa-tion est dévoilée cela aura des conséquences importantes et néfastes pour l’entreprise.

2. Recensez les risques internes et externes induits par la décision.

Risques internes Risques externes*

• Pertes financières• Condamnations judiciaires• Dégradation de la marque employeur• Perte de compétitivité• Démission des dirigeants

• Image de marque dégradée (perte de confiance des consommateurs)• Conséquences écologiques

*Ce sont des risques d’origine interne qui impactent l’entreprise et ses parties prenantes internes mais également les consommateurs et l’environnement.

3. Recherchez sur Internet des informations sur les performances de Volkswagen aujourd’hui.

4. Classez et évaluez les informations recueillies par rapport à leur pertinence, à leur faillibilité, à leur précision et à leur actualité.

Complément pour le professeur : il s’agit de rechercher des informations sur Inter-net via un moteur de recherche au choix. Les informations seront classées dans un tableau grâce aux critères suivants : le document est-il pertinent (pas hors sujet) ? Est-il fiable c’est-à-dire de source sûre ? Est-il précis ? Et enfin est-il actuel (suffisam-ment récent) ?

L’élève doit trouver au moins cinq documents qui répondent à ces critères.

Synthèse

La recherche de l’amélioration de la performance nécessite de prendre des décisions, qui ne sont pas sans risque pour l’organisation. Il est donc nécessaire d’identifier les dangers éventuels issus de ces décisions internes, et d’anticiper des actions afin de réduire au maximum leur apparition.

1 Quels risques internes sont générés par les décisions de l’organisation ?Les décisions des organisations, c’est-à-dire les choix qu’elles opèrent en interne, sont susceptibles de provoquer des risques.

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A La différence entre le risque interne et le facteur de risque interneUn risque est un danger éventuel, soudain, plus ou moins prévisible et qui crée des conséquences néfastes sur l’organisation. Il convient de distinguer les risques internes (résultants du fonctionnement de l’organisation) et les facteurs de risques internes, c’est-à-dire liés aux décisions de l’organisation. Par exemple, le risque de perte d’in-formations peut apparaître si les informations qui circulent au sein de l’organisation ne sont pas suffisamment sécurisées (facteur de risque).La négligence, ou l’absence de prise en compte des facteurs de risque, favorise donc l’apparition du risque.

B Les différents types de risqueDifférents types de risque peuvent survenir à la suite des décisions prises par les diri-geants des organisations : • les risques sociaux : dégradation du climat social, augmentation du turn-over et du

taux d’absentéisme, accidents du travail et maladies professionnelles, épuisement pro-fessionnel ; • les risques commerciaux : baisse du chiffre d’affaires et perte de part de marché ; • les risques financiers : dégradation des résultats financiers tels que le bénéfice de

l’entreprise ; • les risques liés à l’approvisionnement : rupture de stock ; • les risques technologiques : obsolescence des produits et des équipements ; • les risques environnementaux : pollution de l’air, nuisance sonore.

Tous ces risques ne sont pas sans conséquence pour l’organisation.

2 Les décisions internes peuvent-elles impacter la performance de l’organisation ?La prise de décision est complexe et risquée pour l’organisation puisqu’elle peut affecter les performances voire la pérennité de celle-ci.

A L’impact des décisions de gestion internes sur la performance financièreLes décisions en matière d’investissement peuvent dégrader la performance financière. Un investissement coûteux est très risqué puisqu’il engage des moyens importants. Si cet investissement s’avère être peu ou pas rentable, cela impactera la pérennité de l’organisation.Les décisions concernant la gestion des ressources humaines sont des facteurs de risque internes qui ont des répercussions financières : coût de recrutement, de la for-mation à renouveler si le candidat recruté n’intègre pas l’entreprise après sa période d’essai, perte de CA car le nombre de salariés est insuffisant ou que les clients sont mécontents…

B L’impact des décisions de gestion internes sur la performance socialeLes décisions concernant la gestion des ressources humaines sont également facteurs de risque internes pouvant impacter la performance sociale. Par exemple, la suppres-sion de postes peut susciter le mécontentement des salariés, qui en réponse peuvent décider de faire grève. La grève entraîne une dégradation des services aux clients ou aux usagers et affecte notamment l’image de l’organisation.

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Ainsi, toute décision de gestion est un facteur de risque pour l’organisation. C’est pour cela qu’il est nécessaire d’en tenir compte et de gérer le risque afin de réduire au maxi-mum les conséquences négatives susceptibles d’apparaître.

3 Comment gérer les facteurs de risque internes ?A La matrice d’évaluation des risquesAfin de gérer les facteurs de risque interne, il convient tout d’abord de les évaluer. Pour cela, on utilisera la matrice d’évaluation des risques. L’objectif est d’identifier et de mesurer la vulnérabilité de l’organisation aux risques majeurs auxquels celle-ci pourrait être confrontée. La matrice donne une vision graphique de la situation des risques. Chaque risque est évalué en fonction de son niveau de gravité et de son niveau de probabilité. Les dirigeants peuvent ainsi gérer les risques en fonction de leur impor-tance et de leur urgence.

Faible 1

Moyen 2

Grave 3

Très grave 4

1 Très improbable 2 Improbable 3 Probable 4 Très probable

Niveau de gravité

Niveau de probabilité

B Les cinq étapes du processus d’évaluation des risquesL’évaluation des risques peut se faire grâce à un processus en cinq étapes : • identification des risques : recensement de tous les risques et facteurs de risque

potentiels ; • évaluation des risques : étape possible notamment grâce à la matrice d’évaluation des

risques ; • définition des solutions : proposition et validation de solutions pour réduire le risque,

par exemple la formation des collaborateurs, la mise en place d’une culture de sécu-rité… ; • mise en œuvre des solutions : déploiement d’un plan d’actions en tenant compte des

contraintes de l’organisation (financières, humaines, matérielles, organisationnelles…) ; • contrôle : il est nécessaire de suivre et de contrôler les solutions mises en œuvre,

ainsi que de proposer des actions correctrices si besoin.

C Le Document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP)En matière de gestion des ressources humaines, le DUERP permet de recenser l’en-semble des risques auxquels les salariés sont confrontés.Au titre de l’article R. 4121-1 du Code du travail : « l’employeur transcrit et met à jour dans un document unique les résultats de l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs ».

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Ce document retranscrit l’évaluation des risques professionnels menée par l’em-ployeur pour la santé et la sécurité des salariés et recense l’ensemble des risques aux-quels ils sont exposés. C’est à partir de celui-ci que l’employeur propose des actions visant à gérer les risques identifiés.Les décisions de gestion sont le quotidien de toutes les organisations. Elles sont com-plexes, puisqu’elles mettent en jeu plusieurs acteurs et qu’elles nécessitent souvent de décider sans maîtriser l’ensemble des données du problème, et risquées puisqu’elles peuvent engager la survie de l’organisation. Il est donc primordial de gérer le risque pour assurer un futur serein et pérenne à l’organisation.

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Compositeur : STDIParis – Juillet 2019 – SB – MS/EG

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9 7 8 2 2 1 6 1 5 4 1 1 1

17 3106 9ISBN 978-2-216-15411-1

Date post:	16-Nov-2020
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